Managementul Resurselor Umane (HRM) este un domeniu de cunoștințe și practică menit să ofere unei organizații personal de calitate și utilizarea optimă a acestuia. Utilizarea optimă a personalului din punctul de ... Wikipedia

Management de criza- (Managementul crizei) Cuprins Cuprins 1. Conceptul de „” 2. Principiile managementului strategic anticriză 3. Factori de criză 4. Direcții ale managementului anticriză 5. Mijloace universale de management anticriză 6. Schimbarea de orientare . .. ... Enciclopedia investitorului

Politica de personal este un set de reguli și norme, scopuri și idei care determină direcția și conținutul muncii cu personalul. Prin politica de personal sunt implementate scopurile și obiectivele managementului personalului, de aceea se consideră ...... Wikipedia

- (italiană alergare în carieră, cale de viață, câmp, din lat. carruș, căruță) promovare pe scara carierei. În teoria managementului personalului, o carieră este rezultatul unei poziții conștiente și al comportamentului uman ...... Wikipedia

Caracteristicile unei culturi organizaționale organice, organizația este ghidată de acordul cu ideea generală a problemei sunt rezolvate pe baza acordului inițial cu scopurile și obiectivele conducerea se bazează pe opinii comune despre direcția mișcării generale. ... Wikipedia

Acest articol sau secțiune necesită revizuire. Vă rugăm să îmbunătățiți articolul în conformitate cu regulile de scriere a articolelor. O cultură participativă este o cultură în care oamenii privați (publicul) nu acționează doar ca consumatori, ci ... ... Wikipedia

Acest articol nu are link-uri către surse de informații. Informațiile trebuie să fie verificabile, altfel pot fi puse sub semnul întrebării și eliminate. Poți... Wikipedia

Wikipedia are articole despre alte persoane cu acest nume de familie, vezi Fatkhutdinov. Rais Akhmetovich Fatkhutdinov (26 iunie 1938, Zlatoust, regiunea Chelyabinsk 26 iunie 2009, Moscova) om de știință onorat al Federației Ruse. Academician al Academiei problema calității... Wikipedia

Întocmită pe baza cărții de referință a SD Miliband „Orientalists of Russia” (în 2 vol. M .: East Lit., 2008) Lista, de regulă, nu include traducători de literatură japoneză (cu excepția cazului în care traducerea este însoțită de un comentariu și are ... ... Wikipedia

Institutul de Afaceri și Management al Tehnologiei Universității de Stat din Belarus (IBMT BSU) Nume internațional Școala de Afaceri și Management al Tehnologiei a Universității de Stat din Belarus (SBMT BSU) Motto Răspunzând provocărilor prezentului, ... ... Wikipedia

Solicitarea „Manager” este redirecționată aici; vezi și alte sensuri. Management (din engleză management management, leadership, management, administration, direction, ability to own) înseamnă dezvoltare (modelare), creație ... ... Wikipedia

978-5-16-006052-1

Manualul examinează starea actuală, conexiunile interdisciplinare și domeniile promițătoare de cercetare în curs de dezvoltare într-o nouă disciplină științifică și aplicată - psihologia organizațională. Sunt descrise abordările metodologice și tehnologiile psihologice complexe utilizate în rezolvarea problemelor de diagnosticare organizațională, acordarea de asistență consultativă, evaluarea personalului, efectuarea procedurilor de formare și susținerea sănătății mintale a profesioniștilor. Conținutul manualului a fost pregătit pe baza curriculei elaborate în conformitate cu cerințele pentru o nouă generație de standarde educaționale de stat ale învățământului superior din Federația Rusă, care operează în domeniul formării psihologilor la specializările „Psihologie organizațională” și „ Consultanță organizațională”. Recomandat studenților, masteranzilor și absolvenților care studiază în instituții de învățământ superior de profil psihologic și specialități conexe, precum și pentru manageri, specialiști în management, angajați ai agențiilor de recrutare, servicii de personal și recalificare profesională la întreprinderi.

978-5-16-006052-1

Manualul examinează starea actuală, conexiunile interdisciplinare și domeniile promițătoare de cercetare în curs de dezvoltare într-o nouă disciplină științifică și aplicată - psihologia organizațională. Sunt descrise abordările metodologice și tehnologiile psihologice complexe utilizate în rezolvarea problemelor de diagnosticare organizațională, acordarea de asistență consultativă, evaluarea personalului, efectuarea procedurilor de formare și susținerea sănătății mintale a profesioniștilor. Conținutul manualului a fost pregătit pe baza curriculei elaborate în conformitate cu cerințele pentru o nouă generație de standarde educaționale de stat ale învățământului superior din Federația Rusă, care operează în domeniul formării psihologilor la specializările „Psihologie organizațională” și „ Consultanță organizațională”. Recomandat studenților, masteranzilor și absolvenților care studiază în instituții de învățământ superior de profil psihologic și specialități conexe, precum și pentru manageri, specialiști în management, angajați ai agențiilor de recrutare, servicii de personal și recalificare profesională la întreprinderi.

Manual pentru licee. - M.: Bănci și burse, UNITI, 1998. - 423 p.
Echipa de autori: E. A. Aksenova, T. Yu. Bazarov, B.JI. Eremin, P. V. Malinovsky, N. M. Malinovskaya.
Recenzători: Departamentul de Management al Resurselor Umane, Institutul de Administrație Publică și Cercetări Sociale, Universitatea de Stat din Lomonoșov din Moscova M. V. Lomonosov și profesor, membru titular al Academiei Ruse de Educație E. A. Klimov.
Redactor-șef al editurii N. D. Eriashvili

Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Problemele managementului personalului sunt luate în considerare ținând cont de specificul culturii organizaționale, fazele vieții organizației.
Pentru studenții universitari, studenții institutelor și cursurilor de perfecționare, angajații serviciilor de management al personalului, șefii de întreprinderi și organizații.

Conţinut:
De la autori
Fundamentele organizării și managementului personalului
Managementul personalului în sistemul de management modern
Paradigma managementului resurselor umane în secol
Evoluţia formelor de activitate comună şi formarea managementului personalului
Principalele tipuri de cultură profesională a managementului personalului
Managementul resurselor umane: de la managementul personalului la managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane: provocări în
Principalele roluri profesionale ale managerului de personal
Etica relațiilor de afaceri în munca unui manager de personal
Contextul organizatoric al managementului personalului
Elemente ale unei organizații
Etape de viață și cicluri de organizare
Concepte de HR
Abordări de bază ale managementului personalului
Abordare economică
Abordare organică
Abordare umanistă
Culturile organizaționale ca obiect al activității de management
Conceptul de „capital uman”
Teoria capitalului uman
Conceptul de „analiza resurselor umane”
Măsurarea costului individual al unui angajat
Modelul pozițional stocastic
Atelier
strategii HR
Politica de personal
Tipuri de politici de personal
Etapele construirii unei politici de personal
Evenimente HR și strategie HR
Conditii de dezvoltare a politicii de personal
Atelier
Managementul resurselor umane al unei organizații în curs de dezvoltare
Etapa de formare a organizației
Etapa de creștere intensivă a organizației
Etapa de stabilizare
Etapa de recesiune (situație de criză)
Atelier
Tehnologii și metode de management al personalului
Х Metode de formare a personalului
Proiectarea structurii organizatorice
Evaluarea nevoilor de personal
Analiza situației personalului din regiune
Analiza activității Fișele postului
Atragerea candidaților pentru a lucra în organizație
Evaluarea candidaților la angajare
Recrutare competitivă pentru post
Adaptarea personalului
Atelier
Metode de menținere a eficienței personalului
Creșterea productivității și raționalizarea forței de muncă
Evaluarea muncii
Certificarea personalului
Formarea unei rezerve de personal
Planificarea carierei
Dezvoltarea programelor de stimulare a muncii
Instruire
Atelier
Metode de optimizare a personalului și reorganizare a structurii
Formarea echipelor de conducere
Audit HR
Metode nedirective de reducere a personalului
Reformarea organizațiilor
Managementul personalului unei întreprinderi de criză
Atelier
Conflictul ca instrument de dezvoltare
Digresiune istorică în conflictologie
Ce este conflictul?
Noțiuni de bază
Dar distructivitatea?
Când începe conflictul?
Ce să faci cu conflictul?
Conflict în organizație
Relații publice și managementul conflictelor
Atelier
Lectură recomandată
Dicţionar de concepte

Secțiuni similare

Vezi si

Alyushina N.A. Managementul personalului (în ucraineană)

• format doc
• dimensiune 2,55 MB
• adăugat pe 07 octombrie 2009

Manual pentru participantul la cursul de formare privind managementul personalului, Kiev 2007. Conținut: competențe ale șefului statului. instituții; modele și metode moderne de management al personalului; formarea conștiinței corporative; managementul performanței (strategie, sistem și remunerare); managementul eficienţei şi comportamentului personalului de stat. Servicii; in adaosuri - teste si metode pentru managementul personalului. Toate în ucraineană limba

• format pdf
• dimensiune 3,26 MB
• adăugat la 25 decembrie 2010

Manual pentru licee. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M: UNITI, 2002. -560 p. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Probleme de management...

• format doc
• dimensiune 1,72 MB
• adăugat pe 26 mai 2010

Manual pentru licee Manualul tratează aspecte precum: Managementul personalului în sistemul de management modern; Contextul organizatoric al managementului personalului; Abordări de bază ale managementului personalului; Conceptul de capital uman; politica de personal; Managementul resurselor umane al unei organizații în curs de dezvoltare; Metode de formare a personalului; Metode de menținere a eficienței personalului. De asemenea, în manuale există sarcini pentru independent...

• formatul htm
• dimensiune 1,41 MB
• adăugat pe 06 ianuarie 2009

Manual pentru licee. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Problemele managementului personalului sunt luate în considerare ținând cont de specificul corpului...

• format doc
• dimensiune 2,71 MB
• adăugat pe 07 noiembrie 2009

Manual pentru licee. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M: UNITI, 2002. - 560 p. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Probleme de control

Bazarov T.Yu., Eremin B.L. (red.) Managementul personalului. Manual

• format doc, pdf, jpg
• dimensiune 3,44 MB
• adăugat pe 23 martie 2011

Ediția a II-a, revăzută și mărită - M: UNITI, 2002. -560 p. Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. P...

Bazarov T.Yu. Managementul personalului

• format doc
• dimensiune 275.05 KB
• adăugat pe 13 octombrie 2010

Furnizat de Centrul pentru Tehnologii Personalului - secolul al XIX-lea. Aceasta este teoria managementului personalului, unde veți găsi o mulțime de cuvinte la modă pentru lucrările semestriale și pentru o diplomă dacă tema dvs. este motivația și organizarea muncii. În această carte, te vei plonja în teoria: Managementul personalului în sistemul modern de management Contextul organizațional al managementului personalului Abordări de bază ale managementului personalului Conceptul de capital uman STRATEGII DE MANAGEMENT...

Descriere:Pe baza experienței interne și externe, se propun abordări eficiente de lucru cu personalul în condiții moderne (managementul echipei, responsabilitatea contractării, managementul anticriză). Sunt luate în considerare bazele organizării manageriale, conceptul de management al personalului, strategiile de management al personalului, tehnologiile și metodele de management al personalului. Problemele managementului personalului sunt luate în considerare ținând cont de specificul culturii organizaționale, fazele vieții organizației.

Ediția a doua (ediția I - UNITI, 1998) este completată de fundamentele conflictologice ale managementului personalului și PR corporative.

PARTE I HR MANAGEMENT CA PROFESIE

Capitolul 1. Geneza culturii profesionale a managementului personalului

1.1. Trei revoluții profesionale și misiunea managerului de resurse umane

1.2. Evoluţia formelor de activitate comună şi formarea managementului personalului

1.3. Principalele tipuri de cultură profesională a managementului personalului

Capitolul 2. Evoluţia managementului personalului

2.1. Modele și caracteristici ale managementului personalului

2.2. Managementul personalului: provocări ale secolului XXI.

Capitolul 3. Profilul profesional al managerului de personal: dimensiunea etică

3.1. Principalele roluri profesionale ale managerului de personal

3.2. Etica relațiilor de afaceri în munca unui manager de personal

Capitolul 4. Etica în afaceri – arhitectura managementului personalului

4.1. Codul de etică corporativ

4.2. Niveluri informale de reglare morală a comportamentului angajaților

PARTE II CONTEXT ORGANIZAȚIONAL AL ​​MANAGEMENTULUI HR

capitolul 5

5.1. Organizarea ca model „implicit”.

5.2. Elemente ale mediului intern al organizației

Capitolul 6

6.1. Ciclul de viață al organizației

6.2. Etape și cicluri de dezvoltare

PARTE III CONCEPTE DE MANAGEMENT DE PERSONAL

Capitolul 7. Abordări de bază ale managementului personalului

7.1. Abordare economică

7.2. Abordare organică

7.3. Abordare umanistă

7.4. Culturile organizaționale ca obiect al activității de management

Capitolul 8. Conceptul de „capital uman”

8.1. Teoria capitalului uman

8.2. Conceptul de „Analiza resurselor umane”

8.3. Modele de măsurare a costului individual al unui angajat

PARTE IV STRATEGII DE MANAGEMENT DE PERSONAL

Capitolul 9. Politica de personal

9.1. Tipuri de politici de personal

9.2. Etapele elaborării politicii de personal

9.3. Evenimente HR și strategie HR

9.4. Conditii de dezvoltare a politicii de personal

Capitolul 10

10.1. Digresiune istorică în conflictologie

10.2. Etapa de creștere intensivă

10.3. Etapa de stabilizare

10.4. Etapa de recesiune (situație de criză)

PARTE V METODE DE MANAGEMENT A PERSONALULUI

Capitolul 11

11.1. Digresiune istorică în conflictologie

11.2. Planificarea personalului

11.3. Analiza situației personalului din regiune

11.4. Analiza activitatii. Descrierea postului

11.5. Atragerea candidaților pentru a lucra în organizație

11.6. Evaluarea candidaților la angajare

11.7. Adaptarea personalului

Capitolul 12

12.1. Creșterea productivității și raționalizarea forței de muncă

12.2. Evaluare job

12.3. Asigurarea calitatii muncii

12.4. Evaluarea muncii: niveluri, abordări, metode

12.5. Certificarea personalului

12.6. Formarea unei rezerve de personal

12.7. Planificarea carierei

12.7. Dezvoltarea programelor de stimulare a muncii

Capitolul 13

13.1. Procese de reorganizare

13.2. Audit organizatoric si de personal

13.3. Metode nedirective de reducere a personalului

PARTE VI TEHNOLOGII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZATIEI

Capitolul 14

14.1. Conceptul de consultanță de personal ca mijloc de dezvoltare a unei organizații

14.2. Setul de instrumente pentru consultant HR

Capitolul 15

15.1. Pregatirea programului centrului de evaluare

15.2. Implementarea programului centrului de evaluare

Capitolul 16

16.1. Organizarea si desfasurarea competitiei

16.2. Etapele competiției

Capitolul 17

17.1. Formarea în cadrul companiei ca proces de educație continuă și caracteristicile acesteia

17.2. Cerințe pentru programele de formare a personalului și caracteristicile cursanților

Capitolul 18

18.1. Echipa ca formă organizațională de management colectiv

18.2. Etapele formării echipei și metodele de formare a echipei

Capitolul 19

19.1. Psihodiagnostica de personal: etapele și fundamentele metodologice ale testului

19.2 Cerințe pentru metodele de psihodiagnostic

19.3. Cerințe pentru un cadre de psihodiagnostic

PARTE VII BAZA CONFLICTOLOGICĂ A MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

Capitolul 20

20.1. Digresiune istorică în conflictologie

20.2. Ce este conflictul?

20.3. Modele formal-logice ale conflictelor

20.4. Noțiuni de bază

20.5. Dar distructivitatea?

20.6. Când începe conflictul?

20.7. Ce să faci cu conflictul?

Capitolul 21

21.1. Conflict de structură organizațională

21.2. Conflicte intergrupuri

21.3. Conflicte interpersonale

PARTE VIII CORPORATE PR

Capitolul 22

22.1. PR: problema definirii intr-o lume a iluziilor

22.2. PR, propagandă și justificare matematică

22.3. PR și marketing: evoluția dezvoltării conflictului dintre consumator și producător

Capitolul 23

23.1. PR: munca tehnologica pentru formarea unei imagini adecvate

23.2. PR: și proiect

Dicţionar de concepte

Literatură

Dimensiunea arhivei 3,14 MV

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

ORGANIZARE ÎN DEZVOLTARE

Capitolul 1. Contextul organizatoric al managementului personalului

capitolul 2

Capitolul 3. Managementul personalului în stadiul de creștere intensivă a organizației

Capitolul 4. Managementul personalului în stadiul de funcționare stabilă a organizației

Capitolul 5. Managementul personalului în stadiul de recesiune (în situație de criză)

^

O dedic binecuvântatei amintiri a mamei mele

Introducere
Fiecare organizație înțelege evenimentele care au loc în interiorul și în jurul ei doar prin ideile oamenilor care o alcătuiesc. Și în timp ce aceste convingeri sunt în general dificil de explicat, ele au o influență decisivă asupra acțiunilor pe care le întreprind oamenii în diferite situații.

În același timp, este practic imposibil să se formeze o viziune holistică asupra tiparelor de funcționare a unei organizații bazată pe cunoașterea caracteristicilor individuale ale indivizilor și/sau pe analiza activităților membrilor individuali ai acestei organizații.

Poate că această contradicție explică interesul inepuizabil al cercetătorilor și practicienilor într-un astfel de domeniu al managementului precum managementul personalului.

Scopul acestui manual, care nu pretinde să răspundă la întrebarea privind prioritatea componentei individuale sau de grup a eficacității organizației, este acela de a încerca să ia în considerare caracteristicile activităților de management al personalului în diferite etape ale ciclului de viață al organizației.

Lucrarea propusă se bazează atât pe experiența activităților de consultanță practică împărtășită cu colegii, cât și pe experiența desfășurării de sesiuni de formare cu studenții Facultății de Psihologie a Universității de Stat din Moscova și studenți ai cursului „Managementul personalului” al IPK a civilului. serviciu.

Autorul își exprimă recunoștința profundă față de personalul Departamentului de Psihologie Socială a Universității de Stat din Moscova și Departamentului de Management al Personalului IPK al Serviciului Public pentru sprijinul și comentariile critice care au ajutat la pregătirea acestei lucrări.

Managementul resurselor umane într-o organizație în curs de dezvoltare. Bazarov Takhir Yusupovich |

^ Capitolul 1. Contextul organizatoric al managementului personalului

1. Abordări de bază ale managementului personalului
2. Ciclul de viață al organizației

1. Abordări de bază ale managementului personalului

Managementul personalului - una dintre cele mai importante componente ale activităților de management - se bazează de obicei pe o idee (nu neapărat declarată) despre locul unei persoane într-o organizație. Potrivit lui L.I. Evenenko, în teoria și practica managementului laturii umane a unei organizații, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări (sau paradigme) principale ale managementului - economic, organizațional și umanist (vezi Evenenko L.I., 1996).

^ Abordare economică managementului a dat naștere conceptului de „utilizare a resurselor de muncă”. În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de pregătirea tehnică (în cazul general, instrumentală, adică, care vizează stăpânirea tehnicilor de muncă), și nu de pregătire managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici ordonarea relațiilor între părți clar definite ale întregului, având o anumită ordine. În esență, o organizație este un set de relații mecanice și trebuie să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, de încredere și previzibil.

Printre principiile principale ale conceptului de „utilizare a resurselor de muncă” se numără următoarele:
1) asigurarea unității conducerii: subordonații primesc ordine de la un singur șef;
2) respectarea unei verticale manageriale stricte: lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și de luare a deciziilor;
3) stabilirea cantității necesare și suficiente de control: numărul de persoane subordonate unui șef trebuie să fie astfel încât să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;
4) respectarea unei separări clare a sediului și structurilor de linie ale organizației: personalul personal, fiind răspunzător de conținutul activităților, nu poate exercita sub nicio formă atribuțiile conferite conducătorilor de linie;
5) realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate: nu are rost să facem pe cineva responsabil pentru orice lucrare dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;
6) asigurarea disciplinei: supunerea, diligența, energia și manifestarea semnelor exterioare de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;
7) realizarea subordonării intereselor individuale unei cauze comune cu ajutorul fermității, exemplului personal, acordurilor oneste și monitorizării constante;
8) asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul să își îndeplinească în mod eficient atribuțiile; o recompensă binemeritată care ridică moralul, dar nu duce la plăți în exces sau la remotivare.

În tabel. 1 oferă o scurtă descriere a abordării economice a managementului.

^ Tabelul 1. Caracteristicile condițiilor de eficiență și dificultăți deosebite în cadrul abordării economice

Ca parte din paradigma organizatorica conceptul de „management al personalului” și conceptul de „management al resurselor umane” au fost dezvoltate constant. Abordarea organizațională a fost cea care a marcat o nouă perspectivă asupra managementului personalului, aducând acest tip de activitate de management cu mult dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control s-a dezvoltat treptat și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor cifre semnificative pentru organizare, evaluarea angajaților din aparatul administrativ și îmbunătățirea calificărilor acestora.

Accentul pus pe resursa umană a contribuit la nașterea unei noi idei a organizației. A început să fie perceput ca un sistem viu care există în mediu. În acest sens, au fost folosite cel puțin două analogii care au contribuit la dezvoltarea unei noi viziuni asupra realității organizaționale. Primul, pornind de la identificarea organizației cu personalitatea umană, a introdus în circulația științifică concepte cheie precum scopurile, nevoile, motivele, precum și nașterea, maturizarea, îmbătrânirea și moartea sau renașterea organizației. Al doilea, luând funcționarea creierului uman ca model de descriere a realității organizaționale („o organizație ca creier care procesează informații”), ne-a permis să privim organizația ca pe o colecție de părți conectate prin linii de management, comunicare și Control.

O ilustrare a primei posibilități este utilizarea prevederilor teoriei motivației de către A. Maslow ca bază pentru evidențierea direcțiilor și conținutului activităților de management al personalului (vezi Tabelul 2).

^ Tabelul 2. Conformitatea activităților de management al personalului cu nevoile dominante ale individului

În ceea ce privește luarea în considerare a realității organizaționale prin analogie cu activitatea creierului ființelor vii înalt organizate, această posibilitate a fost facilitată de cercetări în domeniul ciberneticii, fiziologiei creierului și neuropsihologiei. În aceste studii au fost revizuite concepte precum „funcție”, „localizare” și „simptom”, „relație” și „feedback”, care sunt esențiale pentru domeniul managementului personalului.

Astfel, „funcția” a fost înțeleasă în mod tradițional ca administrarea unuia sau altui organ. De exemplu, secreția de bilă este o funcție a ficatului. Cu toate acestea, o astfel de înțelegere, după A.R.Luria (1973), nu este în mod clar suficientă pentru a explica procese mai complexe, precum digestia și respirația. Fondatorul neuropsihologiei ruse notează: „Este ușor de observat că sarcina inițială (refacerea homeostaziei) și rezultatul final (aducerea de nutrienți în pereții intestinali sau oxigen în alveole) rămân aceleași în toate cazurile. Cu toate acestea, modul în care este îndeplinită această sarcină poate varia foarte mult. Deci, dacă grupul principal de mușchi ai diafragmei care lucrează în timpul respirației încetează să funcționeze, mușchii intercostali sunt incluși în lucru, iar dacă suferă dintr-un motiv oarecare, mușchii laringelui se pornesc și aerul este înghițit, așa cum ar fi. ...”. Drept urmare, autorul formulează postulatul cel mai important: „Prezența unei sarcini constante (invariante), realizată cu ajutorul mijloacelor (variabile) în schimbare, permițând aducerea procesului la un rezultat constant (invariant), este una dintre principalele caracteristici ale funcționării fiecărui sistem funcțional” (AR Luria , 1973, p.71).

Se pune întrebarea cum sunt localizate organele responsabile de activitatea sistemelor funcționale. A.R. Luria răspunde: „... „funcțiile” mentale superioare ca sisteme funcționale complexe nu pot fi localizate în zone înguste ale cortexului cerebral, ci trebuie să acopere sisteme complexe de zone de lucru în comun, fiecare dintre acestea contribuind la implementarea proceselor mentale complexe și care pot fi localizate în zone ale creierului complet diferite, uneori îndepărtate” (ibid., p. 74).

Se pare că, pe de o parte, ei vorbesc despre localizare, adică. locația și, pe de altă parte, nu este atât de ușor să determinați unde se află acest loc în sine. Mai mult, „înfrângerea fiecăreia dintre aceste zone (adică zonele cortexului cerebral) poate duce la dezintegrarea întregului sistem funcțional și, astfel, „simptomul” (încălcarea sau pierderea unei anumite funcții) încă nu spune nimic. despre localizarea lui” (ibid., p. 77).

Astfel, analogia cu creierul, în contrast cu analogia cu mecanismul, a făcut posibilă imaginarea atât a realității organizaționale în general, cât și a managementului personalului în special într-un mod cu totul diferit. Dacă folosim metafora unei holograme, în care orice parte conține o imagine a întregului, este ușor de observat că diferite părți ale creierului sunt specializate pentru diferite tipuri de activitate, dar controlul asupra unui anumit comportament nu este localizat. Secretul principal al creierului nu este diferențierea și specializarea îngustă, ci consistența și complexitatea, pentru care sunt importante conexiunile, care se creează în exces în fiecare moment.

De aici putem formula următoarele principii de structurare holografică a organizației:
- Păstrați întreaga organizație în fiecare parte a acesteia (în unitate și până la fiecare angajat).
- Creați conexiuni multiple între părți ale organizației (și redundante).
- Dezvoltați în același timp atât specializarea personalului, cât și universalizarea acestuia (fără a uita cât de mult ar trebui să cunoască și să poată face toată lumea).
- Crearea conditiilor de autoorganizare a fiecarui angajat si a echipei in ansamblu Atractivitatea demersului luat in considerare a fost sporita si mai mult de faptul ca a devenit evident ca luarea deciziilor manageriale nu poate fi niciodata complet rationala, intrucat in realitate angajații aparatului administrativ:
a) actioneaza pe baza unor informatii incomplete;
b) sunt capabili să exploreze doar un set limitat de opțiuni pentru fiecare soluție;
c) imposibilitatea de a evalua cu exactitate rezultatele.

În cele din urmă, abordarea organizațională, deși recunoaște principiul „raționalității limitate” (limitată la căutarea informațiilor și controlul rezultatelor prin scopuri și obiective mai degrabă decât controlul comportamentului prin reguli și programe), se concentrează pe următoarele puncte cheie:
1. Accentul trebuie pus pe mediul în care trăiește organizația.
2. Organizația trebuie înțeleasă în termeni de subsisteme interconectate - intra și interorganizaționale, evidențiind subsistemele cheie și analizând modalități de gestionare a relației acestora cu mediul. O modalitate populară de analiză este identificarea unui set de nevoi cheie pe care o organizație trebuie să le satisfacă pentru a supraviețui.
3. Este necesar să se creeze echilibru între subsisteme și să se elimine disfuncționalitățile.

În tabel. 3 oferă o scurtă descriere a abordării organizaționale.

^ Tabelul 3. Caracteristicile condițiilor de eficacitate și dificultăți deosebite în cadrul abordării organizaționale

Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organizaționale a managementului a făcut posibilă formularea următoarelor recomandări, care sunt esențiale din punctul de vedere al îmbunătățirii eficienței managementului personalului:
1. Recunoscând greșelile inevitabile făcute atunci când se operează într-un mediu complex, este necesar să se încurajeze angajații să aibă asemenea calități precum deschiderea și reflexivitatea.
2. Încurajează semnificativ astfel de metode de analiză care recunosc posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la o regândire a obiectivelor organizației și la o reformulare a modului de realizare a acestora.
3. Este important de evitat ca structura activităților să determină direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile specifică limite (ce trebuie evitat) mai degrabă decât ceea ce trebuie făcut în mod specific.
4. Este necesar să se selecteze oamenii, să se creeze structuri organizatorice și să se mențină procese care să contribuie la implementarea acestor principii.

În curs de dezvoltare recent paradigma umanistă provine din conceptul de „management al ființei umane” și din ideea de organizare ca fenomen cultural. În același timp, cultura este privită prin prisma standardelor relevante de dezvoltare, reflectate în sistemul de cunoaștere, ideologie, valori, legi și ritualuri cotidiene ale comunităților sociale.

Influența contextului cultural asupra managementului personalului pare să fie astăzi destul de evidentă. De exemplu, în Japonia, organizația nu este văzută ca un loc de muncă care reunește lucrători individuali, ci ca o echipă. O astfel de organizație se caracterizează printr-un spirit de cooperare, interdependență; angajarea pe viață transformă organizația într-o extindere a familiei; între superiori şi subordonaţi se stabilesc relaţii paternaliste.

Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament. Se pare că întreaga viață a unei persoane este determinată de reguli scrise și mai ales nescrise. Cu toate acestea, în realitate, de obicei regulile sunt doar un mijloc, iar acțiunea principală are loc doar în momentul alegerii: care dintre reguli să se aplice în acest caz. Înțelegerea noastră a situației determină ce set de reguli folosim.

Adesea, înțelegerea noastră a organizației se bazează pe acele procese care dau naștere la sisteme de sens care sunt împărtășite de toți membrii organizației. Procedând astfel, se pot pune următoarele întrebări: care sunt schemele interpretative generale care fac posibilă existența acestei organizații? De unde vin ei? Cum sunt create, transmise și stocate?

Fiecare aspect al organizației este încărcat cu semnificație simbolică și ajută la crearea realității. Structurile organizaționale, regulile, politicile, scopurile, fișele postului, procedurile de operare standardizate sunt în special „obiective”. Astfel, întâlnirile săptămânale sau anuale, despre care toată lumea știe că sunt o pierdere de timp, pot fi înțelese ca un ritual care servește o anumită funcție ascunsă. Chiar și din aspectul unei săli de ședințe goale (rânduri stricte de scaune, dosare paralele, pahare etc., sau haos prietenos) poți spune multe despre cultura organizațională. Abordarea umanistă se concentrează pe latura inerent umană a organizației, despre care alte abordări spun puțin.

Din punctul de vedere al acestui parametru, este important în ce măsură angajații întreprinderii sunt integrați în sistemul de valori existent (în ce măsură îl acceptă necondiționat ca fiind „al lor”) și cât de sensibili, flexibili și pregătiți sunt aceștia pentru modificările sferei valorice datorate modificărilor condiţiilor de viaţă şi activităţilor. De asemenea, este important dacă întreprinderea în ansamblu trăiește în conformitate cu aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă diferite grupuri din întreprindere trăiesc în conformitate cu reguli diferite și profesează principii diferite (Bazarov T.Yu., Malinovsky PV, 1996). ).

^ Tabelul 4. Raportul dintre aspectele normative și valorice ale organizației
cultura nationala

Culturi organizaționale

Nivelul modern de management (anii 80 - 90) presupune că „obiectul” activității manageriale îl constituie culturile organizaționale de diferite tipuri, și nu procesele, oamenii, activitățile acestora etc. Prin urmare, stăpânirea celor mai noi tehnologii de management este imposibilă fără stăpânirea fundamentelor abordării organizaționale și culturale, care oferă o înțelegere cuprinzătoare a proceselor de evoluție și funcționare a diferitelor organizații, ținând cont de mecanismele care stau la baza comportamentului oamenilor în condiții multifuncționale, în schimbare dinamică. contexte.

Diferitele culturi disting membrii unui grup de oameni de alt grup. Oamenii îl creează ca un mecanism de reproducere a experienței sociale, ajutând să trăiască în propriul mediu și să mențină unitatea și integritatea comunității atunci când interacționează cu alte comunități. Fiecare organizație, ca un anumit set de oameni, realizând anumite scopuri și obiective pentru o perioadă de timp suficient de lungă, este forțată să reproducă experiența socială împrumutată.

Următoarele tipuri istorice principale de culturi organizaționale au fost identificate în literatură:
organic (OOC);
antreprenorial (ProK);
birocratic (BOK);
participativ (PartOK).

O scurtă descriere a culturilor organizaționale prin principalele caracteristici este prezentată în Tabel. cinci.

^ Tabelul 5. Caracteristicile principalelor tipuri de culturi organizaționale

De obicei, cultura existentă în organizații este un amestec original al tipurilor istorice de culturi organizaționale de mai sus. Liderii și managerii de astăzi văd cultura organizației lor ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților și pentru a facilita comunicarea productivă între ei. Ei se străduiesc să-și creeze propria cultură pentru fiecare organizație, astfel încât toți angajații să o înțeleagă și să adere la ea. Organizațiile moderne, de regulă, sunt formațiuni multiculturale. Determinarea semnificației unei anumite culturi în viața acestei organizații se poate face ținând cont de faptul că fiecare dintre ele se caracterizează prin forme specifice de management care îndeplinesc funcția de reproducere a experienței sociale în paralel cu funcția de reglare a activităților oamenilor. in aceasta organizatie. Formele de management (sau o combinație a acestora) asigură reproducerea unui set de norme, valori, principii filozofice și atitudini psihologice care determină comportamentul oamenilor dintr-o organizație.

În literatura străină dedicată problemelor de management, au fost identificate cinci tipuri de forme de management și pârghiile lor de management corespunzătoare și domeniile de stabilire a obiectivelor (a se vedea Tabelul 6).

^ Tabelul 6. Indicatori de tipuri de culturi organizaționale

În organizațiile multiculturale, prezența acestor forme manageriale face posibilă găsirea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente. În special, în cazul unor conflicte, participanții săi pot apela la normele de comportament general recunoscute (FAC) și la considerente de beneficiu (RUF) și la înființarea autorităților (BUF) și la opinia legitimă a majoritatea participanților interesați (DUV) și, în cele din urmă, recurg la o argumentare detaliată pentru a-și convinge adversarii (ZUF).

^ Tabelul 7. Mecanisme și instrumente ale procesului de stabilire a obiectivelor

Contribuția pozitivă a abordării umaniste la înțelegerea realității organizaționale constă, cel puțin, în următoarele.
În primul rând, viziunea culturală a organizației oferă managerilor un sistem coerent de concepte cu ajutorul cărora își pot face experiența zilnică de înțeles. Acest lucru face posibilă vizualizarea anumitor tipuri de acțiuni ca fiind normale, legitime, previzibile și, astfel, evitarea problemelor determinate de incertitudinea și inconsecvența de bază din spatele multor valori și acțiuni umane.
În al doilea rând, conceptul de organizare ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații, se desfășoară activitățile comune ale oamenilor din mediul organizațional. Dacă abordările economice și organizaționale pun în evidență latura structurală a organizației, atunci cea organizațional-culturală arată cum realitatea organizațională poate fi creată și influențată prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc. În timp ce anterior mulți manageri se vedeau în primul rând ca oameni care creează structuri și fișe de post, coordonează activități sau creează scheme pentru a-și motiva angajații, acum se pot vedea ca oameni care efectuează acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.
În al treilea rând, abordarea umanistă ne permite, de asemenea, să reinterpretam natura relației organizației cu mediul în direcția în care organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul, pe baza propriei idei despre ei înșiși și misiunea lor. . Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.
În sfârșit, în al patrulea rând, în cadrul acestei abordări, există o înțelegere că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și competențelor, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activităților comune ale oamenilor.

^ 2. Ciclul de viață al organizației

Conform abordării organizaționale a managementului, funcționarea unei organizații pe o scară de timp poate fi reprezentată în termeni de „ciclu de viață”, ceea ce înseamnă atât procesul de dezvoltare, cât și etapele acestuia.

De regulă, experții, în ciuda discuțiilor în desfășurare, sunt de acord că întregul ciclu de viață al unei organizații include în mod necesar etapele precum formarea unei organizații, creșterea sau „multiplicarea”, stabilizarea și declinul acesteia. Mai mult, ultima etapă nu trebuie neapărat să se încheie cu „moartea” sau lichidarea organizației. Opțiunea „renașterii” sau „transformării” acesteia este, de asemenea, considerată destul de posibilă (vezi Diagrama 1).

^ Diagrama 1. Ciclul de viață al unei organizații

O privire asupra organizației prin prisma ciclului de viață vă permite să identificați mai precis ținta principală și setările și orientările strategice. Mai mult, devine posibil să se determine în ce măsură acestea sunt adecvate situației interne din organizație (vezi Tabelul 8).

^ Tabelul 8. Corelarea etapelor ciclului de viață și a tipurilor de strategie organizațională

Astfel, abordarea formală ne permite să identificăm următoarele trăsături principale ale orientării țintă a organizației în diferite etape ale dezvoltării sale:
1) pentru prima etapă în condițiile relațiilor de piață, scopul este caracteristic, care se numește de obicei „aplicație” pe piață cu accent pe un produs (mai precis, un produs sau serviciu) și căutarea „dvs. ” consumator;
2) pentru al doilea - fixarea pe piață cu accent pe căutarea și producerea altor bunuri și servicii (pe lângă cele mai bine dovedite), extinderea cercului de consumatori, furnizori și parteneri, precum și asigurarea propriei imagini unice. Și, deoarece atingerea obiectivului stabilit este adesea asociată cu extinderea din partea organizației, este imposibil să se excludă necesitatea de a fi pregătit pentru faptul că va exista opoziție din partea concurenților și, prin urmare, o orientare importantă este pregătirea. a lupta;
3) a treia etapă pare la prima vedere a fi visul foarte prețuit la care organizația a aspirat încă de la început. Totuși, scopul principal urmărit în această etapă - consolidarea a ceea ce s-a realizat - va necesita din partea organizației nu mai puțin, dacă nu mai mult efort decât obiectivele etapelor anterioare. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că problemele care trebuie abordate în această etapă sunt predominant de natură internă, adică. asociat cu organizația în sine. Dacă prima etapă a fost caracterizată de o anumită „pasionaritate a părinților fondatori”, ceea ce a însemnat o anumită cantitate de inspirație și creativitate peste standard, care a determinat succesul întreprinderii, iar pentru a doua - entuziasmul luptei, atunci pentru a treia etapă o astfel de cerință precum respectarea normelor interne (și fără nicio creativitate) devine decisivă. În al doilea rând, succesul organizației în această etapă depinde de „autenticitatea” acesteia față de modelele existente în mediul extern. Uneori, acest lucru poate duce la respingerea istoriei de viață anterioară a organizației, care se realizează cel mai adesea sub forma creării unui mit;
4) a patra etapă a ciclului de viață al unei organizații arată ca cel mai dificil punct al existenței sale, deoarece este rezistența la o criză și căutarea căilor de ieșire dintr-o stare critică și găsirea de alternative.La fiecare etapă, organizația implementează o strategie de dezvoltare specifică (Ivantsevich JM, Lobanov AA - M., 1993) (vezi Tabelul 9).

^ Tabel 9. Caracteristici ale caracteristicilor personalului în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației