Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de „management strategic”. Esența planificării strategice. Dezvoltarea planificării strategice și conceptele sale de bază. Determinarea perspectivelor de dezvoltare a organizației pe exemplul RufSystem LLC. Evaluarea si controlul implementarii strategiei.

lucrare de termen, adăugată 18.02.2011


Esența analizei strategice ca un studiu cuprinzător al externe și mediu intern organizarea si metodele de implementare a acestuia. Evaluarea industriei și a mediului competitiv. Factori cheie succes in competitie. Evaluarea eficacitatii strategiei alese.

prelegere, adăugată la 31.01.2012


Managementul strategic ca domeniu al științei și practicii managementului, teoria planificării și managementului strategic, principii management strategic. Analiză factori strategici mediul extern și intern al întreprinderii, analiza SWOT a organizației.

curs de prelegeri, adăugat 05/05/2009


Esența, structura, conținutul și semnificația managementului strategic: probleme, principii și perspective de dezvoltare; clasificarea strategiilor organizatorice. Analiza managementului strategic la PK „PANIFKOOP”, elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare de termen, adăugată 10.12.2011


Direcții de management strategic: concentrare pe cererea consumatorilor, implementarea politicilor științifice, tehnice, de inovare și de piață. Alegere management strategic compania de asigurări OJSC „AK BARS-Med” folosind analiza SWOT.

lucrare de termen, adăugată 23.08.2013


Esența, funcțiile și principiile de bază ale managementului strategic. Etapele managementului strategic. Management strategic în zonele economice. Planificare strategica. Strategia de organizare. Tipuri de strategie organizatorică. Plan de portofoliu.

lucrare de termen, adăugată 26.02.2003


Conceptul și direcțiile de dezvoltare a managementului strategic, scopurile și obiectivele acestuia, principiile de dezvoltare și evaluarea eficacității sistemului corespunzător. Structura mediului extern și intern al organizației. Formarea unei analize SWOT a activităților organizației.

lucrare de termen, adăugată 20.06.2015


Caracteristicile organizației, misiunea, principiile, scopul și obiectivele acesteia. Esența analizei și structurii strategice Mediul externîntreprindere, evaluarea activităților sale. Compoziția macromediului, caracteristicile elementelor care îl formează și influența acestora asupra organizației.

lucrare de control, adaugat 03.02.2012

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile metodei de analiză SWOT, structura și vizualizarea grafică a matricei. Utilizarea analizei optimiste și pesimiste, combinată cu un sondaj de experți pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale organizației (pe exemplul Băncii Vozrozhdenie).

lucrare de termen, adăugată 20.11.2010


Esența și principiile analizei sistemului. Analiza SWOT a oportunităților și amenințărilor externe, punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. Identificarea problemelor din activitatea organizației folosind diagrama Ishikawa. Determinarea calităților semnificative ale unui manager cu o metodă de analiză ierarhică.

lucrare de control, adaugat 20.10.2013


Analize SWOT și PEST ale punctelor forte și slabe ale firmei, oportunităților potențiale și amenințărilor. Definirea scopului strategic al întreprinderii. SNW-analiza mediului intern. Alegerea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Perspective pentru managementul investițiilor.

raport de practică, adăugat 16.01.2015


Conceptul și obiectivele principale ale analizei strategice a mediului extern, resursele și oportunitățile competitive ale companiei. Metodologia de realizare a unei analize SWOT este de a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările care emană din mediul extern.

prezentare, adaugat 24.01.2012


Luarea în considerare a conceptului de mediu extern al organizației. Caracteristicile utilizării matricei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și pentru a evalua oportunitățile și amenințările la adresa dezvoltării acesteia. Efectuarea unei analize a mediului extern al unei companii comerciale pe exemplul DAVVA SRL.

teză, adăugată 20.10.2011


Metode de management strategic și importanța acestora pentru managementul de succes al companiei în condițiile pieței. Secvența de acțiuni pentru efectuarea unei analize SWOT și a unui studiu cuprinzător al mediului intern și extern al organizației. Tehnica analizei macromediului.

test, adaugat 08.06.2013


Studierea activităților SRL „Element-Trade”. Analiză stabilitate Financiară, activitate de afaceriși rentabilitatea întreprinderii. Aplicarea analizei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale firmei. Elaborarea deciziilor de management; evaluarea eficacitatii acestora.

lucrare de termen, adăugată 14.10.2014

Strategiile grozave încep cu analiza și cunoașterea adevărurilor simple

Planul lecției.

Esența, obiectivele și etapele analizei strategice

Mediul extern, componentele acestuia. Metode de răspuns la schimbările din mediul extern

Metode de analiză a mediului extern.

Esența, obiectivele și etapele analizei strategice

Analiza strategică ocupă un loc cheie în dezvoltarea companiei. O analiză strategică bine realizată devine un avantaj competitiv semnificativ pentru o companie, deoarece îi oferă informații extrem de relevante și utile, de exemplu, privind starea situației din industrie. O calitate esențială a analizei strategice este perspectiva sa pe termen lung. Analiza strategică ne permite să privim viitorul companiei prin prezentul și trecutul acesteia. Astfel, ne dezvăluie ochilor cauzele care stau la baza eșecurilor companiei sau indică direcții promițătoare pentru creșterea acesteia. Mai simplu spus, tocmai pe baza informațiilor obținute prin analiza strategică ar trebui să aibă loc o alegere rațională a strategiei dintr-un posibil set de alternative. Deci, analiza strategică va răspunde la următoarele întrebări:

Care este nivelul de competitivitate al companiei astăzi? Care sunt cele mai importante probleme ale companiei? Care sunt tendințele macroeconomice și impactul lor asupra viitorului companiei? Care sunt tendințele de dezvoltare ale pieței în care își desfășoară activitatea compania și impactul acestora asupra viitorului companiei? Care sunt oportunitățile de creștere a companiei, ținând cont de tendințele de dezvoltare a mediului extern? Ce restricții și riscuri reprezintă un obstacol în calea dezvoltării companiei și care este probabilitatea dezvoltării cu succes a acesteia, ținând cont de premisele și tendințele existente în domeniu? Ce obiective strategice ale companiei se pot forma ținând cont de diverse scenarii de dezvoltare? Ce obiective strategice și modalități de a le atinge sunt posibile? Care ar trebui să fie structura companiei?

Scopurile și obiectivele analizei strategice

Există puncte de vedere diferite asupra obiectivului principal urmărit de analiza strategică. Dar, desigur, că toate aceste opinii sunt legate în natură și diferă unele de altele doar printr-un anumit accent pe anumite domenii. În general, se poate afirma că scopul principal al analizei strategice este de a forma o înțelegere a factorilor cheie care afectează bunăstarea prezentă și viitoare a unei afaceri și, în cele din urmă, de a determina alegerea strategiei. Mai simplu spus, căutarea factorilor succesului strategic al companiei. Acest cadru este esența analizei strategice, ea, de fapt, acționează ca un cadru metodologic fundamental al analizei strategice. Pe parcursul studiului, analiza strategică se confruntă cu mai multe sarcini care sunt deja de natură mai aplicată. Analiza atinge cele mai revelatoare aspecte ale vieții companiei. Astfel, sarcinile de analiză strategică pot fi împărțite în grupuri care sunt concentrate în jurul problemelor cheie.

Principalele sarcini ale analizei strategice

Desigur, una dintre sarcinile principale ale analizei strategice este de a determina nivelul de competitivitate al companiei. În îndeplinirea acestei sarcini, este foarte important să se formeze o înțelegere cuprinzătoare a avantajelor competitive ale companiei pe care le are astăzi. De asemenea, analiza strategică ar trebui să identifice problemele cu care se confruntă compania, să stabilească cauzele apariției acestora. În plus, este necesar să se creeze o ierarhie a problemelor, adică să se identifice pe cele mai urgente. Astfel, predeterminați algoritmul pentru rezoluția lor. Sarcina analizei strategice este de a efectua un audit cuprinzător al resurselor interne ale companiei, de a forma o idee clară a potențialului de resurse umane al companiei, de a descrie structura companiei și modalitățile de transformare a acesteia. La fel de important este blocul de sarcini legate de analiza mediului extern. Printre acestea, ca fiind cele mai importante, trebuie evidențiate sarcini precum determinarea tendințelor macroeconomice și impactul lor probabil asupra viitorului companiei. Este necesar să se stabilească tendințele de dezvoltare ale industriei în care își desfășoară activitatea compania. Ținând cont de tendințele de mai sus, calculați condițiile și premisele necesare pentru creșterea companiei. O sarcină specifică a analizei strategice este prognoza. De fapt, aceasta este o modelare a viitorului companiei, folosind tendințele și condițiile actuale ale mediului în care se află compania. Finalizarea acestei sarcini ajută în parte la formarea unei înțelegeri a platformei strategice actuale a companiei.

La efectuarea unei analize strategice se efectuează un studiu al mediului intern și extern al companiei. Compania, pe care cercetătorul „o supune” analizei strategice, este considerată de el ca un fenomen de natură duală. În primul rând, compania este gândită ca un fel de sistem închis, cu trăsături individuale, distinctive: are propria sa structură, propriul potențial, un anumit număr limitat de resurse specifice, unele indicatori financiari. În acest caz, analiza strategică operează cu sfera "mediu intern" companiilor. Prin această abordare, principalul rezultat ar trebui să fie o înțelegere a organizării proceselor de management și planificare în cadrul companiei, a mecanismelor generale ale existenței acesteia (companii). În al doilea rând, în analiza strategică, o companie este înțeleasă ca element integral al unui macrosistem (cluster, piață regională, națională sau globală) - aici natura relațiilor sale industriale, indicatorii macroeconomici ai locației în care se află compania, structura și starea piețelor, mediul de afaceri etc. n. Adică atingem sfera "mediu exterior" viata companiei. Este important pentru noi să înțelegem condițiile în care trebuie să lucreze compania și cum se stabilește relația sa cu acest mediu, parteneri, furnizori și concurenți. În același timp, analiza strategică ar trebui să vizeze în primul rând evidențierea aspectelor macrosistemului care sunt semnificative pentru o anumită afacere. Da, pentru producator Îmbrăcăminte pentru femei este puțin probabil să existe interes pentru materiale privind tendințele ratelor din ordinul de apărare al statului. Domeniile prioritare de cercetare ar trebui să fie implicate a priori, adică ar trebui să fie identificate chiar înainte de începerea analizei strategice - pe baza simțului antreprenorial sănătos și a alfabetizării economice elementare și a înțelegerii afacerilor.

Există 4 etape ale analizei strategice.

Primele două etape ale analizei strategice sunt identificarea misiunii și a obiectivelor, următoarele trei sunt studiul mediului firmei. Aici practicienii se așteaptă la dificultăți de natură metodologică. O serie de cărți de caracter mijloace didactice pe management strategic, propune analizarea mai întâi a mediului extern, apoi a celui intern în două etape.

Instrumente. Fiecare etapă a analizei strategice necesită suport metodologic adecvat.

Convenții: ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTeh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - scheme ale ciclurilor de viață ale produselor, bunurilor, tehnologiilor, organizațiilor, industriilor. BFR - Procese de afaceri ale produselor - Functii pe etape ciclu de viață- Resurse pentru executarea funcţiilor. SHZ - alocarea centrelor strategice de afaceri (Business Units, Strategic Production Units). Graficul lui Porter „Profitabilitatea vs. cota relativă de piață a firmei”. Analiza „câmpului de forţe” după Ansoff. STEP-analysis (STEP) - analiza sferelor macromediului: Social, Tehnic, Economic, Politic. Zonele strategice ale Ansoff: structurarea micromediului companiei, a industriei sale și a mediului său imediat în zone strategice de afaceri (SZH), resurse (SZR), investiții de capital (SZK), tehnologii (NWT), grupuri de influență strategică (SGV). BCG - Boston Consulting Group. Matrix DEMK - matrice "General Electric - McKinsey" ("statutul competitiv al companiei - atractivitatea pieței." KP - avantaje competitive.

Tehnologia analizei strategice pe primul stagiu include dezvoltarea unei misiuni și obiective, o evaluare a potențialului, climatului (condițiilor), poziției și avantajului competitiv al companiei.

A doua faza constă în pregătirea alternativelor și a catalogului de strategii de bază (de referință), precum și în selectarea și adoptarea scopului preferat (de regulă, care este o combinație de diferite tipuri și niveluri de sarcini).

A treia etapă prevede măsuri organizatorice pentru implementarea strategiei alese: elaborarea unui proiect și a unui plan, restructurare, control (monitorizare) procesului analitic, implementare a deciziilor.

Mediul extern, componentele sale, tipurile. Metode de răspuns la schimbările din mediul extern.

La alegerea strategiei companiei se analizează cele mai semnificative caracteristici ale companiei, condițiile externe și interne pentru dezvoltarea acesteia. O mare atenție într-o economie de piață ar trebui acordată evaluării mediului extern. Mediu - un set de toate obiectele ale căror proprietăți se modifică afectează sistemul.

Mediul extern este împărțit în afaceri (operaționale)Și fundal (general).

Afaceri reprezintă contactele directe ale firmei (de exemplu, furnizorul A, vânzătorul B etc.). Mediul de afaceri poate fi direct afectat.

Pe mediul de fundal compania nu poate avea un impact direct, ci trebuie să fie pregătită pentru influența sa.

Mediul extern (mediul de afaceri) este format din două părți:

mediu macro (sau mediu la distanță);

micromediu (industrie sau mediu apropiat). Până relativ recent, mediul industriei considera de obicei furnizorii de materii prime, cumpărătorii produselor companiei, concurenții și revânzătorii. Cu toate acestea, pe măsură ce se dezvoltă marketingul strategic, care se concentrează nu numai pe studiul consumatorilor și al concurenților, ci pe tot grupuri de interes (părțile interesate), compoziția mediului industriei s-a extins. Se crede că micromediu include toate grupurile de interese care influențează direct sau sunt influențate direct de principalele activități ale întreprinderii. Acestea sunt acționari, furnizori, organizații locale, concurenți, cumpărători, creditori, sindicate, organizații comerciale și alte organizații.

Macromediul include factori generali care nu sunt direct legati de activitatile pe termen scurt ale intreprinderii, dar care pot influenta deciziile acesteia pe termen lung. Factorii strategici ai macromediului sunt acele direcții de dezvoltare a acestuia, care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii.

Orez. Mediu de afaceri

Schimbările din macromediul afectează poziția strategică a întreprinderii pe piață, afectând elementele micromediului. Prin urmare, scopul analizei de macromediu este de a urmări (monitoriza) și analiza tendințele/evenimentele aflate în afara controlului întreprinderii care pot afecta potențiala eficacitate a strategiei sale. Sunt utilizate o varietate de metode pentru a analiza și prognoza dezvoltarea macromediului: prognoza tendințelor și evenimentelor individuale, analiza scenariilor, modelarea de simulare, analiza factorială și metodele experte sunt utilizate pe scară largă. Din păcate, aceste metode nu au devenit încă răspândite în practica rusă din diverse motive, inclusiv lipsa unei baze de informații fiabile.

Principalele tipuri de mediu extern

Există următoarele tipuri principale de mediu extern:

1. mediu în schimbare, caracterizată prin schimbare rapidă. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenților etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse.

2. mediu ostil, creat de concurența acerbă, de lupta pentru consumatori și piețe. Un astfel de mediu este inerent, de exemplu, în industria auto din Statele Unite și Europa de Vest, Statele Unite și Japonia.

3. Mediu divers caracteristică afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este o firmă McDonalds, operează în multe țări (deci are de-a face cu numeroși clienți care vorbesc diferite limbi), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers afectează activitățile companiei, politica acesteia de influențare a consumatorilor.

4. Mediu provocator din punct de vedere tehnic.Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic ar trebui să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite.

Metode de răspuns la schimbările din mediul extern

ÎN activitati practice sunt folosite diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări:

1. „lupta împotriva focului”, sau stilul de control al avioanelor. Această abordare de management după realizarea de schimbări este încă obișnuită în multe întreprinderi rusești;

2. extinderea domeniilor de activitate, sau diversificarea producției și a capitalului ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial la schimbarea factorilor de mediu;

3. Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile. , orientat spre rezultate;

4. management strategic.

Presupune o evaluare a stării strategice a companiei, luând în considerare următorii factori:

1. Micromediul intern, o firmă controlată integral și inclusiv divizii ale firmei.
2. Micromediu extern(mediul de afaceri), reglementat de conducerea companiei și care include: furnizori, concurenți, intermediari (firme comerciale, companii de transport, firme specializate (publicitate, consultanta), institutii financiare), clientela si audiente de contact (media mass media, agenții și organisme guvernamentale, publicul larg).
3. medii macro(mediu de fundal), absolut necontrolat de conducerea companiei și care include:
   • mediul politic;
   • mediu economic;
   • mediu social;
   • mediu tehnologic.

Esența analizei mediului extern este studiul și evaluarea sistematică a factorilor controlați și necontrolați (obiecte și evenimente) legate de întreprindere. Scopul principal al unei astfel de analize este obținerea informațiilor necesare de planificare și prognoză, iar un scop suplimentar este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii în sine, precum și a oportunităților și riscurilor asociate mediului său extern.

Un manager, în timp ce analizează starea mediului extern, trebuie să analizeze piețele, nivelurile de concurență și tehnologie. Analiza muncii întreprinderilor concurente este construită după aceeași schemă ca și analiza informatică a muncii propriei întreprinderi.

Sunt utilizate tipuri diferite analiza și combinațiile lor:

• analiza efectuată exclusiv pe baza informațiilor faptice din trecut - analiza faptelor sau analiza faptelor;
• analiza efectuata pe baza unor informatii orientate catre trecut si viitor - analiza evenimentelor si abaterilor. Analiza varianței face parte din procesele de control;
• analiza efectuată pe baza informațiilor viitoare – analiza indicatorilor planificați. Servește pentru o estimare a planurilor realizate și la alegerea alternativelor planificate.

Pe lângă analiza mediului extern și intern, un bun manager trebuie să fie capabil să analizeze și să evalueze mediul de afaceri în care își desfășoară activitatea întreprinderea. În funcție de rezultatele unei astfel de analize, multe decizii de management, influenţând strategia comportamentului întreprinderii în piaţă.

mediu de afaceri- întregul ansamblu de elemente ale mediului extern și intern care au un impact semnificativ asupra atingerii obiectivelor strategice în activitățile întreprinderii pe piață.

Principalele domenii ale mediului de afaceri coincid în mare măsură: sfera politică, economică, socio-politică, juridică și penală.

Este foarte important ca managerii să poată determina și prezice mediul de afaceri. Nu numai creșterea sau căderea depind de asta indicatori economici afaceri, dar și securitatea activităților companiei în anumite condiții. ÎN companiile occidentale lucrările de evaluare a mediului de afaceri și prognozarea acestuia sunt în desfășurare de mult timp. Firmele rusești neglijează adesea acest lucru, pentru care plătesc. O astfel de muncă ar trebui pusă la nivel științific și încredințată numai unui specialist competent. Sensul unor astfel de activități ar trebui redus la trei domenii principale: în primul rând, la clasificarea nivelului de securitate; în al doilea rând, la evaluarea impacturilor externe și interne asupra companiei; în al treilea rând, la dezvoltarea de contramăsuri.

Evaluarea stării mediului de afaceri include mai mulți parametri.

Influențe externe pot fi clasificate astfel: concurenta neloiala; relații necinstite; conflicte; Pericol; amenințări; confruntare.

Influențe interne pot fi clasificate astfel: interpersonale, personal; tehnologice şi tehnologice.

Condițiile de afaceri sunt determinate de următoarele niveluri: favorabil sau normal; nefavorabil sau complicat; complex; tensionat sau pre-conflict; conflict; catastrofale.

Clasificarea situației în funcție de nivelurile de mai sus permite managerilor și managerilor întreprinderilor să determine gradul de tensiune în sistemul de securitate, necesitatea de a căuta sprijin de la organisme guvernamentaleși firmele care operează în sistemul de securitate non-statală.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii- o directie foarte importanta in activitatea intreprinderii. Metoda de analiză SWOT poate ajuta eficient în acest sens și este utilizată pe scară largă de întreprinderile din întreaga lume. Un manager modern trebuie să fie fluent în această metodă.

TOCILAR este o abreviere pentru punctele tari (Puncte forte), puncte slabe (Puncte slabe), oportunități (Oportunități), factori de amenințare (Amenințări).

Analiza SWOT ajută la dezvoltarea unei înțelegeri a circumstanțelor în care operează o întreprindere. Această metodă vă ajută să vă echilibrați punctele tari și punctele slabe interne cu acele oportunități și amenințări favorabile pe care întreprinderea va trebui să le facă față. Această analiză ajută la determinarea nu numai a capacităților întreprinderii, ci și a tuturor avantajelor disponibile față de concurenți. Următoarele sunt exemple de grupuri de întrebări pentru efectuarea unei analize SWOT. Primele două grupe privesc factori interni. Sunt analizate punctele forte și punctele slabe. Al doilea grup de întrebări se referă factori externiși include oportunități și amenințări.

Deci, în prima etapă, trebuie să analizați următorii factori.

Factori interni

Puncte forte:

• competență;
• suficient resurse financiare;
• bune abilități competitive;
• bună reputație în rândul consumatorilor;
• liderul recunoscut al întreprinderii pe piață;
• firma are strategii bine gandite in acest domeniu de activitate;
• disponibilitatea tehnologiilor proprii Calitate superioară; disponibilitatea avantajelor de cost pentru produse și servicii; având avantaje față de concurenți; Capacitatea de a inova etc.

Părțile slabe:

• lipsa de direcție strategică;
• poziție marginală pe piață;
• prezența echipamentelor învechite;
• nivel scăzut de profitabilitate;
• nivel nesatisfăcător de management;
• control slab;
• slăbiciune în comparație cu concurenții;
• înapoiere în procese de inovare;
• o gamă restrânsă de produse;
• imagine nesatisfăcătoare pe piață;
• abilități scăzute de marketing ale personalului;
• lipsa fondurilor suficiente pentru proiecte etc.

Factori externi

Oportunități favorabile:

• lucra cu grupuri suplimentare consumatori;
• introducerea pe noi piețe sau segmente de piață;
• extinderea gamei de produse pentru a satisface o gamă mai largă de consumatori;
• diferențierea produselor;
• capacitatea întreprinderii de a trece rapid către mai profitabile grupuri strategice;
• încredere în relația cu firmele-rivale;
• creșterea rapidă a pieței etc.

Factori de amenințare:

• sosirea de noi concurenți;
• creșterea vânzărilor de produse similare;
• creștere lentă a pieței;
• politica fiscală nefavorabilă a statului;
• schimbarea nevoilor si gusturilor clientilor etc.

Rezumând cele de mai sus, managerul trebuie să fie capabil să determine ce puncte tari are compania sa, nu doar să vadă, ci și să-și recunoască punctele slabe. El trebuie să fie conștient de oportunitățile care există pentru întreprindere și să țină cont de acele amenințări care îl pot împiedica să valorifice oportunitățile.

Pentru a face față amenințărilor și a exploata oportunitățile existente, nu este suficient doar să le cunoaștem. Dacă întreprinderea este conștientă de amenințare, dar nu o confruntă, poate eșua pe piață. Pe de altă parte, o întreprindere poate avea informații despre noi oportunități, dar nu are resursele pentru a le implementa.

Managerul trebuie să fie, de asemenea, conștient de faptul că oportunitățile și amenințările pot fi inversate. Deci, oportunitățile neutilizate ale întreprinderii pot deveni o amenințare dacă sunt utilizate la timp de un concurent. Pe de altă parte, o amenințare zădărnicită cu succes poate pune compania într-o poziție puternică dacă concurenții nu au eliminat aceeași amenințare.

Planificarea strategică definește întreaga fundație a unei organizații, inclusiv determinarea încotro se îndreaptă organizația și ce face.

Analiza activităților întreprinderii este o etapă a cercetării planificate.

O analiză amănunțită a produselor face posibilă câștigarea competiției, de aceea este importantă în pregătirea unui plan de afaceri.

Cercetarea și analiza pieței de vânzare este una dintre cele mai importante etape în pregătirea planurilor de afaceri, care ar trebui să ofere răspunsuri la întrebările: cine, de ce și în ce cantități cumpără sau va cumpăra produsele companiei.

Am luat în considerare deja tipurile de concurență și 5 forțe competitive care afectează întreprinderea. Într-un mediu competitiv, este important ca o întreprindere să aibă plan strategic. Pentru a alege strategia la care compania va adera, este necesar să se efectueze o analiză strategică. Există mai multe tipuri de analiză strategică. Să le luăm în considerare.

Analiza GAP (analiza decalajului)

Gap Analysis este un studiu analitic cuprinzător care studiază discrepanțele, decalajele dintre starea actuală a companiei și cea dorită. Această analiză vă permite, de asemenea, să identificați zonele cu probleme („gâtul de sticlă”) care împiedică dezvoltarea și să evaluați gradul de pregătire al companiei pentru a face tranziția de la starea curenta la ce vrei tu.

Luați în considerare modul în care această metodă de analiză este aplicată pentru rezolvarea problemei creșterii vânzărilor. Dacă o companie a ales acest parametru ca scop strategic, atunci realizarea lui poate fi abordată în diferite moduri.

• · Pe de o parte, în volumul actual al pieței, ne putem crește vânzările prin interceptarea vânzărilor de la concurenți. Nu trebuie să uităm că concurenții pretind în același mod cota de piață a companiei dvs. și trebuie să vă protejați de ei.
• Pe de altă parte, s-ar putea să mai existe grup mare consumatori care nu sunt acoperiți de produsele/serviciile noastre. Dacă presupunem că toți consumatorii posibili au folosit bunurile/serviciile produse de compania noastră și de concurenți, atunci volumul total al vânzărilor se numește potențialul absolut al pieței și poate fi luat drept „super scop”.

Enumerăm principalele motive care ne împiedică să acoperim întreaga piață potențială.

• · În primul rând, există grupuri de consumatori care nu sunt mulțumiți de produsele existente, deoarece nu au anumite funcții. Așa că poate că oamenii nu beau cafea pentru că au hipertensiune arterială din cauza cofeinei pe care o conține. În acest caz, puteți extinde gama de produse eliberând, de exemplu, cafea decofeinizată.
• În al doilea rând, multe produse nu ajung la consumatori, deoarece pur și simplu nu le pot cumpăra la momentul potrivit din cauza deficiențelor în muncă. Rețea de vânzări(programul de livrare nu este menținut, produsele nu sunt comandate la timp). În acest caz, este necesar să ne gândim cum să organizați corect vânzarea mărfurilor.
• · În al treilea rând, mulți consumatori nu știu cum să folosească cel mai bine produsul. Apoi, sarcina noastră este să indicăm o astfel de cale (vezi reclama Orbit: „Ia două tampoane de gumă de mestecat”).

Pași pentru efectuarea unei analize a decalajului

Analiza decalajului include următorii pași.

• 1. Determinarea valorii curente. Analiza decalajului începe cu o prognoză a stării companiei pentru perioada planificată folosind metoda evaluărilor experților sau folosind metode predictive matematice. Această etapă vă permite să evaluați ce poziție ar putea ocupa compania dvs., să calculați totul beneficii posibile pe care a primit-o ca urmare a luării unor decizii.
• 2. Determinarea valorii maxime disponibile. În procesul de evaluare a decalajului existent, este necesar să aflăm dacă acesta poate fi acoperit deloc? Dacă decalajul este prea mare pentru a acoperi propriile resurse, este înțelept fie să reconsiderați viitorul dorit, fie să îl împărțiți în mai mulți pași de tranziție, fie să extindeți procesul pe o perioadă mai lungă de timp.
• 3. Alegerea criteriului după care va avea loc revizuirea. Ca parte din această etapă este necesară defalcarea generală în componente corespunzătoare fiecărui domeniu semnificativ de activitate funcțional, sectorial, teritorial și de altă natură, pentru care ulterior se va efectua planificarea. În această defalcare, seturi de nevoi sunt identificate și grupate în categorii majore. Astfel, fiecare secțiune de planificare este un grup de nevoi care are un impact asupra reducerii decalajului dintre prezent și viitor. Printre grupurile de nevoi posibile se pot număra: informație, comunicare, marketing financiar, administrativ, tehnic etc.
• 4. Un set de planuri (inițiative) de realizat. Sursele pot fi angajați ai diverselor servicii, canale de distribuție, concurenți, agenții guvernamentale. Sursele bazate pe piață identifică oportunitățile pe baza dorințelor și nevoilor consumatorilor. Sursele orientate spre cercetare identifică oportunități pentru crearea de noi produse bazate pe cercetarea de bază. În același timp, metodele de generare a ideilor pot include brainstorming, sondaje, chestionare etc.

Analiza dinamicii costurilor si construirea unei curbe de experienta.

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definiția strategiei de obținerea avantajelor de cost. Presupune că de fiecare dată când volumul producției se dublează, costul creării unei unități de producție scade cu 20%. Curba experienței este prezentată în fig. 3. Reducerea costurilor cu creșterea producției se datorează unei combinații a următorilor factori: 1 avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției; 2 învăţarea prin experienţă în cel mai eficient mod de organizare a producţiei; 3 efect de economii de scară. Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, întrucât este cel mai mare dintre concurenți cel care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri. ÎN conditii moderne atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu o creștere a dimensiunii producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, dar și mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capacitatea de reconfigurare pentru a rezolva diverse probleme specifice.

Figura 3

Scopul analizei este de a găsi modalități de reducere a costurilor în același timp cu creșterea producției. Scopul principal este de a câștiga cea mai mare cotă de piață.

Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția la mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Modelul clasic de portofoliu este matricea BCG (Boston grup consultativ).

La efectuarea unei analize strategice, unul dintre probleme importante este viitorul portofoliu de produse companiilor. Este necesar să înțelegem care domenii de activitate sunt prioritare, cum vor fi finanțate și poziționate pe piață. Prin urmare, atunci când se dezvoltă o strategie, se recomandă utilizarea uneia dintre cele două metode standard: matricea Boston Consulting Group (BCG) sau matricea McKinsey. În conformitate cu aceste metode, toate afacerile companiei sunt poziționate în ceea ce privește „atractivitatea pieței” și „statutul competitiv al companiei pe această piață”. Diferența fundamentală dintre aceste două metode constă în evaluarea atractivității pieței și a statutului competitiv al companiei pe aceasta. Matricea BCG se bazează pe ipoteza că ambii acești indicatori pot fi estimați folosind un singur parametru. Atractivitatea pieței este determinată de rata de creștere a acesteia și de statutul competitiv al companiei pe această piață - în conformitate cu cota sa. Chiar și această abordare simplificată poate fi folosită pentru început, dar o estimare mai precisă poate fi obținută doar dacă sunt luați în considerare mai mulți parametri care afectează atractivitatea și statutul competitiv.

Deci, Zvezda are o creștere mare a vânzărilor și o cotă mare de piață. Cota de piata trebuie mentinuta si crescuta. „Stelele” aduc un profit foarte mare. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, venitul pur în numerar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată. Cash Cows (saci de bani) au o cotă de piață mare, dar o creștere redusă a vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Încasările din vânzări pot fi folosite pentru a dezvolta pisicile sălbatice și pentru a sprijini stelele. „Câinii” se caracterizează prin creștere scăzută, cotă de piață scăzută, produsul este de obicei un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea managerului. Scapă de „câini”.

„Pisici sălbatice” („Caii întunecați”, „Semne de întrebare”, „Greutate moartă”). Au cotă de piață mică, dar rate de creștere ridicate. Aceste elemente trebuie studiate. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există o posibilitate de transfer către stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.

Dezavantajele acestei analize:

• - o simplificare puternică a situației;
• - lipsa luării în considerare a aspectului financiar, îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și afecta negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;
• - ipoteza că cota de piață corespunde profitului, această regulă poate fi încălcată atunci când un produs nou este introdus pe piață cu costuri mari de investiție;
• - ipoteza că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului. Există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii în goană sau criza economică.

Beneficiile matricei BCG includ:

• - studiul teoretic al relaţiei dintre încasările financiare şi parametrii analizaţi;
• - obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);
• - claritatea rezultatelor și ușurința în construcție.
• - vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului
• - simplu și ușor de înțeles
• - strategie ușor de dezvoltat pentru unitățile de afaceri și politica de investiții

Reguli de construcție: axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonate de la 0 la 1 în mijloc cu un pas de 0,1 și apoi de la 1 la 10 cu un pas de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul unei analize de vânzările tuturor participanților din industrie. Cota de piață relativă este calculată ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau ale primilor trei concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață. 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ritmului de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de ratele de creștere ale tuturor produselor companiei de la maxim la minim, valoarea minimă putând fi negativă dacă rata de creștere este negativă.

Pentru fiecare produs se stabilește intersecția axelor verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cotei produsului în vânzările companiei (Fig. 4).

Figura 4

Model de portofoliu multifactorial - matricea McKinsley.

La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic propus în comun de General Electric Corporation și firma de consultanta McKinsey & Co și a numit „modelul GE/McKinsey”.

Numele modelului provine de la numele companiei și șapte factori, șapte cuvinte care încep cu limba engleza cu litera „S” (strategie – strategie, abilitate – abilități, valori comune – valori general recunoscute, structură – structură, sisteme – sisteme, personal – personal, stil – stil).

Criterii de atractivitate a pieței.

În loc de creșterea pieței unice, au fost utilizate o serie de criterii de atractivitate a pieței, cum ar fi:

• Dimensiunea pieței.
• · Ratele de creștere ale pieței.
• Numărul de concurenți.
• · Potențial de profit.
• · Factori sociali, politici și juridici.

Criterii de putere competitivă.

De asemenea, în loc să se utilizeze o cotă de piață ca indicator al puterii concurențiale, au fost utilizați o serie de factori, cum ar fi:

• · Cotă de piață.
• · Oportunitatea de a dezvolta un avantaj distinctiv.
• · Oportunități de a dezvolta avantaje de cost.
• · Reputatie.
• · Posibilitate de distributie.

Criterii de cântărire.

Managerii au putut decide ce criterii se aplicau produselor lor. Acest lucru a oferit modelului atractivitate pe piață - flexibilitate în poziție competitivă. După ce s-au hotărât asupra criteriilor, managerii au convenit apoi asupra unui sistem de ponderare pentru fiecare set de criterii, cei dintre factorii care erau mai importanți, aveau mai multă pondere. De exemplu: atractivitatea pieței. putere competitivă.

Dimensiunea pietei 0,15 Cota de piata 0,20.

Rata de creștere a pieței 0,20 Avantaj distinctiv 0,40.

Număr de concurenți 0,30 Avantaje de preț 0,05.

Potențial de profit 0,30 Reputație 0,10.

Social, politic, oportunități de distribuție 0,25, factori juridici 0,05.

Fiecare factor de atractivitate al pieței este evaluat pe o scară de 10 puncte (de la 1 care înseamnă „nu este atractiv” la 10 înseamnă „foarte atractiv”). De asemenea, fiecare factor de putere competitivă este evaluat pe o scară de 10 puncte. Fiecare scor este înmulțit cu ponderea factorului și însumat pentru a ajunge la un scor general al atractivității pieței și al puterii competitive pentru fiecare produs. Apoi, aceasta poate fi reprezentată grafic pe o matrice atractivitate-poziție competitivă pe piață (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: creștere financiară.

Zona 2: faceți o selecție.

Este necesară o analiză suplimentară pentru zona de mijloc.

Modelul McKinsey este de asemenea important prin faptul că percepe planificarea nu doar ca un proces de creare a schemelor formale și a unui set de indicatori cantitativi. Procesul de planificare este înțeles aici ca stabilirea comunicării și acordului între angajați, legarea intereselor acestora, luând în considerare toate aspectele activității umane în întreprindere. Planificarea aici este în primul rând comunicare productivă.

Modelul de analiză de afaceri PIMS.

Abordarea PIMS constă în căutarea instrucțiunilor dezvoltate pe baza experienței generalizate a companiilor de succes și nereușite. Din 1972, a fost compilată o bază de date cu 450 de corporații, care conține analize a peste 2.800 de unități de afaceri. analize statisticeși modelarea bazei de date pe computer oferă companiilor participante informațiile necesare și îndrumări strategice bazate pe o varietate de situații strategice în diverse industrii. Există două concepte fundamentale pentru o bază de date:

• 1. Unitate de afaceri (unitate de afaceri) -- divizie, linie de produse sau centru de profit.
• 2. Piață deservită -- parte piata comuna unde firma concurează.

Analiza PIMS evaluează: schimbări în poziţia competitivă a firmei; strategiile utilizate pentru realizarea acestuia; rentabilitatea finală.

Analiza arată că profitabilitatea întreprinderii este influențată constant de trei grupe de factori. Primul grup descrie poziția competitivă a firmei, inclusiv cota de piață și calitatea relativă a produsului. Al doilea reflectă structura producției, inclusiv intensitatea investițiilor și productivitatea muncii. Al treilea grup reflectă atractivitatea relativă a nivelului de creștere a pieței și caracteristicile consumatorilor. Luate împreună, aceste variabile reprezintă 65 până la 70 la sută din opțiunile de profitabilitate ale întreprinderilor examinate. Scopul proiectului PIMS este de a aplica această experiență pentru a rezolva anumite probleme probleme strategice. Aceste întrebări includ:

• * Ce nivel flux de fonduri iar profitul este „normal” pentru acest tip de întreprindere, având în vedere mediul lor de piață, poziția competitivă și strategia folosită?
• * Dacă afacerea continuă, ce cotă de piață și rezultat al profitabilității ar trebui să fie așteptate în viitor?
• * Cum va fi afectat acest rezultat de schimbările de strategie?
• * Cum au obținut rezultate întreprinderile din aceeași industrie sau din alte industrii, care funcționează în condiții similare și cu o poziție competitivă similară, folosind tipuri diferite strategii?

Răspunsurile la aceste întrebări vor ajuta la evaluarea posibilelor alternative la elaborarea unei strategii.

Baza de date PIMS prezentată o cantitate mare industrii, produse multiple, piețe și zone geografice. Cele mai multe sunt situate în America de Nord, deși 600 din cele 2.800 de locații sunt în Marea Britanie, Europa și în alte părți.

Rezultatele proiectului PIMS. Această analiză a găsit legături între strategie și performanța companiei. Aceste relații îi vor ajuta pe manageri să înțeleagă și să anticipeze influențele. decizii strategiceși condițiile de piață asupra performanței companiei. Cele mai comune legături dintre strategie și performanță sunt enumerate mai jos:

• * Pe termen lung, cel mai important factor care influenteaza eficienta diviziilor companiei va fi calitatea bunurilor si serviciilor companiei in raport cu competitorii sai.
• * Cota de piață și profitabilitatea sunt strâns legate.
• * Intensitatea mare a investițiilor afectează în mod activ profitabilitatea.
• * Multe întreprinderi - așa-numitele „câini” și „semne de întrebare” – fac profit, în timp ce multe „vaci de numerar” nu.
• * Integrarea verticală este profitabilă doar pentru unele afaceri, nu și pentru altele. Pentru întreprinderile cu o cotă de piață mică, rentabilitatea investiției este mai mare atunci când gradul de integrare verticală este scăzut. Pentru întreprinderile cu cote de piață peste medie, rentabilitatea investiției este cea mai mare, fie cu un nivel scăzut, fie invers, un nivel ridicat de integrare verticală.
• * Majoritatea factorilor strategici care cresc rentabilitatea investiției au, de asemenea, un impact pozitiv asupra valorii pe termen lung a întreprinderii în viitor.

Limitele modelului PIMS. Sunt criticate unele elemente ale modelului PIMS - de la definirea metodelor de colectare a informațiilor și acuratețea datelor până la legăturile gratuite între ele. Această critică este justificată și avertizează asupra necesității utilizării cu atenție a rezultatelor obținute. Analiza PIMS poate oferi utilizatorului un sentiment fals de acuratețe și putere de predicție. Ar trebui să fie considerată o sursă suplimentară de idei pentru planificarea strategică, folosită împreună cu propria experiență, vederi și analize.

Uz practic. Argumentul că structura unei industrii, poziția competitivă a unei firme, structura cost/profit/investiție și strategiile competitive pe care le folosește afectează în mod semnificativ profitabilitatea are un puternic atractiv intuitiv.

Practicienii știu că a fi liderul de piață dominant pe o piață în creștere cu oportunități atractive de venituri și nevoi moderate de investiții va aduce profituri mari. Pe de altă parte, o întreprindere care se află pe a treia sau a patra poziție competitivă pe o piață matură cu o rată scăzută de rentabilitate va avea un profit sau o pierdere scăzută. PIMS arată că acești indicatori structurali afectează semnificativ profitabilitatea întreprinderii și că companiile ar trebui să caute structuri și poziții competitive care să le ofere avantaje de profit.

Analiza SWOT

Metoda de analiză SWOT în planificare strategica, constând în împărțirea factorilor și fenomenelor în patru categorii: Puncte tari (Puncte forte), Puncte slabe (Puncte slabe), Oportunități (Oportunități) și Amenințări (Amenințări).

Această analiză este un element necesar al cercetării, o etapă preliminară obligatorie în pregătirea oricărui nivel de planuri strategice și de marketing. Datele obținute în urma analizei situaționale servesc drept elemente de bază în dezvoltarea scopurilor și obiectivelor strategice ale companiei.

• 1. Enumerarea punctelor forte și a punctelor slabe.
• 2. Enumerarea oportunităților și amenințărilor.

• 1. Descriere detaliata punctele forte și punctele slabe.
• 2. Descrierea detaliată a oportunităților și amenințărilor.

În etapa următoare, oportunitățile și amenințările identificate în timpul analizei sunt împărțite în trei grupe în funcție de prioritate, nevoia de concentrare a eforturilor și mijloacelor și minuțiozitatea monitorizării.

Etapa finală este formularea principalelor direcții strategice, ținând cont de importanța acestora.

Rezultatele obţinute sunt formulate în strategia companiei, scopurile şi obiectivele acesteia. Vom discuta mai târziu despre acest tip de analiză.

Analiza PEST

(uneori denumit PAS) este unealtă de marketing, conceput pentru a identifica aspectele politice (politice), economice (economice), sociale (sociale) și tehnologice (tehnologice) ale mediului extern care afectează activitatea companiei (Fig. 7)

Politica este studiată pentru că reglează puterea, care, la rândul ei, determină mediul companiei și achiziția de resurse cheie pentru operațiunile acesteia. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor nu mai puțin importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul studiului său este considerat a fi identificarea tendințelor în dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariției de noi produse.

Analiza se realizează după schema „factor – întreprindere”. Rezultatele analizei sunt întocmite sub forma unei matrice, al cărei subiect sunt factorii macromediului, predicatul este puterea influenței lor, estimată în puncte, ranguri și alte unități de măsură. Rezultatele analizei PEST fac posibilă evaluarea situației economice externe în sfera activităților de producție și comerciale.

tabelul 1

Matricea Ansoff.

Matricea Ansoff a fost dezvoltată în anii 1950. economistul american I. Ansoff. Matricea determină strategiile de creștere ale companiei, ținând cont de noutatea pieței și de noutatea produsului. În funcție de combinația diferitelor combinații de produse și piețe, sunt posibile următoarele strategii:

• 1) penetrare pe piață: un produs vechi pe o piață existentă. Această strategie poate fi estimată prin volumul vânzărilor și probabilitatea riscului. Acești indicatori sunt calculați ținând cont de valoarea costurilor posibile pentru implementarea strategiei alese. Sunt necesare costuri agregate pentru a atrage potenţiali consumatori; crearea de avantaje competitive; stimularea vânzărilor și creșterea potențialului de servicii; 2) dezvoltarea pieței: bunuri vechi pe piața nouă. Această strategie implică eforturi de marketing pentru a promova produsul existent pe noi piețe prin promovarea mărcii, branding, crearea unui nou sistem de încredere distributie;
• 3) Dezvoltarea produsului: produs nouîn piaţa veche. Promovarea unui produs nou pe o piață veche existentă este asociată cu un grad ridicat de risc și necesită cheltuieli semnificative pentru pătrunderea pe piața tradițională, organizarea prezentării, demonstrarea unui nou produs, consultarea amănunțită și publicitate persuasivă;
• 4) diversificare: un produs nou pe o nouă piață. Această strategie presupune inițial elaborarea deciziilor de planificare și management în domeniul inovării bunurilor și serviciilor, determinând gradul de cerere nesatisfăcută pentru un nou produs, cota de piață posibilă și nivelul de risc al eforturilor de marketing pentru publicitate, promovare, brand. promovarea şi formarea opiniei publice în public-țintă cumpărători.