Pentru ca managerul să fie figura centrală în sistemul de management al bibliotecii, acesta trebuie să îndeplinească anumite cerințe. Acestea sunt determinate în primul rând de „Caracteristicile (cerințele) tarifare și de calificare pentru posturile de lucrători culturali. Federația Rusă(vezi anexele 10 și 11). Acest document descrie poziția în trei secțiuni. În secțiunea „Responsabilități” sunt enumerate principalele funcții care pot fi încredințate total sau parțial angajatului care ocupă această funcție. Secțiunea „Trebuie să știi” conține cerințele de bază pentru un angajat în ceea ce privește cunoștințele speciale, precum și cunoștințele actelor legislative, regulamentelor și altor documente de reglementare, metode și mijloace pe care trebuie să le poată aplica în îndeplinirea atribuțiilor oficiale. În secțiunea „Cerințe de calificare pe categorii de salariu”, nivelul și profilul antrenament special angajat, cerințele de experiență în muncă necesare pentru atribuirea categoriei adecvate de salariu. Totodată, pentru ocuparea funcţiilor de director de bibliotecă (CLS) şi şef de catedră se cere studii profesionale superioare, iar pentru şef de filială se cere fie studii superioare, fie medii de specialitate. Aceasta este o cerință pentru educația profesională specială a bibliotecarilor și a acestora diviziuni structurale este de o importanță fundamentală, întrucât, din păcate, chiar și în rândul specialiștilor din bibliotecă există o opinie că educația specială nu este necesară pentru șeful bibliotecii. În cea mai exagerată formă, aceasta și-a găsit expresia în judecățile că un bibliotecar fără educație specială este mai valoros pentru bibliotecă decât unul care are o educație bibliotecă specială. În același timp, destul de ciudat, capacitatea de a lua decizii competente1 este pusă pe seama neajunsurilor activității acestuia din urmă. Nu putem decât să fii de acord cu Yu. N. Stolyarov, care a caracterizat aceste afirmații drept „cu adevărat monstruoase”2. Sub calificarea unui specialist se înțelege capacitatea acestuia de a efectua lucrări de diferite grade de complexitate. Această abilitate este formată din cunoștințele și aptitudinile unui specialist. Cunoștințele și aptitudinile sunt de obicei judecate după nivelul de educație și experiența de muncă, dar cunoștințele și abilitățile reale pot diferi de cele înregistrate oficial în documente. Abilitățile depind în mare măsură de calitățile de afaceri și personale ale liderului, unele trăsături ale caracterului său. Prin urmare, termenul „calificare” nu este o expresie a nivelului de cunoștințe și abilități măsurat odată. Caracteristicile existente de calificare care definesc cerințele pentru managerii de bibliotecă sunt pur formale și nu diferențiază nevoia de cunoștințe și abilități în funcție de tipul și tipul de bibliotecă, de atribuțiile funcționale îndeplinite. Lista responsabilităților postului ale managerilor specifici este elaborată direct în bibliotecă sub formă de fișe de post. Textul fișei postului constă de obicei din următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale”. Această secțiune ar trebui să includă:

Titlul complet al postului;

Locul în sistemul de management (pentru manageri);

În a cărui subordonare directă se află salariatul;

Ordinea de numire în funcție;

Procedura de înlocuire în caz de absență temporară;

Modalitati de organizare a muncii (in mod independent, in conformitate cu planul unitatii structurale sau in alta ordine);

Este salariatul membru din oficiu al organului colegial;

După ce se ghidează angajatul în activitățile sale (legislația în vigoare, regulamentele interne, documentele de reglementare și tehnologia actuale etc.);

ale căror comenzi orale și scrise sunt executate;

Calificări;

Ce ar trebui să știi și să poți face.

2. „Funcții”. În această secțiune, este necesar să enumerați principalele domenii de lucru, să indicați ce funcții îndeplinește angajatul în mod independent și la care participă.

3. „Responsabilități”. Secțiunea include o listă a lucrărilor și operațiunilor efectuate de angajat zilnic sau la intervale mari. Această secțiune poate fi împărțită în două părți - „lucrătorul realizează independent” și „lucrătorul participă”.

4. „Drepturi”. Această secțiune este structurată după cum urmează:

Dreptul angajatului la luarea deciziilor independente;

Dreptul de a primi informații;

Dreptul de control;

Dreptul de a cere (de la subalterni) îndeplinirea

anumite acțiuni; dreptul de a da ordine, instrucțiuni și de a controla executarea acestora;

Dreptul de a aproba, aproba, semna și aproba documente diferite feluri;

În textul secțiunii, este necesar să se stabilească ofițerii de drept să facă propuneri de îmbunătățire a activităților legate de implementarea directă. atributii functionale, îmbunătățirea tehnologiei, dreptul de a fi membru al grupurilor de lucru pentru pregătirea și implementarea proiectelor și de a participa la elaborarea deciziilor colegiale;

5. „Responsabilitate”. Secțiunea prevede consolidarea răspunderii pentru încălcarea legislației în vigoare, a documentelor organizatorice, legale și de altă natură, nerespectarea tehnologiei etc.

6. „Relații”. Această secțiune conține reglementarea informațiilor și comunicărilor documentare efectuate de angajat. Textul secțiunii poate fi prezentat sub formă de tabele cu titluri precum: „angajatul trimite”, „angajatul primește”; coloanele tabelelor indică denumirea unității structurale, tipul documentului sau conținutul informațiilor și forma de prezentare, termenii și frecvența acesteia.

7. „Condiții de plată”. Indică faptul că salariatului i se stabilește salariul oficial în conformitate cu personal, dreptul la indemnizaţii, condiţii de majorare salariile posibilitatea de a combina profesii şi premiu financiarîn acest caz etc.

8. „Indicatori de evaluare”. Această secțiune stabilește indicatori generali evaluarea activităților (completitudinea implementării sarcinilor, îndatoririle și drepturile postului acordate, calitatea pregătirii și executării documentelor, absența erorilor și încălcărilor oficiale etc.). Fișa postului poate fi folosită ca document de sine stătător sau ca atașament la contract de muncă(a se vedea anexa 12 pentru un exemplu de fișă a postului pentru un director adjunct pentru afaceri economice). Pe baza acestor documente se efectuează certificare care relevă anumite calități profesionale ale managerului și gradul de conformitate cu funcția deținută. Alături de aceasta, eficacitatea aplicație practică cunoștințe profesionale in special conditii organizatoriceși proces creativ. Calificarea este considerată modalitatea tradițională de a rezolva problema măsurării calitati de afaceri specialişti, dar departe de ideal şi nu în totalitate obiectiv1. Prin urmare, în prezent, problema selecției de încredere a specialiștilor calificați și a evaluării afacerii acestora nu a fost rezolvată definitiv. Spre deosebire de caracteristici de calificare, în care nu există cerințe pentru calitățile personale ale managerilor, în prezent se elaborează profesiograme care reflectă nu doar cerințele pentru un angajat în general, ci tocmai cele care sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor funcționale într-o anumită funcție. Profesiografia este o descriere a unei profesii sau specialități în ceea ce privește cerințele pentru o persoană. Rezultatul profesiografiei sunt profesiogramele - o descriere a sistemului de cerințe pentru o persoană cu o anumită specialitate, profesie (a se vedea Anexa 14). Totalitatea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și calităților personale necesare este determinată pe baza unui studiu detaliat al activităților managerilor, completat de un studiu al principalelor sarcini și funcții ale nivelurilor relevante de management. Un set de cerințe pentru competențe profesionale ar trebui să reflecte în mod adecvat structura și conținutul muncii efectuate de manager, comunicările implementate în acest caz, precum și metodele și mijloacele utilizate. General evaluare cuprinzătoare managerii de bibliotecă se pot baza pe o evaluare:

Personalitate (calități de afaceri și profesionale);

Calitatea activității muncii;

Eficacitatea și rezultatele muncii echipei, deci

Există un impact managerial direct

Cap. Literatura de gestionare a bibliotecii enumeră diverse trăsături de personalitate preferate pe care un manager de bibliotecă ar trebui să le posede. Ele se bazează de obicei pe rezultatele unui sondaj între bibliotecari. De exemplu, un sondaj al șefilor de departamente, sectoare și bibliotecarilor șefi de la Biblioteca Publică Științifică și Tehnică de Stat a Filialei Siberiei a Academiei Ruse de Științe a făcut posibilă stabilirea celor mai preferate trăsături de personalitate pe care șeful bibliotecii ar trebui să le corespundă la, și anume:

1. Calități organizatorice:

Abilitatea de a-i interesa pe subalterni pentru rezultatele muncii;

Abilitatea de a organiza munca subordonaților;

Abilitatea de a lua decizii rapid și independent;

Autocontrol.

2. Calitate profesionala:

Capacitatea de a analiza acțiunile cuiva și de a anticipa consecințele;

Abilitatea de a aplica metode moderne management științific;

Abilitatea de a rezolva rapid și eficient cazuri practice.

3. Calități creative:

Abilitatea de a capta noul în știință și practică (simțul inovației);

Minte analitică; ,

Inițiativă.

4. Calități pedagogice:

Abilitatea de a menține contacte;

Abilitatea de a asculta opinia subordonaților;

Pretențios și punctualitate.

5. Calități morale și etice:

Onestitate;

sensibilitate;

Obiectivitate;

Nivel înalt de cultură.

6. Calități socio-politice:

Exemplu personal în muncă;

Responsabilitate socială;

Abilitatea de a câștiga încredere.

Există și alte grupări de cerințe pentru lideri. Deci, E. Yu. Genieva dă următoarele caracteristici ale unui lider bun: este pe deplin conștient de responsabilitatea pentru propria sa autodezvoltare; acțiunile sale sunt motivate, este proactiv, știe să-și formeze obiective clare și realiste; plin de vitalitate; nu este lene să învețe și caută modalități de a-și îmbunătăți pe ale lui Recunoașterea calificărilor profesionale; își cunoaște slăbiciunile și cere sfaturi și ajutor de la cei care sunt mai puternici decât el în anumite domenii; știe să găsească un limbaj comun cu cei care sunt sub el și cu cei care sunt deasupra. Un lider bun nu spune niciodată nu nimănui. E. Yu. Genieva notează că un lider trebuie încă să se nască, adică există anumite calități care sunt date unei persoane de natură și este foarte dificil să le dezvolți în procesul de învățare. Deși nimeni nu neagă că poți învăța aproape totul, doar că liderul și natura vor avea nevoie de mai puțină muncă și timp pentru a finaliza atributii oficiale decât cineva care nu avea predispoziţie la activităţi manageriale. N. V. Zhadko consideră că un manager trebuie să aibă o cultură informațională, a cărei componentă principală este deținerea lecturii analitice. Pentru șeful bibliotecii, orice carte, text poate deveni o sursă de informare, o resursă activitate profesională, și, prin urmare, capacitatea de a naviga rapid în text, de a înțelege ceea ce se citește devine o componentă importantă a culturii informaționale. În plus, șeful bibliotecii trebuie să fie capabil să creeze în mod independent texte, să conducă corespondența de afaceri și documentația, trebuie să fie gata să vorbească publicului într-un cadru formal cu un discurs sau un raport. Arta de a vorbi devine o componentă obligatorie a culturii informaționale a șefului de bibliotecă, întrucât în ​​condițiile informatizării și formării pieței informației se impune dezvoltarea constantă a noilor audiențe de contact, implicarea potențialilor sponsori și cititori în cooperare. . I. K. Dzherilievskaya a încercat să prezinte modelul unui manager-bibliotecar modern, evidențiind următoarele elemente principale ale acestui model:

Principalii factori care determină comportamentul unui manager într-un mediu de piață sunt schimbarea atitudinii față de sine, schimbarea atitudinii față de subordonați, conștientizarea propriului comportament;

Nivelul ideologic al activității de management, caracterizat prin valori terminale care alcătuiesc esența și sensul activității și, în același timp, sunt produsul principal al acestei activități;

Nivelul comportamental al activității, datorită valorilor instrumentale care caracterizează atitudinea liderului față de sine și subordonații săi ca principal instrument de activitate;

Ierarhia valorilor instrumentale terminale, care constituie ideologia activității manageriale;

Procesul individual de selectare a valorilor instrumentale și subordonarea acestora față de valorile terminale, dând activității manageriale un sens personal și un caracter conștient;

Abilitati de extragere a informatiilor, interpretare si utilizare a acesteia in procesul de formare a propriei strategii comportamentale, care caracterizeaza cultura managementului. Valorile terminale sunt înțelese ca valorile care determină activitățile de management, care sunt esența acesteia și acționează ca forță motrice din spatele dezvoltării activităților bibliotecii: emanciparea resursei energetice a bibliotecarilor și îmbunătățirea metodelor și condițiilor de activitățile lor. Potrivit lui I. K. Dzheri nevskaya, valorile terminale pot acționa și ca un produs specific al activității de management. Cu cât activitatea în sine este mai perfectă, cu atât calitatea produsului său este mai mare și posibilitățile de rezolvare a problemelor de producție bibliotecă sunt mai optime. Valorile instrumentale includ: capacitatea de a se gestiona (abilitatea de a adera la obiectivele stabilite în orice situație); o scară clară a valorilor personale (o idee clară despre ceea ce este bine pentru un lider și ce este rău); obiective personale bine definite (știe ce vrea); instalatie permanenta crestere personala(pregătirea pentru schimbarea și auto-îmbunătățirea), abordarea creativă a afacerilor (căutarea constantă a unor modalități noi și mai eficiente de a rezolva problemele profesionale), capacitatea de a forma echipa creativa(dorința persistentă de a lucra în condiții de „disidență”). O altă serie de valori instrumentale caracterizează atitudinea managerului față de subordonați și relațiile cu aceștia: capacitatea de a influența oamenii; abilități eficiente de conducere (maximizarea potențialului angajaților de a rezolva cât mai eficient problemele profesionale), capacitatea de a-și forma și dezvolta subordonații și de a determina sarcinile de lucru pentru aceștia, delegarea de autoritate și responsabilitate (transferarea propriilor responsabilități în vederea dezvoltării potențialului angajaților). ), metode de stimulente materiale eficiente și abilități de planificare a creșterii profesionale (carierei) subordonaților. Valorile instrumentale și terminale determină strategia comportamentală a liderului, comportamentul său conștient și intenționat. Cerințele pentru un set de calități ale unui lider depind și de nivelul funcției deținute. Dacă managerul superior decide obiective strategice, pentru el este importantă lărgimea gândirii, dorința de acțiuni independente, atunci managerul de mijloc este concentrat pe rezolvarea problemelor de organizare a activităților bibliotecii, satisfacerea nevoilor sociale ale subordonaților săi și, prin urmare, are nevoie de astfel de trăsături de lider precum abilități de comunicare, capacitatea de organizare a muncii. Într-o măsură și mai mare, calitățile unui lider sunt importante pentru managerii de nivel scăzut care au legătură directă cu echipa. Ei trebuie să dea dovadă de capacitatea de a organiza munca subordonaților, să fie capabili să pună în aplicare idei, să fie amabili și receptivi la nevoile subordonaților, dar să dea dovadă de voință și rigoare în ceea ce privește munca în sine. O astfel de împărțire a cerințelor în funcție de apartenența șefului la unul sau altul nivel de management este posibilă doar în bibliotecile mari, în timp ce în bibliotecile mici șeful înlocuiește adesea întregul aparat de management. Există și alte puncte în activitatea șefului bibliotecii, care la prima vedere par să nu fie atât de importante, dar care afectează și eficacitatea muncii sale - aceasta este ceea ce se numește organizarea științifică a muncii sau cultura organizării munca capului. În primul rând, acest lucru se aplică utilizare rațională programul său de lucru, starea locului de muncă și documentația. Cultura aspectului este de asemenea importantă pentru manager, incluzând atât cultura autogestionării, cât și cultura aspectului, hainele de afaceri etc., deoarece adesea aspect iar comportamentul liderilor judecă biblioteca în ansamblu.

APROBA:

[Denumirea funcției]

_______________________________

_______________________________

[Numele companiei]

_______________________________

_______________________/[NUMELE COMPLET.]/

„______” _______________ 20___

DESCRIEREA POSTULUI

Directori de bibliotecă

1. Dispoziții generale

1.1. Această fișă a postului definește și reglementează competențele, funcționale și atributii oficiale, drepturile și responsabilitatea directorului bibliotecii [Numele organizației în cazul genitiv] (denumită în continuare Organizația).

1.2. Directorul bibliotecii aparține categoriei de conducători, este numit în funcție și eliberat din funcție în curentul stabilit. dreptul muncii prin ordin al conducătorului Organizaţiei.

1.3. Directorul Bibliotecii raportează direct [titlul funcției de supraveghetor direct în cazul dativ] al Organizației.

1.4. În funcția de director de bibliotecă este numită o persoană cu studii profesionale superioare (biblioteca, economie, cultură și arte, pedagogie) și cel puțin 5 ani experiență în funcții de conducere în organismele culturale și biblioteci.

1.5. Directorul bibliotecii ar trebui să știe:

• legile și alte acte normative ale Federației Ruse care reglementează cercetarea și producția, activitățile economice și financiare și economice ale bibliotecilor;
• bazele managementului economic și financiar;
• metodică şi reguli privind activitățile bibliotecilor;
• profilul, specializarea și caracteristicile structurale ale bibliotecii;
• perspectivele tehnice, economice și dezvoltare sociala ramuri de cultură și biblioteci;
• tipuri de tehnologii informaționale moderne;
• procedura de elaborare și încheiere a acordurilor tarifare sectoriale, a contractelor colective și a reglementării relațiilor sociale și de muncă;
• teoria și practica managementului;
• psihologia managementului;
• statutul bibliotecii;
• procedura de încheiere și executare a contractelor economice și financiare;
• fundamentele legislației muncii;
• regulile interne program de lucru;
• norme privind protecția muncii și securitatea la incendiu.

1.6. În timpul absenței temporare a directorului bibliotecii, atribuțiile acestuia sunt atribuite [funcției de adjunct].

2. Responsabilitățile postului

Directorul bibliotecii are următoarele atribuții:

2.1. Gestionează activitățile de cercetare și producție, economice și financiare și economice ale bibliotecii.

2.2. Organizează interacțiunea diviziilor structurale ale bibliotecii, orientează activitățile acestora către dezvoltarea și îmbunătățirea activității bibliotecii, ținând cont de prioritățile socio-culturale și nivel modern dezvoltarea biblioteconomiei.

2.3. Se asigură că biblioteca își îndeplinește obligațiile față de bugetul federal (regional, municipal), fondurile sociale nebugetare de stat, furnizorii, clienții și partenerii contractuali.

2.4. Asigură respectarea legii în activitățile bibliotecii, utilizarea mijloacelor legale pentru managementul financiar, întărirea disciplinei contractuale și financiare, creșterea atractivitatea investițiilor biblioteci pentru dezvoltarea acesteia, reglementarea relaţiilor de muncă.

2.5. Protejează interesele de proprietate ale bibliotecii în organe puterea statului si management.

2.6. Oferă o combinație de unitate de comandă și colegialitate în managementul bibliotecii.

2.7. Ia măsuri pentru asigurarea bibliotecii cu personal calificat, utilizarea rațională și dezvoltarea cunoștințelor și experienței profesionale a acestora, crearea unor condiții favorabile de muncă, respectarea cerințelor legislației muncii.

2.8. Oferă bazat pe principii parteneriatul social performanţă acord comunîncheiat cu colectiv de muncă biblioteci.

În caz de necesitate oficială, directorul bibliotecii poate fi implicat în îndeplinirea atribuţiilor sale de serviciu, ore suplimentare, în modul prevăzut de lege.

3. Drepturi

Directorul bibliotecii are dreptul:

3.1. Oferă conducere subordonaților.

3.2. Să-i asigure un loc de muncă stipulat prin contract de muncă.

3.3. Pe la locul de muncă, care îndeplinește cerințele de reglementare de stat pentru protecția muncii și condițiile prevăzute de contractul colectiv.

3.4. Primiți informații complete și de încredere despre condițiile de muncă și cerințele de protecție a muncii la locul de muncă.

3.5. Realizați formare profesională, recalificare și pregătire avansată în modul prescris de Codul Muncii Federația Rusă, alte legi federale.

3.6. Primește materiale și documente legate de problemele activităților lor.

3.7. Interacționează cu toate departamentele Organizației pentru a rezolva problemele operaționale ale activităților lor profesionale.

4. Evaluarea responsabilității și performanței

4.1. Directorul bibliotecii poartă responsabilitatea administrativă, disciplinară și financiară (și, în unele cazuri, prevăzută de legislația Federației Ruse - și penală) pentru:

4.1.1. Neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a instrucțiunilor oficiale ale supraveghetorului imediat.

4.1.2. Eșecul sau performanța necorespunzătoare a functii de muncași sarcinile care îi sunt atribuite.

4.1.3. Utilizarea ilegală a puterilor oficiale acordate, precum și utilizarea acestora în scopuri personale.

4.1.4. Informații inexacte despre starea lucrării care i-au fost încredințate.

4.1.5. Neluarea măsurilor de suprimare a încălcărilor identificate ale reglementărilor de siguranță, incendiilor și altor reguli care reprezintă o amenințare pentru activitățile întreprinderii și ale angajaților săi.

4.1.6. Nerespectarea disciplinei muncii.

4.2. Evaluarea muncii directorului de bibliotecă se realizează:

4.2.1. Supraveghetorul imediat - în mod regulat, în cursul implementării zilnice de către angajat a funcțiilor sale de muncă.

4.2.2. Comisia de Certificareîntreprinderi - periodic, dar cel puțin o dată la doi ani pe baza rezultatelor documentate ale muncii pentru perioada de evaluare.

4.3. Principalul criteriu de evaluare a muncii directorului de bibliotecă este calitatea, completitudinea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor prevăzute de această instrucțiune.

5. Conditii de munca

5.1. Modul de lucru al directorului de bibliotecă se stabilește în conformitate cu Regulamentul Intern al Muncii stabilit în organizație.

5.2. În legătură cu nevoia de producție, directorul bibliotecii este obligat să plece în călătorii de afaceri (inclusiv locale).

Familiarizat cu instrucțiunea ___________ / ____________ / "____" _______ 20__

3.5. Etica bibliotecarului

Problemele etice nerezolvate au un efect deosebit de puternic asupra celui mai important domeniu al activității bibliotecii - serviciul cititorilor. În bibliotecile noastre lucrează cu siguranță pasionați, devotați profesiei de bibliotecar. Competența, experiența, simțul datoriei lor sunt incontestabile. Dar, împreună cu aceasta, întâlnim adesea fapte atunci când cititorii sunt serviți de lucrători incompetenți din punct de vedere profesional și slab calificați. De exemplu, absolvenții de școală de ieri care au venit la bibliotecă cu unicul scop de a se pregăti pentru intrarea la universitate. Aceste fapte vorbesc despre atitudinea lipsită de etică a administrației bibliotecii față de cititori și angajați.

Activitatea administrației bibliotecilor este strâns legată de multe probleme etice. Etica managementului este în mare parte aceeași etica pedagogică. Este construit pe respect pentru fiecare persoană, exigență față de sine, pe capacitatea de a vorbi cu subalternii fără aroganță, pe baza înțelegerii reciproce. Este o artă să înțelegi profunzimile etice ale profesiei. Astăzi, ca niciodată înainte, metodele autoritare de a lucra cu oamenii, evaluările subiective și declarațiile peremptorii sunt inacceptabile. Acolo unde există o astfel de practică, în echipă se creează o atmosferă apăsătoare. Tocmai din cauza conducerii neetice și autoritare, cei mai buni angajați părăsesc bibliotecă uneori.

Etica șefului de bibliotecă se manifestă în cunoașterea caracteristicilor personale ale angajaților: caracteristicile lor de tempo, temperament, ambiții, nivel profesional, datorită educației, loc în echipă, caracteristici individuale. Liderul modern nu trebuie să stingă diversitatea punctelor de vedere din echipă, ci, dimpotrivă, ar trebui să le încurajeze, pentru că organizațiile care permit, chiar încurajează discordia în echipă, sunt mai capabile să se adapteze la schimbările care au loc acum. loc în biblioteci.

Biblioteconomia trece astăzi printr-o perioadă de reorganizare, asociată în primul rând cu transformările tehnologice. Din acest motiv, în echipă sunt multe situații dificile și conflicte. Aici, mai mult ca niciodată, rolul liderului este important. Metodele și stilul său de conducere au făcut de multă vreme obiectul unui studiu detaliat.

Din numeroasele studii ale bibliotecarilor, există practic trei stiluri de management al bibliotecilor.

- Stilul „pasiv” este caracteristic acelor lideri care sunt toleranți cu comportamentul inacceptabil al subordonaților și evită în orice mod posibil o confruntare. Ei exprimă dezaprobarea într-o formă alegorică sau se adresează echipei în ansamblu. În același timp, ocolesc problemele ignorându-le, încredințează sarcina altcuiva sau o execută ei înșiși, preferând să evite confruntarea. Acest stil este autodistructiv pentru personalitatea liderului, duce la stres, scăderea stimei de sine și distrugerea autorității. Este fatal și pentru bibliotecă, ale cărei probleme nu fac decât să se înmulțească.

- Stilul de conducere „agresiv” este caracteristic unei persoane energice care este capabilă să-și apere ferm poziția. Acest stil este inerent celor care se comportă militant față de ceilalți. Deși agresivitatea poate fi subtilă (sarcasm, indicii etc.), de obicei înseamnă lipsă de respect față de punctele de vedere alternative și este, de fapt, autoapărare și nu o modalitate de a rezolva o problemă.

Spre deosebire de liderii pasivi, liderii agresivi sunt predispuși la concluzii pripite, acuzații ample, exprimă nemulțumire, nu le pasă de forma și colorarea emoțională a afirmațiilor, la reacții zgomotoase la probleme, la apărarea cu încăpățânare a propriilor opinii, refuzând să clarifice punctele de vedere ale alții și neglijarea priorităților altora, antipatie față de negocieri și compromisuri.

Starea emoțională predominantă a liderilor agresivi la locul de muncă este furia, cel mai adesea exprimată printr-un atac acut asupra celor prezenți. Comportamentul agresiv este lipsit de logică și măsură: afirmațiile sunt pline de cuvintele „întotdeauna”, „niciodată” și sunt exprimate sub forma unei cereri, nu a unei cereri.

Un stil de conducere agresiv este la fel de vicios pentru individ și periculos pentru echipă ca și unul pasiv. Personalul bibliotecii în această situație se gândește doar la cum să nu se încadreze mana fierbinte manager și lucrează doar cât să evite pedeapsa. În cel mai rău caz, există o atmosferă de neîncredere, demoralizare, ostilitate și antagonism. Având capacitatea de a rezolva cu energic probleme pe termen scurt, liderii agresivi creează probleme pe termen lung.

- Stilul de conducere „pozitiv” este caracteristic managerilor care își asumă responsabilitatea pentru tot ceea ce este inclus în responsabilitățile postului lor. El face ca o regulă să definească și să distribuie în mod clar responsabilitățile între toți specialiștii și membrii echipei. Spre deosebire de cel „agresiv”, el rezolvă problemele evitând atacurile la opiniile și drepturile celorlalți, fără a-și face dușmani, fără a demoraliza echipa, fără a dăuna stărilor creative, fără a lua parte.

Acest lucru nu este întotdeauna ușor, așa că este recomandabil ca liderii să învețe anumite trucuri:

1. Liderul trebuie în primul rând să fie capabil să asculte pentru a înțelege adevărata natură a problemei. Studiile au arătat că dintre cele patru moduri de comunicare - ascultare, vorbire, citire și scriere - ascultarea de către lider este folosită semnificativ mai des. O persoană obișnuită își petrece aproximativ 70% din timp comunicând, iar aproximativ 45% din acest timp ascultă, 30% vorbește, 16% citește și 9% scrie.

Conform acelorași studii, de la 55% la 80% din conținutul vorbirii se transmite non-verbal - ascultare, organizată astfel încât să se informeze cât mai multe fără a stânjeni interlocutorul și fără a pune presiune asupra acestuia.

Întrebările managerului, în special cele deschise, reprezintă și o metodă eficientă de încurajare a interlocutorului. Sintaxa răspunsurilor este adesea modelată după sintaxa unei întrebări, așa că este important să formulați întrebarea într-un mod care să nu afecteze rezultatul conversației. O tehnică managerială bună va fi întotdeauna întrebarea: „Ce ar trebui să facă managerul în această situație?” Un lider cu experiență va rezuma din când în când ceea ce a auzit, conturând un plan pentru acțiuni ulterioare. Este dovedit că repovestirea este o tehnică încercată și testată. Încurajarea ascultării active a tuturor participanților la conversație.

2. Liderul formulează întotdeauna clar sarcina.

Metoda de conducere „la un capriciu”, expresia „ei înșiși ar fi putut ghici” sunt negative. Liderul greșește adesea crezând că de îndată ce problema este numită, subordonatul înțelege imediat ce trebuie făcut. Un lider cu experiență, atunci când lucrează cu o echipă, ține cont de faptul că abilitățile individuale de ascultare ale tuturor oamenilor sunt diferite, prin urmare eficacitatea instrucțiunilor liderului depinde de rezumat, rezumat observații: concluzii, evidențierea problemelor specifice care necesită o soluție prioritară, determinarea rolului fiecărui participant la întâlnire în rezolvarea problemelor.

3. Liderul se concentrează pe problema reală.

Cunoscutul teoretician al culturii manageriale D. McGregor notează că oamenii, în anumite condiții, sunt capabili de autoguvernare și creativitate. Sarcina liderului este să trezească potențialul creativ în toată lumea. Sefii de biblioteci au de-a face cu o echipa de profesionisti, personalitati creative, versatile. Prin urmare, au toate oportunitățile de a direcționa eforturile echipei pentru a-și atinge obiectivele. Obiceiul de a rezolva problemele fără întârziere salvează energia nervoasă a echipei. S-a observat că, odată ce munca ineficientă devine un obicei, este greu de corectat.

Un stil de conducere de succes poate fi exprimat într-o schemă: ridicați o problemă - informați echipa despre aceasta - acordați sarcini specifice - denumiți rezultatele finale.

4. Liderul explică specificul situației actuale.

În bibliotecile mari, metoda colectivă de conducere este răspândită, șeful bibliotecii determină întotdeauna cu exactitate raportul dintre colegialitate și autoritarism. Nimic nu-l scutește pe lider de responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă.

Conducerea colectivă va avea succes numai atunci când toți membrii echipei înțeleg amploarea reală a responsabilităților lor.

5. Șeful bibliotecii negociază și face compromisuri atunci când este necesar în interesul cauzei.

Lucrând cu oamenii, șeful bibliotecii întâmpină inevitabil opoziție din partea membrilor individuali ai echipei atunci când convingerile lor nu coincid cu acțiunile administrației. În aceste cazuri, directorul elaborează propuneri alternative pentru a găsi o soluție de compromis care să nu dăuneze intereselor nimănui și să beneficieze cauza. Însăși cererea de a oferi o alternativă va ajuta la netezirea conflictului, la stingerea opoziției. Liderul etic înțelege întotdeauna că există multe puncte de vedere în orice echipă și este gata să le revizuiască pe ale lui atunci când apar informații despre circumstanțe noi, în schimbare. „Pentru ca conflictul să se stingă, cineva trebuie să-și asume responsabilitatea pentru a merge către soluții mai constructive”.

Persistența și răbdarea sunt calități esențiale ale unui lider. Activitatea bibliotecii nu dă întotdeauna rezultate imediate și imediat vizibile. Nu toată lumea acceptă imediat schimbări, îi sperie pe unii membri ai echipei, le provoacă rezistență subconștientului. Este important aici ca capacitatea liderului de a da dovadă de înțelegere și, în același timp, perseverență, de a atenua situația. De exemplu, atunci când o bibliotecă trece de la operațiuni manuale la cele automatizate, este necesar să se explice beneficiile modificărilor, să încurajeze munca celor care se implică rapid în muncă.

Autorii studiilor despre managementul eficient al bibliotecilor susțin că „rezultatul” (laude, critici) este foarte important în leadership. Bibliotecile nu au întotdeauna posibilitatea de a stimula financiar munca bună, dar nu mai puțin eficiente sunt măsurile manageriale precum solicitarea de sfaturi, promovare, laude și raportarea autorităților superioare cu privire la succesul lucrătorului. Încurajarea ar trebui să fie întotdeauna individuală, deoarece specificul laudei afectează „conceptul eu”, ajută la creșterea stimei de sine a unei persoane.

Dacă managerul constată în timp util că oamenii fac o treabă bună și le mulțumește, el ajută la menținerea climatului moral din bibliotecă.

Ca orice lider, bibliotecarul în interesul afacerilor trebuie întotdeauna să depășească așa-numitele „bariere” în calea liderului: dorința de a-i face pe plac, să audă complimente adresate lui, să caute confirmarea corectitudinii acțiunilor sale. În același timp, el este obligat să aibă grijă de subalternii săi, să trateze pe toți cu simpatie și să fie la curent cu treburile personale ale membrilor echipei. Drepturile nimănui nu ar trebui să fie încălcate, iar preocuparea managerului ar trebui să se extindă atât în ​​beneficiul individului, cât și în beneficiul organizației în ansamblu.

Iată exemple tipice ale consecințelor acțiunilor liderului în lumina feedback-ului de la angajații obișnuiți ai bibliotecii. „În biblioteca noastră”, spune la seminar un student part-time al Universității de Cultură, „mulți bibliotecari, în special cei tineri, vin la muncă plini de planuri și idei noi. Vor să îmbunătățească activitatea bibliotecii lor, să intereseze cititorii, să-și dezvăluie potențialul profesional și creativ. Ce împiedică acest lucru în biblioteca noastră? Printre motive, în primul rând, se poate menționa dezbinarea lucrătorilor de la bibliotecă. Toată lumea este ocupată doar cu propria afacere: unul este responsabil de expoziții, celălalt este responsabil de serviciu. A da niște sfaturi, mai ales dacă ești un angajat obișnuit, din anumite motive este considerat incomod. În multe feluri, frica obișnuită ne guvernează acțiunile. Frica de a nu fi înțeles, teama de a strica relațiile cu colegii, teama de a părea „prea deștept”. Într-adevăr, în biblioteca noastră, cunoștințele și inteligența înseamnă atât de puțin până acum. Adesea ne punem întrebarea cum va privi superiorul tău imediat comportamentul tău. Și nu putem întotdeauna să răspundem afirmativ la această întrebare. Aici stăm în colțurile noastre. Între timp, cititorii noștri părăsesc biblioteca.”

Și iată o altă afirmație a bibliotecarului: „În biblioteca noastră se țin des seminarii, unde un loc însemnat se acordă discuțiilor despre etica profesională a bibliotecarului. Șeful departamentului Stepochkina I. V. ține prelegeri pe această problemă. Și nu numai în bibliotecă, ci și la seminariile republicane. Biblioteca noastră funcționează pe baza experimentului „Bazele psihologice și pedagogice ale lucrului cu cititorii”. Se acordă multă atenție lucrului cu tinerii. Decidem împreună la ateliere sarcini profesionale, desfășurăm jocuri de afaceri. Cu toții suntem îmbrățișați de un sentiment de creativitate colectivă, fiecare dintre noi simțind implicarea lui într-o cauză comună. Fiecare dintre noi merge la muncă de parcă ar fi o vacanță.”

Acestea sunt exemple de două abordări diferite ale liderilor de a respecta etica relațiilor în echipă. În primul caz, metodele autoritare de conducere dau naștere unei atmosfere nesănătoase în echipă, frică și neîncredere în propriile forțe. Aici nu se poate vorbi despre vreo autoafirmare a individului. Oamenii sunt pasivi, nu îndrăznesc să-și asume responsabilitatea pentru propriile decizii. În al doilea, administrația își construiește munca în spiritul creativității colective, al respectului pentru fiecare individ și al recunoașterii semnificației sale. Echipa îndeplinește o sarcină comună și toată lumea este mulțumită de munca lor.

Studiu de caz

Exemplul #1

Julia a lucrat în biblioteca științifică timp de aproximativ trei ani. A început să lucreze în sala de lectură pentru oameni de știință, dar a fost atât de neatentă și incompetentă în selecția literaturii, încât a fost în curând transferată la abonament. Dar și aici, tânăra angajată nu a dat dovadă de sârguință în munca ei: nu a găsit un limbaj comun cu colegii săi, era enervată de orice remarcă, era sensibilă și suspicioasă. În același timp, a fost sincer nepoliticos cu cititorii. Directorul știa de munca proastă a angajatului, a vorbit cu ea în mod repetat, a încercat să afle motivele nemulțumirii ei constante față de mediul înconjurător, conflictele cu colegii și cititorii.

Julia și-a recunoscut greșelile, a promis că le va corecta și va funcționa bine. Dar totul s-a repetat de la început, iar regizorul și-a dat seama că Yulia nu are loc în bibliotecă și trebuie concediată. Mai mult, în În ultima vreme ea a cerut adesea concediu de la serviciu și chiar a plecat devreme. Ferm convins de decizia sa, directorul a invitat-o ​​pe Yulia în biroul său pentru a-și exprima decizia.

În primul rând, el a întrebat de ce Yulia își părăsește atât de des locul de muncă fără știrea conducerii. La care ea, izbucnind în lacrimi, i-a spus directorului că munca în biblioteca științifică nu i se potrivește, nu corespunde hobby-urilor și caracterului ei. Iubește arta și și-a luat timp liber de la muncă pentru a găsi o bibliotecă care să lucreze cu opere de ficțiune și artă. Acum că și-a găsit un astfel de loc de muncă, are nevoie de o recomandare și îi cere directorului să i-o dea.

Directorul era clar confuz. Pe de o parte, angajata a vorbit sincer despre problemele și motivele ei de comportament. Pe de altă parte, datorită principiilor sale morale, nu putea recomanda un angajat despre care avea o părere slabă. Nu avea încrederea că Julia se afla într-un loc nou pentru a-și schimba caracterul certăreț. Totuși, regizorul a înțeles și că el decide soarta unei persoane care are șansa să-și obțină jobul preferat și să-și găsească locul în viață.

Întrebări pentru analiză

1. Ce ar trebui să facă directorul în această situație?

2. Sunteți de acord cu metodele secrete de căutare a unui loc de muncă ale Yulia? A avut ea vreun motiv pentru asta?

3. Crezi că Julia va lucra mai bine în noua ei funcție?

5. Ce ai face dacă ai fi regizor?

Exemplul #2

Un profesor de la o universitate din Moscova a fost invitat la un stagiu la o școală de bibliotecă americană. Asistând la prelegerile profesorilor, el a remarcat cu tristețe că o astfel de comparație sună adesea în ei: „Care este diferența dintre bibliotecile, să zicem, din Boston și Sankt Petersburg? În primul rând, faptul că în orice bibliotecă din America poți face o fotocopie ieftină și de înaltă calitate a oricărui document în câteva minute. În bibliotecile din Rusia, acest lucru este foarte problematic și foarte scump. Acest inconvenient dă naștere la o mulțime de probleme: se irosește timp prețios, se creează premisele pentru deteriorarea cărților și prădarea lor.”

La despărțire, colegii americani i-au dăruit profesorului un mic fotocopiator, iar la întoarcerea sa în patria sa, acesta a decis să faciliteze munca colegilor săi instalând copiatorul donat în biblioteca institutului. Cu o astfel de solicitare a apelat la directorul institutului unde lucra. Profesorul și-a argumentat solicitarea prin faptul că serviciile de fotocopiere pentru cititorii bibliotecii vor fi mult mai ieftine, iar biblioteca, care deservește un fotocopiator, va avea propriile beneficii.

Directorul a aprobat ideea în principiu, a remarcat entuziasmul profesorului, dar nu a dat permisiunea de a instala un fotocopiator în bibliotecă, întrucât, în opinia sa, numai biblioteca ar primi profit din lucrare, iar direcția și institutul. ca un întreg nu ar primi nimic.

Întrebări pentru analiză

1. A ratat directorul ocazia de a conduce institutul, care avea una dintre cele mai bune biblioteci din oraș?

2. Ce argumente l-ar putea convinge pe director să dea curs cererii profesorului?

3. Ce va face profesorul în această situație?

4. Ce poziție ar trebui să ia directorul bibliotecii în această problemă?