1. Clasificare decizii de management

Pentru a caracteriza clasificările prezentate ale deciziilor de management:

Pe baza acceptării: intuitiv, bazat pe judecată, rațional;

După gradul de impact asupra obiectului: operațional, tactic și strategic;

În ordinea adopției: individual, colectiv și colegial;

După criteriul noutăţii: rutină, selectivă, adaptativă şi inovatoare;

După gradul de reglementare: directiv, de orientare și recomandare;

După stilul de luare a deciziilor - prin raportul eforturilor în stadiul dezvoltării alternativelor și alegerea acestora: inert, precaut, echilibrat, riscant, impulsiv.

Prezentați și caracterizați încă trei abordări ale clasificării deciziilor de management (10 clasificări în total).

Dați exemple pentru fiecare clasificare enumerată a deciziilor de management.

Clasificarea deciziilor manageriale în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în fig. 1.1.

Orez. 1.1 - Clasificarea deciziilor de conducere pe baza adoptării

Soluții intuitiveeste o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. Pentru un lider care se bazează doar pe intuiție, statistic vorbind, șansele de a alegerea potrivita fără nicio aplicație logică sunt scăzute.

Exemplu:

Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este corectă. Aici există un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat, de regulă, de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informațiile pe care le primesc și pe ajutorul computerelor. În ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu dobândirea de experiență, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostaticul întâmplării, iar din punct de vedere statistic, șansele sale de a face dreptul. alegerea nu sunt foarte mari.

Deciziile bazate pe hotărârieste o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Cu toate acestea, remarcăm că un manager care se angajează excesiv față de judecată și experiență acumulată poate evita în mod conștient și inconștient interacțiunea cu noile tehnologii și dezvoltări, ceea ce duce la decizii iraționale.

Exemplu:

Decizia de a acorda secretarului competent dreptul de a răspunde la toată corespondența de rutină fără control extern. Decizia managerului cu privire la locul unde să construiască un depozit pentru produse finite.

Decizie raționalăeste o decizie care se bazează pe un proces analitic și este adesea independentă de experiența anterioară.

Etapele luării unei decizii raționale: diagnosticarea problemei, formularea constrângerilor și criteriilor de luare a deciziilor, identificarea alternativelor, analiza și evaluarea alternativelor, alegerea finală a unei alternative, implementarea soluției, feedback, evaluarea rezultatelor.

Exemplu:

Alegerea (cumpărarea) unei mașini. Alegerea pieței de vânzare a mărfurilor pe baza cercetare de piata.

Clasificarea deciziilor manageriale în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în fig. 1.2.

Orez. 1.2 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului

Deciziile de management strategic- sunt decizii care se iau la cel mai inalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizatiei. Aceste soluții sunt urmate de dezvoltarea: plan strategic, program de producție organizatii. Deciziile strategice presupun restructurare fundamentală în organizație: schimbarea direcției fluxurilor financiare către grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, introducerea de noi piețele regionale, extinderea sau contracția activităților, schimbare politica de sortimentare. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, întreaga responsabilitate pentru a face decizii strategice concentrat în mâinile liderului și ale echipei sale.

Strategic - sunt acte directive care direcţionează, organizează şi motivează acţiunile colective ale oamenilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea strategică include:

dezvoltarea politicilor în diverse domenii care determină viața organizației;

dezvoltarea de programe si proiecte, prognoza si determinarea dezvoltarii socio-economice.

Deciziile de management strategic sunt concepute pentru a se asigura că organizația își îndeplinește misiunea și, datorită acestui fapt, supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv.

Exemplu:

Fabrica de mașini decide dacă să producă piese de schimb pentru mașini sau să găsească un furnizor de la care să le achiziționeze.

Deciziile de management operaționaljoacă un rol corector în timpul activitati de productieîntreprinderi, rezolvând probleme bruște care nu suportă întârzieri.

Deciziile de management operațional se iau zilnic în funcție de condițiile activităților de producție, furnizarea de resurse, cererea pietei, prețuri, solicitări sociale, evenimente din mediul politic, economic, social, de mediu. Caracteristică: deciziile operaționale sunt sensibile la situația neprevăzută care apare, în acest sens, sunt numite situaționale.

Subiectul deciziilor operaționale: măsuri organizatorice, comenzi urgente, reaprovizionare pierderi apărute, pierderi, reaprovizionare material lipsă, forță de muncă, resurse financiare, ajustarea activităților planificate, program, obținerea de beneficii curente.

Deciziile programate au cea mai mare pondere în totalitatea deciziilor de management operațional, întrucât deciziile operaționale sunt trecătoare, urgente prin natura lor, necesită o execuție cât mai rapidă și un răspuns imediat la situație.

Exemplu:

Repararea unei mașini stricate în atelier. Repararea unui computer la birou. Instalarea software-ului.

Decizii de management tactic, de regulă, sunt concentrate pe termen scurt și mediu și probleme de natură industrială și tehnică.

Deciziile tactice de management sunt asociate cu probleme pe termen mediu, dezvoltarea unei linii de acțiune pe o perioadă relativ scurtă de timp în concordanță cu situația actuală din producție și piețe. Deciziile tactice sunt o modalitate de concretizare a strategiei, transpunând-o în măsuri specifice care trebuie implementate într-o anumită perioadă de planificare, de programare.

Orientarea deciziilor tactice de management: de regulă, astfel de decizii vizează atingerea unor obiective intermediare, rezolvarea problemelor care contribuie la promovarea și obiectivele generale.

Exemplu:

Decizia societatii (managerului) asupra conditiilor in care firma va conveni asupra furnizarii echipamentelor (software) necesare.

Deciziile operaționale și tactice sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea se calculează pe o perioadă care nu depășește o lună.

Clasificarea deciziilor manageriale după ordinea adoptării este prezentată în fig. 1.3.

Orez. 1.3 - Clasificarea deciziilor de conducere în ordinea adoptării

Decizie colegialăeste o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.

De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Asta se întâmplă în majoritatea companiilor. Șeful deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este scrisă în actele administrative: așa cum „a convenit”. Cu aprobări obligatorii, responsabilitatea luării deciziilor semnificative este atribuită parțial managerilor care își asumă astfel de competențe. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc puteri paralele pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.

Deciziile colegiale sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrărilor comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri, există deja un echilibru de putere cunoscut, care afectează semnificativ rezultatul managementului, decizia.

Exemplu:

Capul a atras un exterior firmă de avocatură pentru sfaturi despre orice probleme legale.

Deciziile colective (democratice).sunt deciziile luate de majoritatea salariaților organizației, în comun de colectivul de muncă sau grup mic. Spre deosebire de deciziile colegiale, deciziile democratice sunt o expresie vie a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii sunt luate în cursul votului secret, folosind metode de evaluări ale experților, de exemplu, tehnica grupului nominal, tehnici japoneze„inele”. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic, dezvoltarea și transparența culturii corporative.

Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal.

Exemplu:

Alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de salarizare etc.

Soluții de management individualAcestea sunt decizii care sunt luate numai de lider. În organizațiile de afaceri mici, un număr mic de niveluri de management, un grad ridicat de risc de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Antreprenorului îi este frică să delege autoritate pentru financiar și altele probleme semnificative subordonații săi și ia decizii unilateral. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este caracterul ei creativ, extraordinar.

Neajunsurile deciziilor individuale devin evidente atunci când dobândesc un caracter autoritar. Șeful uzurpează puterea, gestionează de unul singur resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de lider permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Cu toate acestea, pe viitor, stilul de conducere folosit de lider încetinește dezvoltarea organizației. Liderul trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega autoritatea de decizie altor persoane din organizație.

Exemplu:

Managerul a decis să pregătească singur material de prezentare pentru întâlnire, fără a apela la ajutorul sau cooperarea angajaților (angajaților).

Clasificarea deciziilor manageriale după criteriul noutăţii este prezentată în fig. 1.4.

Orez. 1.4 - Clasificarea deciziilor de conducere după criteriul noutăţii

decizii de rutinăsunt acceptate în conformitate cu programul existent, managerul trebuie să identifice situația și să își asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Aici pot apărea dificultăți dacă managerul este incompetent, interpretează greșit instrucțiunile disponibile pentru o anumită situație, acționează ilogic sau dă dovadă de indecizie. Un lider care percepe corect situația, trage concluziile corecte, acționează rezonabil și controlează consecințele, realizează ceea ce se așteaptă de la el. La acest nivel, nu este necesară creativitate, deoarece toate procedurile sunt prestabilite.

Exemplu:

Unde să puneți computerul pe desktop.

La decizii selectiveeste necesară o anumită inițiativă și libertate de acțiune, dar în anumite limite. Deciziile selective sugerează că liderul evaluează meritele unei game întregi de soluții posibile și încearcă să aleagă acele acțiuni care se potrivesc cel mai bine unei anumite probleme, sunt cele mai eficiente, mai economice.

Eficacitatea depinde de capacitatea managerului de a alege cursul de acțiune cel mai probabil și dacă acesta va fi acceptabil, economic și eficient.

Exemplu:

Alegerea (mai degrabă decât dezvoltarea unuia nou) a sistemului de motivare și stimulente pentru personal.

Soluții adaptiveprovoacă dificultăți, deoarece aici liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută, el trebuie să fie capabil să abandoneze abordarea obișnuită, dar deja depășită a problemei și să dezvolte o soluție creativă. Succesul liderului depinde de inițiativa lui personală și de capacitatea sa de a face o descoperire în necunoscut. Astfel de decizii oferă un răspuns care ar fi putut exista înainte, dar într-o formă diferită. Liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută.

Exemplu:

Soluții inovativecel mai complex, managerul trebuie să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate, iar rezolvarea unor astfel de probleme necesită idei și metode noi, capacitatea de a gândi într-un mod nou, capacitatea de a rezolva problema în mod creativ prin discutarea și utilizarea ideilor creative ale alti specialisti.

Liderul trebuie să fie capabil să înțeleagă probleme complet neașteptate, a căror rezolvare impune managerului să dezvolte în sine gândirea în raport cu condițiile în schimbare. Este posibil ca, pentru a rezolva problemele complexe de astăzi, să fie necesar să se creeze o nouă ramură a științei sau tehnologiei.

Dezvoltarea unei noi abordări (inovatoare) pentru organizarea și desfășurarea apelurilor conferință, de exemplu, prin telefonie IP sau Skype (Skype).

Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de conținutul din fig. 1.5.

Orez. 1.5 - Clasificarea deciziilor de management după conținut

Deciziile care au caracteristici cantitative, sunt luate pe baza unor metode matematice și statistice. Evaluarea calității și eficienței în acest caz este simplificată, deoarece nivelul atins este comparat cu cel planificat.

Exemplu:

Scăderea defectelor produselor finite cu 5%.

Deciziile care nu au caracteristici cantitative, sunt de natură subiectivă, întrucât sunt determinate de personalitatea subiectului care le primește. Evaluarea calității lor este complexă și destul de controversată, deoarece este și subiectivă.

Exemplu:

Efectuarea procedurii de rotație (rearanjare) a personalului întreprinderii

Clasificarea deciziilor manageriale după gradul de reglementare este prezentată în fig. 1.6.

Orez. 1.6 - Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de gradul de reglementare

Deciziile directivetrebuie îndeplinite și nu implică nicio inițiativă. Ele stabilesc o relație clară între anumiți parametri și soluții specifice.

Exemplu:

Luarea unei decizii privind introducerea tehnologiilor informației și comunicațiilor în domeniul administrației municipale va fi directivă pentru cei responsabili de implementarea acesteia.

Orientarea deciziilordetermina optiunile posibile pentru activitatile angajatilor atunci cand apar anumite conditii.

Exemplu:

Decizia va fi orientatoare pentru lucrătorii arhivei, deoarece îi informează că în curând munca multora dintre ei nu va fi solicitată. Totodată, prevede pregătirea specialiştilor care să lucreze cu municipalitatea Sistem informatic.

Exemplu:

Aceeași soluție pentru diferite categorii interpreții pot fi directivi, orientatori și recomandatori.

Clasificarea deciziilor manageriale după stilul de luare a deciziilor este prezentată în fig. 1.7.

Orez. 1.7 - Clasificarea deciziilor de management după stilul decizional

Natura dezvoltării și implementării deciziilor manageriale depinde în mare măsură de caracteristicile personale ale unei persoane.

Decizii echilibratesunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

Exemplu:

În ciuda plângerilor unor membri ai echipei împotriva supervizorului lor imediat, directorul nu îi aplică sancțiuni, întrucât plângerile s-au dovedit a fi zvonuri răspândite intenționat.

decizii impulsivesunt acceptați de lideri care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le perfecționeze și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Exemplu:

Demiterea unui lider împotriva căruia există plângeri neverificate din partea subordonaților săi.

Soluții inerte- rezultatul unei căutări atente. Ele sunt dominate de acțiuni de control și clarificare asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii. Ei activează slab personalul pentru implementarea lor.

Exemplu:

Efectuarea unui audit intern

decizii riscantesunt luate fără o justificare atentă a acțiunilor de către un lider care are încredere în abilitățile sale. În mod obișnuit, astfel de lideri au spate bune sub forma de a-și sprijini în mod constant superiorii sau subordonații. S-ar putea să nu le fie frică de niciun pericol.

Exemplu:

Decizii prudentesunt caracterizate prin minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii și un număr mare de aprobări. Astfel de decizii manageriale sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și mediul ei.

Exemplu:

Decizia de a majora cheltuielile de deplasare ale avocatului companiei după ce a efectuat tot felul de analize cuprinzătoare ale prezenței și absenței acestuia la audierile preliminare privind diferite procese și consecințele acestor deplasări.

Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management este prezentată în fig. 1.8.

Orez. 1.8 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management

Soluții Economicelegat de sistemul economic, necesar creșterii eficiență economică activitățile organizației, profitabilitatea, rambursarea și lichiditatea activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.

Deciziile de management economic se manifestă prin faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are o valoare reală.

Implementarea unei decizii eficiente de management ar trebui să aducă venituri directe sau indirecte companiei, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi, iar uneori la încetarea activităților companiei.

Exemplu:

Dacă managerul decide să concedieze un angajat neglijent, atunci acesta din urmă poate suferi foarte mult, iar dacă nu concediezi sau nu iei alte măsuri de influență, atunci întreaga organizație poate avea de suferit.

Soluții sociale- Sunt decizii care afectează structura socială a organizației, personalul, cultura corporativă, climatul și valorile comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate, implementarea misiunii.

Exemplu:

Creșterea salariilor, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea condițiilor sanitare, întărirea cerințelor de siguranță, soluționarea conflictelor.

Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.

Esența constă în faptul că personalul companiei este implicat în această activitate. Pentru munca eficienta este necesar să se formeze o echipă funcțională, să elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se împuternicească angajații, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se pună la dispoziție angajaților echipamentele și tehnologia necesare, să își coordoneze constant munca.

Exemplu:

Organizați angajații pentru a finaliza sarcina, redistribuiți funcțiile și puterile, conduceți intalnire generala.

Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru asigurarea forței de muncă, Procese de producție, provizii resursele necesare, materiale, informatii.

Exemplu:

Instalați software-ul în departament, înlocuiți mașina defectă, plătiți cheltuieli de calatorie, îndreptați muncitorul către un important zona de productie.

Clasificarea deciziilor manageriale după metoda de fixare a procesului managerial este prezentată în fig. 1.9.

Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după modalitatea de fixare a procesului de management

Deciziile managementului pot fi exprimate în termeni de scrisca documente administrative sub formă de comenzi şi ordine. Managerii furnizează decizii scrise pentru examinare juridică și în continuare pentru execuție.

Exemplu:

Cerere de angajare a unui nou angajat

În situații de urgență, se folosește forma orală. Dezavantajul acestei metode este că interpreții uneori distorsionează conținutul, și nu întotdeauna în mod conștient, și interpretează soluția în felul lor.

Deciziile verbale de managementau și forță legală și pot fi atacate în instanță dacă sunt cel puțin două persoane care au auzit aceste decizii.

Deciziile de management oral apar în procesul de întâlniri, întâlniri și conversații de afaceri. Adunările și întâlnirile sunt evenimente colective (publice sau cu implicarea unei game largi de participanți); conversațiile sunt purtate în mare parte individual sau cu un număr mic de persoane adunate.

Exemplu:

Ordin verbal de stabilire a programului de lucru în ziua liberă

Soluții electronicepresupune fixarea deciziilor pe suportul electronic. Această metodă vă permite să utilizați toate posibilitățile tehnologiilor informației și comunicațiilor. După adoptarea Legii federale nr. 149-FZ din 27 iulie 2006 „Cu privire la informație, tehnologii informaționale și protecția informațiilor”, cale electronică solutii de fixare.

Exemplu:

Dăruirea de către un lider unui subordonat prin E-mail documentatie pentru negocieri

În practica întreprinderilor din funcţie înregistrare legală deciziile de management cele mai frecvente sunt deciziile de management scrise.

Clasificarea deciziilor manageriale după metoda de prelucrare a informațiilor este prezentată în fig. 1.10.

Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de modalitatea de prelucrare a informațiilor

Soluții algoritmicepresupun o formalizare strictă a executării procedurilor și operațiilor bazate pe reguli, algoritmi, formule, date statistice.

Exemplu:

Calculul eficienței economice a noii producții ar trebui efectuat în conformitate cu algoritmii dezvoltați.

Dar în management, nu totul poate fi cuantificat. Ceva este apreciat calitativ. Puteți procesa și evalua informații pe baza intuiției, generalizărilor, ideilor, experienței, asocierilor. Prin conversație, discuție, punând întrebări conducătoare, puteți obține informații noi de la client, partener. Astfel de soluții se numesc euristic.

Exemplu:

Obținerea de informații de la partener despre reducerile primite la hârtie de birou de la același furnizor de papetărie.

2. Tehnologii țintă și procesoare

procesor managerial de afaceri

Tehnologii țintă

Oferiți exemple de aplicare a fiecăreia dintre tehnologiile țintă atât în ​​afaceri, cât și în domeniul activităților educaționale și extracurriculare din universitate. Furnizați cel puțin două exemple pentru fiecare zonă.

Tehnologii de procesor

Furnizați cel puțin două exemple din fiecare dintre tehnologiile de procesor.

Tehnologii țintă

Tehnologiile țintă sunt tehnologii bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații. Tehnologiile țintă orientează deciziile spre atingerea scopului, mai degrabă decât spre eliminarea influențelor perturbatoare.

Clasificarea tehnologiilor țintă este prezentată în fig. 2.1.

Tehnologia de reglementareconstă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, indicarea mijloacelor și posibilele limitări ale acestora, metode recomandate și timpul aproximativ pentru implementarea acestora. Tehnologia asigură un control strict al procesului de abordare a țintei.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificarile managerului care a emis misiunea si executantului. Implică un control strict asupra dinamicii pozitive a procesului de îndeplinire a sarcinii.

Tehnologia de reglementare poate duce la două rezultate principale:

obținerea de rezultate pozitive tangibile chiar din procesul de realizare a scopului;

absența unor rezultate pozitive semnificative într-un timp acceptabil (timp de marcare).

Tehnologia de reglementare prevede dezvoltarea de către șef a scopului final al managementului și strategiilor cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil. Atingerea scopului este garantată doar cu un control strict intern sau extern asupra progresului procesului de implementare a obiectivelor.

timpul de îndeplinire a scopului sau sarcinile sale constitutive nu trebuie stabilit cu precizie (procesul de atingere a scopului în sine este important);

este posibilă o limitare semnificativă și imprevizibilă a resurselor (financiare, tehnologice, materii prime etc.);

natura inovatoare și pe termen lung a dezvoltărilor;

Timp estimat pentru atingerea obiectivului - mai mult de 1 an.

Această tehnologie se bazeaza pe metode statistice, teoria multimilor fuzzy, teoria dezvoltarii solutiilor in conditii de incertitudine. Autoritatea programului și a rezultatelor obținute aparține liderului și interpretului.

Exemplu:

Scrierea cărții. Pregătirea și redactarea lucrărilor studenților (proiect de teză, munca de curs si etc.).

Întocmirea unui plan de afaceri.

Tehnologie orientată spre inițiativăse bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este conceput pentru un performer întreprinzător și profesionist.

Tehnologia inițiativă-țintă prevede dezvoltarea de către manager doar a scopului final al sarcinii pentru angajat sau departament, precum și termenul limită fără a specifica mecanismul de realizare a acestuia. În același timp, scopul poate să nu fie atins din orice motiv, poate fi atins la timp sau mai devreme, sau poate fi atins în afara perioadei stabilite.

Tehnologia inițiativă-țintă oferă mult spațiu pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.

Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:

personalul organizației sau subdiviziunii acesteia nu este mai mare de 10 persoane;

timpul de finalizare a misiunii nu trebuie să depășească o lună de la data emiterii acesteia;

profesionalism ridicat al personalului sau mare încredere în el din partea șefului;

producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;

prezența unor relații informale stabile în echipă.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificarile executantului misiunii, iar calificarile conducatorului joaca un rol secundar. Tehnologia nu garantează atingerea scopului.

Exemplu:

În procesul de îndeplinire a sarcinii atribuite de manager angajatului, specialistul a renunțat, rezultând o scădere semnificativă a resurselor necesare.

Pentru scădere boli profesionale conducerea companiei a decis să achiziționeze o tehnologie care nu folosește azbest ca umplutură pentru blocurile de construcție, în timp ce construcția unei noi clădiri tehnologice s-a decis „înghețarea”.

Tehnologie orientată spre programcel mai frecvent utilizat în organizații. Constă în emiterea de sarcini (obiective, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor, metodelor și timpului de implementare a acestora, există indicații externe sau control intern stări intermediare ale acestei execuţii.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificările conducătorului care a emis sarcina, iar calificările interpretului joacă un rol secundar. Tehnologia program-țintă garantează de obicei atingerea scopului.

Aplicarea tehnologiei care vizează programul poate duce la trei rezultate principale:

atingerea scopului în perioada specificată cu abateri acceptabile de la valorile intermediare specificate;

atingerea scopului în perioada specificată cu abateri semnificative de la valorile intermediare specificate;

eșecul durabil de a atinge obiectivul într-un interval de timp dat.

Această tehnologie prevede elaborarea de către manager a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de management pentru implementarea acestora, precum și momentul și stările valorilor intermediare ale procesului. Dacă nu se realizează vreo valoare intermediară specificată, atunci sunt alocate resurse suplimentare pentru implementarea acesteia, dacă valoarea intermediară specificată o depășește pe cea planificată, atunci o parte din resurse este transferată către alte nevoi și obiectivul va fi atins în timpul prevăzut.

Tehnologia vizată de program se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale.

Principalele condiții pentru utilizarea acestei tehnologii:

certitudinea și disponibilitatea resurselor de management și producție;

o separare pronunțată a managementului și producției;

un volum mare de proceduri, situații și decizii standard.

Exemplu:

La elaborarea unei platforme politice pentru orice organizație politică în care liderul acesteia este ideologul și conducătorul unui set de măsuri. În acest caz, calificarea interpretului joacă un rol secundar, iar profesionalismul sarcinii este determinat de calificările liderului care a emis sarcina.

Dezvoltarea și implementarea, de exemplu, a Federal programul țintă„Fronita de stat a Federației Ruse”

Tehnologii de procesor

Pentru implementarea cu succes, fiecare tehnologie țintă pentru dezvoltarea deciziilor de management are propriul set de tehnologii de procesor, reprezentând mecanismul de implementare a tehnologiilor țintă.

Procesorul include șase tehnologii de control (vezi Figura 2.2).

Orez. 2.1 - Clasificarea tehnologiilor tinta

Tehnologie bazată pe rezultatese bazează pe prioritatea rezultatelor finale față de planificare și prognoză. Funcția principală implementată de manageri este coordonarea (ajustarea) acțiunilor și deciziilor în funcție de rezultatul obținut.

Această tehnologie este bine implementată pentru organizațiile sau departamentele mijlocii și mici în care:

timpul dintre luarea deciziei și rezultatul implementării acestora este minim (ore, câteva zile);

nu există dificultăți insurmontabile în achiziționarea rapidă a resurselor necesare sau restituirea celor nerevendicate;

profesionalismul șefului organizației sau al managerului de proiect este suficient de mare;

natura producţiei este preponderent mecanizată.

La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri și evoluții pentru luarea deciziilor manageriale în fața posibilelor incertitudini. Se știe că factorii cei mai necesari pentru elaborarea unei decizii de management eficace sunt fie necunoscuți, fie nu pot fi determinați cu precizie.

Această tehnologie este cea mai ieftină dintre alte tehnologii, deoarece nu necesită costuri de dezvoltare. planuri detaliateși calculul fondurilor pentru punerea în aplicare a deciziilor.

Exemplu:

1. decizie şi scriere muncă independentă la examen.

Planificarea unui raport privind volumul anual de vânzări de produse (servicii).

Tehnologia de management bazată pe nevoi și interesese bazează pe prioritatea relaţiilor interpersonale faţă de alte mijloace şi metode de formare a interacţiunii între angajaţii implicaţi în implementarea scopului.

Interacțiunea dintre un lider și un subordonat în implementarea acestei tehnologii poate avea loc numai dacă impactul afectează nevoile și interesele atât ale liderului, cât și ale subordonatului. Toate celelalte variante de influență duc la contracararea subordonatului.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mari și mijlocii din regiuni mici (orașe, orașe etc.), unde activitățile organizației afectează semnificativ infrastructura municipală.

Numărul personalului implicat în această tehnologie nu este limitat. Funcția principală implementată de manageri este planificarea și organizarea interacțiunii dintre participanții la procesul de muncă, fiind garantat un rezultat pozitiv.

Exemplu:

Crearea unei întreprinderi în orașe și orașe cu o industrie textilă dezvoltată, unde o organizație mare dă viață unui număr de întreprinderi de servicii mai mici.

Deschiderea unei noi biblioteci orășenești într-un loc în care transportul public nu trece

Tehnologia de management prin verificări și indicații constantese bazează pe prioritatea controlului și managementului strict al personalului față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații implicați în implementarea scopului. Controlul și managementul strict sunt justificate de faptul că în acest caz o persoană își realizează mai bine nevoile de autoexprimare, auto-manifestare, stabilitate și ordine.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici în care autoritatea și profesionalismul liderului sunt dincolo de orice îndoială, în special în organizațiile noi care folosesc intensiv cunoștințe, institutii de invatamant sau în întreprinderile în care consultanții de management lucrează pe bază de contract.

Exemplu:

1. Testarea, atestarea, examinarea, testarea cunoștințelor de către profesorul elevilor.

Coregrafie pentru piesă. În acest caz, liderul grupului (coregraful) este autoritatea care reglementează și controlează fiecare mișcare a dansatorului (actorului).

Tehnologia de control în cazuri excepționalepe baza priorității profesionalismului executanților sau a unei tehnologii de producție dovedite și bine executate față de alte mijloace și metode de îndeplinire cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici care operează fie pe o tehnologie strict reglementată, fie în organizații cu o structură de management de încredere (funcțională).

În această structură, managerul exercită o influență liniară asupra tuturor domeniilor procesului de producție în funcțiile administrative, iar în funcțiile economice, tehnologice și de altă natură oferă subordonaților și colegilor asistența necesară. Liderul se află într-o situație: egal între egali. Antreprenorul poate transfera, de asemenea, o parte din munca sa la un nivel inferior și poate acționa în relație cu el în calitate de manager de linie și de consilier.

Exemplu:

1. Îndeplinirea de către contabil a ordinului contabilului-șef pentru întocmirea și depunerea rapoartelor către directorul întreprinderii.

Instruirea profesorului către elev să lectie publica.

Tehnologia de control bazată pe „inteligență artificială”se bazează pe prioritatea practicii dovedite, a statisticii și a metodelor economice și matematice moderne implementate sub formă de baze de cunoștințe sau baze de date folosind tehnologii informatice moderne.

Această tehnologie este eficientă în special pentru orice organizație cu un volum mare de proceduri complexe tipice.

Exemplu:

Filtrarea e-mailului folosind un computer. În acest caz, cele mai importante scrisori sunt mai întâi înaintate șefului întreprinderii pentru a fi luate în considerare.

Menținerea revistelor de progres al studenților în universități.

Tehnologia de management bazată pe activarea personaluluise bazează pe prioritatea stimulentelor și recompenselor pentru angajat față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate. Este eficientă în producția preponderent manuală, când productivitatea muncii și calitatea produsului sunt determinate în principal de starea de spirit, psihologia și sănătatea lucrătorului, precum și de climatul socio-psihologic din echipă. Numărul de angajați este nelimitat. Tehnologia necesită un sistem de monitorizare a efectului stimulentelor și recompenselor asupra activităților fiecărui angajat sau echipă.

Această tehnologie afectează satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților nu direct de la manager, ca în tehnologia de management bazată pe nevoi și interese, ci prin deciziile angajatului însuși. Tehnologia necesită un nivel înalt formare profesională specialisti de personal.

Exemplu:

Stimularea unui angajat prin acordarea unei sarcini responsabile sau plata unei remunerații în numerar și (sau) forme de mărfuri.

Redactarea eseurilor, autostudiul literaturii educaționale ca motivație a studentului de a primi note finale automate pentru semestru (an).

Lista literaturii folosite

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activitatii financiare si economice a intreprinderii. - M.: Editura „Afaceri și Servicii”, 2010. - 256 p.

2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Deciziile de management: Manual. - M.: Dashkov i K, 2007. - 496 p.

.Batrik R. Tehnica de luare a deciziilor de management eficiente: Manual. - Ed. a II-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 416 p.

.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Deciziile de management: Tutorial. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.

.Vertakova Yu.V. Deciziile de management: dezvoltare și alegere: Manual. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.

.Garkusha N.M. Modele și metode de luare a deciziilor în analiză și audit: Manual / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshskaya. - Ed. a II-a. - K.: Cunoașterea, 2012. - 591 p.

.Golubkov E.P. Tehnologia de luare a deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2010. - 544 p.

.Zlobina N.V. Deciziile de management: Manual. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.

.Kokoreva T.A. Analiza de sistem a procedurilor de luare a deciziilor. - M.: Industria lemnului, 2009. - 290 p.

.Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management: Proc. - Ed. a 3-a. - M.: Delo, 2011. - 288 p.

.Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. - Ed. a IV-a, Rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.

.Mashcenko V.E. Sistemică guvernanța corporativă: Tutorial. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Dicționar economic modern. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.

.Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: 2012. - 271 p.

.Smorchkov A.V. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Partea 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.

.Travin V. Pregătirea și implementarea deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2008. - 80 p.

.Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. - Ed. a 5-a. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. si dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicand subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obtinerii unei consultatii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI DE TEST

1 opțiune

Întrebarea 1. Ce înțelegeți prin decizia conducerii

Răspuns. O decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative dintr-un set de opțiuni de acțiune. Motivul pentru acest răspuns este următorul. Decizia managementului, pe de o parte, este etapa finală a procesului de management care vizează găsirea și implementarea celor mai eficiente soluții pentru funcționarea și dezvoltarea organizației, care este întotdeauna însoțită de dezvoltarea de opțiuni alternative de funcționare și dezvoltare. În funcție de scopurile, situațiile și problemele specifice de funcționare și dezvoltare, procesul de dezvoltare a modalităților (soluțiilor) poate fi realizat căi diferite. Tipologia procesului de management (de exemplu, un proces situațional care oferă o clarificare multiplă a situației) poate influența natura și momentul procesului de dezvoltare și alegere a soluțiilor alternative, dar decizia de management este asociată și cu alegerea finală a uneia. a alternativelor. Pe de altă parte, o decizie managerială, ca alegere a unei alternative, este însoțită de o procedură de adoptare a acesteia (există și diverse modalități de a o lua - grupuri, factori de decizie etc.), care include repartizarea muncii între angajații organizației, adoptarea unui plan de acțiune, formularea unei sarcini și organizatorice - munca practica pentru atingerea scopurilor stabilite. Astfel, decizia managementului ca alegere a unei alternative determină toate activitățile practice pentru funcționarea și dezvoltarea organizației.

Întrebarea 2. De ce există abordări diferite ale definiției conceptului de „decizie de management”

Răspuns. Diferite abordări ale definiției conceptului de „decizie de management” sunt asociate cu diferențe în sistemul de vederi și concepte de management, care s-au format evolutiv sub influența unei schimbări în mediul de management, a dezvoltării științei, tehnologiei, producției. tehnologie si management. Așadar, la începutul secolului trecut, paradigma producției era folosită ca bază a managementului, deci deciziile managementului depindeau de rezultatele acestuia, de asigurarea acesteia cu resurse și utilizarea acestora pentru reducerea costurilor de producție și creșterea profiturilor. Trecerea la o nouă paradigmă de management și posibilitățile largi ale unei persoane (în conformitate cu recomandările științifice ale behaviorismului) au extins gama de decizii de management și metode pentru dezvoltarea, adoptarea și implementarea acestora.

Întrebarea 3. Care sunt etapele procesului de management care alcătuiesc succesiunea necesară de etape în elaborarea deciziilor de management

Răspuns. Secvența etapelor „scop – situație – problemă – soluție” reflectă fiecare dintre diferitele procese de elaborare a deciziilor manageriale. O decizie de management poate fi elaborată pentru a atinge un obiectiv stabilit, acceptat sau ajustat (strategic, tactic, operațional). Adesea, etapa de stabilire a scopului necesită trecerea repetată a acestei secvențe de etape (scopul trebuie să fie specific, măsurabil, controlabil) și identificat cu procesul de elaborare a unei decizii manageriale. Trecerea acestei secvențe de etape reduce rolul manifestărilor negative ale proprietăților proceselor de management (proprietățile discretității și inerției pot conduce departe de scop).

Întrebarea 4. Ce factori influențează tipologia dezvoltării deciziilor de management?

Răspuns. joaca de miercuri mare rolîn formarea unor tipuri de dezvoltare a deciziilor de management. Anumite Schimbări Mediul extern influențează alegerea priorităților în instrumentele de management, rolul managerilor, tipurile de motivație și formează tipul de management care este adecvat schimbărilor sale. Astfel, trecerea la relațiile de piață a activat priorități economice, management descentralizat, management extrem de centralizat, management anticriz. Tipologia managementului adoptată în organizație creează și o tipologie adecvată pentru elaborarea deciziilor de management. De exemplu, când management descentralizat elaborarea deciziilor manageriale se bazează pe principiile delegării de autoritate, iar în anti-criză - pe profunzimea și gradul de dezvoltare a crizei. Tipologia existentă a dezvoltării deciziilor de management se modifică în principal sub influența mediului intern.

Întrebarea 5. Cum sunt legate procesele de management și dezvoltarea deciziilor de management?

Răspuns. Procesele de management și de dezvoltare a deciziilor de management sunt interdependente, constituie o unitate și formează dinamica managementului. Interdependența definește toate comunicările organizaționale, funcționale și interfuncționale ale organizației. În procesul de management se utilizează o mare varietate de procese pentru elaborarea deciziilor de management. Deci, la elaborarea deciziilor strategice, pot participa doar unități individuale de cel mai înalt nivel de management al organizației; la elaborarea deciziilor tactice - unități care produc un produs separat (controlul procesului); în elaborarea deciziilor operaționale - o diviziune separată a organizației.

Întrebarea 6. de ce depinde decizia managementului în procesul de conducere a unei organizații

Răspuns. Eficacitatea managementului depinde în mare măsură de succesiunea acceptată de etape și proceduri ale procesului de management. Studiile privind regularitățile și proprietățile proceselor de management (existența obiectivă a decalajelor de timp și a caracterului discret, inerția și caracterul oscilator al etapelor și procedurilor proceselor de management) arată că utilizarea secvenței necesare de etape și proceduri ale procesului de management crește eficacitatea. a deciziei de conducere.

Întrebarea 7. Marcați cele mai semnificative legături dintre dezvoltarea deciziilor de management și tipurile de management.

Răspuns. Tipul de management generează o succesiune de etape în elaborarea deciziilor de management și joacă un rol semnificativ în formarea proceselor sale. Secvența în sine este diversă și depinde de tipul deciziilor de management. Crearea unei astfel de diversitati este asigurata de scopul si structura organizatorica a managementului, capacitatea managerului de a genera idei si optiuni pentru deciziile de management, schimbarile din mediul extern si intern in care se desfasoara procesul de management. Este posibil ca aceste caracteristici să nu aibă un impact semnificativ asupra tipului de management (de exemplu, atunci când se elaborează decizii de management privind restructurarea obligațiilor de datorie în contextul aplicării Legii federale „Cu privire la faliment și recuperarea financiară a unei întreprinderi”).

Întrebarea 8. Ce rol joacă funcțiile de management în dezvoltarea deciziilor de management

conducerea managerială organizațională corporativă

Răspuns. Esența și varietatea funcțiilor de management au importanţăîn elaborarea deciziilor de management. Funcţiile generale de conducere dau naştere unei tipologii a deciziilor de management (decizii planificate şi organizatorice, decizii de motivare şi control asupra implementării deciziilor de management). Funcțiile speciale și specifice creează câmpul informațional al unei decizii de management (deciziile departamentelor de marketing și vânzări) sau condițiile pentru elaborarea unei decizii de management (departamentele de planificare sistematizează, generalizează și folosesc informațiile pentru a dezvolta opțiuni pentru deciziile de planificare). În general, funcțiile reflectă conținutul deciziilor și corespund diversității necesare deciziilor de conducere. Procesul de elaborare și luare a deciziilor manageriale este format nu numai din funcțiile conducerii, ci și din puterile care determină gradul de participare la acest proces a șefilor de departamente.

Întrebarea 9. Care este relația dintre funcțiile de management și deciziile de management

Răspuns. Cele mai semnificative relații dintre funcțiile de conducere și deciziile de management sunt determinate în conformitate cu clasificarea deciziilor după conținut activitati de management. De exemplu, unitatea care îndeplinește funcțiile de planificare - departamentul de planificare strategică - dezvoltă opțiuni pentru planuri, dar alegerea celei mai bune opțiuni, care constituie o decizie strategică, este apanajul managementului de vârf. În cazul în care planul elaborat de departamentul de planificare strategică este legat de sarcinile de reducere a costului de producție, unitățile de producție care îndeplinesc funcțiile de fabricare a produselor sunt incluse în procesul de elaborare a opțiunilor, deoarece determină cu mai multă acuratețe limitele reducerea costurilor. Există și astfel de relații între nivelurile de conducere (care sunt determinate de funcțiile de management corespunzătoare).

Întrebarea 10. Ce rol joacă mediul extern în elaborarea deciziilor de management de către organisme puterea statului

Răspuns. Într-o economie de piață (spre deosebire de una de comandă-administrativă), funcțiile autorităților publice se schimbă semnificativ.

Organele legislative formează un mediu juridic favorabil pentru activitățile organizațiilor, executive - în conformitate cu funcțiile federale și municipale pot influența dezvoltarea întreprinderilor în anumite industrii și domenii de activitate ale organizațiilor (de exemplu, asupra condițiilor de activitate și dezvoltare strategicăîntreprinderi mici din domeniu servicii pentru consumatori populația unui anumit district, oraș). În acest caz, nivelul de trai, starea infrastructurii și direcțiile strategice adoptate pentru dezvoltarea economiei regiunii, orașul poate juca rolul mediului extern pentru activitățile organizațiilor. Statul său afectează deciziile autorităților de stat și municipale, ale căror funcții includ crearea condițiilor favorabile pentru viața populației unui anumit teritoriu și organizații.

Întrebarea 11. Ce rol joacă mediul extern în elaborarea deciziilor de management organizatii comerciale

Răspuns. Scopurile organizațiilor comerciale sunt legate de categoriile economice ale activităților lor și, mai des, de profitul organizației. Daca conditiile nu permit realizarea obiectivelor convenite, activitatea poate fi suspendata. Dacă schimbarea mediului nu contribuie la atingerea obiectivelor comerciale, acestea pot fi luate în considerare pe viitor ca o anumită experiență. În acest caz, mediul extern influențează dezvoltarea obiectivelor strategice asociate cu schimbările în activitățile organizației. Obiectivele strategice adoptate pot afecta tipologia managementului, pot afecta soluționarea problemelor de personal, dezvoltarea scopurilor și obiectivelor departamentelor individuale ale organizației.

Întrebarea 12. Ce rol are mediu internîn elaborarea deciziilor de management pentru organizaţiile comerciale

Răspuns. Mediul intern al organizației este format din componentele sale principale: scopuri, obiective, structură și personal. Posibilele schimbări pozitive ale scopurilor și obiectivelor asigură dezvoltarea organizației și influențează rezultatele viitoare. Dar de multe ori angajamentele sporite necesită introducerea unor schimbări fundamentale în structură și deciziile de personal. Astfel, profunzimea schimbărilor din mediul intern se reflectă întotdeauna în deciziile specifice și procesul de adoptare a acestora.

Întrebarea 13. Ce proprietăți ale proceselor de management au cel mai semnificativ impact asupra procesului de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Dinamica comunicării între subsistemul gestionat și cel managerial este asigurată de procesul de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management. Tipurile de decizii manageriale fac ajustări la caracterul acesteia. În procesul de elaborare a deciziilor strategice, deficitul de timp ca resursă de management este de cea mai mare importanță; la elaborarea deciziilor tactice - apariția ciclică a problemelor, proprietatea discretității și neuniformității influențelor manageriale; în procesul de elaborare a deciziilor operaţionale – caracterul oscilator al managementului.

Întrebarea 14. Ce rol joacă structura organizatorică în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Structura organizatorică ca componență și interconectare a legăturilor în sistemul de management al organizației se bazează pe consolidarea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților departamentelor și conducătorilor acestora. Autoritatea de a lua decizii de management în conformitate cu principiile delegării acestora poate fi transferată la nivelul corespunzător și la funcțiile de conducere. Diviziunea funcțională a muncii manageriale, fixată în verigile orizontale și verticale ale structurii organizatorice, trebuie să corespundă și conținutului deciziilor: legăturile verticale determină succesiunea acțiunilor manageriale, se stabilesc legături orizontale între anumite aspecte deciziilor și implementarea acestora.

Întrebarea 15

Răspuns. Ierarhia (subordonarea) organizației se formează pe baza descentralizării managementului, astfel încât sarcina complexă a managementului să fie rezolvată de mai multe mai simple (deși cuvintele „mai simplu” sunt folosite aici ca o generalizare, deoarece diviziunea muncii manageriale conduce la o aprofundare și complexitate a sarcinilor și a funcțiilor specifice de management). La alocarea nivelurilor de management, ierarhia organizației devine mai complicată, pot apărea funcții duplicate și legături separate. Determinarea unui număr rațional de funcții, sarcini, niveluri și legături care realizează beneficiile centralizării și descentralizării managementului ține de domeniul managementului art.

Întrebarea 16. ce rol joacă autoritățile în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Puterile sunt direct legate de procesul de elaborare, adoptare si implementare a deciziilor de management. Mai des, puterile sunt asociate cu dreptul de a lua o decizie (sfera dezvoltării și adoptării) și uită de responsabilitatea pentru decizia luată (sfera de implementare a unei decizii manageriale). Legătura dintre dreptul și responsabilitatea pentru luarea deciziilor, unite prin categoria „autorității”, vă permite să utilizați dreptul de a lua decizii cu privire la diferite sarcini: împărțirea scopurilor și obiectivelor comune organizației în sub-obiective constitutive și sub-obiective. -sarcini, crearea condițiilor pentru implementarea calităților de conducere, crearea și înlăturarea restricțiilor în întregul proces de dezvoltare, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale.

Întrebarea 17. Ce rol joacă obiectivele managementului în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Scopul managementului ca stare dorită a organizației și rezultatele activităților acesteia pe o anumită perioadă de timp are un impact deosebit asupra procesului de elaborare a deciziilor de management care să permită realizarea acestuia. Există multe modalități de a atinge obiectivele. În acest sens, scopul stabilit inițiază dezvoltarea de soluții alternative, alegerea și adoptarea celor mai raționale dintre ele în ceea ce privește condițiile specifice și restricțiile existente. Într-o organizație care se ghidează după principiile managementului obiectivelor, în procesul de elaborare a deciziilor manageriale, se folosește o descompunere a scopului („arborele scopurilor”). În același timp, fiecare unitate, verigă și executant determină scopurile și deciziile adecvate pentru a le atinge.

Ierarhia obiectivelor este construită în așa fel încât Tel comun se realizează „de jos în sus”: atingerea scopurilor verigilor inferioare creează o anumită resursă sau mijloace pentru atingerea scopului și veriga superioară. Obiectivele pot fi consistente, contradictorii, dezechilibrate în timp și resurse, joacă rolul de restricții sau criterii în procesul de elaborare a deciziilor alternative de management.

Întrebarea 18. Ce rol joacă metodologia de management adoptată în organizație în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Conducerea unei organizații moderne folosește metodologia ca cunoaștere științifică generalizată despre structura, principiile, metodele și mijloacele de management, ceea ce face posibilă prevederea, planificarea și implementarea procesului de realizare a obiectivelor stabilite. Metodologia managementului organizației își formează însăși filosofia și principiile managementului, care se manifestă în elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Întrebarea 19

Răspuns. Complexitatea sarcinilor de rezolvat este generată de mai multe motive. Acestea includ obiective exagerate, resurse limitate, lipsa de informații sau timp pentru atingerea obiectivelor, nivelul profesional scăzut al angajaților, lipsa de motivație și multe altele. Eficacitatea rezolvării problemelor complexe depinde direct de gradul de dezvoltare și de luare a deciziilor la fiecare dintre etapele succesive ale acestui proces.

Întrebarea 20

Răspuns. Personalitatea managerului joaca un rol important in managementul organizatiei si se manifesta in pozitia sa de conducere in toate etapele procesului de management. În etapa de stabilire a obiectivelor, liderul se poate concentra asupra obiectivelor care fac posibilă realizarea poziţiei sale de lider. în evaluarea unei situații, identificarea problemelor, dezvoltarea alternativelor și alegerea unei soluții, interesele și ambițiile personale pot avea, de asemenea, un impact pozitiv sau negativ. Leadership-ul este un factor important în managementul eficient, dar, cu toate acestea, în procesul de elaborare a deciziilor manageriale, rolul calităților personale nu este dominant.

Întrebarea 21 cultura organizationala

Răspuns. Cultura organizațională reflectă aspectele și prioritățile sociale în managementul organizației. Odată cu întărirea rolului personalității și creativității în rezultatul integrat al activităților organizației, apare nevoia de a folosi calitățile individuale ale managerilor și cultura relațiilor manageriale pentru a îmbunătăți procesele de elaborare a deciziilor manageriale. Cultura organizațională creează un mediu favorabil pentru dezvoltarea și implementarea tuturor tipurilor de soluții. Dezvoltarea culturii organizaționale în organizațiile moderne (în special în cele care folosesc diviziunea internațională a muncii) devine obiectul managementului corporativ. Un nivel ridicat de dezvoltare a culturii organizaționale se realizează prin combinarea nivelului de educație, pregătire profesională, disciplină personală, utilizare eficientă experienta acumulata a activitatii colective si obiectivarea proceselor de dezvoltare a deciziilor manageriale. Datorită unei culturi organizaționale dezvoltate, sistemul de colectare, prelucrare, sistematizare și analiză a informațiilor este eficientizat, se creează un fundal favorabil pentru rezolvarea problemelor complexe, un mediu favorabil efectuării schimbărilor și o motivație suplimentară pentru implementarea deciziilor.

Întrebarea 22. Ce rol joacă forma organizatorică și juridică în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Forma organizatorică și juridică determină statutul juridic al organizației și mecanismele de elaborare și adoptare a deciziilor manageriale referitoare la distribuirea profitului, restructurarea proprietății și alte domenii reglementate de legile în vigoare. Adesea, forma organizatorică – juridică devine o anumită limitare în dezvoltarea organizației. Procesele de elaborare a deciziilor de management legate de schimbările în forma organizatorică și juridică sunt efectuate în conformitate cu legislația federală, iar în alte cazuri, deciziile de management sunt supuse reglementărilor interne ale organizației.

Opțiunea 2

Întrebarea 1. Ce rol joacă amploarea problemei care se rezolvă în procesul de elaborare a deciziilor manageriale

Răspuns. Amploarea sarcinii de rezolvat ar trebui să corespundă obiectivelor organizației. Mai ales atunci când managementul rezolvă problemele de funcționare și dezvoltare a organizației. Obiectivele de dezvoltare pot crea dificultăți (temporale, în utilizarea resurselor limitate, conflicte de interese între manageri și proprietari etc.) în implementarea sarcinilor tipice și tradiționale. Pentru a preveni ca amploarea sarcinilor în curs de rezolvare să distrugă organizația, în procesele de elaborare a deciziilor manageriale se utilizează o analiză de sistem a dimensiunii sarcinilor integrate.

Întrebarea 2. Ce rol joacă tipurile și domeniile de activitate în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Procesele de elaborare a deciziilor de management corespund tipurilor stabilite de procese de management ale organizației și domeniilor de activitate aprobate ale acesteia. La stabilirea de noi obiective legate de restructurare, intrarea pe noi piețe, producerea unui nou produs etc., axate pe implementarea unor domenii specifice de activitate, precum și schimbările din mediul intern, inovațiile pot fi folosite în organizare și procese inovatoare pentru se pot forma decizii de management în curs de dezvoltare.

Întrebarea 3. Ce rol joacă informația în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. O decizie de management se caracterizează prin informații speciale de management care conferă dreptul de a gestiona resursele pentru atingerea scopurilor. În procesul de dezvoltare a soluțiilor, informațiile primite sunt detaliate, agregate și convertite în alte informații utilizate pentru implementarea soluției în departamente și performeri. Procesul de dezvoltare a soluțiilor necesită standardizarea informațiilor și utilizarea unui limbaj universal (ordine, ordine scrisă sau orală). În ciuda unei game largi de resurse informaționale, majoritatea deciziilor de management (aproximativ 90%) sunt dezvoltate în condiții de incertitudine și unificarea acestora. Informația joacă un rol semnificativ în formarea unei anumite idei despre procese, fenomene, obiecte și este utilizată în elaborarea soluțiilor ca instrument metodologic. Modern instrumente de informare extinde capacitățile de management și crește eficiența proceselor de dezvoltare a deciziilor de management.

Întrebarea 4

Răspuns. Obiectivele pe termen lung determină dezvoltarea deciziilor strategice. Procesul de dezvoltare a acestora se caracterizează printr-o succesiune de etape, în care un rol deosebit este acordat dezvoltării unei strategii, unui plan strategic și dezvoltării efective a deciziilor strategice pentru implementarea acestuia. Aceste activități folosesc metode de management strategic, dar procesul de dezvoltare poate fi diferit: direcționat, ramificat sau corectiv.

Întrebarea 5. Ce rol joacă producția și tehnologia acesteia în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. La dispoziția managementului modern există un arsenal larg de instrumente metodologice și metodologice pentru elaborarea deciziilor de management. Dezvoltarea tipologiei și tehnologiei de producție a influențat gama de soluții care extind sau aprofundează conținutul activităților de management. Prin urmare, procesele de elaborare a deciziilor de management se desfășoară în conformitate cu principalii factori de producție.

Întrebarea 6. Ce rol joacă structura organizatorică în procesul de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. În managementul modern, structura organizațională ca relație de legături în sistemul de management al organizației formează baza pentru crearea unui proces eficient de luare a deciziilor. În diferite organizații, atunci când se utilizează o structură organizațională tipică, pot fi utilizate diferite tipuri de procese de dezvoltare a deciziilor de management. joacă un rol deosebit la nivel național caracteristici istorice management. Ele se manifestă în dinamica managementului (în elaborarea deciziilor care necesită un proces de negociere, coordonarea schimbărilor etc.), reflectând trăsăturile proceselor decizionale.

Întrebarea 7. Ce rol are suport juridic managementul organizatiei

Răspuns. Drepturile, îndatoririle și responsabilitățile pentru luarea deciziilor manageriale sunt reflectate în carta organizației, regulamentul privind întreprinderea, diviziunea (în conformitate cu legea, organizatoric - forma legalași domeniul de activitate). Utilizarea documentelor relevante asigură legitimitatea procesului de elaborare a deciziilor de management. Responsabilitatea pentru consecințele hotărârilor luate este atribuită subiectului adopției.

Întrebarea 8. Ce proces de dezvoltare a deciziilor manageriale determină o structură organizatorică liniară

Răspuns. Structura organizatorică liniară este tipică pentru sfera afacerilor mici. Verticala de management este identificată cu un proces decizional extrem de centralizat. Cu toate acestea, nu oferă întotdeauna o succesiune de etape în procesul decizional și provoacă o creștere a duratei și lacune în procesul de „elaborare – adoptare – implementare a deciziilor”, se caracterizează prin prioritatea metodelor autoritare de decizie. -a face si are nevoie de ajustare constanta in fata schimbarii.

Întrebarea 9. Care este procesul de elaborare a deciziilor manageriale care determină structura organizatorică funcțională

Răspuns. O structură organizațională funcțională care utilizează diviziunea funcțională a muncii pentru a izola unitățile funcționale trebuie să dezvolte scopuri și obiective pentru fiecare unitate și mecanisme de coordonare a acestora în fața schimbării. Pentru a asigura consistența pașilor și a reduce durata procesului de dezvoltare a soluției, acesta include etape suplimentare de evaluare și revizuire a soluțiilor.

Întrebarea 10. Ce proces de elaborare a deciziilor de management determină structura organizatorică liniar – funcţională

Răspuns. Într-o structură organizatorică liniară - funcțională se folosesc avantajele unei organizări lineare și funcționale a managementului. Procesul de elaborare a deciziilor de management depinde de tipul acestora. Alocarea deciziilor care sunt apanajul managementului superior (strategic, de personal, financiar etc.); alte decizii sunt elaborate și adoptate în concordanță cu tipul ramificat, datorită setului de obiective din sarcinile diviziilor liniare și funcționale. În funcție de rolul și calitățile de conducere ale managerilor, procesul de elaborare și luare a deciziilor manageriale poate fi descentralizat (de obicei atunci când diviziile individuale sunt separate într-o entitate juridică independentă), cu transferul unei părți din autoritatea decizională către diviziile descentralizate. În acest caz, în contextul schimbărilor din mediul extern, procesul de elaborare a deciziilor de management pentru atingerea obiectivelor întregii organizații trebuie ajustat (de exemplu, elaborarea deciziilor strategice folosind un tip corectiv).

Întrebarea 11. Ce proces de elaborare a deciziilor de management determină structura corporativă management

Răspuns. Managementul corporativ a devenit un tip special de management organizațional (format din persoane juridice independente), în mare parte datorită caracteristicilor de dezvoltare solutii corporative. Procesul de dezvoltare include proceduri colegiale de luare a deciziilor. La nivelul organizațiilor incluse în corporație, hotărârile colective adoptate sunt obligatorii, ele determină principiile și domeniile de activitate corporativă. Procesele stabilite pot fi utilizate pentru a dezvolta decizii de management în cadrul fiecărei organizații.

Întrebarea 12. Ce probleme de dezvoltare a deciziilor manageriale apar în structurile complexe de management ierarhic

Răspuns. În structurile complexe de management ierarhic (managementul unei industrii, un complex diversificat, economia unei regiuni etc.), de regulă, succesiunea etapelor și paralelismul rezolvării problemelor sunt dificile. Pentru prevenirea acestor dificultăți se utilizează coordonarea scopurilor și resurselor, procedurile de coordonare a diferitelor tipuri de procese decizionale (caracteristice specificului activităților organizațiilor din domeniul educației, culturii, științei, artei etc.) , relația factorilor de decizie. Și beneficiile procesului decizional descentralizat.

Întrebarea 13. Ce se înțelege prin categoria „luarea deciziilor manageriale”

Răspuns. Esența categoriei „luarea deciziilor de management” este asociată cu procedura stabilită de organizație pentru luarea deciziilor de management în funcție de responsabilitatea și autoritatea decidentului. În mod tradițional, factorii de decizie sunt manageri de linie. Într-o corporație, unele decizii pot fi luate de consiliul de administrație.

Întrebarea 14

Răspuns. Luarea deciziilor manageriale nu este o etapă mai puțin dificilă a managementului decât dezvoltarea acestuia. În procesele de elaborare a deciziilor, inclusiv dezvoltarea și selectarea opțiunilor, adoptarea unei decizii manageriale, ca alegere a unei alternative, este considerată ultima etapă a procesului de dezvoltare a acesteia. Pentru deciziile spontane caracteristice managementului autoritar, dezvoltarea și adoptarea pot fi combinate într-un singur proces. LA diviziuni functionale sunt dezvoltate soluții alternative, iar procesul decizional (selecție și luare a deciziilor) este atribuit unui manager superior.

Întrebarea 15. Ce factori au cel mai semnificativ impact asupra procesului de luare a deciziilor manageriale

Răspuns. Organizații moderne poate folosi teoria și experiența managementului eficient în formarea proceselor de luare a deciziilor manageriale. În organizațiile centralizate datorită responsabilității înalte oficiali acest proces este consacrat în acte legale și de reglementare care reglementează drepturile și obligațiile șefului. În organizațiile (corporații) descentralizate, comportamentul organizațional și principiile de luare a deciziilor joacă un rol important, care poate fi ajustat în funcție de schimbările în scopuri, situații și mediul de activitate.

Întrebarea 16. Ce rol joacă comportamentul managerilor în procesul de luare a deciziilor manageriale

Răspuns. Comportamentul managerilor poate influenţa eficacitatea procesului decizional, dar numai dacă situaţia sau condiţiile deciziei impun accelerarea, descentralizarea sau coordonarea procesului decizional. Astfel, stilul autoritar sporeşte eficacitatea deciziilor luate în condiţiile concentrării responsabilităţii a decidentului; stil democratic crește eficiența deciziilor luate în condiții de descentralizare efectivă; stilul corporativ crește eficiența deciziilor luate într-o cultură corporativă activă. În general, comportamentul managerilor nu trebuie să pună presiune asupra procesului decizional.

Întrebarea 17

Răspuns. Calitățile personale și leadershipul sunt principalele componente ale potențialului managerial al organizației. Ele joacă un rol crucial în toate etapele dezvoltării, adoptării și implementării deciziilor de management. În practică, calitățile personale joacă un rol important în procesele de luare a deciziilor manageriale în organizațiile și grupurile mici. Pe măsură ce o organizație crește, comportamentul organizațional joacă un rol mai important, ajustat de un cod corporativ sau de alt tip.

Întrebarea 18

Răspuns. Centralizarea și descentralizarea funcțiilor de conducere ar trebui să corespundă structurii organizatorice, tipologiei proceselor de management și dezvoltării deciziilor de management. Centralizarea asigură unitatea deciziei de conducere, în timp ce descentralizarea necesită coordonarea funcțiilor și deciziilor. Asigurarea unității deciziilor de management într-un sistem de management descentralizat este o condiție necesară, dar nu suficientă, pentru luarea deciziilor descentralizate.

Întrebarea 19. Ce metode de elaborare a deciziilor de management sunt utilizate în procesul de implementare a planului

Răspuns. Atunci când planul de afaceri al unei organizații este dezvoltat și adoptat (de exemplu, un buget), implementarea acestuia folosește metode administrative dezvoltarea deciziilor de management. Astfel de procese sunt tipice pentru activitățile companiilor dependente, filialelor. Procesul de elaborare a planului include etapele de analiză retrospectivă, prognoză, modelare organizațională și proiectare organizațională.

Întrebarea 20. Ce metode sunt utilizate în elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a organizației?

Răspuns. Elaborarea unui plan strategic este precedată de elaborarea strategiei unei organizații, în funcție de conținutul și tipul strategiei (asociată cu un interval de timp de 3,5 sau 10 ani cu natura schimbărilor din mediul activităților organizației). Dar în contextul strategiei adoptate, este necesar să se utilizeze metode de planificare strategică pentru a elabora un plan de dezvoltare strategică.

Întrebarea 21. Este posibil, la elaborarea unei decizii de management strategic, să se limiteze doar la informații cantitative?

Răspuns. La elaborarea unei decizii de management strategic, atât informațiile cantitative, cât și cele calitative joacă un rol la fel de important. Deoarece informațiile cantitative sunt calculate în condiții de risc și incertitudine, acestea nu pot fi exhaustive și de încredere. Informațiile calitative fac posibilă evaluarea rolului factorilor semnificativi și a impactului acestora asupra schimbării situației. Astfel, este imposibil să te limitezi doar la informații cantitative atunci când se elaborează o decizie strategică, întrucât această limitare crește riscul deciziei.

Întrebarea 22. În ce stadiu de elaborare a deciziilor de management sunt utilizați experții

Răspuns. Informațiile de specialitate pot fi utilizate în procesele de elaborare a deciziilor manageriale. Etapa în care munca experților este utilizată cel mai eficient este determinată de tipul deciziei de conducere. Astfel, la elaborarea deciziilor strategice, vor fi necesare informații de specialitate în etapa de evaluare a situației, în timp ce se elaborează decizii tactice - în etapa identificării problemelor.

3. Opțiune

Întrebarea 1. În ce etapă a procesului de management este utilizată generarea de opțiuni pentru deciziile de management

Răspuns. Se recomandă generarea de opțiuni pentru deciziile de management în stadiul de „decizie”, când pentru fiecare dintre aspectele deciziei în fața constrângerilor în schimbare (resurse, prețuri etc.), se iau și consecințele luării acestor opțiuni de decizie. în considerare. În procesul de generare a opțiunilor, sunt utilizate metode de dezvoltare în grup a soluțiilor.

Întrebarea 2. Ce contribuie la o înțelegere adecvată a situației care poate influența decizia

Răspuns. Experiența de a ieși (atât negativ, cât și pozitiv) din situații de criză dezvoltă un sentiment de agravare a situației și un comportament adecvat al managerului. Un manager cu experiență folosește analiza de sistem și situațională mai eficient, face mai puține greșeli în procesul de luare a deciziilor.

Întrebarea 3. Ce ar trebui luat în considerare la compararea soluțiilor alternative

Răspuns. Determinarea rolului factorilor de influență la compararea soluțiilor alternative este o activitate analitică importantă. Practica arată că este important să se țină seama de punctele tari și punctele slabe ale alternativelor și ale planurilor pentru implementarea acestora. Partea slabă pot exista o motivare insuficientă sau exagerată a interpreților, modificări ale prețurilor resurselor în condiții de cost ridicat.

Întrebarea 4. Ce metode de generare a soluțiilor sunt cele mai utilizate în orice organizație

Răspuns. Practica arată că procesul de generare a opțiunilor depinde direct de tipul de soluții. Așadar, pentru a dezvolta un nou produs cu scopul de a păstra informațiile confidențiale, metodele de brainstorming sunt mai des folosite cu implicarea angajaților organizației. În modern organizații rusești metode de marketing mai răspândite.

Întrebarea 5. Este recomandabil să se facă schimb de informații între experți în procesul de desfășurare a unei examinări

Răspuns. Nu, sunt necesare opinii independente.

Întrebarea 6. Care este diferența dintre luarea deciziilor colective și expertiza colectivă

Răspuns. Acestea sunt procese diferite. Luarea deciziilor colective (de exemplu, în consiliul de administrație, adunarea acționarilor etc.) poate necesita o examinare a uneia sau alteia opțiuni de decizie din punct de vedere al fiabilității, eficienței, consecințelor adoptării și implementării.

Întrebarea 7. Poate fi dezvoltată o decizie importantă de management fără expertiză

Răspuns. Depinde mult de tipul de decizie de management. Nu există decizii neimportante în managementul eficient. În practică, deciziile importante ale managementului sunt dezvoltate în secret, expertiza fiind folosită doar pentru a evalua situația care caracterizează starea reală a lucrurilor.

Întrebarea 8. Ce decizii leagă obiectivele strategice și tactice

Răspuns. Realizarea consecventă a obiectivelor tactice asigură atingerea obiectivelor strategice. Conectarea obiectivelor tactice și strategice ar trebui să se reflecte în planul de implementare a strategiei (în urcarea scărilor, este periculos să sari peste trepte!).

Întrebarea 9. Cine are cea mai mare influență asupra formării scopurilor organizației

Răspuns. Într-o economie de piață, consumatorul devine în centrul proceselor de elaborare a deciziilor manageriale, cu el sunt asociate obiectivele organizației.

Întrebarea 10. Care este rolul resurselor în adoptarea planurilor pe termen lung de dezvoltare a organizației

Răspuns. Resursele asigură atingerea tuturor obiectivelor, inclusiv a obiectivelor de dezvoltare a organizației.

Întrebarea 11. Ce metode de formare a obiectivelor sunt folosite în practică

Răspuns. În practică, într-un mediu competitiv, formarea obiectivelor este realizată de un cerc restrâns de oameni sau de un grup de inițiativă de angajați ai organizației.

Întrebarea 12. Ce rol joacă „arborele obiectivelor” în elaborarea deciziilor de management

Răspuns. „Arborele obiectivelor” vă permite să determinați gama de sarcini și soluții pentru departamente și executanți specifici și, ulterior, se realizează planificarea și coordonarea activității departamentelor și a interpreților.

Întrebarea 13. Ce rol joacă misiunea organizației în elaborarea deciziilor de management

Răspuns. Misiunea organizației se dezvoltă atunci când organizația dorește să-și determine semnificația socială și să poziționeze direcția de activitate sau de producție a unui produs. Astfel, misiunea vă permite să controlați direcțiile de dezvoltare și să dezvoltați soluții în cadrul domeniilor de activitate aprobate.

Întrebarea 14. Ce rol joacă sistemul de valori în dezvoltarea deciziilor de management

Răspuns. În procesele de elaborare a deciziilor manageriale, aceștia se bazează doar pe acele valori care se reflectă în misiunea organizației.

Întrebarea 15. Ce rol joacă obiectivele concurente în elaborarea deciziilor de management

Răspuns. Concurența obiectivelor, de regulă, duce la un conflict de scopuri și la conflict social între departamente sau interpreți individuali. Procesul de rezolvare a conflictului duce adesea la o reevaluare a obiectivelor stabilite.

Întrebarea 16. Ce rol joacă monitorizarea în elaborarea deciziilor de management

Răspuns. Oferă informații pentru luarea deciziilor în condiții de incertitudine.

Întrebarea 17. De ce este necesară monitorizarea mediului extern intern al organizației pentru elaborarea deciziilor de management

Răspuns. În funcție de tipul de decizie managerială, în procesul dezvoltării acesteia se utilizează informații despre starea mediului extern (decizii strategice și tactice) și intern (decizii operaționale). Într-un mediu competitiv, informațiile despre schimbările de mediu pot juca un rol decisiv. În acest sens, monitorizarea vă permite să răspundeți în mod adecvat la situațiile în schimbare.

Întrebarea 18. Cum se măsoară deciziile de management?

Răspuns. Este dificil de măsurat deciziile manageriale, cel mai adesea această măsurare se referă la consecințele economice și sociale ale luării și implementării deciziilor manageriale. În practică, evaluarea se realizează folosind indicatori cantitativi și calitativi ai eficacității soluției.

Întrebarea 19. De ce sunt măsurate deciziile de management folosind indicatori cantitativi și calitativi

Răspuns. Acest lucru se datorează faptului că obiectivele organizațiilor și diviziilor sale sunt formulate folosind indicatori cantitativi și calitativi.

Întrebarea 20. Ce criterii de măsurare a deciziilor sunt cel mai des folosite în practică

Răspuns. În practică, rezultatele muncii organizației în ansamblu sunt utilizate ca criterii pentru măsurarea deciziilor de management, iar în timpuri recente Calitatea produsului produs și vândut este folosit ca criteriu cel mai important.

Întrebarea 21. De ce diferitele modele de management formează sisteme diferite de evaluare a deciziilor

Răspuns. Formarea unui model de management este influențată de metodele de dezvoltare a soluțiilor. Varietatea metodelor determină dezvoltarea diferitelor sisteme de evaluare a deciziilor manageriale. Utilizarea unui anumit set de metode de elaborare a deciziilor formează tehnologia pentru elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor. În același timp, evaluarea deciziei este inclusă ca element de sistem al tehnologiei și modelului de management.

Întrebarea 22. Care este relația dintre criteriile de eficacitate și eficiență a deciziilor

Răspuns. Eficienta este asociata cu productivitatea muncii, eficienta - cu rezultate economice obtinute pe o anumita perioada de timp.

4. Opțiune

Întrebarea 1. Ce rol joacă pregătirea profesională în dezvoltarea deciziilor manageriale

Răspuns. Pregătirea profesională îmbunătățește calitatea deciziilor de management dezvoltate.

Întrebarea 2. Care sunt cele mai comune modalități de măsurare a deciziilor de management în practica rusă management

Răspuns. În practica rusă, deciziile de management sunt măsurate prin rezultatele economice obținute în procesul de implementare a deciziei.

Întrebarea 3. Care sunt legăturile dintre măsurile deciziilor de management și eficacitatea sistemului de management în ansamblu

Răspuns. Legăturile dintre decizii și performanța organizațională pot fi monitorizate printr-un sistem de indicatori economici.

Întrebarea 4. Cum puteți defini „spațiul soluțiilor eficiente”

Răspuns. Acesta este un spațiu format din scopuri, cunoștințe (informații) și eficacitatea deciziei.

Întrebarea 5. Ce rol joacă impactul informației în elaborarea deciziilor de management

Răspuns. Impactul informației poate stimula dezvoltarea, poate apela la interes sau poate schimba fundamental atitudinea față de soluția dezvoltată.

Întrebarea 6. Cum se formează informațiile de bază ale deciziilor de management?

Răspuns. Format treptat, acumulat în baze de date.

Întrebarea 7. . Ce rol joacă puterea informațională în dezvoltarea deciziilor de management

Răspuns. Puterea informațională afectează distribuția sarcinilor în structura organizatorică a managementului.

Întrebarea 8

Răspuns. În procesul de elaborare a deciziilor de management, se recomandă includerea liderilor în procesul de implementare a deciziilor. O analiză a interconectării obiectivelor lor face posibilă, într-un stadiu incipient, să se determine gradul de interconectare a legăturilor incluse (și neincluse) în sistemul de management.

Întrebarea 9. Ce surse de informații afectează fiabilitatea și completitudinea baza de informatii decizii de management

Răspuns. Sistemul de informare și documentare al organizației servește ca bază de informații pentru deciziile de management. Pentru multe decizii de management, această bază nu este suficientă. Necesită completarea și actualizarea constantă a bazei de informații. este important de știut că nicio sursă de informație nu este imună la informații false.

Întrebarea 10. Ce funcții formează ciclul de elaborare a deciziei de management

Răspuns. La baza ciclului de elaborare a deciziilor manageriale se află funcțiile generale ale managementului: planificare, organizare, motivare, control.

Întrebarea 11. Cum afectează agregarea și dezagregarea funcțiilor ciclului de elaborare a deciziilor de management implementarea etapelor sale individuale

Răspuns. Agregarea și dezagregarea ar trebui efectuate ținând cont de eficacitatea lor.

Întrebarea 12. Cum sunt dezvoltarea scopurilor, deciziile și coordonarea acestora

Răspuns. Când utilizați o abordare sistematică și un „arborele obiectivelor”.

Răspuns. Aceasta este o succesiune de etape, algoritmi și operații ale procesului de elaborare a deciziilor de management.

Întrebarea 14

Răspuns. Sistemul de control al deciziei devine mai complicat.

Întrebarea 15. Ce rol joacă gama de control în dezvoltarea deciziilor manageriale

Răspuns. Cu cât este mai mare raza de control, cu atât se ține cont de natura activității și de profesionalismul interpreților.

Întrebarea 16. Ce rol joacă centralizarea managementului în procesele de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Restrânge sfera alternativelor.

Întrebarea 17. Ce rol joacă descentralizarea managementului în procesele de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Extinde sfera alternativelor.

Întrebarea 18. Ce rol joacă delegarea de autoritate în procesele de elaborare a deciziilor manageriale

Răspuns. Crește responsabilitatea pentru dezvoltarea unei soluții.

Întrebarea 19. Ce rol joacă respectarea principiilor delegării de autoritate în procesele de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Contribuie la eficiența dezvoltării soluției.

Întrebarea 20. Ce rol joacă responsabilitatea integrală în procesele de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. Dezvoltarea organizației este asociată cu extinderea producției, inovarea în domeniul producției și managementului, extinderea și adâncirea pieței și restructurare. În același timp, organizația poate avea diviziuni separate(cu independență ridicată în management), desfășurarea procesului de aprovizionare, producție, marketing, inovare sau activități de cercetare. Pentru astfel de subdiviziuni se elaborează condițiile de responsabilitate integrală. Ele măresc eficiența soluțiilor dezvoltate (în unitate și organizație în ansamblu).

Întrebarea 21. Ce principii de delegare a autorităţii sunt implementate în procesele de elaborare a deciziilor de management

Răspuns. În practică, se utilizează principiul definiției funcționale și principiul nivelului de autoritate. Principiul definirii functionale permite elaborarea unei solutii in conformitate cu functiile fixate, principiul nivelului de autoritate determina nivelul rational de responsabilitate pentru luarea si implementarea unei decizii de management.

Întrebarea 22. Ce rol joacă cercetarea în elaborarea deciziilor manageriale

Răspuns. Depinde de tipul de decizie, dar în general, cercetarea este utilizată în fiecare etapă a dezvoltării deciziilor de management.

5. Opțiune

Întrebarea 1. Ce schimbări organizatorice trebuie realizată la implementarea conceptului de marketing pentru elaborarea deciziilor de management

Răspuns. Este necesar să se efectueze o tranziție organizațională și psihologică la implementarea conceptului de marketing.

Întrebarea 2. Care sunt problemele dezvoltării soluțiilor de marketing cu care se confruntă managementul rus?

Răspuns. Managementul rus modern folosește pe scară largă teoria marketingului, dar își pierde eficacitatea din cauza comportamentului inadecvat al consumatorului.

Întrebarea 3. Care este calitatea unei decizii de management

Răspuns. Eficacitatea managementului depinde de mulți factori. Unul dintre acești factori este calitatea deciziilor manageriale. Categoria „calitate” are mai multe interpretări. Sunt folosite pentru a caracteriza resursele produse de produs, procesele de management. Calitatea unei decizii de management este un set de proprietăți ale deciziei care vă permit să obțineți efectul implementării acesteia.

Întrebarea 4. Cum este evaluată calitatea deciziilor de management?

Răspuns. Pentru a evalua calitatea unei decizii de management, indicatori precum timpul de dezvoltare și implementare (just la timp), indicatori sociali și economici sunt utilizați pentru a evalua rezultatele și consecințele viitoare ale deciziei în curs de elaborare. În practică, rezultatul și consecințele implementării sale sunt asociate cu calitatea unei decizii de management.

Întrebarea 5. Ce rol joacă standardele în elaborarea deciziilor privind calitatea produselor?

Răspuns. Calitatea produsului nu este doar rezultatul producției. În managementul modern, calitatea se formează în managementul organizației. În acest sens, standardele de calitate (în special standardele internaționale) fac posibilă determinarea procedurii și metodelor de planificare a îmbunătățirii calității produselor în toate etapele. ciclu de viață.

Întrebarea 6. Ce factori influențează calitatea deciziilor de management

Răspuns. Mulți factori influențează calitatea deciziilor de management. Cele mai importante sunt profesionalismul, experiența, tehnologia de producție și management, cererea de calitate a produsului. Pentru a le ține seama, în organizații se formează divizii de calitate, ale căror funcții includ colectarea, prelucrarea și sistematizarea informațiilor privind calitatea produselor, planificarea nivelului de calitate etc. (astfel de divizii se formează în multe institutii de invatamant). Pentru ca departamentele de calitate să funcționeze eficient, este necesar ca structura organizațională și tehnologia adoptată în organizație pentru elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale să includă o evaluare a influenței factorilor de calitate.

Întrebarea 7. Cum se măsoară eficacitatea deciziilor de management

Răspuns. În managementul modern, în funcție de tipurile de decizii de management, se folosesc diferite metode de măsurare a eficacității. Cea mai comună și adecvată modalitate de măsurare este evaluarea gradului de conformitate și atingere a obiectivelor stabilite (executor, departament și organizație în ansamblu). Totodata, in functie de nivelul si ierarhia deciziilor de management, se foloseste un sistem adecvat de indicatori sociali si economici.

Întrebarea 8. Ce indicatori ai eficacității deciziilor de management sunt utilizați pentru evaluare în administrația de stat și municipală

Răspuns. În practică, evaluarea eficacității activităților autorităților publice este adesea asociată cu personalitățile care conduc unitățile relevante. Dar astfel de abordări de evaluare sunt insuficiente. În conformitate cu funcțiile și puterile organelor legislative și executive și nivelul de putere (federale, entități constitutive ale Federației Ruse și autorităţile municipale) se determină indicatori ai dezvoltării socio-economice a teritoriului jurisdicțional. Acestea sunt folosite pentru a evalua eficacitatea managementului teritoriului.

Întrebarea 9

Răspuns. În condițiile relațiilor de piață, economia este cel mai important factor în dezvoltarea unei persoane, familie, organizație, teritoriu. Indicatorii economici care reflectă interesele proprietarului organizației, consumatorilor, comunității locale, statului acționează ca restricții în evaluarea și selectarea căilor și soluțiilor alternative. Criteriile de alegere a alternativelor sunt, de asemenea, de natură predominant economică. În acest sens, justificarea economică este un element de sistem al unei justificări cuprinzătoare a unei decizii manageriale în organizațiile de orice formă organizatorică și juridică.

Întrebarea 10. În ce aspecte ale managementului nu sunt luate în considerare caz de afaceri decizie de management

Răspuns. În management, calitățile personale ale liderului joacă un rol important. Dar particularitățile relației dintre manageri și interpreți nu fac obiectul evaluare economică. Se consideră că relația ar trebui să contribuie la implementarea deciziilor de management adoptate.

Întrebarea 11. Ce situații au un impact semnificativ asupra procesului de realizare a scopului

Răspuns. Procesul de realizare a scopului este însoțit de schimbări în mediul organizației. Unele schimbări sunt prezise (situație previzibilă), altele pot apărea spontan datorită relațiilor sistemice ale mai multor factori (situație imprevizibilă). Impactul direct al schimbărilor imprevizibile asupra sectorului de aprovizionare, producție și marketing aduce cele mai mari costuri. Aceste situații includ apariția unui deficit de produse și resurse.

Întrebarea 12. Alegeți cel mai bun criteriu pentru determinarea deficitului de produse

Răspuns. O creștere a numărului de comenzi pentru produse.

Întrebarea 13. Cum se determină deficitul de materii prime și materiale

Documente similare

Management: concept și esență. Teoria motivației. Mediul extern al organizației. Structura organizatorica a managementului. Procesul de comunicare, elementele și etapele sale. caracteristici generale functii de management. Deciziile de management. sistem HR.

prelegere, adăugată 18.12.2008


Decizia de management ca alegere a unei alternative în procesul de implementare a principalelor funcții de management, caracteristici și diferențe ale unei decizii de management față de alte tipuri de decizii. Factorii care afectează calitatea deciziilor de management, esența incertitudinii.

curs de prelegeri, adăugat 05/05/2009


Funcţiile deciziei de conducere în sistemul de management. Asigurarea mișcării către sarcinile stabilite organizației. Motivarea personalului întreprinderii pentru atingerea obiectivelor cu care se confruntă angajații. Puterile și responsabilitățile liderului.

prezentare, adaugat 12.08.2014


Principiile managementului strategic. Deciziile de management în alegerea alternativelor strategice. Calitate ca categorie economicăși obiect de control. Documentarea sistemului de management al calitatii. Managementul costurilor pentru asigurarea calitatii.

teză, adăugată 01.12.2008


Principalele abordări ale luării unei decizii manageriale, eficacitatea acesteia, metodele de realizare și funcțiile, tehnologiile și modelele. Deciziile de cel mai înalt nivel de management, alternative predictive luate în modul prescris de importanță obligatorie.

lucrare de termen, adăugată 11.07.2014


Esența leadershipului și abordări ale studiului său. Calitățile esențiale ale unui lider. Structura organizatorică a managementului și stilul de conducere în organizație. Lupta împotriva imperfecțiunii funcțiilor de management al personalului. Îmbunătățirea eficienței politicii de personal.

lucrare de termen, adăugată 04.08.2015


Luarea în considerare a deciziilor de management deterministe și probabiliste. Secvența etapelor luării unei decizii manageriale, rolul acesteia în sistemul de management. Atribuirea factorului de reducere. Estimarea așteptării matematice a posibilelor venituri.

lucrare de termen, adăugată 22.09.2015


Clasificarea prin specii a managementului organizației ca interacțiune dintre un obiect și un subiect. Esența și structura managementului (managementului). Metode de rezolvare a problemelor manageriale. Caracteristici ale managementului financiar și comercial. Comunicațiile ca element al sistemului de control.

rezumat, adăugat la 01.11.2012


Esența, trăsăturile caracteristice ale deciziei de management și rolul acesteia în sistemul de management. Analiza mediului extern și intern al SRL „Ufimsky Crane Plant”. Condiții și factori ai calității deciziei de management, recomandări pentru îmbunătățirea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 06.03.2011


Esența și conținutul principalelor funcții de management, criteriile de clasificare și locul lor în sistemul de management. Rolul funcțiilor de conducere în formarea structurii de conducere. Îmbunătățirea aplicării funcțiilor de conducere într-o organizație municipală.

CONCEPTUL DE DECIZIE A MANAGEMENTULUI

Luarea deciziilor este un proces specific, vital al activității umane, care vizează alegerea celui mai bun curs de acțiune.

Decizia managementului - poate fi determinată:

• în primul rând, ca proces logic, emoțional-psihologic, organizatoric-juridic și social desfășurat de subiectul managementului (manager sau organ colegial), al cărui rezultat este un proiect al oricăror schimbări în organizație;
• în al doilea rând, ca principal „produs” (rezultat) al muncii managerilor și specialiștilor, care implementează funcții de management interdependente și conține stabilirea scopurilor (sarcinilor), justificarea mijloacelor, metodelor și calendarului realizării acestora;
• în al treilea rând, ca cea mai importantă funcție a managerului și, în același timp, parte integrantă a activităților de implementare a tuturor celorlalte funcții de management (organizare și control asupra implementării deciziilor de management). Prin urmare, procesul de luare și implementare a deciziilor ar trebui considerat ca fiind o „transversală” și unul dintre cele mai importante procese de legătură în managementul organizației.
• în al patrulea rând, ca proces de stabilire a unei legături între starea existentă și cea dorită a sistemului (organizației), determinată de scopurile managementului.

Calitatea deciziilor, în primul rând, este determinată de eficacitatea managementului. Semnele de înaltă calitate a deciziilor de management pot fi: oportunitatea, fiabilitatea, validitatea, certitudinea cantitativă, eficacitatea, rentabilitatea. Într-un context social mai larg, socio-psihologice (de exemplu, consecințe morale și psihologice etc.) sunt incluse în criteriile de calitate a deciziilor.

SPECIFICAȚIA PROCESULUI DE DEZVOLTARE ȘI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de pregătire și luare a unei decizii include următoarele etape:

• Prima etapă - stabilirea problemei - constă în analiza situaţiei, identificarea necesităţii unei soluţii şi cuprinde: cunoaşterea şi formularea problemei; stabilirea obiectivelor, definirea criteriilor pentru o soluție de succes. Cunoașterea problemei este o condiție necesară pentru rezolvarea acesteia: dacă problema nu există pentru cel care ia decizia, atunci decizia nu va avea loc.
• Etapa de decizie: odată ce sunt identificate criteriile și factorii care limitează decizia, managerul poate începe să lucreze la găsirea de alternative sau posibile cursuri de acțiune pentru rezolvarea problemei.
• Etapa de luare a deciziei este realizată de subiectul managementului - decidentul (DM), adică conducătorul sau organul colegial care ia deciziile de conducere. Punctul culminant al procesului de luare a deciziilor este alegerea unei alternative. În aceeași etapă se realizează executarea hotărârii, inclusiv. dacă este necesar, aprobarea sau aprobarea acestuia.
• Etapa de executare a deciziei constă în organizarea implementării deciziei, monitorizare și corectare, ceea ce necesită coordonarea eforturilor multor persoane. Managerul ar trebui să se străduiască să-i facă pe interpreți interesați și motivați în implementarea soluției pentru a cel mai bun mod folosește-le abilitățile.

Factorii care influențează procesul de pregătire și luare a unei decizii includ:

• mediul (mediul extern și intern) în care se ia decizia,
• caracteristică grupului social, echipa către care este îndreptată decizia,
• caracteristicile persoanei care ia decizia (DM).

După cum se poate observa din descrierea de mai sus, necesitatea studierii și aplicării practice a diferitelor metode de elaborare și adoptare a deciziilor manageriale apare în stadiul formării alternativelor. Aici, majoritatea sunt folosite, dar pot fi prezente în alte etape. De exemplu, planificarea scenariilor sau brainstormingul pot fi folosite pentru a dezvolta alternative. După ce am primit alternative posibile, trecem la o evaluare cuprinzătoare a opțiunilor folosind statistici și metode financiare. Respingând toate alternativele care nu se încadrează în criteriile relevante, putem obține două alternative, între care este extrem de dificil să facem o preferință (din cauza multicriteriilor problemei). Pentru a selecta decizia finală, vom folosi una dintre metodele experte, iar dacă timpul de luare a deciziei ne limitează, atunci apelăm la intuiția noastră.

În practica managementului, procesul de luare a deciziilor este în mare măsură unificat, ceea ce vă permite să luați decizii rapid și fără costuri mari. Exemple de astfel de reguli generale se găsesc în întreaga organizație. Când comunicăm cu clienții, suntem ghidați de instrucțiuni prescriptive pentru lucrul cu un client; în lucrul cu documente, deciziile se bazează pe instrucțiuni de lucru de birou, de ex. suntem peste tot înconjurați de soluții gata făcute și verificate. Regulile de management unificate sunt rezultatul gândirii managementului bazate pe metode de luare a deciziilor. Fiind semnificativă, dar secundară în raport cu metoda, unificarea în sine merită o atenție și o considerație deosebită.

Organizarea implementării deciziilor

Implementarea unei decizii de management este cea mai importantă funcție a managementului. A lua o decizie și a nu o pune în aplicare este același lucru cu a nu lua o decizie deloc.

Blocul de implementare a soluției include următoarele sub-etape:

1. Elaborarea unui plan de implementare a soluției.
2. Selecția interpreților
3. Aducerea deciziei interpretilor
4. Motivația.

Să luăm în considerare mai detaliat aceste tipuri de activități ale managerului în implementarea deciziei de management.

1. Managementul implementării soluției este un proces de planificare care vă permite să rezolvați problemele asociate cu atingerea obiectivelor proiectului în fiecare etapă.
   Elaborarea unui plan de implementare a soluției include următoarele acțiuni:
   • Distribuirea implementarii solutiei de catre executori in principiu, i.e. după profesie, nivel de calificare, Baza pentru rezolvarea cu succes a multor sarcini legate de planificare este echipa care lucrează la acest proiect. Termenul „echipă” reflectă conceptul că oamenii care lucrează la proiect ating obiectivele comune formulate în timpul stabilirii și planificării sarcinilor.

   Pentru ca echipa să funcționeze, aveți nevoie de:

   Stabiliți sarcinile proiectului. Cu o conducere adecvată, echipa este o sursă inepuizabilă de informații și brainstorming în procesul de luare a deciziilor.

   • Repartizarea implementării soluției pe termene/limite de timp.
   • Combinație de oameni și întâlniri.
   • Administrativ. Dacă decizia se încadrează în cadrul competențelor stabilite, atunci există condiții pentru punerea în aplicare a deciziei, dacă nu există astfel de competențe, nu sunt suficiente, atunci se eliberează puteri suplimentare pentru a îndeplini zelul acestui angajat / subdiviziuni / .
   • Suport de resurse, financiar, material.

Nevoile de resurse. Ce resurse sunt necesare pentru implementarea deciziei? Ce tipuri specifice de resurse vor fi necesare (de exemplu, orele de lucru, timpul, costurile financiare etc.)? Care membru al echipei va fi cel mai abil în utilizarea fiecăreia dintre resursele necesare?

2. Selectarea interpreților necesită cunoștințe despre oameni. Uneori, o soluție nu foarte de înaltă calitate cu selecția corectă și reușită de către executant duce la un rezultat pozitiv și, dimpotrivă, o soluție bună cu performanți slabi poate eșua.
   Alegerea liderului de echipă:
   • Studierea muncii membrilor colectivului de muncă și determinarea potențialului acestora.
     Pentru asta ai nevoie de:
     1. învață tot ce poți despre abilitățile și caracterul fiecăruia dintre subordonați;
     2. stabilește competența tehnică a subordonatului;
     3. determina capacitatea subordonaților de a efectua munca și de a o gestiona;
     4. determinați și utilizați trăsăturile de caracter ale subordonaților ca un anumit stil de comportament care s-a dezvoltat sub influența influențelor vieții și a creșterii, care exprimă atitudinea unei persoane față de lumea din jurul său, față de ceilalți oameni, față de sine și față de munca sa;
     5. să afle posibilitatea de îndeplinire de către subordonați a sarcinii;
     6. afla potentialele oportunitati de promovare a subalternilor prin grade.
   • Stabilirea oportunității și condițiilor transferului de autoritate către subordonați. Pentru asta ai nevoie de:
     1. să examineze rezultatele pozitive ale riscurilor din transferul unei părți din putere, adică este necesar să se determine ce va câștiga și va pierde managerul din transferul unei părți din puterile sale;
     2. să determine punctul de vedere al unui manager superior asupra acestor probleme;
     3. să determine consecințele netransferării unei părți din atribuțiile lor subordonaților;
     4. studiază efectul delegării de autoritate asupra subordonaților
3. Aducerea deciziei interpretului.
   Există mai multe modalități de a aduce decizia artiștilor interpreți:
   • în modul prescris: adjunctului său, el șefului de secție, apoi șefului de sector etc. conform ierarhiei manageriale;
   • decizia se transferă direct executorului, ocolind supraveghetorii nemijlociți;
   • prin implicarea interpreților în pregătirea deciziei, astfel încât interpretul să se poată acorda în prealabil pentru a înțelege importanța acestei decizii.
4. Motivația

Controlul este una dintre cele mai importante funcții ale managementului.

Controlul - verificarea a ceva - este procesul de asigurare a faptului că organizația realizează obiectivul. Sarcina principală a controlului este de a crea condiții pentru stabilitatea unui anumit sistem.

Controlul este o funcție a managementului și, prin urmare, se manifestă ca un proces continuu de management. În acest sens, orice lider trebuie să aranjeze problema în așa fel încât angajații să perceapă procedura de control ca o chestiune de la sine, care, de fapt, nu are nici început, nici sfârșit.

În toate cazurile, trei lucruri sunt de obicei controlate:

1. termene de decizie,
2. domeniul de aplicare al soluției,
3. esență - conținutul punerii în aplicare a deciziei. Se întâmplă ca termenele să fie respectate, dar nu sunt îndeplinite din punct de vedere al conținutului, sau, dimpotrivă, termenele să fie încălcate de dragul conținutului etc.

Premisele metodologice ale controlului sunt că se verifică modul în care se realizează decizia; cum reacționează subordonații la decizie; care este esenţa abaterii care este permisă de angajaţi. În nici un caz nu ar trebui să pleci dintr-o astfel de situație în care absolut toată lumea ar trebui să fie controlată. Liderul trebuie să identifice motivele abaterii, să aleagă metoda și metoda de corectare a comportamentului și să evalueze într-un anumit mod acțiunile subordonaților.

Teoretic, există trei tipuri de control:

1. de precauție (preliminar) - uman, material, real, resurse financiare, se evaluează disponibilitatea acestora, calitatea acestora etc.;
2. curent - desfășurat în cursul lucrărilor privind punerea în aplicare a deciziei, se precizează necondamnarea corectării deciziei în sine sau procesul de implementare;

finisare (finală) - efectuată în cursul întreținerii unui sclav după terminarea lucrului. Informațiile bazate pe rezultatele implementării deciziei servesc drept bază pentru deciziile viitoare și evaluarea realității obiectivelor planificate.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

• - soluții tradiționale care au mai avut loc în mod repetat, în acest caz ar trebui să fie aleasă una dintre alternativele deja disponibile;
• - decizii de management netradiţionale, nestandardizate, dezvoltarea lor este asociată cu căutarea de noi alternative.

În acest sens, deciziile de management tradiționale, tipice, repetitive pot fi formalizate, adică pot fi luate și implementate după un algoritm prestabilit. Prin urmare, o decizie de management formalizată este rezultatul unei secvențe predeterminate de acțiuni. De exemplu, atunci când se întocmește un grafic pentru repararea mașinilor și echipamentelor, acestea pornesc de la un standard care determină raportul dintre cantitatea de echipamente și numărul de reparatori. Deci, dacă în atelierul de mașini al unei anumite organizații funcționează o sută de echipamente, iar standardul pentru întreținerea acesteia este de 10 unități pentru un lucrător de reparații, atunci zece lucrători de reparații ar trebui păstrați în acest atelier. În plus, dacă se decide chestiunea investirii fondurilor în valori mobiliare, atunci se alege tipurile lor individuale în funcție de ce titluri fac posibilă primirea. profit maxim din punct de vedere al capitalului investit.

Ca urmare a formalizării procesului decizional, nivelul de eficiență a managementului crește prin reducerea probabilității de a face o eroare, precum și prin economisirea de timp, întrucât nu este nevoie să se dezvolte această soluție plecând de la zero.

Ca urmare, conducerea organizației încearcă să oficializeze deciziile de management în cazul acelor situații care se repetă sistematic în activitățile acestei organizații. Formalizarea deciziilor manageriale constă în elaborarea unor reguli, instrucțiuni, standarde care permit luarea și implementarea unei decizii manageriale competente.

Alături de situațiile repetitive, există și situații atipice care nu au fost întâlnite înainte și care nu sunt susceptibile de o soluție formalizată.

Majoritatea deciziilor de management sunt între aceste două tipuri, ceea ce face posibilă utilizarea atât a metodelor formalizate, cât și a propriei inițiative a dezvoltatorilor acestor decizii atunci când se iau aceste decizii.

Calitatea și eficacitatea deciziilor manageriale sunt determinate de gradul de validitate al metodologiei de rezolvare a problemelor, și anume abordări, principii și metode.

Analiza managementului organizațiilor face posibilă determinarea necesității unor abordări diferite.

Abordarea managementului sistemului presupune că orice sistem sau obiect este considerat ca un set de componente interconectate care are o ieșire, adică un scop, o intrare, o conexiune cu mediul extern și feedback. Într-un astfel de sistem, „input” se transformă în „ieșire”.

În contextul utilizării unei abordări integrate a managementului întreprinderii, este necesar să se țină cont de domeniile tehnic, de mediu, economic, organizațional, social, psihologic, politic, demografice ale managementului, precum și de interrelațiile dintre acestea.

Dacă cel puțin una dintre aceste domenii nu este luată în considerare, atunci nu se va obține o soluție completă la această problemă. Din păcate, în realitate, de regulă, nu se respectă o abordare integrată. Astfel, în contextul construirii de noi întreprinderi și organizații, decizia probleme sociale adesea întârziată. Acest lucru întârzie punerea în funcțiune a acestei instalații sau determină utilizarea parțială a acesteia. Alte exemple pot fi citate. Astfel, în procesul de proiectare a noilor echipamente, se acordă o atenție insuficientă respectării mediului înconjurător, ceea ce duce la o capacitate necompetitivă a acestui echipament.

Abordarea managementului integrării presupune studierea și consolidarea relației dintre subsistemele și elementele individuale ale sistemului de management, precum și între etapele ciclului de viață al obiectului de management, între nivelurile individuale de management pe verticală și, în final, între nivelurile individuale de management. subiecte de management pe orizontală.

Abordarea managementului de marketing prevede orientarea subsistemului de control către consumator în condiţiile rezolvării oricăror probleme. Criteriile principale abordare de marketing sunteți:

• - imbunatatirea calitatii obiectului de control in concordanta cu cerintele consumatorilor;
• - economii de costuri pentru consumator prin imbunatatirea calitatii;
• - economisirea resurselor în producție proprie datorită factorilor de scară a producției, progresului științific și tehnologic, precum și utilizării unui sistem de management bazat științific.

Abordarea funcțională a managementului întreprinderii este aceea că orice nevoie este considerată ca un set de funcții care ar trebui îndeplinite pentru a o satisface. După ce funcțiile sunt definite, sunt create mai multe obiecte alternative pentru a implementa aceste funcții. Apoi, unul dintre aceste obiecte este selectat, necesitând un minim de costuri totale pe parcursul ciclului de viață al acestui obiect pe unitatea de efect util al acestuia.

Esența abordării dinamice a managementului constă în faptul că atunci când este aplicată, obiectul managementului este considerat în dezvoltarea sa dialectică, în relațiile sale cauză-efect. Aici, se efectuează o analiză retrospectivă ulterioară pentru ultimii 5-10 sau mai mulți ani, precum și o analiză prospectivă (prognoză). Abordarea reproductivă a managementului întreprinderii se concentrează pe reluarea constantă a producției acestui tip de produs pentru a răspunde nevoilor pieței. În același timp, acest tip de produs ar trebui să aibă costuri totale mai mici pe unitatea de efect util decât cel mai bun produs similar pentru aceasta piata. Principalele elemente ale abordării reproducerii sunt următoarele:

• - utilizarea unei baze de comparație de vârf în planificarea reînnoirii acestui tip de produs;
• - economisirea cantității de muncă trecută, vie și viitoare pe parcursul ciclului de viață al unui anumit tip de produs pe unitatea de efect util al acestuia;
• - luarea în considerare în relația de modele fabricate, proiectate și promițătoare ale acestui tip de produs;
• - reproducerea proporțională a elementelor mediului extern (în principal macromediul unei țări date și infrastructura unei anumite regiuni);
• - integrarea științei și producției în organizațiile mari.

Abordarea procesuala a managementului unei organizatii are in vedere functii managerialeîn relația lor. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor, adică este o serie de acțiuni continue interdependente. Abordarea de management normativ constă în stabilirea standardelor de management pentru toate subsistemele sale. Aceste standarde ar trebui determinate de cele mai importante elemente:

• - subsistemul țintă (acoperă indicatorii de calitate și intensitatea resurselor produselor, parametrii pieței, indicatorii nivelului organizatoric și tehnic de producție, indicatori dezvoltare sociala organizare colectivă, indicatori de protecție a mediului);
• - subsistem de sprijin (standarde pentru asigurarea angajaților, precum și diviziilor individuale ale organizației cu tot ceea ce este necesar pentru munca de succes, pentru a-și îndeplini sarcinile, standarde pentru eficiența utilizării anumite tipuri resurse pentru organizație în ansamblu);
• - subsistem funcțional (standarde pentru calitatea planurilor, organizarea sistemului de management, standarde pentru calitatea contabilității și controlului, standarde pentru stimularea muncii de înaltă calitate).

Standardele enumerate trebuie să îndeplinească cerințele de complexitate, eficiență și perspective.

În ceea ce privește standardele de funcționare a elementelor mediului extern, organizația nu gestionează aceste standarde, însă trebuie să aibă o bancă a acestor standarde și să le respecte cu strictețe, în special standardele legale și de mediu.

Organizația ar trebui, de asemenea, să participe la formarea și dezvoltarea sistemului de standarde de mediu.

Esența abordării managementului cantitativ este trecerea de la evaluările calitative la cele cantitative folosind metode matematice și statistice, calcule inginerești, evaluări de experți, sistem de puncte si etc.

Abordarea administrativă (directivă) a managementului întreprinderii presupune reglementarea funcțiilor, drepturilor, obligațiilor, standardelor de costuri de calitate.

Sarcina principală a abordării comportamentale a conducerii unei organizații este de a crește eficiența organizației prin îmbunătățirea utilizării resurselor sale de muncă. Utilizarea științei comportamentului ajută la îmbunătățirea performanței atât a angajaților individuali, cât și a organizației în ansamblu. Faptul este că, ca urmare a aplicării științei comportamentului la managementul unei organizații, angajații individuali sunt asistați să-și înțeleagă capacitățile și abilitățile creative, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a eficienței organizației.

Esența abordării situaționale a managementului întreprinderii este că gradul de adecvare al metodelor individuale de management este determinat de o situație specifică.

Deoarece există mulți factori care afectează activitățile organizației, atât pe plan intern, cât și pe plan extern, este imposibil să găsești unul singur cel mai bun mod management. Eficientă în această situație particulară va fi metoda care se potrivește cel mai bine situației actuale.

Acestea sunt principalele abordări care determină calitatea și eficacitatea deciziilor de management.

Avdoshina Zoya Alexandrovna Lector principal, Departamentul de Sociologie, Științe Politice și Management, Universitatea Tehnică de Stat din Kazan, Profesor asociat, Departamentul de Management, Academia Internațională de Turism din Rusia (filiala Kazan)

1. Conceptul, procesul de dezvoltare și caracteristicile deciziilor de management

1.1. Conceptul și procesul de elaborare a unei decizii de management

O decizie managerială este un rezultat firesc al activității managerului și este implementată sub forma unui impact direct asupra obiectului conducerii.

Decizia managementului- un act de schimbare intenționată a situației, rezolvarea unei probleme, o variantă de influențare a sistemului și a proceselor care au loc în acesta. Deciziile de management presupun acțiuni de management care conduc la rezolvarea contradicției și la schimbarea situației. Orice decizie se bazează pe analiza datelor care caracterizează situația, definirea scopurilor și obiectivelor și conține un program, un algoritm de acțiuni pentru implementarea măsurilor. Deciziile de management sunt de fapt principalul rezultat al activităților managerilor de la orice nivel al scării ierarhice. Deci, de exemplu, șefii de organizații și managerii de top pot decide să extindă organizația, să intre pe noi piețe, să schimbe direcția fluxurilor financiare ale organizației. Acestea sunt cele mai complexe decizii strategice, care sunt luate cu multă prudență și includ analiza unui număr de factori, modelarea diferitelor scenarii de dezvoltare a situației, prognozarea unor rezultate cantitative precise: profit, încasări brute din vânzări, piață. cota, ratele de dezvoltare a pieței etc. În procesul decizional de acest nivel se impune planificarea unor activități care pot include modificarea structurii, politicii de sortimentare, tipului de activitate a organizației. Deciziile pot fi luate la nivelul directorului, șefului de atelier sau departament, maistru.

În funcție de nivelul de management, se modifică gradul de responsabilitate și consecințele deciziilor luate. Deci, unii manageri au autoritatea de a lua decizii cu privire la probleme financiare, de personal, probleme de calitate a produselor (servicii). De exemplu, șeful unei organizații poate decide să achiziționeze echipamente noi, să schimbe sistemul de salarizare și să asigure calitatea. Seful departamentului de vanzari ia decizii privind incheierea contractelor de vanzare, desfasurarea de promotii in limita bugetului alocat etc.

În procesul de dezvoltare a soluțiilor, managerii analizează informațiile, comunică cu șefii altor niveluri de management, cu executanții direcți ai evenimentelor, clienții, gândesc scenarii de dezvoltare a situației, țin întâlniri de afaceri și aleg cea mai bună alternativă.

Procesul de luare a deciziilor de management constă dintr-un număr de etape succesive (Vezi: Fig. 1.).

În prima etapă apare o problemă care trebuie rezolvată în timp util, altfel poate apărea o situație de dezechilibru în sistem. Astfel, o scădere a competitivității unei organizații pe piață va duce la o scădere a cererii pentru bunurile sau serviciile sale. În viitor, aceasta poate însemna o pierdere de profit și chiar apariția unei situații de insolvență a organizației, faliment efectiv.

Într-un mediu în care o organizație este înfloritoare, profitabilă, sunt necesare decizii, cum ar fi extinderea operațiunilor, cumpărarea unei afaceri în altă zonă, diversificarea, investiția în construcția de capital etc. Astfel de decizii necesită acțiuni atente ale managerilor, diagnosticarea precisă a stării sistemului.

Trecem la a 2-a etapă de luare a unei decizii manageriale. În acest caz, managerul se confruntă cu nevoia de a analiza documente: raportare financiară, dinamica vânzărilor, contracte, date despre avantajele firmelor concurente.

Orez. 1. Etapele procesului decizional

Managerul studiază canalele de comunicare și informațiile care îi vin din diverse surse: de la angajații organizației, clienți, concurenți; se vede în acest domeniu informațional, urmărește oameni care îl pot ajuta să ia decizia corectă și eficientă.

În a treia etapă, decizia managerială este luată individual de către lider sau împreună cu grupul, de exemplu, la o întâlnire de afaceri. De asemenea, liderul se poate folosi de opinia unor specialisti competenti, experti in domeniul de activitate ales, pentru a lua o decizie. Poate să discute problema cu ei, să-și obțină opinia informată și apoi să decidă cu privire la pașii următori. Astfel, un audit (evaluare) financiar sau de marketing al activităților este la mare căutare, ceea ce poate ajuta managerul să ia cea mai bună decizie cu cea mai mică pierdere pentru organizatie.

Și, în sfârșit, etapa 4 presupune luarea unei decizii, care este consemnată în documente administrative: ordine, instrucțiuni, caiet de sarcini, alt fel planuri și se reflectă, de asemenea, în sursele de reglementare, standardele întreprinderii, prevederile generale, cartea, regulamentele interne și regulile organizației. Este important nu numai să se ia o decizie în timp util, ci și să se controleze implementarea activităților desfășurate în conformitate cu documentele oficiale adoptate, pentru a motiva personalul implicat în implementarea acestor activități.

Să desemnăm conceptele de bază legate de acceptarea deciziei administrative.

Control- impact țintit asupra sistemului și proceselor care sunt concepute pentru a uni eforturile angajaților pentru atingerea obiectivelor specifice ale organizației.

Procesul de management— un ansamblu de operații secvențiale în timp, activități care alcătuiesc impactul sistemului de control asupra obiectului (organizației) de control.

Sistem de control- un ansamblu de elemente interconectate, o metodă de implementare a tehnologiei de control, care implică impactul asupra obiectului în vederea modificării stării acestuia și a caracteristicilor procesului.

Scopul managementului- o imagine ideală a stării dorite, necesare și posibile a sistemului, determinată de o serie de indicatori cantitativi și calitativi.

Situatie- starea sistemului controlat, estimată în raport cu scopul sau parametrii inițiali, dați.

Problemă- o contradicție, o nepotrivire în sistem, care îl poate dezechilibra și amenința viabilitatea acestuia în mediu.

informație- o reflectare în mintea unei persoane a realității care o înconjoară, un set de informații despre starea sistemului controlat.

Organizarea elaborării unei decizii de management- eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali în procesul de dezvoltare a unei soluții. Organizația se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizaționale, instrucțiuni, delegare de drepturi și responsabilități.

Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management- o variantă a secvenței operațiunilor de elaborare a unei soluții, selectată în funcție de criteriile de raționalitate a implementării acestora, utilizarea de echipamente speciale, echipamente, calificarea personalului, condițiile de implementare a măsurilor.

Metodologia deciziei de management— organizarea logică a activităților pentru elaborarea deciziilor de conducere. Include formularea scopului managementului, alegerea metodelor de elaborare a soluțiilor, criterii de evaluare a opțiunilor, întocmirea unui algoritm pentru efectuarea operațiunilor de dezvoltare a deciziilor. Abordările metodologice generale utilizate pentru analiza metodologiei unei decizii manageriale pot fi considerate: raționaliste, comportamentale, sistemice, situaționale, procesuale, cibernetice și sinergetice.

Procesul de luare a unei decizii manageriale constă din etape succesive, precum: apariția unei probleme, diagnosticarea stării proceselor dintr-o organizație, elaborarea unei soluții și controlul asupra implementării activităților planificate. Toate aceste etape sunt pași necesari pe drumul către un management eficient. Managerii sunt obligați nu numai să cunoască teoria managementului, ci și să stăpânească metodele: analiza informațiilor, organizarea muncii în grup pentru a lua decizii în comun cu colegii.

Metode de elaborare a deciziilor de management- sunt metodele si tehnicile de realizare a operatiunilor necesare in procesul de adoptare a acestora. Acestea includ modalități de analiză, procesare a informațiilor, alegere a opțiunilor de acțiune etc.

Orice organizație, începând din momentul înființării, se confruntă cu o serie de probleme care pot provoca o situație periculoasă, însoțită de o deteriorare bruscă a indicatorilor de performanță: lichiditate, solvabilitate, profitabilitate, rotație a capitalului de lucru, stabilitate financiară. Formele de gestionare a pieței în condiții de concurență acerbă duc la insolvența întreprinderilor individuale sau la insolvența temporară a acestora. Problema oferă informații, „cheia gândirii”. Este necesar să se ia o decizie care poate schimba situația, îmbunătăți starea organizației.

Teoria managementului are un set bine stabilit de concepte, categorii și metode pentru o evaluare cuprinzătoare a producției și activităților economice, organizarea eficientă a procesului decizional la toate nivelurile de management. Analiza sistemului vă permite să identificați fezabilitatea creării sau îmbunătățirii unei organizații, să determinați cărei clase de complexitate îi aparține și să identificați cele mai eficiente metode de organizare științifică a muncii. Pentru identificarea cauzelor deteriorării parametrilor activităților organizației, sunt diagnosticate probleme.

Diagnosticare de management- acesta este un ansamblu de metode care vizează identificarea problemelor, a „blocurilor” slabe în sistemul de management, care sunt cauzele stării nefavorabile a proceselor din organizație. Diagnosticarea poate fi înțeleasă ca o evaluare a activităților companiei în ceea ce privește obținerea unui efect managerial general și determinarea abaterilor parametrilor de sistem existenți față de cei stabiliți inițial, apreciind funcționarea organizației într-un mediu extern mobil, în schimbare.

Deciziile de management ar trebui elaborate de manageri la nivel științific de management, folosind întreaga gamă de metode de analiză, diagnosticare, planificare, modelare și prognoză. Un manager eficient este un specialist competent care știe să ia decizii în timp util, să direcționeze și să motiveze personalul pentru implementarea acestora, să planifice baza de resurse, să implementeze modele de comportament eficiente și să aleagă un stil de conducere adecvat.

1.2. Tipuri de decizii de management: criterii, avantaje și dezavantaje

În practica organizațiilor se iau zilnic un număr mare de decizii. A avut loc o defecțiune a echipamentelor de birou. Șeful departamentului decide reparația. Creșterea fluctuației personalului. Șeful departamentului de dezvoltare a personalului decide introducerea unui nou sistem de suport pentru angajați, inclusiv pachet socialși sistem de recompensă flexibil. A apărut un nou concurent și șeful serviciului de marketing este nevoit să ajusteze politica de prețuri. Există multe astfel de exemple. Există mai multe tipuri de decizii în teoria controlului.

1) Tipologie în funcție de gradul de participare a managerilor de diferite niveluri și specialiști:

• colegial (expert și conform acordului);
• colectiv (democratic);
• individual (solitar).

Decizie colegială este o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.

De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Asta se întâmplă în majoritatea companiilor. Șeful deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este scrisă în actele administrative: așa cum „a convenit”. Cu aprobări obligatorii, responsabilitatea luării deciziilor semnificative este atribuită parțial managerilor care își asumă astfel de competențe. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc puteri paralele pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.

Deciziile colegiale sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrărilor comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri, există deja un echilibru de putere cunoscut, care afectează semnificativ rezultatul managementului, decizia. Astfel, alinierea forțelor poate fi astfel încât unul sau doi lideri să aibă prioritate în luarea unei decizii, deși formal decizia este luată colectiv. Aceasta este o lipsă de decizii colegiale. Prin urmare, liderii apelează la experți care îi pot ajuta să ia decizii importante. Astfel de decizii sunt luate dacă este implicat un grup de specialiști: auditori externi sau angajați ai sediului organizației. De exemplu, pentru a rezolva problema controversata, managerul poate implica serviciul juridic și poate folosi serviciile unui grup de analiști pentru a dezvolta un plan strategic. Se poate constitui o comisie de experti cu implicarea unor experti externi in domeniul auditului de calitate sau financiar.

Teoria modernă de management oferă metode și tehnici pe care un lider le poate folosi pentru a optimiza munca unui grup mic și pentru a crește eficacitatea deciziilor luate.

Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajatilor organizatiei, in comun de catre colectivul de munca sau un grup restrans. Spre deosebire de deciziile colegiale, deciziile democratice sunt o expresie vie a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii sunt luate în cursul unui vot secret, folosind metode de evaluări ale experților, de exemplu, tehnologia grupului nominal, tehnicile japoneze ringi. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic, dezvoltarea și transparența culturii corporative.

Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal. De exemplu, alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de salarizare etc.

Soluții de management individual Acestea sunt decizii care sunt luate numai de lider. În organizațiile de afaceri mici, un număr mic de niveluri de management, un grad ridicat de risc de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Antreprenorului îi este frică să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte aspecte semnificative și ia decizii singur. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este caracterul ei creativ, extraordinar.

Neajunsurile deciziilor individuale devin evidente atunci când dobândesc un caracter autoritar. Șeful uzurpează puterea, gestionează de unul singur resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de lider permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Cu toate acestea, pe viitor, stilul de conducere folosit de lider încetinește dezvoltarea organizației. Liderul trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega autoritatea de decizie altor persoane din organizație.

2) Tipologie pe niveluri de planificare și timp de implementare a activităților

• strategic
• tactic
• operațională

Deciziile de management strategic- Sunt decizii care se iau la cel mai înalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizației. Astfel de decizii sunt urmate de elaborarea: unui plan strategic, a programului de producție al unei organizații. Deciziile strategice presupun reorganizări fundamentale în organizație: schimbarea direcției fluxurilor financiare către grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, modificarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și ale echipei sale.

Decizii de management tactic- sunt decizii care se iau la nivelurile cel mai inalt si mediu de conducere pe un an sau un trimestru si cuprind activitatile necesare implementarii planurilor anuale sau trimestriale: vanzari, productie sau prestare de servicii. Țintele tactice specifica obiectiv strategicși în consecință, deciziile tactice sunt necesare pentru atingerea acestui scop. Deciziile tactice pot fi legate de gândirea prin noi modele de comportament pe piață, schimbarea politicii de prețuri, organizarea de promoții, optimizarea muncii echipelor profesionale etc. Achiziționarea de noi echipamente, introducerea unui sistem de reduceri și beneficii pentru clienții profitabili, introducerea unui sistem de bonusuri și bonusuri pentru rezultatele obținute de personal, schimbarea principiului de preț sunt exemple de decizii tactice.

Deciziile de management operațional- deciziile luate în eșaloanele medii și inferioare ale managementului legate de organizarea muncii executanților direcți, punându-le la dispoziție resurse, materiale, informații. Achiziționarea de materiale, repararea echipamentelor de birou, trimiterea lucrătorilor în anumite zone pentru a îndeplini sarcini tehnice, încheierea de contracte cu consumatorii sunt exemple de decizii de management operațional. Astfel de decizii sunt luate în cadrul procesului de muncă zilnică, asiduă a colectivului de muncă și necesită monitorizare regulată de către manager.

3) Tipologie în funcție de conținutul procesului de management

• social
• economic
• organizatoric
• tehnic.

Tipologia de conținut, spre deosebire de cele discutate mai sus, reflectă caracteristicile esențiale ale deciziilor de management care au un anumit accent și sunt asociate cu diverse aspecte ale activității. Asa de, decizii economice asociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a organizației, rentabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.

Soluții sociale sunt decizii care afectează structura socială a organizației, personalul, cultura corporativă, climatul și valorile comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate, implementarea misiunii. Creșteți salariile, introduceți echipamente ecologice, îmbunătățiți conditii sanitare, creșterea cerințelor de siguranță, rezolvarea conflictelor sunt exemple de decizii responsabile din punct de vedere social.

Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Organizați lucrătorii pentru a îndeplini o sarcină, redistribuiți funcțiile și puterile, organizați o adunare generală - acestea sunt exemple decizii organizatorice. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.

Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă, procesele de producție, aprovizionarea cu resursele necesare, materiale, informații. Instalați software într-un departament, înlocuiți o mașină defectă, plătiți cheltuielile de călătorie, trimiteți un muncitor la un loc de producție important sunt exemple de soluții tehnice.

Deci, deciziile de management sunt diferite în conținut, parametri de timp, niveluri de planificare, dar toate sunt parte integrantă a procesului de management. Efectul implementării lor depinde direct de capacitatea managerului de a prezice situația, de a prevedea consecințele deciziilor luate, de capacitatea de a-și folosi nu numai propriul potențial, ci, mai presus de toate, de capacitățile grupului și ale echipei în ansamblu. .

2. Factorul uman în luarea deciziilor manageriale

2.1. Rolul managerului în procesul de elaborare a deciziilor manageriale

Factorul uman sugerează că o persoană joacă un rol cheie în procesul complex de dezvoltare a deciziilor manageriale. Acesta este un lider și un specialist de top și un interpret obișnuit. Calitatea deciziilor și eficacitatea activităților comune depind de munca coordonată a tuturor angajaților.

Factorul uman în luarea deciziilor manageriale include:

1) Delegarea abil de autoritate.

2) Implementarea comunicatiilor, disponibilitate părere cu personalul si consumatorii.

3) Trăsături comportamentale ale liderilor, cultura organizațională.

4) Stilul de conducere, atitudinea față de personalul angajat și organizație munca în comunîn vederea elaborării deciziilor de management.

5) Metode munca de personalși un sistem de management al personalului.

6) Prevenirea în timp util a conflictelor.

Delegarea autoritatii, feedback-ul personalului, modelul de comportament al managerului, atitudinea fata de angajati, stilul de comunicare cu consumatorul, climatul, cultura organizatiei, toate acestea sunt factori de interactiune intre o persoana si procesele dintr-o organizatie. O importanță deosebită se acordă capacității managerilor, liderilor de a organiza personalul, de a-l implica în procesul de dezvoltare a soluțiilor. Deciziile colegiale și colective sunt mai eficiente decât cele individuale, așa că liderul trebuie să direcționeze cu pricepere personalul pentru a atinge obiectivele organizației și să delege autoritatea pentru rezolvarea problemelor.

Delegarea de competențe- este transferul de drepturi și responsabilități de la un manager superior la unul inferior, de la un manager de linie la un șef al unei structuri de sediu, de la un manager direct la un subordonat.

Delegarea abil de autoritate este o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor de gestiune colectivă. Dacă managerul nu deleagă autoritate, atunci deciziile manageriale sunt luate numai de el.

Literatura clasică de management se ocupă de Dificultăți cu care se confruntă liderii în delegarea autorității. Astfel, Newman dă cinci motive pentru reticența liderilor de a delega autoritatea:

1) Concepție greșită a liderului „O voi face mai bine”. Dar dacă managerul nu permite subordonaților să îndeplinească noi sarcini cu puteri suplimentare, atunci aceștia nu își vor îmbunătăți abilitățile.

2) Managerii devin atât de cufundați în munca de zi cu zi încât neglijează imaginea de ansamblu a activității. Incapabili să surprindă perspectiva pe termen lung a unei serii de locuri de muncă, ei nu reușesc să înțeleagă pe deplin semnificația repartizării muncii între subordonați.

3) Lipsa de încredere în subordonați. Dacă managerii se comportă ca și cum nu ar avea încredere în subalternii lor, atunci subordonații vor lucra efectiv în consecință. Ei își vor pierde inițiativa și vor simți nevoia să întrebe frecvent dacă fac ceea ce trebuie.

4) Frica de risc. Deoarece managerii sunt responsabili pentru munca unui subordonat, aceștia pot fi îngrijorați că delegarea unei sarcini poate crea probleme pentru care vor trebui să fie responsabili.

5) Mecanisme de control ineficiente. Conducerea va avea motive să fie îngrijorată cu privire la delegarea de autoritate suplimentară subordonaților.

Subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare din șase motive principale:

1) Subordonatul consideră că este mai convenabil să-l întrebe pe șeful ce să facă decât să rezolve singur problema.

2) Subordonatului îi este frică de critici pentru greșelile făcute. Deoarece responsabilitatea mai mare crește posibilitatea de a greși, subordonatul o evită.

3) Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.

4) Subordonatul are deja mai multă muncă decât poate, sau crede că acesta este cazul în realitate.

5) Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.

6) Subordonatului nu i se oferă stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.

Motivele nedorinței de a delega autoritatea sau, dimpotrivă, de a-și asuma responsabilitatea pentru ei înșiși se află în particularitățile psihologiei personalității angajaților. Semnificative sunt: ​​interacțiunea emoțională dintre membrii colectivului de muncă, modelele comportamentale și formele de control asupra executării deciziilor alese de manageri, feedback-ul subordonaților, motivarea angajaților de a participa la procesul de elaborare a deciziilor responsabile.

Doar liderii înșiși pot face procesul de delegare a autorității și de dezvoltare a deciziilor comune de management eficient. Liderul dirijează, stimulează, organizează, determină politica, formează cultura organizației.

Trăsăturile comportamentale ale liderilor influențează stilul conducerii lor, formele alese și metodele de luare a deciziilor manageriale.

Orez. 2. Sistemul de management al personalului unei organizații moderne

Trăsăturile comportamentale ale liderilor include:

1) Metode de evaluare și control utilizate de manager.

2) Răspunsul la apariția unor probleme sau situații critice în organizație.

3) Un model implementat care încurajează angajații să imite.

4) Criterii de alocare a resurselor organizaţiei.

5) Criterii prin care managerul determină nivelul de remunerare și statutul salariatului

6) Criteriile pe care managerul le folosește la angajarea, selectarea, promovarea, transferul și concedierea angajaților.

Modelul de comportament al liderului este fixat în mintea subordonaților prin canale informale de comunicare. Informațiile de zi cu zi care vin de la lider sunt acțiuni, povești, jargon, simboluri, acțiuni simbolice. Acesta este mecanismul principal de fixare a bazelor culturii.

Formarea culturii de către lideri are loc prin canale informale de comunicare. Dar liderul acționează în mod formal, folosind metode manageriale de lucru cu personalul.

Sistemul de management al personalului (vezi: Fig. 2.) ar trebui să fie format astfel încât angajații să aibă posibilitatea de a învăța, de a primi o evaluare obiectivă a activităților lor și de a avansa. scara carierei, au garanții sociale și motivație de a participa la luarea deciziilor importante. Ceea ce contează este politica de personal, climatul socio-psihologic din echipă, cultura, capacitatea de a implementa un stil de conducere democratic.

În literatura de specialitate, există în principal trei stiluri principale de conducere care influențează puternic formele de luare a deciziilor manageriale: autoritar, liberal și democratic.

Stilul de conducere autoritar caracterizat prin centralizare rigidă, procesul de elaborare a deciziilor manageriale dintr-un singur centru de control, presiune asupra subordonaților, utilizarea strategiilor manipulative pentru a influența personalul. Acest stil este ales de conducerea structurilor extrem de birocratice sau a organizațiilor de afaceri mici, cu o concentrare semnificativă a puterii în mâinile unei singure persoane - antreprenorul.

Stilul de conducere democratic caracterizat printr-un grad ridicat de participare a forței de muncă sau a managerilor de niveluri medii și inferioare de management la luarea deciziilor importante din punct de vedere strategic. În primul caz, vorbim de decizii colective, iar în al doilea, colegiale. Stilul democratic este folosit în organizațiile descentralizate în care managementul se realizează pe obiective și rezultate. Astfel de organizații se caracterizează prin: structuri flexibile, adaptative, motivație și competență ridicate a personalului.

Stilul de conducere liberal caracterizat printr-un anumit nivel de oportunități pentru angajați de a participa la luarea deciziilor manageriale. Cu toate acestea, situația din echipă se poate dezvolta în moduri diferite, uneori imprevizibil. Un lider care folosește un stil liberal se poate retrage din conducere. În acest caz, organizația este condusă de reprezentanți ai „nucleului de elită”, care primește acces nelimitat la putere și resurse. Posibile coliziuni între diverse grupuri, o creștere bruscă a conflictelor în echipă.

Stilurile de conducere au un impact semnificativ asupra procesului de elaborare a unei decizii de management: formele alese de control, metodele de management (Vezi: tabelul 1.). Stilurile de conducere sunt strâns legate de construcția structurală a organizației, sistemul general de management.

Studiind factorul uman în dezvoltarea deciziilor manageriale, observăm că rolul decisiv în acest proces complex îi revine liderului. Cerințele pentru competența profesională a unui manager includ nu numai cunoștințele și abilitățile necesare, ci și anumite proprietăți umane ale acestuia ca persoană.

2.2. Aspecte sociale ale dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism

Dezvoltarea deciziilor de management în organizațiile de turism are un anumit specific. Arta comunicării și a acțiunii în funcție de situație sunt deosebit de solicitate aici. Organizațiile de turism se vor confrunta cu o lipsă acută de muncitori, specialiști calificați în domeniul managementului turismului și al afacerilor hoteliere.

Încheierea unui acord cu un tour operator cunoscut, pregătirea unui pachet de documente pentru un turist, cumpărarea de mobilier și echipamente, trimiterea angajaților într-un tur de studiu, creșterea costurilor de publicitate, crearea propriului site web - toate acestea exemple de luare a deciziilor de management în turism. Acest domeniu de activitate necesită cunoștințe și abilități speciale din partea managerilor.

Cerințe pentru competența profesională a managerilor din domeniul turismului sugera:

1) Detinerea tehnologiei de vanzare a unui produs turistic.

2) Abilități comunicare de afaceriși cunoștințe despre psihologia clienților.

3) Cunoașterea bazelor studiilor regionale și a principalelor direcții ale turismului.

4) Abilitatea de a lucra cu documente și baze de date.

5) Cunoașterea Cadrul legal activitati de turism.

6) Fluență în tehnologiile de internet, abilități de vânzare și rezervare online.

7) Utilizarea modelelor de comportament pozitiv.

Să reamintim conceptele de bază ale managementului turismului care apar în actele legislative.

Turism- plecări temporare (călătorii) ale cetățenilor Federației Ruse, cetățenilor străini și apatrizilor (denumite în continuare cetățeni) de la locul lor de reședință permanentă în scopuri recreative, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și alte scopuri, fără a se angaja în activități plătite; activități în țara (locul) de ședere temporară;

Activitate turistică– activități de tour operator și agenții de turism, precum și alte activități de organizare de călătorii;

Turist- un cetățean care vizitează țara (locul) de reședință temporară în scopuri de îmbunătățire a sănătății, educaționale, profesionale, de afaceri, sportive, religioase și în alte scopuri fără a se angaja în activități plătite pentru o perioadă de 24 de ore până la 6 luni la rând sau a petrece cel puțin o noapte de cazare;

industria turismului- un set de hoteluri și alte facilități de cazare, mijloace de transport, facilități de catering, facilități și facilități de divertisment, facilități educaționale, de afaceri, recreative, sportive și alte facilități, organizații care desfășoară activități de tour-operatori și agenții de turism, precum și organizații care furnizează servicii de excursii și servicii de ghidare - traducători;

Produs turistic– dreptul la un tur destinat vânzării unui turist;

Activitatea de tour operator- activitati de formare, promovare si comercializare a unui produs turistic, desfasurate pe baza de licenta de catre o persoana juridica sau antreprenor individual(denumit în continuare operator de turism);

Activitatea agentiei de turism- activitati de promovare si vanzare a unui produs turistic, desfasurate pe baza de licenta de catre o persoana juridica sau un intreprinzator individual (denumit in continuare agent de turism);

voucher turistic– un document care confirmă transferul produsului turistic;

Voucher turistic- un document prin care se constată dreptul turistului la serviciile incluse în tur, și care confirmă faptul prestării acestora.

Rețineți că agențiile de turism sunt, de regulă, organizații mici, cu un personal limitat. Succesul unei astfel de organizații depinde de capacitatea managerilor de a răspunde în timp util la solicitările clienților și la situația pieței.

Operatorii mari de turism promovează produsele turistice pe piețele regionale. Ar trebui să le pese de calitatea tururilor și a serviciilor.

Deciziile care se iau în organizațiile de turism depind de tipul de activitate turistică (turoperator, agenție de turism etc.)

Deciziile de management luate în organizația operatorului de turism:

• încheierea de acorduri cu reprezentanții regionali;
• sprijinul material al organizației,
• realizarea de campanii publicitare si promotii;
• încheierea de contracte cu clienții individuali;
• dezvoltarea de noi direcții de activitate turistică;
• intrarea pe noi piețe;
• încheierea de contracte cu parteneri străini;
• crearea unui fond de rezervă;
• crearea unui sistem electronic de vânzare și îmbunătățirea acestuia;
• crearea condiţiilor pentru asigurarea siguranţei turiştilor etc.

Deciziile de management luate într-o organizație de agenție de turism:

• încheierea de acorduri cu tour-operatori, proprietari de mărci cunoscute,
• înregistrarea unui pachet de documente pentru un turist;
• sprijinul financiar al companiei, proiectarea spațiilor și furnizarea de echipamente de birou;
• trimiterea angajaților la formare;
• crearea site-ului web al organizației și promovarea pe piață;
• utilizarea sistemului electronic de rezervare;
• organizarea unui sistem eficient de lucru cu clienții (telefonic și la o întâlnire);
• rezolvarea unor situatii si probleme neprevazute.

Un manager din domeniul turismului își petrece cea mai mare parte a timpului comunicării și comunicării cu consumatorul, prin urmare, o atenție deosebită trebuie acordată creării unei culturi corporative adecvate, cu un context de management ridicat.

Cultura este un ansamblu de tradiții, norme, valori, semnificații, idei, sisteme de semne care sunt caracteristice unei comunități sociale.

Cultura organizației, conform definiției lui E. Shane, este un set de idei de bază colective dobândite de un grup în rezolvarea problemelor de adaptare la schimbările din mediul extern și de integrare internă.

Elementele constitutive ale culturii organizaționale sunt:

• stereotipuri comportamentale observate în interacțiunea oamenilor (limbă, obiceiuri, tradiții);
• norme de grup (valori, standarde inerente grupurilor de lucru);
• valori proclamate (principiile și valorile declarate public la care aspiră organizația);
• filosofia formala (principii generale si ideologice care vor determina actiunile grupului in raport cu actionari, angajati, clienti, intermediari);
• regulile jocului (reguli de comportament la locul de muncă, restricții pe care un începător trebuie să le învețe);
• climatul (sentimente determinate de compoziția fizică a grupului și de modul în care interacționează membrii);
• existent experienta practica(metode și tehnici care nu necesită fixare scrisă);
• mentalitatea și modelele mentale (sisteme care determină percepția, gândirea și limbajul, transmise membrilor grupului în stadiul de socializare);
• semnificații acceptate (înțelegerea instantanee care apare în timpul comunicării);
• metaforele de bază (ideile, sentimentele și imaginile dezvoltate de grup pentru autodeterminare, sunt întruchipate în clădiri, structura birourilor și alte aspecte materiale, reflectă reacțiile emoționale și estetice ale membrilor grupului).

Cultura are proprietăți universalitate, informalitate și stabilitate. Acesta acoperă toate aspectele activității și este asociat cu tradiții care se repetă de-a lungul unui număr de ani.

Cultura face spectacol caracteristici: adaptarea, integrarea internă, coordonarea comportamentului personalului, optimizarea motivației angajaților și profilarea imaginii organizației.

Cultura organizațiilor de turism caracterizat printr-un accent pronunțat pe nevoile consumatorilor și include:

1) O cultură specială a comunicării cu clienții (înțelegere, informație, decență)

2) Tradiții și atmosferă de călătorie și recreere

3) Norme de grup de activitate eficientă comună, fără conflicte

4) Filosofie pentru a satisface nevoile cuprinzătoare ale clienților

5) Climat socio-psihologic favorabil

6) Abilități operaționale pricepute în lucrul cu echipamente de birou și baze de date

7) Metafore de bază concretizate în amenajarea biroului, amenajarea spațiilor, axate pe potențiali turiști (mobilier confortabil, echipamente moderne de birou, suveniruri de călătorie, broșuri și reviste care informează despre destinațiile de vacanță etc.)

8) Deschiderea către lume și alte culturi.

Aspecte sociale ale luării deciziilor de management în afacerile turistice poate fi caracterizat astfel.

1) Se impun cerințe mari asupra competenței managerilor, creșterii inițiativei și responsabilității acestora

2) Rolul comunicațiilor este în creștere, este necesar să avem feedback de la consumatori

3) Caracteristicile comportamentale ale managerilor și cultura organizațională sunt caracterizate de o concentrare pe consumatori

4) Prevalează stilul democratic de conducere, fără conflicte și rezolvarea comună a problemelor

5) Metodele HR sunt axate pe formarea și dezvoltarea continuă a personalului

6) Atingerea eficienței este posibilă sub rezerva creării unei culturi speciale a organizației

Deci, dezvoltarea deciziilor de management în turism este o inițiativă, muncă creativă, o abordare inovatoare a muncii, bunăvoință și activitate în funcție de situație.

3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management și monitorizarea implementării măsurilor

3.1. Metode de elaborare a deciziilor de management

Pentru a lua decizii în cunoștință de cauză, este necesar să ne bazăm pe experiența, cunoștințele și intuiția specialiștilor. Deciziile colegiale și de grup au avantaje semnificative față de deciziile individuale. Prin urmare, în management, se acordă o atenție considerabilă problemelor de lucru în grup, în echipă, precum și modalităților de a dezvolta soluții comune. În acest caz, managerii și specialiștii implicați în elaborarea soluțiilor pot fi considerați experți în problema aleasă. Metodele de evaluare a experților presupun organizarea muncii cu specialiști, prelucrarea opiniilor acestora, exprimate în formă cantitativă și calitativă, în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor.

Orez. 3. Un exemplu de arbore cauzal pentru o organizație de turism

Metode experte pentru elaborarea deciziilor de management- sunt metode bazate pe analiza și medierea în diverse moduri a opiniilor, judecăților experților asupra problemelor luate în considerare. Adesea însoțită de crearea unor grupuri de lucru speciale de specialiști, o comisie de experți. Managerii care sunt responsabili pentru luarea deciziilor importante și sunt specialiști destul de competenți pot acționa ca experți.

Metode de evaluare experți: Delphi, masă rotundă, brainstorming, metoda scenariului, metoda de evaluare a mediei ponderate, joc de afaceri, metoda „ringi” japoneză.

Delphi- una dintre metodele de prognoză expert, bazată pe o evaluare consistentă de către specialiști a oricăror alternative propuse. Poate fi aplicat în procesul de luare a deciziilor de grup prin alegerea celei mai bune alternative. Rezultatele evaluărilor experților sunt înscrise într-un tabel (vezi: tabelul 5).

Luați în considerare modul în care puteți aplica metoda Delphi pentru a lua o decizie de management într-o agenție de turism.

Să spunem că o organizație de turism are o problemă de a-și reduce statutul competitiv pe fondul apariției de noi concurenți cu avantaje semnificative (un brand cunoscut, prețuri mici).

Scop: dezvoltarea unei decizii optime de management printr-o sesiune de grup și utilizarea tehnicilor de evaluare a experților.

Etapa 1. Problema este discutată într-un grup de specialiști, se construiește un arbore de relații cauzale (arborele problemelor) (Vezi: Fig. 3)

Etapa 2. Prin metoda brainstorming-ului se determină 5-8 alternative, care sunt modalități de rezolvare a problemei luate în considerare.

Etapa 3. Pe baza tabelului Delphi (vezi tabelul 2), se determină cele mai importante alternative.

Metoda criteriilor medii ponderate este eficient pentru experți să evalueze o serie de alternative și opțiuni pentru soluții slab structurate.

Un sistem de criterii ponderate poate fi aplicat pentru evaluarea furnizorilor de produse. În prima etapă, experții evaluează direct criteriile de selecție. Să presupunem prețul pentru pachetele turistice, bonusurile pentru volumele de aprovizionare etc. Toate criteriile sunt „ponderate” în raport cu criteriul principal (vezi: Tabelul 3). În conformitate cu criteriile ponderate selectate, toate soluțiile posibile sunt evaluate. Să presupunem că există patru firme de tour-operatori: A, B, C, D. De fapt, pot fi mult mai multe. În această etapă, se face o evaluare comparativă a fiecărei firme pentru fiecare criteriu (vezi: Tabelul 4).

În ultima etapă, ponderea totală a opțiunilor este determinată ținând cont de categoria diferită de „pondere” a fiecărui criteriu, i.e. ponderile criteriilor de selecție sunt înmulțite cu opțiunile ponderate pentru fiecare rând (vezi: Tabelul 3). Evaluarea totală ponderată arată cea mai adecvată evaluare a firmelor care furnizează produse turistice.

Modelarea deciziei de management- aceasta este dezvoltarea unei solutii intr-o forma abstracta, sugerand posibilitatea schimbarii, operand cu un numar mare de variabile, analizand scenariile si situatiile asociate acestei solutii. Scopul principal al modelării deciziilor manageriale este alegerea celei mai bune opțiuni, ținând cont de predictibilitatea situației. Avantajul modelării deciziilor manageriale ca metodă este că managerul își poate folosi tot potențialul: inteligență, intuiție, abilități de management, previziune rațională.

Reprezentarea funcțional-descompozițională a sistemului sub formă de agregat completează metodele de modelare matematică. Vedere generala sistemele sunt utilizate cel mai convenabil sub forma unui model matematic, de exemplu, sub formă de bucle de serviciu sau model vectorial (vezi: Fig. 4).

Orez. 4. Reprezentarea sistemului ca agregat

Metodele de elaborare a deciziilor de management discutate mai sus fac posibilă creșterea eficienței managementului, deoarece în acest caz sunt analizaţi o serie de factori care afectează dezvoltarea organizaţiei. Factorii sau condițiile care nu pot fi observate de un singur lider în cazul în care acesta ia o decizie, atunci când utilizează metode de grup și experți, sunt analizați într-un mod cuprinzător, sistematic. Formele de grup de dezvoltare a soluțiilor sunt mai eficiente și mai fiabile decât metodele individuale.

4.2. Eficienta, controlul si calitatea deciziilor de management

Eficiența deciziilor de management- acesta este 1) un set de indicatori care indică atingerea scopurilor organizației, obținând anumite rezultate în activitățile sale; 2) principalul rezultat al activităților managerilor de a transforma sistemul de management și procesele care au loc în organizație.

Eficacitatea deciziilor de management este determinată de trei grupuri principale de indicatori de performanță ai organizației:

1) Indicatori ai eficienţei economice:

• profit;
• venituri din vânzări;
• rentabilitatea;
• Pretul;
• rentabilitatea;
• lichiditate;
• costurile de management.

• calitatea produsului sau serviciului;
• productivitatea muncii;
• raportul dintre ratele de creștere a productivității muncii și a salariilor;
• fond de salarizare (FOTO);
• salariu mediu;
• pierderea timpului de lucru la 1 angajat (zile om);
• calitatea muncii personalului (puncte sau %).

• fluctuația personalului (raportul dintre numărul de angajați disponibilizați și numărul total de personal),
• nivelul disciplinei muncii (raportul dintre numărul de cazuri de încălcare a disciplinei muncii și a performanței și numărul total de personal),
• raportul dintre personalul de conducere, muncitori și angajați,
• volumul de muncă uniform al personalului,
• Rata de participare a forței de muncă (KTU) sau contribuție (KTV)
• climatul socio-psihologic în echipă.

Calitatea deciziei de management- un set de proprietăți pe care o decizie de management le are și care răspund, într-o măsură sau alta, nevoilor unei soluții de succes a problemei (promptitudine, țintire, specificitate și alte proprietăți) (vezi: Fig. 5.)

Deciziile de management trebuie să fie de încredere, oportune, cu scop, planificate, eficiente.

Controlul asupra executării deciziilor de conducere este un ansamblu de proceduri și tehnici de management care sunt utilizate pentru a fixa și ajusta activitățile efectuate.

Metode de control asupra executării deciziilor de conducere.

1) Fixarea rezultatelor activităților desfășurate.

2) Analiza documentației de raportare.

3) Conversații și întâlniri de afaceri.

4) Corectarea planurilor.

5) Analiza indicatorilor de performanță ai departamentelor, serviciilor, organizației în ansamblu.

6) Motivația pentru participarea la dezvoltarea soluțiilor.

Orez. 5. Condiții și factori care determină calitatea deciziilor de management

Controlul este o componentă importantă a procesului de elaborare a deciziilor manageriale, afectează productivitatea muncii, calitatea produselor (serviciilor) și eficacitatea deciziilor.

În teoria modernă se folosesc tehnici și metode care fac posibilă identificarea cauzelor deteriorării calității, descoperirea relațiilor cauzale între o serie de factori.

Diagrama cauză și efect Ishikawa este o metodă expertă care a apărut pentru prima dată în Japonia și este folosită pentru a identifica cauzele eșecului procese tehnologice dacă încălcările evidente sunt greu de detectat. Să luăm în considerare o diagramă cauză-efect pe exemplul unei organizații turistice (Vezi: Fig. 6).

În organizațiile de turism, de multe ori se confruntă cu fapte ascunse, nu întotdeauna evidente, care înrăutățesc calitatea serviciilor.

De exemplu, adesea în organizații, modul de comunicare cu consumatorul nu corespunde standardelor înalte ale serviciilor internaționale. Posibil: neatenție sau, dimpotrivă, presiune excesivă asupra clientului. Poate exista inflexibilitate în comunicare. În companiile de turism, problemele de conștientizare insuficientă a clienților, neîndeplinirea condițiilor raporturi contractuale, siguranța turiștilor etc.

În această schemă, este necesar să se găsească relații de cauzalitate între indicatorul principal (calitatea serviciilor organizației turistice), principalele grupuri de factori de influență și motivele scăderii calității separat în fiecare grupă. Deci, în cursul analizei secvențiale, putem descoperi cauze ascunse care afectează negativ calitatea.

Greutatea fiecărui indicator este calculată în mod expert, adică se determină cât de important este acest factor pentru asigurarea calităţii serviciilor unei organizaţii turistice.

Deciziile de management luate în organizațiile de turism pot schimba calitatea serviciilor și serviciilor, pot îmbunătăți, sau invers, o pot înrăutăți. O organizație poate deveni competitivă sau, dimpotrivă, își poate pierde avantajele pe piață. Toate acestea depind de aptitudinile și capacitatea managerului de a lua decizii optime, în timp util, precum și de a alege cel mai bun stil de gestionare a forței de muncă.

Fără îndoială, prioritățile deciziilor de management în afacerile turistice ar trebui să fie: calitatea, capitalul de brand și strategia pe termen lung.

Orez. 6. Exemplu de diagramă cauzală a organizației de turism Ishikawa

4.3. Parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism

Eficiența deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată de un set de indicatori care indică atingerea obiectivelor și creșterea competitivității organizației.

Evidențiem principalele grupuri de indicatori ale unei organizații turistice de succes.

1) Indicatori ai competitivității unei organizații de turism:

• cotă de piață;
• capital de marcă;
• capacitatea de a utiliza cea mai bună strategie de preț;
• calitatea produsului turistic;
• gamă largă de produse turistice;
• servicii la un nivel înalt,
• utilizarea mijloacelor de promovare a produselor turistice, care pot contribui la creșterea imaginii companiei, la creșterea volumului vânzărilor, la rentabilitatea organizației;
• capacitatea de a utiliza resurse care pot face produsele turistice și mai atractive pentru publicul țintă.

2) Indicatori ai calității și productivității muncii:

• competența personalului;
• personalul este concentrat pe munca în acest domeniu de activitate;
• un set de motive morale și materiale pentru activitățile personalului ca avantaj;
• fond de salarizare (FOTO);
• dotarea locurilor de muncă cu echipamente moderne de birou;
• formarea continuă a personalului;
• nivelul de disciplină performantă;
• performanţă planuri calendaristiceși atingerea obiectivelor.

3) Indicatori ai eficienței sociale:

• reducerea fluctuației de personal;
• climat socio-psihologic favorabil în echipă;
• cultura organizațională este orientată spre consumator;
• un nivel ridicat de corporatism (angajament față de activitățile turistice, obiectivele comune ale angajaților și organizațiilor);
• capacitatea de a comunica cu clienții;
• menținerea unui mediu special pentru călătorii și recreere;
• abilități pricepute ale personalului cu bănci de date și utilizarea sistemelor informaționale moderne.

Deci, parametrii eficacității deciziilor de management în organizațiile de turism sunt principalul rezultat al activităților managerilor. Managerii dezvoltă soluții în timp util, extrem de eficiente și pot oferi consumatorilor produse turistice de înaltă calitate. Consumatorul dorește să vadă un produs turistic de înaltă calitate și sigur.

Sistemul de management al calității organizației de turism este un ansamblu de elemente interconectate, al căror scop principal este de a satisface nevoile consumatorilor, de a le oferi acestora servicii și produse turistice de înaltă calitate (Vezi: Fig. 7.) . Calitatea este înțeleasă ca măsură a satisfacției clienților, precum și a conformității cu standardele și documentele de reglementare.

Orez. 7. Sistemul de management al calității al unei organizații de turism

În scopul protejării drepturilor și intereselor turiștilor, se realizează acordarea de licențe, standardizarea activităților operatorilor de turism și agențiilor de turism, precum și a obiectelor industriei turismului și certificarea produsului turistic.

Factorii care determină calitatea unui produs turistic depind de tipul acestui produs. În prezent, pe piața industriei turismului sunt prezentate o mare varietate de programe și produse.

Principalele tipuri de produse turistice și destinații turistice:

• excursii și excursii cu autobuzul;
• croaziere fluviale si maritime;
• turismul extrem;
• turism de evenimente (festivaluri, evenimente publice etc.);
• turism de sănătate;
• turism intern (vacanta in Rusia);
• turism sportiv;
• programe de recreere pentru copii și tineri;
• programe de recreere pe plajă de iarnă și vară;
• turism de afaceri;
• turism individual;
• turism inbound (primirea si deservirea turistilor straini);
• educatie in strainatate.

Calitatea turului este un set de indicatori care exprimă o măsură a satisfacției clienților, conformității cu standardele și cerințele de reglementare.

Calitatea turului este determinată de o serie de indicatori.

1) Asigurarea drepturilor turistului, siguranța acestuia și îndeplinirea obligațiilor contractuale.

În pregătirea călătoriei, pe durata finalizării acesteia, inclusiv a tranzitului, turistul are dreptul:

• informații necesare și sigure despre regulile de intrare în țara (locul) de ședere temporară și de ședere acolo, despre obiceiurile populației locale, despre rituri religioase, monumente ale naturii, istorie, cultură și alte obiecte de afișare turistică;
• libertatea de circulație, accesul liber la resursele turistice, ținând cont de măsurile restrictive adoptate în țara (locul) de ședere temporară;
• asigurarea siguranței personale, a drepturilor consumatorilor și a siguranței proprietății lor, acces nestingherit la îngrijiri medicale de urgență;
• despăgubiri pentru pierderi și despăgubiri pentru prejudiciul moral în caz de neîndeplinire a termenilor contractului cumpărare și vânzare cu amănuntul produs turistic (contract) de către un operator de turism sau un agent de turism în modul stabilit prin lege Federația Rusă;
• asistență pentru autorități (organisme administrația locală) țări (locuri) de ședere temporară pentru obținerea de asistență juridică și de alt tip de asistență de urgență;
• acces nestingherit la comunicații.

2) Calitatea serviciilor incluse în tur:

• prețul produsului turistic și procedura de plată a acestuia;
• procedura de întâlnire, dezbatere și însoțire a unui turist;
• numarul minim de turisti in grup;
• asigurare de călătorie în caz de boală sau accident brusc;
• amplasarea convenabilă a hotelului (locului) de odihnă;
• siguranta in hotelul (locul) sejurului turistului;
• curățenia și confortul camerelor;
• pret pe camera;
• Servicii aditionale;
• serviciu de restaurant;
• calitatea organizării excursiilor;
• Organizare de evenimente de divertisment;
• calitatea serviciilor din centrele de sănătate;
• disponibilitatea echipamentelor de antrenament și a echipamentelor sportive;
• apropierea (depărtarea) de obiecte dorite naturale sau create artificial (mare, rezervații naturale, piscine, parcuri de distracție etc.);
• atitudinea personalului hotelului;
• implementarea programului de excursii si evenimente;
• calitatea serviciilor de ghid (traducător);
• contingent de vacanță.

Calitatea turului este determinată de o serie de indicatori care necesită o analiză atentă, cercetare de piață și solicitări ale consumatorilor. Managerul de turism se poate confrunta cu provocări și circumstanțe care sunt greu de prezis și de depășit. Dezastre de mediu, tsunami, inundații, zboruri fără plecare, furturi, atacuri asupra turiștilor și alte fapte pe care le pot întâlni angajații agențiilor de turism. Turistul se asteapta sa obtina noi impresii placute in timpul vacantei. Se mută dintr-o țară în alta, din regiunea sa într-un loc de reședință complet diferit în ceea ce privește caracteristicile naturale și culturale. În consecință, factorii negativi, calitatea proastă a serviciului, întârzierile zborurilor etc. îl pot încuraja să folosească în continuare serviciile unei alte companii de turism. Organizația turistică trebuie să-și îndeplinească toate obligațiile, să anticipeze dorințele turiștilor și să aibă grijă de calitate superioară serviciile lor. Eficacitatea dezvoltării deciziilor de management în organizațiile de turism este determinată, în primul rând, de satisfacerea deplină a nevoilor consumatorilor.

1. Baldin K.V. „Deciziile de conducere”, M.: „Dashkov și K”, 2007. - 496 p.

2. Batrik R. „Tehnica de luare a deciziilor de management eficace”, Sankt Petersburg: „Piter”, 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 p.

3. Bocharov V.V. "Managementul investitiei: Curs scurt". - Sankt Petersburg, 2002. - 160 p.

4. Vertakova Y. „Deciziile de management: dezvoltare și alegere” / Manual. - M.: „KNORUS”, 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 p.

5. Șef O. B. „Managementul turismului” / curs practic. - M .: „Finanțe și Statistică”, 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Golubkov. „Tehnologia luării deciziilor manageriale”, M .: „Delo”, 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 p.

7. Kabușkin N.I., Bondarenko G.A. Management hotelier și restaurante. - Ed. a 3-a. - M: „Noi cunoştinţe”, 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 p.

8. Kabushkin N.I. „Managementul turismului” / manual. indemnizatie. - Ed. a VI-a, M .: „Noua Cunoaștere”, 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 p.

9. Keenan K. Problem Solving, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 p.

10. Litvak B. Elaborarea unei decizii de management / Manual - ed. a IV-a, Corect. și adaug., M .: „Caz”. 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 p.

11. Lapidus V.A. „Calitate totală (TQM) în companiile rusești”. Naţional Fondul de formare. - M .: OJSC „Tipografie” Novosti „”, 2000.

12. Mashcenko V.E. „Guvernanța corporativă sistemică”. - M., 2003. - 251 p.

13. „Managementul turismului: Fundamentele managementului”. / Kvartalnov V.A. - M .: „Finanţe şi Statistică”, 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 p.

14. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. „Fundamentals of Management: Per. din engleza." / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri. - M .: „Delo”, 1997. - 704 p. — ISBN 5-7749-0047-9. - P.325-327.

15. Travin V. „Pregătirea și implementarea deciziilor de management”, M .: Delo, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. — 80 s.

16. Smirnov E.A. „Elaborarea deciziilor de management”. - M .: „UNITI”, 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 p.

17. Troianovsky V.M. „Elaborarea unei decizii de management”. - M .: „RDL”, 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 s

18. Troianovsky V.M. „Modelare matematică în management”. - M .: „RDL”, 2002. - 256 p.

19. „Managementul calității și reinginerirea organizațiilor” / Z.S. Abutidze, L.N. Alexandrovskaya, V.N. Bas și alții: Manual. - M .: „Logos”, 2003. - 2003. - 328s.