Planificarea rezervelor de personal este integrată organic în sistemul general de planificare a personalului al organizației.

Planificarea personalului este de fapt planificarea țintei, în primul rând, nevoile în domeniul personalului, iar în al doilea rând, activitățile care trebuie desfășurate pentru crearea, dezvoltarea și, de asemenea, eliberarea de personal.

Planificarea personalului presupune studierea întregului lanț de promovare profesională și de calificare a personalului organizației, inclusiv concedierea anumitor angajați. Este important ca fiecare organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificarea potrivită, tipul de personal necesar pentru a-și rezolva problemele.

Planificarea personalului include, în primul rând, planificarea nevoii de personal, i.e. previzionarea situaţiei care se poate ivi în viitor cu privire la personal.

Este vorba, în primul rând, de analizarea situației care s-a dezvoltat în organizație, precum și de determinarea perspectivelor de dezvoltare a acesteia, pe baza cărora planificarea personalului devine posibilă. Planificarea personalului vă permite să construiți o strategie de promovare, concediere și înlocuire a angajaților în prealabil, în conformitate cu scopurile și obiectivele organizației. Ca parte a planificării personalului, planificarea rezervelor de personal se realizează și pentru ocuparea posturilor de conducere.

Planificarea grupului de talente are ca scop prezicerea promoțiilor personale, succesiunea acestora și activitățile însoțitoare. Lucrarea cu rezervă este planificată și efectuată pe perioade scurte (1-2 ani) și pe termen lung (5-10 ani).

Ca urmare a planificării unei rezerve de personal sau a analizării necesității unei rezerve, devine posibilă studierea și identificarea sistematică a potențialului de personal al unei companii, promovarea intenționată a celor mai promițători angajați, precum și utilizarea în timp util a măsurilor suplimentare pentru acoperirea personalului. nevoi (recrutare externă) .

În primul rând, la planificarea unei rezerve de personal, sunt determinate toate posturile cheie care au un impact deosebit asupra activităților organizației. De regulă, aceștia sunt manageri nu numai de cel mai înalt nivel, ci și de nivel mediu și inferior. Este important ca organizația să știe cine ocupă aceste funcții, deoarece contribuția acestor angajați la atingerea obiectivelor organizaționale este foarte mare. Numărul și componența specifică a posturilor cheie depind de mărimea și specificul organizației.

Atunci când planificați un grup de talente, este necesar să determinați nu numai care posturi sunt cheie pentru organizație în prezent, ci și cum va arăta lista lor într-un an, doi sau cinci ani. Conducerea ar trebui să fie conștientă de modul în care organizația se va schimba în următorii ani. În cele mai multe cazuri, nu este posibil să se determine cu exactitate viitoarea compoziție a personalului, dar este posibil să se prezică amploarea expansiunii afacerii și, prin urmare, să se determine ce poziții vor fi deosebit de importante pentru activitățile organizației.

La planificarea unei rezerve de personal, este necesar să se determine:

gradul de asigurare reală cu o rezervă de anumite poziții;

gradul de saturare a rezervei pentru fiecare post specific sau grup de posturi identice, cu alte cuvinte, câți candidați din rezervă se încadrează pe fiecare post sau grup al acestora.

Rezultatul acestor lucrări este determinarea nevoilor actuale și viitoare ale organizației din rezervă.

Compoziția cantitativă optimă a rezervei este planificată ținând cont de prognoza necesarului de personal pentru următoarele și perspectivă îndepărtată. Este influențată de apariția unor funcții suplimentare de conducere, de formarea posturilor vacante asociate cu pensionarea, de reduceri de personal, de prezența unei rezerve deja pregătite, de intensitatea plecării salariaților din diverse motive din componența sa. Mărimea rezervei depinde și de dorința oamenilor de a ocupa posturile vacante.

Potrivit experților, ar trebui să existe cel puțin de două ori mai mulți rezerviști decât potențialele posturi vacante, deoarece există întotdeauna posibilitatea ca cineva să demisioneze, să apară noi posturi vacante și noi direcții de afaceri. În plus, candidații pentru aceeași funcție au, de regulă, niveluri diferite de pregătire: cineva poate merge la promovare în șase luni, în timp ce altcineva trebuie să fie pregătit timp de doi sau trei ani.

Numărul optim de rezervă de personal se calculează după cum urmează:

este identificată nevoia companiei de personal de conducere pe termen scurt sau mai lung (până la cinci ani);

se determină numărul efectiv al rezervei pregătite în prezent a fiecărui nivel, indiferent de locul în care a fost instruit cutare sau cutare angajată înscrisă în rezervă;

se determină procentul aproximativ de pensionare din rezerva de personal lucrători individuali, de exemplu, din cauza neîndeplinirii unui program individual de pregătire, în legătură cu o călătorie în altă zonă etc.;

se determină numărul de directori eliberați ca urmare a unei modificări a structurii de conducere, care pot fi utilizate pentru activități manageriale din alte domenii.

Toate aceste probleme sunt rezolvate înainte de formarea rezervei de personal și sunt ajustate pe toată perioada de lucru cu aceasta.

Astfel, ofițerii de personal efectuează o analiză cantitativă a distribuției personalului la un moment dat și determină potențialele modificări ale rezervei. În funcţie de datele primite se determină componenţa cantitativă optimă a rezervei de personal.

Planificarea unei rezerve de personal include nu numai determinarea nevoii potențiale de personal a organizației, ci și o analiză a structurii rezervei care există la un moment dat.

4. Principii și procesul de formare a unei rezerve de personal.

Principii de formare si surse de rezerva de personal:

1) Principiul relevanței rezervei - nevoia de ocupare a posturilor trebuie să fie reală.

2) Principiul respectării de către candidat a postului și a tipului de rezervă - cerințele pentru calificarea candidatului atunci când lucrează într-o anumită funcție.

3) Principiul perspectivelor candidatului - accent pe creșterea profesională, cerințele de studii, limita de vârstă, vechimea în funcție și dinamismul carierei în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și cerințe profesionale, pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, secție etc., precum și caracteristicile cerințelor de personalitate a candidatului, pe baza unei analize a situației din unitate, tip cultura organizationala etc. .

Sursele rezervei de personal pentru funcții de conducere pot fi:

directori ai aparatului, filiale societățile pe acțiuni si intreprinderi;

specialiști șef și de frunte;

specialiști cu educație adecvată și dovediți pozitiv în activități de producție;

tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu.

Primul nivel al rezervei de personal - toți specialiștii întreprinderii, nivelul următor - directori adjuncți de diferite grade. Rezerva principală este formată din lideri de diferite grade.

Pentru lucrul cu drepturi depline cu rezerva de personal, este necesar să se elaboreze un regulament al rezervei de personal, care să stabilească principiile de bază și procedura de formare a rezervei, termenii de referință oficiali responsabil de formarea unei rezerve de personal. De asemenea, este indicat să reflectăm în acest document problemele de organizare a muncii cu rezerva de personal, procedura de completare a rezervei de personal și efectuarea modificărilor în componența cantitativă și calitativă a rezerviștilor. Pentru a obține o imagine completă a stării actuale a activității cu rezerva de personal, este necesar să se prevadă un sistem de raportare pentru funcționarii responsabili (elaborarea și aprobarea formularelor de raportare, stabilirea frecvenței rapoartelor, determinarea cercului persoanelor responsabile cu întocmirea acestora). și generalizare).

Procesul de formare a unei rezerve de personal.

Procesul de formare a unei rezerve și de lucru include mai multe etape.

În prima etapă, se face o prognoză pentru dezvoltarea principalelor activități ale organizației, schimbări în structura organizatorică și managerială a acesteia pe termen scurt și lung.

Acestea stabilesc aspectele calitative, cantitative și structurale ale rezervei:

schimbări în îmbunătățirea structurii organelor de conducere;

apariția de noi diviziuni;

fluctuația personalului pe posturi și posturi vacante;

pensionare aproximativă din rezervă.

La a doua etapă se determină o structură specifică a postului a rezervei. Este recomandabil să-l creeze pentru toate funcțiile de conducere ale companiei și diviziilor sale, în special pentru cele cheie (dacă compania nu poate forma o echipă de viitori manageri dintre angajații săi, acesta este un semn al slăbiciunii sale). Structura rezervei este construită pe trei niveluri de conducere - sus, mijloc și jos - în conformitate cu nomenclatorul de posturi aprobat.

La a treia etapă se stabilește numărul optim al rezervei, ținând cont de:

numărul real de lideri instruiți la fiecare nivel;

prognozarea necesarului de personal de conducere pe termen scurt și lung ca urmare a schimbărilor și îmbunătățirilor în aparatul administrativ, apariției unor posturi administrative suplimentare și reducerilor de personal;

numărul de locuri de muncă potențiale vacante asociate cu pensionarea;

eliminarea preconizată din diverse motive din rezervă.

Ca urmare, se determină valoarea necesarului curent și prospectiv de rezervă. Este de dorit să existe cel puțin doi candidați pentru fiecare post din rezervă (al doilea este întotdeauna necesar pentru a evita accidentele și a stimula îmbunătățirea primului). Dar este dificil să lucrezi cu o rezervă mare, iar probabilitatea scăzută de a fi numit într-o funcție reduce motivația.

În a patra etapă, se formează un set de cerințe pentru candidați. Aceste cerințe sunt împărțite în de bază, datorită specificului organizației (competență, calități personale, aptitudini), și suplimentare. Cerințele suplimentare sunt adesea o vechime minimă generală, experiență ca lider sau specialist în unitățile relevante (cercetare, sediu etc.), precum și în echipe temporare de proiect. Uneori vorbim despre starea de sănătate, prezența practicii antreprenoriale. Angajatul trebuie să fie informat cu privire la toate cerințele care vor fi prezentate.

În a cincea etapă, căutarea candidaților se realizează prin studierea chestionarelor, caracteristicilor, rezultatelor certificării, conversațiilor, observațiilor curente, ținând cont de conformitatea candidaților cu cerințele postului (locul de muncă), dorințele personale și înclinațiile obiective către activitati manageriale. În același timp, trebuie să țineți cont de faptul că nu toată lumea poate fi lideri, să nu vă fie frică de „petele” din biografie, să țineți cont de circumstanțele familiale. Este nevoie de un program special pentru identificarea angajaților cu un potențial ridicat de creștere și avansare, care se caracterizează nu prin gradul de pregătire în acest moment, ci prin oportunități pe termen lung, ținând cont de vârstă, educație, calitati personale, nivelul de interes. Numărul de personal promițător include persoane care sunt interesate de creșterea carierei și cu o probabilitate mai mare de 0,5 pot fi numiți în funcții de conducere; apoi se stabilește care dintre ei are șanse mari să devină lider, iar datele angajatului sunt studiate în detaliu – mai întâi, datele personale, apoi restul.

În a șasea etapă are loc selecția persoanelor creditate în rezervă (cu încheierea acordurilor relevante). Decizia se ia de obicei în urma unui interviu, care dezvăluie dorința de a lucra într-o poziție de conducere, capacitatea de a-și planifica munca, de a rezolva probleme într-un timp scurt, pregătirea, calificările etc. Pentru personalitățile dominante promovarea în rezervă are o mare valoare motivantă.

În practică, se respectă următoarele principii de selecție:

conformitatea candidatului cu tipul de rezervă și post, cerințe generale și profesionale;

„deschiderea” listei, înscrierea în rezervă a numărului maxim de persoane capabile;

excluderea privilegiilor și a patronajului;

perspective (necesită stabilirea unei limite de vârstă pentru anumite categorii de posturi sau luarea în considerare a timpului rămas până la intrarea vârstei de pensionare, precum și starea de sănătate, determinarea perioadei de muncă necesare într-un post, disponibilitatea potențialului inovator).

Vârsta candidaților pentru rezervă depinde de post. În conformitate cu practica casnică, bărbații sub 45 de ani și femeile sub 40 de ani sunt incluși în rezervă (de obicei pentru posturi medii de conducere - până la 30 de ani). În SUA, pentru managerii de mijloc, este de 25-30 de ani, maxim 35 de ani. Reglementarea vârstei managerului este necesară acolo unde, fără un mecanism de selecție competitivă, este dificil să se determine criterii clare de performanță eficientă și rezultatele cerute de la un angajat.

La înscrierea în rezervă, în primul rând, ei iau în considerare modul în care o persoană se descurcă cu munca curentă (controlul acesteia este efectuat de supraveghetori direcți și se bazează pe un plan de lucru individual). Pentru manageri, se referă la măsura în care obiectivele organizației sau unității sunt atinse; pentru specialiști - despre diligența, creativitatea, complexitatea și oportunitatea sarcinilor.

A șaptea etapă a formării rezervei constă în evaluarea cunoștințelor profesionale, aptitudinilor și experienței solicitanților, a aptitudinii acestora pentru post. Este inacceptabil includerea în rezervă a unor oameni nepotriviți pentru munca de conducere. Procedura de selecție pentru rezervă ar trebui să fie reglementată, coordonată cu procedurile de numire și numire. Uneori este oportun să se efectueze sub formă de competiție.

Evaluarea se realizează sub forma unui examen, interviu sau de către un expert pe baza gradului mediu de manifestare a calităților cerute în acestea.

A opta etapă a formării rezervei este decizia primei persoane de a include salariatul în componența acesteia.

Excluderea din rezerva se produce de catre acesta, tinand cont de varsta, starea de sanatate, rezultatele nesatisfacatoare manifestate in timpul sejurului in rezerva. Astfel, rezerva este revizuită și actualizată periodic. Acest lucru se face de obicei pe baza unei analize a compoziției sale și a desfășurării personalului în trimestrul al patrulea.

La luarea deciziei finale se iau în considerare următoarele:

caracteristicile profesionale ale subiecților;

opiniile supraveghetorilor imediati și ale colegilor;

gradul de interes pentru a rămâne în rezervă;

potențial personal, profesional și inovator;

probabilitatea unor posturi vacante;

natura instruirii;

respectarea cerințelor generale și profesionale ale viitoarei poziții;

perspective (timp rămas până la pensionare);

indicatori de performanta;

abilitatea de a invata;

abilități de afaceri necesare.

Dacă însumăm rezultatele în formarea rezervei de personal, atunci avantajele pot fi luate în considerare:

beneficiu economic (nu este nevoie să cheltuiți bani pentru găsirea și formarea unui nou angajat);

economisirea timpului (închiderea locurilor vacante cât mai curând posibil);

personal cu înaltă calificare (un angajat este luat din rândurile sale și instruit conform propriului program de recalificare);

susținerea și promovarea angajaților acestora - politica de valoare a personalului (funcționează și ca factor motivațional: angajații nu doresc să părăsească compania, unde sunt vizibile perspective specifice de carieră);

adaptarea mai blândă a angajatului în echipă (nu se schimbă angajatul, ci se schimbă doar statutul);

angajatul este „cromat” pentru companie, cunoaște bine politica și caracteristicile relațiilor și se adaptează rapid la o nouă poziție.

costul timpului și al banilor pentru selecția și formarea personalului;

sarcina asupra angajaților selectați crește (trebuie să lucreze ca de obicei și să studieze în continuare).

O altă nuanță ascunsă este că la formarea unei rezerve poate exista rezistență din partea șefilor de departamente și a altor angajați pentru posturile cărora candidează noi candidați. Le este frică pentru locul lor și pot sabota procesul.

Crearea unui pool de talente este utilă pentru orice organizație, totuși, este cel mai justificată în companiile în care există o rotație mare a personalului. În special, întreprinderile cu amănuntul unde personalul de vânzări se schimbă destul de repede. Astfel de companii sunt nevoite să aibă un departament de recrutare serios sau să aplice constant la agențiile de recrutare. Crearea și ajustarea muncii unei rezerve de personal permite economisirea la selecția personalului.

În întreprinderile cu un sistem de personal mai stabil, posturile sunt libere nu atât de des și nu este mare nevoie de o rezervă de personal.

Pentru ce companii este relevantă rezerva de personal:

pentru companiile cu activități industriale înguste, în care specialiștii își merită greutatea în aur și există o diferență semnificativă între munca în companii,

pentru companiile de retail cu cifră de afaceri mare și creștere rapidă a locurilor de muncă,

pentru companii aflate în stadiul de creștere rapidă, când sunt necesari mulți specialiști într-un timp scurt.

În funcție de nevoile companiei, specificul creării unei rezerve de personal va diferi și el:

lucrul cu instituții de învățământ specializate sau cultivarea potențialilor angajați. Potrivit pentru o companie cu specific îngust. Acțiuni: reprezentanții companiei selectează dintre studenți și apoi îi monitorizează în timpul formării (se adaugă progresul, subiecte specifice sau aprofundate), la final instituție educațională candidații sunt acceptați imediat pentru un post în companie - pregătirea nu este individuală;

lucrează cu specialiști obișnuiți. Potrivit pentru retail și companii cu creștere rapidă. Acțiuni: monitorizarea muncii unui angajat, identificarea potențialului, evaluarea riscurilor, desfășurarea de evenimente de selecție cu pregătire profesională ulterioară pentru promovare (maxim la un manager operațional sau manager de mijloc), sau un stagiu într-o nouă poziție sub supravegherea unui mentor și, ca urmare, un transfer sau refuzul traducerii - formarea nu este individuală;

lucrează cu specialiști cu înaltă calificare. Potrivit pentru companii stabile atât cu specific îngust pe termen lung, cât și pentru companii cu creștere rapidă pentru manageri de mijloc. Acțiuni: formare în mentorat, dezvoltarea abilităților manageriale, sprijin pentru inițiative, pentru ca pe viitor, atunci când apare un post vacant, transferul pe o poziție de conducere – training individual”.

Pregătirea unui pool de talente este o prioritate strategică pentru majoritatea companiilor în curs de dezvoltare. Disponibilitatea unor specialiști competenți, pregătiți, pregătiți pentru a fi promovați în poziții cheie pentru organizație, garantează securitatea personalului afacerii și încrederea în viitor.

Având în vedere amploarea și complexitatea sarcinii, munca de creare a unui pool de talente necesită o abordare integrată și o planificare atentă din partea managerului de resurse umane. O secvență de acțiuni definită incorect în lucrul cu o rezervă sau sărirea peste o etapă importantă pune în pericol calitatea și eficacitatea întregii lucrări.
Acest articol descrie un program în etape pentru formarea unei rezerve de personal a unei întreprinderi. Poate fi folosit ca bază și ghid pentru dezvoltarea propriului program de antrenament de rezervă.

Etapa 1. Identificarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervei.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.

Etapa 4(prin). Pregătirea și implementarea activităților de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal.

Etapa 5. Dezvoltarea unui post pe rezerva de personal.

Etapa 6. Selecția în rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților)

Etapa 7. Formarea rezerviștilor (implementarea unui program de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale).

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva.

Să ne oprim asupra fiecărei etape mai detaliat.

Etapa 1. Identificarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervei.

Acțiuni:

1. Analiza structurii organizatorice şi personalîntreprinderilor.
Scop: determinarea personalului diviziilor structurale ale companiei.
Important: la pregătirea rezervei este necesară planificarea înlocuirii posturilor vacante rezultate, dacă rezerviștii sunt numiți în funcții superioare. Organizația nu ar trebui să permită apariția unor „goluri” de personal, mai ales când este vorba de specialiști îngusti și profesii rare, ai căror reprezentanți sunt greu de găsit pe piața externă.

2. Analiza de vârstă a conducerii actuale a întreprinderii.
Scop: identificarea celor mai critice posturi manageriale în ceea ce privește urgența pregătirii rezervei (șefi de vârstă pensionare sau prepensionare)

3. Analiza expertă a posturilor manageriale de către conducerea de vârf a companiei.
Scop: identificarea celor mai prioritare posturi de conducere în ceea ce privește contribuția acestora la rezultatul afacerii și perspectivele de vacanță a postului.

Criterii pentru analiza de specialitate a posturilor (exemplu):
- Contributie la atingerea rezultatului de afaceri al companiei.
- Perspectiva de eliberare (perspectivă scăzută - postul nu este planificat să fie eliberat în următorii 3-5 ani (nu este planificat ca angajatul să se pensioneze, să se mărească sau să se rotească)
- Numărul de angajați din subordine (prezența/absența adjuncților, personalul diviziei/departamentului). Departamentele care nu dispun de personal sunt insuficiente de potențiali rezerviști.

Separat, este de remarcat posturile de conducere care sunt planificate a fi create în companie în perspectivă(de exemplu, când se formează noi divizii ca parte a expansiunii afacerii). La alcătuirea listei posturilor țintă este necesar să se analizeze și în ceea ce privește importanța și urgența pregătirii rezervei.

Rezultatul etapei: au fost identificate posturi care necesită formarea prioritară a unei rezerve de personal.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.
Scop: asigurarea securității personalului pentru pozițiile cheie ale întreprinderii (reducerea riscurilor de personal asociate cu refuzul / concedierea / pensionarea rezerviștilor).

Având în vedere importanța și prioritatea acesteia, este necesar să se determine câți rezerviști vor trebui pregătiți pentru fiecare poziție țintă.

Numărul optim de rezerviști pentru o poziție este 2-3 persoane. Pe de o parte, aceasta „asigură” poziția țintă împotriva riscului de a pierde un rezervist (din cauza părăsirii companiei sau a abandonului din programul de pregătire de rezervă). Pe de altă parte, prezența mai multor candidați pentru un post, cu o politică de HR competentă, creează o concurență sănătoasă între rezerviști, crescând motivația acestora pentru auto-dezvoltare (tema cum să previi consecințele negative ale competiției pentru un post merită un discuție separată).

Doi in unu?
În unele cazuri, un rezervist poate fi un potențial candidat pentru mai multe poziții simultan. Acest lucru este posibil atunci când vine vorba de poziții în care afaceri similare și competențe profesionale(De exemplu, Contabil șefși șef de finanțe). Cu toate acestea, astfel de cazuri ar trebui atribuite mai degrabă excepțiilor decât regulii, ele apar adesea din cauza lipsei de rezerviști pentru anumite poziții. În acest caz, nu este recomandată utilizarea politicii rezerviștilor „universali”, deoarece aceasta crește riscurile pentru personal și reduce eficacitatea pregătirii direcționate a angajaților. Confruntat cu o penurie de candidați de rezervă printre angajati interni, este indicat să se organizeze o căutare a potențialilor rezerviști pe piața muncii.

Rezultatul etapei: se determină numărul optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.
Analizarea pozițiilor cheie și alcătuirea unei hărți de competențe (profilul poziției).
Scop: pentru a determina cerințele de bază pentru calitățile profesionale și de afaceri, cunoștințele și abilitățile pe care un angajat trebuie să le posede pentru a reuși într-o anumită funcție.
Opțional: definiți criterii suplimentare pentru selectarea candidaților pentru rezervă (vârstă, vechime în muncă etc.)

Surse de informare:
- Descrierea postului pentru a viza pozitii
- Regulamentele si planurile de afaceri ale diviziilor;
- Rezultatele interviurilor cu managementul de top și deținătorii de posturi vizate.

Rezultatul etapei: pentru fiecare post-țintă, a fost întocmit un profil, inclusiv o listă cu cele mai importante competențe (profesionale și de afaceri) necesare unui deținător de post de succes.

Etapa 4(prin). Pregătirea și implementarea activităților de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal.

Una dintre greșelile frecvente în implementarea programului de rezervă de personal este că acesta este elaborat și discutat de un cerc foarte restrâns de oameni (de regulă, conducerea companiei + reprezentanți ai departamentului HR) și ajunge la angajați într-un mod gata- făcută formă ca un fel de inovație „de sus în jos”, obligatorie pentru execuție. Acest lucru determină o reacție naturală de apărare la majoritatea personalului și reduce drastic eficacitatea programului.

Din acest motiv, este necesar să se respecte trei principii simpleîn timpul dezvoltării unui nou proiect și implementării acestuia:

Informare. Este important ca angajații să fie conștienți de dezvoltarea, lansarea și funcționarea programului de formare a grupului de talente. În primul rând, trebuie să cunoască scopurile și obiectivele programului, să înțeleagă cum poate fi util pentru întreprindere în ansamblu și pentru fiecare angajat personal. Informarea insuficientă a personalului despre inovație poate provoca zvonuri negative, temeri și poate duce la neacceptarea programului de rezervă de către unii angajați.

Implicare. Pentru a evita apariția unor idei și așteptări false din programul de instruire de rezervă, pe lângă informare, este necesar să se implice în mod intenționat personalul în discuția proiectului, să se ofere ocazia de a-și exprima în mod deschis opinia despre program, să se întrebe întrebări și faceți sugestii.

Consolidarea semnificației. Participarea la organizarea de evenimente de informare de către managerii de top și liderii informali ai companiei poate crește semnificativ semnificația programului și sublinia importanța acestuia pentru organizație. Există cazuri în care activitățile de informare au fost încredințate unui angajat obișnuit al departamentului de personal, deoarece se credea că aceasta este o sarcină destul de simplă. Totuși, personalul companiei nu a luat în serios cuvintele despre semnificația programului de pe buzele unei persoane care nu avea suficientă autoritate în ochii lor. Implementarea programului a fost întârziată semnificativ, deoarece s-a alocat timp suplimentar pentru organizarea de întâlniri repetate cu participarea conducerii superioare a companiei.

Acțiuni:

1. Pregătire materiale informative despre proiectul rezervei de personal.
Scop: acoperire informațională a programului de pregătire de rezervă în toate etapele activității sale.
Este important să folosiți o varietate de surse de informare a angajaților:
- Intalniri cu angajatii - desfasurarea de intalniri personale cu angajatii, informarea acestora despre scopurile si obiectivele programului de formare a fondului de talent.
- Materiale tipărite - publicații în ziarul corporativ/avizier, broșuri informative.
- Materiale electronice - buletine informative pe e-mail, anunturi pe site-ul corporativ / crearea unei sectiuni speciale pe site-ul intern.

2. Elaborarea unui plan de sprijin informativ al programului.
Primul stagiu- pregătitoare (1-2 luni înainte de lansarea programului). Informarea angajaților despre scopurile și obiectivele implementării programului, beneficiile acestuia pentru întreprindere și angajați. Sarcina este de a forma o înțelegere comună a importanței programului în rândul angajaților, de a depăși eventualele rezistențe și scepticism față de inovare prin informarea oportună și completă a personalului.

Faza a doua– principal (lansarea programului și funcționarea acestuia). Informarea angajaților despre evoluția programului. Sarcina este de a menține atenția personalului asupra programului, de a elimina apariția zvonurilor negative și a concepțiilor greșite.

A treia etapă- final (rezultate programului pentru perioada). Informarea personalului despre rezultatele programului, realizările participanților săi (cei mai buni mentori, cei mai buni rezerviști), numirile rezerviștilor și activitatea ulterioară a programului. Sarcina este de a evidenția eficacitatea programului, de a sublinia conformitatea scopurilor și obiectivelor cu rezultatele obținute.

Important! Sprijinul informativ al programului ar trebui să fie realizat în toate etapele implementării acestuia.

Etapa 5. Elaborarea unui prevedere privind rezerva de personal.

Acțiuni:
1. Întocmirea unui proiect de regulament privind rezerva de personal.
Întrebarea pe care o pun mulți manageri de HR este: „De ce să creăm un Regulament? Poți să faci fără ea?"

În primul rând, poziția din rezerva de personal ajută la structurarea etapelor programului, la documentarea ariilor de responsabilitate ale participanților la program și la definirea clară a drepturilor și obligațiilor acestora. În plus, regulamentul va fi o sursă importantă de informare pentru personal cu privire la scopurile, obiectivele și mecanismul de lucru al programului de pregătire a rezervei de personal.

În al doilea rând, funcția, fiind un document oficial al întreprinderii, subliniază importanța rezervei de personal pentru companie și seriozitatea intențiilor conducerii în raport cu inovarea. Documentarea intențiilor managementului pentru mulți angajați ridică automat statutul proiectului, este util să ne amintim acest lucru.

2. Coordonarea proiectului de regulament privind rezerva de personal cu şefii de compartimente.
În această etapă, este foarte importantă implicarea conducerii companiei în procesul de finalizare și acordare a poziției din rezerva de personal. Acest lucru nu numai că va ajuta la obținerea unor completări valoroase la situație din partea liderilor, dar va elimina și efectul unei decizii „impuse de sus”.

3. Aprobarea postului de către conducerea de vârf a întreprinderii.
După ce regulamentul a trecut procesul de aprobare la nivelul managerilor, acesta ia statutul de document oficial al companiei.

Etapa 6. Selecția în rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților).

Desemnarea candidaților pentru rezervă se poate face în cel puțin trei moduri:
1. Nominalizarea unui angajat de către supervizorul său imediat;
2. Nominalizarea unui angajat de către un manager superior (prin unul sau mai multe niveluri organizaționale);
3. Autopromovarea unui angajat.

Membrii personalului care au fost nominalizați pentru plasarea în rezervă sunt supuși unui proces de selecție standardizat pentru a determina potențialul managerial al membrului personalului și gradul de pregătire pentru programul de formare. Selecția trebuie efectuată în 2 etape:

Selecția preliminară. Respectarea formală a candidatului cu cerințele de admitere în rezerva de personal (un exemplu de criterii utilizate):

Vârsta de rezervă a candidatului
- Pentru toți: cel puțin 25 de ani.
- Pentru femei: nu mai mult de 50 de ani.
- Pentru bărbați: nu mai mult de 55 de ani.

Experienta de munca la intreprindere
- Cel putin 3 ani.
Conform / neconform

Disponibilitatea posturilor țintă în întreprindere pentru care este necesar un pool de talente (din zona de afaceri a angajatului)
Da nu

Absența acțiune disciplinară pentru timpul de muncă (în ultimii 3 ani de muncă în organizație)
Da nu

Performanța angajaților pentru perioada (anul precedent + anul curent)
Performanța este ridicată/în creștere;
Performanța este medie;
Performanța este scăzută/în scădere.
Realizări profesionale: da/nu.

Selecția principală. Evaluarea potențialului managerial (calitățile profesionale și de afaceri) se efectuează în conformitate cu profilul postului alcătuit pentru fiecare post.

Un exemplu de competențe de afaceri (corporate) evaluate:
- Înțelegerea afacerii;
- Abilitati de planificare si organizare a muncii;
- Capacitate de a analiza informațiile și de a lua decizii informate;
- calități de leadership, capacitatea de a construi relații;
- Angajament față de rezultate și responsabilitate;
- Deschidere către lucruri noi și străduință pentru dezvoltare.

Metode de evaluare: centru de evaluare, analiza rezultatelor muncii, testare de caz, interviuri pe competente, testare (profesionala, personala).

Surse Informații suplimentare : evaluarea de specialitate a colegilor, managerului, subordonaților (dacă există) ai unui angajat folosind metoda 360 de grade.

Ca urmareÎn această etapă se formează lista finală a candidaților pentru înscrierea în rezerva de personal.

Etapa 7. Instruirea rezerviștilor(implementarea programului de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale)

Acțiuni:
1. Elaborarea unui program general de dezvoltare a rezerviștilor.
Scop: dezvoltarea competențelor manageriale ale rezerviștilor aplicabile tuturor posturilor vizate.
În acest caz, vorbim de întocmirea unui program general de pregătire managerială pentru toți rezerviștii, care să includă forme de formare de grup (instruiri, seminarii, masterclass, etc.) care vizează dezvoltarea competențelor manageriale universale care sunt importante pentru orice funcție managerială din companiilor.

Un exemplu de module de formare cele mai comune în programele de dezvoltare a fondului de talente:

Dezvoltarea abilităților de management de bază
- „4 funcții ale unui manager: Planificare, Organizare, Control, Delegare”;
- „Abilități de decizie managerială”;
- „Motivația subordonaților”;
- si etc.

Dezvoltarea gândirii manageriale
- „Abilități de gândire sistemică”;
- „Finanțe pentru manageri nefinanciari”;
- „Gândirea creativă în afaceri”;
- si etc.

Eficacitatea personală a managerului
- „Abilități de comunicare eficientă”;
- "Abilitați de lucru în echipă";
- „Conducerea echipei”, etc.;

De regulă, un program general de formare este planificat pentru 1 an și este implementat în cadrul unui centru de formare intern (de către formatori interni), sau cu implicarea unor companii externe de formare (sau o combinație a ambelor).

2. Elaborarea unui program individual de pregătire pentru fiecare rezervist (plan individual de dezvoltare).
Scop: asigurarea pregătirii rezervistului pentru cerințele postului țintă, ținând cont de caracteristicile individuale, punctele forte și punctele slabe ale acestuia.

Întocmirea unui plan individual de dezvoltare pentru fiecare rezervist (de obicei pe 1 an), care combină diverse metode de dezvoltare a calităților profesionale și de afaceri necesare pentru munca de succes în poziția țintă. Printre principalele metode de dezvoltare trebuie remarcate:

Dezvoltarea la locul de muncă - obținerea de noi experiențe fără a întrerupe activitatea principală de producție;

Sarcini de dezvoltare – rezolvarea sarcinilor de lucru care vizează dezvoltarea competențelor manageriale ale unui angajat;

Participarea la proiecte de dezvoltare – formarea de echipe de proiect din rândul rezerviștilor și alți angajați pentru atingerea obiectivelor de producție și dezvoltarea potențialului managerial al rezerviștilor;

Inlocuiri temporare - obtinerea de noi experienta manageriala in timpul indeplinirii temporare a atributiilor de manager superior de catre un rezervist;

Învățând din experiența altora (lucrare cu un mentor) - obținerea experienței necesare de la un coleg mai experimentat sau lider în muncă în comun;
si etc.

3. Atribuirea unui mentor fiecărui rezervist dintre colegii/supervizorul mai experimentați.
Sarcina de rezolvat în această etapă este de a crea sistem eficient motivarea mentorilor înșiși de a-și îndeplini funcțiile.

Opțiuni:
– bonus de mentorat regulat (lunar/trimestrial);
- recompensarea mentorilor ai căror rezerviști au demonstrat cele mai bune rezultate de pregătire la sfârșitul programului de dezvoltare (sau în timpul evaluării intermediare).

De ajutor atunci când este nevoie desfășurarea formării interne a mentorilor transfer de experiență și asistență în dezvoltarea rezerviștilor.

4. Monitorizarea eficacității pregătirii rezerviștilor.
Realizarea de întâlniri intermediare regulate între rezerviști și mentorii lor cu personalul de resurse umane pentru a evalua progresul dezvoltării. Ajustarea la timp a planului individual de dezvoltare a rezervistului, dacă este necesar.

Rezultatul etapei: dezvoltarea competențelor necesare rezerviștilor.

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

1. Efectuarea unei evaluări cuprinzătoare a calității pregătirii rezerviștilor.
Direcții de evaluare:

Nota rezultatele producției – cum s-a schimbat productivitatea muncii și performanța rezervistului în funcție de rezultatele pregătirii (a crescut/a scăzut/a rămas neschimbat);

Evaluarea rezultatelor promovării programului general de pregătire și a planurilor individuale de dezvoltare - cât de mult s-au îmbunătățit calitățile profesionale și manageriale ale rezervistului în comparație cu indicatorii evaluării inițiale (la selecție);

Evaluarea rezultatelor lucrărilor de proiect - ce rezultate se obtin in urma implementarii proiectelor de dezvoltare, determinand contributia rezervistului la obtinerea rezultatului.

Metode de evaluare:
- Analiza rezultatelor productiei si realizarilor rezervistului;
- Chitanță părere de la mentorul rezervistului;
- Reevaluarea rezervistului (vezi etapa 6, paragraful „Selectia de baza”);
- Analiza rezultatelor activitatilor proiectului.

2. Însumarea rezultatelor programului de pregătire pentru rezerviști.
Pe baza rezultatelor evaluării calității pregătirii rezerviștilor, luarea unei decizii cu privire la:

- Încurajarea rezerviștilor de succes care au demonstrat o creştere a performanţei şi o creştere a nivelului de dezvoltare a competenţelor profesionale şi manageriale.

- Excluderea din rezervă angajații care au demonstrat o scădere a performanței și/sau lipsă de progres în dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale.

Rezultatul etapei: a identificat rezerviști cu un nivel ridicat de pregătire pentru a ocupa posturi de conducere vacante.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva de personal.

1. Dacă există posturi vacante deschise în întreprindere, luarea în considerare a candidaților pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes.

2. Planificarea și organizarea măsurilor de adaptare a rezervistului la intrarea într-o nouă funcție.
- Intocmirea unui plan de adaptare pentru un nou post;
- Desemnarea la rezervist pentru perioada de adaptare/perioada de probă a unui mentor din rândul managerilor superiori pentru a oferi sprijinul necesar.

3. Dacă la finalul programului de formare pentru rezerviști nu există locuri de muncă deschise vizate, planificarea măsurilor de reținere a angajaților promițători la întreprindere.

Pentru ce?
Rezerviștii care finalizează cu succes programul de formare și își îmbunătățesc nivelul profesional deseori „cresc” din poziția lor actuală. Acest fapt și lipsa de avansare în carieră pot reduce serios motivația angajaților și, în cazuri extreme, îi pot determina să părăsească compania în căutarea unui loc de muncă mai promițător. Pentru a minimiza acest risc, este util să planificați un program de reținere a rezerviștilor în organizație.

Programul poate include următoarele metode de reținere(în funcție de capacitățile și politica de personal a companiei):

Extinderea atribuțiilor funcționale ale unui angajat, extinderea ariei sale de responsabilitate și a nivelului de luare a deciziilor (dacă este posibil, adăugarea unor funcții manageriale, de exemplu, gestionarea unui proiect responsabil);
- Suplimentul la salarii;
- Asigurarea de beneficii sociale suplimentare;
- Organizarea înlocuirilor temporare ale șefului (pentru vacanță, călătorii de afaceri, boală etc.);
- Oportunitatea de a deveni mentor pentru angajații mai puțin experimentați;
si etc.

În orice caz, trebuie să se țină cont și de alegerea metodelor de izolare nevoile individuale ale angajatului (de exemplu, pentru unii angajați, componenta materială este mai importantă, iar pentru cineva, obținerea unui statut mai înalt în companie etc.)

1 -1

Plan individual de dezvoltare - un document întocmit în mod voluntar de un rezervist sub conducerea departamentului de personal, cu participarea managerilor relevanți, în scopul dezvoltării competențelor necesare îndeplinirii atribuțiilor într-o poziție superioară. Pregătirea unui plan individual de dezvoltare bazat pe competențe pare a fi o modalitate foarte promițătoare de a se îndepărta de formalism în lucrul cu rezervă.

Un plan individual este construit pe baza unei abordări bazate pe competențe. Competențele sunt cunoștințele, aptitudinile, caracteristicile personale și modelele de comportament în muncă ale unui angajat, necesare pentru îndeplinirea sarcinilor într-o anumită poziție într-o anumită organizație. Analiza competențelor și evaluarea prezenței acestora în rezervist stă la baza întocmirii unui plan individual de dezvoltare (autoeducație).

După cum se știe, competențele sunt funcționale și organizaționale.

• 1. Competențe funcționale (profesionale) - Acestea sunt cunoștințele, abilitățile și abilitățile specifice necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. De exemplu, competența „evaluarea afacerii unui angajat” ar trebui să aibă un specialist în resurse umane, iar competența „cunoașterea legislației muncii” - un avocat al serviciului de personal.
• 2. Competențe (comportamentale) la nivel de organizație sau la nivel de companie - Acestea sunt competențe comune tuturor angajaților unei anumite organizații. Această cultură corporativă organizațională stă la baza cerințelor pentru comportamentul angajaților.

De exemplu, deținerea competenței „abilități de negociere”. Aceasta este cunoașterea etapelor procesului de negociere, capacitatea de a determina interesele participanților, de a alege cea mai bună strategie pentru conduita lor; capacitatea de a comunica eficient; capacitatea de a discuta, oferi, conduce negocieri poziționale; posesia tehnicilor de manipulare și capacitatea de a le rezista. Să definim nivelurile condiționale de competență, pentru fiecare dintre ele vom defini standardul de proprietate și indicatorii de competență (Tabelul 8.2).

Niveluri de competență

Tabelul 8.2

Pe baza unei abordări gradate, folosind diverse metode de evaluare a competențelor, se analizează rezultatele și se determină domeniile slabe de competențe cerute de rezervist. În continuare, sunt determinate direcțiile de dezvoltare a acestora. Trebuie subliniat că cele mai importante competențe trebuie cultivate treptat, pas cu pas. La fiecare etapă a planului de dezvoltare individuală, este planificată dezvoltarea a 1-2 competențe. Pentru dezvoltarea fiecărei competențe sunt planificate 3-5 evenimente sau acțiuni de dezvoltare. Pentru formarea competenței „abilități de negociere”, de exemplu, este posibil să se planifice: participarea la un training tematic, studierea experienței altor lideri în această direcție, participarea la negocieri ca asistent, auto-studiu cu implicarea unor specialiști literatură.

Apendice

PLAN DE ACȚIUNE DE REZERVI

Scop: până la „"_20xx, creșterea nivelului de competențe

până la funcția de adjunct al șefului departamentului

Competențe: planificare și organizare, analiza informațiilor, dezvoltarea altora.

Atunci când se iau decizii privind implementarea rezervei, este necesar să se observe dependența promovării de depășirea deficiențelor și de succesul pregătirii.

Serviciul de personal, împreună cu înalții funcționari ai întreprinderii, trebuie să evalueze periodic rezultatele obținute de candidații înscriși în rezerva de personal. Cu aceeași frecvență, ar trebui evaluată fezabilitatea măsurilor de lucru cu rezervă în contextul dezvoltării activității companiei și ar trebui făcute modificări la planurile corespunzătoare.

Pentru a analiza eficacitatea muncii cu rezerva de personal, este necesar să se utilizeze o serie de indicatori cantitativi(eficacitatea pregătirii personalului de conducere în cadrul întreprinderii, cifra de afaceri a rezervei, perioada medie de ședere în rezervă, gradul de pregătire a rezervei), ținând cont de ceea ce vă permite să ajustați în timp util pregătirea rezerviștilor și a acestora rearanjare. Este important de înțeles că, fiind în rezervă, angajații urmează o pregătire temeinică pentru munca managerială, își măresc semnificativ potențialul profesional și personal. Iar incapacitatea de a realiza potențialul din cadrul întreprinderii poate încuraja un specialist să schimbe locul de muncă, drept urmare eforturile (organizaționale, financiare, temporare etc.) depuse pentru formarea angajatului se vor dovedi a fi zadarnice.

Planificarea unui pool de talente este o sarcină complexă care necesită o atenție constantă și resurse semnificative din partea specialiștilor HR și a conducerii companiei. Experiența organizațiilor de conducere arată că nu economisesc timp și bani pentru a evalua capacitățile angajaților lor. Acest lucru le oferă posibilitatea de a instrui oamenii companiei lor pentru a-și atinge în mod eficient obiectivele de afaceri. Astfel de întreprinderi sunt de obicei pregătite pentru pierderea neașteptată a angajaților cheie. Companiile care folosesc cele mai bune practici consideră formarea grupului de talente drept proces în desfășurare, nu ca un eveniment.

Sistemul rezervelor de personal este un instrument complex. Implementarea sa necesită un set de măsuri. Este extrem de important ca TFR-ul să nu fie nominal, iar pentru aceasta firma trebuie să aibă:

• - profiluri clare ale tuturor posturilor;
• - sistemul de evaluare/atestare a personalului (regulamente privind evaluarea personalului);
• - un sistem de planuri individuale de dezvoltare pentru angajati;
• - managerii ar trebui să fie instruiți să lucreze cu planuri individuale, sistemul de evaluare și alte instrumente de resurse umane care operează în companie;
• - sistem de instruire interna si/sau externa;
• - un sistem funcțional de pregătire introductivă în companie (aici este necesar să comentem că introducerea TFR-ului schimbă semnificativ accentul în politica de personal a companiei; întrucât acest instrument are ca scop dezvoltarea și promovarea propriilor angajați, candidați externi). sunt acceptate în principal pentru posturi liniare - cu excepția cazurilor în care pentru posturi de nivel profesional înalt necesită cunoștințe/competențe care nu sunt disponibile în companie);
• - optional: sistem niveluri profesionale, cantină pachet social („profiterion”);
• - firma ar trebui să aibă o poziție în rezerva de personal - va asigura transparența sistemului, iar acesta este unul dintre conditii de baza eficacitatea acestuia.

Următoarele module sunt cel mai des folosite în programele de dezvoltare a fondurilor de talente.

Dezvoltarea abilităților de management de bază:

• - functii manageriale: planificare, organizare, control, delegare;
• - abilitati de decizie manageriala;
• - motivarea subordonaţilor.

Dezvoltarea gândirii manageriale:

• - abilități de gândire sistemică;
• - gândire creativă în afaceri.

Eficacitatea personală a managerului:

• - abilitati de comunicare eficienta;
• - Abilitați de lucru în echipă;
• - conducere de echipă.

Un exemplu de implementare a etapelor de construire a unui sistem de rezervă de personal.

Etapa 1. Obținerea sprijinului managerial.

Justificarea necesității de modificări pentru primele persoane ale companiei.

Etapa 2. Auditul sistemului de management al personalului.

Efectuarea unei evaluări a proceselor de resurse umane ale companiei:

• 1. sondaje ale angajaților (analiza din interior);
• 2. Comparație cu practica la nivel de industrie (analiza din exterior).

Verificarea eficacitatii sistemului de instruire in companie.

Evaluarea tuturor proceselor de HR existente care ar trebui să fie

incluse în sistemul rezervelor de personal.

Etapa 3. Crearea și implementarea părților lipsă ale sistemului de rezervă de personal.

• - Profilul postului, care ar trebui să răspundă la câteva întrebări: „Ce rezultate ne așteptăm de la un specialist?”, „Cine este candidatul nostru ideal și unde să-l căutăm?”, „Ce loc va ocupa el în structura companiei noastre și cum va merge mai departe?”.
• - Dezvoltarea si implementarea unui sistem de evaluare si atestare a personalului. Acesta este genul de schimbare care poate fi privită cu prudență de către angajați.
• - Sistemul planurilor individuale de dezvoltare a angajaților, regularitatea acestuia.
• - Instruirea liderilor.
• - Dezvoltarea unui sistem de atragere a candidaților externi pentru poziții liniare.
• - Relatia logica a proceselor de HR implicate in sistemul de rezerva de personal.
• - Necesitatea de a monitoriza contradicțiile și de a le elimina.

Etapa 4. Măsurarea indicatorilor.

Măsurătorile unor indicatori „la intrare”.

Analiza proceselor din companie:

• - fluctuatia personalului (separat la fiecare nivel, in fiecare departament major si in intreaga companie). Separat, analizăm motivele plecării angajaților (instrumente clasice - un chestionar al unui angajat care pleacă și un interviu de ieșire);
• - costul închiderii unui post vacant (separat pentru personalul de linie, managementul mediu și de vârf și medie sau medie ponderată pentru companie);
• - procentul de posturi vacante ocupate de candidați interni;
• - satisfacția personalului cu oportunitățile de dezvoltare profesională și de carieră;
• - termeni de închidere a posturilor vacante în zile (separat pentru personalul de linie, managementul mediu și de top și medie sau medie ponderată pentru companie);
• - procentul de completare a tabelului de personal (trimestrial sau lunar, tragem concluzii ajustate pentru sezonalitate);
• - procentul de angajati care sunt pregatiti sa recomande compania prietenilor ca fiind un bun angajator;
• - rata de creștere a salariului în ultimii doi sau trei ani (ajustată pentru inflație).

Etapa 5. Implementarea sistemului de rezervă de personal.

Ținerea de ședințe, al căror scop este de a transmite fiecărui angajat esența TFR-ului, de a explica cum va funcționa sistemul și ce va oferi fiecărui specialist.

Oferirea de suport informativ.

Colectarea feedback-ului de la angajați și managerii acestora.

Rezerva de personal poate fi folosită nu doar ca factor de asigurare a funcționării stabile a organizației, ci și ca resursă pentru ea. dezvoltare inovatoare. Definirea unui astfel de obiectiv ca unul cheie schimbă complet ideea abordării organizării tuturor muncii cu rezerva de personal. Un astfel de scop presupune dezvoltarea și utilizarea potențialului managerial și intelectual al rezerviștilor, nu numai și nu atât pentru a acoperi golurile de personal, cât și pentru a rezolva problemele de dezvoltare cu care se confruntă organizația. Rezerviștii, cu organizarea competentă a pregătirii și utilizării lor, sunt destul de capabili atât să dezvolte proiecte pentru rezolvarea unor astfel de probleme, cât și, cu sprijinul managementului de vârf, să le organizeze soluția.

În plus, problema stabilirii obiectivelor în crearea și gestionarea muncii cu rezervă nu privește doar subiectul organizării muncii cu rezerva de personal, ci și candidații înșiși pentru includerea în rezerva de personal. Faptul că formarea unei rezerve de personal este necesară pentru o organizație (sau un alt subiect), de regulă, toată lumea este mai mult sau mai puțin conștientă. Cu toate acestea, când vine vorba de interesele profesioniștilor promițători, obiectivele lor (beneficii subiective) sunt uitate. În același timp, este important ca potențial cei mai puternici manageri, care ar fi atins deja anumite înălțimi, să participe la rezerva de personal, avem nevoie de un sistem de beneficii clare și distincte pe care să le primească prin participarea la „rezerva de personal”. proiect. În special, acest lucru se aplică nu rezervelor intra-organizaționale, ci rezervelor formate în cadrul managementului regional sau al programelor federale.

Pe de altă parte, problema motivării rezerviștilor interni este și ea destul de acută. Nu sunt neobișnuite situațiile în care un angajat care se află în rezerva de personal are o atitudine negativă față de însuși faptul înscrierii sale în rezervă. Înscrierea în rezerva de personal este entuziastă, deoarece este o formă de încurajare a angajaților. Totuși, dacă acest angajat (sau un solicitant extern) se află de mult timp în rezerva de personal și singura cale folosirea rezervei este o posibilitate vagă de a fi numit pe o funcție superioară în viitor, entuziasmul de a fi inclus în rezervă trece treptat, făcând loc iritației și neîncrederii în perspectivele de avansare în carieră. În loc de recunoștință pentru includerea în rezerva de personal, o persoană poate experimenta sentimente negative.

Forma de sprijin și activare a participanților la rezervă de personal, care are un efect educațional, este participarea la munca de proiect. Participarea la rezolvarea problemelor de dezvoltare poate fi un instrument puternic pentru dezvoltarea rezerviștilor înșiși, deoarece în acest caz au stimulente. Ca urmare a implementării sarcinilor de proiect, există o oportunitate reală de a evalua disponibilitatea competențelor manageriale importante ale rezervistului, nu numai abilitățile de dezvoltare a proiectelor, ci și implementarea acestora.

Astfel, se obțin următoarele efecte:

• 1) rezolvarea problemelor urgente ale dezvoltării întreprinderii;
• 2) creșterea motivației muncii a rezerviștilor angajați în programul de pregătire, îmbunătățirea moralului acestora;
• 3) o creștere semnificativă a competenței rezerviștilor, necesară pentru rezolvarea unor probleme practice reale de conducere;
• 4) posibilitatea unei evaluări obiective a competențelor manageriale ale unui rezervist în cursul unor activități reale de management;
• 5) reținerea celui mai promițător personal, care încep să simtă că organizația își amintește de el și își folosește resursele;
• 6) dezvoltarea în organizarea unei culturi orientate către rezultate, precum și a înțelegerii valorii calităților expertului, precum competența înaltă, abilitățile analitice și creative etc.;
• 7) creșterea eficienței muncii cu rezerva de personal în ansamblu (efectul nu se termină cu selecția, pregătirea și numirea într-o funcție superioară).

Să dăm un exemplu de formare a unei rezerve pentru avansarea verticală (managerială) (Tabelul 8.3).

Tabelul 8.3

Psihograma care reflectă calitățile socio-psihologice, intelectuale și de afaceri semnificative din punct de vedere profesional ale candidatului

O analiză a gradului de severitate și a dinamicii reciproce a manifestării atât a calităților individuale, cât și a blocurilor de calități face posibilă prevederea:

• - succesul solicitantului în ocuparea posturilor de conducere (de conducere), în funcție de nivelul acestora, de numărul de subordonați și de gradul de responsabilitate al deciziilor luate;
• - potentialul de crestere in cariera si limitele competentei managerului;
• - îndeplinirea eficientă a funcțiilor manageriale legate de rezolvarea sarcinilor administrative și economice curente și de sprijin organizațional pentru activitatea întreprinderii;
• - rezolvarea eficientă a problemelor legate de planificare strategica dezvoltarea întreprinderii (organizației), precum și managementul proiectelor (direcțiilor) bazate pe dezvoltarea de noi tehnologii, care necesită cucerirea de noi piețe de vânzare, abordări netradiționale în domeniul marketingului și managementului.

Următoarele documente sunt obligatorii în organizație pentru lucrul cu rezervă:„Regulamentul de lucru cu rezerva personalului de conducere”, „Regulamentul privind comisia de concurs pentru formarea unei rezerve de personal de conducere” și protocoalele acesteia. Alte documente de reglementare: „Program și plan de acțiune pentru lucrul cu rezerva pentru anul următor”; lista rezervei personalului de conducere; dosarele personale ale rezerviștilor.

Pentru legitimitatea și gestionabilitatea proceselor de susținere a muncii cu rezervă de personal sunt create și aprobate metode de evaluare a calităților (competențelor) profesionale, de afaceri, personale ale rezerviștilor. Dacă este necesar, compania creează Reglementări privind stagiul de practică.

În procesul de sprijinire a tehnologiei de lucru cu o rezervă de personal, sunt dezvăluite deficiențe tipice în lucrul cu o rezervă, știind despre care puteți optimiza și îmbunătăți munca.

Pe lângă posibilul formalism indicat în organizarea dezvoltării individuale a rezerviștilor, este posibil să nu existe un sistem în pregătirea diverse categorii rezerviști. Este periculos să nu existe o analiză a schimbărilor care au loc în activitatea muncii rezerviști pe baza implementării planurilor individuale de dezvoltare. Dezvoltarea rezervei de personal este îngreunată de rigiditatea componenței rezervei, lipsa scenariilor pentru menținerea unui nivel ridicat de motivare a rezerviștilor pentru dezvoltarea abilităților de conducere. În unele cazuri, rezerviștii nu sunt pregătiți pentru anumite poziții.

Poate exista o încălcare a metodologiei de instruire - lipsa unor instruiri speciale pentru managerii de resurse umane în acest domeniu de lucru cu managerii. Următorul pericol este pierderea de către șefii departamentelor de personal a rolului de conducere în întregul ansamblu de lucru cu rezerva și în culise, apropierea la discutarea candidaților pentru rezervă. Lipsa de înțelegere a esenței dezvoltării personalului duce la lipsa de lucru cu candidații pentru rezervă, cu angajați tineri care au potențial de dezvoltare.

Încălcările în materie organizatorică se manifestă în lipsa registrului de personal al organizației, pentru înlocuirea căruia se creează o rezervă, a schemelor de înlocuire a posturilor superioare și a planurilor de avansare în carieră în organizație. Incompetența organizatorilor rezervei de personal încalcă motivația participanților săi, atunci când conducerea organizației consideră că includerea în rezervă este o oportunitate de presiune suplimentară asupra angajaților pentru a-i face să muncească și mai mult.

În vremea noastră, există și o componentă de corupție atunci când este inclusă în rezerva de personal, care creează condiții pentru pătrunderea în locuri speciale din ierarhia organizațională, atunci când în rezervă sunt înscriși candidații „necesari”, sau așa-zișii parașutisti.

În găsirea modalităților de depășire a neajunsurilor în lucrul cu rezerva, un rol important este atribuit specialiștilor în domeniul managementului personalului. Depinde de abordarea lor științifică și de artă dacă vor fi capabili să realizeze potențialul managerilor talentați și promițători în beneficiul organizației.

Menținerea muncii cu rezervă de personal presupune o componentă legală, întrucât angajarea, concedierea, orice mișcare în cadrul organizației se bazează pe Codul Muncii RF și creație document normativ privind reglementarea constituirii si functionarii rezervei de personal (Tabel 8.4). Următoarele condiții cheie sunt, de asemenea, importante pentru succesul acestei activități:

• - suport pentru lucrul cu rezerva de personal din partea conducerii de varf a companiei;
• - motivarea rezerviștilor pentru pregătire și obținerea de rezultate înalte;
• - luarea în considerare a particularităților culturii corporative și a practicilor de management consacrate la alegerea formelor și metodelor de pregătire a candidaților pentru funcții de conducere.

Tabelul 8.4

Document de reglementare privind reglementarea constituirii si functionarii rezervei de personal

Un exemplu de REGULAMENTUL PRIVIND REZERVA DE PERSONAL PENTRU POSTURI VACANTE

• 1. Dispoziții generale
• 1.1. Prezentul Regulament stabilește structura rezervei de personal pentru înlocuire posturi vacante(denumită în continuare rezerva de personal), procedura de constituire și întreținere a acesteia, principii generale selecția candidaților pentru includerea în rezerva de personal, forme de lucru cu rezerva de personal.
• 1.2. Rezerva de personal se constituie pentru a ocupa posturile vacante ale firmei.
• 1.3. Formarea unei rezerve de personal se realizează pentru:
  • - înlocuirea la timp a posturilor vacante de către persoane corespunzătoare cerințelor de calificare pentru postul ce urmează a fi ocupat;
  • - stimularea cresterii profesionalismului, activitatii;
  • - scurtarea perioadei adaptare profesională la numirea într-un post vacant;
  • - îmbunătățirea activităților de selecție și plasare a personalului;
  • - Îmbunătățirea calității muncii specialiștilor.
• 1.4. Formarea unei rezerve de personal se bazează pe principiile:
  • - competenta si profesionalismul persoanelor cuprinse in rezerva;
  • - includerea voluntară în rezervă;
  • - unitatea cerințelor de bază pentru candidații la nominalizare.
• 2. Procedura de constituire și menținere a unei rezerve de personal
• 2.1. Rezerva de personal se formează și se menține în serviciul personal (serviciul management personal), diviziile sale structurale.
• 2.2. Rezerva de personal este menținută de specialiști responsabili cu munca de personal.
• 2.3. Rezerva de personal se formează și se aprobă înainte de „" _20xx.

Rezerva de personal pentru ocuparea posturilor de conducere și de șef vacante se aprobă prin ordin al directorului general.

Rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante de conducere, senior și junior se aprobă de către șeful unității

(dându-se sau deservire) până când „" _20xx, este trimis la departament

personal pentru formarea unei liste consolidate de persoane din rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante.

• 2.4. Lista rezervei de personal se formează sub formă de tabel.
• 2.5. Rezerva de personal poate include specialiști care îndeplinesc cerințele de calificare și au calitățile profesionale, de afaceri și personale necesare.

Includerea în rezerva de personal se realizează cu acordul scris.

• 2.6. Bazele pentru includerea în rezerva de personal sunt:
  • - recomandarea comisiei de atestare;
  • - recomandarea șefului, deputat.
• 2.7. În fiecare an, șefii de departamente analizează rezerva de personal, evaluează performanța fiecărei persoane înscrise în rezerva de personal.
• 3. Forme de lucru cu persoane din rezerva de personal
• 3.1. Formele de lucru cu persoanele aflate în rezerva de personal sunt:
  • - recalificare profesională, pregătire avansată în institutii de invatamantînvăţământul profesional;
  • - stagiu;
  • - ocuparea temporara a unui post (pentru perioada de absenta a unui angajat care inlocuieste aceasta functie cu caracter permanent);
  • - intocmirea de proiecte, rapoarte;
  • - alte forme.
• 3.2. Responsabili de organizarea muncii cu persoanele din rezerva de personal sunt specialiştii din serviciul de personal şi şefii direcţiilor structurale relevante.

55. Planificarea si organizarea muncii cu rezerva de personal

Munca de pregătire a unei rezerve de personal este intenționată, sistematică și planificată. Organizarea acestei lucrări are ca scop asigurarea unei pregătiri de înaltă calitate și intensivă a fiecărui specialist pentru activitate independentă la un nivel nou, superior. Lucrul cu specialiștii incluși în rezervă se desfășoară conform unui plan care prevede măsuri specifice pentru a dobândi cunoștințele teoretice, economice și manageriale necesare, pentru a stăpâni profund natura muncii, pentru a dezvolta abilitățile și abilitățile unui specialist în conducere. la nivelul cerinţelor moderne

Planurile de fond de talente pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, ele iau diferite forme în funcție de tradițiile diverselor întreprinderi. Se poate spune că schemele de substituție sunt opțiuni pentru dezvoltarea unei structuri organizaționale axate pe indivizi specifici cu priorități diferite.

Organizațiile au dezvoltat o anumită procedură de selectare și înscriere într-un grup de rezervă de personal: selecția candidaților trebuie efectuată pe bază de competiție între specialiștii cu vârsta sub 35 de ani care și-au făcut dovada în munca practica si avand educatie inalta; decizia de includere a salariaților în grupele de rezervă se ia de o comisie specială și se aprobă prin ordin de organizare; pentru fiecare salariat (stagiar) se aproba șeful stagiului (principal) și șeful fiecărei etape a stagiului, care întocmesc un plan individual de stagiu la fiecare etapă; conducatorii stagiarilor inclusi in grupa de rezerva de personal primesc remuneratie materiala pentru parcurgerea cu succes de catre stagiar a etapelor sistemului de serviciu si avansare profesionala. Toate persoanele înscrise în rezervă sunt supuse înscrierii în serviciile de personal. Fișele de atestare, documentele privind pregătirea avansată, pregătirea la IPK, la FPC, rapoartele privind rezultatele stagiilor de practică, precum și caracteristicile se înscriu în dosarele personale ale candidaților la nominalizare. Totodată, se face o evaluare a activităților fiecărui salariat înscris în rezervă pentru anul trecut, se ia decizia de excludere sau de a-l lăsa în rezervă.

autor Şumovici Alexandru Viaceslavovici

Organizarea muncii Cum pot fi împărțite responsabilitățile în cadrul echipei? Desigur, multe depind de tipul de evenimente pe care le găzduiești, cât de des le faci. Cu toate acestea, există câteva recomandări de bază și abordări ale distribuției

Din cartea Promovarea vanzarilor autor Klimin Anastasy Igorevici

Capitolul 4 Planificarea și organizarea activităților pt

Din cartea Teoria organizației: Note de curs autoarea Tyurina Anna

4. Organizare munca operațională Logistica Lucrările de logistică operațională includ mai multe elemente. În primul rând, implică primirea și contabilizarea notificărilor de stoc pentru produsele distribuite centralizat. Acest lucru este în principal caracteristic

Din cartea Cum să obții un loc de muncă bine plătit și să-ți construiești o carieră de succes autor Şevciuk Denis Alexandrovici

7.3. Organizarea căutării dvs. de locuri de muncă Organizarea căutării dvs. de locuri de muncă include nu numai identificarea locurilor în care puteți găsi o opțiune de muncă potrivită, ci și a metodelor și modalităților în care puteți desfășura acest proces, alegând opțiuni acceptabile,

Din cartea Factorul uman în programare autor Constantin Larry L

Din cartea Motivație eficientă de Keenan Keith

Organizarea muncii Recunoașterea faptului că oamenii au nevoi pe care caută să le satisfacă este doar jumătate din luptă. Trebuie să înțelegeți ce le face să funcționeze bine. Pentru ca un angajat să lucreze cu eficiență maximă, trebuie să-i creezi condiții optime și să fii

Din cartea Fundamentals of Small Business Management in the Hairdressing Industry autor Mysin Alexandru Anatolievici

Din cartea Management Theory: Cheat Sheet autor autor necunoscut

14. PLANIFICAREA ŞI ORGANIZAREA CA FUNCŢII DE MANAGEMENT Planificarea este o activitate de management care îmbină funcţiile de luare a deciziilor, stabilire a scopurilor, prognoză (inclusiv analiză).Planificarea (în sens restrâns) este procesul de dezvoltare a unui sistem de măsuri,

Din cartea Serviciul Personal al Întreprinderii: Hârțogărie, Managementul Documentelor și baza normativă autor Gusiatnikova Daria Efimovna

Din cartea Managementul resurselor umane pentru manageri: tutorial autor Spivak Vladimir Alexandrovici

Recrutarea prin participarea la evenimente a fost prima utilizare de către Cisco a recrutării la evenimente ca tehnică de recrutare, cu un oarecare succes pentru companie. Conceptul era foarte simplu: participa la evenimente la care au participat persoanele pe care le cauți.

Din cartea The Big Book of the HR Director autor Rudavina Elena Rolenovna

7.6. „Învățat? Acum încearcă să ții”: despre sistemul de lucru cu o rezervă de personal În timpurile străvechi, oamenii studiau pentru a se îmbunătăți. Acum studiază pentru a-i surprinde pe alții. Confucius

Din cartea Bosses and Subordinates: Who's Who, Relationships and Conflicts autor Lukash Yuri Alexandrovici

Reducerea fluctuației de personal prin adaptarea angajaților la noile condiții de muncă Pentru ca un angajat nou angajat să nu renunțe în primele două-trei luni de muncă, trebuie avut grijă să îl ajutăm să se adapteze la noua echipă. Adaptarea este un proces

Din cartea Coffee House: de unde să începi, cum să reușești. Sfaturi pentru proprietari și manageri autor Ulanov Andrei Nikolaevici

Din cartea Șapte pași pentru a construi un departament IT eficient autor Grednikov Serghei

4.2. Planificarea și organizarea muncii La începutul secțiunii, îmi propun să împărtășesc înțelegerea planificării curente a activităților departamentului IT, care vizează îndeplinirea Cererilor utilizatorilor care mențin nivelul necesar de calitate a serviciilor IT și planificare,

Din cartea MBA în 10 zile. Cel mai important program al școlilor de afaceri de top din lume autor Silbiger Stephen

Formarea unei rezerve de personal, lucru cu o rezervă de personal- tipuri destul de specifice de activități de management. Pentru implementarea lor, este necesar să se selecteze angajați capabili de promovare și să-i instruiască în mod competent. Să luăm în considerare mai departe cum se realizează.

Informatii generale

Organizarea lucrului la formarea unei rezerve de personal presupune mai multe etape. În primul rând, este necesar să se determine posturile specifice care pot fi solicitate, să se evalueze nevoia reală a acestora. Un element important în asigurarea productivității dezvoltării carierei angajaților este cunoașterea și aplicarea motivelor care îi ghidează în activitățile lor profesionale.

Noțiuni de bază

Ce este rezerva de personal? Este un grup de specialiști și manageri cu capacitatea de a desfășura activități manageriale. Salariații care vor intra în componența acesteia trebuie să îndeplinească cerințele pentru funcții de un grad sau altul. Angajații întreprinderii sunt selectați și țintit de formare sistematică de calificare.

Clasificare pe grupe

Există mai multe tipuri de rezerve. Clasificarea poate fi efectuată, de exemplu, după tipul de activitate. Conform acestui criteriu, rezervele sunt alocate:

În funcție de ora numirii, rezervele sunt alocate:

• A. Acest grup include angajații care sunt promovați în funcții superioare în perioada curentă.
• C. Acest grup include angajații a căror promovare este așteptată în viitorul apropiat (în termen de 1-2 ani).

Specificitate

Planul de lucru al rezervei de personal este construit luând în considerare o serie de caracteristici. Sunt mai multi factori, fara a lua in considerare si analiza a caror activitate nu va aduce rezultatul asteptat. În primul rând, se ține cont de relevanța necesității de ocupare a posturilor. Trebuie să fie rezonabil și real. La fel de importantă este analiza conformității candidatului cu tipul de grup și post. Un altul este de a determina perspectivele angajatului. Înainte de a-l include în grup, se examinează orientarea lui către creșterea în carieră, vechimea în muncă, dinamismul activității, starea de sănătate și vârsta. Formarea unei rezerve de personal, lucrul cu o rezervă de personal implică luarea în considerare nu numai a cerințelor generale, ci și speciale care trebuie îndeplinite de șefii unui anumit departament, atelier, unitate. Calitățile personale ale candidaților sunt esențiale.

Surse

Rezerva de personal poate include:

1. Angajati fruntasi ai aparatului administrativ, filiale.
2. Specialiști de frunte și șefi.
3. Tineri angajați care au finalizat cu succes un stagiu.
4. Specialiști cu educație relevantă și dovedit pozitiv în activitățile de producție.

Etape

Luați în considerare caracteristicile tehnologii de fond de talente. Eficacitatea activităților va depinde de cât de clar va fi respectată schema activităților. Planul de lucru ar trebui să includă:

1. Analiza fezabilității creării de grupuri.
2. Alcătuirea unei liste.
3. Pregatirea candidatilor.

Analiză

Lucrați cu rezerva de personal în organizațieîncepe cu:

1. Prezicerea modificărilor în structura aparatului.
2. Îmbunătățirea sistemului de promovare a angajaților.
3. Determinarea gradului de saturare a rezervelor pentru posturile individuale sau grupurile acestora. În special, se stabilește numărul de candidați pentru fiecare post.
4. Determinarea gradului de asigurare cu rezerve de posturi din nomenclator.

Aceste activități vă permit să determinați nevoia de angajați pentru perioadele curente și viitoare.

Determinarea numărului

Pentru a evalua numărul optim de cadre din rezervă, ar trebui să setați:

1. Nevoia companiei de personal de conducere în viitorul apropiat sau pe o perioadă lungă (până la 5 ani).
2. Numărul real de echipe formate de specialiști la fiecare nivel. În acest caz, locul în care a fost instruit acest sau acela angajat nu va conta.
3. Procentul aproximativ de abandon de la grupuri de angajați individuali. Acest lucru se poate datora, de exemplu, nefinalizării programului individual de pregătire din cauza călătoriei în altă zonă.
4. Numărul de salariați disponibilizați din cauza modificărilor în structura de conducere a aparatului de conducere, care pot fi implicați în activități similare în alte domenii ale întreprinderii.

Toate problemele de mai sus trebuie rezolvate înainte de oricare formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta.

Listare

În timpul acestui pas, ar trebui să instalați:

1. Care dintre angajați poate și ar trebui să fie inclus în liste.
2. Care dintre angajații de pe liste ar trebui să fie instruiți.
3. Ce formă de instruire va fi aplicată fiecărui angajat specific. La rezolvarea acestei probleme se iau în considerare caracteristicile individuale ale angajatului, perspectivele de utilizare a potențialului său într-o poziție de conducere.

Trucuri de bază

În practică, se folosesc următoarele:

Factori cheie

Metoda de selectare a candidaților în funcție de cerințele postului presupune crearea a trei tipuri de profesiograme pentru întreaga gamă de posturi de conducere, criterii de calitate și date faptice ale angajaților. Factorii cei mai importanți care trebuie luați în considerare includ:

1. Motivația muncii. Ea implică interes pentru problemele profesionale și activitatea creativă, dorința de a-și lărgi orizonturile, concentrarea pe viitor, realizări, succes, pregătire pentru diverse conflicte sociale în interesele întreprinderii și risc rezonabil.
2. Competență și profesionalism. Selecția candidaților ține cont de respectarea vârstei și a calificărilor de studii, vechimea în muncă, nivelul de pregătire profesională, independența în luarea și implementarea deciziilor, capacitatea de a negocia și de a-și argumenta opinia, de a-și apăra poziția etc.
3. Calități individuale și potențial. Sunt luate în considerare calități precum atenția, nivelul de inteligență, sociabilitatea, flexibilitatea, autoritatea, mobilitatea, stabilitatea emoțională și neuropsihică, abilitățile organizaționale și așa mai departe.

Sarcini principale

În etapa de compilare a listelor, se efectuează următoarele:

1. Evaluarea angajatului.
2. Compararea unui set de calități și cerințe necesare pentru o anumită poziție.
3. Potrivirea candidaților pentru un post și identificarea unui angajat mai potrivit.

Ca urmare a măsurilor luate, lista inițială poate fi ajustată.

Instruire

Constă în crearea unui grup de specialişti de înaltă profesionalism care, la nevoie, vor ocupa funcţii în aparatul de conducere al companiei. Pentru a o realiza, selecția angajaților potriviți este extrem de insuficientă. Lucrați cu rezervă de personal necesită o pregătire adecvată. Se poate realiza căi diferite. Dintre cele principale trebuie remarcate:

1. Antrenament individual sub supravegherea unui superior.
2. Stagiu post. Poate avea loc atât la dumneavoastră, cât și la orice altă întreprindere.
3. Studiază la institut și frecventează cursuri în funcție de post.

Nuanțe

Specialiștii în recrutare știu perfect cât de dificil poate fi să determine corect direcția cea mai promițătoare în dezvoltarea carierei. Scopul muncii cu rezerva de personalîn multe companii se realizează prin utilizarea tehnicii „carusel”. Presupune rotatia temporara a salariatilor in cadrul intreprinderii cu schimbarea unitatilor, indatoririle functionale indeplinite de acestia, responsabilitatea si autoritatea personala. Acest principiu este adesea folosit lucreaza cu rezerva de personal a functiei publice. O astfel de tehnică, pe de o parte, permite specialistului în resurse umane să monitorizeze angajatul în cursul rezolvării diverselor sarcini profesionale și al îndeplinirii anumitor sarcini funcționale. În același timp, rămâne posibilitatea de a efectua permutări inverse fără pierderi.

Dificultăți

Verificarea corectitudinii formulării punctelor de plecare ale programelor de carieră pentru angajați prin observație vă permite să creați de înaltă calitate rezerve de personal. Lucrări guvernamentale, de exemplu, necesită o pregătire atentă a specialiștilor. Prin urmare, dacă în programe s-au făcut erori și calcule greșite, acestea trebuie identificate cât mai devreme cu daune minime atât pentru angajatul însuși, cât și pentru întregul organism (întreprindere) în ansamblu. Desigur, fără deficiențe nu se poate face. Cu toate acestea, este foarte posibil să le minimizezi. Lucrați cu rezervă de personal este complicată și de faptul că fiecare companie (structură de putere), precum și o persoană, este unică. Pentru întreprinderi, nu există legi unice, generale, universale de construcție, funcționare, dezvoltare. În acest sens, presupune luarea în considerare a multor factori, inclusiv subiectivi. Diverse circumstanțe afectează calculul etapelor, definirea intervalelor de timp, alegerea direcției de dezvoltare a unui program individual de carieră. Printre factori obiectivi sub rezerva contabilității, trebuie remarcată dimensiunea structurii economice, a sistemului organizatoric și de management al întreprinderii.

Conditii de dezvoltare

Ele formează un mediu specific în care se va dezvolta cariera angajatului. Aceste condiții obiective includ:

1. Cel mai înalt punct în carieră. Este postul oficial pentru care, de fapt, se formează o rezervă.
2. Durata carierei. Acesta presupune numărul de posturi care se află pe drum de la punctul de plecare la cel mai înalt punct.
3. Indicator de nivel de poziție. Acesta reflectă raportul dintre numărul de salariați mai înalți pe scara ierarhică și numărul de specialiști angajați la același nivel cărora le este repartizată funcția actuală a salariatului.
4. Valoarea potențialului de mișcare. Acest indicator reflectă raportul dintre numărul de posturi vacante de la un nivel superior al ierarhiei și numărul de specialiști angajați la nivelul la care se află funcția actuală a salariatului.

Explicații

Trebuie subliniat faptul că cel mai înalt punct de carieră nu înseamnă cea mai înaltă funcție (de exemplu, președinte, președinte al consiliului de administrație sau director general). Este vorba în special de poziția în care este creat rezerva de personal. Eficienţă asigurate de formarea unor perspective clare pentru angajat. Este foarte important ca specialistul, a cărui carieră acționează ca obiect de conducere la întreprindere, să nu vadă contururile fantomatice ale unui post de neatins, ci o poziție clară. Înlocuirea lui în acest caz poate deveni perspectiva și obiectivul său pe termen lung.

motive

Lucrați cu rezervă de personal ar trebui să fie relevante, relevante, justificate. Unul dintre elementele cheie care asigură productivitatea creșterii carierei unui angajat este cunoașterea și utilizarea motivelor acestuia. Cele principale includ:

1. Independenţă. Implică dorința de autonomie în muncă și independență în luarea deciziilor. Astfel de motive sunt caracteristice în special tinerilor specialiști și au loc în etapele inițiale ale dezvoltării carierei.
2. Profesionalism. Implică dorința de a deveni cel mai bun în afacerea ta, de a câștiga recunoaștere de la ceilalți. Promovarea administrativă și stimulentele financiare sunt de obicei de importanță secundară.
3. Stabilitate. Mulți specialiști se străduiesc să ocupe un loc în structura întreprinderii, unde ar putea primi un venit constant și suficient.
4. statut social. Dorința de leadership și putere poate împinge angajații să-și dezvolte cariera.
5. Creare. Mulți specialiști se străduiesc pentru manifestarea liberă a talentelor lor, crearea de produse creative.
6. Competitivitate. Implică dorința de a depăși întotdeauna și în toate concurenții.
7. Bunăstare. Componenta materială a muncii pentru mulți angajați este un factor cheie care îi împinge să atingă înălțimi în carieră.
8. Sănătate. Mulți specialiști se străduiesc să lucreze în condiții favorabile, mai calm, nu greu fizic.

Partea de cheltuieli

Desigur, pentru a forma o rezervă, va trebui să cheltuiți anumite resurse financiare. Costurile unice pentru îmbunătățirea sistemului de management includ:

1. Costurile productiei.
2. Investiții de capital pentru implementarea măsurilor.
3. Costurile asociate pentru producerea și utilizarea produselor lansate după implementarea noilor programe.

În plus, există cheltuieli pentru activitățile de cercetare, elaborarea planurilor. Calculul lor ia in considerare:

În plus, pot fi necesare noi echipamente de birou, echipamente de comunicații, periferice, echipamente auxiliare, echipamente de producție, construcția / reconstrucția instalațiilor de producție. Atunci când se calculează, este necesar să se țină cont de costurile de instalare, de reglare a dispozitivelor, de așezare a rețelelor etc. Recalificarea, formarea avansată se efectuează și contra cost. Costurile includ costurile pentru formarea bazei materiale și tehnice:

1. Costul estimativ al facilităților în care se vor ține cursurile, căminul și echipamentele sale principale.
2. Investitii in transport.
3. Fonduri pentru achiziționarea de echipamente pentru utilizare pe termen lung.
4. Costul de control și instruire, de calcul, alte echipamente de birou.

Trebuie remarcat faptul că poate fi necesară achiziționarea de noi formulare și alte mijloace de documentare, materiale auxiliare pentru calculatoare. Cheltuielile curente pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului trebuie calculate separat pentru fiecare articol care se modifică ca urmare a implementării măsurilor. Performanța este evaluată la sfârșitul anului. Rezerva de personal, desigur, necesită anumite costuri financiare și de timp. Cu toate acestea, cu o abordare competentă, specialiștii instruiți vor putea recupera costurile relativ rapid.

Concluzie

Este necesar să ne concentrăm din nou asupra faptului că organizarea corectă a măsurilor de creare a unei rezerve de personal acționează, pe de o parte, ca un indicator al competenței aparatului administrativ, pe de altă parte, ca o garanție a eficacității. a intreprinderii in ansamblu. Înțelegerea posibilității reale de a urca pe scara carierei în cadrul companiei stimulează interesul angajaților pentru autoperfecționare, ridicarea nivelului de cunoștințe, competență personală, crește gradul de loialitate a personalului față de management, legând astfel ideea specialiștilor despre perspectivele lor cu actualul angajator. Acest lucru va avea, fără îndoială, un efect pozitiv asupra activității curente a angajaților. Înțelegând și văzând clar perspectivele lor, oamenii cu profituri mai mari lucrează în organizație. Ei se străduiesc să se dovedească, căutând abordări non-standard ale activităților. Și compania câștigă. Productivitate crescută și calitatea produsului. Toți angajații de la toate nivelurile lucrează ca un singur mecanism. Acest lucru va permite ulterior extinderea întreprinderii, deschiderea de filiale, reprezentanțe în alte regiuni sau în străinătate. O abordare competentă a organizării muncii cu rezerve de personal va asigura angajarea specialiştilor. În același timp, fiecare angajat va înțelege spre ce se străduiește.

Citește și pe subiect:

1. Metode moderne de căutare și selecție a personalului Fundamente ale selecției personalului
2. Temperatura de ardere a napalmului
3. Principalele etape ale procesului de management
4. Populația activă economic