Planul de acțiune HR

ÎN În ultima vremeîn multe organizații s-a pus problema planificării activităților curente ale departamentelor în conformitate cu strategia generală, astfel încât să urmărească rezolvarea cu succes a problemelor urgente. În același timp, merită să analizați activitățile din ultimul an: gândiți-vă la toate deficiențele, problemele și faceți sugestii de îmbunătățire în toate domeniile munca de personal. Lista evenimentelor viitoare poate fi întocmită pentru o anumită perioadă - lună, trimestru, an.

Ei bine, una dintre divizii, desigur, este departamentul de personal.

În mod convențional, procesul de elaborare a măsurilor operaționale de către departamentul de personal poate fi împărțit în trei etape. La prima dintre ele, este necesar să se colecteze următoarele date statistice: componența și structura permanentă a personalului, pierderea de timp ca urmare a perioadelor de nefuncționare, absenteism și îmbolnăvire, nivelul de rotație a personalului, numărul de schimburi de muncă, informatii despre salariul mediu si pachetul social oferit.

În a doua etapă se întocmește un plan de acțiune, care ar trebui să conțină o listă de activități pentru atingerea fiecărui obiectiv urmărit cu definirea termenelor limită (de preferință cu o dată exactă - zi și lună), rezultate intermediare și resurse utilizate. În același timp, este indicat să se țină evidența resurselor organizaționale necesare - umane, materiale și financiare. La elaborarea unui plan de acțiune pe termen lung pentru departamentul de personal, sarcini care îndeplinesc cerințele dreptul muncii, și anume:

• concluzie obligatorie contracte de munca ();
• programarea vacantelor pentru anul urmator ();
• elaborarea reglementărilor locale ( , );
• menținerea unei foi de pontaj ();
• contabilizarea muncii în afara programului de lucru stabilit ( , );
• garanții către salariat în caz de invaliditate temporară ();
• garanții și compensații angajaților trimiși de către angajator pentru pregătire pentru perfecționare ();
• executarea acordurilor scrise în totalitate răspundere muncitorii ( , );
• dirijarea examene medicale muncitorii ( , ).

Unele evenimente pot fi programate în orice lună an calendaristic, de exemplu, verificarea disponibilității documentelor într-un dosar personal, pregătire avansată, elaborarea actelor locale de reglementare ale organizației. Cu toate acestea, este mai bine să nu le amânați până în decembrie din cauza posibilei lipse de timp în această perioadă. Șefii de departamente ar trebui să se implice în dezvoltarea unui proiect detaliat al angajaților din subordinea acestuia. Este bine cunoscut faptul că, dacă rolul angajatului nu se reduce la unul pasiv, acesta va aprofunda problema, va fi gata să accepte concluziile și recomandările rezonabile ale managerului și, de asemenea, va depune mai multă diligență în realizarea scopului propus. obiective. De asemenea, trebuie amintit că conținutul și structura planificării personalului sunt influențate semnificativ de piața muncii, situația economică și cererea de produse și servicii fabricate.

A treia etapă este cea finală, presupune aprobarea și coordonarea planului de personal, precum și sprijinirea liniei strategice a organizației și monitorizarea sistematică a implementării activităților pe tot parcursul anului.

Aplicația prezintă plan organizatoric activități ale departamentului de personal pentru primul trimestru, care acoperă domenii ale activităților de personal precum selecția și adaptarea noilor angajați, gestionarea evidenței personalului, lucrul cu biroul de înregistrare militară, elaborarea și pregătirea, pregătirea documentelor pentru arhivare etc. La sfârșitul perioadei de raportare (în acest caz, primul trimestru), în coloana „Notă de finalizare” este trecută evaluarea eficacității fiecărei activități în procente (25, 50, 75, 100%). Pe baza unei astfel de analize, se vor putea corecta și stabiliza acțiunile în următoarea perioadă de raportare.

Planificarea personalului este pe deplin eficientă numai dacă este în concordanță cu proces comun munca in organizatie. În acest caz, influența sa pozitivă este evidentă.

• Procedurile de recrutare sunt îmbunătățite ca planificarea este o sursă de informații despre nevoia de personal a organizației. Acest lucru vă permite să minimizați costurile și să evitați situațiile de criză asociate cu lipsa forței de muncă.
• Optimizează utilizarea forței de muncă, deoarece potențialul neexploatat al angajaților este identificat prin extindere atributii oficiale si reorganizare Procese de producție bazate pe noile tehnologii.
• Proiectarea atentă a pregătirii și dezvoltarea profesională a personalului permite asigurarea calificările necesare angajați și obțineți rezultate cu pierderi minime.
• Costuri globale reduse pt forță de muncă gratie unei politici de personal atenta, consistenta si active a organizatiei pe piata interna si externa a muncii.

APENDICE

O rotație crescută a personalului, indiferent de motiv, reduce încadrarea locurilor de muncă de către executanți, eficiența costurilor de formare, distrage atenția specialiștilor de înaltă calificare, care sunt nevoiți să-i ajute pe nou-veniți din sarcinile lor, înrăutățește climatul moral și psihologic, reduce productivitatea celor. care urmează să plece și, ca urmare, provoacă pierderi economice Într-o echipă mobilă, eficiența muncii este mai mică decât într-una stabilă din cauza lipsei de norme stabilite, a exigenței reciproce necesare și a impredictibilității răspunsului la influențe manageriale. Există o relație directă între perioada șederii unei persoane într-o organizație și rezultatele muncii sale, deoarece, dacă are o experiență îndelungată, cunoaște mai bine complexitățile locului de muncă și, prin urmare, arată performanțe mai mari.

Plan de actiune pentru lucrul cu personalul companiei

Este important să rețineți că planificarea forței de muncă este eficientă numai atunci când este integrată în procesul de planificare general al unei organizații. Planificarea resurselor umane ar trebui să ofere un răspuns la următoarele întrebări: câți muncitori, ce aptitudini, când și unde va fi nevoie? - Cum putem atrage personalul necesar și reduce personalul care nu este necesar fără a provoca pagube sociale? Cum să folosești cel mai bine personalul în funcție de abilitățile lor? - cum se asigură dezvoltarea personalului pentru a efectua noi lucrări calificate și a-și menține cunoștințele în conformitate cu cerințele producției? - ce costuri vor fi cerute de activitățile de personal planificate? Planificarea personalului este implementată prin implementarea unei game întregi de activități interconectate, combinate într-un plan operațional de lucru cu personalul. 1.2.

planificarea resurselor umane

Atenţie

Planificarea muncii personalului în producție se realizează pe baza unor principii comune întregului sistem de planificare și prognoză, dintre care cele mai importante sunt natura științifică a planificării și previziunii, continuitatea acestora. Echilibrul între resurse și nevoi, o combinație de abordări sectoriale și teritoriale ale planificarii, integrate și abordarea sistemelor la elaborarea planurilor. Pentru ministere și departamente, este recomandabil să se întocmească planuri de lucru cu personalul de toate cele trei tipuri, ținând cont de principiile de bază ale planificării, iar în asociații și organizații, doar planuri cincinale și anuale.

Conținutul planului operațional de lucru cu personalul

Pregătiți și desfășurați o lecție cu managerii de mijloc pe tema: „Organizarea activităților zilnice personale ale șefului de departament” cu o analiză a planurilor de lucru pentru ziua și luna 08.12 Șefii diviziuni structurale 8. Analiza lucrărilor privind admiterea și adaptarea noilor angajați 22.12 Șefii diviziilor structurale 9. Pregătirea și desfășurarea unui seminar cu șefii tuturor diviziilor structurale pe baza rezultatelor lucrului cu personalul în 2010 și întocmirea unui plan de afaceri pentru 2011 în domeniul cheie de activitate a departamentelor - personalul cu personal calificat (căutarea și selecția de noi angajați, instruire rezerva de personalși planificarea carierei) Până la 24.12 Șefii diviziilor structurale 10.

Analiza motivelor concedierii angajaților organizației 27.12 Șefii diviziilor structurale 11.

Planul de acțiune HR

Info

Se evită transferul personalului calificat pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acest personal. Până de curând, această zonă de management al personalului practic nu a primit dezvoltare în organizațiile interne. Planificarea muncii cu angajații care concediază se bazează pe concedierea unui angajat din organizație: - conform propria voinţă; - la inițiativa angajatorului sau a administrației; - din cauza pensionarii.

Important

Sarcina serviciilor de management al personalului atunci când lucrează cu angajații pensionari este de a atenua schimbarea ocupației angajatului. Acest lucru este valabil mai ales pentru ultimele două tipuri de concedieri. Planificarea utilizării personalului se realizează prin elaborarea unui plan de înlocuire a posturilor obișnuite.

Planul anual de acțiune al departamentului de personal

Codul Muncii al Federației Ruse). Piața muncii, situația economică, cererea de produse și servicii fabricate afectează în mod semnificativ conținutul și structura planificării personalului. Unele activități pot fi planificate în orice lună a anului calendaristic, de exemplu, verificarea disponibilității documentelor într-un dosar personal, pregătire avansată, elaborarea actelor locale de reglementare ale organizației. Cu toate acestea, este mai bine să nu le amânați până în decembrie din cauza posibilei lipse de timp în această perioadă. Șefii de departamente ar trebui să se implice în elaborarea unui proiect detaliat al angajaților din subordinea acestuia.
Este bine cunoscut faptul că, dacă rolul angajatului nu se reduce la unul pasiv, acesta va aprofunda problema, va fi gata să accepte concluziile și recomandările rezonabile ale managerului și, de asemenea, va depune mai multă diligență în realizarea scopului propus. obiective.

Planificarea resurselor umane (pagina 1 din 11)

În a doua etapă, se întocmește un plan de acțiune, care ar trebui să conțină o listă de activități pentru atingerea fiecărui obiectiv urmărit cu o cronologie (de preferință cu o dată exactă - zi și lună), rezultate intermediare și resurse utilizate. În același timp, este indicat să se țină evidența resurselor organizaționale necesare - umane, materiale și financiare. La elaborarea unui plan de acțiune pe termen lung pentru departamentul de personal, trebuie luate în considerare sarcinile care îndeplinesc cerințele legislației muncii, și anume:

• obligația de a încheia contracte de muncă (art.
  57 Codul Muncii Federația Rusă);
• întocmirea unui program de vacanță pentru anul următor (articolul 123 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• dezvoltarea reglementărilor locale (articolele 40, 86, 189 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• păstrarea unei foi de pontaj (art.

Planificarea muncii personalului la întreprindere

Mișcarea personalului și analiza lui De fapt, personalul nu este ceva înghețat: este în continuă mișcare din cauza angajării unora și a concedierii altor angajați. Procesul de actualizare a echipei ca urmare a plecării unora dintre membrii săi și a sosirii altora noi se numește turnover (cifra de afaceri) de personal. Pensionarea se poate datora unor motive obiective și subiective, inclusiv: biologice (deteriorarea sănătății), producție (reducerea personalului din cauza mecanizare integratăși automatizare), social (ofensiv vârsta de pensionare), personal (împrejurări familiale), de stat (conscripție pentru serviciul militar).

Gradul de mobilitate a personalului este determinat de următorii factori: 1. Necesitatea schimbării locului de muncă, determinată, de exemplu, de nemulțumire salariu, conditii si regim de munca, clima.2.
Productivitate scăzută a muncii 12 Mecanic auto 4 2 1 1 Condiții de muncă, consum de alcool TOTAL: 217 66 33 CONCLUZIE: Principalele motive pentru schimbarea personalului: sfârșit de săptămână, termene de finalizare a lucrărilor. 2) procesare mare, conditii dificile muncă. 3) Nu există obiective, sarcini clare și nu există o monitorizare constantă a implementării acestora, precum și evaluarea muncii stagiarului la sfârșitul zilei de lucru sau a perioadei de probă. 4) Calificare efectivă scăzută și, ca urmare, incapacitatea de a îndeplini funcțiile cerute. 5) Este necesară o analiză amănunțită a sarcinilor de muncă, a normelor și a ratelor de remunerare. 6) Discrepanța dintre câștigurile reale și cele așteptate (în acest mod de operare). 7) Consumul de alcool.

Plan cuprinzător de acțiune în domeniul resurselor umane

De obicei, este tipic pentru angajații tineri și după trei ani de muncă este redus semnificativ. Se crede că fluctuația normală a personalului este de până la 5% pe an. Este recomandabil să se determine suplimentar următorii indicatori absoluti ai stării personalului: statul de plată la începutul perioadei și numărul de persoane plecate în perioada respectivă. Acest indicator caracterizează constanța echipei pentru o anumită perioadă.
Cifra de afaceri relativă a personalului poate fi caracterizată folosind o serie de indicatori: La analiza personalului, se studiază și componența lucrătorilor pe profesie, vârstă, forme și sisteme de remunerare, ture, vechime în muncă. Măsura calificării unui angajat se numește competență profesională.
Cu toate acestea, este mai bine să nu le amânați până în decembrie din cauza posibilei lipse de timp în această perioadă. Șefii de departamente ar trebui să se implice în elaborarea unui proiect detaliat al angajaților din subordinea acestuia. Este bine cunoscut faptul că, dacă rolul angajatului nu se reduce la unul pasiv, acesta va aprofunda problema, va fi gata să accepte concluziile și recomandările rezonabile ale managerului și, de asemenea, va depune mai multă diligență în realizarea scopului propus. obiective.

De asemenea, trebuie amintit că conținutul și structura planificării personalului sunt influențate semnificativ de piața muncii, situația economică și cererea de produse și servicii fabricate. A treia etapă este cea finală, presupune aprobarea și coordonarea planului de personal, precum și sprijinirea liniei strategice a organizației și monitorizarea sistematică a implementării activităților pe tot parcursul anului.
Investirea fondurilor legate de munca si conditiile de viata (a avea propria ferma, specificul profesiei) .3. Dorința unui nou loc de muncă care să ofere condiții de viață și de muncă îmbunătățite.4. Ușurința de adaptare la noile condiții, determinată de costurile asociate acesteia, calificări, experiență, vârstă.5. Deținerea de informații despre posturile vacante și gradul de fiabilitate a acestora. În ceea ce privește consecințele sale, procesul de mișcare a personalului este departe de a fi lipsit de ambiguitate. Pentru lucrătorii care pleacă, aspectele pozitive sunt: ​​creșterea așteptată a veniturilor într-un loc nou, perspectivele de carieră îmbunătățite, extinderea conexiunilor, obținerea unui loc de muncă mai potrivit din punct de vedere al conținutului și îmbunătățirea climatului moral și psihologic.

Postat la 31.10.2017

1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Planul de lucru al departamentului de management al personalului: aptitudini practice pentru optimizarea muncii personalului

Planificarea activității este o cerință obligatorie pentru organizarea activității oricărei divizii structurale a companiei, inclusiv managementul resurselor umane (practica de management al personalului).

ÎN companii mari implementare politica de personal repartizat Departamentului de Resurse Umane. Planul general de lucru al departamentului de management al personalului este elaborat și aprobat, de regulă, pe un an, putând fi detaliat în planuri trimestriale sau lunare.

Planul reflectă cele mai importante domenii de activitate ale departamentului și sarcinile cu care se confruntă managementul resurselor umane din practica de management al personalului companiei. Include măsuri de implementare a strategiei de management al personalului în cadrul companiei în următoarele domenii:

• Design organizațional și management al interacțiunilor dintre diviziile companiei;
• Circularea documentelor de personal și menținerea documentației obligatorii de personal;
• Evaluarea personalului și dezvoltarea competențelor și îmbunătățirea performanței angajaților cheie;
• Gestionarea remunerațiilor, compensațiilor și beneficiilor;
• Căutarea și selecția personalului;
• Adaptarea și controlul perioadei de probă;
• Instruirea, dezvoltarea personalului și formarea unei rezerve de personal;
• Comunicatii interne.

Planificarea eficientă a managementului resurselor umane (practici de management al personalului) este imposibilă fără un control eficient.

PLANUL DE LUCRU al Departamentului Resurse Umane pe anul 2016.

Acest lucru se aplică pe deplin planului de lucru al departamentului de management al personalului. Șeful departamentului poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea lucrărilor de implementare a activităților planificate. Acesta este cel care raportează conducerii companiei cu privire la progresul implementării planului de lucru al departamentului de management al personalului, explică motivele neîndeplinirii unui anumit eveniment planificat și face propuneri motivate pentru adăugarea sau modificarea acestuia.

Un șablon pentru planul de lucru al departamentului HR pentru organizarea eficientă a managementului HR (practici de management HR) în companie se găsește în setul de materiale metodologice HR Director's Handbag.

Profesionist suplimentar programe educaționale(formare avansată) în valoare de 16-250 ore.
Document- certificat de forma stabilită.

Pentru managerii, specialiștii și funcționarii publici ai administrațiilor regionale de turism

• Pregătire avansată a managerilor de unități de cazare și alte obiecte din industria turismului
• Pregătire avansată a ghizilor și ghidurilor-interpreți cu privire la specificul muncii în condițiile evenimentelor de masă
• Asigurarea securității în timpul evenimentelor de masă
• Bazele metodologice ale dezvoltării program regional dezvoltarea turismului.
• Produse software în design.
• Administrator de afaceri.
• Engleza in turism.
• Spaniola în turism.
• Limba germana in turism.
• Dezvoltarea de aplicații Internet.
• Școala tânărului ghid.
• Formarea imaginii și branding-ului zonelor turistice.
• Proiectare regională trasee turistice(turism intern și receptiv).
• Control activitati de turismîn regiune: strategie şi tactică.
• Turismul de evenimente ca instrument de dezvoltare a regiunii.
• Tehnologiile informației în administrația publică.
• Tehnologii informatice pentru proiectare în sfera serviciilor și turismului.
• Formarea resurselor turistice de internet pe baza cartografiei electronice: aspecte metodologice și practice.
• marketing muzeal.

  Dezvoltarea turismului etnocultural la centrele de Artă Națională a Federației Ruse folosind modern tehnologia Informatiei.

• Creator de imagini.
• Managementul personalului.
• Sociologia turismului.
• Dezvoltarea turismului intern și receptiv.
• Protocol de afaceri și etichetă în afaceri.
• Evaluarea si certificarea personalului din domeniul turismului si serviciilor.
• Turism fără bariere - direcție socială dezvoltarea serviciilor turistice.
• Piața turistică a Rusiei: starea și problemele dezvoltării.
• Tranziția către un model orientat către client este un management eficient al schimbării la întreprinderile din industria turismului și ospitalității.

Pentru managerii, specialiștii și angajații hotelurilor și altor unități de cazare

• Îmbunătățirea calificărilor personalului serviciului de recepție și cazare a hotelului
• Pregătire avansată a personalului de securitate hotelier
• Formarea avansată a personalului unităților de alimentație publică sau serviciului de catering al unității de cazare
• Îmbunătățirea calificărilor personalului serviciului de operare fond cameră
• Clasificarea hotelurilor și a altor unități de cazare.
• Clasificarea pârtiilor de schi.
• Clasificarea plajelor.
• Contabilitatea de gestiune a unităților de cazare colective folosind tehnologii informaționale moderne.
• Economie de energie, îmbunătățirea eficienței energetice și audituri energetice ale clădirilor.
• Tendinte moderne in functionarea serviciului de menaj in hotel.
• Tehnologii moderne de organizare a serviciilor în hoteluri.
• 1C: Contabilitate 8.0.
• Design interior.
• Limbi străine pentru scopuri speciale: engleză, germană, franceză, spaniolă.
• Cea mai recentă tehnologie în organizarea serviciului de restaurant.

Pentru managerii, specialiștii și angajații companiilor de turism

• Pregătirea avansată a personalului organizațiilor care desfășoară activități turistice
• Modern instrumente de marketingîn munca obiectelor industriei turismului
• Utilizarea tehnologiilor informaționale moderne în munca obiectelor din industria turismului
• Tehnologia si organizarea activitatilor turistice.
• Psihologia consumatorului modern de servicii turistice.
• Utilizarea eficientă a competențelor în sectorul turismului.
• Îndrumare turistică.
• Managementul performanței întreprinderilor de turism și ospitalitate.

Programe de formare profesională

Programe de formare profesională.
Document- certificatul probei stabilite.

• Agent funerar.
• Agent bancar.
• Agent de asigurări.
• Agent de publicitate.

Programe educaționale profesionale suplimentare ( recalificare profesională) peste 250 de ore.
document - diploma standard.

• Managementul blocurilor de locuinte
• Conducerea biroului de turism.
• Managementul personalului.
• Managementul industriei turismului și ospitalității.
• Afaceri hoteliere.
• Deschiderea și gestionarea unei mici afaceri hoteliere.
• Tehnologia si organizarea activitatilor turistice si hoteliere.
• Elemente de bază pentru decorarea interioară.
• Fundamente ale designului peisajului și mediului.
• Consultanță de imagine și stil de modă.
• Tehnologii moderne în munca unui creator de imagini: stil personal și corporativ.
• Interpret în domeniul comunicării profesionale.

.
Instruire profesională:
document - certificat.

• Administratorul hotelului.
• Contabil.
• Barman.
• Barman sommelier.
• Menajera.
• Însoțitor de etaj.
• Castellane.
• Cofetar.
• Concierge.
• maitre d'
• Operator de rezervare.
• Operator de vize.
• Operator de expediere.
• Organizator de călătorii (excursii).
• Chelner.
• Bucătar.
• Recepţioner.
• Manager afaceri alimentare.
• Gazdă.
• >porter.

Programe educaționale suplimentare (instruiri, seminarii, cursuri)
document - certificat.

• Tehnologia organizarii si implementarii. Evenimente MICE.
• Imagologie.
• Etichetă.
• Scoala de animatie.
• Scoala de ghid turistic.
• Utilizarea tehnologiilor geoinformaționale în domeniul serviciilor și turismului.
• Slogan în text și publicitate.
• Scoala de Antreprenoriat.
• Grafică pe computer și animație.
• Securitatea informațiilor.
• Artă schiță.
• Desen cap.
• model nud.

Planul principal de resurse umane pentru 2014

Planul de lucru al departamentului de personal al PARUS SRL pentru luna decembrie 2019

Analiza cauzelor fluctuației de personal la PARUS SRL din iulie până în octombrie 2019

CONCLUZIE: Principalele motive pentru schimbarea personalului:
1) Metodă de lucru ritmică (de urgență), care duce la aglomerație, necesitatea de a lucra în weekend,
termenele de lucru.
2) Procesare mare, condiții dificile de lucru.
3) Nu există obiective, sarcini clare și nu există o monitorizare constantă a implementării acestora, precum și evaluarea muncii stagiarului
la sfârșitul zilei lucrătoare sau perioadei de probă.
4) Calificare efectivă scăzută și, ca urmare, incapacitatea de a îndeplini funcțiile cerute.
5) Este necesară o analiză amănunțită a sarcinilor de muncă, a normelor și a ratelor de remunerare.
6) Discrepanța dintre câștigurile reale și cele așteptate (în acest mod de operare).
7) Consumul de alcool.

Mișcarea personalului și analiza acesteia

1. Necesitatea schimbării locurilor de muncă, determinată, de exemplu, de nemulțumirea față de salarii, condiții și regim de muncă, climat.
2. Investiții de fonduri legate de condițiile de muncă și de viață (prezența economiei proprii, specificul profesiei).
3. Dorința unui nou loc de muncă care oferă condiții de viață și de muncă îmbunătățite.
4. Ușurința de adaptare în condiții noi, determinată de costurile asociate acesteia, calificări, experiență, vârstă.
5. Deținerea de informații despre posturile vacante și gradul de fiabilitate a acestora.

În ceea ce privește consecințele sale, procesul de mișcare a personalului este departe de a fi lipsit de ambiguitate. Pentru lucrătorii care pleacă, aspectele pozitive sunt: ​​creșterea așteptată a veniturilor într-un loc nou, perspectivele de carieră îmbunătățite, extinderea conexiunilor, obținerea unui loc de muncă mai potrivit din punct de vedere al conținutului și îmbunătățirea climatului moral și psihologic. În același timp, ei pierd salariile, experiența de muncă neîntreruptă în organizație și beneficiile asociate acesteia, suportă costul găsirii unui nou loc, sunt supuse dificultăților de adaptare și riscului de a pierde calificările și de a rămâne fără loc de muncă.
Pentru lucrătorii rămași, apar noi oportunități de avansare, muncă suplimentară și câștiguri, dar volumul de muncă crește, partenerii funcționali obișnuiți se pierd și climatul socio-psihologic se schimbă.
Pentru o organizație, mobilitatea personalului face mai ușor să scapi de cei din afară, face posibilă atragerea de oameni cu opinii noi, întinerirea componenței angajaților, stimularea schimbărilor, creșterea activității interne și a flexibilității, dar generează costuri suplimentare asociate cu recrutarea și înlocuirea temporară. de personal, instruire, întrerupere a comunicațiilor, pierderi mari de timp de lucru, căderea disciplinei, creșterea căsătoriei, subproducția de produse.
O fluctuație crescută a personalului, indiferent de motiv, reduce încadrarea locurilor de muncă de către executanți, eficiența costurilor de formare, distrage atenția specialiștilor de înaltă calificare care sunt nevoiți să-i ajute pe noii veniți din sarcinile lor, înrăutățește climatul moral și psihologic, reduce productivitatea celor. care urmează să plece, ceea ce duce la pierderi economice.
Într-o echipă mobilă, eficiența muncii este mai mică decât într-o echipă stabilă din cauza lipsei de norme stabilite, a exigenței reciproce necesare și a impredictibilității răspunsului la influențele manageriale.
Există o relație directă între perioada șederii unei persoane într-o organizație și rezultatele muncii sale, deoarece, dacă are o experiență îndelungată, cunoaște mai bine complexitățile locului de muncă și, prin urmare, arată performanțe mai mari.
Pierderile economice asociate cu mobilitatea personalului sunt determinate pe baza datelor de raportare curente și a anchetelor speciale. Ele constau în pierderi din încălcarea stabilității echipei, disciplina muncii, pierderi din creșterea căsătoriei, pierderi directe ale timpului de lucru. Metoda de calcul a valorii lor va fi discutată mai jos.
Statistica caracterizează mișcarea personalului prin indicatori relativi și absoluti ai cifrei de afaceri și cifrei de afaceri. Indicatorii absoluti ai circulației personalului sunt cifra de afaceri la admitere și cifra de afaceri la eliminare.
Cifra de afaceri de chitanțe reprezintă numărul de persoane înscrise după absolvirea instituțiilor de învățământ, prin recrutare organizațională, în ordinea trecerii din alte organizații, prin repartizare, de către direcția autorităților de ocupare a forței de muncă, la invitația organizației în sine, precum și a celor aflate în curs industrial. practică.
Cifra de afaceri prin cesiune caracterizat prin numărul de persoane care au părăsit organizația pentru o perioadă dată, grupate după motivele plecării. În funcție de aceste motive, este necesar și de prisos. Cifra de afaceri în exces la cedare se numește altfel fluctuatia personalului.
Cifra de afaceri necesară la eliminare are motive obiective: cerințele legii (de exemplu, cu privire la serviciul militar), momente naturale (starea de sănătate, vârsta) și, prin urmare, este inevitabil. Poate fi prezis, prezis și chiar calculat destul de precis (când intră în armată sau când te retragi). Efectele adverse ale unei astfel de rotații sunt slăbite de faptul că oamenii nu rup adesea legăturile cu organizația și îi oferă asistență și asistență pe cât posibil.
Legat de fluiditate cu motive subiective (parasirea din vointa proprie, concedierea pentru abateri ale disciplinei muncii). De obicei, este tipic pentru angajații tineri și după trei ani de muncă este redus semnificativ. Se crede că fluctuația normală a personalului este de până la 5% pe an.
Este recomandabil să se determine suplimentar următorii indicatori absoluti ai stării personalului:
a) numărul de lucrători înlocuiți, care este o valoare mai mică a numărului de angajați și disponibilizați;
b) numarul celor care au lucrat intreaga perioada ca diferenta intre statul de plata la inceputul perioadei si numarul celor plecati in perioada respectiva. Acest indicator caracterizează constanța echipei pentru o anumită perioadă.
Cifra de afaceri relativă a personalului poate fi caracterizată folosind o serie de indicatori:
La analiza personalului se studiază și componența lucrătorilor pe profesie, vârstă, forme și sisteme de remunerare, ture, vechime.
Măsura calificării unui angajat se numește competență profesională. Determină capacitatea unui angajat de a-și îndeplini calitativ și precis funcțiile atât în ​​condiții normale, cât și extreme, de a stăpâni cu succes lucruri noi și de a se adapta rapid la condițiile în schimbare.
Se disting următoarele tipuri.
Competență funcțională caracterizat cunoștințe profesionaleși capacitatea de a le implementa.
competență intelectuală exprimată în capacitatea de a gândi analitic și de a implementa o abordare integrată a îndeplinirii atribuțiilor lor.
Competență situaționalăînseamnă capacitatea de a acționa în funcție de situație.
competenta sociala presupune prezența abilităților de comunicare și integrare, capacitatea de a menține relații, de a influența, de a realiza propriile, de a percepe și interpreta corect gândurile celorlalți, de a manifesta o atitudine față de acestea, de a conduce conversații etc.
Cerințe pentru competențe profesionale depind în mare măsură de nivelul de conducere și de natura postului. Astăzi, pentru managerii de top, importanța cunoștințelor și aptitudinilor speciale este în scădere, dar rolul abilităților metodologice și sociale în domeniul comunicării, leadership-ului angajaților, precum și capacitatea de a percepe și interpreta informațiile este în creștere.
Competenţa profesională se bazează pe adecvare profesională - un set de caracteristici mentale și psihofiziologice ale unei persoane necesare pentru implementarea unor activități profesionale eficiente.
In conditii scena modernă Există o tendință clară către învechirea rapidă a cunoștințelor și experienței personalului, care se exprimă în decalajul cunoștințelor și experienței individuale de la cerințe moderne la funcţii şi profesii.
Structura de vârstă personalul se caracterizează prin proporția persoanelor de vârste adecvate în numărul total al acestuia
Când se studiază compoziția de vârstă, se folosesc următoarele grupări:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 și peste.
Structura personalului pe vechime poate fi considerată în două moduri: în ceea ce privește vechimea totală și vechimea în muncă într-o anumită organizație.
Nivelul productivității muncii este direct legat de experiența generală. Experiența totală este grupată în următoarele perioade: până la 16 ani, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 de ani și mai mult.
Durata serviciului în această organizație caracterizează reţinerea personalului. Statisticile evidențiază următoarele perioade pentru calcularea acestui indicator:
până la 1 an, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 de ani și mai mult.
Structura personalului de către nivel de educatie(generale si speciale) presupune repartizarea persoanelor cu educatie inalta, incomplet superior (mai mult de jumătate din termenul de studiu), secundar special, secundar general, secundar incomplet, primar.

Pe această etapă va fi nevoie de tot același PROFESIONALISM și COMPETENȚĂ, va ajuta și capacitatea de a negocia, și poate chiar tehnici NLP. Cu veriga din mijloc, planul de acțiune este același ca și cu directorul. Singura diferență este că managerii de linie îl percep adesea pe managerul de HR ca pe un rival care le încalcă patrimoniul - subordonații. Este foarte greu pentru un manager de personal, mai ales pentru un începător, să fie comandant fără o armată mare: la urma urmei, are doar doi angajați în subordine directă. Prin urmare, el trebuie să fie capabil să gestioneze personalul fără să gestioneze direct angajații, adică să gestioneze procese, nu oameni. Aceasta este una dintre diferențele sale fundamentale față de managerii de mijloc. Relațiile de succes cu managerii de mijloc necesită sprijinul unui director.

Planul anual de acțiune al departamentului de personal

Adică, o persoană s-a „vândut pe sine și planul” frumos tuturor și nu a existat nicio încărcătură semantică în spatele lui. De unde să începeți să scrieți un plan de lucru pentru un nou lider Dacă ați definit clar obiectivele pentru noua poziție, înțelegeți că există o muncă serioasă de făcut și, în același timp, intenționați să scrieți un plan care să fie util pentru companie, vă sugerăm să începeți cu următoarele:

1. Analiza documentelor contabilitate de gestiune predecesor
2. Prezentare angajaților (prezentare publică, plus interviu personal cu fiecare)
3. Analiza SWOT a companiei
4. Descrierea primilor 10 pași care vi se par logici

Apoi, cu aceste schițe, mergeți la proprietari, discutați și primiți feedback.
Uneori, proprietarii implică antrenori de afaceri care ajută să privească evoluțiile din exterior și să tragă concluziile potrivite pentru fiecare dintre părți.

Planificarea unui buget de resurse umane pentru personal

În a doua etapă, se întocmește un plan de acțiune, care ar trebui să conțină o listă de activități pentru atingerea fiecărui obiectiv urmărit cu o cronologie (de preferință cu o dată exactă - zi și lună), rezultate intermediare și resurse utilizate. În același timp, este indicat să se țină evidența resurselor organizaționale necesare - umane, materiale și financiare.
La elaborarea unui plan de acțiune pe termen lung pentru departamentul de personal, trebuie luate în considerare sarcinile care îndeplinesc cerințele legislației muncii, și anume:

• încheierea obligatorie a contractelor de muncă (articolul 57 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• păstrarea unei foi de pontaj (art.

Forme

Ei trebuie să-l prezinte pe managerul de HR în așa fel încât angajații să-l percepă ca pe un „jucător important în business” și nu ca pe „șase” ai managementului. Managerul de resurse umane, la rândul său, trebuie să-și amintească că scopul muncii sale este de a crește profiturile întreprinderii și nu de a „învinge” angajatorul pentru fonduri pentru angajați.

Important

Autoritatea câștigată prin profesionalism este mult mai de încredere decât autoritatea câștigată prin „flexiune” sub echipă. Managerul de resurse umane ar trebui să fie un punct de referință pentru angajați standardele corporative, loialitatea lui față de companie - condiție cerută profesionalismul lui.

Planul de acțiune HR

Cu toate acestea, este mai bine să nu le amânați până în decembrie din cauza posibilei lipse de timp în această perioadă. Șefii de departamente ar trebui să se implice în dezvoltarea unui proiect detaliat al angajaților din subordinea acestuia.

Este bine cunoscut faptul că, dacă rolul angajatului nu se reduce la unul pasiv, acesta va aprofunda problema, va fi gata să accepte concluziile și recomandările rezonabile ale managerului și, de asemenea, va depune mai multă diligență în realizarea scopului propus. obiective. De asemenea, trebuie amintit că conținutul și structura planificării personalului sunt influențate semnificativ de piața muncii, situația economică și cererea de produse și servicii fabricate. A treia etapă este cea finală, presupune aprobarea și coordonarea planului de personal, precum și sprijinirea liniei strategice a organizației și monitorizarea sistematică a implementării activităților pe tot parcursul anului.

1500 de articole despre oră

Anexa prezintă planul de acțiuni organizatorice al departamentului de personal pentru primul trimestru, care acoperă domenii ale activităților de personal precum selecția și adaptarea noilor angajați, gestionarea evidenței personalului, lucrul cu biroul de înregistrare militară, dezvoltarea și pregătirea, pregătirea documentelor. pentru arhivare etc. d. La sfârșitul perioadei de raportare (în acest caz, primul trimestru), în coloana „Notă de finalizare” este trecută evaluarea eficacității fiecărei activități în procente (25, 50, 75, 100%).

Pe baza unei astfel de analize, se vor putea corecta și stabiliza acțiunile în următoarea perioadă de raportare. Planificarea personalului este pe deplin eficientă numai dacă este în concordanță cu procesul general de lucru din organizație. În acest caz, influența sa pozitivă este evidentă.

• Procedurile de recrutare sunt îmbunătățite ca

Planul de lucru și primii pași ai liderului într-un loc nou

Atenţie

Anexa 2) și eficiența utilizării personalului, asigurarea întreprinderii cu angajați în conformitate cu obiectivele acesteia (din punct de vedere cantitativ și calitativ). - imaginea întreprinderii (externă și internă). Pentru a-l evalua, puteți folosi: sondaje clienți și angajați, precum și informații de pe piața muncii.

Sarcinile efective ale serviciului de resurse umane și evaluarea eficienței activității sale

De asemenea, trebuie amintit că conținutul și structura planificării personalului sunt influențate semnificativ de piața muncii, situația economică și cererea de produse și servicii fabricate. A treia etapă este cea finală, presupune aprobarea și coordonarea planului de personal, precum și sprijinirea liniei strategice a organizației și monitorizarea sistematică a implementării activităților pe tot parcursul anului. Anexa prezintă planul de acțiuni organizatorice al departamentului de personal pentru primul trimestru, care acoperă domenii ale activităților de personal precum selecția și adaptarea noilor angajați, gestionarea evidenței personalului, lucrul cu biroul de înregistrare militară, dezvoltarea și pregătirea, pregătirea documentelor. pentru arhivare etc. d. La sfârșitul perioadei de raportare (în acest caz, primul trimestru), în coloana „Notă de finalizare” este trecută evaluarea eficacității fiecărei activități în procente (25, 50, 75, 100%).

Recent, în multe organizații, a apărut problema planificării activităților curente ale departamentelor în conformitate cu strategia generală, astfel încât să urmărească rezolvarea cu succes a problemelor urgente. În același timp, merită să analizați activitățile din ultimul an: gândiți-vă la toate deficiențele, problemele și faceți sugestii de îmbunătățire în toate domeniile muncii personalului.

Lista evenimentelor viitoare poate fi întocmită pentru o anumită perioadă - lună, trimestru, an. Ei bine, una dintre divizii, desigur, este departamentul de personal. În mod convențional, procesul de elaborare a măsurilor operaționale de către departamentul de personal poate fi împărțit în trei etape.
Codul Muncii al Federației Ruse);

• întocmirea unui program de vacanță pentru anul următor (articolul 123 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• dezvoltarea reglementărilor locale (articolele 40, 86, 189 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• menținerea unei foi de pontaj (articolul 91 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• contabilizarea muncii în afara orelor de lucru stabilite (articolele 97, 99 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• garanții pentru angajat în caz de invaliditate temporară (articolul 183 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• garanții și compensații pentru angajații trimiși de către angajator pentru formare pentru formare avansată (articolul 187 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• executarea acordurilor scrise privind răspunderea deplină a angajaților (articolele 244, 245 din Codul Muncii al Federației Ruse);
• efectuarea examinărilor medicale ale salariaților (art.

Planul directorului de resurse umane pentru anul

El trebuie să le explice care sunt locul și sarcinile managerului de personal și să arate că importanța acestor sarcini pentru întreprindere. Managerul de resurse umane însuși trebuie să arate beneficiile cooperării cu el, precum și să-și apere poziția de lider, deoarece mulți manageri vor dori să-l „zdrobească” pentru ei înșiși, să-l facă secretarul lor independent. Pentru a avea autoritate în rândul managerilor, este important ca un manager de personal să înțeleagă clar poziția sa în structura organizationala cunoaște limitele îndatoririlor lor, își asumă responsabilitatea pentru rezultatele muncii lor. Rezultatul activităților din această etapă este sprijinul managerilor de mijloc atunci când lucrează cu angajații departamentelor lor. PASUL ȘASELEA. Construirea relatiilor cu echipa companiei. În această etapă, veți avea nevoie abilități de conducereși sprijin din partea directorului și a șefilor de departament.