Departamentul de Educație al orașului Moscova

Instituție de învățământ profesional bugetară de stat

Colegiul de Management din Moscova, Hoteluri și Tehnologia Informației „Tsaritsyno”

Adjunct Director de

O.V. Fomina

„____” ___________20

APROBA

Adjunct Director Curriculum și Coordonare Proiect

O.V. Fomina

„____” ___________20

APROBA

Adjunct Director de

coordonarea programelor și proiectelor de formare

O.V. Fomina

„____” ____________ 20

CALENDAR - PLAN TEMATIC

pentru anul universitar 2017-2018 ________________ac. anul ____________________ac. an

prin disciplina OP.01 Management

Întocmită pe baza programului de lucru aprobat de directorul adjunct pentru coordonarea curriculei și proiectelor Fomina O.V. 31.08.2017

Luat în considerare la o ședință a Departamentului de Economie și Management

din __________________ protocol nr. _

Specialitate / profesie43.02.11 Serviciu hotelier

Profesor Ermolaeva N.N.

semestru

sarcină extracurriculară (independentă) (oră)

Sarcina de predare obligatorie la clasă (ore)

inclusiv:

Numărul de examinări obligatorii în cadrul programului

Formular de atestare intermediar

Lecții (ore)

Lucru de laborator (ora)

Lecții practice (oră)

Proiectarea cursului (oră)

decalaj

decalaj

Total pe discipline:

155

decalaj

Seful departamentului:Frolova M.V. /_________________________/

CONȚINUTUL CALENDARULUI ȘI PLANUL TEMATIC

Activități

În afara Audi

spinos (auto

munca solida)

Tipuri de extrașcolare (muncă independentă)

Literatură de bază și suplimentară

1

2

3

4

5

6

7

8

Secţiunea 1. Bazele teoretice ale managementului

12

10

Conceptul de management, sarcinile și rolul său în dezvoltarea afacerilor hoteliere moderne

Lecția de învățare a materialelor noi

Efectuarea temelor pentru acasă (elaborarea notelor de clasă, literatură educațională, elaborarea schemei „Inelul de management”)

Rezumate

Evoluția conceptelor de management.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Efectuarea temelor pentru acasă (elaborarea notelor de clasă, literatură educațională, alcătuirea tabelului „Evoluția managementului”)

Pregătiți rapoarte: „Portrete ale celor mai mari manageri (F.W. Taylor, A. Fayol, G. Ford)”.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Caracteristici naționale management

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele (prelucrarea notelor de clasă, literatura educațională, alcătuirea unui tabel „Analiza comparativă a managementului în Japonia și SUA”)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Esența, trăsături caracteristice managementului modern

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Efectuarea temelor (elaborarea notelor de clasă, literatura educațională, completarea tabelului „Analiza comparativă a managementului în Japonia și SUA” cu coloana „Management în Federația Rusă” și completarea acestuia)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Caracteristici ale managementului în domeniul activității profesionale (pe industrie)

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele (prelucrarea notelor de clasă, literatură educațională)

Scrieți un mini eseu „Cum ar trebui să fie un manager modern?”.

Lecția practică nr. 1: „Bazele teoretice ale managementului”

Lecție practică

Raport

Secțiunea 2. Organizarea ca sistem de management

8

2

Scopurile și obiectivele conducerii organizațiilor de diferite forme organizatorice și juridice

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele, a pregăti notițe de clasă, literatură educațională)

Pregătiți un rezumat sub forma unui tabel: „Principalele forme organizatorice și juridice ale entităților juridice din Federația Rusă”

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 2: „Analiza comparativă a formelor organizaționale și juridice din Federația Rusă în afaceri hoteliere»

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Structura organizatorica a managementului

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 3: „Construirea și analiza structurilor de management organizațional”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 3. Mediul extern și intern al organizației

6

2

Caracteristicile exteriorului și mediu intern organizatii.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Analiza mediului extern si intern al organizatiei.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Analiza de caz (mediu extern și intern) pe opțiuni.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 4: „Analiza mediului extern și intern al unei anumite organizații”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 4. Funcții și metode de management

14

6

Ciclul de management.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Planificarea în sistemul de management.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 5: „Elaborarea și analiza planurilor de întreprindere”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Controlul și tipurile sale

Lecție combinată

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Practica #6: „Implementarea funcției de control în organizație”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Sistem de metode de management

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 7: „Analiza preferinței pentru metodele de management”.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 5. Management strategic

12

6

Misiunea și strategia organizației: esență și caracteristici

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Esența managementului strategic: concepte de bază, funcții, principii

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Practica #8: „ Planificare strategica la întreprindere”.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport. Pregătirea pentru o lecție practică

Practica #9: „ Analiza strategică. Calculul atractivității firmelor clienți»

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Managementul inovației

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Pregătiți o prezentare „Managementul inovației”

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 10: „Inovații în organizație (pe industrie)” (joc de afaceri)

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 6. Managementul riscului în organizație

6

4

Bazele teoretice ale managementului riscului

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Metodologia de evaluare a riscurilor

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Practica #11: „Managementul riscului într-o anumită organizație”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 7 Fundamentele teoriei luării deciziilor manageriale

8

6

Esența și clasificarea deciziilor de management

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Pregătiți un raport pe tema „Tipuri de decizii de management”

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Modele, procese și metode de luare a deciziilor manageriale

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Întocmește un raport și prezentare „Modele de luare a deciziilor de management”

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Reguli pentru luarea deciziilor manageriale în condiții de risc și incertitudine

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 12: „Elaborarea și adoptarea unei decizii de management”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 8 Fundamentele managementului personalului unei organizații moderne

10

8

Managementul personalului în condiții socio-economice moderne.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele pentru acasă (pregătirea notelor de clasă, literatură educațională, pregătirea pentru o lecție practică)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Locul motivației muncii în managementul personal modern

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele pentru acasă (pregătirea notelor de clasă, literatură educațională, pregătirea pentru o lecție practică)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 13: „Analiza sistemului motivațional al organizației”.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

F forme si metode de selectie si selectie a personalului.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele pentru acasă (pregătirea notelor de clasă, literatură educațională, pregătirea pentru o lecție practică)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Adaptarea si instruirea personalului.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele pentru acasă (pregătirea notelor de clasă, literatură educațională, pregătirea pentru o lecție practică)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management.

Rezumate

Lecția practică nr. 14 „Recrutarea (joc de afaceri)”.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 9 Comunicarea în management

4

2

Informare și comunicare în management.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

A face temele pentru acasă (pregătirea notelor de clasă, literatură educațională, pregătirea pentru o lecție practică)

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr.15 „Analiza sistemului de comunicare în organizație. Obstacole și modalități de a le elimina.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Secțiunea 10 Conducere și parteneriate

4

4

Fundamentele puterii și influenței. Conducere.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Pregătește un mesaj și o prezentare pe tema „Calitățile unui lider”

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 16 „Definirea stilului de conducere”.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Secțiunea 11 Gestionarea conflictelor și a stresului. Psihologia managementului.

6

6

Conflict: esență, cauze, clasificare. Stres.

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Pregătește un mesaj și o prezentare pe tema „Metode de rezolvare a situațiilor conflictuale”.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Psihologia managementului

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lucrare practică nr. 17 „Managementul conflictelor într-o organizație pe baza cunoașterii caracteristicilor tipologice individuale ale unei persoane”.

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Efectuarea temelor (prelucrarea notelor de clasă, literatură educațională, redactarea unui eseu „Portretul unui lider ideal”, „Portretul unui specialist ideal”, „Portretul unui subordonat ideal”, pregătirea pentru o lecție practică)

Raport

Secțiunea 12. Etica comunicării în afaceri și caracteristicile managementului în activități profesionale

4

4

Etica comunicării în afaceri.Reguli pentru desfășurarea convorbirilor de afaceri, întâlniri, convorbiri telefonice

Lecție combinată

Computer, proiector media. Prezentare

Realizarea unei prezentări pe tema „Etica comunicării în afaceri”

Dracheva E.L., Yulikov L.I. management

Pregătirea pentru o lecție practică

Lecția practică nr. 18 „Etica comunicării în afaceri și caracteristicile managementului în domeniul afacerilor hoteliere”

Lecție practică

Sarcini pentru lecție.

Raport

Total:

95

60

Cărți uzate

Principal

M.: Centrul editorial „Academia”, 2013. - 288 p.

Management: manual

Pereverzev M.P., Shaidenko N.A.,

M.: INFRA-M, 2014. - 330s.

Adiţional

M.: Centrul editorial „Academia”, 2013. - 304 p.

management. Atelier: Proc. indemnizatie

Nabiev R.A.

M.: „Finanțe și statistică”, 2014. - 144 p.

Resurse de internet:

Resursa electronică „Management în Rusia și în străinătate”. Formular de acces: http://www.mevriz.ru/

Resursa electronica „Portalul economic” Formular de acces:

Resursa electronică „Portalul Educațional Federal „Economie. Sociologie. Management”. Formular de acces:

Instituția de învățământ de învățământ profesional superior bugetar de stat federal „Academia Rusă a economia naţională şi serviciul public sub Preşedinte Federația Rusă»

filiala Volgograd

Bitkina I.K.

_____________________________________

MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

(numele disciplinei academice)
Complex educațional și metodologic pentru studenții specialității

080200.62 Management (licență)

Volgograd 2013

SECȚIUNEA 1. Programul de lucru al disciplinei academice

1.1. Cerințe ale standardului de învățământ de stat și unităților didactice la disciplina academică „Managementul producției”

Tipuri și caracteristici ale procesului de producție. Economia și organizarea producției. Structura sectorială a producției. Specializare management productie: inginerie mecanica, constructii, metalurgie, chimie, energie, etc. Managementul tehnologiei la intreprindere. Funcții de gestionare a proceselor de producție. Personal in managementul productiei. Sistem de control în managementul producției. O întreprindere în structura unei asociații de producție, o firmă financiară și industrială. Strategia și tactica managementului producției. Dezvoltarea inovatoare a întreprinderii.

Unități didactice la disciplina „Managementul producției”

DE 1. Bazele organizării producţiei

DE 2. Planificarea și managementul producției

DE 3. Pregătirea tehnică a producţiei

DE 4. Infrastructura întreprinderii

DE 5. Organizarea activitatii muncii

DE 6. Caracteristici ale procesului de producţie la întreprindere

DE 7. De bază și capital de lucru in procesul de productie

DE 9. Programul de producţie al întreprinderii

DE 10. Productie si planificare afaceri la intreprindere

DE 11. Investiţii şi activitate inovatoare in procesul de productie

DE 12. Activitate analitică în managementul producţiei

DE 13. Reorganizarea productiei

DE 14. Strategia de dezvoltare a producţiei industriale

1.2. scop disciplina academică „Managementul producției” este dezvăluirea fundamentelor teoretice și metodologice ale organizării managementului producției la întreprindere.

Obiectivele principale ale acestui curs de formare sunt:

• 
  Studiul bazelor organizării producției.
• 
  Perfecţionarea şi extinderea aparatului categorial al disciplinei studiate.
• 
  Studierea proceselor de planificare și management al producției.
• 
  Identificarea directiilor de organizare a activitatii muncii.
• 
  Determinarea locului activității analitice în procesul de producție la întreprindere.
• 
  Dobândirea de competențe practice legate de calcularea indicatorilor de bază pentru evaluarea performanței activitati de productie la întreprindere.

• 
  Caracteristica de producție.
• 
  Organizarea productiei la intreprindere.
• 
  Dezvoltarea inovatoare a întreprinderii.

Ca urmare a studierii disciplinei „Managementul producției”, studentul trebuie să stiu:

1. Principalele etape ale dezvoltării managementului producției ca știință și profesie.

2. Principii de dezvoltare și modele de funcționare a procesului de producție în organizație.

3. Rolurile, funcțiile și sarcinile unui manager într-o organizație modernă în implementarea procesului de producție.

4. Procesele de bază ale afacerii în organizație.

5. Tipuri de structuri organizatorice, principalii lor parametri și principii de proiectare a acestora.

6. Principalele tipuri și proceduri de control intraorganizațional al procesului de producție.

7. Tipuri de decizii de management legate de organizarea producției și metode de adoptare a acestora.

8. Tipuri de cultură organizațională și metode de formare a acesteia.

Studentul trebuie a fi capabil să:

1. Stabiliți obiective și formulați sarcini legate de implementarea funcțiilor profesionale în domeniul managementului producției.

2. Analizați organizațional și structuri de productieși să elaboreze propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.

3. Organizarea interactiunii in echipa pentru a rezolva problemele de management legate de procesele de productie din organizatie.

4. Proiectarea programelor de implementare schimbare de organizareși să le evalueze eficacitatea.

5. Calculați și analizați costul de producție și luați decizii informate pe baza datelor contabile de gestiune.

6. Evaluați eficiența utilizării diferitelor sisteme de contabilitate și distribuție.

7. Justificarea deciziilor în domeniul managementului fondului de rulment și alegerea surselor de finanțare.

8. Evaluează riscurile, rentabilitatea și eficiența deciziilor financiare și de investiții.

Studentul trebuie să primească următoarele aptitudini:

1. Analiza activitatilor de productie ale organizatiei.

2. Evaluarea eficacităţii utilizării resurselor de producţie ale organizaţiei.

3. Elaborarea de programe pentru implementarea schimbării organizaționale.

4. Distribuirea unei cantități limitate de resurse de producție.

5. Delegarea de competențe legate de implementarea funcțiilor de management al producției în organizație.

6. Controlul intraorganizațional al procesului de producție.

7. Construirea proceselor de afaceri în organizație.

8. Organizarea interactiunii in echipa pentru rezolvarea sarcinilor manageriale legate de procesele de productie din organizatie.

Posedă următoarele competente:

• 
  capacitatea de a ține cont de consecințele deciziilor și acțiunilor manageriale din funcție responsabilitate socială(OK-20);
• 
  cunoaşterea principalelor etape ale evoluţiei gândirii manageriale (PC-1);
• 
  capacitatea de a proiecta o structură organizatorică, de a efectua repartizarea puterilor și responsabilităților pe baza delegării acestora (PC-2);
• 
  disponibilitatea de a dezvolta proceduri și metode de control (PC-3);
• 
  capacitatea de a organiza eficient munca de grup pe baza cunoasterii proceselor de dinamica de grup si a principiilor formarii echipei (PC-5);
• 
  capacitatea de a evalua condițiile și consecințele deciziilor organizaționale și manageriale (PC-8);
• 
  capacitatea de a analiza relația dintre strategiile funcționale ale companiilor în vederea pregătirii unor decizii de management echilibrate (PC-9);
• 
  deține metodele de luare a deciziilor strategice, tactice și operaționale în managementul activităților operaționale (de producție) ale organizațiilor (PC-18);
• 
  capacitatea de a planifica activitățile operaționale (de producție) ale organizațiilor (PC-19);
• 
  propriile metode de management al proiectelor și pregătirea pentru implementarea lor folosind moderne software(PK-20);
• 
  disponibilitatea de a participa la implementarea inovațiilor tehnologice și de produs (PC-21)
• 
  cunoașterea conceptelor moderne de organizare a activităților operaționale și pregătirea pentru aplicarea acestora (PC-22);
• 
  cunoașterea unui sistem modern de management al calității și competitivitate (PC-23).

1.4 PLANUL TEMATIC AL CURSULUI "" (110 ore) pentru anul universitar 2012 - 2013. an pentru studenții fluxului BKM-400

Cursul 1 Introducere în managementul producției

Esența managementului producției. Principalele funcții ale managementului producției. Etapele evoluției managementului producției ca știință. Structura ciclului de management.

Cursul 2 Bazele procesului de producție la întreprindere

Esența întreprinderii și a organizației. Organizare și întreprindere entitate. Mediul intern și extern al întreprinderii. Procesul de producție și clasificarea acestuia la întreprindere.

Cursul 3 Formele organizatorice și juridice ale întreprinderilor

Conceptul de formă organizatorică și juridică. Asociații și societăți. Forme organizatorice si juridice organizatii nonprofit. Societățile pe acțiuni. Societăți cu răspundere limitată.

Structura producției. Producție unică, în serie și în masă. Structura produselor. Structură liniară. Structură matricială. structură divizională. Locul de muncă și funcțiile acestuia în procesul de producție la întreprindere.

Curs 5 Produse industriale ale întreprinderii

Ieșirea producției și structura acesteia. Conceptul de produse finite și fabricate: raportul în contabilitate.

Cursul 6 Managementul calității produselor

Calitatea produsului. Standarde de calitate a produsului. Indicatori internaționali ai calității produselor. Metodologie de evaluare a calității produsului. Căsătoria produselor manufacturate și a metodelor de evaluare și contabilizare a acesteia.

Cursul 7 Costuri și costuri

Costul de producție și elementele sale. Costurile materialelor și structura acestora. Tipuri de costuri și cheltuieli. Contabilitatea costurilor cu forța de muncă în structura costurilor de producție. Costuri de management și de oportunitate.

Curs 8 Active imobilizate în procesul de producție al organizației

Conceptul și structura activelor imobilizate ale organizației. Mijloace fixe și metode de evaluare a acestora. Indicatori ai eficacității utilizării mijloacelor fixe în procesul de producție. Amortizarea mijloacelor fixe.

Cursul 9 Resurse materiale în activitățile de producție

Conceptul de resurse materiale. Structura resurselor materiale. Contabilitatea resurselor materiale în procesul de producție. Evaluarea eficacității utilizării resurselor materiale în scopuri de producție.

Cursul 10 Resursele de muncă în procesul de producție

Conceptul și componența resurselor de muncă. Personalul întreprinderii. Sisteme de motivare a personalului. Calculul necesarului de personal de producție. Indicatori ai eficienţei utilizării resurselor de muncă.

Curs 11 Rationare si remunerare in organizatie

Remunerația muncii ca modalitate de motivare materială a personalului din producție. Sisteme de remunerare a personalului de producție și metode de calcul salariile. sistem de timp. Sistem de piese.

Concept și compoziție resurse financiare organizatii. Nevoia de resurse financiare în procesul de producție. Capitalul propriu și sursele sale. Capitalul împrumutat și sursele sale.

Cursul 13 Planificarea producției

Abordări metodice ale planificării producției. Analiza Operațională ca modalitate de planificare a producţiei. Punct de prag de rentabilitate: abordări grafice și analitice. Determinarea volumului critic de producție.

Cursul 14 Investițiile ca sursă de finanțare pentru activitățile de producție ale unei întreprinderi

Conceptul de investiție. Rolul investițiilor în procesul de producție. Tipuri de investiții. Proiectarea investițiilor în procesul de producție. Evaluarea eficacității investițiilor de capital.

Cursul 15 Dezvoltarea inovatoare a întreprinderii

Inovație și proces de inovare. Esențe și tipuri de inovații. Concepte de dezvoltare inovatoare. Infrastructură inovatoare și managementul acesteia. Surse de inovare. Rolul inovației în reproducerea extinsă.

Planuri de seminar.

Seminarul nr. 1

Subiect:Structura și conținutul managementului producției.

Întrebări pentru discuție viaţă.

1. 
   
2. 
   Proces de fabricație. Tipuri și caracteristici ale procesului de producție.
3. 
   
4. 
   Eficiența managementului producției. Diagnosticarea si monitorizarea calitatii sistemului de management al organizatiei.

1. 
   Gorelik, O.M. Managementul producției: adoptarea și implementarea deciziilor de management: manual. indemnizatie / O.M. Gorelik. - M.: KnoRus, 2009. - S. 34-69.
2. 
   Jurabaev, K.T. Managementul producției: manual / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 100-124.
3. 
   Managementul producției: manual / V.A. Kozlovsky [și alții]; ed. V.A. Kozlovski. - M.: INFRA-M, 2006. - S. 39-85.
4. 
   Fatkhutdinov, R.A. Managementul producției: un manual pentru universități / R.A. Fatkhutdinov. - Ed. a 5-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - S. 17-66.

1. 
   Cele mai importante școli de management al producției din lume.
2. 
   Abordări de evaluare a eficacității managementului producției.

Seminarul lecția numărul 2

Subiect:Organizarea proceselor de productie

Probleme de discutat.

1. 
   Structura sectorială a producției.
2. 
   Tipuri de structuri organizatorice.
3. 
   Organizarea proceselor de producție în timp și spațiu.
4. 
   Fundamentele managementului operațional al producției.
5. 
   Organizarea sistemului de management al calitatii produselor.
6. 
   Evaluări de calitate service post-vânzare bunuri.
7. 
   Economisirea resurselor.
8. 
   Analiza eficienței utilizării resurselor.

1. 
   Gorelik, O.M. Managementul producției: adoptarea și implementarea deciziilor de management: manual. indemnizatie / O.M. Gorelik. - M.: KnoRus, 2009. - S. 28-69.
2. 
   Jurabaev, K. T. Managementul producției: ghid de studiu / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 201-241.
3. 
   Managementul producției: manual / V.A. Kozlovsky [și alții]; ed. V.A. Kozlovski. - M.: INFRA-M, 2006. - S. 28-35.
4. 
   Fatkhutdinov, R.A. Managementul producției: un manual pentru universități / R.A. Fatkhutdinov. - Ed. a 5-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - S. 214-234.

1. Dinamica structurii sectoriale a producției în Rusia modernă.

2. Formarea imaginii despre calitatea produsului. Experiență mondială.

Atelierul #3

Subiect:Funcții de gestionare a proceselor de producție.

Întrebări pentru discuțieeniya:

1. 
   
2. 
   
3. 
   Organizarea subsistemelor de producție.
4. 
   Motivația ca funcție a managementului.
5. 
   Controlul proceselor de producție.
6. 
   Esența contabilității producției.
7. 
   Funcțiile organizației în contextul managementului de proiect.

1. 
   Gorelik, O.M. Managementul producției: adoptarea și implementarea deciziilor de management: manual. indemnizatie / O.M. Gorelik. - M.: KnoRus, 2009. - S. 112-184.
2. 
   Jurabaev, K.T. Managementul producției: manual / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 129-197.
3. 
   Managementul producției: manual / V.A. Kozlovsky [și alții]; ed. V. A. Kozlovsky. - M.: INFRA-M, 2006. - S. 278-340.
4. 
   Fatkhutdinov, R.A. Managementul producției: un manual pentru universități / R.A. Fatkhutdinov. - Ed. a 5-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - S. 69-115.

1. 
   Planificarea în funcție de management în țările cu economii planificate (pe un exemplu specific).
2. 
   Planificarea în funcție de management în țările cu economie de piață (pe un exemplu concret).

Atelierul #4

Subiect:Controlul in managementul productiei.

Probleme de discutat:

1. 
   Conceptul de control.
2. 
   
3. 
   Persoane responsabile cu implementarea controlului.
4. 
   Caracteristicile etapelor de implementare a controlului.
5. 
   

1. 
   
2. 
   Gorelik, O.M., Paramonova, L.A., Nizamova, E.Sh. Contabilitate de gestiune si analiza: manual. - M.: Knorus, 2009.
3. 
   Jurabaev, K. T. Managementul producției: ghid de studiu / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 305-311.

1. 
   Organizarea procesului de control pt mari intreprinderi(pe un exemplu concret).
2. 
   Organizarea procesului de controlling în întreprinderile mici (pe un exemplu concret).

Subiect:Managementul personalului de productie.

Întrebări pentru discuțieeniya:

1. 
   Principii și metode de management al personalului.
2. 
   nevoile și motivele umane. Ierarhia nevoilor.
3. 
   
4. 
   Aspecte morale și psihologice ale conștiinței unei echipe de lucru.
5. 
   Fundamentele socio-psihologice ale raționalizării forței de muncă.
6. 
   Relația dintre lider și echipă.
7. 
   Organizarea salariilor.
8. 
   Planificare si dezvoltare resurse umane.

1. 
   Gorelik, O.M. Managementul producției: adoptarea și implementarea deciziilor de management: manual. indemnizatie / O.M. Gorelik. - M.: KnoRus, 2009. - S. 159-203.
2. 
   Jurabaev, K.T. Managementul producției: manual / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 315-351.
3. 
   Managementul producției: manual / V.A. Kozlovsky [și alții]; ed. V. A. Kozlovsky. - M.: INFRA-M, 2006. - S. 429-498.
4. 
   Fatkhutdinov, R.A. Managementul producției: un manual pentru universități / R.A. Fatkhutdinov. - Ed. a 5-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - S. 403-470.

1. 
   Metode pozitive și negative de management al personalului.
2. 
   Nevoi și motivații în învățăturile lui Maslow.

Subiect:Strategia și tactica managementului producției.

Întrebări pentru desprediscutii:

1. 
   
2. 
   Misiune și viziune strategică.
3. 
   Strategia de produs.
4. 
   Strategia procesului.
5. 
   Strategia de dezvoltare a resurselor umane.
6. 
   Strategia logistica.
7. 
   Marketing tactic
8. 
   Analiza eficacității măsurilor de promovare a vânzărilor.

1. 
   Gorelik, O.M. Managementul producției: adoptarea și implementarea deciziilor de management: manual. indemnizatie / O.M. Gorelik. - M.: KnoRus, 2009. - S. 203-260.
2. 
   Jurabaev, K. T. Managementul producției: ghid de studiu / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 21-98.
3. 
   Managementul producției: manual / V.A. Kozlovsky [și alții]; ed. V. A. Kozlovsky. - M.: INFRA-M, 2006. - S. 504-536.
4. 
   Fatkhutdinov, R.A. Managementul producției: un manual pentru universități / R.A. Fatkhutdinov. - Ed. a 5-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - S. 349-384.

1. 
   Managementul tactic al producției.
2. 
   Index de dezvoltare umana.

Subiect:Dezvoltarea inovatoare a întreprinderii.

Întrebări pentru discuțieconducere:

1. 
   Esența, clasificarea și codificarea inovațiilor și inovațiilor.
2. 
   Organizarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare.
3. 
   ciclul de inovare.
4. 
   
5. 
   
6. 
   
7. 
   Aventurați întreprinderi inovatoare.
8. 
   Cumpărarea unei francize pentru o inovație în curs de stăpânire.

1. Gorelik, O.M. Managementul producției: adoptarea și implementarea deciziilor de management: manual. indemnizatie / O.M. Gorelik. - M.: KnoRus, 2009. - S. 209-160.

1. 
   Jurabaev, K. T. Managementul producției: ghid de studiu / K.T. Jurabaev [i dr.]. - M.: KnoRus, 2009. - S. 315-351.
2. 
   Managementul producției: manual / V.A. Kozlovsky [și alții]; ed. V. A. Kozlovsky. - M.: INFRA-M, 2006. - S. 256-409.
3. 
   Fatkhutdinov, R.A. Managementul producției: un manual pentru universități / R.A. Fatkhutdinov. - Ed. a 5-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - S. 133-167.

Subiect:Conținutul economic al firmei și luarea optimă a deciziilor.

Întrebări pentru discuțieconducere:

1. Conceptul de firmă, modelul obiectivelor economice ale firmei pe termen lung și Pe termen scurt.

2. Luare optimă a deciziilor. Costurile tranzactiei. Ipoteza maximizării profitului. Obiectivele non-economice ale firmei.

3. Responsabilitatea socială a companiilor.

4. Tipuri de risc: risc de afaceri și financiar.

5. Ipoteza maximizării averii acţionarilor.

6. Valoarea adăugată de piață și valoarea adăugată economică.

7. Rentabilitatea și intrarea companiei pe piața mondială, concurență internațională.

Literatura principala:

1. 
   Ilyin A.P. Planificare la întreprindere: Proc. indemnizatie. În 2 părți. Mn: Cunoștințe noi, 2004
2. 
   Chase Richard B., Aquiline Nicholas J., Jacobe Robert F. Managementul producției și operațiunilor, ediția a 8-a: Per. din engleză: M.: Editura „Viljame”, 2004. - 704 p.: ill. - Paral. tit. Engleză
3. 
   Fatkhutdinov R.A. Managementul producției: Manual pentru universități. a 5-a ed. – Editura „Peter”, 2007
4. 
   Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri Fundamentele managementului. M.: Editura Williams, 2007

1. Modele economice ale firmelor din Japonia, Europa și Rusia.

2. Maximizarea profitului: aspecte pozitive și negative ale fenomenului pentru macroeconomie.

Organizarea muncii independente a elevilor

Secțiunea privind organizarea muncii independente a studenților este prezentată sub forma unui tabel

„Complex educațional și metodologic pentru cursul Management Complexul electronic educațional și metodic (EMC) pentru disciplina „Management” a fost creat în conformitate cu cerințele Regulamentului privind...”

-- [ Pagina 1 ] --

Complex educațional și metodologic pentru curs

management

Complex electronic educațional și metodic (EMC) pentru educație

disciplina „Management” a fost creată în conformitate cu cerințele

Reglementări privind complexul educațional și metodologic la nivel superior

învățământului și este destinat studenților specialității „Lumea

economie". Conținutul secțiunilor materialelor didactice corespunde celui educațional

standardele acestei specialități, structura și subiectul curriculumului

la disciplina „Management”.

Scopul principal al EMC este de a oferi asistență metodologică studenților în sistematizarea materialului educațional în procesul de pregătire pentru certificarea finală la cursul „Management”. O trăsătură distinctivă a acestui complex este orientarea sa de profil, ținând cont de caracteristicile specialității „Economia Mondială”.

Structura UMC include:

1. Materiale educaționale și de program (secțiuni: organizatoric și metodologic, conținutul materialului educațional), inclusiv un plan tematic aproximativ al disciplinei, conținutul programului de lucru pentru cursul „Management”, planuri de seminarii de autoformare a studenților .

2. Suportul educațional și metodologic al disciplinei (note de curs la cursul „Management”, întrebări pentru pregătirea examenului la disciplină, teme, întrebări pentru autocontrol, subiecte de rezumate și referate, listă de referințe). Materialul poate fi folosit pentru pregătirea independentă a studenților pentru prelegeri și exerciții practice.

3. Instrucțiuni educaționale și practice pentru munca independentă a studenților, pregătirea pentru seminarii, efectuarea sarcinilor de control, pregătirea de rezumate și rapoarte.

4. Forma controlului la disciplina „Management” (un sistem de monitorizare și evaluare a cunoștințelor elevilor).

5. Materiale de referință, inclusiv anumite prevederi ale actelor juridice ale Republicii Belarus care reglementează procesele economice, programul și documentația de planificare munca educațională BGU.

NOTĂ EXPLICATIVĂ

Obiectivele predării disciplinei:

pentru a oferi elevilor o înțelegere de bază a organizațiilor de diferite tipuri și a schița direcțiile generale management eficient lor;

enunţaţi sistemul de cunoaştere ştiinţifică care constituie teoreticul şi cadrul metodologic management;

să-i învețe pe elevi să analizeze în mod independent problemele manageriale și să ia decizii care răspund unei situații specifice;

orientarea în diversele probleme ale managementului;

dezvolta abilitățile și abilitățile de a căuta informațiile necesare pentru luarea deciziilor manageriale.

Sarcinile studierii disciplinei:

însuşirea funcţiilor, principiilor şi metodelor managementului ştiinţific;

studiul școlilor științifice de management și abordări moderne ale managementului;

înțelegerea importanței mediului intern și extern al organizației;

stăpânirea instrumentelor de planificare strategică, organizare, motivare și control ca principale funcții ale managementului;

orientare în stiluri de conducere și management;

Lista disciplinelor, a căror asimilare de către studenți este necesară pentru studiul acestei discipline:

Teorie economică, economie, economie mondială și relații economice internaționale, economie de afaceri.

Locul în procesul educațional:

Această disciplină este un curs de pregătire introductivă în management.

Abilitățile de lucru cu literatura de specialitate, datele statistice la cursul „Management” pot fi folosite în viitor la redactarea lucrărilor și tezelor.

–  –  –

Tema 5. Funcții de management. Conceptul de funcții. Tipuri de funcții:

de bază, de legătură, special, auxiliar.

Functii principale. Prognoza (metoda Delphi, metoda scenariilor, metode euristice, metode de extrapolare, metode psihologice), prognoze pe termen scurt, mediu si lung.

Planificare: esență, tipuri de planuri (strategic, actual, tactic, operațional, planuri de proiect). Abordări moderne ale planificării (management pe obiective, grup special de planificare, descentralizare a planificării, nouă paradigmă de planificare).

Organizarea si coordonarea ca functii ale managementului. Conceptul de organizare (norma de gestionare, formalizarea managementului, structura managementului). Conceptul de coordonare.

Stimulare și motivație. Conceptul de stimulente, tipuri de stimulente (monetare, nemonetare, sociale, psihologice, creative, morale). Conceptul de motivație. Teorii ale motivației (teoria ierarhiei nevoilor, modelul cu doi factori al lui Herzberg, teoria nevoilor dobândite a lui McClelland, teoria așteptărilor, teoria justiției a lui S. Adamson, teoria întăririi). Trucuri moderne stimulente - motivație în organizarea muncii (conceperea sarcinilor de lucru, program flexibil de lucru, împuternicire și putere), etica profesională (refuzul moralizării, stingerea recompenselor), salariu (sisteme flexibile de salarizare, împărțirea profitului, participarea la proprietate).

Control și control. Conceptul de control, etapele sale, soiurile, scopul. Tipuri de control: birocratic tradițional (raționalizare, ierarhia puterii, departamente de control tehnic), descentralizat (tradiții corporative, „grupuri de egali”, autocontrol, selecție și specializare a personalului), management al calității totale (cercuri de calitate, delegare de competențe de control). , comparații de control, timpii ciclului surselor externe, îmbunătățiri continue). Conceptul de control.

Conectarea funcțiilor în management. Rolul comunicațiilor în management. Conceptul de comunicare. Elemente ale comunicațiilor (emițător, destinatar, canale, rețele, „bariere”, mesajul propriu-zis). A lua decizii. Esența deciziei de management.

Tipuri de decizii (rationale, de compromis, intelectuale, intuitive). Factori de influență asupra luării deciziilor manageriale (personalitatea managementului, mediul, calitatea informațiilor inițiale, circumstanțe de dependență). Algoritm decizional (diagnosticarea problemei, selectarea criteriilor, identificarea și selectarea alternativelor, implementarea alternativei selectate, feedback).

Tehnici moderne de luare a deciziilor (brainstorming, avocatul diavolului, apărare multiplicativă, model Carnegie).

Conceptul și esența consultanței. Algoritmul acțiunilor serviciului de consultanță.

Funcții speciale de management (managementul producției, resurselor, aprovizionării, vânzărilor, inovației, investițiilor, personalului, finanțelor, fondurilor, asociațiilor mixte) Tema 6. Stiluri de leadership.

Conceptul de stil de conducere.

stiluri clasice conducere (democratică, liberală, autoritara, dictatorială, flexibilă). Teoriile stilului de leadership (abordări comportamentale și situaționale, atenție față de subordonați și structurarea muncii, „grilă de management” de R. Blake și J.

Mouton, F. Teoria situațională a lui Fiedler). Stiluri speciale de conducere (diplomatic, inovator, reglementator, planificat, conservator, birocratic, de urgență, administrativ, totalitar, mixt, creativ).

Stiluri moderne de conducere (carismatic, tranzacțional, de serviciu, interactiv, echipă)

Fundamentele organizației. Organizarea ca domeniu de activitate al managerului. Conceptul de organizare. Relația dintre conceptele de „organizație” și „echipă”.

Profesional și grupuri informaleîntr-un colectiv.

Principalele caracteristici ale organizației (misiune, scop, bază materială, personal, poziție pe segmentul de piață, mediu intern și extern). Tipuri de organizații (industriale, de servicii, sociale, publice, comerciale, non-profit, caritabile, bisericești, sportive etc.). Alte tipologii de organizații.

Formalizarea ca mod de a conduce o organizație. Control reactiv. Managementul țintelor (organizațional-stabilizator, organizațional-tehnologic, organizațional-administrativ).

Mediul intern al organizației. Elementele principale ale mediului intern ( structură funcțională, structura divizionara, structura matriceala, structura comanda, structura retelei). Structuri înalte și plate. Conceptul de controlabilitate. Centralizarea si descentralizarea managementului, delegarea de autoritate. Tipuri de tehnologii (scăzută, intensivă, înaltă și intermediară) Cultura corporativă ca factor cel mai semnificativ în mediul intern al organizației. Nivelurile culturii corporative. Elemente externe ale culturii corporative (simbol, legendă, erou, ceremonie, motto). Culturi corporative adaptative și neadaptative.

Decalajul cultural și rolul liderului-simbol în depășirea lui.

Climatul psihologic în echipă. Principalele caracteristici ale climatului psihologic (etica profesională și procesele informale). Principalii factori care influențează climatul psihologic (personalitatea liderului, condițiile de muncă, sistemul de stimulare, motivația, relațiile profesionale).

Mediul extern al organizației. Conceptul de mediu extern. Mediul de influență directă (furnizori, consumatori, resurse, concurenți, condiții legale). Mediul extern de impact indirect (factori economici, politici și sociali).

Mediul internațional. Principalele elemente ale mediului internațional (competitivitatea produselor, climatul investițional, echilibrul export-import, structura exportului) Tema 8. Lucrul în echipă.

Lucru in echipa. Conceptul și esența comenzilor. Diferența dintre grupurile și echipele profesionale în ceea ce privește indicatorii cheie. Indicatori de performanță economică și psihologică a echipei. Tipuri de echipe de lucru (verticale, orizontale, specializate, autogestionate, virtuale).

Caracteristicile echipelor după număr (optim, mic, mare) și după rolurile participanților (specialiști, armonizatori, observatori, mixte).

procesele de echipă. Conceptul de procese de comandă. Principalele tipuri de procese de echipă (dezvoltare, indicatori ai coeziunii echipei, formarea opiniei echipei, frecări interpersonale).

Avantajele și dezavantajele lucrului în echipă

Caracteristicile profesionale individuale ale subordonaților. Educație și experiență (specialitate, calificări, cultură a muncii, responsabilitate profesională, mândrie profesională). Abilități (tipuri de abilități, calitatea abilităților, stăpânire, diagnosticarea abilităților). Caracter (definiție, tipuri de personaje la bărbați și femei). Temperament.

Lumea emoțională a personalității. Principalele tipuri de stări emoționale. Proprietăți emoționale (sensibilitate, receptivitate, sentimentalism, emoționalitate, pasiune, răceală).

Starea emoțională a individului. Abaterea dispoziției de la normă (excitare, depresie, stres, afect, șoc, frustrare).

Managementul emoțiilor (psiho-corecția, relaxarea, reflecția, autocorecția) și stresul (prevenirea internă și externă a stresului, recunoașterea înfrângerii, reevaluarea valorilor, schimbarea atenției).

Școală de autocorecție conform sistemului D. Carnegie („Trăiește astăzi”, „Gândește pozitiv”, „Întâlnește corect eșecul”, „Reconciliază-te cu inevitabilul și deja sa întâmplat”, „Folosește „evaluarea cazului”, „comuta” , „Nu „rezolvați scorurile”, „Fă bine pentru tine”, „Culege beneficiile pierderilor”, „Partajează îngrijirea”), un algoritm de acțiuni pentru stăpânirea tehnicilor de autocorecție.

Managementul personalului (recrutare și recrutare, pregătire a personalului, plasare de personal, lucru cu personalul)

Portretul unui manager (caracteristici biografice: educație, experiență managerială, vârsta managerului, probleme de gen ale managementului; proprietăți naturale: carismă, inteligență, stabilitate emoțională și rezistență la stres; calități dobândite: întreprindere, intenție, fiabilitate, abilități de comunicare).

Imaginea managerului. Componente ale imaginii managerului. Partea externă a imaginii (aspect, haine, pantofi de afaceri, gesturi, expresii faciale, mers, oameni din jur). Partea interioară a imaginii (cultura comportamentului, vorbirea, lexicon, imaginea limbajului, puritatea limbajului, ritmul vorbirii, tonalitatea vorbirii, simțul umorului). Partea profesională a imaginii (obligație, natura activității profesionale, cunoștințe speciale, încredere în afaceri, starea locului de muncă).

Cerințe pentru un manager modern: sarcini ale unui manager modern, factori de succes (munca din plăcere, abordări moderne de lucru cu oamenii, creativitate, pregătire profesională). Orientarea psihologică a managerului. Greșeli tipice ale unui lider necalificat (pedepsirea celor nevinovați, încurajarea celor neimplicați, decizii „brute”, propria lipsă de păcat, etichetare, animale de companie și proscriși). Legile psihologice ale managementului și comunicării (legile lui Khleid, Hunt, Hanlon, Hawkins, Meyer).

Management și conducere. Corelația dintre conducere și puterea oficială. Tipuri de putere oficială (coerciție, recompensă, lege, exemplu, încredere). Teoriile clasice ale leadershipului (personale, comportamentale, situaționale). Teoriile moderne ale leadershipului (carismatic, atributiv, transformativ). Diferențele dintre un manager și un lider. Combinație de management și conducere.

Autodezvoltarea unui manager ca muncă intenționată asupra propriei persoane.

Programul de auto-dezvoltare a managerului (determinarea punctelor forte și a punctelor slabe, depășirea stereotipurilor de conștiință și a barierelor externe, dezvoltarea calităților personale, cunoștințe profesionale, autogestionare). Plan individual de lucru.

Selecția și formarea viitorilor manageri (practica selectării viitorilor manageri, practica pregătirii pentru activități manageriale).

Experiență în management.

Din istoria oratoriei. Pregătirea unui discurs (tema discursului și a audienței, colectarea materialului, dezvoltarea formei și conținutului vorbirii, ajutoare vizuale, stăpânirea materialului (îndoire-gândire peste pronunție), dorință comunicativă). Tipul de vorbire, cultura vorbirii (corectitudine, înfundare, argo, limbaj urât, gesturi, expresii faciale, emoții), controlul atenției, reglementări. Conținutul discursului: planul și compoziția discursului (introducere, partea principală, legături principale, scop și concluzie), logica discursului ("arborele textului", "piramida textului", informații noi în discurs, o nouă privire), argumente și fapte, limbajul vorbirii (adecvare, expresivitate, imagini ale limbajului), 10 metode de expresivitate vorbire orală(formă întrebare-răspuns, tropi, construcții de legătură, inversare, repetare, sinonime, antiteză, formă discutabilă, umor și satira, sloganuri).

Conversație de afaceri. Conversație de afaceri: începe conversație de afaceri(contact, faza de debut al conținutului, (cârlig și tranziție directă), greșeli tipice la începutul unei conversații de afaceri (incertitudine, scuze, declarație negativă, lipsă de respect față de interlocutor, pretenții împotriva interlocutorului), cursul și conținutul unei conversații de afaceri , întrebări unul altuia (deschise, închise , retorice, critice, întrebări pentru reflecție), sfârșitul conversației.

Întâlniri și sesiuni de afaceri. Conceptul unei întâlniri de afaceri, obiective, tipuri de întâlniri (autoritare, segregative, discutabile, gratuite), sarcini ale unei întâlniri de producție planificate, un algoritm pentru pregătirea unei întâlniri de afaceri (determinarea necesității și oportunitatea unei întâlniri, stabilirea zilei, ora și locul desfășurării, stabilirea componenței participanților, studiul preliminar al problemelor, familiarizarea prealabilă a participanților cu ordinea de zi), sfaturi privind desfășurarea ședinței. Metodologia de pregătire a ședinței (determinarea ordinii de zi, desemnarea vorbitorilor pentru fiecare problemă de pe ordinea de zi, desemnarea inspectorilor sau adversarilor, determinarea cercului de invitați, întocmirea unei liste de vorbitori, pregătirea materialelor vizuale, pregătirea unui proiect de rezoluție).

Reguli psihologice decizii colective la ședințe și ședințe.

Pregătirea pentru negocieri. Conceptul de negocieri. Principalele elemente ale negocierilor: inițiativa negocierilor, timpul și locul, precondițiile pentru negocieri, componența delegațiilor, proiectul de acord, pozițiile părților (poziție puternică, poziție slabă, poziție a intereselor sau principii, poziție de pseudo interes).

proces de negociere. Începutul negocierilor (procesul de cunoștință, suveniruri, cazarea delegațiilor, începutul unei conversații), regulile negocierilor de afaceri, regulile negocierilor de afaceri (luând în considerare interesele unui partener, discutarea detaliilor, extinderea domeniului de aplicare , persistență politicoasă, ținerea înregistrărilor, evitarea autodeprecierii, scrierea acordurilor, cuvintele comune înseamnă refuz politicos), stiluri de negociere (estetic, analitic-agresiv, flexibil-agresiv, extrovertint), trucuri de negociere psihologică (început mare, accente false, extorcare, salam, tip rău-bun, ruperea părților, ascunderea defectelor, ton scăzut, reprize mari).

Arta controversei. Conceptul de controversă, elemente (teză, argumente, demonstrație). Reguli de controversă (clarificarea tezei, definirea conceptelor, evaluarea argumentelor, evaluarea demonstrației, păstrarea tezei, respectul față de oponent, oprirea disputei). Tehnici de controversă (smulgerea „măștilor”, a fi prins în flagrant, a întoarce o ceartă, a dezvălui motive, un argument de autoritate). Trucuri în controverse (înlocuirea tezei, argument fals, argument personal, argument al doamnei, argument forțat, retragere falsă a unui argument, amânarea unei obiecțiuni, inspirarea încrederii, adresarea publicului)

Fundamentele conflictologiei.

Conceptul de conflict. Teorii ale conflictelor (dezvoltare armonioasă fără conflicte de J. Moreno, dezvoltare dialectică conflictuală). Cauzele conflictelor, de ex. conflictogene (valorice, comportamentale, informaționale, structurale), model conflictual.

Tipologia conflictelor (după participanți, sursa apariției, natura valorilor, gradul de influență, durata cursului).

Comportament în conflict (evitare, concesiune, confruntare, compromis, cooperare). Consens ca urmare a depășirii conflictului. Post-conflict (constructiv și distructiv).

Managementul conflictelor: funcții principale (prevenire, suprimare, întârziere), metode de rezolvare a conflictelor (structurale, interpersonale, „arbitru”). Algoritm de negociere pentru rezolvarea conflictelor. Reguli psihologice pentru rezolvarea (minimizarea) conflictelor.

PLANURI DE LECȚII DE SEMINAR

1. Managementul ca disciplină educațională și științifică.

3. Viziune modernă asupra rolului managementului.

Tema 2. Originile managementului științific.

1. Sistemul de control al lui F. Taylor.

2. Grafice de G. Gantt. Diagramele F. și L. Gilbreth.

3. Contribuţia lui G. Ford la organizarea ştiinţifică a muncii.

4. Dezvoltarea managementului în Europa: principii și funcții ale managementului managementului administrativ de A. Fayol („General și management Industrial»).

5. Teoria birocraţiei raţionale M. Weber.

6. Probleme de leadership și raționalizare de L. Urwick, teoria „organizațiilor la scară mică” și „tehnologiile intermediare” de F.

Schumacher.

Tema 3. Managementul relaţiilor umane.

1. „Psihologia managementului” L. Gilbreth. „Managementul dinamic” M. Follett („The New State”, „Creative Experience”).

2. Experimentele Hawthorne E. Mayo.

3. „Teoria ierarhiei nevoilor” A. Maslow. „Teoria X” și „Teoria Y” D. McGregory.

4. Sistem de management japonez: cinci caracteristici distinctive ale managementului japonez, „Teoria Z”, „Cultura de control”.

5. Managementul socio-psihologic: principii.

6. Psihologia managementului.

7. Dezvoltarea gândirii manageriale în Rusia și Belarus Tema 4. Concepte, principii și metode moderne de management.

1. Abordări procesuale, de sistem, situaționale și cantitative în teoria managementului modern.

2. Evoluţia principiilor managementului.

3. Caracteristici specifice (obligatoriu, gratuit, verificabil, exact) și tipuri (organizatorice, administrative, disciplinare) de management administrativ.

4. Metode economice de management (de stat, intern, personal).

5. Metode socio-psihologice (nivel colectiv și individual) de management.

6. Modele de management: tipuri (fizice, analogice, matematice) și tipuri (modelare de joc, modelare analitică, modelare cozi de așteptare, modelare de gestionare a stocurilor, modelare computerizată).

Tema 5. Funcții de management.

1. Conceptul de funcţii. Tipuri de funcții.

2. Funcții principale. Prognoze, prognoze pe termen scurt, mediu și lung.

3. Planificare: esență, tipuri de planuri.

4. Abordări moderne ale planificării.

5. Organizarea si coordonarea ca functie a managementului.

6. Stimulare și motivare.

7. Conceptul și tipurile de stimulente (monetare, nemonetare, sociale, psihologice, creative, morale).

8. Conceptul și teoriile motivației (teoria ierarhiei nevoilor, modelul cu doi factori al lui Herzberg, teoria nevoilor dobândite a lui McClelland, teoria așteptărilor, teoria justiției de S. Adamson, teoria armare).

9. Metode moderne de stimulare – motivare în organizarea muncii.

10. Control și control.

11. Conectarea funcțiilor în management.

12. Rolul comunicaţiilor în management.

13. Luarea deciziilor. Tipuri de soluții.

14. Factori de influență asupra luării deciziilor manageriale.

15. Algoritm pentru luarea unei decizii.

16. Tehnici moderne de luare a deciziilor.

17. Conceptul și esența consultanței. Algoritmul acțiunilor serviciului de consultanță.

18. Funcții speciale ale conducerii.

Tema 6. Stiluri de leadership.

1. Conceptul de stil de conducere. stil clasic de conducere.

2. Teoriile stilului de leadership

3. Stiluri speciale de conducere.

4. Stiluri moderne de conducere.

Tema 7. Organizarea ca obiect de management.

1. Fundamentele organizării. Organizarea ca domeniu de activitate al managerului. Conceptul de organizare.

2. Principalele caracteristici ale organizaţiei.

3 Tipuri de organizații.

4. Mediul intern al organizaţiei.

5. Cultura corporativă ca factor cel mai semnificativ în mediul intern al organizației. Nivelurile culturii corporative.

Elemente externe ale culturii corporative (simbol, legendă, erou, ceremonie, motto).

6. Culturi corporative adaptative și neadaptative. Decalajul cultural și rolul liderului-simbol în depășirea lui.

7. Climatul psihologic în echipă.

8. Mediul extern al organizaţiei.

Mediul internațional.

Tema 8. Lucrul în echipă.

1. Conceptul și esența comenzilor.

2. Tipuri de comenzi de lucru; Caracteristicile echipelor în ceea ce privește numărul și rolurile participanților.

3. Procese de comandă; avantajele și dezavantajele lucrului în echipă.

Tema 9. Personalitatea ca obiect de control.

1. Caracteristicile individuale și profesionale ale subordonaților.

Educație și experiență, abilități, caracter, temperament.

2. Lumea emoțională a individului. Principalele tipuri de stări emoționale. Proprietăți emoționale, starea emoțională a individului, abaterea dispoziției de la normă.

3. Managementul emoțiilor și stresului.

4. Scoala de autocorectie dupa sistemul D. Carnegie.

5. Managementul personalului (recrutare și recrutare, pregătire a personalului, plasare de personal, lucru cu personalul).

Subiectul 10. Manager: portret, imagine, cerințe.

1. Portretul unui manager.

2. Imaginea managerului.

3. Cerințe pentru un manager modern: sarcini ale unui manager, factori de succes, Orientarea psihologică a unui manager.

4. Greșeli tipice ale unui manager necalificat.

5. Management și conducere.

6. Teoriile clasice ale conducerii; teorii moderne de conducere.

7. Diferențele dintre un manager și un lider; combinație de management și conducere.

8. Autodezvoltarea managerului.

9. Selectarea și formarea viitorilor manageri; experiență de management.

Tema 11. Oratorie și comunicare de afaceri.

1. Pregătirea unui discurs, stăpânirea materialului, tipul și cultura vorbirii.

3. Conversație de afaceri.

4. Întâlniri și sesiuni de afaceri.

5. Conceptul și elementele de bază ale negocierilor. negocieri.

6. Procesul de negociere.

7. Stiluri de negociere.

8. Arta controversei.

Tema 12. Managementul conflictelor.

1. Fundamentele conflictologiei. Conceptul de conflict. Teoria conflictelor.

2. Cauzele conflictelor, model conflictual.

3. Tipologia conflictelor.

4. Comportament în conflict, post-conflict.

5. Managementul conflictelor:

Algoritm de negociere pentru rezolvarea conflictelor.

Reguli psihologice pentru rezolvarea (minimizarea) conflictelor.

SPRIJIN EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC AL DISCIPLINEI

NOTE DE CURS

1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

„Managerii buni nu numai că fac bani, ci creează sensul existenței oamenilor”, subliniază T. Peters și R. Walterman în cartea „În căutarea unui management eficient”.

Cu alte cuvinte, înțelegerea modernă a managementului constă în arta de a gestiona oamenii și, prin intermediul acestora, gestionarea diferitelor procese, sisteme și fenomene. Este persoana care este centrul, nucleul oricărui proces socio-economic, al cărui management este subiectul managementului.

Scopul disciplinei „Management” este dezvoltarea cunoștințelor teoretice de bază și dobândirea de competențe practice în activitățile de management.

Disciplina este profilarea specialităților manageriale și economice.

Sarcini de disciplina:

Studierea istoriei și teoriei managementului;

1) Studiul realizărilor și constatărilor moderne în teorie și 2) practică managerială;

Stăpânirea deprinderilor practice în rezolvarea diverselor 3) sarcini manageriale;

Predarea unei abordări creative pentru rezolvarea 4) problemelor manageriale specifice;

Dobândirea unei atitudini interne față de managementul eficient și 5) cultural.

Teoria managementului stă la baza construirii unui număr de discipline academice: „managementul strategic”, „managementul producției”, „managementul de reinginerie”, „managementul de marketing”, „managementul inovației”, „managementul investițiilor”, „managementul personal”, „controlul”. management" , "management financiar", "management informațional", "management anti-criză" și o serie de altele.

Disciplina „Management” este strâns legată și interacționează cu o serie de cursuri de formare: „Psihologia managementului”, „Bazele leadershipului”, „Sociologie”, „Teoria economică”, „Macro- și microeconomie”, „Logistică”, „ Statistici", "Finanțe". ", și multe altele.

În URSS, managementul ca disciplină științifică și practica de gestionare a proceselor socio-economice a fost absentă, întrucât era considerată o teorie burgheză inacceptabilă pentru sistemul socialist. Abia la începutul anilor 90. al secolului trecut, managementul este inclus în categoria disciplinelor studiate în instituţiile superioare şi medii de specialitate.

1.2. Principalele categorii de management Principalele categorii de management includ: management, conducere, management propriu-zis, autoguvernare, conducere, liderism, administrație, organizare, echipă, manageri, „gulere albe”. Să ne uităm la aceste categorii.

Managementul este un set de măsuri coordonate care vizează atingerea unui scop specific.

„To manege” - (engleză) to manage.

Un concept foarte apropiat de management este leadershipul. Cu toate acestea, aceste categorii nu sunt identice. Leadership-ul este influența asupra oamenilor pentru a atinge un anumit scop.

De fapt, managementul este management în sfera socio-economică și de producție. În sens restrâns:

managementul este un ansamblu de principii, funcții și metode de conducere (gestionarea) unei organizații Într-un sens larg: Managementul este știința și arta de a gestiona resursele materiale și de muncă (limitate) ale unei organizații pentru a atinge diverse obiective.

Managementul, ca disciplină academică, stabilește un sistem de cunoștințe și idei științifice despre modelele de management al organizațiilor bazate pe principiile, funcțiile și metodele de management.

Un manager este o persoană angajată profesional în managementul proceselor socio-economice și de producție.

Managementul poate fi privit ca un sistem. În acest caz, se pot distinge două subsisteme: control și gestionat. Aceste subsisteme interacționează strâns între ele.

Subsistemul de control este subiectul managementului, adică managerul. Un subsistem gestionat este un obiect al managementului, adică cel mai adesea un angajat.

Relația dintre subsisteme poate fi prezentată printr-o diagramă simplă:

–  –  –

Subiectul, așa cum se arată în diagramă, afectează obiectul de control. Cu toate acestea, acest efect nu este strict unilateral.

Există și un efect opus (feedback).

Desigur, impactul direct este mult mai intens decât invers.

Cu toate acestea, este prezent și efectul invers. În plus, este pur și simplu necesar. Fără părere sistem de management foarte curând va începe să se clatine și apoi va înceta cu totul să funcționeze. Cu alte cuvinte, un manager nu poate gestiona eficient angajații dacă nu știe cum sunt îndeplinite îndrumările sale.

Obiectele de control pot fi foarte diverse:

organizații (întreprinderi), echipe, procese și sisteme (economice, politice, tehnologice, tehnice). Astfel, avem două noi categorii – „organizație” și „echipă”. Să le definim.

O organizație este un set de obiecte materiale și o echipă de oameni uniți cu un scop specific (misiune);

un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge anumite obiective.

O echipă este o comunitate de oameni care lucrează în aceeași organizație.

Întreaga echipă din literatură este adesea împărțită la figurat în „guler albastru” și „guler alb”. Lucrătorii cu guler albastru includ toți lucrătorii și specialiștii. Lucrătorii cu guler alb sunt manageri, adică lideri de toate nivelurile.

Există trei niveluri de manageri de rang: primar, mediu și cel mai înalt.

Nivelul primar - managerii de nivel inferior, adică „șefii juniori” - este nivelul organizațional situat direct deasupra lucrătorilor executivi; pozitiile lor:

maestru, șef de secție, laborator, șef de secție.

Funcții tipice: Controlul execuției sarcini de producție; responsabil pentru utilizarea resurselor; sunt responsabili pentru subalterni. Natura muncii: tensionată, plină de o varietate de activități, pauze frecvente, trecere de la o sarcină la alta; comunicarea cu subalternii durează mai mult de jumătate din timpul de lucru. Astfel de lideri, prin analogie cu engleza, sunt numiți „fst-managers” (primul - primul).

Nivelul mediu - „managerii de mijloc” (middle - middle) este un tampon între managerii de top și cei de jos: ei pregătesc informații pentru decizii care sunt transferate sub formă de sarcini pentru execuție managerilor inferiori; coordonează și supraveghează activitatea superiorilor juniori și a unităților încredințate; posturi: decan al facultăţii, şef atelier, director filială; natura muncii este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât de organizația în ansamblu. Comunicarea durează 66-90% din timpul de lucru.

Și, în sfârșit, cel mai înalt nivel – „top manageri” (top – top) sunt responsabili de luarea deciziilor cu privire la soarta organizației (deci – responsabilitate mare, expunerea la riscuri); munca este foarte apreciată și foarte bine plătită; funcții: rector, director, președinte de consiliu, președinte al societății și toate funcțiile vacante de deputați; natura muncii nu este completă;

saptamana de lucru - 60-80 ore; întâlniri programate - 59%; lucru cu documente - 22%; întâlniri neprogramate - 10%; vorbirea la telefon - 6%; excursii, inspectii - 3%.

Managementul în sfera socială are specificul său. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că obiectul și subiectul managementului sunt oamenii.

Prin urmare, intensitatea efectului invers este de obicei destul de mare. Interacțiunea în sistemul de control social este întotdeauna dinamică, adică se schimbă în timp. În plus, dinamica se poate dovedi a fi astfel încât obiectul și subiectul managementului să se poată schimba locurile.

Un caz special în sistemul de management social este combinarea obiectului și subiectului managementului. Aceasta se numește „autogestionare”.

Relația dintre subiect și obiect în sistemul de control social poate fi definită drept leadership. Acest concept provine din engleza „leading” – lider. Oferim definiția noastră pentru această categorie.

Leadership-ul este o relație de dominație și supunere.

În teoria managementului modern, există concepte tradiționale și moderne de leadership. Trei concepte sunt tradiționale: personal, comportamental și situațional.

Conceptul personal de leadership are în vedere interacțiunea de dominanță și subordonare bazată pe calitățile personale ale obiectului și ale subiectului. Liderul (subiectul) se distinge printr-o voință superioară, încredere, activitate, perseverență, determinare. La sclavi (obiecte), aceste calități sunt mult mai puțin pronunțate.

Conceptul comportamental de leadership se bazează pe acțiunile practice active pe care liderul le întreprinde ca parte a managementului comportamentului adepților. Printre astfel de acțiuni se numără repartizarea responsabilităților, cererea, încurajarea sau critica, coordonarea etc.

Conceptul situațional de leadership își asumă prezența anumită situație, în care interesele grupului sunt nevoite să dea putere unuia. Alegerea unui lider în acest caz se bazează pe prezența în el a acelor calități care sunt dictate de situație. Poate fi cunoștințe, experiență, conexiuni, apartenență la ceva și multe altele. Specificul situației este cel care îl definește pe lider. După o schimbare a situației, un astfel de lider își depune de obicei demisia din funcția de lider.

Conceptele moderne de leadership sunt încercări de a combina atât elementele abordărilor tradiționale, cât și noile descoperiri într-o nouă calitate. Există, de asemenea, trei concepte moderne: atributiv, carismatic și transformator.

Conceptul de leadership atributiv se bazează pe relații cauzale dintre ceea ce s-a întâmplat și ceea ce este considerat a fi cauza a ceea ce s-a întâmplat. Această relație este explicată prin teoria atribuirii. La faptul efectului se invocă o cauză, care este apoi corectată pentru a obține un nou efect. Liderul stabilește subiectiv cauzele evenimentelor, atribuie anumite calități adepților și le oferă evaluări. Pe baza acestui lucru, liderul își corectează atât comportamentul, cât și sarcinile pentru adepți.

Conceptul de leadership carismatic se bazează pe conceptul de „charisma”. Acest concept înseamnă o capacitate naturală deosebită a unei persoane de a influența alți oameni, de a-i convinge, de a conduce.

Lider carismatic are influență bazată nu pe logică și prudență, ci pe credința și emoțiile adepților. Aceștia din urmă sunt convinși că liderul are întotdeauna dreptate, are cunoștințe inaccesibile celorlalți și calități excepționale.

Carisma poate fi pozitiv-morală. Maica Tereza, Martin Luther King, Andrei Saharov și mulți alții pot servi drept exemple. În același timp, carisma se poate dovedi a fi negativă și chiar anti-umană. Din păcate, există multe astfel de exemple în istorie.

Puteți numi Adolf Hitler, Joseph Stalin și mulți alții.

Conceptul de leadership transformator (reformativ) se bazează pe capacitatea liderului de a transpune o nouă viziune asupra problemelor în acțiune.

Liderul construiește un algoritm de activitate, explică, trezește entuziasm în rândul adepților și le stabilește sarcini. Adepții se bazează pe cunoștințele și abilitățile liderului (liderului). O astfel de conducere este eficientă în condițiile activității inovatoare (de actualizare).

Atitudinea adepților față de lider în fiecare dintre conceptele de mai sus poate fi exprimată figurativ după cum urmează:

în atributiv – „recunosc – mă supun”;

în carismatic - „Iubesc – ador”;

în cel transformator – „respect – număr”.

Conducerea joacă un rol deosebit în sfera politică. Cei mai mari lideri cu stima de sine și pretenții umflate sunt numiți lideri. De aici rezultă următoarea noastră categorie - liderismul.

Conducerea este o conducere politică pretențioasă.

Liderul, de regulă, se străduiește pentru incluziune, universalitate, uniformitate, unanimitate. Acest fenomen se numește „totalitarism”. Provine de la cuvântul german „total”, care înseamnă universal, atotcuprinzător.

Liderul totalitar se străduiește în toate modurile posibile pentru iubire universală și închinare fără limite. Își dorește asta cu atâta pasiune încât el însuși este gata să fie înșelat. El crede sincer că toată lumea îl adoră. Orice disidență a adepților este considerată dăunătoare. Chiar și cei mai blânzi adversari sunt declarați dușmani. În plus, dușmanii nu sunt liderul însuși, ci oamenii.

În domeniul managementului oamenilor în cadrul activităților profesionale, un manager este adesea numit administrator. Acest cuvânt desemnează o persoană care este numită sau aleasă oficial într-un anumit post (post). Acest lucru dă naștere unui alt concept din sfera managementului. Administrația este conducerea activităților profesionale ale subordonaților.

1.3. O viziune modernă asupra rolului managementului Astăzi, aproximativ 15% dintre angajații din lume pot fi atribuiți profesiei de manager. Acești oameni, de regulă, sunt stăpânii propriilor vieți. În plus, bunăstarea subordonaților lor depinde în mare măsură de ei.

Sarcinile managerului modern:

1) Faceți-vă viața profesională interesantă;

2) Faceți viața profesională a personalului din subordine interesantă;

3) „Fă bani”, adică asigură eficiența (rentabilitatea) lucrării conduse;

4) Faceți-vă viața personală și de familie interesantă.

Sarcinile enunțate presupun că un manager este o persoană care este dispusă intern (psihologic) pozitiv față de munca sa, îi aduce satisfacție. Lucrul ca manager „sub constrângere” nu numai că nu este necesar, ci și dăunător: o astfel de persoană însuși experimentează disconfort și creează stres psihologic subordonaților săi.

Și în sfârșit, ultima sarcină. Manager modern, el este obligat să-și arate calitățile manageriale, de reglementare și de reglare în sfera relațiilor sale în familie și cercul de prieteni.

Astăzi, aproximativ un sfert dintre manageri sunt femei. Problema genului în teoria managementului se numește „gen”. Multă vreme s-a crezut că cele mai importante calități pentru un lider sunt logica, prudența și echilibrul emoțional. Și acestea, la rândul lor, sunt calități tipice ale acelui mod de gândire și caracter, care este de obicei numit masculin.

Cu toate acestea, 15-20% dintre femei posedă pe deplin calitățile enumerate. Aceasta înseamnă că pot fi lideri de succes „jucând pe terenul bărbaților”. Așa au fost liderii politici Margaret Thatcher, Indira Gandhi, Benazir Bhutto și mulți alții.

Dar teoria modernă a managementului nu le stabilește deloc pe femeile manageri „să fie bărbați”. Dimpotrivă, o femeie manager poate conduce cu succes folosind exact „femeia” tipic

calitate. Printre astfel de calități se numără o atitudine emoțională față de muncă, caracterul practic în viață, dedicarea în afaceri. Teoria și practica modernă a managementului a fundamentat chiar și un stil special de management - interactiv.

Stilul interactiv de management este implicarea șefului subordonaților în unitatea emoțională pe baza atât a unei atitudini interesate față de muncă, cât și a afacerilor neproductive ale celuilalt. În acest caz, șeful este un „prieten-conspirator”.

ÎN profesie modernă managerul nu trebuie să-și schimbe deloc „orientarea sexuală”. O femeie poate juca conform „regulilor feminine” de conducere, iar un bărbat conform celor „bărbați”.

Pentru a rezuma, există șase componente ale managementului eficient:

stabilirea de obiective care să răspundă intereselor companiei, și nu 1.

personalitatea liderului;

crearea profitabilității efective a organizației la 2.

resurse materiale, de muncă și financiare limitate;

formarea unei echipe de oameni cu idei similare;

lupta pe termen lung;

formarea de noi consumatori și crearea de noi piețe 5.

vânzări de produse;

răspuns rapid la schimbările sociale până la 6.

pieței și nevoile emergente.

2. ISTORIA DEZVOLTĂRII MANAGEMENTULUI

2.1. Taylor - parintele managementului stiintific Practica managementului exista inca din cele mai vechi timpuri, teoria a aparut relativ recent. În special, astfel de încercări includ lucrarea capitală a celebrului economist englez Adam Smith „The Wealth of Nations” (1776).

Smith consideră impactul receptării diviziunii muncii asupra creșterii productivității. El analizează, în special, producția de ace. Smith subliniază că un muncitor neinstruit poate face un știft într-o zi, un muncitor instruit poate face mai multe. În același timp, Smith relatează că a văzut un mic atelier în care 10 persoane, ca urmare a diviziunii muncii, au putut să facă 48.000 de ace într-o zi (!).

La începutul secolului al XIX-lea, economistul francez Jean-Baptiste Sey a introdus conceptul de „antreprenoriat”. A însemnat determinarea modului cel mai rațional de a folosi resursele disponibile pentru a crea bogăție.

La începutul secolului al XIX-lea, experimente strălucitoare în domeniul noilor abordări ale managementului au fost realizate de către industriașul, managerul și gânditorul social englez Robert Owen. La fabricile sale de țesut din satul New Lanark (la sud de Glasgow, Anglia), el a introdus o serie de inovații economice, industriale și sociale. Owen era sigur că conștiința muncitorului este determinată de ființa sa. Prin urmare, el le-a oferit mai întâi lucrătorilor săi beneficii sociale care erau semnificative la acea vreme: locuințe de serviciu, educație gratuită pentru copii, un magazin din fabrică cu produse la preț, o reducere a zilei de lucru de la 14 la 12 ore și interzicerea muncii. a copiilor sub 10 ani. Inovațiile economice și de producție ale lui Owen au inclus: un dispozitiv fixat la fiecare loc de muncă care arată vizual productivitatea muncii - „controlerul tăcut”, amenzi severe pentru beție și murdărie la locul de muncă. Mai mult, lupta împotriva beției și murdăriei s-a desfășurat nu numai în magazine, ci și în viața de zi cu zi. Și Owen a obținut rezultate uimitoare. Nivelul veniturilor sale și bunăstarea lucrătorilor erau cu mult înaintea partenerilor și concurenților săi.

Cu toate acestea, în ciuda realizărilor notate și nenumite, teoria managementului ca știință independentă s-a format abia la începutul secolului al XX-lea. Frederick Taylor (1856-1915), un inginer, inventator, antreprenor și manager american, a fondat

Societatea pentru Propagarea Managementului Științific. În 1911 a publicat cartea „Factory Management”, în care a conturat teoria și practica managementului științific. Aceste două evenimente (societatea și cartea) au devenit punctele de plecare în crearea teoriei managementului.

Trebuie remarcat faptul că sistemul de management al lui Taylor a fost acceptat de public cu aprecieri diametral opuse. Managerii, precum și Taylor, au văzut în ea sursa viitoarei prosperități a națiunii. Muncitorii, pe de altă parte, au perceput-o ca pe o modalitate inteligentă de a „strânge transpirația” suplimentară din muncitorii care erau deja exploatați fără milă. Muncitorii erau urâți în special de cronometru, cu ajutorul căruia erau cronometrate toate mișcările lor la locul de muncă. Asociația Internațională a Inginerilor Mecanici s-a opus ferm calendarului operațiunilor de producție.

Ca urmare a audierilor Congresului privind revoltele din Illinois, în proiectul de lege de credite au fost introduse clauze pentru a interzice utilizarea metodelor propuse și, mai ales, cronometrarea cu cronometru.

Cu toate acestea, această interdicție s-a dovedit ineficientă, ideile de management ale lui Taylor au început să meargă în mod constant în întreaga lume industrializată.

Sistemul de management dezvoltat de Taylor a fost numit de acesta „management științific”. Susținătorii și oponenții lui Taylor au numit mai târziu invenția sa „Taylorism”.

Taylor a considerat ca obiectivul principal al managementului să fie prosperitatea maximă a angajatorului, împreună cu beneficiul maxim pentru angajați.

Pentru a atinge scopul principal, Taylor a propus patru principii:

1) o nouă mentalitate (managementul științific nu este doar o modalitate de creștere a eficienței producției, ci o revoluție în mintea angajatului, care îi va schimba atitudinea față de muncă, față de tovarăși și angajatori; muncitorii, managerii, proprietarii - trebuie să depășească psihologia antagonismul și realizarea „unității de scop” comună - prosperitatea întreprinderii și, ca urmare, a fiecăruia dintre participanții la procesul de producție);

2) sarcini de lucru gândite științific (defalcarea în părțile sale componente și sincronizarea lor sistematică, care vă permite să standardizați în acțiuni și să normalizați orice tip de muncă în timp);

3) selecția științifică a personalului (selectarea și pregătirea lucrătorilor nu la întâmplare, ci pe baza studierii calităților acestora, adecvate profesiei);

4) stimulente individuale (introducerea unui sistem progresiv de salarii; un muncitor calificat și muncitor a trebuit să fie plasat absolut fără echivoc la un nivel semnificativ mai ridicat de bunăstare materială).

Astfel, Taylor a fost primul care a sintetizat și a sistematizat tot ce se știa despre managementul oamenilor și a propus metode prin care această artă ar putea fi dezvoltată în continuare.

Societatea pentru Propagarea Managementului Științific, creată de Taylor, după moartea sa a fost transformată în „Societatea Taylor”. Este încă cea mai respectată organizație din lume în domeniul teoriei și practicii managementului.

Asociatul și asistentul lui Taylor, inginer și manager Henry Gantt (1861-1919) a fost implicat în dezvoltarea unui sistem de bonusuri de salarii, raportul dintre muncă, salarii și venit. A devenit cunoscut pe scară largă pentru metoda diagramelor - așa-numitele „diagrame Gantt” - imagine grafică elementele operațiunilor de producție și timpul alocat implementării acestora (o măsură comună a oricărui fel de muncă este timpul).

Diagramele Gantt au permis programarea și controlul sistemic asupra progresului muncii. Acestea au făcut posibilă reprezentarea vizuală atât a cantității de muncă depusă, cât și a timpului petrecut. Acest lucru a permis conducerii să monitorizeze starea lucrurilor în orice moment și să ia măsuri adecvate în cazul încălcării programului de lucru stabilit.

Sistemul practic de management construit de Gantt a afectat toate aspectele managementului întreprinderii, inclusiv metoda de stimulare a remunerației („task-bonus”), standardele de timp, crearea unui departament de planificare, controlul costurilor și stocurilor. El a introdus o serie de inovații tehnice, dintre care unele au fost brevetate de el însuși.

Sistemul practic al lui Gantt, precum „taylorismul”, a provocat respingere, nu numai în rândul muncitorilor, ci și în rândul managerilor primari (maiștri și maiștri), deoarece metodele științifice de management au redus o parte din puterea lor subiectivă. Nemulțumirea s-a transformat într-o grevă.

Ciocnirea intereselor și neînțelegerea din partea muncitorilor și a maiștrilor l-au întărit pe Gantt în ideea necesității de umanizare a managementului științific. El dezvoltă trei idei: „interesele reciproce”, „aristocrația celor capabili” și „doctrina serviciului”.

Potrivit acestuia din urmă, scopul ultim al activității economice nu ar trebui să fie profitul, ci o economie funcțională, practic semnificativă, care să asigure bunăstarea oamenilor (servirea oamenilor). În același timp, relațiile dintre manageri și angajați ar trebui să se bazeze nu pe conflict, ci pe reciprocitatea beneficiilor și intereselor.

„Aristocrația celor capabili” și-a asumat nominalizarea liderilor și specialiștilor în funcție de abilitățile lor. Conducerea industrială trebuie să se bazeze pe fapte, nu pe opinie, pe merit, nu pe privilegii.

Inginerul și managerul american Frank Gilbert (1868 -

1924) a lucrat independent de Taylor, dar în conformitate cu ideile managementului științific. El a fost asistat în multe feluri de soția sa Lillian Gilbert.

Direcția centrală în opera lui F. Gilbert a fost studiul mișcărilor muncitorești. Studiindu-și cu atenție propria lucrare de zidar, a reușit să demonstreze că numărul de mișcări necesare poate fi redus de la 18 la 4,5. O astfel de reducere oferă economii extraordinare ale oricărei forțe de muncă, duce la o creștere bruscă a productivității și, desigur, a câștigurilor.

F. și L. Gilbert au creat Școala de Formare a Managerilor, care s-a dovedit a fi foarte eficientă și foarte populară.

A doua direcție în munca lui F. Gilbert a fost reducerea oboselii prin îmbunătățirea tuturor factorilor mediului de producție. El a definit „14 parametri mediu inconjurator, echipamente și unelte” care afectează oboseala și productivitatea. Printre parametrii selectați s-au numărat iluminarea, încălzirea, ventilația, culoarea pereților etc. F. Gilbert a evidențiat „15 parametri ai unui angajat”, care includeau trăsăturile sale anatomice, stilul de viață, credințele, experiența, calificările, temperamentul, pregătirea etc. În cele din urmă, el a introdus „Cei 3 parametri ai mișcării”, care includeau accelerația și automatismul, depășirea inerției, direcției și eficienței.

Implementarea practică a principiilor taylorismului a fost întruchipată de Henry Ford (1863-1947).

specializarea detaliată a operațiunilor de muncă;

mecanizarea maximă a acestor operațiuni;

livrarea muncii către lucrător;

ritm de lucru forțat tehnologic.

Acest lucru a făcut posibilă creșterea semnificativă a productivității muncii și îmbunătățirea calității produselor datorită standardizării sale. Consecința inovațiilor a fost decalificarea artiștilor executanți, deplasarea abilităților individuale de lucru artizanal.

Ford credea că monotonia crescută a muncii nu dăunează sănătății oamenilor, principalul lucru este să asigure siguranța corespunzătoare a producției. Problemele de nemulțumire față de muncă sunt înlăturate prin salarizarea mai mare a acesteia. „Rezolvarea problemei salariilor elimină nouă zecimi din întrebările mentale, iar ingineria structurală rezolvă restul”. Ford a fost împotriva amestecului sindicatelor în afacerile companiei, a comunicării personale între muncitori („fabrica nu este un salon”), a școlilor muncitorilor și a organizațiilor de caritate. El a susținut crearea unei piețe largi de consum pentru producția de masă.

Ford nu a fost doar un inventator talentat, un industriaș de succes și un manager important. Bogăția fabuloasă l-a făcut un mare filantrop și democrat spre sfârșitul vieții. La întreprinderile sale din 1914. ziua de lucru a fost redusă la 8 ore, numărul de schimburi de lucru a fost redus de la trei la două, iar salariile au fost dublate la 5 dolari pe zi.

Gândirea teoretică și practica managerială americană după Taylor la începutul secolului XX, până la Marea Depresiune, au adus o contribuție neprețuită la originea, formarea și dezvoltarea managementului științific. În viitor, acest lucru a schimbat fața lumii industriale și a avut un impact semnificativ asupra destinului Civilizației.

2.2. Dezvoltarea managementului științific în Europa O contribuție remarcabilă la dezvoltarea managementului științific în Europa a avut-o inginerul și managerul francez Henri Fayol (1841 - 1925). Pe bună dreptate este numit adesea părintele european al managementului.

Lucrarea principală a lui Fayol - cartea „Managementul general și industrial” - a fost publicată în 1916, adică la 5 ani după „Managementul fabricii” a lui Taylor. Autorul însuși avea atunci deja 75 de ani.

Sistemul de management creat de Fayol a fost numit „Conceptul de administrare”. Fayol fundamentează și examinează în detaliu cele 14 principii ale managementului. Aceste principii pot fi combinate condiționat în trei grupe: 1) organizarea muncii (principiile 1 - 5); 2) mecanismul puterii (6 - 10 principii); 3) psihologia managementului (11 - 14 principii).

Prima grupă cuprinde următoarele principii: 1) diviziunea muncii; 2) disciplina; 3) comanda; 4) stabilitatea personalului;

5) initiativa.

1. Diviziunea muncii este specializare. Permite „să se producă mai mult și mai bine în aceleași condiții”. Ar trebui să afecteze nu numai procesul principal de producție, ci și managementul și sferele auxiliare.

2. Disciplina – „în esență, se rezumă la supunere, sârguință, energie, anumite comportamente și semne externe de respect, respectate în conformitate cu acordul existent între companie și angajați”.

3. Ordinea este ordine materială și socială. Și în producție, și în depozit și în birou, trebuie să existe „un loc pentru fiecare lucru și fiecare lucru la locul lui”.

4. Stabilitatea componenței personalului este prevenirea „fluidității” forta de munca. Acest lucru se realizează prin planificarea competentă a selecției personalului, instruire, adaptare, îmbunătățire a metodelor de management, studiul stărilor de spirit și problemelor lucrătorilor.

5. Iniţiativă - participarea la planificarea muncii şi asigurarea implementării planurilor prin delegarea unei părţi din autoritate.

„Un lider care știe să folosească inițiativa subordonaților în acest fel stă mult mai sus decât un lider care este incapabil de asta.”

Al doilea grup (puternic) de principii ale lui Fayol poate include următoarele: 6) putere; 7) unitate de conducere; 8) unitatea conducerii; 9) centralizare; 10) „lanț scalar”.

6. Puterea – „dreptul de a da ordine și de a cere implementarea lor”. Există o autoritate „oficială” (formală după poziție) și „personală” (informală prin calitățile individuale) a liderului. Un lider bun caută să câștige autoritate personală în rândul subordonaților săi, să devină nu doar un lider formal, ci și un lider informal.

7. Unitatea de comandă – „un subordonat ar trebui să primească ordine de la un singur superior”. Dubla subordonare, ordinele „peste cap” superiorului imediat sunt o sursă de tensiune, jenă și conflict, iar legăturile verticale comunicative existente sunt încălcate. Rezultatul este „confuzia subordonaților, iritația și nemulțumirea unora dintre liderii care au rămas fără muncă și o încălcare a cursului normal al muncii”.

8. Unitatea conducerii – „un lider și un plan pentru un set de operațiuni care vizează atingerea aceluiași scop”. Acest principiu se reduce la unitatea de planificare și management.

9. Centralizare - probleme generale de management, luarea deciziilor finale ar trebui concentrată într-un singur centru.

Raportul dintre centralizare și descentralizare ar trebui să fie decis individual în fiecare caz specific.

10. Lanț scalar - „verticală de putere care leagă toate nivelurile de subordonare de la cea mai înaltă autoritate la cele mai joase niveluri („ierarhia puterii” sau „verticala puterii”).

Fiecare „nivel de putere” ar trebui să aibă propriile sale funcții, propriile sale termeni de referință și responsabilitate. Pentru a menține controlul asupra situației generale și a preveni pierderile inutile de timp, Fayol propune delegarea drepturilor și responsabilităților subordonaților pentru a efectua comunicările necesare. O metodă similară de comunicare „orizontală” între angajații de același rang a fost numită „capcană”.

Al treilea grup (psihologic) al principiilor lui Fayol include: 11) subordonarea intereselor individuale față de cele generale; 12) salarizarea personalului; 13) dreptatea; 14) spirit corporativ.

11. Subordonarea intereselor individuale față de cele comune - „interesul unui subordonat sau al unui grup de subordonați nu trebuie să contrazică scopurile întreprinderii”. Inconsecvența intereselor comune, de grup și personale direcționează întărirea personalului nu către scopurile întreprinderii, ci spre dezasamblarea relațiilor interpersonale.

12. Remunerația personalului – „munca trebuie recompensată”. Fayol are în vedere, printre altele, factorii care nu sunt dependenți de voința angajatorului, care ar trebui să determine nivelul remunerației. Aceștia sunt factori precum costul vieții, cererea și oferta de muncă, situația economică din regiune, situația financiară a întreprinderii. Oferă, de asemenea, diverse metode de compensare: rata de timp, plata la bucată (la bucată), plata la bucată, bonusuri, împărțirea profitului, diverse stimulente nemateriale. Scopul remunerației este de a satisface nevoile angajatului.

13. Justiție – o combinație de dreptate și bunăvoință.

Găsirea echilibrului corect între corectitudine și disciplină necesită ca liderul să aibă „considerabil minte, experiență și bună fire”.

14. Spirit corporativ - crearea și menținerea unor relații armonioase în organizație. Semănatul discordiei între subalterni este o ocupație nedemnă, ceea ce este lotul mediocrității.

Pe lângă Fayol, M. Weber, L. Urvik, F. Schumacher, C. Handy și alți cercetători și-au adus contribuția la dezvoltarea teoriei managementului în Europa în secolul al XX-lea.

Profesorul german Max Weber (1864 - 1920) a creat „teoria birocrației raționale”, care poate fi redusă la următoarele prevederi:

1. O structură ierarhică strictă, în care domeniile de competență ale funcționarilor sunt clar împărțite;

2. Conducerea se realizează prin prescripții scrise conform regulilor generale, a căror desfășurare necesită o pregătire specială.

3. Candidații sunt selectați pe baza calificărilor profesionale și a diplomelor de studii, iar apoi numiți prin ordin de sus;

4. Salariile bănești și drepturile de pensie sunt fixe și sunt în strictă concordanță cu locul funcționarului în ierarhie. Promovarea sa este legată de vechimea în muncă, dar depinde și de ratingurile superiorilor;

5. Funcționarii de la nivelul inferior al ierarhiei sunt subordonați celor de la cel mai înalt nivel numai în cadrul atribuțiilor care le sunt prescrise. Li se cere mai mult devotament față de datorie decât față de superiori;

6. Locurile din aparat sunt distribuite pe bază de contract gratuit cu condiții prestabilite;

7. Biroul și gospodăria privată sunt strict separate. Un funcționar nu își poate însuși drept proprietate nici postul pe care îl deține, nici sursele de remunerare;

8. Un oficial este supus unei singure discipline și este supus unui sistem unificat de control;

9. Serviciul în aparat este singurul sau principalul loc de muncă pentru un funcționar.

Multe concepții diferite despre sistemul birocratic au apărut de-a lungul timpului din teoria lui Weber.

Economistul și managerul englez Lindell Urwick (1891 -

1983) a condus Institutul Internațional de Management (Geneva), apoi una dintre cele mai cunoscute firme de consultanță în management (Londra). Pentru a mea viata lungaîn numeroase scrieri, el a luat în considerare problemele conducerii și raționalizării în cele mai multe detalii.

Raționalizarea conform lui Urwick a fost înțeleasă ca „un set de organizații și metode tehnice concepute pentru a minimiza risipa de forță de muncă și materiale. Acestea includ organizarea științifică a muncii, standardizarea materialelor și produselor, simplificarea proceselor de producție și optimizarea sistemelor de transport și marketing.”

Două teorii au fost create de celebrul economist german Fritz Schumacher (1911 - 1977): „organizațiile la scară mică” și „tehnologiile intermediare”.

În The Beauty of the Small (1973), el a conturat ideile principale ale „teoriei organizațiilor la scară mică”. Organizațiile uriașe, cu toată stabilitatea lor aparentă, în cele mai multe cazuri sunt caracterizate de birocrație, lipsă de față și atmosferă nesănătoasă. Schumacher nu a cerut restructurarea unor industrii întregi, „despărțindu-le” într-un număr de întreprinderi la scară mică, „față în față”, ci a propus ideea de „micitate într-o organizație mare”. Astfel de exemple există.

Principala realizare a conducerii General Motors a fost „o astfel de structurare a acestei firme gigantice, care, de fapt, a transformat-o într-o federație de firme de dimensiuni destul de acceptabile”. Dar micul este funcțional, iar „micul este frumos”.

În 1963, Schumacher a venit cu o „teorie a tehnologiilor intermediare”. Pentru țările în curs de dezvoltare care nu pot trece de la tehnologiile scăzute imediat la cele înalte și intensive, aceasta este cea mai acceptabilă direcție de dezvoltare. Tehnologiile intermediare sunt mai ieftine și mai curate decât cele joase. Ele permit utilizarea abordărilor și mijloacelor tradiționale locale care nu distrug, dar chiar sprijină comunitățile stabilite.

Astfel, deja în prima treime a secolului XX, gândirea managerială și teoretică europeană a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea managementului științific. De remarcat că clasicii teoriei managementului atât în ​​Statele Unite, cât și în Europa au fost oameni care au fost ei înșiși lideri majori. Ei au putut să-și înțeleagă științific experiența și să creeze o teorie coerentă și extrem de practică a managementului.

2.3. Managementul relaţiilor umane Dezvoltarea teoriei managementului ştiinţific în prima treime a secolului XX a avut un mare succes. „Cronometrarea”, „micromișcări” lui Taylor

„grafica” lui Gilbert și Gantt s-au completat reciproc. Cu toate acestea, curând a devenit clar că managementul științific nu poate îmbunătăți organizarea muncii la infinit. Organizarea științifică a muncii (NU) s-a apropiat de plafonul posibilităților sale.

În această perioadă, o serie de cercetători în teoria managementului își îndreaptă atenția către „factorul uman”, unde, în opinia lor, se află o rezervă uriașă pentru creșterea eficienței muncii. Orice fel de îmbunătățire a echipamentelor de lucru sau a instrumentelor este de o importanță deosebită pentru persoana care le va folosi. Este persoana care este veriga centrală a oricărui proces de muncă.

Trecând în revistă astăzi aproape un secol de dezvoltare a teoriei managementului, se pot distinge trei etape majore:

1) 1910 – anii 1930 organizarea stiintifica a muncii;

2) anii 1940 - 1960 Scoala de Relatii Umane;

3) anii 1970 / prezent managementul socio-psihologic al timpului.

Una dintre primele care au explorat rolul factorului uman în industrie a fost Lillian Gilbert (1878 - 1972). În 1914, ea a publicat cartea Psychology of Management. S-a ocupat de aspectele umane ale muncii, relațiile în activități profesionale, psihologia organizațională și industrială, problemele managementului personalului.

La început, împreună cu soțul ei Frank (până în 1924), și apoi independent, Lillian Gilbert s-a ocupat activ de problema oboselii de la muncă. Aceasta a fost înțeleasă ca durata și natura perioadei de odihnă necesare angajatului pentru a-și restabili capacitățile. Un rol important l-au jucat și relațiile industriale, starea generală de spirit, starea fizică și psihologică a lucrătorului și alți factori.

Un rol semnificativ în dezvoltarea teoriei relațiilor umane în management l-a jucat sociologul și politologul american Mary Follett (1868 - 1933). Ea a fost cea care a definit managementul drept „a face munca cu ajutorul altor oameni”. Cu alte cuvinte, managementul este arta de a organiza munca altora.

Principalele cărți ale lui Follett sunt The New State (1918) și The Creative Experience (1924). În ele, ea și-a conturat teoria managementului, numită „management dinamic”. Această teorie s-a bazat pe patru elemente.

1) Întregul organizat depășește întotdeauna suma părților sale;

2) Primar echipa de producție(organizare), iar personalitatea este secundară;

3) Organizațiile sunt dinamice, nu statice. De aici și faimosul „nu te agăța de planurile tale”, deoarece acestea pot deveni învechite înainte de a fi finalizate;

4) Îmbunătățirea relațiilor umane în organizație este principala preocupare a managementului.

Personalul, nu tehnologia, echipamentele sau produsele, au fost subiectul principal de cercetare al profesorului de la Universitatea Harvard Elton Mayo (1880-1949). El a scris că „managerii ar trebui să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produse”.

Mayo a devenit cunoscut pe scară largă pentru descrierea și analiza sa a experimentelor Hawthorne (Chicago, 1927-1932). Esența lor a fost să studieze influența diverșilor factori asupra productivității muncii: iluminatul industrial, dimensiunea camerei și altele.

Principalii factori au fost însă cei sociali: relațiile umane, monotonia și oboseala, atitudinea psihologică a muncitorului.

În analiza sa rezumată, Mayo evidențiază doi factori care au avut cel mai mare impact asupra productivității muncii:

coeziunea grupului și conducerea discretă. Prima a acoperit sfera relațiilor interpersonale în echipa de producție (pe site). Al doilea factor a însemnat consimțământul managerilor și lucrătorilor prin realizarea unității de scop, realizarea armoniei industriale și prevenirea antagonismului dintre conducere și muncitori.

Mayo a formulat principiile de bază ale filozofiei sociale a managementului:

1) o persoană este un „animal social”, predispus la comportament de grup și inclus în acesta;

2) o ierarhie rigidă a subordonării și organizarea birocratică sunt incompatibile cu natura omului și cu libertatea sa;

3) liderii industriei ar trebui să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produse, ceea ce va asigura stabilitatea socială a societății și satisfacția individului cu munca sa.

O nouă pagină în managementul relațiilor umane a fost deschisă de psihologul și omul de afaceri american, profesor la Universitatea din Massachusetts Abraham Maslow (1908 - 1970). El și-a dedicat o serie de lucrări teoriei motivației.

Maslow a creat „teoria ierarhiei nevoilor”. Potrivit acesteia, „nevoile umane sunt aranjate într-o ierarhie. Cu alte cuvinte, apariția unei noi nevoi este de obicei precedată de satisfacerea celei anterioare, mai urgente.

El a identificat cinci nevoi de bază și le-a aranjat într-o ierarhie de la cel mai jos la cel mai înalt:

1) nevoi fiziologice; 2) nevoia de securitate; 3) nevoia de iubire; 4) nevoia de a satisface stima de sine; 5) nevoia de auto-realizare (auto-realizare).

Ipoteza lui Maslow: comportamentul oamenilor nu este motivat de forțe economice, ci de diverse nevoi care sunt doar parțial satisfăcute cu ajutorul banilor.

Recomandări: creșterea gradului de satisfacție a angajaților în vederea creșterii eficienței organizației (contacte personale între conducere și subordonați, comunicare în pauze, consultări, stabilire de relații armonioase).

Contribuția: explicarea motivației ca funcție a managementului.

Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow a primit aplicații manageriale practice. Formele organizaționale care apar din adoptarea pe scară largă a managementului științific și a producției de masă, cum ar fi linia de asamblare în mișcare a Ford, lasă puțin loc pentru respectul de sine și nevoile de autoactualizare. Cerințele de eficiență și control îi obligă pe angajați să facă doar ceea ce le cer superiorii lor. Creativitatea și inovația sunt interzise nu numai pentru lucrătorii gulere albastre, ci și pentru mulți lucrători cu gulere albe care fac acte de rutină la birou.

În anii 1960, știința managementului a început să prindă contur noua abordare(Școala de Științe Comportamentale (1950 - până în prezent), care a constat în extinderea muncii și căutarea de opțiuni alternative de organizare a muncii. Reprezentanți: Frederick Herzberg - autor al teoriei motivației în doi factori, Douglas McGregor (1906 - 1964) - dezvoltator al „teoriei X” și „Teoriei Y” pentru a explica, respectiv, stilurile de conducere autoritare și, respectiv, democratice.

Obiectul de studiu îl constituie diverse aspecte ale interacțiunii sociale a oamenilor dintr-o organizație: motivația, natura puterii, conducerea, stilul de conducere, comunicarea, conținutul muncii și calitatea vieții profesionale.

Scopul este de a dezvolta principii și metode de stabilire a relațiilor interpersonale.

O trăsătură distinctivă a școlii este concentrarea asupra comportamentului uman, care este o reacție la diferite îndemnuri externe și interne.

Postulat: aplicarea corectă a științei comportamentului va îmbunătăți întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.

Contribuția școlii: 1) aplicarea principiilor managementului relațiilor interpersonale pentru îmbunătățirea satisfacției și productivității angajaților; 2) intelegerea ca fiecare angajat, daca i se creeaza conditiile necesare, va fi folosit in concordanta cu potentialul sau creativ si de munca.

Cunoscutul teoretician și practician al managementului american Douglas McGregor (1906 - 1964), a dezvoltat două concepte alternative de management: „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria X” a inclus viziunea tradițională a comenzii și controlului. Potrivit acesteia, omul este un factor de producție. Luarea în considerare a individualității sale nu este doar inutilă, dar adesea chiar dăunătoare producției. Potrivit Teoriei X, managerii sunt bine conștienți de importanța ierarhiei nevoilor. Cu toate acestea, ei tind să vadă această cunoaștere mai degrabă o piedică decât un mijloc pentru o înțelegere semnificativă a fundamentelor comportamentului uman.

„Teoria Y” presupune integrarea obiectivelor individuale și organizaționale. Ea consideră o persoană ca o figură centrală în procesul de producție. Mai mult, această figură este înzestrată cu individualitate. În plus, trebuie perceput nu abstract, ci în legătură organică cu mediu de lucru. McGregor propune cinci postulate ale „teoriei Y”: 1) conducere liberă și mai generală, fără „tutela mărunte”; 2) descentralizarea puterilor oficiale; 3) mai puțină dependență de constrângere și control și o încredere mai mare pe activitatea individuală și autocontrol; 4) stil democratic ghiduri; 5) implicarea lucrătorilor de rând în procesul decizional.

„Teoria Y” a urmat logic din ierarhia nevoilor lui Maslow.

Din acestea din urmă a rezultat că modelele de management științific nu pot satisface cele mai înalte nevoi umane. Ipotezele Teoriei X au condus la directivitate mai degrabă decât la integrarea obiectivelor, la control mai degrabă decât la implicare. Adoptarea postulatelor „teoriei Y” a făcut posibilă motivarea lucrătorilor pe baza satisfacției care a venit din munca în sine. Era un nou nivel de management calitativ.

Astfel, apelul la „relațiile umane”

a permis să ofere un suflu nou în dezvoltarea managementului științific.

Adresarea lucrătorului a deschis o rezervă uriașă pentru creșterea eficienței muncii. A schimbat radical atitudinea societății față de problema guvernării.

2.4. Sistemul de management japonez Managementul științific a devenit cunoscut în Japonia foarte repede. Deja în 1912, lucrările lui Taylor, Gilbert și alți autori au fost traduse și publicate aici. În 1925, o filială a Societății Taylor a fost înființată în Japonia. Cu toate acestea, în Japonia imperială, managementul științific nu putea fi solicitat din motive sociale și mentale. Piramida guvernatorilor, construită în numele împăratului, a avut întotdeauna perfectă dreptate. Prezentarea a fost neîndoielnică și necondiționată.

Nu era nevoie să aducă vreo știință sub asta.

Renașterea teoriei managementului a început după al Doilea Război Mondial.

Acest lucru a fost promovat activ de comandamentul militar al forțelor de ocupație americane. În 1946, comandantul Douglas MacArthur a chemat un tânăr inginer-manager, Homer Sarason, din Statele Unite, și apoi pe câțiva dintre colegii săi. Li s-a dat sarcina de a forma actuali și viitori lideri ai întreprinderilor japoneze. La sfârşitul anului 1949 - începutul anului 1950. Americanii au organizat două seminarii de 2 luni la Tokyo și Osaka. Doar managerii de nivel superior au fost invitați la aceste seminarii. Pentru cei invitați, participarea la aceste seminarii a fost obligatorie. În curând, americanii au încetat să țină astfel de seminarii. Cu toate acestea, japonezii au început să le conducă pe cont propriu. Și au făcut-o încă 25 de ani. În această perioadă, numărul total de manageri care au participat la seminarii a ajuns la 5.200 de persoane. Acești lideri au fost cei care au devenit căpitanii industriei japoneze, reînviind la un nou nivel.

Conducerea științifică a lui Taylor și managementul administrativ al lui Fayol s-au suprapus mentalității specifice japonezilor, cu un rezultat neașteptat. În practica și teoria managementului a apărut un fenomen, numit „Japonizarea” în management.

Japonezii au învățat foarte bine lecțiile profesorilor lor americani.

Treptat, au reușit să le depășească. Unul dintre primii care au observat și descris acest fenomen a fost un profesor de la Universitatea din California, William Ouchi. El a fost coautor împreună cu R. Johnson în 1974 a publicat un articol „Made in America (sub conducerea japonezilor)”, care spunea: productivitatea japonezilor este cu 15% mai mare decât cea a americanilor.

Realizarea „miracolului japonez” sub forma superiorității tehnice și economice a făcut o impresie foarte puternică asupra americanilor. La mijlocul anilor 1980, în ceea ce privește venitul anual pe cap de locuitor, Japonia a depășit Statele Unite cu aproximativ 21 de mii de dolari.

Succesele economice fantastice ale japonezilor au fost promovate decisiv de sistemul de management pe care l-au creat.

Ouchi și Johnson au început să exploreze în mod activ managementul japonez.

Ei au ajuns la concluzia că anumite aspecte ale acesteia sunt „indisolubil legate de cultura japoneză” și, prin urmare, lipsesc din America. Ouchi și Johnson au identificat cinci trăsături distinctive ale managementului japonez pe care le-au propus pentru a fi transferate în alt sol: 1) un accent pe mișcarea informațiilor și inițiativelor de jos în sus; 2) transformarea managementului de vârf (managementul de vârf) dintr-un organism de emitere a comenzilor într-un organism decizional; 3) utilizarea managementului mediu (managementul de mijloc) ca inițiator și forță motrice a „căutării” și a rezolvării problemelor; 4) luarea deciziilor pe baza consensului; 5) atenție sporită pentru bunăstarea angajaților.

(1978). În 1981, Ouchi a publicat cea mai bine vândută carte Theory Z: How American Business Should Respond to the Japanese Challenge. „Teoria Z” a lui Ouchi a continuat Teoriile X și Y ale lui McGregor. A imaginat o combinație de individualism și întreprindere americană cu colectivismul și harnicia japoneze.

Sistemul de guvernare japonez poate fi rezumat în cinci elemente:

1) implicarea tuturor angajaților în grija pentru succesul companiei prin încredere reciprocă și legături interpersonale strânse;

2) angajarea pe viață a lucrătorilor;

3) mișcare inclusiv de control al calității;

4) luarea deciziilor colective;

5) responsabilitatea colectivă și preocuparea pentru firmă.

Elementul numit în paragraful 3 a transformat literalmente industria japoneză. Japonezii au reacționat la aceasta cu o înțelegere excepțională. Din 1950, în Japonia a început Mișcarea Cercurilor de Control al Calității (KKK). Aproximativ 80% din întregul personal a fost implicat în această mișcare. O astfel de preocupare activă și cuprinzătoare pentru problema calității a început să dea roade. Curând, calitatea mărfurilor japoneze a început să crească rapid.

Unul dintre teoreticienii americani moderni în management evidențiază o astfel de trăsătură a mentalității japoneze ca „cultura de control”, ceea ce înseamnă autosubordonarea completă a fiecărui japonez față de tradiții și opinie publică.

În ciuda atractivității „japonizării”, s-a dovedit a fi problematic să-și răspândească experiența în America și Europa. Și era legat de diferența de culturi și mentalități.

În cultura japoneză, există conceptul de „eme”, care înseamnă: 1) dependența psihologică a unei persoane de membrii microgrupului său;

2) un simț crescut al datoriei față de un grup, firmă, țară. Japonezii sunt literalmente incapabili să supraviețuiască în afara microgrupului lor, a sprijinului, recunoașterii și încrederii acestuia.

Spre deosebire de japonezi, americanii preferă libertatea individuală. Nu sunt atrași deloc de „familia de profesioniști”. Aceștia nu vor categoric să-și petreacă „weekend-ul” familial cu familiile colegilor de muncă. S-au săturat deja unul de celălalt în săptămâna de lucru. Acest lucru a predeterminat limitele serioase ale utilizării „japonizării” în America și Europa.

În prezent, a fost format modelul de cadru McKinsey „7-C”, care se bazează pe următoarele prevederi:

evaluare diferită a rolului caracteristicilor socio-culturale, factori în managementul american și japonez;

în SUA, instrumentele de management „puternice” au prevalat:

strategia de dezvoltare, structura organizației, sistemul de relații construite în organizație;

în japoneză, instrumentele „slabe” au fost evaluate semnificativ mai sus:

stilul de conducere, valorile sociale împărtășite de toți angajații, atitudinea față de personal, poziția unui angajat în organizație ca membru al familiei;

Ideea din spatele modelului este de a combina punctele forte ale sistemelor de management americane și japoneze.

Elemente „puternice” ale modelului american:

strategie - se dezvoltă în procesul de planificare ca un sistem de sarcini pentru atingerea scopurilor organizației;

structura - pe baza scopurilor se construieste o structura organizationala eficienta;

un sistem este o rutină sau procese care au loc într-o companie cu implicarea oamenilor pentru îndeplinirea sarcinilor;

Puncte forte ale modelului japonez:

toți angajații împărtășesc valorile comune agreate ale companiei, care joacă un rol important;

stil de conducere bazat pe cooperare și asistență reciprocă;

atitudinea față de angajat ca membru al familiei și invers;

Cunoștințe și abilități speciale sunt dobândite la locul de muncă.

Modelul McKinsey „7-S”

STRUCTURA

SISTEM

STRATEGIE

SOCIAL

IMPARTIT

VALORI

STIL SPECIAL

E CUNOAȘTERE

PERSONAL

2.5. Managementul socio-psihologic Managementul relaţiilor umane până la mijlocul secolului al XX-lea a fost recunoscut de ambele maluri ale Atlanticului. Teoreticienii managementului l-au perceput ca pe o etapă superioară în dezvoltarea managementului.

Cu toate acestea, curând a devenit clar că problema „relațiilor umane”

nu acoperă toate aspectele vieții profesionale a oamenilor. Opțiunile ei erau practic epuizate. Componenta socială și apoi cea psihologică a vieții profesionale au devenit noi rezerve de influență asupra îmbunătățirii eficienței muncii.

Componenta socială în teoria managementului a început să se dezvolte imediat după apariția managementului științific. Condițiile de muncă și de viață ale lucrătorilor au fost întotdeauna în sfera atenției teoreticienilor managementului.

Treptat, au apărut următoarele principii ale managementului social:

Bogăția statului este determinată de bogăția oamenilor.

Bunăstarea unei organizații este determinată de succesul angajaților săi.

Întreprinderea ar trebui să aibă grijă nu numai de propriul profit, ci și de nevoile sociale ale personalului.

Managementul modern are în arsenalul său o serie de factori specifici de impact social asupra personalului.

Cele mai comune dintre acestea sunt:

Conditiile de munca ale angajatilor;

Infrastructura socială a întreprinderii: (policlinica, Grădiniţă, dispensar, complex sportiv, casă de cultură etc.);

Cooperarea administrației cu sindicatele și alte organizații publice ale salariaților;

Oportunități de educație ulterioară, dezvoltare, formare avansată a angajaților;

Condiții de viață și oportunități de recreere pentru angajați.

Una dintre cele mai caracteristice trăsături ale dezvoltării istorice a managementului este psihologizarea sa consistentă. În cele din urmă, acest lucru a dus la un nou direcție științifică- psihologia managementului. În prezent, crearea unor modalități de activare a potențialului uman în cadrul organizației, ținând cont de caracteristicile psihologice ale personalului sunt considerate factori decisivi în creșterea eficienței oricărei organizații.

În teoria managementului modern, una dintre problemele cheie este selecția profesională, formarea și evaluarea managerilor.

În acest sens, este interesant de observat ce atenție se acordă atunci când se iau în considerare calitățile profesionale ale unui manager. Experții de frunte ai lumii arată o unanimitate stabilă în acest sens. Printre cele mai importante calități ale unui manager de succes, cunoștințele de economie, tehnologie, finanțe, contabilitate, logistică, statistică, dreptul munciişi alte discipline speciale care stau la baza pregătirii manageriale. După cum a demonstrat de multă vreme practica de management, chiar și cunoștințele excelente în aceste domenii nu sunt o garanție a activității manageriale de succes.

De regulă, prioritate în descrierea celor mai importante calități profesionale ale unui lider de succes este dată capacității de a comunica și de a gestiona oamenii. Aceasta este interacțiunea interpersonală, comunicarea, influența personală asupra oamenilor, capacitatea de a vorbi și de a asculta, capacitatea de a convinge. Este, de asemenea, capacitatea de a identifica probleme, de a lua decizii, de a gestiona timpul, de a prioritiza lucrurile și așa mai departe.

Psihologia managementului este o direcție științifică și practică interdisciplinară. Scopul său este de a studia problemele organizațiilor și ale oamenilor și de a oferi suport psihologic pentru soluționarea acestora într-o economie de piață. Astfel, obiectul de studiu al psihologiei managementului este personalul organizației.

Psihologia managementului are ca subiect fenomenele psihologice asociate activităților profesionale în organizații.

Ei includ:

1) Psihologia angajatului, sistemele de stimulare și motivare, probleme de lucru cu personalul;

2) Psihologia unui manager, mecanisme de luare a deciziilor individuale și de grup, probleme de conducere, stil de conducere;

3) Psihologia echipei și a proceselor de grup, echipă și informale, climatul psihologic, cultură corporatistă etica relaţiilor profesionale.

4) Psihologia muncii, stările psihice funcționale, analiza activității muncii, calitatea și siguranța muncii, psihologizarea activității profesionale în legăturile „om – mașină” și „om – proces”.

Baza teoretică a psihologiei managementului este conceptul de sprijin psihologic pentru activitățile profesionale. Ea consideră problema de la „intrarea” în profesie, până la „ieșirea” din ea, adică în suportul psihologic „prin”.

adaptare profesională; Instruire; „ieșire” din profesie, adică adaptarea la noile condiții de viață;

recalificare și recalificare. Cu alte cuvinte, procesul de sprijin psihologic continuu acţionează ca conditie obligatorie formarea unui specialist şi activitatea sa profesională ulterioară.

Conceptul de sprijin psihologic poate fi implementat cu succes dacă sunt disponibile mijloace metodologice eficiente adecvate. Printre acestea se numără dezvoltarea fundamentelor științifice și practice ale psihodiagnosticului, metode active de influență în vederea creșterii eficienței activității profesionale. Una dintre formele de conducere ale unei astfel de influențe sunt special orientate antrenamente psihologice privind dezvoltarea calităților importante din punct de vedere profesional, comunicarea de afaceri, jocurile de afaceri, autoreglarea mentală a stărilor funcționale ale lucrătorilor etc.

Conceptul de suport psihologic se extinde la activitățile profesionale ale managerilor înșiși. În practica modernă, au apărut și se dezvoltă cel mai intens o serie de forme și metode de sprijin psihologic pentru activitatea profesională a unui manager. Printre acestea: selecția mentală; formare profesională; analiză și evaluare continuă; dezvoltarea profesională și recalificarea managerilor. S-a format o mare varietate de metode de evaluare specifice: psihodiagnostica caracteristicilor personale si calitatilor profesionale; metoda biografică; interviu;

jocuri de diagnostic etc.

Psihologia modernă împarte viața umană în patru părți:

gospodărească, familială, personală și profesională. Mai sus, în secțiunea 1.3, a fost atinsă această problemă. Conceptul de „viață profesională” nu este în niciun caz adecvat denumirii „timp petrecut la locul de muncă”.

Viața profesională consideră că la locul de muncă nu doar petrecem timp, ne câștigăm existența, ci trăim o viață împlinită. Adevărat, aceasta nu este o viață obișnuită, ci una profesională. Dar ar trebui să fie interesant, satisfăcător, să ofere oportunități de auto-realizare. Dacă nu este așa, atunci aceasta este o tragedie a individului și o problemă serioasă pentru societate. Fiecare om modern are dreptul la o viață profesională decentă.

Măsura în care această idee este implementată în viața unui anumit angajat depinde foarte mult de supervizorul său imediat. Astfel, conform conceptului de management psihologic, un lider modern trebuie să înțeleagă că de el depinde nu numai și nu atât eficiența producției, ci și calitatea vieții profesionale a subordonaților săi.

2.6. Dezvoltarea gândirii manageriale în Rusia și Belarus Ordinea socială pentru formarea profesională a managerilor în Rusia și Belarus (în URSS) a început să se realizeze abia în anii 1970. Conceptul de „management” a intrat în vocabularul modern și mai târziu, în legătură cu trecerea la transformările pieței în economie. În același timp, este clar că construcția și funcționarea statelor și a societății de-a lungul istoriei nu s-ar putea realiza fără funcția de conducere. Implementarea acestuia din urmă a fost indisolubil legată de anumite trăsături ale dezvoltării societății noastre și ale mentalității slave.

Rusia a intrat în faza de dezvoltare industrială mai târziu decât Europa de Vest, în secolul al 28-lea. Principalele figuri din industria fabricii erau comercianții. Ei au fost cei care au determinat formarea capitalismului industrial în Rusia. Marile capitaluri erau concentrate în mâinile comercianților, care erau investiți în industrie. În plus, comercianții și-au dezvoltat un set de calități importante din punct de vedere profesional necesare organizării și conducerii producției: inițiativă, întreprindere, responsabilitate, eficiență, risc, autodisciplină etc.

Antreprenorii ruși aveau un fel de „cod de onoare”.

Acest lucru a fost valabil mai ales pentru principiile de menaj, comerț și obținerea de profit. Birzhevye Vedomosti, un ziar al cercurilor de afaceri din Rusia, a fost publicat înainte de revoluție sub deviza: „Profitul este mai presus de toate, dar onoarea este mai presus de profit”. În tradiția și etica ortodox-slavă, era considerat nedemn să faci bani necinstit.

Printre antreprenorii ruși a existat o divizare strictă în „venerabil” și „irespectabil”. Primul a aderat la un set nespus de reguli care interziceau cămătăria, speculațiile, înșelarea cumpărătorilor etc. Ar putea fi atât mari, cât și mici întreprinzători, comercianți și finanțatori, care fac afaceri „cu onoare și fără înșelăciune”. Al doilea grup includea cămătari, speculatori, dealeri, jucători de la bursa etc. Această parte a antreprenorilor încerca să facă bani prin fraudă, înșelăciune, livrări fără scrupule la trezorerie etc. În ciuda capacității unora dintre ei de a întoarce bani mari, atitudinea „venerabilului” față de ei a fost disprețuitoare. Nu aveau voie să intre în cercurile și afacerile elitei de afaceri din Rusia.

În mentalitatea slavo-ortodoxă, atitudinea față de proprietate și antreprenoriat s-a dezvoltat într-un mod foarte specific.

Iată câteva dintre punctele sale principale:

proprietatea nu este un bine absolut și etern, nu este un scop în sine.

Este temporară și relativă. Este doar un mijloc de a îmbunătăți viața și de a îmbunătăți sufletul. Prin urmare, este de o importanță decisivă cât de onest se obține bogăția;

proprietatea presupune într-o persoană o responsabilitate morală în fața lui Dumnezeu, a oamenilor și a lui însuși pentru starea dreaptă a sufletului său. Bogăția nu este un criteriu de succes în viață, principalul lucru este lumea interioară, dreptatea sufletului uman;

bogăția impune omului o înaltă responsabilitate morală și socială: manifestarea milei, carității, ajutarea bolnavilor și a săracilor.

Începutul secolului al XX-lea în Imperiul Rus a fost marcat de creșterea rapidă a antreprenoriatului. Se fac primii pași pentru formarea specialiștilor. Institutul Comercial din Moscova și o serie de școli sunt în curs de creare. Apar primele descrieri profesionale ale activității antreprenoriale. În ei, alături de cunoștințele profesionale, s-a acordat multă atenție calităților umane: onestitate, decență, corectitudine.

În această perioadă a avut loc o căutare activă a celor mai progresive căi de dezvoltare socio-economică a societății. O urmă strălucitoare în activitățile organizatorice și manageriale de reformare a vieții economice a țării a lăsat-o primii săi S.Yu. Witte și P.A.

Stolypin.

Păreri foarte constructive asupra căilor de dezvoltare a țării au fost exprimate de remarcabilul chimist D.I. Mendeleev. O serie de prevederi ale teoriei sale nu și-au pierdut semnificația până astăzi. Printre acestea: 1) o îmbinare a gândirii occidentale cu identitatea rusă; 2) iluminarea şi educarea populaţiei; 3) dezvoltarea antreprenoriatului și formarea personalului antreprenorial.

Bogdanov. Din 1913, adică la doar doi ani după „Management of the Factory” a lui Taylor, a apărut primul volum al lucrării sale în trei volume „The General Organizational Science (Tectology)”. Autorul a arătat că toate tipurile de management (în natură, societate, sisteme tehnice) au în mod fundamental aspecte comune. El a mai afirmat una dintre prevederile cheie ale metodologiei sistemului: un întreg organizat este superior simplei sume a părților sale.

Dezvoltarea ulterioară a gândirii manageriale are loc după Revoluția din octombrie 1917. Un practicant proeminent și teoretician al managementului științific a fost A.K. Gastev. În 1920 a creat Institutul Central Muncii (CIT), care mai târziu a făcut multe în dezvoltarea științei managementului. La CIT a apărut primul laborator psihologic din țară pentru organizarea muncii și management.

Gastev a creat 16 „reguli-porunci” pentru orice lucrare, „ingineria socială” și „conceptul de atitudini ale muncii”. În „regulile-porunci” sale el a schițat metoda de organizare a muncii. Înainte de a face, - a scris el, - este necesar să se gândească, să se planifice, să se pregătească (materiale, instrumente) și să dezvolte un algoritm despre ce să faci și pentru ce.

„Ingineria socială” a lui Gastev a fost o știință sintetică a muncii și managementului.

„Conceptul de atitudini ale muncii” de Gastev a inclus o serie de prevederi interdependente: 1) teoria mișcărilor muncii în procesele de producție; 2) organizarea locului de muncă; 3) metodologia pregătirii industriale raționale; 4) teoria proceselor de management.

Un alt teoretician cunoscut al managementului din anii 1920 și 1930 a fost P.M. Kerzhentsev. El a creat „teoria factorilor eficienței muncii a organizației”, „metoda autocunoașterii și autocontrolului” a angajatului, a formulat „cele trei sarcini principale ale liderului”. El a inclus în sarcini: ce anume ar trebui făcut, în ce interval de timp, cine este responsabil pentru îndeplinirea sarcinii.

La cumpăna anilor 50-60, în primul rând prin eforturile academicianului A.I. Berg, știința control optim procese complexe – cibernetica. Ea a luat în considerare și problemele creșterii eficienței muncii umane.

S-au încercat îmbunătățirea sistemului de management economic din punctul de vedere al ciberneticii. Cu toate acestea, sistemul de comandă și administrație centralizat rigid care se dezvoltase în URSS a devenit un obstacol în acest sens. controlat de guvern, precum și monopolul puterii în mâinile organelor Partidului Comunist.

Odată cu prăbușirea URSS (1991), atât în ​​Rusia, cât și în Belarus, dezvoltarea teoriei managementului primește un impuls puternic.

Astăzi, managementul este un nou fenomen major în managementul economiilor țărilor noastre.

Specialitatea „management” este studiată în multe universități din Rusia și Belarus.

În mai puțin de 10 ani, la Moscova, Sankt Petersburg și Minsk apar adevărate școli de management.

Cei mai proeminenți teoreticieni moderni în management sunt:

la Moscova - V.A. Abchuk, L.E. Basovsky, I.N. Gercikova, V.V.

Goncharov, P.I. Smirnov, V.A. Razanova, S.V. Shekshnya;

în Sankt Petersburg - M.K. Tutushkina, G.S. Nikiforov, A.V.

în Minsk - A.A. Alama, N.P. Beliatsky, N.I. Kabușkin, R.S.

Sedegov și alții.

3. ABORDĂRI ȘI METODE DE MANAGEMENT

3.1. Abordări (concepte) moderne ale managementului Abordarea este ideea principală (conceptuală).

Conceptul este teoria de bază.

Abordările moderne ale managementului au propriile lor caracteristici.

Ei consideră managementul ca un fenomen multifațet, complex și dinamic, în funcție de starea internă și de mediul extern al organizației. Astfel de abordări sunt adesea numite sintetice.

Interpretare și abordări ale managementului În prezent, s-a format o interpretare funcțională și instituțională a conceptului de management.

Interpretarea funcțională oferă o interpretare sub aspectul: cine sunt managerii?

acestea sunt persoane, personalități, oameni cu caracteristicile lor individuale;

îndeplinesc funcții manageriale;

sunt caracterizați ca manageri, purtători ai muncii manageriale în organizație la nivelul cel mai înalt sau mediu.

Interpretarea instituțională interpretează managementul ca:

organ de conducere al organizației (rectorat, direcție, administrație), i.e. instituția de conducere a organizației și a corpului colectiv;

conducerea unei universități, școli, gimnaziu, firmă, companie, i.e. organizare la nivel microeconomic (primar) în sfera industrială sau socială.

Abordări naționale ale managementului:

Abordarea germană: Cea mai importantă funcție a unui manager este de a lua decizii în sfera de producție și socială a organizației, prin urmare persoana care are autoritatea și puterea este managerul organizației. El este „purtătorul” deciziilor, după cum spun germanii.

Abordare pragmatică americană a managementului:

Managementul ca implementare a funcțiilor de management:

planificare, organizare, comandă, coordonare, control, comunicare, formalizare, motivare, inovare, directive, direcție, reprezentare, activare, luare a deciziilor, administrare, delegare etc.

Prevederi cheie ale conceptelor moderne de management:

1) Respingerea raționalismului managerial scoli clasice management. Acceptarea faptului că succesul unei firme depinde de mai mult decât de factori interni. Chiar mai importante sunt flexibilitatea și receptivitatea la factorii externi dinamici;

2) Acceptarea de către conducere a responsabilității sociale față de societate în ansamblu și față de persoanele care lucrează la această întreprindere;

3) Utilizarea în management atât a teoriei sistemelor, cât și a unei vederi situaționale a situației curente.

În teoria modernă a managementului, există patru abordări principale: proces, sistem, situațional și cantitativ.

Abordarea procesului consideră managementul ca un proces care constă din părți sau funcții interconectate succesive.

Prin urmare, al doilea nume al acestei abordări este „conceptul funcțional”. Această abordare este cea principală. Ea ține cont cel mai pe deplin de specificul muncii manageriale.

Procesul de management incepe din momentul in care se stabileste relatia dintre obiectul si subiectul managementului si se incheie doar cu disparitia acestora.

În versiunea clasică, managementul ca proces este considerat a fi format din patru părți succesive (funcții) care trec una în alta (vezi diagrama nr. 3.1).

Schema nr. 3.1. Managementul ca proces.

Planificare Organizare Stimulare Control Activitatea unui manager consta in principal in indeplinirea acestor functii.

Abordarea sistemică consideră managementul ca un sistem de elemente interdependente și interdependente. Impactul într-un singur loc provoacă inevitabil o anumită reacție în toate elementele sistemului. O abordare sistematică presupune o soluție cuprinzătoare la orice problemă a organizației.

Sistemele sunt împărțite în deschise și închise.

Un sistem deschis interacționează activ cu mediul extern. Pe de o parte, depinde într-un anumit fel de mediu, iar pe de altă parte

– într-un fel sau altul, afectează mediul.

Un sistem închis are limite rigide. Este relativ independent de mediu. Activitatea sa este închisă asupra fenomenelor interne.

Componentele sistemului, pe lângă elemente, pot include subsisteme. Acest lucru se întâmplă atunci când sistemul general este prea complex.

Abordarea situațională în management consideră managementul ca o situație specifică care necesită acțiuni adecvate în circumstanțe. Deoarece legătura principală aici sunt acțiunile sau faptele adecvate circumstanțelor, această abordare este uneori numită o abordare de afaceri sau un „concept de afaceri”.

Implementarea abordării situaționale în management presupune un algoritm specific de acțiuni:

1) Determinarea specificului (nu a tipicității, trăsăturilor) situației;

2) Predicția posibilelor rezultate ale utilizării unor tehnici specifice pentru o situație dată;

4) Impactul asupra principalelor variabile.

Abordarea cantitativă în management este managementul bazat pe contabilizarea și analiza unei cantități semnificative de date folosind tehnici speciale. Statistica se ocupă de indicatorii cantitativi. De aceea această abordare numit și „concept statistic”.

În condițiile moderne, se folosesc programe speciale de calculator pentru a implementa abordarea cantitativă în management.

Acestea permit managerilor, bazându-se pe dinamica unor parametri specifici, să efectueze diverse acțiuni de management:

planificare, organizare, corectare, stimulare, control etc.

3.2. Principiile managementului Principiile managementului sunt legile și regulile de bază ale activității de management.

Formularea principiilor a fost începută de clasicii managementului în zorii înființării sale. Astfel, Taylor identifică patru principii ale managementului științific. Fayol a luat în considerare paisprezece principii în managementul administrativ.

În 1912 Asociația Antreprenorilor Ruși a formulat șapte principii ale afacerilor rusești.

1. Respectă autoritatea. Puterea și ordinea sunt condiții necesare pentru o afacere de succes.

2. Fii sincer și sincer. Aceste calități sunt fundamentul antreprenoriatului, o condiție prealabilă pentru profituri sănătoase și relații armonioase în afaceri.

3. Respectați dreptul de proprietate privată. Libera întreprindere este baza bunăstării statului.

Un antreprenor trebuie să lucreze activ în beneficiul Patriei sale.

4. Iubește și respectă persoana. O astfel de atitudine față de o persoană care lucrează dă naștere la sentimente reciproce. În aceste condiții, apare o armonie de interese, care creează o atmosferă pentru dezvoltarea abilităților, încurajează oamenii să se exprime.

5. Fii fidel cuvântului tău. „Odată ce ai mințit, cine te va crede!” Succesul în afaceri depinde în mare măsură de măsura în care alții au încredere în antreprenor.

6. Trăiește în limitele posibilităților tale. Nu te îngropa, evaluează-ți în mod realist capacitățile.

7. Fii intenționat. Un antreprenor trebuie să aibă întotdeauna un obiectiv clar în minte. Servirea a doi stăpâni

nefiresc. În lupta pentru un scop, nu trebuie să uităm de valorile morale.

Teoreticienii moderni G. Kunu și S. O'Donnell în cartea lor „Sistem și analiza situațională a funcțiilor manageriale”

luați în considerare aproximativ cincizeci de principii de management.

Poziția noastră este cea mai apropiată de clasificarea principiilor făcută de T. Pitters și R. Waterman. Ne vom uita la opt principii de management, care sunt cele mai elementare și cele mai moderne.

1. Orientarea spre atingerea succesului: căutarea constantă a celor mai bune căi de dezvoltare a întreprinderii; capacitatea de a alege direcția corectă de activitate și de a se concentra asupra acesteia; capacitatea de a dezvolta metode adecvate de rezolvare a problemelor apărute în companie.

2. Orientarea către consumator: o înțelegere clară și precisă a intereselor consumatorului acestuia; respectarea nevoilor consumatorilor produselor lor; stimulând fiecare angajat al companiei să inoveze și să îmbunătățească continuu produsele.

3. Antreprenoriat: cultivare în companie: inițiativa individuală a tuturor angajaților; acțiuni decisive, dar echilibrate ale personalului bazate pe prognoza consecințelor; responsabilitatea lucrătorilor pentru acțiunile lor.

4. Productivitate: susținerea intereselor și aspirațiilor angajaților de a crea o viață profesională interesantă; formarea continuă a personalului; orientarea angajaților către schimbări periodice legate de dinamica pieței; identificarea angajaților cu firma, când fiecare angajat este „propria persoană” pentru echipă.

5. Legătura cu viața: luarea în considerare a legilor economice obiective și o evaluare reală a situației producției; elaborarea unor criterii simple și ușor de înțeles de evaluare a activităților fiecărui angajat și a companiei în ansamblu; analiza periodică și ajustarea necesară a scopurilor și obiectivelor;

consolidarea legăturilor organizației cu mediul extern; orientarea activităților organizației către interesele consumatorilor săi și ale societății în ansamblu; capacitatea de a învăța din greșelile proprii și ale altora.

6. Loialitate față de munca proprie pe baza: valorilor universale;

misiunea (filozofia) organizației; parteneriatul socialși beneficii reciproce; crearea unei atmosfere de comunitate de interese ale firmei și ale personalului.

7. Simplitatea structurii și managementului datorită: preferinței pentru structurile „plate” față de cele „înalte” atât în ​​firmă în sine, cât și în managementul acesteia; descentralizarea managementului și delegarea „în jos”

o parte semnificativă a puterii; implicarea largă a angajaților în procesele de căutare creativă și de luare a deciziilor manageriale.

8. Combinație de libertate și responsabilitate: echilibru între puterile libertății de acțiune și responsabilitatea personală a angajaților;

corect în formă, dar ferm în conținut, exigență în îndeplinirea îndatoririlor și respectarea cultura profesionala; îngrijirea personalului din partea companiei; disciplina conștientă și diligența lucrătorilor.

Deși teoretice în aparență, principiile managementului sunt foarte practice. Bazându-se pe ei în activitățile lor îi ajută pe manageri să lucreze la nivelul realizărilor moderne în știința managementului.

3.3. Metode de management Metodele de management sunt metode de influențare a oamenilor și a fenomenelor pentru atingerea unui scop specific.

Atunci când alegeți metode (metode) de control, trebuie respectate următoarele cerințe:

intenție – adică o înțelegere clară a scopului și mișcarea către acesta;

fezabilitate - i.e. realizabilitatea reală a rezultatelor dorite;

consistența - adică luarea în considerare a impactului în relația elementelor;

dinamism - i.e. capacitatea de a răspunde la situații în schimbare;

eficienta - i.e. obținerea de rezultate maxime la costuri minime.

Există trei tipuri de metode: administrative, economice și socio-psihologice.

Metodele administrative de management sunt metode de influență managerială prin puterea oficială.

Metodele de management administrativ au propriile caracteristici și caracteristici specifice.

Luați în considerare aceste caracteristici:

Obligatoriu. Metodele administrative nu lasă de ales subordonatului. Ele afectează direct voința interpretului;

Gratuitate. Execuția inițial nu prevede promovarea. Diligența este considerată ca un fenomen firesc în cadrul activității profesionale;

Verificabilitate. Metodele administrative sunt însoțite în mod necesar de un anumit sistem de control asupra execuției îndatoriri profesionaleși sarcini specifice;

Precizie. Metodele administrative necesită nu cea mai bună execuție, ci strict definită. La urma urmei, adesea cel mai bine văzut se poate dovedi a fi rău în cadrul unei sarcini comune.

De exemplu, atelierul de motoare, la propria discreție, a produs cu 5% mai multe motoare decât sarcina prevăzută. Dar cadavrele au fost produse exact conform instrucțiunilor. Roți și alte echipamente. Și unde în această situație să pun motoare în exces?

În cadrul metodelor de tip administrativ se pot distinge mai multe tipuri:

1. Metode de organizare. Acestea includ: a) reglementare; b) de reglementare; c) instruirea.

2. Metode administrative. Acestea sunt metode de management operațional - ordine, rezoluții, ordine, instrucțiuni.

3. Disciplinare. Acestea sunt diverse forme de pedeapsă pentru executarea necorespunzătoare: remarci, mustrări, avertismente despre abateri, retrogradare etc.

Metodele de management economic sunt metode de management prin impact material.

Influența materială atât asupra întregii organizații, cât și asupra angajatului individual este numită figurativ „managementul regulilor”.

Există trei niveluri de aplicare a metodelor economice de management: de stat, în fabrică și personal.

Nivelul de stat reprezintă modalitățile economice de influență a statului asupra unei întreprinderi (organizații) separate. Există trei instrumente cele mai comune de influență a statului asupra unei întreprinderi: impozitarea, finanțarea și ordinele guvernamentale.

Impozitarea poate fi atât regulată, cât și preferențială.

Acesta din urmă constă într-o cotă redusă a impozitelor pe o anumită întreprindere pentru o anumită perioadă. Statul poate scuti complet intreprinderea de impozit. Cota de impozit reglementată este utilizată de stat pentru a stimula sau reduce activitatea întreprinderii.

Adesea, impozitarea preferențială temporară este utilizată în legătură cu întreprinderile nou create. Acest lucru le oferă posibilitatea de a se dezvolta - „să stea pe picioare”. Scutirea temporară de taxe este foarte eficientă pentru a atrage investiții nestatale într-o țară, regiune sau industrie, inclusiv în cele străine. O astfel de tehnică poate îmbunătăți semnificativ atractivitatea investițională (climatul investițional) a unei țări, industrie sau regiune.

Finanțarea de la stat ca instrument de management poate fi implementată în două forme. Prima este subvențiile directe de stat (inclusiv gratuite) către întreprindere. Al doilea este împrumuturile bancare preferențiale (la o rată redusă) acordate întreprinderii. De obicei, băncile de stat acționează ca astfel de creditori. Dar pot deveni și bănci comerciale sub influența statului.

Ordinul de stat ca instrument de management este următorul. Statul comandă produsele companiei într-un anumit volum și sortiment. Astfel, problemele de marketing și vânzări sunt rezolvate automat. Statul își permite să accepte un nivel ridicat de prețuri, să facă o plată în avans. De regulă, ordinul de stat este foarte benefic pentru întreprindere. De fapt, aceasta este forma sprijinul statului ultimul.

Al doilea nivel de aplicare a metodelor economice de management este intern. De fapt, acestea sunt metode de management economic al diviziilor structurale ale întreprinderii - ateliere, departamente. Cel mai popular model în trecutul recent în acest context a fost modelul „calcul economic”.

Modelul de contabilitate a costurilor a stabilit limitele de competență în repartizarea resurselor materiale între departamente și managementul întreprinderii în ansamblu. Breasla avea dreptul să țină la dispoziție un procent prestabilit din veniturile și profitul pe care le primea.

Modelul de contabilitate a costurilor a inclus și alte elemente.

Principalele sunt următoarele:

a) alocarea de resurse către departamente;

b) independența operațională și economică a unităților;

c) lăsarea la dispoziția diviziunilor a unei părți din profiturile primite;

d) sancțiuni economice pentru îndeplinirea necorespunzătoare a obligațiilor și sarcinilor generale ale uzinei.

Al treilea nivel de aplicare a metodelor economice de management este personal. Instrumentul său principal sunt stimulente materiale individuale pentru personal. Modalitățile de influență economică (financiară) în cadrul stimulentelor pot fi: creșteri salariale, stabilirea de indemnizații, prime, plăți, beneficii etc. Ca pedeapsă economică pot fi folosite amenzi, reduceri de salariu, privarea totală sau parțială de sporuri etc.

Metodele socio-psihologice de management sunt metode de management prin influență socială și psihologică.

Impactul social se adresează personalului întreprinderii sau subdiviziunilor acesteia. Impactul psihologic este individual.

Astfel, metodele socio-psihologice au două niveluri de aplicare - colectiv și individual.

Nivelul colectiv sunt căile influenta managerialaîntreprinderilor asupra angajaților lor, oferindu-le anumite beneficii sociale.

Tipurile de prestații sociale pot fi:

a) Infrastructura socială a întreprinderii: grădiniță, clinică, dispensar, stadion, sală de sport, centru de recreere etc. Desigur, pentru angajații lor, prețurile în aceste facilități sociale sunt de câteva ori mai mici decât în ​​cele similare la nivel de oraș;

b) Condiții de lucru la întreprindere - spații moderne, echipamente, iluminat bun, nivel redus de zgomot, unelte convenabile etc.;

c) Condiții de îmbunătățire a educației și a calificărilor profesionale - prezența centrelor de formare în întreprindere sau încurajarea de către administrarea învățământului la distanță în universități și școli tehnice;

d) Cooperarea dintre administrație și sindicate în materie de susținere a intereselor lucrătorilor.

Nivel de aplicare individual socio-psihologice metodele de management sunt modalităţi de influenţă managerială a managerilor asupra psihologiei angajaţilor.

Folosirea metodelor de management psihologic presupune o cunoaștere destul de profundă din partea managerilor atât de psihologie generală, cât și de pace interioara fiecare dintre subalternii săi.

Metodele specifice de influență care sunt eficiente în raport cu o persoană pot fi complet inaplicabile alteia.

Abordare individuală a angajaților;

Confortul psihologic al fiecărui angajat;

Eticheta profesională în relațiile dintre angajați;

Climatul psihologic în echipa de producție.

3.4. Modele de management

Impactul managerului asupra obiectului de control este adesea imprevizibil. Este posibil să nu obțineți deloc efectul dorit. A evita greșelile manageriale, se folosește modelarea. Situația este studiată mai întâi pe modele și abia apoi - în realitate.

Modelele de management sunt o reprezentare a unui obiect de control într-o altă formă în scopul studiului și experimentării acestuia.

Astfel, este posibil să se formuleze obiectivele modelării:

Studiul obiectului de control pe analogi simplificați;

Experimentare acolo unde este imposibil sau nedorit în realitate.

În managementul modern, există trei tipuri principale de modele - fizice, analogice și matematice.

Un model fizic este o copie redusă sau mărită a unui obiect de control.

De exemplu, o echipă de producție formată din mai multe persoane poate acționa ca model pentru o echipă mare. Pe ele, se pot testa experimental anumite metode noi de influență managerială. În acest caz, dacă este necesar, puteți face corecții și ajustări.

Modelul analog al managementului este utilizarea unui alt obiect care diferă de obiectul managementului studiat, dar se comportă în mod similar.

Modelul matematic de management este o descriere a proprietăților și un studiu al răspunsului obiectului de control folosind formule și calcule matematice.

În practica managementului, sunt utilizate o serie de tipuri de modelare.

Să aruncăm o privire la cinci dintre cele mai comune.

Modelarea jocurilor. Include jocuri sau forme de imitație. Pentru a face acest lucru, se stabilește o anumită situație probabilă în scopul instruirii sau testării personalului. Poate fi, de asemenea, un joc de grup pentru a găsi o cale de ieșire dintr-o anumită situație problemă.

Modelare analitică. Pentru a studia obiectul de control, analiza este foarte eficientă: sistemică, economică, statistică etc. Analiza sistemului relevă influența unor variabile specifice asupra stării sistemului în ansamblu. Analiza economică vă permite să evaluați costurile, beneficiile, eficiența și alți parametri. Analiza statistică face posibilă vedea direcțiile și tipurile de dinamică ale anumitor procese etc.

Modelare în coadă. Acesta creează o schemă de control pentru fluxuri complexe cu mai multe volume care afectează un numar mare de lucruri si oameni. Acestea pot fi diferite cozi de distribuție sau secvențe de acțiuni. Această schemă vă permite să determinați numărul optim de canale de servicii în raport cu necesitatea acestora. Sunt folosite pentru optimizarea costurilor de producție, comerț, servicii. Modelul ia în considerare următorii factori: ritmul modificării numărului de comenzi;

probabilitatea unui aflux crescut; modalități de reducere a costurilor de așteptare; modalități de îmbunătățire a serviciului.

Exemple de utilizare a modelelor de așteptare: coadă pentru calculul datelor computerizate; asteptarea reparatorului utilajului; coada de camioane pentru descărcare la depozit; linia de checkout.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că pierderile semnificative de timp în coadă sunt periculoase. Clienții pot alege un alt partener.

Modelarea managementului stocurilor. Poate fi folosit pentru a crea un inventar optim și o rezervă de gestionare a resurselor. Scopul este de a asigura continuitatea productiei. Dar, în același timp, nu creați „exces de stoc” cu materii prime, piese de schimb, unelte.

Acest model vă permite să determinați momentul plasării comenzilor pentru resurse, cantitatea acestora, volumul produse terminateîn depozite. În același timp, costurile sunt reduse semnificativ: pentru organizarea cumpărăturilor; pentru depozitarea stocurilor; la eșecurile clienților atunci când stocurile sunt epuizate. Modelul de management al stocurilor este utilizat în mod activ de către logistică.

Modelare pe calculator. Esența sa este de a crea algoritmi speciali de acțiuni în dezvoltarea anumitor procese.

Cu ajutorul acestuia, puteți controla și ajusta parametrii specificați. Adică să gestioneze efectiv, inclusiv procese și sisteme complexe.

Problemele de programare constau de obicei în găsirea maximului sau minimului unei anumite funcții. Aceasta ține cont de restricțiile asupra variabilelor disponibile.

Abordările (conceptele), principiile, metodele și modelele de management considerate formează baza științei teoriei managementului. Cunoașterea și aplicarea corectă a acestora este o condiție indispensabilă pentru eficacitatea managerului modern.

4. FUNCȚII DE MANAGEMENT

4.1. Conceptul de funcții Funcția ca concept apare în abordarea prin proces a managementului. În acest concept, managementul este considerat ca un proces format din părți succesive interconectate ale funcțiilor.

Funcția de management este componentă munca manageriala.

În dezvoltarea teoriei științifice a managementului, munca managerială a fost împărțită în patru funcții: planificare, organizare, stimulare și control. Au început să fie numite funcții clasice (vezi Schema 1).

–  –  –

Clasificarea de astăzi a funcțiilor de management:

clasic, modern (de bază), obligatoriu, special, auxiliar.

Funcțiile clasice ale managementului sunt planificarea, organizarea, stimularea și controlul.

Dezvoltarea a dus la formarea unor funcții moderne de management. Acestea au fost: prognoza, coordonarea, motivarea și controlul. De fapt, fiecare dintre funcțiile clasice a fost îmbogățită cu propria sa pereche. Cele patru perechi de funcții existente (clasice plus moderne) pot fi numite funcții principale ale managementului.

Să-l reprezentăm acum pe acesta din urmă pe vectorul procesului de control (vezi Fig.

–  –  –

Există două funcții de legătură ale managementului: comunicarea și luarea deciziilor de management. Și-au primit numele pentru că, parcă, interconectează toate funcțiile principale.

Pot exista multe funcții speciale de management. Să le numim pe cele mai comune dintre ele. Aceasta este gestionarea proiectelor principale sau auxiliare de producție, logistică, marketing, vânzări, inovare sau investiții, finanțe, imobiliare, resurse etc. Lista de caracteristici speciale poate continua la nesfârșit.

Acest subiect va fi discutat mai detaliat în § 4.8.

Spre deosebire de grupul precedent, până acum există o singură funcție auxiliară a managementului. Aceasta este consultanță. V.F.

Morozov definește consultanța ca un proces de consiliere a unui manager de către specialiști în cursul dezvoltării deciziilor manageriale și al dezvoltării unor proiecte complexe. În cursul managementului, managerul întâmpină constant probleme pentru care nu are suficientă informație și competență. Aici este nevoie de consultanți, deși ultimul cuvânt rămâne încă la lider.

Relația dintre toate funcțiile de management este prezentată de noi în Schema 3.

–  –  –

4.2. Prognoza și planificarea În ciuda faptului că planificarea ca funcție clasică de management a apărut înaintea funcției moderne de prognoză, în practică, prognoza precede planificarea.

Prognoza este procesul de studiere a perspectivelor de dezvoltare a unei organizații și a mediului extern al acesteia.

Prognoza este baza pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și a industriei. Indicatorii de prognoză și factorii de influență principală asupra acestora formează fundamentul strategiei.

Cea mai importantă problemă de a prezice fiabilitatea rezultatelor, care nu este ușoară. Calitatea proastă a previziunilor poate duce compania la întârziere și faliment.

De exemplu, compania Microsoft a lui B. Gates ocupă astăzi ferm poziția de lider mondial în software pentru computer.

Dar conducerea companiei nu numai că introduce în mod activ evoluțiile sale în fiecare colț al rețelei globale de computere Internet. Monitorizează îndeaproape pentru a nu rata următoarea rundă tehnologică. În caz contrar, poți deveni rapid un străin.

Teoria modernă a managementului are metode destul de eficiente de previziune. Cele principale.

Metoda Delphi este numită după creatorul ei. Esența sa constă în anumite tehnici și algoritm de acțiuni. 5-7 experți cu înaltă calificare sunt invitați să lucreze la o prognoză complexă și importantă. Fiecare dintre ei, independent unul de celălalt, realizează „opțiunea 1” a unei anumite prognoze. Experții se reunesc apoi și discută public „opțiunea 1” prezentată pentru fiecare. Toate argumentele și obiecțiile sunt ascultate și discutate. După aceea, experții se dispersează și lucrează din nou separat, independent unul de celălalt. Fiecare dintre ele dezvoltă în mod independent o prognoză „varianta 2”. Apoi din nou urmează „discuția 2” comună. Aceasta continuă până când apare „opțiunea N”, care nu conține dezacorduri fundamentale între experți. Aceasta va fi prognoza folosind metoda Delphi.

metoda de scriptare. Un scenariu este o descriere a viitorului, care conturează cursul posibil al evenimentelor și gradul de probabilitate a acestuia. Scenariul definește principalii factori care trebuie luați în considerare. Se elaborează mai multe scenarii alternative. Aceasta din urmă este o caracteristică predictivă a viitorului. Scenariul cel mai probabil este indicat.

Prognoza scenariului permite: să înțelegem mai bine situația și evoluția acesteia; să evalueze potențialele amenințări; pentru a identifica oportunități favorabile și a găsi direcții optime de activitate.

metode euristice. Ele sunt inseparabile de persoana care face predicția, adică sunt în mare măsură subiective. Prognozatorul poate folosi atât metode formalizate (sociologice, statistice etc.), cât și cele intuitive. Aceștia din urmă se bazează pe experiența și imaginația prognozatorului.

metode de extrapolare. Acestea sunt metode liniare care iau în considerare tendințele existente și ritmul dinamicii acestora.

Metode psihologice. Pentru a atrage atenția și a înțelege mai bine, psihologii le prezintă adesea o anumită cantitate de umor, sub forma unor legi deosebite.

De exemplu. „Dacă se poate întâmpla ceva rău, atunci cu siguranță se va întâmpla.” Sau „dacă există mai multe opțiuni posibile pentru evenimente, atunci se va întâmpla cel mai rău”.

Aceste exemple nu sunt un produs al pesimismului. Sensul lor este diferit. O persoană, și cu atât mai mult un manager, nu ar trebui să fie pasivă. Nu își poate permite să se aștepte că „problema se va rezolva de la sine”.

Ar trebui să luați o poziție activă. Circumstanțele trebuie create și reglementate, dar fără a le lăsa să-și urmeze cursul.

După durată, previziunile se împart în: pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung. De obicei, gradul de fiabilitate este cel mai mare în primul.

Planificarea este un proces de luare a deciziilor în avans; repartizarea optimă a resurselor pentru atingerea obiectivelor; activități (un set de procese) asociate cu stabilirea de obiective (sarcini) și acțiuni în viitor.

Există mai multe tipuri de planuri: strategice, curente, tactice, operaționale, proiecte (vezi diagrama 3).

Schema 3. Tipuri și origini ale planurilor.

Prognoze Obiectivele de dezvoltare ale organizației

–  –  –

Planuri operaționale tactice Planificarea strategică este procesul de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a unei organizații pentru viitor. Rezultatul final este aprobarea de către conducere a unui document specific - un plan pe termen lung, concept, program de dezvoltare.

Planul strategic cuprinde: implementarea politicii generale a întreprinderii; direcția generală de activitate; priorități;

repartizarea resurselor. De obicei acopera 3-5 ani.

Caracteristici caracteristice ale strategiei: managerii de top dezvoltă strategia și realizează toate nivelurile;

trebuie să răspundă perspectivelor organizației, nu indivizilor;

trebuie să fie fundamentate științific și bazate pe studii la scară largă ale mediului extern;

concepute pe termen lung, dar trebuie să fie flexibile.

Acțiuni de management în cadrul planificării strategice:

distribuirea resurselor interne; adaptabilitate la mediul extern;

coordonarea internă ar trebui realizată luând în considerare punctele forte și punctele slabe; capacitatea de a învăța din deciziile trecute, de a prezice viitorul.

Etapele planificării strategice:

Etapa 1: evaluarea și analiza mediului extern, i.e. proces contabil factori externi pentru a identifica oportunitățile și amenințările pentru firmă

– factori economici (inflația, cursul de schimb, rata de impozitare, rata de ocupare);

- factori politici și juridici (modificări ale legislației, schimbări ale atitudinii guvernului față de orice domeniu, schimbări ale atitudinilor față de concurență);

– factori de piață (factori demografici);

– factori tehnologici;

– factori internaționali (prețul petrolului, gazelor, cursurilor de schimb);

- factori ai competiţiei;

- factori ai comportamentului social.

Etapa 2: studiu managerial al punctelor forte și slabe, adică evaluarea metodologică a diferitelor zone funcționale ale organizației pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia în comparație cu concurenții.

Pentru o organizație de afaceri, aceste domenii sunt:

marketing (cota de piață, competitivitatea produselor, calitatea și gama de produse, interesele consumatorilor, dezvoltarea de noi produse, servicii pre și post-vânzare, eficiența vânzărilor, publicitate, promovarea mărfurilor);

finanțe (solvabilitate și stabilitate Financiară, lichiditate) producție (reducerea costurilor);

resurse umane (număr de personal, sistem de salarizare, competență);

cultura si imaginea corporatiei (atmosfera si clima in organizatie, obiceiuri);

imaginea companiei, impresia pe care o formează compania însăși, precum și publicul.

Etapa 3: Explorarea alternativelor strategice:

Creștere limitată, adică stabilirea obiectivelor de la 1) realizate, ajustate pentru inflație (industrii mature, tehnologie consacrată, companie de succes);

Creșterea, adică o creștere semnificativă a obiectivelor față de 2) nivelul anterior - creștere de 6-7%. În industriile în care tehnologia se schimbă rapid. Creșterea poate fi internă (o creștere a gamei de bunuri și servicii) și externă (compania se mută în noi industrii);

reducerea (strategia de ultimă instanță);

3) lichidare;

tăierea excesului (vânzarea);

reducerea și reorientarea;

O combinație a mai multor alternative anterioare.

4) Etapa 4: alegerea strategiei. Factori care influențează alegerea strategiei:

risc; cunoașterea strategiilor anterioare; răspuns la proprietari; timp.

Implementarea deciziilor strategice: 1. Planuri tactice. Ele sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei. Tacticile sunt concepute pentru mai mult Pe termen scurt, este dezvoltat prin link-uri de mijloc. Rezultatele tacticii apar repede. 2. Politica - elaborarea unor linii directoare suplimentare pentru atingerea obiectivelor. Acesta este un ghid general pentru luarea deciziilor. 3. Procedura descrie acțiunile care trebuie întreprinse în situații specifice (instrucțiune). O persoană care acționează conform unei proceduri are puține alternative și puțină libertate. 4. Regulile exclud libertatea de alegere și sunt destinate unor situații specifice.

Planul tactic reflectă dezvoltarea întreprinderii pe o perioadă mai scurtă. De obicei este de un an. Acest plan decurge dintr-unul strategic.

Planul operațional se întocmește de obicei pe o lună.

Desigur, pornește din planul tactic și sarcinile operaționale ale întreprinderii (atelier, departament).

Un proiect este un plan de implementare a unei singure activități.

Exemple de astfel de activități sunt enumerate mai sus.

Dezvoltarea de proiecte complexe (inovare și planuri de afaceri) nu este de obicei responsabilitatea organizațiilor în sine. Pentru aceasta se angajează firme specializate (proiectare, consultanță).

Teoria și practica managementului oferă abordări moderne ale planificării: managementul prin obiective; o echipă de planificare dedicată; descentralizare; noua paradigmă de planificare.

Să le luăm în considerare.

Managementul prin Obiective (MBM) este o metodă de planificare care presupune stabilirea de obiective pentru fiecare departament și angajat, precum și monitorizarea și controlul implementării acestora.

Un proces eficient al UOC constă în următorul algoritm de acțiuni: 1) stabilirea obiectivelor; 2) elaborarea planurilor de acţiune; 3) control asupra mișcării către obiectiv; 4) evaluarea performanţelor; 5) ajustarea obiectivelor.

Un grup de planificare dedicat este format din mai mulți manageri de linie reuniți pentru a dezvolta planuri strategice. Ei transporta Responsabilitatea deplină pentru procesul de planificare în companie.

Studiile occidentale arată că din 2000 astfel de grupuri au fost create în fiecare a treia firmă.

Descentralizarea planificării este alocarea de planificatori specialiști către departamente pentru a le ajuta să își dezvolte propriile planuri. Această practică vă permite să netezi posibilele contradicții dintre planificatori și alți angajați. Într-adevăr, în acest caz, planurile sunt elaborate de cei care sunt „condamnați” să le îndeplinească, și nu de „vârfuri”.

De exemplu, directorul executiv al companiei internaționale „Johnson and Johnson” R. Larsen spune: „Cea mai ușoară modalitate de a strica starea de spirit a angajaților este să eliberezi un fel de plan viclean de la biroul central”.

Noua paradigmă de planificare include patru componente:

1) acceptarea de către fiecare angajat a misiunii organizației; 2) îndrăzneala (ambițiozitatea) în stabilirea obiectivelor; 3) crearea unui mediu care încurajează angajații să experimenteze și să învețe; 4) transformarea principiului îmbunătățirii continue a sensului vieții.

4.3. Organizare și coordonare Organizarea este procesul de aranjare a resurselor în timp și spațiu și de determinare a modului în care acestea interacționează.

În conceptul de „organizație (activitate organizațională)” teoria managementului distinge trei elemente: norma de gestionare, formalizarea managementului și structura managementului.

Rata de gestionare este o definiție a numărului de angajați pe care o persoană îi poate gestiona personal.

Practica de management empiric (bazată pe experiență îndelungată) a ajuns la următoarele. Un lider poate dedica suficient timp fiecărui subordonat, dacă nu sunt mai mult de zece.

Teoria modernă de management definește rata de control prin următoarea formulă HY = 7 2.

Numărul optim de subordonați pentru un lider este șapte. Dacă natura lucrării este simplă, această cifră poate fi mărită cu două. Dacă munca este dificilă, managerul ar trebui să acorde mai multă atenție fiecărui subordonat, atunci numărul acestora ar trebui redus cu una sau două persoane.

Formalizarea managementului este stabilirea în scris a relației de autoritate și responsabilitate între angajați. Acestea din urmă pot fi menționate în instrucțiuni, comenzi, standarde.

Responsabilitatea liniară a angajaților și managerilor este numită „lanțul de comandă”.

Linia de autoritate de la superior la inferior este definită ca un „lanț scalar”.

Formalizarea conducerii atribuie autoritate nu unei persoane, ci unei poziții. Acesta este un punct fundamental, cheie. Acesta este sensul formalizării.

Structura de management este o diagramă a ierarhiei de conducere a unei întreprinderi.

Structurile de management sunt de două tipuri: înalte și plate.

Structurile înalte (piramidale) au trei sau mai multe niveluri de ierarhie de management (vezi Graficul 4).

–  –  –

Structurile înalte au o serie de dezavantaje semnificative: un număr mare de personal administrativ; transferul de responsabilitate unul asupra celuilalt; ineficiență în luarea deciziilor;

Structurile de management plan au doar două niveluri de ierarhie de management (vezi diagrama nr. 5).

Schema 5. Structura de management plat.

–  –  –

Aceste structuri sunt ferite de deficiențele notate mai sus pentru structurile piramidale. Obiecția conform căreia firma ar deveni de necontrolat dacă președintele s-ar îmbolnăvi este ușor de respinsă. În acest caz, responsabilitățile sale operaționale sunt transferate temporar primului manager. Mijloace moderne conexiunile permit președintelui companiei să plece într-o călătorie de afaceri fără durere pentru conducere.

Structurile înalte se caracterizează prin centralizarea puterii. Toate deciziile mai mult sau mai puțin semnificative sunt luate la nivelurile superioare ale scării ierarhice.

Structurile plate sunt asociate cu descentralizarea puterii.

O parte semnificativă a puterilor și drepturilor în luarea deciziilor sunt delegate nivelului inferior de conducere. Prin urmare, managerii de nivel inferior trebuie să fie suficient de calificați pentru a utiliza în mod eficient autoritatea care le este delegată.

De fapt, activitatea organizațională are propriile caracteristici, tipare, etape.

Algoritmul său arată astfel:

1) formularea obiectivelor companiei și a previziunilor de dezvoltare;

2) stabilirea obiectivelor și definirea tipurilor de activități;

3) distribuţia resurselor în spaţiu şi timp (în dinamică);

4) crearea unei structuri adecvate atât a firmei în sine, cât și a conducerii acesteia, fără niveluri inutile, suficiente pentru rezolvarea sarcinilor stabilite);

5) repartizarea puterilor și specificarea responsabilității.

Indiferent de cât de pricepută sau de activitate organizatorică, este imposibil de prevăzut totul cu mulți pași înainte.

Prin urmare, în cursul acțiunii, există în mod constant nevoia de a corecta, a clarifica ceva. Și apoi organizarea (ca funcție) este completată de coordonare.

Coordonarea este reglarea interacțiunii resurselor în procesul de realizare a scopului. În activitățile de reglementare pot fi incluse următoarele resurse: umane, materiale, financiare, de timp etc. Managerul identifică „blocurile” și le „întărește” cu personal, echipamente, bani etc. Aceasta poate fi pur și simplu acordarea de timp suplimentar pentru rezolvarea sarcinilor, adică coordonarea unei resurse temporare.

Dimensiune: px

Începeți impresia de pe pagină:

transcriere

1 Sklyarova E.E. MANAGEMENT COMPLEX EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC ATELIER DE MANAGEMENT: colecție munca practicași jocuri de afaceri. specializare în economie și contabilitate (pe industrie) Voronezh 2013

2 LBC Un complex educațional și metodologic electronic pentru disciplina „Management” a fost pregătit ca parte a implementării problemei metodologice a colegiului „Abordări moderne ale proceselor educaționale în contextul tranziției la standardele educaționale ale statului federal ale învățământului superior” , axat pe un nivel calitativ nou de competență profesională, implementat în GOBU SPO al VO „VGPEK”. Sklyarova E.E. Management: complex educațional și metodic. Partea 4. Atelier de management: o colecție de lucrări practice și jocuri de afaceri: pentru specialitatea Economie și contabilitate (pe industrie). Colegiul Industrial și Economic de Stat Voronezh, p. Această publicație face parte din complexul educațional și metodologic la disciplina „Management”. Această parte a materialelor didactice oferă recomandări metodologice pentru desfășurarea orelor pentru profesori, recomandări metodologice pentru studenți privind implementarea sarcinilor practice, o metodologie pentru rezolvarea unei sarcini practice. În conformitate cu programul de lucru al disciplinei specificate, dat în blocul normativ al acestui material didactic (partea 1), fiecare temă cuprinde lucrări practice, inclusiv diverse forme de sarcini, cu instrucțiuni pentru implementarea acestora și jocuri de afaceri, ceea ce permite profesorului , în funcție de numărul de ore alocat curriculum-ului instituție educațională, nivelul de pregătire și activitate al grupei de studiu, înlocuiesc unele forme de sarcini practice sau le completează cu jocuri de afaceri. Un addendum la acest ghid este registru de lucru pentru lucrări practice, concepute pentru munca independentă a elevilor în clasă și acasă direct pe paginile sale. Manualul este destinat cadrelor didactice care desfășoară sesiuni de pregătire la disciplina în școlile secundare și studenților care studiază la specialitatea „Economie și Contabilitate (pe industrie)” a grupei lărgite „Economie și management”. Revizor: Șef al Departamentului de Sisteme de Control și Economie Energetică, Universitatea Tehnică de Stat Novosibirsk, Candidat la Științe Economice, Profesor asociat S.S. Cernov Publicat prin decizia Consiliului Metodologic al Colegiului Industrial și Economic de Stat Voronezh Colegiul Industrial și Economic de Stat Voronezh,

3 CUPRINS: PREFAȚĂ... 5 RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU DESFĂȘIREA CURSURILOR PENTRU PROFESORI... 6 RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU REALIZAREA LUCRĂRILOR PRACTICE PENTRU STUDENTI... 8 TEMA 1: ESENȚA ȘI CARACTERISTICILE ALE MANAGEMENTULUI MODERN de afaceri Ship... 1. Naufragiați ... 9 TEMA 2: MEDIUL EXTERN ȘI INTERN AL ORGANIZAȚIEI. STRUCTURA DE ORGANIZARE Joc de afaceri 2. Formarea unui model de organizare TEMA 3: CICLU DE MANAGEMENT Lucrare practică 1. Analiza ciclului de management al întreprinderii Joc de afaceri 3. Funcții manageriale de bază TEMA 4: PLANIFICAREA ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT Lucrare practică 2. Determinarea misiunii organizație folosind exemplul unei situații specifice Lucrare practică 3 Construirea unui arbore de obiective organizației pe exemplul unei situații specifice ȘI NEVOI Lucrare practică 6. Autoritate și responsabilitate. Motivarea personalului.. 30 Joc de afaceri 6. Motivarea personalului Joc de afaceri 7. Evaluarea comportamentului motivațional al angajaților TEMA 7: SISTEMUL METODELOR DE MANAGEMENT. AUTOGESTIONARE Lucrare practică 7. Alegerea celor mai eficiente metode de conducere a unei organizații Joc de afaceri 8. Evaluarea cantitativă a activităților manageriale TEMA 8: SISTEMUL DE COORDONARE RELAȚII ȘI COMUNICAȚII ÎN ORGANIZARE Lucrări practice 8. Folosirea tehnicilor de atracție la lucrul cu subordonații Joc de afaceri 9 Comunicarea într-o organizație

4 TEMA 9: MANAGEMENT ȘI COMUNICARE DE AFACERI...46 Lucrări practice 9. Întocmirea unui plan pentru o întâlnire pe exemplul unei situații specifice...46 Lucrări practice 10. Întocmirea unui plan de negociere pe un exemplu de o anumită situație situație...47 Joc de afaceri 10. Ascultare activă ...50 Joc de afaceri 11. Desfășurarea unei întâlniri de afaceri...52 TEMA 10: CONTROLUL ȘI TIPURILE LUI...55 Lucrări practice 11. Întocmirea unui plan-schemă de control ...55 Joc de afaceri 12. Calculul indicatorilor de eficiență economică a managementului 56 TEMA 11: AUTOGESTIONARE...60 Joc de afaceri 13. Inventarierea timpului de lucru...60 TEMA 12: PROCESUL DE LUARE A DECIZII... 62 Lucrări practice 12. Luarea deciziilor manageriale în situații specifice...62 Lucrări practice 13. Luarea deciziilor manageriale în situații de producție și eficacitatea acestora ... 65 Jocul de afaceri 14. Luarea unei decizii manageriale, ținând cont de factorii limitativi... 70 Joc de afaceri 15. Dezvoltarea deciziilor manageriale prin metoda colectivului generarea de idei...71 TEMA 13: GESTIONAREA CONFLICTELOR ȘI A STRESULUI...73 Lucrări practice 14. Rezolvarea unei situații conflictuale date...73 Lucrări practice 15. Prevenirea situațiilor stresante la locul de muncă...78 Joc de afaceri 16. Swan, cancer și știucă...80 TEMA 14: ORIENTARE: PUTEREA ȘI PARTENERIAT...83 Lucrări practice 16. Determinarea stilului de management conform „Griței de management” într-o situație dată...83 Lucrări practice 17. Ce fel de lider ești?...88 Joc de afaceri 17. Parteneriat în procesul de management al personalului ... 90 Joc de afaceri 18. Noul lider ... 91 LISTA LITERATURĂ ȘI SURSE ... 93 ANEXA 1. Exemple de fișe de post pentru manageri ... 94 ANEXA 2. Test situațional pentru lucrări practice ANEXA 3. Teste psihologice

5 PREFAȚĂ Managementul este știința organizare raţională managementul companiei, care vizează succesul antreprenorial. În contextul economiei în transformare a ţării, cea mai importantă sarcină este formarea unui sistem flexibil de management economic, mai ales la nivel de întreprindere. Există o nevoie tot mai mare de lideri capabili de antreprenoriat, risc și concurență. Atunci când se formează specialiști în organizarea managementului în orice domeniu de activitate, este necesar să se studieze un curs separat care să aibă în vedere problemele teoriei managementului, legile și modelele de activitate intenționată a oamenilor în procesul de management. Importanța sistemelor de cunoștințe este în creștere, permițând nu numai să gestioneze actualitatea în timp util și de înaltă calitate, ci și să prezică desfășurarea evenimentelor și, în conformitate cu aceasta, să elaboreze o strategie, o politică de piață a organizațiilor care să servească drept un sprijin în stabilirea obiectivelor și implementarea practicilor de management. Scopul acestui manual este de a forma anumite deprinderi și abilități practice ale viitorilor specialiști în conformitate cu noile cerințe ale standardelor de stat. Scopul acestui manual este de a ajuta viitorii manageri (manageri de nivel mediu) să dobândească cunoștințe în domeniul managementului și al științelor economice și sociale conexe, să formeze și să consolideze anumite abilități în gestionarea unei organizații și a personalului, să creeze baza pentru formarea unui concept de management integral, tactici și strategie pentru un management eficient în viitor. Munca practică este unul dintre elementele procesului educațional care vizează formarea unor specialiști de înaltă calificare. Implementarea lucrărilor practice contribuie la consolidarea și aprofundarea cunoștințelor teoretice ale studenților și le permite studenților să își dezvolte abilitățile de a aplica aceste cunoștințe în practică atunci când analizează și rezolvă situații practice folosind exemplul întreprinderilor reale. În procesul de interacțiune creativă între un elev și un profesor, se formează personalitatea unui viitor specialist, se dezvoltă capacitatea de a rezolva problemele actuale ale activității profesionale viitoare, de a naviga independent și de a lucra cu literatura științifică. O importanță deosebită în implementarea lucrărilor practice o acordă studiului și generalizării de către studenți a experienței practice în organizarea și implementarea managementului întreprinderii în condiții moderne, modelelor interne și externe de management al întreprinderii. Toate acestea îmbunătățesc eficiența procesului educațional. Aceste linii directoare sunt destinate studenților care efectuează lucrări practice la disciplina „Management” la specialitatea Economie și Contabilitate (pe industrie). Instrucțiunile metodologice se întocmesc în conformitate cu programa de studii, programul de lucru. Un plus la acest atelier este un caiet de lucru pentru lucrări practice, care facilitează procesul de explicare a sarcinii și este destinat studenților să introducă răspunsuri la sarcinile practice. Caietul de lucru conține gravitație specifică fiecare sarcină în implementarea lucrărilor practice, care permite utilizarea sistemului de evaluare pentru evaluarea elevilor. cinci

6 RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU LECȚII PENTRU PROFESORI Acest atelier face parte dintr-un set de instrumente de control și evaluare menite să monitorizeze și să evalueze realizările educaționale ale elevilor care au însușit programul disciplinei academice OP.03. MANAGEMENT. Munca practică este unul dintre elementele principale ale procesului educațional care vizează formarea unor specialiști de înaltă calificare, deoarece contribuie nu numai la consolidarea și aprofundarea cunoștințelor teoretice ale studenților, dar le permite studenților să își dezvolte abilitățile de a aplica aceste cunoștințe în practică atunci când analizează și rezolvă situații practice folosind exemplul întreprinderilor reale. Ca urmare a stăpânirii orelor practice, un student trebuie să dobândească un anumit set de abilități stabilite de standardele educaționale ale statului federal (Tabelul 1). Tabelul 1 Rezultatele stăpânirii disciplinei de testat Rezultatele învățării (abilități învățate, învățate Con- Tipuri de certificare Principali indicatori de evaluare a rezultatelor Controlul curent al cunoștințelor) troll U1 utilizează în practică metodele de planificare și organizare a activității unității lucrări practice 2, 3, 11 U2 U3 U4 U5 U6 analizează structurile organizatorice ale managementului; efectuează lucrări de motivare a muncii personalului; aplică tehnici de afaceri și de comunicare managerială în activități profesionale; aplică soluții eficiente folosind un sistem de metode de management; ia țin cont de trăsăturile managementului în domeniul activității profesionale.despre departament, fișa postului, personal, etc.) alegerea structurii organizatorice a conducerii, ținând cont de profilul întreprinderii, alegerea metodelor de stimulare a personalului în proiecte specifice situații practice demonstrarea capacității de a aplica tehnicile de comunicare de afaceri și managerială în situații practice specifice alegerea unei soluții eficiente în situații practice specifice modelare prof. activități ținând cont de particularitățile managementului lucrări practice 4, 5 lucrări practice 6 lucrări practice 8, 9, 10 lucrări practice 7, 12, 13 lucrări practice 1, 14, 15, 16, 17 portofoliul studenților, inclusiv disponibilitatea practicilor relevante lucru, prezentări cu rapoarte de teme finalizate, teste, note pentru participarea activă la clasă, sarcini creative; îndeplinirea sarcinilor din registrul de lucru pentru SIW; examen Fiecare lucrare practică este concepută pentru 2 săli de clasă. ore. În general, atelierul a fost format pe baza programului de lucru al disciplinei, conceput pentru 64 de ore (Tabelul 2). Tabelul 2 Volumul disciplinei „Management” și tipuri de muncă de studiu Tipul de muncă de studiu Volumul de ore Sarcina maximă de studiu (total) 96 Sarcina de studiu obligatorie la clasă (total) 64 inclusiv: ore de laborator - ore practice 34 teste - munca de curs(proiect) - Munca independentă a elevului (total) 32 6

7 Exercițiile practice se bazează pe analiza unor situații specifice. Situațiile și sarcinile sunt selectate astfel încât să conecteze teoria și practica în cadrul temei curriculumului programului de disciplină. Situațiile individuale sunt prevăzute cu întrebări detaliate, a căror discuție este foarte utilă elevilor. Studentul, parcă, se obișnuiește cu rolul unui manager care trebuie să analizeze sau să rezolve o problemă, să o facă singur, folosind latura conceptuală a teoriei și experiența sa practică. Situațiile sunt sarcini deosebite, care se caracterizează prin incertitudine. În unele dintre situațiile prezentate nu există o condiție clar formulată, există doar o descriere a circumstanțelor, pe baza analizei cărora ar trebui elaborată o soluție rezonabilă la problemele manageriale. Pentru a consolida și actualiza cunoștințele teoretice necesare efectuării lucrărilor practice, studenții sunt invitați să rezolve un puzzle de cuvinte încrucișate sau să evalueze corectitudinea afirmațiilor de mai sus. În funcție de numărul de ore alocat de programa instituției de învățământ, de nivelul de pregătire și de activitate al grupei de studiu, profesorul poate înlocui unele forme de sarcini practice sau le poate completa cu jocuri de afaceri prezentate în acest ghid de studiu pentru fiecare temă de programul de lucru. Analiza situațiilor la clasă presupune că profesorul de la lecția anterioară denumește tema în cadrul căreia vor fi utilizate situațiile, recomandă literatură educațională de bază și suplimentară. La începutul lecției, profesorul explică scopurile conducerii acesteia și determină conținutul lecției, efectuează un control curent asupra subiectului, împarte grupul de elevi în subgrupuri de lucru, țintă, experți, stabilește fiecărui subgrup o sarcină specifică, oferă să ofere propriile soluții, ceea ce creează baza unui schimb de opinii și discuții libere pe această temă. După discutarea fiecărei situații sau rezolvarea unei anumite probleme, profesorul analizează și evaluează calitatea răspunsurilor, profunzimea teoretică a acestora, originalitatea argumentării, logica, justifică solutie corecta sarcina propusă. În concluzie, profesorul rezumă rezultatele generale ale lecției, atrage atenția subgrupurilor individuale asupra problemelor care necesită un studiu teoretic mai profund și asimilare practică. Răspunsurile la situații și alte sarcini practice, precum și îndeplinirea sarcinilor creative, sunt înregistrate de către elevi într-un caiet de lucru pentru lucrări practice, elaborat în conformitate cu acest manual. Caietul de lucru este o completare la acest manual și este un complex didactic conceput pentru munca independentă a elevilor la clasă și acasă direct pe paginile sale. Criteriile de evaluare a efectuării lucrărilor practice sunt: ​​- utilizarea abordărilor moderne de conducere a unei organizaţii în rezolvarea unei situaţii problematice sau a unei sarcini practice; - încrederea în decizie pe experiența managerială personală sau descrisă; - caracterul rezonabil și raționamentul răspunsului; - coerenţa soluţiei propuse cu orientările valorice declarate de elev. 7

8 RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU EFECTUAREA LUCRĂRILOR PRACTICE PENTRU ELEVII Rezolvarea situaţiilor practice (cazuri, sarcini situaţionale) este un tip de muncă independentă a elevului de sistematizare a informaţiilor în cadrul stabilirii sau rezolvării unor probleme specifice şi aplicării în practică a cunoştinţelor dobândite. Acest tip de muncă independentă are ca scop dezvoltarea gândirii, abilităților creative, asimilarea cunoștințelor dobândite în cursul căutării active și rezolvarea independentă a problemelor. Acest lucru permite elevului să învețe să vadă, să stabilească și să rezolve atât sarcini standard, cât și nestandard care pot apărea în viitor în activități profesionale. La rezolvarea unei situaţii practice, studenţii ar trebui: 1. să prezinte un argument despre necesitatea unor date şi surse suplimentare pentru obţinerea acestora; previziuni privind subiectele si/sau cauzele situatiei; 2. să demonstreze capacitatea de a utiliza o abordare sistematică, abordare situațională, lărgime de opinii asupra problemei; 3. întocmește un program de acțiune care vizează implementarea, de exemplu, a unei metode analitice de rezolvare a unei probleme: analiza tuturor datelor disponibile, transformarea lor în informații; defineste problema; clarificați și conveniți asupra obiectivelor; propune alternative posibile; evaluați opțiunile și alegeți una dintre ele. La îndeplinirea sarcinii, trebuie să respectați următoarea metodologie pentru rezolvarea problemelor practice (cazuri și situații). Este indicat ca studenţii să ofere următoarea cea mai completă schemă „tipică” de pregătire preliminară pentru analiza unei situaţii specifice 1: 1. Generalizare. O declarație scurtă, clară și precisă a unui fapt sau eveniment într-o situație, o evaluare a rezultatului desfășurării evenimentului. 2. Formularea problemei. Un scurt rezumat al problemei fără simptome și o soluție gata făcută. 3. Participanții la evenimente: oameni, caracteristicile și declarațiile acestora; caracteristicile organizatiilor. 4. Cronologia evenimentelor. Poate fi prezentat sub forma unui tabel (ieri, azi, mâine). 5. Întrebări conceptuale. Ele necesită studiul unei prelegeri pe tema unei lecții practice sau un studiu independent al problemei. 6. Soluții alternative. Posibile, după student, sunt enumerate direcții de acțiune. Sunt date argumente și fiecare alternativă este evaluată. Sunt presupuse posibile consecințe pozitive și negative ale alegerii. Este selectată cea mai bună opțiune pentru rezolvarea unei anumite situații. 7. Recomandări. Este necesar să motivați cursul de acțiune ales de subgrupul dvs. sau de dvs. personal, care să conducă la rezolvarea problemei, și să explicați motivele și rațiunea alegerii acesteia. 8. Plan de acțiune. Ar trebui descrise direcția, cursul de acțiune și pașii specifici pentru implementarea cursului ales, precum și să se evalueze dacă problema a fost rezolvată. 9. Corectarea planului de actiune. După depunerea tuturor planurilor de acțiune ale subgrupurilor de lucru, se fac ajustări, dacă este necesar, propriul planși curs de acțiune. Următoarele sunt răspunsuri la comentariile profesorului. 10. Eliminarea blocajelor. Este necesar să se evalueze corespondența dintre viziunea personală a situației și faptele analizate ale situației, să se identifice lacune „gâtele de sticlă” în cunoștințele teoretice ale cursului și abilitățile și abilitățile practice și să se străduiască să le elimine cu ajutorul unui profesor. , studenții altor subgrupuri de lucru și studiu independent al problemelor de management. 1 Levina S.Sh., Turchaeva R.Yu. Atelier la cursul „Management” Rostov n/a: Phoenix, C

9 TEMA 1: ESENȚA ȘI CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI MODERN Jocul de afaceri 1 NAUPARU 2 Scopul jocului este luarea unei decizii de grup, analizarea, modelarea situației în rezolvarea unei probleme de grup; relațiile dintre participanți, conducerea și dominația în grup. Reguli: Fiecărui membru al grupului i se dau următoarele instrucțiuni și i se cere să finalizeze sarcina în 15 minute. Sunteți în derivă pe un iaht în Pacificul de Sud. Incendiul a distrus cea mai mare parte a iahtului și a încărcăturii acestuia. Iahtul se scufundă încet. Locația dvs. este obscură din cauza defecțiunii principalelor instrumente de navigație, dar vă aflați la aproximativ o mie de mile sud-vest de cel mai apropiat pământ. Mai jos este o listă cu 15 articole care au rămas intacte și nedeteriorate după incendiu. Pe lângă aceste articole, aveți o plută de salvare gonflabilă robustă, cu vâsle, suficient de mare pentru a vă sprijini pe dumneavoastră, pe echipaj și pe toate articolele enumerate mai jos. Bunurile supraviețuitorilor sunt un pachet de țigări, mai multe cutii de chibrituri și cinci bancnote de un dolar Obiectiv: Clasează cele 15 articole enumerate mai jos în funcție de valoarea lor de supraviețuire. Pune numărul 1 lângă cel mai important element, numărul 2 pe al doilea cel mai important și așa mai departe până la al cincisprezecelea, cel mai puțin important pentru tine. Faceți mai întâi o evaluare individuală, apoi o evaluare de grup. Apoi, evaluați rezultatul conform standardului prezentat de experții UNESCO. Rezultatele se recomandă a fi introduse în tabel: Denumirea subiectului Evaluare individuală Evaluare de grup Standard 1. Oglindă de bărbierit. 2. Recipient cu 25 de litri de apă. 3. Plasa de tantari. 4. O cutie cu rații de armată. 5. Hărți ale Oceanului Pacific. 6. Pernă gonflabilă. 7. Canistra cu 10 litri de amestec de ulei și gaz. 8. Radio mic. 9. O substanță chimică care respinge rechinii m 2 dintr-un film opac de rom cu o rezistență de m frânghie de nailon. 13. Două cutii de ciocolată. 14. Articole de pescuit. 15. Sextant. Anexă la exercițiul „Naufragiații” Experții consideră că principalul lucru pentru naufragiații din mijlocul oceanului este ceea ce poate atrage atenția asupra lor și ce le poate susține existența până la sosirea ajutorului. Instrumentele de navigație și bărcile de salvare nu au o importanță deosebită. Chiar dacă o plută de salvare mică poate înota singură până la cel mai apropiat țărm, proviziile necesare de hrană nu vor încăpea pe ea. Prin urmare, o oglindă de ras și o cutie de amestec combustibil sunt de o importanță capitală. Ambele sunt posibile 2 Situație de modelare și decizie de grup propusă de Kjell Rudestam 9

10 de folosit pentru semnalizare. Mai puțin importante sunt proviziile de apă și alimente, cum ar fi o cutie de rații militare. Informațiile de mai jos evident că nu listează totul. moduri posibile utilizarea elementului, ci mai degrabă indică cât de important este elementul pentru supraviețuire. 1. Oglinda de ras. Un mijloc important de a atrage atenția serviciului de salvare aerian. 2. Canistra cu 10 litri de amestec ulei și gaz. Un dispozitiv de semnalizare important: un amestec inflamabil se va lipi de suprafața apei, unde poate fi dat foc cu chibrituri și bancnote. 3. Canistra de apă. Este necesar să refaceți pierderile de lichid din organism ca urmare a transpirației etc. 4. O cutie cu rații de armată. Alimentare de bază m 2 film opac. Poate fi folosit pentru a colecta apa de ploaie și pentru a proteja împotriva intemperiilor. 6. Două cutii de ciocolată. Rezervă alimentare. 7. Un set de accesorii de pescuit. Clasat sub ciocolată pentru că „un pițiu în mână este mai bun decât o plăcintă pe cer”. Mai trebuie să prindeți peștele cu o frânghie de nailon. Cu o frânghie, poți lega lucrurile necesare, astfel încât să nu cadă peste bord. 9. Pernă de înot. Dacă cineva trece peste bord, poate fi folosit ca ajutor de salvare. 10. Rom Rechin Repelent, putere 80. Această putere este suficientă pentru a folosi romul ca antiseptic în caz de rănire. În toate celelalte privințe, este inutil. Ingestia de rom poate provoca deshidratare. 12. Radio mic. Nu are valoare deoarece nu există transmițător. 13. Hărți ale Oceanului Pacific. Inutil fără ajutoare de navigație. 14. Plasa de tantari. Nu există țânțari în mijlocul Oceanului Pacific. 15. Sextant. Inutil fără tabele de navigație și un cronometru. Motivul principal pentru a acorda prioritate semnalizării față de suportul vital (hrană și apă) este că, fără semnalizare, nu există practic nicio șansă de a fi văzut și salvat. Practica arată că, în cele mai multe cazuri, salvarea are loc în prima zi și jumătate după dezastru și în acest timp puteți supraviețui fără mâncare și băutură. 10

11 TEMA 2: MEDIUL EXTERN ŞI INTERN AL ORGANIZAŢIEI. STRUCTURA ORGANIZATORII Joc de afaceri 2 FORMAREA MODELULUI DE ORGANIZARE Scopul lecției este de a dezvolta abilitățile elevilor pentru lucrul independent la formarea unui model de organizare, identificând și analizând factorii care afectează eficacitatea activităților sale, inclusiv ca: structura organizatorică; sistem de planificare și control al calității; luarea deciziilor manageriale într-un timp limitat; relatii interpersonale. Sarcină: Sunteți o firmă mică care „produce” cuvinte și le „împachetează” în propoziții semnificative (în rusă). Cercetările de piață au arătat că sunt solicitate propoziții de 3-6 cuvinte (inclusiv cuvinte funcționale). Prin urmare, „ambalarea, expedierea și vânzarea” ar trebui să vizeze propoziții de 3-6 cuvinte. Această „industrie” se caracterizează printr-o concurență puternică. Câteva firme noi tocmai au intrat pe o piață în expansiune. Deoarece materiile prime, tehnologia și prețurile sunt standarde în industrie, competitivitatea dvs. depinde de doi factori: 1) volumul producției; 2) calitatea produsului. Astfel, sarcina principală a subgrupului este de a crea o organizație astfel încât să funcționeze cât mai eficient posibil pe parcursul ciclurilor de producție de 10 minute. Între cicluri, veți avea ocazia să vă reorganizați. Înainte de începerea fiecărui ciclu, veți primi materialul sursă - un cuvânt sau o expresie. Literele sale servesc drept materie primă pentru producerea de cuvinte noi care sunt împachetate în propoziții. De exemplu, din cuvântul „crocodil” puteți face expresia „un idol a dat naștere unui țăruș”. Înainte de a începe ciclul de producție, ar trebui să studiați cu atenție regulile de producție. Ordin de lucru: 1. Doi șefi ai Consiliului Calității sunt invitați în prealabil dintr-un grup de studenți. Ei primesc reguli de producție și se familiarizează cu ele. 2. Un grup de elevi este împărțit în subgrupe (4-6 persoane), care formează mici firme de producere a cuvintelor. 3. Pregătire (20 min) - familiarizarea cu sarcinile lecției și sarcina, regulile de producție și evaluarea rezultatelor în Consiliul Calității. Consiliul este format din reprezentanți ai tuturor companiilor de producție, lideri ai Consiliului și un profesor. La sfârșitul studiului independent al regulilor de către producători, liderii Consiliului de Calitate le aduc cele mai importante reguli, acordă atenție principalelor criterii de evaluare a calității produsului. 4. Modelare după următorul algoritm. Pasul 1 (10 min). Membrii creează organizații. Întrebări pentru participanți: Care sunt obiectivele organizației dumneavoastră? Cum le vei realiza? Cum îți vei planifica munca? Ce diviziune a muncii, puterii și responsabilității este cea mai potrivită pentru scopurile, obiectivele și tehnologia dvs.? unsprezece

12 Ce membri ai echipei sunt cel mai potrivit pentru ce sarcini? Fiecare subgrup desemnează câte un reprezentant la Consiliul Calitate (regulile de evaluare a rezultatelor în Consiliul Calitate sunt prezentate mai jos). Pasul 2 (10 min). Prima serie de producție. Toate subgrupurile primesc materialul original, adică. două seturi de litere pentru două serii de producție (setul original trebuie să fie format din litere). Începe numărătoarea inversă. Cu 1 minut înainte de încheierea ciclului, profesorul avertizează despre timpul rămas. La comanda conducătorului, munca se oprește. Reprezentantul grupului trebuie să prezinte moderatorului rezultatele lucrării în termen de 30 de secunde pentru participarea la Consiliul Calității. Pasul 3 (15 min). Consiliul Calității verifică calitatea produselor și raportează rezultatele. Participanții analizează organizarea muncii din primul ciclu și reorganizează firma pentru al doilea ciclu de producție. Pasul 4 (10 min). A doua serie de producție. Bucla este efectuată în mod similar cu pasul 2, dar cu un nou set inițial de litere. Pasul 5 (15 min). Consiliul Calității verifică calitatea produselor și raportează rezultatele. Participanții analizează organizarea muncii în ambele cicluri și pregătesc scurte rapoarte cu privire la diferite aspecte ale organizării firmelor lor; analiză (60 min); reprezentanții fiecărui subgrup întocmesc un raport asupra rezultatelor lucrărilor, se discută despre acestea. Întrebări pentru întocmirea rapoartelor și desfășurarea discuțiilor: Ce structură organizatorică (cultură, stil de conducere, metode de luare a deciziilor) a avut compania dumneavoastră în timpul primului ciclu de producție? A fost eficientă? De ce crezi asta? (Aceeași întrebare se aplică tuturor parametrilor analizați enumerați între paranteze.) Cum a fost efectuat controlul calității? A existat o reorganizare? Dacă da, ce a fost? Cum s-au schimbat structura, cultura, stilul de conducere și luarea deciziilor? Au existat conflicte? Dacă da, cum au fost rezolvate? Ce factori au avut cel mai mare impact asupra performanței organizației dumneavoastră? Ce idei și concepte teoretice ți-au fost cele mai utile? Reguli de producție: Produsele care nu îndeplinesc regulile acceptate nu rezistă la controlul calității și nu sunt permise pe piață. Din setul inițial de cuvinte, este necesar să se creeze cât mai multe propoziții. În cuvântul produs, literele pot fi folosite de câte ori apar în setul original de cuvinte. De exemplu, din cuvântul original „crocodil” puteți produce cuvântul „ochi”, dar nu puteți - cuvântul „despre”, deoarece în cuvântul original „crocodil” există doar două litere „o”. Literele „e” și „ё”; „și” și „și”; „b” și „b” sunt considerate diferite. Literele cuvântului inițial pot fi folosite în toate cuvintele propoziției care se compune (de exemplu, din cuvântul „crocodil” puteți face propoziția „un idol a dat naștere unui țăruș.” Un cuvânt nou nu poate fi creat prin schimbarea forma gramaticală a cuvântului (caz, număr etc.). Cuvintele diferă prin ortografie, nu prin semnificație (de exemplu, „castel” și „castel”). Utilizarea cuvintelor neliterare (de exemplu, jargon) nu este permis.Utilizarea numelor proprii este permisă.Propoziţia trebuie să conţină un subiect şi un predicat.Numărul permis de cuvinte în propoziţii este de cel puţin 3 şi nu mai mult de 5. Un cuvânt produs poate fi folosit o singură dată pe parcursul unui ciclu de producţie. Propoziția nu trebuie să poarte o încărcătură semantică (de exemplu, expresia „casa a revărsat malurile” este acceptabilă).

13 Reguli de vânzare a produselor: Produsele emise de fiecare companie pe o coală separată de hârtie sunt acceptate de Consiliul Calității pe baza regulilor de mai sus pentru producția de produse. Produsele se evaluează pe următoarea scală: + 1 punct - pentru fiecare cuvânt din propunerea acceptată; 1 punct - pentru fiecare cuvânt din propoziția neacceptată. Evaluarea rezultatelor în Consiliul Calitate: Fiecare reprezentant al subgrupului în Consiliul Calitate trebuie să aibă o listă de propuneri prezentate pe o singură fișă care să conțină cuvintele produse de subgrup. Dacă grupul nu a prezentat rezultatul în 30 de secunde, atunci nu este luat în considerare și se consideră că grupul nu a produs un singur cuvânt. Consiliul Calității evaluează conformitatea produselor depuse cu standardele stabilite în „Regulile de producție”, și determină rezultatul muncii subgrupurilor, numărul de cuvinte produse care îndeplinesc standardele. Dacă orice cuvânt dintr-o propoziție nu îndeplinește standardele, întreaga propoziție este tăiată. În plus, numărul de cuvinte din propoziția respinsă este scăzut din rezultatul subgrupului ca penalizare. Cerințe de formatare a raportului: Subgrupul pregătește un singur raport privind munca depusă cu o justificare detaliată pentru fiecare etapă de implementare. Ca industrie în care este angajată firma, rămâne producția de propoziții din fraze. 13

14 TEMA 3: CICLU DE MANAGEMENT Lucrare practică 1 ANALIZA CICLULUI DE MANAGEMENT ÎNTREPRINDERII Scopul lucrării este de a învăța cum să distribuiți funcțiile unui lider (manager) în conformitate cu ciclul de management (pe un exemplu concret). Sarcini: 1. Completați diagrama ciclului de management (a se vedea caietul de lucru pentru lucrări practice). 2. Studiați cu atenție exemplul fișei postului pentru șef departament personal (opțiunea 1), director adjunct (opțiunea 2), director de vânzări (opțiunea 3), manager de marcă (opțiunea 4). Distribuiți funcțiile managerului în conformitate cu ciclul de management și completați tabelul (în tabel, indicați numerele paragrafelor corespunzătoare ale instrucțiunii). Fișele postului sunt prezentate în Anexă Repartizarea funcțiilor șefului departamentului de personal pe etape ale ciclului de management. Funcția de conducere (sta- Funcțiile șefului departamentului de personal al ciclului de management) 3. Se înscrie în tabelul managerilor după nivelurile de conducere: maistru, maistru, șef departament personal, șef magazin, director general , director financiar, contabil șef. Nivel de management Cel mai înalt Mijloc Cel mai scăzut Tipuri de manageri pe niveluri de conducere. Cine este șeful organizației și adjuncții săi Toți ceilalți șefi ai organizației care nu sunt repartizați la nivelul cel mai înalt și cel inferior Șefii care nu au manageri sub control 4. Rezolvați situația de mai jos. 5. Pregătiți răspunsuri la întrebările de securitate. Sarcini principale Formarea obiectivelor organizației, elaborarea de planuri pe termen lung, interacțiunea organizației cu mediul extern Coordonarea activității managerilor inferiori, conducerea diviziilor individuale Organizarea directă a angajaților implicați în activități de bază, controlul utilizării materiilor prime. materiale şi echipamente şefii de departamente despre funcţiile de management. paisprezece

15 Șeful magazinului, Fedorov, a scris în caietul său: „Orice subiect și obiect de management are funcții de conducere unificate comune. Există multe funcții de management, dar ele au fost, sunt și vor fi întotdeauna bazate pe o divizie pe trei niveluri.” Maestrul Semyonov a citit cu voce tare ceea ce s-a scris și a clarificat: „Fiecare obiect și subiect al managementului are propria sa corelație de funcții, combinația sau împărțirea lor rațională. În procesul de dezvoltare, în fiecare obiect de control, au loc schimbări în condițiile de funcționare a funcțiilor generale, o combinație a elementelor lor individuale și sarcini de rezolvat. Enunțarea problemei: 1. Oferiți o listă de funcții care sunt de bază pentru obiectul și subiectul managementului? 2. Descrieți ce funcții de management caracterizează managementul preliminar, operațional și final. 3. Aranjați următoarele concepte într-o succesiune logică (de la general la mai specific): „funcții ale organului de conducere”, „funcții ale conducerii”, „funcții ale unui angajat al aparatului de conducere” și „funcții ale obiectului de control” . 4. Rolul ce funcții crește (descrește, rămâne neschimbat) în condițiile formării relațiilor de piață? Întrebări de control 1. Ce sunt funcțiile manageriale? 2. Ce este planificarea? 3. Locul de planificare într-o țară cu economie de piață; 4. Organizarea ca obiect de management; 5. Ce este motivația? 6. Care este rolul controlului în management? 7. Care este relația dintre planificare și control? Joc de afaceri 3 FUNCȚII DE BAZĂ DE MANAGEMENT Scopul jocului este de a învăța cum să distribuiți funcțiile unui lider (manager) în conformitate cu ciclul de management (pe un exemplu concret). Orientări generale Cea mai importantă dintre funcțiile manageriale este luarea deciziilor manageriale. Răspunderea pentru deciziile luate revine conducătorului organizației sau organului colegial care ia deciziile. De regulă, adoptarea unei decizii manageriale este precedată de o pregătire atentă, care include o analiză a situației manageriale, prognozarea tendințelor sale de dezvoltare și multe altele. Una dintre clasele noastre va fi dedicată în mod special etapelor principale ale pregătirii unei decizii de management. După luarea deciziei, trebuie elaborat un plan detaliat pentru implementarea acesteia, care să includă cantitatea de resurse necesare, perioada de implementare și executanții cărora li se încredințează implementarea diferitelor etape ale deciziei de management adoptate. Următoarea funcție a managementului este planificarea. Cunoaștem astfel de varietăți de planificare ca fiind strategice, tactice și operaționale, în funcție de sarcinile care sunt stabilite în elaborarea planurilor. La mutarea la economie de piataîn Rusia la sfârşitul secolului al XX-lea. multe întreprinderi au abandonat această funcție importantă de management, care a fost adesea unul dintre motivele performanței lor ineficiente. 15

16 Principalele funcții ale managementului sunt implementate prin comunicări ale managementului, prin care sunt transmise informații de management. În procesul de luare și implementare a deciziilor manageriale, ordinele, ordinele, instrucțiunile, planurile sunt transmise de la un nivel superior la unul inferior în ierarhia managerială, se solicită informații despre starea de fapt pe teren. În sens invers, se transmit informații despre starea de fapt, despre implementarea comenzilor, se solicită comenzi, planuri, decizii de management în cazul unor probleme care nu sunt de competența unui nivel managerial inferior. Un nivel superior de management poate primi propuneri pentru rezolvarea problemelor apărute, pentru ajustarea țintelor planului etc. Implementarea cu succes a deciziilor de management depinde în mare măsură de calitatea comunicării managementului. Secvența tehnologică a procesului de management, în care sunt implementate principalele funcții de management, formează ciclul principal de management (Fig. 1). Figura 1 Ciclul principal de management. Situația managerială 1 Conducerea unei mari fabrici pentru producția de scule pentru inginerie mecanică și-a pus sarcina extinderii pătrunderii acesteia pe piețele externe. Pentru a face acest lucru, a fost necesară îmbunătățirea semnificativă a calității produselor. În același timp, nu a fost posibilă achiziționarea de noi linii de producție sau efectuarea unei înlocuiri pe scară largă a echipamentelor din cauza unor conturi mari de creanță (întârzierea plății pentru produsele achiziționate de către întreprinderile de consum). Problema 1. Care este cea mai bună strategie pentru o penetrare mai largă pe piață a fabricii? Ce se poate recomanda conducerii fabricii în această situație pentru a rezolva problema îmbunătățirii calității produsului? Ce rol poate juca motivația suplimentară a angajaților? Dezvoltarea situaţiei manageriale 1. Ca strategie de pătrundere mai largă a produselor fabricate de fabrică pe pieţele de vânzare, este recomandabil să se utilizeze strategia de creştere a producţiei de unelte care sunt în cerere constantă în rândul consumatorilor. Acest lucru va reduce, pe de o parte, intensitatea forței de muncă a producției și va îmbunătăți calitatea produselor și, pe de altă parte, va reduce costul acesteia. Fabrica a reușit să rezolve sarcina de a îmbunătăți semnificativ calitatea uneltelor fabricate prin crearea unor cercuri de calitate în ateliere, care au inclus cei mai experimentați muncitori și meșteri. Aceștia au fost însărcinați să găsească modalități de îmbunătățire a calității în toate etapele fabricării sculelor. Totodată, s-a garantat implementarea propunerilor primite, cu condiția să promoveze examenul. În cazul unui rezultat pozitiv din propunerea implementată, s-a stabilit o primă, proporțională cu media salariu. 16

17 În fig. 2. sunt prezentate principalele funcţii ale managementului şi principiile de bază ale implementării acestora în procesul de conducere a unei organizaţii. Sistemul de management functioneaza eficient doar atunci cand asigura implementarea fiecaruia dintre functiile principale de management. Absența oricărei legături în procesul de funcționare a sistemului de management al oricărei organizații face ca sistemul de management să fie ineficient. Sarcina oricărui lider în formarea sau reorganizarea sistemului de management este să se asigure că fiecare dintre funcțiile principale de management este implementată în sistemul de management nou format sau reorganizat. Situația managerială 2 La organizarea controlului asupra execuției țintelor planului la o fabrică de prelucrare a lemnului, s-a folosit un sistem de comunicare, în care toate informațiile despre progresul planului, problemele și dificultățile apărute au ajuns la stăpânii principalelor unități de producție, de la aceștia. la sefii de atelier, de la sefii de atelier la administratia fabricii. Figura 2 Principalele funcții de management și principii de implementare a acestora Conform tradiției existente în fabrică, maistrul a analizat rezultatele actuale ale implementării planului și a transferat concluziile sale unei autorități superioare. Maistrul a lucrat pe același principiu cu informațiile primite de el. Rolul conducerii fabricii în implementarea controlului s-a redus la familiarizarea cu informațiile primite de la șefii de magazine. Problema 2. Analizați situația cu organizarea controlului asupra îndeplinirii obiectivelor planificate, care sa dezvoltat la o fabrică de prelucrare a lemnului. Evaluați calitatea comunicațiilor. Ce ai recomanda unui director de fabrică? Evoluţia situaţiei de conducere 2. Odată cu organizarea controlului care s-a dezvoltat la fabrică, conducerea fabricii nu este garantată de primirea de informaţii false de la şefii de magazine, iar şefii de magazine de a primi informaţii false de la maiştri. Acest lucru ne permite să caracterizăm sistemul de comunicare din fabrică ca fiind insuficient de eficient. 17

18 Ca urmare a utilizării unui astfel de sistem de comunicații, a fost încălcat principiul independenței controlului. Funcțiile de producție și control asupra execuției au fost îndeplinite de un singur funcționar, ceea ce a avut ca rezultat primirea de către conducerea superioară a unor informații nu întotdeauna obiective și în timp util cu privire la derularea planului. Desigur, într-o astfel de situație, primirea comenzilor de la un nivel managerial superior la unul inferior întârzie și nu corespunde întotdeauna situației actuale. Directorului fabricii i se poate recomanda reorganizarea sistemelor de control și comunicare prin care se primesc informații cu privire la progresul implementării obiectivelor planificate. Conducerea fabricii, împreună cu concluziile șefilor de atelier și maiștri, ar trebui să aibă informații primare (directe) cu privire la progresul implementării obiectivelor planificate. Luarea unei decizii manageriale este prima dintr-o serie de funcții de management de bază. Principalul lanț funcțional de planificare, motivare, control al organizației este precedat de o decizie de management strategic, tactic sau operațional. Adopţie decizie strategică despre trecerea la producția unui nou tip de produs pune în mișcare întregul lanț funcțional principal. Adoptarea unei decizii strategice asupra unei noi Doctrine defensive a țării, a unei noi politici sociale sau a unei politici de transformare economică „activează” și întregul lanț funcțional principal, fără de care implementarea deciziei manageriale adoptate este imposibilă. Dacă o întreprindere a luat o decizie tactică de a crește volumul producției, care, așa cum era de așteptat, va fi la mare căutare în viitorul apropiat și va face posibilă obținerea de profit suplimentar, atunci aceasta implică necesitatea dezvoltării. plan suplimentar, necesită muncă organizatorică suplimentară, motivație, control. O soluție de management operațional la o problemă gravă care a apărut într-o anumită zonă a întreprinderii poate necesita, de asemenea, includerea întregului lanț funcțional principal, începând cu efectuarea de ajustări la planurile aprobate (de producție, financiare etc.). Cu toate acestea, atât deciziile tactice, cât și cele operaționale trebuie să fie în concordanță cu strategia de dezvoltare a întreprinderii. Dezvoltarea și ajustarea strategiei, urmată de adoptarea unei decizii de management la nivelul corespunzător de strategic, tactic, operațional, împreună cu lanțul funcțional principal, formează ciclul principal de management prezentat în Fig.

Sklyarova E.E. MANAGEMENT COMPLEX EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC CAIET DE LUCRU PENTRU LUCRĂRI PRACTICE în specialitatea 080114 Economie și contabilitate (pe industrie) Voronezh 2013 BBK 65.290-2 Electronic educațional și metodic

Jocul „Naufragiul” Scop: Exercițiul este folosit pentru a explora procesul de luare a deciziilor unui grup; învață un comportament eficient pentru a ajunge la un acord în rezolvarea unei probleme de grup; prevede

REZUMAT AL DISCIPLINELOR PROGRAMULUI PROFESIONAL SUPLIMENTAR „MANAGEMENTUL DE STAT ŞI MUNICIPAL” Adnotare la disciplina „Teoria managementului” Disciplina „Teoria managementului” se referă

BUGET DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL DIN REGIUNEA SAMARA „ȘCOALA PROFESIONALĂ BOGATOV” RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU ELEVI PRIVIND EFECTUAREA LUCRĂRILOR PRACTICE

Fonduri de evaluare la disciplina „Management” Teste de control al progresului curent (TTKU) (testare la săptămâna 9: 40 de teste) 1. Conceptul de „organizare” poate fi atribuit oricăror sisteme:

DEPARTAMENTUL DE EDUCAȚIE, ȘTIINȚĂ ȘI POLITICA DE TINERET AL REGIUNII VORONEZH DIN GOBU SPO ÎN „COLEGUL INTELIGENT ȘI ECONOMIC DE STAT VORONEZH” APROBAT: Comisia ciclului 4 Proces-verbal din 2013 Președinte

Ministerul Educației și Științei din Republica Tatarstan

REZUMATUL DISCIPLINELOR DIRECȚIILE PROGRAMULUI PROFESIONAL SUPLIMENTAR „MANAGEMENT” Adnotare la disciplina „Psihologia relațiilor de afaceri” Disciplina „Psihologia relațiilor de afaceri” se referă la disciplinele

BUGET DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL A REGIUNII SAMARA „ȘCOALA PROFESIONALĂ BOGATOV”

CUPRINS 1. PASAPORTUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINII EDUCAȚIONALE...4. STRUCTURA ŞI CONŢINUTUL DISCIPLINEI EDUCAŢIONALE ..6 3. CONDIŢII DE IMPLEMENTARE A DISCIPLINII EDUCAŢIONALE ....13

CUPRINS 1. PASAPORTUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE pag. 4 2. STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 6 3. CONDIȚII DE IMPLEMENTARE A DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 10

Anexa 5.3.4 la OPOP pentru specialitatea PPSSZ 38.0.01 Economie și contabilitate (pe industrie) Instituție de învățământ profesional bugetar de stat „Școala tehnică multidisciplinară regională”

școala tehnică din Novosibirsk transport feroviar subdiviziune structurală a instituției de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior „Statul siberian

DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT AL ORAȘULUI BUGETUL DE STAT MOSCOVA INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONALĂ A ORAȘULUI MOSCOVA „PRIMUL COMPLEX EDUCAȚIONAL MOSCOVĂ” (GBPOU „1st MOK”) PROGRAM DE LUCRU

CUPRINS p.

BUGETAR DE STAT FEDERAL INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SUPERIOR „UNIVERSITATEA AGRARĂ DE STAT ORENBURG” Colegiul Agricol Pokrovsky APROBAT Director de filială

Filiala Efremov a instituției de învățământ superior de la bugetul de stat federal „Universitatea medicală de stat Ryazan numită după academicianul I.P. Pavlov” al ministerului

Adnotarea programului de lucru al practicii de formare „Raționalizarea forței de muncă la întreprinderile complexe agroindustriale” Direcția de formare 38.03.02 Profil management „Managementul producției” Calificare licență 1. Scopul pregătirii

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSĂ Bugetul federal de stat Instituția de învățământ de învățământ superior „CERCETARE NAȚIONALĂ CONSTRUCȚII DE STAT MOSCVA

CONŢINUT. PASAPORT AL EXEMPLU DE PROGRAM AL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 2. STRUCTURA ȘI EXEMPLU DE CONȚINUT AL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 3. CONDIȚII PENTRU IMPLEMENTAREA DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 4. CONTROLUL ȘI EVALUAREA REZULTATELOR ÎNVĂȚĂRII DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PRIVATĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR „ACADEMIA DE EDUCAȚIE SOCIALĂ” Fondul mijloacelor de evaluare a disciplinei OP.03 Specialitatea Management 38.02.07 Bancar (formare de bază)

Adnotarea disciplinei (modulul) B.1.B.14 Teoria managementului (istoria gândirii manageriale, teoria organizării, comportamentul organizațional) în direcția pregătirii 38.03.02 Management Intensitatea generală a muncii

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse STATUL URAL UNIVERSITATEA DE INGINERII PĂDURILOR DEPARTAMENTUL DE TEHNOLOGII INFORMAȚIILOR ȘI MODELARE О.А. Karaseva Deciziile de management Orientări educaționale

Adnotarea programului disciplinei „Practica educațională-1” 1. Scopurile și obiectivele disciplinei. Scopul este de a consolida și extinde cunoștințele dobândite de studenți în procesul de pregătire teoretică în învățământul de bază

1 2 CUPRINS 1. PASAPORT AL PROGRAMULUI DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 4 2. STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 6 3. CONDIȚII PENTRU IMPLEMENTAREA DISCIPLINEI 10 4. CONTROLUL ȘI EVALUAREA REZULTATELOR ÎNVĂȚĂRII DISCIPLINEI

Departamentul de Educație al orașului Moscova Instituția de învățământ bugetar de stat de învățământ profesional secundar al orașului Moscova Colegiul sectorului de servicii 3 PROGRAMUL DE LUCRU al disciplinei academice

FIȘĂ DE ACTUALIZARE modificări, data modificării și proces-verbal al ședinței comisiei de învățământ și metodologie a facultății de învățământ secundar profesional, numărul paginii cu modificarea Motiv: hotărâre a ședinței CPC disciplinelor economice din protocol.

1 GUVERNUL SFÂNTULUI PETERSBURG COMITETUL DE ȘTIINȚĂ ȘI SCOALA SUPERIOR SPb GBPOU „Colegiul Petrovsky” PROGRAM DE LUCRU DE PRACTICĂ EDUCAȚIONALĂ ȘI INDUSTRIALĂ PM.02. Participarea la organizarea activitatilor de productie

2 1. Scopurile și obiectivele disciplinei conditiile magazinului. Dezvoltați abilitățile, abilitățile,

Ministerul Educației și Științei Regiunii Samara BUGET DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMANT PROFESIONAL „COLEGIUL DE STAT VOLGA” APROB Ordinul directorului Colegiului din 01.09.016

REZUMATUL programului examenului interdisciplinar de stat Direcția de pregătire 38.03.02 Management Profil de pregătire - management financiar Calificare (grad) - licență Forma de studiu -

Anexa 4 Adnotarea programului disciplinei „Practica educațională-1” 1. Scopurile și obiectivele disciplinei. Scopul este de a consolida și extinde cunoștințele dobândite de studenți în procesul de pregătire teoretică în principal

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI POLITICII TINERETULUI AL BUGETULUI DE STAT STAVROPOL KRAI INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL „ALEXANDROV

PROGRAM DE LUCRU AL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE OP.03 MANAGEMENT 2016 1 Programul de lucru al disciplinei academice OP.03 Management a fost elaborat pe baza standardului educațional de stat federal pentru liceu.

Programul de lucru al disciplinei „Management” pentru specialitatea învăţământ secundar profesional: 40.0.01 Legea şi organizarea asigurărilor sociale. ORGANIZAREA PROGRAMATORULUI: Învățământ privat

Adnotarea programului de lucru al disciplinei academice a PROGRAMULUI PROFESIONAL SUPLIMENTAR recalificare profesională„Management în turism” Direcția de formare 38.03.02 „Management” 1.1. Scopul și

Fișă de actualizare Modificarea programului de lucru al disciplinei a fost efectuată în conformitate cu hotărârile CPC Tehnologia Informației și Discipline Contabilitate și Economice în conformitate cu Protocolul 1 din 28.08.2015.

Anexa 2 la programul de lucru al disciplinei „Management”

Ministerul Educației și Științei din Regiunea Samara

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Bugetul federal de stat Instituția de învățământ de învățământ profesional superior „Universitatea Rusă de Economie numită după

Mansurov Ruslan Evgenievich Candidat de Științe Economice, Profesor asociat al Departamentului de Marketing și Economie, Director adjunct Institutul de Cercetare în Economie, Management și Drept 420111, Federația Rusă, Kazan,

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERAȚIEI RUSE Instituția de învățământ de la bugetul de stat federal de învățământ profesional superior „UNIVERSITATEA DE STAT DE PETROL ȘI GAZ TYUMEN”

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE Instituția Federală de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea Rusă de Economie numită după G.V. Facultatea de Servicii Plehanov

1. Prevederi generale 1.1. Practica studenților este parte integrantă a principalului program educațional profesional (denumit în continuare OBEP) și este un tip de sesiune de formare axată pe profesional și practică.

1 DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT AL ORAŞULUI MOSCOVA BUGETUL DE STAT INSTITUŢIA DE ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONALĂ A ORAŞULUI MOSCOVA COLEGIUL PEDAGOGIC 15 Programul de lucru al disciplinei OGSE. 09 MANAGEMENT

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL RUSIEI Instituția de învățământ de stat de învățământ profesional superior „Academia Pedagogică de Stat Kuzbass” (KuzGPA) Facultatea de Tehnologie și Departamentul de Economie

PRACTICA EDUCAȚIONALĂ (practică pentru obținerea deprinderilor și abilităților profesionale primare) 1. Locul în structura BEP Această secțiune se referă la blocul de practică B2 curriculum pregătirea licenţelor în direcţia

DISPOZIȚII GENERALE Domeniul de activitate profesională a masteraților cuprinde: 1. Servicii economice, financiare, de marketing și analitice ale organizațiilor diverse industriiși formele de proprietate; 2. Organe

Moscova, 2014 2 PROGRAM PLAN TEMATIC... 3 PROGRAM CURRICULUM... 4 PROGRAM MODULE CONȚINUT... 5 3 PROGRAM PLAN TEMATIC Modulul de formare al programului Modulul 1 „Competență managerială

1. Scopul și obiectivele disciplinei Programul de lucru pentru disciplina „Comportament organizațional și management al schimbării” a fost elaborat în conformitate cu cerințele Standardelor de învățământ superior de stat federal, abordarea bazată pe competențe implementată

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL RUSIEI Instituția de învățământ de la bugetul de stat federal de învățământ profesional superior „Universitatea tehnică de stat Ukhta” Institutul industrial (secundar

1 2 CUPRINS pagina 1. PASAPORTUL PROGRAMULUI DISCIPLINEI 4

Direcția de instruire 8.0.02 (080200) Profil de management „Managementul organizației” RPD B.B.2 Anexa L.RPD B.B. 2 Filiala instituției de învățământ bugetar de stat federal de nivel superior

2015 2 SECȚIUNEA 1. ORGANIZAȚIONAL ȘI METODOLOGIC 1.1. Fișa de înregistrare a modificărilor p/p Informații despre modificările aduse protocolului de ședință a departamentului Data introducerii Semnătura Data introducerii modificărilor în vigoare 3

1 1. Caracteristici generale ale programului educațional 38.03.02 Management (profilul „ Management financiar"") 1.1. Scopul (misiunea) programului educațional Scopul programului educațional este de a forma

CONŢINUT. PASAPORTUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE pag. 4. STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 5

CUPRINS 1. PASAPORTUL PROGRAMULUI DE LUCRU AL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE p.. STRUCTURA ȘI CONȚINUTUL DISCIPLINEI EDUCAȚIONALE 5

Ryzhikov Serghei Nikolaevici

profesor ,

G (O) BOU SPO Colegiul economic și comercial Lebedyansky

Lebedyan, regiunea Lipetsk

UMK MANAGEMENT PENTRU STUDENTI SPECIALITATE CONTABILITATE

Modulul 4

IV. MODUL METODOLOGIC

SPRIJIN METODOLOGIC PENTRU CLASELE DE PREGĂTIRE A ELEVILOR PENTRU PREGĂTIREA CORESPONDENȚĂ

INSTRUCȚIUNI METODOLOGICE PENTRU RESCRIEREA UNUI TEST A DOMICILIULUI PE DISCIPLINA „MANAGEMENT” PENTRU ELEVII CORESPONDENȚI DIN SPECIALITATEA 080114 ECONOMIE ȘI CONTABILITATE (PE INDUSTRIE)

Tranziția la economia de piață propune o serie de sarcini prioritare pentru dezvoltarea întreprinderilor - o îmbunătățire radicală a nivelului de pregătire a personalului de conducere, obținerea de noi cunoștințe și dobândirea de abilități practice de antreprenoriat în afaceri.

În noile condiţii economice, un manager şi un specialist de orice nivel trebuie să aibă suficientă erudiţie într-un domeniu larg de cunoştinţe care alcătuiesc conţinutul disciplinei „management”.

Managementul este o activitate esențială pentru o organizație. Este o parte integrantă a oricărui activitate umana, care într-o oarecare măsură au nevoie de coordonare. Aceasta include producția și statul, orașele și teritoriile, industriile, spitalele, universitățile, întreprinderile cu diferite forme de proprietate și domeniile de activitate.

Managerul ocupă un anumit loc în aparatul de management al întreprinderii și, prin urmare, trebuie să aibă cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare în domeniul managementului.

Ca urmare a studierii disciplinei „management” studentul trebuie:

Am o idee:

despre domeniul de activitate de management;

despre experiența internațională în domeniul managementului;

despre perspectivele și problemele managementului.

Știi:

metode de management;

funcții de conducere;

procedura de lucru cu personalul;

proces de management.

A fi capabil să:

planificarea activităților întreprinderii;

organizeaza activitatile angajatilor;

motivarea muncii;

exercitarea controlului;

a lua decizii;

lucrează cu informații.

Pregătirea unei lucrări de testare dezvoltă independența de gândire, capacitatea de a-și argumenta poziția, de a generaliza teoretic și de a analiza materialul specific.

Un test finalizat cu succes ar trebui să fie o prezentare în profunzime a materialului, să demonstreze o bună cunoaștere a literaturii de specialitate pe această temă, capacitatea de a analiza diferite puncte de vedere asupra probleme litigioase. Această metodă de pregătire a unei lucrări de testare dezvoltă gândirea independentă, capacitatea de a-și argumenta poziția, de a generaliza teoretic și de a analiza material specific.

Lucrarea nu permite rescrierea mecanică a textului manualului sau articolului.

Pentru a controla cunoștințele elevilor, este prevăzută o lucrare de control.

Lucrarea de control se desfășoară într-un caiet, pe coperta căruia elevul indică numele complet al subiectului, numărul dosarului personal, numărul grupei, numele de familie, prenumele, patronimicul, varianta, adresa de domiciliu.

Lucrarea trebuie finalizată în termenul stabilit de graficul de studii, scrisă corect, lizibil, fără abrevieri, cu margini pentru observațiile recenzenților.

Răspunsurile la întrebări ar trebui să dezvăluie pe deplin esența lor, să fie însoțite de explicatii detaliateși exemple concrete din practică. Este necesar să fii creativ în prezentarea materialului.

Calitatea lucrării este evaluată prin cât de corect și independent sunt oferite răspunsurile la întrebările puse, în ce măsură se utilizează literatura recomandată.

La sfârșitul lucrării se dă o listă cu literatura folosită, se pune data finalizării și o semnătură personală. Este necesar să lăsați 1-2 foi albe pentru revizuirea profesorului.

După ce a primit lucrarea verificată de profesor, elevul trebuie să citească cu atenție textul revizuirii, dacă există comentarii cu privire la recomandările profesorului, să finalizeze sarcinile individuale.

Lucrările de control necreditate sunt efectuate din nou de către student și prezentate spre verificare înainte de începerea sesiunii de examen.

Varianta lucrării de control este determinată de tabelul de variante bazat pe ultimele două cifre ale cifrului elevului. În tabel, pe orizontală, numerele de la 0 la 9 corespund ultimei cifre a cifrului, iar pe verticală, penultima. Intersecția liniilor orizontale și verticale determină celula în care este indicată opțiunea. Munca care nu este făcută conform propriei persoane nu va fi acceptată.

Lucrarea de control include 2 întrebări teoretice și 1 sarcină practică. Lucrarea poate fi realizată în formă scrisă de mână sau tipărită.

Volumul lucrării de control trebuie să fie de cel puțin 18 pagini dintr-un caiet obișnuit al elevului sau 10-12 pagini pe hârtie de 210x330 mm (format A-4).

Dacă munca este efectuată folosind tehnologia organizațională (pe un computer), atunci trebuie să îndeplinească următoarele cerințe.

Lucrarea se face pe un computer în Word la intervale de 1,5. 14 în Times New Roman, fără erori sau greșeli de scriere. Ar trebui să existe 60-65 de caractere pe rând.

Textul trebuie tipărit cu următoarele margini; stânga - 20 mm, dreapta - 10 mm, sus - 20 mm, jos - cel puțin 20 mm. Paragraful necesită o indentare de 5 caractere.

Titlurile secțiunilor sunt tipărite cu majuscule la trei până la patru intervale (cu metoda dactilografică) din rândurile anterioare și următoare. Subtitlurile sunt tipărite din paragraf cu litere mici (cu excepția primului, majuscule). Nu puneți un punct la sfârșitul titlului și subtitlului.

Numărarea paginilor începe de la prima pagină (de titlu). Paginile sunt numerotate cu cifre arabe din centrul din partea de jos a paginii.

Ilustrații: tabele și desenele (fotografii, diagrame, grafice, diagrame) aflate pe pagini separate ale lucrării sunt incluse în numerotarea generală a paginilor manuscrisului. Tabelele sunt desemnate prin cuvântul „Tabel” și numerotate succesiv cu cifre arabe” De exemplu, Tabelul 1 -. Masa 2 -.

Ilustrațiile sunt notate cu cuvântul „Figură” și numerotate în același mod, de exemplu Figura 1 -.

Tabelele sunt folosite pentru o mai bună claritate și ușurință în compararea indicatorilor. Titlul tabelului, dacă există, ar trebui să reflecte conținutul acestuia, să fie precis și concis. Numele tabelului trebuie plasat deasupra tabelului din stânga, fără indentare de paragraf, pe o linie cu numărul separat de o liniuță.

La transferul unei părți a unui tabel, titlul este plasat numai deasupra primei părți a tabelului; linia orizontală de jos care delimitează tabelul nu este desenată.

Tabelul trebuie plasat în raport imediat după textul în care este menționat pentru prima dată, sau pe pagina următoare.

masa cu o cantitate mare liniile pot fi transferate pe o altă foaie (pagină). La transferul unei părți din tabel pe o altă foaie (pagină), cuvântul „Tabel” și numărul acestuia sunt indicate o dată în dreapta deasupra primei părți a tabelului, cuvântul „Continuare” este scris deasupra celorlalte părți și numărul tabelului. este indicat, de exemplu: „Continuarea tabelului 1”. Când transferați un tabel pe o altă foaie (pagină), titlul este plasat doar deasupra primei sale părți.

Dacă textul repetat în diferite rânduri ale coloanei tabelului este format dintr-un cuvânt, atunci după prima scriere este permisă înlocuirea acestuia cu ghilimele; dacă din două sau mai multe cuvinte, atunci la prima repetare se înlocuiește cu cuvintele „La fel”, apoi cu ghilimele. Nu este permis să se pună ghilimele în loc de numere repetate, semne, semne, simboluri matematice și chimice. Dacă nu sunt date date numerice sau de altă natură din nicio linie a tabelului, atunci este introdusă o liniuță.

Materialul digital este de obicei prezentat sub formă de tabele. Un exemplu de proiectare a tabelului este prezentat în figură.

Figura - Un exemplu de proiectare a meselor

Tabelele, cu excepția tabelelor anexe, trebuie numerotate cu cifre arabe prin numerotare.

Numele tabelului este tipărit cu o literă majusculă fără punct la sfârșit. Lăsați o linie liberă între titlu și cadrul tabelului.

Tabelului i se pot da (pe lângă descrierea sa din text) explicații și note suplimentare. Acestea sunt plasate sub tabel după cuvântul „Notă:”.

Tabelele mari pot fi date pe o pagină separată.

Dacă tabelul nu se încadrează în întregime pe o pagină, acesta este transferat pe pagina următoare, începe cu cuvintele „Continuarea tabelului 1” fără indentare în dreapta.

În figuri, cuvântul „desen” număr în ordine (numerotarea tabelelor, diagramelor, figurilor se realizează separat, în ordine, în ciuda numărului de secțiuni și părți) este plasat sub obiectul grafic.

Lista de referințe pentru munca de control include toate sursele citate și literatura citită care se referă la subiect și a avut un impact semnificativ asupra conținutului lucrării.

Literatura este plasată în listă strict în ordine alfabetică (mai întâi în rusă, apoi în limbi străine, după numele autorilor sau după titlul lucrărilor, dacă nu este indicat autorul). Bibliografia are o serie de numerotare.

La sfârșitul testului este o listă cu literatura folosită. Întocmirea listei ar trebui să înceapă cu indicarea actelor normative, care sunt dispuse conform forței lor juridice. Apoi indicați literatura educațională și de altă natură, aranjand-o în ordine alfabetică. Descrierea fiecărei cărți trebuie să includă: numele de familie și inițialele autorului (autorilor), dacă există, titlul complet al cărții, după bară oblică - date despre editor (dacă cartea a fost scrisă de un grup de autori) date pe numărul de volume, după liniuță - numele orașului în care a fost publicată cartea, după două puncte - numele editurii, iar după virgulă - anul apariției. (De exemplu: Drept financiar: manual / Editat de O.N. Gorbunova. - M .: „Jurist”, 1996.).

Pe ultima pagină, studentul pune data încheierii lucrării și semnătura sa.

Lucrările de control trebuie îmbunătățite dacă:

nu este independent, reprezintă plagiat sau compilare;

nu conține materiale faptice despre întreprinderi reale;

problemele principale nu sunt dezvăluite, sunt conturate schematic, fragmentar;

Estima "Grozav" primește lucrări care conțin elemente de creativitate științifică, trag concluzii independente, critică motivată și analizează independent materialul faptic pe baza cunoașterii profunde a literaturii de specialitate pe această temă.

Nota "Bine" este pusă în cazul în care lucrarea, realizată la un nivel teoretic bun, acoperă complet și cuprinzător problemele temei, dar nu există un grad adecvat de creativitate.

Estima "satisfăcător" merită lucrări care luminează corect principalele probleme ale subiectului, dar nu există o prezentare logic coerentă a acestora, conține unele prevederi eronate.

Estima "nesatisfăcător" studentul primește în cazul în care nu poate răspunde la comentariile evaluatorului, nu deține materialul lucrării, nu este în măsură să explice concluziile și prevederile teoretice ale acestei probleme. În acest caz, elevul va trebui să se apere din nou.

GREȘELI TIPICE ALE ELEVILOR LA PREGĂTIREA LUCRĂRILOR DE CONTROL

Elevii fac adesea următoarele greșeli:

nu depune lucrarea de control finalizată în termenul specificat de unitatea universitară;

nu dezvăluie scopurile și obiectivele;

lucrării îi lipsește noutatea științifică și semnificația practică;

o eroare este coincidența numelui uneia dintre părți cu tema testului;

La redactarea unui test se folosesc numai manuale.

folosește pronumele „eu”;

Nu există grafică sau ilustrații în lucrare.

Experiența redactării lucrărilor de test arată că, printre cele mai frecvente greșeli, cele mai frecvente sunt folosirea de abrevieri neobișnuite, bararea cuvintelor și propozițiilor individuale, elevii greșesc de ortografie și nu există paginare în lucrare.

Copiere mecanică din manuale și alte surse. Nu poți rescrie pur și simplu materialul manual. Elevul trebuie să înțeleagă tema și să își formeze propria prezentare a aspectelor teoretice, referindu-se totodată la literatura educațională. De asemenea, presupune absența unei părți practice în munca de control. În acest sens, nu există o parte practică în munca de control.

Lipsa poziției elevului față de problema studiată. Nu există concluzii în munca de control, opinia autorului nu este urmărită. Este necesar să se adauge observații critice și analize ale materialului teoretic dat.

Dublarea materialului din text. Repetarea paragrafelor, propozițiilor etc. Uneori, aceasta înseamnă un studiu lung al unei probleme care nu se dezvoltă.

Prezența în lucrare a excesului de material care nu are legătură directă cu subiectul. Materialul prezentat trebuie să fie specific și clar. Este necesar să eliminați toate cele inutile și să adăugați analize.

Greșelile sunt corectate de către elev în timpul consultărilor la test, dar fără o auto-gândire atentă a materialului, conversația cu consultantul va fi inevitabil „generală”, superficială și nu va aduce rezultatul dorit.

SPRIJIN EDUCAȚIONAL ȘI METODOLOGIC AL LUCRĂRII DE CONTROL

GOS SPO în specialitate.

Curriculum de lucru în specialitate.

Program de lucru pentru disciplina.

Lista subiectelor pentru proba, aprobată de directorul școlii tehnice.

Orientări pentru studenți privind redactarea și proiectarea unui test.

Lista acțiunilor șefului de organizare a pregătirii și apărării lucrării de control.

ETAPELE ACȚIUNILOR MANAGERULUI ÎN ORGANIZAREA PREGĂTIREA ȘI PROTECȚIA LUCRĂRII DE CONTROL

Să studieze cerințele Standardelor educaționale de stat ale învățământului secundar profesional în specialitate, programa de lucru, programul de lucru pentru disciplină.

Să studieze modul de organizare a orelor de muncă de control.

Faceți un calendar-plan tematic de lecție.

Dezvoltați subiecte de testare.

Faceți o listă de referințe pentru pregătirea testului.

Studiați orientările pentru studenți cu privire la scrierea și proiectarea unui test.

Efectuați o revizuire a fiecărei lucrări de control.

Organizați și conduceți apărarea lucrării de control.

ETAPELE ACȚIUNILOR PENTRU PREGĂTIREA ELEVILOR

ȘI PROTECȚIA LUCRĂRII DE CONTROL

Selectarea și studiul literaturii: pregătirea unei liste de referințe.

Întocmirea unui plan de lucru de control.

Colectarea și prelucrarea materialului faptic, statistic, ilustrativ și proiectarea acestora sub formă de tabele, diagrame, diagrame.

Prezentarea literară a materialului studiat în conformitate cu planul testului.

Pregatirea si predarea lucrarilor de control catre cap.

Pregătirea pentru apărarea lucrărilor de control.

Cunoașterea revizuirii lucrării de control.

Finalizarea pregătirii pentru apărare, ținând cont de revizuire.

Protecția lucrărilor de control.

CONSULTATII

Una dintre condițiile indispensabile pentru reușita activității elevului în finalizarea testului este sprijinul pedagogic din partea profesorului în timpul consultărilor.

Majoritatea studenților nu caută să-și descopere abilitățile, preferând să acționeze în cadrul cerințelor, considerând prea multe lucruri imposibile pentru ei înșiși. Având în vedere acest lucru, este relevantă problema creării condiţiilor în care descoperirea şi dezvoltarea abilităţilor cuiva ar fi o nevoie firească a elevului, ceea ce în general ar contribui la autorealizarea lui personală.

Elevii au nevoie de sfaturi despre cum să efectueze teste și de sprijin pedagogic divers în găsirea și stăpânirea tehnicilor și metodelor de studiu independent eficient.

Consultările privind efectuarea lucrărilor de control includ componente semantice, țintă și performanță. Stăpânind acțiuni intelectuale din ce în ce mai complexe, elevul ajunge la o orientare semantică activă, care îi permite să-și elaboreze propriile abordări pentru rezolvarea problemei autoeducației.

Componentele țintei și performanței includ stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, planificarea acțiunilor, alegerea modalităților și mijloacelor de implementare a acestora, auto-analiza și autocontrolul rezultatelor, corectarea perspectivelor pentru activități ulterioare.

Consultările privind efectuarea lucrărilor de control includ în structura sa componente precum:

clarificarea scopului și a sarcinii educaționale stabilite;

planificarea clară și sistematică a muncii independente;

căutarea informațiilor educaționale și științifice necesare;

dezvoltarea informațiilor proprii și prelucrarea lor logică;

utilizarea metodelor de lucru educațional și de cercetare pentru rezolvarea sarcinilor;

dezvoltarea propriei poziții asupra sarcinii primite;

prezentarea, fundamentarea si apararea recomandarilor elaborate;

construirea mostrelor de operare şi a modelelor cu prezentarea ulterioară a acestora.

Consultațiile de testare sunt de natură corectivă și ar trebui folosite pentru a aprofunda cunoștințele, pentru a completa golurile și pentru a rezolva orice dificultăți care pot apărea.

VERIFICAREA LUCRĂRII DE CONTROL

O lucrare de control complet pregătită este semnată de student și prezentată supervizorului pentru verificare în intervalul de timp stabilit. Verificarea lucrărilor de control de către șef se efectuează în termen de o săptămână de la livrarea acestora.

Dacă în urma verificării se constată erori semnificative, volum incomplet sau calitate scăzută a proiectului lucrării, acesta este returnat studentului pentru revizuire și modificare. Comentariile conducătorului în scris sunt transmise studentului. Pe pagina de titlu este pusă semnătura „Revise” sau „Remake”. În acest caz, studentul este obligat să îndeplinească toate instrucțiunile în termenul stabilit și să prezinte din nou lucrarea de control pentru verificare.

Controlul rezultatelor munca de control a elevilor se poate desfasura in timpul alocat sesiunilor de pregatire obligatorie la disciplina si munca independenta extracurriculara a elevilor de la disciplina, se poate desfasura in forma scrisa, orala sau mixta.

Formele de control al muncii de control sunt revizuirea (revizuirea scrisă), protecția.

Criterii de evaluare a rezultatelor testele elevilor sunt:

nivelul de însuşire a materialului educaţional de către elev;

capacitatea elevului de a utiliza cunoștințele teoretice în îndeplinirea sarcinilor practice;

formarea deprinderilor educaționale generale pentru analiza problemelor;

validitatea și claritatea prezentării materialului lucrării de control;

prezența unei poziții personale a elevului în această problemă;

proiectarea materialului în conformitate cu cerințele.

Dacă cerințele de control ale ghidurilor sunt îndeplinite, șeful pune semnătura „Pentru a proteja” pe pagina de titlu. Lucrările de apărare a controlului se efectuează în ziua și ora stabilite de unitatea de învățământ.

EXAMINAREA LUCRĂRILOR DE CONTROL DE CĂTRE MANAGER

Conducătorul examinează lucrările de testare depuse în termenele stabilite de unitatea universitară. Scopul revizuirii este de a oferi o evaluare cuprinzătoare a gradului de realizare a scopurilor și obiectivelor muncii de control pe o anumită temă.

Revizuire - aceasta este o revizuire critică a unei lucrări de control specifice, în care autorul vorbește despre calitatea prezentării materialului, oferă o evaluare detaliată bazată științific a ideilor principale ale lucrării revizuite.

Scrieți rezultatul sursei.

Studiați textul și evidențiați gama de probleme ridicate în activitatea de control.

Determinați natura luminii lor (destul de completă, superficială etc.).

Evidențiați în text principalul, esențial, care caracterizează materialul citit în ceea ce privește semnificația sa teoretică sau practică pentru știința sau specialitatea studiată.

Determinați relevanța, semnificația științifică, practică a lucrării luate în considerare, legătura ideilor sale cu mișcarea științifică generală a timpului nostru asupra problemei luate în considerare.

Evaluați gradul de independență în utilizarea literaturii educaționale și suplimentare, disponibilitatea materialelor grafice și a ilustrațiilor care vă permit să vizualizați modalități de rezolvare a problemei luate în considerare.

Pentru a determina modul în care concluziile trase reflectă esența problemei luate în considerare.

Faceți comentariile necesare cu privire la deficiențele identificate.

În revizuire, liderul ar trebui să facă o concluzie despre relevanța și noutatea subiectului, importanța problemei ridicate, originalitatea soluției, fiabilitatea și eficacitatea rezultatelor. În concluzii dați scor general controlul lucrărilor și domeniilor de posibilă aplicare.

Revizuirea ar trebui să reflecte:

descrierea generală a lucrării;

indicarea gradului de independență a muncii;

o indicație a calității studiului literaturii de specialitate cu privire la problema în discuție;

relevanța și importanța temei lucrării de control;

gradul de îndeplinire a scopului și sarcinilor stabilite;

analiza principalelor prevederi ale lucrării, avantajele și dezavantajele acestora;

gradul și nivelul de dezvăluire a subiectului;

analiza deficiențelor conținutului lucrării și designului;

consecvența și alfabetizarea prezentării materialului și a designului lucrării.

La sfârșitul revizuirii, șeful acordă nota finală (după un sistem de patru puncte), pune o semnătură personală și data.

Evaluarea supervizorului poate fi transmisă în formă tipărită sau scrisă de mână.

Pentru a obține o evaluare obiectivă suplimentară a activității de control, poate fi efectuată evaluarea externă a acesteia.

Revizorul este obligat să analizeze esența și principalele prevederi ale lucrării și, pe baza acestora, să pregătească o recenzie.

În concluzie, evaluatorul își exprimă punctul de vedere asupra nivelului general al examenului și pune nota recomandată.

Evaluarea trebuie să fie primită de student cu cel puțin trei zile înainte de susținerea testului.

PROCEDURA DE REALIZARE A LUCRĂRII DE CONTROL DE CĂTRE UN ELEV

Predarea disciplinelor socio-economice ar trebui să contribuie la formarea gândirii economice avansate în rândul studenților și se bazează pe o nouă paradigmă de management - un sistem de concepte, metodologii și metode care formează modelul de stabilire și rezolvare a problemelor de management adoptat în sistemul socio-economic. a Rusiei.

O înțelegere profundă a teoriei și practicii managementului depinde în mare măsură de munca independentă a studenților în timpul pregătirii testului. Întrucât numai elevul însuși, prin activitatea intelectuală, poate dobândi cunoștințe, să le facă proprietatea sa.

„Însuşirea de către studenţi a disciplinelor de management constă nu numai în studierea fundamentelor ştiinţifice ale managementului, ci şi în însuşirea metodelor de analiză economică. Managerii trebuie să știe cum sunt câștigate fondurile, cum să le aloce corect și să controleze cum sunt cheltuite fondurile. De aici, din logica cotidiană de zi cu zi, se naște ceea ce se numește „fila antreprenorială” și, stăpânind exemple de viață, o persoană devine un adevărat maestru în întreprinderea sa, independent și responsabil de rezultatele muncii la locul său de muncă” 1 .

Efectuarea muncii de control de către student se realizează în conformitate cu următoarele etape:

Stabilirea obiectivelor.

Etapa organizatorica

Stadiul suportului informaţional.

Etapa lucrării de control.

Etapa de depunere a lucrărilor de control spre verificare.

Finalizarea lucrărilor de control în conformitate cu comentariile evaluatorului.

Etapa de protecție a lucrărilor de control.

Finalizarea lucrărilor de control.

Reprotecție.

STUDIUL LITERATURII ALESE

Selectarea și studiul surselor și reglementărilor literare. Pentru finalizarea cu succes a lucrării de testare, elevul trebuie să învețe să lucreze cu literatura educațională și științifică. Pentru aceasta, este necesar 1) să aveți o idee despre surse literare atât de importante precum monografii, colecții, articole de jurnal, broșuri, recenzii etc.; 2) să cunoască principalele căi către izvoarele literare și să știe să le găsească în colecțiile bibliotecii; 3) să poată izola informațiile necesare în ele, să le proceseze corect.

Sursele de citire se realizează într-un anumit scop:

1. Recuperarea informațiilor - găsiți informațiile de care aveți nevoie.

2. Asimilare - pentru a înțelege informațiile și logica raționamentului.

3. Analitic-critic - înțelegeți textul, determinați-vă atitudinea față de acesta.

4. Creativ - pe baza înțelegerii informațiilor, completați și dezvoltați-o.

Lucrările de control se desfășoară pe baza unui studiu profund al surselor literare. Literatura pe tema testului poate fi selectată de către student folosind cataloagele de materii și alfabetice ale bibliotecilor. În aceste scopuri pot fi folosite cataloage de cărți, indexuri. articole de jurnal, cărți speciale de referință bibliografică, culegeri tematice de literatură, publicate periodic la edituri individuale.

Studentului i se recomandă să folosească următoarele documente pentru a finaliza testul:

Legile Federației Ruse privind aspectele financiare, economice și de management;

Decrete ale președintelui Federației Ruse cu privire la aceste probleme;

Decrete ale autorităților executive ale Federației Ruse cu privire la aceste probleme;

instructiv şi materiale didactice ministere și departamente.

Atunci când efectuați lucrări de control, este recomandabil să folosiți monografii, manuale, manuale, cărți de referință, precum și articole publicate în reviste „Management în Rusia și străinătate”, „Finanțe”, „Bani și credit”, „Economist”, „ Probleme economice”, „Expert”, „Viața de afaceri”, „Managementul personalului”, „Arta managementului”, etc. Materialul necesar poate fi găsit și în articolele apărute în ziarele „Economie și viață”, „Ziar financiar” , „Rusia financiară”, „ ziar rusesc”, „Știri economice”, etc.

Lucrarea asupra surselor literare ar trebui să înceapă cu studiul actelor juridice ale Federației Ruse, manuale, manuale și monografii. Apoi sunt studiate articolele din reviste.

Alături de sursele literare indicate, pot fi utilizate colecții de lucrări științifice, colecții de articole științifice și materiale ale conferințelor științifice.

Când studiază literatura după cuprins, conținut, după titlul capitolelor, elevii trebuie să evidențieze informațiile necesare, să stabilească nivelul, volumul și numerele paginilor, gradul de importanță și să scrie aceste date într-un proiect de test (dosar), în secțiunea la care informațiile conținute în aceste informații materiale. În etapa următoare, este necesar să se studieze sursele literare în succesiunea corespunzătoare locației lor pe problemele lucrării de control, pornind de la sursele de nivel superior, în timp ce se face înscrieri în proiectul (dosarul) celor mai importante. prevederi care pot fi utilizate în cursul lucrărilor de control.

Studiul surselor este însoțit de extrase, note. Extrase din text sunt de obicei făcute textual, sub forma unui citat. În același timp, ei aleg cele mai importante, ponderale afirmații, ideile principale care trebuie citate în test. După fiecare citat, declarație împrumută, ar trebui să fie oferit un link către autor și sursă. Prin urmare, atunci când scrieți citate și note, trebuie să faceți imediat referințe: autor, titlul publicării, locul publicării, editura, anul publicării, numărul paginii.

Scopul studierii literaturii este de a-și forma propria judecată asupra fiecărei probleme educaționale, de a determina structura și conținutul citatelor și tezelor din test. La compilarea rezumatelor se recomandă: să se dea o definiție a fenomenului luat în considerare; dezvăluie esența acesteia, arătând structura, dezvăluind relațiile cauză-efect și influența reciprocă a factorilor, condițiilor și împrejurărilor asupra fenomenului luat în considerare; determina starea, modelele și tendințele schimbării sale în funcție de diverși factori și condiții. Asigurați-vă că arătați laturi pozitiveși deficiențe pentru a forma recomandări practice solide în concluziile privind modalitățile de eliminare a blocajelor, metodele și modalitățile de rezolvare a problemei sau de a îmbunătăți situația.

Studiul literaturii este completat cu o clasificare (grupare) a surselor selectate pe probleme educaționale.

UTILIZAREA REALIZĂRILOR ŞTIINŢIFICE ÎN MUNCĂ DE CONTROL

O trăsătură distinctivă a învățământului secundar de specialitate este, în primul rând, baza sa științifică, pregătirea studenților la discipline care formează un specialist cu cunoaștere a realizărilor științei moderne.

La pregătirea testelor în specialitățile manageriale și economice, este necesar să se utilizeze realizările științifice în domeniul managementului, precum și în economie, statistică, contabilitate și bancar. Lucrarea de control, în special partea sa teoretică, ar trebui să fie completată cu material științific modern, iar fiecare problemă trebuie acoperită ținând cont de cele mai recente realizări ale științei în acest domeniu.

Elevii care încep să efectueze teste ar trebui să stăpânească nu numai conținutul principal, ci și metodologia științei, care le va permite să exploreze materialul faptic, să stabilească conexiuni și tipare și să tragă concluzii corecte.

Utilizarea creativă a realizărilor științifice în lucrările de testare este o sarcină dificilă, deoarece știința, în continuă dezvoltare, devine mai complicată și sunt necesare eforturi mari pentru a o studia.

Studiul disciplinelor economice și manageriale necesită referire constantă la moștenirea ideologică a clasicilor din acest domeniu, precum și cunoașterea lucrărilor oamenilor de știință moderni ruși și străini. Managementul în Rusia de astăzi este, în primul rând, renașterea optimismului rusesc, dezvoltarea activă a activității antreprenoriale prin realizarea potențialului de transformare internă a întreprinderilor cu diferite tipuri de proprietate.

Elevul care efectuează testul trebuie să fie capabil să analizeze evenimentele din trecut și fenomenele noi din viața economică, să fie capabil să folosească fapte și materiale statistice pentru a confirma cutare sau cutare situație în condițiile moderne. Numai prin compararea datelor, analiza lor profundă poate înțelege esența problemei studiate.

Activitatea de management astăzi este, în primul rând, activitate de cercetare, muncă de identificare a problemelor, analiza lor și căutarea unor soluții bazate științific.

Gândirea științifică în domeniul managementului se concentrează în prezent pe abordarea sinergetică fundamentală, iar ideologia sinergetică găsește teren fertil în tradițiile societății ruse. Noua paradigmă de management din Rusia se bazează pe ideile de sinergetică și are un potențial unic pentru dezvoltarea dinamică a țării cu scara sa teritorială, diversitatea multiculturală și bogăția resurselor naturale.

Studiul operelor clasicilor trebuie abordat obiectiv, creativ, fără prejudecăți. Studiul literaturii de management poate fi privit ca o intervenție a punctelor de vedere ale celui mai educat element al managementului de vârf și al consultanței în afaceri.

Munca creativă independentă va ajuta studenții să stăpânească știința economică și managerială modernă, metodele de cercetare științifică și să le aplice în pregătirea testelor.

UTILIZAREA ÎN LUCRĂ DE CONTROL A LEGILE FEDERATIEI RUSE

Cunoașterea legislației în domeniul economiei și finanțelor este necesară pentru fiecare student care efectuează lucrări de control, astfel încât propunerile elaborate de acesta să nu contravină legilor Federației Ruse.

Este important ca studenții să cunoască bine că deciziile care sunt contrare legii nu sunt obligatorii din punct de vedere juridic. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă deloc că este imposibil să se facă propuneri rezonabile pentru îmbunătățirea legislației.

În practică, atunci când se dezvoltă orice subiect al unui test, este necesar să se studieze una sau alta lege (sau mai multe legi) a Federației Ruse și o serie de documente putere executiva, așa-numitul statut.

După studierea întrebărilor pentru lucrul de control cu elevul trebuie să-și facă propriile bibliografie, să selecteze și să studieze literatura necesară. Această lucrare ar trebui să înceapă cu un studiu al listei de literatură recomandată de profesori. La alcătuirea unei liste de referințe, se recomandă utilizarea cataloagelor bibliografice, bibliografiilor tematice, listelor de articole publicate în reviste pe anul în ultimul număr al unei anumite reviste și materiale de pe Internet.

Când scrieți o lucrare de test, trebuie să:

să studieze lucrări științifice, monografii ale unor oameni de știință remarcabili ruși și străini pe această problemă;

Studiul literaturii periodice ar trebui să înceapă cu lucrări publicate în ultimii ani și care dezvăluie cel mai pe deplin problemele muncii de control, apoi să treacă la edițiile anterioare.

După selectarea și studierea literaturii, studentul trebuie să alcătuiască un studiu atent gândit controlul planului de lucru, care este conceput pentru a contribui la o dezvăluire mai completă a principalelor sale probleme. Planul de lucru este strâns legat de structura sa (clauza 4.3. „Structura și domeniul de aplicare”). Planul de lucru întocmit trebuie discutat cu supervizorul care îl sfătuiește pe student.

După ce a strâns și studiat surse literare și material practic, studentul trece la redactarea unui test. Aceasta este o etapă dificilă de lucru pe această temă, care necesită concentrare și muncă asiduă.

Colectarea si prelucrarea materialului. Pentru a scrie o lucrare de control, este nevoie nu numai de surse literare, ci și de materiale statistice, faptice, pe baza cărora se pot trage concluzii rezonabile despre procesele și fenomenele în curs. Sursele de obținere a acestor date pot fi: culegeri și directoare statistice, diverse buletine informative, interviuri, rezultate ale analizei comportamentului managerilor și testarea acestora.

În cursul colectării datelor, pot fi utilizate diverse metode de cercetare: chestionare, testare, anchetă orală (interviu), conversație individuală. Un rol important îl poate juca aici și analiza documentelor organizației studiate, utilizarea materialelor proprii colectate în timpul stagiului. În unele cazuri, sunt posibile experimente (testare), modelare matematică, utilizarea mijloacelor tehnice

Efectuarea lucrărilor de control. După ce literatura a fost selectată și studiată, a fost întocmit un plan, a fost selectat un anumit material (digital) și prelucrat corespunzător, se poate trece la scrierea unui test. Aceasta este o etapă foarte consumatoare de timp și responsabilă, deoarece aici elevul trebuie să dea dovadă de capacitatea de a scrie independent, de a face generalizări, concluzii și propuneri specifice. În același timp, este important să se mențină o legătură logică între subsecțiuni, succesiunea dezvăluirii subiectului. Fiecare subsecțiune se încheie cu concluzii scurte.

În lucrările de control pe discipline sociale și economice este necesar să se prevadă:

Transferul de opinii manageriale asupra sistemelor de afaceri către mase (atitudine față de întreprindere din partea personalului ca „afacere de familie”);

Dezvoltarea personalului este congruentă cu dezvoltarea întreprinderii;

Încrederea în sine a fiecărui individ implicat în procesul de schimbare;

Crearea la fiecare întreprindere a unei filozofii sociale bazate pe misiunea organizației și obiectivele pe termen lung;

Tranziția de la introducerea ideilor de management de sus în jos la promovarea unei experiențe recreate de personal, de ex. "în sus";

Crearea unor valori corporative comune pentru oameni, indiferent de poziția pe care o ocupă.

Vă rugăm să rețineți că narațiunea este la persoana a III-a plural: de exemplu, am cercetat ..., am analizat ...., considerăm ... etc. (si nu eu am cercetat, am folosit). pentru că vorbim despre un student și un supervizor (numele lor sunt pe pagina de titlu, indicând cine a pregătit lucrarea pentru apărare). În cazurile în care sunt enunțate opiniile autorilor lucrărilor științifice și referiri la opinii din mass-media, se prevede separat că aceasta este poziția unuia sau altuia.

Deși testul se desfășoară pe o singură temă, în procesul de redactare a acestuia, studentul folosește întregul stoc de cunoștințe și abilități pe care le-a dobândit în timpul studierii unei serii de discipline.

Prezentarea problemelor subiectului ar trebui să fie consecventă, logică.

Lucrarea cu textul manualelor, cărților, pe tema lucrărilor de testare, materialelor conferințelor științifice constă în înțelegerea de către elev a textului citit și în fixarea rezultatelor prelucrării informațiilor primite sub formă de extrase, citate, teze și rezumate. de diverse tipuri.

Când face un plan când citește un text, în primul rând, elevul trebuie să stabilească limitele gândurilor. Aceste locuri din carte ar trebui imediat marcate. Elevii sunt încurajați să dea titluri pasajelor necesare, formulând paragraful corespunzător al planului de testare. Apoi revizuiți din nou ceea ce ați citit pentru a vă asigura că „rotația” conținutului este setată corect, pentru a clarifica formularea.

Citind consecvent textul, elevul poate face o schiță aproximativă a planului cu detaliile necesare.

Pentru a facilita munca de selecție a materialului și sistematizarea acestuia, se recomandă utilizarea unui rezumat liber. Înregistrările trebuie făcute în așa fel încât să poată fi acoperite cu ușurință dintr-o privire.

Extrase. Dicționarul explicativ spune: „A scrie înseamnă a șterge un loc necesar, important dintr-o carte, revistă, a face selecții” (din cuvântul „alege”). Extrasele trebuie făcute după ce textul este citit complet și este înțeles ca întreg.

Elevii ar trebui să se ferească de citarea automată copioasă în schimbul explorării creative și analizei textului.

Poți scrie textual citate) sau în mod liber, când gândurile autorului sunt exprimate în cuvinte proprii. Pasajele mari ale textului care sunt dificil de citat în întregime, elevii ar trebui să le scrie cu propriile cuvinte și să aducă pasaje luminoase și importante, text, sub formă de citate.

notând citate, Trebuie să protejați textul de distorsiuni. Dar dacă sunt făcute extrase din același text, ghilimele pot fi omise lângă fiecare citat. În acest caz, studentul își poate expune toate gândurile în marjele schiței (într-un dosar schiță), separându-se strict de textul citat. Un citat rupt din text își pierde adesea sensul, așa că nu întrerupeți gândirea autorului.

Extrase și citări este indicat să o faceți pe foi separate, care împreună vor alcătui un rezumat liber. În partea de sus a fiecărei foi este scris numele întrebării la care se referă extrasul. Nu uitați să indicați sursa informațiilor, iar dacă acesta este un citat, și autorul. Cardurile cu informații legate de o declarație sunt marcate cu același număr și litere diferite. Numerele dintre paranteze pătrate indică numărul sursei conform listei de literatură folosită de elev și pagina de pe care este emis materialul.

Rezumate vă permit să rezumați materialul studiat, să-i exprimați esența în formulări succinte, ajutând la dezvăluirea conținutului cărții, articolului și raportului. Spre deosebire de citate, rezumatele sunt un rezumat al ideilor principale ale unei cărți sau materiale de conferință, scrise direct din text.

La compilarea tezelor, nu trebuie să oferiți fapte și exemple. Se recomandă păstrarea formei inițiale a enunțului în rezumate pentru a nu pierde caracterul documentar și persuasiv.

Este util să conectați rezumatele individuale cu textul original (în marginile foii, faceți legături către paginile cărții sau cifrurile foilor rezumatului liber).

La finalizarea lucrărilor la teză, studentul trebuie să le verifice cu textul sursei și să le numere.

Abstract- aceasta este o fixare consistentă a informațiilor selectate și luate în considerare în procesul de citire. Recomandat: citiți textul, citiți prefața, introducerea, cuprinsul, secțiunile și subsecțiunile, evidențiați locuri semnificative din punct de vedere informațional din text.

Cel mai adesea studentul trebuie să facă o descriere bibliografică a materialului revizuit, să evidențieze tezele și să le noteze cu argumente ulterioare, susținute de exemple și fapte specifice.

Întocmirea unui plan text ajută elevul în logica prezentării și grupării materialelor. Atunci când își compun propriile comentarii, întrebări și gânduri, elevul le poate plasa în marjele schiței.

În concluzie, elevul trebuie să rezumă textul rezumatului, să evidențieze conținutul principal al materialului elaborat și să-l evalueze.

Elevul trebuie să întocmească un rezumat: evidențiază cele mai importante locuri în diferite culori, astfel încât să fie ușor de văzut. Diversitatea trebuie evitată.

Lucrați cu surse de internet. Pentru ca munca să se dovedească modernă, studentul trebuie să găsească site-urile revistelor de specialitate pe Internet, dacă nu există în biblioteca instituției de învățământ, și să copieze articolele corespunzătoare temei testului. Este posibil să lucrați cu biblioteci electronice. Cu siguranță vor avea o serie de cărți pe tema lucrărilor de testare, din care puteți lua material și puteți decupa citatele necesare. Totuși, nu trebuie să uităm că munca trebuie să fie independentă. Mai mult, orice profesor cunoaște cele mai „alergatoare” teste de pe internet la această disciplină.

Principiul lucrului cu Internetul este următorul: dacă există un subiect de cercetare, principalul Cuvinte cheie, pe baza cărora în viitor motorul de căutare va selecta legăturile corespunzătoare către Internet (în special în țările CSI). După ieșirea linkurilor, studentul poate explora (selecta) „manual” exact acele linkuri care se potrivesc subiectelor selectate. Pentru a face acest lucru, pentru fiecare problemă problematică, trebuie să alegeți un set de cuvinte cheie.

Astfel, se dovedește că fiecare elev trebuie pur și simplu să folosească banca mondială de date - Internetul atunci când scrie teste, deoarece o parte semnificativă din literatura disponibilă în biblioteca instituției de învățământ poate fi depășită (informația nu este adevărată).

Exemple de cuvinte cheie:

Geneza, esența și conținutul procesului de gestionare a proceselor sociale: Control, proces.

Morfologia organismului social al unei întreprinderi de stat sau al unei firme private: organism, companie, privat firmă, privat companie.

Ideologia intra-companie: ideologie, firmă.

Sistem de valori intra-companie: valorile, firmă.

Misiunea și obiectivele organizației: organizare.

Concepte moderne de motivație: motivare, concept.

Motivația ca element al organismului social al unei firme, întreprinderi: motivare, firmă, companie.

Concepte moderne de stimulare a comportamentului uman și de grup: stimulare, uman, grup;

Comunicații în sistemele de control: comunicatii, Control.

Recomandări la construirea diagramelor: selectați fapte pentru întocmirea unei diagrame și evidențiați dintre ele principalele concepte generale. Identificați cuvinte cheie, fraze care ajută la dezvăluirea esenței conceptului principal. Grupați faptele într-o secvență logică, dați un nume elementelor evidențiate. Completați diagrama cu date (Figura 3).

Listări simple

grup

Combinaţie

Tipuri de tabele

Figura 3 - Un exemplu de schiță - diagrame:

Management:

Subiectul lucrului de control cu ​​planuri detaliate

http://www.agenţie74. oameni. ro

Ideologie:

Dugin A. Scopurile și obiectivele revoluției noastre
http://web.redline.ru/~arctogai/ideol.htm

Ideologia lumii noi
http://www.chat.ru/~kizub/

Dugin A. Cruciadă împotriva noastră
http://ns1.redline.ru/~arctogai/dispens.htm

Gromov V.I., Vasiliev G.A. Noua ideologie
http://www.neystadt.org/moshkow/win/POLITOLOG/new_ideology.txt

Ideologie în companie și schimbări în organizație
http://www.ptpu.ru/Issues/6_98/Pu1_5.htm

Ideologia tehnocrației
http://tkp.find.org.ru/idetex.htm

Motivație, stimulare:

Motivația: calea spre succes
http://www.zemser.ru/kiv/kiv9905/k05cal1.htm

Motivația


Cum să faci un angajat să lucreze sau Motivarea personalului dintr-o organizație
http://www.ibusiness.ru/archive/management/mang1098.html

Materiale și rezultate ale cercetării (noiembrie 1996 - mai 1997) Motivarea și stimularea personalului
http://smesupport.leontief.ru/recruitment/results_4.htm

Polyakov O. Motivarea personalului
http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k22/k22_3.htm

Motivarea si stimularea personalului
http://www.dero.ru/pni/obuchP.htm

Implementarea Strategiei de Marketing: Teoria și Practica Analizei Financiare, Investiții, Management
http://koi.cfin.ru/marketing/tema8_sales.shtml

Motivația
http://www.biont.perm.ru/ab2n3.htm

Motivarea personalului
http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/default.htm

Markevici A.M. Promovarea muncii forțate în industria rusăîn timpul primului război mondial
http://www.hist.msu.ru/Departments/Ecohist/OB3/markevic.htm

Hekhauzen H. Motivaţii extrinseci şi intrinseci
http://www-personal.rtsnet.ru/~dsatin/Library/00020.shtml

Valori:

Comportament. Partea 2. Norme de comportament. Valori
http://doctrina.ru/conduct/pv2.htm

Kozlovsky V. V. Valorile sociale ca bază a modernizării Rusiei
http://hq.soc.pu.ru/publications/vestnik/1997/1/KOZLOVSKII.HTML

Valorile de viață ale rușilor: se schimbă mentalitatea noastră?
http://www.nns.ru/analytdoc/doclad3.html

Comportament:

Tolman E. Comportamentul ca fenomen polar
http://www-personal.rtsnet.ru/~dsatin/Library/00059.shtml

Sternin I.A. Comportamentul comunicativ ca subiect al descrierii
http://homepages.tversu.ru/~susov/Sternin.htm

Ilyin V.I. Comportamentul irațional al consumatorului
http://www.marketing.spb.ru/read/m7/14.htm

Ilyin V.I. Joacă ca comportament social
http://www.marketing.spb.ru/read/m7/13.htm

Comportamentul unei corporații pe internet afectează evaluarea acesteia de către consumatori
http://koi.www.rocit.ru/rocit/otto.htm

Skinner B. Tehnologia comportamentului
http://hq.soc.pu.ru/persons/golovin/r_skinner1.html

Societate:

Luman N. Conceptul de societate
http://hq.soc.pu.ru/persons/golovin/r_luhmann1.html

Organizare:

http://www.ibs.ru:8000/4_3/4_34/4_3422.htm

Pentru a ajuta organizatorii serviciului de informare și consultanță
http://www.aris.ru/N/WIN_R/INFO/KONS/11/

Strategia organizației

Corp:

Parsons T. Conceptul de societate
http://www.philsci.univ.kiev.ua/courses/asp/biblio/par2.html

Comunicare:

Conferința internațională „Speech Communication: Secrets of Success”.
http://www.intcol.msu.su/conferences/communicat/index.html

Shulgin A. Manifest, Artă, Putere și Comunicare
http://sccamoscow.ru/gif/lab/myth/sh0/shulgin3.htm

Conflict:

Kaneva N.K. Comunicare și conflict
http://homepages.tversu.ru/~susov/Kyneva.htm

Cultură:

Dida N.A. Comunicarea profesională ca element al dezvoltării culturale
http://www.csti.ru/libcsti/pub/k0102.html

Cultura ca fenomen social
http://bgpi.ufanet.ru/prepstud/slava/socfil.htm

Poluyan L.Ya., Faseev I.F. Cultura organizațională a ședințelor reprezentative (cultura parlamentară - ce este?)
http://www.hist.msu.ru/NIISS/Publications/Mag/10/organiz_cultur.htm

Cultura organizației
http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm

Personal:

Stroev E.S. Personal, strategie, finanțe - aceasta este triada oricărei producții
http://www.fadr.msu.ru/archives/mailing-list/priv-agr/art-rus/msg00009.html

Molta D. Personalul decide totul
http://www.ccc.ru/magazine/depot/97_05/str_030.htm

Strategie:

Strategia organizației
http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-2.htm

Ziarul financiar nr. 30 (346) iulie 1998 Rubrica Managementul proceselor de afaceri « Automatizare integratăÎntreprinderi: Importanța Due Diligencei” Opțiunea OMEGA: „ABACUS Financial” – Strategie de Implementare Accelerată
http://www.omega.ru/publications/AF_strateg.htm

Conducere:

Lider carismatic


Democrație și conducere
http://www.ug.ru/ug_pril/gv/96/09/07.html

Golovin N.A. Povești biografice ca sursă pentru studiul socializării politice a liderilor Rusiei moderne
http://www.soc.pu.ru/publications/conf97-1/art25.html

Soluţie:

Stilul de luare a deciziilor politice
http://www.nikkolom.ru/books/book1/24.htm

Carieră:

Totul despre carieră
http://www2.telecom.mogilev.by/osp

Tartakovskaya I. Cariera unei femei în industrie
http://www.infomost.ru/pmuz/number2/TARTAKO.htm

birocrație, birocrație

Krupskaya N. Sistemul Taylor și organizarea muncii instituțiilor sovietice
http://www.magister.msk.ru/library/revolt/krupn001.htm

Birocrația de partid
http://tkp.find.org.ru/pb.htm

Mises L. Birocraţia. Haos planificat. Mentalitate anticapitalistă
http://www.libertarium.ru/library/buero.html

Herr R. Birocraţia teoretică
http://www.pcmag.ru/9612/129607.htm

Beetham D. Birocraţia
http://www.nir.ru/socio/scipubl/sj/4beetha.htm

Fonotov A.G. Rusia: de la o societate de mobilizare la una inovatoare
http://science.csa.ru/Info/fonotov.htmr

Bystritsky A. Îmi place birocrația
http://www.midural.ru/izbircom/Journal/Bistr.html

Makarin A.V., Strebkov A.I. Metodologia de analiză a birocrației și a evoluției regimului birocratic sovietic
http://hq.soc.pu.ru/publications/conf97-1/art15.html

Putere:

Putere rachetă și putere rachetă
http://www.abacus.ru/newspaper/reket.shtml

Yakovenko I.G. Puterea în cultura tradițională rusă: experiența analizei culturale
http://scd.centro.ru/3.htm

Structuri de putere și putere executivă
http://www.nns.ru/region/lipetsk52.html

Situațional:

Bagiev G.L., Bogdanova E.L. Segmentarea pietei si diagnosticarea mediului concurential in sistemul de marketing
http://www.marketing.spb.ru/read/m9/15.htm

Managementul de sine:

Shirokov A.N. Autoguvernarea locală în sistemul politic al Rusiei moderne: caracteristici și probleme de formare

http://future.ftf.tsu.ru/MSU/Minnac/5/MSUinPolSystem.htm

Administrația locală

http://www.rossel.ru/Rus/Principles/Principle7.htm

Autoguvernarea locală este cheia păstrării statului

http://www.rbcnet.ru/comm/tpv_news/2511981755/5.htm

Chudakov M.F. Autoguvernare locală și management în străinătate (câteva aspecte de teorie)
http://un.minsk.by/publications/journal/journal4/chudakov.htm

Curs administrație locală
http://www.ic.net.ru/school5/kurs_oms.htm

Cum să depășești neîncrederea față de actualele autorități ruse? Autoguvernarea și statul
http://www.tranet.trecom.tomsk.su/home/news/BOOKS/5-1.htm

Social, social:

Verde M.K. (STATELE UNITE ALE AMERICII). Kropotkin. Structura socială și metaforele metafizice
http://www.konecky.spb.ru/sci/history/tk1-07.htm

Bunin I. Noii antreprenori ruși și mituri ale conștiinței post-comuniste

http://www.libertarium.ru/libertarium/l_liblibrus_art3

Lysyakova L. versiunea est-asiatică a politicii sociale
http://win.www.roline.ru/sp/iet/eurasia/july97/lisakova.rhtml

Weber M. Tipuri de dominaţie
http://hq.soc.pu.ru/persons/golovin/r_weber2.html

japoneză, americană:

Menshikov S. Creșterea moderată a economiei occidentale
http://www.ptpu.ru/Issues/2_97/pu2_10.htm

Stat:

Sultanov Sh. Karma elitei: inhalare-expirare, noapte-zi
http://www.russ.ru/antolog/inoe/sult.htm

Politică și putere. Statul și societatea
http://www.nns.ru/elects/documents/pglpr2.html

Management de stat și industrial
http://www.elemte.ru/vid/vid000/business/business05.htm

Illarionov A., Markov M. Cu cât statul participă mai puțin la economie, cu atât mai multe șanse de a ieși din criză?
http://www.ilim.ru/~taf/public/nogovecon.html

Nemţov B. Provincial. Societatea si Statul

http://boris.nemtsov.ru/province/country5.htm

Societatea informațională și statul de drept (Schiță a conceptului de legislație în domeniul securității informațiilor)
http://www.duma.gov.ru/dppage/99103703/inf_obsh/title.htm

Personal:

Capital în personal?
http://www.fbr.donetsk.ua/asorty/003/kadry.shtml

Personal
http://www.zeim.ru/report/personal.htm

Noi abordări: investiția în oameni
http://www.rosugol.ru/uk/htm/u7i12.html

supraveghetor:

Tu ești liderul
http://www.rosugol.ru/uk/htm/u7i17.html

Management - Biblioteca
http://www.unc.host.ru/Library/library0101.htm

Biblioteca lui Evgeny Volkov despre psihologie, logică, filozofie etc.
http://www.people.nnov.ru/volkov/library/index.html

Jurnalul Belarus de Drept Internațional și Relații Internaționale
http://un.minsk.by/publications/journal/journal4/cont.html

Jurnalul internațional „Probleme de teoria și practica managementului”
http://www.ptpu.ru/

Libertarium - un jurnal de sociologie, științe politice, economie
http://www.libertarium.ru/libertarium

Cursuri deschise de afaceri și economie

http://www.college.ru/economics/index.html

Imagine de lider. Ghid psihologic pentru politicieni / Editat de E.V.Egorova-Gantman
http://www.nikkolom.ru/books/book3/book1.htm

Cum să faci imaginea unui politician / Editat de doctorul în științe politice E.V. Egorova-Gantman și I.E. Mintusov

http://www.nikkolom.ru/books/book3/book2.htm

Consultant politic în campaniile electorale din Rusia / Editat de doctorul în științe politice E.V. Egorova-Gantman și I.E. Mintusov
http://www.nikkolom.ru/books/book3/book3.htm

Buletin informativ „Conspectus” - culegeri de lucrări despre management
http://src.nsu.ru/psych/konspekt/

Mises L. Liberalismul în tradiţia clasică
http://www.libertarium.ru/library/mises/mises.html

Belorusskaya Gazeta - articole despre economie, politică, management
http://www.open.by/bg-weekly/

Publicații de marketing online
http://www.marketing.spb.ru/read.htm

Lista de termeni despre management, științe politice
http://www.etel.ru/leader/glossary.htm

Markus H., Nurius P. Possible Selves: Mediators between Motivation and Self-Concept

http://src.nsu.ru/psych/internet/bits/markus.htm

Yakovenko I. Societatea și valorile antreprenoriale

http://www.libertarium.ru/library/sbornik2/3-2.html

Comportament telefonic profesional într-o companie orientată spre client
http://www.hrclub.org/prog10.html

Zinchenko V.A., Martirosova G.A. Camera de Comerț și Industrie Rostov și Stimularea activității antreprenoriale

http://stud.math.rsu.ru/reg/rnd21/zinchenko.htm

Yarkina T.V. Fundamentele economiei afacerilor (curs scurt)

http://www.referat.ru/up/05/econom43.htm

Gershman E.A. Începuturile teoriei sociogenezei
http://www.politic.donetsk.ua/ideya/01/sociogen.htm

Grebenichenko S.F. Nomenclatura în noile condiții istorice orientări și valori profesionale
http://kleio.dcn-asu.ru/aik/krug/5/11.html

Progresul social și problemele globale ale timpului nostru
http://www.ugatu.ac.ru/ugatu.new/fakult/f6/k1/philosophy/topic16.html

Kozer L.A. Funcțiile conflictului social
http://www.philsci.univ.kiev.ua/courses/asp/biblio/kozer.html

1 Utilizarea mijloacelor didactice în disciplinele ciclului de management Ryzhikov S.N. și Knyazkova L.A. // Media educatie profesionala № 9, 2005.