În acest articol vei învăța

• Ce este KPI și ce tipuri de indicatori cheie de performanță există
• De ce sistemele KPI adesea nu funcționează
• Cât costă implementarea unui sistem KPI într-o companie

Acest articol este despre dezvoltare KPIîn organizarea şi înţelegerea criteriilor necesare care trebuie avute în vedere pentru a creşte eficacitatea implementării noului sistem.

Orice sistem de motivare a personalului ar trebui să vizeze găsirea relației dintre obiectivele întreprinderii și angajații înșiși. Eficacitatea unei astfel de legături între obiectivele personale și cele corporative este posibilă într-o situație în care angajații înțeleg clar obiectivele întreprinderii și înțeleg oportunitatea de a-și influența veniturile (și nu doar să primească un salariu standard care nu depinde de performanța angajatului) . Prin urmare, în remunerarea angajaților de la nivelul șefilor de departament ar trebui prevăzută o parte variabilă - aproximativ 25% din venitul total.

Ce este un KPI?

În sine, sistemul KPI nu poate fi considerat un sistem de motivare a personalului. Este doar un instrument pentru sistemul de management. Astăzi, aproape orice indicator se numește KPI. Nu înțeleg de ce multe companii se referă la KPI ca plătind un procent din vânzări către manageri. Sau de ce KPI este de obicei numit coeficient de participare la muncă - probabil doar câteva tendințe de modă care nu sunt în întregime corecte.

KPI - indicatori cheie de performanță (indicatori de performanță). Crearea unui sistem de management bazat pe KPI se bazează pe capacitatea de a atinge obiectivul principal al întreprinderii prin implementarea unor indicatori de performanță pentru angajații din diverse departamente.

Tipuri de KPI

1. Indicatori țintă. Acești indicatori reflectă gradul de proximitate față de obiectiv. Vom acorda o atenție deosebită acestor ținte în articol.
2. indicatori de proces. Dovezi ale eficacității procesului. Acestea vă permit să evaluați dacă un anumit proces poate fi finalizat mai rapid sau dacă reduceți costurile fără a afecta calitatea.
3. Indicatori de proiectare. Acești indicatori sunt legați de obiectivele specifice ale proiectului - indică eficacitatea implementării întregului proiect și a părților sale individuale.
4. Indicatori Mediul extern. Acești indicatori nu pot fi influențați direct. Cu toate acestea, ele ar trebui să fie luate în considerare, de exemplu, la elaborarea obiectivelor. Printre KPI-urile externe, se pot observa fluctuațiile prețurilor, nivelul de preț predominant pe piață.

Sistemul KPI este eficient în întreprinderile mici

Nu are sens să se introducă KPI dacă întreprinderea nu are un sistem de management - când succesul depinde numai de eforturile proprietarului, care combină funcțiile de finanțator-șef, director general, ofițer șef de personal (în mare parte acestea sunt întreprinderi din prima etapă de dezvoltare).

Succesul integrării KPI nu este afectat de numărul de angajați. Este necesar să se respecte o altă condiție - maturitatea adecvată a afacerii și un sistem contabil adecvat. Unul dintre clasicii managementului a subliniat că este imposibil să gestionezi ceea ce nu poate fi numărat. KPI - indicatori cheie numărabili. Ele pot fi calitative (sub forma unui rating, puncte etc.) sau cantitative (timp, bani, volum de bunuri, oameni etc.). Cu toate acestea, în orice indicatori cheie de performanță ar trebui să fie numărați pentru obiectivitate și compararea datelor.

Nu neapărat un sistem de contabilitate matur include, de exemplu, un modul CRM la modă sau alte aplicații populare. Este posibil să se fixeze și să proceseze parametrii corespunzători și în programul Excel. Condiția principală este menținerea nu doar a unui formal contabilitateîn companie, dar și managerială. În consecință, va exista o înțelegere clară a traiectoriei mișcării banilor lor, a bugetului de venituri și cheltuieli, va exista întotdeauna o înțelegere a tendințelor de afaceri, cu capacitatea de a calcula soldul.

Atunci când decideți cu privire la relevanța KPI în compania dvs., trebuie să luați în considerare faptul că implementarea sistemului va necesita cheltuieli de cel puțin un milion de ruble. Prin urmare, atunci când investiți într-un astfel de proiect, este necesar să înțelegeți rentabilitatea așteptată și perioada de primire a acestuia. La operatie normala a sistemului dvs., cu atingerea obiectivelor și dezvoltarea afacerii, dar în același timp sunt utilizate instrumente de management vechi, deja dovedite, trebuie să treceți la setările KPI doar dintr-un anumit motiv exprimat și nu doar pentru a urmări tendințele modei. Sistemul KPI va asigura eficacitatea rezultatului în cadrul proiectelor de diversificare a produsului, scalarea semnificativă a afacerii dumneavoastră, creșterea cotei de piață cu un ordin de mărime, intrarea în regiuni etc.

Dezvoltarea KPI: cum să implementați indicatorii cheie de performanță

Se recomandă dezvoltarea KPI-urilor într-o ierarhie de sus în jos - de la scopul principalîntreprinderilor la obiectivele departamentelor și funcțiilor. Uneori, formarea începe de jos - de la indicatorii și obiectivele unui anumit interpret (de regulă, de la un manager de top la un manager de mijloc), apoi calea ascendentă începe să se formeze către un obiectiv comun. Într-adevăr, la nivelul conștiinței cotidiene, se are impresia că este mult mai ușor să stabilești un obiectiv pentru un angajat decât să atingi o înțelegere a scopului general al organizației. Dar în această condiție, nu poate exista nicio garanție a obținerii rezultatelor dorite pe scara muncii întregii întreprinderi, dacă miza este pe angajații individuali. Prin urmare, va fi necesar să se verifice conformitatea obiectivelor individuale cu scopul general al întreprinderii. De fapt, va trebui să faci aceeași treabă de două ori.

Determinarea obiectivelor generale ale întreprinderii la implementarea KPI-urilor

În primul rând, atunci când planifică crearea de KPI, o companie trebuie să răspundă la întrebarea „de ce?”. Pentru ce este activitatea companiei, pentru ce sarcini a venit pe piata, de ce au nevoie consumatorii de ea?

De la răspunsul la această întrebareși va depinde de direcția de activitate aleasă pe piață – de la poziția actuală până la scopul final ales.

Trebuie să vă definiți obiectivul, pentru care este stabilit perspectivă îndepărtată- de exemplu, după 3 ani. Atunci când formulați un răspuns, nu este recomandat să vă concentrați pe aspectele financiare. La urma urmei, finanțele sunt o componentă destul de relativă, ceea ce este confirmat de criza recentă.

Este mai bine să formulați scopul în așa fel încât dorința financiară să decurgă din el, dar să nu fie clar precizată. Acest lucru crește stabilitatea sistemului, în ciuda schimbărilor în parametrii pieței. Scopul nu trebuie asociat cu o anumită unitate, ci cu piața - prin urmare, acțiunile vor fi stabilite inițial pentru schimbările pieței.

Vă puteți formula obiectivele după cum urmează - să fiți în primele trei piata ruseasca iaurturi, intră în TOP-10 companii de pe piața mobilei, intră pe piața comunicațiilor terminale din Moscova și Sankt Petersburg și devin lider în anumite regiuni.

De la formularea obiectivelor sub forma dorinței de a atinge poziții înalte sau de lider pe o anumită piață, vor urma toate aspectele financiare. Obiectivele de profit, cifra de afaceri, ponderea costurilor și dinamica de creștere a întreprinderii vor deveni clare.

După stabilirea obiectivului general al companiei, aceasta va trebui împărțită în sub-obiective punând întrebarea „Ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivul principal?”. Imediat ar trebui să acordați atenție - nu ce trebuie făcut, ci ce „să faceți”. În contextul acestei formulări, „a face” înseamnă a te deplasa într-o anumită direcție. Iar „do” implică implementarea unei acțiuni specifice. Dacă scopul principal al organizației este prezentat ca un plan de acțiune specific, atunci există riscul de a nu-l atinge dacă una dintre activitățile planificate se dovedește a fi imposibilă. Cu o direcție corect stabilită a mișcării către țintă, va exista o oportunitate de manevră - prin urmare, este posibil să alegeți planul A, planul B etc.

Selectarea KPI

În cele mai multe cazuri, nu există probleme la compilarea unei liste de KPI-uri posibile. Deoarece managerii sunt bine conștienți de parametrii prin care este posibilă evaluarea performanței unităților. Cu toate acestea, problemele sunt însoțite de selectarea KPI-urilor cheie și cele mai semnificative.

Prezența multor indicatori cheie de performanță, cum ar fi alegerea unui singur indicator, duce la o deteriorare a capacității de gestionare. Deoarece prea mulți indicatori complică procedura de calcul. Atunci când alegeți un singur indicator cheie Performanța KPI Există 2 opțiuni - pentru a confirma realizarea sau nerealizarea acesteia. Nu există însă loc de manevră, făcând modificări procesului de lucru într-o situație în care rezultatele nu corespund așteptărilor.

Prin urmare, doar un set de mai mulți KPI-uri de nivel superior permite posibilitatea de manevrare - doi sau trei sunt mai buni. Acestea pot fi selectate pe baza unei evaluări a semnificației fiecărui KPI, prin analiza ponderii acestora.

Pentru fiecare indicator, propria sa pondere este atribuită prin mijloace de experți, astfel încât suma combinată a ponderilor tuturor KPI-urilor să fie una. Nu vă puteți limita la numărul de KPI-uri. Greutatea trebuie determinată ținând cont de principiul necesității - ce indicatori trebuie îndepliniți pentru a atinge obiectivul (care nu sunt doar dezirabili, ci și necesari, fără de care este pur și simplu imposibil de atins obiectivul). Acești indicatori sunt caracterizați de cea mai mare pondere. Apoi eliminăm indicatorii cu o pondere sub 0,1 și distribuim din nou ponderile între acei KPI-uri care rămân. Rezultatul va fi nu mai mult de 3-5 indicatori. Indicatorii cu o pondere foarte mică pot fi apoi luați în considerare pentru schema de motivare ca condiții pentru scăderea sau creșterea mărimii bonusului.

Echilibrul este de obicei gestionat de CEO cu o echipă de top manageri, ținând cont de prioritatea sarcinilor companiei. După ponderea indicatorului, puteți înțelege pe ce acțiuni ar trebui să parieze compania în viitorul apropiat (vezi Fig. fila. 4).

Identificarea KPI-urilor „conducătoare” și „întârziate”.

Indicatori conducători - permițând, în cazul abaterilor sesizate de la calea către scop, să intervină în timp util și să facă corecțiile necesare situației. Ele sprijină gestionarea mișcării către obiectiv. Un exemplu de astfel de indicator este nivelul stocurilor dintr-un depozit. Acest parametru poate fi controlat în sezonul scăzut sau înalt, asigurându-vă că există suficientă materie primă în depozit pentru a produce o anumită cantitate de produse sau trebuie să o achiziționați suplimentar. Sau poate exista un exces de materii prime in depozit, este vechi si trebuie vandut pentru a elibera spatiu pentru amplasarea uneia noi. Luând în considerare indicatorul „nivelul stocului de materii prime”, se poate adopta decizii de management care vizează îmbunătățirea eficienței producției.

Nu există doar indicatori de performanță KPI lideri, ci și în urmă. Conform acestor indicatori, realizarea sau nerealizarea sarcinii cuiva poate fi afirmată, însă, fără posibilitatea de a face ajustări în timp ce se îndreaptă spre scopul propriu. Prin urmare, dacă obiectivul nu este atins, indicatorii de întârziere indică pur și simplu daune aduse întreprinderii. În consecință, indicatorii întârziați joacă rolul de factori de stop în cadrul schemelor de bonus. De fapt, dacă acest indicator nu este atins, bonusul nu va fi plătit integral sau va fi redus semnificativ. Un exemplu de astfel de indicator este fluctuația personalului. La urma urmei, acest indicator poate fi afirmat doar prin faptul - câți angajați a pierdut compania într-o anumită perioadă. Acceptarea acțiunilor manageriale se poate aplica doar pentru perioada următoare. Dar nu va fi posibilă influențarea pierderilor actuale - acestea pot fi reparate doar pentru viitor.

Prin urmare, atunci când se calculează schema de bonus, formula include nu numai ponderea și procentul unui anumit KPI, ci și numărul de indicatori conducători și întârziați.

Pe lângă calcule, trebuie amintit că remunerația vânzătorului nu ar trebui să fie legată doar de un singur indicator (de exemplu, venituri sau cifra de afaceri), fără a ține cont de caracteristicile pieței și de sezonalitate. Întrucât altfel afacerea se poate confrunta cu capcana sațietății - factorii materiali își pierd puterea de motivare. În consecință, randamentul pentru fiecare rublă investită în angajați aduce treptat un randament din ce în ce mai mic. Și în timp, valoarea investiției în angajați începe să depășească profitul. Un pericol similar apare atunci când unui angajat i se asigură un venit care depășește nivelul de care are nevoie pentru stilul său obișnuit de viață (de regulă, acesta se realizează cu 2 venituri ale unui specialist din regiunea sa în această specialitate). Singura modalitate de a trata „capcana de sațiere” este concedierea unui angajat care a încetat să mai aducă profituri - nu va mai fi posibilă obținerea efectului dorit prin schimbarea schemei de plată.

Formula de calcul a bonusului bazată pe KPI pentru șeful departamentului comercial

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Unde:

BF KPI 1, 2, 3– fond de bonus maxim, care se înmulțește cu ponderea KPI 1, 2, 3.

A- factor de corecție la KPI 1 cu o valoare de prag de 70% (dacă planul este mai mic de 70%, nu se va acumula bonus pentru acest indicator (A = 0); dacă planul de vânzări este îndeplinit cu mai mult de 70%, bonusul corespunzător se acumulează proporțional cu implementarea).

B- factor de corecție la KPI 2, a cărui valoare de prag este de 85%. Dacă acest indicator este mai mic de 85%, acesta este B = 0. Dacă nivelul de 85% este atins sau depășit, bonusul se va acumula proporțional cu performanța. Coeficientul se blochează - dacă valoarea de prag a KPI 2 nu este atinsă, nu se va plăti niciun bonus, indiferent de rezultatele KPI 1 și KPI 3.

C- factor de corecție la KPI 3 (valoare de prag 60%). Dacă indicatorul este mai mic de 60%, atunci C va fi egal cu 0, dacă este realizat cu 61-100%, acumularea este proporțională cu implementarea.

D– factor de stop, care este un factor de corecție general de blocare, cu plata bonusului resetat la zero dacă nu s-au atins valorile pragului minim pentru niciun KPI.

În cadrul schemei propuse, atenția vânzătorului se pune pe valoarea creanțelor împreună cu costul procesului de vânzare și nivelul vânzărilor, și nu se limitează la obținerea creșterii cifrei de afaceri cu orice preț. Datorită acestui fapt, compania reușește să obțină încasarea la timp a banilor, refuzând împrumuturile fără dobândă personalului sau clienților.

Când vor funcționa KPI-urile și când nu

Un sistem KPI eficient va fi în următoarele condiții:

• cu cântărirea și aranjarea corectă a tuturor indicatorilor KPI;
• crearea corectă a unui arbore de obiective companiei;
• sistemul de contabilitate vă va permite să calculați toate formulele de calcul KPI;
• distribuirea corectă a responsabilității pentru scopuri (și procese) între performeri;
• introducerea datelor în sistemul contabil de către oameni instruiți, neinteresați - nu cei care au efectuat acești KPI-uri. În acest caz, este necesar să introduceți informații de încredere;
• legarea KPI de sistemul de motivare a personalului. Sistemul de motivare trebuie construit cu prioritate a obiectivelor întreprinderii față de obiectivele angajaților, dar cu luarea în considerare obligatorie a acestora.

Când sistemul KPI nu funcționează:

• Conducerea companiei nu a participat la crearea arborelui obiectivelor.
• Este imposibil să se calculeze KPI din cauza lipsei de date în sistemul contabil, subiectivității sau lipsei de încredere a evaluării acestora.
• Dezvoltarea incorectă a KPI - fără a lua în considerare indicatorii relevanți pentru atingerea obiectivelor.
• Nu există nicio legătură între KPI și sistemul de motivare.
• Implementarea KPI nu este pentru toate departamentele. Sistemul de control în acest caz va fi denaturat.
• KPI-urile sunt legate de sistemul de motivare actual, însă, fără a ține cont de motivația personală a angajaților pentru care sunt introduse KPI-uri.
• Realizarea KPI și plata unui bonus pentru aceștia pentru o perioadă mai mare de 3 luni sunt împărțite. În acest caz, angajații pur și simplu se obosesc să aștepte, încetând să lege corectitudinea acțiunilor și recompensă. Pentru proiectele pe termen lung într-o companie, trebuie să legați KPI și un bonus pentru atingerea obiectivelor nu numai de rezultatele finale ale proiectului, ci și de etapele intermediare.

Cum să depășiți rezistența personalului atunci când implementați un sistem KPI

1. Angajaților trebuie să li se explice că ceea ce este implementat este legat de ceea ce au făcut deja cu o zi înainte. Datorită acestui fapt, nu va exista nicio așteptare și teamă de schimbări cardinale în fiecare luni, odată cu anularea rezultatelor anterioare.

2. KPI este un instrument destul de complex. Prin urmare, este necesar să se explice în prealabil această tehnică tuturor utilizatorilor - pentru a primi feedback în modul de testare, discuție, discuție despre întrebările care au apărut etc.

3. Un factor critic de succes este participarea la proiectul de motivare KPI pentru CEO și echipa de top management. Când conducerea se îndoiește succes general acest proiect - astfel de angajamente nu prea au deloc sens.

4. Managerii de top ar trebui să implice și managerii de mijloc în fluxul de lucru de dezvoltare a KPI - adică angajații care vor fi obligați să-și evalueze și să-și planifice propriile acțiuni conform noului sistem aprobat. Ei trebuie să lucreze împreună pentru a crea un plan de implementare în etape pentru un nou proiect - de obicei, departamentele comerciale sunt primele care testează sistemul, iar back office-ul la sfârșit.

5. Este necesar să încurajăm activitatea angajaților în implementarea schimbărilor - trebuie să sărbătorești orice, chiar și cele mai mici victorii.

6. Asigurați-vă că fluxul de lucru este în concordanță cu modificările efectuate. Prin urmare, este necesar să se planifice separat tranziția de la sistemul actual de reglementări la cel nou - acest lucru nu se va întâmpla instantaneu, prin urmare, este necesar să se ia în considerare și să se controleze separat timpul acestei tranziții.

7. Este necesar să adere la schimbările continue în companie. Totuși, pentru a asigura continuitatea și consistența, situația optimă este atunci când toate schimbările decurg din scopul principal al organizației.

• Motivație, stimulente și remunerație

Managementul de vârf folosește tabele de punctaj ale proiectelor, cunoscute și sub denumirea de carduri de punctaj echilibrate, pentru a se asigura că evenimentele din proiect sunt aliniate cu strategiile și viziunea organizației. Tabloul de punctaj este un pic ca și cum ai pune cititorul pe scaunul șoferului unei mașini. Trebuie să se uite printr-un parbriz curat pentru a determina în ce direcție se îndreaptă proiectul și echipamente precum vitezometrul, turometrul, manometrul uleiului și indicatorul de temperatură a apei pentru a se asigura că mașina funcționează corect și că nu există riscul ca aceasta să se defecteze. .

De altfel, acesta este motivul pentru care aceste tabele de punctaj sunt denumite mai frecvent „tablele de bord echilibrate”. Înainte de apariția lor, interpreții au avut o idee doar despre indicatorii financiari ai acțiunilor sau proiectelor. A fost găsită necesitatea unei viziune mai „echilibrata” a activităților care să includă măsurători ale altor aspecte ale performanței la locul de muncă.

Fișele de punctaj ale proiectelor trebuie să îndeplinească două cerințe ale proiectului: necesitatea unui mecanism care să comunice rezultatele și statutul proiectului persoanelor implicate și nevoia de a compara performanța în mai multe proiecte.

Sfaturile și trucurile descrise în acest articol sunt preluate din cele mai bune practici de management de proiect descrise în PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Le poți stăpâni pe acestea cele mai bune practici prin parcurgerea unui curs de management de proiect de calitate sau a unui curs de pregătire pentru examenul de management de proiect.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards, sau BSC, au fost dezvoltate și introduse de David P. Norton și Robert S. Kaplan în 1992 pentru a completa perspectiva limitată a performanței organizaționale oferită de instrumente de masuraîn trecut. Performanța la locul de muncă a fost măsurată pe o bază financiară, iar dezavantajul măsurării performanței financiare a fost că nu a luat în considerare alte elemente ale performanței postului. De exemplu, o organizație care a preluat un proiect de 5 milioane de dolari care urmărește să crească cota de piață a companiei cu 10% (care valorează 4 milioane de dolari pe an) ar arăta grozav dacă ar fi finalizat la un cost de 4,5 milioane de dolari, dar profitul asupra investițiilor nu poate fi măsurată până când nu a trecut cel puțin un an de la finalizarea proiectului.

Norton și Kaplan au propus măsurarea performanței organizaționale în 3 domenii suplimentare: Clienți, Procese interne de afaceri și Învățare și creștere (dezvoltare) pentru a obține o imagine mai echilibrată a performanței organizaționale. Norton și Kaplan au susținut că o organizație care are performanțe bune în aceste domenii se poate aștepta la bine rezultate financiare Munca lui. Măsurarea calității performanței în aceste domenii va ajuta, de asemenea, implementatorii să abordeze în mod proactiv problemele care ar putea duce la performanțe financiare slabe, mai degrabă decât să reacționeze doar atunci când organizația are deja performanțe slabe.

Balanced scorecards au fost concepute pentru a măsura performanța în toate domeniile unei organizații, nu doar performanța proiectului. Proiectele pot intra în oricare dintre cele 4 domenii de performanță, sau chiar mai multe, dar va fi luat în considerare doar un aspect al performanței organizației. Utilizarea BSC de către organizație va afecta cu siguranță dezvoltarea fișei de punctaj a proiectului, dar fișa de punctaj a proiectului nu poate duplica formatul BSC, deoarece informațiile disponibile nu îndeplinesc cerințele BSC.

Indicatori cheie de performanță (KPI)

Indicatorii cheie de performanță, sau KPI, este un acronim folosit adesea împreună cu Balanced Scorecards. Balanced scorecards utilizează 5 sau 6 indicatori în fiecare dintre cele 4 domenii ale performanței organizaționale ca măsurătoare. Aceste 5 sau 6 metrici pot fi oricare dintre miile care au fost măsurate, dar alegerea este limitată de natura domeniului (finanțe, clienți, procese de afaceri, învățare și creștere), natura organizației și natura procesele și instrumentele adecvate pentru măsurarea metricilor. Aceste valori se numesc indicatori cheie de performanță sau KPI.

Acest articol conține sfaturi practice pe alcătuirea unui scorecard pentru proiectul dvs. și alegerea indicatorilor care îl însoțesc, și nu a teoriei balanced scorecards și KPI.

Selectarea indicatorilor

Sarcini și obiective

Atunci când alegeți pe ce valori să vă bazați tabelul de punctaj, amintiți-vă că calitatea este capacitatea unui produs de a satisface cerințele clienților. Prima întrebare pe care o poate pune un manager senior atunci când ia în considerare proiectul dvs. este: obiectiv strategic sau scopul acestui proiect mă va ajuta să realizez?" Răspunsul la această întrebare ar trebui să fie prezent în dvs caz de afaceriși/sau în carta proiectului. Aceste documente ar trebui să descrie unul sau două obiective principale care să răspundă la această întrebare. Obiectivele strategice sunt acele scopuri sau obiective pe care organizația dumneavoastră le va putea atinge ca urmare a implementării obiectivelor și scopurilor proiectului dumneavoastră.

Scopul proiectului dumneavoastră poate fi acela de a crea termeni de referintași un sistem care poate stoca până la 100.000 de comenzi anterioare de software și până la 10.000 de pachete software personalizate, poate procesa o comandă a clientului și poate produce software sistem de operare centrala telefonica a centrala telefonica centrala a clientului. Oferind clienților posibilitatea de a gestiona configurația lor software cu noul tău sistem software, obiectivul strategic al organizației dumneavoastră ar putea fi creșterea cotei de piață cu 10%. (oferind clienților posibilitatea de a-și gestiona configurația software cu noul dumneavoastră sistem software.) Rețineți că un manager de proiect nu ar trebui să fie responsabil pentru obținerea unei creșteri de 10% a cotei de piață. Acest obiectiv va fi atins prin crearea și dezvoltarea de software și a unui sistem de management al configurației în care managementul de vârf are încredere.

Selectați obiective de nivel înalt și obiective ale proiectului care sunt în concordanță cu obiectivul strategic al organizației și îndreptați-le către acel obiectiv. De exemplu, puteți face din obiectivul strategic elementul principal din listă și puteți face din obiectivele proiectului sub-articole:

• Creșterea cotei de piață a companiei cu 10%
• Prezentarea termenilor de referință și a sistemului de configurare, care va:
  • Stocați până la 100.000 de comenzi anterioare de software.
  • Gestionați până la 10.000 de pachete software personalizate per comandă.
  • Gestionați comenzile clienților și creați un sistem de operare.
  • Gestionați regulile bibliotecii de programe care definesc configurația.
  • Gestionați regulile de lucru cu piața.
  • Determinați compoziția software a fiecărui switch client.

Elementul de sus pe listă ar trebui să fie obiectiv strategic, care ar trebui să fie însoțită de cel mult o listă de o pagină de sarcini secundare și obiective ale proiectului.

Performanța globală a proiectului

Indicatorul general de performanță al proiectului ar trebui să fie derivat din 3 sau 4 indicatori de stare a proiectului. Acestea sunt: ​​performanță în raport cu bugetul, performanță în termen, performanță în domeniul de aplicare și calitate. Indicatorul general de performanță al proiectului este o evaluare subiectivă a stării proiectului; nu există niciun indicator care să poată fi folosit.

Roșu, galben și culori verzi sunt utilizate în mod obișnuit pentru a indica starea generală de sănătate a unui proiect, cu roșul indicând un proiect care funcționează prost și necesită intervenția sponsorilor sau a unui comitet de conducere pentru a-l readuce pe drumul cel bun. Galben indică un proiect care nu rulează conform standardelor stabilite, dar care poate fi recuperat folosind resursele disponibile în prezent pentru proiect. Verde indică faptul că proiectul merge bine.

Indiferent de mijloacele pe care le folosiți pentru a indica performanța generală a unui proiect, ar trebui să utilizați indicatorul de performanță pentru zona de proiect cu cele mai proaste performanțe pentru a arăta starea generală de sănătate a proiectului. Dacă performanța programului este galbenă, atunci performanța generală nu poate fi verde

Performanța bugetară

Earned Value Management (EVM) oferă metrici utile și utilizate în mod obișnuit pentru măsurarea performanței unui proiect la buget. Scopul este de a determina dacă ați finalizat lucrările planificate la proiect în limitele bugetului pe care l-ați planificat. Bugetul va include costul tuturor bunurilor, serviciilor, resurselor (umane și non-umane) și serviciilor administrative consumate de proiect. Există mai multe moduri diferite de a obține citirile necesare pentru a face aceste măsurători. Cel mai simplu este un fișier MS Project pentru un proiect care poate urmări toate aceste valori. MS Project arată costurile în aceleași unități ca și lucrările de finalizare a proiectului. Bugetul pentru programarea C++ a fost folosit exact în proporție de 72%, în timp ce programarea C++ a fost completă în proporție de 72%. Este posibil să nu fie exact ceea ce așteaptă publicul de la tine.

Consultați rapoartele emise de departamentul financiar care măsoară consumul bugetar al proiectului. Este probabil ca aceste rapoarte să fie revizuite de conducerea superioară, iar emiterea propriei declarații financiare care nu se potrivește cu cea a departamentului financiar ar putea duce la risipă. un numar mare timpul să împace cele două rapoarte. Câteva puncte de luat în considerare la colectarea indicatorilor:

• Departamentul de finanțe folosește instrumente de urmărire a timpului pentru a urmări costurile cu forța de muncă?
• Când consideră departamentul financiar că bugetul muncii a fost cheltuit? Când sunt deținute fondurile? Când se emite cecul? Când se schimbă un cec cu bani?
• Când consideră departamentul financiar că au fost cheltuite fondurile pentru materiale? Când se achiziționează materialele? Când sunt livrate? Când sunt folosite? Când se emite cecul?

Utilizați rapoartele departamentului financiar ca bază pentru rapoartele dvs. și explicați cum le-ați folosit, dacă este posibil. Dacă rapoarte financiare pe baza proiectului nu vă sunt disponibile, studiați metodele utilizate de departamentul financiar pentru a-și compila rapoartele și aliniați-vă metricile cu metodele raportare financiară organizația dumneavoastră.

Sunt cateva diverși indicatori Utilizarea eficientă a EVM indicatori financiari. Abaterea de la costurile standard este cea mai simplă. Acesta compară doar costul real al muncii efectuate cu costul planificat al muncii efectuate (CV = BCWP - ACWP). O valoare negativă indică faptul că proiectul este peste buget, o valoare pozitivă indică faptul că proiectul se încadrează în buget. Valoarea executată este de fapt un concept EVM care înseamnă Costul planificat al lucrărilor efectuate (CV = EV - ACWP).

Rata de recuperare a costurilor, sau CPI, este o altă valoare pozitie financiară proiect. Caracteristica costului este o valoare absolută în bani, în timp ce IPC este un raport care poate fi utilizat pentru a compara performanța unui proiect la buget într-o perioadă de timp cu o altă perioadă sau cu un alt proiect. IPC se calculează comparând varianța cu 1, cu un 1 care se potrivește exact bugetului. Formula pentru calcularea IPC este BCWP/ACWP. Un IPC mai mare de 1 indică un proiect sub buget, iar un IPC mai mic de 1 indică un proiect peste buget.

Costul mediu lunar este a treia măsurătoare utilizată pentru a indica cât de bine se livrează un proiect la buget. Costul mediu lunar al proiectului este pur și simplu o măsură a modului în care este cheltuit bugetul proiectului. Mai repede decât se aștepta? Mai lent decât era planificat? Sau exact în program? Costul mediu lunar este inversul CPI, deci formula pentru calcularea costului mediu lunar este: Costul mediu lunar = 1/IPC. Un cost mediu lunar mai mare de unu înseamnă că proiectul dumneavoastră consumă bugetul mai repede decât era planificat și va utiliza întregul buget înainte de finalizarea tuturor lucrărilor. Costurile medii lunare mai mici de unu înseamnă că proiectul dumneavoastră vă consumă bugetul mai lent decât era planificat și va fi finalizat înainte ca întregul buget să fie cheltuit.

Eficiența programării

Eficiența programării este o măsură a cât de repede progresează un proiect. Este finalizat la timp? Înainte de termen? Întârzieri? Proiectul dvs. poate funcționa bine conform programului, dar performanțe slabe conform bugetului, deci valorile pe care le utilizați pentru a măsura caracteristici de cost, nu poate fi folosit pentru a măsura performanța programului. Proiectul dvs. poate fi înainte de termen, deoarece v-ați cheltuit bugetul muncă peste program a câștiga un avantaj (a face un salt înainte).

Fișierul dvs. MS Project poate fi singura dvs. sursă de valori de care aveți nevoie pentru a măsura performanța programului dvs. Fișierul trebuie să salveze graficele ca timp - ore, zile, săptămâni sau luni. Principala măsură a performanței programului este Schedule Variance sau SV. SV poate fi calculat în termeni de monedă (așa cum este prescris de EVM) sau în unități de timp, atâta timp cât respectați o unitate de măsură și o utilizați în mod constant pe tot parcursul proiectului. Formula EVM pentru calcularea SV este: BCWP - BCWS (Costul așteptat al lucrărilor efectuate – Costul planificat al lucrărilor programate). Puteți utiliza moneda, ore, zile, săptămâni sau luni ca unități de măsură pentru BCWP și BCWS. O variație pozitivă a programului indică faptul că proiectul este înainte de termen, iar o variație negativă a programului indică faptul că proiectul este în întârziere.

Indicele de performanță al graficului, sau SPI, este echivalentul graficului al IPC, calculat folosind formula SPI = BCWP/BCWS. Un SPI mai mare de 1 indică faptul că proiectul este înainte de termen, iar un SPI mai mic de 1 indică faptul că proiectul este în întârziere.

Scară

Te poți uita la scara cu doi căi diferite: potrivirea proiectului cu setul inițial de livrabile definite pentru acesta și durata sau costul modificărilor aprobate. Validați scalabilitatea proiectului dvs. arătând livrabilele planificate pentru proiect, livrabilele livrate create și costurile noilor caracteristici aprobate pentru proiect. Limitați livrabilele la produsele cheie și dacă acestea sunt planificate sau deja în producție.

Schimbările de scară pot fi afișate ca o diferență față de scara planificată a proiectului. Afișați funcții și caracteristici suplimentare, costurile asociate acestora și afișați caracteristicile și caracteristicile eliminate din plan împreună cu costul acestora.

Calitate

Scorul de calitate poate fi măsurat în mai multe moduri. Sursa dvs. principală de valori ale calității ar trebui să fie instrumentul de urmărire a problemelor utilizat pentru a înregistra erorile găsite de echipa QA (Asigurarea calității). Acest instrument ar trebui să poată genera aproape orice raport de care aveți nevoie și să poată separa problemele raportate în următoarele categorii:

• După gravitate.
• Dintr-un motiv (eroare de program, date, întrebare etc.)
• După domeniul de aplicare.
• După statut (deschis, temporar (interimar), eliminat, închis etc.)
• După proprietar (dezvoltator de software, DBA etc.)
• Pentru sarcinile nou deschise.

Există două metrici care vor fi de interes atunci când se efectuează activități de control al calității: numărul de bilete deschise pe perioadă și numărul de bilete închise pe perioadă. De asemenea, puteți raporta numărul de erori găsite la 1.000 de linii de cod sau orice altă măsură a calității lucrării dvs. de proiectare. Amintiți-vă că scopul final al managementului calității este de a produce un produs care să îndeplinească cerințele clienților, așa că raportarea unui număr mare de bilete deschise nu ar trebui să fie un motiv de alarmă. Dacă sunt mult mai multe bilete deschise decât închise în aceeași perioadă, sau un număr mare de bilete nou deschise, acesta poate fi un motiv de alarmă.

Precizie

Valoarea tabelului de punctaj va depinde foarte mult de acuratețea valorilor din care constă. Aveți grijă când alegeți indicatorii pentru un raport. Alegeți doar cele pe care le puteți testa. Aveți grijă când colectați și stocați informațiile pe care le utilizați; începeți prin a vă păstra fișierul MS Project exact și actualizat.

Este probabil ca datele dvs. să nu fie 100% exacte, indiferent de cât de atent vă informați publicul despre evaluarea acurateței datelor și despre modul în care datele sunt stocate și preluate pentru raportul din tabloul de bord.

Multimedia

Nu încercați să creați un raport de punctaj folosind doar text. Raportul va fi ilizibil. Utilizați multimedia ca cel mai bun însoțitor pentru valorile pe care le raportați. Puteți urma analogia tabloului de bord/parbrizului mașinii, prin care un semafor care arată roșu (oprire), galben (atenție) sau verde poate fi un indicator vizual eficient al performanței generale a proiectului. Un vitezometru care arată intervalul raportului cost de livrare cu o săgeată care indică valoarea curentă a raportului este, de asemenea, un indicator vizual bun.

Diagramele cu bare sunt ideale pentru afișarea informațiilor statistice, cum ar fi tendințele. Afișarea valorilor CPI sau SPI curente ale unui proiect spune spectatorului dacă proiectul este conform programului, întârziere sau înainte de program pentru perioada de raportare, dar afișarea unei ferestre maximizate pentru 10 perioade de raportare valorează valorile CPI sau SPI spunând spectatorului același lucru, plus dacă crește sau scădea eficiența. Liniile de tendință vor face imaginea mai clară, iar linia 1.0 va arăta cum trebuie realizat proiectul.

Diagramele de dispersie sunt utile pentru a arăta o relație cauzală între două variabile, dintre care una este controlată experimental. Controlul, sau variabila independentă, este reprezentată pe axa orizontală, iar variabila dependentă este reprezentată pe axa verticală. Acest tip de diagramă este util pentru afișarea rezultatelor modificărilor procesului ca scor de calitate.

Există multe seturi de instrumente disponibile care vor lua orice măsurători de care aveți nevoie pentru un raport și le vor prezenta într-o formă vizuală excelentă. Puteți utiliza unul dintre aceste instrumente și puteți experimenta caracteristicile sale, alegând o combinație care se potrivește publicului dvs. sau puteți utiliza imaginile disponibile pentru a le modifica în funcție de propriile cerințe.

Pentru a evalua munca unui manager, puteți implementa un sistem precum KPI într-o companie. Sa dovedit deja bine în Occident și este folosit cu succes în Rusia de câțiva ani. Sistemul poate fi utilizat atât în ​​medii mici, cât și în medii Afaceri mari. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica verigile slabe din activitatea companiei și puteți construi o strategie de dezvoltare pe termen lung. Munca managerilor de top este una dintre cele mai importante componente ale succesului și ne vom uita la modul în care este măsurat KPI-ul unui lider.

Unele caracteristici

Este important ca sarcinile atribuite managerului să fie îndeplinite în mod realist. Dacă cerințele sunt prea mari, atunci managerul poate pur și simplu să renunțe imediat. Pentru a evalua cu exactitate realizările liderului, trebuie să luați o perioadă de timp egală cu un an. Acest timp optim pentru care angajatul se poate dovedi și obține îmbunătățiri ale performanței. Cel mai bine este să combinați indicatorii personali cu cei generali, astfel încât imaginea va fi mult mai obiectivă. Indicatorii generali sunt acele date pe care departamentul le arata. Și, cu cât nivelul unui manager este mai ridicat, cu atât mai importanți sunt indicatorii generali de evaluare a muncii sale.

KPI-urile sunt întotdeauna valori specifice exprimate în cifre. Dar nu ar trebui să luați o mulțime de indicatori deodată, altfel rezultatul va fi neclar. Cel mai bine este să vă concentrați pe 5 indicatori - acest număr este optim, potrivit experților.

Niveluri de realizare

Pentru conducerea de vârf sunt stabilite anumite niveluri de realizare:

1. Pragul minim sub care nu se mai acumulează bonusurile.
2. Țintă - o bară pentru plata banilor bonus.
3. Depășind. Dacă managerul depășește pragul țintă, atunci i se acordă un bonus sporit ca stimulent.

Pentru șeful de departament, indicatorii pot fi, de exemplu, după cum urmează:

• Cum se realizează planul.
• Cum se respectă raportarea pe documente și se menține disciplina în departament.
• Cât de eficienți sunt angajații.

Mai mult, pentru șefii diferitelor departamente ar trebui să se stabilească proprii indicatori de performanță, care să corespundă direcției de lucru a unității. De exemplu, unii manageri sunt angajați în personal, în timp ce alții sunt în vânzări. Pentru acești oameni, desigur, indicatorii vor varia.

În cele din urmă

Bunăstarea întregii companii depinde de eficacitatea muncii managerilor de top. Prin urmare, este benefic pentru proprietar să introducă un sistem KPI pentru a monitoriza activitatea managerilor lor și a identifica toate deficiențele acestora. De aici concluzionăm că KPI-ul managerului de proiect este un lucru foarte important.

Deschidem un nou ciclu dedicat tematicii KPI, lansat anul trecut1. De data aceasta vom lua în considerare pașii principali pentru implementarea unui sistem de motivare a personalului adaptat KPI. Să ne concentrăm nu pe metodă ca atare și abordări generale ale funcționalităților, ci pe indicatorii cheie care se încadrează de obicei în schema de top management a companiei. Asimilarea acestui material va necesita o anumită răbdare din partea cititorului, deoarece prezentarea principii generale perceput este întotdeauna mai ușor decât analiza detaliilor.

Sustenabilitatea este progres fără nerăbdare.
Nassim Taleb

Pentru managerii de top, ca și pentru toți ceilalți angajați ai companiei, există reguli generale, dar există reguli care se aplică doar unei anumite poziții.

Cum să trimiți un angajat la

De obicei, regulile generale pentru motivarea tuturor managerilor (inclusiv „topii”) includ următoarele:

• analiza si evaluarea obiectiva a functiei ocupate - complexitatea, aria si gradul de responsabilitate a muncii prestate;
• sunt luate în considerare caracteristici cheieși obiectivele angajatului și ponderea participării acestora la atingerea obiectivelor altor angajați;
• se iau în considerare cel puțin trei și nu mai mult de cinci KPI-uri ale angajaților pentru obiectivele principale ale angajatului 2 ;
• procesele de afaceri la care participă angajații, se ia în considerare gradul de implicare a personalului în procesul principal de afaceri.

Cu toate acestea, alături de regulile generale, există și reguli specifice pentru fiecare post, ținând cont responsabilitatea individuală manager de top pentru zona de activitate (proces, proiect) condusă de el și obiective.

Regulile specifice pentru CEO (CEO) sunt de obicei stabilite de acționarii companiei, CEO-ul fiind purtătorul de cuvânt al intereselor acestora, „traducătorul” dorințelor strategice și așteptărilor intuitive de la business în limbajul managementului operațional. Uneori, acţionarii definesc aceste reguli specifice pentru poziţiile cheie de top, de exemplu, pentru director comercial, director financiar, director de producție.

De obicei, acționarii indică ceea ce ar dori să vadă ca rezultat final al activităților companiei și tocmai în legătură cu aceasta sunt numiți anumiți parametri KPI ai managerilor de top. Adesea, acest lucru sună foarte general, de exemplu: „Toți managerii de top ar trebui să participe nu numai la profituri, ci și la riscurile companiei” - tradus în limbajul KPI, este probabil să fie cel puțin doi indicatori: profit totalși asupra rentabilității activităților în contextul departamentelor. Indicatorii rămași se referă direct la scopul sau funcționalitatea de care este responsabil fiecare manager de top.

CEO-ul este „cel mai ușor” pentru că el este responsabil pentru tot. Datoria Dumei de Stat este de a asigura funcționarea efectivă a obiectului economic care i-a fost încredințat. Și asta înseamnă că proiecțiile tuturor obiectivelor și proceselor se reflectă în zona de responsabilitate a acestuia. Figurat vorbind, CEO-ul este responsabil pentru tot ceea ce face și pentru ceea ce fac managerii săi de top.

Dacă acest lucru este luat la propriu, diagrama KPI a Dumei de Stat va fi voluminoasă și confuză, deoarece va trebui să reflecte KPI-ul tuturor adjuncților săi, precum și propriii indicatori, deoarece, în ciuda dictonului popular „nu faceți nimic singur dacă există un adjunct bun”, CEO-ul activ are multe de făcut singur.

Pentru a construi un grafic cu 2 KPI-țintă pentru CEO, puteți merge într-una din două moduri.

Metoda 1 (mai corectă, dar și mai complexă) - construirea unei Hărți Strategice a CEO-ului.

harta strategica include toate obiectivele GC (și de obicei acestea sunt toate obiectivele companiei de nivel superior), distribuite pe patru perspective principale: dezvoltare, procese, clienți și finanțe 3 . În același timp, scopurile nu sunt aranjate într-o ordine arbitrară, ci într-o ierarhie, reflectând conexiunea (care scop trebuie atins mai devreme pentru a trece la următorul) și puterea conexiunii (în ce măsură atingerea scopului anterior este o condiţie necesară şi suficientă pentru îndeplinirea următorului). Un exemplu de hartă strategică este prezentat în figura.

Numerele de lângă ținte indică greutatea acestora. Golul care include numărul maxim de conexiuni de la alte goluri are o pondere de 1, iar restul golurilor - proporțional. În figura prezentată, cel mai important și mai important obiectiv financiar pentru Duma de Stat este „creșterea capitalizării companiei”. Include cu o pondere egală de 0,5 (ponderea egală este o presupunere pentru a simplifica exemplul) încă două obiective: cel client „să aibă cel puțin 70% din cota de piață în regiunile de prezență” și cel de proces „să furnizeze resursele necesare pentru dezvoltare”. Scopul clientului include încă trei obiective din perspectiva procesului. Greutatea lor este împărțită proporțional deja în raport cu greutatea de 0,5. KPI-urile dezvoltate pentru fiecare obiectiv cu SC sunt reponderate în funcție de ponderea obiectivului, iar pentru calculul final rămân doar acei KPI care primesc o pondere de cel puțin 0,1.

Ca urmare, vor fi unele Tabelul KPI, care ține cont pe deplin de toate nuanțele, dar necesită un sistem contabil cu adevărat avansat al întreprinderii pentru a putea calcula totul în mod corect. Nu vom da totul masa, întrucât acesta este un material destul de voluminos de exemplu, ne vom limita la două obiective cu SC și KPI pentru ei.

Suma KPI nu este egală cu unu, pentru că pentru exemplu nu am folosit toate obiectivele din Harta Strategică a CEO-ului.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

unde BF este fondul de bonus maxim conform indicatorului. Ponderea fiecărui KPI în totalul BF este proporțională cu ponderea acestuia;

A, B, ... etc. - coeficienții de performanță a indicatorilor;

D este un factor de oprire care blochează plata bonusului dacă nu sunt atinse valorile pragului minim pentru fiecare indicator (acestea pot fi diferite „praguri” pentru diferiți indicatori sau o singură rată pentru companie, de exemplu, 80% din plan). Neatingerea pragului minim acceptat de companie pentru oricare dintre indicatorii incluși în formula de calcul blochează (sau reduce semnificativ) plata bonusului. Adică, valoarea coeficientului D se modifică de la 0 la 1.

Această metodă este corectă, deoarece vă permite să luați în considerare semnificația atât a obiectivelor, cât și a KPI-urilor, dar de obicei este dificil de implementat, așa că este folosită atunci când compania nu are o înțelegere clară a semnificației specifice a obiectivelor, adică este dificil să prioritizezi realizarea lor „pe frunte”, în mod direct, și se cere urmărirea cu atenție a conexiunii, a condiționalității unor obiective de către altele, pentru a nu rata nimic din schema finală a KPI.

Dacă compania înțelege clar exact ce obiective își stabilește pentru perioada previzibilă și în ce secvență, atunci puteți utiliza o modalitate mai ușoară de a crea un grafic KPI pentru CEO.

Metoda 2. Elaborarea unei hărți KPI „pe frunte”.

La implementarea acestei metode, sunt scrise toate obiectivele CEO-ului, care îi sunt indicate de către acționari (cel mai adesea este același profit și profitabilitate), KPI-urile sunt determinate pentru ei, ponderea lor este atribuită de un expert ( care ar trebui să fie egal cu 1 în total) și condițiile în care se plătește bonusul integral sau cu sumă redusă. Harta strategică nu este construită.

Să presupunem că obiectivele CEO-ului, așa cum i-au fost subliniate de către acționari, sunt măsurate prin următorii KPI:

• Admitere Bani(PDS).
• Profit.
• Contracte repetate cu clientii pe perioada (in natura sau in bani).
• Procentul de îndeplinire la timp a sarcinilor (nivel superior de conducere).

Venituri pe un angajat al companiei (pot fi defalcate pe departamente sau separat personalului de producțieși personal de birou). Pentru fiecare KPI sunt stabilite două valori de prag: prima - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit pentru acest KPI particular, iar a doua - dacă nu este atins, bonusul nu este plătit deloc, indiferent din procentul altor KPI-uri. Formula bonus/bonus CEO include astfel cinci indicatori, fiecare cu propria sa valoare de prag. Apoi, tabelul de calcul al bonusului CEO ar putea arăta ca cel afișat în masa 2.

Calculul se face pe baza acelor valori planificate și efective care sunt introduse în tabel din sistemul contabil al companiei.

Principalele reguli care ar trebui luate în considerare la conectarea KPI-urilor la sistemul de motivare a managerilor de top sunt următoarele:

1. Indicatorii trebuie să fie susținuți de sistemul contabil.

2. Performanța CEO-ului ar trebui să includă performanța celorlalți manageri de top (de fapt, performanța CEO-ului este performanța companiei).

Indicatorii nu trebuie să fie mai mult de cinci sau mai puțin de trei.

3. Ponderea indicatorului se corelează cu ponderea fondului de bonus alocată primei totale.

4. Fiecare indicator are valori de prag la care nu se plătește niciun bonus pentru acest indicator special.

Adesea, se introduce un factor de oprire general 4 - valoarea minimă a performanței indicatorilor, a cărei eșec cel puțin pentru unul dintre indicatori anulează sau reduce semnificativ bonusul total, indiferent de procentul de performanță al indicatorilor rămași.

Aprobarea schemei de indicatori și bonusuri către CEO este de obicei efectuată de acționari. Schema de bonusuri a directorului general servește drept bază pentru dezvoltarea ulterioară a schemelor de bonusuri pentru restul managerilor de top ai companiei.

Șeful vânzărilor este speranța și sprijinul echipei, modelul principal. Indiferent cât de mare este specialist, tot trebuie să controlezi munca. Pentru motivare, puteți folosi aceeași metodă ca și pentru comercianții obișnuiți - introducerea indicatorilor KPI.

KPI al șefului departamentului de vânzări - ce este?

Salariul șefului diviziei comerciale, precum și al subordonaților săi, constă dintr-un salariu (o parte mai mică, nu o puteți folosi) și bonusuri în funcție de rezultatele muncii. Suma care va fi adăugată la salariu depinde de implementarea planului. Factorul de utilitate al managerului superior corespunde unui număr de caracteristici.

KPI pentru șeful departamentului de vânzări - transparent și ușor de înțeles

Pentru a calcula valoarea, nu inventați formule greoaie. „Leagă-l” de suma pe care șeful a primit-o de la clienți pe lună, de numărul de întâlniri cu încheierea tranzacției sau de numărul de clienți noi pentru perioada respectivă. Un procent care este clar în calcul este mai convenabil de utilizat în management. Iar șeful de departament este deja atât de ocupat cu munca pentru a dezlega sensul formulelor compuse de manager. Toată lumea beneficiază de simplitate.

KPI pentru șeful departamentului de vânzări – proporțional cu echipa

Angajatul de conducere nu obligă oamenii să „ară sub presiune”, ci dă exemplu cu propriile sale realizări. La partea de vânzare a companiei scopuri comune, și, prin urmare, instrumentele pentru a le realiza sunt aceleași. Sistemul general de evaluare îl face pe șeful mai aproape de subordonați.

Apropo, cât de eficient este departamentul tău de vânzări? Va sugerez sa verificati, pentru asta va las chestionarele de autodiagnosticare ale departamentului de vanzari. Bucurați-vă!

Obțineți chestionare

KPI al șefului departamentului de vânzări (exemplu) - numărul de apeluri, al căror rezultat a fost o întâlnire cu clientul. În acest caz, valoarea se aplică atât managerilor, cât și comerciantului principal. Dar numărul de apeluri pe lună pentru cei din urmă va fi mai mare. E al tau cel mai bun angajat, nu-i asa? Se deosebește de oamenii de afaceri obișnuiți prin experiența și profesionalismul său, așa că rezultatele minime ar trebui să fie mai mari. Coeficientul permite unui angajat obișnuit să înțeleagă diferența dintre rezultatele lor și un coleg superior. Managerul vede ce indicatori trebuie sa realizeze pentru a-si asigura un venit asemanator cu cel al managerului. Și guru al diviziei încearcă nu numai să câștige bani, ci și să confirme statutul de profesionist.

KPI-ul liderului se potrivește cu strategia companiei

Cei mai buni oameni din organizație nu iau decizii sarcini tipice. Da, managerul de vânzări dă apeluri telefonice, dar își atribuie cele mai „dificile” sarcini. Daca este important ca o companie sa atraga noi clienti, un angajat cu experienta va rezolva problema. Dezvoltarea diviziei VIP va cădea și pe umerii comerciantului de frunte. Ținând cont de obiectivele companiei pentru viitor, se stabilește un sistem de măsurare a eficienței.

Realizabilitatea indicatorului

Nici măcar un manager cu zece ani de experiență nu este un supraom. Indiferent de cât de mari rezultate obțin angajatul tău, cifrele pentru motivație trebuie să fie reale. Determinați motivația pe baza experienței în afaceri. Cel mai simplu mod: luați rezultatul mediu (de exemplu, 10 întâlniri pe lună care s-au încheiat cu un contract), creșteți-l la maximul realizat în departament (de exemplu, 15 întâlniri). Drept urmare, obținem numărul pentru care se străduiește fiecare angajat. În acest caz, pentru șef, numărul crește din nou (de exemplu, până la 20). Poți „desena” orice număr, dar dacă vrei 200 de întâlniri de succes pe lună, nici cel mai bun om de afaceri nu îți va putea îndeplini dorința.

KPI al șefului departamentului de vânzări (un exemplu pentru diferite departamente)

Companiile mari creează mai multe divizii de vânzări. Unul operează pe fluxul de intrare, celălalt se ocupă de vânzări active pe o bază „rece”, al treilea lucrează cu clienți VIP. Pentru seful fiecarui element al societatii va exista un coeficient in functie de functionalitatea angajatilor. Ca valoare, sunt potrivite numărul de apeluri cu programare, numărul de întâlniri personale, suma de fonduri plătite, numărul de chestionare completate de contractori. Este posibilă unificarea sistemului de motivare pentru conducătorii de conducere ai tuturor departamentelor dacă toate valorile sunt convertite în valori monetare. Dar această măsură nu este potrivită pentru orice afacere. Măsurile de motivare sunt dezvoltate individual pentru sarcinile de management.

În sistemul de management al personalului nu se folosește un singur raport de eficiență, ci sistemul lor. Cu cât funcționalitatea unui comerciant este mai complexă și mai diversă, cu atât sunt creați mai mulți indicatori. Dar nu ar trebui să te lași dus.

Motivația trebuie să țină cont și de scheme complexe de muncă. De exemplu, un apel primit de la un client are ca rezultat un contract semnat și o plată la șase luni de la primul contact.

Relația cu rezultatele personalului

Profitul personal este important pentru guru, dar profitul echipei este și mai important. Venitul comerciantului de frunte depinde de realizările echipei într-o asemenea măsură încât propriile lor realizări sunt percepute ca o contribuție la cauza comună. KPI este „legat” de indicatorul echipei. Acest lucru ajută la motivarea atât a șefului, cât și a echipei sale.

Un alt punct important- constanța. Primul manager se străduiește nu doar să obțină o valoare cheie cu echipa sa, ci să o repete de la lună la lună. Și mai bine, dacă rata reală de vânzări crește în timp. Creșterea stabilă este plătită în consecință.

Venitul managerului departamentului de vânzări poate arăta astfel:

Bani câștigați la finalizare propriul plan; Premiu pentru atingerea nivelului KPI de către managerii din subordine; Plată persistență.

În același timp, toate valorile pentru determinarea eficacității sunt transparente și proporționale. Primul punct al acestui lanț poate fi o parte permanentă - salarială. Nu ar trebui să-i dai mai mult de 30%. Cu cât partea variabilă a venitului este mai mare, determinată de eficiență, cu atât mai mulți subordonați se vor strădui să atragă un nou client și să îndeplinească planul.

Metricile nu sunt totul

Introducerea unui sistem de motivare cu ajutorul KPI rezolvă multe dificultăți în managementul și controlul subordonaților. Este destul de realist să calculezi numărul de tranzacții de succes și profitul pe lună per manager. Nu totul este măsurabil, chiar și într-un cadru de lucru. De exemplu, crearea unui sistem de măsurare a autorității este problematică. Dar acest factor nu poate fi ignorat, deoarece autoritatea unui coleg superior determină rezultatul muncii.

Capacitatea de a lua decizii în situații dificile, capacitatea de a direcționa dezvoltarea subordonaților în direcția corectă, disponibilitatea de a demonstra prin exemplu munca cu etape complexe de implementare - calitățile pe care le posedă un angajat de conducere. Este dificil să „introduci” astfel de concepte în sistem din cauza incomensurabilității lor.

Dar nu uitați că un adevărat profesionist cu calitati de liderși capacitatea de a gestiona oameni, va arăta rezultate excelente de la lună la lună într-un „domeniu” măsurabil. La urma urmei, este imposibil să aduci un profit stabil unei companii fără calitățile clasice ale unui guru al vânzărilor.

© Konstantin Baksht, CEO Grupul de consultanță Baksht.

Cel mai bun mod de a stăpâni și implementa rapid tehnologia de construire a unui departament de vânzări este să vizitezi cursul de formare pentru managementul vânzărilor al lui K. Baksht „Sistemul de vânzări”.