Funcţiile de conducere a activităţilor întreprinderii sunt implementate de către departamentele aparatului de conducere şi lucrători individuali care intră în același timp în relații economice, organizaționale, sociale, psihologice și de altă natură între ele. Relațiile organizaționale care se dezvoltă între departamentele și angajații aparatului de management al întreprinderii determină structura organizatorică a acestuia.

Structura organizatorică a managementului întreprinderii este înțeleasă ca componența (sau lista) departamentelor, serviciilor și diviziilor din aparatul de management, organizarea lor sistemică, natura subordonării și răspunderii reciproce și față de organul suprem de management al întreprinderii, precum și ca ansamblu de legături de coordonare și informare, procedura de repartizare a funcțiilor de conducere pe diferite niveluri și diviziuni ale ierarhiei de conducere.

Structura de management organizațională a ER-Telecom CJSC este construită ținând cont de 2 niveluri de management:

Primul nivel:

Organul suprem de conducere al CJSC ER-Telecom este adunarea acționarilor, formată din acționarii societății sau reprezentanții autorizați ai acestora, care acționează prin luarea deciziilor asupra aspectelor care țin de competența acesteia prin prezenta Cartă. O dată pe an, societatea ține adunarea generală a acționarilor. Competența exclusivă a adunării generale a acționarilor include următoarele aspecte:

• - modificări și completări la capitalul autorizat organizații;
• - reorganizarea intreprinderii;
• - lichidarea intreprinderii, numirea comision de lichidareși aprobarea bilanțurilor de lichidare intermediare și finale;
• - determinarea numărului de membri ai Consiliului de Administrație, alegerea membrilor acestuia și încetarea anticipată a atribuțiilor acestora;
• - determinarea sumei maxime de actiuni declarate;
• - aprobarea rapoartelor anuale, bilanțurilor, conturilor de profit și pierdere ale întreprinderii, repartizarea profiturilor și pierderilor;
• - aprobarea regulamentului privind procedura de pregătire și desfășurare a adunării generale a acționarilor, stabilirea procedurii de desfășurare a adunării.

Adunarea acționarilor este condusă de directorul de filială al CJSC ER-Telecom. La acest nivel, există un consiliu de administrație care, în perioada dintre ședințe, conduce compania. Consiliul de administrație realizează conducerea generală a activităților societății, cu excepția soluționării problemelor care intră în competența adunării acționarilor întreprinderii.

Competența exclusivă a consiliului de administrație al întreprinderii include următoarele aspecte:

• - definiție domenii prioritare activități de întreprindere;
• - convocarea adunării generale anuale și extraordinare a acționarilor întreprinderii;
• - achiziţionarea de acţiuni, obligaţiuni şi altele hârtii valoroaseîn cazurile prevăzute de lege;
• - utilizarea fondurilor de rezervă și a altor fonduri ale organizației;
• - aprobarea documentelor interne care determină procedura de desfășurare a activităților organelor de conducere ale organizației, cu excepția documentelor, a căror adoptare este de competența adunării generale a acționarilor;
• - crearea de sucursale și deschiderea de reprezentanțe ale întreprinderii;
• - încheierea de tranzacţii în care există un interes etc.

Al doilea nivel:

Organul executiv de conducere este directorul filialei.

Directorul filialei, pe baza statutului organizației, acționează în numele organizației și reprezintă interesele organizației, efectuând tranzacții, aprobând personalul, emitând ordine, dând instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații din cadrul organizației. organizație, în conformitate cu competența definită de prezenta cartă.

Drepturile și obligațiile directorului sucursalei de a gestiona activitățile curente ale întreprinderii sunt determinate de actele juridice ale Federației Ruse, statutul organizației, regulamentele și directorul sucursalei, aprobate de consiliul de administrație.

Activitatea directorului de sucursala:

• - organizeaza activitatile curente ale organizatiei;
• - Rezolvarea problemelor de performanță diviziuni structurale organizații;
• - organizează utilizarea rațională a bunurilor imobile și a altor bunuri aparținând organizației;
• - gestionează proprietatea organizației prin încheierea de acorduri și alte tranzacții și acțiuni în justiție;
• - organizeaza contabilitate si raportare;
• - Aproba preturile contractuale pentru servicii.

Aparatul administrativ și managerial al ER-Telecom CJSC este format din: directorul de filială, șeful departamentului vânzări, șeful departamentului abonați, șeful departamentului suport tehnic, șeful departamentului marketing, directorul financiar, şeful serviciului de securitate.

Directorul sucursalei este ales de adunarea generala a actionarilor societatii. Conform statutului organizației, competența directorului filialei include toate aspectele legate de gestionarea activităților curente ale întreprinderii, el are puterea deplină, este responsabil pentru activitățile zilnice ale întreprinderii. Directorul sucursalei fără procură acționează în numele societății pe acțiuni, inclusiv reprezentând interesele acesteia, efectuând tranzacții în numele acesteia, aprobă personal, emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți angajații întreprinderii. În plus, directorul sucursalei asigură punerea în aplicare a hotărârilor adunării generale a acționarilor și ale consiliului de administrație, dispune de proprietatea societății, determină structura organizatorică a societății, aprobă regulile, procedurile și alte documente interne companie, angajează și eliberează din funcție angajații, inclusiv numirea și eliberarea din funcție a adjuncților săi, contabil-șef, șefi de departamente, reprezentanțe, încurajarea angajaților și aplicarea de penalități asupra acestora, deschiderea de conturi în valută și decontare în bănci, încheierea de acorduri și efectuarea de tranzacții.

Șeful departamentului de vânzări îndeplinește toate funcțiile directorului general pe perioada absenței acestuia. În plus, controlează fluxul de lucru, adică unitatea principală. În depunerea sa sunt un specialist senior al departamentului de vânzări, manageri superiori, un lider de promoții, angajați ai departamentului corporativ. De asemenea, este responsabil de activitatea departamentului de vânzări și raportează directorului sucursalei pentru progresul acesteia.

Șeful departamentului de abonați este responsabil față de șeful departamentului de vânzări pentru activitatea departamentului său și, de asemenea, controlează activitatea dispecerilor.

Șeful departamentului de suport tehnic supraveghează angajații acestui departament și este responsabil de buna funcționare a conexiunilor la internet și cablu TV.

CFO - Contabil șef- se ocupă de executarea contractelor de împrumut cu băncile, analizează producția și activitățile economice ale întreprinderii, urmărește implementarea planului de producție și vânzare de servicii, raportează directorului sucursalei (și în lipsa acestuia șefului); al departamentului de vânzări) cu privire la starea economică a întreprinderii, la activitatea de contabilitate și planificat - departament economic, despre operațiunile financiare ale organizației.

Servicii si departamente

Serviciile și departamentele sunt diviziuni functionale furnizarea viata intregii organizatii.

În ER-Telecom CJSC acestea includ:

• - contabilitate;
• - serviciu de securitate.

Departamentul de contabilitate ține evidența contabilă și fiscală a proprietăților și obligațiilor organizației, este implicat în pregătirea raportării contabile și fiscale a întreprinderii și în furnizarea acestor rapoarte autorităților superioare în limitele de timp corespunzătoare legislației ruse. Federaţie.

Serviciul de pază și pompieri asigură protecția zonei de producție, siguranța angajaților întreprinderii, monitorizează respectarea sistemului de acces

MANAGEMENT, managerial, managerial (neol.). adj. pentru a controla în 2 cifre Cheltuieli de management. Aparatul administrativ. Dicţionar Uşakov. D.N. Uşakov. 1935 1940... Dicționar explicativ al lui Ushakov

Contabilitate Concepte cheie Contabil Contabilitate Balanță de verificare Carte mare Debit Preț de cost Intrare dublă Metode standard Numerar și metode cumulative RAS / IFRS Situațiile financiare Contabilitate... Wikipedia

Contabilitate de gestiune- Subsistemul contabilitate, care furnizează aparatului administrativ al organizaţiei informaţiile necesare pentru planificare, management, control. Diferența dintre contabilitatea de gestiune și contabilitatea financiară este că contabilitatea financiară se concentrează pe ...... Vocabular: contabilitate, impozite, drept comercial

- (din lat. proiectil aparat). Un set de dispozitive care servesc la efectuarea unui fel de lucru mecanic complex. Un set de organe ale aceleiași funcții ale corpului. Dicționar de cuvinte străine incluse în limba rusă. ...... Dicționar de cuvinte străine ale limbii ruse

DAR; m. [din lat. aparate echipamente, echipamente]. 1. Un dispozitiv, un dispozitiv mecanic pentru efectuarea unui fel de l. anumită muncă. Telefon, avion, auz a. DAR. marca autohtona. Instalarea, testarea dispozitivului. Vine, eșec... Dicţionar enciclopedic

aparat- A; m. (din lat. aparate echipament, echipament) vezi de asemenea. hardware 1) Un dispozitiv, un dispozitiv mecanic pentru efectuarea unui fel de l. anumită muncă. Telefon, avion, aparat auditiv/etc. Aparatură / t marca autohtonă. Instalare, testare ...... Dicționar cu multe expresii

manageriale- vezi controlul 2); al treilea aparat administrativ. Nu ai cheltuieli. Alte state… Dicționar cu multe expresii

Organizarea managementului, controlul managementului (MANAGEMENT CONTROL)- Un proces complex organizat care vizează crearea unei structuri în cadrul căreia aparatul administrativ este capabil să atingă obiectivele corporative în mod rațional și eficient. Acest proces acoperă întreaga întreprindere, definind bine definite ...... Glosar de termeni pentru contabilitatea de gestiune

OJSC NPO Burovaya Tekhnika VNIIBT Tip deschis societate pe actiuni Fondată în 1953 Locație ... Wikipedia

Organizare- o echipă de angajați de orice mărime, condusă de propriul organ de conducere și având proprietate separată în proprietate, conducere economică sau conducere operațională. Organul de conducere al organizației este administrația. A ei… … Lege administrativa. Dicţionar-referinţă

organizarea managementului - control managerial Un proces complex organizat care vizează crearea unei structuri în cadrul căreia aparatul administrativ să poată atinge obiectivele corporative în mod rațional și eficient. Acest proces acoperă întreaga întreprindere, ...... Manualul Traducătorului Tehnic

Cărți

• Analiza managementului. Manual pentru studii universitare de licență și studii superioare, Nikiforova N.A. Sunt fundamentate prevederile teoretice, metodologice și practice ale conceptului modern de analiză managerială a entităților economice. Accentul se pune pe caracteristicile abordării strategice a...
• Analiza managementului. Manual, N. A. Nikiforova, V. N. Tafintseva. În cea de-a doua ediție sunt completate, actualizate și fundamentate prevederile teoretice, metodologice și practice ale conceptului modern de analiză managerială a entităților economice. Accent…

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

2.2 Sistemul de management al întreprinderii, organele de conducere și aparat functional, sarcinile lor

2.3 Principalele documente care reglementează activitățile aparatului de management al întreprinderii JSC NTK „Alesya”, analiza acestora

3. Modalități de îmbunătățire a structurii și funcțiilor aparatului de management la întreprinderea JSC NTK "Alesya" în conditii moderne

3.1 Evaluarea eficienței managementului în OAO NTK „Alesya”

3.2 Principalele direcții pentru îmbunătățirea structurii aparatului de management și distribuția funcțiilor OAO STC "Alesya"

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile actuale de dezvoltare a tendințelor pieței în Belarus, datorită unui sistem calitativ nou de relații economice și mecanisme de relații competitive, una dintre sarcinile urgente de adaptare a entităților economice la condițiile de incertitudine este îmbunătățirea strategiei și structurii organizatia de management.

În noile condiţii au apărut principalele tendinţe şi concepte de management, prezentând noi cerinţe pentru organizarea managementului întreprinderii, constând în principal în îmbunătăţirea sistemului de management în general şi a structurii organizatorice în special, ca una dintre cele mai importante componente ale acestuia. Necesitatea de a schimba structura organizatorică a majorității întreprinderilor din Belarus, îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de management, trecerea la noi standarde de management, lipsa managerilor calificați determină importanța și relevanța pentru întreprinderile din Belarus a problemei alegerii structurii organizaționale a managementul întreprinderii care contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor.

Ca modalitate prioritară de rezolvare a acestei probleme, se propune elaborarea și implementarea unui mecanism de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

Relevanța temei este determinată de necesitatea de a lua în considerare prevederile teoretice pentru dezvoltare sfaturi practice să implementeze mecanismul de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii în condiții de incertitudine, care să asigure o creștere a eficienței întreprinderii în ansamblu. Conceptul de dezvoltare integrată pe termen lung ar trebui să prevadă și dezvoltarea sistemului de management ca proces ghidat de îmbunătățire a acestuia, de exemplu. alinierea structurii organizatorice și a mecanismului organizatoric cu obiectivele managementului. Direcția acestui proces este asigurată de dezvoltarea și implementarea treptată a unui concept sistemic pe termen lung de restructurare organizațională. Întrucât conceptul de dezvoltare este implementat în sistemul de obiective ale întreprinderii, aducând structura organizațională în conformitate cu obiectivele managementului, i.e. ordonarea sistemului nu trebuie să fie spontană, ci permanentă.

Dezvoltarea unei structuri de management organizațional eficace din punct de vedere strategic este condiția principală pentru implementarea strategiei alese de adaptare a unei întreprinderi la condițiile externe de funcționare. În practica actuală a designului organizațional, evaluarea performanței este necesară atât pentru structura organizațională actuală, cât și pentru compararea diferitelor opțiuni de îmbunătățire a acesteia. Acest lucru se datorează relevanței temei alese. termen de hârtie, care sună ca: „Structura și funcțiile aparatului de management al întreprinderii”.

Tema aleasă a făcut obiectul cercetării unor autori ca: Bernstein L.A., M. Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. Structurile organizaționale sunt studiate activ în managementul modern.

Obiectul cercetării este întreprinderea operațională JSC NTK „Alesya”.

Subiectul de studiu este structura organizatorică a întreprinderii.

Scopul acestui lucru de curs este de a prezenta fundamente teoreticeși aspecte practice ale structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii și îmbunătățirea acestora.

Sarcinile principale sunt:

1) o prezentare a fundamentelor teoretice pentru studierea structurii organizatorice a unei întreprinderi;

2) analiza structurii organizatorice a întreprinderii;

3) dezvoltarea activităților de proiect pentru îmbunătățirea structurii organizaționale în lumina strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Baza metodologică pentru redactarea unei lucrări de termen este utilizarea următoarelor metode și tehnici: comparație, generalizarea indicatorilor, calculul indicatorilor absoluti și relativi, analiză, sinteză etc.

Din punct de vedere structural, lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o anexă.

1. Esența, locul și semnificația structurii de control în sistem

1.1 Conceptul de structură și structură organizatorică

Pentru management eficientÎntreprinderea are nevoie ca structura sa să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează un fel de cadru, care stă la baza formării funcțiilor administrative individuale. Structura identifică și stabilește relația dintre angajați în cadrul întreprinderii.

Structura întreprinderii determină și structura subscopurilor, care servește ca criteriu de selecție în pregătirea deciziilor în diferite părți ale întreprinderii. Stabilește responsabilitatea departamentelor întreprinderii pentru un studiu amănunțit al elementelor individuale ale mediului extern și pentru transferul către punctele corespunzătoare de informații despre evenimente care necesită o atenție specială. Conceptul de „structură” este asociat cu concepte precum „sistem” și „organizație”. Toate aspectele principale ale structurii și activităților întreprinderii determină scopul ca principal factor de formare a sistemului și sub-scopurile acestuia. Fiecare element are propria sarcină, are o resursă pentru a o realiza și își îndeplinește funcția strict definită, în timp ce structura asigură ordinea și interacțiunea elementelor pentru implementarea funcțiilor lor. Elementele sistemului se disting în procesul de împărțire (structurare), în timp ce fiecare sistem permite posibilitatea apariției diferitelor secțiuni în conformitate cu criteriile specificate. Structura organizatorică este una dintre aceste secțiuni.

În literatura științifică, conceptul de „structură” are un anumit sens conceptual. „O structură este un set de elemente care interacționează într-o anumită ordine pentru a îndeplini funcții.” Categoria abstractă „structură” și conceptul de „structură organizațională de conducere” diferă prin aceea că obiectul structurării poate fi organizația însăși sau întreprinderea (structură organizațională, structura întreprinderii); management (structura de management) și fiecare element al sistemului de management.

Structura, care reflectă componența și subordonarea diferitelor elemente, legături și niveluri de conducere, care funcționează pentru atingerea unui scop specific, se numește organizațională.

Structura organizației (structura organizațională) este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

O structură organizațională este un sistem integral, special conceput pentru ca oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge obiectivele cel mai eficient.

O structură organizațională este o modalitate de a grupa locuri de muncă și de a trasa linii de autoritate care grupează locurile de muncă. .

Structura de management este considerată ca o formă necesară de implementare a funcțiilor de management. Fiind un sistem complex, structura de management organizațională este un subsistem în sistemul de management al întreprinderii.

Astfel, structura organizatorică a managementului și sistemul de management sunt concepte interdependente și complementare. Repetarea regulată a unor activități precum distribuirea sarcinilor, conducerea și coordonarea angajaților formează structura organizației, iar potențialul pentru diferite combinații ale acestora explică diferențele dintre structurile organizaționale.

Structura nu este ceva dat o dată pentru totdeauna. Este în continuă evoluție. Când vine vorba de structuri organizatorice, ne referim la distribuția și coordonarea proceselor de muncă. Structura întreprinderii este un set de metode de împărțire a procesului de muncă în sarcini specifice de muncă și coordonarea implementării acestora.

Conceptul de structura organizatorica include nu numai sarcinile indeplinite in cadrul acesteia, ci si activitati coordonate de angajati din afara organizatiei. Multe dintre activitățile desfășurate în mod tradițional de organizația însăși sunt acum externalizate către firme specializate, ceea ce presupune o cooperare strânsă între companii independente și transformarea granițelor tradiționale dintre întreprinderi. .

După selectarea unei strategii și elaborarea unui plan ulterior, conducerea trebuie să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a afla dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor la nivel de companie.

Strategia definește structura. Atunci când implementează sau schimbă o strategie, managementul trebuie să ia întotdeauna în considerare relația sa cu structura și să combine formarea structurii întreprinderii și planificarea.

Structura se bazează pe strategie și ar trebui să asigure eficacitatea acesteia pe cât posibil din punct de vedere al situației generale.

Se crede că întreprinderea există în mediul extern, care îi formează strategia, tehnologia, scara și nivelul de inovare. Acești factori situaționali determină, la rândul lor, structura necesară, adică structura pe care trebuie să o adopte întreprinderea pentru a asigura activități de producție.

Decizia privind alegerea structurii întreprinderii în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea de vârf.

Liderii managementului de bază și mediu îl ajută doar oferindu-i informațiile necesare și pentru mai mult mari intreprinderi- şi sugerarea structurii unităţilor subordonate acestora, corespunzătoare structura de ansamblu organizație aleasă de conducerea superioară.

Într-un sens larg, sarcina este de a alege structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor întreprinderii, precum și factorilor interni și externi care o afectează.

„Cea mai bună” structură este cea care cel mai bun mod permite companiei să interacționeze eficient cu Mediul extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-un mod productiv și rapid, și astfel să răspundă nevoilor clienților și să-și atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Funcția întreprinderii - ceea ce face - este dictată de strategie. Forma și structura sa trebuie să fie astfel încât să asigure și să faciliteze implementarea strategiei.

Structura afectează o serie de parametri:

costurile productiei. Dacă producția unui bun sau serviciu necesită multe operațiuni sau procese de muncă, atunci structura producției este probabil să fie complexă și costisitoare de gestionat. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când procesele de producție diferă semnificativ în natura și complexitatea abilităților diverse etape producție;

Viteza de lucru. Cu cât structura este mai complexă, cu atât mai lent, de regulă, ritmul de lucru și cu atât produsul se mișcă mai lent în cadrul companiei;

modalitate de a satisface nevoile clienților. Pentru a proteja în mod fiabil cumpărătorii, sunt necesare uneori structuri mari, complexe, atent controlate;

Natura comportamentului oamenilor. Toate structurile tind să încurajeze un element de competiție internă; poate fi competiție pentru resurse sau competiție asupra performanței. Structurile influențează politicile, gândurile, sentimentele și comportamentul întreprinderii.

Astfel, structura organizatorică a managementului întreprinderii este un ansamblu ordonat de elemente interconectate și interdependente ale sistemului de management, a căror compoziție, aranjare reciprocă și grad de stabilitate a relațiilor asigură funcționarea și dezvoltarea sa în scop în ansamblu.

1.2 Tipuri de structuri organizatorice și caracteristicile acestora

În condiţiile în schimbare dinamică de funcţionare a structurii organizatorice, acestea nu pot evolua pasiv, trebuie să devină obiectul modificării conştiente, de aceea este atât de necesară tipologia lor completă şi clară.

Specialiștii în management se referă la componentele interne ale structurii organizatorice care determină tipologia acesteia:

a) gradul de centralizare - descentralizare a mecanismului de management;

b) gradul de complexitate, caracterizat prin gradul de diferenţiere orizontală şi verticală diferite feluri activitati de management(inclusiv funcții);

c) gradul de formalizare a mecanismului de control.

Gradul de exprimare al acestor componente în combinația lor determină gradul de adaptabilitate al unei anumite structuri la condițiile externe de funcționare a întreprinderii, ceea ce permite, cu un anumit grad de convenționalitate, atribuirea acesteia unui tip mecanic sau organic de structuri de management.

Structurile de management organizațional de tip mecanic exprimă într-o măsură mai mare principiul ierarhiei și, prin urmare, sunt adesea numite ierarhice. Acest tip de structuri se caracterizează prin complexitate, un grad ridicat de centralizare și formalizare a mecanismului de control. Structurile de tip organic sunt mai simple, mai puțin formalizate, iar managementul lor este descentralizat. Sursa ordinii sistemului pentru ei este autoorganizarea factorului uman ca act de protecție împotriva condițiilor nefavorabile de mediu.

Tipul structurii organizatorice este determinat de tipul de conducere al întreprinderii. Există două tipuri ideale de control extrem de diferite: mecanic și organic. Între acestea se află tipurile reale de management, care variază în funcție de condițiile organizației. Cu cât este mai mare gama de modificări necesare, cu atât acestea sunt mai dureroase pentru întreprindere. Structura organizatorică consolidează schimbările care au avut loc, datorită cărora acestea devin durabile, iar puterea este legitimă.

Pentru a rezolva problema alegerii, îmbunătățirii și dezvoltării structurilor organizaționale, este necesar să înțelegem esența acestora, avantajele și dezavantajele și, cel mai important, condițiile de transformare unul în altul în procesul de dezvoltare organizațională.

Această clasificare reprezintă variante alternative ale structurilor organizaționale care s-au dovedit cu succes până în prezent. Fiecare dintre ele este potrivit doar pentru anumite situatiiși atingerea obiectivelor conexe.

După cum știți, tipul mecanic include structuri organizatorice liniare, liniar-sediu, funcționale și liniar-funcționale ale managementului. Structurile diviziale stau oarecum depărtate.

Tipul organic include probleme-țintă, program-țintă, proiect, structuri matrice și varietățile acestora.

Structura liniară se găsește în prezent doar în întreprinderile mici care produc produse omogene folosind tehnologia simplă în absența unor legături largi de cooperare, totuși, ca element al structurilor complexe la nivelul diviziunilor liniare, este folosită peste tot. Bazele structuri liniare constituie așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de conducere în funcție de subsistemele funcționale ale întreprinderii (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga întreprindere. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. în care rezultat final(eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundară, întrucât se crede că toate serviciile într-un fel sau altul lucrează pentru a o obține.

Avantajele unei structuri liniare:

1. Un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;

2. Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;

3. Responsabilitate exprimată clar;

4. Reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe din partea superioară.

Dezavantajele unei structuri liniare:

1. Lipsa legăturilor care să se ocupe de probleme planificare strategica; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;

2. Tendința la birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;

3. Flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;

4. Criteriile de eficiență și calitate a muncii ale departamentelor și ale întreprinderii în ansamblu sunt diferite;

5. Tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității unităților duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;

6. Un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decident;

7. Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;

8. Dependența crescută a rezultatelor organizației de calificări, personale și calitati de afaceri managerii de top.

Concluzie: în condiții moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității. Structura organizatorica functionala implementeaza o relatie stransa intre managementul administrativ si implementarea managementului functional.

În figura 1.1 sunt prezentate legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executanții (I1 - I4) sunt aceleași ca și pentru executantul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii).În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți

Figura 1.1 - Structură funcțională management

Structura liniar-funcțională – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale. Managerii de linie ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere. A fost utilizat pe scară largă (figura 1.2).

D - director; FN - sefi functionali; FP - divizii functionale; OP - subdiviziunile producției principale.

Figura 1.2 - Structura de control liniar-funcțională

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Uneori un astfel de sistem se numește sediu, deoarece lideri funcționali de nivelul corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Figura 1.2, şefii funcţionali alcătuiesc sediul directorului).

Până la sfârșitul anilor 1920, a devenit clară necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, cu diversificarea activităților acestora (diversificarea) și cu complicația. procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică.

În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o anumită independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetarea și dezvoltarea, politica financiară și investițională etc.

În acest tip de structură se încearcă combinarea coordonării centralizate și controlului activităților cu management descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60-70.

Diviziunea (structura ramurilor) este prezentată în fig. 1.3. Diviziunile (sucursalele) sunt alocate fie pe arie de activitate, fie geografic.

Figura 1.3 - Structura de conducere divizială

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Avantajele unei structuri divizionare:

1. Oferă managementul întreprinderilor diversificate cu putere totală sute de mii de angajați și subdiviziuni îndepărtate teritorial;

2. Oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu liniar și liniar - personal;

3. Odată cu extinderea granițelor de independență ale departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;

4. Legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

1. Un numar mare de„etajele” verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;

2. Dezbinarea structurilor de sedii ale departamentelor de sediul societatii;

3. Principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;

4. Dublarea functiilor pe diferite „etaje” si ca urmare - costuri foarte mari pentru intretinerea structurii de conducere;

5. În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor.

Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității. .

Structura matriceală (Figurile 1.4, 1.5) se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este manager de linie, celălalt este manager de program sau de direcție).

O astfel de schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în firmele care lucrează în multe domenii.

Îl înlocuiește din ce în ce mai mult pe cel liniar-funcțional din aplicație.

Figura 1.4 - Structura de management al matricei orientate pe produs

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Structura multiplă combină diferite structuri la diferite niveluri de management.

De exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

1.3 Experiență de peste mări imbunatatirea structurilor organizationale

În companiile mari din Europa de Vest, există de obicei patru divizii principale: o divizie de marketing și dezvoltare a afacerilor, o divizie tehnică, diviziunea contractelorși divizia de finanțe.

Compania este condusă de Consiliul de Administrație, care este reales în adunarea generală anuală a acționarilor după depunerea unui raport auditat și a unui raport de politică pentru următorii 1-2 ani.

Consiliul de Administrație este format dintr-un președinte, un director general (director șef) și directori de divizii. Președintele Consiliului realizează conducerea generală a societății și îndeplinește funcții de reprezentare.

Directorul general este responsabil pentru misiunea (strategia) companiei, rezultatele comerciale ale muncii acesteia și asigură managementul de zi cu zi.

Uneori, Consiliul include 2-3 directori neexecutivi care nu participă la afacerile curente ale companiei și, în practică, sunt consultanții acesteia, oferind o privire nouă asupra afacerilor companiei și extinzând contactele de afaceri.

Şedinţele Consiliului au loc de obicei o dată pe lună. Lanțul lor este soluția problemelor cheie ale activităților companiei și coordonarea activității diferitelor departamente.

Figura 1.6 - Structura organizatorică tipică a unei companii vest-europene

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Divizia de marketing și dezvoltare a afacerilor. Sarcinile principale ale acestei divizii sunt dezvoltarea unei strategii de dezvoltare economică și tehnică a companiei, precum și marketingul și căutarea comenzilor. Planificarea strategică se realizează în următoarele domenii principale:

1. Determinarea misiunii companiei, a locului acesteia pe piața muncii prin contract, ținând cont de situația economică, nivelul concurenței și capacitățile companiei. Formarea sferei geografice de interese a companiei.

2. Fundamentarea oportunității extinderii gamei de lucrări efectuate pe cont propriu, decizii privind dezvoltarea bazei de producție.

3. Formarea politicii tehnice a companiei, implementarea de noi, tehnologii progresive construcții, noi tehnologii de informare și management.

4. Desfăşurare munca de proiectare, stăpânind metode avansate de proiectare.

5. Îmbunătățirea structurii organizatorice și manageriale a companiei.

6. Organizarea de societăți mixte cu firme străine, înființarea de filiale regionale, filiale.

LA companii mari strategia de dezvoltare este dezvoltată în „think tanks” speciale, ai căror angajați sunt eliberați de alte sarcini. Sarcinile principale ale marketingului sunt stabilirea contactelor cu potentialii clienti, promovarea capacitatilor companiei pe piata contractanta si a avantajelor acesteia, mentinerea unei imagini ridicate si stabile a companiei.

Divizia financiara. Scopul principal al acestei divizii este gestionarea finanțelor companiei. Totodată, departamentul financiar îndeplinește următoarele funcții: elaborarea previziunilor financiare pe termen mediu (pe 1-2 ani), controlul fluxului de numerar, decontarea relațiilor financiare cu clienții, subcontractanții, furnizorii de materiale și echipamente, lucrul cu băncile. și companii de asigurări, plata impozitelor, salarizarea, calculul taxelor de amortizare.

Departamentul de contabilitate interna se pregateste lunar bilanţuri financiare privind contractele individuale și societatea în ansamblu, precum și raportul financiar anual, care este principalul document final al companiei. Raportul anual este supus unui audit amănunțit (realizat de 4-6 auditori și durează până la 2 luni). Auditorii au voie să vorbească cu orice angajați. Au acces la toate documentele financiare. Dacă se constată discrepanțe semnificative între indicatorii financiari prezentați de companie și cei calculați în timpul auditului, raportul este declarat public nesatisfăcător. Astfel de cazuri în practică sunt extrem de rare, deoarece opinia negativă a firmei de audit provoacă prejudicii ireparabile reputației companiei de construcții.

Divizia financiară include și Departamentul legal, care oferă servicii juridice tuturor departamentelor companiei. Funcțiile importante ale acestui departament sunt înregistrarea creării de filiale și sucursale, asociații în participațiune, modificări ale capitalului social.

Principalul stimulent material pentru munca lucrătorilor manageriali din Occident este creșterea salariilor și promovarea. Bonusurile joacă un rol nesemnificativ și sunt plătite, de regulă, doar pentru realizări specifice (obținerea comanda profitabila, introducerea de noi tehnologii). Astfel, în Statele Unite, ponderea bonusurilor în costul salariilor pentru antreprenori este de doar 3%. Această atitudine față de bonusuri se explică prin faptul că, în țările cu o piață a muncii dezvoltată, calitate superioarăși eficiența sunt o condiție sine qua non a menținerii locului de muncă, ca să nu mai vorbim de promovare și, prin urmare, nu fac obiectul unei plăți suplimentare. În plus, primele sunt asociate cu incertitudinea costurilor, nivelurilor costurilor și profitului și creează dificultăți în planificarea financiară.

Nivelul de remunerare a unui specialist este determinat pur individual și depinde nu numai de locul său în ierarhia de conducere și de atribuțiile îndeplinite, ci și de factori precum educația de bază, vechimea în muncă și experiența de muncă, nivelul de calificare, cunoștințele. limbi straine, stare de sănătate.

În general, în stabilirea salariilor se folosesc următoarele principii de bază.

1. Nu plătiți evident puțin, sub medie. Acest lucru este considerat din punct de vedere economic miop și reduce prestigiul firmei.

2. Plata peste nivelul mediu creează o bună reputație companiei, îi crește competitivitatea, atrage cei mai buni specialiști.

3. Salariul nu trebuie să fie mai mic decât la locul de muncă anterior.

4. Salariul unui specialist valoros ar trebui să îi ofere un nivel de trai decent, să inițieze un sentiment de recunoștință și mândrie în companie.

5. Salariul unui angajat ar trebui să-i stimuleze dorința de îmbunătățire. În același timp, este necesar să se formuleze clar criteriile de promovare și de creștere a salariului. Fiecare specialist ar trebui să aibă o idee clară despre perspectivele sale de creștere, cel puțin pentru următorii 3-5 ani.

6. În contracte de munca trebuie declarate deschis condițiile nefavorabile pentru firmă în care salariul poate fi redus, ceea ce va crește responsabilitatea personală a angajaților.

7. Pentru munca creativă care necesită soluții non-standard, trebuie să plătești mult mai mult decât pentru munca de rutină. Este posibil să aveți angajați care sunt plătiți exclusiv pentru „idei” (acest lucru este tipic în principal pentru firmele mari).

Salariul angajaților din firmele occidentale este mult mai mare decât cel al muncitorilor. Deci, în SUA, raportul este de 1,8-2,5 pentru specialiștii de frunte (manageri, economiști, tehnologi, mecanici), 1,6-1,8 pentru ingineri și managerii de șantier și 1,2-1,5 pentru muncitorii de rutină (planificatori, contabili, contabili). Excepțiile sunt grefierii și personal de serviciu, al căror salariu este de obicei cu 30-40% mai mic decât cel al muncitorilor.

Complicarea constantă a sistemelor de producție, tehnice și organizatorice și economice - firme, întreprinderi, industrii și alte subiecte de producție și activitate economică - și necesitatea analizării acestora în vederea îmbunătățirii funcționării și creșterii eficienței necesită utilizarea mijloace speciale descrierea si analiza unor astfel de sisteme.

În Statele Unite, s-a propus implementarea Programului ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) de informatizare integrată a producției, care vizează creșterea eficienței întreprinderilor industriale prin introducerea pe scară largă a tehnologiilor informatice (informaționale).

Implementarea programului ICAM a necesitat crearea unor metode adecvate de analiză și proiectare sisteme de productieși modalități de schimb de informații între profesioniștii care se ocupă de astfel de probleme. Pentru a răspunde acestei necesități, în cadrul programului ICAM, a fost elaborată metodologia IDEF (Definiția ICAM), care permite studierea structurii, parametrilor și caracteristicilor sistemelor de producție, tehnice și organizatorice și economice (în continuare, unde nu provoacă neînțelegeri – sisteme). Metodologia generală IDEF constă din trei metodologii particulare de modelare bazate pe reprezentare grafică sisteme: 1

1. IDEF0 este folosit pentru a crea un model funcțional care afișează structura și funcțiile sistemului, precum și fluxurile de informații și obiecte materiale care leagă aceste funcții;

2. IDEF1 este utilizat pentru a construi un model de informare care afișează structura și conținutul fluxurilor de informații necesare susținerii funcțiilor sistemului;

3. IDEF2 vă permite să construiți un model dinamic al comportamentului variabil în timp al funcțiilor, informațiilor și resurselor sistemului.

Până în prezent, metodologiile IDEF0 și IDEF1 (IDEF1X), care au primit statutul de standarde federale în Statele Unite, sunt cele mai răspândite și utilizate.

Dar pentru a utiliza în practica dumneavoastră tehnici moderne management, testat la multe întreprinderi din țările străine dezvoltate, cel puțin este necesar să înțelegem și să analizăm structura organizatorică existentă care s-a dezvoltat obiectiv la întreprinderile noastre.

1. Implementarea serviciilor de planificare strategica si marketing.

2. Dezvoltare pe termen lung planificare financiarași previziunea ca bază pentru dezvoltarea strategiei de piață a unei firme. Introducerea hard control financiarîn cadrul unor contracte separate și un control clar al fluxului de numerar, care va ajuta la evitarea situațiilor de criză. Întocmirea anuală raport financiar firme cu auditul său autorizat ulterior, cum ar fi condiție cerută crearea și menținerea unei imagini înalte.

3. Eliminarea legăturilor intermediare inutile din sistemul de management care împiedică directă și părereîntre conducere și bază celule de producțieși să-i reducă eficacitatea.

4. Introducerea intensivă a sistemelor informatice, care pot crește semnificativ eficiența și eficacitatea decizii de management.

În același timp, trebuie amintit că cel mai rezonabil mod de a reorganiza sistemele de management este să cale evolutivă. O defalcare bruscă a structurilor organizaționale poate duce la costuri mari și, în plus, la o pierdere completă a performanței acestora. De menționat că în companiile din Belarus reformele sistemului de management sunt, de regulă, spontane, unice și sunt apanajul managementului de vârf. În același timp, firmele străine de construcții au servicii speciale pentru îmbunătățirea sistemului de management (de exemplu, în SUA, astfel de servicii sunt disponibile în 80% dintre firme). Numărul de servicii de dezvoltare a sistemului de management ajunge la 40 sau mai multe persoane. Reformarea structurilor organizatorice se realizează la fiecare 5-6 ani, în conformitate cu schimbarea conditii economiceși obiectivele companiei. Totodată, ajustarea sistemului de management, în scopul creșterii eficienței acestuia, este de natură continuă.

2. Analiza structurii și funcțiilor aparatului de management la întreprinderea JSC NTK "Alesya"

2.1 Caracteristicile organizaționale și economice ale OAO NTK "Alesya"

Societatea pe acțiuni deschisă „Novobelitskaya societate comercială„Alesya” (JSC NTK „Alesya”) este una dintre cele mai mari organizații cu ridicata și cu amănuntul din domeniu, deținând o poziție de lider în afaceri comerciale. Se compune din 17 magazine, 2 cofetării, 2 întreprinderi Catering, unitati auxiliare - grup de constructii, site de automobile, bază en-gros.

Numărul de angajați la 1 ianuarie 2013 este de 668 de persoane, inclusiv 67 de manageri, 62 de specialiști, alți 5 angajați, 531 de lucrători.

Personalul organizației este un laureat al premiului onorific al Ministerului Comerțului al Republicii Belarus „Mercur de bronz”.

SA NTC "Alesya" a fost înființată pe baza deciziei Comitetului Executiv Regional Gomel din 10 aprilie 2000 nr. 196 prin transformarea SA "Zarechnoye" și SA "Novobelitskoe întreprinderea cu ridicata și cu amănuntul "Alesya", în conformitate cu legislația Republicii Belarus și privatizare proprietatea statuluiși înregistrată de Comitetul Executiv Regional Gomel prin decizia nr. 196 din 10 aprilie 2000 în Registrul Unificat de Stat. entitati legaleși antreprenori individuali pentru Nr. 400030267 (Anexa A).

Adresa (locația) organizației: 246021, Gomel, st. Republican, d. 5.

Activitatea principală a organizației este comerțul cu amănuntul și cu ridicata.

Avantajele OAO NTK "Alesya":

Locația favorabilă a organizației;

Imagine formată;

Premii anuale, diplome la diferite categorii.

Organizația este autorizată să desfășoare cu amănuntul băuturi alcoolice și produse din tutun Nr. 34010/103; o licență pentru dreptul de a desfășura activități legate de circulația (cu excepția comerțului cu amănuntul, exportului și importului) a produselor alcoolice nealimentare care conțin alcool (cu excepția celor antiseptice). medicamenteși medicamente de uz veterinar aferente produselor nealimentare care conțin alcool), nealimentare Alcool etilic si produse din tutun nr 30000/0034216.

Structura organizatorică a managementului OAO NTK „Alesya” este prezentată în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a managementului SA „Alesya”

Notă - Sursa: [Anexa B]

Pe baza datelor studiate și a aplicării la bilanțul organizației „Contul de profit și pierdere” vom întocmi Tabelul 2.1 și îl vom analiza.

Tabel 2.1 - Principalii indicatori de performanță economică ai SA „Alesya” pentru 2011-2012

Notă - Sursa: [Anexa D]

În conformitate cu datele din tabelul 2.1 în organizație pentru anii 2011-2012. există o creștere a veniturilor din vânzări cu 90,8% (106.801 milioane de ruble) până la 224.420 de milioane de ruble. Costul de producție a crescut cu 90,8% (88365 milioane de ruble) și s-a ridicat la 185595 milioane de ruble. Costul de producție nu depășește veniturile din vânzări în 2011-2012.

Profitul înainte de impozitare în 2012 a crescut cu 2229 milioane de ruble. (sau de 2,2 ori) și s-a ridicat la 4029 milioane de ruble. Profitul net în 2011 a fost de 1304 milioane de ruble, în 2012 - 2685 milioane de ruble. Rentabilitatea produselor vândute în volum a crescut cu 0,1% și a constituit 1,2%.

Luați în considerare principalul indicatori financiari organizații pentru 2011 - 2012

Tabelul 2.2 - Principalii indicatori financiari ai OAO NTK „Alesya” pentru 2011-2012

Notă - Sursa: [Anexa D]

În conformitate cu datele din tabel. 2.2 de remarcat faptul că organizația se caracterizează printr-o implementare profitabilă a activităților. În medie, în țară și în orașul Gomel, salariul mediu pentru 2012 este de 4020 mii de ruble.

Îmbunătățirea managementului situației financiare a organizațiilor se realizează în patru domenii principale:

1. creșterea solvabilității organizației;

2. Îmbunătățiți rezultate financiare activitățile organizației;

3.ameliorare stabilitate Financiară organizații;

4. impuls activitate de afaceri organizatii.

Tendința din 2012 în organizație a fost o creștere sistematică a salariilor, o creștere a profiturilor organizației. Rezerve pentru îmbunătățire starea financiara OJSC „Alesya” cresc solvabilitatea, consolidează stabilitatea financiară, crește profiturile și profitabilitatea.

Managementul personalului în OAO NTK „Alesya” este efectuat de CEO, departamentul de personal, inclusiv șeful secției, doi specialiști de personal.

Funcțiile managementului personalului sunt implementate prin anumite metode:

organizatoric;

administrativ;

Economic;

Socio-psihologic.

Printre cele utilizate în OAO NTK „Alesya” metode organizatorice includ: design organizațional, reglementare, reglementare.

Metodele administrative sunt implementate sub forma unui ordin, rezoluție, ordin, instrucțiune, comandă, recomandare. Aceste metode sunt în mare parte specifice cazului.

Motivația economică a personalului include remunerarea materială directă, salariile, sporurile (sau bonusurile), participarea la profit și capitaluri proprii; plăți suplimentare; amenzi.

Metodele socio-psihologice de management al personalului includ încurajarea morală, planificarea socială, persuasiunea, sugestia, exemplul personal, reglarea relațiilor interpersonale și intergrupale, crearea și menținerea unui climat moral în echipă.

Indicatorii de planificare a muncii și a salariilor în organizație se realizează ca parte a pregătirii unui plan de afaceri pentru dezvoltarea socio-economică pentru anul. Fondul de salarii planificat, salariul mediu lunar este prognozat. Calculele sunt efectuate prin metoda numărării directe.

Să luăm în considerare structura și componența personalului OAO Alesya.

Disponibilitatea, componența și structura personalului organizației în dinamică timp de doi ani pe baza unui raport privind numărul, componența și formare profesională Cadrele 6-t (cadrele) sunt prezentate în Tabelul 2.3.

Tabel 2.3 - Compoziția și structura personalului SA „Alesya” pentru perioada 2012-01.01.2013

Pagină
4

Aparatul de management include șefi ai diferitelor tipuri de organisme funcționale (departamente, departamente, sectoare) însărcinate cu planificarea, contabilitate, control, diverse feluri de reglementare etc. grup mare angajaţii aparatului administrativ sunt formaţi din specialişti ai organelor funcţionale. analizează informațiile, pregătesc proiecte de decizii, controlează implementarea acestora.

În fine, personalul administrativ include personalul tehnic: secretare tehnice, operatori de telefonie, dactilografe, stenografi etc.

Aparat de control la număr optimși structura trebuie să asigure validitatea deciziilor manageriale, promptitudinea elaborării și adoptării acestora, comunicarea promptă către executanți și o organizare clară a implementării deciziilor.

Construirea corectă a aparatului de management al întreprinderii, structura sa organizatorică simplă și clară, excluzând legăturile inutile și paralele, sunt cheia funcționării sistematice, ritmice și rentabile a întreprinderii. Acest lucru se aplică în mod egal atât celor neautomatizate, cât și sisteme automatizate management. Funcțiile îndeplinite de fiecare unitate structurală a aparatului administrativ trebuie să fie clar definite și delimitate.

O distribuție clară a funcțiilor pe unități structurale, definiție precisă sarcinile, drepturile și obligațiile unităților structurale ale aparatului administrativ și ale conducătorilor acestuia, elimină depersonalizarea, asigură o încărcare rațională și deplină a tuturor angajaților aparatului administrativ și o bună coordonare și munca eficientaîntregul aparat de control.

Clădire sistem tradițional aparat de control pt întreprinderile industriale Rusia s-a desfășurat conform așa-numitei baze de producție-teritoriale, a cărei esență este că managementul operațional și administrativ al întreprinderilor se realizează conform următoarei scheme: directorul întreprinderii - șeful magazinului - cap zona de productie, formând un sistem de control ierarhic pe trei niveluri și corespunzător celor trei verigi principale structura de productieîntreprinderilor. Cu o astfel de schemă, fiecare dintre lideri este subordonat direct doar unui lider superior și primește toate sarcinile și ordinele numai de la el.

Divizii funcționale separate (compartimente planificare și financiară, departamente tehnolog șef, metalurgist șef, mecanic șef etc.) doar pregătesc și elaborează diverse documentații, cu ajutorul cărora directorul întreprinderii sau șefii de ateliere gestionează diviziile de producție.

Structura aparatului de conducere al oricărei întreprinderi nu este ceva fix, dat o dată pentru totdeauna. Este în continuă dezvoltare sub influența dezvoltării tehnologiei, tehnologiei de producție, metodelor și formelor de organizare și mijloace tehnice managementul producției. Structura se schimbă și sub influența sistemelor de control automatizate implementate.

Cu toate acestea, la un moment dat, se poate spune că este stabilită structura aparatului administrativ.

Directorul întreprinderii este șeful întregii producții, economice și activitati financiareîntreprinderilor. Și personifică nivelul ierarhic de vârf al managementului întreprinderii. Directorul supraveghează șefii magazinelor și departamentelor aflate în subordinea directă a acestuia. Unele dintre legăturile din aparatul administrativ raportează directorului prin adjuncții și asistenții săi.

Directorul întreprinderii are de obicei mai mulți adjuncți. Primul adjunct este inginer-șef al întreprinderii. Al doilea adjunct este adjunctul pentru materiale chestiuni financiare, adesea numit director comercial. Al treilea adjunct este deputatul pentru afaceri economice. Al patrulea deputat este adjunctul pentru construcții capitale. Pe lângă adjuncți, directorul întreprinderii, de regulă, mai are doi asistenți: un asistent pentru personal și un asistent pentru probleme sociale și casnice.

Directorului intreprinderii se subordoneaza seful productiei, contabilul-sef si inspectorul-sef al calitatii produselor. Următoarele departamente funcționale și servicii sunt subordonate inginerului șef: departamentul de proiectare în serie (SKO), departamentul tehnologului șef, departamentul metalurgistului șef, departamentul mecanic șef, departamentul inginer șef energetic, biroul de raționalizare și invenție (BRIZ), departament de informații științifice și tehnice, birou de inginerie de siguranță, centru de informare și calculatoare (IVC), departament operațional și de recuperare (ERD).

SKO este un fel de legătură între structurile în curs de dezvoltare și întreprinderile în serie. Toate documentatie tehnica, necesar pentru fabricarea de noi modele de echipamente aviatice, este furnizat fabricilor în serie de la întreprinderile în curs de dezvoltare prin regiunea Kazahstanului de Nord. Toate modificările actuale ale produselor produse în masă sunt făcute de birouri de proiectare experimentală (întreprinderi de dezvoltare) prin intermediul SKO.

Departamentul tehnologului șef rezolvă un set de sarcini legate de dezvoltarea producției în serie de noi produse aeronave. Acest set de sarcini include dezvoltarea proceselor tehnologice pentru fabricarea produselor nou stăpânite, proiectarea și fabricarea tuturor tipurilor de echipamente tehnologice, controlul respectării disciplinei tehnologice în ateliere și locuri de muncă.

Secția metalurgistului șef îndeplinește aceleași funcții ca și departamentul tehnologului șef, cu singura diferență că obiectul controlului său îl constituie procesele metalurgice. Prin urmare, rezolvă setul corespunzător de sarcini numai pentru turnătorii și atelierele de forjare. Departamentul Mecanicului-Șef se ocupă cu instalarea echipamentelor nou furnizate fabricii și repararea echipamentelor disponibile în fabrică. Totodată, acest serviciu efectuează reparații majore cu forțele și mijloacele atelierului de reparații și mecanici, care se află în subordinea directă mecanicului șef al uzinei. Și reparația curentă a echipamentelor se realizează prin forțe și mijloace de grupuri de mecanici de atelier.

Departamentul Inginerului Principal Energetic este angajat în toate tipurile de reparații ale instalațiilor energetice ale centralei. Biroul de Raționalizare și Invenție gestionează raționalizarea și munca inventiva la întreprindere. Acest birou dezvoltă așa-numitele temnik-uri, care determină principalele direcții de dezvoltare a gândirii creative a echipei întreprinderii. Toată lumea merge la acest birou. propuneri de raționalizareși toate invențiile legate de tehnică și îmbunătățirea organizatorică producție. Ea determină efectul economic și dimensiunea premiu financiar autori pentru fiecare propunere.

Departamentul de Informații Științifice și Tehnice monitorizează toate inovațiile tehnice și informează departamentele și serviciile relevante despre literatura nou publicată pe tema lor.

Departamentul de standardizare supraveghează activitatea de standardizare a produselor și a mijloacelor de fabricare a acestora.

Departamentul de siguranță monitorizează starea siguranței la toate nivelurile proces de producție.

ITC este conceput pentru a mecaniza și automatiza funcțiile de management. A apărut în structura aparatului de management al instalației în legătură cu dezvoltarea lucrărilor de automatizare a funcțiilor de control și asigură funcționarea sistemului de control automatizat.

Managementul ca artă. Managementul ca proces.

Managementul ca știință. Managementul ca practică.

În dezvoltarea teoriei și practicii managementului, se disting două perioade istorice majore: pre-științifică și științifică. Prima perioadă - perioada pre-științifică - începând din mileniul IX - VII î.Hr. e. până în jurul secolului al XVIII-lea. A doua perioadă este perioada științifică (1776 - până în prezent).

Prima perioadă de dezvoltare a managementului a fost cea mai lungă. Înainte de a se separa într-un domeniu independent de cunoaștere, omenirea a acumulat experiență de management, pas cu pas, de mii de ani. În stadiul sistemului comunal primitiv, conducerea era efectuată în comun, de către toți membrii clanului, tribului sau comunității. Bătrânii și conducătorii clanurilor și triburilor au personificat principiul călăuzitor al tuturor activităților din acea perioadă.

În jurul anilor 9 - 7 mii î.Hr. e. într-o serie de locuri din Orientul Mijlociu, a avut loc o tranziție de la o economie apropriată (vânătoarea, culesul fructelor etc.) la o formă fundamental nouă de obținere a produselor - producția lor (economia producătoare). Trecerea la o economie producătoare a devenit punctul de plecare în apariția managementului, o piatră de hotar în acumularea de anumite cunoștințe în domeniul managementului de către oameni. LA Egiptul antic a acumulat o bogată experienţă în managementul economiei de stat. În această perioadă (3000 - 2800 î.Hr.), s-a format pentru această perioadă un aparat administrativ de stat suficient de dezvoltat și stratul său de serviciu.

Socrate (470 - 399 î.Hr.) a fost unul dintre primii care a caracterizat managementul ca un domeniu special de activitate. A analizat diverse forme de management, pe baza cărora a proclamat principiul universalității managementului.

Platon (428 - 348 î.Hr.) a dat o clasificare a formelor controlat de guvern, a făcut încercări de delimitare a funcțiilor organelor de conducere. Alexandru cel Mare (356 - 323 î.Hr.) a dezvoltat teoria și practica comandei și controlului.

Majoritatea cercetătorilor din acea vreme credeau că managementul este o artă. Această înțelegere a managementului se datorează faptului că nu toți angajații sunt potriviți pentru o poziție managerială în ceea ce privește parametrii lor. Există anumite trăsături de caracter și abilități care sunt comune tuturor managerilor de succes. Prin urmare, mulți cercetători au adoptat o abordare atunci când studiază personalitatea în ceea ce privește caracterul. Adică, dacă stabilești trăsăturile de caracter inerente unui manager, atunci poți găsi oameni care au astfel de calități.

Rezultatele acestor studii au arătat că este imposibil să se determine parametrii după trăsături de caracter, că chiar și inteligența, în unele cazuri, poate să nu aibă o importanță capitală în management. În cele din urmă, s-a constatat că conceptul de trăsături de personalitate pur și simplu nu a funcționat.

Managementul ca știință, izvorând de la bază experienta practica management, se bazează pe întreaga cantitate de cunoștințe despre management, acumulate de omenire, și conține concepte, teorii, principii, metode și forme de management. Principalele sarcini ale managementului ca știință sunt presupuse a fi:

Explicarea naturii muncii manageriale;

Stabilirea relațiilor cauzale în acest domeniu;

Identificarea factorilor și condițiilor pentru eficacitatea muncii în comun;

Dezvoltarea eficientă Managementul operational;

Prognoza evenimentelor, dezvoltarea metodelor de management strategic și politicilor organizației.

Formarea fundamentelor științifice ale managementului producției a început în secolul al XX-lea. prin eforturile unor oameni de știință precum A. Marshal, Longlin, Joseph, Wharton, Metcalfe, Halsey și alții.

Managementul ca artă. Astăzi, aproape nimeni nu poate spune cum și când a apărut arta și știința managementului. Managementul într-o formă sau alta a existat întotdeauna acolo unde oamenii lucrau în grupuri și, de regulă, în trei domenii ale societății umane:

1) politic - necesitatea stabilirii și menținerii ordinii în grupuri;

2) economic - necesitatea de a găsi, produce și distribui resurse;

3) defensiv - protecție împotriva dușmanilor și a animalelor sălbatice.

Chiar și cele mai vechi societăți aveau nevoie de indivizi care să coordoneze și să dirijeze activitățile grupurilor (adunarea alimentelor, construirea de locuințe etc.). De exemplu, Piramidele Egiptului- Acesta este un monument al artei managementului din acea vreme, deoarece construirea unor astfel de structuri unice necesita claritate în planificare, organizare a muncii a multor oameni și control asupra activităților acestora.

Managementul ca tip de activitate. Orice activitate necesită management. Managementul este un tip special de activitate, a cărui specificitate este asociată cu implementarea acțiunilor manageriale - funcții de management. Pentru prima dată, componența funcțiilor manageriale a fost propusă de A. Fayol: „Management înseamnă a prevedea, planifica, organiza, dispune, coordona și controla”.

management activități comune oamenii constă în interconectare, pe de o parte, unitatea de comandă, iar pe de altă parte, autoguvernarea grupului. Toate funcțiile administrative, organizaționale și executive pot fi concentrate în mâinile unui manager superior sau delegate la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale, serviciilor funcționale și unităților suport. Gestionarea activităților comune ale oamenilor este esența managementului - un tip special de activitate economică. Astfel, managementul acționează ca un tip independent activitate profesională. Un profesionist în acest domeniu este angajat ca manager. Producția modernă se bazează pe utilizare cele mai noi tehnologii cuplat cu un nivel ridicat de profesionalism al angajaţilor. În calitate de specialist de înalt nivel, managerul asigură legătura și unitatea întregului proces de producție și influențează eficiența producției. Prin urmare, munca unui manager este o muncă productivă. Managementul unește sub supravegherea sa munca multor specialiști: economiști, statisticieni, ingineri, psihologi, avocați, contabili etc.

Managementul ca dispozitiv de gestionare a activităților organizației. Managementul este identificat cu organul sau aparatul de conducere. Fără el, orice organizație ca entitate integrală nu poate exista și nu poate funcționa eficient. Prin urmare, aparatul de control este parte integrantă orice organizație și este asociată conceptului de management al acesteia. Abordarea managementului prin aparat se concentrează pe componența sa structurală ierarhică, pe natura legăturilor dintre departamente și elementele structurii de conducere, pe gradul de centralizare și descentralizare, pe puterile și responsabilitățile angajaților. În cadrul structurii ierarhice a aparatului de conducere sunt implementate funcții de conducere. La rândul său, ierarhia aparatului administrativ se reflectă concret în schema de management a unei organizaţii. În esență, structura de guvernare este forma organizatorica diviziunea muncii pentru adoptarea si implementarea deciziilor de conducere.