Eficacitatea companiei și avantajele sale competitive depind de eficacitatea utilizării celei mai importante resurse a acesteia - o persoană. De aceea, cerințele pentru angajați cresc, valoarea unei abordări creative a muncii și gradul de profesionalism cresc.

O sa inveti:

• De ce management prin resurse umane are nevoie compania ta.
• Ce este managementul resurselor umane într-o organizație.
• Care sunt scopurile și obiectivele managementului resurselor umane.
• Cum se formează o strategie de management al resurselor umane?

De ce este important managementul resurselor umane

Conducerea multora companiile rusești se concentrează pe managementul financiar, producție, marketing, uitând de a dezvolta sistemul de management al resurselor umane, care rămâne adesea veriga cea mai slabă a sistemului de management general.

Considera importanţa dezvoltării managementului resurselor umane.

• Managementul resurselor umane afectează direct valoarea globală a întreprinderii. Ponderea unor astfel de active necorporale precum politica de personal, capacitățile intelectuale ale angajaților, marca, în totalitatea activelor companiei, este în creștere.
• Managementul resurselor umane este o „competență internă” importantă a întreprinderii și, în consecință, este principalul criteriu care garantează superioritatea în lupta cu concurenții.
• Mulți experți cred că managementul oamenilor permite companiilor să se transforme dintr-un număr de persoane de succes în lideri pe o anumită piață.

Managementul resurselor umane este cel mai important domeniu al managementului. O persoană este resursa principală a oricărei întreprinderi. Oamenii sunt cei care produc bunuri noi, acumulează și folosesc resurse financiare și efectuează controlul calității. Ei se străduiesc mereu pentru îmbunătățire și creștere.

Ce este managementul resurselor umane într-o organizație

Managementul resurselor umane(abreviere - HRM sau HRM - cu în limba engleză managementul resurselor umane) este prezentat ca aspect strategic sau logic al managementului celui mai de neînlocuit bun al companiei: angajaţii care aduc o contribuţie valoroasă la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Cel mai important proprietăți de management al resurselor umane:

MRU este legată de atingerea obiectivelor în următoarele domenii.

• MRU adoptă o abordare multidimensională și coerentă pentru a se asigura că atât teoria, cât și practica angajării în muncă sunt susținute de dezvoltarea teoriei și practicii resurselor umane (configurarea grupului);
• managementul resurselor umane satisface nevoia unei abordări strategice a MRU, care să facă posibilă corelarea companiei cu strategia de resurse umane;
• HRM este axat pe angajament, adică în managementul resurselor umane, se subliniază importanța angajamentului față de sarcinile, valorile unei anumite companii;
• resursele umane pot fi considerate ca o sursă de avantaj competitiv, alături de conceptul de strategie, care se bazează pe resurse;
• în MRU, angajații sunt asociați ca un atu, ca capital uman, deoarece datorită MRU există o oportunitate de educare și creștere a companiei;
• formarea și dezvoltarea MRU este o sarcină directă a șefilor de departamente ai organizației;
• abordarea relațiilor cu angajații pare a fi mai degrabă unitară decât pluralistă: de regulă, angajații împărtășesc interesele angajatorului, chiar dacă acestea nu coincid cu ale lor.

1. Selectarea resurselor și îmbunătățirea acestora

O companie trebuie să se asigure că dobândește și păstrează o forță de muncă foarte calificată, loială și bine motivată. Pentru a face acest lucru, trebuie să fiți capabil să evaluați și să satisfaceți corect toate nevoile organizației pentru angajați, precum și să creșteți și să dezvoltați abilitățile inerente angajaților (potențial, contribuție personală la activitatea întreprinderii, probabilitatea de a utiliza munca lor în viitor). Pentru a desfășura aceste activități, compania trebuie să ofere angajaților săi oportunitatea de a învăța și de a se dezvolta profesional. În plus, selecția unor astfel de resurse constă în crearea unor sisteme cu standarde de muncă destul de înalte, creșterea flexibilității și acoperirea procesului de selecție a solicitanților și angajare, sistemul de plată a bonusurilor salariile, care depinde de indicatorii de muncă, precum și de activități de formare și dezvoltare pentru conducerea companiei.

1. Evaluarea angajatilor

Managementul modern al resurselor umane ar trebui să motiveze angajații, să le sporească spiritul de angajament față de activitățile și rezultatele companiei. Angajații trebuie să înțeleagă că sunt apreciați, că sunt apreciați și recompensați pentru munca lor, pentru realizările lor, pentru abilitățile lor, pentru profesionalismul lor.

1. Relațiile dintre angajați și conducerea companiei

Scopul managementului resurselor umane este crearea unui astfel de microclimat în echipa companiei în care să fie posibilă menținerea unor relații extrem de productive și armonioase între angajați și management, în urma cărora munca în echipă va reuși și se va dezvolta. Este necesar să se desfășoare activități de management adecvate care să aibă ca scop creșterea angajamentului angajaților față de scopurile și obiectivele companiei, precum și să se aplice acțiuni active axate pe demonstrarea angajaților semnificației și valorii lor.

Scopul managementului resurselor umane este, de asemenea, de a ajuta la crearea unei atmosfere adecvate de încredere și cooperare în organizație. Managementul resurselor umane ajută întreprinderea în echilibrarea intereselor reciproce și ajută la adaptarea la nevoile anumitor grupuri care sunt interesate de activitatea companiei. Acestea pot fi grupuri de proprietari, manageri, angajați, furnizori, clienți, agenții guvernamentale, grupuri sociale etc.

Un alt obiectiv al MRU este managementul forței de muncă, dar nu trebuie uitat și luat în considerare atât diferențele de grup, cât și cele personale între nevoile angajaților, stilul de activitate și aspirațiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie să garanteze șanse egale pentru toată lumea, astfel încât să se aplice o abordare etică și anume: preocuparea pentru oameni, transparența și corectitudinea în relații.

Descărcați material:

Managementul resurselor umane se caracterizează prin următoarele funcții:

• selectarea și angajarea angajaților;
• adaptare;
• evaluarea angajatului;
• formarea și creșterea angajaților;
• planificarea dezvoltării carierei;
• planificare strategica;
• formarea unui sistem de remunerare și beneficii;
• asigurarea securității;
• analiza și planificarea diferitelor procese de lucru ale întreprinderii;
• coordonarea relaţiilor de muncă.

Opinia expertului

Managementul resurselor umane ar trebui înlocuit cu managementul capitalului uman

Igor Khukrev,

Președintele grupului de personal Ankor, Moscova

Perspectiva de afaceri în Rusia este cea mai recentă perspectivă asupra managementului: MRU trebuie înlocuită cu managementul capitalului uman. Să defalcăm terminologia pentru a înțelege diferența. O resursă este ceva care poate să nu fie suficient, o resursă trebuie găsită și atrasă de companie, iar capitalul este acumularea unei întreprinderi care se înmulțește și se dezvoltă. Gestionarea angajaților ca capital implică o viziune asupra unui sistem care poate fi caracterizat urmatoarele proprietati:

• companiile sunt conduse de oameni care găsesc soluții la o anumită problemă, modalități neobișnuite de dezvoltare, încurajează și apreciază calități similare la angajații lor;
• interpretul este o verigă importantă, foarte mult în companie depinde de corectitudinea deciziilor sale;
• valoarea întreprinderii crește datorită dezvoltării unei abordări creative a muncii, indiferent de domeniul de activitate al afacerii, și nu datorită unificării proceselor de afaceri;
• conducerea, acordând cea mai mare autoritate subordonaților lor, le oferă acestora posibilitatea de a fi responsabili pentru luarea deciziilor într-o anumită zonă alocată a companiei.

Nu există un standard unic pentru gestionarea companiilor în Rusia; nu puteți găsi două organizații identice în managementul companiilor. Oricare ar fi decizia, aceasta se ia pentru fiecare situatie specifica, in fiecare companie specifica. Cel mai de succes în tarile vestice algoritmii structurați de acțiuni nu funcționează în Rusia. De exemplu, testarea angajaților dezvoltate de experții occidentali nu este adaptată realității ruse, iar concentrarea pe materiale străine în timpul instruirii nu este concepută pentru normele de comportament ale cetățenilor ruși și, în consecință, nu aduce rezultatul dorit. Certificarea angajaților, de regulă, este folosită de companie nu pentru creșterea și dezvoltarea angajaților, ci este doar un motiv pentru concedierea acestora.

Scopurile si obiectivele managementului resurselor umane

Fundamental poartă managementul resurselor umane este de a se asigura că compania angajează astfel de angajați care i-ar permite să-și atingă eficient toate obiectivele.

În prezent, când angajații organizației sunt cea mai importantă resursă, este considerată o sarcină importantă ca șefii departamentelor de management al resurselor umane să participe la elaborarea strategiei organizației, pornind de la situația resurselor umane.

Îndeplinirea sarcinilor HRM depinde direct de obiectivele companiei. De asemenea, obiectivele managementului resurselor umane sunt comparabile cu etapele ciclu de viață organizatii.

Dezvoltarea și formarea companiei parcurge mai multe etape, la fiecare dintre acestea fiind nevoită să ia decizii cu privire la anumite sarcini.

Managementul resurselor umane poate permite următoarele sarcini.

1. Formarea nevoilor companiei pentru angajați și selecția acestora:

• dezvoltarea cerințelor pentru locurile de muncă ale angajaților;
• analiza pietei muncii;
• dezvoltarea personalului;
• selecția solicitanților;
• formarea surselor interne și externe de personal;
• atragerea de candidați pentru posturi vacante.

1. Dezvoltarea angajatilor companiei:

• masuri de adaptare a angajatilor;
• constituirea rezervei de personal a companiei;
• definirea puterilor profesionale;
• coordonare cariera profesionala personal;
• formarea puterilor corporative.

1. Evaluarea angajatului:

• certificarea angajatilor;
• formarea cerințelor pentru atribuțiile angajaților;
• stabilirea conformității nivelului efectiv de autoritate al salariaților cu cerințele angajatorului.

1. Managementul performanței angajaților:

• reglementarea si analiza muncii;
• formarea unei culturi corporative care contribuie activ la realizarea obiectivelor companiei;
• management de cunoștințe;
• formarea unui sistem de motivație nematerială și materială;
• dezvoltarea unor indicatori de performanță fundamentali pentru angajații întreprinderii.

1. Creșterea organizațională și dezvoltarea angajaților:

• optimizarea structurii organizatorice;
• dezvoltarea proiectelor de locuri de munca;
• evaluarea si analiza companiei;
• rezolvarea conflictelor în organizație.

Cum se formează o strategie de management al resurselor umane

Aceasta strategie este reprezentata de un sistem de decizii organizatorice si de management care au ca scop indeplinirea misiunii, obiectivelor si scopurilor companiei.

Fiecare strategie trebuie să fie:

• compatibil cu mediul;
• întreg și real;
• resurse echilibrate;
• combina ambele obiective pe termen scurt și pe termen lung;
• moderat riscant.

Strategia constă din următoarele elemente:

1. prioritățile de alocare a resurselor.În primul rând, acestea trebuie direcționate către rezolvarea celor mai importante probleme ale companiei; le poți distribui proporțional cu nevoile emergente, iar opțiunea ideală ar fi concentrarea resurselor în deplină concordanță cu nevoile; este posibilă asigurarea tuturor departamentelor organizației cu o cantitate egală de resurse;
2. organizarea scopurilor(specific, corporativ, misiune);
3. procedura de executare a actiunilor de management, inclusiv managementul resurselor umane.

Pentru a forma o strategie este nevoie de munca colectivă a multor oameni, motiv pentru care companiile mari organizează pentru aceasta echipe speciale, care sunt formate din 10-15 persoane. Aceștia includ șefi de departamente cheie, specialiști cu înaltă calificare, reprezentanți ai echipei, consultanți terți. Ei dezvoltă modele alternative de strategie, direcțiile sale primare, scenarii ale cursului probabil al evenimentelor. În orice moment, se poate întâmpla ca în interiorul și în afara companiei să apară circumstanțe noi care nu se încadrează în conceptul strategic.

Pentru a nu schimba ordinea, conducerea stabilește și rezolvă sarcini strategice, care, dacă este necesar, o completează și o îmbunătățesc.

Strategia de management al resurselor umane (strategia personalului, strategia personalului) este funcțională, adică. subordonată strategiei generale, ea decurge din aceasta, detaliază și dezvoltă.

Datorită strategiei de personal, sarcini precum:

• optimizarea personalului;
• dezvoltarea și îmbunătățirea mecanismelor de management al resurselor umane;
• furnizarea la timp a companiei cu angajați calificările necesareși în cantitatea potrivită;
• creșterea resurselor umane, utilizarea rezonabilă a acesteia pentru implementarea strategiei de afaceri;
• formarea unor condiții favorabile de muncă;
• formarea standardelor de remunerare, stimulente morale și materiale pentru angajați;
• crearea unei culturi corporative, formarea unei legături strânse între o persoană și o companie;
• transformarea unităților de management al resurselor umane (conversia acestora dintr-o structură birocratică într-o structură de marketing);
• educația, dezvoltarea profesională a angajaților, dezvoltarea resurselor umane, insuflarea abilității de gândire strategică;
• formarea condiţiilor de exercitare a drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor, care sunt prevăzute de legislaţia muncii.

Ținând cont de opinia profesorului englez S. Liz, domeniile strategice de activitate cu angajaţii includ:

• întruchiparea maximă a capacităților angajaților ca resursă;
• reducere gravitație specifică salarii în prețul de cost, pentru aceasta este necesar să se împartă personalul companiei în 2 grupe: necalificat cu salarii mici și înalt calificat cu salariu mare muncă;
• minimizarea numărului de etape de management, introducerea unui mod flexibil de organizare a muncii;
• corelarea strategiei de management al angajatilor cu tipul de companie;
• creștere, dezvoltare culturală etc.

Înainte de a formula o strategie, este necesar să se analizeze structura personalului, piețele muncii și ale produselor, tehnologiile, relațiile de muncă, valorile sociale, eficiența cheltuirii timpului de lucru, datele demografice, strategia de ansamblu, datele prognozate privind dezvoltarea și producția ocupării forței de muncă.

Metode de management al resurselor umane

Există mai multe moduri de a gestiona personalul pentru a îndeplini în continuare sarcinile de management al producției. Este posibil să distingem metode administrative, socio-psihologice și economice, care se disting prin principiul influențării oamenilor.

Administrativ metodele se bazează pe menținerea disciplinei și pe sancțiuni, această opțiune este o modalitate de a forma un impact managerial asupra angajaților.

Socio-psihologic metodelor, influența managerială asupra angajaților se realizează, pe baza utilizării legilor psihologiei și sociologiei. Obiectul de aplicare al acestor metode sunt atât indivizii, cât și grupurile de oameni.

Psihologic metodele de management sunt foarte importante pentru lucrul cu personalul, deoarece sunt concentrate pe o anumită persoană, apelează la intelect, lumea interioara individul, imaginile, sentimentele, comportamentul acestuia pentru a dirija potentialul intern al individului spre rezolvarea diverselor probleme ale firmei. Fundamentul pentru aplicarea acestor metode este planificarea psihologică a unui nou mod de lucru cu personalul pentru a crea o stare psihologică fructuoasă a echipei organizației. Este necesar să se dezvolte cuprinzător angajații și să se elimine atitudinile nefavorabile de degradare a părții rămase a echipei. Planificarea psihologică presupune dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare și a condițiilor de eficacitate, formarea de norme, metode de planificare a microclimatului psihologic și de obținere a rezultatelor finale.

Sociologic metodele sunt importante în managementul resurselor umane, deoarece fac posibilă controlul semnificației și locului angajaților în echipa companiei, identificarea liderilor și garantarea sprijinului acestora, corelează motivația angajaților cu rezultatele lor finale ale muncii, asigură o comunicare eficientă și stinge conflictele.

Economic metodele sunt considerate modalităţi de influenţare a salariaţilor prin folosirea categoriilor şi a legilor economiei.

Remunerația este un motiv important pentru activitățile angajaților, precum și o măsură monetară a prețului forței de muncă. Este remunerația care asigură o legătură strânsă între rezultatele muncii și procesul de muncă, corelează dificultatea muncii angajaților de diferite calificări. Elaborând tarife pentru specialitățile de lucru și salariile oficiale pentru angajați, managerii determină costul standard al forței de muncă, ținând cont de costul mediu al forței de muncă cu o limită a duratei acestuia.

În funcție de contribuția individuală a salariatului și de rezultatul final al muncii, se stabilește remunerația acestuia pentru o anumită perioadă de timp. Plățile bonus corelează rezultatul muncii fiecărui departament și angajat cu profitul, care este un indicator economic important al companiei.

Descărcați material:

Modele de bază de management al resurselor umane

1. Model de potrivire

Prima afirmație despre conceptul de management al resurselor umane a fost făcută în 1984 de către școala din Michigan, și anume Charles Fombran. El credea că sistemul de resurse umane și structura companiei ar trebui reglementate în așa fel încât să corespundă strategiei organizaționale (de aceea a numit-o „modelul potrivit”). Apoi a explicat că există un ciclu de HR care constă din 4 funcții importante care au loc în fiecare companie:

• selecţie- raportul dintre resursele umane existente;
• atestare- managementul factorului de muncă;
• remuneraţie- pentru a motiva indicatorii de performanță, aceștia folosesc un sistem de remunerare, care, deși este un instrument de management, este adesea aplicat incorect sau insuficient; ar trebui să stimuleze nu doar realizările pe termen scurt, ci și pe cele pe termen lung, adică compania trebuie să fie activă astăzi pentru a avea succes mâine;
• dezvoltare- dorinta de a avea o forta de munca inalta calificata in starea intreprinderii.

1. Modelul 4C

Specialiștii Școlii de Afaceri de la Harvard au creat modelul 4C, care a fost rezultatul studiului problemelor HRM în limite de afaceri mai extinse decât sarcinile general recunoscute de atragere, selectare, instruire, evaluare a personalului, menținere a evidențelor personalului etc. În conformitate cu acest model, politica MRU ar trebui să fie formată pe baza analizei:

• diverși factori- în funcție de o anumită situație;
• nevoile diferitelor grupuri de oameni,într-un fel sau altul interesat și implicat în afacere.

O astfel de teorie a părților interesate de afaceri implică faptul că, dacă o companie este deținută și operată de diverse grupuri de oameni, atunci scopul managementului este de a atinge un anumit echilibru pentru a satisface interesele tuturor grupurilor. Acționarii sunt exemple de părți interesate, diverse categorii angajați, consumatori, clienți, sindicate, bănci, creditori, autorități de stat și locale. Prin urmare, managerii trebuie să fie diplomați și politicieni, precum și să fie capabili să stabilească relații favorabile cu oricare dintre grupurile de părți interesate, să dezvolte capacitatea de a convinge, de a forma alianțe, de a reprezenta grupuri unul față de celălalt etc.

Teoria părților interesate implică faptul că oricare dintre grupuri poate avea propriul interes. De exemplu, dacă conducerea companiei trebuie să ia o decizie majoră, atunci trebuie să țină cont atât de interesele proprietarilor companiei, cât și ale angajaților.

Părțile interesate nu trebuie să ocupe funcții înalte în companie, în ciuda faptului că toți au investit în companie: cineva financiar, cineva cu forță de muncă sau altă resursă. De aceea, oricare dintre ei dorește să primească remunerație de la organizație și să influențeze procesele de determinare a acesteia. Prin urmare, conducerea societatii este obligata:

• identificarea părților interesate din companie;
• calculați minimul pe care ar trebui să îl primească fiecare dintre cei interesați;
• identifica indivizi cheie în fiecare dintre grupuri pentru a stabili relații bune cu aceștia;
• încercați să influențați percepția părților interesate ale companiei (de exemplu, prin convingerea acționarilor că dividendele excesiv de mari nu vor fi în interesul întreprinderii pe termen lung, sau prin convingerea angajaților că este imposibil să ridicați salariile în acest an).

La factori situaționali includ: motivarea angajatului; calitățile lor morale; condiţiile pieţei muncii; stil de management, parțial dependent de cultura societății; tehnologii de productie, caracteristici ale metodelor de activitate. Cel mai important factor este conjunctura pieței muncii. El este cel care unește pe cei care își caută de lucru, precum și companiile, instituțiile care își caută angajați. Piețele muncii operează la diferite niveluri: regional, sectorial, național, internațional.

Alți factori situaționali care influențează sunt:

• forma organizatorică de proprietate a companiei și față de care răspunde conducerea;
• influența asociațiilor sindicale și a sindicatelor muncitorilor;
• legile muncii și practicile de afaceri aplicabile în societatea în care își desfășoară activitatea compania;
• mediu competitiv;
• capacitatea conducerii organizaţiei de a coordona acţiuni şi de a gestiona.

Așteptările părților interesate și factorii situaționali trebuie să fie luați în considerare atunci când se construiește o strategie de resurse umane și se influențează politicile MRU care abordează următoarele aspecte: nivelul de control asupra angajaților, sistemul de recompense, prioritatea în alegerea metodelor de activitate cu forță de muncă intensivă față de cele financiare. cele.etc. O creștere a concurenței în activitățile de afaceri poate duce la faptul că organizația va fi nevoită să crească productivitatea muncii, să concedieze unii angajați, să restructureze legătura administrativă etc. Schimbările în grupele de vârstă ale populației pot duce la faptul că întreprinderea va folosi forță de muncă predominant feminină. Îmbunătățirea standardelor educaționale poate duce la schimbări sarcinile de serviciuși să ofere salariatului maximă autonomie.

Cercetătorii de la Harvard cred că eficacitatea rezultatelor Managementul resurselor umane trebuie analizat în 4 domenii: competență, loialitate corporativă, consistență în echipă, rentabilitate corporativă (din engleză 4C - competență, congruență, angajament, rentabilitate).

1. Competență se referă la nivelul de calificare al personalului, abilitățile, nevoia de pregătire, recalificare și potențialul de a efectua o muncă de cel mai înalt nivel. Poate fi evaluat prin pregătirea unui algoritm de competențe profesionale și a unui sistem de evaluare a performanței lucrătorilor. Cursul HRM ar trebui să fie conceput pentru a atrage, reține și stimula angajați profesioniști, competenți.
2. loialitatea corporativă implică loialitatea angajaților față de companie, pasiune pentru munca lor, motivație personală. Loialitatea unui angajat fata de firma sa poate fi evaluata prin studierea mai intai a parerii personalului, a gradului de rotatie a personalului, a statisticilor privind absenteismul, precum si discutand cu salariatul in ultima zi lucratoare in cazul concedierii pt. propria voinţă.
3. Consecvența echipei conduce la faptul că conducerea și personalul companiei privesc în aceeași direcție la scopurile companiei și conduc activități comune pentru a obține rezultate bune. Dacă organizația este bine gestionată, atunci angajații de la toate nivelurile împărtășesc o viziune comună asupra factorilor care determină dezvoltarea întreprinderii și perspectivele acesteia de viitor. O astfel de poziție unificată atinge principiile importante care stau la baza managementului firmei. O opinie comună poate fi creată de către lider prin sistemul de comunicații interne, stilul de management, metodele de a face afaceri, sistemul organizațional, dar sprijinul direct și munca zilnică pot fi realizate doar de către angajații organizației. Tot personalul companiei trebuie să înțeleagă că există un scop comun. Fiecare angajat trebuie să se simtă proprietar asupra activităților, sarcinilor și obiectivelor companiei, să fie conștient că fac un lucru comun. Absența oricăror conflicte, plângeri, prezența armoniei în relații pot deveni criteriile pentru care organizația are consistența echipei.
4. Eficiența corporativă din partea costurilor determină eficacitatea proceselor companiei. Resursele umane trebuie utilizate în așa fel încât beneficiile lor să poată fi utilizate cu eficiență maximă. Volumul de producție trebuie crescut, dar în același timp este necesar să se reducă costul materialelor și resurselor. Compania trebuie sa raspunda rapid la oportunitatile oferite de piata si la schimbarile din zona de business.

Modelul Școlii Harvard implică faptul că un curs de resurse umane ar trebui să se concentreze pe îmbunătățirea fluxului de comunicare între forța de muncă angajată și management, iar nivelul de competență ar trebui crescut prin formare și practică suplimentară. Pe baza celor de mai sus, problemele fundamentale ale acestei abordări sunt următoarele:

• O evaluare adevărată a tuturor celor 4 direcții.
• Posibilitate de formare situatii conflictualeîntre rentabilitatea corporativă și consecvență. Există o varietate de variabile care sunt potențial relevante pentru aproape fiecare situație de resurse umane. Este adesea nerealist să izolați factorii de bază care ar determina adevărata natură a anumitor circumstanțe legate de resursele umane.
• Conștientizarea faptului că periodic condițiile de muncă sau tehnologia fac aproape imposibilă îmbunătățirea oricăruia dintre nivelurile 4 C. Anumite activități, deși sunt considerate plictisitoare, monotone, murdare, trebuie totuși făcute de cineva.

1. Modele HRM dure și moi

Abordare grea managementul resurselor umane arată încă o dată că oamenii sunt resursa principală, datorită lor compania realizează un avantaj în rândul concurenților. Achiziționați, dezvoltați și utilizați această resursă pentru ca organizația să profite și să beneficieze de ea. Sublinierea factorilor care pot fi calculați și legați de o strategie de afaceri pentru gestionarea resurselor de muncă este la fel de rațională ca și metodele aplicate altor factori economici.

Această teorie se referă la managementul care urmărește să îmbunătățească avantajul competitiv și să înțeleagă că pentru a obține rezultate, trebuie să investești bani nu numai în resurse tehnice, ci și în resurse umane. Managementul resurselor umane reflectă vechea tendință capitalistă de a trata personalul ca pe o marfă. Concentrează-te pe interesele managementului, alinierea la strategia de afaceri, valoarea adăugată prin dezvoltarea resurselor umane, managementul calității, nevoia unei culturi corporative puternice care să fie exprimată într-o declarație clară a misiunii, valorilor și susținută de comunicare, procese de management al performanței și instruire.

model moale managementul resurselor umane, a cărei sursă este școala de relații umane, se concentrează pe motivație, comunicare, leadership. Un astfel de model se bazează pe principiul tratamentului blând al angajaților ca personal de valoare, care reprezintă principalul atu al companiei și o sursă de avantaj competitiv atunci când aceștia sunt dedicați companiei, sunt adaptabili, posedă anumite abilități și abilități și au atins succes concret. În consecință, un astfel de model consideră personalul ca un mijloc, și nu ca un scop. Se subliniază necesitatea de a câștiga „inimile și mințile” angajaților, implicându-i activ în activitatea companiei, precum și îmbunătățirea angajamentului față de companie în alte moduri. În plus, rolul principal rămâne al culturii organizaționale.

Exerciții pentru a ajuta la îmbunătățirea relației dintre lider și subordonat

Mulți lideri caută să maximizeze potențialul angajaților, abandonând sistemul de management directiv în favoarea unei abordări individuale. Managerii de top de la „taskers” se transformă în mentori, ținând cont de trăsăturile de caracter și de tipul emoțional al angajaților din munca lor. Cu toate acestea, doar un lider competent din punct de vedere emoțional, care știe să gestioneze nu numai emoțiile altor oameni, ci și ale lui, poate face eficient un astfel de stil de management.

Pentru a crește nivelul inteligenței tale emoționale, precum și nivelul relațiilor „sănătoase” cu subalternii, exercițiile speciale vor ajuta. Aflați despre ele din articol jurnal electronic"Director comercial".

Care sunt etapele procesului de management al resurselor umane?

Etapa 1.Analiza acţiunii factorilor externi şi mediu intern

La etapa de formulare a misiunii, management strategic al resurselor umane, strategie corporativă, este extrem de necesară analiza mediului extern și intern pentru a stabili corect scopurile și obiectivele. Nu este în întregime corect să le luăm în considerare doar în stadiul inițial. Mediul în care își desfășoară activitatea compania se schimbă activ, ceea ce poate duce la schimbări dramatice în managementul resurselor umane.

Etapa 2.Formarea unei strategii de management al resurselor umane

Baza este misiunea companiei, care servește drept bază pentru formarea unei strategii corporative, datorită căreia ei dezvoltă o strategie în domeniul managementului resurselor umane.

Există diferite strategii de calificare. Pe baza alegerii unei strategii HRM, împărțirea în:

• strategia de inovare;
• strategia de imbunatatire a calitatii;
• strategia de reducere a costurilor.

Pentru a reduce costurile companiei, este necesară în primul rând optimizarea personalului (de regulă, reducerea acestuia). Nuanța negativă a acestei metode este faptul că există o defalcare a ritmului de lucru stabilit, relațiile în echipă se încălzesc, iar metoda de reducere a personalului necesită costuri suplimentare.

Accentul pus pe strategia de îmbunătățire a calității vă permite să construiți un sistem de motivare în așa fel încât să garanteze angajaților interesul maxim în direcția creșterii standardelor de calitate.

Pentru a utiliza o astfel de strategie, este necesar să se asigure instruire în domeniul implementării celor mai noi tehnologii și metode de prelucrare a materiilor prime.

Folosind strategia de dezvoltare inovatoare a companiei, sistemul de management al resurselor umane este creat astfel încât să garanteze cele mai confortabile condiții pentru desfășurarea muncii inovatoare a angajaților, precum și dezvoltarea și actualizarea constantă a cunoștințelor informaționale.

În etapa formării unei strategii de management al resurselor umane, managerul decide dacă este pregătit să investească în personalul companiei, iar dacă este pregătit, atunci în ce volume și pentru ce anume? Prin urmare, următoarea etapă în managementul resurselor umane într-o organizație ar trebui să fie formarea unui buget pentru cheltuieli și calcularea eficienței investițiilor în capitalul uman.

Etapa 3.Elaborarea unui buget pe termen lung. Calculul eficacității proiectului de investiții

Pentru a evalua investițiile în capitalul uman este necesară alocarea costurilor cu resursele umane în cheltuielile companiei către un buget independent. În prezent, în companiile rusești, problemele legate de bugetare sunt pe primul loc. Departamentele speciale, șefii, specialiștii care activează în domeniul managementului resurselor umane se transformă în „centre răspundere”, iar costurile resurselor umane devin „centrul de cost” - aceasta este direcția costurilor resurselor financiare și materiale ale companiei.

Punem în evidență o serie de calificări ale bugetelor și metodelor de bugetare. În stadiul formării unei strategii în domeniul resurselor umane, este de preferat să se formeze un buget pe termen lung, folosind metodele de stabilire a managementului pe obiective, iar în lucrarea curentă, să se întocmească bugete de până la un an, folosind metode de bugetare pe elemente rând.

În viitor, bugetul va servi drept bază pentru calcularea standardelor de evaluare a investițiilor în capitalul uman.

Etapa 4.Formare politica de personal

Strategia poate oferi doar un curs generalizat de direcție pentru companie în domeniul managementului resurselor umane. Politica de personal este o legătură intermediară între managementul personalului și sistemele de management al resurselor umane.

Adesea contractul colectiv devine documentul care reflectă politica de personal a întreprinderii.

Etapa 5.Formarea unui sistem de management al resurselor umane

Această etapă este considerată cea mai mare din punct de vedere al volumului, deoarece necesită pregătirea multor documente. Totul depinde de care dintre cele trei strategii a ales compania. O atenție deosebită trebuie acordată formării următoarelor subsisteme: utilizare, evaluare, recompensă. La aplicarea strategiei de reducere a costurilor, funcția de recrutare (în circumstanțele date, concediere) a angajaților care utilizează strategia de îmbunătățire a calității - funcția de dezvoltare și formare este importantă, iar în strategia de inovare, schimbările vor afecta toate subsistemele din sistemul MRU. .

Etapa 6.Bugetarea pe termen scurt

Componenta financiară a sistemului de management al resurselor umane se reflectă în planificarea bugetară pe termen scurt pentru implementarea acestuia.

Etapa 7.Intruchiparea sistemului de management al resurselor umane. Executarea bugetului curent

Această etapă este considerată cea mai lungă din punct de vedere al timpului. Aici este extrem de important ca personalul să fie informat despre toate schimbările care au loc în companie. Acest fapt ajută la formarea culturii organizaționale necesare, la stingerea conflictelor de muncă, ameliorează anxietatea inutilă a personalului și, de asemenea, ajută la depășirea opoziției față de schimbările care au venit. Un vid de informații poate întârzia implementarea sistemului și poate duce la o reacție negativă din partea angajaților, agravând astfel situația din echipa de lucru.

Etapa 8.Evaluarea implementării strategiei, sistemului și politicii de management al resurselor umane. Analiza executării bugetului

Orice proces trebuie evaluat. Această etapă nu poate fi ignorată, deoarece rezultatul este baza pentru luarea unei decizii. După ce a evaluat, conducerea companiei va ști unde să meargă în continuare: să folosească aceleași metode de management al resurselor umane care au fost utilizate anterior în organizație sau necesită o ajustare profundă sau o schimbare completă a politicii de personal a întreprinderii și a strategiei de management al resurselor umane. este necesar.

În acest caz, se naște următoarea rundă a modelului de management al resurselor umane în companie.

Cum se evaluează eficiența managementului resurselor umane

Eficacitatea HRM este rezultatul atingerii obiectivelor personale la un cost minim.

Pentru a caracteriza obiectivele managementului, sunt adesea folosiți termenii „eficiență personală (adică socială)”, „eficiență organizațională” și „eficiență economică”.

Modelul general de eficiență poate fi caracterizat în trei moduri. parametrii.

1. Eficiența socială(contemplarea muncii), fluctuație scăzută a personalului, satisfacție în muncă, pierderi reduse de timp de lucru.
2. Eficiența organizațională(participare), adică participarea personalului la rezolvarea problemelor comune ale companiei, cooperare, un sentiment de angajament.
3. Eficiență economică(implementarea sarcinilor), investiții în succesul întreprinderii, activități generale de producție.

Pentru a determina eficacitatea managementului resurselor umane, trebuie să corelați indicatorii cu date verificabile empiric. Luați în considerare cinci categorii indicatori.

• Eficiența materialului în producție, indicatorii de măsurare pot servi ca abatere de la sarcină, plângeri, calitatea produsului, căsătorie, respectarea termenelor de livrare.
• Eficiența rezultatelor muncii (eficiența financiară generală), indicatorii de măsurare sunt venitul, productivitatea, calitatea satisfacerii cererii, rentabilitatea, creșterea cifrei de afaceri a capitalului.
• Eficiența intangibilă în producție, indicatorii de măsurare pot fi momentul rezolvării unei anumite probleme, acuratețea soluției, dorința de inovare, specificul scopului, eficiența în primirea și transmiterea informațiilor, reducerea incertitudinii etc.
• Atitudine față de oameni: prietenie, respect, raliune, armonie, încredere, disponibilitate pentru cooperare, percepție a influenței etc.
• Atitudine față de muncă: inițiativă, satisfacție la locul de muncă, pierderea timpului de lucru, acceptarea responsabilității, reclamații etc.

Prin urmare, primele două categorii determină eficiența economică, iar a 4-a și a 5-a - eficiența organizațională.

Economic eficienţăîn domeniul managementului este considerată ca atingerea obiectivelor organizaționale cu costuri optime sau minime pentru angajați, i.e. stabilitate, rezultate economice, adaptabilitate și flexibilitate la un mediu în continuă schimbare, iar eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților (remunerarea, comunicarea cu managerul și colegii, satisfacția de a fi într-o echipă, posibilitatea de autorealizare). , etc.). Cel mai important indicator al eficienței sociale este satisfacția angajaților cu salariile și personalul.

organizatoric eficienţă reflectă capacitatea sistemului de management al resurselor umane de a implementa eficienţa socio-economică stabilită.

EFF = EF/ RC,

unde RC este suma resurselor sau cheltuielilor, iar EF este valoarea rezultatului economic obținut.

EE este efectul economic anual, al cărui calcul se efectuează prin determinarea valorii de măsurare a costului produsului și a volumului anual al acestuia, minus costurile implementării diferitelor măsuri de producție. Efectul economic poate fi exprimat în termeni de productivitate a muncii, i.e. productivitatea sa, care este definită ca raportul dintre producție și costul forței de muncă, energie, echipamente, materiale sau costul total al resurselor. Productivitatea muncii poate fi determinată prin următoarea formulă:

Pt = O/ T,

unde O este volumul de produse sau servicii produse pentru o anumită perioadă de timp, în termeni fizici; T este costul forței de muncă, exprimat în costul total al timpului de lucru pentru o anumită perioadă de timp care urmează să fie analizată, în ore de muncă; R este productivitatea sau productivitatea muncii.

Esența conceptului " social eficienţă managementul resurselor umane” poate fi formulat ca creșterea potențialului angajaților companiei, în special al personalului de conducere.

Efectul social al managementului resurselor umane trebuie să arate nivelul de satisfacere a nevoilor. Toate nevoile angajaților pot fi reduse la 3 tipuri:

• nevoile vieții, inclusiv satisfacția în locuință și, în general, în existență;
• nevoi de relație, inclusiv satisfacerea nevoii în relațiile cu mediul intern și extern (microclimat social și psihologic în echipa companiei);
• nevoile de auto-exprimare și creștere (poate fi satisfăcute ajutând angajatul atât în ​​dezvoltarea personală, profesională, cât și în autoexprimarea creativă).

Pentru a determina efectul social, utilizați următorii indicatori:

• salariu, inclusiv diverse plăți sociale;
• nivelul de satisfacție al angajaților cu privire la condițiile de viață;
• intensitatea pregătirii, recalificării, educației angajaților;
• nivelul fluctuației de personal în companie, tensiunea socială în forța de muncă;
• numărul de propuneri rezonabile care au fost făcute și implementate de către angajații organizației.

Informații despre experți

Igor Khukrev este președintele holdingului de personal Ankor, Moscova. Igor Khukhrev a absolvit Universitatea de Stat din Moscova numită după M.V. Lomonosov (Facultatea de Psihologie, Catedra de Psihologie Socială). La Universitatea de Stat - Școala Superioară de Științe Economice, și-a susținut diploma de Executive MBA în 2004, iar în mai 1990, împreună cu un grup de oameni asemănători, a creat firma de personal Ankor (decodare: "Analiză. Consultanță. Recrutare" ). Transformarea în holdingul de personal Ankor a avut loc în 2004.

Managementul resurselor umane este o funcție specifică de management. Recent, această funcție a devenit din ce în ce mai importantă, deoarece eficacitatea unei organizații, avantajele sale competitive depind de eficiența utilizării principalei sale resurse - o persoană. În acest sens, cerințele pentru angajat sunt în creștere, importanța unei atitudini creative față de muncă, un nivel ridicat de profesionalism crește. Funcția managementului resurselor umane devine din ce în ce mai complicată, rolul și locul șefului serviciului de personal al organizației se schimbă. El devine unul dintre principalii săi lideri.

Conținutul funcției de management HR s-a schimbat odată cu schimbarea condițiilor de producție și a obiectivelor managementului. Deci, la începutul secolelor XIX-XX. și până în anii 20 ai secolului XX. acțiunile din domeniul managementului resurselor umane s-au limitat la crearea de sisteme disciplinare, formarea și stimularea personalului, întrucât principala preocupare a managementului în această perioadă a fost sarcina de a crește productivitatea unui lucrător individual și eficiența producției în ansamblu. .

În anii 50-60 ai secolului XX. principala preocupare a managementului este crearea de „relații umane” în organizație, prin urmare, principalele acțiuni în domeniul managementului HR sunt crearea unui climat favorabil în echipă, stabilirea cooperării de grup, iar pentru aceasta, managerii. sunt antrenati in ceea ce priveste educarea sensibilitatii, delicatetei, tactului.

În anii 60-70. Problema „participării” vine în prim plan. Prin urmare, se acordă o atenție deosebită managementului participativ, instrumente de implicare a angajaților în procesul decizional. Problema „participării” a necesitat muncitori cu înaltă calificare, ceea ce a dus la dezvoltarea unor programe de formare, recalificare și dezvoltare a personalului.

În anii 70-80. sarcina principală a managementului HR este de a provoca subordonații care au nevoie de complex munca creativa. În această perioadă se dezvoltă programe de îmbogățire a forței de muncă, crearea de echipe specializate și de risc.

În anii 80-90. există o problemă a reducerii locurilor de muncă, a deplasării lucrătorilor ca urmare a recesiunilor economice, a schimbărilor tehnologice, a concurenței internaționale. Au fost necesare măsuri pentru atenuarea stresului asociat cu pierderea unui loc de muncă: diverse compensații, seminarii speciale pentru lucrătorii disponibilizați, „ îngrijire timpurie pensionare”, precum și dezvoltarea programelor de recalificare, orientarea angajaților în noi domenii ale economiei.

În 1990–2000 principala problemă o reprezintă schimbările în forța de muncă și lipsa acesteia. Funcții de management precum managementul strategic al resurselor umane, implementarea drepturilor angajaților, dezvoltarea acestora, programul de lucru și beneficiile flexibile, precum și informatizarea, vin în prim-plan.

În Rusia, funcția de gestionare a personalului de-a lungul istoriei statului socialist a fost îndeplinită de autoritățile de ocupare a forței de muncă și de serviciile de personal ale întreprinderilor. Aceștia erau angajați în rezolvarea unei singure sarcini de stat - asigurarea sectoarelor economiei naționale cu personalul necesar, precum și realizarea dreptului cetățenilor la muncă. Activitate servicii de personal multe organizații până în prezent se limitează în principal la rezolvarea problemelor de angajare și concediere a angajaților, procesarea documentației de personal. Prin urmare, aceste servicii nu corespund noilor cerințe ale politicii de personal, noilor funcții ale managementului HR. Este absent un singur sistem managementul resurselor umane, în primul rând, un sistem de studiu bazat științific al abilităților și înclinațiilor, promovarea profesională și oficială a angajaților în concordanță cu calitățile lor de afaceri și personale.

Sarcina urgentă a majorității întreprinderilor este restructurarea și creșterea rolului serviciilor de personal, crearea de departamente pentru managementul resurselor umane, care este cauzată de schimbarea condițiilor economice și sociale de funcționare a întreprinderilor.

Managementul resurselor umane este proiectarea sistemelor formale ale unei organizații care asigură utilizarea eficientă a cunoștințelor, abilităților și talentelor umane pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Resurse umane

reprezintă totalitatea cunoștințelor, experienței, aptitudinilor, abilităților, contactelor și înțelepciunii oamenilor care lucrează într-o organizație.

Scopul final al managementului resurselor umane coincide cu scopul final al organizației în ansamblu. Aceasta este pentru a asigura funcționarea stabilă și dezvoltarea durabilă a organizației pe termen lung. Scopul imediat al managementului HR este acela de a asigura intreprinderii personalul necesar, de a crea o echipa coeziva, eficienta, capabila sa atinga obiectivele planificate.

Managementul HR are două roluri în organizație: strategic și operațional. Rol strategic - global, pe termen lung, inovator. Ea pornește din faptul că oamenii devin resursa cheie a organizației, iar cu această resursă sunt asociate avantajele competitive ale organizației, dacă aceasta este gestionată corespunzător. Acest rol este realizat prin activități precum planificarea resurselor umane; dezvoltarea problemelor juridice legate de managementul persoanelor; studiul tendințelor forței de muncă; rezolvarea problemelor legate de fuziuni și achiziții; promovarea restructurării și reducerii întreprinderilor; managementul recompenselor. Managementul strategic al resurselor umane oferă organizației o strategie de dezvoltare planificată a resurselor umane, care face posibilă deținerea de personal pregătit în conformitate cu nevoile organizației.

Rolul operațional este mai în concordanță cu viziunea tradițională a managementului resurselor umane. Acesta este un rol administrativ, pe termen scurt, asociat cu o varietate de activități de management al oamenilor în curs și care vizează implementarea strategiilor dezvoltate. Acest rol este îndeplinit prin următoarele tipuri activități: recrutarea și selecția personalului pentru ocuparea posturilor vacante existente; implementarea orientării și adaptării profesionale și sociale; luarea în considerare a rapoartelor privind siguranța în caz de accidente; gestionarea programelor de beneficii secundare; crearea de relații de muncă favorabile în echipă între personal și conducere; gestionarea plângerilor; nota activitatea muncii.

Să notăm etapele managementului CR.

1. Planificarea resurselor umane - dezvoltarea unui plan pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane.

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.

4. Stabilirea salariilor si beneficiilor suplimentare in vederea atragerii, angajarii, motivarii si retinerii lucratorilor necesari.

5. Orientare profesională și adaptare socială - introducerea lucrătorilor angajați în organizație, dezvoltându-le înțelegerea a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă primește recunoaștere.

6. Instruire - elaborarea și implementarea programelor de formare pentru abilitățile de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii.

7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea unor metode de evaluare a activitatilor si aducerea acestora catre angajat.

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a angajaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin rotație.

9. Formarea personalului de conducere, managementul carierei - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii managerilor.

Planificarea resurselor umane include trei etape:

1) determinarea nevoilor viitoare ale întreprinderii în forța de muncă care decurg din planurile de producție, previziunile de vânzări, strategia generală a întreprinderii;

2) evaluarea puternică şi puncte slabe resursele de muncă disponibile, analiza conformității acestora cu nevoile în schimbare ale întreprinderii;

3) dezvoltarea de programe care să răspundă nevoilor viitoare ale întreprinderii din Republica Cehă.

Acestea ar trebui să includă un program și aranjamente pentru atragerea, angajarea, formarea și promovarea persoanelor necesare pentru atingerea obiectivelor organizației.

O caracteristică a planificării resurselor umane în Rusia este schimbarea mediului extern al întreprinderilor și a obiectivelor acestora. Întreprinderile trebuie să opereze în condiții de instabilitate, concurență și risc. Și acest lucru pune cerințe speciale asupra personalului. Abilități antreprenoriale care vă permit să supraviețuiți în astfel de condiții, capacitatea de a-și asuma riscuri, creați Produs nou, serviciu, oferi o idee nouă, arată inițiativă, creativitate, capacitate de marketing.

Recrutarea și selecția personalului are ca scop găsirea persoana potrivita a face o anumită treabă. Procesul modern selecția este văzută ca un proces de asigurare a potrivirii între candidat și organizație și între candidat și post. Cerințele și valorile organizației și ale candidatului trebuie să se potrivească. Pentru a face acest lucru, este necesar să aveți o idee exactă despre conținutul și natura lucrării, calificările și calitățile solicitantului, care sunt necesare pentru implementarea acesteia. Informațiile sunt colectate în următoarele domenii:

1) activitati de munca să efectueze această muncă și comportamentul necesar;

2) interacțiunea cu alte persoane;

3) standarde de performanță;

4) mașini și echipamente uzate;

5) conditiile de munca;

6) conducere, autoritate și responsabilitate primite;

7) cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare;

8) cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească solicitantul, întrucât nu în toate cazurile este posibilă selectarea candidatului ideal.

Pe baza acestor informații, se face o căutare a unei persoane care va îndeplini aceste criterii. O astfel de căutare include un set de potențiali candidați pentru posturile vacante existente în organizație și selecția celor mai potriviți dintre ei.

În mod tradițional, recrutarea vine din surse interne și externe. Trebuie să le cunoașteți avantajele și dezavantajele. Surse interne- promovarea angajatilor lor, organizarea de concursuri in randul candidatilor interesati, din care se selecteaza cel mai bun - sunt ieftine, stimuleaza alti angajati, imbunatatesc climatul moral si psihologic in echipa. Dar la întreprindere nu vin oameni noi, cu experiență diferită, un aspect proaspăt, cunoștințe noi. Și acest lucru poate duce la o pierdere a flexibilității și mobilității întreprinderii, la îmbătrânirea acesteia. În plus, angajarea internă necesită programe costisitoare de formare și dezvoltare și are mai puține opțiuni. Prin urmare, departamentele de resurse umane trebuie să stabilească contacte cu diferite organizatii externe din care este posibilă oferta de muncă.

Întreprinderile rusești au nevoie de o nouă generație de specialiști: economiști, manageri, marketeri, psihologi etc., care să fie capabili să lucreze într-un mediu economic nou. Prin urmare, întreprinderile ar trebui să utilizeze în primul rând surse externe de recrutare precum colegii, universități, institute pentru formare avansată. Contractele cu instituțiile de învățământ ar trebui să devină principala formă de atragere a specialiștilor și a muncitorilor calificați necesari.

Alte surse și mijloace de apelare sunt servicii publice angajare și recalificare, centre de ocupare a tinerilor, agenții private de ocupare a forței de muncă. O sursă bună de recrutare pot fi clienții și furnizorii întreprinderii. Candidații propuși de aceștia pot contribui la crearea cooperării, relații de afaceri cu parteneri de afaceri.

O sursă obișnuită de recrutare o reprezintă solicitanții aleatori care solicită locuri de muncă pe cont propriu. Acestea trebuie introduse într-un index de card sau într-o bază de date cu candidați externi. Aceasta este o rezervă care nu poate fi neglijată.

Și, în sfârșit reclame, care pot completa sursele enumerate ale setului sau pot fi sursele principale. Ele ar trebui să fie percepute ca un eveniment de relații publice. Un anunț bine conceput poate spori reputația unei firme și invers.

Avantajele surselor externe de recrutare pot fi numite oportunități ample de alegere, noi impulsuri pentru întreprindere: oamenii din exterior aduc noi cunoștințe, experiență, idei, perspective. Dezavantajele includ costuri mari de recrutare, blocarea oportunităților de promovare pentru „veterani”, risc crescut la angajarea unui nou angajat, înrăutățirea moralului în rândul angajaților pe termen lung etc.

Metodele de selectare a candidaților potriviți pot fi chestionare, interviuri, teste, centre de evaluare, referințe și CV-uri. Aceste metode pot fi combinate, mai ales dacă candidatul este selectat pentru funcții de conducere.

Cele mai frecvente sunt chestionarele, interviurile și testarea. Acestea vă permit să culegeți informații detaliate despre candidat, să decideți cât de bine se va integra în echipa existentă și să îi oferiți informații detaliate despre munca viitoare.

1) informatii individuale(nume, adresă, vârstă, stare civilă, condiții de viață);

2) educație;

3) cariera (locuri anterioare, nivelul salarial);

4) starea de sănătate;

5) interese și hobby-uri în timpul liber;

6) informații despre motivul pentru care candidatul dorește să obțină acest loc de muncă;

7) numele garanților.

Interviul necesită o pregătire atentă și abilități pentru a-l conduce. Precizia interviului este sporită de o listă structurată prealabilă de întrebări. Punctele sale pot repeta întrebările din chestionar, dar aici se adaugă o impresie personală de comunicare. Este important să vă faceți o idee despre sănătate, comportament, calități personale, inteligență, capacitatea de a vorbire orală, interese, capacitate de conducere, simțul responsabilității, sociabilitatea, impactul muncii asupra vieții personale etc.

Cel mai cunoscut sistem de întrebări pentru interviu este „Planul în șapte puncte”, elaborat de Institutul Național de Psihologie Industrială (Marea Britanie).

1. caracteristici fizice(sănătate, aspect, maniere).

2. Educație și experiență lucrare anterioară(detaliu).

3. Inteligență (viziune generală, capacitatea de a înțelege esența problemei, reacție).

4. Capacitate de muncă fizică, vorbire orală, numărare.

5. Interese, hobby-uri care pot caracteriza personalitatea candidatului.

6. Dispoziție – conducere, simț al responsabilității, sociabilitate.

7. Circumstanțele personale (cum va afecta munca viața personală).

Pe lângă activitățile angajatorului, activitatea angajatului în găsirea și aplicarea unui loc de muncă devine din ce în ce mai importantă. Dacă rezumăm sfaturile conținute în literatura rusă modernă privind selecția personalului, atunci le putem formula după cum urmează:

1) ar trebui să-ți cauți mereu un loc de muncă (oricât de bun este jobul actual, acesta poate fi pierdut mâine din cauza unor circumstanțe care nu pot fi controlate);

2) trebuie să lupți pentru a obține un loc de muncă;

3) fii pregătit să schimbi activitățile cu care să le faci față nou loc de muncăși obțineți satisfacție de la aceasta;

4) dacă ați stabilit singur ce fel de muncă căutați, explicați-o tuturor celor din jur. Cu cât te ajută mai mulți „ochi și urechi”, cu atât mai bine;

5) caută intens de lucru, reține că orice întâlnire poate avea cel mai decisiv (și uneori complet neașteptat) impact asupra obținerii unui loc de muncă;

6) comunicarea personală este de preferat decât cea scrisă;

7) în caz de refuz, dați dovadă de perseverență blândă, amintindu-vă după un timp și întrebându-vă dacă lucrurile s-au schimbat. situație mai bună cu angajare.

Testele sunt una dintre cele mai fiabile metode de selecție oamenii potriviți a ocupa o anumita pozitie. Principala caracteristică a testelor este executarea independentă de către candidat a anumitor sarcini cu evaluarea ulterioară a acestora. La selectarea personalului se pot utiliza șase tipuri principale de teste: fizice, de calificare, de evaluare a personalității, de verificare a abilităților mentale (test de inteligență), test de realizare și sarcină de muncă.

Stabilirea salariilor si beneficiilor suplimentare. Remunerația personalului constă din două părți - salariul (salariul), adică remunerația în bani pentru munca prestată și beneficii suplimentare - forme nemonetare de remunerare a angajaților. Există un număr mare de astfel de beneficii, dintre care principalele sunt: ​​asigurări de sănătate, asigurări de viață, concedii plătite, pensii suplimentare, locuințe, o mașină personală, plata instituțiilor pentru copii, programe de reabilitare fizică.

Condițiile de piață necesită sisteme flexibile de remunerare a muncii și noi principii de abordare a soluționării problemei, cum și pentru ce ar trebui plătită munca oamenilor. Și în primul rând, rezultatele muncii trebuie plătite: munca prestată, productivitatea, eficiența, calitatea. Ar trebui încurajate inovația, priceperea, inițiativa, combinația de profesii, activitatea de muncă, cooperarea de grup pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.

Partea fixă ​​a salariilor ar trebui să fie suficientă pentru a atrage și menține lucrători calificați în întreprindere. Partea variabilă ar trebui să țină cont și să stimuleze o creștere a productivității muncii, a rezultatelor muncii, a eficienței la nivelul grupului și a întreprinderii în ansamblu.

O etapă importantă în managementul resurselor umane este dezvoltarea personalului, care include orientarea profesională și adaptarea în echipă, precum și pregătirea și recalificarea personalului.

Când o persoană nouă vine în organizație, aduce cu el o experiență, cunoștințe, norme diferite interacțiune socială, care se pot încadra sau nu în noul cadru. Prin urmare, este necesară adaptarea acesteia la noua cultură corporativă, la valorile, tradițiile, regulile de conduită ale acesteia. Pentru aceasta sunt folosite o serie de metode.

1. Autoangajarea, atunci când organizația, în timpul recrutării candidaților, oferă informații complete și veridice despre ea însăși, astfel încât așteptările oamenilor să nu fie supraevaluate. Cu aceste informații, oamenii decid dacă organizația este în conformitate cu nevoile, obiectivele și valorile lor.

2. Instruire în abilități speciale de muncă, norme sociale și valori ale companiei.

3. Mentoring, atunci când un novice este repartizat unui angajat cu experiență care îl introduce în specificul muncii, cerințe profesionale față de angajați și normele sociale.

Pe lângă orientare și adaptare, este necesară pregătirea continuă a personalului. Este o metodă importantă de gestionare a activităților și performanței angajaților de-a lungul carierei lor. Problema este de a găsi un mecanism de îmbunătățire continuă a abilităților tuturor celor angajați în procesul de trecere de la un set de cunoștințe și abilități necesare la altul.

Procesul de învățare poate fi definit ca dobândirea sistematică de cunoștințe, abilități, roluri, care se traduc în performanțe îmbunătățite. functii de muncași atributii oficiale la locul de muncă. Scopul final al instruirii este de a oferi unei organizații un număr suficient de oameni cu abilitățile, abilitățile și cunoștințele necesare pentru atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru necesită investiții continue de capital în programul de dezvoltare a resurselor umane.

Următoarea etapă a managementului HR este evaluarea activităților angajaților și a rezultatelor acestora. Evaluarea performanței este procesul de determinare a modului în care angajații își îndeplinesc sarcinile în conformitate cu standardele stabilite, descrierea postuluiși comunicați aceste informații angajaților. Există mai multe scopuri ale evaluării performanței:

1) îmbunătățirea îndeplinirii atribuțiilor de serviciu;

2) determinarea bazei de diferențiere a salariilor;

3) stimularea indivizilor și a grupurilor în general;

4) culegerea de informații pentru luarea deciziilor privind promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea;

5) informarea asupra necesității de recalificare și educație;

6) formarea de noi standarde, criterii și obiective pentru efectuarea muncii.

Aceste obiective pot fi grupate în trei grupe:

1) scopuri administrative;

2) informații;

3) motivațional.

Pregătirea personalului de conducere are ca scop dezvoltarea cunoştinţelor, abilităţilor şi abilităţilor necesare pentru funcţiile de conducere. Metodele de instruire managerială sunt: ​​prelegeri, discuții în grupuri mici, analiza unor situații specifice de afaceri, training-uri de rol, rotația locurilor de muncă, jocuri de afaceri. Pentru dezvoltarea leadershipului, multe companii dezvoltă programe de management al carierei care urmăresc să deblocheze talentele angajaților și să le folosească în beneficiul organizației.

Managementul resurselor umane în țările dezvoltate presupune crearea de programe de îmbunătățire a calității vieții profesionale. Calitatea vieții profesionale este înțeleasă ca gradul în care nevoile personale importante ale unei persoane sunt satisfăcute prin munca sa într-o organizație.

Conceptul de „calitate înaltă a vieții profesionale” include componente precum:

1) muncă interesantă, semnificativă;

2) remunerarea echitabilă și recunoașterea meritelor;

3) conditii bune de lucru (curatenie la locul de munca, nivel redus de zgomot, iluminare buna);

4) supraveghere minimă din partea conducerii;

5) participarea la luarea deciziilor privind munca subordonaţilor;

6) asigurarea garanţiei muncii, angajării;

7) climat favorabil în echipă, relații prietenoase cu colegii;

8) disponibilitatea gospodăriei și îngrijire medicală muncitorii.

Secolul douăzeci și unu prezintă omenirii noi provocări. Noile tehnologii, schimbarea cererii consumatorilor, tranziția economiei majorității țărilor către activități din sectorul serviciilor, „comprimarea” lumii datorită apariției noilor mijloace de comunicare - toate acestea ne schimbă lumea, inclusiv sectorul de afaceri. . Deci, dacă mai devreme s-a pus accentul principal pe baza tehnologică și pe utilizarea forței de muncă slab calificate, astăzi, odată cu dezvoltarea tehnologiilor inovatoare, resursele devin aproape sarcina principala om de afaceri. Vom discuta despre cum să implementăm corect un astfel de management în acest articol.

Managementul resurselor umane este activitatea angajaților companiei, al cărei scop este acela de a oferi companiei angajați cu înaltă calificare și încredere, care vor îndeplini pe deplin cerințele companiei și vor lucra în beneficiul acesteia. Sistemul de management al resurselor umane (în surse străine - HR) presupune elaborarea și implementarea unei politici specifice, constând din următoarele aspecte:

1) Politica de recrutare – stabilirea anumitor cerințe pentru candidații pentru anumite posturi, întocmirea unor teste psihologice sau profesionale speciale care vor ajuta la determinarea adecvării solicitantului pentru un anumit post.

2) Managementul propriu-zis al resurselor umane - organizarea locului de munca si a timpului de lucru al angajatului, stabilirea obiectivelor si sarcinilor, construirea scarii carierei acestuia.

3) Dezvoltarea personalului este o componentă obligatorie a politicii de resurse umane. resursele umane înseamnă îmbunătățirea calității acestora în timp - acest lucru permite companiei să educe în mod independent personalul care îndeplinește cerințele sale, în loc să angajeze specialiști scumpi de înaltă calificare.

4) Politica în domeniul recompenselor și pedepselor este principala componentă motivațională a politicii de resurse umane, care, pe de o parte, motivează angajatul să lucreze mai bine și să ia inițiativă în anticiparea remunerației și, pe de altă parte, îl face fii mai responsabil, pentru că știe că greșeala lui poate fi pedepsită.

Ultimul element din lista de mai sus ar trebui să i se acorde o atenție deosebită. Managementul este imposibil fără o organizare adecvată a muncii. De regulă, motivația poate fi realizată în trei forme:

1) Forma organizatorică și administrativă - implică emiterea oricăror comenzi, ordine, directive etc. Aceasta metoda implică un impact direct asupra angajaților, dar este ineficient, întrucât angajatul efectuează acțiunile necesare „sub presiune”, și nu din propria voință.

2) Motivația economică – este un sistem bine gândit de bonusuri și penalități. Încurajarea sau pedeapsa cu o rublă sau un dolar este cel mai eficient tip de influență, deoarece angajatul este interesat să îndeplinească sarcinile de management printr-un motiv rațional - pentru Buna treaba va primi un bonus, iar pentru unul rău nu numai că îl va pierde, ci va plăti și o amendă.

3) Motivarea prin componenta socio-psihologică – presupune încurajarea angajaților prin promovare, acordarea de diplome sau mulțumiri, conferirea titlului de „angajat al lunii (anului)”. Această metodă de influență permite angajatului să se simtă mai bine și să obțină un stimulent suplimentar pentru a lucra.

Deoarece managementul resurselor umane este un proces complex, angajații dedicați sunt alocați pentru a-l realiza, iar în companiile mari chiar departamente de HR întregi. Prezența unui departament de management HR indică faptul că compania își evaluează corect importanța în afaceri, ceea ce înseamnă că alege calea potrivită pentru dezvoltarea sa.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Capitolul 2 Optimizarea managementului eficient al resurselor umane

2.1 Modalități de stimulare a fluxului de lucru

2.2 Relaţii de Muncă

2.3 Concedierea fără durere. Outplacement

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Succesul intreprinderii (organizatie, firma) este asigurat de angajatii angajati in aceasta. De aceea, conceptul modern de management al întreprinderii presupune selectarea unui număr mare de domenii funcționale ale activității de management care este asociată cu managementul componentei de personal a producției - personalul întreprinderii.

Este destul de firesc ca la fiecare întreprindere să fie nevoie să se determine numărul de personal, în sistem eficient selectarea, angajarea și plasarea personalului, în asigurarea angajării acestuia, ținând cont de interesele producției și a salariatului însuși, în sistemul de remunerare a muncii pe baza rezultatelor acesteia, promovarea salariaților, sistemul motivației muncii, în luarea luarea în considerare a problemelor individuale ale angajaților, îmbunătățirea condițiilor de viață și recreere a acestora etc. d.

Interesul crescut pentru factorul uman în anii 1960 și 1980 a condus la dezvoltarea teoriei și practicii planificării sociale la o întreprindere și la managementul forței de muncă. Literatura științifică a acelor ani a reflectat rezultatele unui studiu al diferiților factori sociali și socio-psihologici și influența acestora asupra caracteristicilor calitative ale activității colective. Totodată, s-a presupus că activitățile colectivului de muncă ar trebui să vizeze atingerea sistematică a scopului socio-economic, care constă în obținerea de rezultate superioare, minimizând costul tuturor resurselor, creând un mediu moral și psihologic favorabil. climatul, stimulentele și condițiile de muncă care îi determină atractivitatea ridicată și satisfacția față de acesta.toți membrii echipei. S-a acordat multă atenție formării și organizării funcționării colectivului de muncă, gestionării dezvoltării sale socio-economice, relațiilor organizatorice, economice și socio-psihologice în echipă și reglementării acestora (forme și metode de autoguvernare, dezvoltare). de muncă, activitatea creativă și socială a membrilor echipei, stimulente materiale și morale, climatul socio-psihologic în forța de muncă etc.).

Tranziția țării la relațiile de piață a schimbat fundamental conceptul de management al personalului, alegerea mijloacelor și metodelor implementare practică sarcini de management al personalului în vederea îmbunătăţirii eficienţei producţiei ca condiţie pentru competitivitatea întreprinderii.

Performanța unei întreprinderi (organizație, firmă), desigur, continuă să fie influențată de aspectul economic în managementul personalului. Cu aceasta formarea numărului de personal, componența sa profesională și de calificare (împreună cu echipamentele aplicate, tehnologia, producția și organizațiile de muncă), utilizarea eficientă a personalului în termeni de timp, calificări, nivel de educație, etc este conectat. Totuși, orientarea socială în munca de personal, schimbarea accentului în politica de personal către luarea în considerare a intereselor salariatului, creșterea motivației muncii, ca o condiție a performanței sale mai ridicate, începe să capete tot mai multă importanță. Nou conditii economice implică utilizarea nu numai a unor noi premise teoretice, ci și tehnologie nouă personalul propriu-zis.

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează la întreprindere (firmă). Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul în producție depinde de anumite persoane, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme, receptivitatea la învățare.

În același timp, relațiile de muncă sunt poate cea mai dificilă problemă a antreprenoriatului, mai ales când personalul companiei este format din zeci, sute și mii de oameni. Relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizarea procesului de muncă, pregătire și recrutare, selecție sistem optim salarii, crearea de relații de parteneriat social la întreprindere.

Prin urmare, pentru ca întreprinderea să funcționeze eficient, este necesar să se organizeze corect munca angajaților, monitorizând în același timp activitățile angajaților, folosind diferite metode de management al personalului.

Pe stadiul prezent dezvoltarea progresului științific și tehnologic, rolul omului este de mare importanță. Astăzi este principalul resursă strategică orice companie în lupta împotriva concurenților. Acest lucru se datorează capacității sale de a fi creativ, care devine acum o condiție decisivă pentru succesul oricărei activități.

Piața modernă, formele competitive de funcționare a acesteia au schimbat radical atitudinea față de „resursele umane” și rolul acestora în competitivitate.

Managementul resurselor umane este un tip special de activitate de management care necesită îndeplinirea unor funcții specifice și prezența unor calități deosebite la persoanele implicate în această activitate. Managementul personalului se referă la furnizarea abilităților și abilităților necesare organizației și menținerea dorinței de a folosi aceste abilități în rândul angajaților săi. Organizațiile rezolvă această problemă prin crearea unor sisteme speciale de selecție, dezvoltare, evaluare și remunerare a personalului.

Managementul personalului constă în selectarea și reținerea personalului solicitat de organizație, pregătirea și dezvoltarea profesională a acestuia, evaluarea activităților fiecăruia dintre angajați în ceea ce privește atingerea scopurilor organizației, ceea ce face posibilă corectarea comportamentului acestora. , remunerarea personalului pentru eforturile depuse.

Pentru a se dezvolta cu succes, organizația trebuie să gestioneze selecția, formarea, evaluarea și remunerarea personalului, i.e. crearea, utilizarea și îmbunătățirea metodelor, procedurilor, programelor de organizare a acestor procese.

Investițiile în capitalul uman sunt considerate principala sursă de profit, deși anterior costurile cu personalul erau considerate cheltuieli inutile. Aceste investiții au ca scop crearea condițiilor pentru dezvoltarea creativității.

Personalul este cel mai dificil obiect al managementului din organizație, deoarece are capacitatea de a rezolva în mod independent orice probleme, are interese subiective, este extrem de sensibil la influența managerială și critică cerințele impuse acestuia.

În conducerea firmei, conducerea are această etapă dezvoltarea economiei, una dintre problemele importante este problema din domeniul muncii cu personalul.

Principalele sarcini ale sistemului de management al personalului includ: asigurarea organizației cu personal calificat; crearea condiţiilor necesare pentru utilizare eficientă cunoașterea experienței angajaților; îmbunătățirea sistemului de remunerare și motivare; gestionarea mișcărilor interne și a carierei angajaților; oferind angajaților oportunități de a-și îmbunătăți abilitățile.

Capitolul 1. Elemente și metode de management al resurselor umane

1.1 Rolul și responsabilitatea managerului pentru managementul personalului

HR este o profesie tânără. Ca un fel de activitate managerială, a luat naștere la sfârșitul secolului trecut. Apariția profesioniștilor în HR formați în sociologie industrială și psihologie a însemnat o adevărată revoluție în formele tradiționale de muncă HR. Dacă înainte de aceasta munca de personal era o funcție a managerilor de linie de diferite niveluri și grade, precum și a angajaților (și șefilor) serviciilor de personal implicate în activități de contabilitate, control și administrative (administrative), atunci apariția unei funcții manageriale (de personal). legat de asigurarea unui nivel adecvat de organizare a resurselor umane, a extins semnificativ gama de sarcini și a crescut importanța acestei direcții de management. Odată cu apariția managementului personalului ca activitate de personal specializat în sistemul de management modern se asociază formarea managementului personalului.

Există cinci funcții principale pe care managerii le îndeplinesc: planificarea, organizarea, recrutarea, conducerea, controlul. Împreună, aceste funcții constituie procesul de management. Fiecare dintre caracteristicile de mai sus include:

Planificare: stabilirea obiectivelor și standardelor, elaborarea de reguli și secvențe de acțiuni, elaborarea de planuri și anticiparea unor oportunități în viitor;

Organizare: stabilirea anumitor sarcini pentru fiecare subordonat, împărțirea în departamente, delegarea unei părți din autoritate subordonaților, dezvoltarea canalelor de gestionare și transmitere a informațiilor, coordonarea activității subordonaților;

Managementul personalului: rezolvarea problemei stabilirii standardului pentru candidații potriviți, selectarea angajaților potriviți, selectarea angajaților, stabilirea standardelor de muncă, compensarea angajaților, evaluarea performanței, consultarea angajaților, formarea și dezvoltarea angajaților;

Leadership: rezolvarea problemei modului de a determina angajații să-și facă treaba, oferirea de sprijin moral, motivarea subordonaților;

Control: stabilirea unor standarde precum cota de vânzări, calitate, nivel de productivitate; verificarea conformității performanței muncii cu aceste standarde; ajustați-le dacă este necesar.

Managementul personalului (mai bine cunoscut sub numele de managementul resurselor umane) corespunde conceptelor și metodelor pe care un manager trebuie să le folosească atunci când lucrează cu personalul. Acestea includ:

Analiza postului (determinarea naturii muncii fiecărui angajat);

Planificarea nevoilor de personal și angajarea candidaților pentru muncă;

Selectarea candidaților;

Orientarea si instruirea noilor angajati;

Gestionarea salariilor;

Oferirea de motivație și beneficii;

Evaluarea performanței;

Comunicare;

Educație și dezvoltare;

Crearea unui sentiment de responsabilitate în rândul angajaților;

Sănătatea și securitatea lucrătorilor;

Tratarea reclamațiilor și relațiile de muncă.

În organizațiile mici, managerii de linie pot îndeplini toate sarcinile legate de HR fără nicio asistență. Dar, pe măsură ce organizația crește, au nevoie de ajutor, expertiză și sfaturi din partea managerilor de resurse umane.

Managementul personalului sau în alt mod managementul resurselor umane corespunde conceptelor și metodelor pe care managerul trebuie să le folosească atunci când lucrează cu personalul.

Managerul poate face totul corect - creați planuri geniale, desenați un clar Organigrama, folosește contabilitatea avansată - și totuși eșuează ca manager (prin angajarea persoanelor nepotrivite sau prin motivarea necorespunzătoare a subalternilor). Pe de altă parte, mulți manageri reușesc doar atunci când folosesc planuri organizaționale sau de management netradiționale. Ei reușesc pentru că pot angaja oamenii potriviți pentru locurile de muncă potrivite și îi pot motiva, evalua și dezvolta.

Toți managerii sunt într-un fel manageri de resurse umane, deoarece toți sunt implicați într-un fel sau altul în procese precum recrutarea, interviul, selecția și formarea. Multe firme au un departament de resurse umane cu proprii manageri de resurse umane. Care sunt responsabilitățile acestor manageri și cum se aliniază aceste responsabilități cu responsabilitățile managerilor de linie în raport cu personalul? Pentru a face acest lucru, este necesar să înțelegeți ce includ aspectele „liniare” și „de personal” ale managementului.

De ce este responsabil managerul de linie în managementul resurselor umane?

Lista atribuțiilor managerilor de linie, utilizată în conformitate cu instrucțiunile principale ale unei companii mari, pentru gestionarea eficientă a resurselor umane:

1. Plasarea oamenilor potriviți în locurile de muncă potrivite.

2. Atragerea de noi angajați în organizație.

3. Formarea muncitorilor într-un nou loc de muncă pentru ei.

4. Îmbunătățirea calității muncii fiecărui angajat.

5. Crearea unei atmosfere de cooperare creativă și dezvoltarea unor bune relații între angajați.

6. Interpretarea politicii și succesiunii de acțiuni ale companiei.

7. Controlul costurilor cu forța de muncă.

8. Dezvoltarea abilităților fiecărei persoane.

9. Crearea și menținerea climatului moral al departamentului.

10. Îngrijirea sănătății și condiției fizice a lucrătorilor.

De ce este responsabil managerul de resurse umane?

Managerul de resurse umane îndeplinește următoarele trei funcții:

1. Funcție liniară- conducerea oamenilor departamentului și a lucrătorilor din sectorul serviciilor. Au autoritate de linie în cadrul departamentului de resurse umane. Directorul de Resurse Umane are acces la conducerea superioară în toate problemele de HR. Drept urmare, „propunerea” directorului HR este văzută de foarte multe ori ca o comandă de sus. Aceste puteri au adesea o mare greutate în depășirea dificultăților cu care se confruntă superiorii în gestionarea problemelor de personal.

2. Funcția de coordonare - coordonarea acțiunilor personalului, care se numește control funcțional.

3. Funcții de personal (de serviciu) - serviciul managerilor de linie. Aceste funcții sunt de a ajuta la recrutarea, formarea, evaluarea, recompensarea, discuția, promovarea și concedierea angajaților.

Colaborare între managerul de linie și managerul de resurse umane.

Institutul de Management al Personalului a dat următoarea definiție a managementului personalului, formulată astfel: „managementul personalului este responsabilitatea tuturor celor care au legătură cu conducerea oamenilor, precum și a specialiștilor profesioniști de personal. Aceasta este partea managementului care se ocupă de oamenii de la locul de muncă și de relațiile oamenilor din întreprindere. Managementul resurselor umane urmărește să asigure eficiența și echitatea, iar niciunul dintre aceste obiective nu poate fi atins cu succes fără a lua în considerare celălalt. Managementul resurselor umane încearcă să unească atât bărbații, cât și femeile care alcătuiesc echipa întreprinderii într-o organizație eficientă. Oferirea tuturor celor mai bune oportunități de muncă de succes, ca individ. Și ca membru al echipei de lucru. Încearcă să asigure reguli și condiții echitabile pentru angajați și satisfacția lor în muncă.”

Sarcinile unui manager atunci când lucrează cu oameni sunt concentrate pe gestionarea unui grup (departament, subdiviziune). Managerul trebuie să înțeleagă politica de personal a întregii organizații, iar principala preocupare este managementul echipei.

Concepția greșită despre activitățile specialiștilor HR, ca persoane responsabile de toate problemele managementului personalului unei organizații, a dus la o situație comună când a început să se bazeze pe aceștia în rezolvarea unor probleme mici, locale, care sunt de fapt responsabilitatea managerilor. Acum situația se schimbă. Organizațiile înțeleg că managerii de linie trebuie să participe la angajare, că sunt responsabili pentru disciplina și rezolvarea problemelor cu care se confruntă angajații lor.

În mod ideal, împărțirea responsabilităților pe care o definește un manager ar trebui să reflecte diferite niveluri de concentrare. Atunci când se iau în considerare aspecte care sunt importante pentru organizație în ansamblu (stabilirea nivelurilor de salarizare sau implementarea metodelor de disciplină) sau probleme care necesită multă experiență (ținând cont de subtilitățile legislației muncii sau interpretarea rezultatelor testelor), specialistul va fi capabil să aduce o contribuție mai semnificativă.

Managementul personalului este o parte integrantă a muncii fiecărui manager. Fie că ești director general, middle manager sau președinte, fie că ești director de producție, director comercial, director de birou, administrator de spital sau șef de resurse umane, obținerea de rezultate de la oameni este scopul principal.

Deci, managementul eficient al personalului este cheia pentru funcționarea cu succes a întreprinderii.

1.2 Misiunea specialistului în resurse umane

Astăzi, o persoană dintr-o organizație este resursa principală. Acest lucru se datorează faptului că totul Procese de producție depind de persoană, adică de personalul organizației. Utilizarea personalului nu este un fenomen nou pentru economie, deoarece chiar și în Egiptul antic existau sclavi care diferă de personal prin atitudinea lor față de ei.

Un nucleu profesional unic de resurse umane este principalul avantaj competitiv al oricărei companii care dorește să-și consolideze poziția pe piețele globale. În secolul 21 această maximă, potrivit analiștilor străini, va câștiga forța unei legi imuabile pentru antreprenoriatul de succes, deoarece numai personalul extrem de mobil concentrat pe dezvoltarea continuă se poate adapta la schimbări imprevizibile și adesea haotice din mediul de piață.

Personalul este resursa noastră problematică, costisitoare, dar în același timp cea mai valoroasă. O abordare profesională a managementului personalului este, în primul rând, o înțelegere a faptului că, spre deosebire de alte tipuri de resurse, personalul nu pierde în timp, ci, dimpotrivă, capătă valoare suplimentară.

Activitatea de management eficientă în organizațiile moderne presupune o atitudine față de resursele umane ca principal factor strategic în management. Timpul managementului intuitiv și al utilizării active a managementului financiar ca singur instrument eficient de management a trecut pentru totdeauna. În afacerile de astăzi, nu este „banii fac bani”, ci oamenii fac bani.

Orice organizație prosperă în măsura în care atrage, reține și își dezvoltă în mod competent personalul. Oamenii sunt cei care generează venituri și sunt cheia funcționării eficiente a organizației.

Managementul resurselor umane necesită coordonarea influențelor manageriale cu modelele psihologice ale comportamentului oamenilor. Prin urmare, există o etapă de reglare fină a organizației pentru succes, când cel mai important este ca toți cei care lucrează în această organizație să dea tot ce e mai bun.

Resursele umane fac parte din populația țării cu anumiți indicatori calitativi, iar la baza resurselor umane se află potențialul de muncă și resursele de muncă în agregat.

Considerarea resurselor umane ca unul dintre factorii de producție și creștere ai organizației are specificul său.

În primul rând, oamenii sunt înzestrați cu inteligență, iar reacția lor la influențele externe este semnificativă din punct de vedere emoțional, iar acest lucru afectează faptul că procesul de interacțiune dintre organizație și angajat este reciproc.

În al doilea rând, resursele umane, spre deosebire de restul resursele organizației capabil de îmbunătățire și dezvoltare continuă. În condițiile progresului științific și tehnologic modern, când tehnologiile și odată cu ele competențele profesionale își pierd relevanța de câțiva ani, capacitatea personalului de a se îmbunătăți și dezvolta constant este cea mai importantă sursă promițătoare și pe termen lung de creștere a eficienței orice organizatie.

În al treilea rând, viața profesională a unei persoane continuă în societate modernă 30-50 de ani, respectiv, relația unei persoane într-o organizație poate și trebuie să fie de natură pe termen lung. Astfel, resursele umane devin o investiție eficientă a resurselor materiale în dezvoltarea pe termen lung a organizației și pot aduce dividende destul de mari. Nu întâmplător, costurile directe ale afacerilor private în Statele Unite ale Americii pentru toate tipurile de formare au crescut până la începutul anilor 1980. Secolului 20 până la 30 de miliarde de dolari, iar costurile totale private și publice, ținând cont de plata despăgubirilor pentru perioada de formare, au ajuns la 100 de miliarde de dolari.

În al patrulea rând, oamenii, spre deosebire de resursele materiale și naturale, vin la organizație în mod conștient, cu anumite obiective și se așteaptă la ajutorul organizației în realizarea acestor obiective. În ceea ce privește această problemă, apar principalele probleme, deoarece este necesar să se atragă această resursă în organizație și, în același timp, trebuie să fie de cea mai înaltă calitate din toate pozițiile. Organizația trebuie să ofere o recompensă decentă pentru munca care îi va fi vândută și adesea aceasta este exprimată nu numai în termeni monetari, ci în situația care există în organizație.

În al cincilea rând, particularitatea resurselor umane este că fiecare persoană este unică în natură. În consecință, reacția diferiților membri ai organizației la aceeași metodă de management poate fi diametrală. Așa cum este imposibil să inventezi un mod și o metodă universală de a conduce o organizație, este imposibil să gestionezi aceleași metode și resurse umane. Aceasta ridică problema universalității managementului resurselor umane.

Personalul este cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Eficiența întreprinderii în ansamblu depinde în mare măsură de managementul competent al personalului. Angajații calificați, proactivi și loiali pot crește semnificativ eficiența întreprinderii.

Activele necorporale sunt una dintre cele mai importante surse avantaj competitiv. Cunoștințele, aptitudinile, experiența personalului sunt cele mai valoroase active intangibile ale organizației. Investiția în educația personalului va permite organizației dumneavoastră să obțină un avantaj competitiv durabil într-un mediu extern în dezvoltare dinamică.

Conducerea companiilor a ajuns să înțeleagă că nu banii și resursele materiale sunt principalul capital al organizației, ci oamenii care creează acești bani, aceste resurse materiale, „know-how-ul” companiei, care este un set de proceduri, metode, tehnici și tehnologii pentru crearea și menținerea afacerii într-o stare de maturitate organizațională.

Oamenii sunt cea mai valoroasă resursă a companiei, care diferă de alte tipuri de resurse prin faptul că este o valoare care se auto-crește. Iar dacă această resursă este prevăzută cu tot ce este necesar și motivată corespunzător, atunci va asigura o creștere atât a capitalului, cât și a valorilor materiale, și mult mai mult pentru companie.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul resurselor umane este reorientat de la nevoile angajaților către nevoile organizației însăși în forța de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând de rezultatele unei analize funcționale a locurilor de muncă existente și proiectate, și nu de resursele umane existente ale organizaţiei.

Misiunea unui specialist în resurse umane în mediul extrem de competitiv de astăzi este de a crește potențialul de resurse umane al unei corporații pentru a-și realiza strategia de afaceri. Managerul HR devine un fel de „calibrator de competențe”, fără a cărui participare nu se poate dezvolta și implementa nicio strategie a companiei, iar rezultatele obținute nu pot fi evaluate corect. Asigurarea competitivității ridicate a unei firme fără parteneriat cu capitalul uman devine din ce în ce mai dificilă pentru managementul corporativ. Cum să atragi în corporație oameni responsabili, muncitori, cu înaltă calificare și talentați și să o păstrezi? Managerii de resurse umane sunt obligați să lucreze la rezolvarea acestei probleme, ei sunt chemați să joace rolul de „catalizator” în corporație în procese de personal multidimensionale și pe termen lung care oferă avantaje competitive companiei datorită unicității potențialului uman și nivelul înalt de responsabilitate al tuturor angajaților săi. Cultura corporativă creează responsabilitate, iar capacitatea oamenilor creează avantaje competitive.

În stadiul actual de dezvoltare economică, este extrem de important ca o întreprindere să obțină și să mențină avantaje competitive pe termen lung care să îi asigure supraviețuirea și funcționarea cu succes pe piață.

Esența conceptului de „resurse umane” este recunoașterea fezabilității economice a investițiilor legate de atragerea forței de muncă, menținerea acesteia într-o stare competitivă, formare și, cel mai important, crearea condițiilor pentru o identificare mai completă a capacităților și abilităților. inerenți individului, oamenii sunt considerați cea mai valoroasă resursă pentru organizație. Unii experți consideră că termenul „managementul resurselor umane” se concentrează pe politica de personal a organizației, care se bazează pe principiul valorii celei mai înalte a unei persoane, a drepturilor și libertăților sale.

Figura 1. Modelul „Cinci niveluri de contribuție HR”

„Munca” managerilor de HR (Resurse Umane) poate fi împărțită clar pe cinci niveluri, de la operațional la strategic.

1. Managementul fluxurilor de informații și implementarea operațiunilor de bază.

Fiecare funcție de HR trebuie să se asigure că angajații primesc informațiile de care au nevoie, că răspund la întrebările lor și că îndeplinesc pe deplin toate sarcinile curente la nivel operațional. Majoritatea experților sunt de acord că acestea sunt cele mai vechi și mai simple operațiuni de HR:

Lucrul cu documentația legată de angajarea de noi angajați, înregistrarea mișcărilor și concedierilor de personal, menținerea statelor de plată etc.;

Consilierea angajaților în probleme dreptul muncii, politicile de personal ale companiei.

2. Implementarea funcţiilor principale

Pe lângă efectuarea operațiunilor de bază, majoritatea departamentelor de HR îndeplinesc funcții de personal. Al doilea nivel de funcționare acoperă domeniile standard de responsabilitate ale serviciului HR: personal, compensare, relații de echipă, pregătire a personalului. Fiecare unitate funcțională a departamentului de resurse umane interacționează cu ceilalți și are propriile sale scopuri și obiective și oferă unele servicii în mod independent

3. Coordonarea eforturilor care vizează creșterea productivității

La al treilea nivel, activitățile serviciului HR sunt incluse în gama de activități planificate în cadrul companiei în ansamblu și sunt concentrate în principal pe sarcini tactice. Unul dintre obiectivele principale ale oricărei companii este creșterea productivității, prin urmare, pentru a-l atinge, eforturile tuturor departamentelor trebuie coordonate. Sarcina serviciului HR este de a crește sau maximiza productivitatea tuturor angajaților.

Pentru a influența direct productivitatea muncii, sunt necesari parametrii de evaluare a acesteia și măsuri specifice de influență asupra acesteia. În plus, sunt necesare soluții organizaționale care să ajute la stimularea (sau chiar la forțarea) diverselor diviziuni functionale Departamentele de HR lucrează ca o singură echipă în acest scop.

Creșterea productivității generale necesită ca managerii de resurse umane să dezvolte inițiative pentru a crește continuu valoarea monetară a rezultatelor muncii lor, menținând în același timp un nivel constant sau reducând cost mediu forța de muncă cheltuită pe unitatea de producție.

La al treilea nivel, responsabilitățile funcționale ale departamentelor de HR includ identificarea tuturor factorilor care afectează productivitatea muncii și dezvoltarea măsurilor de gestionare a acestora.

Iată câteva funcții HR „netradiționale” care sunt adăugate la acest nivel:

Dezvoltarea de instrumente și strategii menite să rețină angajații cheie;

Transferul angajaților către unități care au un impact mai mare asupra obținerii rezultatelor afacerii;

Dezvoltarea sistemelor de stimulente nemateriale și de recunoaștere a angajaților;

Măsurarea și analiza stării resurselor de muncă;

Coordonarea eforturilor de management al cunoștințelor.

4. Dezvoltarea avantajelor competitive prin talent

Al patrulea nivel este un punct de tranziție semnificativ, după care activitatea departamentului de HR începe să aducă o contribuție strategică la succesul întregii companii. Pentru a crește avantajul competitiv, eforturile trebuie concentrate pe asigurarea faptului că fiecare program cheie de management al resurselor umane și fiecare serviciu de resurse umane este cel mai bun de acest gen (comparativ cu companiile concurente). La acest nivel, eforturile sunt concentrate pe componentele mediului extern, în timp ce toate cele anterioare s-au concentrat exclusiv pe procesele interne. În loc să urmărească pur și simplu ceea ce fac concurenții, al patrulea nivel este să identifice (și să profite de) slăbiciunile și deficiențele în performanța concurenților. Până acum, doar câteva companii selecte, de elită, au finanțat activități de HR la acest nivel. Acțiunile tipice care vizează dezvoltarea avantajelor competitive pot fi luate în considerare:

Analiza programelor de resurse umane din companiile concurente;

Planificarea numărului de angajați și prognozarea productivității muncii;

Crearea și dezvoltarea unei imagini pozitive a companiei ca angajator;

Inteligenta competitiva.

5. Dezvoltați soluții pentru probleme strategice de afaceri și căutați noi oportunități

La al cincilea nivel se desfășoară cea mai complexă muncă, asigurând contribuția strategică a resurselor umane la succesul companiei. Eforturile la acest nivel depășesc cu mult influențarea productivității lucrătorilor. Aici este necesară asumarea soluționării problemelor strategice de afaceri în domenii precum dezvoltarea de noi produse și servicii, îmbunătățirea calității acestora, îmbunătățirea serviciilor clienților, precum și îmbunătățirea poziției companiei pe piață. Puține companii ating acest nivel strategic de management al resurselor umane, iar majoritatea aparțin unei „culturi a productivității”. Activitățile tipice ale serviciilor de resurse umane, care vizează rezolvarea problemelor strategice ale întreprinderii și căutarea de noi oportunități, sunt:

Includerea managerilor de HR în grupurile de dezvoltare a afacerii;

Consultatii de catre managerii HR a specialistilor in domeniul proiectarii si dezvoltarii de noi produse si servicii;

Analiza impactului calității managementului forței de muncă asupra procese de inovareși pentru timpul necesar pentru a aduce noi produse pe piață;

Formarea și dezvoltarea unei „culturi a productivității” în companie;

Participarea departamentelor de HR la procesele de fuziuni si achizitii de companii.

Managerii cu poziții strategice în afaceri își identifică ca clienți doar utilizatorii finali cheie ai produselor și serviciilor companiei. Fiecare angajat ar trebui să ia în considerare creșterea valorii acestor produse și servicii pentru utilizatorul final ca prioritate și să ia în considerare orice acțiune în companie din acest punct de vedere. Însă atunci când furnizați servicii în cadrul companiei, este important să definiți clar și clienții interni.

Creșterea productivității forței de muncă este definită ca un scop strategic al managementului personalului, serviciul HR trebuie să-și asume rolul de „asset manager”. În cele mai multe cazuri, cel mai scump activ corporativ este resursele umane. Orice accent pe productivitatea și profitabilitatea forței de muncă poate fi discreditat dacă managerul de resurse umane ia punctul de vedere al angajatului. Destul de des, interesele lor personale nu coincid cu obiectivele companiei de a crește productivitatea și de a crește profiturile. Indiferent dacă ne place sau nu, treaba HR este de a ajuta angajații să facă lucruri pe care nu le-ar face în mod natural. Dacă angajații „pe cont propriu” ar lucra la limitele lor, nu ar fi nevoie să dezvoltăm programe de stimulare și să plătim pentru performanță, să stabilim reguli corporative, să instruim angajații și să folosim multe alte instrumente care ajută la gestionarea talentului.

A fi strateg înseamnă a obține rezultate care afectează obiectivele de afaceri ale companiei. Pentru a obține un rezultat strategic, trebuie să obțineți un credit de încredere și, pentru aceasta, în primul rând, să vă asumați responsabilitatea - într-o anumită măsură deveniți „proprietarul” unei anumite zone strategice. În cazul nostru, serviciul HR trebuie să-și simtă implicarea în sarcina de creștere a productivității angajaților și să-și asume responsabilitatea implementării acestuia. Atunci ea poate temeiuri legale pretind partea lor din contribuția la atingerea acestui rezultat.

1.3 Managementul resurselor umane: creștere capital uman, schimbarea condițiilor globalizării, aplicare tehnologia Informatiei

Capitalul uman este un set de cunoștințe, abilități și abilități utilizate pentru a satisface nevoile diverse ale unei persoane și ale societății în ansamblu. Termenul a fost folosit pentru prima dată de Theodor Schultz, iar adeptul său, Gary Becker, a dezvoltat această idee, argumentând eficacitatea investițiilor în capitalul uman și formulând o abordare economică a comportamentului uman.

Inițial, capitalul uman a fost înțeles doar ca un set de investiții într-o persoană care îi mărește capacitatea de muncă - educație și competențe profesionale. În viitor, conceptul de capital uman s-a extins semnificativ. Cele mai recente calcule făcute de experții Băncii Mondiale includ cheltuielile de consum - costul familiilor pentru hrană, îmbrăcăminte, locuință, educație, îngrijire a sănătății, cultură, precum și cheltuielile guvernamentale în aceste scopuri.

Capitalul uman în sens larg este un factor productiv intensiv de dezvoltare economică, de dezvoltare a societății și a familiei, incluzând partea educată a forței de muncă, cunoștințele, instrumentele de muncă intelectuală și managerială, mediul și activitatea de muncă care asigură și funcționarea rațională a capitalului uman ca factor de dezvoltare productivă.

Prin ce diferă capitalul uman de resursele de muncă? Forța de muncă este în mod direct oameni, educați și needucați, care determină forța de muncă calificată și necalificată. Capitalul uman este un concept mult mai larg și include, pe lângă resursele de muncă, investițiile acumulate (ținând cont de amortizarea acestora) în educație, știință, sănătate, siguranță, calitatea vieții, în instrumentele muncii intelectuale și în mediu care asigură funcționarea eficientă a capitalului uman.

Principala modalitate de a crește (acumula, produce, reproduce) „capitalul uman” este să investești în el. Există o dezbatere despre ce este investiția în „capital uman”, cât de comparabilă este cu investiția normală a unei companii. O parte a cercetătorilor le înțelege ca fiind costul fondurilor, în timp ce cealaltă - orice acțiuni sau măsuri care vizează îmbunătățirea caracteristicilor „capitalului uman”.

Termenul „capital” se referă de obicei la acele produse ale muncii care vor fi utilizate pentru producția ulterioară. Procesul de creare a capitalului se numește investiție. Investiția, prin definiție, necesită o cheltuială inițială, care apoi, după o anumită perioadă de timp, se amortizează. Conform teoriei capitalului uman, oamenii își pot crește oportunitățile investind în ei înșiși, iar guvernul poate crește venitul național prin direcționarea fondurilor pentru a crea capital uman. Principalul argument în favoarea unor astfel de investiții este că banii cheltuiți pot fi rambursați prin creșterea productivității și a salariilor și astfel să fie justificați.

Capitalul uman poate lua multe forme. În general, orice abilități, cunoștințe sau chiar informații dobândite care vor ajuta o persoană să crească productivitatea și astfel să câștige mai mult poate fi considerată o formă de capital uman. Formele tipice de investiții în capitalul uman sunt următoarele activități:

1. Educație. Poate consta și în obținerea unui formal educatie inalta, și în continuarea sa ulterioară, și în participarea la cursuri de seară pentru a îmbunătăți, de exemplu, cunoștințele informatice. Educația în diferitele sale forme este principala activitate de investiție în capitalul uman, deoarece necesită o investiție semnificativă de timp și bani.

2. Antrenament. Poate fi profesională, adică orientată spre dobândirea de cunoștințe și competențe în domeniul activității profesionale, sau specială, care vizează dobândirea de competențe speciale. Poate fi realizat atât în ​​procesul de muncă (ucenicie), cât și izolat de acesta - în cursuri speciale. Formarea poate fi, de asemenea, împărțită în general (alfabetizare) și special (competențe pentru un anumit loc de muncă sau instituție). Formarea reprezintă, de asemenea, o mare parte din investiția în capitalul uman.

3. Migrația și căutarea unui loc de muncă. Migrația forței de muncă este privită ca o investiție în capitalul uman, deoarece mutarea dintr-un loc cu salarii mici într-o zonă în care acestea sunt mari duce nu numai la salarii mai mari, ci și la o mai bună utilizare a competențelor umane. Găsirea unui loc de muncă este considerată o investiție deoarece necesită un efort semnificativ și anumite costuri pentru a colecta informații despre piața muncii.

4. Sănătate și nutriție. Diferite tipuri de servicii de sănătate și nutriție reprezintă, de asemenea, o investiție, deoarece cresc rentabilitatea muncii prin reducerea morbidității și mortalității și ajută la menținerea sănătății și, în consecință, la creșterea duratei perioadei productive a vieții.

Nivelul rentabilității investiției poate oferi o imagine clară și destul de completă a consecințelor economice ale investiției în capitalul uman.

Problema principală este de a determina efectul economic al investiției în capitalul uman. Numeroase studii empirice au arătat că nivelurile de rentabilitate a investiției în acesta și în capitalul fizic sunt comparabile, deși diferitele forme de investiție în capitalul uman pot determina niveluri diferite de rentabilitate.

Una dintre prevederile importante ale teoriei capitalului uman este că creșterea acestuia se numără printre principalele cauze ale dezvoltării economice, întrucât capitalul uman constituie o mare parte din bunăstarea societății. Cercetătorii subliniază că marile câștiguri sociale și economice sunt rezultatul investițiilor de capital în educație, formare, îngrijire medicală și nutriție, precum și alte activități care asigură crearea de capital uman. Prin urmare, investiția în capitalul uman este absolut esențială pentru orice economie națională, în special în țările în curs de dezvoltare.

Ca orice piață de investiții, piața de capital uman nu este lipsită de defecte. Printre acestea se numără următoarele:

1) libertatea relativă de mișcare a forței de muncă reduce dorința angajatorilor de a investi în dezvoltarea acesteia;

2) lipsa de informare despre valoarea educației, în special în rândul tinerilor, duce la investiții insuficiente sau incorecte în capitalul uman;

3) o parte semnificativă a populației nu are suficiente fonduri pentru investiții de capital serioase.

Din cauza acestor și a altor defecte de pe piața de investiții în capitalul uman, probabil că nu merită să se bazeze pe faptul că mecanismele pieței prin ele însele vor asigura nivelul optim al unor astfel de investiții pentru economie. Prin urmare, participarea guvernului la investițiile în capitalul uman devine vitală. Guvernele trebuie să studieze diferitele forme ale acesteia și toate costurile și beneficiile asociate cu acesta și apoi să aloce optim resursele.

Globalizarea - acest proces cel mai controversat și mai discutat al vremurilor noastre, pare să fie în pericol de a-și păși singur. Economia și forța sa motrice - afacerile transnaționale - cu o forță teribilă împing din realitate conceptele tradiționale de civilizație, cultură, religie, națiune, stat, toate acestea își pierd acum sensul. Ce rost are un stat dacă sistemul său politic devine un anex al monopolurilor economice, iar granițele sale sunt utile doar istoricilor? Ce semnificație are conceptul de națiune dacă reprezentanții ei intră în căsătorii mixte, lucrează pentru intreprinderi straine si copiii sunt invatati in strainatate? La fel si cu cultura, religia, morala, estetica etc. Capitalul devalorizează totul și, paradoxal, pe sine. Dar mai rămâne ceva...

Singura valoare durabilă a acestei lumi este omul ca unic creator și ca victimă a roadelor propriilor sale invenții. Din acest punct de vedere, procesul de globalizare este o expresie a intențiilor interioare profunde ale omenirii însăși și, mai ales, a jumătății sale occidentale. Făcând abstracție de emoții, trebuie recunoscut că cerințele globalizării sunt, în mare, cerințele omenirii pentru ea însăși, și anume, transformarea totală a mentalității spre creșterea eficienței și responsabilității proprii. Cealaltă jumătate trebuie să aleagă: să accepte sau să respingă noile reguli ale jocului, să schimbe sau să reziste.

Conștiinței tradiționale îi este greu să se reconstruiască și să se schimbe, pentru că i se cere imposibilul: activitate, curaj, hotărâre, responsabilitate, intenție, punctualitate, muncă constantă asupra sinelui, autoperfecționare etc. Pentru a parafraza o expresie cunoscută. , putem spune că motto-ul epocii actuale: „Sau te vei schimba sau vei fi zdrobit”. Produsul afacerii - globalizarea - impune noi cerințe atât „părintelui”, cât și tuturor participanților săi. Nu poate fi anulat, poate fi doar înțeles și folosit pentru a câștiga.

Cei mai puternici supraviețuiesc în luptă. Acest lucru este valabil mai ales acum, când întreprinderi rusești intra pe piața globală și concura cu concurenți mai puternici. Problema organizării este pe primul loc. munca eficientaîntreprinderi, implicând o întreagă gamă de probleme conexe natura manageriala. Și aici, ca în orice joc de echipă, creșterea eficienței întreprinderii în ansamblu se realizează prin dezvoltarea potențialului fiecărui jucător. În acest caz, de obicei, cu cât costul formării și dezvoltării este mai mare, cu atât rentabilitatea economică a fiecăruia este mai mare (conform unor estimări, costul educației se plătește de treizeci de ori).

Rapiditatea schimbărilor în domeniul economic, tehnologic și sfere sociale necesită reînnoirea constantă a cunoștințelor și îmbunătățirea abilităților, educație bazată pe principiul învățării continue și formarea avansată (principiul LLL - învățarea pe tot parcursul vieții). Și aici este deosebit de important să înțelegem nu numai ce și cine va preda, ci cel mai important - cum?

Mediul de afaceri nu este interesat de cunoștințe teoretice, ci de rezultate specifice, măsurabile. Adică capacitatea de a-și folosi cunoștințele în practică: analizează rapid informațiile și ia decizii funcționale în condiții de incertitudine și constrângeri de timp.

Cererea pentru cei care știu să facă acest lucru va crește constant: afaceri moderne Sunt solicitați manageri de înaltă clasă, hotărâți, creativi, independenți, capabili să învețe rapid, să stăpânească noi cunoștințe și să-și extindă propria competență. Cu toate acestea, nu este doar o chestiune de învățare în sensul obișnuit al cuvântului: credința necondiționată în atotputernicia raționalității tehnologice este de domeniul trecutului. Școala și academismul devin învechite în sensul că devin din ce în ce mai puțin aplicabile realității și valoarea lor scade treptat, iar educația fundamentală devine lotul doar adepților sinceri ai științei. Cu toate acestea, problema investițiilor în capitalul uman nu este anulată și intră în arena noua conducere cunoştinţe.

Cerințe de adaptabilitate ridicată la schimbări într-un ritm din ce în ce mai mare dezvoltare tehnologică face necesară crearea unui nou tip de sistem de învățământ. Unul care ar asigura dezvoltarea abilităților de schimbare și dezvoltare internă. Scopul noului sistem de învățământ este formarea unor indivizi capabili să-și completeze în mod constant cunoștințele și să se perfecționeze. Oricine aspiră să fie lider într-un context global nu își mai permite să se oprească într-un anumit rol, funcție sau mod de acțiune. Numai pentru că toate sunt neapărat testate zilnic pentru rezistență prin scenarii actualizate constant (de reglementare, tehnologice și științifice).

O persoană se transformă într-un punct de plecare: dobândind cunoștințe specifice despre instrumente și tehnologii, subordonându-le scopului său, dobândește capacitatea de a controla strategia, rezultatul și procesul de realizare a acestuia. Prin urmare, în viitorul apropiat, o diferență fundamentală între oameni va trece nu numai în ceea ce privește bunăstarea materială, și nu numai în ceea ce privește cantitatea și calitatea educației, ci, mai ales, în ceea ce privește cât de eficientă sunt aceste cunoștințe. folosit pentru a se îndrepta spre obiectiv. Situația, familiară cetățenilor sovietici, în care angajatul a fost, în primul rând, executorul și a respectat instrucțiunile, face loc unei alte. Acum angajatului i se acordă din ce în ce mai multă responsabilitate și autoritate, lucrează nu după program, ci în modul optim pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru el, care de multe ori îi determină remunerația. S-a schimbat și atmosfera de lucru: datorită dezvoltării telecomunicațiilor, angajatul a devenit mobil și lucrează adesea în afara biroului și ore suplimentare.

Avem de-a face cu un trend care nu poate fi oprit. În limită, în curând majoritatea celor care lucrează în sectorul serviciilor se vor transforma în așa-numiții „lucrători ai cunoașterii” - muncitori înalt calificați, cu un grad ridicat de autonomie, care nu vor mai fi doar muncitori, ci profesioniști liberi care cooperează cu întreprinderile. pe principiile voluntariatăţii şi parteneriatului. Odată cu schimbarea relației dintre fostul „angajat” și „angajator”, se va schimba și modelul tradițional de management ierarhic.

În Europa, numărul liber-profesioniştilor a ajuns la câteva sute de milioane în 2008. Pentru aceste persoane, a avea cunoștințe exacte la momentul furnizării unui serviciu nu mai este doar o necesitate, ci un adevărat fundament și principiul principal al muncii lor. Între timp, companiile se confruntă cu o lipsă acută de personal înalt calificat la toate nivelurile - masterații liberi sunt mult mai scumpi. Se estimează că pierderile financiare asociate cu lipsa managementului cunoștințe necesare, se ridică deja astăzi la aproximativ 6 mii de euro pe an pentru fiecare angajat din Europa. Problema este cunoscută sub numele de deficit de cunoștințe. În încercarea de a rezolva această problemă, întreprinderile recurg din ce în ce mai mult la noi proiecte tehnologice și braconează experți din alte companii. Din păcate, rezultatele sunt adesea sub așteptări. Peste 50% dintre proiectele de introducere a noilor tehnologii informaționale eșuează pentru prima dată în doi ani de existență. Din jumătatea rămasă, mai puțin de 50% își pot recupera într-un timp rezonabil investitie initiala. Problema principală este că aceste proiecte sunt lansate fără a ține cont de factorul uman. Cu alte cuvinte, toate speranțele sunt puse pe instrumente tehnologice, în timp ce sângele viu al unei întreprinderi nu este tehnologie, ci oameni. Dându-și seama de acest lucru, oamenii de afaceri europeni au început să cheltuiască în mod colectiv aproximativ șapte miliarde de euro anual pentru educație. O astfel de creștere pronunțată a atenției pentru managementul cunoștințelor nu este întâmplătoare: este necesară pentru a depăși activitățile de zi cu zi, pentru a privi în viitor și pentru a trece înaintea celorlalți în strategia ta. În Rusia astăzi există o creștere a companiilor în detrimentul teritoriului. Dar se apropie momentul în care principalele surse de creștere extinsă în Rusia vor fi epuizate. Și, apropo, așa cum arată practica mondială, companiile inovatoare care nu depind nici de resursa administrativă notorie, nici de fluctuațiile prețurilor petrolului, gazelor sau minereurilor demonstrează cea mai bună dinamică pe termen lung. Iar inovația este determinată de resursele umane (sau mai degrabă de modul în care acestea se raportează la muncă), cultură corporatistă si sistem de control. Toate cercetările științifice din domeniul afacerilor demonstrează că, dacă o companie se dezvoltă rapid, această creștere trebuie să aibă inspiratori – proprietari sau manageri angajați. Este datorită personalului, de afaceri și calitati profesionale lideri, afacerile lor primesc cel mai puternic stimul pentru creștere.

Combinația acestor factori permite companiei să răspundă rapid la schimbări în Mediul extern, luați decizii, replicați experiența și ajustați-vă structura organizationala la specificul noilor regiuni şi pieţe de dezvoltare. Dezvoltarea intensivă este asociată cu o eficiență sporită, cu un mod de a face lucrurile: globalizarea amestecă bunuri și egalizează prețurile, dar exacerbează nevoia de specializare și crește importanța serviciului. În consecință, oamenii devin o resursă din ce în ce mai importantă.

În astfel de circumstanțe, educația în afaceri devine din ce în ce mai relevantă. Și școlile de afaceri trebuie să înțeleagă cum să lucreze cu o persoană. Trebuie să fie capabil să adune profesori-practicanți. În procesul de educație de astăzi, este necesar să aplicați metode care nu numai că vă permit să obțineți noi informații, să dezvoltați noi abilități, dar și să lucrați la calitati personale. O persoană de astăzi nu se poate opri în creșterea sa, este necesar să respingă acele stereotipuri care sunt nefuncționale pentru el. O persoană nu trebuie doar să se schimbe, ci ar trebui să înceapă un mecanism de schimbări constante în interiorul său, cu aceeași viteză cu care apar schimbările în mediul extern. Școala de afaceri care poate face acest lucru va câștiga.

Rezolvarea oricărei probleme, care presupune inițial ca rezultat o aplicație practică sub forma rezolvării oricărei probleme sau a unui set de probleme (sau această aplicație apare ca o inevitabilitate logică în procesul studierii problemei), în dezvoltarea acesteia poate fi reprezentat de două niveluri. Primul nivel este teoretic sau descriptiv, care cuprinde următoarele etape: apariția unei idei, definirea conceptelor, studiul problemei, descrierea în sine, analiza, formularea concluziilor și recomandărilor. Al doilea nivel este aplicat sau tehnologic. Se compune din astfel de etape precum: prezentarea generală a problemei, metodele de rezolvare, specificarea soluției, mijloacele utilizate pentru rezolvare, implementarea, descrierea tehnologiei, utilizare.

Sarcinile asociate cu managementul oamenilor au ca scop final un aspect practic.

Una dintre principalele caracteristici ale utilizării tehnologiei informatice în practica de rezolvare a diferitelor probleme, inclusiv sarcinile de gestionare a personalului, este de a eficientiza și oficializa toate soluțiile potențiale care vor fi supuse automatizării.

Pentru a rezolva aceste probleme sub aspect aplicativ, i.e. trece la al doilea nivel de rezolvare a problemei managementului personalului, în conditii moderne este imposibil să faci fără implicarea tehnologiei informatice.

Toate sarcinile nivelului descriptiv în ceea ce privește automatizarea soluției pot fi diferențiate în funcție de caracteristicile informațiilor utilizate și prezentate într-o formă foarte extinsă astfel:

1. Lucru cu personalul la nivelul departamentului de personal.

2. Politica de personal.

3. Indicatori de muncă.

4. Raționalizarea forței de muncă.

5. Finanțarea cheltuielilor de personal.

6. Organizarea muncii.

7. Motivarea muncii.

8. Aspecte psihologice.

9. Cercetări sociologice.

10. Sprijin social și medical.

11. Măsuri de siguranță.

Pentru orice specialist în resurse umane, tocmai această structurare a sarcinilor domeniului subiectului oferă cea mai clară idee conceptuală a compoziției baza de informatii utilizate în soluția lor.

Documente similare

Managementul personalului ca zonă integrală a managementului organizațiilor și proceselor sociale. Rolurile paternaliste, strategice și administrative ale managerului de resurse umane. Analiza comparativa modele de management al personalului și al resurselor umane.

lucrare de termen, adăugată 18.12.2009


Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiza managementului strategic în „Ecocourier Int”. Nivelurile de expresivitate ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015


Principalele abordări ale definirii conceptelor de „managementul personalului” și „managementul resurselor umane”. Omul ca obiect de control. Criza antropologică în sistemul modern de management. Analiza comparativă a principalelor instrumente de management.

teză, adăugată 22.05.2013


Asigurarea eficacității muncii în managementul resurselor umane. Formarea, dezvoltarea resurselor de muncă. Îmbunătățirea calității vieții de muncă a personalului. Abordare modernă a managementului resurselor umane la uzina de automobile „KAMAZ”.

lucrare de termen, adăugată 12.03.2008


Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizației. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciu de management al resurselor umane.

lucrare de control, adaugat 19.12.2008


Munca ca cel mai important factor de producție în economie de piata. Blocul informațional și componentele sale în managementul resurselor umane ale întreprinderii. Compoziția, numărul și mișcarea forței de muncă ca vectori ai managementului resurselor de muncă a SRL „Astarta”.

lucrare de termen, adăugată 20.02.2010


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea actuală a managementului resurselor umane în organizații rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe parteneriate.

lucrare de termen, adăugată 19.01.2011


Evaluarea sistemului de management al resurselor umane pe exemplul SRL „Avtobus”, metodologia și obiectivele formării acestuia, conținutul și semnificația. Recalificarea personalului și managementul carierei personalului ca elemente principale ale sistemului de management al resurselor umane.

lucrare de termen, adăugată 11.09.2016


Personalul ca forță motrice în organizație. Conceptul de responsabilitate a managerului pentru resursele umane, controlul și contabilitatea personalului. Caracteristicile metodelor și criteriilor de eficacitate a managementului personalului. Esența, tipurile și obiectivele strategiilor corporative ale companiei.

prezentare, adaugat 21.01.2012


Esența capitalului uman. Caracteristicile activității financiare și economice a întreprinderii OJSC „Neftekamskshina”. Evaluarea instruirii interne. Modalități de îmbunătățire a managementului capitalului uman pe baza conceptului de „managementul cunoștințelor”.

Managementul resurselor umane

Conținutul și diferența dintre conceptele de resurse de muncă, resurse umane ale organizației, capital uman

Resursele de muncă reprezintă partea aptă de muncă a populației țării, care, datorită calităților sale psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri materiale sau servicii. Resursele de muncă includ atât persoane angajate în economie, cât și neangajați, dar capabili să muncească.

Conceptul de „resurse de muncă” este utilizat pentru a caracteriza populația în vârstă de muncă la scara întregii țări, regiune, sector al economiei sau în cadrul oricărui grup profesional. Alături de acesta, în știința și practica economică, sunt utilizate și concepte precum resursele umane ale unei organizații, capitalul uman, care au conținut și încărcătură semantică diferite. Ele se completează reciproc, dezvăluind oricare dintre laturile purtătorului acestor concepte - o persoană. Utilizarea diferiților termeni este, de asemenea, importantă deoarece există standarde internaționale stabilite în raport cu care se pot face comparații între țări.

Resurse umane - un concept care reflectă bogăția principală a oricărei organizații, a cărei prosperitate este posibilă atunci când se creează condiții pentru reproducerea, dezvoltarea, utilizarea acestei resurse cu luând în considerare interesele fiecărei persoane. Conceptul de „resurse umane” este mai încăpător decât „resurse de muncă” și „personal”, deoarece conține o combinație de caracteristici socioculturale și proprietăți personale și psihologice ale oamenilor. Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), este următorul:

oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența (controlul) externă este semnificativă din punct de vedere emoțional, nu mecanic; procesele de interacțiune dintre subiectul managementului și oameni sunt bilaterale;

datorită posesiunii de inteligență, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare continuă, care este sursa cea mai importantă și pe termen lung de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

oamenii aleg un anumit tip de activitate (industrial sau neindustrial, mental sau fizic) in mod constient, stabilindu-si anumite scopuri.

Există multe definiții ale capitalului uman (HC), inclusiv fondatorii teoriei capitalului uman Gary Becker și Theodor Schulz. Ei au legat direct conceptul de Cheka doar cu o persoană ca purtător de cunoștințe. Și au acordat o importanță deosebită educației ca principal factor de dezvoltare a societății și a economiei. În prezent, o astfel de definiție a Cheka pare să fie deja restrânsă. Capitalul uman include nu numai specialiști cu educație, cunoștințe, educație, știință, ci și instrumentele muncii intelectuale și mediul pentru funcționarea Cheka în ceea ce privește îndeplinirea funcțiilor sale productive. Într-adevăr, un specialist fără software pentru munca sa, fără sursele necesare de informare, o bază de date, metode și tehnologii, nu își poate îndeplini munca, funcțiile în condiții moderne. precum și fără o calitate înaltă a vieții, un specialist nu va lucra în această țară, ci va pleca într-o țară în care i se vor asigura condiții confortabile pentru activitatea intelectuală de muncă.

Managementul resurselor umane. Indicatori ai utilizării, mișcării și dezvoltării resurselor umane ale organizației, capitalului uman

Principalii indicatori ai eficienței utilizării resurselor umane sunt: ​​productivitatea muncii, numărul de lucrători operaționali per angajat al aparatului de management, ponderea costurilor cu forța de muncă în suma totală a costurilor, rata de modificare a productivității muncii și medie. salarii, pierderi datorate perioadelor de nefuncționare neforțate și altele.

Principalul indicator al eficacității utilizării resurselor umane este productivitatea muncii - volumul producției pe angajat, măsurat în termeni valorici. Productivitatea muncii este calculată ca raportul dintre venituri și numărul de angajați. Productivitatea poate fi orară, în schimburi, lunară, trimestrială, anuală.

Indicatori ai mișcării resurselor umane ale organizației:

Rata de uzură - raportul dintre numărul de angajați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă * 100

Rata de reținere a personalului - raportul dintre numărul de angajați de pe statul de plată pentru întregul an de raportare la mediu statul de plată muncitori pe an. Totodată, cei care au plecat în cursul anului din toate motivele (cu excepția transferurilor către alte organizații) sunt excluși din statul de plată de la 1 ianuarie, dar nu sunt excluși cei care au lăsat numărul celor acceptați în anul de raportare.

Rata de rotație a personalului se determină prin împărțirea numărului de salariați ai întreprinderii care au părăsit sau au fost disponibilizați pentru o anumită perioadă de timp la cererea proprie sau la inițiativa organizației la numărul mediu pentru aceeași perioadă.

Cifra de afaceri a personalului - un set de angajați și pensionați în concordanță cu numărul mediu de salarii al angajaților pentru o anumită perioadă.

Intensitatea fluctuației de personal este determinată de următorii coeficienți:

Cifra de afaceri totală - raportul dintre numărul total de angajați și pensionați pentru perioada de raportare și numărul mediu de salarii de angajați

Cifra de afaceri de recrutare - raportul dintre numărul de angajați angajați de întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă.

Moralitatea și sănătatea spirituală, versatilitatea pregătirii profesionale, dorința de inovare, capacitatea de a lua decizii extraordinare sunt considerate un indicator al dezvoltării resurselor umane și al potențialului unei organizații - toate acestea reprezintă un factor important în progres.

Managementul resurselor umane. Analiza indicatorilor de evaluare a calitatii capitalului uman, resurselor umane

Producția modernă solicită din ce în ce mai mult nivelul de pregătire a lucrătorilor. Principalii indicatori calitativi ai capitalului uman care caracterizează muncitorul calificat din zilele noastre sunt următorii.

Abilitati de baza: alfabetizare tehnică - capacitatea de a înțelege și prezenta (pe hârtie și oral) texte de specialitate; alfabetizare informatică - capacitatea de a colecta și analiza informații pentru a rezolva problemele de producție.

abilitati tehnice- capacitatea de a timp scurt reînvățați: stăpâniți echipamente noi, programe de calculator, rețele de telecomunicații, sisteme de recepție, procesare și transmitere a datelor. În prezent, ponderea tehnologiei informației în producție a crescut la 50-60%. Pentru unele industrii (comunicații, asigurări, schimburi), ponderea tehnologiei informației (și a echipamentelor aferente în activele fixe) depășește 75%.

Capacitate de organizare- capacitatea de a lucra în echipă pentru a rezolva probleme nestandardizate, abilități analitice și creative, abilități de comunicare, auto-organizare, calități de lider.

Abilități și abilități specifice- disponibilitatea pentru inovare, datorita schimbarilor constante din mediul extern, necesitand solutii inovatoare in aproape fiecare companie. Concurența într-o economie de piață presupune schimbări în tehnologii, condiții de organizare a procesului de producție, metode de deservire a consumatorilor și, în consecință, necesită actualizarea constantă a cunoștințelor și abilităților specifice.

Managementul resurselor umane. Strategii moderne de management al resurselor umane

Luați în considerare principalele tipuri de management al resurselor umane:

1) Managementul după rezultate

Acesta este un sistem de management cu sarcina de rezultate cu o organizare descentralizată a managementului (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea unor rezultate specifice. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.

2) Management prin motivare

Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și pe capacitatea de a integra motivația cu cerințele de producție și obiectivele întreprinderii. Politica de personal în acest model se concentrează pe dezvoltarea resurselor umane, întărirea climatului moral și psihologic, implementarea programelor sociale.

După cum se știe, în știința managementului au fost dezvoltate diverse modele motivaționale, care și-au găsit aplicații practice pe scară largă în companiile de succes din țările dezvoltate. Dintre acestea, cele mai tradiționale sunt: ​​un model motivațional rațional (folosirea stimulentelor materiale), un model de autorealizare (activarea motivelor interne ale unei persoane, posibilitatea de auto-exprimare),

model de proprietate (dezvoltarea cooperării, parteneriatul, participarea la management).

3) Managementul cadru

Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, de imprevizibilitatea acestuia, de norme care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management-cadru presupune următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de către un angajat, crearea unui sistem informațional adecvat, determinarea limitelor independenței și modalităților de intervenție a managerului.

Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, contribuie la creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă un stil de conducere corporativă.

4) Management bazat pe delegare

Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct conducătorului său, adică acesta este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Esența acestui model de management este combinarea a trei acțiuni:

expunerea clară a problemei

definirea clară a cadrului decizional

delimitarea clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.

Modelul a fost conceput pentru a activa potențialul nerealizat al angajaților și pentru a forma interpreți simpli care gândesc și acționează ca antreprenori.

5) Management participativ

Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv.

Din punctul de vedere al metodologiei managementului resurselor umane, angajații se transformă dintr-un obiect de management într-un subiect de management, care rezolvă în mod independent problemele dezvoltării organizației. Pe baza autogestionării, angajatul își poate realiza nevoile de auto-exprimare, recunoaștere și participare, iar întreprinderea atinge o productivitate ridicată a muncii și o calitate a produsului.

6) Managementul antreprenorial

Esența acestui concept este dezvoltarea activității antreprenoriale în cadrul organizației, care poate fi reprezentată ca o comunitate de antreprenori, inovatori și creatori.

Principalul lucru care distinge o organizație antreprenorială este formarea unei filozofii antreprenoriale care pătrunde în întregul sistem de management, inclusiv în sistemul de management al resurselor umane. Spiritul de creativitate, căutarea constantă de noi oportunități, auto-învățarea colectivă, parteneriatul și încrederea încurajează angajații la auto-realizare, inovare și cooperare în cadrul propriei organizații. O caracteristică a intraprenoriatului este concentrarea pe un mecanism de management democratic, mai degrabă decât coercitiv, pe integrarea inițiativelor antreprenoriale cu planuri de strategii corporative.

În știința și practica modernă a managementului, așa cum arată analiza de mai sus, există un proces constant de îmbunătățire, actualizare și căutare de noi abordări, concepte, idei în domeniul managementului resurselor umane ca resursă cheie și strategică a organizațiilor de afaceri.

Managementul resurselor umane. Norme legislative de management al resurselor umane

Susținerea legislativă și juridică a sistemului de management al personalului constă în utilizarea mijloacelor și formelor de influență juridică asupra organelor și obiectelor managementului personalului în vederea realizării funcționării eficiente a organizației.

Principalele sarcini ale suportului juridic al sistemului de management al personalului sunt reglementarea legală a raporturilor de muncă dintre angajatori și angajați; protecția drepturilor și intereselor legitime ale salariaților care decurg din relațiile de muncă.

Suportul juridic al sistemului de management al personalului include: respectarea, executarea si aplicarea normelor legislatiei in vigoare in domeniul muncii, raporturilor de munca; elaborarea și aprobarea actelor normative și nenormative locale cu caracter organizatoric, organizatoric, administrativ, economic; pregătirea propunerilor de modificare a reglementărilor existente sau anulate, învechite și efectiv invalidate, emise de organizație pe probleme de muncă și personal.

Implementarea suportului juridic în organizație este încredințată șefului acesteia și altor funcționari (în limita drepturilor și puterilor care le sunt acordate în exercitarea funcțiilor organizatorice, administrative, administrative, de muncă și de altă natură), precum și șefului de personal. sistemul de management și angajații săi pe probleme de competența lor. Unitatea principală de desfășurare a activității juridice în domeniul legislației muncii este compartimentul juridic.

Una dintre condițiile specifice pentru munca serviciilor de personal este ca activitățile lor zilnice să fie direct legate de oameni. Organizarea muncii de angajare a angajaților, asigurarea transferurilor în timp util la un alt loc de muncă, efectuarea concedierilor, prevenirea apariției situațiilor conflictuale legate de încălcări la angajare, concediere etc. - toate astfel de măsuri sunt posibile numai pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiile tuturor participanților la relațiile de muncă. Acest lucru se realizează prin stabilirea unor norme juridice cu caracter centralizat sau local.

În legislația muncii predomină actele de reglementare centralizată - Codul Muncii Federația Rusă, Decrete ale Guvernului Federației Ruse, acte ale Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse. Totodată, există probleme de muncă care pot fi rezolvate cu ajutorul normelor legale locale adoptate în fiecare organizație.În condițiile relațiilor de piață, sfera reglementării locale se extinde constant. Astfel de acte includ: ordinele șefului organizației în probleme de personal (cu privire la admitere, concediere, transferuri), reglementări privind diviziile, fișele postului, standardele organizației etc.

Principalele sarcini ale departamentului juridic în acest domeniu sunt: ​​(a) elaborarea proiectelor de regulamente ale organizației; (b) expertiza juridică a actelor normative elaborate în sistemul de management al personalului pentru conformitatea cu cerințele legislației și avizarea acestora; (c) organizarea contabilității sistematice și stocarea actelor legislative și de reglementare primite de organizație și emise de aceasta; (d) informarea departamentelor și serviciilor cu privire la legislația în vigoare a muncii; (e) o explicație a legislației în vigoare a muncii și a procedurii de aplicare a acesteia.

Sistemul de reglementări a muncii include acorduri generale, sectoriale (tarifare), speciale (regionale), contracte colective și alte acte juridice aplicate direct în organizații.

Actele juridice cu caracter nenormativ sunt ordine și instrucțiuni care pot fi emise de șefii serviciului de management al personalului și de toate direcțiile acestuia cu privire la anunțarea sancțiunii disciplinare, stimulente pentru salariați, măsuri de siguranță, concedii de odihnă, încetarea contractului de muncă. , etc. Principalele acte legislative care reglementează relațiile de muncă sunt: ​​Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse, Legea Federației Ruse „Cu privire la contractele și acordurile colective”, Legea Federației Ruse „Cu privire la angajarea în muncă în Federația Rusă”, Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă (conflicte)”, Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la parteneriatul socialși soluționarea conflictelor de muncă (conflicte), etc.

Managementul resurselor umane. Procesele de coordonare a relațiilor de grup și personale în organizații

Fiecare organizație este un grup de oameni. Organizația, înainte de toate, se așteaptă ca o persoană să îndeplinească într-un anumit fel rolul pentru care a acceptat-o. O persoană privește, de asemenea, organizația ca pe un loc în care primește un anumit loc de muncă, îl realizează și primește o recompensă corespunzătoare de la organizație. Cu toate acestea, interacțiunea dintre o persoană și o organizație nu se limitează la interacțiunea cu rol. Este mult mai larg. O persoană lucrează într-un mediu de oameni, în interacțiune cu aceștia.

Supraviețuirea și succesul oricărei organizații depind de capacitatea acesteia de a obține de la angajații săi și alți membri un comportament suficient de consistent cu valorile sale. Pentru aceasta este necesară coordonarea relațiilor de grup și personale.

Coordonarea este reunirea indivizilor și a unităților de producție într-un singur efort concertat care contribuie la un obiectiv comun.

Coordonarea se bazează pe trei principii: 1) „efort de grup”, 2) „unitate de acțiune” și 3) „ Tel comun". Coordonarea ajută la asigurarea faptului că aspirațiile lucrătorilor individuali sunt reunite într-un singur efort de grup. Coordonarea managerială urmărește să asigure eficacitatea acestui efort de grup prin combinarea acțiunilor. diverse grupuri sau departamente din cadrul organizației. Iar eficacitatea acestor eforturi colective este „coordonată” prin menținerea unei legături între scopul comun și toate activitățile individuale sau de grup.

Trei principii fundamentale ale coordonării: unitatea de comandă, lanțul de comandă (sau lanțul scalar) și intervalul de control. Managerii care înțeleg și folosesc aceste concepte în timpul luării deciziilor organizaționale încorporează un element de coordonare în activitățile structurilor pe care le modelează.

În conformitate cu principiul unității de comandă, fiecare subordonat ar trebui să fie responsabil doar față de o persoană superioară.

Ideea din spatele lanțului scalar este că linia de autoritate într-o organizație începe de sus și coboară în jos prin organizație, formând un lanț complet.

Lanțul scalar servește la definirea liniilor formale de comunicare între subordonați și supraveghetori din întreaga organizație. De asemenea, servește la întărirea unității echipei. Totuși, urmărirea lanțului nu înseamnă că managerul trebuie să se deplaseze în sus și în jos pe lanț pentru a se conecta unul cu celălalt la același nivel managerial. Pentru a facilita și accelera comunicațiile, există așa-numitele „punți” care leagă managerii de același nivel.

Intervalul de control (sau intervalul de control, așa cum este adesea numit) este numărul de oameni sau unități de producție pe care managerul le supraveghează. Alegerea intervalului de control potrivit este un punct foarte important. Uneori, intervalul de control este denumit interval de control. Acest lucru se datorează faptului că există un lucru care ajută la determinarea intervalului de control adecvat și este câți subordonați poate „controla” eficient un manager. Dar termenul „interval de management” pare a fi mai preferabil, deoarece controlul este doar o funcție managerială și se înțelege că conceptul ar trebui să corespundă tuturor aspectelor activității manageriale.

Spațiul de control este adesea caracterizat ca „îngust” sau „larg”, în funcție de numărul de subordonați pe care îi are managerul.

Activitatea de coordonare se desfășoară cu ajutorul anumitor mecanisme, printre care se numără: informală neprogramată, programabilă impersonală, programabilă individuală și programabilă de grup. Întreprinderile pot utiliza una sau mai multe dintre aceste abordări (mecanisme) pentru a implementa coordonarea.

Coordonarea informală se bazează pe înțelegere reciprocă, atitudini comune și stereotipuri psihologice care dictează nevoia de muncă și interacțiune coordonată în comun.

Coordonare impersonală programată. Dacă nu sunt create condițiile potrivite pentru coordonarea informală sau dacă organizația este prea complexă pentru ca comunicările informale să fie eficiente, atunci liderul poate aplica metode și reguli standard de lucru.

coordonare individuală. Angajații nu înțeleg întotdeauna sarcinile și direcțiile de lucru în același mod.

Coordonarea grupului. Problemele de coordonare pot fi abordate și în cadrul reuniunilor de grup, fie că sunt comitete regulate sau comisii ad-hoc.

Managementul resurselor umane. Tipuri de culturi organizaționale, impactul acestora asupra sistemului de motivare și management al resurselor umane

Cultura organizațională poate fi exprimată prin alcătuirea valorilor, punctelor de vedere, așteptărilor, credințelor, tradițiilor și normelor de comportament acceptate de majoritatea membrilor organizației.

Culturile organizaționale se disting în mai multe moduri. Cea mai scurtă și mai precisă versiune a clasificării lor a fost dată de un cercetător american William Ouchi. El a identificat trei tipuri principale:

1. cultura de piata, care se caracterizează prin dominarea relațiilor de cost și orientarea spre profit. Sursa puterii în cadrul unei astfel de culturi este proprietatea asupra resurselor;

2. cultura birocratică bazată pe dominația reglementărilor, regulilor și procedurilor. Sursa puterii aici este poziția membrilor organizației;

3. cultura clanului care le completează pe cele precedente. Se bazează pe valorile interne ale organizației care ghidează activitățile acesteia din urmă. Tradiția este sursa puterii aici.

Pe baza unor circumstanțe precum - orientarea culturii către oameni sau condiţii materiale, pe de o parte, deschiderea și apropierea, pe de altă parte, disting următoarele tipuri .

cultura birocratică caracterizat prin reglementarea activităților organizației pe baza de documente, reguli clare, proceduri; evaluarea personalului conform principiilor si criteriilor formale. Poziția este sursa puterii. O astfel de cultură garantează oamenilor stabilitate, securitate și elimină conflictele.

cultura gardianului se manifestă într-un climat moral și psihologic favorabil, coeziunea oamenilor, normele și valorile grupului, statutul informal al angajaților, activitatea personală a acestora, înțelegerea reciprocă, armonia relațiilor. Cultura garantează stabilitatea personalului, dezvoltarea, participarea la treburile organizației.

Praxeologic (gr. rgaktikos - activ) cultură se bazează pe ordine, raționalitate, planuri, control atent, evaluarea activităților pe baza rezultatelor. Puterea liderului se bazează pe autoritatea oficială și pe cunoștințe profunde. Este permisă implicarea minoră a angajaților în management.

Cultura antreprenorială sustine actiuni indreptate in afara organizatiei si catre viitor, inovatia si creativitatea personalului, garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor in dezvoltare si perfectionare. Managementul se bazează pe încrederea în lider, în cunoștințele și experiența acestuia.

După locul de organizare și gradul de influență asupra acesteia distingeți următoarele tipuri de culturi:

Cultură de necontestat caracterizat printr-un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele de orientare către acestea sunt stricte, este închisă (apropierea culturii este o lipsă de dorință de a vedea deficiențe, de a face lenjerie murdară în public, dorința de a menține o unitate ostentativă) , suprima personalul si devine un moment decisiv de motivare.

Cultură slabă practic nu conține valori și norme corporative, se pretează cu ușurință la interne și influenta externași se modifică sub influența sa. O astfel de cultură separă membrii organizației, se opune reciproc, complică procesul de management.

Cultură puternică deschis la influența internă și externă: implică deschidere și dialog între toate organizațiile participante și externi. Ea absoarbe în mod activ tot ce este mai bun și, ca rezultat, devine doar mai puternică.

Managementul resurselor umane al unei organizații moderne este influențat de astfel de componente ale culturii organizaționale precum cerințele de bază pentru activitățile personalului, principalele caracteristici ale activităților personalului, principalele caracteristici ale condițiilor în care activitățile personalului. au loc, inclusiv perceperea de către personal a scopurilor organizației, implicarea acestora în deciziile luate, posibilitățile și metodele de obținere a informațiilor necesare muncii.

Cultura organizațională are adesea un impact semnificativ asupra motivației individului. Care sunt principalii factori motivatori în cultura organizațională? Ele sunt observate într-o organizație în care:

Apartenența la o cultură puternică creează mândrie în organizația ta;

Coeziunea echipei ajută la lucrul cu succes;

Misiunea companiei ajută la înțelegerea obiectivelor personale ale muncii;

În comparație cu valorile corporative, valorile personale ale angajatului sunt recunoscute și analizate;