Esența și principiile management strategic firmă. Definirea conceptului de strategie. Componentele strategiei. Politica de marketing ca bază pentru planificarea activităților companiei. Marketing strategic. Planificare strategica. Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic al unei agenții de turism. Beneficiile unei abordări strategice a managementului. Principalele obiective ale managementului strategic al agenției de turism. Tipuri și metode reprezentare grafică probleme cu agentiile de turism. Niveluri de strategie în managementul strategic. Ciclul de management strategic. Misiunea și obiectivele organizației.

Analiza mediului extern și a forțelor competitive din industrie. Patru niveluri de formare a strategiei organizației: strategie corporativă, strategie grup omogen producție (strategie de afaceri), strategii funcționale, strategii operaționale. Tipuri de competitie a intreprinderilor turistice in economie de piata. Analiza concurenței în industrie. Evaluarea atractivității industriei din punctul de vedere al unei companii individuale. Conceptul rombului național M. Porter. Factorii determinanți ai avantajului competitiv. Conceptul de forțe motrice. Harta sistemului „organizație – mediu extern”. Analiza macro-mediu. Analiza micromediului. Modelul celor cinci forțe ale competiției. Metodologia de cartografiere grupuri strategice. Evaluarea competitivității companiei.

Analiza SWOT și analiza PEST.Înțeles și scop analiză internă. Analiza mediului intern al întreprinderii. Scopul analizei interne. Principiile analizei interne. Evaluarea punctelor forte și puncte slabe. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe în funcție de tipul de activitate. Analiza strategică a costurilor bazată pe lanțul valoric. Dispoziții generale. Analiza PEST. H Patru grupuri de factori sunt cele mai semnificative pentru strategia întreprinderii. Scopul analizei PEST. Procedura pentru efectuarea unei analize PEST.

Analiza mediului intern al organizației și componentelor acesteia. Ordinea și metodele de evaluare starea curenta agentie de turism. Evaluarea strategiilor actuale. Eficacitatea externă a strategiei. Eficacitatea internă a strategiei. Analiza utilizării potenţialului organizaţiei. Punctele forte și punctele slabe ale organizației. Analiza SWOT. Analiza comparativa avantaj competitiv. Evaluarea competitivității companiei. Un indicator al competitivității firmei. Indicator de competitivitate a produsului. Criteriul de eficiență activitati de productie competitorilor. Abordări structurale și funcționale în determinarea poziției firmei într-un mediu concurențial. Performanta economica a firmei. Metode matriceale de evaluare a nivelului de competitivitate. Conceptul statutului competitiv al firmei. Particularități factori cheie succes în turism.

Strategii ale comportamentului companiei într-un mediu competitiv. Tipuri de strategii. Clasificarea strategiilor de concurență. Strategii de bază. Efectul de scară și efectul dezvoltării. Strategia de minimizare a costurilor. strategia de focalizare. Strategia de diferențiere. Strategia de inovare. strategii de portofoliu. Clasificarea strategiilor de diversificare. Strategia de pompare a capitalului și lichidare. Abordări în strategia de schimbare a cursului și restructurare. strategii functionale. Direcții pentru implementarea strategiei ofensive. Strategia de integrare verticală directă și inversă. Strategii de lider. Strategii pentru organizații care urmează liderul. Strategii pentru organizații slabe și organizații aflate în criză. Strategia de concurență în industrii fragmentate. Conceptul de industrie fragmentată. Formarea unui portofoliu de strategii. Determinanți ai portofoliului de strategie al organizației. Etapele formării unui portofoliu de strategii. Instrumente de management strategic utilizate în formarea unui portofoliu de strategii. Conformitate strategică. Clasificarea corespondențelor strategice. Algoritm pentru analiza corespondențelor strategice.

Schimbări strategice. Strategia propusă și implementată. 4 tipuri de schimbare durabilă. Restructurarea organizației. Transformarea radicală a organizației. Conversie moderată. Schimbări regulate. Funcționarea neschimbată a organizației. Domenii de schimbare strategică.

Implementarea strategiilor. Cauzele managementului ineficient. Cultura organizației. Standarde etice și postulate ale credinței. Caracteristici și posibilități de schimbare a structurilor organizaționale. Structura organizatorica functionala a managementului. Structura regională de management. Forme de rețea de organizare a afacerilor. Grupuri de forme de rețea de organizare. Procesul de dezvoltare organizațională. Componentele planului de implementare a strategiei. Tipuri de situații în management. Management prin clasament obiective strategice Management in conditii de surprize strategice. Evaluarea eficacității strategiilor.

Turismul religios

Turismul religios ca obiect de studiu. Fundamentele organizării practice a călătoriilor. Definiția turismului religios, locul acestuia în sistemul activităților turistice. Varietăți de turism religios. Turism religios laic și de pelerinaj. Forme, tipuri și categorii de turism religios. Industria turismului religios și tendințele sale de dezvoltare în Rusia și în străinătate. Produs turistic și organizații turistice specializate în turism religios. Potențialul turismului religios. Reguli și formalități în călătoriile turistice internaționale, inclusiv pelerinaje. Asigurarea de călătorie, specificul asigurării în turismul religios. Licențierea activităților turistice. Certificare. Subiecte de turism religios.

Esența și tipurile de religii. Definiția și structura religiei. Funcțiile religiei în societate. Tipologia religiilor moderne. Interesul turistic pentru turismul religios.

Turismul religios în creștinism. Istoria originii și fundamentele doctrinei creștinismului. Ortodoxia în Rusia. Ortodoxia: adepți, teritoriu și infrastructură turistică. pelerinaj ortodox. Centre religioase ale ortodoxiei din Rusia și țările CSI. Centre ortodoxe, mănăstiri și temple din mai multe țări străine. Catolicism. Catolicism și protestantism: teritoriu, centre religioase, pelerinaje și excursii. Altare creștine din Țara Sfântă.

Turismul religios în islam. Istoria originii și fundamentele doctrinei Islamului. Teritoriul răspândirii islamului. Obiecte religioase ale islamului.

Turismul religios în budism. Budismul și direcțiile sale principale. Teritoriul budismului. Obiecte religioase ale budismului.

Turismul religios în hinduism. Filosofia religioasă și direcțiile hinduismului. Caracteristicile teritoriului de răspândire a hinduismului. Locuri sfinte și pelerinaje în hinduism.

Turismul de pelerinaj și excursie al reprezentanților altor religii și mișcări. Turismul religios în iudaism. Turismul religios în sikhism. Turismul religios în confucianism. Turism religios în Shinto.

Caracteristici ale organizării practice a excursiilor în turismul religios. Trăsături caracteristice organizării practice a excursiilor turistice în locurile sfinte ortodoxe. Cerințe pentru abilitățile unui ghid turistic. Caracteristici ale organizării călătoriilor pelerinilor pe Hajj la Mecca. Caracteristici ale organizării practice a călătoriilor în India, precum și în alte țări din Est. Organizare practică excursii în Himalaya (Tibet). Etica turismului religios.

V.A. trimestrial

Management strategic în turism

PROBLEME DE FORMARE A STRATEGII PENTRU DEZVOLTAREA TURISMULUI

Domeniul de activitate al unui om de afaceri în turism a fost întotdeauna comparat cu o tablă de șah. Comparația este intrigantă, dar nu chiar relevantă. Dacă strategia acționarilor se limitează la o combinație a unui set de reguli ferm stabilite, atunci strategia de management poate fi stăpânită destul de ușor. De fapt, economia competitivă a turismului din Rusia forțează practic fiecare hotel sau întreprindere turistică sau o instituție să găsească noi soluții proprii, în timp ce limitele tablei de șah business sunt limitate doar de imaginația și ofensivitatea jucătorilor.

O singură abordare pătrunde în toate considerentele ulterioare: succesul strategiei unei corporații (societate pe acțiuni sau societate), în condițiile în care toate eforturile sunt îndreptate spre obținerea eficienței, nu va limita pe nimeni la nicio formulă. Ei - strategii - pot și ar trebui să opereze într-o abordare conceptuală ponderată, bazată ferm pe faptul eficienței.

În secțiunea „Strategii de creștere a turismului” se evidențiază variabilitatea naturii circumstanțelor înconjurătoare, cărora ar trebui să se opună deciziile managementului. Sfera și direcția scopurilor și obiectivelor pot fi dovedite în mod cert și convingător. Însă conducerea nu poate întotdeauna aproba în mod confidențial cadrul în care produsul turistic al companiei va parcurge ciclul său de viață (atractia sa). Cu atât mai puțin poate prezice natura concurenței sau poate cunoaște dinainte capriciile situației economice actuale. Prin urmare, strategia de afaceri trebuie să fie pregătită pentru schimbare și, dacă este necesar, pentru schimbare rapidă.

Când te angajezi în afaceri, trebuie să fii un strateg și tactician, echilibrând flexibil cu răspunsuri bazate pe obiective solide. În timp ce creăm o filozofie durabilă pentru procesul de creștere, în același timp este necesar să rămânem suficient de flexibil pentru a ține cont de oportunitățile neprevăzute. Ar trebui să fiți gata să vă mișcați în direcții noi, fără a vă abate de la un plan strategic stabilit, chiar și de dragul noutății captivante. Totodată, feriți-vă de pericolul angajamentului emoțional față de „fiabilitatea stabilită” a produselor, nu trebuie să amânați cu o contribuție și investiții care să garanteze echivalentul unui randament.

Atât fermitatea, cât și flexibilitatea sunt necesare în depășirea circumstanțelor și alternativelor cu care se confruntă compania și care au fost alese pentru a menține o strategie de creștere și tactici de atracție. Astfel, în secțiunea „Integrarea structurilor de afaceri ca factor de creștere a eficienței turismului”, sunt documentate o serie de probleme care deranjează majoritatea asociațiilor pe acțiuni din domeniul turismului și care, ducându-le la o criză, provoacă o coliziune. de noi initiative organizatorice cu actiunile manageriale obisnuite. Pe baza experienței antreprenorilor individuali de succes, se propune o listă de pași practici pentru fuziunea a două întreprinderi în organizație unică, capabil să devină mai mare în capabilitățile sale decât suma componentelor sale disparate.

Necesitatea de a găsi efectiv soluții, spre deosebire de cele bazate pe intuiție, tradiție și raționament grăbit, este subiectul secțiunii următoare, „Revoluția liniștită în filosofia managementului turismului”. Se dezvăluie semnificația și semnificația pentru practica turistică a abilităților manageriale, care până de curând au fost adesea negate de către administrația publică și lucrătorii în reglementarea turismului. Aceste abilități includ: rezolvarea obiectivelor evazive care sunt puse pe ordinea de zi de către artiști; delegarea responsabilitatii primei linii de conducere in loc de concentrarea puterii reale de conducere catre mai multe persoane din conducerea superioara; o atenție sporită acordată schimbărilor tehnologice în loc de a dezvolta măsuri pentru raționalizarea și justificarea aderării la politicile anterioare; monitorizarea atentă a naturii concurenței; menținerea unei atmosfere de nemulțumire la toate nivelurile din birou sau întreprindere.

Secțiunea „Evoluția managementului de vârf” examinează problemele strategiei de sus, adică modul în care realizarea acesteia este prezentată conducerii corporației. Membrii consiliului de administrație sunt pe deplin responsabili – iar această responsabilitate nu o pot delega sau trece altora – pentru crearea obiectivelor pe termen lung și determinarea strategiei care va finaliza cu cel mai mare succes implementarea obiectivelor pe care le-au conceput. Aceasta presupune: dezvoltarea unor puteri efective în planificarea și controlul deciziilor; supravegherea planurilor de management operațional până la obținerea succesului; compararea rezultatelor curente cu proiectele inițiale (idei); demonstrând voința și capacitatea de a provoca sau de a preveni abateri de la plan și de a interveni în timp util dacă conducerea nu a reușit să finalizeze în mod satisfăcător programul.

În ultimă instanță, succesul strategiei asociației turistice este o întreprindere personală, strict determinată de temperamentul și abilitățile managementului, care este responsabil, la bine și la rău, de menținerea acesteia. principiul managementului. În secțiunea „Principiul de conducere și stilurile de performanță organizațională” este dezvăluit principiul de management al managerilor individuali. Lucrul important de înțeles aici este că într-o singură zi, mediul de afaceri poate schimba profund rolul executivului cheie. Sarcina lui este să facă el însuși schimbări mai puțin fundamentale, contrar dezvoltării organizației și procesului asupra căruia ar trebui luată decizia. Nu atât pentru a avea propria capacitate de a lua o decizie, cât pentru a elibera compania de influența personală. Din modul în care implementează problema, oferind o concentrare strictă și abilități de management filigranate, există esența principiului managementului și testarea lui ca lider.

1.1. Strategii de creștere a turismului

Procesul de creștere al oricărei economii depinde de o serie de eforturi care interacționează. Una dintre principalele legături este politici publice turism.

Etapa de dezvoltare a economiei turistice – fie că este vorba de dezvoltarea antreprenoriatului privat în turism sau de dezvoltarea turismului social – este al doilea factor. Al treilea factor, încă nerecunoscut, este impactul acțiunilor de management asupra companiilor de turism, a căror performanță anuală afectează în mare măsură promovarea produsului turistic. Luate împreună, o astfel de politică de management nu este doar importantă: aceste eforturi pot fi decisive în procesul de creștere a economiei țării în general și a turismului în special.

Se știe că o direcție eficientă a managementului poate asigura dezvoltarea unei companii de turism mai rapid decât creșterea. economie generală, sau sectorul turismului, sau chiar producția de bunuri și servicii legate de furnizarea de turism. În plus, managementul bazat pe creștere poate declanșa dezvoltarea unor industrii cu totul noi, cum ar fi vehiculele de livrare. Activitatea crescută atât a sectorului turistic, cât și a sectorului industrial, consolidându-se reciproc, interacționând între ele, dezvoltă și consolidează economia țării în ansamblu. Experiența arată că orice discuție despre alternative manageriale pentru creșterea creșterii economiei naționale ar trebui luată în considerare din punctul de vedere al:

Ce creștere strategică este cea mai potrivită pentru managementul unei companii de turism;

· ce program de management poate fi adoptat pentru un nou domeniu de activitate al companiei de turism.

Pentru a dezvălui sfera practică a ambelor abordări, este important să analizăm mai întâi strategiile utilizate pentru dezvoltarea activităților turistice într-un număr de țări străine și în Rusia, apoi să evidențiem măsuri specifice specifice care pot fi utilizate ca metode de management.

Strategii de dezvoltare

Analiza arată că companiile care concurează cu succes în sectorul turismului sunt ghidate de trei metode strategice, aplicate atât separat, cât și în combinație:

1. dezvoltarea unui produs existent în zonele consacrate ale turismului;

2. extinderea geografiei călătoriilor și vânzărilor prin noi zone de destinație turistică;

3. introducerea de contra-zone de activități turistice, inclusiv prin crearea de noi companii.

Dezvoltarea turismului pe o piață consolidată. Cel mai izbitor exemplu de companie turistică care s-a dezvoltat datorită consolidării turismului în Rusia poate fi numit Biroul pentru Turism Internațional pentru Tineret „Sputnik”. Din 1958 până în 1998 Sputnik menține o creștere aproape constantă a vânzărilor și ofertelor turistice. Pentru perioada 1969-1985. această companie și-a crescut capacitatea cu 15% pe an, depășind cu mult rata de creștere a majorității celorlalte companii din țară. Până în 1992, Sputnik a fost practic singurul producător care a înregistrat o creștere diversificată și a reușit să se apropie de nivelul vânzărilor sustenabile ale produsului turistic în toate regiunile. fosta URSSși Federația Rusă, chiar și în contextul propriei descentralizări.

Dezvoltare prin noi produse turistice bazate pe industria consacrată. Doar câteva companii își pot crește afacerea an de an cu un singur produs pe piață. Succesul multor întreprinderi a fost obținut printr-o strategie diferită - crearea unui nou produs în activitățile lor. Astfel, compania turistică „Academservice” a folosit această metodă pentru a sparge afacerile turistice existente prin noi tururi și piețe, extinzând anual piața ofertei sale turistice.

Spre deosebire de Sputnik, din 1993 Academservice s-a dezvoltat prin introducerea sistematică de noi rute și tururi, precum și noi tipuri de programe de ședere. Un element esențial al acestei strategii este încurajarea conștientă a unei complete piețe specifice. De exemplu, „Academservice” a dezvoltat nu numai noi pachete turistice, ci și programe corespunzătoare pentru clienții cu nevoi diferite. Aceasta firma are specialisti, directori de vanzari si programatori care, cu ajutorul calculatoarelor si sisteme de informareși-au dezvoltat propriul sistem de vânzări și activități de turism până la automatizare. Noile tururi și servicii, combinate cu piața la cerere, au permis corporației să-și extindă piața în anumite regiuni și să obțină performanțe remarcabile în dezvoltarea companiei.

Planificarea strategică a unei companii de turism

Introducere. 2

1 Planificare strategică. 4

1.1 Conceptul şi esenţa managementului strategic.4

1.2 Planificarea strategică în industria turismului.7

1.2.1 Stabilirea obiectivelor de dezvoltare.10

1.2.2 Analiza mediului extern .. 12

1.3 Strategii de dezvoltare și determinanți.21

2. Planificare strategică pe exemplul companiei Megatest. 24

2.1. Caracteristici generale ale managementului strategic în turism. 24

2.2. Caracteristicile companiei Megatest. 26

2.3. Analiza SWOT (analiza capacităților interne și a mediului extern).32

Concluzie.36

Referințe.. 38

Introducere

De ce am ales acest subiect? În primul rând, din cauza relevanței sale. Economia turistică competitivă din Rusia forțează practic fiecare hotel sau întreprindere sau instituție turistică să-și găsească propriile soluții noi. Sfera și direcția scopurilor și obiectivelor pot fi dovedite în mod cert și convingător. Însă conducerea nu poate întotdeauna aproba în mod confidențial cadrul în care produsul turistic al companiei va parcurge ciclul său de viață (atractia sa). Cu atât mai puțin poate prezice natura concurenței sau poate cunoaște dinainte capriciile situației economice actuale. Prin urmare, strategia de afaceri trebuie să fie pregătită pentru schimbare și, dacă este necesar, pentru schimbare rapidă. Când te angajezi în afaceri, trebuie să fii un strateg și tactician, echilibrând flexibil cu răspunsuri bazate pe obiective solide.

Viața unei companii este imposibilă fără planificare. La crearea oricărei întreprinderi, este necesar să se determine scopurile și obiectivele activităților sale, ceea ce determină planificarea pe termen lung. Planificarea pe termen lung definește planificarea pe termen mediu și scurt, care sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă și, prin urmare, implică mai multe detalii. Baza planificării este planul de vânzări, deoarece producția se concentrează în primul rând pe ceea ce va fi vândut, adică pe cererea de pe piață. Volumul vânzărilor determină volumul producției, care la rândul său determină planificarea tuturor tipurilor de resurse, inclusiv resursele de muncă, materii prime și stocurile de materiale. Acest lucru necesită planificare financiară, planificare a costurilor și profitului. Planificarea ar trebui să fie efectuată conform unei scheme rigide, folosind calcule ale multor indicatori cantitativi.

În prezent, analiza strategică este una dintre disciplinele fundamentale pe care orice manager trebuie să le cunoască. Procesul de planificare strategică include o serie de operațiuni importante: planificarea costurilor, planificarea producției, planificarea vânzărilor și planificare financiara(planificarea profitului). Analiza strategică, ca știință, permite antreprenorului să planifice activitățile companiei în perioadele scurte, medii și lungi astfel încât să se asigure că firma primește profitul maxim posibil din cost minimîn condiţii de volatilitate a pieţei. Desigur, acest lucru este asociat cu un risc financiar inevitabil, mai ales în condițiile rusești moderne, dar planificarea corect realizată

olite pentru a minimiza riscul.

Scopul lucrării este de a arăta importanța analizei strategice pentru o întreprindere de turism.

Obiectul studiului este întreprinderea turistică Megatest LLC (Moscova). Subiectul cercetării este managementul strategic al unei companii de turism.

Sarcini rezolvate in lucrare:

Analizați conceptele teoretice de planificare strategică, arătați importanța acestui tip de planificare pentru afacerile moderne;

Luați în considerare caracteristicile planificării strategice în turism;

Caracterizarea tendințelor moderne de management strategic în turism;

Luați în considerare caracteristicile managementului strategic al companiei studiate;

Efectuați o analiză SWOT a companiei.

Lucrarea a folosit literatura de specialitate privind managementul strategic și general al întreprinderii, publicații din periodice cu privire la problema luată în considerare, materiale ale companiei studiate, publicate deschis pe site.

1 Planificare strategică

1.1 Conceptul și esența managementului strategic.

Planificarea strategică este procesul de formulare a misiunii și a obiectivelor unei organizații, selectând strategii specifice pentru a identifica și obține resursele necesare și alocarea acestora pentru a asigura munca eficienta organizații în viitor. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Misiunea sa este de a inova și schimbare de organizareîn volum suficient pentru un răspuns adecvat la schimbările din mediul extern. Planificarea strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, în urma cărora se asigură creșterea și întărirea poziției organizației.

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele. Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Există patru tipuri principale activitati de management ca parte a procesului de planificare strategică:

Alocare resurselor

Adaptarea la mediul extern

Coordonarea internă

Previziune strategică organizațională

Alocare resurselor.

Acest proces implică alocarea unor resurse organizaționale limitate, cum ar fi fonduri, talent managerial limitat și expertiză tehnologică.

Adaptarea la mediul extern

Adaptarea acoperă toate acțiunile de natură strategică care îmbunătățesc relația întreprinderii cu mediul său. Întreprinderile trebuie să se adapteze atât la oportunitățile externe, cât și la pericolele, să identifice opțiunile adecvate și să se asigure că strategia este adaptată în mod eficient la mediu.

Coordonarea internă

Include coordonarea activitati strategice să afişeze punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii în vederea realizării integrării efective a operaţiunilor interne.

Conștientizarea strategiilor organizaționale

Această activitate presupune implementarea unei dezvoltări sistematice a gândirii managerilor prin formarea unei organizații de întreprindere care să poată învăța din deciziile strategice din trecut.

Planificare strategica consta in principal in alegerea scopurilor principale ale activitatilor firmei si este axat pe determinarea rezultatelor finale preconizate, tinand cont de mijloacele si metodele de realizare a scopurilor prezentate si asigurarea resurselor necesare. În același timp, sunt dezvoltate și noi oportunități pentru companie, precum extinderea capacității de producție prin construirea de noi fabrici sau achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului unei întreprinderi sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse uriașe. Planificarea strategică urmărește să ofere o bază științifică cuprinzătoare pentru problemele cu care se poate confrunta întreprinderea în perioada următoare, iar pe această bază să elaboreze indicatori de dezvoltare a companiei pentru perioada de planificare.

Planul se bazează pe:

Analiza perspectivelor de dezvoltare a companiei, clarificarea factorilor care influenteaza dezvoltarea tendintelor relevante;

Analiza pozițiilor competitive, a cărei sarcină este de a determina competitivitatea produselor companiei pe diferite piețe și oportunități de îmbunătățire a performanței în zonele competitive în toate tipurile de activități;

Alegerea unei strategii bazată pe o analiză a perspectivelor companiei pentru diverse tipuri de activități și determinarea priorităților pentru anumite tipuri de activități în ceea ce privește eficacitatea acesteia și disponibilitatea resurselor;

Analiza directiilor de diversificare a activitatilor, cautarea de noi activitati mai eficiente si determinarea rezultatelor asteptate.

O strategie adecvată de servicii se adresează a trei componente principale ale oricărei afaceri de servicii:

1. nevoia clientului; 2. capacitatea companiei de a satisface aceste nevoi; 3. profitabilitatea pe termen lung a companiei.

Multe firme operează fără planuri adoptate oficial. În întreprinderile nou deschise, managerii sunt atât de ocupați încât pur și simplu nu au timp să facă planificare. În firmele mature, mulți manageri susțin că până acum s-au înțeles bine fără o planificare formală și, prin urmare, nu poate fi esențial. Nu vor să-și facă timp pentru a pregăti un plan în scris. Piața se schimbă prea repede pentru ca planul să fie de vreun folos, spun ei, și va ajunge să stea pe un raft. Din aceste motive și din multe alte motive, multe firme nu folosesc planificarea formală.

Dar planificarea formală promite o mulțime de beneficii pentru manager:

1. Planificarea încurajează liderii să gândească în mod constant înainte.2. Ea conduce la o coordonare mai clară a eforturilor întreprinse de firmă.3. Conduce la stabilirea indicatorilor de performanţă pentru urmărire.4. Ea obligă firma să-și definească mai clar obiectivele și politicile.5. Face firma mai pregătită pentru schimbări bruște.

1.2 Planificare strategică în industria turismului.

Este cunoscut faptul că o direcție eficientă de management poate asigura dezvoltarea unei companii de turism mai rapid decât creșterea economiei de ansamblu, sau a sectorului turistic, sau chiar producția de bunuri și servicii legate de turism. În plus, managementul bazat pe creștere poate declanșa dezvoltarea unor industrii cu totul noi, cum ar fi vehiculele de livrare. Activitatea crescută atât a sectorului turistic, cât și a sectorului industrial, consolidându-se reciproc, interacționând între ele, dezvoltă și consolidează economia țării în ansamblu. Experiența arată că orice discuție despre alternative manageriale pentru creșterea creșterii economiei naționale ar trebui luată în considerare din punctul de vedere al:

• ce creștere strategică este cea mai potrivită pentru managementul unei companii de turism;
• ce program de management poate fi adoptat pentru un nou domeniu de activitate al unei companii de turism.

Pentru a dezvălui sfera practică a ambelor abordări, este important să analizăm mai întâi strategiile utilizate pentru dezvoltarea activităților turistice într-un număr de țări străine și în Rusia, apoi să evidențiem măsuri specifice specifice care pot fi utilizate ca metode de management.

Procesul de planificare:

Deci, procesul general acceptat de planificare strategică constă din următoarele componente:

Definirea misiunii companiei;

Analiza mediului extern;

Analiza capacitatilor interne ale companiei;

Studiul alternativelor strategice care contribuie la atingerea obiectivelor stabilite și alegerea strategiei;

Dezvoltare structura organizationala companii, principiile de bază ale motivației și controlului;

Implementarea strategiei;

Planificarea si managementul operational;

Evaluarea strategiei (monitorizarea progresului implementării strategiei și efectuarea ajustărilor corespunzătoare la aceasta, dacă este necesar)

Fig.1.1 Etapele planificării strategice.

1.2.1 Formarea obiectivelor de dezvoltare.

Prima și poate cea mai semnificativă decizie în planificare este alegerea obiectivelor întreprinderii.

Scopul general principal al întreprinderii - un motiv clar exprimat pentru existența sa - este desemnat ca misiune. Scopurile sunt dezvoltate pentru a îndeplini această misiune.

Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Declarația de misiune a companiei trebuie să includă următoarele:

1. Sarcina întreprinderii în ceea ce privește principalele sale servicii sau produse, principalele sale piețe și principalele tehnologii

Principalele sarcini ale planificarii strategice sunt:

1. Planificarea creșterii profitului.

2. Planificarea costurilor întreprinderii și, ca urmare, reducerea acestora.

3. Creșteți cota de piață, creșteți cota de vânzări.

4. Îmbunătățirea politicii sociale a companiei.

Astfel, sarcina principală a planificării este obținerea unui profit maxim ca urmare a activităților și implementării celor mai importante funcții ale acesteia: planificarea marketingului, productivitatea, inovația și multe altele.

Stabilirea obiectivelor și formularea strategiei sunt influențate de diferite grupuri externe și interne (Fig. 1,2).

Fig.1.2. Grupuri care acționează în stabilirea obiectivelor și modelarea strategiei firmei

2. Mediul extern în raport cu firma, care determină principiile de lucru ale întreprinderii.

Stabilirea obiectivelor este procesul de transformare a unui scop de afaceri într-un set specific de obiective. În același timp, începe procesul necesar de direcționare a eforturilor fiecărei părți a organizației în direcția corespunzătoare. Sunt necesare obiective pentru fiecare rezultat cheie pe care managerul îl consideră important pentru succes. Rezultatele cheie specifice pot include, de obicei, dimensiunea și rangul în industrie, creșterea afacerii, rentabilitatea investiției, creșterea dividendelor, dimensiunea pieței, reputația pentru calitatea produselor și/sau conducerea tehnologiei, capacitatea de a opera într-o economie instabilă, gradul de diversificare, puterea financiară. , serviciul pentru clienți, capacitatea de a concura după cost.

Sunt necesare atât obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung au două scopuri: în primul rând, indică ceea ce trebuie făcut astăzi pentru a atinge obiectivele pe termen lung, iar în al doilea rând, prezența unor astfel de obiective împinge managerul să ia deciziile de astăzi, ținând cont de termenul lung. perspectivă.

Obiectivele pe termen scurt indică în mod constant ce rezultate imediate și pe termen scurt ar trebui atinse. Ele arată atât viteza de care are nevoie organizația pentru a se deplasa pe calea aleasă, cât și nivelul necesar de acțiune („cât și când” ar trebui făcut).

Scopul și scopurile organizației trebuie să fie măsurabile. Companiile ai căror manageri stabilesc obiective pentru fiecare rezultat cheie și apoi iau măsuri agresive pentru a realiza ceea ce trebuie realizat sunt candidați mai buni pentru câștig decât companiile ai căror manageri operează cu speranțe, solicitări și intenții bune. Ar trebui excluse formularea: „maximizați profiturile”, „reduceți costurile”, „faceți mai eficient”, „creșteți vânzările”.

Pentru gândirea strategică, este importantă stabilirea complexă a unei ierarhii de obiective la toate nivelurile de conducere de sus până jos. Acest lucru asigură tuturor managerilor nu numai claritatea sarcinilor, ci și realitatea realizării acestora (care este asigurată de participarea managerilor de nivel inferior la proces).

1.2.2 Analiza mediului extern

Mediul extern este considerat ca o combinație a două subsisteme relativ independente:

Macromediul (macromediul) creează Termeni si Conditii Generale amplasarea întreprinderii turistice. În cele mai multe cazuri, mediul macro nu este specific unei singure firme. Cu toate acestea, fiecare dintre ei este influențat de ea și nu o poate controla.

Studii de factori demografici Macromediul ocupă un loc important în analiza oportunităţilor de piaţă ale unei întreprinderi turistice. Marketingul ar trebui să ia în considerare aspecte legate de dimensiunea populației, plasarea acesteia în țări și regiuni individuale, structura de vârstă cu alocarea populației active, studenților și pensionarilor. Astfel, piața turismului pentru vârstnici este în prezent cea mai rapidă creștere. Turismul internațional al persoanelor de 55 de ani și peste în perioada 1995-2000 a crescut cu 35%, din 2001 până în 2002. - cu 41%, iar până în 2005 este de așteptat să crească cu încă 60%. în caucazian Mineralnye Vody 68% din numărul total de turiști sunt călători de vârstă matură.

Urbanizarea este una dintre principalele premise pentru dezvoltarea formelor de turism de masă, deoarece gradul de plecare a populaţiei în excursii turistice este direct proporţional cu gradul de urbanizare. Mai mult, cu cât orașul este mai mare, cu atât numărul locuitorilor săi pleacă în excursii turistice este mai mare.

După ce au colectat date despre tendințele proceselor demografice, este posibil să se analizeze posibilul impact al acestora asupra activităților unei companii de turism, să se determine direcțiile de aplicare a principalelor eforturi și să se prezică rezultatele muncii viitoare.

Economic factorii nu sunt mai puţin importanţi decât cei demografici. Nu este suficient să știi câți potențiali clienți are o companie. Este important să stabiliți câte mai multe și ce servicii doresc să cumpere. Cererea efectivă a populației este influențată de mulți factori, inclusiv de nivelul dezvoltare economicățara însăși, și salariile, și inflația și șomajul. Este necesar să se țină cont de dependența ridicată a cererii de servicii turistice de la nivelul veniturilor.

De asemenea, este important să cunoaștem structura distribuției veniturilor între diferitele grupuri ale populației. Neuniformitatea unei astfel de distribuții este un fenomen complet natural. Prin urmare, atunci când alege să deservească un anumit segment de piață, compania trebuie să plece de la situația financiară a potențialilor săi clienți.

Natural factorii afectează și activitățile întreprinderii turistice. Factorii naturali (clima, topografia, flora și fauna) sunt cel mai important element în încurajarea clienților să călătorească și atragerea turiștilor într-o anumită regiune sau țară.

Cele mai puternice sunt normele stabilite adoptate în societate, sistemele de reguli sociale, valorile spirituale, atitudinile oamenilor față de natură, muncă, unii față de alții și față de ei înșiși. companie,

Progresul științific și tehnologic aduce companiei oportunități mari și nu mai puțin serioase amenințări. Orice inovație amenință să fie exclusă, tehnologii și metode de lucru învechite, ceea ce este plin de consecințe cele mai neplăcute, dacă nu se acordă atenția cuvenită studiului factorilor de natură științifică și tehnică.

O analiză a legilor și a altor reglementări care stabilesc norme legale și cadre pentru relații oferă întreprinderii turistice posibilitatea de a determina ea însăși limitele admisibile ale acțiunilor și metodele acceptabile de apărare a intereselor sale.

http://www.z-r.biz/ Mediul imediat este reprezentat de acele componente ale mediului de marketing extern cu care întreprinderea turistică este în interacţiune directă.

Primul „printre egali” din mediul extern imediat al unei companii de turism este, desigur, consumatori. Studiul lor îți permite să înțelegi mai bine ce servicii vor fi cel mai acceptate de ei, pe câte vânzări te poți baza, cât de mult poți crește cercul de potențiali clienți.

Următoarea cea mai importantă componentă a mediului extern imediat sunt concurenți, implicate în competiția continuă pentru preferințele consumatorilor. Specialistul american în marketing J. Pildich în cartea sa „The Way to the Buyer” subliniază că a-ți cunoaște concurenții înseamnă a nu economisi timp și efort, a-i studia cu scrupulozitate. Pentru ce este? Și pentru faptul că concurenții sunt cei care stabilesc criteriile pe care firma trebuie să le atingă sau să le depășească.

Aproape nicio companie turistică nu este capabilă să organizeze independent un tur, să ofere clienților tot ce este necesar vehicule, asigura cazare, organizează mese etc. Pentru aceasta, sunt de obicei implicate întreprinderi și organizații adecvate („partenerii aliați”), care furnizează legăturile lipsă în serviciu cuprinzător:

Relațiile cu publicul de contact au un impact semnificativ asupra activităților unei întreprinderi turistice. Sunt grupuri de persoane, organizații, instituții, care pot influența sau efectiv activitățile companiei. Impactul potențial se poate exprima atât în ​​menținerea neutralității în raport cu firma, cât și în manifestarea unei anumite atitudini față de aceasta.

Principalele audiențe de contact din jurul companiei de turism sunt:

O sarcină cercetare de piata constă în obținerea de informații despre starea de spirit care predomină în audiențele de contact, anticiparea acțiunilor cele mai probabile împotriva firmei, precum și găsirea mijloacelor de stabilire a cooperării constructive cu publicul.

Astfel, intreprinderea turistica din piata nu functioneaza izolat, ci in mediul inconjurator si sub influenta diverselor forte ce alcatuiesc mediul extern de marketing. Relațiile care se dezvoltă între subiecții mediului și firmă sunt diverse și, în funcție de natura impactului asupra acestora din partea firmei, pot fi controlate și necontrolate. Sarcina întreprinderii este redusă la un minimum de factori de mediu necontrolați și găsirea oportunităților de influență indirectă asupra acestora.

Analiza mediului extern și a capacităților interne ale companiei se mai numește și analiză SWOT. Această componentă a planificării strategice este utilizată de cea mai largă gamă de companiile rusești aproape constant, deoarece chiar și întreprinderile mici își caută intuitiv nișele de piață și sunt nevoite să măsoare planurile de dezvoltare a afacerii cu resursele lor.

Cu toate acestea, posibilitățile de utilizare a analizei SWOT în condiții de instabilitate economică, financiară și politică sunt mult mai largi. Vom aminti doar așa-numitele previziuni de scenariu, care ar trebui întocmite de unitățile responsabile cu planificarea strategică. Fiecare dintre aceste previziuni este de fapt o strategie de dezvoltare a companiei, dezvoltată pe baza aplicării tuturor elementelor de planificare strategică, care poate fi implementată sub o anumită variantă (scenariu) de desfășurare a evenimentelor. Dezvoltarea strategiilor alternative de dezvoltare a companiei necesită mult timp, dar fiind pregătite în avans, aceste previziuni permit companiei să acționeze conform unui plan clar întocmit în cazul implementării unui anumit scenariu de evenimente, ceea ce elimină posibilitatea luării unor decizii impulsive pripite care pun compania după implementarea lor.într-o situaţie dificilă.

Reguli de bază pentru efectuarea unei analize SWOT:

Regula 1 Definiți cu atenție domeniul de aplicare al fiecărei analize SWOT. Companiile efectuează adesea o analiză generală care acoperă întreaga lor afacere. Cel mai probabil, va fi prea general și inutil pentru managerii care sunt interesați de oportunități pe piețe sau segmente specifice. Concentrarea analizei SWOT pe, de exemplu, un segment specific asigură identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor care sunt cele mai importante pentru acesta.

Regula 2Înțelegeți diferențele dintre elementele SWOT: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări. Punctele tari și punctele slabe sunt trăsături interne ale companiei, prin urmare, sub controlul acesteia. Oportunitățile și amenințările sunt legate de caracteristicile mediului de piață și nu sunt supuse influenței organizației.

Regula 3 Punctele forte și punctele slabe pot fi considerate ca atare doar dacă sunt percepute ca atare de către cumpărători. Doar cele mai relevante puncte tari și puncte slabe ar trebui incluse în analiză. Amintiți-vă că acestea trebuie să fie determinate în lumina ofertelor concurenților. O parte puternică va fi puternică doar atunci când piața o vede ca atare. De exemplu, calitatea unui produs va fi un punct forte doar dacă are performanțe mai bune decât produsele concurenților. Și, în sfârșit, pot exista o mulțime de astfel de puncte tari și puncte slabe, așa că nu veți înțelege care dintre ele sunt principalele. Pentru a evita acest lucru, punctele forte și punctele slabe ar trebui clasificate în funcție de importanța lor în ochii cumpărătorilor.

Regula 4 Este necesar să fii obiectiv și să folosești informații de intrare versatile. Desigur, nu este întotdeauna posibil să se efectueze o analiză pe baza rezultatelor unor cercetări de marketing ample, dar, pe de altă parte, nu se poate încredința unei singure persoane, deoarece nu va fi la fel de precisă și profundă ca o analiză efectuată. sub forma unei discuţii de grup şi a unui schimb de idei. Este important de înțeles că o analiză SWOT nu este doar o listă de suspiciuni ale managerilor. Ar trebui să se bazeze pe cât posibil pe fapte obiective și pe date de cercetare.

Regula 5 Evitați declarațiile lungi și ambigue. Prea des, analiza SWOT este slăbită tocmai pentru că include astfel de afirmații, care cel mai probabil nu înseamnă nimic pentru majoritatea cumpărătorilor. Cu cât formulările sunt mai precise, cu atât analiza va fi mai utilă.

1. Cultura organizației. Ce tip de climat de lucru există în cadrul întreprinderii?

Cultura unei întreprinderi este formată dintr-un set de norme, reguli și valori care o ghidează în activitățile sale. Cultura acoperă sistemul de relații dintre oamenii existente la întreprindere, distribuția puterii, stilul de conducere, problemele de personal și definirea perspectivelor de dezvoltare. Nivelul de cultură atins poate ajuta întreprinderea să lucreze în mod competent, lipsa de cultură, dimpotrivă, va împiedica implementarea normală a comportamentului său de afaceri. Totul contează aici - de la designul biroului până la reacția angajaților la cutare sau cutare versiune a strategiei de marketing. http://www.z-r.biz/

Deoarece cultura întreprinderii nu are o manifestare pronunțată, este destul de dificil să o studiezi. Cu toate acestea, există câteva puncte persistente care este important să fie clare pentru a încerca să evidențieze acele puncte slabe și punctele forte pe care cultura o dă întreprinderii.

In primul rand, afacerile cu o cultură puternică tind să sublinieze importanța oamenilor care lucrează pentru ei. Astfel de întreprinderi acordă o mare atenție explicării filozofiei lor corporative, promovării valorilor lor.

În al doilea rând, despre Cultura unei întreprinderi poate fi judecată după cum construiește relații cu concurenții și își tratează clienții.

În al treilea rând, o idee a culturii întreprinderii vine din observarea modului în care lucrează angajații la locurile lor de muncă, a modului în care este construit sistemul de carieră și ce criterii sunt folosite pentru promovarea angajaților în serviciu.

Al patrulea,înțelegerea culturii este facilitată de existența unor porunci stabile la nivelul întreprinderii, de norme de comportament nescrise, de conștientizarea acestui lucru de către toți angajații și de cât de serios le iau. Dacă angajații sunt bine conștienți de istoria companiei și iau regulile și simbolurile în serios și cu respect, atunci este foarte probabil ca compania să aibă o cultură puternică.

Importanța deosebită a analizei culturii întreprinderii constă în faptul că nu numai că determină relațiile intra-companie, ci are și un impact serios asupra modului în care întreprinderea își construiește interacțiunea cu mediul extern.

Conducerea companiei de turism trebuie să demonstreze încă de la început că dezvoltarea nu este doar un tribut adus speranțelor care sunt supuse discuțiilor la întâlnirile anuale, ci și sarcina de conducere a asociației. Aceasta înseamnă formarea obiectivelor de dezvoltare pentru fiecare secțiune a activităților companiei, rezultatele solicitate și respingerea rezolvării problemelor obișnuite. Aproape fără excepție, conducerea puternicelor asociații turistice din lume aderă la această tactică. Acest lucru se reflectă în deciziile lor, eforturi compensatorii, hotărâri de a găsi resurse financiare, precum și în evaluarea acestora a adecvării filialelor și unităților structurale de management.

Prin filozofia sa de dezvoltare, compania poate obține rezultate, lăsându-și concurenții în urmă. De exemplu, două mari companii de turism care vând excursii din Rusia în SUA au avut rezultate istorice opuse. Cea mai mare diferență dintre cele două companii a fost că compania A – cea mai de succes – avea o politică de dezvoltare foarte strictă. Compania B nu o avea. Echipa de conducere a Companiei A a avut o „sarcină extraordinară: compania trebuie să crească mai repede decât economia turistică a țării. Și-au făcut misiunea să respecte această regulă an de an, nu numai pentru că programul, în opinia lor, reprezenta o practică de afaceri durabilă. , dar și să asigure implementarea unor alternative proaspete care să-și mențină organizația în viață.

Compania A nu numai că și-a stabilit obiectivul mai mare de a returna capitalul investit, spre deosebire de compania B, dar conducerea acesteia a realizat o creștere a veniturilor cuprinsă între 4 și 12 la sută pentru fiecare secțiune a afacerii din turism.

Compania A a investit în mod deliberat 60 până la 70 la sută din profiturile sale în afaceri și proiecte care ar putea oferi o dezvoltare alternativă peste media companiei în ansamblu. Dimpotrivă, societatea B a asociat cesiunea de capital cu reducerea costurilor. În practică, acest lucru a dus la reinvestirea într-o serie de sisteme de vânzare, atenuarea pachetului de vânzări oferit pentru Rusia și retragerea companiei de pe piața rusă.

Fondurile alocate de conducerea companiei A pentru a compensa costurile fiecărui indicator individual au asigurat că ambele poziții au fost satisfăcute: rentabilitatea investiției și obiectivul de dezvoltare.

1.3 Strategii de dezvoltare și factori care le determină.

Există o mulțime de acești factori. Un model simplu al factorilor primari care trebuie luați în considerare și determină în esență strategia este prezentat în Figura 7. Interacțiunea acestor factori este de obicei complexă și are diferențe specifice pentru industrie și companie.

De regulă, strategia nu asigură succesul dacă nu este trasată granița dintre situația internă și cea externă, nu este asigurată dobândirea unor avantaje competitive semnificative, iar performanța companiei nu este îmbunătățită.

Fig.1.3. Factorii care determină alegerea strategică a unei companii

În acest fel. planurile strategice ar trebui concepute nu numai pentru a rămâne coezive pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că un mediu de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Pe piata ruseasca Turismul activ are un cerc restrâns de agenții de turism, fiecare dintre ele cautând să ocupe o anumită nișă în el, de exemplu, specializată doar în anumite tipuri călătorii sau limitarea activităților la regiunea „lor”. Există puțini astfel de operatori activi în fiecare regiune, unul sau doi, și mai mulți agenți de turism care îi ajută să vândă tururi. De exemplu, o regiune atât de mare precum Altai este împărțită în principal între doi operatori - compania Novosibirsk „Frații Govor și K” și compania Barnaul „Turimpex”. Agențiile „Neva-Tour” și „Kopis” lucrează cu succes în Sankt Petersburg, realizând tururi active de-a lungul Istmului Karelian. ÎN Nijni Novgorod De mai bine de cinci ani funcționează firma „Team Gorki”, specializată în turismul acvatic.

Dar cel mai mare sector al pieței este Moscova. Aici se concentrează principalii touroperatori de turism activ. Cele mai cunoscute dintre ele sunt companiile „Alpindustriya”, „Alfprofsport”, „Asociația Călătorilor”, „Vertical”, „Active Rest”. Fiecare dintre operatorii de la Moscova are propria sa specializare destul de restrânsă. Deci, principalele direcții de lucru ale agenției Alpindustriya sunt călătoriile în munți și vânzarea de echipamente turistice prin propriul magazin. Potrivit directorului adjunct al agenției, Alexander Elkov, rutele caucaziene sunt cele mai solicitate, iar clientela principală sunt străinii. O altă companie, Alfprofsport, creată pe baza Departamentului Taberelor Alpine, în trecutul recent a organizat excursii pentru grupuri mici de turiști în Himalaya. În agenția de turism diversificată „Asociația Călătorilor”, pe lângă departamentele outbound și interne, a fost creat un sector de turism de aventură. După cum notează Tatiana Kulikova, șeful sectorului, compania dezvoltă în principal programe de călătorie originale în țări atât de exotice precum Nepal, Kenya, Ecuador, Peru și Venezuela. În ceea ce privește rutele interne, aici se preferă cooperarea cu operatorii regionali. Compania relativ tânără „Vertical” este, de asemenea, binecunoscută la Moscova. Principalele direcții ale activității sale sunt tururile montane și ecvestre. Potrivit directorului general al companiei, Ivan Vvedensky, în 1998, aproximativ 400 de persoane au fost deservite doar pe traseele montane din Asia Centrală.Conform directorului companiei, Alexander Smychkovich, în sezonul 2003, excursii ieftine cu caiac de-a lungul râurilor din Karelia și programe în Baikal. regiune sunt cele mai solicitate. „O caracteristică a acestui an este o scădere a cererilor de la turiștii străini și o anumită creștere pe acest fond a cererii de recreere activă a rușilor”.

Clientela cunoscutei firme moscovite „Active rest”, care oferă diverse rute în toată Rusia (Karelia, Altai, Baikal, Kamchatka), este dominată și de ruși. Accentul în dezvoltările sale „Odihnă activă” se pune pe programe combinate promițătoare: drumeții + rafting, caiac + excursii, alpinism + rafting. Dezvoltând programe originale, compania „Colecție de aventuri” încearcă să-și găsească nișa. Pentru actualul sezon estival a fost pregătit un nou traseu de mers pe munte „Tursul de frânghie”. Turismul ecvestru la Moscova este reprezentat de numeroase firme mici. Unul dintre ei, „Clubul Internațional de Turism Ecvestru și Sportiv”, a reușit să unească în jurul său pasionații de călărie și clienți corporativi. Potrivit Natalya Polikarpova, șeful departamentului de turism intern al Clubului Internațional, cererea pentru trasee de călărie este în continuă creștere, iar „în viitorul apropiat acest tip de recreere ar putea deveni dominant în turismul de aventură”. Principalele regiuni ale traseelor ​​de cai sunt Altai, centrul Rusiei (Kostroma, Ryazan), regiunea Moscova, regiunea Ural.

Gama potențială de clienți ai turismului de aventură este foarte mică. De exemplu, capacitatea pieței turistice din Moscova și regiunile învecinate este estimată de experți la doar 3-4 mii de oameni. Mai mult decât atât, până de curând, cei mai frecventi cumpărători de tururi active în Rusia (alpinism, pescuit, vânătoare) erau străini. Recent, proporția cererii a început să se schimbe treptat în favoarea rușilor.

Acest sector al pieței se dezvoltă destul de dinamic. Multe, majoritatea programelor low-cost ale operatorilor de turism sunt construite în mod regulat și sunt implementate nu pe segmente separate, așa cum se practica anterior, ci prin pachete turistice complete, inclusiv călătorii, transferuri, mese, parte activă, servicii de ghidare, închiriere de echipamentul necesar și echipamentul personal.

Printre cele mai promițătoare tipuri de turism activ în viitor, experții numesc trasee acvatice, plimbări, cal și combinate (croazieră + parte de mers pe jos, excursii + parte activă, mers pe jos + parte mașină, munte-apă, cal de apă, cal de apă) .

Traseele de turism activ sunt împărțite în drumeții, munte sau trekking, apă, schi, călare, bicicletă și auto. În plus, traseele sunt clasificate în funcție de dificultate - de la categoria 1 până la a 6-a. De regulă, complexitatea tururilor active comerciale nu depășește categoria a 3-a.

Susținătorii activităților în aer liber reprezintă o clientelă foarte specifică – de regulă, familiile și grupurile apelează la agențiile de turism. Creșterea vânzărilor tururi sportive stimulează profesionalismul operatorilor de turism - un turist „activ” nu poate scăpa de o simplă descriere a hotelului, a plajei și a transferului - are nevoie de informații precise despre programul rutei, complexitatea obstacolelor, date despre tipurile de corturi, plute, saci de dormit, rucsacuri etc.

O altă tendință a sezonului viitor reflectă o schimbare a naturii geografice a cererii - aproape toți operatorii de turism constată o popularitate semnificativ crescută a excursiilor în Altai, inclusiv rafting pe Katun și Chuya, vacanțe pe lacul Teletskoye, trasee de drumeții în zona de Muntele Belukha etc.

Există o popularitate din ce în ce mai mare (deși încet - din cauza costului ridicat al biletelor de avion) ​​a diferitelor rute - de la mers pe jos și pe apă la ciclism - în jurul lacului Baikal. O trăsătură distinctivă a cererii pentru excursii Baikal este predominanța grupurilor de turiști străini.

Vorbind despre cererea de recreere activă a turiștilor străini, trebuie menționat că există o predominanță pronunțată a cererii de rute în regiunile muntoase (Pamir, Tien Shan, Altai) și exotice (Baikal, Kamchatka, Polul Nord etc.) .

Firma „Megatest” a dezvoltat și testat pe grupuri străine un nou tur exotic către Polul Nord pe schiuri, începând de la paralela 89.

Rutele din nord-vest (în primul rând Karelia) sunt încă populare cu o categorie destul de mare de clienți săraci.

Cerere constantă pentru trasee pentru cai banda de mijloc Rusia. Recreerea activă pe lacul Seliger și rutele ieftine din regiunea Moscovei și regiunile învecinate, cum ar fi raftingul pe râul Osetr, lângă Moscova, sunt la cerere stabilă.

În general, potrivit operatorilor de turism din Moscova și din afara Moscovei, în sezonul actual și viitor, ne putem aștepta la o creștere dinamică a cererii de rute „active”, care ar trebui pregătite nu numai pentru companiile de turism, ci și pentru producătorii de turism. echipamente.

2.3. Analiza SWOT (analiza capacităților interne și a mediului extern).

Analiza SWOT (SWOT este o abreviere a cuvintelor puternic (puternic), valoros (slab), oportunități (oportunități), amenințare (frică).)

În primul rând, vom efectua o analiză SWOT pentru activitatea principală - furnizarea de servicii turistice .

Punctele forte ale firmei:

2. Capacitatea de a concura profesional. .3. Utilizarea deplină a economiilor de scară tehnologice și de marketing.4. Prezența mai multor parteneri permanenți în orașele din principalele zone, ceea ce permite, în caz de circumstanțe neprevăzute, unui partener să se îndrepte către altul.5. Publicitate eficientă.

6. Prezența unei nevoi de servicii companiei pe piața de consum.

7. Furnizare de echipamente pentru închiriere.

Punctele slabe ale companiei:

1. Lipsa unei strategii clare.2. Factorul de sezonalitate al serviciului prestat (creştere a cererii vara datorită perioadei de vacanţă şi scădere iarna).3. Lipsa autobuzelor proprii pentru excursii prin Moscova.

Capacitățile companiei:

1. Serviciu grupuri suplimentare consumatori, intrarea pe o nouă piață, extinderea liniei de produse.

2. Interes în creștere pentru activitățile în aer liber.3. Predominanţa populaţiei cu un venit mediu.4. Excesul de ofertă față de cerere pe piața serviciilor din Moscova.

Amenințări la adresa companiei:

1. Intrarea pe piata a unui concurent puternic.

2. Creșterea cererii efective de excursii.3. Creşterea costurilor de transport.4. Modificări ale gusturilor consumatorilor.5. Deteriorarea situației ecologice din țară.

Analiza SWOT a activităților Megatest ca vânzător de echipamente turistice.

Punctele forte ale firmei:

1. Disponibilitatea resurselor financiare necesare.

3. Prezența furnizorilor permanenți de echipamente cu care se încheie contracte pe termen lung.

4. Prezența unei nevoi de servicii ale companiei pe piața de consum.

5. Management și logistică eficiente, permițându-vă să urmăriți stocul de mărfuri din depozit necesar funcționării continue.

6. Apropierea magazinelor și depozitului unul de celălalt.

7. Sistem flexibil de reduceri pentru clienții obișnuiți.

Punctele slabe ale companiei:

1. Lipsa unei strategii clare.

2. Factorul de sezonalitate al serviciului prestat (creștere a cererii vara datorită perioadei de vacanță și scădere iarna).

3. Din cauza duratei scurte a producției proprii de echipamente, relațiile cu furnizorii de materiale nu sunt suficient de stabile.

Capacitățile companiei:

1. Existenţa cererii de echipamente ieftine.2. Interes în creștere pentru activitățile în aer liber.

Amenințări la adresa companiei:

1. Creșterea rapidă pe această piață poate duce la un exces semnificativ al ofertei față de cerere și la apariția în depozit a mărfurilor nerevendicate.

Strategii alternative ale companiei de turism Megatest

1. Activități în zonele selectate fără a extinde geografia principalelor zone, de exemplu, prin creșterea clienților ca urmare a unei campanii de publicitate mai eficiente. Atragerea de noi clienți prin îmbunătățirea calității serviciilor oferite, de exemplu, însoțirea unui grup cu un medic, poate atrage atenția persoanelor care suferă de un fel de afecțiune, dar preferă recreerea activă. De asemenea, este posibilă îmbunătățirea calității serviciului prin oferirea de călătorii în grupuri diferențiate pe vârstă și, în consecință, după abilitățile fizice, grupurile familiale pot fi create separat.2. Extinderea geografiei direcțiilor, dezvoltarea de noi rute, tururi. De exemplu, interesul recent pentru călătoria în Caucaz. Poate fi mers pe jos, călare, trasee de apă. În plus, această direcție poate fi interesantă deoarece va permite depășirea sezonalității serviciilor oferite. În aceste zone se poate lucra cu stațiuni de schi, deși, deocamdată, cel mai mult acest tip de servicii va atrage, desigur, clienții ruși.3. Următoarea strategie este caracteristică Megatest, care este legată de specificul serviciilor oferite - extinderea vânzării de echipamente prin vânzarea de echipamente pentru schi.4. În plus, este posibilă extinderea producției de echipamente în atelierele proprii prin crearea de noi ateliere sau creșterea capacității de producție și a spațiului în atelierele existente.

Astfel, Megatest nu poate alege doar o singură strategie, ci poate combina mai multe dintre ele. În acest moment, Megatest va alege 2, 3, 4 strategii.

Concluzie.

În prezent, analiza strategică este una dintre disciplinele fundamentale pe care orice manager trebuie să le cunoască. Planificarea strategică vă permite să planificați astfel activitățile companiei în perioadele scurte, medii și lungi, pentru a vă asigura că compania primește profitul maxim posibil cu costuri minime în fața volatilității pieței. Desigur, acest lucru este asociat cu un risc financiar inevitabil, mai ales în condițiile rusești de astăzi, dar o planificare adecvată va minimiza riscul.

Analiza arată că companiile care concurează cu succes în sectorul turismului sunt ghidate de trei metode strategice, aplicate atât separat, cât și în combinație:

Dezvoltarea unui produs existent în zonele consacrate ale turismului; - extinderea geografiei călătoriilor și vânzărilor prin noi zone de destinație turistică; - introducerea de zone de contra de activități turistice, inclusiv prin crearea de noi companii.

Cu toate acestea, strategia de afaceri trebuie să se schimbe și, dacă este necesar, să se schimbe rapid pentru a reflecta circumstanțele economice emergente și schimbările cererii turistice. În acest fel. planurile strategice ar trebui concepute nu numai pentru a rămâne coezive pe perioade lungi de timp, ci și pentru a fi suficient de flexibile pentru a fi modificate și reorientate după cum este necesar. Planul strategic general ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, recunoscând că un mediu de afaceri și social conflictual și în continuă schimbare face inevitabile ajustări constante.

Rezultatele analizei strategice a companiei studiate au condus la concluzia că pentru a depăși amenințările externe și problemele interne, Megatest LLC nu poate alege doar o singură strategie, ci poate combina mai multe dintre ele. S-au propus strategii de atragere de noi clienți fără a extinde geografia traseelor ​​cu ajutorul mișcărilor de marketing, extinderea geografiei traseelor, extinderea vânzării de echipamente prin vânzarea de echipamente pentru schi, creșterea vânzării de echipamente de schi, creșterea producției. a echipamentelor producție proprie- Extinderea capacitatii de productie a diviziei de productie a companiei.

Desigur, ar trebui să spunem și despre părerea cuiva despre perspectivele de planificare strategică - în condiții moderne, implementarea sa nu este atât de simplă - mediul extern și cerințele de management se schimbă constant, nu există stabilitate pe piața rusă - acesta este motivul că managementul strategic în majoritatea companiilor rusești este la început.

Bibliografie

1. Afonin I. V. Managementul dezvoltării întreprinderii: Management strategic, inovații, investiții, prețuri: Manual. indemnizație / I. V. Afonin.-M .: Dashkov și K, 2002.-379p.

2. Strategia Bayazitov T: anumite aspecte formulări și aplicații / T. Bayazitov. / /Conducerea Companiei.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov V. E. Management strategic: Proc. alocație pentru universități în economie. specialități / V. E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

4. Goldstein G. Ya. Management strategic. Note de curs. - Manual. - M .: „Filin”, 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizație activitati de turism, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Management strategic în turism. Manual - M.: Finanțe și statistică, 2002.

7. Lyukshinov A. N. Management strategic: Proc. alocație pentru universități în economie. specialități / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 p.

8. Managementul turismului: Economia turismului: Manual.-M.: Finanțe și Statistică, 2001.-320 p.

9. Managementul turismului: Sisteme de turism și industrie: Manual.-M.: Finanțe și statistică, 2001.-272 p.

10. Miruk T. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii / T. MIRUK. // Consultant director.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipov G.K. În spatele ceții și a mirosului de taiga? - // Afaceri turistice, 2003, Nr. 5.

12. Panov AI Management strategic: Proc. indemnizație pentru universități / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 p.

13. Papiryan G.A. Management în industria ospitalităţii.-M.: Economie 2002.-207 p. Soboleva.a., Sobolev.i. Analiza financiar-economică a activităților agenției de turism: Manual educațional și metodologic.- M .: Finanțe și statistică, 2002 .-128s.

14. Yakovlev G. Strategii în domeniul turismului /G. YAKOVLEV. // Consultant director.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Site-ul oficial al companiei Megatest

Glushakov V. E. Management strategic: Proc. alocație pentru universități în economie. specialități / V. E. Glushakov. - Minsk: Ecoperspectiva, 2001.-164p.

Managementul turismului: Turism și sisteme sectoriale: Manual.-M.: Finanțe și statistică, 2001.-272 p.

Kvartalnov V.A. Management strategic în turism. Manual - M.: Finanțe și statistică, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Site-ul oficial al companiei Megatest

Osipov G.K. În spatele ceții și a mirosului de taiga? - // Afaceri turistice, 2003, Nr. 5.

Yakovlev G. Strategii în afacerile turistice /G. YAKOVLEV. // Consultant director.-2003.-N 7. - S. 2-8.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Specificitate organizarea turismului, scopurile, esența și funcțiile managementului. Caracteristicile agenției de turism, structura acesteia, lista de servicii și produse turistice. Strategie și perspective pentru îmbunătățirea managementului unei companii de turism, planificarea profitului.

teză, adăugată 14.01.2011


Eficiență economică activitățile Algorithm LLC. Misiunea și strategia proiectului organizației. Fundamentarea sistemului de măsuri de îmbunătățire a managementului strategic al unei companii de turism, care vizează creșterea eficacității activităților acesteia.

lucrare de termen, adăugată 25.07.2011


Baza teoretica management strategic: conceptul, caracteristicile alegerii, implementării și controlului strategiei - direcția organizației, urmând care să o conducă la scop. Dezvoltarea companiei de turism „Arcadia-tour”.

lucrare de termen, adăugată 24.01.2010


Esența planificării strategice. Analiza mediului extern si intern al intreprinderii. Metode de analiză „GAP”, „Loturi”-, „SWOT”-. caracteristici generale compania de turism „City Travel”. Formarea misiunii și obiectivelor companiei. Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2011


lucrare de termen, adăugată 22.03.2012


Caracteristici generale ale afacerii hoteliere si turistice. Imaginea unei companii de turism și tehnologia formării acesteia prin tehnologii PR. Structura produsului turistic si promovarea acestuia pe piata pe exemplul touroperatorului de initiativa Turpolis-Natali SRL.

teză, adăugată 17.06.2013


Planificarea strategică și esența ei. Obiectivele și misiunea companiei. Evaluarea mediului extern. Sondaj de management al punctelor forte și slabe ale întreprinderii. Analiza alternativelor și alegerea strategiei. Dezvoltarea de alternative strategice pentru magazinul „585 Gold”.

lucrare de termen, adăugată 12.06.2011

LUCRARE DE CURS

Cerințe de bază pentru un manager de management strategic și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o companie de turism

Completat de un student

consilier științific

« » ___________ 2010

Nota
____________________

Samara 2010

Conţinut
Introducere………………………………………………………………………………….2
Capitolul 1. Managementul strategic în turism…………………………………4

Conceptul și esența managementului strategic…………..…… 4

Introducere

Relevanţă subiectul ales termen de hârtie este că importanța comportamentului strategic, care permite companiei să supraviețuiască în competiție pe termen lung, a crescut dramatic în ultimele decenii. Toate companiile aflate într-o situație extrem de competitivă, în schimbare rapidă, nu ar trebui să se concentreze doar pe starea internă a companiei, ci și să dezvolte o strategie de supraviețuire pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. În trecut, multe firme au reușit să funcționeze cu succes concentrându-se în principal pe munca de zi cu zi, pe problemele interne asociate cu îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor în activitățile curente. Acum, deși sarcina utilizării raționale a potențialului în activitățile curente nu este înlăturată, devine extrem de importantă implementarea unui astfel de management, care să asigure adaptarea companiei la un mediu în schimbare rapidă.
Daca mai devreme se credea ca cel mare are sanse mai mari de a castiga competitia fata de cel mic, acum devine din ce in ce mai clar ca cel mai rapid obtine avantajul competitiv. Accelerarea schimbării în mediu inconjurator, apariția de noi solicitări și schimbarea poziției consumatorului, creșterea concurenței pentru resurse, internaționalizarea afacerilor, apariția de noi oportunități de afaceri, adesea complet neașteptate, dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informația la viteza fulgerului, disponibilitatea largă a tehnologiilor moderne, rolul în schimbare al resurselor umane, precum și o serie de alți factori au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic.
Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie unică pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare firmă este unică în felul său, iar procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare firmă este unic, deoarece depinde de poziția firmei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele. În același timp, există o serie de puncte fundamentale care ne permit să vorbim despre câteva principii generalizate pentru implementarea managementului strategic. Toți factorii de mai sus determină relevanța și semnificația subiectului de lucru în etapa actuală, care vizează un studiu profund și cuprinzător al managementului strategic al unei întreprinderi.
scop Această lucrare este studiul managementului strategic în turism, precum și dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o companie de turism.
În conformitate cu scopul stabilit, lucrarea ar trebui să rezolve următoarele sarcini:
- explorează conceptul și esența managementului strategic;
- ia în considerare aspectele strategice ale companiei de turism;
- dezvălui principii generale dezvoltarea unei strategii pentru o companie de turism;
- să caracterizeze principalele cerințe pentru un manager strategic;
- să studieze caracteristicile organizatorice și economice ale unei companii de turism;
- analizeaza mediul extern si intern al companiei de turism;
- elaborarea unei strategii de dezvoltare a agentiei de turism.
Obiect de studiu este managementul strategic în turism. Subiect de cercetare se susţine strategia de dezvoltare a companiei de turism „Magellan”.

Capitolul 1. Managementul strategic în turism.

1.1. Conceptul și esența managementului strategic.

Managementul strategic este un astfel de management care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, răspunde flexibil și realizează schimbări în timp util în organizație care să răspundă provocării din mediul înconjurător și să permită obținerea de avantaje competitive, ceea ce împreună îl face. este posibil ca organizația să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.
Obiectele managementului strategic sunt organizațiile, unitățile strategice de afaceri și zonele funcționale ale organizației.
Subiectele managementului strategic sunt:
- probleme care au legătură directă cu obiectivele generale ale organizaţiei;
- probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, dacă acest element este necesar pentru atingerea obiectivelor, dar în prezent nu este disponibil sau nu este disponibil în cantitate suficientă;
- probleme asociate cu factori externi care sunt de necontrolat.
Problemele managementului strategic apar cel mai adesea ca urmare a acțiunii a numeroase factori externi. Prin urmare, pentru a nu greși în alegerea unei strategii, este important să se determine ce factori economici, politici, științifici, tehnici, sociali și alții influențează viitorul organizației.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns pre-planificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.
Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Anexa 1.
Esența managementului strategic este răspunsul la 3 întrebări importante:
Care este starea actuală a companiei?
În ce poziție și-ar dori să fie în 3, 5, 10 luni?
Cum se obține rezultatul dorit?
Pentru a rezolva prima întrebare este nevoie de o bază de informații cu date relevante pentru a analiza situațiile trecute, prezente și viitoare. A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă pentru managementul strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Este necesar să se determine pentru ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorica si personalul care va implementa aceasta strategie.
Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient într-un mediu instabil.
Managementul strategic în întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

Planificarea strategiei.
Organizarea implementarii planurilor strategice.
Coordonarea actiunilor pentru implementarea sarcinilor strategice.
Motivație pentru a obține rezultate strategice.
Controlul asupra implementării strategiei.

1.2. Aspecte strategice ale companiei de turism

Managementul strategic în turism poate fi privit ca o activitate pentru atingerea eficientă a obiectivelor pe termen lung ale unei companii de turism bazată pe menținerea avantajelor competitive și răspunsul adecvat la schimbările din mediul extern. Adică, esența managementului strategic este caracterizată de obiective și eficacitate specifice, luarea în considerare prioritară a mediului extern, iar cucerirea și menținerea avantajului competitiv sunt considerate un mijloc de obținere a unor rezultate semnificative strategic.
Potrivit estimărilor occidentale, doar 5% dintre antreprenori dezvoltă și implementează propria strategie, în timp ce primesc profituri peste medie, restul unei astfel de strategii nu este disponibilă. Pentru dezvoltarea și implementarea sa, o entitate turistică trebuie să aibă o masă economică suficientă și o mobilitate economică ridicată. Aceste calități ar trebui să-i permită să se miște intenționat în oceanul economiei de piață și nu doar să plutească pe valuri. Masa economică face posibilă rezistența loviturilor unui mediu extern dinamic și incert, să urmeze constant cursul strategic. Mobilitatea economică creează condițiile unei manevre eficiente într-un mediu în schimbare, evitarea cu pricepere a „al nouălea val” al elementelor de piață și progresul consecvent spre scopul propriu, folosind posibilitățile ascunse ale mediului extern și viteza de mișcare.
Masa economică și mobilitatea sunt determinate în primul rând de resursele organizației, care diferă atât ca volum, cât și ca conținut. Lipsa resurselor – financiare, logistice, informaționale, intelectuale – nu permite companiilor de turism să dezvolte și să implementeze cu succes o strategie corporativă, chiar și uneori în cele mai favorabile condiții externe.
Rolul resurselor în managementul strategic este fundamental important nu numai pentru că fără ele subiectul nu va atinge scopul strategic. Resursele sunt capacitatea unei organizații. Semnificația lor strategică constă, în primul rând, în posibilitățile conținute în ele de a dezvolta o strategie optimă pentru subiect (sursa de formare), în al doilea rând, într-un impact fundamental posibil asupra mediului extern al organizației (natura utilizării), și în al treilea rând, într-un cadru specific strategic al obiectivelor subiect (direcția acțiunii).
Dezvoltarea și implementarea strategiei unei organizații necesită o mulțime de resurse. Pe de o parte, acest lucru permite majorității entităților din turism să pună problema strategiei doar în termeni teoretici, motiv pentru care se comit greșeli strategice majore. Nu toate organizațiile sunt la fel de capabile să aleagă o piață care este benefică din punct de vedere strategic pentru ele însele. Evaluându-și în mod eronat potențialul de a funcționa stabil pentru o lungă perioadă de timp, ei se află, de fapt, într-o zonă strategică de management care le este străină. Și în acest caz, nu este vorba doar de deținerea de resurse sau de posibilitatea de a le dobândi. De mare importanță este calitatea managementului, capacitatea acestuia de a combina strategic rațional aceste resurse, legandu-le de competența evidentă a organizației. Prin urmare, cea mai importantă caracteristică a subiectului „strategic” este să găsească o nișă de piață adecvată resurselor disponibile și să acționeze în ea.
Dezvoltarea strategiei unei organizații nu se limitează la costurile resurselor materiale și financiare, precum și a timpului. Informațiile și resursele intelectuale sunt de mare importanță. Elaborarea și implementarea deciziilor strategice presupun deținerea unei cantități uriașe de informații - culese, sistematizate și analizate de-a lungul întregii perioade de activitate a turismului. Fără informație nu există strategie, dar resursele informaționale ale organizației sunt strâns legate de cele intelectuale. Organizația trebuie să aibă personal capabil nu numai să dezvolte următorul plan de afaceri conform uneia dintre metode, ci să determine tendințele de dezvoltare a mediului extern, perspectivele pentru o anumită afacere, să formuleze direcții pentru dezvoltarea organizație și să justifice necesitatea concentrării fondurilor în scopuri strategice.
O atenție deosebită trebuie acordată potențialului strategic organizațional și structural al organizației. Structurile organizatorice elementare și funcționale ale majorității entităților economice supraîncărcă conducerea de vârf cu soluționarea problemelor curente, nepermițându-le să se concentreze în mod corespunzător asupra problemelor strategice ale organizației. Dacă adăugăm la aceasta nedorința, caracteristică managementului rus, de a „împărți” drepturile subordonaților, devine clar de ce multor manageri le lipsește în mod obiectiv o direcție strategică de acțiune.
Trecerea la o structură organizatorică divizională, sporind în același timp flexibilitatea și adaptabilitatea organizației și creând oportunități pentru conducerea superioară de a se concentra pe probleme strategice, creează în același timp anumite dificultăți în ceea ce privește compatibilitatea strategică a unităților individuale. Deși există dificultăți în dezvoltarea și implementarea strategiei în structurile organizaționale mai avansate, concluzia generală este incontestabilă - potențialul lor strategic diferă semnificativ.
Întrucât structura organizatorică a unei agenții de turism nu ar trebui să fie mai complexă decât este necesar în funcție de dimensiunea, natura activității și distribuția teritorială a acesteia, majoritatea agențiilor de turism rusești (și occidentale) funcționează în cadrul unor structuri organizatorice simple. În același timp, aspectele strategice ale funcționării rămân în umbră pentru ei, îngreunând în mod obiectiv elaborarea și implementarea unei strategii economice.
Deținerea de resurse strategice permite agenției de turism să determine în mod fundamental natura utilizării acestora în relațiile cu mediul extern al organizației. Expresia „adaptare la noile condiții”, care este adesea folosită pentru a caracteriza activitățile firmelor de succes, nu pare a fi pe deplin de succes, deoarece dă impresia unui pasiv și în principal vizat schimbările interne în strategia economică a organizației. . Fără îndoială, adaptabilitatea la condițiile de mediu în schimbare poate sta la baza unei existențe lungi și de succes a organizației. Cu toate acestea, strategia înseamnă nu atât urmărirea schimbărilor din mediu și implementarea schimbărilor strategice în organizație, cât interacțiunea activă cu mediul extern. O organizație activă strategic trebuie să influențeze mediul într-o manieră țintită, schimbându-l și adaptându-l la implementarea strategiei, creând condiții pentru atingerea obiectivelor strategice. Într-un anumit sens, se poate argumenta că acestea vor fi schimbări strategice, cea mai importantă componentă a implementării efective a strategiei.
Impactul asupra mediului extern vizează, în primul rând, formarea mediului din mediul imediat al organizației - consumatori, furnizori, concurenți, autorități regionale și locale. Formele și metodele acestei influențe pot fi variate - publicitate, alegerea partenerilor de afaceri și condițiile de cooperare cu aceștia, politica de prețuri, metode de concurență și modalități de protejare a propriilor interese economice, influență asupra autorităților publice, implicarea mass-media. (inclusiv crearea lor). Este imposibil să nu remarcăm aici câteva trăsături ale statului rusesc modern (corupție, mită, folosirea necontrolată a fondurilor bugetare), care creează oportunități ample pentru cercurile de afaceri de a forma mediul de viață necesar.
Din aceste poziții, termenul de „adaptare la noile condiții” este destul de adecvat, deoarece dinamismul ridicat și direcția dificil de anticipat a schimbărilor din mediul extern, incertitudinea factorilor de influență necesită resurse uriașe pentru a crea un potențial de contracarare a amenințărilor și nu permite majorității entităților economice să schimbe semnificativ mediul extern. Din punct de vedere strategic, un astfel de concept pare unilateral.
O caracteristică izbitoare a oricărei organizații de turism este scopul activităților sale. Lipsa unui obiectiv clar definit privează managementul de sens. Obiectivele strategice sunt formulate pe baza misiunii organizației și reflectă interesele economice pe termen lung ale entităților de afaceri.
Cu toată varietatea de abordări ale definirii și structurării zonelor și a obiectivelor strategice, o teză rămâne decisivă - pentru organizațiile comerciale, orientarea către țintă este într-un fel sau altul legată de profitabilitatea afacerii. Rentabilitatea poate fi caracterizată prin diverși indicatori de măsurare, dar, în orice caz, ar trebui să fie suficientă pentru a implementa strategia economică a organizației. Este teoretic posibil să se determine măsura suficienței pe baza conceptului de costuri de oportunitate: pe termen lung, doar organizațiile ale căror venituri le permit să-și compenseze costurile totale, inclusiv profitul normal (mediu, normal social), păstrează dreptul de a exista. Profitul peste normal este posibil și acceptabil, dar din punct de vedere strategic nu merită orientarea spre obținerea acestuia, întrucât concurența inter-industrială și debordarea capitalului vor duce la scăderea profitului în exces la un nivel mediu.
Condițiile specifice pentru formarea unei economii de piață în Rusia, slăbiciunea sectorului real al economiei, orientarea predominantă a afacerilor către sfera circulației, riscul antreprenorial crescut, nevoile de acumulare inițială de capital determină obiectivele super- rentabilitatea ca fiind cea mai acceptabilă pentru entitățile economice. Aceasta comprimă intervalul de timp al ciclului de management (pe termen scurt, superprofiturile sunt normale și tipice), interesele actuale sunt puse deasupra celor promițătoare, obiectivele strategice sunt primitivizate, sărăcindu-se în conținut și „apropiindu-se” în timp.
În ceea ce priveşte definirea parametrilor de timp termen lung, atunci acestea ar trebui să fie suficiente pentru a modifica capacitatea de producție a organizației, cu condiția ca toți factorii de producție să fie considerați variabili, iar organizațiile concurente să aibă timp să facă o manevră pentru a pătrunde în industrie.
Astfel, nu fiecare entitate turistică este capabilă să dezvolte și să implementeze propria strategie. Profitul și perspectivele sale de existență se pot baza pe adaptarea la mediul extern. Subiectul managementului strategic nu numai că are un potențial suficient pentru a forma o strategie adecvată mediului extern și intern, dar este și capabil să-și folosească resursele pentru a restructura mediul extern, să-și folosească necondiționat oportunitățile favorabile și să prevină amenințările ascunse și să se concentreze. activități privind obținerea de profit suficient pe termen lung.

1.3. Principii generale pentru dezvoltarea unei strategii pentru o companie de turism

Elaborarea unei strategii de organizare a turismului începe cu definirea liniilor directoare principale ale activității antreprenoriale (așa-numita filozofie) și anunțarea mesajului corespunzător, care informează despre scopul (misiunea) acesteia. Pe baza acesteia se stabilește forma de implementare a strategiei și se face alegerea finală a acesteia.
Filosofia organizației include următoarele elemente:

ideea principală reflectarea obiectivelor organizației, a strategiei și a direcției de activitate a acesteia;
descrierea organizației- istoria acestuia, parametrii, oportunitățile și avantajele, scopurile strategice și modalitățile de implementare a acestora în condiții moderne, motivele de activitate, motto-ul;
filozofia clientului
etc.................