Procesul ca activitate de producere a unui anumit produs care are o anumita valoare pentru consumator (extern sau intern) are caracteristici proprii. Cerințe de performanță a activității, de ex. întregului proces poate fi mult mai larg decât cerințele de produs ale procesului. Principalele cerințe pentru proces sunt de obicei asigurarea indicatorilor specificați de productivitate, cost, profitabilitate, timpi de livrare, calitatea produsului. Cerințele de produs sunt un caz special de cerințe generale de proces care pot fi stabilite de conducerea organizației, reglementările externe, reglementările interne, precum și consumatorii interni și externi.

Managementul proceselor în sistemul de management constă în organizarea într-un anumit fel a impacturilor asupra componentelor procesului pentru a asigura îndeplinirea cerinţelor procesului.

Pentru a gestiona procesul, un oficial este numit responsabil pentru implementarea procesului și a rezultatelor acestuia. Acest oficial este numit lider de proces. În literatură, termenul „proprietar de proces” sau „maestru de proces” este adesea folosit pentru a se referi la managerul de proces. Cu toate acestea, sensul termenului „lider” este mai consecvent cu conținutul activităților de management. Nu orice „proprietar” sau „proprietar” se identifică cu managerul. Resursele necesare implementarii procesului sunt alocate conducatorului procesului, se deleg drepturile si puterile necesare.

Managerul de proces este parte integrantă a procesului, jucând rolul de subiect al managementului. Fiecare proces nu există în sine, ci face parte din activitățile organizației și, prin urmare, este controlat de conducerea sa de vârf. Schema de interacțiune a managerului de proces cu celelalte componente ale acestuia și managementul organizației este prezentată în fig. 4.6.

Procesul prezentat în diagramă are un furnizor principal de materii prime care urmează să fie procesate în produsul final. Conducerea de vârf a organizației acționează ca un furnizor secundar al cerințelor procesului, inclusiv al cerințelor produselor de proces. Procesul are acces la consumatorul primar al produsului procesului, care are calitate reală, iar în persoana conducerii de vârf are un consumator secundar de raportare asupra eficienței procesului.

Pe lângă managerul de proces, diagrama conține toate componentele principale: tehnologie; resurse, inclusiv participanții la proces; parametri: procesul propriu-zis, produsul procesului, satisfacția consumatorilor primari și secundari.

Orez. 4.6.

Pentru gestionarea procesului, managerul acestuia a stabilit canale de obținere a informațiilor despre evoluția procesului și a informațiilor de la consumatorul produsului proces.

În diagramă, se pot distinge două bucle de control al procesului:

• - bucla de control de către managementul de vârf pentru atingerea obiectivelor organizației;
• - conturul managementului operațional de către managerul de proces pentru atingerea scopurilor procesului.

Deoarece procesul nu poate exista separat de organizație, pentru activitatea sa cu scop, conducerea de vârf determină scopul procesului, stabilește obiective pentru managerul de proces, convine asupra modalităților de realizare a acestora și aprobă indicatorii planificați ai eficacității și eficienței proces.

Managerul de proces, la rândul său, ia decizii de management pe baza informațiilor primite și a planurilor stabilite.

Managementul proceselor începe cu planificarea de către managerul său a distribuției resurselor pentru a atinge obiectivul stabilit cu eficiență maximă și progresul tehnologiei procesului. În plus, pe baza primirii regulate a datelor privind evoluția procesului de la punctele de control, managerul analizează informațiile, comparând rezultatul cu indicatorii planificați și cu instrucțiunile de la conducerea de vârf. Dacă abaterea rezultatelor obținute de la indicatorii planificați depășește limitele stabilite pentru acest indicator, managerul de proces este obligat să:

• - fixarea faptului de abatere;
• - analizează cauzele abaterii și identifică cauzele;
• - evaluează fezabilitatea economică a eliminării cauzelor abaterii;
• - daca se stabileste oportunitatea, managerul este obligat sa organizeze implementarea actiunilor corective pentru eliminarea cauzelor abaterii;
• – raportează conducerii superioare asupra acțiunilor acestora dacă eliminarea cauzelor necesită realocarea de resurse sau alocarea de resurse suplimentare.

Rezultatele analizei datelor, abaterile identificate, deciziile luate cu privire la necesitatea eliminării cauzelor abaterilor, metodele de implementare a acesteia și rezultatele eliminării sunt înregistrate de șeful procesului în orice formă convenabilă pentru el. Raportarea cu privire la progresul procesului merge către un manager superior sub forma unui certificat de evoluție a procesului. Pe baza analizei materialelor de raportare primite de la șeful procesului cu privire la derularea procesului, șeful superior acceptă modificări corective și le transferă șefului de proces. Pentru acestea din urmă, aceste modificări corective au puterea unui ordin. Analiza progresului procesului se realizează pentru toate grupurile de indicatori. Deoarece indicatorii de proces pot avea abateri de la valoarea medie, este necesar să se stabilească criterii pentru indicatori. Criteriile sunt stabilite în cazurile în care un manager superior trebuie să intervină în cursul procesului pentru a lua decizii manageriale.

O ilustrare a dinamicii mișcării procesului sub influența deciziilor manageriale de la starea inițială până la scopul stabilit este prezentată în fig. 4.7.

Orez. 4.7.

DAR - starea inițială a procesului;

LA – starea finală a procesului (scopul procesului)

Sarcina principală a oricărui manager de proces este de a reduce variabilitatea indicatorilor de proces și de a le îmbunătăți. După ce numărul de indicatori care depășesc limitele stabilite pentru aceștia este redus la un nivel acceptabil, vor fi posibile înăsprirea limitelor sau introducerea limitelor pentru indicatorii suplimentari. Scopul principal al managementului ar trebui să fie îmbunătățirea continuă a performanței procesului.

În mod obișnuit, valorile de performanță a procesului și a organizației constau din trei fluxuri de informații:

• - informații despre produsul procesului, gradul de conformitate a acestuia cu cerințele stabilite sau anticipate ale consumatorilor, stabilitatea și reproductibilitatea parametrilor produsului („ce rezultat am obținut?”);
• - informatii despre calitatea procesului, eficacitatea acestuia, eficienta, intensitatea resurselor, stabilitatea si reproductibilitatea parametrilor procesului („cu ce cost am obtinut acest rezultat?”);
• – informații despre gradul de satisfacție a clienților, posibilitatea și fezabilitatea cerințelor anticipate ale clientului („cât de mulțumit este clientul de ceea ce a primit de la noi?”).

Un exemplu de indicatori pentru aceste trei grupuri este dat în tabel. 4.1.

Sarcina cheie a managementului procesului este de a atinge în mod eficient obiectivele procesului prin:

• – excluderea cheltuielilor iraționale cu timpul de lucru și alte resurse ale procesului;
• - activarea activităților de control al mișcării și utilizării resurselor procesului de către toți participanții săi;
• - identificarea domeniilor critice de impact managerial și a sarcinilor prioritare care asigură atingerea rezultatelor planificate.

În același timp, sarcina controlului procesului este în mod esențial legată de rezolvarea a două probleme.

Prima aparține categoriei problemelor tehnice și trebuie rezolvată prin metode de inginerie cunoscute. Soluția acestei probleme este legată în primul rând de rezolvarea problemei conversiei așteptărilor consumatorilor în cerințe realizabile din punct de vedere tehnic pentru produse (bunuri, servicii) și evaluarea nivelului probabil al costurilor necesare pentru a depăși așteptările consumatorilor și, dacă este posibil, ofertele concurenților. Scorurile rezultate pot fi utilizate ulterior ca calitate promisă.

Tabelul 4.1

Indicatori ai produsului procesului, a procesului în sine și a satisfacției clientului a procesului

În plus, pe baza cerințelor de calitate a produsului promis, sarcina de a determina cerințele pentru tehnologia procesului trebuie rezolvată pentru a se asigura că această calitate este obținută. Rezolvarea acestor sarcini se realizează în etapa de proiectare a produselor și proceselor și necesită ca participanții la procese să fie cu adevărat concentrați asupra consumatorilor, precum și să posede metode de determinare a așteptărilor consumatorilor cu transformarea ulterioară a acestora în cerințe pentru produse și procese. .

O altă provocare tehnică majoră care apare deja în etapa de implementare a activităților procesului este dezvoltarea unor metode de influențare a variabilității în așa fel încât fluctuațiile parametrilor procesului să nu depășească limitele prevăzute în proiectarea produselor și proceselor.

O problemă tehnică trebuie rezolvată în așa fel încât fiecare produs livrat sau serviciu prestat să contribuie cât mai bine la satisfacția clientului și să fie cel puțin la fel de bun pe cât a promis.

A doua problemă în managementul proceselor este organizatorică. La separarea proceselor dintr-o organizație care sunt efectuate de diverse unități funcționale și atunci când se încearcă gestionarea acestor procese, se pune problema depășirii interacțiunii ineficiente a unităților de subordonare funcțională diferită sau, cu alte cuvinte, problema eliminării numite bariere funcţionale. Sarcina managerului de proces în acest caz este să asigure integrarea maximă a tuturor participanților la proces pe orizontală, orientându-și activitățile către scopul final al procesului și atingerea satisfacției clienților. Nontrivialitatea rezolvării unei astfel de probleme este următoarea. Un manager de proces de un anumit nivel gestionează de fapt nu oamenii implicați în proces, ci activitățile acestor oameni. În acest rol, nu are subordonați cărora să le dea ordine, să controleze implementarea acestora etc. Ceea ce poate face pentru a-și realiza responsabilitatea este să proiecteze și să îmbunătățească ordinea holistică a procesului, să evalueze nivelul de realizare de către proces a obiectivelor sale privind formarea rezultatului dorit. Și ar trebui să fie mai puțin interesat de ce unități structurale angajează angajații necesari implementării efective a procesului.

Ideea este că atât managerii de proces, șefii departamentelor funcționale, cât și executanții operațiunilor individuale din proces învață să lucreze într-un sistem de subordonare dublă, așa cum se arată în Fig. 4.8.

În conformitate cu această schemă, executantul din unitatea structurală, care efectuează operațiunea care i-a fost atribuită în proces, este subordonat funcțional șefului procesului, iar din punct de vedere administrativ continuă să rămână sub comanda șefului unității sale, iar împreună ei decid cum să-și desfășoare cel mai bine acțiunile profesionale în acest proces. Ținând cont de sistemul de raportare duală și de problemele organizaționale asociate acestuia, la proiectarea structurii proceselor care reprezintă activitățile organizației, este foarte important să se determine inițial de ce procese are nevoie organizația. Și numai atunci este necesar să luăm în considerare întrebarea ce fel de angajați sunt necesari pentru implementarea acestor procese și cum să le grupăm cel mai bine în unități structurale.

În general, algoritmul de acțiune al managerului de proces este un ciclu de control închis, cunoscut sub numele de ciclu Deming-Shewhart, Planificați-Efectuați-Verificați – act (PDCA): planifică - face - controlează - corectează (intervenție în cursul evenimentelor).

Tipologia procesului de management

Principalele etape ale procesului de management

Procesul de management

Managementul organizatiei Apare ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele specifice. Există puncte de vedere diferite în definirea procesului de management.

Să vă prezentăm câteva dintre ele:

1. Control la fel de activitate este implementat într-un set de procese de management, adică decizii și acțiuni țintite efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.

Aceste procese de management sunt îmbunătățite odată cu dezvoltarea organizației în sine. Procesele de management conțin atât elemente dure, formale (reguli, proceduri, puteri oficiale), cât și mai degrabă soft (stil de conducere, valori organizaționale). Scopul unui anumit proces de management este de a schimba sau menține situația de management existentă care are sau poate avea un impact asupra dezvoltării organizației.

2. Control organizare apare ca un proces de implementare a unui anumit set de acțiuni specifice interdependente. Particularitatea procesului de management este că, în interpretarea sa semnificativă, nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru a atinge anumite obiective interconectate, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizației, cu un stimulent pentru implementarea activităților de producție și alte activități.

Conținut și set de acțiuni și funcții, desfasurate in procesul de management, depind direct atat de tipul de organizatie (de afaceri, administrativ, public, educational, militar), de marimea organizatiei, cat si de domeniul de activitate a acesteia (producerea de bunuri sau furnizarea de bunuri). de servicii), la nivel managerial ierarhie(management de top, management mediu, management de nivel inferior), funcții în cadrul organizației (producție, marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori.

Procesul de management din cadrul organizaţiei se caracterizează prin prezenţa unor activităţi omogene.

Oamenii de știință cred că este posibilă gruparea tuturor tipurilor de activități manageriale în funcții generale de management:

La aceasta trebuie să adăugăm că stabilirea de obiective, de ex. alegerea scopurilor şi formularea sarcinilor se aplică şi managementului.

Procesul de management constă în alternarea anumitor etape și se manifestă ca o succesiune continuă de acțiuni intenționate ale aparatului de conducere și ale liderului pentru a obține anumite rezultate.

Proces de separare etapele este un anumit instrument analitic care vă permite să identificați tiparele procesului de management și să evidențiați acele modalități care îl vor putea îmbunătăți într-un anumit fel.

Etapa procesului de management poate fi definit ca un ansamblu de operațiuni de management, acțiuni, care se caracterizează prin certitudine calitativă și uniformitate, reflectă necesitatea existenței acestora.

proces tradițional de management Se prezintă sub forma unei înlocuiri secvenţiale între etape, cum ar fi stabilirea obiectivelor, evaluarea situaţiei, definirea problemei, elaborarea unei decizii manageriale. Schematic, acest proces este prezentat în Fig. 1

Orez. 2 Conţinutul etapelor procesului de management

Potrivit unui număr de oameni de știință, schema logică a procesului de control este următoarea.

1 . Primul pasînceputul dezvoltării procesului de management aici este apariţia unor noi scopuri şi structurarea de noi sarcini. Prin urmare, stabilirea obiectivelor poate fi considerată ca primul pas către o schemă logică pentru dezvoltarea managementului ca proces.

2 . al doilea pasîn această schemă se află dezvoltarea în sistemul de management a unei reacţii la sarcini noi – care ar trebui să conducă la dezvoltarea procesului de management. Sunt posibile trei tipuri de reacții.

Primul tip- o încercare de a nu schimba nimic în management sau de a face mici schimbări, parțiale, concentrându-se pe identificarea cauzelor care necesită schimbare.

Al doilea tip - stereotipat abordare pentru rezolvarea problemelor emergente. Aceasta este o încercare de a rezolva problemele manageriale practic indiferent de conținutul, natura și dinamica acestora cu ajutorul unor abordări justificate anterior ale transformării sistemului de management. Cea mai răspândită abordare pentru rezolvarea oricăror noi probleme este realizarea de restructurare organizațională în management, crearea de noi organisme de conducere.

Al treilea tip- o restructurare cuprinzătoare a sistemului de management în concordanță cu conținutul și esența noilor sarcini care apar înaintea managementului și posibilitatea transformării managementului.

3 . al treilea pas Schema logică a dezvoltării managementului este restructurarea principiilor fundamentale pe care este construit sistemul de management. Aceasta presupune implementarea principiilor care stau la baza sistemului de management, în conformitate cu esența și conținutul sarcinilor cu care se confruntă managementul.

După formarea unui nou subsistem de principii în sistemul de management, urmează următorul pas

4 Al patrulea pas restructurarea structurii si elementelor sistemului de management. Adesea, această etapă este considerată ca un echivalent al procesului propriu-zis de management, deoarece restructurarea structurii, a metodelor de management, a personalului de conducere este considerată ca un proces de management.

Restructurare structuralăși elemente din sistemul de control, logica de dezvoltare a controlului nu este finalizată. Pasul final rămâne - consolidarea în procesul de management a noilor calități și proprietăți insuflate în el în procesul de schimbare. Asta implică, În primul rând, dezvoltarea corespunzătoare a subsistemului informaţional - comportamental. În al doilea rând, la această etapă, se efectuează un studiu periodic al cursului de dezvoltare și o analiză a rezultatelor activităților desfășurate în cadrul restructurării.

În al treilea rând, la acest pas, se efectuează o ajustare intenționată atât a întregului proces de management, cât și a componentelor sale individuale. Ajustarea se efectuează în scopul abandonării nejustificate sau imposibile pentru implementarea integrală a direcțiilor de dezvoltare a managementului, precum și pentru realizarea unor transformări noi, neprevăzute anterior, ale managementului, a căror oportunitate și necesitate au apărut în procesul de dezvoltare a acestuia.

Alocarea anumitor etape ale procesului de management este asociată cu luarea în considerare a anumitor aspecte ale procesului.

Procesul de management este un ansamblu de acțiuni de management interconectate logic, desfășurate de manageri într-o anumită secvență și combinație și care vizează atingerea scopului. Procesele sunt împărțite în primare și derivate; cu o singură etapă și cu mai multe etape; trecător și lung; complet și incomplet; regulat și neregulat; oportun și târziu etc.

Caracteristicile lor sunt determinate atât de factori obiectivi (natura și sfera de aplicare a organizației sau unității; structura lor; norme; reguli etc.), cât și subiectivi (interesele conducerii și ale personalului, conexiuni informale etc.).

Împreună, procesele de management formează un ciclu format din faze interconectate, subdivizate în etape, etape, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de sarcini de rezolvat în cadrul său.

Fazele procesului de management includ:

• 1) un semnal din mediul extern sau organizația însăși despre problema care a apărut;
• 2) selectarea informațiilor necesare luării unei decizii în funcție de semnificația și utilitatea acesteia pentru subiect (din mediul extern) și despre starea parametrului controlat, gradul de atingere a scopului (din mediul intern);
• 3) dezvoltare și luare a deciziilor;
• 4) aducerea hotărârii la executant, organizarea punerii în aplicare a acesteia;
• 5) controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la cursul lucrărilor ulterioare;
• 6) recompensa sau pedeapsa interpreților.

Sistemul de activitate de management este format din trei elemente: angajat, situatie, proces.

Scopul unui anumit proces de management este schimbarea, sau invers, conservarea situatia managementului, acestea. un set de circumstanțe care pot afecta (în viitor) pozitiv sau negativ sistemul de afaceri.

Situatia se caracterizeaza prin: durata; claritate; locul și cauzele apariției; conţinut; viteza, durata (situațiile de management care apar în mod reactiv sunt în mare parte pe termen scurt) și direcția proceselor, numărul și gama de participanți; importanţă, complexitate, perspective de dezvoltare etc.

Când situația se schimbă, sarcinile și metodele de management se schimbă.

Obiectele de control sunt:

• - activitati (planificare, stabilire sarcini, control);
• – oameni (colaborare, politica de personal, motivare, instruire);
• - linkuri externe;
• - organizarea ca atare, procesele de perfecţionare a sistemului, structurii, tehnologiei de activitate şi managementului propriu-zis.

Activitatea de management este desfășurată de un subiect - o persoană (persoană, subdiviziune, organizație) care este capabilă să aleagă propriile obiective și modalități de realizare a acestora, funcții specifice, tip de comportament. Are suveranitate, capacitatea de a-și determina propriul destin.

Elementele procesului de management includ: munca managerială, subiectul și mijloacele acesteia.

Subiectul și produsul muncii în management este o informație despre problema existentă și despre cum se poate rezolva. Informația inițială ca rezultat al prelucrării este transformată într-o decizie de management servind drept ghid pentru implementarea acțiunilor specifice.

În același timp, este important să se asigure așa-numitul ordine organizatorică (un set de norme și conexiuni formate), care asigură funcționarea automată a multor mecanisme de management și efectuarea acțiunilor necesare fără comenzi speciale, ceea ce accelerează și simplifică activitatea aparatului de management.

Prin intermediul muncii manageriale servește la tot ceea ce contribuie la implementarea operațiunilor cu informații - de la calculatoare, telefoane, pixuri și hârtie până la organele corpului uman.

munca manageriala este un ansamblu de acțiuni și operațiuni prin care managerul asigură implementarea sarcinilor individuale.

În cea mai mare parte, aparține categoriei munca mentala, efectuat în forma eforturilor neuropsihice, și există sub două forme: euristică și administrativă. O astfel de muncă necesită inițiativă în luarea deciziilor (și, în același timp, capacitatea de a se supune), responsabilitate sporită.

muncă euristică se reduce la un ansamblu de acțiuni de studiere a problemelor cu care se confruntă managerii și de a dezvolta opțiuni pentru soluțiile acestora – organizatorice, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura sarcinilor, acesta este realizat de manageri și specialiști.

Munca administrativă este domeniul directorilor executivi. Este asociat cu efectuarea unor astfel de tipuri de muncă precum management (aducerea deciziilor luate verbal și în scris către executanți), instruirea, coordonarea activităților subordonaților, monitorizarea, evaluarea, motivarea; organizarea de întâlniri și conferințe, primirea vizitatorilor, desfășurarea negocierilor de afaceri, răspunsul la scrisori și apeluri telefonice, ocolirea locurilor de muncă.

Munca în management este împărțită în următoarele tipuri:

• – funcțional (în funcție de complexe de activități și operațiuni);
• – profesional;
• - calificare;
• - organizatoric si tehnologic (pe operatiuni si niveluri).

Cel mai important semn al muncii administrative este acțiunea de control direcționat, care ajută executantul să lucreze mai bine.

Se disting următoarele influențe:

• - pasiv, neafectând direct angajații, ci doar reglementându-le comportamentul (regulile);
• - activ (limitarea sau avertizarea comportamentului negativ; încurajarea pozitivă).

De tip de impact poate fi o comandă, recomandare, sfat, cenzură, laudă, critică etc. formular - direct sau indirect, explicit sau implicit, soft sau hard. De cale - oficial și neoficial, care completează oficialul și este considerat acum mai preferabil (multe situații se rezolvă doar pe baza acestuia).

Impactul managementului țintă poate fi realizat numai dacă există o anumită orientare valorică și cu dezvoltarea sa tehnologică adecvată de către persoane speciale. Ca urmare, există o împărțire în manageri care au putere și cei care sunt conduși, care sunt obligați să le supună.

În general, munca managerială este dificilă, din mai multe motive.

În primul rând, amploarea, numărul și structura problemelor care sunt rezolvate, legăturile dintre ele, varietatea metodelor utilizate și principiile organizaționale.

În al doilea rând, necesitatea de a lua decizii noi, netradiționale, uneori în condiții de incertitudine sau risc, ceea ce necesită cunoștințe profesionale profunde, experiență și erudiție largă.

În al treilea rând, necesitatea de a acționa rapid, independent, de a-și asuma riscuri și de a-și asuma responsabilitatea pentru consecințe.

Munca managerială ca proces de interacțiune a subiecților în îndeplinirea unei sarcini manageriale constă în lucrări separate, al căror obiect este unul sau un grup de purtători de informații (cel mai adesea documente). Lucrați din momentul primirii informațiilor pentru a le transfera într-o formă transformată altor persoane sub forma unui mesaj oral sau document (certificat, comandă, scrisoare etc.) pentru executare sau stocare.

Fiecare lucrare este un complex independent operațiuni de management (parte a procesului în care informația care face obiectul acesteia este supusă unei singure modificări sau mișcări). Numărul de astfel de operațiuni poate ajunge la 1000 și fiecare dintre ele poate conține până la 20-30 de elemente.

Tipurile de operațiuni de management includ:

• – colectarea, studiul, prelucrarea și analiza informațiilor;
• – formularea concluziilor;
• - prezentarea rezultatelor.

Operațiunile de management sunt împărțite în creative, logice și tehnice.

Creativ operațiunile (cele mai complexe) presupun acțiuni precum abstractizarea, analiza, compararea, sinteza, prognoza, luarea deciziilor.

joc de inteligență operațiunile sunt efectuate după un algoritm dat (de exemplu, întocmirea unui bilanţ) și, spre deosebire de primele, sunt reglementate de documente speciale. Sunt mai simple, dar necesită și o pregătire specială pentru a performa.

Tehnic operațiunile (de exemplu, prelucrarea primară, stocarea, obținerea de informații), precum și unele logice, pot fi mecanizate total sau parțial.

Potrivit estimărilor, ponderea operațiunilor creative pentru manageri este de 60%, pentru specialiști - 40%, pentru executanții tehnici ponderea operațiunilor logice - 20%.

Secvența documentată de execuție a elementelor procesului de management, care determină compoziția, succesiunea, conținutul operațiunilor sale constitutive, se numește procedura de management.

Această procedură ar trebui să reflecte scopul muncii, fluxurile de producție și informații, documentele utilizate și dezvoltate, ordinea trecerii acestora, conținutul și să fie minim complexă și consumatoare de timp.

Procedurile de management oferă:

• - ordinea organizatorica si succesiunea rationala a muncii de conducere;
• – volumul de muncă uniform, consistența și unitatea acțiunilor personalului;
• – luarea deciziilor la niveluri optime de management;
• - economisirea timpului;
• - limitarea influenţei subiective asupra luării deciziilor managerilor superiori.

Majoritatea procedurilor sunt efectuate reguli care determină ce și cum ar trebui făcut într-o situație specifică. Acest lucru protejează fiecare participant în procesul de management de presiunea exterioară, îl eliberează de dependența personală. Dar concomitent cu restrângerea arbitrarului, libertatea de acțiune este limitată și obstacolele birocratice cresc.

În procesul de funcționare și dezvoltare a organizației, unele dintre elementele acesteia dobândesc proprietăți disfuncționale care trebuie neutralizate.

Această problemă se rezolvă prin reglementare - un fel de activitate de management pentru a crea condițiile necesare pentru ca elementele, părțile organizației să-și îndeplinească funcțiile curente și pentru dezvoltarea în conformitate cu parametrii specificați și sarcinile specifice atunci când situația se schimbă.

Reglementarea se realizează de către:

• – eliminarea motivelor care cauzează abateri;
• – compensarea perturbaţiilor;
• – aducerea tuturor proceselor și elementelor într-un mod care îndeplinește cerințele de reglementare.

Ca urmare, discrepanțele sunt eliminate în procesul de îndeplinire a funcțiilor de către organizație în ansamblul ei și elementele acesteia și se menține modul necesar de funcționare.

Începând, de exemplu, cu un sistem de management născut într-un astfel de dialog la una dintre prezentările într-o organizație foarte respectată și cu autoritate (în domeniul său): eu (autorul acestui articol): Cum gestionați procesele dedicate?vorbitor (tânărul șef al sistemului): De ce să le gestionați?

Există o totală neînțelegere fundamentală a esenței abordării procesului, care constă nu în reprezentarea într-o formă grafică a proceselor și a fluxurilor care le leagă (la care prea mulți se limitează), ci în asigurarea managementului organizației prin acestea. proceselor. Din păcate, această „înțelegere” a abordării procesului este destul de comună.

Una dintre ultimele picături care mi-a spart paharul răbdării atât ca profesor, cât și ca auditor a fost o reprezentare a modelului procesului care a fost descoperit accidental în adâncurile Internetului, prezentat mai jos în Fig. 5, despre care se va discuta ulterior. (În ciuda faptului că am îndoieli: dacă această prezentare ar fi fost menită să arate CUM NU TREBUIE SĂ GESTIONAȚI PROCESUL. Dar un cititor neexperimentat îl poate lua drept recomandări privind controlul clădirilor).

În legătură cu uitarea cerințelor de bază ale ISO 9001 pe fondul conceptelor moderne la modă ale dezvoltării strategice a organizației, amintim câteva „Adevăruri comune” din standardele seria 9000 de care avem nevoie pentru analiză (sublinierea mea).

Fundamentele sistemelor de management al calității (ISO 9000)

2.1. Justificarea necesității sistemelor de management al calității

O abordare sistematică a managementului calității încurajează organizațiile să analizeze cerințele clienților, să identifice procesele care contribuie la obținerea de produse acceptabile pentru clienți și să mențină aceste procese într-o stare controlată.

Organizația trebuie să:

a) definesc procesele necesare pentru sistemul de management al calitatii si aplicarea acestora in intreaga organizatie (1.2); b) determina succesiunea si interactiunea acestor procese; c) determină criteriile și metodele necesare pentru a asigura eficacitatea atât a implementării, cât și a managementului acestor procese. ... f) întreprinde acțiunile necesare pentru atingerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese. Organizația trebuie să gestioneze aceste procese în conformitate cu cerințele prezentului standard internațional.

• Avantajul abordării proceselor este continuitatea controlului pe care îl asigură la joncțiunea proceselor individuale din cadrul sistemului lor, precum și în combinarea și interacțiunea acestora.
• Când este aplicată unui sistem de management al calității, această abordare evidențiază importanța:

  a) înțelegerea și îndeplinirea cerințelor;

  b) necesitatea de a lua în considerare procesele din punct de vedere al valorii adăugate;

  c) obținerea rezultatelor proceselor și eficacitatea acestora;

  d) imbunatatirea continua a procesului pe baza masurarii obiective.

Managementul de vârf trebuie să creeze o organizație centrată pe client prin:

a) definiții ale sistemelor și proceselor care pot fi clar înțelese, gestionate și îmbunătățite în termeni de eficacitate și eficiență;

b) asigurarea implementării și managementului eficient și eficient al proceselor, precum și al indicatorilor și datelor, pentru a determina performanța satisfăcătoare a organizației.

Exemple de activități pentru a construi o organizație centrată pe client sunt: ​​identificarea și promovarea proceselor care conduc la îmbunătățirea organizațională;

• Procesele trebuie gestionate
• Este necesar să se ia măsurile necesare pentru atingerea rezultatelor planificate și îmbunătățirea continuă a acestor procese, i.e. procesele trebuie gestionate
• Continuitatea controlului este asigurată la interfața proceselor
• Este necesar să se definească criteriile și metodele necesare pentru a asigura eficacitatea atât a implementării, cât și a managementului proceselor.

Astfel, lucrarea este dedicată luării în considerare a următoarelor probleme principale:

Ce este managementul proceselor și care sunt caracteristicile implementării acestuia?

Ce este managementul?

Managementul este considerat ca un scop generalizat (adică pentru a atinge un scop) impact asupra obiectului, realizat într-o varietate de moduri - prin transformarea legăturilor din sistem, introducerea de noi elemente sau acțiuni, corectarea algoritmilor de control, variarea parametrilor etc. A gestiona procese în sistemul de management înseamnă a depune anumite eforturi, a influența procesul în vederea atingerii anumitor obiective. Evident, FĂRĂ un astfel de impact, procesul „de la sine” nu va ajunge la obiectiv. Orice proces, orice activitate trebuie gestionat!Și aceasta este una dintre sarcinile principale ale managementului. În acest context (contextul sistemelor de management al calității), este activitatea care trebuie gestionată pentru a obține rezultatul (obținerea unui produs care îndeplinește cerințele specificate), și nu rezultatul în sine (produsul, al cărui management, în cazul realizării sale materiale, poate fi redusă doar la mișcarea sa în spațiu)

Una dintre cele mai cunoscute metode de management în managementul calității este urmărirea ciclului Deming (Shewhart-Deming) PDCA. Se compune din patru etape: Planificare - Determinarea scopurilor și activităților, Efectuarea - Realizarea activităților planificate, Verificarea - Verificarea implementării activităților, ACT - Evaluarea și răspunsul la o situație nouă. Esența managementului este schimbarea scopurilor, planurilor, formarea de noi activități planificate etc., pe baza rezultatelor verificării muncii efectuate. Evaluarea managementului se realizează la diferite niveluri în moduri diferite. În sarcinile de management strategic (managementul performanței afacerii), acesta poate fi realizat cu succes folosind tabloul de bord echilibrat BSC.

BSC este un sistem de indicatori de performanță grupați în patru aspecte, sau perspective, ale performanței unei companii - finanțe, clienți, procese interne de afaceri, instruire și dezvoltare. Conceptul de BSC a fost conceput tocmai ca un sistem extins de măsurare a eficacității activităților unei companii. La nivel tactic, KPI-urile - indicatori cheie de performanță - pot fi utilizați pentru a evalua managementul. Aceștia sunt indicatori care evaluează eficacitatea și eficiența acțiunilor, funcțiile de management, eficacitatea unui anumit sistem de producție (și a altora), de ex. gradul de realizare a obiectivelor stabilite pentru sistem. La gestionarea proceselor individuale la nivel operațional este necesar să se formuleze obiectivele proceselor și indicatorii de realizare a acestora pentru a direcționa eforturile managementului către abordarea scopului, realizarea acestuia. Prin urmare, alegerea scopului fiecărui proces este o sarcină importantă a sistemului de management. În absența unui obiectiv clar definit, este imposibil să se gestioneze procesul și întregul sistem în ansamblu. Numai atunci când se asigură gestionabilitatea tuturor proceselor se poate vorbi despre gestionabilitatea organizației, despre posibilitatea de a-și atinge obiectivele tactice și strategice, despre alegerea uneia sau alteia metodologii de dezvoltare („20 de chei”, „producție lean”, six sigma, etc. etc.) Managementul proceselor este ABC-ul oricărui sistem de management, iar fără ABC este imposibil să se avanseze, lucru care, din păcate, este adesea uitat de organizațiile „avansate” care se străduiesc imediat să „strălucească” de multe ori se dovedește mai târziu - la „gaping”) vârfuri de management („six sigma”, etc.) (Unul dintre cursanții de la o firmă de avocatură din clasa ISO 9001 a spus cu patos: „Am trecut deja de 6 sigma și acum vom implementa TQM").

Asa de: Ce este necesar pentru management: Scopul managementului (Unde mergem?) Indicatori de realizare a scopului (Unde ne-am dus?) Resurse de management (Ce influențăm?) Legea managementului (Cum influențăm?)

Înainte de a trece la justificarea alegerii obiectivelor procesului care ar trebui să fie rezultatul procesului, să luăm în considerare abordările actuale ale reprezentării proceselor.

Despre Conceptele de model de proces

În practica managementului, s-a stabilit reprezentarea procesului în forma următoare (vezi Fig. 1).

Procesele de control sunt acele procese care generează o casetă de delimitare pentru controlul operațional al procesului. De exemplu: cerințele politicii organizației, cerințele legilor Federației Ruse, GOST, metode standardizate etc. Aceste cerințe „limitează” capacitatea noastră de a controla procesul. În acest sens, ei sunt „manageri”.

Procesele suport sunt acele procese care generează un impact asupra procesului pentru atingerea obiectivelor specificate.

În esență, acestea sunt resurse de management. Schimbându-le în timp ce gestionăm procesul, asigurăm mișcarea către obiectiv. De exemplu: prin modificarea calificărilor personalului, a organizării muncii, a tipului de materie primă sau a resursei de producție (adică echipamente), a sumei de finanțare etc. efectuăm managementul managerial al procesului.

Ca rezultate în sistemele de management al calității (managementul calității), trebuie să luați acele obiective care trebuie atinse în timpul implementării procesului. Procesul în sine și managementul procesului sunt realizate pentru atingerea acestor obiective. Din păcate, atunci când creează un SMC, aceștia tind să ia toți factorii posibili (primari, non-primari, secundari și, în general, care nu determină calitatea procesului) ca rezultate. Acest lucru complică semnificativ managementul procesului (încercați să atingeți o duzină de obiective atunci când aveți doar 2...4 acțiuni de control!) și provoacă adesea nemulțumiri juste față de sistem din partea personalului (un aspect pur psihologic al respingerii personalului a documentării excesive a activităților lor) .

Luați în considerare caracteristicile percepției acestui model.

În prezent, în practică, atât în ​​întreprinderile industriale, cât și în alte domenii de activitate (instituții de învățământ și medicale etc.), sunt comune două abordări aparent puțin diferite ale dezvoltării unui model de proces. De fapt, diferențele profunde dintre aceste abordări, mai ales la începutul construirii unui sistem de management, duc la setarea greșită a sarcinilor de management al proceselor. Să luăm în considerare aceste abordări mai detaliat.

Conceptul tehnologic al modelului de proces.

Procesul este considerat prin analogie cu procesul de producție, adică. la intrare: materii prime, energie, iar la ieșire - „produse”. Toată atenția este acordată în principal produselor. În procesele de producție, de regulă, produsele materiale sunt considerate produse: produse (proces de producție), documente (proces de pregătire a producției, marketing etc.) etc. În procesele instituțiilor de învățământ, astfel de „produse” sunt: ​​grupuri pentru desfășurarea formării (procesul de recrutare), fișele educaționale și metodologice (procesul de pregătire a procesului de învățământ), un public pentru desfășurarea orelor (procesul de pregătire a fondului pentru clasă). ), etc. De obicei, cerințele pentru calitatea proceselor trec pe marginea drumului sau sunt complet uitate, înțelegând procesul ca transformarea materiilor prime într-un produs. Totodată, conceptul de management al proceselor apare separat (dacă apare deloc) ca activitate de asigurare a unei anumite calități, de regulă, a unui produs. Acest lucru este de obicei făcut nu de către organizatori-manageri, ci de către specialiști într-un anumit domeniu de activitate. Reparatorii asigură repararea încălzirii, iluminatului, mobilierului, corectorii se asigură că nu există erori în materialele metodologice, lucrătorii de producție asigură un plan de eliberare a produselor din punct de vedere cantitativ și calitativ etc. Cu un astfel de management, tehnologia, echipamentele, materiile prime, personalul etc., rămân de obicei neschimbate, iar materialele de intrare, materiile prime, informațiile și fluxurile de energie se modifică. De obicei, o astfel de abordare a descrierii procesului nu stabilește sarcina de a produce produse la timp, de a reduce timpul de nefuncționare, de a crește productivitatea și multe altele. Doar că astfel de „fluxuri de ieșire” ale procesului sunt absente în abordarea descrierii procesului luată în considerare.

Această înțelegere a proceselor poate fi aplicată pentru a descrie schema tehnologiei, conținutul fluxurilor. Adesea pe aceasta sunt limitate fără a stabili și rezolva sarcinile de management al proceselor, care stă la baza sistemului de management.

Abordarea luată în considerare decurge de obicei din educația inginerească tradițională.

Din păcate, într-o astfel de situație, rar se pune întrebarea: Ce construim:

un proces tehnologic sau un sistem de management organizațional al acestuia? Privind înapoi la „adevărurile comune”, se poate argumenta că nu este un proces de producție. În mod evident, sistemul de management al calității QMS (sistemul de management al calității) este un sistem organizațional, a cărui sarcină principală este organizarea conducerii activităților și a poziției de asigurare a calității acestuia într-un anumit sens.

Conceptul managerial al modelului de proces.

Procesul în conformitate cu standardul ISO 9001:2000 este considerat ca o activitate de asigurare a cerințelor procesului. Acestea. la intrare sunt cerințele care sunt impuse procesului, iar la ieșire - o măsură a satisfacerii acestor cerințe. Să fim atenți la diferența fundamentală: de fapt, nu există nimic la intrarea procesului, noi înșine „aplicăm” cerințe de intrare pe care le impunem „ieșirii” procesului.

Acestea. spunem: „Este necesar să se îndeplinească anumite cerințe pentru întregul proces (proprietățile produsului, productivitate, cost, timp de livrare etc.)” și considerăm aceste cerințe drept input. Dar, în esență, acestea nu sunt fluxuri de intrare în procesul de producție, ci informații de intrare pentru manager, pentru manager, în conformitate cu care acesta trebuie să-și construiască activitatea managerială.

Și acesta este principalul lucru în sistemul de management - să se asigure că cerințele pentru PROCES sunt îndeplinite. Astfel, produsul procesului în sine (material, informațional etc.) nu este principalul, ci principalul este ACTIVITATEA. Cerințe de activitate, de ex. la proces poate fi mult mai larg decât la produs. Cerințele produsului sunt un caz special al cerințelor generale ale procesului.

Principala cerință pentru un proces ca activitate este de obicei asigurarea indicatorilor specificați de productivitate, cost, rentabilitate, termene de finalizare a lucrărilor, calitatea produsului etc. Aici managementul este implementat diferit: prin calificarea și plasarea personalului, distribuția resurselor. (nu numai materii prime, ci și active de producție) etc.

pentru că sistemul de management este în primul rând un sistem organizațional, apoi a doua abordare a înțelegerii proceselor corespunde direct sarcinilor managementului managerial în orice domeniu de activitate, spre deosebire de prima abordare luată în considerare, care, de altfel, adesea nu asigură managementul activității ( adică garantarea atingerii unui rezultat dat) atât în ​​sfera materială a producției, cât și în domeniul serviciilor, de exemplu, în instituțiile de învățământ.

Desigur, atunci când înțelegem sarcinile de management, se poate „deplasa fără probleme” de la prima înțelegere a procesului la a doua, completându-l și extinzându-l. Dar acest lucru este posibil doar dacă aveți experiență, calificări și, în sfârșit, înțelegeți diferența dintre proces și gestionarea acestuia. Sarcina educatorilor și consultanților este de a reduce această perioadă de timp de „acumulare de înțelegere”, așa că trebuie să acordați atenție esenței abordării procesului care se dezvoltă cu clienții. Pentru a face acest lucru, este necesar să se orienteze imediat personalul organizațiilor către a doua abordare (managerială) pentru înțelegerea proceselor.

Exemplu. Este luat în considerare procesul de proiectare a unui produs la o întreprindere industrială.

Este evident că prima abordare („tehnologică”) va duce la faptul că rezultatul procesului va fi tocmai materialele de proiectare (desene, note explicative, calcule etc.). (O astfel de situație trebuia să se întâlnească în mod repetat). Pare firesc, pentru că proiectul este rezultatul procesului de pregătire a acestuia. Dar cum, cu un astfel de output al procesului, să se asigure pregătirea proiectului la timp, dacă termenul limită nu este un indicator de output? Când se evaluează un proces, cum poate fi luată în considerare productivitatea dezvoltatorilor acestui proiect, deoarece acesta nu este „indicatorul de ieșire” al procesului? În cele din urmă, acest proiect poate fi realizat, dar nu se va potrivi celui care a stabilit sarcina de a-l dezvolta în ceea ce privește conținutul și o serie de alți indicatori ai calității subiectului de proiectare (fiabilitatea produsului proiectat, programul de livrare al acestuia, dimensiuni, greutate etc.).

De aici este clar că rezultatul procesului ar trebui să fie satisfacerea cerințelor procesului de proiectare atât din punct de vedere al timpului, cât și din punct de vedere al costurilor, cât și din punct de vedere al calității acestui proiect (cel din urmă - în ceea ce privește Rezultatul). Dacă scriem în prima etapă a creării unui SMC că rezultatul este „un proiect care îndeplinește cerințele specificate (inclusiv termeni, calitate, compoziție etc.)”, atunci desigur, trebuie să cunoaștem și să reparăm aceste cerințe, atunci chiar și această opțiune vă permite să „ține cont” de cerințe și să organizezi procesul de proiectare în așa fel (adică să-l gestionezi ca manager) pentru a îndeplini aceste cerințe. Acestea. de fapt, se va folosi a doua abordare a înțelegerii procesului.

Cum să selectați ieșirile de proces, de ex. să-și definească obiectivele în sistemul de management?

Nu este dificil să faci acest lucru pentru întreaga producție, ghidat de standardul ISO 9000 (aceasta este satisfacția clientului) (vezi Fig. 1). Cerințele pentru procesul de producție (sau pentru un set de procese interdependente) sunt formate de piață (Client). Dar o abordare similară ar trebui să existe pentru toate procesele interne care interacționează între ele, de exemplu, sub forma unui lanț secvenţial. Prin urmare, cerința procesului ar trebui să formeze următorul proces (intern sistemului sau extern). Sunt „cerințele” lui pe care orice proces actual trebuie să le „satisfăcă”. Cu alte cuvinte, scopul oricărui proces ar trebui să fie satisfacerea nevoilor procesului următor. Dar organizația are și alte obiective operaționale care decurg din Misiunea, Viziunea, Strategia de Dezvoltare. Pe lângă satisfacția clienților, trebuie să depuneți eforturi pentru atingerea obiectivelor strategice.

Rezultă că obiectivele întregului set de procese ar trebui să fie acelea care:

a) satisface Clientul (în termeni, cerințe, volum etc.),

b) contribuie la strategia lor de dezvoltare.

Orez. 3. Schema de formare a scopurilor procesului

Pe fig. 3 prezintă schema de formare a scopurilor succesiunii de procese. Să explicăm acest lucru cu un exemplu.

Să aibă organizația în Misiunea: „Introducerea tehnologiilor avansate în producție”, în Viziunea: „O organizație din Rusia care produce produse solicitate pe piața mondială”, în Strategia de dezvoltare: „Asigurarea versatilității unităților fabricate” și Clientul trebuie să furnizeze o unitate de asamblare cu o anumită fiabilitate, greutate și rezistență pentru o perioadă dată de un anumit volum (acestea sunt cerințele Clientului).

Aceste cerințe (sau unele dintre ele) sunt pe care ultimul proces (de exemplu, „Producție”) trebuie să le implementeze. Acesta este unul dintre scopurile lui. Pentru a îndeplini aceste cerințe, componente cu anumite caracteristici de rezistență, proprietăți ale materialelor (densitatea necesară pentru a îndeplini cerințele de masă) trebuie furnizate producției din procesul anterior ("Pregătirea producției"), trebuie asigurată calificarea lucrătorilor (pentru fiabilitatea ansamblului), capacitatea de producție, programul de aprovizionare cu componente și materii prime etc. Acestea sunt cerințele procesului de „Producție” față de procesul anterior. Astfel, aceste cerințe sunt obiectivele procesului de „Preproducție”. Acest proces trebuie să atingă obiectivele stabilite pentru a asigura următorul proces și, în cele din urmă, cerințele Clientului.

Pe langa indeplinirea cerintelor enumerate ale Clientului, este necesara stabilirea ca obiective pe acelea care contribuie la realizarea intentiilor declarate in strategie si Viziune. Astfel de obiective, în special, pot fi: „Folosirea unei tehnologii de asamblare mai productive pentru asamblare (schimbarea tehnologiei în mod regulat cel puțin o dată la șase luni” - prin urmare procesul anterior („Pregătirea producției”) va avea o cerință suplimentară de a trece la un tehnologie nouă de asamblare pentru procesul de producție „Asigurarea extinderii funcționalității nodului” - deci, față de procesul anterior, va exista o cerință suplimentară de a introduce în caracteristicile nodului produs noi funcții utile într-un anumit domeniu de aplicare fără o creștere semnificativă a costului produsului etc.

Fără aceste obiective suplimentare, organizația în cauză nu se va deplasa într-o manieră controlată către sarcinile sale din domeniul Misiune, Viziune, Strategie de Dezvoltare, i.e. nu va diferi în niciun fel de zecile de concurenți ai săi din acest domeniu, nu va fi unic, nu va oferi noi calități ale produselor sale care sunt neașteptate pentru consumatori, ceea ce poate duce de fapt la stagnare.

Din păcate, în condiții reale nu este întotdeauna posibilă atingerea tuturor acestor obiective din diverse motive: nu există material (va trebui să găsești un înlocuitor), calificări insuficiente ale muncitorilor (trebuie să instruiești urgent personalul sau să redistribuiți munca), producție. echipamentul este ocupat pentru a efectua alte sarcini (trebuie să schimbați echipamentul de program de încărcare), etc. etc.

Toate acestea conduc la necesitatea managementului managerial al proceselor, a căutării modalităților de atingere a scopului sau („în cazuri extreme”) de a permite unele abateri de la scop. Procesul de control este prezentat în fig. 4.

Figura 5 prezintă o schemă de control al procesului împrumutată de pe Internet (care a fost „ultimul pahar” menționat în introducere). Pe acesta, feedback-ul inferior implementează de fapt ambele concepte considerate ale procesului. Managementul se realizează atât prin modificarea fluxurilor de intrare (material, energie, informaţie) - conceptul „tehnologic”, cât şi prin resurse sub formă de personal, echipamente – conceptul „managerial”. Totuși, pe lângă aceasta, schema oferă feedback prin cerințe de reglementare (standarde, metode)! Se pare că, dacă ceva nu ni se potrivește în valorile măsurate ale ieșirii, atunci standardele și metodele pot fi „personalizate” și, prin urmare, pot satisface cerințele pentru ieșire! În această schemă, în esență, nu există nicio sarcină pentru management: nu există cerințe pentru proces! Este legat de proces și nu de rezultatul său! Și două analize diferite pot duce la impacturi conflictuale asupra intrărilor de materiale și informații, ceea ce nu este propice unui management durabil.

Uneori se aude afirmația că dacă rezultatul este atins, atunci procesul mergea bine, bine gestionat. Cu toate acestea, această afirmație este fundamental greșită! Daca se obtine rezultatul dorit, asta nu inseamna ca se va obtine si data viitoare. ar putea fi aleatoriu(bazele controlului procesului statistic - SPC) .

Dar dacă întregul proces este efectuat corect, atunci rezultatul dorit va fi obținut fără greș! Procesul corect este garanția rezultatului corect. De aceea, auditorii se străduiesc să obțină dovezi că procesul se desfășoară așa cum este scris în documente. Aceasta este atât o garanție a calității, cât și o garanție a stabilității (cealaltă parte a calității).

Despre obiective O operație importantă în abordarea procesului este descompunerea procesului, adică. reprezentând-o ca un set de subprocese mai mici. În general, sub-procesul nu are caracteristici speciale ca parte integrantă a modelului de proces în comparație cu procesul. Numărul de niveluri de prezentare a procesului (subprocesele A 1, subprocesele A 2 etc.) este limitat doar de nevoile organizației în sarcinile de conducere a procesului principal (Procesul A 0). Ultimul nivel de activități indivizibile este de obicei denumit „etapă de proces”. Descompunerea ierarhică a proceselor și, în consecință, a obiectivelor, este cel mai bine reprezentată în ideologia DFD - Diagrama fluxului de date - descrieri ale proceselor de afaceri de nivel superior.

Când procesele sunt descompuse, scopurile proceselor subiacente (subproceselor) se formează ținând cont de legătura cu cele de deasupra. De regulă, pentru a-și atinge obiectivele, procesul de bază necesită ca procesele subiacente să rezolve unele sarcini, care, pe de o parte, reprezintă un mijloc de atingere a scopurilor lor, iar pe de altă parte, obiectivele proceselor de bază. .

Ceea ce este un scop pentru un nivel al ierarhiei este un mijloc pentru altul; sunt ușor de confundat. Aceasta este una dintre problemele stabilirii obiectivelor proceselor. Ajutor aici poate fi oferit de conceptele de concretizare și de alocare a conexiunii logice „mijloace – rezultate”. Specificarea înseamnă subdivizarea (defalcarea) unui obiectiv în obiective mai detaliate de nivel inferior, ceea ce ajută la clarificarea semnificației unui obiectiv mai general. Obiectivele de nivel inferior pot fi considerate și mijloace de atingere a obiectivelor de nivel superior. Specificând obiectivele generale (globale), adică împărțindu-le în obiective mai detaliate, construim o ierarhie de sus în jos. Iată câteva exemple care ilustrează înlocuirea obiectivelor prin realizarea lor.

Procesul de achiziții într-o organizație cu un sistem de management integrat. Scopul procesului: să se asigure că materialele și componentele achiziționate respectă cerințele privind impactul asupra calității produsului, emisiilor de mediu și siguranței personalului. Acesta pare a fi cel mai important obiectiv al acestui proces. Cât de aproape ne vom apropia de el la implementarea procesului depinde de resursele financiare disponibile, de „interesele” cumpărătorilor, de posibilitatea livrării la timp și de o serie de alți factori. Foarte des, ca obiective ale procesului de achiziție sunt considerate următoarele: „alegerea corectă a furnizorului”, „licitarea (sau cotațiile)”, „acordul asupra listei materialelor achiziționate”, „aprobarea devizului de achiziție”, etc. ., etc. Dar toate acestea sunt mijloace pentru atingerea scopului! Acestea pot fi sarcini pentru alte procese componente, mai „mici”. Rezolvarea acestor sarcini prin subprocese de nivel inferior (realizarea scopurilor lor) este o condiție pentru atingerea scopului principal al procesului de achiziție, și nu a scopului procesului.

Procesul de învățare într-o instituție de învățământ. Scop: pregătirea unui specialist cu calificările necesare, determinate pe de o parte de Standardul Educațional de Stat (Standard Educațional de Stat), iar pe de altă parte de cerințele pieței muncii. Mijloacele pentru atingerea acestui scop pot fi (apărând adesea ca obiective ale acestui proces particular): „păstrarea programului”, „eliberarea materialelor didactice necesare”, „asigurarea calificărilor cadrelor didactice”, „numărul de elevi cu rezultate slabe” și multe altele. Este evident că în toate cazurile scopurile sunt formulate incorect, sunt mijloace de atingere a scopului. Dar toate cele de mai sus pot fi obiectivele altor sub-procese auxiliare (dacă este oportun să le evidențiem).

Înlocuirea scopului procesului cu mijloacele de realizare a acestuia concentrează incorect eforturile managerilor, duce adesea la o dispersie a forțelor și mijloacelor, la scăderea calității activității.

În prezența anumitor resurse manageriale (financiare, de personal, materii prime etc.), există oportunități de atingere a scopului. Dar există întotdeauna o lipsă de resurse și, prin urmare, apare o anumită „zonă accesibilă” a obiectivului (vezi Fig. 8), dincolo de care obiectivele sunt în general de neatins. „Mărimea” acestei zone depinde de cantitatea de resurse și de volumul acestora.

Stabilirea cu bună știință obiectiv de neatins– o risipă de resurse: scopul nu va fi atins oricum. În plus, imposibilitatea fundamentală a scopului „corupe” personalul, nu vor depune eforturi pentru a-l atinge, realizând că scopul încă nu este realizabil. De exemplu, pe fostele site-uri de producție, pe echipamente vechi, pe vechiul bagaj intelectual al personalului, sarcina este de a „prinde din urmă și depăși” un concurent în ceea ce privește volumul și calitatea produselor. Fără să vadă condițiile reale, cu excepția „bățului vechi și morcovului învechit”, personalul nu numai că nu va rezolva sarcina, dar nu o va rezolva, înfățișând aspectul de intensificare a travaliului.

Stabilire scop bun- în acest caz, sunt necesare eforturi manageriale pentru a-l atinge, personalul implicat va considera realizarea acesteia ca fiind propriul interes, în timp ce este posibil să se abordeze scopul și chiar în unele cazuri să-l atingă, dar în general, un astfel de scop este aproape de neatins în practică. În acest caz, sarcinile atribuite se desfășoară tensionat, se impune găsirea eforturilor organizatorice ale conducerii și ale personalului pentru a îndeplini planul.

Stabilire obiectiv „rău”.- în acest caz, scopul este atins cu ușurință, ceea ce înseamnă că managerul are la dispoziție resurse în exces utilizate irațional. Aceste resurse în exces sunt mai bine folosite pentru a atinge alte obiective. De exemplu, executarea sarcinii trimestriale planificate a avut loc în două luni. Este evident că unitatea are personal în exces: același rezultat, dar pentru cele trei luni planificate, se poate obține cu mai puțini oameni, și deci mai economic. Și personalul suplimentar de transferat în alte domenii de lucru.

În orice caz, este necesar să se evalueze atingerea scopului. Pentru a face acest lucru, sunt introduși indicatori ai calității controlului procesului.

Indicatori de calitate pentru controlul procesului

Indicatorii de calitate a managementului procesului caracterizează măsura abordării scopului și, într-un sens, înlocuiesc obiectivele. Se cere indicatorilor să fie cât mai aproape de obiective, astfel încât managementul prin indicatori să corespundă cu aproximarea maximă a scopului, i.e. managementul obiectivelor.

Un indicator este într-un fel o aparență a unui scop, aproximarea lui, un model. Trebuie să fie cuprinzător și măsurabil, astfel încât decidentul să îl poată utiliza.

Indicatorul este cuprinzător, dacă decidentul, cunoscând valoarea indicatorului într-o anumită situație, înțelege pe deplin în ce măsură este atins obiectivul corespunzător. În orice problemă de management asociată cu luarea unei decizii de management, este important ca setul de indicatori utilizați să fie complet - a acoperit toate aspectele importante ale procesului, efectiv - ar putea fi aplicat util în management, neredundant - nu a duplicat alți indicatori. Indicatorii de substituție sunt adesea folosiți în practică. Acesta este un indicator care caracterizează doar indirect gradul de realizare a scopului asociat acestuia, dar nu este un mijloc de măsurare directă a acestui scop. Astfel, indicatorii substitutivi măsoară doar indirect atingerea scopului declarat.

În esență, toți indicatorii sunt „înlocuitori”, deoarece nimic nu poate fi măsurat în mod absolut. Cel mai bun exemplu aici ar fi valorile „venituri” și „profit”, care sunt legate de obiectivul adesea declarat de „maximizarea profiturilor”.

Cu toate acestea, indiferent dacă scopul principal este acumularea de dragul acumulării sau acumularea de dragul altuia - de dragul consumului, oportunitatea de a-și implementa ideile etc. - tot ce se poate realiza cu bani? Poate că, în multe cazuri, acesta din urmă este mai important, astfel încât profiturile pot fi considerate un indicator substitut.

Un alt exemplu similar este legat de măsura „cotei de piață”, pe care multe firme mari o folosesc pentru a-și evalua poziția relativă. Dar acest indicator poate fi adesea un indicator de substituție pentru astfel de fenomene „evazive” precum prestigiul și puterea. Sau „cota de piață” poate fi un proxy în ceea ce privește câștigurile viitoare, care, la rândul său, poate fi un proxy pentru alte măsuri mai generale.

În multe probleme, introducerea unor indicatori substitutivi este pur și simplu necesară pentru a elimina efectiv multe dificultăți.

Reflectați cerințele clienților (procesele următoare) și ale altor părți interesate.

Reflectați măsura atingerii scopului, de ex. caracterizați rezultatul procesului (de exemplu: numărul de zile în urmă față de data planificată, volumul de neîndeplinire a sarcinii planificate, numărul de cerințe nesatisfăcute etc. În același timp, data planificată, volumul de producția de produse etc. sunt scopul pentru care ne străduim).

Reflectați propriile obiective interne ale procesului (diviziunii) (de exemplu: pentru a măsura obiectivul de „îmbunătățire a microclimatului în unitate”, a cărui urmărire va crește capacitatea de gestionare a unității, a organizației în ansamblu, îmbunătățirea calității de activități, indicatorul poate fi rezultatele anchetelor angajaților: proporția de angajați care evaluează pozitiv microclimatul în subdiviziune etc. Deși, pe de altă parte, „îmbunătățirea microclimatului în subdiviziune” este doar un mijloc (instrument) de a atinge un alt scop al procesului principal).

să fie cuantificabil; o opțiune de măsurare ar putea fi numărul de angajați care au răspuns pozitiv la chestionar.

Ele pot fi utilizate pentru o evaluare comparativă a calității activităților (cu cât indicatorul este mai mare/mai mic, cu atât procesul este mai bine desfășurat).

Reflectați pierderile (costuri suplimentare) asupra procesului de gestionare a activităților. Astfel, indicatorii calității managementului procesului nu pot fi: „Fără defecte de asamblare”, „Executarea la timp a comenzii”, „Fără accidente la locul de muncă”, etc. Acestea sunt obiectivele pentru care să ne străduim. Iar un indicator al calității managementului în astfel de cazuri poate fi, respectiv: „Numărul de defecte în timpul asamblarii” (cu cât sunt mai puține dintre ele, cu atât procesul este mai bine gestionat), „Numărul de zile (sau ore) în spatele planificat. termen” (cu cât este mai puțin, cu atât procesul este mai bine gestionat), „Număr de accidente” (cu cât mai puține – cu atât gestionăm mai bine procesul de asigurare a siguranței muncii) etc. În toate cazurile citate ca exemplu, indicatorul de calitate caracterizează procesul de management, este o măsură a atingerii scopului (care, în principiu, poate fi atins, atunci indicatorul va fi egal cu zero). Numărul de indicatori ar trebui să fie minim necesar pentru a evalua calitatea procesului: indicatorii suplimentari nu fac decât să complice evaluarea calității procesului.

Figura 9 prezintă o diagramă care explică esența și scopul indicatorilor. Schimbând resursele și încercând să trecem de la starea inițială la scop, noi, din multe motive („din cauza” prezenței cărora avem nevoie de control), încă nu ajungem la ea, ci doar o abordăm. Valoarea indicatorului este o măsură a unei astfel de aproximări, o măsură a eficacității managementului activității (proceselor) noastre. Zona, de limitele căreia ne-am apropiat, este evidențiată în figură printr-o sferă eliptică.

Adesea este introdus conceptul de „criteriu”. În diverse domenii ale cunoașterii, acestui termen i se acordă sensuri diferite, inclusiv cel apropiat ca înțeles termenului de „indicator de calitate a procesului de management”. Cu toate acestea, „criteriul” este folosit mai des (și această interpretare a termenului poate fi recomandată pentru utilizare în management) ca nivel (valoare) de abatere acceptabilă de la obiectiv. Acestea. dacă indicatorul de calitate al controlului ca măsură a abordării obiectivului este mai mic decât o valoare predeterminată - un criteriu, atunci o astfel de abatere poate fi considerată acceptabilă, acceptabilă. În acest caz, criteriul este ca măsură de comparare cu o abatere de prag specificată pentru a lua o decizie binară ("da" - "nu", "acceptabil" - "inacceptabil").

Controlul procesului

Scopul controlului este Securitate atingerea scopului – managementul prin obiective. Atingerea scopului nu epuizează lista de cerințe pentru sistem: organizația va fi mulțumită doar atunci când este garantată și calitatea corespunzătoare a proceselor. Organizația atribuie sarcina sistemului de control al procesului atingerea scopului cu calitatea corespunzătoare a proceselor care au loc în sistem.

Procesul de realizare a scopului este ilustrat în fig. 9 sub formă de traiectorii de tranziție de la starea inițială la starea finală - la scop. Este evident că scopul poate fi atins în moduri diferite, de ex. vin la el în moduri diferite. Alegerea căii este arta managementului, calificările managerilor. Fiecare cale caracterizează costurile procesului de management. Cine are nevoie de un astfel de indicator integral al calității managementului sub forma costurilor totale (timp, resurse financiare, personal etc.)? Acest indicator este important pentru managerul și executanții procesului și a sistemului în ansamblu pentru a-i evalua eficacitatea, pentru a evalua posibilitatea îmbunătățirii acestuia, chiar dacă rezultatul planificat (sub formă de cerințe în produs!) este atins.

De exemplu, o cerință: lansarea produselor care îndeplinesc GOST sau TU. Mai bine nu este nevoie. Dar această eliberare poate fi furnizată la costuri mai mici, astfel încât acestea vor fi caracterizate printr-o „traiectorie” pentru atingerea scopului, adică. costurile pentru obținerea unui anumit produs. În plus, aceste informații sunt necesare pentru a analiza procesul și a dezvolta măsuri de îmbunătățire a acestuia pentru a rezolva problemele interne de reducere a costurilor de producție și creștere a productivității. Caracteristica de bază de clasificare a sistemelor de control al clădirii, care determină aspectul sistemului și capacitățile sale potențiale, este metoda de organizare a controlului - legea (principiul) controlului.

Cea mai simplă lege de control este controlul programului. Se reduce la furnizarea unei anumite secvențe (program) de acțiuni-etași în implementarea controlului. Acest principiu poate fi aplicat atunci când există o încredere puternică că fiecare pas este întotdeauna efectuat corect și nu pot apărea situații neprevăzute care să împiedice continuarea procesului („planificat – gata”).

Următoarele două principii de management sunt familiare profesioniștilor de calitate, deoarece avertizare (prin perturbare) și corectoare (prin abatere) Control. Prima dintre acestea este de a analiza condițiile pentru posibilitatea continuării implementării pașilor planificați, i.e. Există „tulburări” care nu permit continuarea fără durere a pașilor? Dacă apare o astfel de perturbare, atunci se efectuează o acțiune suplimentară pre-planificată care neutralizează (compensează complet sau parțial) influența perturbării. („Verificați: dacă nu există niciun obstacol în următorul pas, faceți-o”). Implementarea celui de-al doilea principiu se reduce la analiza execuției pasului curent: dacă la pas se obține rezultatul dorit, atunci se poate face pasul următor. ("Verifică: dacă ai terminat, mergi mai departe"). Dacă rezultatul nu este primit, atunci se efectuează întoarcerea și repetarea acestui pas neterminat.

Ambele principii cresc în mod dramatic probabilitatea de a obține rezultatul planificat prin eliminarea (sau reducerea impactului) tuturor inconsecvențelor curente în procesul de management al performanței. Adevărat, doar acelea, reacția (decizia suplimentară de management) la care este prevăzută în prealabil.

Rețineți că ciclul Deming implementează un singur principiu de control - prin abatere. Acestea. corectarea (Act) are loc numai atunci când ceva planificat (Plan) nu este primit în etapa de execuție (Do), care este dezvăluit după finalizarea lucrării în etapa de verificare a rezultatului (Verificare).

Desigur, în cazuri reale, toate cele trei principii pot fi combinate, adică. fi prezent în același timp.

De remarcat faptul că ambele principii de management necesită costuri suplimentare pentru analiză, pentru acțiuni repetate sau suplimentare, i.e. ele „întârzie” cumva procesul. Prin urmare, trebuie să alegeți cu atenție locația punctelor de control, de exemplu. unde să efectueze analize suplimentare și să se decidă cu privire la cursul ulterioar al procesului.

Punctele de control sunt necesare:

• Pentru corectarea procesului intern (control intern).
• Pentru a monitoriza starea intermediară a procesului pentru a asigura eficacitatea și eficiența procesului.
• Pentru a identifica cauzele neconformităților.

De obicei, punctele de control sunt alese între subprocese, între etapele procesului, ținând cont de posibilitatea de măsurare (evaluarea stării), de posibilitatea de corectare a procesului și de influența întârzierii în luarea unei decizii manageriale. Punctele critice contribuie la controlabilitatea procesului, nu numai în cursul procesului, ci și în sens statistic.

Numărul de ramuri din cursul planificat al procesului oferă informațiile necesare despre calitatea controlului procesului. Prin reducerea numărului de accesări pe „ramura laterală” a algoritmului de control, îmbunătățim cursul procesului. Prin urmare, în cazul transferului controlului către o „ramură laterală” (vezi Fig. 10), această tranziție trebuie înregistrată (înregistrată).

Analiza statistică ulterioară a execuției repetate a controlului procesului va ajuta la identificarea cauzelor întârzierilor în proces (datorită implementării acțiunilor repetate sau suplimentare) și la determinarea modalităților de îmbunătățire a controlului procesului și, prin urmare, a procesului în sine. Un astfel de control oferă posibilitatea controlului statistic al unui proces de orice natură: atât tehnologic, cât și organizatoric. Astfel, dacă înregistrarea procesului de control în punctele critice nu este implementată, atunci nu sunt realizate toate posibilitățile de control al procesului. În plus, înregistrarea stării sau a rezultatelor etapelor individuale (înregistrarea) dintr-un proces oferă auditorului dovezi că progresul controlului procesului este realizat.

Mai jos este o ilustrare grafică a diferitelor principii de control al procesului (într-o diagramă). Când descriem procese de nivel inferior, este de preferat să folosiți diagrame de proces numite WFD - Work Flow Diagram - diagrama fluxului de lucru. Diagrama fluxului de lucru (WFD) este mai compactă, mai rapidă, mai vizuală decât alte moduri cunoscute de reprezentare a schemelor de control al proceselor, are o reprezentare reală simplificată sub formă de diagrame de flux ale algoritmilor. Cum, de exemplu, să arătăm managementul proceselor, când „sunt 40 de procese în total, fiecare dintre ele în metodologia IDEF0 are aproximativ 40 de ecrane pe un computer, iar fiecare ecran este un set de dreptunghiuri cu o multitudine de conexiuni între ele” (din prezentarea unuia dintre sistemele de management certificate din instituția de învățământ. Expresia „nenumărate” este o reprezentare emoțională a autorului articolului, deși într-adevăr erau o mulțime pe diagramă).

De regulă, la sfârşitul procesului de management, este necesar să se prevadă un pas (sau mai multe) de prelucrare a informaţiilor acumulate în timpul procesului privind costurile de management şi inconsecvenţele actuale în vederea analizării eficacităţii şi eficienţei procesului. Această etapă ar trebui efectuată pe baza informațiilor acumulate în procesul de management.

constatări

Analiza viziunilor și abordărilor moderne ale managementului proceselor prezentate în lucrare arată că managementul proceselor în sine este un fenomen complex, cu mai multe fațete, în sistemul de management. Managementul include mai multe componente, dintre care cele mai importante sunt alegerea scopului managementului, indicatorii de realizare a obiectivelor, resursele de management și legile de management. În plus, se arată că formarea înregistrărilor în procesul de control stă la baza utilizării controlului statistic al procesului (SPC) de orice natură.

Atenția insuficientă la problemele managementului proceselor (atât formalizarea excesivă, detalierea, cât și neglijarea managementului) face ca sistemele de management să fie ineficiente, nu permite obținerea de rezultate adecvate din strategiile moderne de management: 6 sigma, TQM, lean manufacturing etc., care au la bază privind controlul eficient al procesului la cel mai scăzut nivel operațional.

Introducere

III. Tipologia procesului de management

Concluzie

Bibliografie

INTRODUCERE

Relevanța studierii acestui subiect, în opinia noastră, este direct legată de faptul că procesul de management, deși joacă un rol foarte specific în organizație, totuși, parcă, pătrunde în întreaga organizație, atingând și afectând aproape toate domeniile. a activitatii sale.

De remarcat însă că, cu toată varietatea interacțiunii dintre management și organizație, este posibil să se stabilească cu un grad suficient de claritate limitele activității care constituie conținutul procesului de management.

Procesul de management și în cadrul organizației în sine are o anumită specificitate. O. S. Vikhansky și A. I. Naumov în raționamentul lor subliniază că pozițiile de conducere în cadrul organizației în sine sunt determinate în principal de scopul și rolul pe care cutare sau cutare organizație este chemată să le îndeplinească. În viața intraorganizațională, managementul joacă rolul unui principiu coordonator care formează și pune în mișcare resursele organizației pentru atingerea anumitor scopuri.

Managementul ca proces formează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a unor componente precum structura, procesele organizaționale interne, tehnologia, personalul, cultura organizațională și gestionează procesele funcționale care au loc în organizație.

Subiectul studiului este procesul de management.

Obiectul cercetării este conținutul procesului de management.

Pe baza celor de mai sus, scopul acestei lucrări este necesitatea de a caracteriza componenta de conținut a procesului de management.

Atingerea acestui obiectiv, în opinia noastră, presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Să evidențieze conținutul procesului de management.

2. Identificați și caracterizați principalele etape ale procesului de management.

3. Clasificați procesul de management.

În procesul de scriere a acestei lucrări, am folosit următoarele metode:

1. Analiza surselor și a literaturii utilizate.

2. Metoda comparativă.

Această lucrare a fost scrisă folosind surse normative și literatură educațională.

Managementul organizației apare ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele specifice.

V. R. Vesnin subliniază că managementul ca activitate este implementat într-un ansamblu de procese de management, adică decizii și acțiuni țintite efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.

El subliniază faptul că aceste procese de management sunt îmbunătățite odată cu dezvoltarea organizației în sine.

El atrage, de asemenea, atenția asupra faptului că procesele de management conțin atât elemente dure, formale, cum ar fi regulile, procedurile, puterile oficiale, cât și unele mai degrabă blânde, cum ar fi stilul de conducere și valorile organizaționale. Scopul unui anumit proces de management, așa cum subliniază autorul, este de a schimba sau invers pentru a păstra situația de management existentă, adică totalitatea acelor circumstanțe care au sau pot avea în viitor un impact asupra dezvoltării managementului. organizația în sine.

O. S. Vikhansky și A. I. Naumov în raționamentul lor subliniază că managementul unei organizații apare ca un proces de implementare a unui anumit set de acțiuni specifice interdependente.

Ele indică particularitatea procesului de management că, în interpretarea sa semnificativă, nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru a atinge anumite obiective interdependente, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizație, cu un stimulent pentru implementarea activităților de producție și alte activități (vezi Fig. 1).

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management, conform O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, depind în mod direct atât de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, educațional, militar), de dimensiunea organizației, precum și din sfera activităților sale (producția de bunuri sau prestarea de servicii), de la nivelul ierarhiei de management (management de vârf, management de nivel mediu, nivel inferior de conducere), din funcția din cadrul organizației (producție). , marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori.

Cu toate acestea, în ciuda tuturor diversității, așa cum A. Fayol a atras atenția asupra acestui lucru încă din 1916, procesul de management în cadrul unei organizații se caracterizează prin prezența, în general, a unor tipuri de activități omogene.

Astfel, putem concluziona că, conform O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, conținutul funcțional este caracteristic procesului de management. Adică, autorii consideră că este posibil să grupăm toate tipurile de activități de management în patru funcții principale de management:

1) planificarea, care constă în alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru atingerea acestora;

2) funcția organizației, prin care se repartizează sarcinile între unitățile individuale sau angajați, precum și stabilirea interacțiunii între aceștia;

3) leadership, constând în motivarea interpreților pentru realizarea acțiunilor planificate și atingerea scopurilor;

4) controlul, care constă în corelarea rezultatelor efective realizate cu cele planificate.

L. E. Basovsky atrage atenția și asupra existenței unei componente funcționale ca latură de conținut a procesului de management. El definește procesul de management ca o secvență continuă de acțiuni interconectate pentru implementarea funcțiilor de planificare, organizare, motivare și control.

Există și alte definiții ale componentei de conținut a procesului de management.

Potrivit lui A. I. Orlov și V. N. Fedoseev, termenul „proces de management” se referă la un set de activități coordonate care vizează atingerea scopurilor.

W. Siegert dă următoarea definiție: „Managementul este un astfel de management al oamenilor și o astfel de utilizare a fondurilor care vă permite să îndepliniți sarcinile într-un mod uman, economic și rațional”. La aceasta trebuie să adăugăm că stabilirea de obiective, de ex. alegerea scopurilor şi formularea sarcinilor se aplică şi managementului.

Mai mult, stabilirea obiectivelor este una dintre principalele responsabilități ale managerilor, în special ale primilor lideri.

Astfel, putem concluziona că printre autori - teoreticieni în domeniul managementului, nu există un punct de vedere unic asupra interpretării laturii de conținut a procesului de management.

II. Principalele etape ale procesului de management

Procesul de management constă în alternarea anumitor etape și se manifestă ca o succesiune continuă de acțiuni intenționate ale aparatului de management și ale liderului pentru a obține anumite rezultate.

În opinia noastră, procesul de împărțire în etape este un anumit instrument analitic care ne va permite să identificăm atât tiparele procesului de management, cât și acele modalități care îl vor putea îmbunătăți într-un anumit fel.

Pe baza celor de mai sus, este posibil să se definească etapa procesului de management ca un ansamblu de operațiuni, acțiuni de management, care se caracterizează prin certitudine și uniformitate calitativă și reflectă necesitatea existenței acestora.

În mod tradițional, procesul de management este prezentat sub forma unei înlocuiri secvenţiale între etape, cum ar fi stabilirea obiectivelor, evaluarea situaţiei, definirea problemei, elaborarea unei decizii de management.

Schematic, acest proces este prezentat în Fig. 2

O viziune diferită a problemei luate în considerare este cuprinsă în O. S. Vikhansky și A. I. Naumov.

Potrivit acestor autori, schema logică a procesului de control este următoarea. Începutul inițial al dezvoltării procesului de management este apariția unor noi obiective și structurarea de noi sarcini. Prin urmare, stabilirea obiectivelor poate fi considerată ca primul pas către o schemă logică pentru dezvoltarea managementului ca proces.

Al doilea pas în această schemă este dezvoltarea în sistemul de management a unei reacții la sarcini noi - o reacție care ar trebui să conducă la dezvoltarea procesului de management.

Potrivit autorilor, este posibilă apariția a trei tipuri de reacții, care se remarcă cel mai proeminent din întreaga varietate de reacții care diferă în nuanțe individuale care apar în practica reală a transformării controlului.

Primul tip este o încercare de a nu schimba nimic în management sau de a face schimbări mici, parțiale, concentrându-se pe identificarea cauzelor care necesită schimbare și pe eliminarea acestora.

Al doilea tip este o abordare stereotipă pentru rezolvarea problemelor emergente. Aceasta este cel mai adesea o încercare de a rezolva problemele manageriale practic, indiferent de conținutul, natura și dinamica acestora, cu ajutorul unor abordări justificate anterior ale transformării sistemului de management. Cea mai răspândită abordare stereotipată de acest fel pentru rezolvarea oricăror noi probleme este realizarea de restructurare organizațională în management, crearea de noi organisme de conducere.

Al treilea tip este o restructurare cuprinzătoare a sistemului de management în conformitate cu conținutul și esența noilor sarcini care apar înaintea managementului și posibilitatea de a transforma managementul.

Al treilea pas în schema logică de dezvoltare a managementului este restructurarea principiilor fundamentale pe care este construit sistemul de management. Aceasta presupune implementarea principiilor care stau la baza sistemului de management, în conformitate cu esența și conținutul sarcinilor cu care se confruntă managementul.

După formarea unui nou subsistem de principii în sistemul de management, urmează următorul pas - pasul de restructurare a structurii și elementelor sistemului de management. Adesea, această etapă este considerată ca un echivalent al procesului propriu-zis de management, deoarece restructurarea structurii, a metodelor de management, a personalului de conducere este considerată ca un proces de management. De fapt, aceasta este doar partea cea mai vizibilă a restructurării, dar nu cea mai semnificativă, deoarece, chiar dacă se comit greșeli la acest pas, sistemul de management, care este complet gata de dezvoltare, își va găsi putere în cursul schimbare, capacitatea de a elimina aceste erori.

Schema logica de dezvoltare a managementului nu se incheie cu restructurarea structurii si elementelor din sistemul de management. Rămâne un ultim pas - consolidarea în procesul de management a noilor calități și proprietăți insuflate în el în procesul de schimbare. Aceasta presupune, în primul rând, dezvoltarea adecvată a subsistemului informaţional-comportamental. În al doilea rând, la această etapă, se efectuează un studiu periodic al cursului de dezvoltare și o analiză a rezultatelor activităților desfășurate în cadrul restructurării.

Acest lucru este necesar pentru a înțelege cu adevărat starea de dezvoltare a managementului și pentru a dezvălui în permanență factorii inhibitori, tendințele nou apărute în dezvoltarea managementului, noi oportunități de accelerare a dezvoltării și consolidarea rezultatelor obținute. În al treilea rând, la acest pas, se efectuează o ajustare intenționată atât a întregului proces de management, cât și a componentelor sale individuale. Ajustarea se efectuează în scopul abandonării nejustificate sau imposibile pentru implementarea integrală a direcțiilor de dezvoltare a managementului, precum și pentru realizarea unor transformări noi, neprevăzute anterior, ale managementului, a căror oportunitate și necesitate au apărut în procesul de dezvoltare a acestuia.

Astfel, schema logică de mai sus pentru dezvoltarea managementului, care a fost propusă de O. S. Vikhansky și A. I. Naumov, arată că managementul este departe de a fi un proces lipsit de ambiguitate, care necesită corelarea constantă a acțiunilor de transformare a managementului cu sarcinile cu care se confruntă managementul, precum și oportunități. , de care dispune organizația în ansamblul său și sistemul de management existent în aceasta în special.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că alocarea anumitor etape ale procesului de management este necesară, ținând cont de anumite aspecte ale procesului.

Acestea includ în special următoarele aspecte.

Aspectul organizatoric al procesului de management se manifestă în succesiunea utilizării pârghiilor organizaționale de influență. În legătură cu utilizarea acestui aspect se pot distinge următoarele etape: reglementare, reglementare, instruire, responsabilitate.

Aspectul funcţional al procesului de management se manifestă în succesiunea implementării principalelor funcţii de management. În conformitate cu acest aspect, în procesul de management se pot distinge următoarele etape: planificare; organizare; activare; reglementare, coordonare; controlul .

Aspectul informațional al procesului de management este întregul complex de operațiuni de transformare, curățare a informațiilor, efectuate într-o anumită secvență și interconectare în vederea transferului sistemului dintr-o stare în alta.

Aspectul informaţional al procesului de management se manifestă în succesiunea muncii informaţionale în procesul de management. În legătură cu aceste premise, folosind abordarea informaţională, se disting următoarele etape ale procesului de management: etapa căutării informaţiei; etapa de culegere a informațiilor; etapa de prelucrare si transmitere a informatiilor.

Și în sfârșit, ultimul aspect care influențează selecția anumitor etape din procesul de management este aspectul economic în procesul de management. Aspectul economic în procesul de management își găsește expresia în utilizarea resurselor de producție. Aspectul economic al procesului de management poate fi exprimat prin existenţa următoarelor etape: stabilirea nevoilor economice; evaluarea disponibilității resurselor; distribuirea resurselor, utilizarea resurselor.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii.

III. TIPOLOGIA PROCESULUI DE MANAGEMENT

În diferite condiții, procesul de management poate fi construit în moduri diferite, păstrând în același timp anumite proprietăți inerente doar acestuia. Acest lucru, în opinia noastră, ne permite să clasificăm procesele de management, evidențiind tipurile lor cele mai tipice.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că, potrivit teoreticienilor managementului, tipologia procesului de management se bazează pe repartizarea operațiunilor individuale în etape în funcție de condițiile specifice, capacitățile de management, obiectivele și situațiile.

Considerăm că cunoașterea diferitelor tipuri de proces de management ajută la construirea acestuia în mod cât mai rațional și, astfel, la obținerea unei îmbunătățiri a calității unei decizii de management, economisind timp la dezvoltarea acesteia, organizarea rațională a muncii, introducerea rigoare în elaborarea unei decizii sau a unei constatări. aceasta în condiţiile unei anumite lipse de informare.

În conformitate cu tipologia tradițională, se disting următoarele tipuri de proces de management.

Tip liniar de proces de control, care este prezentat schematic în Fig. 3

Orez. 3 Tip liniar de proces de control

Analizând această schemă, putem trage următoarele concluzii. Tipul liniar al procesului de management se caracterizează printr-o succesiune strictă de implementare a etapelor sale și este utilizat atunci când există o certitudine completă și suficientă cu privire la scopul impactului, situația etc., când există o posibilitate deplină de implementare a fiecăruia. a etapelor în cadrul lucrării care este inerentă fiecăreia dintre etape. Cel mai adesea, tipul liniar al procesului de control este utilizat pentru situații și decizii tipice, repetitive sau elementare.

Al doilea tip de proces de control este tipul reglabil. Secvența sa este prezentată schematic în Fig. 4

Fig.4 Tip reglabil de proces de control

Analiza acestui tip de control ne permite să tragem următoarele concluzii. Tipul corectabil de proces de control se caracterizează prin necesitatea de a ajusta fiecare dintre etapele procesului de control după trecerea următoarei etape. De remarcat că acest tip de proces de management este utilizat atunci când există o certitudine insuficientă, care poate fi eliminată numai după trecerea următoarei etape a procesului de management prin ajustarea etapei deja finalizate.

Următorul tip de proces de control este tipul ramificat. Schematic, acest tip de proces de control este prezentat în Fig. 5

Fig.5 Tipul ramificat al procesului de control

Analiza acestei scheme ne permite să concluzionăm că esența tipului ramificat al procesului de management constă în posibilitatea împărțirii metodologice a muncii în părți în anumite etape. Datorită acestei caracteristici, utilizarea sa este destul de limitată. Poate fi utilizat numai atunci când nu există posibilitatea unei evaluări generalizate a situației și identificarea problemei principale și cheie sau adoptarea singurei soluții posibile în cadrul acestei situații. Apoi se efectuează o evaluare multidimensională a acestei situații. În același timp, pentru fiecare aspect, este permisă evidențierea unei probleme separate, după care este posibil fie să găsiți o serie întreagă de decizii în conformitate cu datele, fie să luați o decizie complexă, dar cuprinzând o gamă întreagă. de decizii pentru fiecare dintre aspectele stării sistemului.

Următorul tip de proces de control este tipul situațional de proces de control.

Schematic, acest tip de proces de control este prezentat în Fig. 6

Orez. 6 Tip situațional de proces de control

Analiza acestei scheme arată că tipul situațional al procesului de management se caracterizează prin faptul că decurge, parcă, dintr-o situație în care atât căutarea unei probleme, cât și dezvoltarea unei soluții provin în principal din aceasta. Este folosit în principal în condiții de incertitudine cu privire la scopul impactului, care le elimină după o anumită trecere de etape. În acest caz, se formează mai întâi scopul preliminar al impactului, la specificarea căruia revin după evaluarea situației, identificarea problemei sau chiar elaborarea unei soluții. Acest tip de proces de management nu poate fi considerat lipsit de scop, el începe totuși cu stabilirea unui scop specific, ci doar în contururile sale generale, urmate de rafinarea și concretizarea lui.

De asemenea, este necesar să ne concentrăm asupra faptului că în situații reale există adesea acele cazuri în care nu este posibilă formularea completă și definitivă a obiectivelor impactului din lipsă de timp, sau când informațiile necesare, originalitatea și non- obiectivele tipice sunt insuficiente.

În cele din urmă, ultimul tip de proces de control este tipul de căutare a procesului de control.

Schematic, acest tip de proces de control este prezentat în fig. 7

Fig.7 Căutare tip de proces de control

Analiza acestei scheme, în opinia noastră, ne permite să tragem următoarele concluzii. Tipul de căutare a procesului de management, spre deosebire de tipul anterior, pornește de la claritatea deplină a scopului impactului, imposibilitatea de a evalua suficient de bine situația existentă în raport cu acest scop și, deci, de a formula problema principală.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii. Tipologia de mai sus a proceselor de management ne permite să construim rațional procesul de management în organizație și, prin urmare, să garantăm adoptarea unei decizii de management rezonabile, suficient de calitative.

CONCLUZIE

Astfel, rezumând toate cele de mai sus, considerăm că este necesar să formulăm o serie de concluzii importante pentru noi.

Relevanța considerării managementului ca un proces specific este direct legată de faptul că această abordare particulară predomină în rândul practicienilor.

Problema centrală a luării în considerare a procesului de management este, în opinia noastră, evidențierea laturii de conținut a procesului de management.

Cu toate acestea, analiza interpretărilor de mai sus arată o orientare funcțională în luarea în considerare a conținutului procesului de management.

Procesul de management constă în alternarea anumitor etape și se manifestă ca o succesiune continuă de acțiuni intenționate ale aparatului de management și ale liderului pentru a obține anumite rezultate. În mod tradițional, se disting ca principalele etape ale procesului de management: stabilirea scopurilor; evaluarea situației; definirea problemei; decizie de management. Cu toate acestea, autori precum O. S. Vikhansky și A. I. Naumov propun o schemă logică diferită, care reflectă o abordare radical nouă a identificării etapelor procesului de dezvoltare a managementului.

De asemenea, anumite trăsături în alocarea anumitor etape ale procesului de management sunt asociate cu existența unor astfel de aspecte ale managementului precum economice, organizaționale, funcționale, informaționale.

De asemenea, o oarecare importanță este și clasificarea procesului de management și alocarea anumitor tipuri de proces de management. În cadrul acestei lucrări, am identificat următoarele tipuri de proces de management: liniar, ajustabil, ramificat, situațional, de tip de proces de management. Selectarea acestor tipuri de procese de management, în opinia noastră, ne permite să distribuim operațiunile individuale ale procesului de management pe anumite etape și, prin urmare, să realizăm adoptarea unei decizii de management echilibrate, construite rațional.

BIBLIOGRAFIE

1. Basovsky L.E. Management: Manual / L.E. Basovsiky.- M.: INFRA-M, 2007.- 216s.

2. Vesnin V. R., Management: Manual.- ed. a III-a. revizuit și suplimentar - M .: TK Velby, Editura Prospekt, 2007.- 512s.

3. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: Manual.- Ed. a III-a / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov.

Și altele.Acest lucru contribuie la creșterea gradului de obiectivitate al evaluării. Totodată, pe baza rezultatelor analizei condițiilor de muncă, se pot lua măsurile necesare pentru îmbunătățirea acesteia. 3.Principalele direcții de îmbunătățire a principiilor de proiectare. Procese de management la Print-Express LLC 3.1 Propuneri de îmbunătățire a proceselor de management la Print-Express LLC La momentul considerat...

Justiție administrativă, despre care vezi mai jos. Metode administrativ-juridice Metoda administrativ-juridică este o metodă, o metodă de exercitare a funcţiilor puterii executive în procesul administraţiei publice. Cele mai universale metode utilizate în procesul de management sunt persuasiunea, încurajarea și constrângerea. Persuasiunea se manifestă prin utilizarea diverselor explicații, ...

... ; · costul prea mare al externalizării, ineficiența economică a acestuia pentru organismul de stat. Beneficiile externalizării pentru administrația de stat și municipală: · Îmbunătățirea eficienței proceselor administrative și de management; · Controlul eficient al costurilor, crearea de potențial pentru reducerea acestora, inclusiv reducerea...