3.4.1 Costuri de personalizare

Pentru a îmbunătăți credibilitatea probelor de audit, informațiile privind motivele rezilierii obținute de la angajații plecați în decurs de un an de la angajare ar trebui analizate cu atenție. În acest sens, auditorul, cel mai probabil, va trebui să acorde atenție condițiilor de muncă și adaptării personalului nou angajat.

Costurile de recrutare enumerate mai sus reprezintă doar o fracțiune din costul aducerii unei noi persoane în afacere. Expertiza de audit ar trebui să includă și o analiză a costurilor socializării (dependență, formare, adaptare).

Orice persoană nou-angajată, indiferent de tipul de organizare și de domeniul de activitate, parcurge trei faze în succesiune:

* faza informationala;

* faza de formare profesională;

- faza aportului personal la întreprindere.

Faza de informare începe din momentul intrării în organizație și corespunde perioadei pe care noul angajat a dedicat-o însușirii atribuțiilor de serviciu și documentelor predecesorului său, prezentând angajaților cu care va lucra direct, precum și studierii informațiilor despre întreprindere și a lui atributii functionale. În această fază, care durează de la câteva zile la câteva luni, angajat nou joacă un rol preponderent pasiv. Eficacitatea sa în această perioadă este considerată scăzută.

Faza a doua corespunde etapei de stăpânire a profesiei. Noul angajat începe să rezolve sarcinile pentru care a fost angajat. Această fază durează până în momentul în care dobândește competențe practice în profesia sa, adică. va putea îndeplini sarcina în mod independent, evitând erorile fundamentale.

A treia fază este faza de „contribuție personală”. Noul muncitor dobândește suficientă experiență pentru o abordare critică a muncii sale și începe să ia inițiativa. În această a treia fază devine posibilă afirmarea primelor rezultate și corectarea greșelilor făcute.

Noul venit își face o idee despre viața companiei, despre oamenii care o alcătuiesc și, cel mai important, care formează mediul organizațional și informațional pentru îndeplinirea propriilor atribuții de serviciu. Numai depășind acest prag de cunoaștere poate juca rolul de inițiator.

În procesul de negocieri cu conducerea organizației, auditorul poate estima costul adaptării. Inclusiv:

* o estimare a timpului mediu necesar unui nou angajat pentru a se familiariza cu postul;

* descrierea principalelor faze de adaptare;

- o evaluare a timpului dedicat angajatului de către noii colegi;

Dacă sarcini similare au fost îndeplinite anterior de un alt angajat al organizației, atunci nivelul său de eficiență poate fi considerat normal (cel puțin egal cu 100%). Costul este mai mic - eficiența corespunde diferenței dintre nivelurile succesive de eficiență pentru începători (toate< 100%) и нормальным уровнем (100%).

Costul adaptării este reprezentat de aria figurii cuprinsă între curbă și nivelul 100% (zona umbrită în Figura 2). La calcularea costului, este suficient să estimați numărul de zile sau luni care au alcătuit acest site și, pe această bază, să atribuiți un salariu lunar unui începător (ținând cont de toate costurile).

De asemenea, este necesar să se țină cont de consumul crescut de materiale de către noii muncitori, greșelile noului contabil care vor trebui corectate etc. Problema evaluării contribuției acestor factori la scăderea profitabilității este foarte delicată.

În ceea ce privește muncitorii, controlul asupra numărului de defecțiuni ale utilajului la care lucrează, precum și procentul de defecte admise din vina sa, în comparație cu norma, poate stabili această măsură, dar pentru angajați sau manageri, mai ales în în cazul creării unui nou serviciu în întreprindere, problema este mai dificilă. : ce să luăm ca unitate de productivitate, la ce norme să ne referim?

Timpul de ineficiență (zona umbrită deasupra curbei) este un indicator excelent pentru a compara diferite politici de adaptare; determina nu numai perioada generală de adaptare, ci și rata de creștere a eficienței în timpul perioadei de dezvoltare.

Evaluați importanța costului adaptării Pentru raportul posibil:

Per = Cost personalizare / Cost set (2)

Semnificația costurilor de integrare ca pondere a costurilor de angajare a condus la necesitatea unor cercetări contabile suplimentare resurse umane. Atunci când o întreprindere implementează un program de recrutare și onboarding, rezultatele exercițiului financiar sunt degradate de aceste costuri, care constituie o investiție.

În contabilitatea de gestiune, există o tehnică bazată pe rambursarea costurilor de adaptare pentru timpul probabil pe care lucrătorul îl va petrece la întreprindere: în cazul concedierii salariatului, costurile care nu au fost încă rambursate sunt legate de pierderi.

Un astfel de sistem face mai clară luarea în considerare a consecințelor unor decizii de personal, inclusiv a celor legate de costul rotației și utilizarea resurselor umane ineficiente. Contabilitatea analitică socială devine un instrument de management la fel de valoros ca contabilitatea analitică pentru exploatare.

Inovații în frizerie

Pentru a oferi acest serviciu într-un salon de coafură, este necesar să luați în considerare întreaga gamă de medicamente necesare, să calculați suma achiziției și să luați în considerare perioada de rambursare ...

Evaluare cuprinzătoare eficacitatea sistemului de adaptare a personalului OOO „Succes” și identificarea domeniilor de îmbunătățire a acestuia

Scopul sistemului de adaptare a personalului este în principal reducerea costurilor organizației datorită următorilor factori: 1...

Optimizarea costurilor de personal ale organizatiei

şef cost personal Până la jumătatea secolului al XX-lea, economiştii au urmat o abordare restrânsă a definiţiei costurilor cu personalul, care constă în încercarea de a reduce costurile cu personalul la costurile cu forţa de muncă. În ciuda...

Organizarea unui hotel de lungă ședere

Cererea de resurse energetice și eliminarea deșeurilor menajere solide De implementat proces de producție la întreprindere sunt necesare următoarele resurse energetice: Electricitate (pentru iluminat...

Pentru implementarea proiectului, compania va achiziționa următoarele...

Organizarea studioului de aerograf

Din tabelul de mai sus al structurii costurilor fixe condiționat, se poate observa că cel mai mare gravitație specifică au cheltuieli pentru închirierea spațiilor (62,6%) și cheltuieli pentru servicii juridice (20,9%)...

2.8 Stabilirea etapelor de lansare/înființare activități Cofetăria Sweet Life va fi lansată în trei etape: 1. Pregătire 2. Formarea organizației, livrarea materiilor prime pentru producție 3. Lansarea proiectului...

Planificare proiect - patiserie

3.5. Evaluarea eficienţei După prima lună de funcţionare a cofetăriei se preconizează efectuarea primelor rezultate ale lucrării, care se vor baza pe bilanţul întocmit de contabil. Echilibrarea rezultatelor...

Planificarea financiară a companiei

Adaptarea profesională ca una dintre tehnologiile moderne de management al personalului

Procesul de cercetare de adaptare a personalului

În procesul de adaptare a muncii, apar multe întrebări: ar trebui un angajat să ia de la sine înțeles sfera muncii și să încerce din toate puterile să se adapteze la aceasta sau să solicite schimbări în mediul de lucru în sine? Care sunt căile și mijloacele de influență...

Compoziția costurilor este reglementată de legislația relevantă reguli, în primul rând - „Reglementări privind componența costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii) incluse în costul produselor (lucrări, servicii)...

5.2. Managementul adaptării personalului și evaluarea eficacității acestuia

Managementul adaptării este un proces de influență activă asupra factorilor care determină cursul dezvoltării sale și reduc consecințele negative.

Elaborarea măsurilor care afectează pozitiv adaptarea necesită cunoașterea atât a caracteristicilor subiective ale angajatului (sex, vârstă, educație, experiență, caracteristici psihofiziologice), cât și a factorilor mediului de lucru, natura influenței acestora asupra rezultatelor adaptării. Prin urmare, la optimizarea procesului de adaptare, trebuie să se pornească de la capacitățile disponibile ale organizației (în ceea ce privește condițiile de muncă, programul de lucru flexibil, organizarea muncii etc.). În același timp, trebuie amintit că există limitări naturale în schimbarea comportamentului unui angajat (dezvoltarea anumitor abilități, scutirea de obiceiuri proaste etc.). De asemenea, este necesar să se țină seama de diferențele dintre noul și vechiul loc de muncă, de caracteristicile noului și foste profesii deoarece pot fi semnificative.

Nu trebuie să uităm și caracteristici de vârstă muncitorii. Un tânăr angajat care a venit pentru prima dată în organizație se confruntă cu toate aspectele adaptării industriale, iar pentru un angajat adult care s-a transferat dintr-o altă divizie a aceleiași organizații, cerințele de adaptare socială și psihologică vor fi slăbite.

Să ne uităm la tehnologia procesului de management al adaptării în raport cu tinerii lucrători care au venit în organizație.

În primul rând, este necesar să se analizeze așteptările angajaților (după ce a aflat, pe baza unei conversații cu aceștia și a întrebărilor lor, obiectivele angajaților la admitere, precum și motivele activităților lor asociate cu această organizație) . Acolo unde este necesar, ar trebui desfășurate activități de orientare profesională.

Urmează introducerea unui nou venit în echipă și controlul adaptării în cadrul întâlnirilor periodice ale managementului și managerilor de personal cu un nou angajat sau în lipsă, solicitând părerile colegilor săi.

Este necesar să se elimine cauzele apărute ale situațiilor conflictuale sau ale nemulțumirii față de soluționarea problemelor adaptanților în raport cu cei care sunt obligați să rezolve aceste probleme, i.e. supervizorii imediati și managerii de resurse umane.

Este necesar să rezumați în mod constant materialele privind cursul de adaptare a noilor veniți, să faceți cunoștință cu administrația organizației și managerii de linie.

O atenție deosebită acordată tinerilor muncitori ar trebui acordată în primele trei luni de activitate, când afectează nivelul insuficient de stăpânire a profesiei, iar standardele de producție par a fi destul de tensionate.

Măsurile care ajută la reducerea procesului de adaptare sunt orientarea în carieră bine plasată și selecția profesională a personalului, care fac posibilă identificarea angajaților a căror probabilitate de adaptare cu succes la factorii unui anumit mediu de producție este cea mai mare.

Adaptarea psihofiziologică reușită este facilitată de măsuri de adaptare a mediului la o persoană: îmbunătățirea condițiilor de muncă, cerințe ergonomice pentru organizarea unui loc de muncă (alegerea echipamentului adecvat, amenajarea locului de muncă), măsuri care vizează reducerea oboselii umane.

În multe privințe, adaptarea efectivă este influențată de sistemul de avansare profesională și de calificare a angajaților din organizație.

Adaptarea la noua situație economică. Aici există o cerință de a lega salariul cu rezultatele sale, forțând la creșterea intensității muncii din cauza unui ritm de muncă mai mare, a orelor de lucru mai lungi, ignorând regulile de protecție și siguranță a muncii. Dezadaptarea unui angajat în astfel de condiții se manifestă printr-o creștere a accidentelor, bolilor, dezvoltarea oboselii necompensate a unui angajat care nu are timp să-și refacă capacitatea de muncă până la începutul următoarei perioade de lucru.

Evident, climatul psihologic din echipă joacă un rol important în adaptarea socială.

Adaptarea angajaților necesită multă muncă organizatorică, de aceea este rezonabil să se creeze servicii de adaptare a personalului sau să se introducă posturi de manageri special de adaptare (în funcție de numărul de personal, structura managerială, organizarea managementului personalului, concentrarea administrației pe rezolvarea problemelor sociale din domeniul managementului producției etc.). Astfel de servicii pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (grup, specialiști individuali) din departamentul management personal, serviciul sociologic etc.

Sarcinile principale ale unui astfel de serviciu sunt dezvoltarea și implementarea, cu participarea serviciilor funcționale de gestionare a organizării de măsuri pentru a reduce efectele negative ale muncii unui angajat neadaptat, pentru a stabiliza forța de muncă, pentru a crește productivitatea muncii angajaților. , creste satisfactia in munca si coordoneaza activitatile tuturor departamentelor organizatiei legate de adaptare, la implementarea activitatilor specifice.

Efectul total al activităților serviciului de adaptare ar trebui să fie - reducerea nivelului de rotație a personalului, a nivelului de căsătorie, reducerea numărului de defecțiuni ale echipamentelor din cauza erorilor personalului de întreținere, a numărului de încălcări. disciplina muncii.

Evaluarea rezultatelor adaptării.

Succesul adaptării depinde de caracteristicile mediului de lucru și de lucrătorul însuși. Cu cât noul este mai greu Mediu inconjurator cu cât se deosebește mai mult de obișnuitul pentru angajat, cu atât procesul de adaptare este mai dificil. Pentru a determina momentul adaptării, anumiți indicatori cantitativi sunt de mare importanță. Se pot distinge două grupe:

1) obiectiv - nivelul și stabilitatea indicatorilor cantitativi ai muncii (implementarea sistematică a standardelor, fabricarea de înaltă calitate a produselor, absența perturbărilor în ritmul muncii (în timpul producției transportoare sau în linie), stabilitate profesională, creșterea calificărilor , nivelul disciplinei muncii etc.);

2) subiectiv - nivelul de satisfacție față de profesia lor, condițiile de muncă, echipa etc.

O altă abordare a evaluării adaptării provine din caracteristicile și rezultatele fiecăreia dintre părțile sale.

Pentru a evalua adaptarea psihofiziologică (la locul de muncă cu stres fizic ridicat), puteți utiliza indicatori ai producției și consumului de energie, precum și indicatori ai sănătății umane (pentru a evalua starea de fitness ca unul dintre rezultatele adaptării) - starea sistemul cardiovascular, funcțiile circulației sanguine, respirația, rata de recuperare etc. .P.

Adaptarea profesională se caracterizează prin indicatori precum gradul de stăpânire a normelor de timp (realizarea procentului mediu de finalizare care s-a dezvoltat în echipă), atingerea nivelului mediu al produselor defecte din vina angajatului etc.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică față de noul mediu de producție pentru o persoană în ansamblu și cele mai importante componente pentru aceasta, natura relațiilor cu camarazii, administrația, satisfacția față de statutul său, nivelul de satisfacție. a aspiraţiilor sale de viaţă. Astfel, sarcina principală a managementului adaptării personalului este de a accelera acest proces și de a reduce aspectele negative care sunt inevitabile atunci când o persoană se adaptează la condițiile unui nou exterior și mediu intern.

Potențialul de muncă este una dintre componentele de bază ale ansamblului potenţial economic întreprindere comercială, care include un set de resurse sub forma principalului și capital de lucru, precum și angajații care utilizează aceste resurse în conformitate cu un scop dat. Cel mai important obiectiv al cumulativului activitatea muncii personalul este cifra de afaceri, a cărei creștere este întotdeauna considerată un rezultat pozitiv al activității unei întreprinderi comerciale. Dacă un astfel de rezultat este atins cu o creștere simultană a productivității muncii, atunci aceasta indică o creștere a eficienței procesului de producție și comerț în ceea ce privește minimizarea costului muncii umane. Indicatorul productivității muncii caracterizează volumul vânzărilor de mărfuri realizat de un angajat pe unitatea de timp.

Implementarea unui set de măsuri de adaptare ar trebui să contribuie la reducerea fluctuației personalului, la stabilizarea resurselor umane și, în consecință, la creșterea eficienței procesului de muncă în întreprindere. Ca urmare, ar trebui să reducă timpul necesar noilor angajați pentru a atinge nivelul de productivitate și de nefuncționare. Astfel, prin îmbunătățirea utilizării unui astfel de factor ca timp de muncă, întreprinderea ar trebui să crească productivitatea muncii și cifra de afaceri.

Fiecare decizie managerială necesită anumite costuri. În centrul productivității muncii ca cel mai important indicator al utilizării resurselor de muncă este o comparație a rezultatelor obținute cu costurile forței de muncă.

Una dintre modalitățile de a evalua costul fondurilor cheltuite pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de adaptare a personalului la o întreprindere este metoda de analiză funcțională a costurilor. Pentru a aplica această metodologie, dezvoltarea, implementarea sistemului este prezentată ca un proces - o secvență de acțiuni funcționale interne și interdependente și calculate plata orară munca fiecărui participant la proces.

Datele aproximative pentru estimarea costurilor derulării procesului de adaptare a unui nou angajat sunt date în tabelul 16.

Tabelul 16 - Estimarea costurilor pentru procesul de adaptare în Laska LLC

Tabelul 17 - Indicatori ai circulației personalului în Laska LLC pentru 2009-2011

Dacă luați în considerare indicatori ai mișcării personalului (tabelul 12), se poate presupune că după introducerea procedurilor de adaptare, numărul celor plecați din motive subiective va scădea, iar numărul celor care pleacă din motive obiective va rămâne la același nivel, atunci compania va trebui să se adapteze aproximativ 8 persoane pe an. Și apoi costul adaptării lucrătorilor nou angajați pe an se va ridica la 23.000 de ruble. (2875 ruble x 8).

Eficiența utilizării timpului de lucru al personalului de vânzări și operațional, ca unul dintre elementele importante ale organizării muncii lor, afectează semnificativ productivitatea angajaților. Cum mai putina pierdere orele de lucru (datorită, de exemplu, absenței unui angajat sau a unei perioade îndelungate pentru ca un nou angajat să atingă un nivel acceptabil de productivitate în companie), cu atât fondul de ore de lucru este mai mare și cu atât producția per angajat de vânzări este mai mare, si in consecinta, productivitatea medie a muncii in intreaga intreprindere.

Formula relației dintre productivitatea muncii și principalii factori ai gradului de utilizare a timpului de lucru echipa de vanzari poate fi exprimat astfel:

PT \u003d Y x D x P slave x PT oră,

Unde este PT productivitatea medie anuală muncă de un angajat, mie de ruble; Y - ponderea lucrătorilor din comerț în putere totală, coeficient; D - numărul mediu de zile lucrate de un salariat, zile; P slave - durata medie a zilei de lucru, ore; Vin ora - productivitatea medie orară a muncii a unui angajat, mie de ruble.

Este recomandabil să se determine gradul de influență a acestor factori asupra productivității muncii pe baza calculului abaterilor absolute, care va dezvălui imediat influența unui anumit factor asupra indicatorului analizat. Informațiile inițiale pentru calcule sunt prezentate în Tabelul 17.

Tabelul 18 - Productivitatea muncii și indicatori ai utilizării timpului de lucru al angajaților din Laska LLC

O creștere cu 8 zile a numărului mediu de zile lucrate de un vânzător pe an (de la 213 zile la 221 de zile) va fi un factor de creștere a productivității muncii cu 32,94 mii de ruble:

0,655 x 8 x 9,5 x 0,6617 = 32,94 mii de ruble.

Creștere în durata medie de timp munca eficienta pe zi cu 0,5 ore (de la 9,5 ore la 10 ore) ar trebui să contribuie la creșterea productivității muncii pe an a unui angajat comercial și operațional cu 47,89 mii de ruble:

0,655 x 221 x 0,5 x 0,6617 = 47,89 mii ruble.

Impactul cumulat al acestor doi factori se va ridica la 80,83 mii de ruble. Adică, prin reducerea timpului de muncă ineficientă a personalului nou și a timpului de nefuncționare din cauza disponibilizărilor, întreprinderea va primi un profit din creșterea productivității muncii în valoare de 2909,86 mii de ruble.

Dacă considerăm eficiența ca raport dintre rezultatul obținut și costurile, atunci eficiența implementării sistemului de adaptare la întreprindere va fi de 126,52.

Ca urmare a costurilor de dezvoltare, implementare și menținere a unei proceduri eficiente de personalizare, organizația ar trebui să obțină următoarele rezultate:

• - reducerea numărului de disponibilizări ale angajaţilor în curs probațiune, atât la inițiativa administrației, cât și la cererea proprie;
• - reducerea costului de a găsi personal nou;
• - formare rezerva de personal(mentoratul este o oportunitate pentru un angajat cu experiență de a câștiga experiență de conducere);
• - reducerea timpului de atingere a punctului de rentabilitate pentru noii angajati.

Beneficiile primite de un angajat în urma adaptării pot fi: obținerea de informații complete necesare pentru o muncă eficientă; reducerea nivelului de incertitudine și anxietate; creșterea satisfacției în muncă și dezvoltarea unei atitudini pozitive față de companie în ansamblu; stăpânirea normelor de bază cultură corporatistăși reguli de conduită; construirea de scheme de interacțiune cu colegii; primind" părere» de la un mentor și un manager de linie în urma rezultatelor unei perioade de probă.

Beneficiile primite de o companie cu sistem de adaptare încorporat sunt: ​​crearea unui mecanism de evaluare a competențelor profesionale și manageriale ale unui angajat și a potențialului acestuia pe baza rezultatelor muncii din primele luni; identificarea deficiențelor sistemului de selecție existent în companie; posibilitatea de a planifica cariera unui nou angajat pe o perioadă de 1-2 ani; dezvoltarea competențelor manageriale ale mentorilor și managerilor de linie; justificarea deciziilor de personal atât cu privire la nou-veniți, cât și la mentori după încheierea perioadei de adaptare; creșterea loialității angajaților față de angajator.

Adaptarea personalului este un proces complex și consumator de timp, a cărui eficacitate depinde de multe condiții. În primul rând, acestea sunt caracteristicile mediului în care trebuie să lucreze noul angajat și angajatul însuși. Cu cât noul mediu este organizat mai complex în raport cu condițiile în care se afla anterior angajatul, cu atât va trebui să facă mai multe schimbări, respectiv, cu atât îi va fi mai dificil să treacă prin procesul de adaptare.

Este destul de dificil de determinat finalizarea procesului de adaptare, spre deosebire de aceeași perioadă de probă, care este standard pentru toți angajații, fără a ține cont de caracteristicile lor personale.

Cu toate acestea, în multe companii, în mod formal, sfârșitul perioadei de adaptare coincide de obicei cu sfârșitul perioadei de probă a unui nou angajat, astfel încât rezultatul unei evaluări a adaptării unui angajat este o decizie de a continua sau de a înceta activitatea ulterioară cu acesta. relaţiile de muncă.

În acest caz, eficacitatea adaptării trecute de angajat este de obicei apreciată pe baza următorilor indicatori:

• 1. Absența a tot felul de bariere la locul de muncă pentru un nou angajat. Munca în acest caz nu provoacă nicio tensiune din partea începătorului, devine familiară și nu provoacă stres suplimentar.
• 2. Cunoștințele și aptitudinile dobândite de angajat ating un nivel la care acesta este capabil să îndeplinească în mod independent și pe deplin sarcinile care i-au fost atribuite în procesul de muncă.
• 3. Angajatul atinge indicatori de performanță acceptabili, îndeplinește standardele de serviciu.
• 4. Dorința angajatului de a se dezvolta în a lui domeniul profesional, implicarea sa în proces și motivația pentru atingerea unor obiective superioare.
• 5. Stabilirea de relații de prietenie în echipă, angajatul nu mai este recunoscut drept „străin”, ci are poziții egale cu ceilalți membri din grupul social.

Întrucât adaptarea angajaților nu este reglementată de nicio normă legală, aceste criterii sunt doar de natură consultativă și nu sunt deloc obligatorii pentru fiecare organizație. Companiile însele decid cum să determine nivelul de adaptabilitate al unui angajat și căror indicatori ar trebui să li se acorde mai multă atenție.

Indicatorii general acceptați ai eficacității programelor de adaptare sunt următorii indicatori:

• 1. Costul de adaptare a unui angajat. Acest indicator este calculat pe baza costului muncii tuturor angajaților care sunt implicați în procesul de adaptare a noului venit.
• 2. Ponderea angajaților vizați pentru adaptare. Standardul este 100%, adică orice angajat care a intrat într-un post nou trebuie să treacă printr-un program de adaptare.
• 3. Ponderea angajaților care au trecut cu succes adaptarea în raport cu numărul total de nou-veniți.
• 4. Ponderea salariaților care nu au trecut de adaptare în raport cu numărul total de noi veniți în companie.

Din cele de mai sus, observăm că criteriile de evaluare a eficacității adaptării pot fi atât obiective, cât și subiective. Cele obiective includ respectarea standardelor organizației, conformitatea cerințe profesionale, îndeplinirea normelor cheie. Cele subiective se caracterizează prin percepția proprie a angajatului asupra procesului de adaptare.

În plus, există diferite seturi de criterii de adaptare a angajaților, în funcție de tipurile de adaptare în conținut.

Pentru adaptare profesională criteriile obiective de evaluare sunt îndeplinirea standardelor de producţie, executarea corectă a documentaţiei, respectarea standardelor etc. Criteriile subiective includ o atitudine pozitivă față de procesul de muncă, implicarea în activitățile organizației, satisfacția în muncă, dorința de dezvoltare profesională și creșterea carierei.

Pentru adaptarea socio-psihologică, criteriile obiective pot fi respectarea standardelor culturii corporative, acceptarea valorilor organizației, respectarea tradițiilor existente în aceasta, interesul și implicarea în viața echipei, nu numai în muncă, dar şi în timp nelucrător. Rolul criteriilor subiective poate fi satisfacția cu relațiile interpersonale din echipă, acceptarea rolului cuiva în echipă, deschiderea către comunicarea cu colegii și dorința de a participa la tot felul de evenimente organizate în companie.

Pentru criterii obiective psihofiziologice sunt gradul de morbiditate a salariaților în primul an de muncă, gradul de oboseală a salariaților la locul de muncă, nivelul de eficiență. Criteriile subiective sunt starea de spirit a angajatului la locul de muncă, bunăstarea acestuia, gradul în care locul de muncă corespunde nivelului la care angajatul se simte confortabil.

Criteriile obiective de promovare a adaptării organizatorice și administrative sunt respectarea de către angajat a normelor de comportament organizațional, disciplina muncii. Cele subiective includ înțelegerea de către angajat a sarcinilor sale, deciziile acestora, disponibilitatea angajatului de a accepta schimbări, satisfacția față de gradul de conștientizare a proceselor organizaționale.

În fine, vorbind de eficiență economică, criteriile obiective ar trebui să fie adoptarea mecanismelor economice ale organizației, sistemul existent de remunerare și bonusuri. Criteriul subiectiv în acest caz este gradul de satisfacție al angajatului cu nivelul său salariile, sistem existent motivaţia materială în companie.

Pe lângă evaluarea eficienței adaptării unui angajat și a programului de adaptare în ansamblu, se evaluează munca managerului de resurse umane responsabil cu procesele de adaptare a noilor veniți în companie.

De regulă, o astfel de evaluare se realizează pe baza a doi indicatori principali: fluctuația personalului în perioada de probă, precum și numărul celor care nu au trecut perioada de probă în raport cu numărul total de salariați înmulțit cu 100. %. În unele companii, pe lângă această evaluare, folosesc Indicatori KPI angajați instruiți (adaptați).

Un sistem dezvoltat rațional de evaluare a programelor de adaptare într-o organizație vă va permite să determinați nivelul de abilități dobândite în cursul adaptării de către angajații organizației, să identificați punctele forte și părțile slabe program de adaptare pentru ajustarea lui ulterioară, să accepte solutie corectaîn legătură cu un nou angajat cu privire la continuarea sau încetarea relațiilor de muncă, să evalueze potențialul unui angajat nou angajat, să dezvolte competențele manageriale necesare ale mentorilor și managerilor și așa mai departe.

Adaptarea absolvenților

Adaptarea specialiștilor farmaceutici la munca într-o organizație depinde de mulți factori, prin urmare, evaluarea succesului adaptării poate fi efectuată numai pe baza luării în considerare simultană a unui număr semnificativ de aspecte ale activității de muncă...

Adaptarea personalului la întreprindere

Succesul adaptării personalului este realizabilitatea rezultatelor dorite ale procesului de adaptare. Adaptarea reușită se caracterizează prin: - durată normală; - satisfactia in munca; - Respectarea cerințelor angajaților...

Analiza eficienței utilizării resurselor de muncă ale SA „Gazprom”

De mare importanţă pentru aprecierea eficienţei utilizării resurselor de muncă la întreprindere în condiţii economie de piata are un indicator al productivității muncii. Tabelul 12. Productivitatea muncii Indicatori pentru 2009 2010...

Identificarea rezervelor pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului pe exemplul sushi barului „Edem”

Evaluarea efectului economic, de regulă, include trei grupe de indicatori: rezultatele volumetrice, finale și sociale...

Achiziția de personal al organizației

Sarcina serviciului de personal, care evaluează candidații pentru angajare, este în esență de a selecta un astfel de angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație...

Criteriile și organizarea recrutării. Importanța procesului de împărțire a muncii

„Paradisul albastru” agentie turistica, organizatoric - forma legala proprietate - o societate cu răspundere limitată. Adresa juridica: 337033 Anapa, str. Krasnodar, 35 de ani. An crearea - 2007. Suprafata ocupata - 35 m²...

Pentru a evalua eficacitatea metodologiei propuse pentru selecția competitivă a personalului, pot fi utilizați o serie de indicatori cantitativi care caracterizează munca personalului care a început să lucreze în organizația Derkach A.A...

Caracteristici ale selecției personalului la „DEP-100”

Cea mai importantă condiție prealabilă care determină eficacitatea activității de căutare și selecție a personalului este legătura strânsă a acestui domeniu de activitate cu sistemul de management existent în organizație. Această conexiune se poate baza pe următoarele puncte: 1...

Selectarea personalului

Pentru a evalua eficacitatea recrutării, se pot distinge mai mulți indicatori. Analizând fiecare dintre ele, vom lua în considerare factorii înrudiți, care, la rândul lor, vor ajuta și la evaluarea calității sistemului de recrutare în ansamblu. unu...

Evaluarea mediului intern al întreprinderii

Tot personalul din magazin aplică o formă mixtă de sistem de remunerare, care este determinată de volumul cifrei de afaceri realizate. Sistemul de remunerare și motivație a fost dezvoltat la Moscova și este folosit în toate buticuri din Rusia...

Îmbunătățirea eficienței gestionării comportamentului de muncă al personalului

Comportamentul muncii al angajaților întreprinderii este una dintre consecințele politicii de personal...

Modalități de îmbunătățire a utilizării personalului (pe exemplul Autocomplex Reginas LLC)

ÎN aceasta sectiune vom analiza dinamica productivităţii muncii cu o evaluare a implementării planului. Pentru analiză, rezumăm datele în următorul tabel 2.6. Tabel 2.6 - Indicatori ai productivității muncii la întreprindere Indicatori 2012 2013 ...

Sistemul de selecție și plasare a personalului în SRL „Sportservis”

În această secțiune, sarcina este de a lua în considerare starea reală a selecției și plasării personalului în organizația Sportservice și de a identifica deficiențele în sistem organizatoric management. La întreprinderea „Sportservis”...

Managementul personalului

Luați în considerare caracteristicile calitative ale personalului companiei. Tabelul 1 prezintă date despre componența de vârstă a personalului TSK Stroyarsenal LLC...

Gestionarea formarii personalului organizatiei