Prin politica de personal se realizează implementarea scopurilor și obiectivelor managementului personalului, de aceea este considerat nucleul sistemului de management al personalului. Politica de personal este formată de conducerea organizației, implementată de serviciul de personal în procesul de îndeplinire a funcțiilor sale de către angajații săi. Se reflectă în următoarele documente de reglementare:

• regulamente interne
• acord comun.

Termenul „politică de personal” are o interpretare largă și restrânsă:

1. un sistem de reguli și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit fel) care aduc resursa umană în concordanță cu strategia companiei (de aici rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul: selecție, personal, certificare, instruire, promovare). - sunt planificate în avans și sunt în concordanță cu înțelegerea generală a scopurilor și obiectivelor organizației);
2. un set de reguli, dorințe și restricții specifice în relația dintre oameni și organizație. În acest sens, de exemplu, cuvintele: „Politica de personal a companiei noastre este de a angaja oameni numai cu educatie inalta„- poate fi folosit ca argument în rezolvarea unei probleme specifice de personal.

Tipuri de politici de personal

Prima fundație poate fi legat de nivelul de cunoaștere a acelor reguli și norme care stau la baza măsurilor de personal și, asociat cu acest nivel, influența directă a aparatului de conducere asupra situației personalului din organizație. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politică de personal:

• Politica de personal pasiv. Conducerea nu are un program de actiune in raport cu personalul, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecintelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului etc.
• Politica de personal reactiv. Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția conflictelor, lipsa forței de muncă calificate, lipsa motivației pentru muncă.Serviciile de resurse umane sunt dezvoltat, dar nu există un program holistic pentru prezicerea dezvoltării personalului.
• Politica de personal preventiv. Conducerea are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului. Cu toate acestea, organizația nu are mijloacele pentru a o influența. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu privind necesarul de personal, sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Problema principală este dezvoltarea unor programe de personal țintite.
• Politica activă de personal. Este împărțit în rațional și aventuros.

Cu o politică rațională de personal, conducerea întreprinderii are atât un diagnostic calitativ, cât și o prognoză rezonabilă pentru evoluția situației și are mijloacele pentru a o influența. Departamentul de personal al întreprinderii nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt, mediu și lung privind necesarul de personal (calitative și cantitative). În plus, o parte integrantă a planului este programul munca de personal cu opțiuni de implementare.

Cu o politică de personal aventuroasă, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic calitativ, o prognoză rezonabilă pentru evoluția situației, ci urmărește să o influențeze. Departamentul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu are mijloacele de a prezice situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programele de dezvoltare ale întreprinderii includ planuri de lucru pentru personal, adesea concentrate pe atingerea obiectivelor care sunt importante pentru dezvoltarea întreprinderea, dar neanalizată din punctul de vedere al schimbării situaţiei. În acest caz, planul de lucru cu personalul se bazează pe o idee destul de emoțională, puțin argumentată, dar poate corectă a obiectivelor lucrului cu personalul.

Al doilea motiv pentru formarea politicii de personal este o orientare fundamentală către propriul personal sau către personal extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea personalului.

• O politică de personal deschisă se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați de la orice nivel, organizația este pregătită să angajeze orice specialist cu calificarea corespunzătoare fără a ține cont de experiența de lucru în alte organizații. O astfel de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și intrarea rapidă în prim-plan în industria lor.
• O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. O astfel de politică de personal este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare.

Corelația dintre conceptele de „politică de personal” și „gestionare a personalului”

Apropo de politica de personal, aceasta nu poate fi identificată cu managementul personalului. Conceptele de „management de personal” și „politică” nu sunt deloc identice. „Management” este un termen mult mai larg, una dintre componentele căruia este politica, în speță politica de personal.

Conținutul principal al politicii de personal

• Securitate forță de muncă Calitate superioară, inclusiv planificarea, selecția și angajarea, eliberarea (pensie, concedieri), analiza fluctuației personalului etc.;
• dezvoltarea angajaților, orientarea și recalificarea în carieră, certificarea și evaluarea nivelului de calificare, organizarea avansării în carieră;
• îmbunătățirea organizării și stimularea muncii, asigurarea siguranței, beneficiilor sociale. Subdiviziunile de management al personalului participă activ la negocierile cu sindicatele la încheierea contractelor colective, la analiza plângerilor, reclamațiile și exercită controlul asupra disciplinei muncii.

Obiectivele politicii de personal

1. îndeplinirea necondiționată a drepturilor și obligațiilor cetățenilor în domeniul muncii prevăzute de Constituție; respectarea de către toate organizațiile și cetățenii individuali a prevederilor legilor muncii și sindicatelor, Codului Muncii, modelelor de regulamente interne și ale altor documente adoptate de cele mai înalte autorități în acest domeniu;
2. subordonarea întregii lucrări cu personalul sarcinilor de prestare neîntreruptă și de înaltă calitate a activității economice principale cu numărul necesar de angajați din componența profesională și de calificare necesară;
3. utilizarea rațională a potențialului de personal de care dispune întreprinderea, organizația, asociația;
4. formarea si mentinerea unor echipe de productie eficiente, prietenoase, dezvoltarea principiilor de organizare a procesului de munca; dezvoltarea democrației intra-industriale;
5. elaborarea criteriilor și metodologiei de selecție, selecție, pregătire și plasare a personalului calificat;
6. pregătirea și pregătirea avansată a restului angajaților;
7. dezvoltarea teoriei managementului personalului, principii de determinare a efectului social și economic al activităților cuprinse în acest complex.

Principii fundamentale pentru formarea politicii de personal

• caracterul științific, utilizarea tuturor dezvoltărilor științifice moderne în acest domeniu, care ar putea oferi efectul economic și social maxim;
• complexitatea, când toate domeniile de activitate ale personalului ar trebui acoperite;
• consistența, adică luând în considerare interdependența și interconectarea componentelor individuale ale acestei lucrări;
• necesitatea de a lua în considerare atât efectele economice, cât și cele sociale, atât impactul pozitiv, cât și negativ al unui eveniment asupra rezultatului final;
• eficiență: orice costuri pentru activitățile din acest domeniu ar trebui rambursate prin rezultatele activității economice.

Principalele caracteristici ale politicii de personal în companie

• Link către strategie.

• Orientare către planificarea pe termen lung.

• Importanța rolului personalului.

• Filosofia companiei în raport cu angajații.

• O serie de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.

Toate aceste cinci caracteristici ale unei politici de personal „ideale” este puțin probabil să se regăsească într-o anumită firmă.

Etapele politicii de personal

Etapa 1. Rationare. Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele lucrului cu personalul, cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, cu strategia și stadiul dezvoltării acesteia. Este necesar să se analizeze cultura corporativă, strategia și stadiul de dezvoltare a organizației, să prezică posibilele schimbări, să se precizeze imaginea angajatului dorit, modalitățile de formare a acestuia și obiectivele de lucru cu personalul. De exemplu, este recomandabil să descrieți cerințele pentru un angajat al organizației, principiile existenței sale în organizație, oportunitățile de creștere, cerințele pentru dezvoltarea anumitor abilități etc.
Etapa 2. Programare. Scopul este de a elabora programe, modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului, specificate ținând cont de condițiile actuale și posibile schimbări ale situației. Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, fixate în documente, formulare, și ținând mereu cont atât de starea actuală, cât și de posibilitățile de schimbare. Un parametru esențial care influențează dezvoltarea unor astfel de programe este ideea instrumentelor și metodelor de influență acceptabile, alinierea acestora la valorile organizației.
Etapa 3. Monitorizarea personalului. Scopul este de a dezvolta proceduri de diagnosticare și predicție a situației personalului. Este necesar să se identifice indicatori ai stării resurselor umane, să se elaboreze un program de diagnosticare continuă și un mecanism de dezvoltare a măsurilor specifice de dezvoltare și utilizare a cunoștințelor, abilităților și abilităților personalului. Este oportun să se evalueze eficacitatea programelor de personal și să se dezvolte o metodologie pentru evaluarea acestora. Pentru întreprinderile care monitorizează permanent personalul, multe programe separate de resurse umane (evaluare și certificare, planificare a carierei, menținerea unui climat de lucru eficient, planificare etc.) sunt incluse într-un singur sistem de sarcini interne, metode de diagnosticare și impact, metode de acceptare. și soluții de implementare. În acest caz, putem vorbi despre existența politicii de personal ca instrument de management al întreprinderii.

Criterii de evaluare a politicii de personal

1. Compoziția cantitativă și calitativă a personalului. Pentru comoditatea analizei, componența cantitativă a organizației este de obicei împărțită în trei categorii: seniori, manageriali și de serviciu, bărbați și femei, pensionari și persoane sub 18 ani, care lucrează și sunt în vacanță (de exemplu, pentru a îngriji un copil). , fără întreținere etc.), precum și pentru cei care lucrează în sediul central sau sucursale etc. La rândul său, componența calitativă a organizației este de obicei împărțită în angajați cu studii superioare, secundare specializate, secundare etc. și include și experiența de muncă, pregătirea avansată a angajaților și alți factori.
2. Nivelul fluctuației de personal este unul dintre criteriile cele mai revelatoare pentru politica de personal a unei întreprinderi. Desigur, fluctuația personalului poate fi văzută atât ca un fenomen pozitiv, cât și ca unul negativ. În primul rând, capacitățile lucrătorului sunt extinse, iar capacitatea lui de a se adapta crește. În al doilea rând, personalul întreprinderii este „înviorător”, există un aflux de oameni noi și, în consecință, idei noi.
3. Flexibilitatea politicii urmate este evaluată pe baza caracteristicilor acesteia: stabilitate sau dinamism. Politica de personal ar trebui reconstruită dinamic sub influența condițiilor și circumstanțelor în schimbare.
4. Gradul de luare în considerare a intereselor angajatului/producției etc. Gradul de luare în considerare a intereselor salariatului este considerat în comparație cu gradul de luare în considerare a intereselor de producție. Examinează prezența sau absența unei abordări individuale față de angajații întreprinderii.

Vezi si

Literatură

• Managementul personalului: un manual pentru licee / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M: UNITI, 2002. -560 p. ISBN 5-238-00290-4

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce este „Politica de personal” în alte dicționare:

Unde pot obține persoana potrivită pentru a afla dacă persoana potrivită este într-adevăr la locul potrivit? Wiesław Brudziński Dacă doi angajați sunt întotdeauna de acord unul cu celălalt, unul dintre ei este de prisos. David Mahone Dacă doi oameni de aceeași profesie întotdeauna ...... Enciclopedie consolidată a aforismelor

Direcția generală a muncii personalului; un set de principii, metode, forme, un mecanism organizatoric de dezvoltare a scopurilor si obiectivelor care vizeaza: mentinerea, consolidarea si dezvoltarea resurselor umane; pentru a crea un de înaltă performanță, ...... Glosar de termeni de afaceri

Politica de personal- un sistem de cunoștințe juridice, vederi, principii și criteriile care decurg din acestea, forme și metode de activitate pentru formarea și dezvoltarea unei persoane care funcționează eficient și profesional, respectă legea, pregătită patriotic și protejată social... ... Dicţionar Border

POLITICA DE PERSONAL- o strategie holistică și obiectiv determinată de lucru cu personalul, combinând diverse forme, metode și modele de muncă a personalului și care urmărește crearea unui personal coeziv, responsabil și foarte productiv, capabil să ... ... Dicționar de orientare în carieră și suport psihologic

Politica de resurse umane... Glosar al termenilor de management al crizelor

Strategia națională pentru formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a potențialului de muncă al țării. Vezi și: Politică socială Politica de personal Dicționar financiar Finam ... Vocabular financiar

politica de personal de stat- legal activități ale guvernelor republicane și locale pentru crearea unui sistem integral pentru formarea și utilizarea eficientă a resurselor de muncă, dezvoltarea resurselor umane ale administrației de stat și organelor de autoguvernare, diverse... Dicționar explicativ practic suplimentar universal de I. Mostitsky

Politica de personal- un set de măsuri pentru a aduce resursele umane în conformitate cu obiectivele și strategia de dezvoltare a organizației, schimbările preconizate în structura organizatorică a acesteia, mediul instituțional și inovațiile științifice și tehnice în curs de desfășurare... Dicţionar « Activitate de inovare". Termeni de management al inovării și domenii conexe

PERSONALUL POLITICĂ- (cadre/personal/politica de personal) cursul general și direcțiile principale de lucru privind pregătirea personalului de stat, militar, economic și de altă natură, ținând cont de starea și perspectivele dezvoltării sociale, datele de prognoză privind cantitativ și calitativ... Putere. Politică. Serviciu public. Dicţionar

Face parte din politica de management al personalului, care include toate scopurile și activitățile legate de voluntariat servicii sociale firmelor. Vezi și: Politica de personal Politica socială Dicționar financiar Finam ... Vocabular financiar

Cărți

• Politica de personal și auditul de personal al organizației. Manual pentru maeștri, Znamensky D.Yu. , Tutorialul intră în detaliu despre principiile de bază ale organizării serviciu publicși politica de personal în Federația Rusăși în străinătate, cerințe moderne pentru formarea... Categorie:

• Ce tipuri de politici de personal există.
• Ce elemente sunt incluse în sistemul politicii de personal.
• Cum să evaluezi eficacitatea politicii de personal în compania ta.
• Cum implementează companiile cunoscute politica de personal.

Politica de personal- linia generală în interacțiunea cu angajații.

Politica de personal a organizației formează:

• cerințe pentru angajați la angajare (la nivelul de cunoștințe, vechime etc.);
• investirea în resurse de muncă. Atitudinea față de influența sistematică asupra cresterea nivelului de calificare al angajatilorîn zona potrivită;
• măsuri de stabilizare a echipei (complet sau o unitate structurală specifică);
• specificul pregătirii rezervelor de muncă ale firmei şi recalificării specialiştilor.

Direcțiile politicii de personal a organizației sunt determinate ținând cont de posibilitățile de creștere a potențialului companiei în cadrul tendințelor existente de dezvoltare a pieței.

Scopul politicii de personal- imbunatatirea nivelului profesional si mentinerea numarului de specialisti necesar pentru functionarea eficienta a firmei. Ar trebui să rezolve problemele de modelare a atmosferei în echipă și de construire a capacității de dezvoltarea carierei .

Care este politica de resurse umane în organizația dvs.?

Politică pasivă

Este greu de imaginat, dar există lideri care nu sunt interesați să-și dezvolte personalul. Cel mai adesea, acest tip de politică de personal este tipică pentru companiile care nu au programe de personal formate. De regulă, liderul intervine în echipă numai atunci când există amenințarea unui conflict grav. În astfel de companii, nu se înțelege ce doresc angajații, managerii nu dezvoltă criterii de evaluare a personalului. Rolul managerial se reduce la eliminarea rapida a consecintelor conflictelor.

Politică reactivă

Implementarea măsurilor de personal presupune acțiuni de monitorizare constantă pentru identificarea deficiențelor politicii. Acest lucru este necesar pentru a detecta situațiile potențial periculoase și pentru a înțelege cauzele acestora. Procesele de criză din organizații sunt adesea rezultatul lipsei de resurse umane suficiente pentru a îndeplini obiectivele de producție sau al unei motivații scăzute a personalului.

Pentru a depăși astfel de tendințe, politica organizației este construită pe baza instrumentelor de diagnosticare și a planificării pe termen mediu.

Politica preventivă

Putem spune că are loc o politică adecvată în care managerul primește date obiective privind previziunile sub diverse aspecte. Dar pentru a influența în mod corespunzător o astfel de situație, sunt necesare măsuri preventive de personal. Lista problemelor principale din această abordare a afacerilor ar trebui să conțină sarcinile de dezvoltare profesională și de analiză a nevoii potențiale de angajați la anumite intervale.

Politică activă

Dacă o organizație are nu doar instrumente de prognoză pe termen mediu, ci și modalități de influențare a politicii de personal pe baza unui program anticriz bine gândit, atunci managerul are ocazia să facă ajustările necesare în timp util.

Într-o astfel de situație, există motive care confirmă implementarea măsurilor active în raport cu personalul. Pentru a lua decizii eficiente, pot fi folosite metode de prognoză raționale (conștiente) și iraționale (în acest caz, baza pentru compilarea unei imagini pentru viitor sunt factori care nu pot fi descriși și structurați conform algoritmilor de înțeles). O astfel de experiență ne permite să afirmăm că există două subspecii ale politicii active de personal: rațional și aventuros.

Cu o politică rațională, liderul conduce formarea instrumentelor de influență bazate pe concluzii obiective și previziuni rezonabile. Pentru a dezvolta interventii, departamentul HR trebuie sa aiba la dispozitie instrumente de diagnostic pentru a extrapola situatia pe termen mediu. Cu ajutorul acestui mecanism se formează programe de dezvoltare, se fac previziuni pentru calitatea și cantitatea rezervelor de personal care ar putea fi necesare în viitor pentru atingerea obiectivelor. Unul dintre cele mai importante puncte ale unei abordări raționale este opțiunile bine gândite pentru implementarea programelor de personal planificate.

Cu o politică aventuristă, problemele de personal sunt rezolvate fără o analiză obiectivă a situației și o previziune reală a dezvoltării acesteia pe termen mediu. Acest lucru se datorează lipsei departamentului de personal instrumentele necesare pentru diagnosticare corectă și întocmirea de programe de dezvoltare sonoră. Aici, măsuri privind angajații, deși sunt realizate ținând cont de strategia organizației, dar nu în funcție de previziunile schimbărilor din situația externă și internă. Dezvoltarea politicii de personal are loc la nivel emoțional fără a ține cont de factori obiectivi.

Munca aventuroasă cu personalul poate duce la situații de criză în cadrul organizației, care se vor datora schimbărilor din mediul extern. De exemplu, apariția pe piață a unui produs mai competitiv poate reduce cifra de afaceri a întreprinderii. Întinerirea personalului, pregătirea personalului și pregătirea avansată a angajaților vor ajuta la corectarea acestei situații. Este destul de dificil să implementezi un astfel de program într-o organizație dotată cu specialiști cu înaltă experiență.

Este mult mai ușor să rezolvi o astfel de problemă într-o echipă tânără, ambițioasă, deși cu personal mai puțin calificat. Acest exemplu indică importanța luării în considerare a tuturor factorilor în formarea unei politici de personal, inclusiv un criteriu precum calitatea specialiștilor.

• Tratați oamenii așa cum doriți să fiți tratați: Cele 5 principii de resurse umane ale Tesco

Elemente ale politicii de personal

Politica de personal și munca de personal ale organizației sunt un singur sistem care include șapte componente majore.

1. Contabilitatea personalului

Politica contabila a personalului organizatiei se bazeaza pe normele legislatiei in vigoare si reglementarilor interne. Implementarea fluxului de documente prescris este încredințată departamentului de resurse umane. Pentru reglementarea acestei unități se elaborează Regulamentul privind evidența personalului organizației. Serviciul relevant al întreprinderii întocmește următoarea listă de documente: structura firmei, schema de management, instructiuni pentru angajatii de diferite functii, norme pentru departamente etc. Toate aceste prevederi trebuie sa fie unificate.

2. Probleme de recrutare și integrare

Această componentă a politicii de personal este responsabilă de recrutarea și adaptarea angajaților din organizație. Pentru operatie normala Această direcție necesită o reglementare clară a tuturor proceselor. Toate unitățile structurale ale întreprinderii trebuie să fie ghidate de standardele de recrutare și adaptare, care sunt formate de departamentul de personal sub forma unui document corespunzător. În plus, este, de asemenea, necesar să se elaboreze următoarele prevederi interne: „Pașaportul postului”, „Lista cerințelor pentru solicitantul postului vacant”, „Scenariu pentru desfășurarea interviurilor cu solicitantul”, „Planul de formare și introducere în funcție” .

3. Probleme de evaluare și certificare

Sistemul de recertificare ar trebui să fie legat de planurile de formare și îmbunătățire a nivelului de calificare al angajaților. O astfel de dependență ar trebui să fie construită ținând cont de programele motivaționale. Dacă nu există o componentă de stimulare, iar sistemul de evaluare a personalului nu este legat de aspectele pregătirii avansate, atunci însăși procedura de confirmare a nivelului de specialiști riscă să devină o simplă formalitate. Standardele pe care se bazează procedura de atestare a personalului ar trebui să fie prevăzute în Regulamentul privind evaluarea activităților angajaților.

4. Sistem de instruire a personalului

Acest element al politicii de personal a organizației include activități pentru formarea sarcinilor formare profesională, determinând necesitatea unor astfel de acțiuni, precum și implementarea unor programe educaționale și traininguri specifice. Există mai multe tipuri de activități de formare: un curs de adaptare, sisteme de mentorat, dezvoltare profesională, traininguri de team building, activități de implementare cultura profesionala. Sarcinile de organizare a unui proces de formare planificată continuă sunt atribuite centrului intern de formare (VTsO). Activitatea ECU este reglementată printr-un regulament special privind pregătirea specialiștilor.

5. Sistemul de motivare a personalului

Tehnica străveche a batonului și a morcovului nu și-a pierdut relevanța în zilele noastre. Pe lângă aceste două instrumente interdependente (motivare și stimulare), experții notează și importanța unui astfel de instrument ca arătarea interesului față de munca depusă. O persoană care este pasionată de ocupația sa nu trebuie să fie forțată să muncească productiv. Își face treaba cu plăcere. În politica de personal a organizației pot fi folosite toate instrumentele motivaționale. În același timp, este necesar să se mențină un echilibru între diferite metode (materiale și morale). Ca stimulent financiar, un sistem de bonusuri bazat pe evaluare indicatori cheie angajati.

Nu ignora astfel de motivatori intangibili precum competițiile interne. De exemplu, puteți organiza un concurs pentru titlul de „Cel mai bun angajat al lunii” în cadrul organizației. Pentru câștigători, merită pregătit nu numai diplome, ci și o anumită cantitate de bonusuri.

Un astfel de complex de stimulente pentru angajați este reglementat în cadrul politicii de personal a companiei printr-un Regulament special privind sistemul de motivare și stimulente pentru angajați.

6. Cultură corporatistă

O afacere eficientă are propriile sale cultură corporatistă, care include un set de norme reglementate pentru relația angajaților din cadrul organizației. Pentru a crea microclimatul necesar și nivelul de comunicare, este necesar să înțelegem clar misiunea întreprinderii și să stabilim obiectivele sale principale. Există exemple în care s-au format diferite tipuri de culturi corporative în structuri separate ale unei companii. Această situație poate duce la contradicții în relația dintre angajații diferitelor departamente. Introducerea sistematică a culturii corporative dorite întărește organizația, crește loialitatea angajaților și reduce numărul de conflicte în echipă.

7. Monitorizarea

O politică eficientă de personal a unei companii este imposibilă fără o analiză constantă a situației din interiorul întreprinderii și din mediul extern. Datele de cercetare obținute fac posibilă răspunderea adecvată la situațiile în schimbare și luarea de măsuri eficiente în legătură cu personalul. Acest element al politicii de personal a organizației este reglementat de Regulamentul de monitorizare, care include un set complet de descrieri ale metodelor utilizate. Pentru studierea situației pot fi folosite instrumente precum analiza nivelului salariilor, cererea de specialiști în domeniile potrivite, chestionarea angajaților pentru a determina atitudinea acestora față de organizație, interviuri cu managerul etc.

Scheme în care angajații vă fură bani

Fostul ofițer de securitate a dezvăluit scheme tipice de retragere de fonduri din afacerile redacției revistei Director General și a vorbit despre modalități de prevenire a furtului.

Pe ce ar trebui să se bazeze politica de resurse umane?

Codul Muncii este actul juridic care definește cele mai importante aspecte ale problemelor de personal din organizații. Ea stabilește standarde pentru relațiile de muncă și salariile. Reglementările privind politica de personal în organizații sunt elaborate pe baza documentului principal. Astfel de standarde nu pot conține condiții care să permită reducerea cuantumului salariilor sub nivelul specificat în cod.

Organizațiile în legătură cu politica de personal formează trei documente principale.

1. Reguli de ordine interioară

Sarcina principală pe care se intenționează să o rezolve acest document este stabilirea unui regim de implementare a admiterii/demiterii, acordării de concedii, sporuri, amenzi etc., în conformitate cu cerințele codului. Normele care sunt cuprinse în Regulamentul Intern trebuie să fie aprobate de directorul organizației și sunt obligatorii pentru angajați. Acest document acționează adesea ca o anexă la contractul colectiv de muncă al lucrătorilor. Una dintre secțiunile definitorii ale Regulilor este clauza privind programul de lucru, care include prevederile:

• despre durata saptamana de lucru;
• despre ora de începere și durata zilei de lucru;
• ore suplimentare și muncă de noapte;
• despre ieșirea angajaților în weekend și sărbători.

Conform normelor cuprinse în acest document, fiecare specialist este obligat să îndeplinească sarcinile organizației pe toată durata timpului de lucru.

2. Reglementări privind salariile

Un document separat care reglementează unele aspecte ale politicii de personal este Regulamentul privind salariile. Acest set de norme este intocmit tinand cont de interesele firmei si de dorintele angajatilor, dupa care este certificat de director.

Elaborarea Regulamentului privind salariile se realizează ținând cont de standardele consacrate în Codul Muncii, precum și de specificul industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea.

În Regulament, organizația trebuie să prescrie regulile calculul remunerațieiși stimulente pentru angajați. Este necesar să se prevadă acumulări suplimentare pentru orele suplimentare, pentru mersul la muncă în concediu etc. Reglementarea politicii de personal în materie de salarizare trebuie întocmită astfel încât prevederile acesteia să nu conducă la o scădere a nivelului. a remunerației prevăzute de legislația muncii.

Ratele salariale din organizație se formează pe baza tabelului de personal și a nivelului de calificare al specialistului. Ca element separat în reglementările de remunerare, este necesar să se prescrie tehnologia pentru modificarea costului forței de muncă în funcție de fluctuațiile prețurilor bunurilor și serviciilor de pe piața națională. Directorul organizației trebuie să stabilească parametri clari pentru creșterea salariului pentru situații care diferă de cele standard.

Salariul minim este stabilit de legislația Federației Ruse. Salariul minim nu poate scădea sub costul vieții, care este consacrat în articolul 133 din Codul Muncii al Rusiei. Aceasta înseamnă că plățile lunare ale remunerației către un specialist care, în îndeplinirea sarcinilor sale, a stabilit termenul prevăzut, nu trebuie să fie mai mici decât salariul minim.

Pentru a crește nivelul de motivare al angajaților în interesul creșterii productivității muncii, în organizație se formează un sistem de bonusare.

Problemele de acumulare a remunerației stimulative sunt reglementate prin norme separate ale Regulamentului privind salarizarea organizației. În unele cazuri, va fi oportun să se elaboreze două Regulamente diferite - privind tarifele contractuale și stimulentele materiale. Astfel, managerul poate distinge între costul salariilor și plățile bonus în organizație.

Un alt punct care trebuie subliniat în documentul privind salariile se referă la descrierea bazei de deducere a primelor. Aici este necesar să se sublinieze problemele reducerii cuantumului plăților de stimulente, precum și privarea completă de astfel de angajări atât a unui specialist individual, cât și a întregii unități structurale a organizației. Politica de personal prevede stabilirea dependenței unor astfel de măsuri de nivelul de impact al omisiunilor angajaților asupra bunăstării întreprinderii și eficienței rezolvării problemelor de producție.

3. personal

Un factor important în sistemul politicii de personal este personal. Acest document este format și aprobat în etapa inițială a creării organizației, chiar înainte de recrutarea specialiștilor. În același timp, există adesea cazuri în care se aplică o abordare formală la dezvoltarea tabelului de personal sau este, în general, uitată. Acest lucru poate avea implicații grave pentru depanarea proceselor de producție ale unei organizații. În ciuda faptului că Codul Muncii nu conține reguli privind personalul obligatoriu, pot fi citați o serie de factori care indică importanța unui astfel de document pentru politica de personal:

• Articolul 57 din cod vorbește despre necesitatea includerii în contractul de muncă a informațiilor despre postul de specialist și calificările sale profesionale. Totodată, se indică în conformitate cu informațiile de personal;
• în politica de personal, tabelul de personal joacă rolul unei prevederi normative care fixează numărul necesar de angajați pentru rezolvarea cu succes a problemelor de producție, precum și determinând cuantumul cheltuielilor pentru întreținerea specialiștilor;
• indicii directe ale necesității unui astfel de document sunt prezentate în actele care stabilesc normele de politică fiscală. Angajarea de personal este un fapt confirmator în materie de prestații pentru contribuțiile obligatorii la buget, precum și în calculul costului bunurilor și serviciilor. Având în vedere această situație, în cadrul unui control fiscal, inspectorii au dreptul să solicite furnizarea unui document care reglementează structura și numărul de personal.

Tabelul de personal este un formular care nu include nume specifice și alte informații despre angajați. Aici sunt indicate doar datele privind numărul de posturi și salariile pentru fiecare dintre ele. Numirea unui anumit specialist într-o anumită funcție se efectuează prin ordin al directorului, pe baza tabloului de personal existent.

Acest document poate fi întocmit separat pentru fiecare ramură sau unitate structurală, sau pentru întreaga organizație în ansamblu. Pentru diviziile de companii, situațiile sunt tipice când șeful acestora lucrează pe baza unei împuterniciri a directorului general al corporației. În acest caz, competențele scrise ale șefului ar trebui să conțină posibilitatea de a rezolva problemele politicii de personal și de a întocmi un tabel de personal într-o întreprindere subordonată.

Un alt punct în lucrul cu personalul organizației, legat de tabloul de personal, se referă la concedierile specialiștilor. Unul dintre motivele pentru astfel de acțiuni poate fi acest document de reglementare. În cursul procedurilor în instanțele de judecată privind conflictele de muncă cu privire la concediere, este necesar să se pună la dispoziție instanței un tablou de personal. Dacă lipsește sau dacă sunt introduse informații inexacte, atunci probabilitatea de a pierde un proces crește.

Formularul care se folosește în organizație pentru întocmirea tabelului de personal este desemnat Nr. T-3. A fost aprobat printr-o rezoluție specială a Comitetului de Stat pentru Statistică. Documentul este elaborat și acceptat spre execuție prin ordin al directorului organizației.

Metode de politică de personal

Pentru fiecare element al politicii de personal din organizații sunt utilizate metode separate. Le enumerăm pe cele mai importante dintre ele.

Metoda 1 Optimizarea personalului organizatiei

Compoziția calitativă și cantitativă a întreprinderii se stabilește după următoarea schemă.

1. Pe baza domeniului de activitate existent și a sarcinilor viitoare, se calculează numărul necesar de personal al organizației și al unităților sale structurale.
2. Se stabilește nivelul necesar de calificare a specialiștilor în diferite posturi.
3. Încadrarea în personal are loc pe baza datelor descrise în paragrafele precedente.

Principiile politicii de personal a organizației în raport cu specialiștii pentru posturile vacante nu trebuie să includă criterii precum legăturile de prietenie sau familiale, simpatiile personale etc.

Metoda 2 Crearea unui sistem eficient de motivare a muncii

Sarcinile politicii de personal a organizației de a construi un sistem motivațional eficient sunt legate de crearea unei situații în care fiecare angajat să fie interesat de realizări care corespund obiectivelor întreprinderii, precum și de îmbunătățirea performanței planificate.

Cel mai important element al mecanismului de stimulare pentru angajații organizației este un sistem bine gândit de recompense financiare pentru succesul muncii. Se bazează pe principiul egalității de remunerare pentru angajații cu poziții similare și care îndeplinesc aceleași sarcini.

Componenta principală a sistemului de motivare a personalului companiei este mecanismul de remunerare în bani a muncii. Principiul său principal este salariu egal pentru clase echivalente, ceea ce înseamnă același nivel de tarife pentru specialiștii care ocupă posturi (locuri de muncă) de complexitate și importanță similare și care prezintă niveluri comparabile de performanță. Statul de plată include două componente:

• constant. Acesta este o rată sau salariu garantat corespunzător funcției ocupate;
• variabil. Se calculează pe baza rezultatelor activităților unui specialist, unitate structurală, organizație în ansamblu.

Astfel, putem concluziona că politica de personal prevede formarea de Regulamente privind remunerarea și stimulentele pentru angajații organizației, care vor determina algoritmul de acumulare a remunerației.

Metoda 3 Crearea și menținerea unei ordini organizaționale rigide în companie

Pentru ca o organizație să aibă succes în atingerea obiectivelor sale, fiecare lucrător individual trebuie să respecte cu strictețe disciplina muncii, să își îndeplinească cu exactitate funcțiile oficiale. Acest moment ar trebui să fie prevăzut de o politică de personal care să vizeze subordonarea strictă a personalului ordinelor conducerii și creșterea eficienței fiecărui specialist.

Performanța angajaților este baza succesului unei organizații. Fiecare angajat trebuie să știe exact și să îndeplinească pe deplin, în cadrul funcției sale, sarcinile care sunt prevăzute în instructiuni de personal. În același timp, toți reprezentanții nivelului de conducere al organizației sunt responsabili pentru deciziile luate, implementarea măsurilor de control și planificare a activităților unităților structurale și specialiștilor individuali.

Normele de mai sus sunt cuprinse în Regulamentul Intern al Muncii. Pe lângă acestea, în practica politicii de personal a diferitelor companii se folosesc prevederile Codului de conduită corporativă, precum și astfel de documente de reglementare precum descrierea postuluiîntreprinderilor.

Întrucât o ordine organizatorică rigidă stă la baza eficienței companiei, toate încălcările acesteia pot fi considerate abateri disciplinare grave și ar trebui să conducă la sancțiuni severe (sancțiuni financiare, mustrări, concedieri).

Metoda 4 Crearea și dezvoltarea în organizarea unui sistem de pregătire și formare avansată

Un sistem de instruire care vizează menținerea nivelului necesar de calificare a personalului și creșterea profesionalismului specialiștilor ar trebui să devină un element integrant al politicii de personal a organizației. Un rol deosebit în acest aspect îl acordă pregătirii interne, care poate îmbrăca diverse forme: mentorat, traininguri, cursuri de perfecţionare etc. Pentru creşterea motivaţiei angajaţilor de a dezvolta nivelul de competenţe se folosesc metode de stimulente morale şi materiale. Organizația, în cadrul politicii de personal, compensează costurile de formare și dobândire de competențe care contribuie la creșterea productivității și a calității muncii.

Metoda 5 Formarea și consolidarea culturii corporative de afaceri a organizației

O politică de HR de succes presupune organizarea de evenimente la nivel de companie care contribuie la formarea unei culturi corporative. În cadrul unor astfel de acțiuni se dezvoltă loialitatea angajaților față de companie, calitățile echipei și interesele industriale comune. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți imaginea organizației și să creeze o atmosferă psihologică pozitivă în mediul personalului.

Responsabili de dezvoltarea măsurilor de formare a culturii corporative sunt specialiștii HR care trebuie să interacționeze cu șefii de departamente și cu structura de management a întregii companii.

Formarea politicii de personal a organizaţiei: 2 niveluri de dezvoltare

Politica de personal a organizației este dezvoltată la două niveluri.

1. Regional. Acest plan de interacțiune cu personalul este construit ținând cont de particularitățile teritoriale și naționale în domeniul legislației și dezvoltărilor cercetării. Organizarea activităților de personal în această etapă este complicată de absența unui subiect de activitate clar definit.
2. Internă. Aici, lucrul cu echipa se desfășoară ținând cont de specificul industriei și de specificul activităților companiei.

La elaborarea unei politici de personal sunt luați în considerare factorii mediului extern și intern al organizației

1. Sprijinul material al întreprinderii, care determină nivelul acceptabil de finanțare a managementului personalului;
2. Parametrii cantitativi și calitativi ai resurselor umane ale organizației și necesitatea creșterii nivelului de capacități potențiale ale echipei pe termen mediu;
3. Activitatea pieței muncii pentru specialitățile care sunt incluse în gama de interese ale companiei (parametri cantitativi și calitativi ai propunerilor pentru reprezentanții profesiilor solicitate);
4. Nivelul cererii de resurse umane de la întreprinderile care operează într-un segment similar;
5. Activitate sindicateîn contextul apărării intereselor specialiștilor din industrie;
6. Norme legislative privind politica de personal si munca cu angajatii.

Sistemul de relații cu personalul trebuie să îndeplinească și anumite cerințe.

1. Dezvoltarea politicii de personal a organizației trebuie realizată ținând cont de direcțiile sale strategice de dezvoltare. Se poate spune că deciziile de personal ar trebui să vizeze implementarea programelor economice ale întreprinderii.
2. Trebuie să existe o flexibilitate rezonabilă în deciziile privind personalul. Politica organizației în această materie este construită în așa fel încât să combine caracteristici aparent contradictorii, precum stabilitatea și dinamismul. Consecvența trebuie asigurată în ceea ce privește condițiile de muncă, care trebuie să răspundă așteptărilor angajaților, iar latura activă presupune efectuarea de ajustări în timp util, ținând cont de situația economică și de nevoile de producție.
3. Selecția și pregătirea specialiștilor de rezervă necesită o anumită sumă de finanțare din partea organizației, astfel încât politica de personal trebuie să fie justificată economic.
4. În procesul de implementare a programelor de lucru cu personalul din cadrul companiei, este important să ne ghidăm după principiul unei abordări individuale a fiecărui angajat.

Rezumând cele de mai sus, se poate observa că obiectivele politicii de personal a organizației trebuie determinate pe baza obținerii efectului economic și social necesar, ținând cont de standardele legislative actuale.

Procesul de elaborare a politicii de personal a unei organizaţii constă din mai multe etape succesive

1. Monitorizarea situatiei cu intocmirea de prognoze privind dezvoltarea organizatiei. Formarea obiectivelor sale strategice.
2. Formularea principiilor de bază ale muncii de personal cu definirea celor mai semnificative aspecte.
3. Aprobarea prevederilor politicii de personal de către conducerea organizației.
4. Informarea angajaților despre sarcinile și direcțiile principiilor de interacțiune cu echipa, primirea feedback-ului.
5. Analiza resurselor materiale disponibile care pot fi concentrate pe implementarea obiectivelor sistemului de management al personalului. Intocmirea unei metodologii de repartizare a finantelor si proceduri de stimulare a angajatilor.
6. Planificarea activitatilor pentru implementarea politicii de personal: elaborarea structurii organizatiei si intocmirea tabloului de personal, determinarea principalelor criterii de formare a rezervei de personal a societatii.
7. Desfasurarea activitatilor operationale planificate: crearea conditiilor pentru implementarea cu succes a sistemului de management al personalului, recrutarea angajatilor si adaptarea acestora, pregatire si educare profesionala in vederea cresterii nivelului de competente.
8. Analiza rezultatelor obtinute: studiul conformitatii masurilor planificate ale politicii de personal cu directiile principale de dezvoltare a organizatiei, identificarea zonelor problematice si evaluarea potentialului resurselor umane.

4 criterii de evaluare a politicii de personal în compania dumneavoastră

Pentru a efectua o analiză obiectivă a eficacității politicii de personal, trebuie utilizate următoarele criterii de evaluare.

Criteriul 1. Personal cantitativ si calitativ

Pentru a simplifica studiul, componența personalului companiei poate fi împărțită în mai multe categorii.

1. Personal de conducere, de conducere și de servicii;
2. Angajații bărbați și femei în vârstă de pensionare;
3. Profesioniști care lucrează și turiști (inclusiv cei din concediu fără plată sau în concediu de maternitate);
4. Angajații biroului central și sucursalelor.

Personalul calitativ poate fi, de asemenea, împărțit în funcție de anumite criterii.

1. Specialisti cu studii superioare/liceale/speciale;
2. Personal cu experienta;
3. Angajații care au urmat cursuri de perfecționare etc.

Criteriul 2. Rata de rotație a personalului

Evaluarea fluctuației personalului este cel mai informativ indicator al politicii organizației în acest domeniu. Acest aspect poate fi privit atât pozitiv, cât și negativ. Ieșirea forței de muncă crește potențialul specialiștilor și crește nivelul de adaptare al acestora la cultura corporativă. În plus, sosirea de noi angajați contribuie la fluxul de idei proaspete, ceea ce are și un efect pozitiv asupra dezvoltării organizației.

Criteriul 3. Flexibilitatea politicii

Pentru a evalua flexibilitatea, sunt utilizate criterii precum dinamismul și stabilitatea. Politica de personal ar trebui să fie realizată astfel încât să devină posibilă o reorganizare rapidă în circumstanțe externe în schimbare, fără a pierde stabilitatea în direcțiile strategice.

Criteriul 4. Gradul de luare în considerare a intereselor angajatului/producției etc.

Analiza conform acestui criteriu presupune identificarea prezenței unei metodologii pentru o abordare individuală a angajaților. Profunzimea luării în considerare a priorităților specialiștilor ar trebui luată în considerare în contextul intereselor dezvoltării organizației.

Probleme ale politicii de personal

Problemele politicii de personal pot fi împărțite în patru grupe.

1. Dificultăți în procesul de elaborare a unui plan de lucru cu personalul.
2. Complicații de natură organizațională.
3. Probleme în domeniul managementului și stimulentelor.
4. Probleme de organizare a controlului.

După cum arată practica, dacă nu rezolvați imediat problemele complexe care apar la începutul implementării politicii de personal, atunci în timp, acestea se înrăutățesc și pot provoca rezultate complet neașteptate. Este necesar să se elimine contradicțiile încă de la începutul lor, astfel încât să se asigure stabilizarea evoluției situației cu personalul până la etapa de control, în special în probleme de creștere. competențe profesionale.

Cauzele problemelor de politică de personal

1. Efectuarea de transformări în structura organizației fără o restructurare de personal corespunzătoare.
2. Consolidarea mai multor divizii ale companiei sau preluarea de catre o alta companie.
3. Trecerea la lucrul la distanță, crearea de grupuri de internet sau echipe virtuale.
4. Executarea nepregătită a măsurilor de schimbare a tehnologiei de salarizare sau a programului de bonusuri.
5. Managementul personalului și luarea deciziilor administrative fără a ține cont de schimbarea factorilor socio-economici externi.
6. Suport informațional înapoi al sistemului de personal al organizației.
7. Nivel scăzut de grijă și atitudine neatentă a administrației față de angajați (cea mai frapantă formă a acestei tendințe poate fi manifestarea discriminării personalului).
8. Grad scăzut de conștientizare a resurselor umane.
9. Personal prost conceput.
10. Lipsa unui mecanism pentru distribuirea competentă a resurselor, responsabilitatea și stabilirea obiectivelor.
11. Modificări în structura administrației.

Pentru a rezolva și a preveni problemele, se fac modificări în politica de personal. Transformările în sistemul de management al personalului se realizează în următoarea secvență.

1. Colectarea informațiilor necesare pentru planificarea măsurilor de politică de personal, luând în considerare problemele problematice existente.
2. Elaborarea unei noi scheme de acțiuni în domeniul muncii cu personalul sau reformei sistem existent managementul resurselor umane conform planului planificat pentru depășirea momentelor dificile.
3. Măsuri de motivare și stimulare pentru specialiștii de personal, precum și pentru acei angajați care pot influența rezolvarea pozitivă a problemelor problematice.
4. Control strict asupra implementării măsurilor anticriză, precum și utilizarea tehnicilor de feedback pentru îmbunătățirea politicii de personal.

Sistem eficient interacțiunea cu echipa servește ca un instrument de încredere pentru adaptarea companiei la schimbările socio-economice și permite reducerea la minimum a consecințelor negative ale situațiilor problematice.

• Departamentul de resurse umane: de ce este necesar și cum să-l creați de la zero

Politica de personal a organizației: exemple din practica străină

Acționând ca unul dintre cele mai importante instrumente de conducere a unei organizații, sistemul de interacțiune cu personalul este influențat de condițiile socio-economice, procesele pieței, caracteristicile regionale etc.

Exemplul 1 Corporațiile din Marea Britanie cred că organizare profesională politica de personal contribuie la consolidarea imaginii acestora și oferă suplimentar avantaje competitive. Pentru a ajunge la un compromis între administrația și angajații companiilor, aici a fost dezvoltat Investors in People (IiP). A apărut în 1991 și a stat sub controlul Ministerului Muncii până la formarea organizației Investors in People (1993), care certifică și vinde francize în multe țări.

Investitorii în standardele de calitate People includ:

• standarde de calitate pentru managementul angajaților, contribuind la creșterea nivelului de implementare a proceselor de afaceri;
• gradul de integrare a politicii de personal în sistemul de management al întreprinderii;
• indicatori ai calității proceselor de dezvoltare și învățare care au loc ca parte a soluționării problemelor de afaceri.

Exemplul 2 Cele mai multe dintre exemplele din manualele de HR privind organizațiile care s-au înființat Condiții mai bune pentru dezvoltarea specialiștilor, să demonstreze carisma extraordinară a managerilor. Companii precum Google, Microsoft etc. sunt reprezentate în acest rând. Vă mulțumim?

Scopul politicii de personal este asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cu cerințele legislației în vigoare și cu starea de fapt.

Unul dintre factorii decisivi în eficiența și competitivitatea unei întreprinderi este furnizarea de înaltă calitate.

Deci, în cursul formării politicii de personal, în cazul ideal, este necesar să se convină asupra următoarelor aspecte:

Dezvoltare principii generale politica de personal, prioritizarea obiectivelor;

Politica organizatorică și de personal - planificarea necesarului de personal, formarea structurii și a personalului, numirea, crearea unei rezerve, relocarea;
- formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea eficacitatii sistemului de stimulare a muncii;
politica de dezvoltare a personalului - furnizarea unui program de dezvoltare, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificarea avansarii individuale, team building, pregatire profesionala si perfectionare;
evaluarea performanței - analiza conformității politicii de personal și a strategiei organizației, identificarea problemelor în munca personalului, evaluarea resurselor umane.

Procesul de formare a politicii de personal.

Etape de proiectare a politicii de personal:

1. Raționalizarea

Scopul este de a armoniza principiile și obiectivele lucrului cu personalul cu principiile și obiectivele organizației în ansamblu, strategia și stadiul de dezvoltare.

Analizează caracteristicile esențiale;
prezice posibilele schimbări în mediul extern și intern al organizației;
specificați imaginea angajatului dorit;
definiți obiectivele dezvoltării resurselor umane.

Foarte important, după părerea mea.

A avea idei despre angajatul ideal;
principiile responsabilitatii reciproce intre angajat si organizatie;
reguli de dezvoltare profesională oficială;
cerințe pentru dezvoltarea anumitor abilități și deprinderi.

2. Programare.

Scopul este de a elabora programe, modalități de realizare a muncii de personal, specificate ținând cont de condițiile actuale și de eventualele schimbări ale situației.

Este necesar să se construiască un sistem de proceduri și măsuri pentru atingerea scopurilor, un fel de tehnologii de personal, fixate în documente, formulare, și ținând cont în mod necesar atât de schimbările actuale, cât și de eventualele.

3. Monitorizarea personalului

Scopul este de a dezvolta proceduri de diagnosticare și predicție a situației personalului.

Determinarea indicatorilor esențiali ai stării resurselor umane;

Dezvoltați un program cuprinzător de diagnosticare continuă și dezvoltarea abilităților și abilităților angajaților.

Politica de personal de stat

Personalul, personalul sunt creatorii și producătorii de valori materiale și spirituale, subiectele managementului proceselor sociale;
- caracterul multidimensional al problemei de personal, necesitatea de a lua în considerare și de a utiliza cunoștințele și aptitudinile organizatorice, manageriale, socio-economice, juridice, morale și psihologice pentru rezolvarea acesteia;
- necesitatea de a aplica noi abordări în conformitate cu reînnoirea întregii politici a Federației Ruse, ținând cont de experiența internă și străină.

Politica de Personal de Stat (PKP) constă în definirea unei strategii de lucru cu personalul la nivel național, al cărei scop este formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a țării.

Politica de personal de stat rusă se află în stadiul de dezvoltare, formarea conceptului său, adică. sisteme de vederi asupra scopurilor și principiilor lucrului cu personalul. Conceptul de „cadre” este folosit pentru a desemna principalele (obișnuite) și personal calificat muncitorii. În ultimii ani, în literatura și practica științifică, este adesea folosit un concept mai încăpător de „personal”, care include întregul personal al angajaților. Alături de lucrătorii de personal, personalul include lucrători temporari, cu fracțiune de normă, stagiari în curs probațiune si alte categorii. Munca personalului, teoria și practica sunt construite pe baza politicii de personal.

Politica de personal este dezvoltată și implementată la diferite niveluri de management. La nivel federal (național) și regional (subiecții Federației) este implementată politica de personal de stat. Prin legislație, sistemul de pregătire a personalului, controlul de stat, influențează și politica de personal a municipalităților și organizatii de munca. Astfel, politicii de personal de stat i se atribuie un rol principal în sistemul de management al resurselor de muncă din Rusia.

Structura și funcțiile PCU

Structura GKP include următoarele componente principale:

Scopuri, obiective și principii recunoscute oficial ale activității statului în reglementarea proceselor și relațiilor de personal;
- principalele criterii de evaluare a personalului;
- directii si forme de imbunatatire a pregatirii, recalificarii si pregatirii avansate a personalului;
- forme şi metode de utilizare raţională a potenţialului de resurse umane al ţării.

Printre cele mai importante funcții sociale GKP include următoarele:

Îmbunătățirea eficienței administrației publice și a producției sociale;
- întărirea integrităţii statului şi stabilităţii socio-politice a societăţii;
- implicarea resurselor de muncă în administrație publicăși în interesul statului, al societății și al individului.

Obiectivele și prioritățile UCP

Politica de personal de stat este o parte, un anumit domeniu al politicii sociale, prin care este inclusă în complexul general de politica externa Federația Rusă. Prioritățile și scopurile GKP sunt determinate în funcție de structura statului, nivelul de dezvoltare și starea societății. Întrucât atât structura statului cât şi organizaţia societatea rusă sunt în proces de reformă, în măsura în care prioritățile și scopurile PCG nu au dobândit încă suficientă certitudine și specificitate, există, în special, opinii diferite asupra sferei și limitelor reglementării de stat a proceselor de personal, asupra nivelului de centralizare. al funcției publice, privind raportul dintre învățământul plătit și gratuit în sistemul de formare și recalificare a personalului.

Totuşi, în procesul teoretic şi activitati practice principalele caracteristici ale GKP, obiectivele sale principale și domenii prioritare.

Conceptul PCU prevede următoarele obiective principale:

Asigurarea unui nivel profesional ridicat de muncă managerială și executivă;
- utilizarea eficientă a potenţialului intelectual al resurselor de muncă ale ţării;
- crearea condiţiilor favorabile dezvoltării şi manifestării abilităţilor angajaţilor, un sistem de stimulare a creşterii profesionale şi avansării în carieră.

Ar trebui luate în considerare direcțiile strategice prioritare pentru atingerea acestor obiective:

Furnizarea de personal înalt calificat și competent al serviciului public al Federației Ruse;
- formarea unui sistem de asigurare a specialiştilor profesiilor de masă, antreprenorilor, managerilor, fermierilor etc. cu personal adecvat;
- reforma secundarului şi liceu, învățământul profesional special, inclusiv învățământul postuniversitar, ținând cont de transformările sociale și economice, de cerințele stadiului actual de progres științific și tehnologic și de organizarea muncii;
- asigurarea ocupării raționale a populației, prevenirea masei, în special în rândul tinerilor, cadrelor militare pensionare și specialiștilor complexului militar-industrial;
- crearea unui nou legal și baza de informatii personalul lucrează în scopul sprijinirii științifice a reglementării de stat a proceselor de personal.

În general, noul concept al politicii de personal de stat vizează întărirea statului de drept democratic și a unei economii de piață cu orientare socială, oferind cetățenilor libertatea de a alege locul, tipul și timpul lor. activitatea muncii.

Metode și surse de studiere a politicii de personal de stat și a mecanismului de implementare a acesteia

Studiul cu succes al subiectului specificat ca obiect al cercetării științifice și ca disciplină academică presupune utilizarea anumitor metode, dintre care cele mai importante sunt:

Recunoașterea dialecticii generalului, particularului și singularului, conform căreia este necesar, în primul rând, să înțelegem esența politicii de personal, condiționalitatea ei socială, iar apoi să dezvăluim mecanismele de implementare a acesteia în condiții specifice;
- aplicarea principiilor obiectivităţii, consistenţei, istoricismului în descrierea şi explicarea proceselor şi relaţiilor de personal;
- o abordare creativă care presupune o atitudine critică față de stereotipurile trecutului, asimilarea unei experiențe valoroase în lucrul cu personalul acumulat în țara noastră și în străinătate, identificarea de noi tendințe, studiul tehnologiilor moderne de management al personalului;
- utilizarea activă a metodologiei de analiză structural-funcțională și statistică a proceselor de personal, a datelor empirice și a concluziilor teoretice ale cercetării sociologice.

Dintre sursele studierii acestei discipline, cele mai valoroase sunt:

Legile și reglementările statului rus, în primul rând Constituția Federației Ruse, legile federale, decretele prezidențiale, decretele guvernamentale care reglementează politica de personal și gestionarea personalului din serviciul public;
- regulamentele entităților constitutive ale Federației referitoare la munca de personal;
- documentele și materialele partidelor și mișcărilor politice, discursurile liderilor de partid și politici.

În studierea problemelor acestei discipline, este necesar să se folosească și literatura științifică, mijloacele didactice, dicționarele, cărțile de referință, publicațiile media.

Subiecte și obiecte ale politicii de personal de stat

În perioada sovietică, politica de personal a rămas PCUS. Posibilitățile altor subiecte au fost reduse la minimum. ÎN conditii moderne are loc o extindere a cercului de participanți reali la dezvoltarea și implementarea GKP și dobândește o nouă calitate - multisubiectivitate.

Subiectul GKP este de obicei numit un participant activ la procesele de personal, dotat cu drepturi și responsabilități, de exemplu. competenţa de a elabora şi implementa politica de personal de stat. Conform Constituției Federației Ruse, subiectul principal al GKP este poporul multinațional al Rusiei, acționând ca sursă principală. puterea statului. Își îndeplinește rolul atât direct, cât și indirect.

Participarea directă se exprimă prin referendumuri, alegeri ale oficialităților superioare, regionale și municipale (Președinte, guvernatori, șefi ai administrațiilor municipale, deputați de diferite niveluri). Participarea indirectă se realizează prin organisme reprezentative, conferințe, contabilitate și alte proceduri democratice. Este important de remarcat faptul că, în ultima versiune, poporul deleagă competențele subiectului politicii de personal reprezentanților lor - adjuncți și delegați.

Statul este subiectul principal al politicii de personal, care formează strategia, principiile de bază și scopurile sale. În același timp, trebuie luate în considerare interesele oamenilor, grupurilor și straturilor sociale, drepturile individului. Această sarcină dificilă este rezolvată prin distribuirea funcțiilor de personal între ramurile guvernamentale.

Principiile GKP includ, de asemenea, accesul egal al cetățenilor la serviciul public, în conformitate cu abilitățile și pregătirea profesională a acestora. Înseamnă inadmisibilitatea discriminării candidaților pentru funcții publice în funcție de sex, statut social, religie și apartenență la partid. În același timp, însă, trebuie respectat principiul funcției publice nepartizane, separarea asociațiilor religioase de stat, care presupune interzicerea înființării și funcționării organizațiilor politice și a asociațiilor religioase în sistemul funcției publice. În afara serviciului, un funcționar de stat are dreptul de a participa la astfel de organizații și asociații, dar activitatea sa în cadrul acestora nu trebuie să fie ridicată.

Funcționarea și dezvoltarea funcției publice este imposibilă fără reînnoirea sistematică a personalului și succesiunea conducerii. Cu toate acestea, acest principiu al politicii de personal promovează progresul, cu condiția ca personalul nou să-și depășească predecesorii în ceea ce privește educația, calitățile profesionale și abilitățile creative. Din păcate, această cerință nu este în niciun caz îndeplinită întotdeauna, fapt dovedit de creșterea rapidă a aparatului de funcționare publică din cauza unui număr semnificativ de oameni nepregătiți și inerți. În aceste condiții, metode de management al personalului precum rotația personalului, cooptarea, certificarea regulată, recalificare profesională, demisia, demisia forțată, introducerea unui sistem contractual de recrutare, precum și respectarea strictă a art. 25 din Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse”, care reglementează pensionarea funcționarilor publici.

Principiul controlului și responsabilității personalului este implementat în prezent extrem de rar, deși necesitatea acestuia a crescut dramatic în contextul crizei economice și politice, al creșterii corupției și al scăderii responsabilităților în rândul funcționarilor. Abuzuri în sfera proprietății statului, terenurilor, resurselor naturale, privatizării și reglementării relațiilor de închiriere, precum și în activitate economică externă a luat proporţii alarmante. Lipsa unui control eficient și raportare obligatorie ca în sferă publică, iar în sfera întreprinderilor private a adus țara în pragul anarhiei și haosului.

Principiile de mai sus ale politicii de personal nu epuizează regulile și reglementările de bază care reglementează munca cu personalul din serviciul public. Elaborarea de noi prevederi ar trebui combinată cu implementarea consecventă și pe scară largă a acestor principii, ceea ce necesită crearea unui mecanism eficient pentru politica de personal.

Mecanism de implementare a politicii de personal de stat

Conceptul științific al GKP, care include obiectivele, principiile și domeniile prioritare ale muncii personalului, este o condiție teoretică necesară, a cărei implementare cu succes necesită crearea unui mecanism eficient care să poată activa potențialul de personal al societății. Mecanismul de implementare a PCU este un sistem de resurse umane bazat pe conceptul de PCU, care include normele legislative, instrumente metodologice, resurse organizatorice și informaționale necesare implementării politicii de personal.

În acest mecanism, este recomandabil să evidențiați și să luați în considerare mai multe blocuri pentru a asigura munca personalului:

de reglementare;
- organizatoric;
- informatii stiintifice;
- educativ și metodic.

Elaborarea cadrului legislativ și de reglementare este de competența celor mai înalte organe legislative și executive. În această activitate sunt implicate instituții științifice - Academia Rusă de Administrație Publică, Academia de Economie Națională etc. A fost adoptată Legea federală „Cu privire la bazele serviciului public al Federației Ruse”, Registrul pozitii guvernamentale angajații guvernului federal. În subiectele Federației, au fost elaborate și adoptate legile și registrele regionale relevante.

Decretele președintelui Federației Ruse au aprobat Regulamentul cu privire la Serviciul Public Federal, au creat Consiliul pentru Politica de Personal sub președintele Federației Ruse, Consiliul pentru Serviciul Public sub Președintele Federației Ruse. Guvernul Federației Ruse a adoptat o serie de reglementări privind chestiunile de formare, recalificare și formare avansată a funcționarilor publici, certificarea acestora și selecția competitivă.

dar suport juridic politica de personal suferă de anumite dezavantaje:

În același timp, legi fosta URSSși actele juridice de reglementare ale Federației Ruse;
- există reglementări contradictorii și uneori care se exclud reciproc;
- există o discrepanță cadru legislativ subiecții Federației Ruse la legislația federală.

Pentru a elimina deficiențele, este necesar să se revizuiască șirul de acte normative, să se elimine redundante și contrare legilor federale, decretelor prezidențiale și decretelor guvernamentale. În plus, este necesar să se ajusteze standardele și standardele din industrie pentru numărul de personal, standardele de muncă, serviciile de management, clasificarea posturilor, fișele postului și alte documente în conformitate cu schimbările în resursele umane și în legătură cu tranziția la relațiile de piață.

Mecanismul de sprijin organizațional al GKP

Este planificată crearea unei ierarhii de entități în structura guvernului și a organismelor de conducere care formează, coordonează și controlează activitățile de personal la nivel federal, regional și local.

La nivel federal, este legitim să se încredințeze aceste funcții Consiliului pentru Politica de Personal din subordinea Președintelui Federației Ruse, Direcției Principale pentru Funcția Publică și Personalul Președintelui Federației Ruse, precum și comisiilor speciale (comitete). ) pentru a asigura punerea în aplicare a PCP la nivel federal și regional. La nivel municipal, este recomandabil să se creeze servicii de management al personalului, departamente și servicii de personal, să se determine statutul, sarcinile și funcțiile acestora.

Sprijinul organizațional pentru implementarea GKP include, de asemenea, utilizarea tehnologiilor moderne interne și străine pentru lucrul cu personalul, consolidarea controlului asupra activităților funcționarilor de către autoritățile constituționale la toate nivelurile și democrația directă.

Dezvoltarea bazei științifice și a aparatului categorial al GKP ar trebui să se bazeze pe un sistem de indicatori (indicatori) a potențialului de resurse umane al țării, regiunilor, structurilor federale și regionale, tehnologiilor de prognoză. schimbări de personal. În același timp, este necesar să se țină cont de tendințele demografice negative de scădere a populației, speranța medie de viață, precum și de procesul socio-cultural de reducere a nivelului de educație al populației pentru a dezvolta în timp util măsuri de corectare a acestora. .

Suportul științific și informațional al SCU este imposibil fără îmbunătățirea contabilității statistice și a raportării privind componența personalului, resurselor de muncă, personalului funcționar public. Este necesar să se creeze un sistem unificat de indicatori statistici bazat pe clasificatori și standarde general recunoscute, inclusiv formarea de informații sistematice cu privire la statutul personalului serviciului public al Federației Ruse; prezentarea de rapoarte anuale, semestriale și trimestriale privind circulația personalului în serviciul public; crearea de bănci de informații de personal și menținerea unui registru al funcționarilor publici.

Mecanismul de sprijin educațional și metodologic al GKP

Ar trebui să includă toate legăturile în formarea și recalificarea personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia. Rolul principalului centru educațional și metodologic este atribuit prin decretul președintelui Federației Ruse de a academia rusă serviciu public. Printre altele, a fost însărcinat cu dezvoltarea de programe și tehnologii educaționale și profesionale, pregătirea manualelor și manualelor. Pentru rezolvarea acestor probleme este nevoie de o bază editorială care să răspundă nevoii de literatură de bază a instituțiilor de învățământ referitoare la formarea funcționarilor publici, învățământul la distanță și autoeducația acestora.

Este indicată îmbunătățirea calificărilor funcționarilor publici nu numai din RAGS și academiile regionale de funcționare publică, ci și din străinătate, în instituțiile de învățământ unde s-a acumulat o experiență valoroasă în pregătirea diferențiată, proactivă a personalului.

Se recomandă îmbunătățirea semnificativă a pregătirii specialiștilor pentru, elaborarea de planuri speciale, programe și instrumente metodologice, punerea în practică a pregătirii lucrătorilor din serviciile de personal în cele mai înalte organe ale puterii și administrației de stat.

Rezumând cele de mai sus, trebuie concluzionat că mecanismul de implementare a GCP va putea funcționa cu succes dacă există:

Conceptul științific al politicii moderne de personal de stat;
- baza legislativă, de reglementare, organizatorică, științifică-informațională și educațional-metodică a politicii de personal;
- organisme și organizații implicate în activitatea de personal la nivel federal, regional și municipal și specialiști în managementul personalului capabili să implementeze politica de personal de stat.

Politica de personal a întreprinderii

Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). numită componența principală (obișnuită) a angajaților săi. Personalul este factorul principal și decisiv de producție, prima forță productivă a societății. Ei creează și pun în mișcare mijloacele de producție, perfecționându-le constant. Din calificările lucrătorilor, pregătirea lor profesională, calitati de afaceri depinde în mare măsură.

Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:

concediază sau păstrează angajații; Dacă economisiți, care este mai bine:

A) transferul la forme reduse de angajare;
b) folosirea la lucrări neobișnuite, la alte obiecte;
c) să-i trimită la recalificare pe termen lung etc.

Antrenează-ți singur lucrătorii sau caută-i pe cei care au deja pregătirea necesară;
recrutarea din afara sau recalificarea lucrătorilor pentru a fi eliberați din întreprindere;
recrutați lucrători suplimentari sau descurcați-vă cu numărul existent, cu condiția ca acesta să fie folosit mai rațional etc.
La alegerea unei politici de personal, factorii inerenti externi si mediu intern afaceri precum:
cerințele de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;
capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă după profesia întreprinderii, condițiile de furnizare);
cererea de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor;
influența sindicatelor, rigiditatea în apărarea intereselor muncitorilor;
cerințe dreptul muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.

Cerințe generale la politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:

1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.
2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece anumite așteptări ale angajaților sunt asociate cu stabilitatea, pe de altă parte, dinamice, adică. să fie ajustate în funcție de schimbarea tacticii întreprinderii, a producției și a situației economice. Acele aspecte ale acestuia care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii ar trebui să fie stabile.
3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal ar trebui să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.
4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.

Astfel, politica de personal vizează crearea unui astfel de sistem de lucru cu personalul, care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației în vigoare.

Sunt posibile alternative în implementarea politicii de personal. Poate fi rapid, hotărâtor (în anumite privințe la început, poate nu foarte uman în raport cu angajații), bazat pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe baza luării în considerare a modului în care va afecta implementarea sa. colectiv de muncă la ce costuri sociale poate duce asta pentru el.

Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale întreprinderii în raport cu pregătirea, dezvoltarea personalului, asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este legată de selecția țintelor pe termen lung, activitatea actuală a personalului se concentrează pe soluționarea promptă a problemelor de personal. Între ei ar trebui, desigur, să existe o relație, care se întâmplă de obicei între strategia și tactica atingerii scopului.

Politica de personal este atât de natură generală, când privește în general, cât și privată, selectivă, când se concentrează pe rezolvarea unor probleme specifice (în cadrul unităților structurale individuale, grupurilor funcționale sau profesionale de salariați, categoriilor de personal).

Forme de politică de personal:

Cerințe pentru forța de muncă în etapa angajării acesteia (după studii, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel). antrenament special etc.);
Atitudine față de „investiția” în forța de muncă, față de impactul vizat asupra dezvoltării anumitor aspecte ale forței de muncă ocupate;
Atitudine față de stabilizarea echipei (a întregii sau a unei anumite părți a acesteia);
Atitudine față de natura formării noilor lucrători la întreprindere, profunzimea și amploarea acesteia, precum și față de recalificarea personalului;
Atitudine față de circulația personalului în cadrul companiei etc.

Proprietățile politicii de personal:

1. Link către strategie.
2. Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung.
3. Importanţa rolului personalului.
4. O serie de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.

Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci să ofere oportunitatea de promovare și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de angajați și grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca zilnică a personalului.

Managementul personalului în cadrul întreprinderii are aspecte strategice și operaționale. Organizarea managementului personalului este dezvoltată pe baza conceptului de dezvoltare a întreprinderii, care constă din trei părți:

Industrial;
financiar si economic;
sociale (politica de personal).

Politica de personal definește obiectivele legate de relația întreprinderii cu mediul extern (piața muncii, relațiile cu agențiile guvernamentale), precum și obiectivele legate de relația întreprinderii cu personalul său. Politica de personal este realizată prin sisteme de management strategic și operațional. Sarcinile strategiei de personal includ:

Ridicarea prestigiului intreprinderii;
studiul atmosferei din interiorul întreprinderii;
analiza perspectivelor de dezvoltare a potențialului forței de muncă;
generalizarea şi prevenirea motivelor din muncă.

Implementarea de zi cu zi a strategiei de personal, precum și asistarea în același timp a conducerii în îndeplinirea sarcinilor de conducere a întreprinderii, se află în aria operațională a managementului personalului.

Politica de personal a unei întreprinderi este o strategie holistică de personal care combină diferite forme de muncă a personalului, stilul de implementare a acesteia în organizație și planuri de utilizare a forței de muncă.

Politica de personal ar trebui să crească capacitățile întreprinderii, să răspundă cerințelor în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat.

Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă.

În educație, ca și într-o ramură specifică a economiei naționale, personalul joacă un rol crucial. „Cadrele decid totul”, dar și cadrele pot fi motivul principal al eșecurilor. În conducerea personalului didactic al universității sunt patru probleme fundamentale. Acestea sunt vârsta, calificarea și structurile postului și remunerația. Fiecare dintre aceste probleme necesită control de către administrație și dezvoltarea unor principii de rezolvare, management prospectiv și actual.

Eficacitatea procesului de învățământ, prestigiul și perspectivele universității depind de starea personalului didactic al universității. Compoziția de vârstă a personalului determină continuitatea cunoștințelor în școala științifică și pedagogică, activitatea de însușire a noilor domenii de cunoaștere. Trebuie avut în vedere faptul că vârsta profesorilor nu trebuie și nu poate fi un scop în politica de personal. Mai mult, experiența de predare și cercetare a unui angajat universitar apare după 10-15 ani de muncă, iar păstrarea celor mai remarcabili profesori și conferențiari este garanția unui înalt prestigiu științific și pedagogic. Cu toate acestea, orice departament, facultate și universitate în ansamblu ar trebui să planifice procesul intern de auto-reproducere a personalului și să ia măsurile necesare pentru a cultiva și a atrage cei mai calificați specialiști.

De regulă, principiile de bază ale politicii de personal sunt elaborate de Consiliul Academic și de administrația universității, dar fiecare departament le implementează în mod independent.

Criterii de evaluare a politicii de personal

Pentru o analiză completă a politicii de personal a oricărei întreprinderi este necesară evidențierea criteriilor de evaluare.

1. Compoziția cantitativă și calitativă a personalului;
2. Nivelul fluctuației de personal;
3. Flexibilitatea politicii urmate;
4. Gradul de luare în considerare a intereselor salariatului/producției etc.

Pentru comoditatea analizei, componența cantitativă a organizației este de obicei împărțită în trei categorii: seniori, manageriali și de serviciu, bărbați și femei, pensionari și persoane sub 18 ani, care lucrează și sunt în vacanță (de exemplu, pentru a îngriji un copil). , fără întreținere etc.), precum și pentru cei care lucrează în sediul central sau sucursale etc. Compoziția calitativă, la rândul ei, a organizației este de obicei împărțită în angajați cu studii superioare, medii specializate, secundare etc. și include și experiența de muncă, pregătirea avansată a angajaților și alți factori.

Nivelul fluctuației de personal este unul dintre criteriile cele mai revelatoare pentru politica de personal a unei întreprinderi.

Desigur, fluctuația personalului poate fi văzută atât ca un fenomen pozitiv, cât și ca unul negativ. În primul rând, capacitățile lucrătorului sunt extinse, iar capacitatea lui de a se adapta crește. În al doilea rând, personalul întreprinderii este „înviorător”, există un aflux de oameni noi și, în consecință, idei noi.

Flexibilitatea politicii de personal este evaluată pe baza caracteristicilor acesteia: stabilitate sau dinamism. Politica de personal ar trebui reconstruită dinamic sub influența condițiilor și circumstanțelor în schimbare.

Gradul de luare în considerare a intereselor salariatului este considerat în comparație cu gradul de luare în considerare a intereselor de producție. Examinează prezența sau absența unei abordări individuale față de angajații întreprinderii.

Îmbunătățirea politicii de personal

Pentru a îmbunătăți politica de personal, de obicei se desfășoară următoarele activități.

Consecvența în selecția personalului este întărită și întregul spectru este acoperit de această activitate: de la angajare până la părăsirea unui angajat. Procedura de nominalizare se îmbunătățește: informații despre posturile vacante, candidați, responsabilitatea recomandatorilor, reglementarea dreptului de a desemna candidați, proceduri de discuție, numire și introducere. Dacă luăm fiecare dintre aceste momente separat, ele par să nu fie foarte semnificative. Dar, luate împreună, ne permit să ridicăm toată munca de recrutare la un nou nivel.

Pentru a asigura funcționarea stabilă a organizației, planificarea dezvoltării acesteia, planificarea pe termen lung a politicii de personal a întreprinderii este foarte importantă.

În majoritatea companiilor, departamentele de resurse umane sau managementul resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați în întreprinderi. Sarcina lor principală este să se asigure că întreprinderea sau organizația are cât mai mulți angajați ar trebui să fie în conformitate cu tabelele de personal.

Este de dorit să se efectueze o analiză a factorilor de mediu pentru a se asigura că există o ofertă de anumite profesii pentru recrutarea de personal de către angajații care nu sunt încă în personalul organizației.

Ca urmare a previziunii cererii și ofertei de resurse de muncă, orice organizație poate afla numărul de oameni de care are nevoie, nivelul lor de calificare și desfășurarea personalului.

Ca urmare, se poate elabora o politică coordonată de personal, care să includă sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi remunerare a personalului, precum şi o politică de relaţii între administraţie şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi împărțit în programe specifice pentru forța de muncă.

Conceptul de planificare a forței de muncă este simplu. Dar implementarea lui este dificilă. Strategia corporativă nu se dezvoltă întotdeauna fără probleme, deoarece echipamentul nu este întotdeauna disponibil la timp, sau nu îndeplinește sarcinile care au fost prevăzute. Uneori, în unele zone de producție și regiuni, există o rotație de personal mai mare decât cea așteptată. Recrutarea planificată nu este în curs de desfășurare. Instruirea pas cu pas este calculată cu erori, potențialele fișe sunt discreditate. Ca urmare, planurile nu sunt îndeplinite. Cu toate acestea, existența unui plan, cel puțin, dă un sentiment de perspectivă, iar monitorizarea și controlul sistematic al implementării acestuia poate ajuta la corectarea abaterilor de la direcția strategică.

Un plan de forță de muncă este elaborat pentru a calcula numărul de angajați de care va avea nevoie o organizație și structura profesională care va fi necesară într-o anumită perioadă. De asemenea, ar trebui luate decizii privind sursele de recrutare potențială și contactele stabilite și menținute pentru a se asigura că nevoile organizației și potențialele recompense pentru muncă, bănești sau morale, sunt cunoscute de viitoarea componență a angajaților. Întrucât companiile angajează oameni cu niveluri de calificare foarte diferite și au nevoie de o mare varietate de specialități, rețeaua de recrutare ar trebui să fie suficient de largă și diversă. Școlile locale sunt o sursă bună pentru recrutarea de angajați juniori, iar multe companii mențin contacte utile cu aceștia pentru a participa la contracte de formare pentru școlari. Majoritatea companiilor mari participă și la întâlniri anuale cu absolvenții de studii superioare pentru a le oferi informații despre oportunitățile de carieră. Sursele de recrutare a directorilor mai calificați sunt variate, inclusiv centre de locuri de muncă, agenții și consultanți speciali de recrutare și consultanți de recrutare pentru executivi. Este foarte important să se creeze o rezervă pentru recrutarea personalului de înaltă calificare pentru a atrage specialiști de înaltă clasă pe posturile vacante. Dacă se întâmplă acest lucru, erorile de recrutare devin mai puțin semnificative.

Grupul de personal este de obicei intern și extern. O rezervă de personal extern se menține de obicei la nivelul surselor externe (ex. absolvenți ai instituțiilor de învățământ etc.). La selectarea oricărui candidat dintre el, se studiază mai întâi calitățile sale de afaceri, morale și de altă natură, apoi candidatul este invitat la un interviu și, în funcție de rezultatele acestuia, se ia decizia de angajare a candidatului.

Este tipic pentru rezerva internă ca sprijinul candidaților necesari pentru posturile vacante sau planificate să elibereze (de exemplu, pensionarea unui angajat sau concediu de maternitate) se desfăşoară în dinamică în cadrul organizaţiei însăşi. Pe baza chestionarelor cu date personale și a unei serii de interviuri cu candidații pentru post, este selectat un angajat de nivelul corespunzător. Calitățile de afaceri ale angajatului sunt deja cunoscute, deoarece el lucrează deja în această organizație și nu există o astfel de nevoie de studiu, așa cum este tipic pentru o sursă externă de rezervă. De asemenea, pentru o introducere mai rapidă în desfășurarea activității desfășurate de angajat, acesta este de obicei selectat în etapa inițială de selecție de către șeful direct al acestei unități sau un curator al acestui domeniu de activitate. Acest lucru permite angajatului care a ocupat acest post să se adapteze mai rapid la noile sale sarcini fără a pierde calitatea muncii.

Conceptul de politică de personal

strategia HR

Strategia de management al personalului este elaborată ținând cont atât de interesele conducerii organizației, cât și de interesele personalului acesteia.

Strategia de management al personalului presupune:

Determinarea obiectivelor managementului personalului, adică la luarea deciziilor în domeniul managementului personalului, este necesar să se țină seama atât de aspectele economice (strategia de management al personalului adoptată), cât și de nevoile și interesele angajaților (salarii decente, munca satisfăcătoare). condiții, oportunități de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților etc.). P.);
- formarea ideologiei și principiilor muncii personalului, adică ideologia muncii personalului ar trebui să fie reflectată sub forma unui document și implementată în munca zilnică de către toți șefii diviziilor structurale ale organizației, începând cu șeful organizare. Acest document ar trebui să fie un set de etică, care nu poate fi supus încălcării normelor în lucrul cu personalul organizației. Pe măsură ce organizația se dezvoltă și condițiile externe ale personalului organizației se schimbă, aceasta poate fi rafinată;
- determinarea condiţiilor pentru asigurarea unui echilibru între eficienţa economică şi cea socială a utilizării resurselor de muncă în organizaţie. Securitate eficiență economicăîn domeniul managementului personalului înseamnă utilizarea optimă a personalului pentru atingerea obiectivelor activitate antreprenorială organizații (de exemplu, o creștere a volumelor de producție) cu resurse de muncă limitate corespunzătoare organizației. Eficiența socială este asigurată prin implementarea unui sistem de măsuri care vizează satisfacerea așteptărilor, nevoilor și intereselor socio-economice ale angajaților organizației. Strategia managementului personalului depinde de strategia politicii de personal. Mai mult, strategia politicii de personal determină strategia de management al personalului a organizației.

Dicţionar de management al personalului. Strategia de management al personalului este planuri, direcții de acțiune, succesiunea deciziilor luate și metode care vă permit să evaluați, analizați și dezvoltați un sistem eficient de influențare a personalului pentru implementarea strategiei de dezvoltare a organizației.

În prezent, există trei concepte ale strategiei politicii de personal. Primul concept presupune că strategia managementului personalului este determinată de strategia organizației. Managementul personalului îndeplinește o funcție de serviciu, care constă în asigurarea și menținerea performanței personalului necesar organizației.

Al doilea concept se bazează pe faptul că strategia de management al personalului este centrală, independentă și nu depinde de strategia organizației. Angajații angajați în organizație sunt considerați resurse independente, cu ajutorul cărora, în funcție de calitatea și abilitățile lor, este posibilă rezolvarea diferitelor probleme care apar într-o economie de piață. În acest caz, strategiile politicii de personal depind de resursele umane disponibile sau potențiale.

Al treilea concept este o sinteză a celor două anterioare. Strategia organizației este comparată cu resursele umane existente și potențiale și se determină conformitatea cu direcțiile strategiei politicii de personal. Ca urmare a unei astfel de comparații, strategia întregii organizații și politica ei de personal pot fi modificate.

cel mai acceptabil pentru adopție decizii strategiceîn organizații, în opinia noastră, este al treilea concept. Să aruncăm o privire mai atentă la unele dintre beneficiile acestui concept.

scopul principal management strategic HR înseamnă crearea de oportunități strategice, oferind organizației angajații calificați, loiali și bine motivați de care are nevoie pentru a obține un avantaj competitiv pe termen lung. Scopul principal este de a rezolva următoarele sarcini:

1) aplicarea planificarii;
2) o abordare logica si consistenta a proiectarii si managementului sistemelor de management al personalului, bazata pe o politica de ocupare a fortei de munca si o strategie de utilizare a resurselor umane, care, in plus, este adesea sustinuta de o filozofie de management al personalului;
3) stabilirea unei corespondențe între activitățile și politicile de management al personalului și o anumită strategie de afaceri clar exprimată;
4) luarea în considerare a angajaților acestei organizații ca o resursă strategică pentru obținerea de beneficii în.

Abordări metodice ale managementului strategic al personalului

Pentru implementarea cu succes a strategiei, este necesar să se ia în considerare următoarele abordări metodologice ale managementului strategic al personalului.

A. Managementul strategic al personalului orientat către resurse se bazează pe faptul că avantajul competitiv poate fi atins dacă o organizație dobândește și dezvoltă personal care îi va permite să învețe mai rapid și să-și aplice cunoștințele mai eficient decât concurenții săi. Una dintre cheile pentru obținerea unui avantaj competitiv este abilitatea de a distinge între ceea ce o organizație oferă clienților săi și ceea ce pot oferi concurenții săi.

Această diferență poate fi realizată prin a avea o strategie care oferă:

1) personal de calitate superioară decât concurenții;
2) capitalul intelectual unic deținut de această organizație este dezvoltat și antrenat;
3) se dezvoltă o cultură care încurajează Invatare organizationala.

Scopul unei abordări bazate pe resurse este de a îmbunătăți calitatea resurselor - de a realiza o potrivire strategică între resurse și oportunități și de a beneficia de alocarea eficientă a resurselor.

B. Abordarea potențialului de resurse se ocupă de achiziția, dezvoltarea și reținerea capitalului intelectual. Resursele umane sunt văzute ca principala sursă de avantaj competitiv. Există trei abordări principale ale dezvoltării unei astfel de strategii, formulate de R. Richardson și M. Thompson în 1999:

1) abordare „cele mai bune practici”;
2) abordarea „cel mai potrivit”;
3) abordare „configurare” sau „legare într-un singur nod”.

Abordarea „cele mai bune practici” se bazează pe convingerea că există un set de practici excelente HRM care, dacă sunt aplicate, vor îmbunătăți performanța organizațională.

Această abordareîn ciuda aparentei sale corectitudini, are o serie de deficiențe:

1) toate aceste soluții practice pot fi considerate „bune”, dar în concordanță cu teoria relativității este greu de convenit că sunt întotdeauna cele mai bune;
2) ceea ce funcționează bine într-o organizație poate să nu funcționeze neapărat bine într-o altă organizație, deoarece poate să nu fie în conformitate cu strategia noua organizare, cultura, tehnologia sau practicile de lucru ale acesteia;
3) există pericol în coordonarea mecanică a strategiei cu practica managementului personalului.

Abordarea „cea mai bună potrivire” se bazează pe convingerea că „cea mai bună potrivire” este mai importantă decât „cea mai bună practică”.

Alinierea strategică (integrarea) managementului personalului este un mijloc de direcționare a procesului de management al personalului către esența strategică a acestei afaceri. Strategia ar trebui să fie aliniată cu strategia organizației (aliniere verticală). Dar este mai bine ca acesta să fie o parte integrantă a strategiei companiei și să contribuie la procesul de planificare a afacerii. Integrarea verticală este necesară pentru a se asigura că strategia întreprinderii și strategia de personal sunt aliniate, astfel încât prima să susțină implementarea celei de-a doua și să ajute la definirea acesteia. În plus, este necesară integrarea orizontală între diferitele aspecte ale strategiei, astfel încât diferitele elemente să se potrivească bine între ele. Scopul final al acestui lucru este de a găsi o abordare consecventă a managementului personalului, în care diferite soluții practice se sprijină reciproc.

Punctul de plecare pentru implementarea abordării „best fit” este analiza nevoilor de afaceri ale organizației în contextul mediului înconjurător (cultură, structură, tehnologie, procese). Acest lucru poate indica exact ce trebuie făcut. Ulterior, este util să se adună și să amestece diferitele ingrediente ale „bune practici” și să se aleagă o abordare care să folosească acei pași practici care se potrivesc nevoilor identificate de afaceri. Abordarea „grupării” este dezvoltarea și implementarea mai multor soluții practice de HR împreună, prin care acestea se influențează reciproc și, prin urmare, se completează și se sprijină reciproc.

Dificultatea abordării configurației este de a decide care este cea mai bună metodă de a relaționa diferiți pași practici. Nu există dovezi că o combinație este mai bună decât cealaltă în majoritatea cazurilor.

Rezumând cele de mai sus, trebuie menționat că managementul strategic al personalului este un proces holistic: înțelege organizația ca întreg și se referă la abordările care trebuie luate în întreaga organizație pentru ca aceasta să poată atinge obiectivele strategice ale corporației. Managementul strategic al personalului exclude utilizarea programelor și metodelor izolate sau a programelor strict focalizate pentru managementul personalului.

Dar în raport cu o organizație, managementul strategic al personalului, de regulă, nu este un proces formal, bine definit și liniar care ar urma în mod logic dintr-o strategie de afaceri:

Strategia este ceva care evoluează și flexibil: nu există niciodată în prezent, este întotdeauna „pe cale să apară”;
- strategia este o descriere a unei acțiuni orientate spre viitor care vizează întotdeauna schimbarea;
- procesul de management însuși reglementează direcțiile strategice emergente. Conceptul de management strategic al personalului poate fi oarecum vag, deoarece este ușor de afirmat intențiile strategice generale, dar implementarea unei strategii specifice pe termen lung poate cauza dificultăți semnificative. Și totuși, în timp ce dezvoltarea și implementarea cu succes a obiectivelor strategice de HR poate fi dificilă, este de dorit să se adopte o abordare strategică pentru a oferi direcție și stabilire a obiectivelor și ca bază pentru dezvoltarea teoriei și practicii HR adecvate și consecvente. . S-ar putea să nu fie ușor să se obțină coerența politicilor, dar aceasta trebuie făcută.

Componenta principală a managementului strategic de succes este planificarea strategică, în care este necesar să se obțină răspunsuri următoarele întrebări: 1) "Unde mergem?" și 2) „De ce avem nevoie pentru a ajunge acolo?”. Răspunsurile la prima întrebare sunt obținute prin aflarea ce intenționează să facă organizația (planul ei strategic, dacă există) și care sunt nevoile de afaceri care trebuie satisfăcute pentru a realiza aceste intenții. Acele elemente ale acestui plan care se referă la managementul personalului pot fi evaluate în ceea ce privește structura și dezvoltarea organizației, disponibilitatea resurselor, dezvoltarea managementului personalului, managementul performanței, remunerarea și relațiile cu angajații. Răspunsurile la a doua întrebare se vor baza pe o evaluare inițială a situației actuale, sub forma unei analize SWOT - punctele forte, părțile slabe, oportunități și amenințări. Pe baza acestei analize se pot elabora propuneri specifice de inovații în domeniul managementului personalului, se pot elabora programe și se pot determina resursele necesare implementării acestora. Este important să definiți obiectivele în ceea ce privește modul în care aceste oferte vor satisface nevoile de afaceri și vor stabili criteriile de succes.

Luați în considerare abordările existente ale planificării strategice.

În acest caz, nu există rețete clare - va exista întotdeauna o alegere a abordării de utilizat:

1) management axat pe înaltă performanță;
2) management concentrat pe un nivel ridicat de angajament;
3) management concentrat pe un nivel ridicat de participare.

Granițele în care vor fi făcute alegeri strategice reale vor fi determinate de factori precum strategia afacerii, resursele disponibile și mediul în care își desfășoară activitatea organizația.

Managementul bazat pe performanță își propune să influențeze performanța unei organizații prin intermediul angajaților, cum ar fi productivitatea, calitatea, serviciul pentru clienți, creșterea afacerii, profiturile și crearea de valoare pentru proprietari. Etapele practice ale unui astfel de management includ proceduri riguroase de recrutare și selecție, instruire extinsă și adecvată, activități de dezvoltare a conducerii, scheme de stimulare și procese de management al performanței.

Managementul unui angajament ridicat subliniază importanța sporirii angajamentului reciproc și se bazează pe un nivel ridicat de încredere. Modalități de a obține angajamentul:

1. Dezvoltarea carierei și accent pe învățare și angajament ca caracteristici valoroase ale angajaților la toate nivelurile ierarhiei.
2. Un nivel ridicat de flexibilitate funcțională cu respingerea fișelor de post rigide.
3. Reducerea ierarhiei și eliminarea diferențelor de poziție.
4. Încrederea pe oportunitățile de lucru în echipă.

Managementul incluziv înseamnă tratarea angajaților ca parteneri ale căror interese sunt respectate și care au voce în problemele care îi afectează. Scopul acestei abordări este de a crea o atmosferă în care să existe un dialog permanent între lideri și membrii echipei lor cu privire la elaborarea planurilor și diseminarea de informații despre misiunea, valorile și scopurile acestei organizații.

Atunci când decid cum să integreze strategiile organizaționale și managementul personalului, managerii trebuie să-și amintească că problemele organizației și PM se afectează reciproc și afectează strategiile departamentelor și organizației în ansamblu. În stabilirea acestor legături, trebuie să se țină cont de faptul că strategiile de schimbare trebuie să fie în concordanță cu schimbările din mediul extern și intern. La un moment dat, se poate ajunge la un acord, dar circumstanțele se vor schimba și acordul poate dispărea. Dorința excesivă de consecvență cu status quo-ul poate împiedica utilizarea flexibilității, care este necesară într-un mediu în schimbare. Un factor suplimentar care face dificilă realizarea alinierii pe verticală este acela că strategia organizației poate să nu fie clar articulată - poate fi în proces de viziune, dezvoltare sau dezvoltare. Aceasta înseamnă că nu există nimic care să se alinieze cu strategiile de HR. Dar se poate încerca să se înțeleagă în ce direcție se mișcă organizația, chiar dacă acest lucru nu este exprimat într-un mod clar. plan strategic. Toate întreprinderile au direcții strategice sub formă de intenții, chiar dacă sunt prost formulate sau supuse schimbărilor. O posibilă abordare a armonizării strategiilor unei organizații și managementului personalului poate fi corelarea acestora din urmă cu strategiile de concurență ale unei organizații date. Alinierea orizontală se realizează atunci când diferitele strategii de HR sunt armonizate și se sprijină reciproc. Acest lucru poate fi realizat prin utilizarea metodei „legarii pachetelor”. Pentru a face acest lucru, trebuie să urmați următorii pași:

1. Analizați nevoile și caracteristicile întreprinderii în cauză.
2. Evaluează modul în care strategiile HR pot ajuta la satisfacerea nevoilor acestei întreprinderi și în același timp se potrivesc cu caracteristicile acesteia.
3. Identificați acele abilități și comportament care sunt cerute de la angajați, astfel încât aceștia să poată maximiza atingerea obiectivelor strategice.
4. Evaluați eficacitatea practicilor de HR existente și nevoia de schimbare.
5. Analizați modalități de a „grupa” diferite practici într-un mod care să se întărească reciproc și, prin urmare, să fie consecvent.
6. Formularea programelor de dezvoltare a măsurilor practice, cu o atenție deosebită pentru a se asigura că acestea sunt interconectate.

La elaborarea unui program de acțiune pentru implementarea strategiei de management al personalului, este, de asemenea, necesar să se distribuie uniform responsabilitatea între toate nivelurile de conducere din organizație. Concentrarea responsabilitatii pentru toate actiunile de implementare a planului doar la nivelul managementului de top sau, dimpotriva, la unul dintre nivelurile inferioare, contrazice nevoia de lucru in echipa si implicarea tuturor departamentelor in procesul de elaborare si implementare a strategiei.

Încercarea de a crea sinergii analizând modul în care unele practici le pot sprijini pe altele și identificând nevoi comune care pot fi satisfăcute prin inițiative în diverse zone managementul personalului. Ca exemplu, să citam strategia de management al personalului a uneia dintre organizațiile interne.

Exemple de politici de personal

„Politica de personal a unei societăți pe acțiuni este formulată pentru a implementa misiunea companiei, obiectivele acesteia și modul în care strategia de lucru cu personalul vizează:

Pentru a construi un potențial de resurse umane înalt profesional. Este necesară formarea personalului, atât ca număr, cât și ca structură profesională în legătură cu dezvoltarea noilor tehnologii, redistribuirea forței de muncă din producție către sectorul serviciilor;

Despre dezvoltarea unei noi culturi de producție bazată pe introducerea unui sistem de planificare și management strategic;
Pentru a consolida principiile muncii în grup (activități de producție), conștiința corporativă a angajaților, convergența intereselor personale ale personalului cu interesele companiei;
Despre organizarea sistemică integrată a muncii cu rezervă de personal;
Pentru remunerare bazată pe nevoile de producție, stimularea inițiativei, implicarea în procesul decizional, inclusiv cele care vizează creșterea vânzărilor și îmbunătățirea calității serviciului clienți.

Politica de management al personalului definește rolul strategic, scopurile, obiectivele, principiile managementului personalului și se aplică tuturor categoriilor de personal.

Politica de personal se bazează pe principiile încrederii depline în angajați și asigurarea acestora cu independență maximă, în centru. guvernanța corporativă trebuie să existe o persoană și inițiativa lui. Managementul resurselor umane este implicat în dezvoltarea strategiei de afaceri și a structurii organizatorice a companiei. Toți managerii de linie ar trebui să participe la implementarea funcțiilor de management al personalului. Toate funcțiile managementului personalului sunt combinate într-un singur program integral, care face parte din strategia de afaceri a companiei.

Formarea politicii de personal

Formarea și dezvoltarea politicii de personal este influențată de factori externi și interni.

Factorii de mediu - cei pe care organizatia ca subiect al managementului nu ii poate modifica, ci trebuie sa ia in considerare pentru a determina corect necesarul de personal si sursele optime pentru acoperirea acestei nevoi. Acestea includ:

Situația pe piața muncii (factori demografici, politica educațională, interacțiunea cu sindicatele);
tendinte dezvoltare economică;
progresul științific și tehnologic (natura și conținutul muncii, care afectează nevoile anumitor specialiști, posibilitatea de recalificare a personalului);
mediu de reglementare (adică acele „reguli ale jocului” care sunt stabilite de stat; legislația muncii, legislația în domeniul protecției muncii, ocupării forței de muncă, garanțiilor sociale etc.).

Factori ai mediului intern – aceștia sunt factori care pot fi controlați de organizație. Acestea includ:

Scopurile organizației (pe baza acestora se formează politica de personal);
stil de management (strict centralizat sau preferând principiul descentralizării – în funcție de acesta sunt necesari diferiți specialiști); resurse financiare (de aceasta depinde capacitatea organizației de a finanța activități de management al personalului);
potenţialul de personal al organizaţiei (asociat cu evaluarea capacităţilor angajaţilor organizaţiei, cu repartizarea corectă a responsabilităţilor între aceştia, care este o sursă de muncă eficientă şi stabilă);
stilul de conducere (nu toate afectează în mod egal implementarea unei anumite politici de personal).

Implementarea politicii de personal

Evaluarea nivelului profesional și a calității îndeplinirii atribuțiilor funcționale ale angajaților se realizează în conformitate cu procedura elaborată și aprobată de certificare periodică.

Implementarea principiului profesionalismului și competențelor personale se realizează printr-o procedură de selecție și admitere în mai multe etape pe bază de concurs. Totodată, evaluarea competențelor profesionale ale candidatului se realizează de către supervizorul imediat al viitorului angajat (prima etapă) și șeful de departament (unitatea structurală) (a doua etapă). O evaluare a calităților personale și socio-psihologice ale candidatului se realizează de către șeful serviciului de personal (managerul HR), concluzia privind conformitatea acestor calități cu cerințele și asupra conformității candidatului cu cultura corporativă. al Societății este adusă la cunoștința conducerii.

Optimizarea personalului se realizează după cum urmează:

Compoziția cantitativă necesară și suficientă a unităților se determină pe baza sarcinilor funcționale și a volumului de muncă efectuat;
Sunt determinate cerințele de calificare pentru anumite posturi și locuri de muncă;
Căutarea și selecția personalului pentru posturile vacante se realizează în conformitate cu cerințele privind nivelul de calificare și competența profesională a candidaților, pentru calitățile lor personale, psihologice și sociale importante din punct de vedere profesional.

Alte principii de selecție a angajaților, cum ar fi comunitatea în posturile anterioare cu șeful diviziei Companiei, legăturile de familie, prieteniile, loialitatea personală etc., de regulă, nu sunt permise.

Procedura de căutare, selectare și angajare de noi angajați este reglementată de un document de reglementare intern - „Instrucțiuni privind angajarea angajaților”.

Dezvoltarea politicii de personal

Formarea politicii de personal poate fi împărțită în etape.

În prima etapă se realizează formarea scopurilor și obiectivelor politicii de personal. Raționalizarea și programarea - armonizarea principiilor și obiectivelor lucrului cu personalul cu principiile și scopurile organizației, dezvoltarea programelor, modalități de atingere a obiectivelor muncii personalului stabilite în prima etapă.

Scopurile si obiectivele politicii de personal sunt determinate pe baza principalelor prevederi ale documentelor de reglementare, din totalitatea scopurilor si obiectivelor de asigurare a functionarii eficiente a organizatiei si diviziilor acesteia. Scopul principal al politicii de personal este utilizarea pe deplin a potențialului de calificare al personalului. Acest obiectiv poate fi atins prin oferirea tuturor cu muncă în conformitate cu abilitățile și calificările sale.

În a doua etapă se efectuează monitorizarea personalului - sunt elaborate proceduri de diagnosticare și prognoză a situației personalului.

Această etapă constă din trei blocuri:

1) cerințe de calitate pentru angajați, care se stabilesc pe baza descrierii locului de muncă și a cerințelor pentru solicitantul pentru post;
2) cerințe cantitative care sunt asociate cu determinarea necesarului de personal pe posturi, caracteristici de calificare etc.;
3) principiile de bază ale politicii de personal în cele mai importante domenii: selecția și plasarea personalului, formarea și pregătirea unei rezerve pentru posturi, evaluarea gradului de dezvoltare a personalului, remunerarea, utilizarea resurselor umane etc. .

La a treia etapă se determină alegerea principalelor forme și metode de management al personalului și se elaborează instrumente de planificare a personalului.

La a patra etapă se elaborează un plan de activități de personal, se determină termenii și executanții responsabili ai acestor activități.

Dezvoltarea și starea politicii de personal a organizației este influențată de factori interni și externi.

Factorii interni sunt scopurile și structura organizației, climatul moral și psihologic din echipă.

Factorii externi sunt legislația muncii, perspectivele de dezvoltare a pieței muncii, relațiile cu sindicatul etc.

Ținând cont de acești factori, politica de personal a organizației se dezvoltă în limitele stabilite de influența externă asupra organizației și este determinată de starea factorilor interni. Această împrejurare conduce la diferite tipuri de politici de personal ale organizațiilor.

Strategia politicii de personal

Una dintre condițiile necesare pentru utilizarea cât mai eficientă a personalului organizației este elaborarea, formularea clară și implementarea politicii de personal a organizației. Ea formează baza formării unui sistem de lucru cu oamenii și servește drept punct de plecare pentru manageri în luarea unor decizii specifice cu privire la angajați.

Sintagma „politica de personal” constă din două părțile constitutive. Personalul (personalul) organizației - un ansamblu de persoane care se află cu organizația în relații reglementate prin contractul de muncă. În politica organizației, de regulă, se înțelege sistemul de reguli în conformitate cu care acționează oamenii din organizație.

Politica de personal este un sistem de principii și norme (care trebuie înțelese și formulate într-un anumit fel) care aduc resursa umană în concordanță cu strategia companiei.

Politica de personal este un sistem de măsuri care vizează schimbarea personalului, elaborat ținând cont de:

A) strategia de dezvoltare aleasă;
b) orizontul de prognoză şi planificare;
c) discrepanța cantitativă și calitativă așteptată între personal și necesitatea acestuia.

Politica de personal poate fi considerată din două puncte de vedere: ca proces și ca document. Ca proces, este un ansamblu de acțiuni interdependente ale conducătorilor organizației în raport cu personalul în scopul creșterii eficienței utilizării acestuia. În al doilea caz, este un document scris care descrie toate aspectele politicii actuale de personal a întreprinderii, semnat de toți managerii de vârf.

Scopul politicii de personal este atingerea celor mai înalte rezultate finale ale întreprinderii. Sarcinile politicii de personal sunt relevate în direcțiile de implementare a acesteia:

Politica organizatorica si de personal - planificarea necesarului de resurse de munca, formarea structurii si personalului personalului organizatiei;
politica informatica - crearea si sustinerea unui sistem de circulatie a informatiilor de personal;
politica financiara - formarea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de stimulente a muncii;
politica de dezvoltare a personalului - asigurarea unui program de dezvoltare, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificare pentru promovare individuala, team building, formare profesionala si formare avansata.

Politica de personal este eterogenă și poate fi împărțită în tipuri după diverse criterii.

1. În funcție de gradul de influență a conducerii organizației asupra situației personalului, se disting patru tipuri de politică de personal:

Politica de personal pasiv. Conducerea nu are un program de actiune in raport cu personalul, iar munca de personal se reduce la eliminarea consecintelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei previziuni a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului, diagnosticarea situației personalului etc.;
politica de personal reactiv. Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția conflictelor, lipsa forței de muncă calificate, lipsa motivației de a munci. Serviciile de personal au mijloace de diagnosticare a situației existente și asistență de urgență adecvată;

Scopul politicii de personal

Tipuri de politici de personal

Primul motiv poate fi legat de nivelul de cunoaștere a acelor reguli și norme care stau la baza măsurilor de personal și, asociat cu acest nivel, de influența directă a aparatului de conducere asupra situației personalului din organizație. Pe această bază, se pot distinge următoarele tipuri de politică de personal:

Pasiv;
reactiv;
preventiv;
activ.

Politica de personal pasiv. Însăși noțiunea de politică pasivă pare ilogică. Cu toate acestea, putem întâlni o situație în care conducerea organizației nu are un program pronunțat de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei prognoze a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și de diagnosticare a situației personalului în ansamblu. Într-o situație a unei astfel de politici de personal, conducerea lucrează într-un mod de răspuns de urgență la situațiile conflictuale emergente, pe care caută să le stingă prin orice mijloace, de multe ori fără a încerca să înțeleagă cauzele și posibilele consecințe.

Politica de personal reactiv. În conformitate cu această politică, conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: apariția unor situații conflictuale, lipsa unei forțe de muncă suficient de calificate pentru a rezolva problema. provocări, lipsa motivației pentru munca foarte productivă. Conducerea întreprinderii ia măsuri de localizare a crizei, concentrate pe înțelegerea motivelor care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale unor astfel de întreprinderi, de regulă, au mijloace de diagnosticare a situației existente și asistență de urgență adecvată. Deşi în programele de dezvoltare a întreprinderii probleme de personal sunt evidențiate și luate în considerare în mod specific, principalele dificultăți apar în prognoza pe termen mediu.

Politica de personal preventiv. În adevăratul sens al cuvântului, politica apare doar atunci când conducerea firmei (întreprinderii) are previziuni rezonabile pentru evoluția situației. Cu toate acestea, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a o influența. Departamentul de personal al acestor întreprinderi nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt și mediu ale necesarului de personal, atât calitativ, cât și cantitativ, și sunt formulate sarcini pentru dezvoltarea personalului. Principala problemă a unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite.

Politica activă de personal. Dacă conducerea are nu numai o prognoză, ci și mijloace de influențare a situației, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor în conformitate cu parametrii externi și externi. situație internă, atunci putem vorbi despre o politică cu adevărat activă.

Însă mecanismele pe care managementul le poate folosi în analiza situației duc la faptul că temeiurile previziunilor și programelor pot fi atât raționale (conștiente), cât și iraționale (greu susceptibile de algoritmizare și descriere).

În conformitate cu aceasta, putem distinge două subtipuri de politică activă de personal: rațională și aventuroasă.

Cu o politică rațională de personal, conducerea întreprinderii are atât un diagnostic calitativ, cât și o prognoză rezonabilă pentru evoluția situației și are mijloacele pentru a o influența. Departamentul de personal al întreprinderii nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare ale organizației conțin previziuni pe termen scurt, mediu și lung privind necesarul de personal (calitative și cantitative). În plus, o parte integrantă a planului este un program de lucru al personalului cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

Cu o politică de personal aventuroasă, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic calitativ, o prognoză rezonabilă pentru evoluția situației, ci urmărește să o influențeze. Departamentul de personal al unei întreprinderi, de regulă, nu are mijloacele de a prezice situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programele de dezvoltare ale întreprinderii includ planuri de lucru pentru personal, adesea concentrate pe atingerea obiectivelor care sunt importante pentru dezvoltarea întreprinderea, dar neanalizată din punctul de vedere al schimbării situaţiei. În acest caz, planul de lucru cu personalul se bazează pe o idee destul de emoțională, puțin argumentată, dar poate corectă a obiectivelor lucrului cu personalul.

Probleme în implementarea unei astfel de politici de personal pot apărea dacă influența factorilor care nu au fost incluși anterior în considerare crește, ceea ce va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția un produs nou care îl poate înlocui pe cel actual din întreprindere. Din punct de vedere al resurselor umane, va fi necesară recalificarea personalului, dar o recalificare rapidă și eficientă poate fi realizată cu succes, de exemplu, într-o întreprindere cu un personal destul de tânăr decât într-o întreprindere cu un personal foarte calificat, bine specializat. personal in varsta. Astfel, conceptul de „calitatea personalului” include un alt parametru, care, cel mai probabil, nu a fost luat în considerare la pregătirea unui plan de lucru al personalului în cadrul acestui tip de politică de personal.

A doua bază de diferențiere a politicilor de personal poate fi o orientare fundamentală către personal propriu sau personal extern, gradul de deschidere în raport cu mediul extern în formarea personalului. Pe această bază, se disting în mod tradițional două tipuri de politică de personal - deschisă și închisă.

O politică de personal deschisă se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă față de potențialii angajați de la orice nivel, poți veni și începe să lucrezi atât din cea mai de jos poziție, cât și din cea de la nivelul de top management. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist, dacă acesta are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal caracterizează companiile moderne de telecomunicații sau preocupările auto care sunt gata să „cumpere” oameni pentru orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și intrarea rapidă în fruntea industriei lor.

Înapoi | |

Politica de personal- un set de reguli și norme, scopuri și idei care determină direcția și conținutul lucrului cu personalul. Prin politica de personal se realizează implementarea scopurilor și obiectivelor managementului personalului, de aceea este considerat nucleul sistemului de management al personalului. Politica de personal este formată de conducerea organizației, implementată de serviciul de personal în procesul de îndeplinire a funcțiilor sale de către angajații săi. Se reflectă în următoarele documente de reglementare:

regulamente interne

acord comun.

Termenul „politică de personal” poate avea o interpretare largă și restrânsă.

Într-un sens larg este un sistem de reguli și norme conștiente și într-un anumit fel formulate și fixate care aduc resursa umană în concordanță cu strategia pe termen lung a companiei.

Adesea, cu o înțelegere largă a politicii de personal, este necesar să se acorde atenție particularităților implementării puterii și stilului de conducere. Indirect, acest lucru se reflectă în filosofia organizației, contractul colectiv și regulamentele interne. Rezultă că toate activitățile de lucru cu personalul - selecție, personal, certificare, instruire, promovare - pot fi planificate în avans și coordonate cu obiectivele strategice și sarcinile curente ale organizației.

Într-un sens restrâns este un set de reguli, dorințe și restricții specifice (de multe ori inconștiente) care sunt implementate atât în ​​procesul de interacțiuni directe dintre angajați, cât și în relația dintre angajați și organizație în ansamblu.

În acest sens, de exemplu, cuvintele „politica de personal a companiei noastre este de a angaja doar persoane cu studii superioare”.

Scopurile si obiectivele politicii de personal.

Politica de personal (PC) este un ansamblu al celor mai importante prevederi și principii teoretice, cerințe oficiale și măsuri practice care determină principalele direcții și conținutul muncii cu personalul, formele și metodele acestuia. Stabilește direcția generală și bazele lucrului cu personalul, cerințele generale și specifice pentru acestea ale subiectelor relevante ale managementului (statul, sistemele teritoriale, organizațiile etc.).

scopul principal politica de personal este asigurarea la timp a organizației cu personal de calitatea cerută și în numărul necesar. Celelalte obiective ale sale sunt:

1) asigurarea condiţiilor de implementare a drepturilor şi obligaţiilor cetăţenilor prevăzute de legislaţia muncii;

2) utilizarea rațională a resurselor umane;

3) formarea și menținerea muncii efective a colectivelor de muncă.

Principalele tipuri de politica de personal sunt politica de recrutare, politica de formare, politica salariala, politica de formare a procedurilor de personal, politica relatiilor sociale.

Politica de personal este ghidată de tendințe, planuri de dezvoltare a întreprinderii și din aceasta se pot distinge următoarele sarcini:

concediază angajații sau păstrează; dacă este reținut, care este cel mai bun mod de a: a) trece la forme reduse de angajare; b) folosirea la lucrări neobișnuite, la alte obiecte; c) trimite pentru recalificare pe termen lung etc.;

• să-i instruiască pe lucrători sau să-i caute pe cei care au deja pregătirea necesară;

recrutarea din afara sau recalificarea lucrătorilor pentru a fi eliberați din întreprindere;

Recrutați lucrători suplimentari sau descurcați-vă cu numărul existent, sub rezerva utilizării mai raționale a acestuia;

· să investească în pregătirea muncitorilor „ieftini”, dar foarte specializați sau „scump”, dar manevrabil etc.

Cerințele politicii de resurse umane.

Cerințele generale pentru politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:

1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.

2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece anumite așteptări ale angajaților sunt asociate cu stabilitatea, iar pe de altă parte, dinamice, de exemplu. să fie ajustate în funcție de schimbarea tacticii întreprinderii, a producției și a situației economice. Stabile ar trebui să fie acele aspecte care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii.

3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal ar trebui să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.

4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.

Astfel, politica de personal vizează crearea unui astfel de sistem de lucru cu personalul, care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației în vigoare.

Principiile politicii de personal.

Abordare strategică

Sistemul de management al personalului are ca scop implementarea strategiei companiei

munca cu personalul se desfășoară în conformitate cu cerințele pentru formarea și menținerea unei imagini pe termen lung a companiei ca angajator atractiv

Consecvență și integritate

Toate procesele sistemului de management al personalului sunt interconectate și interdependente

Unitate și transparență

Principiile politicii de personal sunt aceleași pentru toate întreprinderile

a companiei, compania informeaza angajatii despre principiile politicii de personal in vigoare in companie

Abordare diferențiată

parteneriat

Compania studiază și își formează în mod intenționat opinia colectivului de muncă în domenii cheie de lucru cu personalul

Independenta si responsabilitatea individuala a angajatilor

Fiecare angajat al companiei menține funcționarea, dezvoltă cuprinzător și îmbunătățește eficiența liniei sale de activitate

Proactivitate și flexibilitate

Compania monitorizează mediul extern și intern care afectează procesele de management al personalului

deschidere moderată

Gradul de deschidere a informațiilor despre formele și metodele de lucru cu personalul în cadrul politicii actuale de personal a companiei este determinat de autoritatea de acces

Respectarea legii (legitimitate, legalitate)

Compania construiește Relatii de munca cu angajații săi pe baza respectării legii și a legitimității

Descrierea celor mai importante principii ale zonelor individuale ale KP.

1. Managementul personalului organizației.

Principiul nevoii egale de a atinge obiectivele individuale și organizaționale

Necesitatea de a căuta compromisuri corecte între management și angajați, și de a nu acorda prioritate intereselor organizației.

2. Selectarea și plasarea personalului.

Principiul conformității, Principiul competenței profesionale, Principiul realizărilor practice Principiul individualității

Corespondența volumului sarcinilor și responsabilității cu capacitățile umane Nivelul de cunoștințe corespunzător cerințelor postului Experiență necesară, abilități de conducere Nivel de dezvoltare a inteligenței, caracter, stil de conducere

3. Evaluarea si certificarea personalului

Principiul selecției indicatorilor de evaluare, Principiul evaluării calificărilor, Principiul evaluării sarcinilor

Un sistem de indicatori care iau în considerare scopul evaluărilor, criteriile de evaluare Adecvarea, determinarea cunoștințelor necesare desfășurării acestui tip de activitate Evaluarea rezultatelor performanței

4. Dezvoltarea personalului

Principiul pregătirii avansate, Principiul autoexprimării, Principiul autodezvoltării

Necesitatea revizuirii periodice a fișelor de post pentru dezvoltarea continuă a personalului Independența, influența asupra formării metodelor de execuție Capacitate și oportunitate de autodezvoltare

5. Motivarea și stimulentele pentru personal, remunerare

Principiul conformității plății cu volumul și complexitatea muncii prestate, principiul unei combinații uniforme de stimulente, sancțiuni, principiul motivației

Eficiența sistemului de remunerare Concretitatea anulării sarcinilor, sarcinilor și indicatorilor Factori motivatori care influențează creșterea eficienței muncii.

Elemente ale politicii de personal

Politica de personal vizează crearea unei echipe responsabile, coerentă, capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației. Cuprinde următoarele elemente: tipul de putere în societate, stilul de conducere, filosofia întreprinderii, regulamentele interne, contractul colectiv, carta organizației, iar prin acestea se realizează.

Tipuri de putere

Ochlocrația(ohlos - mulțime) - literalmente puterea mulțimii, care se caracterizează prin lipsa unei supunere clare a cetățenilor față de normele moralității și legii, și al cărei comportament public este determinat la întâlniri spontane, mitinguri, demonstrații.

tiranie(Nero, Ivan cel Groaznic) dictatură(Hitler, Stalin, Franco)

monarhie(Petru, Napoleon, Ecaterina a II-a),

Democratie ( demos - oameni) - Democrația vă permite să utilizați potențialul interior al unei persoane, să treceți de la metode de constrângere la metode de persuasiune.

Stil de conducere

Stilul autoritar- La luarea deciziilor, liderul se ghidează după propriile scopuri, criterii și interese, ignorând practic părerea echipei și limitându-se la un cerc restrâns de oameni cu gânduri asemănătoare.

Stilul democratic bazată pe o combinație a principiului conducerii unice și a autoguvernării.

stil liberal- în luarea deciziilor, liderul este ghidat de scopurile și interesele grupurilor individuale ale forței de muncă, manevrează constant pentru a menține paritatea de interese, ia adesea poziții diferite ale părților.

stil mixt- implică o combinație a tipurilor de întărire de mai sus.

Filosofia (credo) întreprinderii- acesta este un ansamblu de norme și reguli morale și administrative pentru relația de personal subordonată atingerii scopului strategic al întreprinderii.

Acord comun- un act juridic care reglementează relațiile sociale și de muncă dintre angajați și angajatori. Conținutul contractului colectiv este determinat de părți în competența lor.

Principalele direcții ale politicii de personal

Politica de personal în cadrul organizației poate fi realizată în următoarele domenii:

previzionarea creării de noi locuri de muncă, ținând cont de introducerea de noi tehnologii;

elaborarea unui program de dezvoltare a personalului în vederea rezolvării atât a sarcinilor curente, cât și viitoare ale organizației pe baza îmbunătățirii sistemului de formare și transfer de locuri de muncă a angajaților;

dezvoltarea mecanismelor motivaționale pentru creșterea interesului și a satisfacției în muncă;

crearea unor sisteme moderne de recrutare şi selecţie a personalului

implementare activitati de marketingîn domeniul personalului

formarea conceptului de remunerare și stimulente morale pentru angajați;

asigurarea de șanse egale pentru munca eficientă, siguranța acesteia și condiții normale;

determinarea cerinţelor de bază pentru personal în cadrul prognozei de dezvoltare a întreprinderii

formarea de noi structuri de personal și dezvoltarea de proceduri pentru mecanismele de management al personalului;

îmbunătățirea climatului moral și psihologic în echipă, implicarea muncitorilor obișnuiți în conducerea întreprinderii.

Tipuri de politici de personal și caracteristicile acestora

Există următoarele tipuri de politici de personal.

1. În conformitate cu nivelul de cunoaștere a acestor reguli și norme, care stau la baza activităților de HR:

dar) politica de personal pasiv. Este legat de lipsa unui program de acțiune exprimat în raport cu personalul din conducerea organizației. Politica de personal se reduce la eliminarea consecințelor negative în domeniul muncii de personal;

b ) politica de personal reactiv. Conducerea monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul și ia măsuri pentru a localiza problemele;

în) politica de personal preventiv. Se caracterizează prin prezența unor previziuni rezonabile pentru evoluția situației de către conducere și, în același timp, prin lipsa de fonduri care să o influențeze;

G) politica activă de personal. Se caracterizează prin prezența nu numai a previziunilor rezonabile pentru evoluția situației, ci și a mijloacelor de influențare a acesteia.

2. În funcţie de gradul de deschidere în raport cu mediul extern la formarea personalului organizației:

dar) politică deschisă de personal . Se caracterizează prin transparența organizației pentru potențialii angajați la orice nivel al ierarhiei manageriale;

b) politica de personal inchisa. Este impenetrabil pentru personalul nou de la nivelurile medii și superioare de management.

Factorii care influenţează formarea politicii de personal

Formarea și dezvoltarea politicii de personal este influențată de factori externi și interni.

Factori de mediu- cele de care organizatia, ca subiect de management, nu le poate modifica, ci trebuie sa le tina seama pentru a determina corect necesarul de personal si sursele optime pentru acoperirea acestei nevoi. Acestea includ:

Situația pe piața muncii (factori demografici, politica educațională, interacțiunea cu sindicatele);

Tendințe de dezvoltare economică;

Progresul științific și tehnologic (natura și conținutul muncii, care afectează nevoile anumitor specialiști, posibilitatea de recalificare a personalului);

Mediul de reglementare (adică acele „reguli ale jocului” care sunt stabilite de stat; legislația muncii, legislația în domeniul protecției muncii, ocupării forței de muncă, garanțiilor sociale etc.). Factorii de mediu interni Aceștia sunt factori care pot fi controlați de organizație. Acestea includ:

Scopurile organizației (pe baza acestora se formează politica de personal);

Stilul de management (strict centralizat sau preferând principiul descentralizării – în funcție de acesta sunt necesari diferiți specialiști); resurse financiare (de aceasta depinde capacitatea organizației de a finanța activități de management al personalului);

Potențialul de personal al organizației (asociat cu evaluarea capacităților angajaților organizației, cu repartizarea corectă a responsabilităților între aceștia, care este o sursă de muncă eficientă și stabilă);

Stilul de conducere (nu toate afectează în mod egal implementarea unei anumite politici de personal).

Etapele dezvoltării și formării politicii de personal

Introducere

Relevanța temei de cercetare este determinată de condițiile speciale care s-au dezvoltat pe piața muncii și în domeniul ocupării forței de muncă în contextul crizei financiare și economice globale din 2008–2010.

Personalul a fost întotdeauna unul dintre cei mai importanți factori care asigură eficiența întreprinderii. Realizarea potențialului oricărei organizații depinde de cunoștințe, competență, calificări, disciplină, motivație, capacitatea de a rezolva probleme, susceptibilitatea la pregătirea personalului de lucru și a managementului. Prin urmare, politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și producție ale organizației și vizează selecția efectivă a personalului, adaptarea, instruirea și recalificarea acestuia în conformitate cu nevoile companiei. Scopul final al politicii de personal este de a crea o echipă coerentă, responsabilă, performantă, capabilă să rezolve orice problemă. Misiuni și strategii relevante ale organizației.

Rolul politicii de personal este în creștere mai ales într-o economie de criză. Înainte de conducerea oricărei întreprinderi aflate în criză, sarcina este de a păstra cea mai calificată parte a echipei de management (managerilor) și a personalului. Organizațiile ar trebui să dezvolte măsuri menite să creeze mecanisme de menținere a resurselor umane, precum și să stimuleze activitățile personalului pentru a scoate organizația dintr-o stare de criză.

Obiect de studiu este Trigon Plus LLC.

Subiect de studiu este politica de personal a organizaţiei.

Baza teoretică și metodologică cercetarea a servit drept lucrări ale oamenilor de știință și practicienilor ruși în domeniul managementului personalului, cum ar fi I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travin, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya și alții.

În cadrul studiului au fost utilizate următoarele metode: statistice și analiza factorilor, comparativ, analogii, bilanţ, scopuri de clasare.

Structura muncii. Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă a surselor de informații utilizate și aplicații.

1. Fundamente teoretice pentru formarea politicii de personal la întreprindere

1.2 Principalele direcții ale formării politicii de personal

1.2.1 Selectarea personalului întreprinderii

Planificarea personalului este un sistem de selecție a personalului calificat, care are ca scop satisfacerea nevoii organizației de numărul necesar de specialiști cu caracteristicile de calificare necesare într-o anumită perioadă.Planul de forță de muncă este elaborat în scopul evaluării numărului potențial de angajați care organizația va avea nevoie și structura lor profesională de care va fi nevoie în această perioadă previzibilă. Planul ar trebui să reflecte surse potențiale de recrutare. De asemenea, ar trebui identificate și identificate posibilele canale de contact cu potențialii angajați. Planul ar trebui să includă, de asemenea, o evaluare a potențialelor capacități financiare ale firmei, de ex. resursele pe care firma este dispusă să le folosească în perioada analizată ca recompensă pentru muncă. După revizuirea planului, potențialii angajați ar trebui să aibă o idee clară de ​​monetar sau moral, au fost cunoscute de viitoarea componență a angajaților.Fiecare organizație folosește planificarea personalului în mod explicit sau implicit. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, altele se limitează la o atenție superficială în ceea ce privește planificarea personalului. Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este de a evalua nevoile specifice ale lucrătorilor calificați în diferite perioade de timp. Odată ce aceste nevoi au fost identificate ca parte a planificării forței de muncă, este necesar să se elaboreze măsuri pentru a răspunde acestor nevoi. Performanța nedreaptă, și cu atât mai mult ignorată complet de planificare a personalului, poate provoca probleme serioase în cel mai scurt timp posibil.Folosind instrumente eficiente de planificare a personalului, puteți angaja posturile vacante, puteți reduce fluctuația personalului și puteți determina principalele oportunități de carieră pentru specialiștii din cadrul companiei. realizate în organizațiile aflate într-o economie de criză, împreună cu realizarea altor obiective (tehnice, financiare, de mediu), distribuirea și utilizarea efectivă a angajaților angajați în întreprindere, precum și raționalizarea numărului acestora. Într-o criză, este necesar să se determine numărul maxim admis de angajați într-o întreprindere, în baza căruia se poate asigura implementarea strategiei adoptate pentru dezvoltarea acesteia și surplusul efectiv al numărului total de angajați sau lipsa de personal deosebit de valoros. . Managementul unui subsistem atât de complex al unei întreprinderi ca personalul implică utilizarea unei varietăți de instrumente și metode: economice, organizaționale, tehnice, socio-psihologice, care vizează asigurarea eficienței activității muncii în conformitate cu cerințele producției (servicii). ) și strategia de dezvoltare aleasă. Conducerea eficienta a unei intreprinderi este posibila doar daca organizatia are specialisti care isi indeplinesc atributiile cu maxima eficienta.Utilizarea la maxim a potentialului de munca al angajatilor trebuie considerata ca un factor cheie pentru functionarea cu succes a unei intreprinderi, atat in conditii normale cat si in situatii de criza. Planificarea optimă a forței de muncă ar trebui să îmbunătățească eficiența proces strategic planificarea intreprinderii in ansamblul ei si asigurarea mijloacelor pentru atingerea rezultatelor finale dorite.

În multe întreprinderi, planificarea resurselor umane nu este efectuată în mod corespunzător, ceea ce duce în cele din urmă la dezvoltarea diferitelor fenomene negative.

Procesul de planificare a forței de muncă include trei etape principale (tabelul 1.1):

1) evaluarea resurselor disponibile (personal, management);

2) evaluarea nevoilor viitoare de personal cu o anumită calificare);

3) dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare de personal și conducere.

Este logic să începeți planificarea resurselor de muncă într-o organizație existentă cu o evaluare a disponibilității acestora. Managementul trebuie să determine câți oameni sunt implicați în fiecare operațiune tehnologică necesară pentru atingerea unui anumit scop. În plus, conducerea trebuie să evalueze și conformitatea caracteristicilor calitative, funcționale și de altă natură ale personalului existent cu obiectivele operaționale și strategice ale organizației.

Tabelul 1.1. Planificarea personalului

Următoarea etapă de planificare este prognozarea numărului de personal necesar pentru implementarea obiectivelor strategice pe termen scurt (operaționale) și pe termen lung. Odată cu schimbările organizaționale cardinale, de exemplu, la crearea unei noi întreprinderi, o reconstrucție completă a celor existente, evaluarea nevoii viitoare de forță de muncă este o sarcină complexă (sistemică). În aceste condiții, o evaluare adecvată a pieței externe a muncii și analiza calitativa forta de munca disponibila.

După ce și-a evaluat nevoile viitoare, conducerea ar trebui să elaboreze un program cuprinzător pentru a le satisface. Nevoile ar trebui considerate ca un scop, iar programul ca un mijloc (modal) de a-l atinge. Programul ar trebui să includă activități de atragere, angajare, instruire și promovare a angajaților, un program specific (cadru de timp) pentru implementarea acestora, ținând cont de obiectivele organizației. Angajarea muncitori necesari ar trebui să se bazeze pe un studiu detaliat și cuprinzător al tipurilor de lucrări care urmează să fie efectuate. De asemenea, este necesar să aveți informații detaliate despre nivelul de calificare, calitățile personale ale potențialilor angajați.

Aceste informații sunt obținute prin analiza conținutului lucrării (analiza funcțională, cerințe de calificare), care este piatra de temelie a managementului personalului. O evaluare cuprinzătoare a tuturor posturilor care au nevoie de personal și a caracteristicilor calitative ale potențialilor angajați creează o bază sigură pentru luarea deciziilor privind angajarea, selecția, repartizarea salariului, evaluarea performanței și promovarea prin scara ierarhică.

Există mai multe metode de analiză a caracteristicilor calitative (parametrilor) unui angajat. Una dintre ele este observarea directă a lucrătorului, definirea formală și înregistrarea tuturor acțiunilor efectuate de acesta. A doua metodă se bazează pe culegerea de informații printr-un interviu cu angajatul sau supervizorul imediat al acestuia. Această metodă poate fi mai puțin precisă din cauza posibilelor distorsiuni introduse de percepția respondentului (sau a intervievatorului). De asemenea, se poate folosi metoda chestionarului. Totodată, angajatul răspunde la întrebări referitoare la munca curentă sau viitoare. Informațiile obținute din analiza domeniului de activitate sunt foarte importante pentru majoritatea activităților ulterioare de planificare, recrutare, selecție și desfășurare. Pe baza acestor informații, sunt create fișe de post, care sunt o listă a principalelor îndatoriri, cunoștințe și abilități necesare, precum și drepturile angajaților.

Ţintă recrutare este de a crea rezerva necesară de candidați pentru toate specialitățile și posturile. Dintre aceștia, organizația selectează cei mai potriviți angajați din punct de vedere funcțional și alte caracteristici pentru aceasta. Volumul muncii de recrutare este determinat în mare măsură de diferența dintre personalul actual și nevoia viitoare de acesta. Aceasta ia în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, disponibilizările din cauza expirării contractului de muncă, extinderea domeniului de aplicare al organizației.

Într-o economie de criză, acestea iau în considerare dinamica negativă a cererii de bunuri creată de întreprindere. Recrutarea se face atât din surse externe, cât și din surse interne.

Pentru implementarea recrutării externe sunt utilizate o varietate de metode (instrumente). Printre acestea se numără: publicarea de reclame în ziare și reviste profesionale, trimiterea persoanelor contractate la cursuri speciale la școlile profesionale, contactarea agențiilor de ocupare a forței de muncă și a firmelor care furnizează personal executiv. Majoritatea organizațiilor (firmelor) preferă să recruteze în primul rând în cadrul organizației lor. Promovarea propriilor angajați este mai ieftină decât angajarea din afară. În plus, crește interesul personalului care lucrează, întărește atașamentul angajaților față de companie și îmbunătățește climatul moral și psihologic. Conform teoriei așteptărilor motivaționale, se poate presupune că dacă angajații cred că creșterea carierei lor depinde de gradul de eficiență a muncii, atunci vor fi interesați de o muncă mai productivă și mai eficientă. În același timp, unul dintre deficiențele abordării de mai sus de a rezolva problema numai prin rezerve interne este că în organizație nu vin oameni noi cu opinii proaspete, poate mai progresiste. Absența unor astfel de oameni poate contribui la dezvoltarea stagnării în organizație.

Una dintre metodele destul de populare de recrutare în detrimentul rezervelor interne este distribuirea de informații despre un post vacant cu invitația angajaților calificați. Multe organizații au o practică de a-și anunța toți angajații cu privire la orice loc de muncă deschis. Acest lucru le oferă posibilitatea de a aplica pentru o poziție existentă înainte ca cererile din exterior să fie luate în considerare.

Una dintre metodele de recrutare frecvent utilizate este apelul conducerii organizației către angajații săi cu o solicitare de a recomanda prieteni și cunoștințe pentru muncă.

O problemă semnificativă în recrutarea lucrătorilor este dorința angajatorului de a „vinde mai profitabil” condițiile de activitate din firma sa. Poate supraevalua aspectele pozitive sau subestima dificultățile de lucru în companie. Ca urmare, un potențial candidat poate avea idei nerezonabile (distorsionate) despre activități promițătoare.

Pentru angajare, puteți folosi posibilitățile de radio și televiziune. În același timp, practica arată că aceste fonduri au un succes limitat în managementul organizațiilor. Mai des, întreprinderile cooperează cu ziare prin postarea posturilor vacante, deoarece consideră că această metodă este destul de eficientă și rapidă.

Selectarea personalului. Acest uh tap este asociat cu selecția directă a celor mai potriviți candidați dintre potențialele persoane identificate în timpul procesului de recrutare. În marea majoritate a cazurilor, trebuie selectată o persoană care are cele mai bune calificări (cele mai bune cunoștințe și abilități funcționale) pentru îndeplinirea unui anumit loc de muncă în funcția deținută, și nu un candidat care are calități umane predominant pozitive.

În funcție de circumstanțe, o decizie obiectivă cu privire la alegere se poate baza pe educația profesională a candidatului, nivelul aptitudinilor și abilităților sale de muncă, experiența anterioară de muncă, calitățile personale umane. Pentru posturile de conducere, în special la un nivel superior, abilitățile de stabilire a relațiilor interpersonale, intercompanii și interregionale, precum și compatibilitatea psihologică a candidatului cu superiorii și cu subordonații săi sunt de primă importanță. Selecția personalului poate fi considerată ca una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane.

Selecția personalului poate fi considerată ca un mecanism de atragere reală a personalului, a cărui esență este selecția celor mai potriviți angajați din numărul total de candidați, ținând cont de adecvarea și caracteristicile individuale ale acestora. Selecția personalului se bazează pe o comparație a profilului cerințelor unui anumit loc de muncă (post) și a caracteristicilor (caracteristicile profesionale și personale) ale candidatului, reflectând aptitudinea acestuia pentru ocuparea acestui loc de muncă.

Un arsenal de metode de evaluare a adecvării personalului pentru un anumit pozitie vacanta este foarte extinsă și include abordări tehnice, verbale, psihologice și de altă natură. Metodele aplicate sunt prezentate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Metode de selecție a personalului

Cel mai adesea, șefii organizațiilor care realizează că prin optimizarea sistemului de lucru cu personalul este posibil să se realizeze o muncă mai eficientă cu personalul, se ocupă de creșterea caracteristicilor de calitate profesională a personalului lor și aplică diverse proceduri de evaluare a personalului atât „la intrarea” în organizaţie cât şi în procesul deplasării sale de-a lungul scării ierarhice a postului şi în direcţia perfecţionării profesionale.

Metodele cel mai frecvent utilizate pentru a colecta informațiile necesare pentru a lua o decizie de selecție sunt testele, chestionarele, interviurile și centrele de evaluare.

Teste. Manualele științifice, metodologice și practice conțin un număr mare de tipuri diferite de teste care pot fi utilizate pentru a evalua eficiența performanței unui anumit loc de muncă de către un potențial candidat. Tipurile de teste de screening includ, de exemplu, măsurarea capacității de a îndeplini sarcini legate de locul de muncă propus.

Un exemplu de astfel de test este tastarea, tastarea pe computer sau stenografia, demonstrarea abilității de a lucra pe o mașină unealtă, demonstrarea abilităților de vorbire prin mesaje verbale (orale) și efectuarea lucrărilor scrise. Un alt tip de test presupune evaluarea unor caracteristici psihologice precum nivelul de inteligență, energie, franchețe, interes, stabilitate emoțională, încredere în sine, atenție la detalii minore. Pentru ca astfel de teste să aibă o valoare reală în selectarea candidaților, trebuie să existe o corelație semnificativă între scorurile mari obținute la teste și performanța efectivă. Conducerea organizației trebuie să efectueze o analiză detaliată a rezultatelor testelor efectuate și să determine dacă persoanele care au făcut față testelor în cea mai mare măsură vor deveni angajați mai eficienți decât cei care au primit note mai mici în timpul testului.

Pentru o evaluare comparativă a nivelului de calificare sunt adesea folosite chestionare. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că acestea nu oferă întotdeauna o descriere adecvată (calități profesionale și personale) a unui potențial candidat pentru o anumită funcție. Informațiile conținute în chestionar (despre experiență lucrare anterioară, salariul, nivelul și specializarea educației, școala profesională absolvită, hobby-uri etc.) pot fi utilizate pentru selectarea candidaților dacă astfel de date biografice ajută la distingerea mai eficientă de mai puțin muncitori eficienti deja angajat de organizaţie.

Interviuri. Sunt una dintre cele mai utilizate metode de recrutare. De fapt, nu există angajați care să fie angajați fără interviu. Numărul de interviuri este determinat în mare măsură de poziția viitorului angajat în ierarhia profesională și a postului. Selectarea managerilor superiori poate necesita multe interviuri și o perioadă destul de lungă de timp.

Cercetările științifice și practica specifică de recrutare au scos la iveală o serie de probleme care indică lipsa eficienței absolute a interviurilor ca instrument de selecție. Ele se datorează proprietăților psiho-emoționale individuale ale interlocutorilor, care reduc în mare măsură obiectivitatea informațiilor primite. De exemplu, există adesea tendința de a lua o decizie cu privire la un candidat pe baza primelor impresii, fără a ține cont de ceea ce s-a spus în restul interviului. O altă problemă este încercarea de a evalua candidatul în comparație cu persoana care a fost intervievată imediat înainte. Dacă interlocutorul anterior arăta deosebit de rău, atunci următorul candidat (poate foarte mediocru) se va uita la un nivel decent sau foarte decent. Uneori există, de asemenea, tendința de a evalua mai înalt acei candidați a căror poziție socială, aspect și maniere amintesc în mare măsură de ale lor.

- stabilirea înțelegerii reciproce cu candidatul și oferirea acestuia posibilitatea de a se simți liber (dezinhibat);

- concentrarea pe cerințele pentru munca ce urmează;

- Respingerea tentatiei de a evalua candidatul la prima impresie;

- pregătirea prealabilă a unui sistem complex de întrebări care va fi adresat tuturor candidaților fără excepție. Acest lucru vă va permite să comparați parametrii tuturor candidaților cât mai obiectiv posibil.

Pentru a evalua capacitatea de a îndeplini o gamă completă de responsabilități ale postului, se poate recurge la metode de modelare a situației complexe. Astfel de modele includ interviuri formale, acționarea ca manager și participant la o întâlnire, prezentarea de rapoarte unui grup de lucrători, rezolvarea de teste în psihologie și evaluarea nivelului de inteligență.

Conducerea unei organizații mici în selecție este cel mai adesea limitată la interviuri oficiale și o abordare diferențiată a candidaților.

Ca efect secundar al abordării subiective a selecției personalului, este prezentată problema adaptării ulterioare a angajatului la cerințele managerului și caracteristicile unei anumite activități profesionale. Prin urmare, pentru o selecție eficientă, este necesar să se cunoască și să se țină seama de caracteristicile specifice ale stilului de management al șefului organizației (diviziei), de caracteristicile sale psihologice, precum și de parametrii socio-psihologici, tradițiile și alte semne ale organizației. echipă de întreprindere (diviziune).

Este foarte posibil să apară o situație în care un candidat destul de capabil, din punct de vedere al cerințelor activității, nu poate fi recomandat pentru un post din cauza „potențialului conflict” al stilurilor de conducere și al relațiilor de subordonare. În plus, un candidat care a promovat selecția după criteriul simpatiei poate deveni ulterior o mare problemă pentru organizație din cauza nedorinței sale de a se adapta la tradițiile corporative și regulile de interacțiune stabilite în echipa în cauză.

O problemă foarte semnificativă este prezentarea datelor despre candidat, indiferent de instalarea persoanelor principale (semnificative) (actualul lider superior, potențial viitor lider, rude, prieteni, cunoștințe). Managerul (clientul) se confruntă mereu cu problema gradului de obiectivitate a rezultatelor interviului cu candidatul, precum și aplicabilitatea reală a rezultatelor acestuia. Este tipic pentru managerii unei organizații (clienții de personal) să primească întotdeauna maximum de informații posibile despre potențialul lor angajat. Pentru atingerea acestor obiective este necesar să se depună eforturi semnificative pentru a elabora reguli, principii și metode de selecție, precum și pentru a analiza rezultatele obținute și a trage concluzii.

Din cele de mai sus, rezultă că, pentru optimizarea procedurilor de selecție, este necesară dezvoltarea unor astfel de metode care să împartă în mod clar profesiile în acelea în care, pentru selectarea candidatului potrivit, este suficientă o procedură de interviu și cele în care este suficientă. este necesar să se aplice, odată cu interviul, o varietate de metode suplimentare (de exemplu, testarea psihologică, evaluarea opiniilor primite din mediul înconjurător, rezultatele testelor, experimente etc.).

Tehnologia de selecție aplicată poate fi construită pe baza diferitelor principii. Deci, se poate folosi principiul funcțional-profesional, a cărui esență este să se constate conformitatea parametrilor candidatului (nivel de educație, abilități, experiență) cu cerințele activității viitoare. Pe de altă parte, principiul conformității psihologice și altele caracteristici individuale tradițiile corporative ale candidatului și cerințele echipei (subdiviziunii) organizației. Ideal ar trebui considerat o variantă atunci când ambele principii coincid.

În absența unor motive suficiente pentru angajarea unui potențial candidat, apare o problemă managerială destul de complexă - problema refuzului de a angaja. Un refuz justificat pe baza nerespectării profesionale nu prezintă dificultăți deosebite. În același timp, refuzul de a angaja pe motive psihologice (psihofiziologice) bazat pe predicția comportamentului, posibila eficacitate a activităților și caracteristicile relațiilor interpersonale este asociat cu dificultăți semnificative. Justificarea unui astfel de refuz necesită formulări speciale în justificare. Într-un astfel de caz, concluzia obișnuită „nu ai trecut selecție psihologică» poate provoca un sentiment de nemulțumire și protest din partea unui potențial candidat și poate afecta semnificativ căutările ulterioare de locuri de muncă.

Cea mai importantă problemă teoretică și aplicată a recrutării și selecției personalului în lumea modernă este problema dezvoltării și selectării unor metode rezonabile de evaluare a potențialilor candidați pentru o anumită poziție. O parte semnificativă a metodelor de diagnostic utilizate în practica tradițională de selecție necesită îmbunătățiri semnificative.

Cele de mai sus indică necesitatea creării centrelor de selecție, ale căror funcții vor include dezvoltarea și testarea metodelor (specifice, sistemice) utilizate pentru selectarea personalului pentru anumite posturi (domenii de activitate. În prezent, nu există abordări, principii și metode uniforme de selectare). personal (personal).În plus, nu există metode universale care să țină cont de caracteristicile specifice ale organizațiilor individuale.Practic nu există recomandări pentru selectarea personalului în situații de criză.

În condițiile moderne, o parte semnificativă a potențialilor angajați consideră că candidații pentru anumite posturi sunt selectați conform unei scheme moștenite de la departamentele de personal tradiționale (sovietice). Această declarație se bazează pe faptul că selecția se efectuează în principal pe baza caracteristicilor formale - calificări și experiență de muncă, pe care organizațiile le extrag din carnetele de muncă, diplomele și alte documente privind educația primită. Potrivit multor respondenți, interviurile practicate îndeplinesc cel mai probabil același rol al unei proceduri formale (indiferent de structura întrebărilor și de durata).

Interviul implică cel mai adesea șefii organizației, managerii de linie (funcționali) - viitorii lideri ai candidatului. Mulți manageri invită adesea psihologi să efectueze interviuri. În unele organizații, se obișnuiește să se invite „alți oameni” să participe la interviu, rămânând adesea figuri „incognito”. Cel mai adesea, în acest rol acționează reprezentanți ai serviciilor de securitate, specialiști șefi și analiști independenți.

De regulă, mai multe persoane participă la interviu din partea organizațiilor (șeful organizației, șefii de departamente, specialiști). Participarea suplimentară a unui psiholog se datorează necesității de a determina caracteristicile psihofiziologice personale ale candidatului, motivația acestuia și alte caracteristici. Practica implicării psihologilor mărturisește eficiența ridicată a acestei abordări.

De asemenea, pare foarte eficient să participi la selecția șefilor de departamente care au cele mai multe informații despre cerințe profesionale unui potential candidat. Acest lucru este destul de natural, deoarece numai un manager de linie (funcțional) cu experiență este capabil să efectueze o selecție profesională solidă a personalului.

Experiența managerială indică faptul că un interviu efectuat de un ofițer de personal cu experiență sau de un manager de linie (funcțional) este uneori cea mai eficientă modalitate de a identifica motivațiile unui candidat, aspirațiile și caracteristicile sale personale. Există o evaluare foarte ridicată de către respondenți a eficacității utilizării diferitelor tipuri de testare, rezultatele testelor (sarcini unice) în comparație cu interviurile. Studiile efectuate indică faptul că se acordă o atenție sporită selecției personalului și evaluării profesionalismului sub orice formă. Profesionalismul candidatului este important nu numai pentru luarea unei decizii privind angajarea, ci și pentru biografia sa de lucru ulterioară.

Pentru o selecție optimă a personalului, multe organizații propun cerințe suplimentare pentru candidați. Printre acestea se numără semne (proprietăți) precum sociabilitatea, adaptabilitatea, dorința de creștere în carieră, dorința de a-și îmbunătăți abilitățile etc. În condiții moderne de intensă interacțiune intercompanii și internaționale sociabilitate, deoarece capacitatea de a stabili relații eficiente cu lumea exterioară, este relevantă pentru multe organizații.

Proces adaptare- procedura de includere a noilor angajați în organizație, familiarizarea noilor veniți cu cerințele pentru activități, structura organizatorică, cultură, tradiții, reguli și comportament în echipă.

Joacă un rol deosebit în politica de personal planificarea carierei, care este înțeles ca fiind procesul de comparare a potențialelor capacități, abilități și obiective ale unui angajat cu cerințele organizației și planurile de dezvoltare a acesteia, exprimat în pregătirea unui program de creștere profesională și de ocupare în cadrul scării ierarhice existente.

În condițiile societății informaționale, baza teoretică a programelor de formare avansată este conceptul de profesionalizare continuă a individului și ideea structurii sistemice a activității muncii.

În aproape toate organizațiile moderne, decizia de angajare este luată de șeful întreprinderii. În același timp, în multe cazuri (în special în organizații mari) acest drept este delegat managerilor de linie si functionali. Uneori, deși destul de rar, selecția personalului este încredințată personalului de conducere și șefilor departamentelor de personal. Există, de asemenea, cazuri de luare a deciziilor colective privind selecția personalului. cel mai adesea, metoda colectivă este utilizată la alegerea șefilor unei organizații sau a șefilor de departamente individuale. Uneori, personalul, în special managerii, este numit de către fondatorul sau proprietarul organizației.

Abordările privind numirea (selectarea) liderilor depind în mare măsură de gradul de democratizare a societății și managementului, precum și de conținutul documentelor constitutive ale organizației.

O analiză a eficacității deciziilor de angajare indică faptul că cele mai optime în procesul de selecție sunt deciziile departamentelor de personal ale întreprinderii.

Pot fi identificate următoarele probleme și sarcini promițătoare legate de selecția personalului:

– îmbunătățirea procedurilor de interviu prin completarea tehnologiei interviului cu conținut specific în funcție de cerințe profesii individuale sau nivelul oficial (ierarhic) al viitorului angajat;

- elaborarea regulilor (algoritmului) de analiză și descriere a rezultatelor interviului, precum și prezentarea concluziilor;

– elaborarea pachetelor de testare și a altor sarcini pentru selecția personalului pentru specialități și niveluri specifice de post.

După angajare, după o anumită perioadă de timp, este necesar să se facă o evaluare actuală a activităților personalului, care ar trebui să se bazeze pe cerințele statutare relevante, fișele postului și alte instrucțiuni. În același timp, este necesar să se evalueze contribuția individuală a unui nou angajat la funcționarea organizației sau a unității acesteia. Evaluarea ar trebui să se bazeze și pe determinarea gradului de realizare a potențialului angajatului ( cunoștințe profesionale, aptitudini, experiență de muncă, calități de afaceri, morale, psihologice și alte calități), dinamica stării de sănătate, capacitatea de muncă și nivelul culturii generale. Pe lângă evaluarea activităților curente, care se desfășoară în scopul ajustării prompte a comportamentului muncii, există o evaluare precum certificarea personalului .

Astfel, o evaluare cuprinzătoare ar trebui să includă trei tipuri de evaluare:

– evaluarea potențialilor angajați în timpul selecției;

– evaluarea angajaților în cursul activităților;

- certificarea angajatilor.

1.2.2 Sistemul de adaptare și dezvoltare a personalului

Spre deosebire de dinamica costului activelor fixe de producție (neproducție), care tinde să scadă în timp, valoarea resurselor umane este în continuă creștere în timp, ceea ce se datorează creșterii profesionalismului angajaților, dobândirii acestora de experienţă managerială, de servicii şi producţie.Creşterea productivităţii noilor angajaţi în mare măsură depinde de gradul de adaptare socială a acestora, care trebuie înţeles ca gradul de adaptare a personalului recrutat la noile condiţii de mediu. Revenirea unui nou angajat depinde în mare măsură de viteza și calitatea adaptării. Adaptabilitatea scăzută a lucrătorilor nou recrutați duce de obicei la o rotație mare, care este foarte costisitoare. Costuri și mai mari sunt caracterizate de concedierea lucrătorilor cu înaltă calificare, care este intensificată în condițiile dezvoltării crizei.Pentru a salva lucrătorii, a limita pierderea de resurse financiare și de altă natură în organizațiile moderne, este necesar să se dezvolte un sistem de adaptare a personalului, care ar trebui să includă măsuri de adaptare profesională în conformitate cu responsabilitățile postului, adaptarea la cerințele de conducere, la tradițiile, tradițiile psihofiziologice, culturale și de altă natură ale echipei.Adaptarea profesională trebuie atribuită principalelor direcții de măsuri de adaptare a noilor angajati. Noii angajați care au venit în organizație au anumite așteptări cu privire la locul propus pentru activitatea profesională. Dacă un angajat este capabil să se adapteze rapid, atunci el va putea să-și realizeze mai eficient potențialul și, prin urmare, să aducă beneficii mai semnificative organizației. Trebuie remarcat faptul că în teoria și practica managementului, există mai multe aspecte ale adaptare, a cărei esență este aceeași, dar metodele sunt diferite: un specialist la primul loc de muncă; - adaptarea unui angajat desăvârșit la un nou loc; - adaptarea unui angajat la promovare; - adaptarea unui angajat la retrogradarea.Cel mai important element în adaptarea angajaților nou recrutați este relația cu managementul, care se pune în stadiul inițial de contact, adică de ex. la momentul întâlnirii. Aceste prime relații apar din motive binecunoscute și firești ale relației dintre oameni - placeri și antipatii. Teoretic, acest lucru nu ar trebui să depindă în niciun caz de sexul și vârsta managerului și a noului angajat. În practică, există adesea o abatere de la această abordare. Adaptarea unui angajat in organizatie si realizarea potentialului acestuia depind in mare masura de relatia cu echipa organizatiei. Cunoașterea unei persoane noi ar trebui să fie atribuită unor sarcini complexe, deoarece fundațiile tradiționale interacționează cu trăsăturile individuale de personalitate, care pot să nu coincidă. În mod ideal, adaptarea rapidă a unui nou venit este cea mai benefică atât pentru organizație, cât și pentru noul angajat. În același timp, prezența unor diferențe de mentalitate, valori, tradiții, caracteristici confesionale și de altă natură poate limita realizarea potențialului unui nou angajat, iar în unele cazuri duce la situații conflictuale.Unul dintre cele mai delicate momente ale interviului este problema salariilor. Prin urmare, această problemă în selecția personalului ar trebui să fie de competența șefului. La selectarea personalului trebuie excluse situațiile în care inițial (în etapa de conversație) unui potențial angajat i se oferă un salariu mare. Și după primirea consimțământului său, salariul atribuit se dovedește a fi semnificativ mai mic. O astfel de abordare poate reduce dramatic motivația unui nou angajat și poate servi drept unul dintre principalele motive pentru concediere. În procesul de selecție, problema condițiilor de muncă ( de mediu, sanitar, cronologic). Managerii de HR sunt obligați să precizeze în detaliu condițiile de lucru și modul de funcționare al organizației. În același timp, nu este suficient să raportezi doar intervalul de timp al activității organizației. De asemenea, este necesar să vorbim despre situatii posibile munca neregulată a personalului, inclusiv în weekend și sărbători. De asemenea, este necesar să se precizeze modalitățile (metodele) propuse de recompensare a angajaților pentru muncă peste program.Pentru asigurarea unui nou angajat, un rol important il are persoana care va indeplini atributiile angajatului angajat cu un nou loc de munca. Persoana responsabilă este obligată să întocmească documentele necesare descrierii la locul de muncă, planurile pe termen lung ale organizației (diviziunii), un plan de acțiune pentru adaptarea accelerată a unui nou angajat și cunoașterea acestuia cu diviziile și departamentele, o listă a managerilor de toate nivelurile ierarhice, precum și a celor mai apropiați angajați cu care noul angajat angajatul va interacționa. Conducerea organizației (subdiviziunii) trebuie să decidă și care sarcini profesionale puteți conecta imediat un nou angajat și cu care este mai bine să așteptați. În același timp, planul pregătit trebuie revizuit și ajustat în mod constant ținând cont de schimbările în curs de desfășurare în mediul intern și extern al organizației.

Adaptarea angajaților nu trebuie lăsată la voia întâmplării. Ar trebui abandonată părerea că muncitorul trebuie să se poată adapta și nimeni nu ar trebui să-l ajute în acest sens. Viteza cu care un nou angajat stăpânește noi îndatoriri profesionale și „intrarea” lui în echipă depinde nu numai de politica de adaptare dusă în organizație, ci și de caracteristicile individuale ale candidatului însuși.

Orientarea profesională și adaptarea socială a unui nou angajat într-o organizație trebuie considerată ca fiind cea mai importantă condiție pentru realizarea potențialului său și creșterea contribuției sale la rezultatele finale ale activităților companiei. Prin urmare, conducerea ar trebui să fie interesată de succesul angajatului în noul loc de muncă. În același timp, trebuie amintit că organizația este sistem social, iar fiecare angajat este o persoană care are nevoie de o abordare individuală adecvată.

Un nou lucrător care intră într-o organizație aduce cu el abilități, experiență și atitudini dobândite anterior, care pot fi sau nu în conformitate cu ordinea stabilită a organizației. Dacă, de exemplu, ultimul manager (supervizor) al unui nou angajat a fost o persoană puternică și a preferat să comunice doar prin corespondență, angajatul va considera că este mai bine pentru el să trimită o lucrare decât să sune sau să contacteze direct noul manager . În același timp, conducerea noii organizații poate prefera comunicarea verbală în locul comunicării scrise.

Lipsa de acțiune din partea conducerii organizației în vederea adaptării noilor subordonați îi poate determina pe aceștia din urmă să fie dezamăgiți în alegerea lor. Noii angajați în comportamentul lor pot prefera experiența anterioară sau pot fi dezamăgiți de alegerea făcută din cauza neîmplinirii speranțelor asociate cu un nou loc de muncă.

În programul de adaptare a noilor angajați, relațiilor sociale li se acordă mai puțină atenție. Prin urmare, noii veniți sunt obligați să stăpânească în mod independent normele și regulile existente și uneori să învețe treptat despre istoria și tradițiile „glorioase” ale noii organizații. Comparând eficiența familiarizării noilor angajați cu anumite aspecte ale unui nou loc de muncă, se poate observa o situație originală. Noii angajați sunt cel mai adesea preocupați de sfera socială și psihologică, și nu de normele și regulile care guvernează principalele proces de fabricație(atribuții funcționale directe). Desigur, organizația nu trebuie considerată ca fiind o instituție de caritate, dar la angajarea de noi angajați trebuie luate în considerare cât mai mult caracteristicile socio-psihologice ale acestora.

Cel mai adesea, informațiile de care o persoană are nevoie pentru un sentiment normal de sine și un sentiment de apartenență ies în prim-plan în termeni de eficiență - tradiții, obiceiuri ale organizației, caracteristici ale relațiilor formale și informale care s-au dezvoltat. cultură corporatistăși sistemul de salarizare. În același timp, un loc secundar este ocupat de aspecte profesionale activitățile noilor angajați. Acest lucru se datorează faptului că caracteristicile profesionale pot fi realizate numai într-un climat socio-psihologic normal în organizație.

De o importanță deosebită pentru un nou angajat sunt caracteristicile regimului de securitate și secret comercial, precum și cerințe specifice datorate caracteristicilor organizației.

Eficacitatea participării unuia sau altuia oficialîn onboarding-ul noilor angajați scade odată cu numărul de niveluri ierarhice dintre noul angajat și persoana responsabilă de onboarding. De aici rezultă că adaptarea noilor angajați ar trebui să fie realizată de manageri profesioniști, pentru care această activitate este directă. responsabilitatea functionala. Este indicat să îi implici în această muncă pe cei care au legătură directă cu locul de muncă pentru care este luat noul venit.

Sarcina principală a perioadei de adaptare este de a stabili un sistem de relații și interdependențe ale individului (noul angajat) cu un nou aspect socio-psihologic și mediu de lucru, în care va trebui să se realizeze ca specialist și personalitate pentru o lungă perioadă de timp.

1.2.3 Evaluarea activităţii de muncă a personalului

După ce angajatul s-a adaptat echipei și a primit pregătirea necesară pentru efectuarea eficientă a muncii sale, este necesar să se determine gradul de eficiență al muncii sale. Evaluarea performanței noilor angajați ar trebui efectuată ca urmare a măsurilor de control adecvate. Un astfel de control ar trebui efectuat pe baza unei comparații a rezultatelor reale cu normele (standardele) actuale. Scopul acestui control este de a stabili prezența unei abateri a parametrilor reali de la cerințele de reglementare (standard). Dacă da, conducerea ia măsurile corective adecvate.

Evaluarea performanței este necesară nu numai pentru a evalua conformitatea unui nou angajat cu cerințele postului, ci și pentru a lua decizii cu privire la posibila avansare a unui angajat în scara carierei. Cel mai adesea, evaluarea performanței servește la trei scopuri principale: administrativ, informațional și motivațional.

Funcții administrative controalele constau în promovarea sau retrogradarea, trecerea în altă funcţie din cadrul aceluiaşi nivel ierarhic, încetarea contractului de muncă. Evaluarea muncii personalului, inclusiv a noilor veniți, este o funcție imanentă a organizației, fără de care o politică eficientă de personal este imposibilă.

O promovare este justificată pentru o organizație deoarece îi permite să ocupe posturile vacante cu angajați care și-au demonstrat deja capacitatea. De asemenea, este de dorit pentru personal, deoarece le satisface dorința de succes, realizare și respect de sine. Promoțiile sunt o modalitate excelentă de a recunoaște performanța personalului. Cu toate acestea, atunci când iau decizii de promovare, managementul ar trebui să-i promoveze doar pe cei care au adus o contribuție reală la îmbunătățirea performanței organizației. Managementul nu ar trebui să promoveze angajații care performează bine în rolurile lor actuale, dar care nu au potențialul de a performa eficient în noua lor funcție. Prin urmare, evaluarea personalului ar trebui împărțită într-o evaluare a conformității cu cerințele și o evaluare a capacității de a îndeplini cerințele pe termen lung, datorită strategiei organizației.

Evaluarea activității muncii se realizează cel mai adesea de către șefii organizației, liniară și manageri funcţionali, cadrele didactice (comisiile) instituțiilor de învățământ profesional, firme de consultanță.

Cele mai obiective sunt opiniile liniare și lideri funcționali precum şi liderii organizaţiei. În procesul de evaluare, se urmărește în mod clar următoarea regularitate - cu cât evaluatorul se află mai departe de organizație și de individul evaluat, cu atât eficiența acestuia este mai mică.

Evaluarea performanței este, de asemenea, necesară pentru a putea informa oamenii despre cantitatea și calitatea muncii lor.

Pentru șeful oricărei organizații este foarte important să cunoască motivația angajaților și să o poată gestiona eficient pentru a crește productivitatea muncii și calitatea muncii prestate. Personalul organizației diferă semnificativ în gradul de exprimare a diferitelor motive (nevoi). Trebuie avut în vedere faptul că nevoile sunt în continuă schimbare în funcție de un număr mare de factori.

Pornind de la aceasta, este relevantă crearea unui sistem de evaluare și modelare a motivației activității de muncă a angajaților unei organizații, în centrul căruia ar trebui să existe un sistem de remunerare atractiv. Ar trebui să fie principalul mijloc de motivare a personalului să lucreze. Acest sistem este deosebit de important în perioade de criză și penurie. resurse financiare, deoarece permite utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Sistemul de evaluare și formare a motivației personalului trebuie să fie cuprinzător și să includă următoarele componente:

– monitorizarea motivației reale a activității de muncă a salariaților;

- evaluarea factorilor interni şi externi ai motivaţiei muncii;

– determinarea influenţei motivaţiei muncii asupra indicatorilor intermediari şi finali ai activităţii muncii;

– dezvoltarea și implementarea măsurilor care vizează creșterea motivației activității de muncă diverse grupuri angajati;

– determinarea principiilor și optimizarea sistemului de remunerare;

– controlul și evaluarea eficacității managementului motivației personalului.

Evaluarea rezultatelor activităţii de muncă este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. După ce a identificat angajați puternici, administrația îi poate recompensa în mod corespunzător din punct de vedere material, financiar, moral sau prin promovare. Funcțiile informaționale, administrative și motivaționale de evaluare a activității muncii sunt interconectate. Informațiile care condiționează o decizie administrativă de promovare ar trebui să motiveze pozitiv individul să facă o treabă bună.

Motivarea personalului poate fi definită ca fiind procesul de reglare a sistemului de relații dintre un angajat și mediul material și social (întreprindere, loc de muncă, echipă, subiect de activitate, sistem de strategii de management).

Gama de forme de încurajare este largă, deoarece depinde doar de imaginația managerilor. Cel mai adesea, acestea sunt asigurări, împrumuturi, formare, tichete, tarife în transportul public, serviciu medical si etc.

Astfel, primul capitol a explorat aspectele teoretice și fundamente metodologice formarea politicii de personal la întreprindere.

Partea practică a studiului a fost realizată pe exemplul Trigon Plus LLC.

2. Analiza formării și implementării politicii de personal la întreprinderea SRL „Trigon Plus” într-o economie de criză

2.1 Caracteristicile generale ale companiei SRL „Trigon Plus”

Trigon Plus LLC este un companie de management Business Center și funcționează pentru a implementa obiectivele principale ale întreprinderii:

Întreținerea clădirii;

Servicii de curățenie;

Inchiriere de birouri.

Compania oferă servicii la prețuri stabilite independent sau pe bază contractuală.

Compania „Trigon Plus” LLC în activitățile sale este ghidată de legile și reglementările Federației Ruse, reglementările autorităților administrația locală, reglementări proprii.

Întreprinderea are un sigiliu și o ștampilă cu numele său, un cont bancar pentru decontări cu cumpărătorii, furnizorii, creditorii și bugetul.

Procedura de desfășurare a activităților financiare și economice ale Trigon Plus SRL este determinată de Regulamentul întreprinderii.

Trigon Plus LLC ține evidența contabilă și se depune la superioare organisme guvernamentale situații financiare și bilanțuri și raportare statistică conform ordinii stabilite.

Structura de conducere a SRL „Trigon Plus” caracterizează componența, sistemul de plasare și subordonarea tuturor angajaților întreprinderii.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este o structură ierarhică. Structura organizatorică este liniar-funcțională, întrucât se bazează pe respectarea unității de comandă, construcția liniară a unităților structurale și repartizarea funcțiilor de conducere între acestea. Implementează principiul centralismului democratic, în care pregătirea și discutarea deciziei se fac colectiv, iar decizia și responsabilitatea sunt luate numai de primul lider. Sintetizează cele mai bune proprietăți structura liniara(legături clare de subordonare, centralizarea managementului într-o mână) și structură funcțională (diviziunea muncii, pregătirea calificată a deciziilor).

Structura de management se bazează pe un tip liniar de conducere și o împărțire funcțională a sarcinilor între angajații diferitelor divizii structurale.

Conducerea producției la fiecare nivel de conducere din întreprindere se realizează pe baza principiului unității de comandă. Fiecare subordonat are un singur manager superior. Toate instrucțiunile care vin de la diverse servicii de management al întreprinderii către unitatea de producție primară trec direct printr-un manager superior - șeful unității.

Trigon Plus LLC este condusă de director, care este singurul manager.

De asemenea, directorul general acceptă și eliberează din funcție pe contabilul șef, stabilește procedura de remunerare și sporuri.

Directorul organizează activitatea întreprinderii în conformitate cu procedura stabilită, dispune de proprietatea acesteia, emite împuterniciri, deschide conturi de decontare și alte conturi la bănci, aprobă tabloul de personal, în competența sa, emite ordine și alte acte, ia măsuri disciplinare. acţiune şi încurajare împotriva lor.

Structura organizatorică a managementului în structura sa este în două etape.

Întreprinderea stabilește în mod independent procedura de angajare și concediere a angajaților, formele, sistemele și cuantumul remunerației, orele de lucru, schimburile de muncă, procedura de acordare a zilelor libere și concediilor. Aceste probleme sunt rezolvate de directorul întreprinderii în conformitate cu competența sa și, dacă este cazul, aprobate la intalnire generala colectiv de muncă.

2.2 Analiză a stării sistemului de recrutare, evaluare și selecție a personalului la întreprinderea SRL „Trigon Plus”

Pentru a angaja personal, departamentul de personal al Trigon Plus LLC folosește atât surse externe, cât și interne.

Sursele externe de angajare a personalului în companie sunt: ​​universitățile, colegiile și alte instituții de învățământ; organizații implicate în ocuparea forței de muncă (burse de valori, agenții de recrutare). Atunci când lucrează cu surse externe, compania utilizează următoarele forme și metode de căutare a personalului:

Anunțuri de locuri de muncă prin fonduri mass media(reviste de ziare);

încheierea de contracte de căutare de personal cu agențiile de recrutare.

Sursele interne de recrutare în companie sunt: ​​angajații cu normă întreagă, fosti angajati companii, cunoscuți și rude ale angajaților.

În Trigon Plus LLC, angajați serviciul de personal au fost elaborate chestionare speciale pentru candidații pentru postul de specialist (vezi Anexa 1).

Luați în considerare cerințele pentru candidați pentru a ocupa un post vacant, prezentate de companie.

Trigon Plus LLC efectuează o selecție pas cu pas a candidaților. De fiecare dată, acei candidați care au constatat o nerespectare evidentă a cerințelor sunt îndepărtați. În același timp, dacă este posibil, se folosește o evaluare obiectivă a cunoștințelor efective și a gradului de deținere de către candidat a abilităților de producție necesare. Astfel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selecție a resurselor umane.

Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau șef al unei companii:

- dezvoltarea cerintelor postului; ca urmare, căutarea ulterioară este limitată la solicitanții cu calificările necesare pentru îndeplinirea unei funcții;

– o căutare largă de solicitanți; sarcina este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

- verificarea solicitanților folosind o serie de metode formale în vederea eliminării celor mai rele, care se realizează de către serviciul de personal;

- selecția pentru un post dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către șef, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și de datele diferitelor verificări și încercări.

Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii din Trigon Plus LLC sunt asigurate de psihologi profesioniști, folosind cele mai moderne metode.

Managerul imediat, uneori un cerc mai larg de manageri, participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și alegerea unui anumit angajat dintre cei selectați de departamentul de personal.

Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor predeterminate, alegeți oamenii potriviți pentru o anumită poziție, iar relevanța lor este de mare importanță.

Atunci când selectează manageri pentru posturi în companie, aceștia pornesc de la nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Trigon Plus LLC depune eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, a îmbunătăți competențele și pregătirea practică pentru a-și asuma o responsabilitate mai mare. Cu toate acestea, este posibil să existe o lipsă de candidați calificați în organizație. În acest caz, este necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. cu luarea în considerare a mai multor candidați pentru un loc, de preferință cu participarea candidaților externi.

Atunci când alegeți o poziție dintre angajații unei organizații, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile unui angajat atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat la alta. . Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la lucrul cu funcții omogene la lucrul cu funcții eterogene, de la lucru limitat în principal de relații interne la lucrul cu multe relații externe - toate aceste schimbări implică schimbări de rupere care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

Selecția candidaților pentru un post vacant în Trigon Plus LLC se realizează din rândul candidaților pentru un post vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. Totodată, se folosesc metode speciale care țin cont de sistemul de afaceri și de caracteristicile personale, acoperind următoarele grupe de calități: 1) maturitate socială și civică; 2) atitudinea față de muncă; 3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă; 4) aptitudini organizatorice; 5) capacitatea de a lucra cu oamenii; 6) capacitatea de a lucra cu documente și informații; 7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util; 8) capacitatea de a vedea și de a sprijini cei avansati; 9) trăsături de caracter morale și etice.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale publicului; capacitatea de a asculta critici, de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; diligenta; disciplină personală și exigență în respectarea disciplinei de către ceilalți; nivelul estetic.

A treia grupă cuprinde următoarele calități: disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea practicilor avansate de management; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; posesia unor metode avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca lor; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

A cincea grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subalterni; capacitatea de a lucra cu lideri ai diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și fixa cadre.

A șasea grupă include calități: capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, comenzi; capacitatea de a formula clar instrucțiuni, de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în activitatea lor; capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a observa igiena mentală, capacitatea de a se controla; încredere în sine.

Al optulea grup combină calități: capacitatea de a vedea noul; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; inițiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

A noua grupă include calități: onestitate, conștiinciozitate, decență, aderență la principii; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curăţenie şi curăţenie aspect; Sanatate buna.

În fiecare caz specific, acele posturi care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților companiei) și acestora li se adaugă calități specifice pe care un solicitant pentru această poziție anume ar trebui să le posede. Atunci când selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, departamentul de personal al companiei ar trebui să facă distincția între calitățile care sunt necesare atunci când aplică pentru un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, după ce s-au obișnuit la locul de muncă după ce a fost numit într-un post.

După aceea, experții Trigon Plus LLC lucrează pentru a determina calitățile candidaților pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai bine toate calitățile necesare pentru un post vacant, ocupă acest post.

Evaluarea calităților de afaceri și personale ale șefului departamentului tehnic al Trigon Plus SRL Grigoriev V.N. este prezentată în Anexa 2.

La selectarea candidaților pentru postul vacant de manager, societatea folosește metode speciale (metodele de evaluare și selectare a personalului sunt prezentate în Anexa 3).

Selecția personalului în Trigon Plus LLC este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile lor includ:

alegerea criteriilor de selecție;

· Aprobarea criteriilor de selecție;

conversație de selecție;

lucrul cu aplicații și chestionare pe date biografice;

o conversație despre angajare;

efectuarea de teste;

decizie finală de selecție.

Definirea optimă a criteriilor de selecție ar trebui să se bazeze pe calitățile angajaților clar articulate care vor fi necesare pentru activitatea propusă. Criteriile selectate ar trebui să permită obținerea unei descrieri cuprinzătoare (cuprinzătoare) a angajatului, care să reflecte nivelul său de educație, experiență, starea de sănătate și caracteristicile psihofiziologice personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt de obicei dezvoltate pe baza caracteristicilor personalului care lucrează deja în companie, care face față bine sau excelent îndatoririlor profesionale (funcționale).

Cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui angajat este experiența practică. Prin urmare, conducerea Trigon Plus LLC preferă să angajeze lucrători cu experiență. O modalitate de a evalua experiența de muncă este stabilirea vechimii. Totodată, nu se ține cont doar de experiența generală de muncă, ci, în primul rând, de una specială, corespunzătoare tipului viitor de activitate.

În Trigon Plus LLC, există unele tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant. În acest scop, ofițerii de cadre identifică persoane și caracteristici medicale angajații de succes ai companiei și folosesc aceste date drept criterii.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale oricărui angajat este a lui statut social. Este general acceptat că un muncitor de familie, liniştit, este capabil să muncească mai eficient, productiv şi de înaltă calitate decât un burlac.

Unul dintre cele mai importante criterii atunci când aplici pentru un loc de muncă este vârsta solicitantului. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Criteriul de vârstă este foarte important pentru anumite tipuri de activități. Prin urmare, ofițerii de personal studiază cu atenție și compară cerințele de vârstă ale unui post viitor cu caracteristicile de vârstă ale unui potențial candidat pentru această poziție. Solicitanții care sunt prea tineri și în vârstă sunt supuși unei selecții deosebit de atente.

Decizia finală în selecția personalului în Trigon Plus LLC se ia în mai multe etape, care fara esec fiecare solicitant trebuie să treacă. În fiecare etapă, unii solicitanți pot fi eliminati. Uneori, solicitanții pot renunța la procedurile de selecție necesare, hotărând să caute un loc de muncă într-o altă firmă.

Interviu preliminar. Candidații vin la departamentul de personal sau la locul de muncă prevăzut. Un specialist în resurse umane sau un manager de linie al companiei poartă o conversație preliminară cu acesta. Totodată, compania aplică reguli generale de conversație care vizează clarificarea, de exemplu, educația solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceea, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de înscriere și a formularului de înscriere pentru postul. Solicitanții care au promovat interviul preliminar de selecție trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Numărul de articole din chestionar este minim și solicită informații care afectează cel mai mult productivitatea solicitantului. Întrebările sunt legate de munca și mentalitatea anterioare, astfel încât să se poată face o evaluare psihometrice a solicitantului pe baza acestora. Elementele chestionarului sunt formulate într-un stil neutru și sugerează orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă. Interogarea este prima etapă a procedurii de evaluare și selectare a solicitanților în Trigon Plus LLC. Scopul metodei este dublu. Odată cu rezolvarea problemelor de selecție a candidaților mai puțin potriviți, se determină o serie de factori care necesită un studiu deosebit de atent pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a acesteia în chestionar este baza pentru concedierea angajatului în orice moment când se dovedește (indicația corespunzătoare este inclusă în textul chestionarului).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații:

1) respectarea pregătirii profesionale și a experienței practice a solicitantului cerințe de calificare poziție viitoare;

2) prezența anumitor restricții (vârstă, sex, antropometrice) privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

3) disponibilitatea solicitantului de a efectua sarcini suplimentare - sarcini suplimentare, deplasări de afaceri;

Sesiune de angajare.În Trigon Plus LLC, un interviu de angajare se desfășoară conform unei scheme dezvoltate anterior. În timpul conversației, informațiile sunt schimbate sub formă de întrebări și răspunsuri.

În timpul procesului de interviu, este necesar să se evite diverse greșeli care pot reduce semnificativ eficacitatea interviurilor. Una dintre cele mai frecvente greșeli este încercarea de a trage o concluzie despre solicitant de la prima impresie formată în primele minute ale conversației. Foarte des sunt cazuri în care intervievatorul își formează părerea despre candidat pe baza unei evaluări a semnelor externe (aspect, trăsături de aterizare pe scaun, pe scaun, menținerea contactului atunci când se întâlnesc privirile). Recrutarea bazată în primul rând pe aceste criterii duce adesea la decizii eronate.

1) studierea atentă a naturii și modului de conversație a solicitantului;

2) observarea comportamentului solicitantului, vizând obținerea celor mai complete informații despre candidat;

3) trebuie purtată o conversație cu un viitor angajat în jurul unor probleme care îndeplinesc principalele criterii de selecție;

4) evaluarea conformității candidatului, în primul rând, cu cerințele pentru munca viitoare;

5) decizia finală privind angajarea ar trebui să se bazeze pe o evaluare cuprinzătoare (cuprinzătoare) a candidatului;

Verificați referințele și istoricul. Atunci când aplică pentru un loc de muncă la una dintre etapele selecției, unui candidat i se poate cere să furnizeze mărturii de la supervizorii anteriori și alte documente similare (de exemplu, caracteristicile serviciului, informații despre participarea la concursuri profesionale). Valoarea recomandărilor depinde de caracterul complet al informațiilor conținute în acestea. Dacă foștii angajatori oferă doar informații generale minime, atunci beneficiile de scrisori de recomandare mic. Dacă este nevoie de verificări ale antecedentelor, o alternativă mai acceptabilă la scris poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau a clarifica orice întrebări de interes. Elementele cele mai des verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

După un studiu cuprinzător al candidatului, se ia decizia de a refuza sau angajare. Recepția se încheie cu semnarea de către ambele părți contract de munca(contracte).

2.3 Principalele rezultate ale implementării politicii de personal la întreprinderea Trigon Plus SRL

Conducerea Trigon Plus LLC înțelege că un personal competent, înalt calificat și foarte motivat joacă un rol cheie în creșterea valorii companiei. De aceea compania acordă o mare atenție selecției personalului înalt calificat, creșterii continue a calificărilor și motivației acestuia.

La 19 mai 2009, conducerea companiei a aprobat documentul fundamental în domeniul muncii de personal – „Politica de management al personalului Trigon Plus SRL”. Politica de management al personalului formulează sarcini în domeniul managementului personalului, pe baza strategiei de afaceri, determină nevoile afacerii în resurse umane și, ca urmare, face parte din strategia de ansamblu a companiei.

Să luăm în considerare pe scurt rezultatele din 2008-2009. în domeniul managementului personalului și al politicii de personal:

„Politica de management al personalului Trigon Plus SRL” a fost elaborată și aprobată;

S-a finalizat elaborarea, coordonarea și implementarea programelor de formare a „Sistemului de protecție a sănătății angajaților Trigon Plus SRL”;

Sistemul corporativ de asigurare a pensiilor nestatale a fost transferat la muncă conform schemei participarea la capitaluri proprii angajaţii în formarea de economii de pensii.

Una dintre direcțiile principale de dezvoltare a companiei este formarea profesională a angajaților săi. Nivelul de calificare a personalului este cel mai important factor care determină avantajele competitive ale oricărei organizații. Sistemul de formare continuă a personalului creat în cadrul companiei are ca scop dobândirea de către personal a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare.

Compania folosește întregul arsenal de mijloace didactice moderne: seminarii, traininguri, stagii în străinătate, programe informatice de învățare la distanță. În ultimii trei ani, a existat o creștere constantă a numărului de angajați care și-au îmbunătățit abilitățile.

Preocuparea specială a companiei este colaborarea cu tineri specialiști. A fost creat un sistem pentru formarea și creșterea profesională a tinerilor specialiști. În ultimii trei ani, aproximativ douăzeci de tineri specialiști și-au îmbunătățit calificările, marea majoritate fiind înscriși în rezerva pentru posturi superioare.

În 2008–2009 a continuat munca cu superioare institutii de invatamant privind implementarea acordurilor strategice adoptate în domeniul pregătirii personalului. Pentru coordonarea acestei activități a fost aprobat Consiliul de Muncă cu Instituțiile de Învățământ Superior.

Una dintre componentele principale ale politicii de management al personalului este crearea unui sistem eficient de remunerare generală, care este menit să atragă și să rețină angajați cu înaltă calificare, să creeze stimulente pentru îmbunătățirea managementului în companie, să crească capitalizarea și atractivitatea investițională a companiei. . Politica de personal vizează creșterea eficienței muncii, securitatea socială a angajaților, menținerea stabilității în echipă. Un sistem eficient de protecție socială ajută la atragerea de specialiști calificați în companie, reduce fluctuația personalului și stă la baza activităților de producție de succes.

Compania stimulează munca angajaților săi plătindu-i decent, indexați în mod regulat salariileși implementarea unei game largi de programe și activități, constituind pachet social angajații și pensionarii care nu lucrează, care includ:

· protecția sănătății și îngrijirea medicală a angajaților, inclusiv asigurarea medicală voluntară;

crearea condițiilor pentru recreere și îmbunătățirea sănătății angajaților și familiilor acestora;

sprijin social pentru femei și familii cu copii;

sprijin social pentru pensionari și persoane cu dizabilități;

· programul de asigurare personală a lucrătorilor;

sprijin social pentru tinerii profesioniști;

· un program de asigurare a pensiilor nestatale pentru lucrătorii pensionari;

Desfasurarea de activitati sportive si recreative.

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a politicii de personal la întreprinderea Trigon Plus SRL

3.1 Dezvoltarea unui sistem de adaptare pentru noii angajați la Trigon Plus LLC

În legătură cu extinderea întreprinderii în acest moment și planificarea creșterii acesteia în viitor, adaptarea noilor angajați în echipă este o problemă urgentă. Sarcina companiei este de a minimiza perioada de adaptare și de a facilita intrarea de noi angajați în viața organizației.

Atunci când se dezvoltă un sistem de adaptare la o întreprindere, vom pleca de la faptul că recent conducerea organizației a angajat angajați care nu au experiență de muncă, în principal imediat după absolvirea universităților economice.

Probabil că sistemul de adaptare pentru astfel de angajați este conceput pentru 2 luni.

Figura 3.1 prezintă schematic punctele cheie ale procedurii de adaptare pentru un nou angajat, să le analizăm mai detaliat.

Prima etapă de adaptare este orientarea - aceasta este o cunoaștere practică a unui nou angajat cu îndatoririle și cerințele sale care îi sunt impuse de către organizație.

În această etapă, supervizorul imediat și șeful întreprinderii sunt implicați în adaptarea începătorului.

Tabelul 3.1. Repartizarea funcțiilor pentru adaptarea angajaților

1. Vedere generala despre companie:

obiective, priorități, probleme;

Traditii, norme, standarde;

· produsele și consumatorii săi, etapele aducerii produselor către consumator;

Organizarea, structura, comunicarea companiei;

Informații despre lideri.

2. Politica organizației:

principiile politicii de personal;

principiile de selecție a personalului;

direcţia de formare profesională şi perfecţionare;

reguli de utilizare a telefonului în cadrul întreprinderii;

· Reguli pentru protecția secretelor comerciale și a documentației tehnice.

3. Remunerare:

normele și formele de remunerare și ierarhizarea salariaților;

Plata de weekend, ore suplimentare.

4. Beneficii suplimentare:

asigurare, evidență a experienței de muncă;

· indemnizație de invaliditate temporară, indemnizație de concediere, indemnizație de maternitate;

sprijin în caz de concediere;

· Oportunități de formare la locul de muncă;

Prezența unei cantine

alte servicii ale organizației pentru angajații săi.

5. Sănătatea și securitatea în muncă:

locuri de prim ajutor;

· masuri de precautie;

reglementari de securitate la incendiu.

6. Angajatul și relația acestuia cu organizația:

termeni și condiții de angajare;

· probațiune;

Numiri, transferuri, promovari;

drepturile si obligatiile angajatului;

drepturile supraveghetorului imediat;

managementul muncii;

informații despre eșecurile la locul de muncă și întârzierea la serviciu;

management și evaluarea performanței.

7. Forțe economice:

Costul forței de muncă

daune din absenteism, întârzieri.

Următoarea sub-etapă a orientării angajaților este implementarea unui program special. Un program special implică o cunoaștere mai detaliată a responsabilităților postului și este condus de șeful departamentului. Timpul recomandat de aplicare este a doua zi după programul general, astfel încât angajatul să se poată gândi la informațiile generale despre companie și să tragă concluzii. Șeful departamentului descrie în detaliu fișele postului, introduce regulamentul intern, vorbește despre funcțiile unității și rolul unității în organizație.

Următoarele întrebări ar trebui clarificate.

1. Îndatoririle și responsabilitățile postului:

· descriere detaliata munca curentă și rezultatele așteptate;

explicarea importanței muncii, a modului în care aceasta se raportează la alte departamente și întreprinderea în ansamblu;

Program și program de lucru.

2. Raportare obligatorie:

· tipurile de asistență care poate fi acordată, când și cum să o solicitați;

Relația cu inspectoratele locale și naționale.

3. Proceduri, reguli, regulamente:

Reguli specifice numai unui anumit tip de lucrare sau unei anumite unitati;

relațiile cu angajații care nu aparțin acestei unități;

reguli de conduită la locul de muncă;

utilizarea echipamentului;

monitorizarea încălcărilor;

pauze;

convorbiri telefonice în timpul programului de lucru;

monitorizarea si evaluarea performantei.

4. Reprezentarea salariatilor unitatii

5. Desemnarea unui specialist supervizor unui nou angajat timp de până la 1,5 luni.

Un specialist ar trebui să fie atașat unui nou venit doar cu acordul acestuia și se recomandă ca angajatul să primească o remunerație pe durata acestei funcții.

Adaptare eficientă (adaptarea efectivă a începătorului la statutul său).

Toate întrebările legate de munca directă, angajat nouîntreabă specialistul. După raportarea orală a noului angajat, supervizorul imediat evaluează nivelul cunoștințelor acestuia și elaborează un plan individual de adaptare.

Se recomandă ca planul individual de adaptare să includă mai întâi lucrul în comun cu specialistul care supraveghează începătorul. Termenul limită pentru lucrul în comun este stabilit de supervizorul imediat individual. Controlul asupra performanței muncii și a interacțiunii dintre un specialist și un novice este efectuat de șeful departamentului. La primul semn de incompatibilitate între un specialist și un novice, funcțiile de supraveghere ar trebui să fie transferate altui angajat. După munca în comun, când începătorul este pregătit pentru munca independentă, i se acordă acest drept, dar munca are loc în strânsă cooperare cu un specialist. După o lună, noul angajat începe să-și desfășoare pe deplin atribuțiile, își păstrează dreptul la sprijin și asistență, atât din partea angajatului care îi este repartizat, cât și din partea celorlalți membri ai echipei.

Atașarea unui nou angajat la un specialist are și un efect pozitiv asupra introducerii acestuia în echipă, întrucât curatorul se simte responsabil pentru noul venit și îl recunoaște mai repede decât alți angajați, încearcă să-l prezinte restului echipei.

Functionare. Această etapă completează procesul de adaptare. Se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor industriale și interpersonale și trecerea la munca stabilă. În această etapă, noul angajat este evaluat ca specialist.

Evaluarea calității sarcinilor îndeplinite de supervizorul imediat. Pe baza rezultatelor evaluării, are loc un interviu, la care participă șeful întreprinderii, un nou angajat și un specialist supervizor, apoi, în funcție de rezultatele evaluării, este pregătit un ordin de încheiere a perioadei de probă. .

Un rol important în adaptarea lucrătorilor îl joacă organizarea controlului și reglementării procesului de adaptare (Tabelul 3.2).

Tabelul 3.2. Organizarea controlului și reglementării procesului de adaptare

Organizarea controlului și reglementării adaptării îi va reduce timpul și va identifica deficiențele structurii existente.

3.2 Organizarea sistemului de certificare la întreprinderea SRL „Trigon Plus”

Certificarea este strâns legată de toate elementele sistemului de management al personalului, fiind parte a acestui sistem, ea contribuie la funcționarea interconectată, eficientă a tuturor elementelor sale. Prezența unui sistem unificat de evaluare la întreprinderea Trigon Plus LLC poate crește eficiența managementului personalului prin:

impact pozitiv asupra motivației angajaților;

planificarea pregătirii, recalificării și pregătirii avansate;

planificarea carierei;

Luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea.

În prezent, din cauza lipsei de suport normativ și metodologic adecvat pentru certificare, Trigon Plus LLC este nevoită să dezvolte un program de evaluare, inclusiv metodologia de implementare a acestuia, pe cont propriu sau să refacă recomandările standard, să folosească experiența altor întreprinderi și organizații (adaptându-l la propriile nevoi).scopuri, timp și posibilități financiare).

La construirea unui sistem de evaluare la întreprinderea Trigon Plus LLC, trebuie luate în considerare următoarele condiții:

· procedura de evaluare se aplică întregului personal, și nu anumitor categorii, și cu atât mai mult unor persoane anume;

Managerii și angajații acționează atât ca evaluatori, cât și ca evaluatori;

· evaluarea este reglementată de reguli stabilite (frecvență, procedură, proceduri, documentație de evaluare);

Evaluarea se efectuează pentru conformitatea cu anumite standarde și cerințe, care sunt comunicate angajaților nu în momentul desfășurării activităților de evaluare, ci în prealabil, până la începutul perioadei pentru care se efectuează evaluarea;

Activitățile de evaluare nu îndeplinesc o „funcție punitivă”, ci se desfășoară sub forma unui dialog în care sunt interesați atât salariatul, cât și administrația;

metodele de evaluare sunt adecvate sarcinilor care sunt rezolvate cu ajutorul lor, oferă fiabilitatea necesară, sunt capabile să folosească în mod competent toți participanții la procesul de evaluare;

· pentru diverse categorii de personal, grupe funcționale și de calificare-poziționale se formează un set propriu, specific de criterii și indicatori de evaluare, cel mai semnificativ tipului de activitate corespunzător.

Alegerea evaluatorilor este unul dintre cele mai importante puncte în pregătirea atestării. În conformitate cu practica adoptată de majoritatea organizații rusești, în rolul subiectului de evaluare sunt special create comisii de atestare ale căror decizii stau la baza ordinului șefului pe baza rezultatelor atestarii. sarcina principală comisie de atestare - o decizie cu privire la conformitatea (nerespectarea) salariatului cu postul substituit. O condiție necesară pentru ca procedura de certificare să fie efectuată de către comisia de certificare este cea mai mare obiectivitate în evaluarea activităților profesionale ale angajaților.

Pentru ca certificarea angajaților la întreprinderea Trigon Plus LLC să fie mai obiectivă, în opinia noastră, este necesar:

1) implicați experți în activitatea comisiei de certificare, ale căror concluzii pot îmbunătăți eficiența comisiei de certificare, nu numai în raport cu un angajat individual, ci și cu întreprinderea în ansamblu.

2) să recruteze membri ai comisiei de atestare și experți, a căror relație ar fi cât mai economică, pentru a preveni eventualele relații conflictuale între membrii comisiei de atestare și experți și (sau) atitudinile negative ale acestora unul față de celălalt;

3) să efectueze selecția, implicarea membrilor comisiilor de atestare și a experților care nu ar fi avut atitudini părtinitoare față de angajații atestați;

4) să asigure comunicarea optimă în timpul atestării a membrilor comisiei de atestare și a experților cu angajații supuși procedurii de atestare;

5) să formeze motivația optimă pentru îndeplinirea calitativă a membrilor comisiei de atestare și a experților atribuțiilor lor;

6) ține o evidență a efectului psihologic, i.e. caracteristici de percepere și prelucrare de către membrii comisiei de atestare și experți ai informațiilor, activitățile lor de evaluare.

Un rol important în procesul de certificare îl joacă evaluarea supervizorului imediat. Este absolut clar că liderul este cel care poate oferi cea mai completă imagine a muncii subordonatului său. Multe organizații folosesc acum o abordare mai largă, implicând în evaluare nu doar managerul imediat, ci și colegii, subordonații și persoana evaluată direct, ceea ce, în opinia noastră, este foarte relevant. Ne propunem să folosim această experiență la realizarea certificării și la întreprinderea SRL „Trigon Plus”.

În acest din urmă caz, evaluatului i se oferă posibilitatea de a se evalua și de a compara rezultatele autoevaluării cu nivelul dorit. El își poate determina în mod independent nevoia de pregătire avansată, deoarece informațiile obținute ca urmare a autoevaluării oferă o înțelegere a necesității anumitor cunoștințe și abilități pentru a lucra într-o anumită poziție. Autoevaluarea vă permite să aflați atitudinea angajatului față de îndatoririle sale, gradul de posesie a anumitor cunoștințe și abilități, precum și acele domenii în care este necesar să vă îmbunătățiți în primul rând.

În plus, autoevaluarea după aceleași criterii după care alții o evaluează, vă permite să aflați cât de bine își reprezintă angajatul punctele forte și punctele slabe și să organizați eficient procedura de discutare a acestora.

Conform legislației în vigoare, principalul document depus la comisia de atestare este o trecere în revistă (caracteristică) a persoanei care se certifică, care este întocmită de supervizorul său imediat. Răspunsul către angajatul certificat trebuie să conțină, în primul rând, informații obiective despre munca angajatului în funcția sa, o listă de probleme la care a participat personal sau într-o echipă, o evaluare motivată a calităților profesionale, personale și a performanței. rezultate. Pe lângă rechemare, pentru fiecare angajat atestat se completează o fișă de atestare în care se consemnează concluziile comisiei de atestare pe baza rezultatelor atestării.

În opinia noastră, pentru a crește obiectivitatea evaluării, ar fi indicat să se utilizeze o nouă formă de document de evaluare, de exemplu, „Fișa de evaluare a salariatului”, care va fi completată nu numai de către supervizorul său imediat, deoarece este general acceptat, dar și angajatul însuși, evaluându-și activitățile în perioada de certificare, gradul de implementare a propunerilor și comentariilor certificării anterioare etc. (vezi Anexa 4).

Evaluarea calităților de afaceri și personale ale angajaților din cadrul întreprinderii Trigon Plus LLC poate fi realizată conform metodologiei pe care o propunem în continuare, în paragraful 3.3 al acestui studiu.

La alegerea criteriilor și indicatorilor de evaluare este necesar să ne ghidăm, în primul rând, după obiectele, scopurile și conținutul evaluării. Aceasta înseamnă că trebuie găsite sisteme de criterii și indicatori pentru evaluarea managerilor, specialiștilor și a altor angajați.

În același timp, este necesar să se țină cont de specificul domeniului de activitate al anumitor angajați, de apartenența funcțională a acestora și de alte caracteristici specifice.

Trebuie remarcat faptul că managerii și specialiștii nu pot fi evaluați după o singură schemă, deoarece la evaluarea managerilor trebuie luate în considerare multe circumstanțe diferite care necesită o abordare non-standard. În condițiile moderne de management, importanța unor calități de lideri precum:

- capacitatea de a gândi strategic;

– capacitatea de a lua decizii;

- capacitatea de a integra diverse aspecte ale activității și de a înțelege subordonații;

- capacitatea de a acționa ca lider al grupului și de a lucra ca parte a acestuia;

– flexibilitatea gândirii și a acțiunilor de management;

- capacitatea de a convinge;

– viziune factori cheie performanța echipei etc.

Una dintre principalele condiții pentru consolidarea cadrului metodologic și de reglementare pentru evaluarea angajaților este, în opinia noastră, organizarea cercetării profesionale, crearea de modele (profesiograme) pentru o anumită funcție sau specialitate. Spre deosebire de caracteristici de calificare sunt mai detaliate și cuprind, pe lângă cerințele de calificare, cerințe pentru aptitudini și abilități speciale, calități personale ale angajatului.

O profesiogramă de poziție este o listă de clasare a abilităților (în ordinea importanței lor) necesare pentru a lucra într-o anumită poziție.

Este dezvoltat pe baza evaluărilor experților.

În unele cazuri (de regulă, pentru manageri), sunt dezvoltate psihograme - o descriere a caracteristicilor psihologice care trebuie respectate pentru a îndeplini sarcinile profesionale.

Psihograma include cerințele pentru activitatea profesională pentru:

- procese mentale (perceptie, memorie, imaginatie, gandire);

- afectiuni psihice (oboseala, apatie, stres, anxietate, depresie);

- caracteristici emoționale și volitive.

O descriere completă a postului include, de asemenea, condițiile de lucru, echipamentele de la locul de muncă și diverse conexiuni, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Atunci când se construiește un model de poziție la întreprinderea Trigon Plus LLC, trebuie să se țină cont de faptul că acesta este proiectat să funcționeze în anumite condiții și este în esență static. Pe baza acestuia, se creează un portret al unui angajat ideal, care posedă anumite calități, care, în procesul de selecție sau evaluare, sunt comparate cu calitățile solicitantului pentru post și, prin urmare, respectarea sau nerespectarea acestuia cu un anumit pozitia este determinata. În realitate, orice activitate profesională se desfășoară în condiții în continuă schimbare, care ar trebui luate în considerare prin schimbarea cerințelor pentru angajați.

Schimbările funcționale ale conținutului muncii într-o anumită poziție pot fi cauzate de restructurarea structurală a întreprinderii asociată cu modificări ale obiectivelor acesteia, procese de reducere a dimensiunilor, introducerea de noi tehnologii, noi mijloace tehnice etc. La Trigon Plus LLC, astfel de schimbări apar destul de des, ceea ce necesită luarea în considerare constantă a influenței lor în fișele postului, ajustări periodice ale conținutului lor și, în consecință, ajustări la cerințele pentru o anumită poziție.

În ceea ce privește frecvența certificării la întreprinderea Trigon Plus LLC, în ciuda faptului că printre unii experți există o opinie că certificările frecvente deranjează personalul și măresc povara celor care evaluează, considerăm că este oportun să se efectueze certificarea la această întreprindere o dată sau chiar de două ori pe an. Acest lucru va face din certificare un instrument important pentru managementul personalului pentru a influența performanța unui angajat, pentru a asigura o legătură mai strânsă între rezultatele certificării cu promovarea postului și a calificării, cu rezultatele muncii și remunerația acesteia.

Momentul crucial în procesul de certificare este luarea deciziilor cu privire la rezultatele certificării.

În opinia noastră, recomandările care se dau angajatului: corespunde, nu corespund etc. clar nu suficient. Pe lângă evaluările acceptate în mod tradițional, propunem introducerea evaluării „depășește cerințele postului” la întreprinderea Trigon Plus LLC. Introducerea unei astfel de evaluări va permite conducerii întreprinderii să ia decizii mai rezonabile și obiective cu privire la promovarea angajaților, înscrierea acestora în rezerva de personal și creșterea salariilor.

La aplicarea rezultatelor evaluării la întreprinderea Trigon Plus SRL trebuie respectate anumite principii: menținerea prestigiului evaluării pe baza utilizării obligatorii a rezultatelor acesteia; publicitatea rezultatelor evaluării etc.

După primirea rezultatelor evaluării și a recomandărilor comisiei de certificare, acestea trebuie discutate cu angajatul certificat. Cel mai bine este, în opinia noastră, dacă această conversație este condusă de supervizorul imediat.

O conversație cu un angajat, pe lângă faptul că îi spune rezultatele certificării, poate avea două obiective:

- Încurajarea productivității ridicate a muncii pentru ca acest nivel să fie menținut cât mai mult timp;

- modificarea comportamentului angajaţilor a căror performanţă nu se încadrează în standarde acceptabile.

Unul dintre rezultatele interviului de certificare ar trebui să fie aprobarea planului personal al angajatului pentru următoarea perioadă de certificare, al cărui scop principal este dezvoltarea unei „rețete” pentru îmbunătățirea eficienței muncii angajatului. Planul ar trebui să includă și o clauză privind formarea profesională, dacă recomandările comisiei de atestare conțin acest lucru.

Pe toată perioada de certificare la întreprinderea Trigon Plus LLC, managerul trebuie să monitorizeze munca angajatului, inclusiv implementarea planului personal. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să fie în contact permanent cu angajații săi, să mențină cu aceștia părere ceea ce va ajuta la creșterea eficienței muncii lor și va facilita foarte mult procesul de certificare în viitor.

Pentru ca certificarea să nu fie percepută ca o procedură formală, este foarte important să se asigure relația dintre sistemele de stimulare a angajaților și rezultatele evaluării. Este nevoie de un sistem de stimulente materiale și morale care să intereseze atât specialiștii, cât și managerii la un înalt nivel de profesionalism, activitate de afaceriși capacitatea de lucru.

În acest sens, este interesant sistemul de notare (din engleză „grad” - rang, clasă), care s-a răspândit în străinătate. Singurul exemplu de companie rusă în care sistemul de notare este depanat și funcționează cu succes este IBS.

Evaluarea angajatilor firmei se realizeaza in functie de urmatorii factori: cunostinte, experienta, competente (capacitate de a face ceva) si indeplinirea sarcinilor. Evaluarea se face de către supervizorul imediat, evaluând toți cei patru parametri pe o scară de 8 puncte. Estimările nu sunt luate din plafon - există un ghid metodologic special, care descrie în detaliu ce trebuie să facă o persoană pentru a obține o notă adecvată. Mai mult, se face o descriere separată pentru fiecare tip de activitate.

Conform rezultatelor evaluării, fiecărui angajat i se atribuie un anumit grad. Și fiecărui grad îi corespunde un anumit nivel de salariu și un set de beneficii sociale.

Sistemul de notare nu este nimic cu totul nou. La noi, există bareme tarifare care sunt analoge cu gradele. Acesta este un mecanism de management de bază care întruchipează obiectivul strategic al oricărei organizații - să se asigure că comportamentul angajaților la locul de muncă îndeplinește cerințele acesteia. O persoană caută să-și mărească nota, deoarece atât bogăția materială, cât și creșterea carierei în cadrul companiei sunt asociate cu aceasta și pentru aceasta trebuie să lucreze mai bine.

În opinia noastră, sistemul de notare poate fi folosit și la Trigon Plus LLC. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că notele sunt lipsite de sens dacă firma nu le completează cu programe de motivare, certificare etc.

În plus, în opinia noastră, spre deosebire de practica existentă de utilizare a sistemului de notare la IBS, atunci când decizia privind respectarea unei anumite note este luată de supervizorul imediat al persoanei care este certificată, o „evaluare round-robin” ar trebui să fie introdus la Trigon Plus LLC, ceea ce va crește obiectivitatea soluțiilor.

3.3 Elaborarea unei metodologii de evaluare a personalului la întreprinderea SRL „Trigon Plus”

Vă propunem o metodă evaluarea afacerii angajați, care pot fi utilizate în timpul certificării personalului la întreprinderea Trigon Plus LLC.

Metodologia implică utilizarea complexă a unor astfel de metode de evaluare precum metoda evaluării experților, metoda de evaluare a punctajului și metoda „certificarea la 360 °” și vă permite să rezolvați problemele de diferențiere a salariilor, promovare etc. Criteriile sunt clasificate. prin importanța lor de către grupul de experți, drept urmare fiecărui criteriu atribuit un grad de semnificație.

Pentru elaborarea fișelor de evaluare se creează un grup de experți, care include manageri și specialiști care lucrează la întreprinderea Trigon Plus LLC de cel puțin un an, care cunosc bine specificul lucrării și care s-au dovedit a fi muncitori competenti.

Grupul de experți ar trebui să includă cel puțin 10 persoane, deoarece pe baza propunerilor experților se formează fișe de evaluare a calităților de afaceri și personale, se determină criterii și indicatori de evaluare.

Grupul de lucru, care cuprinde ofițeri de personal, un sociolog (psiholog), un avocat, tehnicieni executanți, formulează o listă de calități care va servi drept bază pentru realizarea fișelor de evaluare pentru diferite categorii de lucrători. Experții sunt invitați să evalueze aceste calități din punct de vedere al importanței.

Scor în puncte

Pe baza propunerilor experților, grupul de lucru întocmește un tabel rezumativ în care sunt trecute punctele acordate de fiecare expert pentru o anumită calitate. În plus, suma punctelor este împărțită la numărul de experți, sunt selectate calitățile care au primit cea mai mare semnificație și vor fi incluse în fișa de evaluare.

Ținând cont de importanța (gradul de semnificație) calităților de afaceri și personale, se determină ponderea acestora în grup. Pentru a determina ponderile specifice ale calităților, experții trebuie să ierarhească calitățile în ordinea importanței pentru fiecare categorie a celor evaluate. Calității celei mai importante i se atribuie un rang egal cu numărul de calități din grup, celei mai puțin importante - un rang egal cu unul. În acest caz, rangurile nu pot fi repetate.

Tabel rezumativ al opiniilor experților pentru determinarea proporției de calități

Opiniile experților sunt rezumate într-un singur tabel și se calculează media aritmetică a fiecărei calități. Ponderea calității care a primit cel mai mare rang mediu este luată ca una; gravitație specifică alte calități se determină prin împărțirea valorii rangului obținut la cea mai mare valoare, luată ca una.

Pentru ca fișa de evaluare să capete forma finală, este necesar să se elaboreze o scală de evaluare a calităților de afaceri și personale, care să fie sensibilă la evaluările experților și să conțină poziția „Îmi este greu să răspund”.

Opțiunea scalei de evaluare

Evaluarea directă a calităților de afaceri ale angajaților se realizează:

Manageri: de către un manager superior (estimat de mai sus); șefii altor departamente, colegi (evaluare secundară); rapoarte directe (estimare mai mică).

Specialisti: senior manager; colegi de munca; în autoevaluare.

Numărul minim de evaluatori este de 3 persoane.

După cum arată practica, acuratețea unei astfel de evaluări cu un număr de evaluatori de la 6 la 10 persoane este destul de mare. Fiecare expert, atunci când evaluează o persoană certificată, se ghidează numai după propria sa opinie și notează gradul de dezvoltare a unei anumite calități în conformitate cu scara propusă. De remarcat faptul că utilizarea unei rețele locale corporative poate simplifica și facilita semnificativ procesul de evaluare în sine, atunci când chestionarul este trimis secvenţial (în formă electronică) fiecăruia dintre experţi.

Determinarea valorilor reduse ale calităților afacerii

Rezultatele evaluării calităților de afaceri ale angajaților certificați sunt înscrise în tabel:

Intervalul permis al evaluărilor date ale dezvoltării calităților este calculat prin formula:

Extra int. \u003d A ± (3 * 5) K,

unde K = (max–min): n;

n - numărul certificatelor;

max si min - respectiv, punctajul maxim si minim redus obtinut de persoana atestata in grupa.

În cazul nostru: n = 18 persoane; K \u003d (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

Prima opțiune pentru calcularea intervalului permis:

Extra int. \u003d A ± 3 x K \u003d 75,6 ± 3 x 0,69 \u003d 77,60 - 73,53

A doua opțiune pentru calcularea intervalului permis:

Extra int. \u003d A ± 5 x K \u003d 75,6 ± 5 x 0,69 \u003d 79,05 + 72,15

Deci, cu cât coeficientul K este mai mic, cu atât intervalul valorilor acceptabile ale calităților afacerii este mai comprimat. Coeficientul K trebuie selectat empiric în așa fel încât 60-70% dintre studenții certificați să se încadreze în intervalul acceptabil.

Este evident că cei atestați care au un punctaj peste 79,05 puncte pot fi promovați sau înscriși în rezerva pentru promovare.

Rezultatele certificării pot fi folosite pentru a îmbunătăți abilitățile personalului. Folosind formula intervalului admisibil de mai sus, intervalele admisibile pot fi calculate pentru fiecare dintre calitățile de afaceri evaluate.

Astfel, departamentul de personal al Trigon Plus LLC are ocazia de a aborda individual îmbunătățirea calificărilor fiecărei persoane atestate. În plus, având date privind gradul de dezvoltare a calităților de afaceri în rândul celor care se certifică, întreprinderea are posibilitatea de a utiliza mai eficient personalul în conformitate cu cerințele locului de muncă, de a selecta angajații pentru posturi cheie și de a schimba personalul.

În concluzie, trebuie menționat că certificarea personalului la Trigon Plus LLC va fi eficientă doar dacă este strâns legată de alte domenii de lucru cu personalul, în primul rând cu: planificarea personalului; formarea și dezvoltarea personalului; planificarea carierei angajaților; sistem de motivare și stimulare a muncii; formarea si lucrul cu rezerva de personal. Certificarea necesită o investiție semnificativă de timp și resurse materiale. Prin urmare, certificarea formală, atunci când nu are ca rezultat nicio acțiune specifică care să poată îmbunătăți eficiența personalului și a întreprinderii în ansamblu, este un lux inaccesibil. Cererea de rezultate de certificare, disponibilitatea managementului de vârf de a lua decizii specifice pe baza rezultatelor sale este o condiție necesară pentru eficacitatea acestei lucrări.

Concluzie

Astfel, pe parcursul studiului, toate sarcinile stabilite la începutul lucrării au fost rezolvate și scopul a fost atins.

Pe vremuri, munca cu personalul consta exclusiv în activități de recrutare și selecție a forței de muncă. Ideea a fost că dacă poți găsi oamenii potriviți, aceștia pot face treaba potrivită. Organizațiile bine gestionate de astăzi cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt obiecte tangibile care se depreciază în timp, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor. Astfel, atât în ​​beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al angajaților organizației, managementul trebuie să lucreze constant pentru a crește potențialul personalului în toate modurile posibile.

O politică activă de personal este asigurată de reprezentarea șefului resurselor umane în consiliul de administrație al companiei și are ca scop satisfacerea nevoilor companiei pentru o forță de muncă loială, stabilă și satisfăcută.

O astfel de politică de personal stă la baza implementării unei strategii de succes, competitive și, spre deosebire de metodele tradiționale de management al personalului, se bazează nu pe subordonarea angajaților față de voința angajatorului, ci pe luarea în considerare reciprocă a intereselor părților. și responsabilitatea reciprocă.

Un program de succes de dezvoltare a forței de muncă creează o forță de muncă care este mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini obiectivele organizației. Desigur, acest lucru ar trebui să conducă la o creștere a productivității și, prin urmare, la o creștere a valorii resurselor umane ale organizației.Dacă, de exemplu, ca urmare a implementării unui astfel de program, suma totală a veniturilor din vânzări crește cu 10 %, chiar si cu o crestere a costului salariilor pentru organizatiile managerilor de personal, dezvoltarea resurselor umane este mult mai mare decat acest indicator Adaptarea sociala este primul pas catre cresterea productivitatii unui nou angajat. În dicționarul de cuvinte străine, „adaptarea” este interpretată ca „adaptarea corpului, a organelor de simț la condițiile de mediu”. În consecință, o persoană în viață se adaptează literalmente la orice și cât de repede și ușor trece această perioadă, cu atât mai mare va fi revenirea forței, energiei și inteligenței de la o persoană. Managerii de resurse umane au înțeles de mult că fluctuația mare a angajaților poate fi foarte costisitoare, iar lucrătorii experimentați și calificați sunt de obicei destul de greu de înlocuit.

Utilizarea eficientă a „resurselor umane” este una dintre condițiile pentru îmbunătățirea managementului personalului. Prin urmare, din materialul discutat mai sus se pot trage următoarele concluzii:

- managementul personalului devine unul dintre cei mai importanţi factori pentru supravieţuirea întreprinderii în condiţiile relaţiilor de piaţă. Uneori, investiția minimă și utilizarea maximă a „resurselor umane” permit companiei să câștige în competiție;

- Centrele de HR sunt necesare în fiecare întreprindere, iar rolul șefului acestui serviciu este în creștere. El devine unul dintre principalii lideri ai unei întreprinderi sau firme moderne;

- Planificarea personalului ca instrument de lucru intenționat și eficient cu personalul este o parte integrantă a strategiei și tacticii pentru supraviețuirea și dezvoltarea unei întreprinderi în relațiile de piață. Pe măsură ce personalitatea angajatului se dezvoltă, este din ce în ce mai necesară coordonarea conditiile magazinuluiși interesele angajaților. Dezvoltarea producției are din ce în ce mai mult nevoie de planificare pentru personalul acesteia;

– utilizare eficientă„resurse umane” preced selecția și selecția personalului întreprinderii. Această problemă este de obicei acordată cea mai mare atenție în activitatea centrelor de control al personalului. O eroare în selecția personalului implică un lanț de complicații neprevăzute în activitatea companiei asociate cu o posibilă relocare și, uneori, concedierea unui angajat.

Lista surselor de informare utilizate

Reguli

1. Constituția Federației Ruse din 25 decembrie 1993 // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25 decembrie.

2. Codul Muncii Federația Rusă din 30 decembrie 2001 - M .: Examen, 2010–05–02. – 144 p.

3. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la protecția mediului” din 10 ianuarie 2002: - M.: Infra, 1996. - 64 p.

Literatură educațională, monografii, periodice

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: Tutorial. – M.: Gelan, 2009. – 411 p.

5. Vesnin V.R. Managementul practic al personalului. - M.: Jurist, 2010. - 495 p.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - M.: MGU, 2009. - 416 p.

7. Egorshin A.P. Managementul personalului. - Nijni Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Recrutare / Per. din franceza; ed. I.V. Andreeva. - Sankt Petersburg: Neva, 2008. - 100 p.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Experiență mondială în managementul personalului. Revizuirea surselor străine / Monografie. – M.: Carte de afaceri, 2008.

10. Ivanova S.A. Costurile sunt minime - efectul este maxim. Cum se realizează acest lucru în selectarea personalului // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 5. – P. 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Managementul personalului organizatiei. Selecția și evaluarea în timpul angajării, atestare. – M.: Infra‑M, 2008. – 342 p.

12. Lytov B. Recrutare: tehnologii inovatoare// Serviciul personalului. - 2007. - Nr. 4. – P. 48–50.

13. Magura M. Principii de baza ale construirii unui sistem de selectie a personalului // Managementul personalului. - 2008. - Nr. 11. – P. 31–35.

14. Magura M. Cautare si selectie de personal - probleme si perspective // ​​Managementul personalului. - 2009. Nr. 8. pp. 35–39.

15. Magura M. Cautare si selectie personal // Managementul personalului. 2006. Nr. 2. pp. 78–96.

16. Magura M.I. Selecția personalului și managementul resurselor umane ale organizației // Managementul personalului. - 2007. - Nr. 7. – P. 40–49.

17. Makarova I.K. Managementul personalului: manual. - M.: Jurisprudență, 2007. - 304 p.

18. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleza. - M.: Delo, 2006. - 704 p.

19. Milov G. Pe drumul spre perfecţiune // Arta managementului. - 2006. - Nr. 4. – P. 18–22.

20. Mordovin S.K. Managementul resurselor umane. Program modular pentru manageri. – M.: INFRA‑M, 1999. – 330 p.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Managementul personalului. Marca de eficiență. - M.: Examen, 2008. - 287 p.

22. Perovsky M. Program educativ pentru testare // Serviciul Personal. - 2006. - Nr. 7. - S. 41.

23. Recrutarea: punctul de vedere al unui profesionist // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 9. – P. 38–42.

24. Problema nu este cine și cum să ademenești, ci unde să ademenești // Managementul personalului. - 2007. - Nr. 7. – P. 26–28.

25. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizaţiei: Manual. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 p.

26. Richard L. Daft Management. - Sankt Petersburg: Piter, 2009. - 832 p.

27. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului. – M.: Delo, 2009. – 489 p.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. Ghid educațional și practic. – ediția a II-a. – M.: Delo, 2009. – 272 p.

29. Conducerea organizaţiei: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: INFRA‑M, 2008. – 126 p.

30. Managementul personalului organizaţiei. Atelier: Proc. Indemnizație / Ed. Doctor în Economie, prof. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA‑M, 2010. – 296 p.

31. Michael Hammer Companie super eficientă // Arta managementului. - 2007. - Nr. 1. - P. 16.

32. Khananashvili A. Este mai profitabil să încredințezi selecția personalului unor profesioniști // Financial Izvestia. - 2005. - Nr. 5. – P. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: Manual pentru universități. - M.: UNITI - DANA, 2008. - 446 p.

34. Managementul resurselor umane / D.Zh. Ivantsevici, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 p.

35. Chepin A.E. Cautare, selectie si adaptare personal // Serviciul Personal. - 2006. - Nr. 9. – P. 35–38.

36. Chizhov N.A. Tehnologii de personal. - M.: Examen, 2008. - 352 p.

37. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne Ghid educațional și practic. - ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare – M.: Școala de Afaceri, 2008. – 368 p.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Personalul întreprinderii. – M.: Infra‑M, 2008. – 456 p.