Liniar structura organizationala managementul este prezentat în Figura 3.2. Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecăruia unitate structurală există un lider unic, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale.

Figura 3.2. Schema unei structuri de control liniare conform principiului "rezultat - un triunghi"

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea în funcție de obiect a managerilor, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect. Evaluarea performanței într-o structură de management liniară are forma unui triunghi (vezi Fig. 3.2).

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise în lanțul „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a șefilor acestei organizații particulare. este format (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin; sau șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat, întrucât celălalt este șeful șefului „meu”. Schematic, structura de control liniară poate fi reprezentată sub forma fig. 3.3.

Figura 3.3. Schema structurii organizatorice liniare a managementului

După cum se poate observa din fig. 3.3, într-o structură de conducere liniară, fiecare subordonat are un șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. O astfel de structură funcționează în organizații mici la cel mai de jos nivel de conducere (secție, brigadă etc.).

Într-o structură liniară, sistemul de management al organizației este asamblat în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristici tehnologice, gama de produse etc.

Structura liniară de management este logic mai armonioasă și definită formal, dar în același timp mai puțin flexibilă. Fiecare dintre lideri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe înguste și specializate.

Structura organizatorică liniară a managementului are avantajele și dezavantajele sale (Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1

Deficiențele grave ale structurii liniare pot fi eliminate într-o anumită măsură

Luați în considerare principalele tipuri de structuri organizaționale.

Structura organizatorică liniară. Cea mai simplă structură organizatorică este liniară. Principiile sale principale sunt: ​​toate funcțiile de conducere sunt concentrate cu șeful întreprinderii, subordonarea directă a personalului față de șef cu o gamă de control de 5-10 persoane (în funcție de situație), ierarhia și unitatea de comandă, universalismul liniei. administrator.

Fig.1. Diagrama structurii liniilor

O astfel de structură este simplă și economică, asigură responsabilitatea finală, face posibilă menținerea unui echilibru de putere și responsabilitate. Toate responsabilitățile și puterile sunt clar distribuite aici și, prin urmare, sunt create condiții pentru un proces operațional de luare a deciziilor și menținerea disciplinei necesare.

Cu toate acestea, structura liniară are un dezavantaj major: niciun manager nu poate fi un specialist universal și să acopere toate aspectele întreprinderii.

O astfel de structură se concentrează doar pe implementarea sarcinilor curente, se caracterizează printr-o lipsă de flexibilitate, o tendință la birocrație, posibilitatea de denaturare a informațiilor la transferul de la un nivel de management la altul.

Structură funcțională. La structură funcționalășefii departamentelor funcționale sunt specializați într-o anumită zonă

activitati si raspund de implementarea functiilor relevante, dau direct comenzi unitatilor de productie pe probleme de competenta lor. Principalele avantaje ale structurii funcționale sunt impactul direct al specialiștilor asupra producției, un nivel înalt de specializare în management, dezvoltarea în profunzime și justificarea deciziilor luate. Principalul dezavantaj este complexitatea și ineficiența (multe diviziuni și, în consecință, canale de control).

Orez. 2. Schema structurii funcționale.

Experiența arată că este oportună utilizarea structurii funcționale în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest gen sunt întreprinderile care activează în industria metalurgică, a cauciucului, în industriile care produc materii prime.

Structura organizatorică liniară-personal. Creșterea complexității și a amplorii producției, diferențierea funcțiilor manageriale au dus la apariția unei structuri organizatorice liniar-personal.

Sub conducere se creează „sediu”, adică unități de conducere formate din specialiști care îndeplinesc anumite funcții (contabilitate, control etc.) și nu răspund direct de luarea deciziilor și de rezultatele producției.

Structura personalului de linie face posibilă rezolvarea problemelor de management mai abil, dar creează pericolul înlocuirii managerilor de linie în procesul decizional.

Diversificarea producției și specializarea managementului a dus la apariția structurilor combinate, dintre care cea mai comună a fost cea liniar-funcțională. Combină principalele avantaje atât ale unui sistem liniar, cât și ale unui sistem funcțional, asigură dezvoltarea

specializari activitati de management menținând totodată autoritatea managerilor de linie responsabili de rezultatele producției.

Datorita avantajelor sale, structura de management liniar-functionala a luat amploare, fiind practic singura varianta de organizare a intreprinderilor din tara noastra. A corespuns pe deplin principiilor comandă-administrative și metodelor de management. Avantajele sale sunt realizate în condiții de tehnologie stabilă, producție în masă și pe scară largă.

În condiții de instabilitate macroeconomică, schimbare rapidă a preferințelor și valorilor consumatorilor, concurență, cu predominanța metodelor economice de management, avantajele unei structuri funcționale liniare nu sunt atât de evidente, iar dezavantajele devin mai tangibile. Acestea includ: mișcarea lentă a informațiilor și, în consecință, luarea deciziilor; conflictul de interese al managerilor de linie și funcționali, care afectează nu numai viteza, ci și calitatea deciziilor luate; specializarea restrânsă a managerilor de mijloc, limitându-le orizonturile și respingând inovațiile; dorinta managerilor de a reduce riscul si de a nu-si asuma mai multa responsabilitate la realizarea decizii de management.

Structura funcțională nu este potrivită pentru întreprinderile cu o gamă largă de produse sau în schimbare frecventă, precum și pentru întreprinderile care operează la scară internațională largă, simultan pe mai multe piețe din țări cu sisteme și legislații socio-economice diferite.

structură divizională. În prezent, în țările industrializate, există o abatere de la o structură liniar-funcțională (tipul clasic al acestei organizații s-a păstrat doar în întreprinderile mici și mijlocii care își desfășoară activitatea în zonele de afaceri tradiționale).

În rândul companiilor mari, predomină tipul divizional de structură organizatorică.Factorii care au condus la trecerea la acest tip de structură organizatorică includ: creșterea diversificării afacerilor, specializarea managementului, diviziunea internațională a muncii, creșterea gradului de conștientizare, -stima si asteptarile managerilor de mijloc etc.

Orez. 3. Schema structurii divizionare

Structura organizatorica divizionara se caracterizeaza prin descentralizarea functiilor de conducere: unitatile de productie au structuri autonome care indeplinesc principalele functii de management (contabilitate, planificare, management financiar, marketing etc.). Acest lucru permite unităților de producție să rezolve sarcini independente legate de dezvoltarea, producția și comercializarea propriilor produse.

În același timp, conducerea de vârf a întreprinderii se poate concentra pe stabilirea și rezolvarea problemelor strategice.

Structura divizionară se deosebește de cea liniar-funcțională printr-o mai mare flexibilitate, care asigură viteza de luare a deciziilor și reprezintă principalul avantaj într-un mediu de piață în schimbare rapidă și inovații tehnologice.

1. Stabilitate (cel mai eficient într-un mediu stabil) 2. Economii la costurile de management 3. Specializare și competență 4. Rezolvarea rapidă a problemelor simple care sunt de competența unui serviciu funcțional 5. Concentrarea pe o tehnologie stabilă și pe o piață stabilită 6. Concentrați-vă pe competiția de preț1. Flexibilitate (cel mai eficient într-un mediu dinamic) 2. Eficiență în luarea deciziilor 3. Abordare interdisciplinară 4. Rezolvarea rapidă a problemelor interfuncționale complexe 5. Orientarea către piețe și tehnologii noi 6. Orientarea către concurența non-preț

Structurarea organizaţiei pe departamente se realizează, de regulă, după unul din trei criterii: pe produse sau servicii furnizate (specializarea produsului); prin orientarea către consumator (specializarea consumatorilor); pe teritorii deservite (specializarea regională).

Organizarea diviziunilor după principiul produsului (Fig. 4) este una dintre principalele forme de structură divizionară, iar în prezent majoritatea celor mai mari producători de bunuri de larg consum cu produse diversificate utilizează structura de produs a organizației.

Orez. 4. Schema structurii de management al produsului

Atunci când se utilizează o structură de management al produselor diviziale, sunt create departamente pentru produsele principale. Functiile de gestionare a productiei si marketingului unui produs (serviciu) sunt transferate unei singure persoane responsabile de acest tip de produs. Îi raportează șefii serviciilor auxiliare.

Unele companii produc o gamă largă de produse sau servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de consumatori sau piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi specifice bine definite. Dacă două sau mai multe dintre aceste elemente devin deosebit de importante pentru o întreprindere, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată spre client, în care toate departamentele sunt grupate în jurul anumitor grupuri de clienți.

Orez. 5. Diagrama structurii organizatorice centrata pe consumator

Acest tip de structură organizatorică își găsește aplicare în domenii destul de specifice, de exemplu, în domeniul educației, unde în În ultima vremeîmpreună cu programele tradiţionale de învăţământ general, au apărut departamente speciale pentru educaţia adulţilor, formarea avansată etc.. Băncile comerciale sunt un exemplu de utilizare activă a unei structuri organizaţionale orientate spre consumator.

Principalele grupuri de consumatori care își folosesc serviciile sunt clienții individuali (persoane fizice), Fondul de pensii, firme de încredere, instituții financiare internaționale. Structurile organizaționale orientate spre client sunt la fel de caracteristice angrosilor și comercianților cu amănuntul.

Dacă activitatea unei întreprinderi acoperă zone geografice mari, în special la scară internațională, atunci poate fi oportună construirea unei structuri organizatorice conform principiului teritorial, adică la locul diviziilor sale (Fig. 6). Structura regională facilitează soluționarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor. Această abordare simplifică atât comunicarea întreprinderii cu clienții, cât și comunicarea între diviziile companiei.

Orez. 6. Diagrama structurii organizatorice regionale

Un exemplu binecunoscut de structuri organizatorice regionale sunt diviziile de vânzări ale întreprinderilor mari. Printre acestea, se pot găsi adesea divizii ale căror activități acoperă zone geografice foarte mari. La rândul lor, ele sunt împărțite în unități mai mici, iar cele în blocuri și mai mici.

Structura divizionară are, de asemenea, dezavantaje foarte semnificative. Printre acestea se numără contradicțiile de interese ale departamentelor individuale și ale întregii întreprinderi, dublarea funcțiilor de conducere și, în consecință, creșterea aparatului administrativ și a structurii neeconomice. Odată cu creșterea întreprinderii, aceste neajunsuri pot duce la pierderea controlului.

Structura organizatorică a matricei. matrice organizatorică

structura ia naștere în condiții de producție diversificată, când o întreprindere dezvoltă și produce mai multe tipuri eterogene de produse, implementează mai multe proiecte de investiții sau inovatoare etc. Este o sinteză a structurilor funcționale și divizionare liniare.

Orez. 7. Diagrama matriceală a structurii organizatorice a întreprinderii

Instrucțiunile generale pentru executanți sunt date de managerii de linie, iar instrucțiunile specifice sunt date de managerii de proiect. Aceștia din urmă sunt factori de decizie, înzestrați cu puteri speciale, acumulează și interpretează informațiile primite de la unitățile funcționale, exercită controlul asupra derulării proiectului. Ordinele managerilor de linie cu privire la lucrul la acest proiect sunt coordonate cu aceștia în scris. Avantajele unei astfel de structuri sunt flexibilitatea, dinamismul, garanțiile pentru păstrarea și extinderea capitalului tehnologic și activitatea inovatoare.

Interesul personal al managerului de proiect pentru succesul său, datorită unor motive precum dorința de creștere profesională și identificarea obiectivelor, stimulează interactivitatea, adică coeziunea echipei.

Principiile intraprenoriatului (intern venture). Un fel de structură organizatorică flexibilă ia naștere pe principiile intraprenoriatului. Esența intraprenoriatului este că un grup de oameni care au încredere în succesul viitor al unui proiect promițător primește autonomie relativă în lucrul la acesta. În interiorul întreprinderii se creează condiții care imită activitatea antreprenorială în afacerile mici: independență în organizarea muncii, în selectarea unui grup de participanți la proiect și intrarea pe piață. Înseamnă, de asemenea, transferul dreptului de proprietate (sau cedarea) a anumitor resurse, crearea unor premise pentru un nivel ridicat de remunerare în cazul succesului proiectului, posibilitatea utilizării fondurilor proprii ale angajaților în procesul de muncă, scutirea completă de la organizarea formală și proceduri birocratice pentru o perioadă de timp prestabilită.

În funcție de riscul pe care îl asumă intraprenorii, pot fi utilizate următoarele scheme de recompensă.

Intraprenorul continuă să primească un salariu plus bonusuri pentru dezvoltarea ideii.

Salariul intraprenorului este înghețat la nivelul care exista înainte de organizarea venture-ului intern, până când proiectul începe să facă profit. Apoi, pe lângă salarii, intraprenorul începe să primească bonusuri (în practică, până la 150% din salarii).

Intraprenorul participă la investiția în întreprinderea sa prin deduceri din propriul salariu sau din alte surse, iar ulterior primește o mare parte din profiturile din proiect dacă acesta are succes.

Pe lângă fondurile întreprinderii, întreprinderile interne pot atrage și surse externe de finanțare, emit „titluri de valoare” care circulă în cadrul întreprinderii (așa-numitele acțiuni „imaginare”).

Intraprenoriatul ca formă de organizare a întreprinderii este atractiv pentru că vă permite să aplicați principiile finanțării riscante pentru a crește activitatea inovatoare a companiei.

Dezavantajul evident al unei astfel de structuri este natura sa neeconomică: întreprinderile interne necesită resurse semnificative și riscuri semnificative. În plus, numărul de operațiuni semi-autonome permise în cadrul întreprinderii este limitat - în caz contrar există amenințarea pierderii controlului -, precum și numărul de angajați capabili să devină lideri de risc este limitat.

LUCRARE DE CURS

După disciplină: „Teoria organizațiilor”
pe subiect:
„Structura liniară a managementului”

Gata: student
FU, 2 cursuri, grupa
SUS 3-09
Kachanova Julia

consilier științific
Petrova Elena Viaceslavovna

Ceboksary 2011

conţinut
Introducere………………………………………………………… ………….…..3
Capitolul 1 Fundamentele teoretice ale structurii de management liniar
1.1 Conceptul și esența structurii liniare……………………………………………5
1.2 Caracteristici, avantaje și dezavantaje ale structurii liniare…………9
Capitolul 2 Caracteristicile întreprinderii „Makhaon” LLC
2.1 Caracteristicile activității întreprinderii…………………………………………….11
2.2 Caracteristicile personalului Makhon LLC……………………………..14
2.3 Caracteristicile financiare ale întreprinderii ………………………………………17
2.4 Analiza indicatorilor de performanță ai întreprinderii………….……19
2.5 Structura de management al întreprinderii……………………………………………… 22
Capitolul 3. Principalele direcții de îmbunătățire a structurii de conducere la întreprinderea Makhaon LLC
3.1 Identificarea deficiențelor la întreprinderea Makhaon LLC …………….…27
3.2 Dezvoltarea unei noi structuri de management organizațional…………30
Concluzie………………………………………………………………………………….37
Aplicații………………………………………………………………..…….39
Lista literaturii utilizate…………………………………………………… ..43

Introducere
Structura organizatorică este o relație construită logic între nivelurile de management și unitățile funcționale. Structura de conducere a unei organizații este înțeleasă ca un ansamblu ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor în ansamblu.
În cadrul structurii are loc un proces de management, între participanții căruia sunt distribuite funcțiile și sarcinile managementului. Din această poziție, structura organizatorică este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației. Astfel, structura de management include toate obiectivele distribuite între diferitele verigi, legăturile dintre care asigură coordonarea implementării lor. Structura de management are un impact uriaș asupra tuturor aspectelor managementului, așa cum este legată de concepte cheie management - scopuri, funcții, proces, mecanism de funcționare, puteri ale oamenilor. Prin urmare, managerii de toate nivelurile acordă o mare atenție principiilor și metodelor de formare a structurilor, alegând tipul sau combinațiile de tipuri de structuri, studiind tendințele în construcția acestora, evaluând conformitatea acestora cu scopurile și obiectivele care se rezolvă.
Decizia asupra structurii organizatorice se ia la nivel instituțional, iar procesul în sine se numește departamentalizare.
Elementele structurii de conducere sunt:
1. Legătură - poziție sau diviziune.
2. Conexiuni. Structura de management se caracterizează prin prezența unor legături între elementele sale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Comunicări verticale - comunicări de subordonare, apar în prezența mai multor niveluri de conducere. Legăturile verticale pot fi liniare și funcționale. Conexiunile liniare înseamnă subordonarea managerilor de linie, de exemplu. pe toate problemele de management. Funcționale au loc atunci când se subordonează un anumit grup de probleme unui manager funcțional.
3. Niveluri de management. Varietatea conexiunilor funcționale și moduri posibile distribuţia acestora între departamente şi angajaţi determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizatorice pentru managementul producţiei. Toate aceste tipuri se reduc în principal la patru tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.
Acest termen de hârtie este de a lua în considerare structura de management din organizație, precum și identificarea deficiențelor și modalități de îmbunătățire a acesteia. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:
- să studieze aspectele teoretice ale structurii organizatorice liniare.
- evidențiați caracteristicile acestei structuri.
- descrie compania
-elaborarea masurilor de imbunatatire a structurii de management la intreprinderea Makhaon LLC

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale structurii de control liniar

Conceptul și esența unei structuri liniare

Fig.1 Schema „Structura organizatorică liniară a managementului”

Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea managerilor pe obiect, fiecare dintre care efectuează toate tipurile de lucrări, dezvoltă și ia decizii legate de managementul acestui obiect.
Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este format. În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider.
Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind superiorul lor imediat. 2

1.2 Caracteristicile, avantajele și dezavantajele unei structuri liniare
Caracteristicile structurilor de control liniare sunt:

Un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;
Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
Lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale „chirn” domină asupra celor strategice;
Un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decidentul;
Responsabilitate exprimată clar;
Răspuns rapid al departamentelor executive la instrucțiunile directe de la superiori;
O tendință de birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;
Dependență crescută a rezultatelor organizației de calificări, personale și calitati de afaceri managerii de top;

producţie foarte profitabilă de produse de cofetărie şi

produse de patiserie,

lider în producția de produse de prăjitură,
partener de încredere,
o echipă înalt calificată de oameni cu idei similare.

2.3 Caracteristicile financiare ale întreprinderii
Profitul este venitul întreprinderii exprimat în numerar din capitalul investit, care caracterizează remunerarea acesteia pentru implementare activitate economică, reprezentând diferența dintre veniturile totale și costurile totale în procesul de desfășurare a acestei activități. Profitul nu este doar un indicator de cost generalizator care caracterizează rezultatele activităților financiare și economice ale unei întreprinderi, ci și o sursă reală de economii de numerar. Ea creează anumite garanții pentru existența continuă a întreprinderii, deoarece acumularea de profituri este cea care ajută la depășirea consecințelor riscului asociat vânzării de bunuri pe piață. 3
Structura veniturilor și a rezultatelor (profitului) întreprinderii pot fi analizate pe baza datelor din contul de profit și pierdere. Scopul analizei este de a determina ponderea componentelor individuale ale profitului bilanțului în apariția acestuia. Pentru o evaluare cuprinzătoare rezultate financiareîntreprinderea dispune de un sistem de indicatori din tabelul 2.
Tabelul 13 arată că profitul bilanțului în 2005 sa ridicat la 58480 mii ruble, adică 25277 mii ruble. mai mult de profitul contabil din 2004

2.4 Analiza performanței întreprinderii

2.5 Structura de management la întreprinderea Makhaon LLC
Atunci când se analizează și se proiectează organizații, ar trebui să se ia în considerare relația dintre elementele lor, structura, precum și mecanismul de interacțiune a acestor elemente în cadrul anumitor obiective și a unei structuri date a organizației. Structura organizatorică şi mecanismul organizatoric în toată varietatea manifestărilor lor se formează forme organizatorice management.
În continuare, luați în considerare organizarea managementului la întreprinderea Makhaon LLC.
De mare importanță pentru managementul economic este stabilirea unei structuri de producție raționale a întreprinderii. Structura organizatorică a producției Makhaon LLC este prezentată în fig. 2.
Structura organizatorică a managementului întreprinderii reflectă compoziția și subordonarea nivelurilor liniare și funcționale ale managementului, la Makhaon LLC, structura de management are o formă liniar-funcțională (Fig. 3). Cu acest tip de structură organizatorică a întreprinderii (liniar-funcțională), managerul de linie, care raportează direct directorului, este asistat în elaborarea problemelor specifice și în pregătirea deciziilor, programelor și planurilor adecvate de un aparat special de management, format din unitati functionale (departamente, grupe). Astfel de divizii își duc deciziile fie prin intermediul managerului de top, fie le aduc direct la servicii specializate sau interpreți individuali la un nivel inferior. Diviziile funcționale nu au dreptul de a da comenzi în mod independent diviziilor de producție.
Conducerea întreprinderii se realizează de către director pe baza unității de comandă. Structura de control are o formă liniar-funcțională. Toți managerii subordonați sunt subordonați directorului. Au fost create o singură linie verticală de conducere și o cale directă de influență activă asupra subordonaților. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Șeful în acest caz ar trebui să acopere toate aspectele întreprinderii.
Diviziile funcționale efectuează toată pregătirea tehnică a producției, pregătesc opțiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul proceselor de producție, scutesc managerii de linie de planificarea calculelor financiare, logisticii producției și alte probleme.

Makhaon LLC
brutărie

Magazin de covrigi
magazin de turtă dulce
magazin de zahăr
cofetărie
Magazin de cofetarie
Brutărie mecanizată №1
Brutărie mecanizată №2
Brutărie mecanizată №3

Figura 2 Structura organizatorică a producției Makhaon LLC

Director general al Makhaon LLC
Inginer sef
Economist șef
Director adjunct pentru resurse umane și vânzări
etc.................

Structura organizatorică funcțională a managementului este o astfel de schemă de lucru a organelor de conducere, în care fiecare dintre ele este prescris să îndeplinească o anumită gamă de funcții tehnologice, de producție, de proiectare, financiare sau informaționale. Unități de producție subordonate corp funcțional trebuie să respecte toate instrucțiunile sale.

Cel mai comun tip de structură a organelor de conducere este liniar-funcțională.Această schemă de management include divizii liniare care efectuează activitatea principală în organizație, precum și divizii funcționale de servicii. Legăturile liniare sunt implicate în luarea deciziilor la nivelul lor, în timp ce subdiviziunile îl ajută pe manager să ia și să dezvolte decizii și, de asemenea, îl informează.

Structura organizatorică liniar-funcțională: descriere

Această schemă de management se bazează pe metoda construcției minei, în care specializarea se realizează pe subsisteme funcționale (producție, marketing, finanțe, dezvoltare și cercetare, personal etc.). Fiecare subsistem formează propria sa ierarhie, care pătrunde întreaga organizație de sus în jos. Evaluarea activităților fiecărui serviciu se realizează prin intermediul unor indicatori care caracterizează îndeplinirea sarcinilor sale. Întregul sistem de recompensare și motivare a angajaților este construit în consecință. Rezultatul final (calitatea și eficiența întreprinderii în ansamblu) este retrogradat într-un plan secundar, deoarece se crede că toate departamentele lucrează pentru a-l atinge.

dezavantaje si avantaje

Aspectele pozitive sunt claritatea sistemului de interacțiune între departamente, unitatea de comandă (șeful preia controlul asupra management general), delimitarea responsabilitatii (fiecare stie de ce raspunde), posibilitatea unui raspuns rapid al departamentelor executive la instructiunile primite de sus.

Dezavantajul structurii este absența legăturilor care dezvoltă o strategie comună de lucru. Liderii de aproape toate nivelurile rezolvă în primul rând probleme operaționale, nu probleme strategice. Există premise pentru schimbarea responsabilității și birocrația în rezolvarea problemelor care necesită interacțiunea mai multor departamente. Managementul întreprinderii are puțină flexibilitate și nu se adaptează bine la schimbări. Organizația și departamentele au eficiență și calitate diferită a muncii. Tendința actuală spre formalitatea indicatorilor duce de obicei la o atmosferă de dezunire și teamă.

Dezavantajele managementului în această structură sunt în număr mare legături intermediare care se află între angajaţi şi managerul care ia decizii. Managerii de nivel superior sunt predispuși la suprasolicitare. Relația dintre performanță și calificări, afaceri și calitati personale personalul de conducere superior.

Astfel, se poate concluziona că în conditii moderne o structură organizatorică liniar-funcțională are mai multe dezavantaje decât avantaje. Cu acest sistem de organizare, este greu de realizat munca de calitateîntreprinderilor.

Neajunsurile schemei liniare sunt concepute pentru a elimina structura organizatorică liniară a personalului. Vă permite să eliminați principalul dezavantaj, care este asociat cu lipsa de link-uri destinate.Această structură prevede o reducere a sarcinii managerilor de top, este posibil să atrageți experți și consultanți externi. Cu toate acestea, împărțirea responsabilităților rămâne neclară.

Structură liniară Este un sistem de management cu unitate de comandă la toate nivelurile.

Particularități:

· Se formează ca urmare a construirii aparatului administrativ numai din organe subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice;

· În fruntea fiecărei subdiviziuni se află un conducător, înzestrat cu toate puterile și care exercită conducerea unică a salariaților din subordine, concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Capul însuși este direct subordonat șefului de cel mai înalt nivel;

· Într-o structură liniară, împărțirea sistemului de control în părțile sale componente se realizează în funcție de caracteristicile producției, ținând cont de gradul de concentrare a producției, caracteristicile tehnologice, amploarea gamei de produse etc.;

· Cu o astfel de construcție, principiul unității de comandă este respectat în cea mai mare măsură: o persoană concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de operațiuni, subordonații execută ordinele unui singur lider. Organul superior de conducere nu are dreptul de a da ordine niciunui executant, ocolind supervizorul lor imediat;

· Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

Unitatea și claritatea comenzii;

· Consecvența acțiunilor interpreților;

· Un sistem clar de relații reciproce între manager și subordonat;

Reactivitate la instrucțiuni directe;

· Obținerea de către executanți a comenzilor și sarcinilor interconectate prevăzute cu resurse;

· Responsabilitatea personală a șefului pentru rezultatele finale ale activităților unității sale.

Dezavantajele unei structuri liniare:

· Cerințe ridicate la adresa liderului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vastă, versatilă, în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de subordonați, ceea ce limitează capacitatea managerului de a gestiona eficient;

· Supraîncărcare de manageri de nivel superior, o cantitate imensă de informații, un flux de documente, contacte multiple cu subordonații și managerii;

· Tendința la birocrație atunci când se confruntă cu probleme legate de mai multe departamente;

· Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor de management.

Schema clasică a organizării liniare a structurii de conducere este prezentată în fig. 12.

Orez. 12. Schema structurii organizatorice liniare a managementului.

Structură funcțională bazată pe subordonare în domenii de activitate managerială. De fapt, o anumită unitate are mai mulți manageri superiori. De exemplu, șeful unui magazin cu o astfel de structură va avea șefii departamentelor de aprovizionare, vânzări, planificare, remunerare... Dar fiecare dintre acești lideri are dreptul de a influența doar în domeniul său de activitate. Cu o structură funcțională, diviziile sunt alocate pentru sarcini și sarcini specifice. Dacă dimensiunea organizației este semnificativă, atunci unitățile funcționale sunt împărțite la rândul lor în structuri mai mici, așa-numitele unități secundare.

Particularități:

Fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de conducere;

Îndeplinirea instrucțiunilor fiecărui organism funcțional din cadrul acestuia competențe obligatoriu pentru unitatile de productie;

Solutii pentru probleme generale luate colectiv;

Specializarea funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficiența acestuia, deoarece în loc de manageri universali care trebuie să înțeleagă îndeplinirea tuturor funcțiilor, apare un sediu de specialiști de înaltă calificare;

Structura are ca scop îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor;

Ele sunt utilizate în managementul organizațiilor cu un tip de producție în masă sau pe scară largă, precum și cu un mecanism economic de tip costisitor, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progresul științific și tehnic.

Avantaje:

· Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de multe probleme speciale și extinderea capacității lor de a Managementul operational producție;

· Se creează baza pentru utilizarea specialiștilor cu experiență în munca de consultații, se reduce nevoia de generaliști.

dezavantaje:

· Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

· Proces lung de luare a deciziilor;

Lipsa înțelegerii reciproce și a unității de acțiune între serviciile funcționale;

· Reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a faptului ca fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

· Dublarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de angajați, deoarece fiecare șef funcțional și unitate specializată își pune problemele pe primul loc.

Schema clasică a structurii organizatorice funcționale a managementului este prezentată în fig. 13.

interpreți

Orez. 13. Schema structurii organizatorice functionale a managementului.

Structura de management liniar-funcțională este cel mai comun tip de structură ierarhică. Se bazează pe principiul construirii și specializării procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (producție, marketing, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare dintre ele se creează o verticală de putere care pătrunde de sus în jos în întreaga organizație.

Particularități:

· Oferă o astfel de diviziune a muncii manageriale, în care verigile liniare de conducere sunt chemate să comandă, iar cele funcționale - să consilieze, să ajute la dezvoltarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate;

· Șefii departamentelor funcționale (marketing, finanțe, cercetare și dezvoltare, personal) exercită în mod oficial influența asupra departamentelor de producție. De regulă, ei nu au dreptul să le dea ordine singuri;

· Rolul serviciilor funcționale depinde de amploarea activității economice și de structura de conducere a companiei în ansamblu;

· Serviciile functionale realizeaza toata pregatirea tehnica a productiei, pregatesc optiuni pentru rezolvarea problemelor legate de managementul procesului de productie.

Avantaje:

· Eliberarea managerilor de linie de rezolvarea multor probleme legate de planificarea calculelor financiare, logistica etc.;

· Construirea de relatii „manager-subordonat” pe scara ierarhica, in care fiecare angajat este subordonat unui singur lider.

dezavantaje:

Fiecare link este interesat să-și atingă obiectivul restrâns, și nu scopul general al companiei;

· Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între unitățile de producție;

· Excesiv sistem avansat interacțiuni verticale;

· Acumularea la cel mai înalt nivel de autoritate de rezolvat, împreună cu setul strategic de sarcini operaționale (ca urmare a conexiunilor verticale „lider-subordonat”).

Schema structurii organizatorice liniar-funcționale a organizației este prezentată în fig. paisprezece.

	SERVICIU LEGAL				SECTORUL CERCETĂRILOR SOCIOLOGICE

SERVICII

DIVIZIUNI

Orez. 14. Schema unei structuri organizatorice funcționale liniare.

Structură divizională- aceasta este împărțirea organizației în elemente și blocuri în funcție de tipurile de bunuri sau servicii, grupuri de clienți sau regiuni geografice. Întreprinderea funcționează de fapt ca o combinație de mai multe subîntreprinderi. Fiecare dintre ei realizează fluxul de lucru, pe baza resurse proprii si personal propriu.

Particularități:

· Necesitatea utilizării unei structuri diviziale a apărut în legătură cu creșterea bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora, complicarea procese tehnologice;

· Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu această structură nu sunt șefii de unități funcționale, ci managerii care conduc unitățile de producție;

· Structurarea organizaţiei pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre criterii: pe produse fabricate (specializare produs), pe orientare către consumator, pe regiuni deservite;

· Șefii serviciilor funcționale secundare raportează conducătorului unității de producție;

· Asistenții șefului departamentului de producție controlează activitățile serviciilor funcționale din toate fabricile departamentului, coordonându-și activitățile pe orizontală.

Avantaje:

Legătura mai strânsă a producției cu consumatorii, reacție accelerată la schimbările în Mediul extern;

· Îmbunătățirea coordonării muncii în departamente datorită subordonării unei singure persoane;

Apariția diviziunilor avantaj competitiv firme mici.

dezavantaje:

· Creșterea ierarhiei, verticală a managementului;

· Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ;

· Dublarea muncii pentru diferite departamente.

Schema clasică a structurii divizionare este prezentată în fig. 15. Structura divizionară globală este prezentată în fig. 16 .

A, B, C, D - produs, regiune, grup de consumatori

Orez. 15. Schema clasică a structurii divizionare.

a) structura globală a produsului: A1, B1, C1 - produs

A1, B2, V2 - regiune

b) structura regională globală: A1, B1, C1 - regiune

A2, B2, B2 - produs

Orez. 16. Structura divizionară globală.

Caracteristici distinctive ale unei structuri de management liniar-funcționale față de cea divizională:

Structura linie-personal. Pentru prima dată conceptul de cartier general a fost aplicat în armată Alexandru cel Mare. Ideea principală a fost împărțirea ofițerilor în două grupuri: cei care plănuiau bătălia și cei care controlau soldații. Primul grup de ofițeri erau asistenți ai ofițerilor superiori. Al doilea grup era format din ofițeri de luptă. Structura linie-sediu este o structură liniară, completată de unități specifice pentru pregătirea deciziilor de conducere. Aceste divizii nu au niveluri inferioare de conducere, nu iau decizii. Sarcina lor este să analizeze opțiunile și consecințele deciziilor pentru un anumit lider căruia îi este atașată această unitate „sediu”.

Exemple de astfel de unități pot fi un birou informatic, un serviciu juridic, un grup de cercetare. Aparatul personalului este clasificat în trei grupe: consiliere, servicii și personale. Aparat de consiliere este format din profesioniști din domenii de activitate (drept, tehnologie, economie...). Aparate de service asigură activitățile șefului în zone auxiliare. Acesta ar putea fi un grup de suport PR, analiza fluxurilor de corespondență, revizuirea documentației... Dispozitiv personal- Acesta este un tip de dispozitiv de service. Include o secretară, un asistent, un asistent... Aparatul personal nu are de obicei autoritate formală, dar are o mare putere. Prin filtrarea informațiilor, angajații aparatului personal pot controla accesul la manager.

Organizare pe departamente implementează destul de bine principiile de bază politica comuna afaceri, are o capacitate de adaptare mai mare decât o structură de management liniar-funcțională. Cu toate acestea, departamentele devin uneori mari și au dezavantajele structurilor supraîncărcate.

Structura unui singur afaceri strategice asigură concentrarea în structuri de productie numai liniar (producție) unitati de management necesare pentru asigurarea curentului activitati de productie. Toate funcțiile de susținere sunt concentrate în divizii comune la nivelul structurilor de conducere din subordinea directorului general. O astfel de structură permite organizarea managementului cu accent pe scopuri comune Activități. Cu toate acestea, implementarea sa este cea mai convenabilă pentru producția de masă la scară largă bazată pe un proces de producție în linie.

Structură matricială- aceasta este o încercare de a folosi avantajele celor două opțiuni anterioare pentru structurile de management (diviziune și o singură afacere strategică). Există doi manageri pentru fiecare unitate de management. Unul pentru profilul de producție, al doilea - pentru cel funcțional. Fiecare unitate de producție are un set complet de unități de management, dar fiecare dintre ele este inclusă simultan într-un singur departament de management corespunzător. Se dovedește, de exemplu, că aprovizionarea este asigurată de angajați ai unui singur departament, al cărui șef este subordonat către CEO. Pentru toți angajații departamentului se respectă o singură orientare metodologică.

Cu toate acestea, departamentul este format din grupuri de angajați, fiecare dintre care este repartizat uneia dintre unitățile de producție și, în același timp, raportează șefului său, subordonat directorului general. Alte funcții de management sunt organizate în mod similar. Avantajele structurii matriceale sunt utilizarea flexibilă a resurselor limitate, eficiență în adaptarea la condițiile externe, nivel ridicat de abilități manageriale. Principalul dezavantaj al structurii matricei- complexitatea acestuia. Problemele apar din cauza impunerii puterilor verticale și orizontale, apariției unor tendințe spre anarhie a angajaților de rând. Managerii de raportare duală pot primi instrucțiuni contradictorii și trebuie să găsească soluții de compromis. Eficacitatea funcționării structurii matriceale de management este determinată de claritatea obiectivelor stabilite și de înțelegerea acestora la toate nivelurile.

Structura țintă a programului- aceasta este o structură temporară de subordonare a departamentelor și a angajaților individuali, axată pe rezolvarea unei probleme specifice. Într-o astfel de structură, perioada de implementare și sfera activităților, obiectivele stabilite și furnizarea de resurse sunt reglementate. Managementul direcționat pe program este utilizat de întreprindere atunci când apar situații care nu au analogi în trecut și ies din modul tradițional de operare. Acestea pot fi situații de urgență, dezvoltarea de noi tipuri de produse, depășirea crizei, intrarea pe noi piețe. Managementul program-țintă este implementat în cadrul sistemului de management principal. În același timp, se evidențiază un set special de măsuri care alcătuiesc un singur complex țintă, se construiește o subordonare temporară specială a departamentelor și a angajaților individuali.

La proiectarea structurilor de management organizațional trebuie să se țină cont de faptul că orice structură se bazează pe pilonii prezentați în Fig. 16. În teoria organizării, există următoarele etape în proiectarea structurilor organizatorice (Fig. 17). Există cerințe pentru structura organizațională (Fig. 18) și principii pentru crearea unei structuri organizaționale eficiente pentru management (Fig. 19).

Orez. 16. Pilonii unei structuri organizatorice eficiente.

Orez. 17. Etapele proiectării structurilor organizatorice.

Orez. 18. Cerințe pentru structura organizatorică.

Orez. 19. Principii pentru crearea unei structuri de management organizațional eficace.