loialitatea corporativă. Când suntem trădați?

În conversațiile managerilor de resurse umane, se poate auzi adesea termenul profesional „fidelitate corporativă”. Atitudinea angajaților față de organizația lor este discutată în diferite situații: la cursuri de specialitate și seminarii de management, în cadrul întâlnirilor de planificare și întâlnirilor dedicate sintetizării activităților companiei.

Interesul pentru problema loialității personalului nu este un tribut adus modei, este cauzat de necesitatea economică. Organizatiile in care exista o atitudine negativa a angajatilor fata de politica conducerii companiei se pot confrunta cu serioase dificultati. Deci, dacă grija nu este angajati fideli din organizație este masiv, dăunează semnificativ imaginii unui „angajator atractiv”. Iar plecarea unui angajat cheie (sau a unui grup de angajați) poate afecta într-atât buna desfășurare a proceselor de afaceri încât însăși existența companiei este pusă în pericol.

În acele organizații în care există o lipsă de angajați implicați, există o amenințare la adresa securității informațiilor. Acest lucru se datorează faptului că angajații care simt sentimente rele față de firma lor, chiar și cu salarii competitive și bonusuri, uneori încearcă să-și „enerveze” angajatorii și să vândă informații privilegiate concurenților.

În plus, liderii unei organizații experimentează în mod repetat o serie de emoții negative, variind de la furie la sentimente de frustrare și chiar neputință, atunci când ideile lor cele mai interesante și propunerile progresiste se confruntă cu apatia și indiferența subordonaților lor neloiali. Prin urmare, mulți directori de companii aflate în stadiul de introducere a inovațiilor se tem nu atât de respingerea poziției lor din partea angajaților, cât de consimțământul vizibil al angajaților și, după aceea, de sabotarea liniștită a inovațiilor. Loialitatea corporativă scăzută are astfel un impact negativ asupra dezvoltării afacerii.

Ce este un personal loial și care sunt criteriile de „loialitate” angajaților față de organizația lor? Experți în management prin resurse umane numiți următoarele semne:

Angajații recunosc valorile companiei lor, le întruchipează în cotidianul lor activitate profesionalăși chiar în afara zidurilor biroului;

Angajații dau dovadă de inițiativă, atrag atenția managementului asupra anumitor aspecte ale vieții companiei care necesită îmbunătățiri. Sunt gata să-și asume responsabilitatea și să participe în comun la rezolvarea problemelor urgente;

Angajații individuali, în interesul organizației, își sacrifică timpul personal și depun toate eforturile pentru a se asigura că calitatea activităților lor se îmbunătățește constant. În astfel de cazuri, ei spun că subordonații lucrează „la postcombustie”.

Mulți manageri sunt conștienți de principalele criterii de loialitate corporativă ridicată, însă nu toată lumea reușește să construiască o echipă perfect coordonată și dedicată.

Factori care reduc loialitatea corporativă

Pentru a ilustra acțiunile conducerii companiei, care conduc la o scădere a loialității angajaților, să luăm în considerare câteva exemple.

Exemplul 1

Într-o universitate privată multidisciplinară au fost introduse standarde stricte de comportament pentru profesori. Aceste cerințe includ instrucțiuni pentru interacțiunea cu studenții, colegii și superiorii, o descriere aspect profesor (inclusiv lungimea unghiilor și culorile preferate de machiaj). Așa-numitul cod vestimentar conținea o cerință de a purta doar culori corporative.

Conducerea a dezvoltat chiar și un sistem de monitorizare a respectării acestor standarde, în care au fost implicați toți angajații. La sfârșitul lunii, cadrele didactice și alți angajați ai universității au completat fișe speciale de control, în care au consemnat mai întâi comportamentul colegilor. Aceste fișe au fost trimise la administrație, iar apoi la departamentul de contabilitate. Pe baza punctelor câștigate, angajații au fost premiați salariu.

Sistemul existent de control de către colegi (și de fapt - tehnologia denunțurilor unul împotriva celuilalt) a dus curând la faptul că prestigioasa universitate a rămas fără profesori talentați, așa că conducerea instituție educațională s-a hotărât în ​​grabă să invite specialiști mai puțin competenți, dar mai disciplinați și eficienți, care se caracterizează mai mult prin asemenea calități precum, să zicem, „moderația și acuratețea”.

Ulterior, fluxul de solicitanți (și, prin urmare, afluxul resurse financiare) s-a secat, iar imaginea universității s-a estompat semnificativ.

În acest exemplu, poziția conducerii organizației este evidentă. Aici, autoritățile au fost purtate de crearea unei „vitrine”, anturajul extern al instituției de învățământ. Totodată, un climat psihologic favorabil în echipă a fost sacrificat „noii politici”. Pentru companiile care sunt în mod constant preocupate de imagine, această problemă este destul de tipică, deoarece atunci când se introduc noi criterii pentru activitățile angajaților, nu trebuie să uităm de ei înșiși.

Printre managerii de HR, există uneori o astfel de părere că „nu există oameni de neînlocuit” și poți oricând să găsești un nou specialist pe piața muncii dacă cauți bine. Cu toate acestea, această viziune este mai degrabă o dovadă a miopiei manageriale decât a politicii de management înțeleaptă. În firmele cu o cultură organizațională ridicată, managementul tinde să-și protejeze și să-și dezvolte propriul personal.

Prin ele însele, acțiunile de îmbunătățire a imaginii companiei sunt mai degrabă pozitive pentru organizație, dar trebuie să fie însoțite de schimbări adecvate în ceea ce privește managementul personalului.

Una dintre cele mai frecvente greșeli de management poate fi atribuită și unei oarecare distanțe față de personal și condescendență față de angajații obișnuiți care provin de la înalți funcționari ai companiei (vezi Exemplul 2).

Loialitatea scăzută a personalului se datorează și multor alte motive: un sistem de motivare inadecvat, lipsa perspectivelor de carieră, condițiile precare de muncă, precum și o tehnologie nedezvoltată pentru adaptarea personalului (vezi Exemplul 3).

Exemplul 2

Atitudinea conducerii față de un grup mare de angajați ai unui mare lanț de magazine de produse alimentare a fost întotdeauna ușor disprețuitoare. Managerii magazinelor nu și-au observat subalternii sau i-au tratat exclusiv de sus. Viața companiei a decurs în două sfere independente. Într-una - politică înaltă, planuri de dezvoltare, perspective de creștere. In alt - etaje comerciale, clienți obosiți, clienți nemulțumiți și alte rutine.

Simțindu-și izolarea și poziția umilită a „clasei muncitoare”, vânzătorii au dat dovadă de o ingeniozitate remarcabilă, dezvoltând și implementând scheme de îmbogățire personală. Și-au creat chiar și propriul sistem de pregătire, care includea, pe lângă cel obligatoriu formare profesională, precum și un stagiu pentru noii veniți în domeniul „antreprenoriatului”.

Până când au fost descoperite tehnologiile de furt, compania suferise pierderi uriașe.

Exemplul 3

Viața noilor angajați ai companiei de papetărie en-gros a fost mereu plină de ambiguități și secrete. Cu mâna ușoară a directorului companiei, în organizație a fost adoptată o abordare interesantă a adaptării noilor veniți. Deci, unei persoane noi i s-au oferit foarte puține informații și chiar acces limitat la acestea în toate modurile posibile. De exemplu, nu era obișnuit să se vorbească despre ziua primirii salariilor sau despre caracteristicile interne program de lucru. „Bătrânii” tăceau cu încăpăţânare sau evitau să răspundă dacă erau întrebaţi de unde pot lua un calculator sau hârtie de fax. Această metodă, potrivit directorului, a fost concepută pentru a evalua calitățile de luptă ale unui începător, capacitatea sa de a acționa în condiții de lipsă de informații.

Informații răspândite în tot orașul despre tehnologii „inovatoare” pentru „prelucrarea” personalului, iar directorul, din fericire, a fost concediat printr-o decizie a generalului

Cât costă loialitatea corporativă?

Managerii de resurse umane sunt uneori reticenți în a se angaja în programe de fidelizare a angajaților. Pentru că, în opinia lor, măsurile de formare și menținere a unei echipe de angajați - adepți ai companiei sunt costisitoare. Această concluzie se face, de regulă, pe baza cunoașterii diverselor exemple din viața companiilor occidentale.

Diverse excursii corporative, tururi de stimulare și alte beneficii corporative cu costuri ridicate nu sunt întotdeauna necesare. Loialitatea angajaților este într-adevăr „merită” foarte scumpă. Și nu e vorba de bani aici. Este nevoie de mult efort personal pentru a schimba atitudinile angajaților tăi. Managementul trebuie să găsească puterea și capacitatea de a fi sensibil la nevoile celorlalți angajați. Acest lucru nu înseamnă deloc o disponibilitate de a îndeplini orice capriciu al subordonaților lor, „dacă ar lucra”. Cu toate acestea, este necesar să înțelegem cum trăiesc și respiră angajații companiei.

Prețul loialității personalului depinde direct de cât de pregătit este managementul să abandoneze stereotipurile și să fie flexibil. Este important să poți învăța cu și de la personalul companiei.

Unde să încep?

Un manager de HR care este interesat să înceapă un set de lucrări pentru a crește loialitatea angajaților trebuie în primul rând să își stabilească obiective - ce rezultate trebuie atinse, în ce interval de timp, ce resurse sunt necesare pentru aceasta (în primul rând, personalul sau emoțional). resursele managerului însuși) . A doua etapă ar trebui să fie un audit al sistemelor * (1) de motivare, adaptare și selecție a personalului. Aceasta etapa include si verificarea conditiilor in care lucreaza personalul.

Un rol neprețuit în obținerea de informații despre o companie poate fi jucat de analiza zvonurilor, bârfelor și diverselor mituri. Sunt mereu prezenți în organizație și compensează lipsa de informare în rândul angajaților. Este necesar să începeți astfel de diagnostice cu conversații cu subordonații direcți, apoi puteți intervieva alți angajați.

După ce se pune diagnosticul, este necesar să se stabilească un plan de acțiune. Este important să acordați atenție următoarelor componente:

Sistem de motivare. Vorbim aici atât despre stimulente materiale, adică despre valoarea părților fixe și variabile ale salariilor, bonusurilor etc., cât și despre latura nematerială a stimulentelor - un sistem de creștere a carierei, pregătire și dezvoltare a personalului. .

Relațiile în echipă. Aici este important să acordăm atenție ce fel de grupări informale există în subdiviziuni, cum se dezvoltă relațiile dintre subordonați și conducere.

Atitudinea conducerii companiei față de angajați.

După construirea unui plan, managerul de resurse umane trebuie să acționeze, dar a face ceva nou singur, fără sprijin, este imposibil. Deci următorii pași sunt:

Un manager de HR trebuie să creeze o atmosferă în care să fie simțită valoarea fiecărui angajat. Acest lucru contribuie la faptul că mai mulți angajați vor fi implicați în crearea programului de loialitate. În același timp, este necesar să se prevină apariția unor grupuri închise de elită.

Toate acțiunile de creare a unui program de loialitate trebuie să fie consecvente. Nu este nevoie să faci „ceva”: să faci în mod constant schimbări în sistemul de motivare, să organizezi nenumărate petreceri corporative, recepții și excursii pe teren, important este să acționezi conform planului, calm și pas cu pas.

Există trei resurse principale în afaceri: informații, finanțe și oameni. Rețineți că oamenii folosesc, înmulțesc, distribuie și păstrează primele două componente, i.e. personal. Deci, rolul factorului uman este greu de supraestimat. Mai ales într-un mediu din ce în ce mai competitiv. Mai ales pe piata muncii. Prin urmare, munca în cadrul companiilor care vizează dezvoltarea loialității angajaților este cea mai promițătoare direcție integrată în domeniul managementului personalului.

E.A. Mamonov,

Manager Dezvoltare Resurse Umane, șef de educație

Centrul Departamentului de Resurse Umane al Companiei de Combustibil Voronezh

Chiar acum sau întrebați linia fierbinteîn sistem.

Piața rusă a SERVICIILOR DE SECURITATE se dezvoltă dinamic de câțiva ani, odată cu creșterea economiei interne: cererea de personal crește constant, salariile cresc (deși nu atât de rapid pe cât aș dori) și, în același timp, , lipsa de personal calificat devine din ce în ce mai acută.

Liderii companiilor private de securitate se plâng de multă vreme de lipsa profesioniștilor. Creșterea economiei a provocat o cerere crescută de servicii de securitate și, ca urmare, de personal cu înaltă calificare: sunt multe posturi vacante deschise, iar cu cât funcția în ierarhie este mai mare, cu atât mai multe oferte. Acum nu angajatorii își dictează condițiile pieței, ci candidații.

Pe de altă parte, din ce în ce mai des avem de a face cu cazuri în care agentul de securitate este unul dintre organizatorii sau participanții la jaful obiectului. Nu sunt excluse furturile mărunte și nerespectarea cu voință a datoriei și alte acțiuni ilegale care vizează îmbogățirea personală. Care este motivul lipsei de loialitate a gardienilor față de firma care a dat postul?

Ajuns la o viață independentă, fiecare persoană se confruntă cu abordări și evaluări diferite ale laturii morale și etice. Adesea, „eroii” sunt oameni a căror bunăstare și bogăție s-au dezvoltat, să zicem, nu într-un mod complet legal. Iar învinsul este, de regulă, cel care nu a putut „câștiga mult”.

Confruntat cu dilema ce direcție să aleagă în viață, o persoană pornește destul de des pe o cale ilegală.

Valorile materiale prevalează asupra celor morale. Cu prezența unei astfel de motivații în rândul angajaților, este necesar să lupți cu toate metodele disponibile, deoarece astfel de oameni lucrează doar din cauza banilor și în caz de criză, chiar dacă este temporară, vor părăsi întreprinderea fără ezitare. În plus, astfel de oameni preferă adesea să beneficieze ei înșiși de poziția lor oficială.

Nu vom analiza întreaga varietate de infracțiuni în rândul angajaților, scopul nostru este să determinăm metodele și formele de contracarare a unui astfel de fenomen social, care poate fi denumit în linii mari trădarea corporativă, mai științific ca neloialitatea personalului.

Din păcate, fiecare dintre liderii companiilor de securitate este familiarizat cu neloialitatea personalului, faptele de deteriorare a unei companii de securitate, a unei întreprinderi client, sub diferite forme, sunt întâlnite în mod constant, și tendințele spre creșterea numărului și a unei structuri structurale. schimbarea calității acestui fenomen au devenit o realitate a timpului nostru.

Nu este un secret pentru nimeni că zilele de muncă pe viață s-au încheiat.

Astăzi, un angajat nu consideră o companie privată de securitate drept o „acostare permanentă”, acesta este cel mai probabil un mijloc de supraviețuire și exprimare de sine, prin urmare, stima de sine a multor tineri angajați constă în cât de mult este capabil să stoarcă fonduri. de la companie (nu întotdeauna într-un mod sincer), dar aceasta este doar o față a monedei. A doua, nu cea mai roz, este că, prin acțiunile lor, agentul de securitate provoacă daune ireparabile reputației de afaceri a întreprinderii. Nu este neobișnuit ca un client să refuze serviciile unei companii de securitate privată, ceea ce provoacă daune semnificative intereselor multor angajați ai întreprinderii.

Timpul nou dictează noi reguli de joc. Azi, cea mai bună alegere a unui lider este un profesionist loial. Și practic, singurul instrument de rezolvare a acestei probleme poate fi un sistem de interacțiune care funcționează bine managementul personaluluiși securitatea personalului întreprinderii.

Cea mai largă și destul de completă, în opinia noastră, definiția loialității este dată de unul dintre experții de top în acest domeniu, psihologul din Sankt Petersburg Vladislav Dominyak, care crede pe bună dreptate:

Loialitatea personalului - aceasta este o atitudine binevoitoare, corectă, sinceră, respectuoasă față de conducere, angajați, alte persoane, acțiunile acestora, față de companie în ansamblu; efectuarea conștientă de către un angajat a muncii sale în conformitate cu scopurile și obiectivele companiei și în interesul companiei, precum și respectarea normelor, regulilor și obligațiilor, inclusiv cele informale, în relația cu societatea, conducerea, angajații și alte subiecte de interacțiune.

Într-un sens mai restrâns, practic, în ceea ce privește securitatea corporativă, definim Loialitate ca satisfacție a angajaților cu condițiile de muncă, remunerație, creștere și perspective, echipă, protecție împotriva amenințărilor externe (de exemplu, amenințări fizice la adresa unui angajat și a rudelor acestuia). Satisfacția este cuvântul cheie aici.

Din cele de mai sus, putem concluziona că problema loialității personalului este multifațetă și are cel puțin trei componente interdependente; personal, socio-psihologic și securitate internă. Toate aceste componente sunt strâns legate între ele și complementare reciproc, totuși, fiecare dintre ele are propria sa direcție (subiectul muncii).

· personal - lucrează la formarea unei culturi corporative, rezolvând problemele raportului dintre salarii și nivelul real al costurilor fizice și mentale și semnificație practică activităţile unui specialist, selecţia, plasarea şi pregătirea personalului etc.

· socio-psihologice- luarea în considerare a factorilor personali în selecția personalului, monitorizarea stării climatului psihologic din echipă, construirea spiritului de echipă etc.

· securitate internă (neloialitate)- identificarea si suprimarea faptelor de neloialitate a personalului, monitorizare sisteme de informareși resurse pentru a detecta acțiunile neautorizate, atât ale angajaților individuali din cadrul companiei, cât și pentru a suprima încercările contrapărților externe de a cauza prejudicii economice companiei și clienților săi utilizând resursele umane

Potrivit estimărilor noastre, problema loialității agenților de securitate pentru marea majoritate a întreprinderilor rusești, unde salariile sunt sub nu numai standardele mondiale, ci și nivelurile regionale, este foarte relevantă. O analiză a celor mai recente cercetări pe piața muncii efectuată de noi împreună cu Centrul de securitate pentru afaceri arată că nivelul mediu de salariu pentru un agent de securitate la Moscova și Sankt Petersburg variază între 5.000 și 12.000 de ruble.

Astăzi, salariile agenților de pază au scăzut substanțial față de ceea ce erau la mijlocul anilor 1990. Implicitul din august 1998 a afectat și companiile private de securitate. Iar faptul că în multe industrii nivelul salariilor a atins nivelul de dinainte de criză pentru securitatea privată nu este decisiv.

În prezent, salariul mediu al unui agent de securitate este de aproximativ 300 de dolari (apropo, cam aceeași sumă, ținând cont de toate indemnizațiile, este primită de un angajat activ mai protejat social al securității private). Mai mult decât atât, în aproximativ 15-20 la sută din PSC-uri, salariile sunt și mai mici - aproximativ 200 de dolari, și doar în 10-15 la sută dintre companiile de securitate pot ajunge la 800-1.000 de dolari.

În timpul dezvoltării crizei din 1998 - 2000. salariile au scăzut de 3 ori, motiv pentru care moscoviții au părăsit piața în mare parte, iar spațiul eliberat a fost ocupat mai întâi de locuitorii „suburbiilor îndepărtate” (Sergiev Pasad, Egorievsk, Orekhovo-Zuyevo, Serpuhov etc.), în ultimele 2- La 3 ani și mai ales după adoptarea „Legii cu privire la licențiere”, s-a revărsat un potop de agenți de pază nerezidenți, inclusiv regiuni atât de îndepărtate precum regiunile Ivanovo și Vologda.

Toate acestea duc la fluctuația personalului, la migrarea agenților de pază de orice tip la diverse întreprinderi și facilități în căutarea unei cote mai bune. Unii caută oportunitatea de a locui la unitate, al doilea caută un program de lucru convenabil și, toți împreună, salarii mari.

Mulți lideri înțeleg pericolul pe care îl reprezintă aceste amenințări, dar nu iau măsuri specifice pentru a-l preveni, este posibil ca din cauza necunoașterii contramăsurilor reale.

Putem spune cu încredere că astăzi această problemă s-a mutat de la categoria teoretică la categoria practică, iar munca eficientă a fiecărei organizații de securitate în ansamblu depinde de soluția ei.

furt Bani , utilizarea cunoștințelor despre procedura de depozitare, ambalare, transport, transfer de fonduri;

furtul resurselor materiale , echipamente și inventar din obiectul de protecție;

transferul resurselor informaţionale către concurenţi întreprinderi pe diverse medii;

coluziune cu clienții, furnizorii, cumpărătorii (introducerea de date false în facturi, registre contabile, borderouri etc.);

utilizarea proprietății companiei în interes personal, computer, copiator, echipamente de copiat, mașini-unelte și echipamente ale întreprinderilor industriale;

furnizarea de diverse servicii angajatilor clientului pt mita ;

falsificarea înregistrărilor și raportării pentru acoperirea lipsurilor, falsificarea rapoartelor de călătorie;

abuz de calculator .

Pentru a combate eficient trădarea corporativă ca fenomen social (și nu există nicio îndoială că aceasta a devenit deja), este necesar, în primul rând, să se determine cauzele care o dau naștere.

De ce o persoană ia calea unei atitudini neloiale față de angajator și îndatoririle sale de serviciu?

Cauzele premiselor pentru neloialitate într-o companie de securitate pot fi împărțite în trei niveluri:

1. CEL MAI ÎNALT NIVEL Cauze care țin de organizație în ansamblu;

Gama de probleme legate de PSC în ansamblu este extrem de diversă. .

Pentru inceput , acestea sunt motive legate de motivarea personalului.

Chiar și ieri, în chestiunea motivației, s-ar putea spune destul de încrezător că există două motive care nu fac obiectul discuției: : teama si interesul propriu. Toate celelalte motive sunt ușor de localizat între acești doi poli.

Astăzi o asemenea categoricitate nu poate fi. Iar motivul nu este doar în schimbările socio-economice semnificative care au avut loc în țară, ci și într-o regândire semnificativă a standardelor morale și etice de către societate.

În ceea ce privește categoria fricii, astăzi putem spune că acesta este un sistem destul de complex și cu mai multe fațete, iar în cazul nostru, când luăm în considerare loialitatea personalului, trebuie să înțelegem că un factor de descurajare poate fi nu o frică oarbă de necunoscut, ci o înțelegere clară de către o persoană a inevitabilității pedepsei și dezvăluirea necondiționată a faptei sale nepotrivite , indiferent cum a încercat să o ascundă și să o legende. Cum se formează o astfel de credință?

in primul rand, prezența unei ordini clare și deschise în materie de organizare a securității proprietății și a datelor confidențiale din organizație. Sistemul de control asupra îndeplinirii atribuțiilor oficiale, publicitate în efectuarea auditurilor interne și măsurile luate împotriva contravenienților. Organizarea modurilor de acces și intra-obiect la întreprindere. Munca eficientă a serviciului ofițerilor de serviciu operațional și șefilor unităților de securitate.

În al doilea rând, formarea de echipe cu accent pe obținerea unui rezultat specific și plata pentru produsul final. Formarea corectă a factorilor de stimulare.

Cu toate acestea, astăzi toate acestea au devenit în mod clar insuficiente, dacă în urmă cu câțiva ani, în cadrul unui sondaj a 100 de firme de securitate din Moscova cu privire la organizarea recreerii personalului. La 75%, a fost dat un răspuns stereotip: „Plătim angajații noștri suficient pentru a avea grijă de ei înșiși” , iar un răspuns a fost deosebit de revelator: „Angajații noștri ar trebui să muncească, nu să se odihnească!”,

Aceste rezultate sunt foarte revelatoare. Conform observațiilor noastre, mulți lideri PSC și SB tind să creadă că câștigurile mari sunt o condiție suficientă pentru a aștepta loialitate de la gardieni, în timp ce totul este liric. Factorul material este promovat în companie ca bază a fundațiilor, iar astfel de fleacuri precum relațiile umane nu sunt luate în considerare.

Totuși, ceea ce poate fi cumpărat, prin definiție, poate fi răscumpărat la un preț mai mare. Și din moment ce nu există niciodată mulți bani, un preț mai mare sau mai mic este o problemă pur subiectivă. Un alt angajator crede că își plătește foarte mult angajații, în timp ce aceștia nu se obosesc să-și compare câștigurile cu salariile din structuri similare, și nu întotdeauna în favoarea companiei lor. Unii cred că tot mai mulți angajați vor veni mereu să-i înlocuiască pe cei care au părăsit strada. Dar practica arată contrariul.

Mai este o extremă, când managerii, în efortul de a explica securistului din ce mijloace și cum i se formează salariul, scriu prostie de-a dreptul, care nu poate da naștere decât la sentimente negative la angajat. Cu o opusă similară „Ce este profitabilitatea în domeniul securității? (Gazul de securitate Likbez) ”Am întâlnit întâmplător pe site-ul web al Protecției Republicii Uzbekistan. Conducătorii companiei de securitate privată i-au explicat gardianului că fondurile câștigate de acesta au fost cheltuite pentru întreținere. aparat administrativ, telefon, mobil, comunicații radio și alte nevoi ale întreprinderii. Să cităm câteva locuri din această „lucrare”: „Aproape fiecare manager ar trebui să aibă un telefon mobil... În continuare - transport. Ce este un manager fără mașină?... Birouri. Răscumpărarea lor din proprietatea municipală și chiria... Și unde va cheltui animatorul (proprietarul întreprinderii) suma profitabilă creată: pentru construirea unei vile în Cipru sau pentru crearea unor grupuri mobile de securitate - aceasta este o chestiune personală pentru fiecare antreprenor ... termina auto-inadecvate laude în detrimentul disprețuirii colegilor de afaceri. În opinia noastră, nimic nu dăunează atât de mult ca prostia.

Există o altă formulă clasică DISCOTECĂ, care este bine cunoscut operatorilor din întreaga lume și nu s-a schimbat semnificativ din zilele Romei antice.

. BANI- făcut pentru bani 43% trădarea intereselor companiei

. IDEOLOGIE- din cauza nemulțumirii ideologice 12% schimba interesele companiei

. SEX- în pat (sau lângă el) se pierde până la 32% informații confidențiale

. COMPROMAT- nu există informații care să nu fie transmise sub amenințarea expunerii

. PERSONALITATE- vicii ale calităților personale transportă spre 7% informație

Pe de altă parte, știm nici un caz în care oamenii au continuat să lucreze la companie practic gratuit timp de șase luni sau mai mult. De ce? Au crezut în conducere, companie, cauză și tovarăși. Și conducerea nu i-a dezamăgit.

Principiul „muncii cinstite pentru un salariu corect” nu a fost anulat de la începutul dezvoltării capitalismului pe planeta noastră. Cu toate acestea, nu ar trebui să uităm de lucruri precum respectul unei persoane pentru sine și eforturile sale; străduința pentru autorealizarea în muncă, pentru recunoașterea de către ceilalți; dorința de a vedea rezultatele muncii lor; în sfârșit, nevoia de respect de sine din partea celorlalți și a angajatorului.

Toate aceste nevoi au fost descrise pentru prima dată de Maslow și au fost doar adăugate, generalizate și dezvăluite în viitor, permiteți-mi să vă reamintesc această listă.

Satisfacția acestor nevoi generează un sentiment de apartenență la o cauză comună.

Și nemulțumire - cinism, scăpare de bani; nu numai lipsa de devotament, ci viceversa, disponibilitatea la prima ocazie de a lua un jackpot suplimentar sau de a trece la un proprietar mai generos, se întâmplă invers: o persoană schimbă salariul mare cu o nevoie nesatisfăcută de respect și autorealizare pentru a una inferioară, dar cu un lucru preferat și cu cinstea cuvenită .

Dacă la începutul anilor 90, personalul companiilor de pază era format în principal din oameni din forțele lor de ordine, din armată și din cei mai bine pregătiți angajați civili, nivelul de educație a depășit 60-70% cu studii superioare, atunci conform ultimelor cercetări. de către psihologi, astăzi profesia de agent de securitate este aleasă de oameni care au un nivel scăzut de dezvoltare și o dorință vizibilă de independență personală.

În această meserie majoritatea atrag venituri stabile, program de lucru în doi, trei, etc. 30% dintre securiști aleg această profesie în imitația unei persoane cunoscute, rude sau un standard abstract, și doar 18% sunt interesați de lucrarea în sine: Ei caută să-și îmbunătățească abilitățile profesionale și să facă carieră.

În același timp, mai devreme sau mai târziu, fiecare angajat se confruntă cu întrebarea: „Mă străduiesc prea mult pentru acest tip de bani?” Aproape în același moment, se ridică o altă întrebare în fața șefului companiei: „Plătesc prea mult pentru aceste eforturi?” Ce se întâmplă în continuare depinde de mulți factori, principalul fiind sistem bine organizat de remunerare și motivare a muncii .

Potrivit Public Opinion Foundation (un studiu realizat de grupul analitic RADA), anul trecut 85% dintre cei 1.500 de ruși chestionați nu au fost mulțumiți de câștigurile lor. Unul din patru credea că merită o creștere salarială de cel puțin 10.000 de ruble. Adevărat, mulți s-ar mulțumi cu o creștere și jumătate din această sumă. În același timp, 50% dintre respondenți au acuzat economia Rusiei și impozitele mari pentru salariile lor mici. Aproximativ 40% i-au dat vina pe șefii „zgârciți”. Și doar 7% dintre respondenți au recunoscut sincer că calificările lor scăzute sunt de vină.

Deci, cum poate fi managementul astfel încât ambii subordonați să fie mulțumiți și bugetul companiei să fie normal? Potrivit unui număr de specialiști în domeniul consultanței organizaționale, în primul rând oamenii ar trebui să înțeleagă de ce lucrează deloc. Și abia atunci începeți să determinați contribuția dvs. la companie, valoarea dvs. pentru companie și costul dvs. pe piață. Fără primul punct, toate celelalte nu au sens, deoarece în ochii fiecărei persoane valoarea sa poate crește la nesfârșit.

Potrivit cercetării Centrului pentru Securitatea Afacerilor, principalele obiective ale muncii angajaților companiilor de securitate sunt:

54% - asigură-te pentru tine și familia ta

33% - multumit de salariu

17%- obicei recent

14%- job interesant

13%- nicio altă lucrare

Mai simplu spus, mai întâi trebuie furnizată o persoană, apoi trebuie să fie dusă de muncă, apoi nu va cere o creștere de salariu, cel puțin nu prea des.

Marea majoritate a angajaților companiilor de securitate au nevoie de un sistem clar de stimulente – atât materiale, cât și morale. Este necesar să le consolidăm fiecare pas înainte în creșterea profesională - orice, chiar și un succes minor. Multe întreprinderi comerciale practică, de exemplu, bonusuri pentru fiecare infractor prins. În același timp, antrenamentul ar trebui să fie, de asemenea, etapizat și prezentat ca o recompensă.
Motive legate de o anumită echipă;

Influența echipei și situația care s-a dezvoltat în ea este de o importanță decisivă. în primul rând, pentru personalul de bază - securiști.

Pe larg lanțuri de magazine De mult s-a observat că în unele magazine furtul se reduce la fapte izolate, iar în unele magazine toată lumea fură și nu este leneș.

Astăzi, se poate spune, pe bună dreptate, că instituția de mentorat, care este atât de greu de înrădăcinat în companiile rusești, la nivel de pregătire în furt a fost creată de mult și funcționează perfect.

Aproape oricine intră în acest mediu, după o lună, stăpânește cât mai eficient majoritatea abilităților de „smulgere, bărbierit și biciuire”.

Potrivit experților independenți, ponderea protecției în cu amănuntul reprezintă până la 2% din pierderea de bunuri, în timp ce în structura întreprinderii, securitatea este mai mică de 0,1% din numărul total de angajați.

Experiența retailerilor poate fi interesantă, unde se aplică două principii de lucru cu personalul:

1- crearea unei echipe,

2 - rotatia salariatilor din posturi joase.

Cert este că într-o lună fiecare angajat dobândește abilitățile de furt, ceea ce este greu de expus. Prin urmare, rotația este uneori benefică pentru magazin. Pe de altă parte, spiritul de echipă și munca pe termen lung în echipă vă permit să dezvoltați sisteme de motivare și să îmbunătățiți nivelul de serviciu. Dacă angajații simt că sunt respectați, considerați membri ai echipei, își identifică obiectivele personale cu obiectivele companiei.

2. Stereotipuri personale

Stereotipurile personale sunt zona cel mai greu de corectat pentru eforturile serviciului de securitate a personalului.

O persoană a cărei conștiință este egală ca mărime cu „regiunea Tyumen” și conține totul, de la geniu la vicios - poate fi doar concediat.

Din fericire, cei mai mulți dintre acești angajați sunt pur și simplu eliminați în etapa de pre-testare la angajare și Istoria Angajărilor lasă de dorit – dacă nu există indicii directe de furt, schimbările frecvente ale locurilor de muncă vor alerta cu siguranță managerul de HR.

În perioada de probă apar multe persoane problematice care au reușit să-și ascundă identitatea în timpul verificării preliminare.

A doua parte a problemei constă în predispoziția pur psihologică a oamenilor " Sunt oameni care fură mereu, sunt oameni care nu fură niciodată și sunt cei care fură când au voie. Cel mai recent „. Și primul, apropo, cel mai puțin - stereotipurile personale ocupă aproape ultimul loc printre motivele furtului.

Poate fi distins 7 tipuri de personalitate al căror comportament reprezintă o amenințare la adresa securității organizației:

comportament aditiv. Evadarea din realitate prin schimbarea stării mentale, consumul de droguri, alcool, sau fixându-și constant atenția asupra anumitor obiecte sau activități (carti, curse cu gândaci), pentru a obține emoții intense. Aceste procese controlează viața unei persoane, îl fac neajutorat, îl privează de voința sa. Pentru a-și atinge obiectivele, dependentul poate sacrifica orice.

comportament antisocial. Caracteristica principală este comiterea de acțiuni contrare eticii și moralei, iresponsabilitatea, ignorarea legilor și a drepturilor altor persoane.

Comportament sinucigaș. Punându-ți viața (respectiv, persoanele din apropiere) în pericol.

comportament conformist.Îndeplinirea voinței de „autoritate”, oportunism, non-criticitate, incapacitate de a lua decizii, asumarea responsabilității.

comportament narcisist. Hipersensibilitate la evaluările altor persoane, lipsă de empatie suficientă, distanțare de echipă (ca urmare, neacceptarea normelor și cerințelor acesteia).

Comportament fanatic. Aderență oarbă la orice idee, intoleranță față de alte opinii, care pot fi însoțite de acțiuni violente. Acțiunile neutre sau prietenoase ale altor persoane sunt adesea judecate ca fiind ostile sau care merită dispreț.

comportament autist. Dificultate în contactele sociale, izolarea de realitate, imersiunea în sfera viselor. De aici și incapacitatea de a evalua în mod adecvat situația și de a lua o decizie.

Astfel, pentru a nu permite persoanelor cu o atitudine psihologică anormală să comită acțiuni care sunt dăunătoare întreprinderii, este necesară dezvoltarea barierelor administrative și tehnice.

Implementarea principiilor muncii operaționale cu oamenii pentru a preveni pierderile financiare și materiale ca urmare a neloialității acestora.

Confruntat cu fapte de neloialitate și alte încălcări similare, șeful unei companii private de securitate SB, ca un cavaler la răscruce, trebuie să ia una dintre cele trei decizii:
1. Închideți ochii, prefaceți-vă că nu există furturi, abuzuri ale resurselor companiei, scurgeri de informații. (Poziția unui struț).
Acest lucru, li se pare unor directori, poate păstra atmosfera companie prietenoasă. Și există mulți astfel de lideri, conform datelor noastre, până la 36% dintre liderii de la Moscova și-au exprimat opinia că ar fi mai degrabă de acord cu faptele de neloialitate a angajaților individuali decât să instaleze un sistem de control dinamic în companie.

Problema prevenirii și dezvăluirii neloialității personalului este destul de complicată, necesită anumite costuri financiare și administrative, dar adevărul rămâne că, potrivit aceluiași Business Security Center, ciclul de viață întreprinderi comerciale cine nu a reușit să controleze procesul „risc de pierdere” este de la 2 la 6 ani, în funcție de mărimea și sortimentul magazinelor în cauză, iar firmele de pază pierd clienți și mai repede.

Practica arată: ignorarea unei probleme în sine nu este niciodată soluția ei. Cu toate acestea, angajații care și-au îndeplinit cu onestitate munca deocamdată pot fie să se alăture la destrămarea companiei, fie să plece din cauza dezacordului cu ceea ce se întâmplă.
Ce ar trebui să gândească angajații, cum pot evalua un astfel de comportament? Directorul îl protejează pe hoț? E de partea lui? Așadar, în loc să menții o atmosferă prietenoasă, poți obține un vulcan de pasiuni în clocot. Reproșuri reciproce, scoțând la lumină alte exemple de blândețe a managementului, amenințări cu concedierea și alți sateliti neplăcuți de conflicte.

2. Pune dauna pe altcineva. (poziția de răspundere amânată).
Acest tip de comportament este tipic pentru unii lideri care acționează simplu - obiectele de inventar nu pot dispărea fără urmă, pot fi doar furate. Dacă răufăcătorul nu este cunoscut, atunci li se atribuie întreaga tură de gardieni. Proprietarul sau managerul își rezolvă problema, stabilește relațiile cu clientul. Prejudiciul se plătește oricum. Este necesar să vorbim despre fluctuația personalului, nivelul minim posibil de loialitate al angajaților, reputația specifică a companiei de securitate privată.
Credeți că angajații unor astfel de întreprinderi sunt împotriva unui sistem de control cuprinzător? Vor vota „necondiționat PENTRU” dacă adevărații vinovați vor despăgubi prejudiciul, iar dacă este imposibil să-i prindă, însuși proprietarul afacerii, care nu a creat condițiile necesare pentru păstrarea bunurilor de valoare.
Se dezvăluie un anumit tipar - cine pierde bani personali, el susține camerele de supraveghere, etichetele magnetice ale produselor și alte realizări în domeniul securității comerciale.

3. Creați un sistem de prevenire a furtului, scurgerilor de informații, folosirii resurselor companiei în scopuri personale. (poziţia luptătorului).
Nu toată lumea poate merge pe această cale. După cum am menționat deja, implică costuri financiare semnificative și dorința liderului de a crea relații pe termen lung cu echipa. Această cale este adesea aleasă de companiile de securitate care au un adevărat know-how, domină piața, lucrează în domeniul informației și analitice și se ocupă de finanțe în cel mai larg sens al cuvântului.
De regulă, un sistem de securitate începe să se creeze atunci când o companie ajunge într-un anumit loc pe piață, numărul de angajați depășește o valoare de prag, când apare un concurent serios etc.

Principii de organizare a sistemului de securitate și control al angajaților
Lista principiilor controlului corect include:

In primul rand, principiul continuitatii: toate lucrările de asigurare a securității personalului ar trebui să fie efectuate în mod cuprinzător și continuu, iar măsurile de securitate nu ar trebui să răspundă la amenințările emergente.

În al doilea rând, principiul limitarii: tot ceea ce are legătură cu timpul de lucru direct și cu îndeplinirea obligațiilor oficiale și se limitează la muncă, are deschidere necondiționată pentru control.

Angajatorul are tot dreptul să știe când a venit angajatul la serviciu, când a plecat de acasă, cine a intrat în camera „A”, cât timp a stat acolo etc. O condiție importantă este cunoașterea obligatorie a angajatului cu lista completă a resurselor controlate.

Un nou angajat trebuie să fie anunțat că întreprinderea se află sub control dinamic, că se poate citi corespondența oficială, că se pot înregistra convorbirile telefonice. Conducerea este obligată să ia o chitanță, în care angajatul confirmă faptul că se familiarizează cu această parte a muncii și responsabilitatea sa pentru dezvăluirea informațiilor confidențiale. Problemele de confidențialitate ar trebui discutate înainte ca un angajat să divulge voluntar sau fără să vrea informații valoroase.

În al treilea rând, principiul conformității: cu cât gradul de influență al unui angajat asupra activității întreprinderii în ansamblu este mai mare, cu atât conducerea companiei are mai multe drepturi pentru un control special. Acest lucru sună de rău augur pentru urechea apărătorilor drepturilor omului, dar de fapt este destul de justificat.

Al patrulea, principiul relevanței. Munca efectuată trebuie să fie relevantă în contextul a ceea ce se întâmplă. Relevanța este determinată subiectiv de persoana responsabilă cu prevenirea accidentelor. Este indicat să verificăm orele efective lucrate pentru majoritatea angajaților, dar cum se face pentru cei care au program zilnic și program de lucru neregulat? Este oportun să se solicite un raport asupra corespondenței efectuate în cursul zilei de e-mail, dar numai pentru cei care au acest mail.
Crezi că vorbim despre ceva care este deja evident? Companiile creează instrucțiuni și reguli, viața se schimbă, dar regulile nu țin mereu pasul cu noile realități și atunci se întâmplă lucruri amuzante. Principiul relevanței spune că controlul este posibil dacă există un risc, el spune că supraasigurarea poate face din control un exercițiu extrem de formal.

A cincea, principiul relevanţei şi activităţii. Activitățile desfășurate trebuie să fie relevante și oportune. Prevenirea trebuie să precedă criminalitatea. Este necesar să se protejeze interesele companiei de securitate cu un grad suficient de perseverență, folosind în mod activ metode și măsuri nestandardizate.

La al șaselea, principiul legalitatii. Elaborarea și punerea în aplicare a tuturor măsurilor trebuie construite și implementate în cadrul legislației actuale folosind metode permise de depistare și reprimare a infracțiunilor. Toate cazurile constatate de încălcare a legii trebuie raportate aplicarea legii.

Al șaptelea, principiul complexitatii. Complexitatea este înțeleasă ca întregul ansamblu de forme și metode de lucru operațional cu oamenii pe baza măsurilor legale, organizatorice, inginerești și tehnice, folosind metode și mijloace legale în toate etapele tehnologice.

Efectele sistemului de control
Efecte pozitive din introducerea unui sistem de control asupra resurselor sunt evidente:
prevenirea furtului, sau cel puțin o reducere semnificativă a numărului acestora;
Prevenirea unei părți semnificative a cazurilor de scurgeri de informații și a altor abateri și infracțiuni oficiale;
· creșterea nivelului general de disciplină al angajaților;
Îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor și reducerea utilizării abuzive a acestora;

Dar trebuie să admitem că, alături de pozitiv, există consecințe negative consolidarea controlului asupra personalului:
· Unii angajați vor pleca, și doar o mică parte, pentru că acum a devenit greu să furi. Vor exista concedieri din motive emoționale și etice;
Unii angajați vor deveni mai inventivi în ideile lor, iar conducerea va trebui să îmbunătățească constant sistemul de control, ceea ce va duce la costuri suplimentare;
Oricare ar fi fost relația înainte de introducerea controlului, după ce acestea devin semnificativ mai formale și tensionate;
· Formarea unui spirit de echipă va trebui să se bazeze nu pe încredere reciprocă și deplină, ci pe interese comune (ceea ce este mult mai corect).

Structura complexului de contramăsuri

Subsistem pentru identificarea și blocarea surselor de amenințări și pericole. Ar trebui să minimizeze sursele de amenințări la adresa companiei de securitate. Întrucât principala sursă a unei amenințări reale este personalul nostru și, mai ales, agenții de securitate, este necesar să construim un sistem de selecție, instruire și plasare corectă a personalului. În etapa de selecție, sunt rezolvate două probleme principale: selectarea angajaților evident nepotriviți și evaluarea calităților personale și profesionale ale celor angajați. Pe calea soluționării acestei probleme este lipsa unui sistem de criterii profesionale preliminare stricte în procesul de evaluare a persoanelor care doresc să devină agent de securitate privat. Cu toate acestea, această problemă necesită un studiu separat din cauza semnificației sale extrem de importante și, prin urmare, nu poate fi rezolvată în cadrul acestui articol. În opinia noastră, atât Departamentul Licențiere și Autorizare, cât și șefii tuturor companiilor de securitate ar trebui să fie la fel de interesați de discuția privind determinarea criteriilor de selectare a persoanelor pentru afacerea de securitate. Destul de des trebuie să ai de-a face cu angajați care au diplomă și certificat de agent de securitate privat și nu cerințe profesionale. Prin urmare, o etapă importantă este selecția angajaților pentru muncă.

Recrutare

Perioada de recrutare este cea mai dificilă și consumatoare de timp, incluzând mai multe etape.

În primul rând, este necesar să înțelegem exact pe cine dorim să angajăm și, pe baza fișei postului și a caracteristicilor obiectului protejat, să dezvoltăm cerințe care să includă nu numai prevederi formale, precum sexul, vârsta, educația, experiența de muncă. , dar și o serie de calități morale și psihologice pe care candidatul trebuie să le aibă. Apoi candidații sunt selectați pentru pozitie vacanta. Trebuie avut în vedere faptul că metodele de selecție utilizate ar trebui să minimizeze posibilitatea ca persoane fără scrupule să pătrundă în personal.

Aceste metode includ:

selectarea candidaților de către serviciul propriu de personal;

contactarea agențiilor specializate și a altor organizații similare;

căutarea de candidați în rândul absolvenților instituțiilor de învățământ nestatale;

Etapele selecției personalului

Există șapte etape de selecție a personalului. Desigur, nu toți trebuie să treacă prin fiecare angajat nou angajat. Aceste probleme pot fi reglementate printr-o prevedere specială sau pot fi rezolvate individual în fiecare caz de către un specialist din departamentul de personal al unei companii private de securitate.

Selecția candidaților. Etapa începe cu un interviu de selecție preliminară, al cărui scop este de a cunoaște mai întâi solicitantul, de a afla educația acestuia și de a evalua calitățile personale. Pe baza conversației de calificare, candidații în mod evident nepotriviți sunt „eliminați” din motive documentare și personale.

Întrebarea. Cei care au trecut de prima etapă trebuie să completeze un chestionar, ale cărui date sunt analizate nu doar de ofițerul de cadre, ci și de specialistul serviciului de securitate a personalului. Analiza datelor cu caracter personal ne permite să identificăm nu numai conformitatea educației solicitantului cu minimum cerințe de calificare, conformitate experienta practica natura activității, prezența unor restricții de orice fel asupra performanței atributii oficiale, dar și unele caracteristici psihologice ale solicitantului.

interviu de angajare, timp în care pot fi dezvăluite unele trăsături de personalitate ale solicitantului, precum sociabilitatea, conflictul etc.

Testare. Candidaților li se poate cere să susțină teste ca adecvare profesională cât şi cele psihologice. În acest caz, selecția psihologică va permite nu numai aflarea calităților morale și etice ale candidatului, slăbiciunile sale, stabilitatea psihică, dar și posibilele înclinații criminale, capacitatea de a păstra secrete.

Fă întrebări cu managerul munca anterioară și alte persoane care îl cunosc bine pe solicitant. În această etapă se verifică fiabilitatea datelor declarate de solicitant, sau tu ești informația despre care persoana care aplică pentru un loc de muncă a ales să tacă din anumite motive.

Verificați recenziile și recomandările. Pe lângă pașii tradiționali, pentru o cunoaștere mai completă a personalității candidatului, puteți apela și la serviciile organelor de afaceri interne: aflați despre prezența (absența) cazierului judiciar al candidatului și despre persoana căutată. persoane.

Test poligraf. Efectuarea unor astfel de teste este asociată cu anumite dificultăți. Folosirea poligrafului în Rusia nu este legalizată. Totuși, ceea ce nu este interzis este permis. Ghidați în mod rezonabil de acest principiu, oamenii din fruntea multor organizații și departamente consideră că folosirea poligrafului este destul de justificată și utilă.

Experții spun că acest dispozitiv nu poate fi înșelat - operatorul poate fi înșelat dacă nu are suficiente calificări. Un test poligraf este comparabil cu o situație stresantă, așa că dacă operatorul este lipsit de experiență (și nu sunt prea mulți profesioniști în acest domeniu), analiza rezultatelor poate conține erori. Toate acestea trebuie luate în considerare la angajarea unui nou angajat.

- La ce ar trebui să se acorde atenție la angajarea de noi angajați?

Este de dorit să se folosească cât mai multe mijloace și metode de testare a acestora pentru a identifica înclinații specifice și motivații ascunse. Vă recomandăm, în general, să vă limitați la următoarele:

· verificați cu atenție actele de identitate și prezența unui permis de ședere local permanent;

Aflăm sau măcar acordăm atenție tendinței unei persoane pentru obiceiuri proaste: alcool, droguri, jocuri de noroc;

Folosim baze de date informative. Poate că candidatul s-a „aprins” deja undeva ca un hoț mărunt sau un mare escroc;

· fără greșeală verificăm o persoană pentru antecedente penale, în special pentru infracțiuni de mercenari, precum și pentru săvârșirea de contravenții administrative: poate este un huligan rău intenționat sau nu iese din stația de sobering-up, este înregistrat ca dependent de droguri. Se întâmplă și se întâmplă așa ceva.

Ca exemplu, dăm cea mai simplă matrice de verificare a candidatului, desigur, această matrice este destul de generalizată, deoarece se modifică și se completează în funcție de poziția pentru care este luat în considerare candidatul.

Matrice simplificată de evaluare a candidaților pentru angajare

Practica arată că doar din motive formale trebuie să refuzăm să angajăm până la 30% dintre candidați.

Munca unui angajat într-o companie de securitate.

Profesia de agent de pază este foarte dificilă, epuizantă, necesitând nu numai o formă fizică impecabilă, ci și prezența unei cantități suficiente de inteligență. Acest lucru se datorează faptului că în ultimii ani accentul în domeniul securității s-a mutat din ce în ce mai mult de la protecția fizică la mijloacele și metodele tehnice de protecție. Și aici pur și simplu nu poți face fără educație de bază, pregătire tehnică specială. Prin urmare, pe locul doi este procesul de formare a personalului.

Multe companii de securitate au dezvoltat un sistem pe mai multe niveluri de instruire a personalului. Baza dezvoltării profesionale este familiarizarea cu atribuțiile oficiale, reglementările interne și protecția muncii. Descrierea postului - un document care definește întreaga gamă de probleme legate de acesta activitatea muncii in aceasta organizatie. O instrucțiune bine scrisă vă permite să determinați îndatoririle, drepturile și responsabilitățile personalului și îi protejează de îndeplinirea funcțiilor neobișnuite, subliniază sistemul de relații dintre manageri și angajații subordonați.

Fișa postului conține de obicei:

numele complet al postului;

care se află în subordinea salariatului în procesul de îndeplinire a atribuțiilor oficiale;

Cine are dreptul de a face comentarii, de a da ordine, de a cere executarea lor;

cerințe pentru angajatul în acest post (educație, specialitate, experiență în muncă);

scopurile pe care conducerea întreprinderii le propune pentru acest post;

funcțiile pe care salariatul trebuie să le îndeplinească în această funcție;

Responsabilitatea suportata de angajatul in acest post, inclusiv material;

Procedura de evaluare a muncii unui angajat.

De asemenea, fișa postului poate defini procedura prin care angajații pot accesa informații confidențiale:

La următorul nivel, se fac zilnic briefing-uri la intrarea în serviciu, aducând algoritmi de acțiuni în diverse situații, schimbări survenite într-o companie de securitate privată și o întreprindere păzită, știri penale și noutăți în echipamentele de securitate. Al doilea nivel sunt cursuri sistematizate susținute de specialiști ai companiei de pază și profesori invitați. Cel mai înalt nivel este parcurgerea seminariilor și trainingurilor de specialitate care sunt desfășurate de companii de formare și consultanță în diverse specialități ale afacerii de securitate. Pentru comercianți cu amănuntul și siguranță industrială o astfel de firmă este CBB.

Un loc aparte il ocupa cultura corporativa, ca ansamblu de reguli si norme de comportament, poate fi documentata si reprezinta o descriere a actiunilor personalului in anumite situatii. În descrierea culturii corporative pot fi incluse elemente care determină în mod direct comportamentul angajaților într-o coliziune cu concurenții (înclinația de a coopera, a atrage sau a afla informații). De exemplu, documentul relevant al unei organizații de securitate conține următoarea clauză: „Dacă contactați orice persoană care vă face o ofertă de schimbare a locului de muncă sau caută să obțină informații de natură confidențială, notificați conducerea.”

Conservare loialitatea angajaților săi se rezolvă prin stimularea muncii lor eficiente, compensarea condițiilor și factorilor nefavorabili, rezolvarea problemelor angajaților, politica de informare competentă și promovarea spiritului de echipă, corporatismului.

Profesorul Davis și-a dezvoltat propriul mod de a trata escrocii. Li se oferă așa-numitele "audit social"- să măsoare gradul de satisfacție al angajaților și gradul de corelare dintre valorile corporative și valorile individuale ale angajaților. Dacă diferența de atitudini față de public și privat este mare, ar trebui sporită vigilența.

Sfârșitul raportului de muncă

Atunci când concediezi un angajat care deține orice informație care nu este de dorit să ajungă la o parte, la inițiativa angajatorului, nu trebuie să implementezi în grabă decizia luată. În acest caz, este necesar fie transferarea angajatului în prealabil și sub pretextul adecvat pe un alt loc de muncă în care nu există informații confidențiale, fie păstrarea acestuia în structura companiei până la luarea măsurilor de reducere a eventualelor pagube cauzate de se constată dezvăluirea de informații sau mijloace adecvate de protecție. Dacă un angajat pleacă pentru propria voinţă, este necesar să se încerce să se determine adevăratul motiv al deciziei sale (uneori motivele invocate de angajat la concediere și adevăratele motive care l-au determinat să facă un astfel de pas diferă semnificativ unele de altele), să-l evalueze corect și să decidă dacă este recomandabil în această situație să încercați reținerea artificială această persoanăîntr-un colectiv. Dacă răspunsul este negativ, elaborează și implementează procedura pentru concedierea lui fără conflicte.

Procesul de concediere ar trebui să includă următorii pași:

scrierea unei scrisori de demisie a angajatului, care va detalia motivele unei astfel de decizii, precum și (de preferință) locul muncii prevăzute;

transferul către persoana responsabilă a tuturor documentelor, bazelor de date, suporturilor de informații, produselor, materialelor care i-au fost atribuite, verificându-se completitatea, integralitatea și înregistrarea acceptării în inventarul contractantului sau actului;

predarea de către angajat a unui permis (identificator) pentru a intra în zona de lucru, a tuturor cheilor și sigiliilor, interzicându-i angajatului să intre în incinta de lucru folosind cunoașterea codului de blocare cu cod (dacă este necesar, înlocuirea codului);

Desfășurarea unei conversații cu un angajat care pleacă pentru a-i reaminti obligația de a păstra secretul informațiilor confidențiale și semnarea angajatului de obligația de a nu-i dezvălui informații confidențiale după concediere;

Documentatia concedierii in conformitate cu regulile generale.

Subsistemul de contramăsuri active (NIVEL PERSONAL) ar trebui să contribuie la identificarea faptelor de neloialitate și suprimarea lor. Acest subsistem rulează în mod constant. Accentul nu se pune pe prezicerea dăunătorilor, ci pe monitorizarea proceselor curente, monitorizarea constantă a schimbărilor și analizarea informațiilor colectate.

Acesta este, în primul rând, controlul asupra îndeplinirii sarcinilor lor de către angajați, care este foarte adesea încredințat serviciului ofițerilor de serviciu operațional și șefilor de securitate a instalațiilor.

Partea oficială include controlul programului de lucru, controlul raportării etc.

Informal, consta in monitorizarea dinamica a indeplinirii atributiilor de catre fiecare agent de paza si mini echipe de la facilitati. Separat, este necesar să se remarce importanța controlului asupra contactelor de lucru ale agenților de securitate și ale angajaților clientului: când, cu cine, cu privire la ce problemă s-au purtat negocieri și care a fost rezultatul (poate fi urmărit folosind raportarea adecvată) și asupra nivelului lor de trai: compararea veniturilor și cheltuielilor, adecvarea comportamentului la venituri.

Cel mai important instrument de control este contabilitatea și raportarea financiară. Datorită birocrației, faptele de neloialitate pot fi identificate și documentate.

De exemplu, anul trecut a trebuit să oprim activitățile unui agent de pază care a supraestimat nejustificat datele din documentele de chitanță, pentru care a primit remunerație cu „cățeluși de ogar” (telefon mobil, plată pentru servicii etc.).

Pentru a realiza dezvăluirea tuturor acestor acte, a trebuit să efectuăm:

· controlul orelor de lucru. Să arate că acest angajat la acel moment anume exercita controlul asupra acceptării mărfurilor;

· controlul raportării. Verificarea documentelor de primire depuse de client a fost efectuată de către angajați la fața locului și documentând situația reală la unitate;

· controlul contactului. Acest domeniu este strâns legat de interferența în viața personală a unui angajat și, prin urmare, necesită o pregătire și o conduită specială.

· controlul caracterului adecvat al comportamentului. Asociat cu observarea modului în care se comportă angajații și, cel mai important, a modului în care comportamentul lor se schimbă în timp. Atunci când suprapuneți aceste observații pe graficul tranzacțiilor, puteți vedea anumite modele și puteți trage câteva concluzii. O atenție deosebită ar trebui acordată unor astfel de indicatori, cum ar fi o schimbare bruscă a bunăstării unui angajat, o deteriorare semnificativă și prelungită a dispoziției, izolarea, distragerea etc. Apariția unor astfel de simptome este un semnal alarmant care vorbește despre necesitatea unui studiu mai profund și anume: observarea lui în afara serviciului. Cu toate acestea, trebuie să ne amintim că munca de detectiv este limitată de lege.

audit intern, colectarea, compilarea și analiza informațiilor, utilizarea unor persoane de încredere în această lucrare.

Ce alte modalități există pentru a reduce riscul de neloialitate a angajaților?

În primul rând, acesta este un stimulent financiar. O politică financiară eficientă în raport cu angajații este o garanție a securității companiei.

Acest lucru este adevărat, dar doar cel mai superficial. O combinație de stimulente materiale și sociale are un impact mult mai mare asupra onestității angajaților din companie.

Un număr foarte mare de angajați aflați în proces de consultanță spun sau fac clar că nu simt importanța muncii lor pentru organizație. „Suntem materiale”, „Se simte ca tot ceea ce fac, fac pentru mine”, „Sunt în mod constant să înțeleg că muncesc pentru a mă hrăni. Dar compania nu se hrănește pe cheltuiala mea?” - astfel de declarații experții noștri le aud în mod regulat. Și dacă îmi fac toată munca numai pentru mine, atunci de ce nu ar trebui să fac un pic mai mult pentru mine?

In plus, sentimentul constant de subestimare a nivelului de evaluare a competentei, performantelor, utilitatii cuiva il conduce pe angajat intr-o stare de disconfort psihologic extrem, in care devine imun la inovatii, incapabil sa accepte criticile care i se adreseaza. El percepe lauda și cenzura în adresa sa ca un alt capriciu al șefului sau o vicisitudine a sorții. În cele din urmă, „așezându-se” în rolul celui veșnic jignit, își pierde capacitatea de a evalua în mod realist situația din companie și rezultatele muncii sale.

Situația se agravează dacă directorul preferă să-și ia „a lor” pentru funcții de conducere, iar rolurile din companie nu corespund cu funcția deținută. De exemplu, într-o structură în care rudele și prietenii directorului, persoane de aceeași naționalitate sau de aceeași vârstă (un astfel de fel de „hazing”) sunt concentrate în funcții de conducere, se poate spune că neloialitate față de companie și dorința de a încasările pe cheltuiala ei se vor dezvolta mult mai rapid, celelalte lucruri fiind egale decât alte firme. Experiențele emoționale despre propria inferioritate în comparație cu „cei apropiați” pot escalada situația la limită. În plus, „ai lor” vin adesea din afară și le ia speranța celorlalți angajați pentru promovare, ceea ce ei o percep ca o nedreptate evidentă. Atitudinea față de companie, desigur, nu se îmbunătățește.

Banii nu sunt totul. O persoană are nevoi diferite:

Nevoile sociale :

o misiune de muncă care permite angajaților să comunice;

Crearea unei atmosfere deosebite, spirit o singură echipă;

desfășurarea de întâlniri periodice cu subordonații nu numai pentru a lua decizii strategice, ci și pentru a discuta probleme de actualitate;

· a sustine relații informale dacă nu deteriorează lucrarea;

Crearea condițiilor pentru viața activă a angajaților din afara organizației.

Nevoia de respect :

Creșterea conținutului muncii angajaților;

organizare părere cu rezultatele muncii și reacția conducerii;

Evaluarea și încurajarea rezultatelor obținute;

implicarea subordonaților în formularea scopurilor și elaborarea soluțiilor;

promovarea subordonaţilor scara carierei;

asigurarea de pregătire și recalificare a angajaților, ceea ce le crește nivelul de competență;

Nevoia de auto-exprimare :

identificarea și utilizarea potențialului fiecărui angajat;

încredințarea acestora cu sarcini complexe și importante care necesită dedicare deplină;

Încurajarea și dezvoltarea abilităților lor creative.

Subsistemul de recuperare a stării inițiale. (NIVEL DE REHABILITARE) Sarcina acestui subsistem este de a returna clientului bunurile și materialele pierdute, compensarea acestora, sau de a compensa daunele cauzate imaginii. Subsistemul poate fi activat după cum este necesar. Munca ei se bazează pe impactul juridic și psihologic asupra atacatorului. Cu toate acestea, acțiunile operaționale și de investigație ale agențiilor de aplicare a legii, litigiile sunt lucruri destul de costisitoare și consumatoare de timp.

Impactul juridic este posibil numai cu o fixare documentară suficient de detaliată a faptului acțiunilor ilegale ale unui angajat și disponibilitatea de a lucra cu agențiile de aplicare a legii. Aici vine în ajutor procesul de verificare internă, documentare, efectuat anterior:

Impactul psihologic este probabil cu fixarea documentară totală sau parțială a furtului, datorită căruia este posibilă influențarea subiectului. Cel mai adesea, acest impact se bazează pe refuzul unei persoane de a face publice sau de a transfera informații despre fapta comisă de aceasta către organele de drept. Scopul unui astfel de impact este restituirea sumelor pierdute și/sau restabilirea imaginii întreprinderii.

Sistemele de contramăsuri sunt arta și priceperea unui profesionist, cel care construiește acest sistem, în timp ce trebuie amintit că este imposibil să se creeze un „panacee” aplicabil tuturor cazurilor de viață.

Dacă a avut loc un act ilegal, în primul rând este necesar să se evalueze situația și consecințele acesteia. Procesul de evaluare inițială a unei fapte penale poate fi facilitat prin răspunsul la întrebări specifice:

· OMS? Cine este personajul cheie în fapta penală, cine poate beneficia de ea, cine poate clarifica situația;

· CE? Care este pierderea de resurse, ce s-a întâmplat de fapt, care este esența a ceea ce s-a întâmplat, consecințele acesteia;

· CÂND? Când a fost săvârșită infracțiunea, timpul sau perioada exactă;

· UNDE? Unde a fost efectuată acțiunea, locul;

· LA FEL DE? Modul în care s-a săvârșit fapta, modul în care s-au săvârșit aceste acțiuni, ce a contribuit la comiterea, care a fost situația în imediata vecinătate a locului săvârșirii sau pe lângă persoanele implicate în comisie;

· CUM? Instrumentul de comision, i.e. prin care a fost săvârșită infracțiunea;

· DE CE? Motivarea făptuitorului, care l-a îndemnat la aceste acțiuni.

Obținând răspunsuri clare la aceste întrebări, este posibil să restrângem cercul suspecților și să identificăm complicii. În paralel, este necesar să colectăm tot materialul faptic despre acest eveniment - explicații ale tuturor participanților și persoanelor care ar putea fi implicate. Este necesar să se documenteze imediat starea materială și tehnică a șantierului în care a avut loc încălcarea penală și starea înainte de apariția problemei (acte de inventariere, contabilitate materială, rapoarte, certificate). Și deja pe baza acestui material, începeți să construiți ipoteze și ipoteze, să evaluați pierderile și să planificați corectarea situației. Este necesară implicarea organelor de drept din momentul în care se constată fapta acțiunilor ilegale.

Să nu credeți că aspectele negative ale personalității paznicului menționate mai sus sunt ireparabile. Cu ajutorul anumitor tehnici psihologice, este posibil să se dezvolte la oameni acele calități care sunt necesare în muncă: echilibrul, autocontrolul, capacitatea de a lua decizii responsabile, perseverența în depășirea dificultăților, capacitatea de a distribui atenția și de a observa. o cantitate mare obiecte în același timp, capacitatea de a rămâne activ timp îndelungat. Astfel, este posibilă corectarea personalității și ridicarea ei la un nivel intelectual superior.

La angajarea angajaților, cereți-le să semneze un acord de confidențialitate cu privire la informațiile care le-au devenit cunoscute în companie în timpul lucrului și după concediere. Din punct de vedere psihologic, acest lucru funcționează foarte bine: celor mai mulți oameni le este frică să încalce acordurile semnate. Este important ca acest document să prevadă o perioadă anume pentru păstrarea secretului.

Utilizați în lucrul cu angajații cu acordul lor personal mijloace tehnice recunoașterea necinstei și predispoziției (detectoare de minciuni, alte dispozitive și dispozitive).

Împărțiți informațiile secrete în module și încredeți-le unor persoane diferite. Astfel, angajatul va avea doar o parte din informațiile clasificate, care în sine ar putea să nu aibă o valoare deosebită.

Monitorizați în mod constant toate fluxurile de informații și activitățile angajaților individuali, cu acces extins la informații.

Urmăriți relațiile din echipă, identificând angajații nemulțumiți și jigniți. Îți pot dezvălui secretele pur și simplu „pentru rău” sau din motive de principiu.

Faceți publice toate dezvăluirile secret comercial fosti angajati atât în ​​cadrul companiei cât şi pe piaţa externă.

În concluzie, aș dori să remarc că pentru a preveni majoritatea amenințărilor care pot veni de la angajați este suficient să corectați munca organizata servicii de personal. Contrar credinței populare, funcțiile acestei unități nu se limitează în niciun caz la recrutarea angajaților: este, de asemenea, un instrument eficient pentru determinarea stării de spirit care predomină în organizație, pentru formarea unei culturi corporative și construirea unui sistem de motivații.

Introducere

Relevanța acestui subiect constă în faptul că avantajele unei companii ai cărei angajați îi sunt fideli sunt incontestabile. Aceștia pot oferi companiei o poziție de lider pe piață. Dar pentru apariția și întărirea loialității personalului, managementul trebuie să facă mult efort. Aceasta este o meserie dificilă care necesită cunoștințe specifice, dar rezultatele sale nu pot fi supraestimate.

O componentă cheie a programului de loialitate este sistemul informațional din companie. Pozitioneaza principiile deschiderii companiei fata de angajati. O prezentare organizată a informațiilor vă permite să plasați corect accente emoționale în fluxul de informații despre companie. Este necesar să raportați toate victoriile companiei și ale angajaților săi. Mândria și respectul sunt printre cele mai puternice componente emoționale ale loialității.

Mulți, gândindu-se la loialitate, se concentrează pe evenimente de team-building. Desigur, acesta este un element important și necesar. Loialitatea față de personalul unității este calea către loialitate față de companie, dar un climat psihologic favorabil în echipă este doar una dintre componentele loialității, care nu poate fi un scop în sine, mai ales că cel mai bun eveniment de team-building este realizarea în comun a unor obiective semnificative pentru fiecare.

Conceptul de loialitate

Un angajat poate fi loial companiei sale, un client poate fi loial unui produs, un cetățean poate fi loial țării sale, guvernului, președintelui, politicii externe.

Există multe exemple când o persoană nesigură este loială, de exemplu, un membru al unei comunități criminale. În raport cu înțelegerea dominantă a societății despre ceea ce este legal și ce nu este, el nu este de încredere. El este gata să comită și probabil comite fapte rele și crime. Dar, fără îndoială, este loial comunității sale, grupului. Și poate fi neloial față de ea dacă vrea să-i salveze viața? Exemplele opuse nu sunt, de asemenea, neobișnuite. Persoana în ansamblu este foarte respectuoasă și de încredere, obosită să aștepte un salariu pentru o jumătate de an, își pierde treptat sau brusc toată loialitatea față de fabrica unde a lucrat treizeci de ani și, copleșindu-se, merge la muncă ca un agent pe stradă.

Loialitatea angajaților este capacitatea și disponibilitatea de a suporta anumite cerințe și de a le accepta profund pe altele. Loialitatea angajaților este dorința de a-și păstra locul de muncă. Loialitatea angajaților este dorința de a-și face treaba cel mai bun mod. Loialitatea angajaților este respectarea conștientă a regulilor acceptate și a cerințelor corespunzătoare față de ceilalți. Loialitatea este un anumit tip de comportament.

M. I. Măgura (1998) spune că numai patrioții, doar oameni devotați organizației lor, dedicați scopurilor acesteia, sunt gata să-și dea abilitățile, toată puterea fără urmă pentru a obține victoria asupra concurenților. Angajamentul angajaților față de organizația lor este stare psihologică, care determină așteptările, atitudinile angajaților, caracteristicile comportamentului lor în muncă și modul în care percep ei organizația.

Oamenilor de știință le poate păsa de definiție. Dar orice persoană este capabilă, chiar și la nivel intuitiv, să distingă comportamentul loial de neloial. Care este secretul? Este simplu: loialitatea, sau la nivelul conștiinței cotidiene - fidelitatea, însoțește o persoană toată viața. O persoană știe ce este loialitatea față de familie și valorile familiei, ce este loialitatea față de echipa din curte, loialitatea față de un prieten sau prietenă. Baza loialității este aceeași: dorința de a fi util, evitarea a ceea ce poate dăuna, demonstrarea angajamentului.

Oamenii știu că loialitatea are atribute obligatorii precum:

1. onestitate în raport cu obiectul de loialitate;
loialitate;

2. separarea de obiectul de loialitate a credințelor, valorilor de bază;

3. bucurie pentru succesul obiectului de loialitate;

4. demonstrație deschisă de loialitate față de cineva sau ceva;

5. disponibilitatea de a avertiza asupra pericolului;

6. disponibilitatea de a face sacrificii dacă este necesar pentru obiectul de loialitate;

7. un sentiment de mândrie în compania cuiva, mândrie de a fi unul dintre angajații acesteia;

8. dorinta de a indeplini cel mai bine misiunea incredintata persoanei de obiectul de loialitate.

Niveluri de loialitate corporativă

Determinarea prezenței loialității în general nu este dificilă, dar este mai dificil de făcut o prognoză: ce se va întâmpla cu nivelul actual de loialitate dacă un angajat primește o ofertă de a trece la un concurent cu o dublare a veniturilor. Oricât de trist este să recunoști, loialitatea angajaților, ca și loialitatea clienților, vine adesea cu un preț.
În general, există mai multe niveluri de loialitate. Fiecare ulterior oferă un grad mai mare de implicare și devotament.

Loialitate la nivelul atributelor externe. Când un fan al învingătorului Zenit părăsește stadionul, este gata să dea ultimul tricou celor care au în mână simbolurile echipei sale. Dar acum steagurile sunt suflecate, șapcile sunt îndepărtate și eșarfele sunt puse deoparte în dulap și totul se schimbă radical, ca prin farmec. O circumstanță interesantă: atributele externe nu permit proprietarului lor să demonstreze în mod deschis un comportament neloial. Îți poți imagina un fan cu un steag Zenit și o eșarfă, care aplaudă Spartak? Ce se poate aștepta de la loialitate la nivelul atributelor externe? Nu atat de mult. Atâta timp cât atributele externe sunt vizibile, este probabil ca persoana să reproducă comportamentul așteptat. Dacă doriți ca personalul angajat temporar să se angajeze în interesele companiei și să promoveze produsul, prezentându-l la un târg, îmbrăcați tricouri și șepci de marcă.

Loialitate la nivel de acțiuni, comportament. La o afacere, se obișnuiește să poarte un costum de afaceri, să comunici politicos cu clienții și să te întâlnești la bar vineri pentru a discuta despre săptămâna trecută. Unii angajați au tendința de a refuza aceste întâlniri, se mormăie de codul vestimentar obligatoriu și își bat joc de regulile de comunicare cu clienții. Astfel de angajați sunt cel mai probabil neloiali față de companie. Alții se simt liniștiți și confortabil în haine care respectă reglementările, comunică uniform cu clienții, luând de la sine înțeles, fără prea mult entuziasm, dar participă în mod regulat la serile de bere de vineri. Ei vor face tot ce este acceptat în această companie. Motto-ul lor este: dacă ceva este acceptat de tine, atunci bineînțeles că o voi face. Cu toate acestea, de obicei, ei nu merg mai departe și nu permit companiei să le preia complet viața. Ei nu își schimbă convingerile, își păstrează valorile. De fapt, în adâncul sufletului ei pot crede că este absurd să te plimbi în aceleași haine, miop curry favoare cu clienții, e vulgar să stai și să bei această bere dezgustătoare și să discuti aceleași subiecte. Loialitatea la nivelul faptelor are atât trăsături pozitive, cât și negative. Nu necesită aproape niciun efort și resurse pentru a se produce. Fie o persoană este capabilă să urmeze regulile și să arate loialitate externă, fie nu. Aici, după cum se spune, puțin se poate schimba. Dacă un nou angajat vede că în jurul lui sunt angajați loiali, atunci va începe să copieze comportamentul acceptat în companie și el însuși devine același. Dacă angajații experimentați demonstrează o atitudine indiferentă sau negativă față de companie, atunci loialitatea nu va apărea. Majoritatea oamenilor sunt incomozi cu rolul „cioara albă”, chiar dacă comportamentul lor este impecabil. O proporție semnificativă de fumători s-au alăturat obicei prost: au devenit donatori financiari ai fabricilor de tutun doar sub influența motivului „trebuie să fie ca toți ceilalți, trebuie să facă la fel ca ceilalți”. Normele de grup influențează puternic comportamentul individului. Dacă vă întrebați de ce noii veniți devin neloiali, atunci uitați-vă mai întâi în oglindă și apoi la cei din jur. Oglinda este necesară, nu pentru că te bănuim, ci pentru că ar trebui să începi cu tine însuți: e mai sincer.

Loialitatea față de bani se manifestă și la nivel de comportament: sunt loial atâta timp cât sunt mulțumit de situația financiară. Aceasta este o poziție foarte periculoasă, mai ales dacă pierzi banii din vedere. Un angajat poate fi cumpărat și te vei baza în continuare pe el. Deci, poate că loialitatea comportamentală ar trebui evitată, deoarece este atât de nesigură? Nu, în niciun caz: acest nivel, deși nu este de încredere, este suficient în majoritatea situațiilor. Pentru majoritatea angajaților, acest nivel este suficient. Cu toate acestea, s-ar putea să nu fie suficient pentru angajații mijlocii și seniori. Dacă multe depind de ei, atunci nivelul de încredere în ei ar trebui să fie mult mai mare. Și să ai încredere într-un angajat neloial este același lucru cu a cumpăra un cal de la un țigan „în întuneric” și cu un avans. Angajații care sunt loiali companiei la nivel de comportament vor încerca să respecte regulile existente. Dar este puțin probabil ca aceștia să oprească încălcarea regulilor de către alții. Sarcinile de control merg dincolo de comportament. Persoana căreia îi încredințezi responsabilitatea de a controla alte persoane ar trebui să fie la un nivel mai înalt de loialitate. Un angajat care este loial la nivel de comportament nu ar trebui să fie de așteptat să fie pregătit pentru sacrificiu de sine și să lupte pentru dezvoltare sau schimbare. Dar astfel de angajați își vor dezvolta adesea abilitățile profesionale cu mare plăcere.

Loialitate la nivel de capacitate. Unii oameni nu-și pot aminti trecutul, alții nu pot merge pe frânghia, alții nu pot să învețe limba chineză. Ce înseamnă să fii „incapabil”? Poate că acești oameni au dorința de a realiza ceva, de a lua unele măsuri, dar rezultatul este dezamăgitor. Și, dimpotrivă, cineva este capabil să stăpânească rapid abilitățile de conducere extremă, cineva este capabil să înțeleagă funcționarea unui mecanism complex fără desene și instrucțiuni. Cineva este capabil să fie loial. Abilitatea de a face ceva combină comportamentul, abilitățile, obiceiurile și stereotipurile. În consecință, loialitatea la nivel de abilități implică faptul că o persoană are anumite abilități, poate reproduce un anumit comportament, are abilitățile și stereotipurile necesare. Un rol uriaș îl joacă obiectivitatea stimei de sine a unei persoane. Dacă un copil crede că nu are abilități muzicale, atunci motivația lui nu va fi suficientă pentru a sta și a petrece ore întregi învățând piese la pian. Cunoașterea abilităților vă permite să fiți mai deplin realizat în orice domeniu al vieții. Dacă o persoană ar avea o astfel de experiență în copilărie încât a ajuns la concluzia că nu are capacitatea de a fi loială și devotată cuiva, ar deveni vreodată loială la nivel de capacitate? Evident nu. Nici măcar nu va încerca. Maximul pe care îl poate atinge este loialitatea la nivel de comportament.

Diferența dintre loialitatea la nivel de abilitate și la nivel de comportament poate fi comparată cu diferența dintre doi schiori, dintre care unul este capabil să schieze la munte, iar celălalt schiează pe pârtie. Rezultatul primului este clar - este capabil, ceea ce înseamnă:

1) a coborât deja cu succes din munți;

2) el are cunoștințe necesareși aptitudini;

3) el reprezintă întregul proces ca întreg și cunoaște succesiunea etapelor sale individuale.

Eficacitatea celui de-al doilea mare intrebare. Da, el conduce în acest moment, dar cine știe cum se va termina? Poate că va reuși să câștige experiență și cunoștințe. Sau poate nu, dacă își tratează acțiunile mecanic, fără gânduri. O persoană care este predispusă la loialitate la nivel de abilitate este probabil să înceapă să o demonstreze într-un nou loc de muncă, de îndată ce este convinsă că acest angajator are dreptul de a conta pe el.

Loialitatea la nivel de abilitate este atât de puternică încât este capabilă să reziste presiunii grupului. Această loialitate pare să apară de la sine, iar compania nu are multe modalități de a o influența. Loialitatea la nivel de abilitate este autosuficientă. Acest lucru este atât pozitiv, cât și negativ în același timp. Aspectul pozitiv este că nu trebuie să faci nimic dacă este prezent. Negativ este că nu îl poți controla, scădea sau crește direct. Metodele de influențare a unei astfel de loialități sunt de obicei mediate de complexe. Și banii în acest caz nu sunt o soluție universală. Banii pot cumpăra un comportament mai loial - oricine îți va spune asta. Și abilitățile se nasc cumva, apoi devin mai puternice, apoi încep să se manifeste în realitate. Acesta este un proces lent și dificil, cu un rezultat necunoscut în prealabil. În sensul că abilitatea s-ar putea să nu se naște și, s-a născut, s-ar putea să nu devină mai puternică. Există un anumit misticism în procesul de generare a loialității, dacă vrei, ca în apariția simpatiei. Dar să revenim la angajatul care este loial la nivel de capacitate. El este mult mai valoros pentru companie. Poate fi controlor, este capabil să găsească contradicții și să ofere soluții la problemele companiei. Îi pasă de ce se va întâmpla cu compania mâine, arată preocupat pentru viitor. Și dacă ceva amenință compania, el este gata să ia măsuri proactive.

Loialitate la nivel de convingeri. Acesta este nivelul maxim de loialitate pe care majoritatea oamenilor îl pot atinge în timpul vieții. În timp ce acest nivel de loialitate este foarte de dorit pentru o organizație, se găsește cel mai frecvent în masă în partide, organizatii religioase etc. Poate că motivul constă în faptul că părțile sunt conduse de indivizi carismatici care sunt capabili să inspire anumite convingeri și valori, iar companiile sunt manageri bine educați care pot conduce compania către succesul financiar? Totuși, pentru o companie este suficient ca aproximativ 10-15% dintre angajați, în primul rând, top management, să fie loiali la nivel de convingeri.

Loialitatea la nivelul valorilor și credințelor face ca o persoană să fie rezistentă la multe tentații: sunt greu de ademenit salariu mai mare, vor refuza să conducă negocieri secrete, le pasă de binele companiei lor în toate modurile posibile. Cu toate acestea, fiecare Ahile are propriul său călcâi. Dacă o companie, dintr-un motiv sau altul, își schimbă convingerile anterioare, abandonează valorile împărtășite anterior și începe reorganizarea, atunci este posibil ca o parte semnificativă a oamenilor să nu aibă timp sau să nu dorească să se reconstruiască. Și atunci va apărea în măruntaiele companiei un grup influent și apropiat de „contrarevoluționari”. Totuși, acest lucru nu înseamnă că toți angajații care sunt loiali la nivel de convingeri vor rezista schimbării. Nu este adevarat. Cu toate acestea, este important să rețineți că, pentru a obține sprijinul lor, trebuie să-i conduceți să înțeleagă nevoia de schimbare, să le oferiți oportunitatea de a participa la realizarea planurilor de viitor și nu să-i faceți doar executori ai voinței dvs. De ce se spune că „o mătură nouă mătură într-un mod nou”? Venind la putere noul lider caută să schimbe mediul imediat, deoarece nu știe ce valori și convingeri au fost împărtășite de echipa anterioară. Sau știe foarte bine și de aceea totul se schimbă. Loialitatea la nivel de convingeri este o mare valoare pentru companie. Un astfel de angajat dă dovadă de zel în muncă, este intolerant la încălcarea regulilor de către alte persoane. Poate deveni inițiatorul schimbărilor dacă vede nevoia lor, își poate argumenta și apăra punctul de vedere. El este ascultător. Dacă firma a spus: „Este necesar”, angajatul fidel la nivel de convingeri va răspunde: „Da”.

Loialitate la nivel de identitate. Cel mai înalt nivel de loialitate este determinat de identitate. Apare atunci când o persoană încetează să se separe de obiectul loialității. Nu „Eu și Partidul”, ci „Eu sunt Partidul”. Se poate presupune că faimosul sistem japonez de angajare pe viață contribuie la apariția celui mai înalt nivel de loialitate. Lipsa de loialitate față de o companie care s-a angajat să se angajeze pe viață este contrară bunului simț japonez. Japonezul, cel puțin așa era acum câțiva ani, nu se poate imagina fără compania lui. Fără el, este singur și lipsit de apărare, oricine îl poate jigni, este un proscris, viața a eșuat... Loialitatea la acest nivel nu depinde de venituri, nu depinde de ceea ce spun alții. Ea este o chestiune firească. Surpriza nu este prezența loialității la nivel de identitate cu ceva, ci absența acesteia. Astfel, dacă ajungeți la acest nivel de includere a personalului în viața companiei, atunci loialitatea va apărea cu siguranță de la sine. Cel mai simplu exemplu este proprietarul unei companii. Dacă își leagă viața de viitorul companiei, dacă spune că el și compania sunt una, atunci poți fi sigur: este un exemplu de loialitate. Și vei pierde o mulțime de bani și timp în zadar, încercând să-l convingi să facă un act neloial. Loialitatea la nivel de identitate nu ne permite să vorbim despre nicio restricție. Dacă o persoană nu poate face ceva pentru companie, atunci este loială la un nivel inferior nivelului de identitate. Nimic nu este imposibil pentru identitate. Majoritatea companiilor sunt destul de mulțumite de loialitatea primelor două niveluri. Alții au nevoie de mai mult.

În ultimii ani, mulți experți au observat că loialitatea angajaților este o calitate care devine din ce în ce mai rară. Schimbările care au loc în viața socială au transformat semnificativ opiniile compatrioților noștri. În urmă cu câțiva ani, următoarele convingeri erau comune: nu poți schimba locul de muncă precum mănușile;
„flyer” - o rușine pentru întreaga familie; O persoană nu poate fi concediată - trebuie educată. Acum absolvenții de facultate sunt siguri că pe parcursul carierei își vor schimba cel puțin trei-cinci locuri de muncă, și chiar și atunci, dacă sunt foarte norocoși. Atunci când își găsesc un loc de muncă, angajații tineri sunt ultimul lucru la care se gândesc la loialitatea față de angajator. Cine știe dacă aici vor plăti salariile la timp, dacă vor fi înșelați cu bani, dacă întreprinderea va rămâne pe linia de plutire până la anul. Nu, acum nu este momentul pentru loialitate! Din fericire, nu este cazul. Mai sunt domenii de activitate in care loialitatea nu este o exceptie, ci regula: invatamantul, medicina, serviciile de salvare, armata si organele de drept. Desigur, există exemple când întreprinderi comerciale se preocupă de crearea unui nivel ridicat de loialitate în rândul angajaților lor. Vom afla în curând de ce au nevoie de el. Pe viitor, cu excepția cazului în care se fac rezerve speciale, loialitatea va fi înțeleasă ca formele sale cele mai comune: loialitate la nivel de comportament, loialitate la nivel de abilități, loialitate la nivel de credințe și valori.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NESTATALĂ DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR „INSTITUTUL

DE ECONOMIE ȘI ANTREPRENORIAT (NOU „INEP”)

Disciplina „Fundamente management"

Curs proiect

pe subiect: „Rolul culturii corporative în modelarea loialității personalului companiei”

Gata: student

Grupa 09-m-31z a Facultății de Economie și Management Kiseleva V. G.

Verificat de: Doctor în Economie, Profesor

Safronova A. A.

Moscova 2012

Introducere

1. Esența managementului loialității

1.1 Programe de creștere a loialității „dobândite” a angajaților pe exemplul organizațiilor

1.2 Esența psihologică a loialității

2.Cultura corporativă

2.1 Formarea și caracteristicile culturii corporative

2.2 Rolul culturii corporative și al formării în construirea loialității

3. Formarea loialității personalului companiei pe exemplul companiei „Baltika”

Concluzie

Bibliografie

loialitate angajat personalul culturii corporative

Introducere

„Abilitatea de a avea de-a face cu oamenii este o marfă care poate fi cumpărată în același mod în care cumpărăm zahăr sau cafea. Și voi plăti mai mult pentru această abilitate decât orice altceva pe lume”. Ioan D. rockefeller

O organizație este un mecanism complex, a cărui bază și principală bogăție sunt oamenii. A fost o vreme când se credea că o mașină, un automat sau un robot ar alunga omul din majoritatea organizațiilor și, în cele din urmă, va stabili primatul tehnologiei asupra muncitorului. Cu toate acestea, deși mașina a devenit stăpânul suveran în multe procese tehnologice și manageriale și chiar parțial eliminată din departamentele individuale ale organizațiilor, rolul și importanța omului în organizație nu numai că nu a scăzut, ci chiar a crescut. În același timp, o persoană a devenit nu numai cea mai valoroasă „resursă” a organizației, ci și cea mai scumpă. Multe organizații, dorind să-și sublinieze ponderea și domeniul de activitate, nu vorbesc despre mărimea capacității lor de producție, volumul producției sau vânzărilor, potențialul financiar etc., ci despre numărul de angajați din organizație.

Cultura organizațională stă la baza potențialului de viață al organizațiilor.

Scopul muncii mele este de a arăta influența acestei culturi asupra formării loialității personalului. Obiectul studiului formării loialității îl vor constitui relațiile organizatorice ale firmei. În această lucrare, vom lua în considerare exemplu concret formarea loialității personalului, vom analiza experiența celei mai mari companii din Rusia în domeniul producției de bunuri de larg consum - compania de bere Baltika.

O organizație bună urmărește să maximizeze potențialul angajaților săi, creând toate condițiile pentru cea mai completă întoarcere a angajaților la locul de muncă și pentru dezvoltarea intensivă a potențialului acestora. Toate acestea reprezintă o latură a interacțiunii dintre o persoană și o organizație. Dar există o altă latură a acestei interacțiuni, care reflectă modul în care o persoană privește organizația, ce rol joacă ea în viața sa, ce îi oferă, ce semnificație dă interacțiunii sale cu organizația.

Munca unei persoane într-o organizație este un proces de interacțiune constantă cu mediul organizațional. Acesta este un proces foarte dificil și cu mai multe fațete, care este important pentru ambele părți.

Posibilitățile de includere a unei persoane în mediul organizațional, numit socializare, depind nu numai de caracteristicile acestui mediu, ci în egală măsură de caracteristicile unei persoane. Fiecare persoană are o structură de personalitate multifațetă și interacționează cu organizația ca o ființă rațională și conștientă cu aspirații, dorințe, emoții, dispoziții, având imaginație, împărtășind anumite credințe și urmând anumite morale.

1. Esențămanagementloialitate

Astăzi, succesul unei afaceri depinde de oamenii cu care este construită. Personalul este totul. Și doar alegând dacă specialiști responsabili, intenționați, motivați pentru a obține cele mai înalte rezultate vor fi în apropiere. Selecția, evaluarea și dezvoltarea personalului sunt cele mai importante sarcini cu care se confruntă șeful. În astfel de chestiuni, vreau să am un partener de încredere care să găsească cea mai bună soluție și să ofere rezultatele așteptate, pozitive.

Orice lider este conștient de faptul că, cu cât dedică mai mult timp, efort și atenție angajaților săi, cu atât este mai probabil să-și aducă compania în prim-plan. Te poți așeza pe un scaun ușor cu o expresie de piatră pe față, dând ordine dure și cerând cu severitate pentru fiecare abatere care a avut loc. Te poți comporta foarte liberal față de subalterni, încearcă să comunici doar cu oameni drăguți. Dar va fi eficient un astfel de stil de management?

Unele surse interpretează loialitatea doar ca pe o adaptare la lider și la echipă. Alții privesc acest concept mai larg, găsind condiții obiective și subiective, factori de influență și factori rezultați.

După analizarea literaturii de specialitate pe tema „Loialitatea personalului”, putem afirma că problema prezintă interes atât pentru specialiștii străini, cât și pentru cei letoni din domeniul psihologiei afacerilor. Un alt lucru este că practic nu există lucrări dedicate în mod specific problemei loialității personalului. Cu toate acestea, loialitatea personalului a atras în mod repetat atenția specialiștilor ca o problemă concomitentă în studiul fenomenului de leadership, stiluri de conducere și formarea de echipe de mare eficiență, managementul conflictelor industriale. Cu alte cuvinte, loialitatea este tratată atunci când sunt interesați de mecanismul de comunicare „manager-personal”. Este încurajator faptul că problema managementului personalului, împreună cu psihologii practicanți, este studiată și de oamenii de știință, după cum spun publicațiile din reviste.

Deci, ce este loialitatea? Ce înseamnă termenul în sine, foarte plăcut de auzit. Loialitate (engleză și franceză Loyal - „credincios datoriei și circumstanțelor, dedicat puterii”) - respect pentru autorități și loialitate legile actuale. În plus, loialitatea implică întotdeauna toleranță sau, în limbajul științei, toleranță.

Este clar că loialitatea personalului implică devotament față de manager, companie și cauză, adică proprietarul este întotdeauna pe primul loc, apoi prosperitatea companiei, apoi însăși sfera întreprinderii. Asumându-și obligația de a fi loial, angajatul „intră în joc” automat, conform reglementărilor locale și a tabelului de grade, angajatul trebuie să le rămână fidel.

Loialitatea personalului este o plantă foarte capricioasă care trebuie cultivată în condiții de seră.

Un specialist informat, inteligent are o perspectivă largă, știe să gândească critic, așa că este mult mai dificil să asigurați loialitatea unei astfel de persoane decât opusul său complet. Panfilova DAR. P. Comunicarea de afaceri în activități profesionale: Tutorial. - Ed. a 3-a. - Sankt Petersburg: IVESEP, Knowledge, 2005.]

Și aici putem găsi o relație interesantă. O întreprindere trebuie să se dezvolte constant pentru a crea noi locuri de muncă în industriile proprii și aferente, trebuie să producă un produs competitiv și să-l poziționeze corect pe piață. Toate acestea necesită munca unei echipe bine organizate de angajați calificați, capabili și, cel mai important, dispuși să dezvolte compania.

Astfel, obținem un model ciclic al relației dintre angajat, companie și societate:

Un angajat loial investește eforturi în dezvoltarea companiei, o companie de succes nu numai că oferă recompense materiale decente pentru angajații săi, dar contribuie și la dezvoltarea societății, iar o societate puternică creează în cele din urmă condiții mai confortabile atât pentru indivizi, cât și pentru companii.

Ca urmare, interesul personalului devine evident nu numai pentru politica internă orientată social corporativ, ci și pentru implementarea unor programe mai mari de responsabilitate socială.

Există multe modalități de a gestiona loialitatea angajaților. Cu toate acestea, eficacitatea acestui proces depinde în mare măsură de înțelegerea corectă a loialității, a fundamentelor și a cauzelor acesteia. Studiul factorilor dezvoltării sale a făcut posibilă revizuirea și completarea recomandărilor existente privind formarea și gestionarea loialității organizaționale.

Cel mai important factor de loialitate este considerat în mod tradițional politica corectă de motivare și stimulente pentru personal. Procedura de creare a unui sistem motivațional se bazează pe o analiză a nevoilor reale ale angajaților. Este general acceptat că cel mai important lucru în menținerea loialității organizaționale este satisfacerea nevoilor de prosperitate materială și condiții confortabile de muncă.

Cerința unor condiții confortabile de muncă este asociată cel mai adesea cu un mecanism compensator: prioritatea confortului la locul de muncă înlocuiește adesea alte solicitări pe care compania nu le poate îndeplini. Cu toate acestea, astfel de nevoi reprezintă un grup de nevoi de bază - satisfacția lor afectează mulți indicatori ai comportamentului organizațional.

Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient pentru a construi loialitate. Loialitatea presupune întotdeauna subordonarea unei anumite ordini, iar în formarea acesteia în rândul personalului, cheia este satisfacerea nevoii de claritate, structură și reglementare a muncii. Angajații trebuie să aibă o înțelegere clară a regulilor și interdicțiilor în vigoare în companie, precum și a sancțiunilor pentru încălcarea acestora.

În plus, un rol deosebit îl joacă crearea de relații de încredere, deschise și respectuoase în echipă, adică? e. Satisfacerea nevoii de apartenenta. Formarea loialității față de companie presupune relații stabile pe termen lung, care nu pot exista fără comunicări formale și informale bine stabilite cu colegii și conducerea. Loialitatea este însoțită de sentimentul de mândrie al angajaților față de compania lor. Menținerea loialității, la rândul său, necesită recunoașterea de către companie a faptului că avantajul acesteia este meritul angajaților care lucrează în beneficiul ei. În acest caz, vorbim despre necesitatea recunoașterii contribuției angajaților la realizările și succesul companiei.

Pe baza factorilor motivaționali de loialitate de mai sus, ar trebui construită politica ulterioară de stimulare a personalului. Există multe dezbateri despre beneficiile recompenselor tangibile sau intangibile, dar eficacitatea sistemului de stimulente în managementul loialității depinde în mare măsură de corectitudinea profilului motivațional creat. Cu toate acestea, această cerință nu este singura.

Crearea unui sistem de stimulente și motivare este importantă nu numai din punctul de vedere al conținutului acestora, ci și din punctul de vedere al corectitudinii procedurilor de dezvoltare și implementare a acestora. Vorbim despre justiția organizațională ca o condiție cheie pentru formarea loialității personalului.

Justiția organizațională este un concept larg. Esența sa constă în atitudinea onestoasă a organizației față de angajații săi și în evaluarea muncii acestora. Mai des vorbesc despre anumite tipuri corectitudine: corectitudinea distribuției, a interacțiunii și a procedurilor. Conducerea companiei trebuie să fie onesta, consecventă și obiectivă în distribuirea remunerațiilor și a stimulentelor pentru angajați, precum și în procedurile și criteriile de creare a tuturor deciziilor organizaționale. O atitudine de încredere, loială este întotdeauna răspunsul angajaților la tratamentul onest al organizației față de ei și față de diferitele aspecte ale muncii lor.

O analiză a nevoilor reale ale personalului oferă o condiție pentru justiția distributivă. Implicarea angajaților în dezvoltarea și corectarea sistemului de stimulente permite echitatea procedurală. Respectul din partea conducerii pentru opiniile și sugestiile angajaților, furnizarea în timp util a informațiilor fiabile despre inovațiile și schimbările din companie ajută la menținerea unei interacțiuni corecte.

Este important să luăm în considerare că chiar și cel mai mult sistem eficient motivaţia personalului nu va putea contribui la formarea loialităţii fără menţinerea condiţiilor justiţiei organizaţionale. [ Vihansky DESPRE. DIN. Naumov DAR. ȘI. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003 ]

În ciuda faptului că cultura organizațională este considerată a fi un fenomen spontan, gestionarea atitudinii personalului față de companie este imposibilă fără o gestionare atentă a culturii organizaționale în sine. Cultura organizațională reprezintă valorile de bază pe care se bazează toate tradițiile, atitudinile de comportament și munca în companie. Loialitatea necesită o cultură puternică, continuă, cu valori neschimbate și clare. Apare întrebarea: ce valori sunt importante pentru managementul loialității?

Răspunsul este exemplul culturii școlii japoneze de management - eficacitatea acesteia în formarea loialității personalului a fost dovedită în mod repetat de exemplul companiilor din întreaga lume. Valorile cheie pentru dezvoltarea loialității sunt valorile de orientare colectivă, respectul pentru tradiții, o ierarhie clară a puterii și responsabilitatea reciprocă a grupului. Aceste valori nu sunt nici noi, nici străine culturii ruse. Cu toate acestea, schimbările politice și economice din anii 1990. a reorientat cultura de afaceri autohtonă către tendințele occidentale.

Loialitatea are rădăcini „estice” și nu se poate forma pe deplin pe valorile occidentale. În acest sens, managementul modern al loialității ar trebui să includă nu doar consolidarea valorilor pro-orientale în misiunea și filosofia companiei, ci și ajustarea valorilor individuale ale angajaților.

O metodă importantă de dezvoltare a loialității este și implicarea personalului în managementul companiei la diferite niveluri. Acest lucru se realizează prin delegarea autorităţii, separarea funcţiilor puterii şi responsabilităţilor conducerii de vârf cu angajaţii de la nivelurile inferioare ale companiei. „A încerca” rolul unui lider, care implică nevoia de a fi la curent și de a face față problemelor organizaționale de zi cu zi, dezvoltă în angajați un sentiment de proprietate asupra companiei și responsabilitate pentru succesele și eșecurile acesteia. Astfel, bariera este depășită - înstrăinarea angajaților obișnuiți de la participarea la viața și conducerea companiei. Implicarea personalului în rezolvarea sarcinilor și problemelor urgente, încurajarea ideilor de inițiativă și implicarea activă în dezvoltarea companiei duce la o creștere semnificativă a nivelului de loialitate. Ideea implicării personalului în viața organizației subliniază importanța pentru loialitate a locului de control intern al companiei, concentrarea acestuia pe potențialul uman și componenta valorică a organizației.

1.1 Programea ridica"dobânditennoy"loialitateangajatipeexemplucelebruorganizatii

PricewaterhouseCoopers. În prima zi lucrătoare, un nou venit este invitat la o „întâlnire de prânz” de către supervizorul său imediat. În același timp, compania chiar alocă fonduri mici pentru a plăti acest prânz.

Kaspersky Lab. Există o tradiție aici de a primi fiecare nou angajat cu o surpriză plăcută. De regulă, acesta este un mic cadou - o ceașcă, un stilou, un suvenir amuzant pe care un începător îl găsește pe birou în prima zi de lucru.

Philips Electronics. Despre sosirea fiecărui „nou” angajat, toți angajații „vechi” sunt anunțați prin e-mail, pe panoul informativ este atârnat un anunț despre acest eveniment.

„Radisson-Slavyanskaya”. Prima zi lucrătoare a noilor angajați este întotdeauna joi. Acest lucru se face astfel încât pentru joi-vineri o persoană să se pună la curent, să se orienteze în hotel, iar luni să-și înceapă deja sarcinile imediate.

„MI”. Există o regulă aici, în familia fiecărui nou angajat în numele organizației, supervizorul imediat trimite o scrisoare de felicitare pentru acceptarea lui la muncă.

Unele organizații au adoptat un tur obligatoriu al companiei, iar la finalul acestuia, prezentarea unui tricou sau șapcă de baseball cu sigla companiei.

Alții arată un film special despre companie - un film reprezentativ, despre istoria, clienții și victoriile companiei.

1.2 Psihologicesențăloialitate

După cum știți, înainte de a gestiona orice (în acest caz, loialitatea), este necesar în primul rând să îl înțelegeți (adică să identificați esența psihologică a fenomenului).

Dacă reprezentați corect baza semantică a loialității ca proces și rezultat, această categorie se bazează pe o atitudine (atitudine) psihologică. Este implementat la trei niveluri clasice (după Smith):

1. cognitiv (a percepe, a înțelege);

2. afectiv (am o atitudine emoțională față de ceea ce se întâmplă);

3. comportamentale (iau decizii și acționez pe baza evaluărilor, convingerilor, etc.).

Cu alte cuvinte, loialitatea angajatului este doar atitudinea lui, disponibilitatea pentru un fel de reacție, o condiție prealabilă pentru a acționa într-un anumit mod sau, cu alte cuvinte, o tendință de a acționa în sprijinul unui anumit factor de mediu (într-un mediu corporativ). sau împotriva lui. Acest factor devine o valoare pozitivă sau negativă pentru angajat, înclinându-l într-o direcție sau alta („mulțumit” - „nu mulțumit”, „adevărat” - „nu adevărat”, etc.).

Astfel, în viața reală, loialitatea, de fapt, fixează singura proprietate - valoarea (valența) pentru o persoană a unui anumit fenomen sau obiect (de exemplu, o organizație). Conținutul psihologic al fenomenului de loialitate este în mare parte evaluări cu două componente.

În acest caz, pot fi evaluați următorii parametri:

șef SH;

Ш recunoașterea muncii depuse, respect pentru tine;

Ø posibilitatea de promovare;

Ш atenție din partea conducerii etc.;

ø disponibilitatea timpului pentru viața personală;

Ш prestigiul muncii;

• conditii bune de munca;

• reguli și proceduri rezonabile în vigoare în companie;

Ø posibilitatea de autoperfectionare, autorealizare (formare corporativa etc.);

Ø recompensa nemateriala (acordarea de semne distinctive, onorare etc.);

Ш recompensă materială;

• sentiment de securitate asociat cu munca;

Ø recunoașterea publică a activităților (în mass-media corporative etc.);

Ш evenimente corporative.

Mulți cercetători și practicieni din domeniul comportamentului organizațional (Gilbert, Boyett, Handy etc.) consideră că dacă vrei cu adevărat să ajuți oamenii să se împlinească, să obțină eficiență maximă în muncă și satisfacție cu rezultatele sale în compania ta, atunci ar trebui să "a uita despre mai mare părți lor individual cunoştinţe, abilități, motive personal comportamental repertoriu, care ei aduce pe muncă, Și în loc de acest a face creare medii pentru lor".

Condițiile pentru formarea unui mediu special ar trebui, în primul rând, să includă:

l furnizarea de informații;

l furnizarea de „instrumente”;

l crearea de stimulente;

furnizarea de cunoștințe etc.

În general, formarea loialității personalului (sau lipsa acesteia) este o consecință a succesului (sau eșecului) proceselor de adaptare internă a angajaților. Aceasta confirmă definiția adaptării socio-profesionale a individului, conform căreia aceasta este considerată ca fiind interacțiunea angajatului și a companiei, conducând la raportul optim între obiectivele și valorile sale în această organizație. Dacă sunt create condițiile de adaptare socială și profesională, atunci nevoile (materiale și nemateriale), interesele și aspirațiile angajaților sunt realizate. În același timp, individualitatea, creativitatea sunt dezvăluite cu o mare probabilitate, iar eficiența activității este crescută. Alocați condiții externe și interne de adaptare. Primul grup include parametrii organizației în sine, iar al doilea - caracteristicile personale individuale. Dacă am reușit deja să ne dăm seama de formarea condițiilor interne, atunci crearea condițiilor externe necesită o activitate intenționată și sistemică (misiune, orientări valorice ale companiei, tradiții, climat, caracteristici). activități comune echipe, ale căror caracteristici principale sunt prezența unui scop comun și motivația comună etc.).

În acest caz, indicatorii sunt:

v bunăstarea emoțională;

v integrarea cu mediul organizatoric al companiei;

v realizarea potenţialului personal;

v satisfacție materială etc.

În practica managementului resurselor umane, crearea de echipe, grupuri de lucru de proiect se bazează pe un simplu efect psihologic: acestea sunt caracteristicile activităților comune, care se bazează pe un singur scop și motivație comună, împărțirea activităților în componente și a acestora. distribuție între participanții săi. Și conform teoriei mentalului ca proces, adaptarea și, ca urmare, loialitatea se dezvoltă prin creșterea gradului de „implicare psihologică” a angajatului în mediul organizațional. Apropo, cu cât este mai mare calificarea unui angajat, cu atât suportă mai puțin rolul de obiect al comenzilor cuiva.

Când construiți loialitate cu ajutorul unui sistem de instruire și dezvoltare internă a personalului companiei, asigurați-vă că rețineți următoarele:

Adaptarea nu este doar adaptarea individului la mediul organizațional din echipă, ci și acțiune pozitivă activă în cadrul acesteia.

· Activitate - o activitate conștientă cu scop care determină măsura impactului personal al subiectului asupra obiectelor, proceselor și fenomenelor realității organizaționale.

2 . Corporativcultură

Cultura corporativă este un factor cheie care determină succesul și stabilitatea unei companii. Leagă angajații, crește loialitatea personalului față de companie și crește productivitatea muncii. Cultura corporativă este unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru gestionarea unei organizații și a tuturor proceselor de afaceri în general.

Cultura corporativă identifică fiecare jucător de pe piață, crește eficiența și întărește stabilitatea companiei, formează stilul de management al echipei, determină atitudinea angajaților față de muncă și satisfacția acestora față de aceasta, construiește comunicarea în echipă și relațiile cu clienții și partenerii. Cultura corporativă este efectiv instrument dezvoltare, contribuie la atingerea unui obiectiv comun și ajută compania să avanseze.

În mod tradițional sub noţiune corporative cultură este înțeles ca un sistem de idei, valori și vederi comune, norme și metode de management împărtășite de toți membrii companiei, precum și care reflectă și distinge compania. Dar acest concept are multe alte definiții. [ Smirnov E. A. Teoria organizării: manual. - M.: INFRA-M, 2011.]

2.1 FormareȘiparticularitatilecorporativecultură

Afacerile moderne sunt de neconceput fără cultura corporativă. Formare Acest instrument poate îmbunătăți eficiența întregii companii în ansamblu. Cu toate acestea, nu toți managerii au uneori o idee clară despre cum ar trebui să se nască „filozofia” corporativă, în ce ar trebui să constea, cum ar trebui să fie format și menținut acest element al sistemului de management al personalului.

Există multe definiții ale culturii corporative. Iată câteva dintre ele. Cultura corporativă este o colecție stabilă de valori, simboluri, ritualuri și povești care pot fi folosite pentru a gestiona oamenii la locurile lor de muncă. (teoria lui Deal și Kennedy) Acesta este un sistem de valori comune care se manifestă prin diverse artefacte culturale: povești, mituri etc. (teoria lui Pitters și Waterman).

După cum se poate observa din definiții, termenii „valori”, „sistem”, etc. nu sunt încă acel obiect descris fără ambiguitate asupra căruia pot fi efectuate unele acţiuni. Este nevoie de un anumit model care să fie de înțeles, descris din punct de vedere al teoriei managementului și adecvat pentru aplicare practică. Acest model a fost propus de Edward Shane (vezi Schema 1. Modelul lui Shane).

Să luăm în considerare modelul lui Shane mai detaliat.

Primul, nivelul suprafetei cultura organizationala vizibil pentru observatorii din afară prin artefacte. Sub artefacte, Shane înțelege produsul specific al culturii (oral, scris, obiecte). De exemplu, un artefact al companiei poate fi un charter, o insignă, un teritoriu, un ziar, îmbrăcăminte de marcă pentru personal etc. Potrivit autorului, cu cât o companie are mai multă istorie, înregistrată în artefacte, cu atât cultura organizațională a companiei este mai puternică.

Al doilea nivelul este separat printr-o linie ondulată, ca un „iceberg” (vezi Diagrama 1). Putem vedea normele și valorile care se află deasupra liniei ondulate. Acestea sunt norme și valori declarate. Totuși, într-o companie de foarte multe ori există o „dublă moralitate”, acele reguli care nu sunt menționate nicăieri, dar toată lumea știe ce se poate și ce nu se poate face. Acestea sunt latente, adică. norme ascunse pentru un observator din exterior, care nu mai sunt vizibile din exterior.

Al treilea, nivelul profund al modelului lui Shane ne arată că toate aceste artefacte și norme și reguli sunt doar o suprastructură care este determinată de comportamentul oamenilor. În manualele americane, termenul „comportament” înseamnă următoarele: comportamentul este presupunerea noastră de bază reală, pe care ne-o permitem și o acceptăm.

2.2 RolcorporativeculturăȘiînvăţareînformareloialitate

Nivelul de implicare emoțională, psihologică și practică a angajaților în viața organizației are un efect foarte semnificativ asupra certitudinii și consecvenței alegerii și angajamentului lor: cu cât un angajat este mai puțin interesat de viața companiei (sau acest interes este formal) și este inclus în activitatea sa activă, cu atât mai amorfe, nesistematice, mai instabile părerile sale („Nu mă interesează pentru ce companie lucrez – aici sau în altă parte, nu deține decât bani”). Pe de altă parte, o astfel de înstrăinare emoțională și de activitate poate indica și probleme în companie, absența unei culturi corporative sănătoase etc. Ashirov DA. Comportament organizațional: manual. - „Velby”, 2007.]

În cadrul culturii corporative a unei organizații, este posibil să se creeze o atmosferă de muncă intensă, dăruire și plăcere din muncă. Ar fi bine dacă în aceste condiții ar fi mai ușor să se formeze un comportament motivant care vizează eficiența muncii, realizările personale și de grup și, în același timp, ar fi intenționat dificil să se implice angajații în activități sociale care nu au legătură cu implementarea sarcinile principale (de exemplu, discuții în culise, împrăștierea nemulțumirii și indignării în conversații private etc.).

În plus, mecanismul funcționează într-un mod complet magic: ca urmare a tuturor acestor schimbări, angajații învață să stabilească obiective semnificative, să efectueze munca cel mai eficient și să perceapă în mod adecvat feedback-ul obiectiv. Și, cel mai important, motivația lor este întărită semnificativ. Mai mult decât atât, angajații înșiși vor căuta situații care să le permită să experimenteze satisfacția care vine din implicarea într-un astfel de comportament.

Condițiile pentru crearea unui mediu special sunt:

1. furnizarea de informații;

2. furnizarea de „instrumente”;

3. crearea de stimulente;

4. furnizarea de cunoștințe angajaților etc.

Într-adevăr, dacă obiectivele și misiunea companiei sunt clar definite, atunci deja în etapa de selecție este posibil să aflăm cât de mult coincid valorile angajatului cu valorile declarate și acceptate în această organizație și ulterior influența asupra lui în acest mediu va fi cea mai eficientă. Din cauza clarității, transparenței și eficacității culturii corporative, managerii talentați sunt atrași, păstrați și conduși la performanță înaltă. Componentele populare precum simbolurile, tradițiile corporative și evenimentele sunt doar indicatori externi, superficiali. Din păcate, așa cum subliniază mulți profesioniști în HR, unele companii fie înlocuiesc conținutul cu formă, fie nu creează deloc cultura corporativă ca fenomen organizațional.

Din punctul de vedere al managementului HR, un sistem bine construit de instruire și dezvoltare a personalului este unul dintre puținele domenii de activitate HR care permite rezolvarea unei game destul de variate de sarcini de gestionare a activelor umane, inclusiv de loialitate, împreună cu managementul de vârf. a companiilor.

3 . Formareloialitatepersonalcompaniilorpeexemplucompaniilor"Baltika"

La un moment dat, unul dintre managerii de top ai General Electric, Jack Welch, a dat următoarea explicație simplă, dar încăpătoare: „Personalul loial este o echipă de oameni care au aceleași idei care sunt dedicați obiectivelor și valorilor întreprinderii mele. și sunt gata să facă multe pentru prosperitatea sa”.

Evidențiind esența unor astfel de afirmații, remarcăm că în prezența angajaților fideli, managerii se pot baza pe manifestarea inițiativei, pe propuneri inovatoare care cresc productivitatea muncii și le permit să rezolve problemele mai eficient. probleme problematice. Siguranța informațiilor clasificate, toleranța la dificultățile temporare, disciplina, disponibilitatea pentru învățare și dezvoltare - toate acestea pentru angajații loiali nu sunt o consecință a fricii de a-și pierde locul de muncă, banii, pedeapsa, ci o consecință a loialității față de companie și a unui simț. de unitate.

Un program de stimulare a angajaților bine conceput, care să le asigure securitatea socială și să creeze condiții decente de muncă nu poate doar să se plătească singuri, ci și să obțină un avantaj competitiv. Dimpotrivă, infamul principiu al exploatării pe termen scurt și al fluctuației frecvente a personalului, numit în America „o companie de angajare și stingere” (o organizație care angajează și concediază oameni tot timpul), mărturisește abordarea amatorească a managementului, deoarece în timp de criză, privează organizația de stabilitate și perspective de dezvoltare. Persoanele care nu se simt conectate la angajator pleacă de îndată ce există șansa de a câștiga mai mult.

Astăzi, întreprinderile mari și în curs de dezvoltare dinamică din Rusia și din străinătate investesc masiv în dezvoltarea personalului, programe de asigurare, vacanțe preferențiale și serviciu medical pentru lucrători și familiile acestora. Mai mult, fiecare companie are nevoie de propriul set original de măsuri care să răspundă în mod adecvat, pe de o parte, nevoilor și misiunii organizației și, pe de altă parte, o serie de factori externi, cum ar fi prevederile legale, socio-ul local. -situaţia economică, normele culturale locale etc. Pentru a determina nivelul de loialitate la întreprinderi, se efectuează studii de diagnosticare - cel mai adesea - sondaje și teste elaborate de psihologi și specialiști în sociologia organizațiilor.

În această secțiune, vom lua în considerare un exemplu specific de formare a loialității personalului, vom analiza experiența celei mai mari companii din Rusia în domeniul producției de bunuri de larg consum - compania de bere Baltika.

Structura organizatorică a companiei de bere „Baltika” este o structură mixtă destul de complexă, la nivelul superior al ierarhiei observând o subordonare liniară. Mai departe, de exemplu, directorul de resurse umane este subordonat liniar vicepreședintelui pentru afaceri corporative, iar departamentele de resurse umane ale sediului îi sunt subordonate funcțional.

Analizând experiența strategiilor de personal de succes la liderii de piață, cercetătorii identifică în mod tradițional trei factori principali în formarea loialității:

1) stimulente materiale (cu condiția ca angajații să vadă exact modul în care contribuția lor personală la activitatea companiei afectează valoarea bonusului primit);

2) principiul feedback-ului, atunci când angajații de diferite niveluri au posibilitatea de a transmite conducerii opinia lor despre eficacitatea managementului și politica generală a organizației, precum și de a-și prezenta propriile propuneri pentru îmbunătățirea situației;

3) stimulente nemateriale, în cadrul cărora se asigură pachete sociale, se desfășoară traininguri, programe de formare, se organizează vacanțe corporative, meritele individuale ale angajaților nu sunt ignorate, iar nevoile personale ale acestora sunt luate în considerare la remunerare. Toate acestea creează angajatului un sentiment de auto-importanță pentru companie, contribuie nu numai la o atitudine favorabilă față de aceasta, ci și la dorința de a-și justifica încrederea. Prin urmare, cheia succesului în formarea loialității este o sinteză reușită a schemelor de material și stimulente nefinanciare cu dezvoltarea simultană a feedback-ului. În situaţie de echivalenţă premiu financiar, în lupta pentru personal calificat, factorii intangibili de stimulare ies firesc în prim plan: în primul rând, securitatea socială și participarea la o misiune semnificativă pe care și-a asumat-o compania.

Baltika folosește propriul program de HR, care prevede un set de măsuri pentru dezvoltarea și promovarea angajaților care cunosc specificul muncii și afacerii (cultivarea talentelor în cadrul Companiei), planificarea carierei, formarea, rotația personalului în cadrul întregii structuri organizatorice ramificate. .

Un nou angajat este imediat implicat într-un program bine gândit de dezvoltare și dezvoltare a carierei.

Special plasat pe http://www.allbest.ru/

program de adaptare;

Rotație plasată pe http://www.allbest.ru/

în cadrul uneia sau mai multor direcții;

Lucrare postată pe http://www.allbest.ru/

sub îndrumarea unui antrenor cu experiență;

Formație plasată pe http://www.allbest.ru/

un plan individual de pregătire în cadrul unei specializări restrânse;

Participare plasată pe http://www.allbest.ru/

în proiectele de afaceri ale departamentului, rezolvarea problemelor reale de afaceri;

Intermediar Postat pe http://www.allbest.ru/

evaluarea activitatii.

Astfel, fiecare angajat proaspăt sosit la Baltika se află în condițiile cele mai propice manifestării inițiativei personale și realizării competențelor profesionale. Drept urmare, angajatul dobândește atât stimulente, cât și mijloace pentru a obține rezultate înalte și a-și îmbunătăți nivelul profesional.

Activitățile de dezvoltare a personalului Baltika includ programe de formare în management la cele mai importante școli de afaceri din lume, programe interne de dezvoltare a abilităților de afaceri, traininguri de team building, bonusuri pentru angajați în funcție de atingerea obiectivelor.

La nivel extern, programul de responsabilitate socială al Berăriei Baltika este implementat prin participarea la proiecte sociale regionale și naționale. Compania Baltika deține 11 fabrici de bere în 10 orașe ale Rusiei: două în Sankt Petersburg, Yaroslavl, Tula, Voronezh, Rostov-pe-Don, Samara, Chelyabinsk, Krasnoyarsk, Khabarovsk, o fabrică este în construcție la Novosibirsk. Două case de malț proprii în Tula și Yaroslavl. În total, aproximativ 12.000 de angajați lucrează la întreprinderile din Baltika.

În legătură cu formarea loialității personalului, merită o mențiune specială principiul așa-numitelor evenimente de PR „de familie”, care este deja utilizat activ de multe companii rusești, a cărui influență poate fi urmărită și în politica internă orientată social a compania Baltika. Potrivit unui sondaj realizat de Centrul Levada în mai 2006, 44% dintre ruși consideră că este cel mai important lucru în viață să-și creeze o familie și să aibă copii, în timp ce doar 39% dintre respondenți pun o carieră și un loc de muncă bun pe primul plan. Rolul familiei a crescut și în luarea deciziilor în carieră, prin urmare, din punctul de vedere al specialiștilor în PR, membrii familiei angajaților sunt percepuți ca unul dintre tipurile de public extern alături de clienții companiei, autoritățile și mass-media. . Acel climat, acele dispoziții care predomină acasă în raport cu compania în care lucrează unul dintre membrii familiei, determină în mare măsură cât de loial este angajatul față de această companie.

Pentru ca un angajat care petrece mult timp la serviciu sa nu se simta vinovat fata de cei dragi, angajator, prin programe corporative ar trebui să-și arate îngrijorarea față de familie și să informeze familiile că răbdarea lor este apreciată. Astfel, PR „de familie” aduce un dublu rezultat: în primul rând, crește loialitatea angajatului, iar în al doilea rând, extinde cercul adepților companiei, ajută la crearea unei imagini pozitive a întreprinderii pe piață, inclusiv pe piața muncii. Astăzi, în Rusia, o atenție sporită acordată familiilor angajaților este acordată mai des de firmele în care rata salarială este sub media pieței. În acest sens, Baltika este un exemplu pozitiv de combinație rezonabilă de elemente de PR „de familie” cu un nivel decent al salariilor.

La nivel intern, Baltika folosește un program care combină atât mijloace materiale, cât și nemateriale de motivare a personalului. Totodată, salariul mediu al angajaților companiei este de 1,5-2 ori mai mare decât salariul mediu din regiune. În plus, compania oferă asistență financiară angajaților cu ocazia:

nunti,

concediu de maternitate,

nașterea unui copil,

50-a aniversare

Pensionare

situații de forță majoră;

Adică organizația ajută angajatul în momentele care sunt importante pentru el și familia lui. Având în vedere pachet social oferite angajaților Baltika, observăm imediat că aici se acordă o atenție deosebită rezolvării problemei recreației personale și familiale. Centru de recreere corporativ și tabără de sănătate pentru copii în zona stațiunii Sankt Petersburg, complexe sportive și de recreere la fabrici (cu piscine și săli de sport), plata biletelor către Tabara de vara pentru copiii angajaţilor.

În mod continuu, compania implementează programul „Intern” care vizează atragerea studenților de anul IV și absolvenților de facultate pe poziții de start în următoarele domenii: marketing, vânzări, finanțe, logistică, departament tehnic.

În plus, la începutul anului 2010, a fost lansat proiectul Stars of the Baltic, la care vor putea participa studenți din anul V, masteranzi și absolvenți de universități. Posturile sunt deschise în următoarele domenii:

Marketing;

Logistică;

Managementul personalului;

Productie.

Participanții care au promovat selecția competitivă au primit un plan individual de dezvoltare, o evaluare intermediară a activităților lor, iar la finalul proiectului li s-a eliberat un loc de muncă.

La uzina din Baltika-Samara s-a desfășurat deja un concurs, în baza căruia au fost înscriși în personalul companiei cei mai buni studenți ai universităților din Samara, care au primit specialitatea „Tehnologia producției prin fermentare” și au efectuat un stagiu în fabrică. . În plus, criteriile de selecție competitivă, potrivit organizatorilor, au fost nu numai cunoașterea echipamentelor și tehnologiei de producție a berii, ci și dorința de muncă, perseverență și energie - în multe privințe, loialitatea depinde de cât de competent abordează managementul selectarea personalului. Psihologii folosesc conceptul de „loialitate la nivel de capacitate”, ceea ce presupune că o persoană are abilitățile și abilitățile care corespund scopurilor și cerințelor organizației, aderă la anumite principii și, prin urmare, poate reproduce comportamentul așteptat și solicitat.

Cu ajutorul proiectelor de atragere a tinerilor profesioniști, întreprinderea, pe de o parte, rezolvă problema angajării absolvenților de universități, care este atât de acută în multe regiuni, și astfel, pe de altă parte, dobândește personal nou calificat și pe a treia parte, câștigă un statut mai înalt pe piața muncii.

În plus, în regiunile de prezență asistență financiară companiile primesc instituții științifice și de învățământ, instituții medicale non-profit; organizații non-profit care oferă sprijin segmentelor neprotejate social ale populației, organizații culturale. Compania sponsorizează în mod regulat campanii de protejare a mediului și de îmbunătățire a zonelor rezidențiale și a zonelor de recreere din orașele în care operează Baltika. În cooperare cu administrația locală și regională, au loc și festivaluri de muzică, sărbători ale orașului și diverse competiții pentru cetățeni.

O astfel de abordare nu poate decât să afecteze loialitatea angajaților diferitelor divizii teritoriale ale companiei: în calitate de rezidenți ai orașelor lor, angajații pot simți direct contribuția întreprinderii în care lucrează la îmbunătățirea situației din „micuța lor patrie”, și cel mai important. , realizează contribuția lor personală la acest ajutor. În opinia noastră, această stare de fapt conține un stimulent puternic pentru formarea loialității personalului, dezvoltarea simțului responsabilității și implicarea în obiectivele principale ale companiei. Lucrând în aceste condiții, o persoană își satisface nevoia de stima de sine, își simte semnificația personală și vede cât de mult sunt solicitate eforturile sale. Materialele publicate pe site-ul oficial al companiei subliniază că gradul de responsabilitate socială al unei întreprinderi nu se măsoară nici măcar prin suma de bani investită în dezvoltare. sfera socială ci în modul în care activitățile sale afectează dezvoltarea statului.

Dezvoltarea durabilă a afacerilor permite Baltika să plătească taxe la bugetele de diferite niveluri la timp și integral, fiind în același timp cel mai mare contribuabil din regiunile în care își desfășoară activitatea.

Poziția unui contribuabil major și conștiincios oferă o bază solidă pentru o relație reciproc avantajoasă între companie și societate.

Concluzie

Natura loialității constă în recunoașterea și respectul pentru autoritatea firmei și a liderilor săi, iar aceste sentimente se bazează pe speranțe și convingeri foarte specifice ale personalului. Angajații trebuie să fie siguri că loialitatea lor va fi apreciată de sus. Cu alte cuvinte, prosperitatea, protecția socială și perspectivele de carieră ale personalului ar trebui să fie adecvate nivelului de responsabilitate și respect pentru companie.

Experții britanici au constatat că plecarea unei angajate face compania mai săracă cu 4 mii de lire sterline, iar decizia de schimbare a locului de muncă, luată de un manager de mijloc, o costă 6-7 mii de lire sterline. Vă rugăm să rețineți că aceste calcule sunt făcute pentru agențiile guvernamentale. În companiile private, costul luării la revedere de la angajați poate fi mult mai mare. În Rusia, conform sondajelor de opinie, aproximativ 2/3 dintre oamenii care lucrează din când în când se gândesc să se mute în alte companii, deși nu toată lumea este capabilă să facă acest pas.

Loialitatea personalului se manifesta la maxim in situatii de criza, cand interesele personale ale angajatilor nu pot fi pe deplin satisfacute de resursele companiei. Și dacă relația dintre o persoană și o întreprindere este de natură formală, impersonală, nu are sens ca acesta să rămână și să depășească toate dificultățile împreună cu angajatorul.

Un angajat nu este inițial loial organizației în care tocmai s-a alăturat. El devine angajat dacă compania demonstrează că merită. În același timp, un sentiment de mândrie față de realizările companiei, perspectivele acesteia este întotdeauna însoțită de dorința de a aparține acestui grup anume, și nu altuia, precum și de dorința de a avea același potențial care este concentrat aici. si nu altundeva. În sociologie, există conceptul de „grup de referință” – o comunitate căreia un individ caută să aparțină și căreia este ghidat în comportamentul său. Personalul companiei este și o comunitate care poate deveni o referință sau, după cum se spune, un grup „de referință” pentru viitorii angajați ai companiei, dacă beneficiile apartenenței la această echipă sunt evidente. Deci loialitatea personalului ajută compania să arate mai bine pe piața muncii.

După ce am analizat în detaliu toate aspectele programului de responsabilitate socială, care a fost dezvoltat și implementat de unul dintre liderii companiile rusești, ne-am putut asigura că fiecare dintre aspecte are legătură directă sau indirectă cu procesul de formare a loialității – personalul poate fi motivat nu doar prin plăți financiare sau încurajarea morală personală, deși acest lucru este important. Trebuie amintit că fiecare angajat este și el inclus în social mediași este influențat de aceștia: părerea familiei, a cunoștințelor, a presei despre compania în care lucrează, în mare măsură este capabil să-și schimbe propria atitudine față de aceasta. Construiți și mențineți loialitatea angajaților companie mare posibil doar printr-o muncă atentă continuă în această direcție. Dar, în ciuda complexității sarcinii, este nu numai posibil, ci și necesar pentru fiecare companie care se străduiește pentru longevitate pe piață.

Tehnologiile de fidelizare sunt practicate și distribuite între companiile din întreaga lume, dobândind o structură din ce în ce mai funcțională.

Compania de bere Baltika, pe care am luat-o drept exemplu, folosește pe de o parte experiența companiilor europene și, pe de altă parte, este ea însăși o sursă de experiență ca întreprindere care funcționează stabil în condițiile societății moderne ruse.

Bibliografie

1. Smirnov E. A. Teoria organizării: Manual. - M.: INFRA-M, 2011.

2. Vikhansky O. S. Naumov A. I. Management: Manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003

3.Panfilova A.P.Comunicarea de afaceri în activitatea profesională: Manual. - Ed. a 3-a. - Sankt Petersburg: IVESEP, Knowledge, 2005.

4. Ashirov D.A. Comportament organizațional: manual. - „Velby”, 2007.

5. Frolov S.S. Sociologia organizațiilor: manual.- M.: Gardariki, 2005.

6. Materiale site http://kadrovik.ru/

7. Shipilova O. „Fidelitatea personalului - conditie necesara succesul firmei” / „Personalul întreprinderii” Nr.4/2004.

8. Barkov S.A. „Sociologia organizațiilor”, Universitatea de Stat din Moscova, 2004.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul și tipurile de responsabilitate socială corporativă; loialitatea personalului firmei si factorii formarii acesteia. Analiza loialității personalului organizației „Spitalul Clinic Republican numit după G.Ya. Remishevskaya”. o scurtă descriere a organizatii.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2014


Conceptul de loialitate a personalului pe exemplul SA „AviaStart”. Nivelul de loialitate al personalului. Probleme și oportunități ale întreprinderii de management al loialității. Măsuri de creștere a nivelului de fidelizare a personalului în SA „AviaStart”. Riscurile proiectului dezvoltat.

lucrare de termen, adăugată 19.08.2014


Atribute obligatorii de loialitate. Conceptul, esența și clasificarea loialității personalului. Factorii care contribuie la apariția loialității angajaților față de organizație. condiţii pentru apariţia încrederii. Programe de fidelizare a clienților.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2015


Loialitatea personalului ca un criteriu important pentru stabilitatea personalului organizatiei. Tipuri de angajament ale angajaților, caracteristici ale relațiilor informale dintre conducere și subordonați. Analiza relației dintre tipul de cultură organizațională și gradul de loialitate al angajaților.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2012


Conceptul de „angajament al angajaților față de organizația lor”. Analiza dinamicii formării loialității în funcție de vechime și vârstă a personalului băncii. Calculul pierderilor bancare din cauza insuficientei loialitate a personalului său. Recomandări pentru reducerea nivelului de rotație a personalului.

disertație, adăugată 11.06.2013


Esența și semnificația loialității personalului. Factorii care contribuie la apariția acestuia în relație cu organizația. Analiza activității economice a întreprinderii SA „Kurskrezinotekhnika”. Influența factorilor materiali și nemateriali asupra motivației umane.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2014


Angajamentul personalului față de organizație: conținutul și factorii formării acesteia. Caracterizarea caracteristicilor de identificare, implicare, loialitate. Motive pentru alegerea unui loc de muncă, etica în muncă. Abordări de creștere a ponderii angajaților angajați în întreprindere.

rezumat, adăugat la 01.09.2015


Abordări ale formării culturii corporative. Caracteristicile activităților LLP „RG Brands Kazakhstan”. Analiza influenței stilului de conducere asupra culturii corporative. Propuneri de dezvoltare evenimente corporative pentru a construi loialitatea angajaților.

teză, adăugată 26.10.2015


Loialitatea personalului ca caracteristică care determină angajamentul angajaților organizației, aprobarea obiectivelor, mijloacelor și modalităților de realizare a acestora, deschiderea motivelor de muncă pentru organizație. Factorii și principiile formării sale, evaluarea eficienței.

prezentare, adaugat 11.12.2014


Definiția loialității și modelele acesteia. Rolul reprezentărilor valoro-semantice în formarea bunăvoinței față de organizație. Analiza corelației datelor cercetării pentru un grup cu o atitudine afectivă, continuă și normativă puternic pronunțată.

Liderii de astăzi văd cultura organizației lor ca fiind una puternică instrument strategic, permițând orientarea tuturor departamentelor și indivizilor către scopuri comune, mobilizarea inițiativei angajaților și facilitarea comunicării productive între aceștia. Managerii se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea.

Potrivit majorității experților, formarea unei culturi corporative este răspunsul la următoarele întrebări:

• Ce facem, ce facem, care este scopul nostru?
• Ce putem face, care sunt posibilitățile noastre?
• De ce suntem capabili?
• Care sunt atitudinile, principiile noastre de viață?
• Care este planul nostru?
• Care este interesul afacerii noastre pentru clienți, angajați ai companiei, partenerii noștri?
• Unde este locul fiecărei persoane din companie în planul general de dezvoltare?

Răspunzând la aceste întrebări, pe parcurs se formează reguli, norme, principii și toleranțe nerostite față de comportamentul angajaților companiei, care pot fi ulterior formalizate.
Trebuie reținut că acesta este un proces destul de lung și laborios. În cele mai multe cazuri, cultura corporativă este formată și controlată de proprietari, directori de companie, șefi de departamente. Acesta este un proces care vine de sus. Pentru succesul său, managementul trebuie să arate prin exemplu cum să înțeleagă și să respecte normele și principiile culturii corporative.
O cultură corporativă formată și consacrată, strâns legată de sistemul de management al companiei, fiind un instrument serios de management, vă permite să neteziți pragul dintre obiectivele personale ale angajaților și cele ale companiei, să le combinați, să creați puternice avantaje competitiveși reduce fluctuația personalului.
Într-o astfel de situație, deciziile se iau mai repede, întrucât sunt mai puține dezacorduri, înțelegerea reciprocă este în prim plan, iar în urma scăderii numărului de întrebări, eficiența muncii crește. O cultură corporativă puternică atrage și motivează angajații, le permite să-și descopere și să-și folosească potențialul mai eficient.

Poate cultura corporativă să motiveze angajații? Bineînțeles că este capabilă. Dar trebuie avut în vedere faptul că cultura corporativă poate fi și un factor demotivant pentru unii angajați sau candidați. Prezența sau absența culturii corporative afectează loialitatea personalului? Da, da. Îmi propun să luăm în considerare acest lucru.
Acum, unul dintre principalii factori de motivare pentru personal, pe lângă motivația financiară sau materială, este prezența unei atmosfere socio-psihologice favorabile în companie. Cultura corporativă afectează direct „vremea” în echipă. Deci, un angajat motivat este un angajat loial.
Ce este loialitatea însăși? În ceea ce privește afacerile, loialitatea poate fi definită ca fiind loialitatea față de standardele de conduită acceptate de companie, reguli, valori, scopuri, misiune. Dar normele de comportament acceptate în companie, regulile, valorile, sunt determinate de cultura corporativă, prin urmare, are un impact direct asupra loialității personalului. Evident, loialitatea depinde nu numai de măsura în care personalul acceptă normele declarate de cultura corporativă, ci și de măsura în care regulile prescrise sunt respectate în practică.
Fiecare companie are propria sa, cultură corporativă unică și, desigur, că afectează loialitatea personalului în moduri diferite. De regulă, în organizațiile cu o cultură corporativă puternică și consacrată (de obicei mari și firme celebre, companii lider cu o istorie de câteva decenii sau mai mult, precum Ford, IBM, Boeing etc.), loialitatea personalului este mare.
Pe lângă faptul că în astfel de companii loialitatea se datorează succesului, faimei și amplorii mărcii, ea se înmulțește prin faptul că cultura corporativă este strict respectată și implementată la toate nivelurile. Managementul companiilor la toate nivelurile – de sus până jos – nu este doar purtătorul culturii corporative, controlori ai implementării acesteia, ci arată și prin exemplu modul în care cultura corporativă trebuie respectată, acceptată, urmată. Ei „infectează” alți angajați cu el.

De asemenea, angajații departamentelor de resurse umane ale companiilor lucrează activ pentru a respecta și menține cultura corporativă. Ele asigură adaptarea, introduc personal nou în mediu intern companiile explică regulile și reglementările. Astfel, personalul se simte ca un tot unic în cadrul culturii corporative, are obiective și interese comune, se simte aparținând unei cauze comune și mare și știe că în cadrul acestei cauze comune se vor remarca, bineînțeles, meritele fiecărui membru al echipei dacă Merita.
Cultura corporativă în astfel de companii este axată nu numai pe mediul intern, ci și pe cel extern, un exemplu este organizarea de activități comune de petrecere a timpului liber pentru angajați și clienți în cadrul responsabilității sociale, unde se adună colegii și membrii familiilor acestora. pe acelasi site.

Din aceasta putem concluziona că cultura corporativă poate crește loialitatea personalului dacă:

• normele declarate de cultura corporativă sunt implementate în practică;
• managementul la toate nivelurile susține cultura corporativă, este purtătorul acesteia, dând exemplu pentru colegi și subordonați;
• cultura corporativă este îndreptată nu numai către mediul intern al companiei, ci și către responsabilitatea externă - socială;
• Serviciul HR al companiei se implică activ în menținerea culturii corporative, organizează adaptarea noilor angajați pentru a-i ajuta să se integreze rapid în viața internă a organizației.

Să luăm un exemplu când nu există o cultură corporativă ca atare, sau este declarată doar în cuvinte și pe hârtie, dar nu este implementată în realitate.
De menționat că în contextul acestei situații, compania poate avea un succes destul de mare, lider pe segmentul său de piață, dar în același timp rămas în urmă în elaborarea reglementărilor interne corporative. Ce asigură în astfel de cazuri loialitatea personalului? În primul rând, poate fi o componentă financiară: salariu mare, bonus, garanții sociale, carisma managementului, obiective ambițioase, brand awareness al companiei.
Se pare că toate acestea pot asigura loialitatea angajaților față de companie, dar pentru cât timp?
În spatele bunăstării externe se poate ascunde dezbinarea internă, datorită căreia angajații pot începe să formeze grupuri de interese, uitând uneori obiectivele comune și punându-și obiectivele personale mai presus de cele corporative.
Va rămâne un angajat într-o astfel de companie dacă i se oferă o recompensă financiară mai mare sau garanții sociale sporite într-o altă organizație? Cel mai probabil nu. În astfel de situații, nimic nu-l ține pe angajat în companie. Personalul unor astfel de companii se caracterizează printr-un grad scăzut de loialitate.
Declararea culturii corporative pe hârtie și nerespectarea acesteia în practică este un alt minus în ceea ce privește formarea loialității personalului. Există un grad scăzut de încredere a angajaților în management și în companie însăși. La urma urmei, dacă normele și regulile declarate sunt încălcate, ignorate sau efectuate selectiv, atunci:

1. angajații pot percepe aceste acțiuni ca indicații de utilizare: „Dacă conducerea poate, atunci de ce nu pot face la fel?” - aceasta va duce la o deteriorare a climatului intern;
2. acest lucru duce la neîncredere din partea angajaților din conducere și din companie: „Dacă pot încălca standardele corporative, atunci nu există nicio garanție că managementul nu le va trata promisiunile în același mod.”

Un grad scăzut de loialitate a personalului poate caracteriza companiile în care cultura corporativă este autoritară. Ea reflectă într-o măsură mai mare interesele și dorințele proprietarilor și ale conducerii, neținând cont de interesele angajaților.
Aici, personalul care împărtășește și acceptă aceste principii va fi loial, în timp ce restul va da dovadă de loialitate formală sau imaginară, rămânând în companie până când își vor putea realiza interesele și scopurile individuale sau până când vor primi o ofertă alternativă bună de la o altă companie.

Rezumând, putem spune că cultura corporativă poate crește loialitatea personalului față de companie, dar numai dacă este respectată și implementată efectiv în practică și, de asemenea, unește obiectivele angajaților și ale companiei, netezește pragul dintre aceștia, contribuie la apariția acestora. de interese și valori comune. , creează un mediu intern organic.
Cultura corporativă nu trebuie să conțină doar norme, reguli, principii, tradiții, să reglementeze comportamentul, ci să țină cont și de interesele angajaților, să le integreze „în sine”. Respectarea strictă a normelor și regulilor, aspectele negative observate în timp util și eliminarea acestora, adaptarea personalului la cultura corporativă existentă - toate acestea contribuie la crearea unui microclimat confortabil în cadrul companiei, datorită căruia colegii nu privesc „în lateral”. și merg la muncă cu plăcere, îndeplinindu-și clar îndatoririle.