Angajații joacă un rol deosebit în organizații. Pe de o parte, ei sunt creatorii organizațiilor, își determină obiectivele și aleg metode pentru atingerea acestor obiective. Pe de altă parte, oamenii sunt cea mai importantă resursă pentru ca organizațiile să își atingă propriile obiective.

Prin urmare, pentru a se dezvolta cu succes, o organizație trebuie să gestioneze selecția, formarea, evaluarea și remunerarea personalului, să creeze, să utilizeze și să îmbunătățească metode, programe de organizare a acestor procese. Luate în unitatea lor, metodele, procedurile, programele sunt sisteme de management al resurselor umane. Colectivul de muncă este celula principală care reunește toți angajații organizației pentru a atinge un obiectiv specific.

Activitatea de muncă se desfășoară într-un mediu de lucru. Prin urmare, mediul de muncă reprezintă condițiile de muncă, relația dintre persoanele care participă la procesul de muncă, precum și mijloacele utilizate în proces. Colectivul de muncă are propriul mediu de lucru. Mediul de muncă include factori precum condițiile în care se desfășoară procesul de muncă, obiectele muncii și procesul tehnologic.

În procesul muncii lor, oamenii intră în contact, iar în aceste condiții se formează relații interpersonale. Natura acestor relații este determinată de poziția socială și rolul unei persoane în colectivul de muncă, are un impact direct asupra comportamentului unei persoane în colectivul de muncă, precum și asupra eficienței activității sale de muncă.

Munca umană este o activitate în procesul căreia se creează beneficii materiale și spirituale pentru a satisface nevoile societății. Importanța colectivelor de muncă nu poate fi supraestimată. Prosperitatea organizației și a societății în ansamblu depinde de eficacitatea și calitatea muncii angajaților. Colectivul de muncă al oricărei întreprinderi poate fi împărțit condiționat în principalele componente:

Personal de producție - muncitori angajați în procesul de producție materială, cu o pondere mai mare a muncii fizice. Tot personalul de producție poate fi împărțit în: principalii lucrători implicați în procesul de producție și muncitori auxiliari care deservesc această producție. Rezultatul acestei activități sunt bunurile materiale create în procesul de producție; Personalul de conducere - angajații implicați în procesul de prelucrare a informațiilor, pregătirea deciziilor de management, monitorizarea executării deciziilor în producție cu o pondere predominantă a muncii mentale. Acest personal este împărțit în două grupuri: manageri și specialiști. Principala diferență între manageri și specialiști constă în dreptul managerului de a lua anumite decizii care au forță legală, precum și prezența altor angajați în subordine.

Organizațiile sunt instituții coordonate în mod conștient care reunesc oamenii într-o bază relativ permanentă pentru a atinge anumite obiective. Organizațiile, care până la sfârșitul secolului al XX-lea au devenit o formă aproape universală de viață umană, au un set de trăsături, care, în primul rând, sunt: ​​scopul creației, funcționării și dezvoltării, o structură internă ordonată, o cultură specială. , interacțiunea constantă cu mediul extern, utilizarea resurselor naturale, materiale și umane.

41. Diviziunea și cooperarea muncii la nivelul întreprinderii

Sub diviziunea muncii în producție se înțelege diferențierea activităților oamenilor în procesul muncii în comun, iar sub cooperarea muncii. - participarea comună a persoanelor la una sau mai multe,

Diviziunea muncii presupune specializarea artiștilor executanți individuali în efectuarea unei anumite părți a muncii în comun, care nu poate fi realizată fără o coordonare clară a acțiunilor lucrătorilor individuali sau a grupurilor acestora, adică fără cooperare în muncă.

Diviziunea muncii se caracterizează prin trăsături calitative și cantitative. Diviziunea muncii pe o bază calitativă presupune separarea tipurilor de muncă în funcție de complexitatea lor. O astfel de muncă necesită cunoștințe speciale și abilități practice. Diviziunea muncii pe o bază cantitativă asigură stabilirea unei anumite proporționalități între tipuri de muncă calitativ diferite. Totalitatea acestor caracteristici determină în mare măsură organizarea muncii în ansamblu.

Asigurarea unei diviziuni raționale a muncii într-o întreprindere industrială în cadrul unui anumit colectiv de muncă (echipă, secție, atelier, întreprindere) este unul dintre domeniile importante pentru îmbunătățirea organizării muncii. Alegerea formelor de diviziune și cooperare a muncii determină în mare măsură amenajarea și dotarea locurilor de muncă, întreținerea acestora, metodele și tehnicile de muncă, raționalizarea, plata acesteia și asigurarea condițiilor favorabile de producție. Diviziunea muncii într-o întreprindere, într-un magazin determină proporțiile cantitative și calitative dintre tipurile individuale de muncă, selecția și plasarea lucrătorilor în procesul de producție, pregătirea și pregătirea avansată a acestora.

Formele de diviziune a muncii alese corespunzător și cooperarea acesteia fac posibilă asigurarea încărcării raționale a lucrătorilor, coordonarea clară și sincronismul în munca lor, reducerea pierderilor de timp și a timpului de nefuncționare a echipamentelor. În cele din urmă, valoarea costurilor cu forța de muncă pe unitatea de producție și, în consecință, nivelul productivității muncii depind de formele de diviziune și cooperare a muncii. Aceasta este esența economică a diviziunii și cooperării raționale a muncii.

În întreprinderi se disting următoarele tipuri de diviziune a muncii: tehnologică, funcțională, profesională și de calificare.

Diviziunea tehnologică a muncii presupune separarea grupurilor de muncitori pe baza efectuării lor de muncă omogenă din punct de vedere tehnologic în faze separate, tipuri de muncă și operațiuni (la întreprinderile de construcții de mașini și prelucrarea metalelor - turnătorie, forjare, prelucrare, asamblare și alte lucrări). ; la întreprinderile miniere - lucrări miniere și de pregătire și curățare ; la întreprinderile de producție deteriorată a industriei textile - șlefuire, slăbire, cardare, bandă, roving, filare, răsucire, înfășurare, dimensionare, țesut și alte lucrări). În cadrul diviziunii tehnologice a muncii în raport cu anumite tipuri de muncă, de exemplu, asamblarea, în funcție de gradul de fragmentare a proceselor de muncă, există diviziunea operațională, de detaliu și de fond a muncii.

Diviziunea tehnologică a muncii determină în mare măsură diviziunea funcțională, profesională și de calificare a muncii în întreprindere. Vă permite să stabiliți nevoia de muncitori după profesie și specialitate, nivelul de specializare a muncii lor.

Diviziunea funcțională a muncii diferă prin rolul grupurilor individuale de muncitori în procesul de producție. Pe această bază, în primul rând, se disting două grupuri mari de lucrători - principalul și serviciul (auxiliar). Fiecare dintre aceste grupuri este subdivizată în subgrupe funcționale (de exemplu, un grup de lucrători de servicii - în subgrupuri angajați în lucrări de reparații, reglaje, instrumente, de încărcare și descărcare etc.).

Asigurarea la întreprinderi a raportului corect al numărului de lucrători principali și auxiliari pe baza unei diviziuni funcționale raționale a muncii lor, o îmbunătățire semnificativă a organizării muncii a lucrătorilor din servicii reprezintă rezerve importante pentru creșterea productivității muncii în industrie.

Diviziunea profesională a muncii se realizează în funcție de specializarea profesională a lucrătorilor și presupune efectuarea muncii la locul de muncă într-o anumită profesie (specialitate). Pe baza volumului fiecărui tip de aceste lucrări, se poate determina necesarul de muncitori de profesie pentru șantier, atelier, producție, întreprindere și asociație în ansamblu.

Calificarea diviziunii muncii este determinată de o complexitate variabilă, necesitând un anumit nivel de cunoștințe și experiență a lucrătorilor. Pentru fiecare profesie se stabilește componența operațiunilor sau muncii de diferite grade de complexitate, care sunt grupate în funcție de categoriile salariale de muncă atribuite. Pe această bază, numărul lucrătorilor din fiecare profesie este determinat în funcție de categoriile de calificare ale acestora.

Principala cerinţă economică pentru diviziunea optimă a muncii este asigurarea producţiei de produse în volume date şi Calitate superioară la cele mai mici costuri de muncă, materiale și financiare.

Cerințele tehnice și tehnologice prevăd efectuarea fiecărui element al lucrării de către antreprenorul corespunzător asupra acestui echipament în timpul orelor de lucru stabilite. Aceste cerințe determină decisiv diviziunea muncii tehnologică, funcțională, profesională și de calificare. Cerințele psihofiziologice au ca scop prevenirea suprasolicitarii lucrătorilor din cauza efortului fizic intens, a tensiunii nervoase, a sărăcirii conținutului muncii, a monotoniei sau a inactivitatii fizice (activitate fizică insuficientă), ceea ce duce adesea la oboseală prematură și la scăderea productivității muncii.

Cerințele sociale implică prezența elementelor creative în compoziția lucrărilor, o creștere a conținutului și a atractivității muncii.

Aceste cerințe, de regulă, nu sunt îndeplinite de o singură soluție organizațională, așa că devine necesară alegerea unei singure opțiuni pentru diviziunea muncii. Complexitatea acestei sarcini constă în versatilitatea ei, în alegerea criteriilor pentru determinarea limitelor, în multivarianța metodelor de diviziune și cooperare a muncii în diferite tipuri de producție. Mai mult, alegerea opțiunii se realizează în condițiile contracarării diferiților factori caracteristici procesului de producție. De exemplu, o creștere a încărcăturii executanților crește productivitatea muncii, dar până la o anumită limită, după care are loc o scădere a productivității din cauza suprasolicitarii premature.

Diviziunea și cooperarea muncii sunt cei mai importanți factori de producție, care determină în mare măsură formele de organizare a muncii.

42. Organizarea locului de muncă

Problema cheie în evaluarea proiectării și certificării locurilor de muncă este alegerea indicatorilor de evaluare. Care îndeplinește următoarele cerințe:

1. Stabiliți un sistem de evaluare a posturilor.

3. Fii îmbunătățit.

4. Aveți estimări cantitative.

5. Pe baza datelor primare pentru calcularea indicatorilor standard.

La alegerea indicatorilor, se presupune o combinație de 2 abordări:

1. Empiric - aceasta este formarea celei mai complete liste de indicatori pentru evaluarea locurilor de muncă utilizate în domeniul casnic și practica strainași evaluarea fiecărui indicator.

2. Sistemic - este o analiză a elementelor de sistem ale locurilor de muncă, identificând caracteristicile acestor elemente care sunt semnificative pentru îmbunătățirea eficienței locurilor de muncă și stabilirea unor indicatori de evaluare adecvați pentru a determina îmbunătățirea posibilitati de productie locuri de muncă, considerate ca un set de elemente de sistem.

Locul de muncă este cea mai mică unitate structurală a sistemului de organizare a producției la întreprindere.

Locul de muncă include elemente ale procesului de producție:

Subiectul muncii (aceasta este cantitatea și scopul produsului)

Mijloace de muncă (aceasta este utilizarea echipamentului la locul de muncă)

Angajații 9 este productivitate și confort)

Compoziția și denumirea indicatorilor pentru evaluarea locului de muncă:

1. Tehnic și tehnologic:

Calitatea produsului

Performanța echipamentului instalat

Amortizarea echipamentelor

Starea tehnică a echipamentului

Echipamentul tehnologic al locului de muncă

2. Organizațional și economic:

Executarea planului de productie

Angajarea muncitorilor

Conformitate categorie tarifară lucrări

Echipamente la locul de muncă

Reglementarea muncii

43. Mediul de lucru și condițiile de muncă.

Locul de munca este un loc de sedere permanenta si periodica a salariatilor in desfasurarea activitatii de munca. Dacă munca este efectuată în puncte diferite din zona de lucru, atunci întreaga zonă de lucru este considerată a fi locul de muncă.

Faceți distincția între locurile de muncă permanente și nepermanente.

Loc de muncă permanent - un loc în care angajatul își desfășoară cea mai mare parte a timpului de lucru (mai mult de 50% sau mai mult de 2 în mod continuu). Dacă în același timp se lucrează în diferite puncte ale zonei de lucru, întreaga zonă de lucru este considerată un loc de muncă permanent.

Un loc de muncă nepermanent este un loc în care angajatul este situat pentru o parte mai mică (mai puțin de 50% sau mai puțin de 2 ore continuu) din timpul său de lucru (SSBT GOST 12.1.005-88).

Caracteristici ale producției industriale moderne a muncii: creșterea vitezei și capacității proceselor de producție, a acestora mecanizare complexă iar automatizarea, controlul de la distanță, utilizarea computerelor, sistemele de control automatizate, metodele economice și matematice în management - au schimbat dramatic natura proceselor de muncă și rolul unei persoane în ele.

În producția automatizată, funcția de conducere și control devine dominantă, funcția de organizare și planificare a muncii devine importantă, în timp ce funcția de lucru sau tehnologică este transferată din ce în ce mai mult la mașini; ponderea muncii manageriale în toate industriile și tipurile de activitate umană este în creștere; s-au produs modificări obiective în structura profesională a muncii, datorită faptului că locul central în producţia modernă revine operatorului uman.

Locul de muncă al operatorului este locul unei persoane în sistemul „om – mașină – mediu de producție”, care este dotat cu instrumente de afișare a informațiilor, comenzi și echipamente auxiliare și pe care se desfășoară activitatea sa de muncă.

44. Caracteristicile muncii ca resursă economică

Resursele economice sunt resurse naturale, umane și create de om care sunt utilizate pentru a produce bunuri și servicii. Acestea includ: fabrici și clădiri agricole, utilaje, unelte, mașini, mijloace de transport și comunicații, diferite tipuri de muncă, terenuri și tot felul de minerale.

Toate resursele economice pot fi împărțite în:

1. resurse materiale (pământ, capital);

2. resurse umane (muncă și capacitate antreprenorială);

3. informaţii.

Resursele economice precum pământul, capitalul, forța de muncă și capacitatea antreprenorială sunt denumite și factori de producție în economie.

Terenul ca resursă economică reprezintă toate beneficiile naturii care sunt utilizate în producție: teren arabil, pășuni, păduri, plante, animale, zăcăminte de resurse naturale, resurse de apă, vântul, condițiile climatice etc.

Principalele condiții naturale care afectează semnificativ dezvoltarea țării sunt: ​​condițiile climatice, bogăția resurselor naturale, natura suprafeței pământului și localizarea geografică.

Capital - toate instrumentele de producție fabricate: mașini, unelte, echipamente, clădiri, structuri, vehicule etc.

Proprietățile resurselor de capital:

capitalul este întotdeauna rezultatul munca anterioară omul, deci este limitat;

capitalul nu este destinat utilizării directe, ci participării ulterioare la procesul de producție.

În economie, capitalul este adesea numit capital fizic sau mijloace de producție.

Capitalul ca factor de producție este împărțit în:

cea principală - include ceea ce poate servi mulți ani (cladiri, structuri, mașini etc.);

negociabil - materii prime, materiale suplimentare, combustibil etc.

Banii nu sunt clasificați ca capital fizic, deoarece nu produc nimic. Banii sunt capital financiar.

Munca include totalitatea tuturor abilităților fizice și mentale ale unei persoane care sunt utilizate în producerea bunurilor vieții. Munca este sursa tuturor acțiunilor care vizează transformarea darurilor naturii în lucruri care satisfac nevoile umane. Dezvoltarea economiei naționale și eficacitatea acesteia depind de cantitatea și calitatea muncii.

Cantitatea de muncă depinde de mărimea populației, de componența ei de vârstă și sex, de nivelul de sănătate fizică și de activitate economică.

Calitatea muncii este determinată de nivelul educațional și profesional al lucrătorilor, de diviziunea socială și tehnică a muncii, de gradul de libertate personală și de condițiile psihologice și fiziologice.

Toți factorii care afectează calitatea muncii îi cresc productivitatea.

Productivitatea muncii este înțeleasă ca cantitatea de produse care sunt produse pe unitatea de timp; cu cât este mai produs, cu atât productivitatea este mai mare.

ORGANIZATIE AUTONOMA NON-PROFIT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

CENTROSOYUZ AL FEDERATIEI RUSE

„UNIVERSITATEA RUSĂ DE COOPERARE”

INSTITUTUL COOPERATIV KAZAN (SUCURSALA)

Departamentul de Economie și Management la Întreprindere

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Management”

pe tema: „Managementul echipei”

Completat de: student anul V, grupa 281, specialitatea 080502

„Economie și management la întreprindere” Salakhova G.R.

Șef: dr., conferențiar

Moreva I.V.

Introducere

Bazele teoretice ale managementului echipei

2 Tipuri și caracteristici psihologice ale echipelor

Particularități ale managementului echipei pe exemplul întreprinderii Ikmek LLC

2 Analiza metodelor de management al echipei utilizate la întreprinderea Ikmek LLC

3 Îmbunătățirea eficienței managementului echipei la întreprinderea Ikmek LLC

Concluzie

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

Conducerea unei organizații - un sistem creat de oameni (un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau obiective comune) - este o muncă complexă, este, de asemenea, un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un concentrat eficient. și grup productiv. Managementul – managerii individuali – trebuie să recunoască faptul că fiecare angajat este un individ cu experiențe și cerințe unice. Cu alte cuvinte, managementul atinge obiectivele organizației prin intermediul altor oameni.

Sursele bolilor morale și psihologice ale colectivului de muncă, comportamentul negativ sunt gândurile și sentimentele lucrătorilor. Singura modalitate de a schimba comportamentul este cunoașterea liderului asupra lumii interioare a unei persoane și stăpânirea restructurării acestuia într-o dispoziție pozitivă. Prin urmare, competența psihologică ridicată a personalului de conducere este de mare importanță.

În primul rând, cunoștințele sunt necesare pentru autoevaluarea și auto-îmbunătățirea individului.

În al doilea rând, ar trebui să aveți un complex de cunoștințe și abilități de comunicare cu oamenii.

În al treilea rând, este necesară competența psihologică și pedagogică, asociată cu implementarea funcției de educator al subordonaților.

În al patrulea rând, este necesară cunoașterea tiparelor psihologice de funcționare a echipei, deoarece liderul trebuie să evalueze cu acuratețe relațiile interpersonale și de grup din organizație și să fie capabil să le armonizeze.

Abilitatea de a construi cu pricepere relații de afaceri, de a regla climatul psihologic este una dintre principalele caracteristici adecvare profesională managerii.

Baza oricărei organizații sunt oamenii, iar fără ei funcționarea organizației este imposibilă. Colectivul de muncă este o comunitate formală (formalizată) de oameni uniți prin activități comune pentru atingerea anumitor scopuri (producție, reparații clădiri, cercetare științifică).

O echipă (din lat. colectivus - colectiv) este un grup, un ansamblu de oameni care lucrează într-o organizație, la o întreprindere, uniți prin activități comune în cadrul unei organizații. Într-un sens mai larg - oameni uniți prin idei și interese comune.

Fără îndoială, cercetarea în problemele de îmbunătățire a mecanismelor de management eficient al echipelor de organizații în condiții moderne, înarmarea practicienilor cu recomandări specifice bazate științific, inclusiv asupra formelor și metodelor de interacțiune între subiecți și obiectele managementului, este un lucru foarte important, oportun. și sarcină relevantă. Schimbarea continuă a situației socio-economice, mai ales în contextul reformării structurii ideologice și economice a sistemului de stat, așa cum este cazul Rusiei, necesită îmbunătățirea constantă a metodelor de conducere a activităților profesionale ale oricărei echipe.

Fără a rezolva problema creșterii eficienței tuturor elementelor cheie ale mecanismului de control, este dificil să se bazeze pe succesul în activitățile oricărei întreprinderi sau organizații industriale în condiții moderne. Această împrejurare face ca problema îmbunătățirii formelor și metodelor de formare a mecanismului de conducere a unei echipe să fie foarte relevantă.

Scopul acestui curs este de a lua în considerare interacțiunea în grup: managementul echipei.

Atingerea acestui obiectiv presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

să ia în considerare conceptele și semnele de bază ale colectivului de muncă;

să studieze tipurile și clasificările colectivului de muncă;

explorarea metodelor de management eficient al forței de muncă;

analiza sistemul de management al echipei la întreprinderea Ikmek LLC

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ECHIPEI

1 Conceptul și semnele unei echipe

Astăzi, oamenii nu lucrează singuri, ci ca parte a unui grup (un ansamblu de persoane unite în virtutea comunității spațiale, a activității, a profesiei, a circumstanțelor întâmplătoare etc.), care acționează întotdeauna ca un întreg în raport cu alte grupuri.

Grupurile sunt reale și condiționate, ai căror membri sunt uniți statistic pe o anumită bază, dar în ambele cazuri există obiectiv.

Cu toate acestea, a fi parte dintr-un grup real nu înseamnă că oamenii trebuie să fie tot timpul prin preajmă și să lucreze împreună. Principalul lucru aici este includerea într-un anumit sistem de relații interpersonale.

Astfel de relații pot fi reciproc pozitive, reciproc negative sau asimetrice. Relațiile sunt armonioase sau numai negative, sau numai pozitive.

Într-o organizație, un grup poate exista ca subdiviziune, echipă de proiect, comitet, echipă etc., acționând în același timp ca o structură de conducere, gestionată sau autonomă.

În funcție de gradul de coeziune al participanților, se disting mai multe tipuri de grupuri:

grup-conglomerat (mulțime) - format din persoane care s-a întâmplat să fie în apropiere și care nu au legătură între ele;

asociere-grup (turmă) - o formație temporară pentru rezolvarea unor probleme specifice unice;

Prezența unui scop comun pentru toți membrii săi. Indiferent de modul în care se formează acest scop (ca urmare a influenței reciproce, a obiectivelor individuale sau a stabilirii din exterior), va fi întotdeauna același pentru toată lumea, și nu doar același, similar. Altfel grupul ar fi un sindicat. Membrii grupului nu sunt capabili să desfășoare o activitate rezonabilă până când nu există un scop semnificativ împărtășit de toți, a cărui conștiință a semnificației pentru o persoană este unul dintre fundamentele echipei.

Recunoașterea psihologică de către membrii echipei unii altora. Aceasta se bazează pe interese comune, idealuri, puncte de vedere, asemănarea sau complementaritatea moravurilor etc.

Recunoașterea psihologică face posibilă interacțiunea practică a oamenilor în scopul dobândirii unui scop. Ca rezultat al interacțiunii, capacitățile grupului se dovedesc a fi mai mari decât suma capacităților complicilor săi individual. Există o serie de circumstanțe pentru aceasta:

interacțiunea permite depășirea limitărilor abilităților fizice și intelectuale ale fiecărei persoane;

datorită specializării inevitabile a muncii, este posibilă creșterea semnificativă a productivității acesteia;

în procesul de activitate comună, participanții, împotriva voinței lor, dezvoltă un spirit de competiție care mobilizează rezerve ascunse și crește semnificativ intensitatea muncii;

sunt create condiții pentru rezolvarea cu succes a problemelor în care, dintr-un motiv sau altul, este imposibil să se distribuie responsabilitățile între participanții individuali.

Prezența unei anumite culturi, reprezentată de valori comune, norme, reguli de conduită, tradiții, cerințe pentru aspectul fizic și moral al participanților, simboluri etc. tendinta de a mentine. Tradițiile există în fiecare grup. Ca urmare, el creează un complex de idei despre propria sa semnificație, superioritate față de ceilalți, oferindu-i putere suplimentară, stabilitate, unitate.

Prezența unui sistem de control public care permite grupului să influențeze participanții prin supraveghere, sancțiuni, aprobări.

Prezența unei structuri destul de bine definite:

funcțional – luând în considerare sarcinile de producție îndeplinite de fiecare;

politic - bazat pe apartenența la un grup sau altul;

socio-demografice – de exemplu, după sex, vârstă, educație etc.;

socio-psihologic - în concordanță cu placeri și antipatii;

comportamentală, determinată de activitatea oamenilor (nucleu, parte nediferențiată);

motivaționale – în funcție de factorii determinanți ai comportamentului și așa mai departe.

În cadrul unei echipe, între membrii acesteia apar următoarele tipuri de relații:

cooperarea prietenoasă, asistența reciprocă, care se bazează pe încredere deplină;

rivalitate amicală în anumite domenii în cadrul interacțiunii pozitive;

cooperarea formală cu neutralitate de facto;

rivalitatea în cadrul cooperării formale cu neîncredere reciprocă;

concentrați-vă pe obiectivele individuale, chiar și atunci când lucrați împreună;

rivalitatea și atitudinile negative unul față de celălalt în cadrul activității comune și dependenței reciproce (cooperarea antagoniștilor).

1.2 Tipuri și caracteristici psihologice ale echipelor

Luați în considerare clasificarea echipelor.

Componența echipelor este omogenă (omogenă) și eterogenă (diversă).

Echipele eterogene, ale căror diferențe între membrii pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație etc., sunt cele mai eficiente în rezolvarea problemelor creative dificile. Prin urmare, acum, când cererile versatile sunt prezentate oamenilor prin creație, este de dorit ca echipa de lucru să fie formată din personalități diferite cu capacități ambigue. În condiții de muncă intensivă, sarcinile simple sunt mai bine gestionate de echipe omogene. Deoarece membrii lor se înțeleg mai bine, posibilitățile de influență reciprocă și de formare a unei comunități de opinii și poziții sunt mai mari aici.

În funcție de statutul lor, grupurile pot fi împărțite în oficiale și neoficiale. Primele, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, sunt formalizate legal și funcționează în spațiul juridic. Acestea din urmă se bazează pe dorința înregistrată nicăieri a oamenilor de a coopera unii cu alții. Puterea unor astfel de colective constă în faptul că nu pot fi prinse din punct de vedere legal și organizatoric și legați de norme și reguli.

După natura conexiunilor interne, se disting echipele formale și informale.

În relațiile formale se prescriu dinainte, în cele informale se formează spontan, de la sine.

O echipă formală unește oamenii doar ca reprezentanți ai pozițiilor, interacțiunea dintre care este inițial predeterminată de tehnologia muncii.

Cu toate acestea, o persoană nu poate face fără contacte personale, inclusiv atunci când rezolvă probleme pur oficiale. Ca rezultat, împreună cu cel formal, o echipă informală apare ca un sistem de relații de afaceri și emoționale neprogramate.

De regulă, niciun colectiv nu poate fi fie doar formal, fie doar informal, ci conține atât acele elemente, cât și alte elemente. În practică, o parte a organizației funcționează pe baza unor principii predominant formale (de exemplu, contabilitate), cealaltă - informală (diviziuni științifice). În funcție de situație, raportul dintre momentele formale și cele informale fluctuează constant.

Pe baza termenilor de existență, echipele sunt împărțite în temporare (concepute pentru a rezolva o sarcină unică) și permanente.

O caracteristică importantă în funcție de care pot fi clasificate colectivitățile este gradul de libertate oferit membrilor lor.

În primul rând, vorbim despre libertatea de includere în echipă (diferă de la obligația recruților de a servi în armată până la caracterul deplin de voluntariat atunci când se alătură unui club de crescători de câini).

În al doilea rând, putem vorbi despre libertatea de a desfășura activități în cadrul unei echipe (într-un caz, de exemplu, unei persoane i se cere să îndeplinească anumite sarcini; în altul, calitatea de membru legal este suficientă. Acest lucru permite oamenilor să fie simultan membri a mai multor echipe și să fie activ în primul rând acolo unde este mai potrivit în acest moment). Posibilitatea apartenenței la multe grupuri se datorează structurii multifațete a personalității.

În conformitate cu funcțiile, se disting grupuri instrumentale, axate pe rezolvarea unei probleme specifice, și emoționale, al căror scop este satisfacerea nevoilor personale și comunicarea. La rândul său, clasificarea funcțională poate fi completată și detaliată prin clasificarea pe tip de activitate.

Implementarea funcţiilor presupune un anumit grad de diviziune internă a muncii.

În unele colective, există doar cantitativ, creând posibilitatea interschimbabilității complete a lucrătorilor. Alții au specific anumite tipuri manoperă în aceeași calitate, ceea ce limitează deja interschimbabilitatea. În al treilea, există o diviziune calitativă profundă, care exclude în general interschimbabilitatea, ceea ce face dificilă funcționarea normală a echipei atunci când unul dintre membrii ei este bolnav sau pleacă.

Grupurile sunt împărțite în grupuri mici și mari.

În mică măsură, există contacte personale constante între toți participanții. Acest lucru le oferă flexibilitate suplimentară și, în general, performanță și satisfacție profesională mai ridicate. Numărul de membri ai unei echipe mici, de regulă, nu depășește 20 (optim 5-7).

Grupurile mari, unde practic nu există legături directe între oameni, sunt numite secundare. Ele sunt de obicei formate conform principiului țintă, adică „pentru sarcină”, astfel încât importanța principală nu este acordată aici calităților personale ale participanților, ci capacității acestora de a îndeplini anumite funcții. Este nevoie de manageri speciali pentru a conduce astfel de echipe.

Dacă responsabilitățile (atât performanții, cât și managerii) sunt distribuite clar, oamenii de aici pot fi înlocuiți fără durere, pentru că întotdeauna va exista o persoană cu cunoștințele și abilitățile necesare.

Colectivele diferă din punct de vedere psihologic, ceea ce se manifestă prin natura climatului lor intern, starea și gradul de coeziune al participanților. Să luăm în considerare aceste puncte mai detaliat.

Climatul psihologic este un fenomen care reflectă starea relațiilor interne din echipă. Este influențată de cerințele administrației, metodele de management, gradul de compatibilitate a oamenilor etc. Importanța unui climat psihologic favorabil poate fi judecată, de exemplu, de faptul că o bună dispoziție crește eficiența muncii oamenilor prin cam o dată și jumătate.

Starea psihologica este determinata de gradul de satisfactie al oamenilor cu pozitia lor. Este influențată de natura și conținutul muncii, atitudinea față de aceasta (dragoste sau antipatie), prestigiu, remunerație, perspective de creștere, prezența unor oportunități suplimentare (de a-și rezolva propriile probleme, a vedea lumea, a întâlni oameni utili), psihologic. climat.

Starea psihologică poate lua forma tensiunii sociale (conștiință, emoții sau comportament), care se manifestă prin nemulțumire internă generală, agresivitate externă, căutarea vinovaților, greve, sabotaj, concedieri etc. Această situație este cauzată de negativul impactul unor circumstanțe specifice sau al mediului social în ansamblu, în Ca urmare, o persoană nu își poate îndeplini nevoile pentru o perioadă lungă de timp.

Starea psihologică poate fi îmbunătățită prin modificarea condițiilor obiective ale activităților oamenilor, învățându-i să trăiască conform legilor colectivului, să se supună cerințelor și procedurilor stabilite.

Coeziunea se manifestă ca unitate psihologică a angajaților pe cele mai importante probleme ale vieții echipei, manifestată prin atragerea participanților către aceasta, dorința de a o proteja și de a o conserva. Acest lucru se datorează căutării oamenilor de ajutor sau sprijin unul din partea celuilalt, preferințe emoționale reciproce, înțelegere a rolului principiului colectiv în furnizarea garanțiilor lor.

În echipele unite, oamenii, de regulă, comunică mai strâns, se adaptează mai ușor, se prețuiesc mai mult și se simt mai încrezători, lucrează mai eficient. Dezacordurile aici sunt, de obicei, numai cu privire la mijloacele de atingere a obiectivelor, în timp ce o echipă liberă - pe toate problemele, care mai devreme sau mai târziu duce la prăbușirea acesteia.

Influențând oamenii, echipa în multe feluri (până la 40 la sută din cazuri) contribuie la schimbarea comportamentului lor. Motivele sunt că persoana:

are ocazia prin ochii camarazilor săi să se privească din exterior, să-și evalueze acțiunile;

trebuie să-și adapteze celor din jur dorințele, interesele;

primeste impulsuri suplimentare care stimuleaza activitatea creativa, dorinta de perfectionare, superioritate.

În funcție de natura colectivului în sine, influența acestuia asupra individului poate fi atât favorabilă, cât și nefavorabilă. Deci, o echipă cu minte pozitivă este capabilă să reziste comportamentului antisocial al unui individ, iar o echipă cu minte negativă este capabilă să exercite o influență corupătoare asupra acestuia.

La rândul lor, oamenii încearcă să influențeze și echipa, să o facă mai „convenientă” pentru ei înșiși. O personalitate puternică îl poate chiar subjuga singur, inclusiv ca urmare a unui conflict; cel slab, dimpotrivă, îi ascultă și se dizolvă în el în schimbul îngrijirii de bunăstarea lui.

Situatia ideala din punct de vedere managerial se afla undeva la mijloc si se caracterizeaza prin incredere parteneriateîntre colectivul de muncă și participanții săi, care nu renunță la propriile poziții, ci se raportează cu respect la scopuri și nevoi comune.

3 Metode de management al echipei

Metode de management - ansamblu de metode și tehnici de influențare a subiectului managementului prin unitatea acestuia asupra obiectului gestionat pentru atingerea scopului; modalități, metode de influență a subiectului asupra obiectului managementului (fără a exclude impactul invers al obiectului asupra subiectului), liderul asupra echipei și echipa asupra liderului.

Metodele de management sunt clasificate după numeroase criterii. Deci, există metode de influență directă și indirectă. Atunci când se utilizează primul, se presupune un rezultat direct al impactului, în timp ce cei din urmă vizează crearea anumitor condiții pentru obținerea unor rezultate specifice. Există metode de influență formală și informală. Raportul lor reflectă trăsăturile caracteristice stilului de management.

Cea mai importantă este clasificarea metodelor de management pe baza legilor obiective inerente sistemului de management, precum și a nevoilor și intereselor persoanei sau persoanelor care sunt afectate. Pe această bază, se disting metodele de management:

organizatorice (organizatorice si administrative, administrative);

economic;

socio-psihologice;

Metodele de management organizațional sunt un sistem de influențare a relațiilor organizaționale pentru atingerea unor obiective specifice. Efectuarea aceleiași lucrări este posibilă în condiții organizaționale diferite, cu diferite tipuri de organizare a acesteia: reglementare strictă, răspuns flexibil, stabilirea sarcinilor comune, stabilirea limitelor permise de activitate etc.

Metode economice de management - un set de metode de influență prin crearea condițiilor economice care încurajează angajații întreprinderilor să acționeze în direcția corectă și să atingă soluționarea sarcinilor care le sunt atribuite. Dintre metodele economice de influență se remarcă planificarea, finanțarea, stabilirea prețurilor, stimulentele economice și contabilitatea costurilor.

Metode socio-psihologice de management - metode de influenţare a obiectului managementului, bazate pe utilizarea factorilor socio-psihologici şi care vizează gestionarea relaţiilor socio-psihologice care se dezvoltă în echipă. Metodele psihologice joacă un rol foarte important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, sentimentele, imaginile și comportamentul acesteia pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale întreprinderii. Elementele reglementate prin metode psihologice includ:

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei întreprinderii. Ea pornește de la necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminarea tendințelor negative în degradarea părții înapoiate a colectivului de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și obținerea rezultatelor finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

formarea diviziilor („echipe”) pe baza conformității psihologice a angajaților;

climat psihologic confortabil în echipă;

formarea motivației personale a oamenilor pe baza filozofiei întreprinderii;

minimizarea conflictelor psihologice (scandale, resentimente, stres, iritare);

dezvoltarea unei cariere de serviciu bazată pe orientarea psihologică a angajaților;

creșterea abilităților intelectuale ale membrilor echipei și nivelul de educație al acestora;

formare cultură corporatistă pe baza normelor de comportament şi imaginilor angajaţilor ideali.

Este recomandabil ca planificarea și reglarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al întreprinderii, format din psihologi sociali.

Tipurile de personalitate caracterizează potențialul interior al unei persoane și orientarea generală a acesteia către realizarea anumitor tipuri de muncă și domenii de activitate.

Temperamentul este o caracteristică psihologică foarte importantă a unei persoane pentru a determina scopul și locul fiecărui angajat într-o echipă, distribuția sarcinilor manageriale și metodele psihologice de lucru cu o anumită persoană.

Trăsăturile de caracter determină direcția lumii umane, nivelul nevoii de comunicare. În funcție de predominanța anumitor trăsături de caracter, oamenii sunt împărțiți în extrovertiți și introvertiți. Un extrovertit este extrem de sociabil, răspunde la tot ce este nou, întrerupe tipul de activitate, uneori fără a termina munca, dacă apare un nou interlocutor, un stimul. Motivația pentru activitate este volubilă și depinde direct de opiniile celorlalți, se exprimă înclinații altruiste, uneori de dragul celorlalți o persoană se uită de sine. Un introvertit este închis, în comportament pornește doar din considerente interne, de aceea uneori acțiunile lui par pretențioase și excentrice celor din jur. Intuiția este bine dezvoltată, calculează situația foarte precis, deciziile sale sunt adesea promițătoare și justificate în viitor. Un introvertit este emoțional rece, expresiile faciale și gesturile slabe alertează interlocutorii și împiedică sinceritatea în conversație.

Orientarea personalității este o caracteristică psihologică importantă a unei persoane și este considerată din punct de vedere al nevoilor, intereselor, motivelor, credințelor și viziunilor asupra lumii.

Abilitățile intelectuale caracterizează posibilitățile de înțelegere, gândire, conștiință ale unei persoane și sunt importante pentru orientarea profesională, evaluarea oamenilor, planificarea carierei și organizarea avansării în carieră. Atenția principală trebuie acordată nivelului de inteligență al angajatului, care are trei gradații (înalt, mediu, scăzut). Capacitatea de gândire rațională este o cerință esențială pentru personalul de management și specialiști. Nivelul de conștiință determină conformitatea angajatului cu codul moral al întreprinderii. Abilitățile logice sunt indispensabile în activitățile de inginerie și științifice. Abilitățile intelectuale sunt dezvăluite cu ajutorul metodelor psihologice. Memoria umană este o componentă importantă a abilităților intelectuale.

Metodele de cunoaștere sunt instrumente cu care o persoană studiază realitatea, prelucrează informații și pregătește proiecte de decizii. Cele mai cunoscute metode de cunoaștere sunt analiza și sinteza, inducția și deducția. Analiza implică studiul unui fenomen bazat pe clasificare, împărțire în elemente, identificarea alternativelor și studiul tiparelor interne. Sinteza, dimpotrivă, se bazează pe studiul relațiilor dintre elemente, construcția unui sistem de elemente individuale, studiul modelelor și relațiilor externe. În procesul de cunoaștere, analiza și sinteza sunt utilizate împreună, de exemplu, la construirea unei diagrame a structurii organizaționale a managementului întreprinderii.

Inducția este o concluzie de la particular la general bazată pe studiul diferitelor fapte și evenimente, ale căror rezultate dezvoltă o ipoteză (afirmație generală) despre un anumit tipar. Deducția, dimpotrivă, este o concluzie de la general la particular, atunci când ipotezele (reguli, principii) sunt prezentate sub forma adevărului absolut, din care se trage o concluzie despre anumite modele. Un exemplu de aplicare a metodelor de inducție și deducție este dezvoltarea filozofiei unei întreprinderi. Imaginile psihologice fac posibilă pregătirea personalului pe baza modelelor tipice de comportament ale personajelor istorice, managerilor importanți și inovatorilor de producție. Imaginile artistice sunt folosite pentru educația estetică și culturală a angajaților companiei, în special a tinerilor. Imaginile grafice sunt parte integrantă a activităților de inginerie, în special prin utilizarea mijloacelor tehnice multimedia moderne, atunci când proiectarea noilor tehnologii se realizează pe un computer. Imaginile vizuale sunt foarte utile în munca personalului, deoarece permit asigurarea recunoașterii unei anumite persoane în colectivul de muncă. Acțiunile practice, limbajul colocvial, scrierea, diverse modele de semne sunt forma materială a întruchipării imaginilor.

Metodele de influență psihologică sunt printre cele mai importante elemente ale metodelor psihologice de management. Acestea concentrează toate metodele necesare și permise legal de influențare a oamenilor pentru coordonare în procesul activității comune de muncă. Acestea includ:

persuasiunea se bazează pe un impact motivat și logic asupra psihicului uman pentru atingerea scopurilor stabilite, înlăturarea barierelor psihologice, eliminarea conflictelor din echipă;

imitația este o modalitate de a influența un lucrător individual sau un grup social printr-un exemplu personal de lider sau inovator al producției, ale cărui modele de comportament sunt un exemplu pentru alții;

implicarea este truc psihologic, cu ajutorul cărora angajații devin complici în procesul de muncă sau social, de exemplu, alegerea unui lider, adoptarea unor decizii convenite, competiția în echipă etc.;

motivația este o formă pozitivă de influență morală asupra unei persoane, când trăsături pozitive angajat, calificările și experiența acestuia, încrederea în îndeplinirea cu succes a muncii atribuite, ceea ce permite creșterea semnificației morale a angajatului în întreprindere. În perioada sovietică, forme precum intrarea în Consiliul de Onoare, prezentarea diploma de onoare, acordând titlul „Câștigătorul concursului”, „Toboșarul muncii”, etc.

constrângere - o formă extremă de influență morală, atunci când alte metode de influențare a unei persoane nu au dat rezultate și angajatul este forțat, poate chiar împotriva voinței și dorinței sale, să performeze anumită muncă. Este indicat să se folosească constrângerea numai în situații de urgență (forță majoră), când lipsa de acțiune poate duce la pierderi, pagube, pierderi de bunuri, persoane, accidente;

condamnare - o metodă de impact psihologic asupra unei persoane care permite abateri mari de la normele morale într-o echipă sau rezultatele muncii și a cărei calitate a muncii este extrem de nesatisfăcătoare. O astfel de tehnică nu poate fi folosită pentru a influența oamenii cu un psihic slab și este practic inutilă pentru a influența partea înapoiată a echipei;

cerinţa are forţa unei comenzi, ea poate fi eficientă numai atunci când liderul are o putere mare sau se bucură de autoritate de necontestat. În alte cazuri, această tehnică poate fi inutilă sau chiar dăunătoare. În multe privințe, cerința categorică este identică cu interdicția, acționând ca o formă blândă de constrângere;

comanda este utilizată atunci când este necesară o execuție rapidă și precisă, fără reacții critice. Când execută comenzi, acestea nu raționează. În viață, există varietăți de comenzi prohibitive și stimulative. Mai întâi: „Încetează!”, „Nu mai fi nervos!”, „Taci!” etc. - care vizează inhibarea imediată a actelor de comportament nedorite. Ele sunt date cu o voce fermă calmă sau o voce cu un ton colorat emoțional. Al doilea: „Du-te!”, „Adu!”, „Perform!” etc. - vizează includerea mecanismelor comportamentale ale oamenilor;

lauda este o metodă psihologică pozitivă de a influența o persoană și are un efect mai puternic decât condamnarea. Uneori este suficient să-i spui unui tânăr angajat: „Astăzi lucrezi mult mai bine și dacă îmbunătățești calitatea chiar și puțin, vei obține rezultate excelente”. Cu toate acestea, o astfel de laudă pentru un lucrător cu experiență poate fi percepută ca o insultă și este mai bine să-i sărbătorim succesul într-o atmosferă solemnă în fața întregii echipe.

o cerere este o formă foarte comună de comunicare între colegi, lucrători tineri și cu experiență și este mai rar folosită în relația dintre un manager și subordonați. Cere, cere sfaturi, ajutor, instructiuni de la un alt angajat atunci cand se indoieste de formele si metodele de prestare a muncii sau este in imposibilitatea de a o face pe cont propriu. Solicitarea managerului este o metodă eficientă de conducere, deoarece este perceput de subordonat ca un ordin binevoitor si demonstreaza respect fata de personalitatea sa.

sfat - o metodă psihologică bazată pe o combinație de cerere și persuasiune, folosită adesea în relația dintre colegi, mentori ai tinerilor lucrători și manageri cu experiență. Puteți spune muncitorului: „Ivanov, schimbă unealta” - aceasta este o formă de comandă. Puteți spune în alt mod: „Vă sfătuiesc să schimbați unealta”. Cu toate acestea, în munca operațională care necesită decizii rapide, utilizarea sfaturilor și a solicitărilor din partea managerului ar trebui redusă la minimum și exclusă în cazurile în care lucrătorul permite căsătoria și întreruperea sarcinilor.

Deci, metodele psihologice sunt cel mai subtil instrument de influențare a grupurilor sociale de oameni și a personalității unei persoane. Arta de a conduce oameni consta in folosirea dozata si diferentiata a anumitor metode fata de cele enumerate mai sus.

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ECHIPEI PE EXEMPLU DE ÎNTREPRINDERE SRL „IKMEK”

1 Caracteristicile companiei Ikmek LLC

Ikmek LLC aparține întreprinderilor industriei alimentare din Republica Tatarstan din districtul Apastovsky. Capacitatea de producție a întreprinderii este de 1190 de tone de pâine și produse de panificație pe an.

SRL „Ikmek” a fost creat pe baza întreprinderii cooperative a Apastovsky Raipo, care a fost construită în 1936 și în 1938 a produs primele produse.

În prezent, Ikmek LLC produce și vinde gamă largă de produse alimentare: produse de panificație și făină, produse de patiserie și pește afumat.

Suprafața totală a întreprinderii (principal și industriile auxiliare) la începutul anului 2005 se ridica la 898 mp. Suprafata de productie este de 752 mp. Numărul mediu de angajați lucrează la întreprindere - 61 de persoane.

Ikmek SRL este o entitate independentă cu drepturi de persoană juridică, are un bilanț independent, sigilii oficiale și alte sigilii, ștampilă, antet care indică numele acesteia, conturi bancare.

Conducerea întreprinderii se realizează în conformitate cu legislația în vigoare și cu Cartea pe baza unei combinații de drepturi și interese ale forței de muncă și ale acționarilor. Întreprinderea determină în mod independent structura de management, stabilește costurile de personal și de management. Conducătorul întreprinderii este stabilit de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Cel mai important mijloc de a forma un sistem de management al întreprinderii extrem de eficient este proiectarea organizațională. Prin urmare, întreprinderea caută constant structura optimă de organizare și management. Structura organizatorică existentă a întreprinderii se bazează pe principii și metode tradiționale de management și pe experiența organizațională acumulată.

Starile si numarul de personal al sectiilor se stabilesc prin tabelul de personal aprobat de director pe baza unui plan de munca stabilit.

Ikmek LLC are suficient personal calificat mediu.

Componența personalului de la 01.01.2011

Categoria de angajați persoane în procent1. salarii (total)61Bărbați 1524,6Femei 4675,4Inclusiv: Manageri34,9Specialiști711,5Ofițeri23,3Lucrători4980,32. au studii: Studii superioare (total) 23,3 Inclusiv: Manageri 23,3 Specialiști Angajați Manageri1SpecialistiAngajațiLucrători4472.13. distributie pe varsta16-2446.625-2923.330-391118.040-493760.650-54711.555 si peste

Compania calculează constant necesarul de personal pentru perioadele viitoare și costurile corespunzătoare pentru salarii. Sistemul de stimulente materiale include salarii, bonusuri în numerar, ca instrument de stimulente materiale, este planificată utilizarea sistemului de participare a angajaților la profiturile întreprinderii. Pregătirea și recalificarea personalului se realizează la întreprindere. Pentru o analiză eficientă și completă a activităților întreprinderii, este necesar să se studieze principalii indicatori tehnici și economici ai acesteia.

Volumul total al producției în 2010 a fost de 13.632 mii de ruble. Rata de creștere a fost de 118%.

Mașinile și echipamentele (73%), clădirile și structurile (25%) ocupă cea mai mare pondere în activele fixe. Pe baza analizei, putem concluziona că cea mai mare pondere în întreprindere aparține producției și activelor fixe. Este planificată modernizarea producției, dotând-o cu o nouă specială echipamente tehnologice. Acest lucru se datorează ratei scăzute de reînnoire a mijloacelor fixe.

2.2 Analiza metodelor de management al echipei utilizate la întreprinderea „Ikmek” SRL.

Pentru a analiza metodele de management, este necesar să se studieze componența și structura personalului industrial și de producție, să se analizeze gradul de personal în conformitate cu nivelul de calificare cerut pentru fiecare categorie de lucrători: muncitori, specialiști, manageri.

Eficacitatea structurii organizatorice la Ikmek LLC se explică prin cea destul de ridicată nivel profesional angajați, după cum reiese din tabelul 2.2

Tabelul 2.2. Compoziția profesională a angajaților Ikmek LLC

Indicatori Valoarea indicatorului pentru Rata de creștere, %20102011mai mare22100gimnaziu specializat13 15115gimnaziu (gimnaziu profesional și general)4344102,3TOTAL5861105,2

Din tabelul de mai sus se vede că personalul de conducere are studii medii de specialitate și superioare.

Specificul acestei întreprinderi este de așa natură încât faptul de a avea studii superioare nu este semnificativ pentru conducerea acesteia. Învățământul secundar de specialitate și profesional este potrivit pentru o activitate de succes în această industrie. Și după cum se poate observa din datele prezentate în tabel, numărul de astfel de lucrători este suficient pentru a desfășura funcționarea cu succes a structurii organizatorice de conducere a echipei.

Analiza componenței și structurii echipei de la Ikmek LLC este prezentată în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3. Analiza componenței și structurii personalului industrial și de producție

Categoria de muncitori Numărul mediu de angajați, persoane Schimbare 2011 vs. 2010 20102011 absolută (grupa 2-grupa 1)% (grupa 2: grupa 1) * 100 PPP, persoane 58613105.2 Inclusiv: muncitori 49512104.1 angajați 91111-170.Din care manageri specialiști 91111-170. 100alti angajati121200

Din acest tabel, putem concluziona că cea mai mare pondere în structura generală a personalului industrial și de producție este ocupată de muncitori. Au existat schimbări în structura generală a personalului. Proporția lucrătorilor a crescut, dar acest indicator pentru manageri și angajați a scăzut.

De asemenea, ar trebui efectuată o analiză a componenței pe vârstă a personalului.

Tabelul 2.4. Structura de vârstă a personalului Ikmek LLC

Grupe de vârstă ale angajaților, ani Număr de persoane În % din numărul total Modificare în 2010 201120102011 Număr, persoane greutăți16-24446.896.550-0.3425-29223.453.27--0.1830-39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 4+ 39121120.6918.03-1- 2.6640-49333756.8760.65+ 4+ 4+ 49333756.8760.65+ 4+ 4+ 39121120.

Datele din tabelul de mai sus arată că majoritatea angajaților au o vârstă la care au multă experiență de muncă. Ei sunt capabili să transfere această experiență tinerilor specialiști. De asemenea, este important ca personalul întreprinderii să lucreze împreună pentru o lungă perioadă de timp, ceea ce permite un management eficient, deoarece în multe etape ale producției, controlul asupra implementării are loc de către angajații înșiși. Acest lucru reduce, de asemenea, costul măsurilor suplimentare pentru implementarea controlului de către autoritățile superioare.

Întreprinderea Ikmek LLC are un departament de personal, care implementează cu mare succes politica de personal a organizației. Întreprinderea efectuează îndrumare în carieră a personalului, instruire, instruire, pregătire avansată a angajaților. Desigur, acest lucru îmbunătățește eficiența. resurselor de muncă.

În perioada 2010 - 2011, 3 persoane au crescut calificare profesională la cursuri industriale şi economice. Examenele de calificare au fost promovate și au fost ridicate grade.

3 Îmbunătățirea eficienței managementului echipei la întreprinderea Ikmek LLC

personalul echipei de management

Cea mai importantă condiție pentru munca eficientă a liderului este crearea unei echipe bine alese de susținători și parteneri, capabili să realizeze și să implementeze ideile și planurile liderului. Echipa își va putea atinge obiectivele mai mult sau mai puțin eficient dacă este bine organizată, informată, disciplinată, unită și activă.

Următorii factori influențează, de asemenea, eficiența Ikmek LLC:

dimensiunea și compoziția sa;

normele de comportament de grup, unanimitatea și statutul membrilor săi;

relaţiile de muncă în echipă şi criteriile utilizate în management.

Mărimea. Unele cercetări au arătat că echipele formate din 5 până la 11 membri tind să ia decizii mai bune și să experimenteze o mai mare satisfacție în muncă. În general, pe măsură ce dimensiunea echipei crește, comunicarea între membrii acesteia devine mai complicată și devine mai dificil să se ajungă la un acord asupra problemelor legate de activitățile echipei și de îndeplinirea sarcinilor acesteia.

Compoziţie. Compoziția se referă la gradul de asemănare a personalităților și punctelor de vedere, abordările pe care acestea le manifestă în rezolvarea problemelor.

Se recomandă ca echipa să fie compusă din personalități diferite, deoarece acest lucru promite o eficiență mai mare decât dacă membrii echipei ar avea puncte de vedere similare. O echipă cu puncte de vedere diferite ale membrilor săi dezvoltă soluții mai bune.

Norme de comportament de grup. Normele, obiceiurile, tradițiile determină direcția muncii echipei și rezultatele așteptate.

Ele sunt concepute pentru a incuraja membrii echipei disciplina comportamentului in indeplinirea sarcinilor de productie. Sub rezerva conformității acțiunilor și normelor sale, fiecare individ poate conta pe apartenența la un grup, pe recunoașterea și sprijinul acestuia. Liderii ar trebui să fie atenți atunci când discută despre normele de grup. De exemplu, poate părea că acordul cu liderul în aceste chestiuni este o manifestare de loialitate, dar un astfel de comportament va duce de fapt la suprimarea opiniilor și inițiativelor.

Consens de grup. Aceasta este tendința fiecărui individ de a-și suprima părerile reale asupra oricărui fenomen pentru a nu perturba unitatea și armonia grupului. Membrii grupului consideră că dezacordul le subminează sentimentul de apartenență la grup și, prin urmare, dezacordul ar trebui evitat.

Pentru a păstra ceea ce este înțeles ca unitate și armonie între membrii grupului, membrul grupului decide că este mai bine să nu-și spună părerea. Într-o atmosferă de unanimitate de grup, sarcina primordială pentru individ este să se țină de o linie comună în discuție dacă are informații sau puncte de vedere diferite.

Deoarece nimeni nu exprimă opinii diferite de ceilalți și nu oferă un punct de vedere diferit, toată lumea presupune că toți ceilalți gândesc la fel. Nimeni nu știe că alți membri pot fi, de asemenea, sceptici sau pur și simplu îngrijorați. Ca urmare, problema este rezolvată cu mai puțină eficiență, deoarece toate informațiile necesare și soluțiile alternative nu sunt discutate și evaluate. Când există consens de grup, există posibilitatea unei soluții mediocre care să nu jignească pe nimeni.

Conflict. Deși diversitatea și schimbul activ de opinii sunt utile, ele pot duce la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare muncii.

statutul membrilor echipei. Statutul unui individ într-o echipă este determinat de o serie de factori, printre care vechimea în funcție, educația, talentul organizațional, conștientizarea, experiența, locația superiorilor etc. Acești factori pot ridica sau scădea statutul în funcție de valorile și normele din grup.

Membrii unui grup al cărui statut este înalt sunt capabili să influențeze deciziile de grup mai mult decât un membru al unui grup cu statut scăzut. Cu toate acestea, acest lucru nu duce întotdeauna la creșterea eficienței. De exemplu, o persoană care este nouă într-o firmă poate avea idei și experiență mai valoroase într-un proiect decât cineva cu un statut înalt dobândit prin ani de experiență în management. Pentru a lua decizii eficiente, este necesar să se țină cont de toate informațiile relevante pentru o anumită problemă și să cântărească ideile în mod obiectiv. Grupul va trebui să lucreze împreună pentru a se asigura că opiniile membrilor cu statut înalt nu îl domină.

Relațiile de muncă în echipa Ikmek SRL încep din momentul angajării salariatului, când relația dintre angajat și angajator se stabilește printr-un acord numit contract sau contract de muncă.

Contract de munca include două elemente obligatorii:

) functia muncii, care indică titlul postului, locul de muncă, calificări, specialitate, atribuții de serviciu și altele;

) salariile. Aceste informații sunt incluse în scrisoarea de numire. Atribuțiile administrației includ familiarizarea angajatului cu munca atribuită și cu condițiile, drepturile și obligațiile acesteia, regulamentele interne, instrucțiunile de siguranță și alte reguli.

CONCLUZIE

Managementul este într-o oarecare măsură o artă. În unele situații, liderii pot deveni eficienți în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor, arătând îngrijorare și oferind sprijin. În alte situații, managerul poate considera că este mai potrivit să exercite influență permițând subordonaților să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, mai degrabă decât să structureze condițiile de desfășurare a muncii. După cum subliniază pe bună dreptate Adjiris: „... liderii eficienți sunt cei care se pot comporta diferit – în funcție de cerințele realității””.

Liderul trebuie să fie o persoană remarcabilă care stăpânește cu măiestrie arta comunicării, a persuasiunii, a dialogului, are o minte ascuțită, extraordinară și o erudiție solidă în toate sferele vieții și cunoașterii. Orice lider lucrează în primul rând cu oamenii, trebuie să cunoască toate subtilitățile „inginerii umane” și să posede cunoștințe umane extinse, umanitare.

Conducerea unei organizații în timpul nostru dinamic este o muncă complexă care nu poate fi realizată cu succes cu formule simple, uscate, memorate. Liderul trebuie să combine o înțelegere a adevărurilor generale și semnificația numeroaselor variații care fac situațiile diferite una de cealaltă.

Abordarea modernă a organizației este o combinație echilibrată de valori umane, schimbare organizațională și adaptare continuă la schimbările din mediul extern. Toate acestea necesită schimbări semnificative în principiile, metodele și formele de lucru cu o persoană dintr-o organizație.

Liderii cu experiență știu că fiecare membru al unui grup căruia i se acordă o anumită misiune va răspunde diferit, uneori în moduri imprevizibile. Acțiunile oamenilor depind nu numai de necesitate sau de dorințele lor explicite, ci și de mulți factori subiectivi complexi ascunși în subconștient sau dobândiți ca urmare a educației. Unii oameni au o putere remarcabilă de obicei, tradiție, un întreg sistem de prejudecăți și stereotipuri de comportament, alții acționează astfel și nu altfel, sub influența principiilor morale, a idealurilor sociale sau politice. O persoană reacționează la evenimentele externe cel mai adesea impulsiv, fără o analiză profundă a cauzelor și efectelor. Educația, creșterea, vârsta, experiența și mulți alți factori determină reacția individului la mediu. Liderul trebuie să cunoască complexitatea tendințelor motivaționale ale individului și să nu fie surprins de inadecvarea reacțiilor oamenilor la acțiunile de control.

Potențialul uman, capacitatea managerului de a stabili corect obiectivul și de a gestiona eficient resursele devin principalul factor de succes al organizației. Problemele managementului resurselor umane ale organizației vin în prim-plan. O abordare individuală a unei persoane permite companiei să obțină rezultate mai bune.

Un lider talentat acționează întotdeauna ca un model în rândul subordonaților, colegilor și chiar și pentru șefii superiori. Metodele originale de management, normele de comportament sunt greu de transmis prin conversații și moralizare, se transmit mai eficient prin comportament, acțiuni care pot fi observate constant în timpul contactelor de producție.

LISTA LITERATURII UTILIZATE

1. V.R. Manual Vesnin „Management”, Editura Prospekt LLC, 2009

. #"justifica">. #"justifica">. E.L.Dracheva, L.I. Yulikov „Management”, Editura „Maestria”, 2010

IN ABSENTA. Skopylatov, O.Yu. Manual electronic Efremov „Managementul personalului” #„justificare”>. A. M. Stolyarenko, N.D. Manual Amaglobeli „Psihologia managementului”, editura UNITY-DANA, 2009

A.V. Karpov „Psihologia managementului”, Moscova, GARDARIKI, 2010

. #"justifica">. E.A. Guryanova, I.N. Guryanov „Managementul managementului organizațional”, Kazan: Ed. Patria, 2010

. #"justifica">. Shekshnya S.V. „Managementul personalului unei organizații moderne”. - M., 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. „Managementul personalului întreprinderii”. -M., 2010.

Glușcenko V.V. Glushchenko I.I. Dezvoltarea unei soluții de management. Prognoza-planificare - M: Wings, 2011.

Dessler G. Managementul personalului. - M. 2010.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului unei organizații în curs de dezvoltare. - M., 2009.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

INTRODUCERE

Reformele economice efectuate în Rusia au schimbat semnificativ statutul întreprinderii.

Au apărut organizații, alături de cele bazate pe proprietatea statului, private, mixte, cu responsabilitate colectivă. Piața pune organizația într-o relație fundamental nouă cu organizațiile guvernamentale, cu producția și alți parteneri, angajații. Sunt înființate noi autorități de reglementare economice și juridice. În acest sens, relația dintre liderii organizațiilor, între manageri și subordonați, între toți angajații din cadrul organizației se schimbă.

În acest sens, relevanța temei alese este evidentă.

Și managementul echipei joacă un rol vital în acest sens.

Scopul acestui curs este de a lua în considerare forța de muncă pe exemplul întreprinderii SA „Bookworm”.

Obiectul cercetării este colectivul de muncă.

Subiectul studiului este întreprinderea OJSC „Bookworm”

Primul capitol tratează definirea colectivului de muncă.

Relevanța acestei teme de cercetare constă în faptul că, în prezent, problema managementului personalului unei organizații este deosebit de acută, întrucât fiecare organizație încearcă să își optimizeze activitățile cât mai mult posibil, pentru a o eficientiza.

Pentru atingerea scopurilor intreprinderii (organizatiei) este necesar efortul total al personalului.

Al doilea capitol este dedicat principiilor și metodelor de construire a unei forțe de muncă stabile.

Al treilea capitol dezvăluie aspectul psihologic al muncii efective a forței de muncă.

Lucrarea se încheie cu o concluzie și o listă de referințe.

DEFINIREA ECHIPEI DE LUCRU

Prin personal, ne referim la totalitatea tuturor resurselor umane de care dispune o organizație. Este vorba despre angajați ai organizației, precum și parteneri care sunt implicați în implementarea unor proiecte, experți care pot fi implicați în cercetare, dezvoltarea strategiei, implementarea unor activități specifice etc. unu

Organizarea activității efective a personalului este principala preocupare a managementului personalului organizației și, în consecință, a managerului de personal. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să aveți o idee bună despre următoarele caracteristici ale personalului organizației:

caracteristicile comportamentului individual;

caracteristicile comportamentului de grup;

caracteristici ale comportamentului managerilor, membri ai echipei de conducere.

Caracteristicile comportamentului individual sunt determinate de mulți parametri, inclusiv:

abilități individuale, înclinații și supradotații - o predispoziție la implementarea oricărei activități, o orientare către implementarea acesteia;

specificul motivației - specificul nevoilor umane, ideea scopurilor activității profesionale;

valori individuale - credințe comune, credință, viziuni asupra lumii, idei despre lume;

demografice - caracteristici de gen și vârstă;

caracteristici naționale și culturale - metodele, regulile și normele de comportament învățate din experiență care determină reacțiile specifice ale unei persoane în situații specifice.

Caracteristicile comportamentului de grup sunt asociate cu mulți parametri, printre care principalii sunt:

caracteristici ale culturii corporative - valori, reguli de conduită care sunt caracteristice unei anumite echipe de lucru;

fenomene de dinamică de grup - stadiul de dezvoltare a echipei, caracteristicile conducerii, modul de comportament într-o situație conflictuală.

Caracteristicile comportamentului managerilor sunt una dintre cele mai complexe probleme, deoarece liderii înșiși pot fi considerați și ca: 2

subiecte cu caracteristici individuale;

membrii unui anumit grup cu o cultură corporativă;

funcţionarii unei anumite tehnologii de management (tip de management), care are propriile reguli de conduită.

Până de curând, însuși conceptul de „management de personal” a lipsit în practica noastră de management.

Adevărat, sistemul de management al fiecărei organizații avea un subsistem funcțional pentru gestionarea personalului și dezvoltarea socială a echipei, dar cea mai mare parte a lucrărilor privind managementul personalului a fost efectuată de managerii de linie ai departamentelor. 3 Unitatea structurală principală pentru managementul personalului din organizație este departamentul de personal, căruia îi sunt încredințate funcțiile de angajare și concediere a angajaților, precum și de organizare a pregătirii, perfecționării și recalificării acestora. Pentru a îndeplini aceste din urmă funcții, sunt adesea create departamente de formare sau departamente de pregătire tehnică.

Departamentele de personal nu sunt nici metodologice, nici informaționale, nici centru coordonator al muncii de personal. Sunt separați structural de departamentele de muncă și de salarizare, departamentele de sănătate și securitate în muncă, departamentele juridice și alte departamente care îndeplinesc funcții de management al personalului. Pentru a rezolva problemele sociale din organizații, se creează servicii de cercetare socială și servicii. 4

Schema structurii organizatorice actuale a sistemului de management al personalului al organizației este prezentată în Figura 1. (vezi Anexa).

Serviciile de management al personalului, de regulă, au un statut organizațional scăzut și sunt slabe din punct de vedere profesional. Din acest motiv, nu îndeplinesc o serie de sarcini pentru managementul personalului și asigurarea condițiilor normale de muncă. cinci

Printre acestea se numără unele atât de importante ca: diagnostice socio-psihologice; analiza și reglarea relațiilor de grup și personale, a relațiilor dintre lider și subordonați; gestionarea conflictelor și stresurilor industriale și sociale; suport informativ al sistemului de management al personalului; managementul angajării; evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante; analiza nevoilor de resurse umane și de personal; marketing de personal; planificarea și controlul carierei în afaceri; adaptarea profesională și socio-psihologică a angajaților; managementul motivației muncii; reglementarea problemelor juridice relaţiile de muncă; respectarea cerințelor de psihofiziologie, ergonomie și estetică a muncii.

Dacă mai devreme, în condițiile sistemului de comandă-administrativ, aceste sarcini erau considerate secundare, atunci în timpul tranziției către piață au ieșit în prim-plan și fiecare organizație este interesată de soluția lor.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. 6

Situația care a apărut în țara noastră, schimbările din sistemele economice și politice aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, stabilitatea existenței sale, și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o serie întreagă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații. În linii mari, există trei factori care afectează oamenii dintr-o organizație.

Primul - structura ierarhică a organizației, unde principalul mijloc de influență este relația putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale. 7

Al doilea - cultura, adica dezvoltat de societate, organizație, grup de oameni, valori comune, norme sociale, atitudini de comportament care reglementează acțiunile individului, îl obligă pe individ să se comporte astfel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

Al treilea - piața - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura situației economice din organizație depinde de care dintre ele i se acordă prioritate. 8

În trecerea la piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată către relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef, spre profit, și nu spre risipă, către inițiator și nu către executantul necugetat; trecerea la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței. nouă

Noi servicii de management al personalului se creează, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc.

Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicii de personal și coordonarea activităților de management al resurselor umane din organizație. În acest sens, aceștia încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, gestionarea avansării profesionale, prevenirea conflictelor, studierea pieței muncii etc.

Desigur, structura serviciului de management al personalului este determinată în mare măsură de natura și dimensiunea organizațiilor, de caracteristicile produselor. În organizațiile mici și mijlocii, multe funcții de management al personalului sunt îndeplinite în principal de managerii de linie, în timp ce în organizațiile mari se formează unități structurale independente pentru implementarea funcțiilor.

Într-o serie de organizații se formează structuri de management al personalului care unesc, sub conducerea unificată a directorului adjunct pentru managementul personalului, toate departamentele legate de lucrul cu personalul.

În funcție de dimensiunea organizațiilor, compoziția departamentelor se modifică: în organizațiile mici, un departament poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în organizațiile mari, funcțiile fiecărui subsistem, de regulă, sunt îndeplinite de un departament separat.

1.1. Rolul și importanța colectivului de muncă

În condițiile existenței diferitelor forme de proprietate, piață și concurență, rolul și importanța colectivelor de muncă se schimbă semnificativ. 10

Un colectiv de muncă este o asociație de angajați care lucrează împreună la o întreprindere de stat, cooperativă, publică, privată (asociație, firmă, preocupare etc.), instituție, organizație.

Ca parte a unui singur colectiv de muncă, există colective de muncă de magazine, departamente, secții, brigăzi și alte divizii.

Competențele și independența colectivului în luarea diferitelor tipuri de decizii, în dezvoltarea managementului și a autoguvernării se extind treptat.

Pentru a crea un colectiv de muncă sunt necesare cel puțin următoarele condiții: ​​11

A) prezența a cel puțin două persoane care se consideră în mod conștient parte a acestui grup;

B) prezența a cel puțin unui scop, care este acceptat ca comun de toți membrii acestui grup;

C) prezența membrilor grupului care lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge un scop care este semnificativ pentru toți.

Rolul și importanța colectivelor de muncă în dezvoltarea societății este enormă.

Prosperitatea societății, nivelul și calitatea vieții oamenilor depind în cele din urmă de eficiența și calitatea muncii lucrătorilor. Calea către succesul fiecărui colectiv de muncă este reducerea costurilor și costurilor de producție, creșterea eficienței sale, a nivelului tehnic și tehnologic și a nivelului de organizare a producției; creșterea volumului și calității produselor și serviciilor; luarea în considerare la maximum a cererilor consumatorilor și reducerea prețurilor pentru a cuceri piața de desfacere, ca urmare - îmbunătățirea întregii economii și în special a nivelului de trai al populației.

Fiecare echipă de lucru are propriul mediu de lucru. 12

Munca umană este definită ca o activitate umană cu scop, în procesul căreia el (omul) creează valori materiale și spirituale pentru a satisface nevoile umane esențiale. Munca se desfășoară întotdeauna într-un anumit spațiu și timp prin anumite mijloace de muncă în cadrul anumitor relatii publice care apar între oameni în cursul muncii lor. În acest caz, mediul poate fi înțeles ca un ansamblu de condiții și influențe care există într-un anumit mediu.

Activitatea de muncă umană se desfășoară în mediul de muncă.

Prin urmare, mediul de muncă se referă la mijloacele, condițiile de muncă și relațiile persoanelor care participă la procesul de muncă.

Mediul de lucru include factori fizici - acestea sunt aerul, temperatura, umiditatea, iluminatul, inregistrarea fortei de munca, nivelul de zgomot etc., precum si factorii tehnici si tehnologici - acestea sunt mijloacele de munca, obiectele muncii si procesul tehnologic. 13

Mijloacele de muncă, obiectele muncii și oamenii din colectivul de muncă sunt în interacțiune constantă. Elementele mediului fizic de lucru sunt supuse unei schimbări constante. Aceste schimbări apar mai rapid între elementele mediului fizic de lucru care sunt produsul muncii umane și generează o serie de consecințe sociale.

Schimbarea elementelor materiale ale mediului fizic de lucru, care fac parte din natură, are loc mai lent și până la un anumit punct cu mai puține consecințe sociale. Poziția unei persoane în colectivul de muncă poate fi diferită și depinde dacă mediul fizic de lucru este dominat de factori materiali care fac parte din natură sau de factori materiali care sunt produsul muncii umane.

Relațiile pe care oamenii le intră în procesul activității de muncă formează un mediu de lucru social. În cursul activității de muncă, oamenii intră în relații sociale, iar în cadrul acestor relații sociale se formează relații interpersonale și comportamentul reciproc al indivizilor. Natura relațiilor interpersonale în echipa de muncă este determinată de statutul social și rolul individului în echipa de muncă și are un impact semnificativ asupra comportamentului uman în mediul de muncă și realizarea efectului activității de muncă.

Comportamentul lucrătorilor și eficiența activității muncii sunt influențate și de factori precum formele de organizare și remunerare a muncii, condițiile de producție și de viață, mediul de viață al lucrătorilor etc. paisprezece

1.2. Factori care trebuie luați în considerare la formarea forței de muncă

Rolul tot mai mare al politicii de personal în organizațiile rusești este cauzat de schimbările fundamentale în condițiile sociale și economice în care acestea își desfășoară activitatea în prezent. Anterior, politica de gestionare a colectivelor de muncă se reducea în principal la angajarea și concedierea lucrătorilor.

Astăzi, principalele cerințe pentru politica de personal sunt: ​​15

dezvoltarea unui sistem de studiu bazat pe știință a abilităților și înclinațiilor angajaților, promovarea profesională și oficială a acestora în conformitate cu calitățile de afaceri și personale;

introducerea pe scară largă a formării intenționate a angajaților necesare organizației.

Activarea activităților serviciilor de personal pentru stabilizarea colectivelor de muncă, creșterea activității lor de muncă și sociale;

Trecerea de la metodele predominant administrativ-comandante de management al personalului la utilizarea stimulentelor economice, sociale si moral-psihologice;

Organizarea participării lucrătorilor în management, interacțiunea cu reprezentanțele lucrătorilor, relații publice.

În condițiile concurenței pe piață, calitatea forței de muncă a devenit principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești.

Selectarea lucrătorilor a fost efectuată cu deosebită atenție înainte, deoarece calitatea colectivului de muncă determină în mare măsură posibilitățile și eficacitatea utilizării lor ulterioare. Dar, în prezent, există o tranziție către metode active de căutare a personalului, care vizează atragerea celui mai mare număr posibil de solicitanți care îndeplinesc cerințele către forța de muncă. 16

Îmbunătățirea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu verificarea consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora. Selecția candidaților se face pe etape. De fiecare dată, cei care se constată că au inconsecvențe evidente cu cerințele sunt înlăturați. Experiența SUA arată că metodele de intervievare sunt larg răspândite, unele firme folosesc anchete, iar o treime dintre firme folosesc centre de evaluare. 17

Astăzi, organizațiile rusești depun eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, a-și îmbunătăți abilitățile și a-i pregăti în practică pentru a-și asuma o mai mare responsabilitate.

Cu toate acestea, este posibil ca organizația să nu aibă candidați calificați.

În toate cazurile (inclusiv munca cu „rezervă”), se consideră necesară ocuparea oricăror posturi de manageri și specialiști pe bază de concurență, de ex. luând în considerare mai mulți candidați pentru post.

Selecția personalului se face de obicei prin identificarea celor mai potriviți candidați dintr-un pool creat în timpul recrutării. În cele mai multe cazuri, este recomandat să alegeți persoana care este cel mai bine calificată pentru a face munca efectivă în funcție, mai degrabă decât candidatul care pare a fi cel mai potrivit pentru promovare. optsprezece

În general, decizia de selecție este luată pe baza unor factori precum educația candidatului, nivelul de competențe profesionale, experiența anterioară de muncă și calitățile personale. Selecția eficientă a personalului este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane.

Managementul modern creează premisele pentru rezolvarea tuturor celor mai importante probleme. 19

Printre capacitățile sale: îmbunătățirea pregătirii profesionale a angajaților, stabilirea interacțiunii între diviziile companiei, consolidarea rolului echipelor din toate părțile companiei în rezolvarea problemelor de zi cu zi, extinderea componentelor strategice în activitatea managerilor companiei. Una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager este crearea unui colectiv de muncă, crearea unei echipe.

Echipa este o echipă atent formată, bine gestionată, auto-organizată, care răspunde rapid și eficient oricăror schimbări în situația pieței, rezolvând toate problemele în ansamblu. Strict vorbind, întreaga echipă ar trebui să fie o echipă care rezolvă în mod independent problemele curente. În acest caz, managerul are mai mult timp pentru a rezolva probleme strategice.

Construirea unei echipe este o sarcină complexă și minuțioasă. Când se formează, trebuie luate în considerare pe deplin următoarele cerințe: 20

fiecare membru al echipei trebuie să fie pe deplin conștient de scopul stabilit pentru echipă; optim, atunci când întreaga echipă participă la formarea și clarificarea obiectivului;

echipa funcționează ca un singur organism, iar responsabilitatea pentru rezultate este de asemenea colectivă, nu individuală;

orice membru al echipei trebuie să-și îmbunătățească constant calificările pentru a avea cunoștințe universale, enciclopedice în mediul său, abilități de muncă; acest lucru vă permite să lucrați eficient și creativ în zona de lucru atribuită și în locul oricărui alt membru al echipei; trebuie să poată în orice moment să „întoarcă umărul” unui membru al echipei care are nevoie, să interacționeze constant cu ceilalți reprezentanți ai săi; în același timp, echipa nu își poate dicta voința partenerilor săi - fiecare își păstrează propria independență;

toți membrii echipei au drepturi egale în activitatea sa, își planifică activitățile personale de muncă și activitățile întregii echipe, participă la formarea întregului plan de lucru al fiecărui membru al echipei;

ca în orice echipă, responsabilitățile fiecărui membru al echipei sunt specificate, dar suficient de flexibil; în procesul de îndeplinire a sarcinilor planificate repartizarea functiilor, de regulă, este în continuă schimbare;

selecția membrilor echipei se realizează, în primul rând, în funcție de compatibilitatea psihologică;

managementul echipei se realizează colectiv; şefului îi sunt atribuite funcţiile de coordonare şi reprezentare a intereselor sale în sfera externă.

Crearea unei echipe eficiente începe de obicei cu formarea unor grupuri temporare de lucrători pentru a îndeplini sarcini specifice de natură de căutare, formarea de noi servicii. 21

O astfel de echipă include specialiști din diferite departamente. Participarea în această echipă este considerată principala sarcină pentru fiecare specialist. În același timp, cele mai importante funcții de la locul activității sale principale sunt îndepărtate de la angajați. Toți membrii grupului de lucru iau parte activ la crearea unui nou serviciu, ajută la selectarea angajaților, consiliază etc., de exemplu. funcționează ca o divizie separată. Pe această bază se formează nucleul echipei, se identifică liderul acesteia și se elaborează o strategie de activitate.

Este foarte important ca echipa nou creată de la bun început să aibă o experiență considerabilă, membrii săi cunosc bine specificul, condițiile specifice de lucru. 22

Planificarea resurselor umane este în esență aplicarea procedurilor de planificare pentru personal și personal.

Evaluarea resurselor disponibile.

Evaluarea nevoilor viitoare.

Elaborarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare.

Este logic să începeți planificarea resurselor de muncă într-o organizație existentă cu o evaluare a disponibilității acestora. Conducerea trebuie să determine câți oameni sunt implicați în fiecare activitate necesară pentru atingerea unui anumit scop. De exemplu, în marile agenții de publicitate, mai mult de o sută de persoane pot fi implicate în desfășurarea și pregătirea unui program comercial de publicitate. Chiar și ceva atât de simplu precum manipularea bagajelor pe o companie aeriană implică de obicei multe persoane diferite.

În plus, conducerea trebuie să evalueze calitatea muncii angajaților lor. Unele companii, cum ar fi IT&T, RCC, IBC, Rockwell International și Forțele Armate ale SUA, au dezvoltat un sistem de inventariere a competențelor sau a locurilor de muncă care înregistrează abilitățile angajaților cu o indicație a numărului de angajați care le dețin.

Planificarea forței de muncă

Următoarea etapă de planificare este prognozarea numărului de personal necesar pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt și lung.

Deci, de exemplu, atunci când compania „IBM” a decis să intre pe piața calculatoarelor personale pentru a capta o cotă semnificativă din această piață, conducerea companiei a fost nevoită să includă în planurile sale recrutarea și transferul de personal de cercetare cu experiență în domeniu. de micro-calculatoare, precum și profesioniști din comerț și marketing familiarizați cu electronicele de larg consum.

De asemenea, dacă un magazin universal local decide să organizeze o vânzare largă de articole de lenjerie în prima săptămână a lunii ianuarie, trebuie să determine câți agenți de vânzări suplimentari va avea nevoie pentru a deservi fluxul crescut de clienți.

Desigur, cu schimbări organizaționale majore, de exemplu, la crearea unei noi fabrici, introducerea unui nou produs important, evaluarea viitoarei nevoi de forță de muncă este o sarcină complexă și foarte importantă. În aceste cazuri, este necesară evaluarea pieței externe a muncii și determinarea disponibilului forță de muncă. Știința managementului a dezvoltat o serie de modele pentru a ajuta organizațiile să prezică nevoile de resurse umane.

După identificarea nevoilor sale viitoare, managementul trebuie să elaboreze un program care să le satisfacă. Nevoile sunt scopul, programul este mijlocul pentru a-l atinge. Programul ar trebui să includă un program specific și activități pentru a atrage, angaja, instrui și promova oamenii necesari atingerii obiectivelor organizației.

Pentru a angaja lucrătorii potriviți, conducerea trebuie să cunoască în detaliu ce sarcini vor îndeplini pe parcursul postului și care sunt caracteristicile personale și sociale ale acestor locuri de muncă. Aceste cunoștințe sunt obținute prin analiza conținutului postului, care este piatra de temelie a managementului forței de muncă.

Fără el, este dificil să implementezi toate celelalte funcții de control.

Evaluarea cuprinzătoare a tuturor ocupațiilor de birou, operaționale, tehnice și administrative oferă o bază solidă pentru viitoarele decizii de angajare, selecție, salariu, evaluare a performanței și promovare.

Există mai multe metode de analiză a conținutului unei lucrări. Una dintre ele este observarea lucrătorului și definirea și înregistrarea formală a tuturor sarcinilor și activităților efectuate de acesta. O altă metodă presupune colectarea unor astfel de informații printr-un interviu cu angajatul sau supervizorul imediat al acestuia. Această metodă poate fi mai puțin precisă din cauza distorsiunilor introduse de percepțiile respondentului sau ale intervievatorului. A treia metodă este că lucrătorului i se cere să completeze un chestionar sau să-și descrie locul de muncă și cerințele pentru acesta. Informațiile obținute din analiza conținutului lucrării stau la baza majorității activităților ulterioare de planificare, recrutare etc.

Pe baza acesteia, este creată o fișă a postului, care este o listă a principalelor îndatoriri, cunoștințe și abilități necesare, precum și drepturile angajatului. Ar trebui dezvoltat pentru toate posturile și specialitățile organizației, de exemplu, pentru secretar, expeditor, manager de publicitate

ANALIZA LUCRĂRII PERSONALULUI DE LA ÎNTREPRINDEREA SA „BOOKWORM”

2.1. Caracteristicile întreprinderii

Pentru caracterizare a fost luată librăria „Bookworm”, situată pe stradă în Vladivostok. Gogol, 59.

Suprafata totala a magazinului este de 200 mp.

Suprafata comerciala - 120 mp.

Cifra de afaceri pentru o zi este de aproximativ 200 de mii de ruble.

Sortiment de mărfuri - cărți, papetărie.

Structura magazinului este alcătuită din două săli (un stand pentru vânzarea de produse de carte, un stand pentru vânzarea de articole de papetărie), două camere de utilitate și biroul directorului.

Personal: putere totală– 25 persoane, dintre care

1 - director,

1 - Director adjunct,

2 - comercianti,

5 - vânzători seniori,

10 - casierii vânzătorilor,

3 - lucrători-încărcătoare,

3 - personal tehnic (curățenie, îngrijitor).

Distribuția pe educație:

Inclusiv:

3 persoane au studii superioare de specialitate comercială;

învăţământ secundar de specialitate - 5 persoane;

alte studii superioare (pedagogice, bibliotecă, tehnice) - 6 persoane;

invatamant specializat in librarie - 0 persoane.

Distribuirea experienței de muncă:

Program: zilnic de la 9.00 la 21.00 fără pauze și zile libere.

Fondul de salarii este determinat de salariile oficiale prin înmulțirea salariului lunar al fiecărei grupe de salariați cu numărul de luni dintr-un an și cu numărul de salariați din grup.

FZP \u003d 12 H O,

12 - numărul de luni dintr-un an;

N - numărul de angajați cu același salariu de funcționare, persoane;

O - salariul lunar al acestui grup de angajați, rub.

Luați în considerare statul de plată al directorilor și al adjuncților acestora:

FZPn \u003d 12 4 3000 \u003d 144000 ruble.

FZPp \u003d 12 68 1500 \u003d 1224000 ruble.

FZPv \u003d 12 35 1600 \u003d 672000 ruble.

Salariul mediu anual este determinat de formula:

SZP \u003d FZP Chsp,

FZP - fond de salarizare, rub.;

Chsp - numărul mediu de angajați ai unui anumit grup în perioada de facturare.

Luați în considerare salariul mediu anual al directorilor și al adjuncților acestora și al personalului tehnic:

SZPn \u003d 144000 4 \u003d 36000 ruble.

SZPp \u003d 1224000 68 \u003d 18000 ruble.

SZPv \u003d 672000 35 \u003d 19200 ruble.

Din calcule se poate observa că masa salarială pentru șefi este de 144.000 de ruble, pentru adjuncții lor 1.224.000 de ruble, pentru personalul tehnic 672.000 de ruble.

Salariul mediu anual pentru șefi este de 36.000 de ruble, pentru deputați este de 18.000 de ruble, pentru personalul tehnic 19.200 de ruble.

2.2. Analiza muncii colectivului de muncă

Librăria „Bookworm” este situată pe strada Gogol, 59.

Zona comercială a magazinului (120 mp) permite prezentarea unei game variate de produse de carte și papetărie pentru acces gratuit cumpărătorilor.

Structura magazinului (2 hale) vă permite să plasați echipa în două departamente. Piața comercială pentru vânzarea produselor de carte este pe deplin operațională, cu acces deschis pentru cumpărători la cărțile de expoziție.

Piața comercială pentru vânzarea de articole de papetărie și rechizite școlare este parțial cu acces liber (genți, planșe de desen, albume etc.), parțial mărfurile se află în spatele ghișeului vânzătorului (papetărie școlare mici).

Prima cameră este mult mai mare decât a doua.

Asistenți de vânzări și casierii în valoare de 3 persoane lucrează în prima sală, 1 persoană lucrează în a doua sală, 1 persoană este sub control. În total lucrează 5 vânzători pe zi. Următoarele 5 vor funcționa a doua zi. Restul personalului lucrează zilnic timp de 7 ore pe zi.

Analizând repartizarea personalului, putem concluziona că cinci persoane pentru două săli clar nu este suficient. În a doua sală există un singur asistent de vânzări-casier, ale cărui atribuții includ vânzarea, consultanța, efectuarea de verificări pentru clienți și, în plus, îngrijirea părții deschise a halei. În prima sală sunt și trei persoane, după părerea mea, insuficiente pentru 100 mp.

Să analizăm forța de muncă după educație. Din cei 25 de membri ai colectivului de muncă, 9 persoane (director, director adjunct, experți în mărfuri, vânzători superiori) au studii superioare. 8 persoane au studii medii de specialitate (acestea sunt asistenți de vânzări, casierii, consultanți de vânzări, majoritatea colegii și școli tehnice). 8 persoane au studii medii (aceștia sunt doi vânzători, precum și încărcătoare și personal tehnic).

Este de remarcat faptul că în echipă sunt mulți specialiști din diferite domenii. De exemplu, directorul unui magazin are studii superioare de bibliotecă, iar printre vânzătorii seniori sunt profesori, un psiholog, un inginer și alții.Nimeni nu are o educație specială în vânzări de cărți.

Distribuția în funcție de vechimea în muncă. Din tabelul de mai sus se vede că oamenii nu stau mult timp aici. Dacă muncitorii, directorii, comercianții, portarul au o zi de lucru de 7 ore cu salariu bun, atunci lucrează o perioadă lungă de timp (de la 2 ani sau mai mult). Dar sarcina principală în timpul zilei de lucru (de la 9:00 la 21:00) revine vânzătorilor care lucrează cu cumpărătorii. Acestea sunt consultații, afișarea mărfurilor, lucru la casierie, control și alte funcții. Și toate acestea stând în picioare douăsprezece ore. Din acest motiv, în echipă este multă fluctuație de afaceri. Vânzătorii stau de la unu la doi ani (în echipă sunt 14 persoane). Fluctuația de personal din echipă este afectată și de furtul de bunuri de către cumpărători, tk. deficitul este dedus din salarii.

2.3. Propuneri pentru schimbarea structurii echipei, îmbunătățirea relațiilor dintre membrii acesteia

Dezvoltarea fortei de munca este unul dintre cei mai importanti factori in functionarea cu succes a magazinului. În același timp, joacă investiții în dezvoltarea personalului mare rol decât investirea în dezvoltarea și îmbunătățirea capacităților de producție.

Dezvoltarea personalului este înțeleasă ca un ansamblu de măsuri care vizează îmbunătățirea competențelor angajaților. Aceasta acoperă în primul rând:

formare care, sub formă de învățământ general și profesional, oferă cunoștințele, abilitățile și experiența necesare (aceasta se aplică la doi vânzători cu studii medii);

formare avansată, a cărei sarcină este de a îmbunătăți cunoștințele și abilitățile profesionale (aceasta se aplică tuturor celor cu studii superioare și secundare de specialitate, inclusiv directorul, care, pe lângă cunoștințele bibliotecii, are nevoie de cunoștințe speciale în domeniul comerțului și al științei mărfurilor) ;

Formare în școli, în cursuri de management și leadership, oferind cunoștințele și pregătirea necesare pentru intrarea într-o poziție de conducere și modelarea carierei unui manager;

recalificare, care, de fapt, dă o a doua educație; se referă la orice reorientare profesională; scopul recalificării este de a permite lucrătorilor să învețe o nouă profesie pentru ei (aceasta se aplică tuturor celor cu o educație non-profesională).

Dezvoltarea personalului ar trebui să fie în prim plan, pentru care este necesar:

sprijinirea lucrătorilor pregătiți;

diseminarea cunoștințelor și a celor mai bune practici;

formarea tinerilor angajați calificați;

conștientizarea de către personalul de conducere a importanței dezvoltării angajaților;

reducerea fluctuației de personal.

Cum să promovezi dezvoltarea și creșterea angajaților:

stabiliți obiective realizabile și stimulatoare pentru toată lumea;

oferi soluții la probleme din ce în ce mai complexe;

asigura o responsabilitate crescândă;

delega sarcini, probleme, puteri;

furnizați toate informațiile necesare;

și încurajează

proprie inițiativă;

sugestii;

experimentare;

risc proporțional;

creare.

In afara de asta,

nu pedepsiți pentru greșeli;

lauda pentru cel mai mic succes;

se consultă constant cu angajații.

Ce poate contribui la dezvoltarea personală și la îmbunătățirea rezultatelor muncii:

comunicare, bunăvoință, grijă pentru toată lumea;

abordare individuală;

respect pentru fiecare individ;

interes pentru opiniile, judecățile și opiniile angajaților;

dacă este posibil, ținând cont de obiectivele și nevoile personale;

încurajarea creativității;

dreptul de a greși și de a-și asuma riscuri proporționale;

lauda și recunoașterea celui mai mic succes;

sanse de promovare.

Stimularea muncii personalului.

Pentru a reduce fluctuația personalului, este necesar să se adopte o abordare serioasă pentru stimularea muncii personalului.

Trebuie acordată atenție atât stimulentelor materiale (creșterea salariilor, plata diverselor prime, acordarea de bonuri etc.), cât și celor nemateriale (posibilitatea de creștere profesională, posibilitatea de autoperfecționare, autorealizare).

Stimulentele trebuie abordate în mod diferențiat, flexibil și oportun. Stimulentele trebuie revizuite constant în funcție de schimbările care au loc în echipă.

Climatul din echipă este de mare importanță.

Crearea unui astfel de climat este una dintre principalele resurse pentru îmbunătățirea performanței. Cu toate acestea, pentru succesul lucrării, nu numai gradul și calitatea serviciului clienți sunt importante, ci și cultura relației dintre vânzător și cumpărător, vânzătorul cu un alt vânzător.

În multe privințe, este determinată de climatul socio-psihologic existent în magazin, crearea unei atmosfere deosebite de bunăvoință în magazin, ceea ce este un merit atât al echipei, cât și al managerului. Dar, ca în orice echipă, aici apar conflicte.

Practic, aici predomină conflictele ascunse. Sunt recunoscuți prin semne indirecte, printre care principalul lucru este tensiunea în comunicarea interpersonală. Sarcina liderului este să scoată la suprafață conflictul ascuns și să-l rezolve. Strategia aici este simplă: trebuie să aflați cauza conflictului, să determinați obiectivele părților în conflict și să identificați punctele de convergență între părțile în conflict. Pentru a face acest lucru, este necesar să sondam situația punând o serie de întrebări: cauza conflictului, scopurile părților aflate în conflict, zonele de apropiere, subiectele conflictului etc. Sondarea efectuată în acest fel va face posibilă o idee generală asupra tuturor aspectelor situație conflictuală si rezolva-l.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ DE LUCRU PRIN EXEMPLU DE JSC „BOOKWORM”

1. Metode de construire a unei echipe de lucru

Există două grupe de principii pentru construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație: principii care caracterizează cerințele pentru formarea unui sistem de management al personalului și principii care determină direcțiile de dezvoltare a unui sistem de management al personalului (Tabelul 1). 23

Toate principiile construirii unui sistem de management al personalului sunt implementate în interacțiune. Combinarea acestora depinde de condițiile specifice de funcționare a sistemului de management al personalului organizației.

Știința și practica au dezvoltat instrumente (metode) pentru studierea stării actualului sistem de management al personalului unei organizații, construirea, justificarea și implementarea unui nou sistem (Tabelul 2).

Să dezvăluim esența unora dintre metode.

Analiza sistemului servește ca instrument metodologic pentru o abordare sistematică a soluționării problemelor de îmbunătățire a sistemului de management al personalului.

Abordarea sistematică îndreaptă cercetătorul să studieze sistemul de management al personalului în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structura organizatorică, personal, instrumente tehnice de management, informații, metode de management al oamenilor, tehnologie de management, decizii de management; să identifice diversele tipuri de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern și să le aducă într-o singură imagine holistică. Mediul extern pentru managementul personalului nu sunt doar alte subsisteme ale sistemului de management al unei organizații date (de exemplu, un subsistem de gestionare a relațiilor economice externe etc.), ci și organizații externe (furnizori și consumatori, organizații superioare etc.).

Metoda de descompunere vă permite să împărțiți fenomenele complexe în altele mai simple. Cu cât elementele sunt mai simple, cu atât mai completă este pătrunderea în profunzimile fenomenului și definirea esenței acestuia. De exemplu, un sistem de management al personalului poate fi împărțit în subsisteme, subsisteme - în funcții, funcții - în proceduri, proceduri - în operațiuni. După dezmembrare, este necesară recrearea sistemului de management al personalului în ansamblu, pentru a sintetiza ceea ce a fost dezmembrat. În acest caz, se utilizează metoda modelării descompunerii, unde pot fi utilizate modele logice, grafice și digitale. 24

Metoda de substituție secvențială vă permite să studiați influența asupra formării sistemului de management al personalului a fiecărui factor separat, sub influența căruia s-a dezvoltat starea acestuia, eliminând efectele altor factori. Factorii sunt clasați și dintre ei sunt selectați cei mai semnificativi.

Metoda de comparare vă permite să comparați sistemul de management al personalului existent cu un sistem similar al unei organizații avansate, cu un stat normativ sau cu un stat din perioada trecută. Trebuie avut în vedere faptul că comparația dă un rezultat pozitiv, cu condiția ca sistemele studiate să fie comparabile și omogene. Este posibilă extinderea granițelor comparabilității prin eliminarea factorilor de incompatibilitate. 25

Metoda dinamică prevede localizarea datelor într-o serie dinamică și excluderea abaterilor aleatorii de la aceasta. Apoi, seria reflectă tendințe stabile. Această metodă este utilizată în studiul indicatorilor cantitativi care caracterizează sistemul de management al personalului.

Metoda de structurare a obiectivelor prevede o justificare cantitativă și calitativă a obiectivelor organizației în ansamblu și a obiectivelor sistemului de management al personalului în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației.

Analiza obiectivelor, desfășurarea lor într-un sistem ierarhic de obiective, stabilirea responsabilității departamentelor pentru rezultatele finale ale muncii, determinarea locului lor în sistemul de producție și management, eliminarea dublarii în activitatea lor - toate acestea sunt o condiție prealabilă importantă pentru construirea unui sistem rațional de management al personalului.

La structurarea obiectivelor trebuie asigurată interconectarea, completitudinea, comparabilitatea obiectivelor diferitelor niveluri de management al personalului.

Metoda export-analitică de îmbunătățire a managementului personalului se bazează pe implicarea în acest proces a specialiștilor de înaltă calificare în managementul personalului, personalul de conducere al întreprinderii. Când se utilizează metoda, este foarte important să se elaboreze formele de sistematizare, înregistrare și prezentare clară a opiniilor și concluziilor experților. 26

Cu ajutorul metodei export-analitice se identifică principalele direcții de îmbunătățire a managementului personalului, evaluarea rezultatelor analizei și cauzele deficiențelor. Cu toate acestea, nu are întotdeauna o acuratețe și obiectivitate ridicate din cauza faptului că experții nu au criterii comune de evaluare. Metoda este cea mai eficientă pentru examinarea în mai multe etape.

Metoda normativă dă un efect excepțional în practica îmbunătățirii managementului personalului. Acesta prevede aplicarea unui sistem de standarde care determină componența și conținutul funcțiilor de management al personalului, numărul de angajați pe funcție, tipul structurii organizaționale, criteriile de construire a structurii aparatului de management al organizației în ansamblu și sistemul de management al personalului (rata de controlabilitate, gradul de centralizare a funcțiilor, numărul de niveluri de conducere, numărul de legături, dimensiunea unităților, ordinea de subordonare și relația dintre unități), diviziunea și cooperarea muncii a managerilor și specialiștilor din organizația. managementul personalului. Cu toate acestea, numărul de standarde pentru îmbunătățirea managementului personalului organizației este încă insuficient.

Metoda parametrică este folosită din ce în ce mai mult. Scopul acestei metode este de a stabili dependențe funcționale între parametrii elementelor sistemului de producție și sistemul de management al personalului pentru a identifica gradul de conformitate a acestora. 27

Recent, la îmbunătățirea sistemului de management al personalului, au început să aplice metoda analizei funcționale a costurilor. Această metodă vă permite să alegeți o astfel de opțiune pentru construirea unui sistem de management al personalului sau îndeplinirea unei anumite funcții de management al personalului care necesită cel mai mic cost și este cea mai eficientă din punct de vedere al rezultatelor finale. Vă permite să identificați funcții de management redundante sau duplicate, funcții care nu sunt îndeplinite dintr-un motiv sau altul, să determinați gradul de centralizare și descentralizare a funcțiilor de management al personalului etc.

Metoda componentelor principale vă permite să reflectați proprietățile a zeci de indicatori într-un singur indicator (component). Acest lucru face posibilă compararea nu a unui set de indicatori ai unui sistem de management al personalului cu un set de indicatori ai unui alt sistem similar, ci doar a unuia singur (componenta 1, 2 sau 3).

Metoda echilibrului vă permite să faceți comparații de echilibru, legături. De exemplu, rezultatele prelucrării fotografiilor zilei de lucru și a hărților tehnologice ale implementării operațiunilor și procedurilor manageriale sunt comparate cu fondul real de timp de lucru pentru implementarea acestora.

Metoda experimentală se bazează pe experiența din perioada anterioară a acestui sistem de management al personalului și pe experiența unui alt sistem similar.

Metoda analogiei a primit cea mai mare dezvoltare în îmbunătățirea managementului personalului. Constă în aplicarea unor forme organizatorice care s-au justificat în funcționarea unor sisteme de management al personalului cu caracteristici economice și organizatorice similare cu sistemul în cauză. 28

Esența metodei analogiei este de a dezvolta soluții standard (de exemplu, o structură organizatorică tipică pentru managementul personalului) și de a determina limitele și condițiile pentru aplicarea acestora.

O metodă eficientă de utilizare a soluțiilor standard în îmbunătățirea managementului personalului este metoda blocului tipificarea subsistemelor de structuri liniar-funcționale și program-țintă. Soluțiile tip bloc sunt legate împreună cu soluțiile organizaționale originale într-un singur sistem de management al personalului organizațional.

Metoda bloc accelerează procesul de formare a unui nou sistem de management al personalului și crește eficiența sistemului la cel mai mic cost. 29

Metoda întâlnirilor creative presupune o discuție colectivă a direcțiilor de dezvoltare a sistemului de management al personalului de către un grup de specialiști și manageri. Eficacitatea metodei constă în faptul că ideea exprimată de o persoană determină ceilalți participanți la întâlnire să aibă idei noi, iar ei, la rândul lor, generează idei suplimentare, rezultând un flux de idei. Scopul întâlnirii creative este de a identifica cât mai multe opțiuni pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Metoda unui caiet colectiv („bancă” de idei) vă permite să combinați prezentarea independentă a ideilor de către fiecare expert cu evaluarea colectivă ulterioară a acestora la o întâlnire pentru a găsi modalități de îmbunătățire a sistemului de management al personalului.

Metoda întrebărilor de control este de a activa căutarea creativă a unei soluții la problema îmbunătățirii sistemului de management al personalului folosind o listă de întrebări conducătoare pregătită în prealabil. Forma întrebărilor ar trebui să fie astfel încât să aibă un „indiciu” despre ce și cum să faceți pentru a rezolva problema. treizeci

Metoda 6-5-3 este concepută pentru a sistematiza procesul de găsire a ideilor pentru dezvoltarea unui sistem de management al personalului. Esența metodei este că fiecare dintre cei șase membri ai grupului de experți notează trei idei pe o foaie separată de hârtie și le transmite celorlalți membri ai grupului, care, la rândul lor, pe baza opțiunilor deja propuse, oferi încă trei idei etc. La finalul acestei proceduri, pe fiecare dintre cele șase foi vor fi scrise 18 soluții, iar în total vor fi 108 opțiuni.

Analiza morfologică este un mijloc de studiere a tuturor combinațiilor posibile de opțiuni pentru soluțiile organizaționale oferite pentru implementarea funcțiilor individuale ale managementului personalului. Dacă notăm toate funcțiile într-o coloană și apoi indicăm toate opțiunile posibile pentru implementarea acesteia linie cu linie față de fiecare funcție, atunci obținem o matrice morfologică. Ideea acestei metode este de a împărți o sarcină complexă în subsarcini mici, care sunt mai ușor de rezolvat separat. Se presupune că soluția unei probleme complexe constă în soluții la subsarcini.

Cel mai mare efect și calitate al sistemului de management al personalului se realizează atunci când sistemul de metode este aplicat în combinație. Utilizarea unui sistem de metode vă permite să priviți obiectul îmbunătățirii din toate părțile, ceea ce ajută la evitarea calculelor greșite.

Metodele de management al personalului se numesc metode de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție. Toate metodele sunt împărțite în trei grupe: administrative, economice și socio-psihologice (Fig. 3).

Orez. 3. Sistemul metodelor de management al personalului.

Metode de management al personalului

Organizațional și administrativ (administrativ)

Economic

Socio-psihologic

Studiu de fezabilitate

Analiza socială într-o echipă de muncitori

Formarea structurii organelor

management

Studiu de fezabilitate

planificare socială

Stabilirea ordinelor guvernamentale

Planificare

Participarea angajatilor la management

Aprobarea normelor și reglementărilor administrative

Stimulent financiar

Dezvoltarea socială a echipei

Emiterea de ordine și directive

Prețuri

Impactul psihologic asupra angajaților: formarea de grupuri, crearea unui climat psihologic normal

Sistemul fiscal

Selecția și plasarea personalului

Norme și reglementări economice

Elaborarea de reglementări, fișe de post, standarde de organizare

stimulare morală

Dezvoltarea inițiativei și responsabilității în rândul angajaților

Metodele administrative sunt concentrate pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. Aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii.

Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de guvernare, precum și a actelor și ordinelor autorităților superioare. 31

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să se bazeze pe acțiunea automată a acestor metode, este destul de dificil să se determine puterea impactului lor și efectul final.

Cu ajutorul metodelor economice se realizează stimulente materiale pentru colectivități și lucrători individuali. Aceste metode se bazează pe utilizarea mecanismului economic.

Metodele de management socio-psihologic, la rândul lor, se bazează pe utilizarea unui mecanism social (un sistem de relații în echipă, nevoi sociale etc.).

Toate tipurile de metode sunt interconectate organic. 32

Luați în considerare fluctuația personalului pentru 2006.

Fluctuația de personal se caracterizează prin numărul de angajați care au demisionat de la sine sau au fost disponibilizați pentru absenteism sau alte încălcări ale disciplinei muncii. Raportul dintre acest număr și numărul mediu vă permite să determinați nivelul său relativ. De regulă, se calculează ca procent:

Kt \u003d 100 (Chuszh + Chupn) / Chs

unde Кт este coeficientul de fluiditate, %;

Chuszh - numărul de angajați care au demisionat din proprie voință;

Chupn - numărul de angajați disponibilizați pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii;

Chs - numărul mediu de angajați.

Kt \u003d 100 (4 + 2) / 25 \u003d 32%

Rata de rotație a personalului pentru anul 2006 a fost de 3,55%.

Raportul total al cifrei de afaceri este determinat de raportul dintre suma salariaților angajați și concediați și numărul mediu de angajați:

Ko \u003d 100 (Chp + Chu) / Chs

Ko - raportul cifra de afaceri totală;

Nn - numărul de acceptate;

Chu - numărul de concediați;

Hs - numărul mediu.

Ko \u003d 100 (6 + 5) / 25 \u003d 44%

Raportul total al cifrei de afaceri până la sfârșitul anului 2006 era de 44%.

Debitul este egal cu:

Kt \u003d 100 (3 + 0) / 25 \u003d 12%

Raportul total al cifrei de afaceri la sfârșitul anului este:

Ko = 100 (2 + 3) / 25 = 20%

3.2. Aspectul psihologic al muncii efective a colectivului de muncă

Munca stabilă a colectivului de muncă depinde în mare măsură de climatul psihologic din acesta.

Climatul socio-psihologic este caracterizat de procese intergrupale și interpersonale contradictorii care vizează, pe de o parte, adaptarea la activități în condiții semnificativ schimbate, atât externe, cât și interne, și, pe de altă parte, străduința de a păstra stereotipurile obișnuite ale relațiilor. și stilul de lucru format pe parcursul perioadei lungi anterioare.

Compararea datelor obținute din rezultatele unui sondaj de masă oferă motive pentru a afirma că: nu există o mare varietate de modele structurale ale climatului moral și psihologic, în majoritatea grupurilor chestionate au fost găsite structurile unificate ale acestuia; în aceste echipe existau doar trei modele ale climatului moral și psihologic, care se bazau pe: caracteristici personale, condiții interne de activitate și caracteristici de comunicare. 33

Există o atmosferă dominantă a echipei principale, ale cărei componente principale sunt: ​​prezența contradicțiilor intergrupale și interpersonale (49% dintre respondenți); probleme de dezbinare în echipă (37% dintre respondenți); lipsa unui sistem de rezolvare echitabilă a problemelor sociale (34% dintre angajați).

Gradul scăzut de diversitate a modelelor de climat moral și psihologic indică un grad insuficient de realizare a potențialului socio-psihologic al fiecărei echipe individuale, o orientare personală scăzută a atmosferei acesteia.

Studiul a arătat că echipele își păstrează o atenție bună asupra rezultatului final în fața presiunii externe și mediu intern organizatii. 68% dintre respondenți sunt interesați de îmbunătățirea eficienței și eficacității muncii, dar consideră că nu s-au constituit condițiile necesare pentru aceasta.

Pe de altă parte, nu există un sentiment de unitate și interacțiune între diviziile structurale din echipă, interesele locale domină, așa cum au raportat peste 60% dintre respondenți. Există mai multe motive pentru acest fenomen: un obicei pe termen lung de a trăi doar în interesul unei echipe mici, necompararea problemelor și reușitelor cu viața organizației în ansamblu; lipsa unui simț al comunității de opinii și al modului corporativ de gândire; stil de lucru agresiv-presant în departamente, ceea ce presupune abținerea de la inițiative, incapacitatea deja menționată de a-și asuma responsabilitatea; dorința individuală a managerilor de rang mediu de a-și menține echipa în cadrul muncii mecanice de birou, fără creativitate, temându-se de concurența pentru ei înșiși și de apariția de noi lideri formali sau informali. 34

O analiză a dinamicii proceselor de grup a arătat că schimbarea conducerii către una mai tânără și mai activă și reorientarea organizației către noi condiții și forme de activitate au relevat o discrepanță între capacitățile existente ale echipei (nivelul profesional al acestora). cunoștințe și abilități, disponibilitatea lor de a depune eforturi independente) și sarcinile de optimizare a structurii veniturilor, creșterea economică în continuare și îmbunătățirea muncii în ansamblu. 35 Conform autoevaluărilor respondenților, doar 33% dintre angajații obișnuiți au nivelul de calificare cerut. Pe măsură ce cerințele pentru nivelul lor profesional cresc, este posibilă o anumită creștere a tensiunii în relațiile interumane. Cu toate acestea, formarea avansată va presupune o schimbare a atitudinilor obișnuite și a metodelor de lucru și nu toți angajații vor putea să se adapteze acestor cerințe și să lucreze în condiții noi la fel de rapid și flexibil.

Studiul a arătat că în prezent nu există lideri vădiți de opoziție în echipă, totuși, se poate presupune că o opoziție ascunsă la inovații ar trebui așteptată, în primul rând, de la acei specialiști care au lucrat în structură, de exemplu, Casele de Economii pentru mulți ani, iar stilul unei bănci comerciale pe acțiuni, care este acum Sberbank a Rusiei, este inacceptabil pentru ei.

Relațiile interpersonale de rol în forța de muncă a băncii au două forme - oficial și neoficial.

Informale (sau informale) apar spontan și nu depind de condițiile administrative și de reglementare, ele se formează pe baza preferințelor individuale. O problemă importantă este relația dintre sferele relațiilor oficiale și neoficiale. 36

Există două reguli: dacă structura oficial normalizată a relațiilor nu acoperă întreaga varietate de situații de producție, atunci relațiile interpersonale pozitive fac posibilă în mod informal compensarea deficiențelor structurii administrative și organizatorice a relațiilor de producție; relațiile interpersonale informale pozitive, ca element al structurii climatului socio-psihologic, pot avea un efect benefic asupra relațiilor industriale, adică climatul socio-psihologic al echipei este determinat în mare măsură de latura emoțională a vieții și este determinat de standardele morale și estetice ale comunicării și interacțiunii umane care predomină în societate – și ca urmare, depășește cadrul relațiilor de producție, incluzându-le normativ în structura sa. 37

În acele colective în care aceste relații sunt imperfecte, nu există nicio orientare sau pretenții ale membrilor săi la un nivel superior de dezvoltare a climatului moral și psihologic asociat cu potențialul creativ și satisfacerea nevoii unei persoane de recunoaștere a calităților sale personale. Și, invers, acolo unde a fost atins un nivel mai ridicat de tensiune și semnificație semantică a muncii, există pretenții mai mari ale lucrătorilor de a îmbunătăți complexul de nevoi personale asociate cu dorința de auto-exprimare, recunoaștere și respect.

Pe parcursul cercetării au fost obținute câteva date privind relația dintre climatul psihologic și vârstă. S-a constatat că cea mai mare dorință de autoafirmare, de recunoaștere a meritelor de serviciu și a demnității umane universale se corelează cu vârsta mai în vârstă, și nu cu vârsta mai mică. Acest lucru a dat motive pentru a atrage atenția asupra faptului că stereotipul care s-a dezvoltat în literatura noastră științifică despre pretențiile crescute de autoafirmare și recunoaștere, care, se presupune, sunt tipice doar pentru tinerii specialiști, nu este în întregime exact și ascunde oarecum importanța atenție adecvată nu numai tinerilor, ci și lucrătorilor cu experiență. 38

Curios este și relația unor parametri ai climatului psihologic cu alte caracteristici socio-demografice.

Deci, conform rezultatelor sondajului, s-a stabilit o relație cu genul.

În special, bărbații, spre deosebire de femei, au remarcat o mai mare claritate a relațiilor funcțional-rol pentru ei, o mai mare ușurință în identificarea inadvertențelor în activitățile de fond și în relațiile de afaceri atât cu supervizorul lor imediat, cât și cu colegii și o mai mare ușurință în relațiile de muncă. În același timp, odată cu vârsta și cu creșterea experienței de muncă în această poziție și în acest departament al băncii, această ușurință crește.

Acest lucru se poate explica, în primul rând, prin creșterea selectivității și ingeniozității activității comunicative a unei persoane odată cu vârsta și, în al doilea rând, prin experiența de viață dobândită, o mai bună cunoaștere și înțelegere a unui set complex de relații care se dezvoltă în procesul muncii.

La momentul studiului, 78% dintre angajați spun că sunt mulțumiți de munca și relațiile lor, iar un sfert dintre cei chestionați nu le pot evalua nici pozitiv, nici negativ. Într-o oarecare măsură, la crearea unui mediu propice satisfacerii nevoilor socio-psihologice în activitatea de muncă (cum ar fi evaluarea semnificației muncii, autoorientarea profesională, înțelegerea reciprocă, interesul material pentru rezultatele finale ale muncii), primul grup va creste semnificativ.

În echipele a 21 de organizații, doar 12% din personal consideră că relația este ipocrită.

Totuși, trebuie menționat că firmele chestionate fie aveau un model de management direct, fie aparțineau întreprinderilor mici și mijlocii. Dacă sistemul de management sau dimensiunea întreprinderii va crește sau se va modifica pe măsură ce echipa se maturizează, atunci va începe să se contureze o rețea radială de subordonare, limitând inițiativa în afaceri, sporind responsabilitatea și viteza de luare a deciziilor și obținerea de rezultate, pentru care angajații practic nu sunt gata. Va exista pericolul unei creșteri constante a legăturilor intermediare în managementul grupurilor care împiedică cooperarea în realizarea scopurilor comune de activitate. Modelul directiv este conflictual intern, deoarece se bazează pe presiune, care din când în când va arunca în aer grupul din interior. 39

Pentru a neutraliza consecințele viitoarelor schimbări negative în echipă chiar acum, este necesar să începem procesul de construire a unei structuri corporative a relațiilor manageriale în organizație.

Un punct esențial în construirea unei structuri corporative este cantitatea de autoritate deținută de conducerea de vârf a organizației sau delegată conducerii de linie în departamente și industrii. În mod tradițional, s-a crezut că rezervarea dreptului de a lua decizii neobișnuite pentru conducerea de vârf contribuie la eficiența acestora și la o mai bună utilizare a timpului managerilor. Dar în organizațiile mari, există o problemă de cerc limitat de oameni care iau decizii, la un moment dat acest lucru începe să conducă la suprasolicitarea acestora și, în consecință, la pierderea eficacității deciziilor.

O soluție practică a acestei probleme este descentralizarea luării deciziilor în unitățile relevante sau prin grupuri de lucru temporare (structuri organice).Aceste unități semiautonome vor avea libertate în anumite limite, iar conducerea de vârf se va ocupa de probleme de politică strategică. Descentralizarea crește activitatea lucrătorilor și a grupurilor acestora, ajută la rezolvarea unora dintre problemele care apar din cauza dificultății de generalizare a opiniilor unor grupuri largi și diversificate la luarea deciziilor în organizațiile mari. Uniformității i s-a acordat prea multă atenție, iar acum este necesară diversificarea abordării, reflectând specificul diverselor departamente și al oamenilor care lucrează în acestea. 40

Alte beneficii ale descentralizării includ eliberarea de timp pentru directorii superiori și formarea personalului junior pentru a-și asuma responsabilitatea pentru luarea deciziilor.

Trebuie amintit că dezavantajul descentralizării este potențiala pierdere a controlului și posibila lipsă a conducerii unificate în organizație. Dacă consumatorii cer decizii rapide, atunci decizia trebuie luată la nivel local, mai ales dacă concurenții pot prelua. Principalul factor de influență este gradul de încredere a managementului superior în colegii lor juniori. Riscul de a lua decizii greșite, pripite, care însoțește întotdeauna delegarea de autoritate, crește. 41

În plus, întrucât organizația este împărțită în departamente, apare posibilitatea unor conflicte locale între acestea, care se manifestă mai ales atunci când există concurență din cauza resurselor limitate (personal, echipamente, timp de calculator etc.) sau a diferențelor între obiectivele departamentelor. . Pentru a evita astfel de probleme, managementul de vârf joacă un rol de coordonare, neasumându-și rolul de judecător în dispute.

Toate departamentele companiei sunt furnizori și consumatori ai produselor fiecăruia. Relația dintre ei trebuie să fie politicoasă și respectuoasă pentru ca interacțiunea să devină cu adevărat reciproc avantajoasă. Organizația trebuie să se asigure că sistemul de recompensare a îmbunătățirii performanței și dezvoltarea relațiilor de bună vecinătate promovează cooperarea departamentelor, și nu concurența acestora, în detrimentul obiectivelor generale ale organizației. 42

Printre managerii seniori și mijlocii din 53% dintre organizațiile chestionate, relațiile orientate pe subiecte nu s-au dezvoltat și sunt emoționale. In randul managerilor ramane insa vacant rolul de lider emotional, adica nu exista o persoana care sa se ocupe de asigurarea unui climat intern pozitiv, stabilitate si unitate in echipa. Există mai multe motive pentru aceasta.

Cel mai semnificativ este că direcția de lucru asociată cu formarea unui climat intern confortabil în echipă nu a fost percepută în rândul managementului de vârf și mediu ca o chestiune importantă care necesită participarea lor personală. Problema reorientării de la activități de înaltă specializare la activități manageriale va fi discutată mai detaliat mai târziu în manual. 43

De mare importanță pentru crearea unui sistem durabil de management al personalului în orice organizație este înțelegerea tendințelor de dezvoltare existente. mentalitate muncitori ruși. Ca urmare a studiilor de prognostic la scară largă efectuate de autor ca parte a unui grup de lucru de oameni de știință de la Academia Financiară din cadrul Guvernului Federației Ruse, au fost dezvăluite următoarele tendințe în dezvoltarea mentalității:

Până în 2010, femeile vor predomina în forța de muncă (mai mult de 60%). Acest lucru va contribui la atenuarea și încălzirea climatului moral și psihologic al organizațiilor, dar va complica semnificativ tehnologia managementului personalului. 44

Peste 73% dintre respondenți au remarcat dorința de independență față de stat și companie în obținerea de beneficii sociale, ceea ce indică distrugerea abordării dependente a muncii și formarea unei viziuni creative active asupra lumii (cel puțin în ceea ce privește materialul propriu al angajatului). bunăstare).

Totodată, aproximativ 68% dintre respondenți sunt de acord să îndure dificultățile companiei pentru o perioadă lungă de timp (până la 12 luni), cu garanția compensației veniturilor. 45

Întrucât la sondaj au participat tineri din diferite orașe ale Rusiei, trebuie remarcată o poziție de viață mai activă a locuitorilor orașelor care nu sunt capitale. Astăzi sunt cei mai promițători personal.

În general, 87% dintre respondenți au observat o schimbare a perspectivei de la agresiv de protecție la creativ, implicând îndeplinirea creativă chiar și a sarcinilor de rutină. Capacitatea de lucru colectiv și în echipă a crescut.

Pentru 94% dintre respondenți, nevoia de autorealizare se află în 1-2 locuri ale rangului nevoilor (în jumătate din cazuri, banii sunt pe locul 1, ca modalitate de satisfacere a nevoilor fiziologice sub presiunea realității). Aceasta înseamnă că partea semantică a oricărei activități în viitorul apropiat va trebui să acorde o atenție specială.

Toți respondenții din grupele de vârstă tânără arată o creștere bruscă a gradului de adaptabilitate la mediu, menținând și dezvoltării tradițiilor existente. În plus, s-a remarcat nevoia de actualizare și asimilare a noii experiențe străine și interne.

Interesul a peste 75% dintre respondenți pentru psihologia și psihotehnologiile comportamentului și comunicării (jumătate în scopuri practice) indică viitoarea complicare a procesului și a mecanismelor de management: acestea vor deveni mai subtile și sofisticate, precum și mai umane în relație. către angajați și conducere.

S-a remarcat trecerea respondenților din grupele de vârstă tânără de la evaluarea procesului muncii lor la evaluarea rezultatelor acestuia, ceea ce va permite construirea unui sistem eficient de stimulente materiale și nemateriale în companii. 46

Generația tânără este pregătită să se supună formelor tradiționale de putere în prezența altor forme de influență (bazate pe competență, carisma și altele).

Aproximativ 87% dintre respondenți au remarcat ca fiind plăcută o astfel de schemă de culori, ceea ce indică: dorința de armonie cu ceilalți; străduința pentru cunoaștere și reflecție; nivel stabil (nedominant) de activitate și energie; dorința de a lucra împreună; capacitatea de a-și asuma responsabilitatea; dorinta de a gestiona comunicarea si viata.

Peste 70% dintre respondenți și-au remarcat propriile greșeli, calcule greșite și trăsături negative de caracter ca fiind cauza eșecurilor personale și a stărilor emoționale negative în prezent. Aceasta indică o tendință de analiză și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea.

Peste 60% dintre respondenți se bazează doar pe propria intuiție atunci când iau decizii responsabile, aproximativ 18% se bazează mai mult pe intuiție decât pe aparatul logic abstract. Acest lucru indică o creștere a rolului proceselor mentale complexe și de mare viteză în luarea deciziilor de afaceri, ceea ce este în general tipic pentru afacerile rusești.

Peste 65% dintre respondenți sunt gata să încalce normele și regulile general acceptate și să „joace fără reguli”, dacă cazul o cere. 47

Aceasta indică, pe de o parte, nivelul moral și etic scăzut al angajaților (care poate fi explicat parțial prin falsa ideologie ipocrită a perioadei istorice precedente și prin legile supraviețuirii) și, pe de altă parte, flexibilitatea comportamentului. , apetit de risc mare, care poate servi bine companiei.

Acestea sunt departe de toate tendințele identificate în dezvoltarea mentalității muncitorilor ruși.

Ele diferă în funcție de grupele de vârstă și au afiliere în industrie.

CONCLUZIE

Implementarea unor reforme socio-economice și politice radicale, de regulă, este asociată cu o anumită dezumanizare a relațiilor dintre persoanele incluse în diverse sisteme de management. Situația din Rusia nu face excepție. Cu toate acestea, depășirea problemelor care apar în această etapă nu este posibilă fără a refuza să ignorăm problemele relațiilor cu personalul, din dorința de a manipula personalul. Și tot managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei organizații, capabil să-și multiplice eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă.

Simpla conștientizare a posibilității de a rezolva problema nu este suficientă pentru ca aceasta să fie rezolvată efectiv. De asemenea, este necesar să știți cum să faceți acest lucru, utilizarea abil și adecvată a tehnologiilor și metodelor adecvate pentru formarea și gestionarea forței de muncă. În acest sens, metodele, tehnologiile și procedurile cunoscute în prezent de conducere a unei echipe pot fi combinate în trei grupe: metode de formare a personalului, metode de menținere a eficienței personalului, metode de optimizare a resurselor umane și de reorganizare.

Este primul grup care are o importanță decisivă în procesul de gestionare a forței de muncă.

Organizarea activității efective a personalului este principala preocupare a managementului personalului organizației și, în consecință, a managerului de personal. Cel mai mare efect și calitate al sistemului de management al personalului se realizează atunci când sistemul de metode este aplicat în combinație. Utilizarea unui sistem de metode vă permite să priviți obiectul îmbunătățirii din toate părțile, ceea ce ajută la evitarea calculelor greșite.

BIBLIOGRAFIE

Bazarov T.Yu. managementul resurselor umane într-o organizație în creștere. - M., 2006.

Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Metode de evaluare a personalului de conducere al structurilor de stat și comerciale. - M., 2005.

Vikhansky O.S. management strategic. - M., 2002.

Glușcenko V.V. Glushchenko I.I. Dezvoltarea unei soluții de management. Prognoza-planificare - M: Wings, 2000

Gorelova V.L. Melnikova E.N. Fundamentele previziunii: Manual - I: Superior. scoala, 2002

Grachev M.V. Supercadre: Manual - M: 2003

Gromova N.N. Prognoza de personal: Manual - M: 2003

Dessler G. Managementul personalului. - M. 2002

Dyatlov V.A. etc.Managementul personalului. - M., 2004

Siegert W., Lang L. Conduce fără conflict. - M., 2000

Kabachenko T.S. Psihologia managementului. - M., 2006

Kamijyan S.O. Fedorenko N.P. Planificare și prognoză regională integrată - M: Nauka, 2002

Manevici V.M. Fundamentele planificării și previziunii nevoii de specialiști cu studii superioare și medii de specialitate: Manual - L: LFEI 2002

Mescon M. Albert M. Hedouri F. Fundamentals of Management: Manual 2003

Meskon M. et al. Fundamentele managementului. - M., 2005

Mihailov F.M. Managementul personalului: concepte clasice și abordări noi. - Kazan, 2004.

Morozova T.G. Pikulkina A.V. Prognoza si planificarea in conditii de piata - M: Manual: UNITI, 2005.

Mosin V.I. Krun D.M. Fundamentele previziunii economice și sociale - M: Superior. scoala, 2001.

Odegov Yu.G. Zhuravlev P.V. Managementul personalului.- M: Manual 2006.

Petrocenko P.F. Analiza indicatorilor muncii - M: Manual 2001.

Polovnikov V.A. Popova N.V. Modele de prognoză generalizate și complexe - M: Manual 2005.

Romashov O.V. Sociologia muncii - M., 2003.

Sergheevski V.N. Prognoza nevoilor de productie - M: 2001.

Sinyaev D.M. Prognoza dezvoltării echipei - M: Economie, 2004.

Smirnov A.D. Planificarea dezvoltării sociale a unei echipe, asociație de producție - M: Economie, 2005 ..

Tatarnikov A. Managementul personalului în corporațiile americane. Japonia, Germania. - M., 2002.

Travin V.V. Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului - M: Delo, 2005.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Managementul personalului întreprinderii. –M., 2000.

Managementul personalului organizaţiei./ed. ȘI EU. Kibanova. - M., 2001.

Managementul personalului: un manual pentru universități / ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - M., 2001.

Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. - M., 2006.

Economia întreprinderii / Ed. O.I. Volkov. - M, 2001.

Economia Muncii și Relațiile Sociale și de Muncă / ed. G.G. Melikyan și R.P. Kolosova. - M., 2004.

APENDICE

Tabelul 1. Principii de construire a unui sistem de management al personalului într-o organizație

Continuarea tabelului.1

Colectivul de muncă nu este o simplă colecție de oameni, ci o formațiune structurală complexă, cu multe conexiuni externe și interne, relații formalizate și neformate care determină ideologia (un set de idei și vederi care reflectă caracteristicile relațiilor sociale) și psihologia (opinia publică). , sentimente sociale, obiceiuri colective, tradiții, dispoziții etc.).

Orice lucru comun necesită management. Aceasta înseamnă că managementul este un element indispensabil oricărei activități colective a oamenilor. Nu numai în sfera producției, ci și în sfera non-producției, acoperind învățământul public, formarea specialiștilor în știință, sănătate, cultură etc.

În varietatea activităților care formează organizația ca sistem integral, este posibil să se evidențieze elementele sistemului și legăturile dintre ele. Varietăți de activitate individuală acționează ca elemente, iar rolul conexiunilor ca componente structurale ale sistemului este jucat de metodele de conjugare a acestora, i.e. condiții socio-psihologice specifice în care lucrătorii interacționează, îndeplinind sarcini aferente.

Procesul de control este înțeles ca o interacțiune informațională intenționată între subiect și obiectul de control pentru a transfera obiectul dintr-o stare în alta sau a-l menține într-o stare dată sub influența diverselor perturbări prin influențarea subiectului asupra parametrilor variabili. Atunci când o echipă acționează ca un management, parametrii variabili pot fi: activarea, coeziunea, orientarea către valori, stimularea materială și morală etc.

Semne obiective ale existenței echipei:

1. Echipa unește oamenii pentru a rezolva probleme care sunt utile din punct de vedere social pentru societate.
2. Echipa unește oamenii prin însuși procesul de activitate. Obiectivele stabilite sunt atinse numai prin eforturi comune, numai în procesul de cooperare și diviziune a muncii.
3. Un colectiv nu este un grup format spontan, ci o organizație de oameni cu organisme de conducere și autoguvernare.
4. Echipa are următoarele caracteristici socio-psihologice:

• concentrarea psihologică pe atingerea unor obiective semnificative din punct de vedere social
• un nivel ridicat de coeziune, care vizează rezolvarea anumitor probleme nu în cadrul grupului, ci în afara acestuia
• dezvoltarea relaţiilor de afaceri la nivel de grup
• autoorganizarea echipei, i.e. capacitatea de a menține integritatea grupului și productivitatea ridicată în fața deficitelor de conducere

Selecția personalului de conducere este un singur complex și ar trebui să fie susținută de științifice, metodologice, organizatorice, de personal, materiale și tehnice și software.

1. Recrutarea personalului de conducere este o recrutare a angajaților care nu au lucrat anterior la întreprindere și presupune implementarea mai multor etape de recrutare și selecție a candidaților:

   1) o analiză generală a nevoilor prezente și viitoare ale personalului de conducere;

   2) determinarea cerințelor pentru personalul de conducere: analiza muncii, pregătirea unei descrieri a acestei lucrări și a specificațiilor personale, determinarea termenilor și condițiilor de recrutare;

   3) determinarea principalelor surse de primire a candidaţilor;

   4) alegerea metodelor de selectare a personalului de conducere.

   2. Promovarea personalului este o procedură de mutare a unui angajat care lucrează deja într-un colectiv de muncă într-o poziție superioară dacă calificările, nivelul de cunoștințe, abilitățile practice și calitățile sale de afaceri îndeplinesc cerințele candidaților pentru un post vacant.

   3. Rotația personalului de conducere se înțelege ca deplasarea orizontală a salariaților de la un loc de muncă la altul, întreprinsă în scopul familiarizării salariatului cu diversele sarcini de producție ale organizației.

   Psihologul M.Yu. Sheinis numește următoarele etape de recrutare:

   Crearea comisiei de personal;

   Formarea cerințelor pentru locuri de muncă;

   Anunțul concursului în mass-media;

   Interviu in departamentul de personal;

   Evaluarea candidaților pentru respectarea criteriilor psihologice;

   Examinarea medicală a stării de sănătate și a performanței candidaților;

   Încheierea comisiei de personal privind selecția unui candidat pentru un post vacant;

   Numirea într-o funcție, încheierea unui contract;

   Intocmirea si transmiterea catre departamentul de personal a documentelor de personal ale candidatului

Semnele managementului formal sunt dependența de dispozițiile organizaționale care funcționează oficial (aprobate, puse în aplicare):

1. utilizarea pârghiilor administrative de influență (ordine, responsabilitate administrativă stabilită, cerință disciplinară etc.),

2. control strict al execuției,

3. luând în considerare numai acei factori de muncă care se încadrează în ordinea stabilită.

Semnele managementului informal sunt dependența de oameni relații informale:

1. punctele forte și punctele slabe ale naturii umane (respect, autoritate, mândrie, dispoziție psihologică, interes)

2. sistem de valori individuale sau colective

3. conducere

Funcțiile managementului informal:

1. realizarea intereselor materiale şi sociale comune. Acesta poate fi un interes pentru inovare sau dezvoltarea și implementarea unei invenții, în obținerea de venituri suplimentare, în construirea în comun de garaje, în rezolvarea problemelor de vară, în organizarea de drumeții etc.

2. protecția împotriva presiunii excesive din partea administrației, intensificarea excesivă a forței de muncă, creșterea ritmului de producție, disponibilizări de muncitori etc.

3. primirea si transmiterea informatiilor necesare sau interesante

4. facilitarea comunicațiilor și stabilirea asistenței reciproce în rezolvarea problemelor atât organizaționale, cât și personale;

5. conservarea și cultivarea valorilor comune culturale, sociale, naționale, religioase și de altă natură;

6. satisfacerea nevoilor de apartenență la grup, recunoaștere, respect și identificare. Acest lucru crește satisfacția față de muncă și rămânerea în organizație;

7. crearea unui mediu favorabil activității și confortului psihologic, depășirea alienării, fricii, câștigarea încrederii și calmului;

8. adaptarea și integrarea angajaților noi și tineri. Includerea lor în echipă îi ajută să se adapteze rapid la cerințele organizației, le permite să primească sfaturi și asistență valoroasă și facilitează diverse tipuri de comunicare.

Funcțiile managementului formal:

1. stabilirea statutelor, drepturilor și obligațiilor membrilor grupului

2. definirea şi repartizarea rigidă a rolurilor

3. asigurarea unității tuturor părților constitutive ale organizației,

4. conectarea diverselor unităţi cu scopurile sale comune

5. diviziunea socială oportună a muncii

6. Asigurarea câștigurilor de eficiență printr-o limitare cunoscută a diversității în organizație

Eficacitatea activităților de conducere depinde în mare măsură de autoritatea liderului. Părerea că odată cu primirea unui anumit post, liderul dobândește automat autoritate este profund greșită.

Autoritatea este încrederea binemeritată de care se bucură un manager din partea subalternilor, a conducerii superioare și a colegilor de muncă. Aceasta este recunoașterea individului, evaluarea de către echipă a conformității calităților subiective ale managerului cu cerințele obiective. Autoritatea ar trebui considerată ca un sistem de relații, valori și rezultate ale muncii.

Leadership-ul este un proces de influență psihologică a unei persoane asupra altor oameni în dorința lor comună de a atinge obiective comune, care se realizează pe baza percepției, imitației, sugestiei, înțelegerii reciproce. Acesta este un proces de influență psihologică bazat pe principiile de comunicare liberă, înțelegere reciprocă și supunere voluntară. Cu cât autoritatea liderului este mai mare, cu atât influența acestuia asupra angajatului este mai puternică.

Managementul, sau managementul întreprinderii, este procesul de planificare, organizare, motivare și control, necesar formulării și atingerii obiectivelor organizației prin impactul asupra altor persoane.

Motivația este una dintre funcțiile principale ale activității oricărui manager și tocmai cu ajutorul ei se exercită impactul asupra personalului întreprinderii.

Motivația este clasificată în mai multe moduri. În funcţie de principalele grupuri de nevoi Distingeți motivația materială, a muncii și a statutului.

Motivația materială - dorința de prosperitate, un nivel de trai mai ridicat - depinde de nivelul venitului personal, de structura acestuia, de diferențierea veniturilor în organizație și societate, de eficacitatea sistemului de stimulente materiale utilizate în organizație.

Motivația muncii este generată direct de muncă, conținutul acesteia, condițiile, organizarea procesului de muncă, regimul muncii. Aceasta este motivația internă a unei persoane, totalitatea forțelor sale motrice interne de comportament asociate cu munca ca atare. Desigur, fiecare angajat simte nevoia de muncă semnificativă, interesantă, utilă, este interesat de certitudinea perspectivelor de creștere a locului de muncă, simte respect de sine dacă rezultatele muncii sale sunt foarte apreciate. În general, motivația muncii este asociată, pe de o parte, cu conținutul, utilitatea muncii în sine și, pe de altă parte, cu autoexprimarea, autorealizarea angajatului.

Motivația statutului este forța motrice internă a comportamentului unei persoane asociată cu dorința sa de a ocupa o poziție superioară, de a efectua o muncă mai complexă și mai responsabilă, de a lucra în zone prestigioase, semnificative din punct de vedere social ale organizației. În plus, o persoană poate tinde să lupte pentru conducere într-o echipă, un statut neoficial mai înalt, precum și dorința de a deveni un specialist recunoscut, de a se bucura de autoritate.

După metodele utilizate, există motivații normative, coercitive și stimulative.

Motivația normativă este inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică: persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică etc.

Motivarea forțată se bazează pe utilizarea puterii și pe amenințarea nemulțumirii față de nevoile angajatului în cazul în care acesta nu îndeplinește cerințele relevante.

Stimulare – impactul nu asupra individului ca atare, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor – stimulente care încurajează angajatul la un anumit comportament.

Primele două tipuri de motivație sunt directe, deoarece implică un impact direct asupra subordonaților, al treilea este indirect, deoarece se bazează pe influența factorilor externi - stimulente.

După sursele motivelor, se disting motivația internă și cea externă.

Motivația intrinsecă se manifestă atunci când o persoană, rezolvând o problemă, își formează motive. De exemplu, poate fi o dorință de a atinge un anumit scop, o muncă completă, cunoștințe, o dorință de a lupta, frică.

Pe baza motivației intrinseci, oamenii acționează mai calm; își fac munca mai conștiincios, cheltuiesc mai puțină energie, înțeleg mai bine sarcinile și dobândesc cunoștințe. Motivația internă de a acționa este rezultatul interacțiunii unui set complex de nevoi în schimbare, prin urmare, pentru a implementa motivația, liderul trebuie să determine aceste nevoi și să găsească modalități de a le satisface.

Cu motivația externă, impactul asupra subiectului vine din exterior, de exemplu, prin plata pentru muncă, comenzi, reguli de conduită etc.

Motivațiile intrinseci și extrinseci nu se disting clar, deoarece în situatii diferite Motivele pot apărea atât din motive interne, cât și din motive externe. Este foarte important ca managerii să fie conștienți de prezența acestor două tipuri de motivație, deoarece este posibil să se gestioneze eficient doar pe baza motivației externe, dar în același timp să țină cont de posibila apariție a anumitor motive interne.

Concentrându-se pe atingerea obiectivelor, firmele disting între motivația pozitivă, care contribuie la atingerea eficientă a obiectivelor, și motivația negativă, care împiedică acest lucru.

Principalele tipuri de motivație pozitivă includ stimulente materiale sub formă de bonusuri personale la salarii și bonusuri, creșterea autorității angajatului și a încrederii în el în echipă, alocarea unor lucrări deosebit de importante etc. Motivația negativă este, în primul rând, penalități materiale (penalități), scăderea statutului social în echipă, izolarea psihologică a angajatului, crearea unei atmosfere de intoleranță, retrogradarea. Sistemul de sancțiuni trebuie să fie continuu, să nu aibă „zone interzise”, consecințele sancțiunilor să fie comunicate tuturor angajaților și să fie clare.

Influența decisivă asupra succesului muncii întreprinderii o exercită colectivul de muncă, coeziunea, eficiența și scopul său. Pentru a gestiona eficient o echipă de muncitori, este necesar să știm ce este o echipă, cum este formată și dezvoltată, ce fel de echipe există, precum și tot ce ține de activitățile comune ale oamenilor.

Colectiv de muncă este un grup de oameni muncitori uniți printr-o muncă, interese și scopuri comune.

Nevoia de a îmbina munca proprie cu munca altor oameni a apărut în mod obiectiv, indiferent de voința oricui. Condițiile înseși ale existenței umane l-au forțat să lucreze împreună acolo unde o singură persoană nu putea să se împlinească fizic munca necesara(vânătoarea comună, pescuitul, dezrădăcinarea pădurilor pentru teren arabil, recoltarea, construirea de locuințe, lăcașuri de cult, drumuri etc.). Oamenii au fost nevoiți să-și unească eforturile pentru afacerile militare.

Munca comună, colectivă, nu este doar suma eforturilor individuale ale unui număr de oameni. A devenit mai productiv, de succes și mai productiv, a permis fiecărui membru al echipei să-și aplice toate cunoștințele și abilitățile, dobândite cea mai buna experienta muncă. O mare diviziune socială a muncii și specializare au creat condițiile cooperării industriale. Odată cu dezvoltarea forțelor productive, procesul de îmbunătățire a muncii colective și formarea de colectivități de muncă stabile în fabrici și fabrici a continuat simultan. Meșteșugari singuri au părăsit producția socială în trecutul îndepărtat. Colectivul de muncă a devenit baza oricărei producții de bunuri materiale și servicii.

Dar asta nu înseamnă că munca individuală a dispărut. S-au păstrat o serie de specialități și profesii, în care munca individuală este nu numai posibilă, ci și oportună. Freelancerii lucrează individual, dar pot fi uniți și într-un fel de uniuni creative, asociații etc.

Luați în considerare managementul echipelor, în care în procesul muncii oamenii lucrează împreună, se văd în mod constant, comunică, conduc negocieri de afaceri, discută rezultatele muncii lor, precum și managerii.

Munca colectivă poate obține rezultate mult mai mari decât munca împrăștiată a aceluiași număr de oameni. Acest lucru se datorează potențialului uriaș al forței de muncă.

Munca colectivă permite:

Să-și transfere cunoștințele și aptitudinile altor membri ai echipei, primind în schimb recunoaștere și recunoștință pentru aceasta și, dacă este necesar, să dobândească noi cunoștințe și abilități;

Stabiliți obiective de ordin mult mai înalt și rezolvați sarcini foarte complexe și voluminoase decât lucrul singur;

Să aibă simpatie, empatie cu colegii lor și să primească sprijinul lor nu numai în procesul muncii, ci și în probleme casnice și alte probleme vitale;

Arătați capacitatea, creativitatea și inițiativa fiecărui angajat, prezentați idei noi, propuneri raționaliste;

Creșterea simțului responsabilității nu numai pentru propria lor muncă, ci și pentru tovarășii lor, decid împreună și realizează punerea în aplicare a deciziilor luate, acționează pe principiul „unul pentru toți, toți pentru unul”;

Să cenzureze și să condamne faptele și acțiunile tovarășilor care nu îndeplinesc normele de moralitate și moralitate acceptate în echipă și chiar să pedepsească pe cei vinovați, până la demitere inclusiv.

Cu toate acestea, un astfel de potențial se poate manifesta numai atunci când echipa este pe deplin formată și și-a dobândit toate proprietățile și calitățile inerente, precum și atunci când managerul gestionează eficient acțiunile atât ale fiecărui membru, cât și ale echipei în ansamblu.

Clasificarea fortei de munca determinat de un număr de semne:

- prin statut Distingeți între grupurile formale și informale

- conform mecanismului educaţiei- creat la ordinul conducerii și format spontan,

- prin natura relațiilor interne - formale și informale.

- după momentul acțiunii - temporară și permanentă.

- după mărime: mici (de la 3 la 5-7 participanți), medii (de la 1 la 20-30 de persoane) și mari (de la câteva zeci la multe sute de muncitori).

Echipe oficiale sunt legal înregistrate și funcționează în cadrul normelor și regulilor legislative stabilite la această întreprindere. Relaţiile şi relaţiile industriale se construiesc pe baza atributii oficiale angajaţii conform ierarhiei de subordonare. Acțiunile membrilor unor astfel de echipe sunt guvernate de regulile și principiile unei birocrații raționale.

Grupuri informale nu sunt formalizate legal nicăieri și apar pe baza acțiunilor angajaților care doresc să stabilească contacte și relații interpersonale nu pe baza pozițiilor, ci pe baza simpatiilor personale, a valorilor împărtășite și a obiectivelor de viață. Conexiunile interne din ele sunt informale, dar ierarhia subordonării aici poate fi văzută și în funcție de comportamentul liderului și de apropierea de acesta a membrilor individuali ai unei astfel de echipe.

Pentru a determina tipul de echipă, este important semn profesional ocupatie si specialitatea angajatilor . De exemplu, o echipă de membri ai facultății ai unei secții universitare, o echipă de constructori ai unui trust de construcții, o echipă de tractor a unei ferme de stat sau a unei ferme colective, o echipă militară a unui regiment de rachete antiaeriene etc.

Poziție - un set de puteri (drepturi, îndatoriri și responsabilități), care sunt determinate de funcțiile îndeplinite de angajați.

După ce a preluat mandatul, angajatul nu are dreptul să facă ceea ce vrea. Are un domeniu de activitate strict definit, un loc de muncă, un obiect al influenței sale (mașini, mecanisme, dispozitive, unelte, adică obiecte și mijloace de muncă).

Liderul poate avea toate acestea, dar trebuie să gestioneze și munca angajaților din subordinea lui. În îndeplinirea sarcinilor de producție, funcționarii au dreptul de a lua decizii în limitele competenței lor. Toate acestea ar trebui să vizeze desfășurarea eficientă a muncii sau a altor activități.

La întreprinderile industriale, posturile sunt împărțite în patru grupe: muncitori, personal de serviciu junior, lucrători inginerie și tehnică, angajați (reprezentați în tabelul 4.1). Lucrătorii din grupele A și B sunt angajați în principal în muncă fizică, lucrătorii din grupurile C și D sunt angajați în muncă mentală.

Tabel 4.1 - Tipuri de posturi în întreprindere