Termenul „dezvoltare” este adesea aplicat personalului sau resurselor umane.

A.P. Egorshin definește „dezvoltarea resurselor umane” ca un proces complex și continuu de dezvoltare cuprinzătoare a personalității angajaților organizației în scopul creșterii eficienței muncii lor.

Potrivit lui V.M. Maslova, dezvoltarea personalului este un set de activități care vizează dezvoltarea potențialului uman al organizațiilor.

În interpretarea lui P.E. Schlender, dezvoltarea resurselor umane este un sistem de activități care vizează sprijinirea angajaților formabili, diseminarea cunoștințelor și bunelor practici, formarea tinerilor angajați calificați, înțelegerea importanței dezvoltării angajaților și reducerea fluctuației personalului de către personalul de conducere.

Conform definiției lui R. Harrison, dezvoltarea strategică a personalului, resursele de muncă reprezintă „dezvoltarea care provine dintr-o înțelegere clară a abilităților și potențialului care funcționează în structura strategică a afacerii în ansamblu”. Dezvoltarea personalului este unul dintre cei mai importanți factori în succesul unei organizații.

Dezvoltarea personalului - un set de măsuri organizatorice și economice ale serviciului de management al personalului:

Cu privire la formarea, recalificarea, pregătirea avansată a personalului;

Despre adaptarea profesională;

Evaluarea candidaților pentru un post vacant;

Conform evaluării periodice curente a personalului;

Planificarea carierei în afaceri;

Lucrul cu rezerva de personal.

Procesul de învățare a unei persoane are loc pe tot parcursul vieții sale conștiente. Învățământul primar se desfășoară în școli, școli tehnice, colegii și licee. Pregătirea secundară se desfășoară în universități, institute și facultăți de perfecționare și recalificare a personalului, în centre de formare, cursuri și seminarii special organizate etc. Scopul pregătirii este de a primi educație.

Educația este procesul și rezultatul asimilării cunoștințelor, aptitudinilor și comportamentelor sistematizate necesare pregătirii unei persoane pentru viață și muncă. Nivelul de educație este determinat de cerințele producției, de nivelul științific, tehnic și cultural, precum și de relațiile sociale. Educația este împărțită în două tipuri: generală și profesională. Educația trebuie să fie continuă.

Educația pe tot parcursul vieții este procesul și principiul formării personalității, care prevede crearea unor astfel de sisteme educaționale care să fie deschise oamenilor de orice vârstă și generație și să însoțească o persoană pe tot parcursul vieții, să contribuie la dezvoltarea sa constantă, să o implice în procesul continuu. de stăpânire a cunoştinţelor, deprinderilor, abilităţilor şi metodelor.comportament (comunicare). Educația continuă oferă nu numai formare avansată, ci și recalificare pentru condiții în schimbare și stimularea autoeducației continue.

Educația profesională ca proces este una dintre verigă sistem unificat educație continuă și, ca urmare, pregătirea unei persoane pentru un anumit tip de activitate profesională, profesie, confirmată printr-un document (certificat, diplomă, certificat) de absolvire de la instituția de învățământ relevantă.

Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizat intenționat, desfășurat sistematic și sistematic de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și modalităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori, mentori, specialiști, manageri etc. cu experiență.

Există trei tipuri de pregătire: pregătire, pregătire avansată și recalificare a personalului.

Pregătirea personalului - pregătirea sistematică și organizată și eliberarea personalului calificat pentru toate domeniile activității umane, care deține un set de cunoștințe, abilități și metode speciale de comunicare.

Dezvoltarea profesională a personalului - formarea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, aptitudinilor și modalităților de comunicare în legătură cu creșterea cerințelor pentru profesie sau promovare.

Recalificarea personalului - formarea personalului pentru a stăpâni noi cunoștințe, abilități și modalități de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor pentru conținutul și rezultatele muncii.

Patriotic și Experiență străină a dezvoltat trei concepte pentru formarea personalului calificat, a căror esență este prezentată mai jos.

Conceptul de formare specializată este axat pe azi sau viitorul apropiat și este relevant pentru locul de muncă respectiv. O astfel de instruire este eficientă pentru o perioadă relativ scurtă de timp, dar, din punctul de vedere al angajatului, contribuie la menținerea locului de muncă și, de asemenea, întărește stima de sine.

Conceptul de formare multidisciplinara este eficient din punct de vedere economic, intrucat creste mobilitatea intra- si neproductiva a unui angajat. Cu toate acestea, această din urmă împrejurare reprezintă un risc cunoscut pentru organizația în care lucrează angajatul, deoarece acesta are de ales și, prin urmare, este mai puțin legat de locul de muncă corespunzător.

Conceptul de învățare centrată pe persoană își propune să se dezvolte calitati umane stabilite de natură sau dobândite de aceasta în activitati practice. Acest concept se aplică în primul rând personalului care are o înclinație pentru cercetarea științifică și are talentul de lider, profesor, politician, actor etc.

Astfel, subiectul pregătirii este: cunoștințe - teoretice, metodologice și practice, necesare salariatului pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu la locul de muncă; aptitudini - capacitatea de a îndeplini sarcinile atribuite angajatului la un anumit loc de muncă; abilități - un grad ridicat de capacitate de a aplica în practică cunoștințele dobândite, abilitățile implică o astfel de măsură a stăpânirii muncii atunci când se dezvoltă autocontrolul conștient; moduri de comunicare (comportament) - o formă de viață a individului, un set de acțiuni și fapte ale individului în procesul de comunicare cu realitatea înconjurătoare, dezvoltarea unui comportament care îndeplinește cerințele locului de muncă, relații sociale, sociabilitate .

Caracteristicile tipurilor de antrenament sunt prezentate în tabel. 4.1. Tipurile individuale de antrenament nu trebuie luate în considerare izolat unele de altele. Pregătirea intenționată a personalului calificat presupune o strânsă legătură și coordonare între aceste tipuri de instruire.

Nevoile de formare a personalului calificat trebuie considerate diferențiate, adică pe grupuri țintă sau persoane țintă, pentru a elabora un program de formare profesională de înaltă calitate pentru un anumit angajat. Pentru grupurile țintă individuale, principalele sarcini sunt identificate (Tabelul 4.2).

Formarea poate fi efectuată la locul de muncă și în afara locului de muncă (formare internă și în afara locului de muncă). Criteriile de alegere a tipului de pregătire sunt: ​​pe de o parte, veniturile (îmbunătățirea calificărilor duce la creșterea performanței economice), pe de altă parte, cheltuieli impresionante. Acolo unde veniturile din formarea profesională sunt greu de cuantificat, costurile sunt relativ ușor de cuantificat. Formarea în afara muncii este asociată cu costuri variabile semnificative, formarea internă cu costuri semnificative, dar fixe, întrucât un anumit număr de persoane sunt angajate în domeniul formării și există o infrastructură adecvată. Pregătirea personalului calificat în propria producție are avantaje: metodologia de instruire este compilată ținând cont de specificul organizației, transferul de cunoștințe se realizează într-un mod vizual simplu, rezultatul este ușor de controlat. În schimb, pregătirea neproductivă a personalului calificat este efectuată de obicei de profesori experimentați cu o gamă largă de experiență, dar nevoile organizației nu sunt întotdeauna luate în considerare suficient.

În tabel. 4.3. sunt date metodele de formare profesională la locul de muncă. Această formă de instruire se desfășoară cu o declarație de sarcină specifică la locul de muncă.

Metodele de formare profesională în afara locului de muncă au scopul, în primul rând, de a obține cunoștințe teoretice și de a preda capacitatea de a se comporta în conformitate cu cerințele mediului de producție (Tabelul 4.4).

Pregătirea personalului calificat este eficientă dacă costurile asociate acesteia vor fi mai mici pe termen lung decât costurile creșterii productivității muncii din cauza altor factori sau a costurilor asociate cu erorile în angajarea forței de muncă.

Îmbunătățirea competențelor profesionale are un efect pozitiv asupra garanției menținerii locului de muncă, oportunităților de promovare, extinderii pieței externe a muncii, mărimii veniturilor organizației, stimei de sine și oportunităților de autorealizare.

În prezent, o astfel de formă de dezvoltare a personalului precum „coaching” a devenit larg răspândită, a cărei sarcină principală este de a ajuta managerii și specialiștii să ia decizii dificile în mod independent, ținând cont de caracteristicile organizației în sine și de specificul mediului înconjurător, îmbunătățirea abilităților și obținerea celor mai înalte rezultate personale.

Există multe definiții ale coaching-ului, de exemplu:

Coaching-ul este arta de a ajuta la performanța, învățarea și dezvoltarea altei persoane.

Coaching-ul este un sistem de realizare a potențialului social, personal și creativ comun al participanților la procesul de dezvoltare pentru a obține un rezultat maxim posibil.

Prin coaching, eficient și calitate superioară munca, respectul de sine. Acest lucru este deosebit de important pentru managerii superiori, deoarece prosperitatea organizației depinde în primul rând de aptitudinile și abilitățile lor.

Domeniile de aplicare variază:

coaching de carieră;

Coaching de afaceri;

Coaching de viață.

Coaching-ul în carieră a fost numit recent consiliere în carieră, care include o evaluare a oportunităților profesionale, evaluarea competențelor, consiliere pentru planificarea carierei, selecția traseului de dezvoltare, sprijin în găsirea unui loc de muncă etc., aspecte legate de.

Business coaching are ca scop organizarea cautarii celor mai eficiente modalitati de a atinge obiectivele organizatiei. În același timp, se lucrează cu lideri individuali ai organizației și cu echipe de angajați.

Coaching-ul de viață constă în lucru individual cu o persoană, care se concentrează pe îmbunătățirea vieții sale în toate domeniile (sănătate, stima de sine, relații).

Participanții la coaching diferă prin:

Coaching individual;

Coaching corporativ (de grup).

După format:

Față în față (coaching personal, coaching foto);

Tipuri de coaching prin corespondență (coaching prin internet, coaching telefonic).

Certificarea personalului organizațiilor de la nivelul principal de conducere este o procedură de determinare a calificărilor, nivelului de cunoștințe, abilităților practice, calităților de afaceri și personale ale angajaților, a calității muncii și a rezultatelor acesteia și stabilirea conformității (incompatibilității) acestora cu poziția deținută. Scopul certificării este plasarea rațională a personalului și a acestora utilizare eficientă. Evaluările personalului oferă baza legală pentru transferuri, promovări, premii, determinări salariale și retrogradări și rezilieri. Certificarea are ca scop îmbunătățirea componenței calitative a personalului, determinarea gradului de încărcare a angajaților și utilizarea acestora în specialitatea lor, îmbunătățirea stilului și metodelor de management al personalului. Se urmărește găsirea rezervelor pentru creșterea productivității muncii și a interesului angajatului pentru rezultatele muncii sale și a întregii organizații, utilizarea cât mai optimă a stimulentelor economice și garanțiilor sociale, precum și crearea condițiilor pentru o dezvoltare mai dinamică și cuprinzătoare a individului. .

Există patru tipuri de certificare a angajaților (manageri, specialiști și alți angajați): certificare obișnuită, certificare după perioada de probă, certificare în timpul promovării și certificare atunci când este transferat la o altă unitate structurală.

Următoarea atestare este obligatorie pentru toată lumea și se efectuează cel puțin o dată la doi ani pentru personalul de conducere și cel puțin o dată la trei ani pentru specialiști și alți angajați.

Certificarea după perioada de probă se efectuează pentru a elabora recomandări rezonabile de utilizare a angajatului atestat pe baza rezultatelor adaptării sale la locul de muncă la un nou loc de muncă.

Certificarea pe parcursul avansării în carieră ar trebui să identifice potențialul angajatului și nivelul de pregătire profesională a acestuia pentru ocuparea unei poziții superioare, ținând cont de cerințele unui nou loc de muncă și de noile responsabilități.

Certificarea la transferul la o altă unitate structurală se efectuează în cazurile în care există o schimbare semnificativă a responsabilităților și cerințelor locului de muncă pentru un nou loc de muncă. Lista posturilor supuse certificării și momentul implementării acesteia sunt stabilite de șeful organizației din toate diviziile organizației.

Certificarea se desfășoară în patru etape: etapa pregătitoare, etapa de evaluare a angajatului și a muncii acestuia, etapa de certificare, etapa de luare a unei decizii asupra rezultatelor certificării.

În etapa pregătitoare, se emite un ordin pentru efectuarea certificării și aprobarea componenței comisiei de certificare, se elaborează un regulament privind certificarea; se întocmește o listă a angajaților supuși certificării; recenzii-caracteristici (fișe de evaluare) și fișe de atestare se întocmesc pentru atestat, colectivul de muncă este informat despre calendarul, scopurile, caracteristicile și procedura de atestare.

Certificarea se realizează pe baza unor grafice care sunt aduse la cunoștința certificatului cu cel puțin o lună înainte de începerea certificării, iar documentele pentru certificat se depun la comisia de certificare cu două săptămâni înainte de începerea certificării.

Componența comisiei de certificare se aprobă de către șeful organizației la propunerea șefului serviciului de management al personalului. Comisia de atestare este condusă de un președinte (șef de departament sau organizație). Vicepreședintele comisiei este adjunctul șefului organizației de personal sau șeful serviciului de management al personalului. Secretarul comisiei este angajatul principal al serviciului de management al personalului. Membrii comisiei de atestare sunt numiți dintre angajații departamentelor organizației. Comisia de atestare lucrează fără întrerupere din principalele atribuții de muncă în combinație.

Secretarul comisiei întocmește fișele de atestare, iar recenziile-caracteristicile celor care se certifică sunt șefii lor direcți. Etapa pregătitoare se încheie cu două săptămâni înainte de începerea certificării, astfel încât membrii comisiei să se familiarizeze în prealabil cu documentele pentru certificat.

La etapa de evaluare a angajatului si a activitatii sale de munca se creeaza grupuri de experti in departamentele in care lucreaza cei atestati. Acestea includ: supervizorul imediat al persoanei care se certifică, un manager superior, unul sau doi specialiști ai acestei unități, un angajat(i) al serviciului de management al personalului. Grupul de experți, conform metodologiei adecvate, evaluează indicatorii nivelului de cunoștințe, aptitudini, calitate și rezultate ale muncii persoanei care se certifică.

Etapa de certificare constă într-o ședință a comisiei de certificare, la care sunt invitați cei atestați și supervizorii imediati ai acestora; luarea în considerare a tuturor materialelor prezentate pentru certificare; audierea atestată și conducătorii acestora; discutarea materialelor de certificare, declarațiile invitaților, formarea concluziilor și recomandărilor privind certificarea angajaților.

Comisia de atestare, ținând cont de discuțiile în lipsa persoanei care se face atestat prin vot deschis, dă una dintre următoarele aprecieri: corespunde funcției deținute; corespunde funcției ocupate, sub rezerva îmbunătățirii muncii, implementării recomandărilor comisiei de certificare și recertificării într-un an; nu se potrivește cu poziția.

Evaluarea activităților unui angajat care a promovat certificarea, precum și recomandările comisiei sunt trecute în fișa de evaluare. Fișa de evaluare a activităților și calităților personale se completează de către supervizorul imediat al persoanei care se certifică și un reprezentant al serviciului de management al personalului. Persoana certificată se familiarizează cu conținutul fișei cu cel puțin două săptămâni înainte de certificare.

Rezultatele atestării se consemnează în fișa de atestare și se comunică persoanei care se face atestat imediat după vot.

Ședința comisiei de atestare se consemnează într-un proces verbal semnat de președintele și secretarul comisiei. Procesul-verbal de ședință a comisiei se completează pentru toți atestații care au fost audiați în cadrul unei ședințe.

În etapa de luare a deciziilor pe baza rezultatelor certificării, se formulează o concluzie luând în considerare:

Concluzii și propuneri expuse în revizuirea șefului persoanei care se certifică;

Evaluări ale activității persoanei care se certifică, creșterea calificărilor sale;

Evaluarea calităților de afaceri, personale și de altă natură ale persoanei certificate și a conformității acestora cu cerințele locului de muncă;

Opiniile fiecarui membru al comisiei exprimate in cadrul discutarii activitatilor persoanei atestate;

Compararea materialelor certificării anterioare cu datele din momentul certificării și natura modificărilor datelor;

Opinii ale celor mai atestați despre munca sa, despre realizarea potențialului său.

Se acordă o atenție deosebită respectării disciplinei de muncă certificate, manifestarea independenței în rezolvarea sarcinilor, dorința de autoperfecționare, adecvare profesională angajat.

Comisia de atestare dă recomandări privind promovarea persoanei care urmează să fie atestată într-o funcție superioară, încurajarea realizărilor, creșterea salariilor, trecerea la un alt loc de muncă, concedierea din funcție etc. Concluziile și recomandările comisiei de atestare sunt folosite în viitor. să formeze politica de personal a administraţiei organizaţiei şi personalului serviciului de conducere.

În dezvoltarea personalului organizației este importantă și rotația personalului.

Rotația personalului este o metodă de trecere în nomenclatură formală a posturilor cheie de către specialiști de diferite niveluri pentru a-și accelera serviciile și creșterea profesională. Rotația acționează ca o formă de dezvoltare a personalului.

Rotația personalului implică o mișcare oficială planificată sau o schimbare semnificativă a responsabilităților unui angajat. În general, utilizarea intensivă a rotației este considerată un factor pozitiv și are un efect benefic asupra rezultatului final. Este necesar să mutați oamenii „pe orizontală” datorită faptului că o ședere lungă într-o singură poziție reduce motivația muncii, angajatul își limitează orizontul la un singur domeniu, se obișnuiește cu neajunsurile și încetează să-și îmbogățească activitățile cu metode și forme noi. Schimbarea locurilor face posibilă compararea situațiilor, adaptarea rapidă la noile condiții.

Rotația este adesea folosită pentru a forma absolvenți de universități care abia își încep cariera profesională. În corporațiile occidentale, etapa de rotație a carierei de afaceri a unui manager poate dura câțiva ani, timp în care acesta trece de la un departament la altul sau de la un birou la altul, care se află uneori de cealaltă parte a globului.

Rotația personalului se clasifică în funcție de frecvența (viteza) deplasării: anuală, lunară, zilnică.

În funcție de traiectoria de mișcare, rotația se împarte în: 1) circulară, când salariatul, după ce a finalizat un număr de posturi într-o anumită perioadă de timp, revine din nou la poziția sa; 2) irevocabil, când mișcarea are loc fără a reveni la poziția „de pornire”; 3) roca, în care doi angajați de același nivel își schimbă locul. Ultimul tip de rotație este utilizat în mod activ de organizațiile japoneze. Deci, în corporațiile Sony și Honda este luat în considerare normal, daca seful departamentului de vanzari schimba pozitiile cu un coleg in achizitii.

Dupa nivelul de specializare se distinge urmatoarea rotatie a personalului: in alta specialitate; într-o specialitate conexă; cu modificarea naturii lucrării, dar în aceeași specialitate; rotație, când natura muncii nu se schimbă prea mult.

După obiective - rotațiile personalului sunt împărțite în mișcări pentru:

Formare în conducere;

Schimbări în situația oamenilor (atunci când o persoană a ocupat o funcție mult timp și dorește să dobândească noi cunoștințe, abilități într-un alt loc);

Prevenirea sau rezolvarea conflictelor;

Formarea specialiştilor ca generalişti;

Asigurarea interschimbabilității persoanelor în caz de boală, concedii etc.;

Găsirea unui post mai potrivit pentru un angajat în cazul unor rezultate nesatisfăcătoare în vechiul post;

Cresterea gradului de coeziune al angajatilor organizatiei, consolidarea comunicatiilor dintre acestia etc.

Uneori există și o clasificare a rotațiilor personalului pe direcția verticală de mișcare, conform căreia varietățile sale sunt promovarea și retrogradarea.

Unii autori împart rotația personalului în interorganizațională (transferul la o altă organizație) și intraorganizațională. Odată cu rotația interorganizațională, are loc adesea o întoarcere la organizația sau organul de conducere anterior, dar la o poziție superioară. Uneori, rotația este înțeleasă ca orice mișcare a unei persoane de-a lungul vieții sale profesionale.

Cariera în afaceri - avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, schimbarea aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activității; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, faima, îmbogățirea. De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani. O carieră nu înseamnă doar promovare. Poți vorbi despre o carieră ca despre o ocupație, activitate. De exemplu, o carieră managerială, o carieră sportivă. Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei în afaceri, face parte din aceasta.

O carieră în afaceri începe cu formarea propriilor judecăți conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modul așteptat de auto-exprimare și satisfacția profesională.Cu alte cuvinte, o carieră este o poziție și un comportament conștient individual al unui individ asociat cu experiența de muncă. și activități de-a lungul vieții profesionale a unei persoane. Există mai multe tipuri de cariere.

O carieră intra-organizațională înseamnă că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare. Un anumit angajat parcurge aceste etape secvenţial în interiorul zidurilor unei organizaţii. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră interorganizațională înseamnă că un anumit angajat parcurge toate etapele de dezvoltare în cursul activității sale profesionale. Angajatul parcurge secvențial aceste etape, lucrând în diferite posturi în diferite organizații. Această carieră poate fi specializată sau nespecializată.

O carieră de specialitate se caracterizează prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge diverse etape cariere. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape secvenţial atât într-una, cât şi în diferite organizaţii, dar în cadrul profesiei şi domeniului de activitate în care este specializat. De exemplu, șeful departamentului de vânzări al unei organizații a devenit șeful departamentului de vânzări al unei alte organizații. O astfel de tranziție este asociată fie cu o creștere a sumei remunerației pentru muncă, fie cu o schimbare a conținutului, fie cu perspectivele de promovare. Un alt exemplu: șeful departamentului de personal a fost numit în funcția de adjunct. Director de resurse umane al organizației în care lucrează.

Carierele nespecializate sunt dezvoltate pe scară largă în Japonia. Japonezii cred cu fermitate că un lider ar trebui să fie un specialist capabil să lucreze în orice domeniu al organizației și nu într-o anumită funcție. Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi organizația din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani. Deci, este considerat destul de normal dacă șeful departamentului de vânzări își schimbă locul cu șeful departamentului de aprovizionare. Un angajat poate parcurge etapele acestei cariere atât într-o singură organizație, cât și în diferite organizații.

O carieră verticală este tipul de carieră cel mai adesea asociat cu însuși conceptul de carieră în afaceri, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. O carieră verticală este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, care este însoțită de un nivel mai ridicat al remunerației).

Cariera orizontală - un tip de carieră care implică fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizationala(de exemplu, acționând ca lider al unui grup de lucru temporar, program etc.). O carieră orizontală poate include și extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației). Conceptul de carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională.

O carieră în pas este un tip de carieră care combină elemente de tip orizontal și vertical de carieră. Promovarea unui angajat poate fi realizată prin alternarea creșterii verticale cu orizontale, ceea ce dă un efect semnificativ. Acest tip de carieră este destul de comun și poate lua atât forme intraorganizaționale, cât și interorganizaționale.

Cariera ascunsă - tipul de carieră care este cel mai puțin evident pentru ceilalți. Este disponibil unui cerc limitat de angajați, de obicei cu conexiuni extinse de afaceri în afara organizației. Cariera centripetă se referă la mișcarea către miez, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile pentru alți angajați, întâlniri de natură atât formală, cât și informală, un angajat care obține acces la surse informale de informații, apeluri confidențiale și anumite sarcini importante din partea conducerii. Un astfel de angajat poate ocupa o poziție obișnuită într-una dintre diviziile organizației. Cu toate acestea, nivelul de remunerare pentru munca sa depășește semnificativ remunerația pentru munca în funcția sa. În procesul de implementare a unei cariere, este important să se asigure interacțiunea tuturor tipurilor de cariere.

De multe ori, angajații nu își cunosc perspectivele în această echipă. Acest lucru indică o slabă organizare a muncii cu personalul, o lipsă de planificare și control al carierei în organizație.

Planificarea și controlul unei cariere în afaceri constă în faptul că din momentul în care un angajat este acceptat în organizație și până la concedierea așteptată de la locul de muncă, este necesar să se organizeze o promovare sistematică orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de posturi. sau locuri de muncă. Un angajat trebuie să cunoască nu doar perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să realizeze pentru a conta pe promovare.

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al organizațiilor pentru a planifica, organiza, motiva și controla dezvoltarea carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor sale, precum și pe baza obiectivelor. , nevoile, capacitățile și condițiile socio-economice ale organizației. Fiecare angajat individual își gestionează și cariera în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți dedicarea angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile umane.

Orice persoană își planifică viitorul, în funcție de nevoile sale și de condițiile socio-economice. Atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar întrucât organizația, care îl angajează, urmărește și obiective specifice, persoana angajată trebuie să fie capabilă să-și evalueze în mod realist calitățile de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa le pune în fața sa. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.

Țelurile carierei:

Angajați-vă într-un tip de activitate sau aveți o poziție care corespunde stimei de sine și, prin urmare, oferă satisfacție morală;

Obțineți un loc de muncă sau o poziție care să corespundă respectului de sine, într-o zonă ale cărei condiții naturale afectează favorabil starea de sănătate și vă permit să vă organizați o odihnă bună;

Să ocupe o poziție care sporește oportunitățile și le dezvoltă;

Să aibă un loc de muncă sau o poziție de natură creativă;

Să lucrezi într-o profesie sau să ocupi o funcție care îți permite să atingi un anumit grad de independență;

Să ai un loc de muncă sau o poziție care să plătească bine sau care îți permite să primești simultan venituri mari secundare;

Să ai un loc de muncă sau o poziție care îți permite să continui învățarea activă;

Să ai un loc de muncă sau o poziție care să-ți permită simultan să te ocupi de creșterea copiilor sau de treburile casnice.

Planificarea carierei într-o organizație poate fi gestionată de managerul de resurse umane, angajatul însuși, supervizorul său imediat (directorul de linie). Principalele activități de planificare a carierei specifice diferitelor discipline de planificare sunt prezentate în Tabel. 4.5.

Un angajat poate avea fie o linie de carieră lungă, fie una foarte scurtă. Managerul de resurse umane, deja atunci când acceptă un candidat, trebuie să proiecteze o posibilă carieră și să o discute cu candidatul pe baza caracteristici individualeși specificul motivației. Aceeași linie de carieră pentru diferiți angajați poate fi atât atractivă, cât și neinteresantă, ceea ce va afecta semnificativ eficiența activităților lor viitoare.

Serviciu și promovare profesională - o serie de mișcări progresive în diverse poziții, contribuind atât la dezvoltarea organizației, cât și a individului. Mișcările pot fi verticale și orizontale. Aceasta este succesiunea diferitelor etape (funcții, posturi, posturi în echipă) propuse de organizație prin care poate trece un angajat. Sistemul de serviciu și avansare profesională este un set de mijloace și metode de promovare oficială a personalului utilizat în diferite organizații. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager.

În prezent, principalele eforturi în politica de personal sunt concentrate pe crearea unei rezerve bine pregătite de candidați pentru funcțiile de lideri ai noii formații, care sunt capabili să stăpânească un nou domeniu de lucru într-un timp scurt și să asigure eficienta rezolvarea sarcinilor lor.

Pentru ca întregul lanț al organizației să funcționeze fără probleme, managementul trebuie să lucreze constant pentru a-și crește potențialul în toate modurile posibile, dezvoltând constant personalul.

Pentru a dezvolta potentialul angajatilor, organizatiile folosesc urmatoarele metode: orientare profesionala si adaptare sociala in echipa; nota activitati de productie; sistem de recompensare; formare profesională, educație, formare avansată; avansare în carieră; Managementul carierei.

Una dintre cele mai importante probleme munca de personalîn organizaţii la acceptarea şi mutarea personalului – managementul adaptării.

Adaptarea este procesul de adaptare activă a unei persoane la un mediu nou. De asemenea, adaptarea este un proces de adaptare reciprocă a unui angajat și a unei organizații, care se bazează pe intrarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă. Adaptarea este definită ca procesul de învățare a mecanismului puterii, ideologiei, regulilor de organizare și responsabilităților postului.

Intrând într-un loc de muncă într-o organizație, o persoană are anumite scopuri, nevoi, norme de comportament, în conformitate cu care solicită anumite condiții de muncă create în organizație și motivația sa. Procesul de adaptare a muncii va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale unui angajat individual, cu atât mai rapid și mai bine acceptă, își asimilează rolurile sociale în echipă. .

Există 2 tipuri de adaptare:

Primar - aceasta este adaptarea tinerilor angajati care nu au experienta profesionala;

Secundar este adaptarea angajaților cu experiență profesională.

Un procent mare de cifra de afaceri în organizații se observă în primele luni de la intrarea într-un loc de muncă. Practica arată că 90% dintre persoanele care și-au părăsit locul de muncă în primul an au luat această decizie deja în prima zi de ședere în noua organizație. De regulă, un nou venit în organizație se confruntă cu un număr mare de dificultăți, dintre care majoritatea sunt generate tocmai de lipsa de informații despre procedura de lucru, locație, caracteristicile colegilor etc. Acest proces, care este adesea numit „introducere”. criză”, este costisitoare pentru organizație și are un impact asupra atmosferei morale din organizație, motivației personalului și, în consecință, asupra satisfacției clienților. Prin urmare, departamentele de HR sunt obligate să se asigure că procesul de adaptare a noilor angajați este mai puțin dureros. În plus, informațiile despre modul în care este organizat acest proces într-o unitate pot spune unui manager multe despre gradul de dezvoltare a echipei, nivelul de coeziune și organizarea internă a acesteia.

Este nevoie de un program clar care să crească motivația noilor angajați și să transforme adaptarea într-un factor cheie în păstrarea pe termen lung a personalului.

Rezultate ridicate în managementul organizațiilor se obțin doar atunci când personalul are cunoștințele, aptitudinile și atitudinea necesare pentru a se asigura că eforturile depuse sunt eficiente.

După angajare, pregătirea devine factorul principal în asigurarea dezvoltării abilităţilor, abilităţilor şi atitudinilor personalului necesare bunei desfăşurări a muncii.

Organizațiile moderne operează într-un mediu în schimbare rapidă. Prin urmare, cunoștințele și aptitudinile oamenilor care lucrează acolo trebuie să fie permanent actualizate și să îndeplinească toate cerințele de calitate a serviciilor. În prezent, educația și formarea în organizație trebuie să fie continue.

Astăzi, mulți lideri ai organizațiilor înțeleg că investiția în formare este cheia competitivității afacerilor. Este mult mai ieftin pentru angajatori să își formeze proprii angajați decât să găsească și să braconeze specialiști deja pregătiți. Formarea personalului calificat este astfel o formă specială de investiție de capital.

Sistemul de instruire intra-organizațională este cel mai eficient, deoarece este cel mai puțin costisitor și cel mai apropiat de nevoile unei anumite organizații. Acesta oferă principiile continuității învățării, flexibilitatea și orientarea practică a acesteia. Acest formularînvățarea va permite legarea scopurilor și obiectivelor învățării cu strategia generală a organizației, să efectueze controlul direcționat în procesul de învățare al eficacității acesteia, conexiunea teoriei cu practica.

Pentru a dezvolta nivelul de calificare al personalului, conducerea organizațiilor ar trebui să efectueze formare profesională continuă. Pentru personalul organizațiilor ar trebui dezvoltate programe speciale de formare în afaceri - cursuri scurte de perfecționare.

Partea principală a instruirii este o analiză a materialului teoretic, care este consolidată prin jocuri de rol sau sarcini individuale. La sfârșitul instruirii, se efectuează un test pentru a verifica cât de bine au învățat oamenii informațiile.

Trainingurile pentru organizații în funcție de orientarea lor semantică pot fi împărțite în grupuri:

Autoorganizare;

Lucru in echipa;

Organizarea muncii personalului;

Lucrul cu organizații externe;

Orientare catre client;

Abilități profesionale.

Particularitatea cursurilor de auto-organizare este că au ca scop dezvoltarea abilităților care îmbunătățesc activitățile unui specialist. Ca parte a acestor cursuri, oamenii sunt învățați cum să gestioneze eficient timpul, să identifice corect prioritățile și să fie proactivi în ceea ce privește munca. Cel de-al doilea grup de training-uri își propune să învețe oamenii să-și coordoneze acțiunile cu activitățile colegilor. Al treilea grup este destinat în principal managementului organizațiilor. Managerilor li se învață motivarea eficientă a subordonaților, delegarea autorității, tehnologiile de conducere și control, managementul conflictelor. Al patrulea grup vizează dezvoltarea capacității managerilor de a interacționa cu agenți externi și parteneri. Al cincilea grup are ca scop crearea unui climat prietenos pentru client în organizații. Al șaselea grup se adresează personalului anumitor departamente ale organizației.

Efectuarea cursurilor de formare necesită o anumită bază materială și tehnică, disponibilitatea sălilor de clasă, echipamente video, calculatoare, precum și angajați - specialiști în acest domeniu. Dar organizațiile mici de multe ori nu au astfel de oportunități. Dar asta nu înseamnă că personalul unor astfel de organizații nu ar trebui să-și îmbunătățească nivelul profesional.

Rezultatul obiectiv al instruirii este reducerea situațiilor conflictuale, creșterea satisfacției clienților cu serviciul, îmbunătățirea imaginii organizației, creșterea vânzărilor. Cunoștințele angajaților sunt structurate, motivația lor de a lucra crește, climatul emoțional din echipă se îmbunătățește, se creează și se consolidează cultura corporativă.

Dezvoltarea personalului în condiții moderne este extrem de importantă, deoarece crește semnificativ competitivitatea organizației pe piață. Dezvoltarea angajaților poate îmbunătăți semnificativ calitatea managementului în cadrul organizației, crește semnificativ nivelul profesional al personalului, ceea ce, la rândul său, duce la o creștere a productivității muncii. În plus, dezvoltarea angajaților organizației ajută la aplicarea cu mai mult succes tehnologii inovatoare si implementeaza solutii promitatoare atat in domeniul managementului organizatiei cat si in domeniul productiei.

Uneori dezvoltarea angajaților într-o organizație este pur și simplu vitală, iar acest lucru se datorează anumitor perioade de evoluție a organizației sau problemelor în procesul de a face afaceri.

De exemplu, nivelul de pregătire a personalului poate fi insuficient dacă organizația își schimbă strategia de afaceri, politica de vânzări sau modernizează producția. O preluare sau o fuziune mare de organizații necesită, de asemenea, o pregătire superioară a personalului.

Procesul de aducere a organizației la lideri depinde direct de creșterea nivelului de personal. De regulă, serviciul de management al personalului din organizație realizează dezvoltarea angajaților. Întreaga gamă de activități legate de acest proces se află pe umerii serviciului de management al personalului. Dezvoltarea cu succes a angajaților poate fi realizată în 5 etape principale (Fig. 4.1):

Identificarea nevoilor de dezvoltare. Nevoia este decalajul dintre performanța dorită și cea reală. Indicatorii reali sunt determinați prin diverse metode: evaluarea personalului, analiza performanței organizației, sondajul managerilor și angajaților, analiza disponibilizărilor etc. Indicatorii doriti sunt determinați prin auditarea planurilor de dezvoltare. Nevoile pot fi diferite, aceasta este dezvoltarea abilităților manageriale, dezvoltarea abilităților și calităților profesionale - totul depinde de obiectivele organizației. În plus, pot exista nevoi comportamentale asociate cu cultura corporativă. Principalul lucru este de a determina diferența dintre dorit și existent, pentru a planifica în ce direcție să se dezvolte angajații.

Coordonarea obiectivelor organizației și dezvoltarea personalului. Fiecare organizație are propria strategie de afaceri, planuri și obiective. Dezvoltarea angajaților ar trebui să fie realizată și să corespundă exact sarcinilor cu care se confruntă organizația în prezent. Prin urmare, dezvoltarea angajaților și dezvoltarea organizației trebuie să fie sincronizate. Controlul asupra acestor două procese este realizat de conducerea organizației împreună cu serviciul de management al personalului.

Îmbunătățirea planului de dezvoltare. Planul de dezvoltare trebuie să conțină o listă de activități, intervale de timp, resurse financiare, materiale și umane necesare pentru fiecare activitate. În plus, trebuie determinat cercul de participanți. Trebuie remarcat faptul că este necesar să se concentreze formarea pe „jucătorii” cheie din organizație, de care depinde, în cele din urmă, obținerea rezultatelor organizației în ansamblu. Controlul asupra implementării planului de dezvoltare a personalului este efectuat de către departamentul de personal. Dezvoltarea angajaților poate fi realizată în patru domenii:

Dezvoltare prin training (instruiri, seminarii);

Dezvoltare prin practică (management și participare la proiecte, stagii în alte organizații și în străinătate, rotație de personal);

Dezvoltare independentă (studiul literaturii educaționale, participarea la conferințe și mese rotunde, utilizarea programelor de formare pe calculator);

Dezvoltare prin formarea altora (mentorat, formare pentru alții);

Crearea rezervei de personal.

Prezența unei rezerve de personal face posibilă în prealabil, pe o bază planificată, conform unui program fundamentat științific și practic, pregătirea candidaților pentru nou creați și pentru a fi înlocuiți. posturi vacante, să organizeze eficient pregătirea și stagiile de practică pentru specialiștii cuprinși în rezervă, să le folosească rațional pentru diverse direcțiiși nivelurile din sistemul de management.

Din punct de vedere al compoziției sale calitative și cantitative, rezerva de personal de conducere ar trebui să corespundă structurilor organizatorice și de personal existente, ținând cont de perspectivele de dezvoltare a acestora. Rezerva se constituie pentru toate, fără excepție, funcțiile de manageri care exercită funcții de conducere la un anumit nivel.

Formarea rezervei se realizează pe baza concluziilor comisiilor de atestare, pe baza unei evaluări obiective cuprinzătoare a informațiilor despre afacerile și calitățile personale ale candidaților pentru funcții de conducere. În același timp, concluziile unor astfel de comisii ar trebui să se bazeze pe o analiză a rezultatelor specifice activității profesionale a specialiștilor realizate în diferite etape ale activității lor în sistemul de management. O atenție deosebită este acordată nivelului de educație profesională și generală, abilităților organizatorice și analitice, simțului responsabilității pentru rezultatele muncii, dăruirii, capacității de a justifica și de a lua decizii independente, responsabile. La nominalizarea în rezervă, rezultatele evaluării cunoștințelor candidaților obținute în timpul pregătirii lor în sistemul de pregătire avansată, concluziile bazate pe rezultatele stagiilor de practică, teste etc., precum și condiția fizică, capacitatea de a suporta sarcini suplimentare, sunt luate în considerare.

Lucrările privind formarea rezervei constă în următoarele etape:

Întocmirea unei prognoze a schimbărilor preconizate în componența personalului de conducere;

Evaluarea calităților de afaceri și personale ale candidaților pentru rezerva de nominalizare;

Determinarea candidaților pentru rezervă;

Luarea unei decizii privind includerea în rezervă;

Coordonarea listei candidaților incluși în rezervă cu organizațiile superioare.

Când creați o rezervă, trebuie să știți exact cerințe de calificare cerințele pentru postul pentru care un specialist este înscris în rezervă, țin cont de cunoștințele și experiența specială necesare în fiecare caz specific pentru a asigura un leadership de înaltă profesionalism.

Munca de pregătire a unei rezerve de personal este intenționată, sistematică și planificată. Organizarea acestei lucrări are ca scop asigurarea unei pregătiri de înaltă calitate și intensivă a fiecărui specialist pentru activitate independentă la un nivel nou, mai înalt.

Lucrul cu specialiștii incluși în rezervă se desfășoară conform unui plan care prevede măsuri specifice pentru dobândirea cunoștințelor teoretice, economice și manageriale necesare, pentru a stăpâni profund natura muncii, pentru a dezvolta abilitățile și abilitățile de conducere ale specialistului la nivel. a cerinţelor moderne.

Sistemul acestei lucrări cuprinde: studiu în sistemul de perfecţionare avansată a directorilor cu şi fără întrerupere din producţie; stagiu în postul pentru care specialistul este înscris în rezervă; înlocuirea temporară a managerilor absenți pe perioada călătoriilor lor de afaceri, concediilor; excursii la alte organizații pentru a studia experiența pozitivă; participarea la activitatea didactică în sistemul de pregătire avansată; participarea la audituri ale activităților organizației și ale unităților acestora; participarea la pregătirea și desfășurarea de conferințe, seminarii și întâlniri.

Planificarea grupului de talente are ca scop prezicerea promoțiilor personale, succesiunea acestora și activitățile însoțitoare. Necesită lucrul pe întregul lanț de promovări, relocari, concedieri ale anumitor angajați.

Planul de lucru cu rezerva personalului de conducere al organizației cuprinde următoarele secțiuni: determinarea necesarului de personal de conducere; selectarea și studiul personalului de conducere; recrutarea rezervei, luarea în considerare, coordonarea și aprobarea rezervei; lucrează cu o rezervă de personal de conducere; controlul asupra pregătirii unei rezerve de personal de conducere; determinarea gradului de pregătire a rezervei de personal de conducere pentru numirea în funcţii.

Planurile de fond de talente pot fi întocmite sub formă de scheme de înlocuire, care iau o varietate de forme în funcție de caracteristicile și tradițiile diferitelor organizații.

Formarea si repartizarea bugetului. Orice dezvoltare a angajaților este asociată cu investiții în personal, care trebuie să fie eficiente. Prin urmare, este necesar să se distribuie corect disponibilul resurse financiare să creeze și să desfășoare traininguri, seminarii, stagii de practică, să atragă consultanți din exterior, să implementeze proiecte, să își creeze propriul centru de formare și să reflecte acest lucru în planul organizațional general.

Pe măsură ce dezvoltarea angajaților se apropie de finalizare, este necesar să se exercite controlul în timp util asupra modului în care cunoștințele, abilitățile și abilitățile dobândite sunt dobândite și aplicate ulterior de către un anumit angajat din organizație în practică. Orice cunoștințe acumulate trebuie testate și consolidate în munca practica, in rest activitatile de dezvoltare au fost in zadar. De regulă, după evenimentele de formare, angajatul este rugat să facă un plan cu privire la modul în care va folosi cunoștințele dobândite la locul său de muncă. Monitorizarea continuă a aplicării noilor cunoștințe în practică, precum și încurajarea obținerii de rezultate pozitive de către fiecare angajat - toate acestea în combinație conduc la atingerea obiectivelor principale ale organizației. În plus, angajatul realizează o prezentare a noilor cunoștințe dobândite colegilor săi, le împărtășește gândurile și organizează o discuție cu ei despre soluții noi. Astfel, dezvoltarea angajaților duce la noi rezultate pozitive în activitățile organizației.

Trebuie amintit că sprijinul și participarea directă a conducerii organizației în toate procesele care vizează dezvoltarea angajaților cresc semnificativ eficacitatea evenimentelor. Participarea liderului la traininguri, unde își arată un nivel înalt de cunoștințe și împărtășește cu ceilalți participanți, este un puternic factor de motivare pentru personal, ca să nu mai vorbim de faptul că autoritatea liderului însuși crește foarte mult în ochii subordonatii.

Ridicarea nivelului de formare a personalului este una dintre cele mai importante direcții în managementul personalului și este, de asemenea, considerată motivul pentru funcționarea cu succes a organizației. Astfel, investiția în dezvoltarea personalului joacă un rol și mai important decât investiția în îmbunătățirea și dezvoltarea capacității de producție a organizației în ansamblu. Aici, în cadrul dezvoltării personalului, se asumă o serie de măsuri care vizează îmbunătățirea caracteristicilor profesionale și personale ale tuturor angajaților.

Scopul dezvoltării personalului este creșterea potențialului de muncă al angajaților, deoarece aproape fiecare persoană are un potențial semnificativ de creștere personală și profesională, iar având în vedere creșterea costului resurselor umane, este nevoie urgentă de a descoperi și utiliza potențialul existent. . Prin încurajare și stimulare, organizația oferă angajaților săi posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile profesionale și de a dezvolta calități personale pentru rezolvarea sarcinilor. Astfel, se creează o coloană vertebrală umană, formată din personal cu înaltă calificare, iar personalul este instruit pentru a fi proactiv.

Iată câteva definiții pentru procesul de creștere profesională a personalului.

Potrivit lui Yu.G. Odegova: „Dezvoltarea personalului (sau dezvoltarea resurselor umane) este o schimbare a valorilor personale care necesită asimilarea de cunoștințe și abilități”.

În interpretarea lui P.E. Shlendera: „Dezvoltarea resurselor umane este un sistem de activități care vizează sprijinirea angajaților pregătibili, diseminarea cunoștințelor și bunelor practici, formarea tinerilor angajați calificați, înțelegerea de către personalul de conducere a importanței dezvoltării angajaților și reducerea fluctuației personalului” .

Conform definiției lui R. Harrison: „Dezvoltarea strategică a personalului, a resurselor de muncă este o dezvoltare care provine dintr-o idee clară a abilităților și potențialului care funcționează în structura strategică a afacerii în ansamblu. "

„Dezvoltarea profesională este dobândirea de către angajați a unor noi competențe, cunoștințe, abilități și abilități pe care le folosesc sau le vor folosi în activitățile lor profesionale” - o astfel de definiție este dată de T.Yu. Bazarov.

În lucrarea lui P. Jung, dezvoltarea personalului este exprimată astfel: „Dezvoltarea personalului este un proces sistematic axat pe formarea de angajați care să răspundă nevoilor întreprinderii și, în același timp, pe studiul și dezvoltarea productivității. și potențialul educațional al angajaților întreprinderii”.

Definiția cheie care va fi folosită în lucrare a fost dată de A.Ya. Kibanov în Enciclopedia managementului personalului. Dezvoltarea profesională a personalului - un set de măsuri organizatorice și economice ale serviciului de management al personalului al organizației în domeniul pregătirii, recalificării și formării avansate a personalului. Aceste evenimente acoperă problemele de planificare a carierei de afaceri și servicii și promovare profesională a personalului, lucru cu o rezervă de personal. Aceasta include organizarea muncii inventive și de raționalizare în organizație.

Scopul formării personalului este de a ridica potențialul de muncă al angajaților pentru a-și rezolva propriile sarcini și sarcini în domeniul funcționării și construirii organizației, în timp ce obiectivele trebuie să fie:

• - clar si specific;
• - concentrarea pe dobândirea deprinderilor practice;
• - măsurabil (măsurabil).

Formarea ar trebui să se concentreze pe rezultatele afacerii și pe angajați. Eficiența ridicată a dezvoltării, care vizează în primul rând rezultatul muncii, se realizează în principal prin transferarea către angajat a cunoștințelor și aptitudinilor necesare în mod specific pentru îndeplinirea sarcinilor și funcțiilor de muncă. Dezvoltarea care vizează motivarea angajaților în mod tradițional nu produce rezultate rapide de afaceri. Această dezvoltare reprezintă mai multă investiție în angajați. În practică, obiectivele de dezvoltare se bazează pe o combinație a doi factori principali. Principalele obiective și proprietățile lor sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Tabel 1.1 - Principalele obiective de dezvoltare și caracteristicile acestora

Principii cheie ale dezvoltării personalului:

• - integritatea sistemului de dezvoltare, continuitatea diferitelor opțiuni și forme de dezvoltare a personalului;
• - caracterul anticipator al pregătirii și dezvoltării pe baza prognozei dezvoltării științifice și tehnologice și a condițiilor de dezvoltare a organizației;
• - flexibilitatea diverselor forme de dezvoltare, posibilitatea utilizării lor în anumite stadii de dezvoltare;
• - motivația profesională și socială pentru dezvoltarea resurselor umane;
• - construirea unui sistem de dezvoltare a personalului, ținând cont de anumite perspective ale organizației, de condițiile socio-economice de funcționare a acesteia.

Evidențiem principalii factori care influențează necesitatea dezvoltării personalului în condiții moderne:

• - concurență serioasă pe diverse piețe în contextul globalizării economiei;
• - dezvoltarea activă a celor mai noi tehnologii informaționale;
• - soluție sistemică, cuprinzătoare a problemelor de management al resurselor umane și a tuturor sarcinilor strategice pe baza unui program unificat al activităților companiei;
• - necesitatea dezvoltarii unei strategii si culturi organizationale a companiei;
• - participarea tuturor managerilor de linie la implementarea unei politici unificate de personal si la rezolvarea sarcinilor strategice ale organizatiei;
• - prezența unei largi rețele specializate de firme de consultanță în diverse domenii ale dezvoltării resurselor umane.

Eficacitatea companiei este determinată, în primul rând, de cunoștințele, aptitudinile și starea de spirit corespunzătoare și spiritul personalului. Dacă selecția personalului este implementată ținând cont de toate cerințele în cadrul celor mai bune practici mondiale, în conformitate cu parametrii modelelor de locuri de muncă, atunci oamenii angajați sunt cel mai probabil garantat că au cunoștințele și abilitățile necesare, adică principal factor care asigură dezvoltarea organizaţiei în cadrul pregătirii personalului .

Dezvoltarea personalului pentru fiecare întreprindere este un element esențial al investiției în producție. Prin promovarea formării, compania oferă angajaților săi oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile profesionale și astfel creează coloana vertebrală a personalului calificat și le oferă o pregătire avansată. Fără dezvoltarea angajaților, nu poate exista o dezvoltare reușită a organizației. De remarcat, de asemenea, că sunt angajații, și nu proprietarii firmelor, cei care devin obiectul investițiilor în personal.

Motivele pentru prioritizarea investițiilor în dezvoltarea personalului sunt:

• - necesitatea creșterii activității de afaceri a fiecărui angajat pentru a supraviețui companiei;
• - menținerea competitivității unei întreprinderi este imposibilă fără noi tehnologii și instruire în lucrul cu tehnologie nouă imposibil fără semnificativ

investiții în dezvoltarea personalului;

Activitățile de dezvoltare a personalului asigură creșterea productivității muncii, prin urmare, finanțarea acestora respectă principiul rentabilității.

Sarcini de dezvoltare a personalului:

• - pregătire avansată pentru crearea și lansarea Produse noi, utilizarea corectă, întreținerea și repararea mijloacelor de producție; pregătirea și recalificarea personalului, pregătirea în tehnologii moderne;
• - dezvoltarea abilitatii de a lucra in grup si imbunatatirea comunicarii cu colegii;
• - conștientizarea importanței rolului crescând al muncii, tehnologic, financiar, de producție, al disciplinei muncii în ceea ce privește executarea precisă a acțiunilor care asigură funcționarea fără erori a unei mașini, instalații, unități sau întreprinderi;
• - formarea responsabilitatii ca calitate sistemica a unui angajat si dezvoltarea tipurilor acestuia;
• - dezvoltarea independentă de către angajați a abilităților și cunoștințelor lor profesionale.

Astfel, putem concluziona că eficacitatea măsurilor de dezvoltare a potențialului profesional al angajaților depinde de pregătirea personalului pentru dezvoltare; managementul dezvoltării personalului întreprinderii presupune dezvoltarea și implementarea tehnologiei sociale, care, în cele din urmă, trebuie să conducă la creșterea eficienței activităților de producție în ansamblu.

Într-o situație economică instabilă, concurență intensă, întreprinderile trebuie să depună din ce în ce mai multe eforturi pentru a supraviețui în condiții dure de piață și a avea succes.

Alături de proceduri de recrutare și selecție bine organizate, de adaptare, de stimulente și de evaluarea afacerii personalului, una dintre modalitățile de a ajuta la generarea de noi idei pentru afaceri, la stăpânirea modelelor moderne de echipamente, la dezvoltarea și implementarea tehnicilor și tehnologiilor avansate și a pregătirii de înaltă calificare. angajații este de a crea în organizarea sistemului de dezvoltare profesională a personalului.

Conceptul de dezvoltare continuă a devenit relevant în urmă cu o jumătate de secol. Atunci, odată cu începutul revoluției științifice și tehnologice, întreaga lume a acordat atenție faptului că cunoștințele profesionale devin învechite mai repede decât se obțin în întregul ciclu de educație. Și, cel mai important, a avut loc o schimbare fundamentală și o regândire a rolului omului în producție. Acum personalul este resursă strategică organizare și un factor cheie în funcționarea sa stabilă și pe termen lung. Un personal bine instruit, dispus să se schimbe cu organizația, deschis către inovare devine avantaj competitiv orice întreprindere, iar dezvoltarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului.

Literatura modernă ia în considerare multe definiții ale conceptelor: „proces” și „dezvoltare”, dar interpretarea semnificativă poate fi redusă la următoarele definiții:

1. Proces - un ansamblu de acțiuni succesive care vizează obținerea unui anumit rezultat.

2. Dezvoltarea este un proces care vizează schimbarea obiectelor materiale și spirituale în vederea îmbunătățirii acestora.

3. Dezvoltarea personalului - (în sens larg) un ansamblu de activități care vizează îmbunătățirea calității resurselor umane ale organizației.

Dezvoltarea personalului - (în sens restrâns) - este un sistem de acțiuni interdependente, inclusiv dezvoltarea unei strategii, prognozarea și planificarea nevoilor de personal, managementul creșterii carierei și profesionale, organizarea procesului și adaptarea, educația, formarea, formarea cultura organizationala.

Dezvoltarea personalului este generală și profesională.

Dezvoltarea generală a personalului este un proces de îmbogățire a capitalului intelectual al angajaților, înțelegerea realității înconjurătoare, acceptarea de noi valori, extinderea legăturilor sociale și a oportunităților de parteneriat care contribuie la dezvăluirea deplină a potențialului individual de muncă în scopul creșterii personale și creșterii contribuției. la treburile organizaţiei.

Dezvoltarea profesională a personalului este un sistem de activități interconectate care vizează îmbunătățirea competențelor profesionale ale angajaților și motivarea acestora în vederea îndeplinirii nu numai a îndatoririlor necesare muncii, ci și a noilor funcții pentru rezolvarea sarcinilor curente și viitoare ale organizației.

Esența dezvoltării profesionale a personalului este creșterea sistematică a nivelului de cunoștințe, formarea abilităților, dezvoltarea abilităților, stăpânirea diferitelor metode de comunicare, îmbunătățirea calităților personale și de afaceri necesare pentru efectuarea muncii, îmbunătățirea a producţiei şi a culturii organizaţionale pentru a răspunde nevoilor şi solicitărilor personale ale întreprinderii.

Dezvoltarea profesională se referă la toate domeniile de activitate, fie că este vorba de producție, comerț, transport sau educație. Ar trebui să devină o normă, nu o povară grea, o îndatorire formală de serviciu, ci un mod de viață, un obicei util.

Dezvoltarea personalului este un proces sistematic axat pe formarea de angajați care să răspundă nevoilor întreprinderii, și în același timp pe studiul și dezvoltarea potențialului productiv și educațional al angajaților întreprinderii.

Pentru ca procesul de dezvoltare a personalului să fie eficient, trebuie avute în vedere următoarele principii:

1. Consecvență. Dezvoltarea personalului ar trebui să fie un proces permanent, de ex. desfăşurat pe toată durata vieţii salariatului. Cu alte cuvinte, nu este suficient să devii profesionist o dată. Pentru a rămâne un „pro” în afacerea ta, trebuie să-ți actualizezi constant toate competențele profesionale.

2. Interdependența. Angajații organizației și managerii trebuie să aibă: motivație, condiții și oportunități de dezvoltare profesională.

3. Perspectivă. Activitățile de dezvoltare a personalului ar trebui să fie proactive, de ex. să fie relevante, relevante și orientate spre viitor.

4. Complexitatea. Sub dezvoltarea profesională a personalului se înțelege de obicei doar pregătirea personalului, dar acest lucru nu este în întregime adevărat. Conceptul de „dezvoltare profesională” este mult mai larg decât conceptul de „formare”, ceea ce înseamnă că include nu doar formarea, ci și alte programe.

Elementele de bază ale dezvoltării profesionale într-o organizație sunt:

Selecția și angajarea profesională a angajaților;

Introducere în poziție și adaptare;

Crearea motivației pentru învățare;

Instruire;

Evaluarea afacerii personalului;

Recalificarea și pregătirea avansată a personalului;

Managementul carierei în afaceri;

rotație;

Delegarea de competențe;

Formarea unei rezerve de personal;

Organizarea plății și stimularea muncii.

Vreau să acord o atenție deosebită fiecăruia dintre elementele enumerate și să le analizez mai detaliat.

A) Selecția profesională și angajarea angajaților.

Selecția personalului este procesul de studiere a calităților psihologice și profesionale ale unui angajat în scopul stabilirii aptitudinii acestuia pentru îndeplinirea sarcinilor la un anumit loc de muncă sau post și alegerea celui mai potrivit dintr-un set de solicitanți, ținând cont de corespondența calificărilor sale. , specialitatea, calitățile și abilitățile personale la natura activității, interesele organizației și el însuși.

Procesul de selecție se desfășoară în mai multe etape. Principalele sunt:

Planificarea nevoilor cantitative de personal - pe baza planului adoptat de dezvoltare strategica a firmei sau aplicatii din servicii lineare si functionale pentru posturile vacante asteptate;

Construirea modelelor de competențe pentru posturile vacante, descrierea profilului postului vacant și a fișei postului;

Organizarea cautarii de candidati folosind si interne surse externe, precum și abordări non-standard;

Selecția primară a candidaților (analiza CV, interviu telefonic, analiză chestionar);

Selecția secundară a candidaților (testare, interviu, metode de caz etc.);

Luarea unei decizii privind angajarea unui angajat;

Înregistrare contract de muncă, înscrierea, pregătirea și implementarea programului de adaptare.

Nu ar trebui să existe prea multe criterii de selecție, altfel va fi dificil. Principalele sunt: ​​educația, experiența, calitățile de afaceri, profesionalismul, caracteristicile fizice, tipul de personalitate al candidatului, potențialul acestuia.

Recrutarea este o serie de activități care vizează atragerea de candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Acesta este un set de măsuri organizatorice care include toate etapele de recrutare, precum și evaluarea, selecția personalului și recrutarea angajaților. Unii experti in domeniul managementului personalului iau in considerare acest proces pana la sfarsitul etapei de inductie, adica pana in momentul in care noii angajati se incadreaza intr-o anumita echipa de lucru si in organizatia in ansamblu.

B) Introducere în funcția și adaptarea personalului.

Introducere în funcție - un set de măsuri concepute pentru adaptarea rapidă și eficientă a personalului nou. Programul de inducție dezvoltat în organizație vă permite să oferiți cel mai bun început posibil noului membru al echipei. Scopul său principal este familiarizarea noilor angajați cu regulile generale de lucru din organizație, reglementările de securitate și sănătate, noile condiții de muncă, tradițiile corporative și normele de comportament. Începătorul trebuie să fie familiarizat activități comune organizații; cu colegii săi, mai ales cu cei care vor lucra direct cu el; natura lucrării în sine; conditiile de munca (reguli de munca, protectia securitatii si sanatatii, echipamente, plan general al cladirii etc.).

În mod ideal, programul ar trebui să fie supravegheat de un angajat care este supervizorul direct al noului venit, deși, în funcție de specificul organizației, aceste funcții pot fi îndeplinite de diferiți angajați. Ei vor trebui să petreacă ceva timp selectând și pregătind informațiile furnizate noului angajat. Dezvoltarea unui program de inducție trebuie abordată cu cea mai mare atenție. La urma urmei, primele impresii ale unui nou angajat despre organizație sunt cele mai puternice și pot influența motivația de a lucra și relațiile în echipa de lucru pentru o lungă perioadă de timp. O introducere nereușită în funcție poate înrăutăți semnificativ procesul de adaptare în echipă, ceea ce înseamnă amânarea timpului în care angajatul începe să aducă o contribuție deplină la organizație.

Pentru a gestiona procesul de inductie, este recomandabil să elaborezi un plan special, în care să indicați datele de finalizare a fiecărui element al programului și să verificați în mod regulat implementarea activităților. Acest lucru vă permite să vă dați o idee despre informațiile care au fost deja învățate de noul angajat și ce nu.

Adaptarea personalului este o adaptare reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe dezvoltarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă.

Obiectivele adaptării personalului:

Reducerea costurilor de pornire, deoarece, deși un nou angajat nu își cunoaște bine meseria, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

Reducerea gradului de îngrijorare și incertitudine în rândul noilor angajați;

Reducerea fluctuației forței de muncă, ca și cum noii veniți se simt incomod la un nou loc de muncă și nu sunt necesari, atunci ei pot răspunde la acest lucru prin concediere;

Economisirea de timp pentru manager și angajați, deoarece munca depusă în cadrul programului ajută la economisirea timpului pentru fiecare dintre aceștia;

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă, satisfacție în muncă.

Sarcinile unității de management al adaptării sau ale specialistului:

Organizare de seminarii, cursuri despre diverse probleme adaptare;

conducerea conversațiilor individuale ale managerului, mentor cu un nou angajat;

Susține cursuri intensive de scurtă durată pentru noii manageri care preiau mandatul;

promovarea cursurilor speciale de formare pentru mentori;

utilizarea metodei de complicare treptată a sarcinilor efectuate de un începător;

Îndeplinirea sarcinilor publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;

Pregătirea unui înlocuitor în timpul rotației personalului;

Desfășurarea de evenimente speciale în echipă joc de rol pentru mobilizarea angajaţilor.

Există două tipuri de adaptare:

1. Adaptare primară - adaptarea personalului tânăr care nu are experiență profesională (de regulă, în acest caz vorbim de absolvenți institutii de invatamant).

2. Adaptare secundară - adaptarea angajaților cu experiență profesională (de regulă, schimbarea obiectului de activitate sau a rolului profesional, de exemplu, la trecerea la gradul de manager).

Există următoarele forme de adaptare:

1. Adaptarea profesională se caracterizează prin dezvoltarea suplimentară a oportunităților profesionale (cunoștințe și abilități), precum și formarea trăsăturilor de personalitate necesare profesional, o atitudine pozitivă față de munca proprie. De regulă, satisfacția în muncă vine atunci când se obțin anumite rezultate, iar acestea din urmă apar pe măsură ce angajatul stăpânește specificul muncii la un anumit loc de muncă.

2. În procesul de adaptare psihofiziologică este stăpânită totalitatea tuturor stărilor care au un efect psihofiziologic diferit asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de lucru, ritmul muncii, comoditatea locului de muncă, factori externi impacturi etc.;

3. În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații dintre echipă cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și individuale formale și grupuri informale, despre pozițiile sociale ale membrilor individuali din grup.

4. În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu trăsăturile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională.

5. Adaptarea economică - permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de conducere a organizației, sistemul de stimulente și motive economice, să se adapteze la noile condiții de remunerare a muncii sale și diverse plăți.

6. În procesul de adaptare sanitară și igienă, salariatul se obișnuiește cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice, reglementărilor muncii.

Programul de adaptare este împărțit în general și specializat. Programul general de adaptare se referă la întreaga organizație în ansamblu și abordează următoarele aspecte:

idee generală a organizației;

Plata forței de muncă despre organizație;

Beneficiile suplimentare;

Sănătate și securitate la locul de muncă;

Relațiile angajaților cu sindicatul;

Servicii casnice

După implementarea programului general de adaptare se realizează un program de adaptare specializat. Acesta acoperă probleme legate în mod specific de orice departament sau loc de muncă. Acest program este de obicei condus de manageri de linie sau de mentori. Acest program include următoarele subiecte:

Funcțiile, obiectivele și prioritățile unității; organizare, scopuri, structură și funcții; relațiile cu alte departamente;

Sarcini si responsabilitati; o descriere detaliată a activității curente și a rezultatelor așteptate; o explicație a motivului pentru care acest loc de muncă este important, cum se raportează la alte tipuri de muncă din unitate și din întreprindere în ansamblu; durata zilei de lucru și programul; cerințe pentru calitatea muncii prestate;

Reguli prescriptive: reguli specifice numai unui anumit tip de lucrare sau unei anumite unitati; norme de siguranță; relațiile cu angajații altor departamente; mâncare, fumat la locul de muncă; convorbiri telefonice cu caracter personal in timpul programului de lucru;

Verificarea unitatii: buton alarma incendiu, intrari si iesiri; zone pentru fumat; locuri de prim ajutor;

Prezentare personalului departamentului.

C) Motivația pentru formarea personalului. Diferite organizații au propriul sistem de motivare a angajaților. Ele pot fi împărțite în două grupe:

1. motivaţia materială

2. motivație nematerială, include:

Recunoaștere și statut;

Relatii interpersonale;

Creativitate și creștere;

Laudă

1. Motivația materială include: suma de bani și regularitatea salariilor, capacitatea de a crește în mod regulat câștigurile, dependența directă a remunerației de rezultatele muncii, absența unui plafon de venit. Organizarea de catering pe cheltuiala firmei. Furnizarea angajaților de bilete de călătorie. Furnizare de abonamente la centre de fitness. Plata totală sau parțială pentru călătoria la locul de odihnă sau restul în sine etc.

Dacă un angajat are banii drept motivator dominant, atunci este important să se formeze motivatori suplimentari, deoarece, bazându-se doar pe motivatorul financiar, angajatul își poate schimba cu ușurință locul de muncă pe baza interesului monetar.

2. Motivația nematerială. Angajatul acordă o mare importanță unor astfel de criterii în muncă, cum ar fi o zi de lucru normalizată sau liberă, un program de lucru convenabil, un salariu stabil, disponibilitatea asigurării medicale și de pensie și călătoria convenabilă. De mare importanță este și munca într-o companie mare, ceea ce acționează ca o anumită garanție a stabilității.

Recunoaștere și statut. Oportunitate de carieră și dezvoltare profesională. Pentru a atinge profesionalismul în orice loc de muncă, un angajat trebuie să se străduiască să devină cel mai bun din specialitatea sa.

Limite clare. Acestea includ o zi de lucru normalizată, o anumită gamă de sarcini. Recompensați indivizii pentru contribuția colectivă a grupului. În această eră a muncii în echipă, oamenii simt adesea că realizările lor individuale nu sunt înregistrate.

Relatii interpersonale. Interesul angajatului pentru bunele relații interpersonale în echipă depinde în mare măsură de politica organizației în sine. Relațiile bune cu colegii se dezvoltă dacă angajații aceleiași organizații au posibilitatea de a comunica în timpul liber: acestea sunt sărbători corporative, felicitări de ziua de naștere, excursii comune, o echipă prietenoasă - creativitate și creștere. Această categorie include capacitatea de a stabili obiective în mod independent, de a se controla, de a găsi modalități creative de rezolvare a problemelor, toleranța companiei față de riscuri și erori potențiale și posibilitatea de instruire a angajaților. O persoană care este pasionată de învățare va crește cu siguranță în poziție și va dezvolta abilități suplimentare. Prin urmare, puteți folosi cunoștințele și învățarea ca recompensă și motivație.

Laudă. Încurajarea verbală poate suna adunările generaleși sărbători, însoțite de prezentarea de certificate, cupe etc.

Sistemul de adaptare a personalului - ofera unui nou angajat o idee despre companie, criteriile de trecere cu succes a perioadei de proba si programul actiunilor sale pentru aceasta perioada. Toate acestea sporesc sentimentul de securitate al angajatului și ajută la fidelizarea angajaților, începând din primele zile de muncă în companie.

Sistemul de motivare al fiecărei companii este dezvoltat pe baza obiectivelor și strategiei companiei în sine și nu există un model unic care să fie potrivit pentru toate organizațiile. Este important să se țină cont de caracteristicile psihologice ale angajaților pentru ca sistemul de motivație să genereze la angajați exact comportamentul la care se așteaptă de la aceștia. Sistemul de recompense ar trebui să fie clar și obiectiv pentru angajați. Explicați subordonaților dvs. sistemul de recompense pe care l-ați adoptat. Inconstanța și arbitrariul în recompense și recompense duce la conflicte, nu la o creștere a motivației.

D) Formarea personalului este principala modalitate de a obține educație profesională. Acesta este un proces organizat, sistematic și sistematic, de stăpânire a cunoștințelor, abilităților, abilităților și modalităților de comunicare sub îndrumarea unor profesori și mentori cu experiență. Specialisti, manageri etc.

Ar trebui să se distingă trei tipuri de învățare. Pregătirea personalului - pregătirea sistematică și organizată și eliberarea personalului calificat pentru toate domeniile activității umane, care deține un set de cunoștințe, abilități și metode speciale de comunicare. Dezvoltarea profesională a personalului - formarea personalului în vederea stăpânirii de noi cunoștințe, abilități, abilități și modalități de comunicare în legătură cu creșterea cerințelor pentru profesie sau promovare. Recalificarea personalului - formarea personalului pentru a stăpâni noi cunoștințe, abilități și modalități de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor pentru conținutul și rezultatele muncii.

Există multe scopuri pentru formarea personalului companiei. Enumerăm câteva dintre ele:

Obținerea de către angajați a noilor cunoștințe și abilități necesare muncii;

Mentinerea nivelului profesional al personalului;

Pregatirea personalului pentru inlocuirea colegilor in vacanta, boala, concediere etc.;

Pregătirea pentru promovare;

Cunoașterea personalului cu standardele companiei, strategia de dezvoltare, tehnologia de activitate;

Menține o atitudine pozitivă față de muncă;

Formarea unui sentiment de apartenență la companie, motivație pentru munca ulterioară.

Ce metode de instruire a personalului pot fi folosite în companie?

Există diferite metode de instruire a personalului. De exemplu:

Autoeducarea personalului;

Formare suplimentară pe termen lung a personalului legată de obiectivele strategice ale companiei;

Pregătirea obligatorie de scurtă durată a personalului, cauzată de necesitatea menținerii proceselor tehnologice la nivel modern;

Instruire suplimentară pe termen scurt a personalului legat de obiectivele strategice ale companiei;

Mentorship.

Pe lângă rezolvarea altor câteva probleme, astfel poți preda standardele companiei. Aceasta nu este dobândirea de noi cunoștințe, abilități și abilități, ci transferul cunoștințelor corporative existente în cadrul companiei.

Autoeducarea personalului include studiul literaturii de specialitate, vizitarea expoziții tematiceși seminarii, colectarea și sistematizarea informațiilor. Principala diferență dintre autoeducație și educatie suplimentara este că, de regulă, nu este de natură sistemică și poate nu are nicio legătură cu obiectivele strategice ale companiei.

Pregătirea suplimentară pe termen lung a personalului legată de obiectivele strategice ale companiei include obținerea unei secunde educatie inalta, diplome de MBA și participare la programe și evenimente de formare pe termen lung. Din punct de vedere al afacerilor, o astfel de educație poate fi privită ca o investiție în personal, care începe să funcționeze după un anumit timp.

Pregătirea obligatorie și suplimentară pe termen scurt a personalului legat de sarcinile operaționale ale companiei reprezintă o gamă foarte largă de activități diverse care sunt necesare pentru eficientizarea Managementul operational asociate cu obiectivele strategice ale organizaţiei. Această categorie include seminarii și traininguri de afaceri care sunt de interes pentru companie atât în ​​stadiul actual, cât și în viitor. Pot fi conferințe și expoziții în care există un schimb de experiență. Aceasta include, de asemenea, participarea specialiștilor companiei la activitatea diferitelor cluburi și comunități profesionale, precum și cursuri de formare 1c.

Antrenamentul este pe termen scurt și pe termen lung. Formarea pe termen scurt este formarea profesională și seminarii. În procesul unei astfel de pregătiri, se elaborează mai multe abilități și abilități, dacă acesta este un antrenament, sau se aruncă informații pe una sau mai multe subiecte, dacă acesta este un seminar. Durata sa este de la una la trei zile. De regulă, în mediul de afaceri actual, efectul pregătirii pe termen scurt a personalului este vizibil în decurs de trei până la patru luni, maximum șase luni. Compania este mai interesată de ea pentru a-și rezolva problemele de afaceri, așa că organizația plătește de obicei pentru asta.

Atât compania, cât și angajații sunt cu siguranță interesați de formarea pe termen lung (programe pe termen lung, obținerea unei a doua studii, programe de formare avansată). Mărește costul unui angajat pe piața muncii, așa că, în acest caz, o soluție bună ar fi salarizarea paritate pentru pregătirea personalului. În acest caz, atât motivația personalului, cât și loialitatea acestuia cresc. Pe de altă parte, compania are compensații pentru o parte din costuri și, prin încheierea unui acord cu un angajat, primește anumite garanții privind munca sa în organizație și utilizarea cunoștințelor pe care le-a primit.

Pentru a determina cât de eficientă s-a dovedit a fi pregătirea personalului, este, de asemenea, necesar să se determine ce a fost la intrare și care a fost rezultatul, cu alte cuvinte, unde a avut loc creșterea cunoștințelor, abilităților și abilităților în timpul formării. Astfel, sistemul de control include în mod necesar:

Controlul intrării;

Controlul curent (dacă vorbim de programe de antrenament pe termen lung);

controlul final (poate avea o formă formală și informală);

Controlul asupra utilizării cunoștințelor și abilităților dobândite în procesul de muncă.

Toate metodele de pregătire a personalului pot aduce rezultatul dorit și pot fi solicitate în cadrul organizației. Principalul lucru este să știi ce rezultat se așteaptă compania de la această pregătire a personalului, de ce are nevoie de el și cum vor fi monitorizate rezultatele.

E) Evaluarea personalului în afaceri este un proces intenționat de stabilire a conformității productivității muncii și a factorilor pentru furnizarea acesteia cu cerințele unui post sau loc de muncă.

Principalele sarcini de evaluare a personalului:

a) Influența managementului. Cu ajutorul evaluării, precum și cu ajutorul unei conversații de evaluare, unui angajat i se poate arăta locul său în conformitate cu realizările sale, ceea ce contribuie la gestionabilitatea personalului.

b) Determinarea cuantumului remunerației, deoarece numai cu o evaluare obiectivă a realizărilor unui angajat este posibil să se plătească în mod echitabil munca sa.

c) Dezvoltarea personalului, deoarece oferă o gamă de forme demne de încurajare și asistență pentru creșterea profesională a angajaților.

c) Utilizarea rațională a salariatului, întrucât evaluarea este obligatorie la ocuparea unui loc de muncă, promovarea, mutarea, luarea deciziei de părăsire a locului de muncă.

d) Motivația muncii, întrucât este un impuls către activitatea conștientă a salariaților care vizează creșterea realizărilor.

În plus, evaluarea personalului poate ajuta la rezolvarea unor sarcini atât de importante precum:

Stabilirea feedback-ului cu un angajat pe probleme profesionale, organizaționale și de altă natură;

Satisfacerea nevoilor angajatului in evaluarea propriei caracteristici de munca si calitate.

Tipurile de evaluări ale personalului ar trebui să fie distinse în funcție de multe criterii care sunt utilizate în practica de producție.

În conformitate cu criteriile de sistematicitate, se disting următoarele:

Evaluare sistematică, realizată prin definirea clară a tuturor celor mai importante caracteristici ale evaluării (procesul de evaluare, frecvența acestuia, criteriile de evaluare, metoda de măsurare a evaluării).

Evaluare nesistematică, în care evaluatorului i se oferă posibilitatea de a alege modul în care este măsurată evaluarea, procesul de evaluare, criteriile de evaluare.

În conformitate cu criteriile de regularitate, există: evaluări regulate, care sunt utilizate cel mai adesea în mod continuu, de exemplu, pentru a determina cuantumul remunerației. De obicei, astfel de evaluări continue sunt efectuate o dată la șase luni, un an sau doi ani.

D) Recalificarea și pregătirea avansată a personalului. Dacă considerăm învățământul profesional ca un sistem, atunci este necesar să distingem două etape în acesta. Prima este formarea profesională în sine. Al doilea este eforturile ulterioare depuse pentru aprofundarea, extinderea și completarea calificărilor dobândite anterior.

Recalificare - formare asociată cu necesitatea schimbării specialității ca urmare a modificărilor în structura profesională a forței de muncă, modificări ale capacității de muncă a lucrătorului etc.

Pregătire avansată - pregătire ca urmare a schimbării naturii și conținutului muncii specialiștilor în funcțiile lor, învechirea cunoștințelor.

Totodată, în funcție de scopurile urmărite, calificările dobândite anterior trebuie păstrate, aduse în concordanță cu situația schimbată sau utilizate pentru promovarea profesională. Această abordare a formării avansate decurge direct din conceptul de educație continuă, care se bazează pe principiul organizării pas cu pas a formării industriale a personalului.

Continuitatea formării este înțeleasă nu ca recalificare episodică a lucrătorilor din cauza perimării calificărilor acestora, ci un proces succesiv de formare sistematică avansată și extindere a volumului acesteia, planificat pe baza previziunilor de dezvoltare a mijloacelor de producție, conform prevederilor principiul tranziției de la profesii mai puțin la cele mai complexe, de la specializarea îngustă la multidisciplinare. O astfel de planificare a procesului de dezvoltare a potențialului forței de muncă în conformitate cu dezvoltarea bazei materiale și tehnice minimizează necesitatea unor măsuri urgente și prost pregătite pentru recalificarea lucrătorilor în noi profesii.

Formarea avansată (instruirea) este dobândirea intenționată de noi cunoștințe și abilități, studiul celor mai bune practici. Exact dezvoltare profesionalăîn concordanţă cu condiţiile în continuă schimbare ale activităţii de producţie este principalul conţinut al pregătirii avansate.

Formarea continuă după finalizarea formării profesionale și o anumită perioadă de muncă în profesie are ca scop atingerea a două obiective:

Asigurarea adaptării calificărilor profesionale la noile tendințe de dezvoltare tehnică și profesională prin desfășurarea de activități de formare care însoțesc procesul de muncă, în principal la întreprinderile propriu-zise;

Pregătirea unei cariere profesionale cu trecerea la un nivel superior de calificare ca specialiști și personal de conducere de nivel mediu (de exemplu, maiștri, tehnicieni, specialiști în probleme practice de organizare și economie a unei întreprinderi, specialiști în diverse domenii etc.) prin frecventarea cursurilor la o întreprindere, cu centru de instruire, care deservește multe afaceri sau la o școală profesională.

Prin urmare, importanța dezvoltării profesionale crește. Perioadele de timp în care predomină studiul sunt înlocuite cu perioade de timp cu predominanța aplicației practice și invers. Munca și studiul devin în mod constant din ce în ce mai inseparabile una de cealaltă. Formarea profesională, munca profesională și formarea avansată conțin întotdeauna ambele elemente: un element de studiu și un element de aplicare. Este important de reținut următoarele:

1. Antrenamentul este proces sistematic schimbări în comportamentul angajaţilor pentru a atinge cel mai bine obiectivele întreprinderii.

2. Un program formal de formare este o încercare a unui angajator de a oferi angajaților săi oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile, abilitățile și cunoștințele de lucru.

3. Învățarea tuturor acestor lucruri este o activitate prin care individul își îmbunătățește abilitățile, cunoștințele și capacitățile, ceea ce se reflectă în schimbările corespunzătoare în munca sa.

4. Scopul instruirii este de a îmbunătăți abilitățile. Motorii, abilitățile mentale, abilitățile de comunicare sunt obiectele diverselor programe de antrenament.

În perioada transformărilor tehnologice intensive, pregătirii avansate i se acordă o importanță excepțională, ceea ce asigură însăși existența întreprinderii.

G) Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al unei organizații pentru a planifica, organiza, motiva și controla dezvoltarea carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și bazate pe scopuri, nevoi, oportunități și condiții socio-economice ale organizației. Fiecare angajat este angajat în gestionarea carierei sale în afaceri. Managementul carierei în afaceri vă permite să obțineți devotamentul angajaților față de interesele organizației, să creșteți productivitatea, să reduceți fluctuația personalului și să dezvăluiți mai pe deplin abilitățile umane.

Scopul unei cariere nu poate fi numit domeniu de activitate, anumită muncă, post, loc pe scara carierei. Are un conținut profund. Obiectivele de carieră se manifestă în motivul pentru care o persoană și-ar dori să aibă acest loc de muncă anume, să ocupe o anumită treaptă pe scara ierarhică a posturilor. Obiectivele de carieră se schimbă odată cu vârsta, precum și pe măsură ce ne schimbăm noi înșine, odată cu creșterea calificărilor noastre etc.

Formarea obiectivelor de carieră este un proces continuu.

Sarcina principală a planificării și implementării carierei este de a asigura interacțiunea dintre carierele profesionale și intra-organizaționale. Această interacțiune presupune implementarea unui număr de sarcini, și anume:

Realizarea relației dintre obiectivele organizației și angajatul individual;

Asigurarea că planificarea carierei este axată pe un anumit angajat pentru a ține cont de nevoile și situațiile sale specifice;

Asigurarea deschiderii procesului de management al carierei;

Eliminarea „punerilor de cariera”, în care practic nu există oportunități de dezvoltare a angajaților;

Îmbunătățirea calității procesului de planificare a carierei;

Formarea criteriilor vizuale și percepute pentru creșterea carierei utilizate în deciziile specifice de carieră;

Studierea potențialului de carieră al angajaților;

Oferirea unei evaluări rezonabile a potențialului de carieră al angajaților pentru a reduce așteptările nerealiste;

Determinarea traseelor ​​de carieră, a căror utilizare va satisface nevoia cantitativă și calitativă de personal la momentul potrivit și la locul potrivit.

H) Rotație. Din când în când angajații organizației trec de la o poziție la alta, de la un departament la altul. Acest lucru se întâmplă atât din inițiativa conducerii, cât și din proprie inițiativă a angajatului. De fapt, această mișcare se numește rotație. În teoria managementului personalului, rotația este înțeleasă ca un sistem de transferuri și deplasări ale angajaților din cadrul unui departament sau companie către noi locuri de muncă în mod regulat, legal și organizat.

Sensul rotației este că:

1) diversitatea aduce salariatului satisfactie cu noua functie ocupata, noile functii indeplinite, noi sarcini stabilite, atingerea de noi scopuri si rezultate, adica dezvoltarea propriei cariere. In consecinta, angajatul nu cauta "noutate" in alta companie (mai rau - de la concurenti);

2) se creează un sentiment de comunitate între angajații întregii companii, este îmbunătățită disponibilitatea lor pentru compromis, cooperare și lucru în echipă.

Cu toate acestea, trebuie amintit că un angajat transferat pe o nouă poziție învață rapid noi responsabilități de serviciu și mult mai încet - noi roluri sociale pentru el însuși sau noi aspecte ale rolurilor comportamentale deja familiare. Prin urmare, un angajat poate face față cu succes sarcinilor profesionale (funcționale), dar se confruntă cu dificultăți suplimentare și chiar poate ajunge în situații conflictuale din cauza neconfirmării așteptărilor sale de rol.

I) delegarea de autoritate.

Delegarea - este procesul de transfer a unei părți din funcțiile lor oficiale subordonaților fără interferență activă în acțiunile lor.

Principiul delegării de autoritate constă în transferul de către conducător a unei părți din atribuțiile care îi sunt atribuite, drepturi și responsabilități către angajații săi competenți.

De obicei delegat următoarele tipuri lucrări:

muncă de rutină;

activitate de specialitate;

Întrebări private și neimportante;

Munca pregatitoare.

Atunci când deleagă autoritatea, managerul deleagă (stabilește) responsabilități; determină drepturile şi nivelul de responsabilitate în exercitarea autorităţii.

Beneficiile delegării de autoritate:

Abilitatea de a face față sarcinilor care necesită participarea personală a liderului;

Se concentreze pe obiective strategiceși planuri pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii;

Acesta este cel mai bun mod de a motiva lucrătorii creativi și activi;

Acesta este cel mai bun mod de a învăța;

Acesta este drumul către o carieră profesională.

K) Formarea unei rezerve de personal. Prezența unei rezerve de personal permite în prealabil pe o bază planificată, conform unui program fundamentat științific și practic, pregătirea candidaților pentru posturile nou create și vacante de ocupat, organizarea eficientă a pregătirii și a stagiilor de practică pentru specialiștii cuprinși în rezerva de personal, și să le utilizeze rațional în diverse domenii și niveluri ale sistemului de management.

Formarea unei rezerve de personal se realizează pe baza concluziilor comisiilor de atestare, pe baza unei evaluări obiective cuprinzătoare a informațiilor despre afacerile și calitățile personale ale candidaților pentru funcții de conducere. În același timp, concluziile unor astfel de comisii ar trebui să se bazeze pe o analiză a rezultatelor specifice activității profesionale a specialiștilor realizate în diferite etape ale activității lor în sistemul de management.

Lucrările privind formarea unei rezerve de personal constă în următoarele etape:

1. Întocmirea unei prognoze a schimbărilor preconizate în componența personalului de conducere.

2. Evaluarea calităților de afaceri și personale ale candidaților pentru rezerva de nominalizare.

3. Determinarea candidaților pentru rezervă.

4. Luarea unei decizii privind includerea în rezervă.

5. Coordonarea listelor de candidați înscriși în rezervă cu organizațiile superioare.

Metode de formare a listei de rezervă:

a) analiza datelor documentare;

b) interviu;

c) monitorizarea comportamentului salariatului în diverse situații;

d) evaluarea rezultatelor activităţii de muncă;

e) metoda unei grupări date de lucrători (persoanele sunt selectate pentru cerințele date pentru post sau pentru structura dată a grupului de lucru).

Factori care trebuie luați în considerare la formarea listei la rezervă:

1) cerințe pentru post, pentru locul de muncă, evaluarea productivității muncii;

2) caracteristicile profesionale ale unui specialist;

3) o listă a posturilor pentru care salariatul poate aplica;

4) limitarea restricțiilor asupra criteriilor de selecție a candidaților pentru post;

5) rezultatele evaluării cerinței și caracteristicile individuale ale candidatului;

7) opinia managerilor si specialistilor departamentelor conexe, colectiv de munca;

8) rezultatele evaluării potenţialului candidatului.

L) Organizarea plăților și a stimulentelor pentru muncă. Stimulentele materiale sunt un complex de diferite tipuri de beneficii materiale primite sau însuşite de personal pentru o contribuţie individuală sau de grup la rezultatele activităţilor unei organizaţii prin muncă profesională, activitate creativă şi regulile de conduită cerute.

În consecință, conceptul de stimulente materiale include toate tipurile de plăți în numerar care sunt utilizate în organizație și toate formele de stimulente nemonetare materiale. Până în prezent, în practica internă și străină, sunt utilizate următoarele tipuri de plăți materiale directe și indirecte: salariu, bonusuri. Bonusuri, partajarea profitului, plăți suplimentare, plăți amânate, participare la capital.

Organizarea salariilor la întreprindere este înțeleasă ca construirea unui sistem de diferențiere și reglare a acestuia pe categorii de personal, în funcție de complexitatea muncii, precum și de rezultatele muncii individuale și colective, asigurând în același timp un câștig garantat pentru îndeplinirea norma muncii.

La partea de bază a salariilor se pot stabili plăți și indemnizații suplimentare, care fac parte integrantă din dezvoltarea condițiilor salariale. Utilizarea acestora se datorează necesității de a se ține cont, la plata, de costurile suplimentare cu forța de muncă ale angajaților, care sunt de natură destul de constantă și sunt asociate cu specificul anumitor tipuri de muncă și domenii de aplicare a acesteia, iar în acest sens , se urmărește crearea interesului angajaților pentru creșterea costurilor suplimentare cu forța de muncă și compensarea acestor costuri de către manager.

În prezent, în economia țării sunt utilizate peste 50 de tipuri de plăți și alocații suplimentare. Suplimentările și indemnizațiile se împart în cele garantate de legislația muncii și facultative, determinate de reglementările locale.

Cea mai importantă direcție a stimulentelor monetare materiale sunt bonusurile. Bonusul stimulează costuri deosebit de crescute cu forța de muncă, iar sursa acestuia este fondul de stimulare material.

Beneficiile și compensațiile sunt o formă specială de participare a angajaților la succesul economic al întreprinderii. În economia modernă, condiția succesului unei organizații este nu numai maximizarea profitului, ci și securitatea socială a angajatului, dezvoltarea personalității acestuia. În acest sens, există o serie de sarcini pe care organizația se străduiește să le rezolve oferind în mod voluntar angajaților săi beneficii și compensații:

Alinierea obiectivelor și nevoilor angajaților cu obiectivele organizației;

Dezvoltarea unei psihologii speciale în rândul angajaților atunci când aceștia se identifică cu organizația lor;

Creșterea productivității, eficienței și calității muncii și a pregătirii angajaților de a lucra eficient în beneficiul organizației;

Protecția socială a salariaților la un nivel superior celui prevăzut de lege;

Crearea unui microclimat pozitiv în colectivul de muncă;

Formarea unei opinii publice pozitive despre organizație ca angajator și consolidarea imaginii sale pozitive în rândul angajaților.

Sistemul de stimulente financiare este completat într-o măsură limitată de stimulente nemateriale.

Sensul „stimulului nematerial” combină tot ceea ce se reflectă în mod necesar în sentimentele și imaginile mentale ale unei persoane, afectează în același timp și cele spirituale, morale și morale. Nevoile și interesele estetice ale individului. Stimulentele nemateriale se bazează pe cunoașterea fundamentelor psihologice ale comportamentului uman în muncă și pe înțelegerea importanței activității muncii în satisfacerea nevoilor umane.

Comitetul de Stat pentru Pescuit al Federației Ruse

ASTRAKHAN STAT TEHNIC

UNIVERSITATE

Institutul de Economie

TEST

După disciplină: „Managementul personalului”

Subiect: „Dezvoltarea personalului organizației”

Efectuat:

Grupa de studenți ZFE-88

Verificat:

Dezvoltarea personalului organizatiei

Adaptare socială și profesională în echipă

Primul pas pentru ca munca unui angajat să fie cât mai productivă este adaptarea muncii și socială în echipă. Dacă managementul este interesat de succesul unui angajat într-un nou loc de muncă, trebuie să-și amintească întotdeauna că organizația este un sistem social, iar fiecare angajat este un individ. Atunci când o persoană nouă intră într-o organizație, aceasta aduce cu ea experiențe și perspective dobândite anterior, care se pot încadra sau nu în noul cadru.

Adaptarea este adaptarea reciprocă a unui angajat și a unei organizații, bazată pe dezvoltarea treptată a unui angajat în noi condiții profesionale, sociale, organizaționale și economice de muncă. Mai poetic, adaptarea poate fi definită „ca procesul de învățare a firelor puterii, procesul de înțelegere a doctrinelor adoptate în organizație, procesul de învățare, conștientizarea a ceea ce este important în această organizație sau diviziunile ei”.

Când o persoană merge la muncă, este inclusă în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta în același timp. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, lider, membru al unui organ de conducere colectivă, organizație publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă un comportament corespunzător acestuia. Intrând într-un loc de muncă într-o anumită organizație, o persoană are anumite obiective, nevoi, norme de comportament. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite cerințe pentru organizație: pentru condițiile de muncă și motivația sa.

Procesul de adaptare reciprocă, sau de adaptare a muncii, a angajatului și a organizației va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale angajatului individual, cu atât mai rapid și mai mult. mai bine acceptă, își asimilează rolurile sociale în echipă.

Există două domenii de adaptare:

Primar, adică adaptarea tinerilor angajați care nu au experiență profesională (de regulă, în acest caz vorbim de absolvenți ai instituțiilor de învățământ de diferite niveluri);

Secundar, adică adaptarea angajaților cu experiență profesională (de regulă, schimbarea obiectului de activitate sau a rolului lor profesional, de exemplu, trecerea la gradul de manager).

De remarcat că în condițiile formării și funcționării pieței muncii, rolul adaptării secundare crește. Pe de altă parte, domestic servicii de personal este necesar să ne întoarcem la experiența firmelor străine, care în mod tradițional acordă o atenție sporită adaptării primare a tinerilor angajați. Această categorie de lucrători are nevoie de îngrijire specială din partea administrației.

În termeni teoretici și practici, există mai multe tipuri de adaptare:

Psihofiziologic - adaptare la noul stres fizic și psihologic, condiții fiziologice de muncă. În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au un efect psihofiziologic diferit asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul de lucru, comoditatea locului de muncă, factorii externi de influență (zgomot, lumină, vibrații etc.) .

Socio-psihologic - adaptare la o societate relativ nouă, norme de comportament și relații într-o nouă echipă. În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații dintre echipă cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului. El percepe această informație în mod activ, corelând-o cu trecutul său. experiență socială cu orientările lor valorice. Atunci când un angajat acceptă normele de grup, procesul de identificare a individului are loc fie cu echipa în ansamblu, fie cu orice grup formal sau informal.

Profesional - rafinarea treptată a abilităților de muncă (abilități profesionale, cunoștințe suplimentare, abilități de cooperare etc.). Adaptarea profesională se caracterizează prin dezvoltarea suplimentară a capacităților profesionale (cunoștințe și abilități), precum și formarea trăsăturilor de personalitate necesare profesional, o atitudine pozitivă față de munca proprie. De regulă, satisfacția în muncă vine atunci când se obțin anumite rezultate, iar acestea din urmă apar pe măsură ce angajatul stăpânește specificul muncii la un anumit loc de muncă.

Organizațional - stăpânirea rolului și statutului organizațional al locului de muncă și al diviziunii în structura organizațională generală, precum și înțelegerea caracteristicilor mecanismului organizațional și economic de conducere a unei companii. În procesul de adaptare organizațională, angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului organizațional și economic de conducere a companiei, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul ar trebui să-și înțeleagă propriul rol în procesul general de producție. Un alt aspect important și specific al adaptării organizaționale ar trebui evidențiat - pregătirea unui angajat pentru perceperea și implementarea inovațiilor (tehnice sau organizaționale și economice).

În ciuda diferenței dintre aspectele adaptării, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure rapiditatea și succesul adaptării.

Procedurile de adaptare a personalului sunt concepute pentru a facilita intrarea de noi angajați în viața organizației. Practica arată că 90% dintre persoanele care și-au părăsit locul de muncă în primul an au luat această decizie deja în prima zi de ședere în noua organizație. De regulă, un nou venit într-o organizație se confruntă cu un număr mare de dificultăți, dintre care majoritatea sunt generate tocmai de lipsa de informații despre procedura de lucru, locație, caracteristicile colegilor etc. Adică, o procedură specială de introducere a unui nou angajat în organizație poate ajuta la eliminarea mai multor probleme care apar la începutul muncii.

Semnificația procesului de adaptare:

1. Modalitățile de a include noi angajați în viața organizației pot spori semnificativ potențialul creativ al angajaților existenți și pot crește includerea acestora în cultura corporativă a organizației.

2. Pentru un manager, informațiile despre modul în care se organizează procesul de adaptare a noilor angajați în unitatea sa pot spune multe despre gradul de dezvoltare al echipei, nivelul de coeziune și integrarea acesteia internă.

3. Un număr mai mare de angajați nou angajați care rămân la muncă în organizație reduce fluctuația personalului, costurile organizației de angajare și formare a noilor angajați și vorbește despre un climat social pozitiv în organizație.

Organizațiile folosesc o varietate de mijloace, atât formale, cât și informale, pentru a introduce individul în societatea lor.

Îndatoririle liderului includ ajutarea noului venit să înceapă:

1) liderul trebuie să-l prezinte pe noul venit colegilor, să le explice acestora și lui care este munca lui și să dea sarcina inițială. Managerul trebuie să-și amintească că un nou angajat nu este doar un șurub de rezervă care trebuie introdus în mașină. EL este o persoană care, prin simpla sa prezență, poate schimba centrul de greutate al întregului grup. El este influențat de tradițiile grupului, dar le influențează și el însuși;

2) sarcina liderului este de a risipi pe cât posibil temerile că noul angajat îi va depăși pe cei vechi, că va face treaba altfel. Și anume: să dea încredere vechilor angajați, să sprijine un nou venit;

3) dacă noul venit nu se simte important pentru firmă, firma nu va fi deosebit de importantă pentru el. Amintiți-vă că oamenii vor fi mândri de munca lor doar dacă sunt mândri de firma lor.

4) Noul angajat trebuie să primească următoarele informații despre companie:

Istoria companiei;

structura organizationala;

Funcții ale diferitelor departamente;

Politica de management față de consumatori și angajați;

Produse și servicii furnizate de firmă;

Cerințe pentru angajați;

Beneficii suplimentare pentru angajati.

Dacă unul dintre liderii companiei vine cu aceste informații, atunci noii angajați vor ști că sunt apreciați. Managerul trebuie să-și informeze angajatul

ce se asteapta de la el:

La ce oră ar trebui să vină la muncă?

Unde să parchezi mașina;

Când se termină ziua de lucru?

Cât durează prânzul?

Când se acordă concediu;

Cine ar trebui să vă raporteze boala?

si caracteristicile sale:

promoții și transferuri;

Stabilitatea muncii etc.

Dacă liderul l-a instruit bine pe începător, atunci:

Noul angajat se va simți de la bun început ca membru al echipei;

Va simți că aduce o contribuție semnificativă la activitățile departamentului sau firmei;

În situația actuală, companiile sunt din ce în ce mai angajate nu numai în recrutarea și gestionarea evidențelor personalului, ci și asista la dezvoltarea angajaților. Dezvoltarea personalului intr-o organizatie este considerata ca un tip special de investitie in propriul personal, in intreprindere.

Ce este dezvoltarea personalului?

Apar adesea întrebări: care este diferența dintre dezvoltare și formarea personalului? Sunt aceste concepte identice sau diferite? Să încercăm să ne dăm seama ce include conceptul în sine.

Dezvoltarea personalului este un întreg sistem, a cărui acțiune vizează dezvoltarea angajaților și care combină mai multe subsisteme diferite:

• instruirea personalului în timpul adaptării,
• formarea ca dezvoltare profesională într-o poziție dată,
• pregătirea rezervelor de personal,
• rotație de personal (detașări), detașare pe anumite posturi,
• coaching pentru angajati,
• delegare a autorității.

Principalele sarcini și obiective

Activitățile de dezvoltare a personalului vor permite noilor veniți să se adapteze rapid la un loc nou, să înceapă mai activ să îndeplinească noi sarcini și să înțeleagă mai rapid munca cu noile tehnologii și condițiile în schimbare. Etapele de pregătire avansată planificate corespunzător vor ajuta un angajat în orice poziție, indiferent dacă tocmai a fost angajat sau transferat dintr-un alt departament/departament.

De asemenea, beneficiul acestor activități este creșterea nivelului de eficiență și eficacitate a muncii într-o poziție deja ocupată, ceea ce reprezintă un mare avantaj pentru fiecare companie.

Lucrul cu grupul de talente, în care tot mai multe organizații își declară un interes serios în zilele noastre, este pur și simplu imposibil fără acțiunile atât ale serviciilor de management al personalului, cât și ale managementului pentru dezvoltarea membrilor grupurilor de talente - așa se face personalul de conducere necesar pentru obiectivele companiei este instruit.

În general, implementarea măsurilor de dezvoltare a personalului are ca rezultat o creștere a satisfacției angajaților și a loialității acestora față de societatea angajatoare, față de profesie și activitățile acestora, ceea ce, la rândul său, duce la o scădere a fluctuației personalului, la realizarea unei independențe semnificative față de piata muncii, o crestere a potentialului personal si social al angajatilor.

Puncte importante și posibile erori

Atunci când se construiește un sistem de dezvoltare a personalului într-o organizație, este necesar să se respecte câteva cerințe foarte importante:

• În primul rând, toate subsistemele (enumerate mai sus) ar trebui să fie construite în mod logic în interconexiune între ele - de exemplu, construirea unui subsistem de instruire ca o pregătire avansată într-o anumită poziție nu va fi eficientă fără un subsistem de antrenament creat și aplicat anterior pentru începători în timpul etapei de adaptare ; sau pregătirea rezervei de personal este logic foarte strâns legată de coaching și detașări rotative.
• În al doilea rând, este importantă legătura strânsă a sistemului de dezvoltare a personalului cu obiectivele strategice ale organizației în sine în ansamblu și obiectivele strategice ale unităților de afaceri și, în plus, stilul proactiv de dezvoltare a angajaților este important aici - de îndată ce obiectivele devin clare, serviciul responsabil relevant, împreună cu managementul, încep să formeze planuri de dezvoltare - pentru viitor, și nu după ce procesele de afaceri au fost deja construite, dar fără pregătirea necesară a personalului.
• În al treilea rând, este indicat sa se tina cont de strategia direct in domeniul HR - managementul personalului. În special, o decizie strategică ar putea fi un accent pe lucrul cu furnizori externi în domeniul resurselor umane sau, dimpotrivă, o disponibilitate fundamentală de a lucra cu resurse interne în sarcinile de management al personalului. Cutare sau cutare strategie va afecta direct construcția sistemului de dezvoltare și a tuturor subsistemelor sale, implicarea profesioniștilor externi sau interni în sarcinile de formare și dezvoltare și construcția serviciului de resurse umane în sine.

Dacă luăm în considerare nu numai elementele sistemului de dezvoltare a personalului, ci el însuși ca parte a întregului ciclu de management al personalului, atunci este necesar să luăm în considerare relația de dezvoltare a angajaților cu toate părțile ciclului de resurse umane. Și anume, un sistem de dezvoltare construit eficient este strâns interconectat cu sistemul de planificare a personalului și de selecție a personalului - de exemplu, cu o planificare competentă a personalului, trebuie să luăm în considerare deja oportunitățile de dezvoltare. lucrătorii existenți pentru a ocupa anumite posturi de personal, pentru transferuri de personal; la planificarea selectării personalului, folosind sistemul de dezvoltare existent, înțelegem dacă vom selecta personal extern sau intern (sub rezerva pregătirii adecvate) pentru anumite posturi.

Sistemul de adaptare a personalului și sistemul de dezvoltare sunt, de asemenea, strâns legate între ele - adaptarea eficientă este imposibilă fără o pregătire adecvată atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia. Sistemul de motivare și sistemul de dezvoltare se influențează reciproc – o organizație poate motiva acei angajați care obțin rezultate semnificative în propria dezvoltare profesională, iar, pe de altă parte, activitățile de dezvoltare în sine pot fi însoțite de un efect motivant atunci când sunt implementate. Cultură corporatistăși sistemul de dezvoltare sunt strâns interconectate – de exemplu, strategia unei organizații de auto-învățare poate deveni principalul element și laitmotiv în jurul căruia se va construi întreaga cultură organizațională din companie.

Un punct important în construirea unui sistem de dezvoltare a personalului este participarea tuturor managerilor și a unei părți a angajaților la formarea acestuia și la implementarea activităților relevante.

Instrumente de bază - forme și pași

Separat, merită luate în considerare subsistemele de dezvoltare a personalului legate de formare. Activitățile de formare a personalului includ următoarele:

1. formare la locul de muncă
2. umbrirea sau observarea de către un nou venit în această poziție a modului în care lucrează un angajat cu mai multă experiență, ce acțiuni efectuează un angajat mai experimentat
3. atribuirea unui mentor unui nou angajat care dă diverse sarcini de lucru și controlează progresul și rezultatele implementării acestora, oferă feedback constructiv,
4. prelegeri, create în principal pentru asimilarea de informații teoretice,
5. seminarii, în cadrul cărora un grup de participanți primește atât informațiile necesare, cât și are posibilitatea de a consolida materialul în timpul discuțiilor și întrebărilor și răspunsurilor,
6. traininguri, atât corporative (închise - cu participarea doar a angajaților acestei organizații și desfășurate în principal de formatori interni, deși nu numai; și deschise - cu participarea angajaților din diferite companii și desfășurate de furnizori externi),
7. jocuri de afaceri,
8. conferințe, cursuri de master,
9. sesiuni de facilitare,
10. coaching de către un manager superior (special instruit) sau un coach de specialitate terță parte,
11. alte activități.

Nu există un singur instrument corect de învățare, este important să combinați diferite metode atunci când implementați sisteme de învățare și dezvoltare.

Formarea și dezvoltarea personalului din organizație ar trebui să fie direcționată către toate grupurile de competențe. Deci, în conformitate cu conținutul grupului de competențe la nivel corporativ (competențe care sunt importante și aplicabile pentru absolut toate pozițiile din organizație, de la un angajat obișnuit la CEO - de exemplu, concentrarea pe rezultate, disponibilitatea de a lucra în echipă , altele) - este necesar să se dezvolte măsuri în organizație, care să lucreze la dezvoltarea acestor competențe (desfășurarea de Centre de Dezvoltare, traininguri relevante, sesiuni de facilitare și sesiuni de coaching). În conformitate cu conținutul clusterului de competențe manageriale în scopul dezvoltării, se organizează seminariile, trainingurile și jocurile de afaceri necesare. În conformitate cu conținutul clusterului de competențe profesionale, sunt implementate diverse briefing-uri profesionale, traininguri, evenimente de recalificare.

Pe lângă dezvoltarea și crearea modelelor de competențe pentru formare sistem eficient dezvoltarea personalului, este recomandabil să se desfășoare în mod regulat Centre de Evaluare și Centre de Dezvoltare în organizație - aceste Centre ajută la identificarea lacunelor și „punctelor albe” la nivelul tuturor tipurilor de competențe necesare organizației pentru a-și atinge cu succes obiectivele. Pe baza rezultatelor unei astfel de evaluări, nu se iau numai decizii administrative pentru fiecare angajat specific care participă la o astfel de evaluare, ci se formează și planuri de dezvoltare. Fiecare manager, fiecare angajat cheie, fiecare membru al grupului Talent / Talent Pool ar trebui să aibă un Plan de Dezvoltare Individual (IDP). Un astfel de plan oferă o descriere a nivelului actual de dezvoltare a competențelor angajatului, un plan de activități de dezvoltare pentru creșterea nivelului de competență, cei responsabili de implementarea acestor activități și momentul implementării respective.

Dezvoltarea personalului de la Diamond Personnel R&C

Specialiștii Diamond Personnel R&C sunt gata să dezvolte și să asiste la crearea unui sistem de dezvoltare a personalului pentru organizația dumneavoastră.

Costul serviciului pentru formarea unui sistem de dezvoltare a personalului la cheie este de 500.000 de ruble și durează de la 3 la 6 luni, în funcție de dimensiunea organizației și de dorința Clientului de a se mișca rapid.

Vom fi bucuroși să cooperăm cu tine!