Inovație organizațională este introducerea unei noi metode organizatorice în practica de afaceriîntreprinderi, în organizarea locurilor de muncă sau a relaţiilor externe.

Inovație organizațională poate avea drept scop îmbunătățirea eficienței întreprinderii - prin reducerea costurilor administrative sau a costurilor operaționale, creșterea satisfacției angajaților față de starea locului de muncă (și, prin urmare, productivitatea muncii), creșterea accesului la active non-marfă (cum ar fi cunoștințele necodificate din surse externe) sau reduce costurile de aprovizionare.

Trăsătură distinctivă inovație organizațională de la alții schimbare de organizare la această întreprindere este introducerea oricărei metode organizatorice (în practica de afaceri, în organizarea locurilor de muncă sau în relațiile externe) care nu a fost folosită anterior de întreprindere și este rezultatul implementării decizii strategice ghiduri.

Inovațiile organizaționale în practica de afaceri includ introducerea de noi metode în organizarea activităților zilnice și ordinea în care este efectuată munca.

Inovațiile în organizarea locurilor de muncă includ introducerea de noi metode de repartizare a responsabilităților și a dreptului de a lua decizii între angajați în organizarea și coordonarea diferitelor procese de lucru în cadrul diviziilor companiei și în interacțiunea acestor divizii, precum și introducerea de noi divizii. principii de structurare a activităţilor precum consolidarea diferite feluri lucrări.

Noile metode organizatorice în relațiile externe ale unei întreprinderi includ introducerea de noi modalități de organizare a relațiilor cu alte întreprinderi sau organizatii guvernamentale precum stabilirea de noi forme de cooperare cu organizațiile de cercetare sau clienții, noi metode de integrare cu furnizorii, utilizarea rezultatelor cercetării și dezvoltării externe (outsourcing), precum și prima implicare a subcontractanților comerciali în practicarea întreprindere în producție, achiziții, distribuție, recrutare și servicii auxiliare.

Schimbări în practicile de afaceri, organizarea locului de muncă sau relațiile externe pe baza metode organizatorice deja utilizate de întreprindere nu sunt inovații organizaționale. La fel, dezvoltarea strategiilor manageriale nu este în sine o inovație. Cu toate acestea, o schimbare organizațională care întruchipează o nouă strategie de management este o inovație dacă reprezintă prima utilizare a unei noi metode organizaționale în practica de afaceri, organizarea la locul de muncă sau relațiile externe pentru acea întreprindere. Fuziunile cu alte întreprinderi sau achiziționarea altor întreprinderi sunt nu sunt considerate inovații organizaționale, chiar dacă toate acestea se întâmplă pentru prima dată. Fuziunile și achizițiile pot, totuși, să implice inovare organizațională dacă, în acest sens, entitatea a creat sau stăpânit noi metode organizaționale.

Introducere

Trăim într-o epocă a tehnologiei rapide. Progresul științific și tehnologic se dezvoltă cu o viteză atât de mare încât nu mai este posibil să-l închideți ochii. În consecință, dezvoltarea și introducerea de noi tehnologii necesită manageri competenți - manageri care sunt capabili să calculeze rentabilitatea financiară a inovațiilor și, dacă rezultatul este pozitiv, să îl introducă în mod competent în infrastructura întreprinderii.

Managementul inovației ca știință a implementării și managementului inovațiilor (inovațiilor) a apărut în Rusia relativ recent. Apariția și dezvoltarea rapidă a acestuia au fost facilitate de reformele economice care se desfășoară în prezent pe teritoriul celor dintâi Uniunea Sovieticăși afectând, printre altele, domeniul finanțării inovării. Până în 1991, astfel de forme de finanțare a noilor tehnologii precum autofinanțarea și autofinanțarea erau populare în URSS. Dar în perioada de tranziție, în care economia rusă este încă într-o stare, au apărut noi surse de finanțare pentru țara noastră - împrumuturi, emisiuni. hârtii valoroase etc.

Astfel, o metodă de management (socialistă) a fost înlocuită cu o cu totul altă metodă (capitalistă) și aici, bineînțeles, inovații și inovații care ar trebui să afecteze întreaga economie a țării, îmbunătățind-o și aducând-o la o nouă etapă de dezvoltare calitativ. , au venit în prim-plan. La urma urmei, în ciuda succeselor individuale în acest domeniu, este încă prea devreme să vorbim despre astfel de schimbări globale la scară națională și de aceea managementul competent al inovației este atât de important pentru țara noastră astăzi - procesul de management al inovației.

De remarcat faptul că cele găsite în managementul inovării termenii „inovare” și „proces de inovare” sunt apropiați, dar nu lipsiți de ambiguitate. Procesul de inovare este asociat cu crearea, dezvoltarea și diseminarea inovațiilor și reprezintă pregătirea și implementarea schimbărilor inovatoare și constă din etape interconectate care formează un întreg unic, integrat.
Inovația este rezultatul unui proces de inovare creativ sub formă de nou valorile de utilizare, a căror utilizare impune indivizilor sau organizațiilor care le folosesc să schimbe stereotipurile obișnuite ale activităților și aptitudinilor. În același timp, noutatea proprietăților sale de consum ar trebui să fie cel mai important semn al inovației.

Inovația rezultă din utilizarea rezultatelor cercetării și dezvoltării pentru a îmbunătăți procesul activitati de productie, economice, juridice și relatii socialeîn domeniul științei, culturii, educației și în alte domenii ale societății.

Modern procese de inovare sunt destul de complexe și necesită o analiză a modelelor de dezvoltare a acestora. Pentru aceasta este nevoie de specialiști implicați în diverse aspecte organizaționale și economice ale inovației – manageri de inovare.

Relevanța acestei lucrări se explică prin faptul că în prezent, fără utilizarea inovațiilor în producție, este imposibil să obțineți profituri mari, precum și să țineți pasul cu vremurile.

Acest termen de hârtie este luarea în considerare a inovațiilor organizaționale pe exemplul unei ferme țărănești (KFH „Niva”.

Pentru a atinge acest obiectiv, a fost necesar să se rezolve o serie de sarcini:

Luați în considerare conceptul și tipurile de inovație organizațională;

Efectuați o analiză a introducerii inovațiilor organizaționale în KFH „Niva”;

Propuneți un proiect inovator pentru echiparea producției cu echipamente noi, calculați eficacitatea acestuia.

Obiectul acestei lucrări este KFH „Niva”. Subiectul lucrării este analiza introducerii inovațiilor organizaționale în ferma Niva.

Structura lucrării include o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe, aplicații.

1 Conceptul și tipurile de inovare organizațională. Progres tehnic și organizatoric la întreprindere

1.1 Conceptul și tipurile de inovare organizațională

Control activități inovatoare poate avea succes sub condiția unui studiu îndelungat al inovațiilor, care este necesar pentru selecția și utilizarea lor. În primul rând, este necesar să se facă distincția între inovație și modificări minore ale produselor și procese tehnologice(de exemplu, modificări estetice, adică culoare, etc.); modificări tehnice sau externe minore ale produselor care lasă neschimbat designul și nu au un efect suficient de vizibil asupra parametrilor, proprietăților, costului produsului, precum și asupra materialelor și componentelor incluse în acesta; extinderea gamei de produse prin stăpânirea producției de produse care nu au fost produse anterior la această întreprindere, dar deja cunoscute pe piață, pentru a satisface cererea actuală și a crește veniturile întreprinderii.

Noutatea inovațiilor este evaluată prin parametri tehnologici, precum și din pozițiile de pe piață. Având în vedere acest lucru, se construiește o clasificare a inovațiilor.

În industrie, există două tipuri de inovații tehnologice - produs și proces.

Inovația de produs acoperă introducerea de produse noi sau îmbunătățite din punct de vedere tehnologic. Produs nou din punct de vedere tehnologic (radical inovare de produs) este un produs al cărui caracteristicile tehnologice (semne funcționale, design, operațiuni suplimentare, precum și compoziția materialelor și componentelor utilizate) sau utilizarea prevăzută este fundamental nouă sau semnificativ diferită de produsele similare fabricate anterior. Astfel de inovații se pot baza pe tehnologii fundamental noi sau pe o combinație de tehnologii existente în noua lor aplicație (inclusiv utilizarea rezultatelor cercetării și dezvoltării). Un exemplu de inovații de tip radical (principal noi) sunt microprocesoarele și casetofonele video. Primul casetofon portabil, care a combinat principiile esențiale ale casetofonelor și difuzoarelor miniaturale, a fost o inovație de tip doi. În ambele cazuri, niciunul produs gata neeliberat anterior.

Un produs avansat din punct de vedere tehnologic (în terminologia Manualului de la Oslo - inovare incrementală de produs) este un produs existent, calitativ sau caracteristici de cost care au fost îmbunătățite considerabil prin utilizarea unor componente și materiale mai eficiente, modificări parțiale în unul sau mai multe subsisteme tehnice (pentru produse complexe).

Inovațiile de proces includ dezvoltarea și implementarea de noi sau semnificativ îmbunătățite din punct de vedere tehnologic metode de producție, inclusiv metodele de transfer al produselor. Inovațiile de acest fel se pot baza pe utilizarea de noi echipamente de producție, noi metode de organizare proces de producție sau o combinație a acestora, precum și utilizarea rezultatelor cercetării și dezvoltării. Astfel de inovații vizează, de obicei, creșterea eficienței producției sau transferului de produse deja existente în întreprindere, dar uneori sunt destinate și transferului de produse deja existente în întreprindere, dar uneori sunt destinate și producției și furnizării de noi din punct de vedere tehnologic. sau produse îmbunătățite care nu pot fi fabricate sau furnizate folosind metode normale de fabricație.

Inovația organizațională este implementarea unei noi metode în a face afaceri, în organizarea locurilor de muncă sau în organizarea relațiilor externe. Aceste inovații vizează îmbunătățirea eficienței organizației prin reducerea costurilor administrative și de tranzacție, prin creșterea satisfacției angajaților față de organizarea locurilor de muncă (timp de lucru) și prin urmare creșterea productivității muncii, prin obținerea accesului la active care nu se află pe piață sau prin reducerea costului proviziilor. Organizația nu trebuie să fie prima care implementează aceste inovații organizaționale. Nu contează dacă inovațiile au fost dezvoltate de organizația dvs. sau de alte organizații.

Inovarea în afaceri înseamnă implementarea de noi metode organizaționale activitate antreprenorială. Acestea includ, de exemplu, implementarea sistemelor de management al cunoștințelor corporative, implementarea sistemelor de formare care vizează dezvoltarea angajaților și reducerea fluctuației personalului, implementarea sistemelor de management al producției și a aprovizionării în general, în special sisteme de management al lanțului de aprovizionare, raționalizarea producției și sisteme de management al calitatii.

Inovațiile în organizarea locurilor de muncă înseamnă implementarea de noi metode de distribuire a responsabilității și a autorității între angajați de a presta munca în cadrul anumite tipuri activitățile organizației și între activități (și diviziuni structurale), precum și noi concepte de structurare a activității, precum integrarea diverse direcții Activități.

Noile metode organizatorice în relațiile externe ale unei organizații înseamnă implementarea de noi modalități de organizare a relațiilor cu alte organizații, precum noi forme de cooperare cu clienții sau organizații științifice, noi metode de integrare cu furnizorii, externalizarea sau subcontractarea relațiilor în domeniul solutii de productie, furnizare, distributie, personal si suport intrebari.

Inovațiile organizaționale nu sunt schimbări în conduita în afaceri, organizarea la locul de muncă sau relațiile externe care se bazează pe practici organizaționale deja existente în organizație.

1.2 Progresul tehnic în întreprindere

Dezvoltarea inovatoare a unei întreprinderi este procesul de formare și îmbunătățire a bazei tehnice și tehnologice a unei întreprinderi, axat pe rezultate finale a lui activitate economică prin inovaţii tehnice şi tehnologice.

Obiectivele inovațiilor tehnice și tehnologice sunt:

Reducerea designului și complexității tehnologice a produselor fabricate datorită inovațiilor de design;

Reducerea consumului de materiale al produselor prin utilizarea de noi materiale;

Mecanizarea și automatizarea integrată a proceselor tehnologice;

Aplicarea robotică, manipulatoare și flexibile sisteme automatizate;

Reducerea complexității tehnologice a produselor și a costurilor muncă manuală prin îmbunătățirea nivelului tehnic și a calității echipamentelor tehnologice, uneltelor, instalațiilor, organizării științifice a muncii;

Automatizare integratăşi reglementarea proceselor de management al producţiei bazate pe electronică şi tehnologia calculatoarelor etc.

Dezvoltarea bazei tehnico-tehnologice se realizează prin modernizarea echipamentelor, reechipare tehnică, reconstrucție și extindere, construcție nouă.

Alegerea unei direcții specifice de dezvoltare tehnică a întreprinderii se realizează pe baza rezultatelor unei analize diagnostice și a evaluării nivelului tehnic și organizatoric al producției. Principalii indicatori ai acestei evaluări:

Gradul de acoperire a lucrătorilor de către forță de muncă mecanizată și automatizată;

Dotarea tehnică a forței de muncă (raportul capacitate-muncă și raportul energie-muncă);

Ponderea noilor tehnologii în volumul sau intensitatea forței de muncă a produselor;

Vârsta medie a proceselor tehnologice aplicate;

Coeficientul de utilizare a materiilor prime și materialelor (ieșire produse terminate dintr-o unitate de materie primă);

Puterea (performanța) echipamentului;

Proporția echipamentelor avansate în flota sa totală;

Durata medie de viață a echipamentului;

Coeficientul de uzură fizică a echipamentului;

Ponderea echipamentelor învechite din punct de vedere tehnic și economic în numărul lor total;

Coeficientul echipamentului tehnologic de producție (numărul de dispozitive, echipamente și unelte utilizate pe fiecare la locul de muncăîn producția principală);

Gradul de utilizare a deșeurilor de producție etc.

Managementul dezvoltării tehnice a întreprinderii ar trebui să includă: stabilirea obiectivelor și identificarea priorităților acestora; alegerea direcțiilor de dezvoltare tehnică; evaluarea eficacității soluțiilor posibile; întocmirea unui program de dezvoltare tehnică; ajustarea planului si monitorizarea implementarii masurilor prevazute de program.

1.3 Progresul organizațional în întreprindere

Progresul organizaţional se exprimă prin perfecţionarea existente şi aplicarea de noi metode şi forme de organizare a producţiei şi muncii, elemente ale mecanismului economic.

Pentru implementarea procesului de producție este necesară asigurarea acestuia cu suport material și tehnic și o organizare adecvată - combinarea corectă și eficientă a muncii vie (muncitori) cu elementele materiale ale producției (unelte și obiecte de muncă).

Organizarea muncii este un sistem de măsuri care vizează cel mai mult utilizare rațională forta de munca in productie.

Este asigurată legătura participanților la procesul de muncă forme diferite diviziunea și cooperarea muncii, organizarea întreținerii locurilor de muncă, stabilirea unor moduri raționale de muncă și odihnă.

Principalele direcții de progres organizațional sunt:

1) îmbunătățirea organizării producției (creșterea continuității și flexibilității producției, a consistenței în durata și productivitatea tuturor unităților de producție interconectate, raționalizarea organizării fluxului și a utilizării mijloacelor de producție etc.);

2) îmbunătățirea organizării muncii (introducerea unui set de măsuri bazate pe realizările științei și bunelor practici, care să facă posibilă cel mai bun mod conectați tehnologia și oamenii în procesul de producție, folosiți mai bine materialul și resurselor de muncă, vă permit să creșteți productivitatea muncii, să îmbunătățiți condițiile de muncă, să o faceți mai semnificativă și mai atractivă);

3) raționalizarea elementelor mecanismului economic (sistemul de management, planificare și prognoză, finanțare, stimulente materiale, logistică, întreținerea științifică și tehnică a producției), trecerea întreprinderii la relațiile economice de piață cu statul și alți contractori.

Principal tendințele actuale progresul organizatoric sunt de asemenea: accelerarea ritmului de dezvoltare a individului forme publice organizarea producţiei (deconcentrare, cooperare, conversie, diversificare), aprofundarea motivaţiei muncii, dezvoltarea unei forme colective de organizare şi remunerare.

2 Analiza inovațiilor organizaționale pe exemplul KFH „Niva”

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

Pentru atingerea obiectivelor de mai sus, managementul economiei dezvoltă o structură de producție integrată orizontală bazată pe principiul unui ciclu tehnologic închis (creștere, depozitare, prelucrare și vânzare). Această schemă de activitate permite:

1) reducerea costurilor de producție prin reducerea costurilor de transport și management;

2) atragerea de investiții terțe pentru producția de procesare;

3) asigurarea la timp a producţiei cu resurse financiare, în funcţie de sezonalitatea costurilor;

4) utilizarea eficientă a resurselor de muncă;

5) optimizarea impozitării prin sistem unificat contabilitate.

Astfel, scopul principal al activității comerciale a KFH „Niva” este de a obține o rată ridicată de rentabilitate din vânzarea proprie și achiziționată de la producători terți de produse de înaltă calitate la prețuri sub piață.

Economia țărănească (de fermă) „Niva” este un puternic întreprindere modernă, care este un concurent demn pentru liderul industriei de panificație din regiunea SA „Vlad-khleb”.

KFH „Niva” este unul dintre cei mai mari producători de panificație, cofetărie, paste și biscuiți, care are 150 de angajați.

În prezent, structura organizatorică a KFH „Niva” este următoarea. Managementul biroului de 20 de persoane este situat în Ussuriysk pe stradă. Ageeva, 3 „a” și este biroul central.

Diviziunile structurale ale KFH „Niva” sunt prezentate în Figura 1.

În KFH „Niva” a fost adoptată o structură de atelier de producție și, în conformitate cu aceasta, o structură de atelier de management.

Această structură de conducere cuprinde șeful, adjunctul șefului, aparatul de conducere, conducerea unităților de producție și auxiliare și se realizează printr-o verigă intermediară - șefii de ateliere.

Această structură de conducere asigură corespondența dintre sarcinile de producție și o situație economică tehnologică și o structură de producție specifice.

Organizarea managementului la întreprindere se construiește după cum urmează.

Producția principală include următoarele magazine: brutărie, magazin de legume, cofetărie. Fiecare dintre magazine are un șef de magazin.

Unitatea de producție primară este condusă de un maistru care raportează maistrului.

Principala linie de producție a economiei este producția de produse de panificație și cofetărie. Structura produselor comercializabile ale KFH „Niva” pentru 2007-2009. prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 - Structura produselor comercializabile ale KFH „Niva” pentru 2007-2009.

Tabelul 1 arată că a existat o creștere a aproape toate tipurile de produse comercializabile în valoare totală pentru 51401 mii de ruble. sau de 2,5 ori. Astfel, în 2009, comparativ cu 2007, producția de produse de panificație a crescut cu 33.550 de mii de ruble. sau de 2,4 ori, creșterea produselor de cofetărie a fost de 10466 mii de ruble. sau de 3,3 ori, producția de paste a scăzut cu 881 de mii de ruble. sau 19,81% comparativ cu 2007. Creșterea producției agricole a fost de 7764 mii de ruble. sau de 5,7 ori, producția comercializabilă în 2009 față de 2007 a crescut cu 502 mii de ruble.

În structura produselor comercializabile ale KFH „Niva” pentru 2007-2009. cea mai mare gravitație specifică ocupa produse de patiserie, cofetărie și produse vegetale. În 2009, ponderea acestora era de 67,18%, 17,24%, respectiv 10,88%. În perioada analizată, structura produselor comercializabile nu s-a schimbat semnificativ.

Manifestare exterioară stabilitate Financiarăîntreprinderea este solvabilitatea acesteia. O întreprindere este astfel dacă numerarul disponibil pentru ea este pe termen scurt investitii financiare iar decontările active îi acoperă pasivele pe termen scurt.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi este solvabilitatea acesteia, disponibilitatea surselor de finanțare pentru costurile de formare a rezervelor necesare și efectuarea plăților viitoare.

Stabilitatea financiară a unei întreprinderi poate fi caracterizată performanta financiara, care caracterizează gradul de dependenţă a întreprinderii de creditori, solvabilitatea întreprinderii pe termen lung.

Caracteristicile ratelor de stabilitate financiară ale KFH „Niva” sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 - Coeficienții de stabilitate financiară a întreprinderii KFH „Niva” pentru 2007-2009

Pe baza datelor obținute în Tabelul 2, s-a relevat că rata de independență financiară în 2007 a fost de 0,6, iar în 2008 a fost de 0,08, în 2009 se observă o ușoară creștere a acestuia cu 0,01, și este de 0,07. Acest indicator corespunde valorii standard, care indică o proporție semnificativă capitaluri propriiîn surse de finanțare și un risc scăzut de insolvență al KFH Niva. De asemenea, nu reflectă pericolul potențial ca întreprinderea să aibă fonduri limitate.

Totalul pasivului la totalul activelor depășește valoarea normativă: în 2007 și 2008 acest indicator a fost de 0,57, respectiv 0,59, în 2009 a scăzut cu 0,01 și a fost de 0,58. Valoarea pozitivă a coeficienților indică o pondere scăzută a finanțării activelor în detrimentul datoriilor pe termen lung și pe termen scurt.

Indicatorul datoriilor pe termen lung la active în anii 2009 și 2008 nu a corespuns cu valoarea optimă de 0,70, iar în 2007 nu corespundea nici norma și a însumat 0,71. Indică o proporție ridicată a finanțării activelor prin împrumuturi pe termen lung.

Raportul fondurilor proprii și împrumutate în 2007 a corespuns normei - 0,74, în 2008 se înregistrează o ușoară scădere de 0,70, în 2009 se înregistrează o scădere față de 2007, dar o creștere față de 2008 și este de 0,72 , ceea ce indică o scădere scăzută. cota din fondurile împrumutate.

Coeficientul de manevrabilitate corespunde valorii standard pe toată perioada de studiu: cea mai mare creștere a acesteia se observă în 2009 - 0,59, în 2008 acest indicator a scăzut și a ajuns la 0,52, dar deja în 2007 a crescut - 0,54, o modificare negativă în 2009 față de 2007. este 0,05. Tendința pozitivă a indicatorilor indică o pondere scăzută a fondurilor împrumutate de la întreprindere, ceea ce permite extinderea capacității întreprinderii de a-și manevra fondurile.

Rata de finanțare a scăzut cu 0,02 în 2009 față de 2007 și a fost de 0,49, dar a crescut față de 2008 (0,44), care este tot sub normă. Aceasta indică o situație financiară nefavorabilă. Dar, deoarece abaterea de la normă este de 0,01, atunci la această întreprindere este necesar să se judece o situație financiară favorabilă.

Rata de stabilitate financiară în 2009 este de 0,70. A crescut cu 0,09 față de 2007 și s-a ridicat la 0,79, ceea ce arată că la sfârșitul anului 79% din totalul activelor sunt finanțate din surse durabile.

Astfel, toate ratele de stabilitate financiară indică faptul că ferma Niva este independentă financiar și are o poziție financiară stabilă.

Lichiditatea bilanţului este definită ca gradul de acoperire a obligaţiilor întreprinderii de către activele acesteia, a căror perioadă de transformare în numerar corespunde cu scadenţa obligaţiilor.

Lichiditatea unei întreprinderi este determinată folosind o serie rapoarte financiare, care sunt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3 - Calcularea ratelor de lichiditate

Pe baza datelor calculate s-a constatat că valoarea indicelui absolut de lichiditate corespunde normei pe trei ani: în anul 2007 a fost de 2,07, iar în anul de raportare 2009 se constată o creștere a acestui indicator (2,95) față de 2008 (2,91) , în 2009 se constată o tendință pozitivă de creștere a ratei lichidității absolute față de 2007 cu 0,88. Aceasta indică capacitatea întreprinderii de a rambursa în totalitate sau parțial datoria existentă pe termen scurt în detrimentul Baniși investiții pe termen scurt.

Valoarea indicelui de lichiditate intermediar (critic) nu corespunde normei: în 2007 (0,2), se înregistrează o creștere a acestui indicator în 2009 (0,62) față de 2008 (0,45), dar în 2009 există o tendință pozitivă. creșterea ratei lichidității interimare față de 2007 cu 0,17. Acest lucru indică o lipsă de active lichide în KFH Niva, care pot fi folosite pentru a rambursa obligațiile cele mai urgente.

Al treilea dintre coeficienți, care caracterizează capacitatea întreprinderii de a achita datorii pe termen scurt în detrimentul activelor circulante, corespunde normei pe toată perioada de studiu: în 2007 (3,4) se constată o scădere a acestui indicator în 2009. (4,81) fata de 2008 (4 ,8), dar si in 2009 se inregistreaza o tendinta pozitiva de crestere a ratei lichiditatii intermediare fata de 2007 cu 1,41, i.e. societatea este capabilă să-și achite datoriile pe termen scurt în detrimentul activelor circulante.

Astfel, un indicator al lichidității nu corespunde valorii optime. Cu toate acestea, trebuie remarcată o tendință pozitivă de creștere a tuturor indicatorilor în anul de raportare 2009 față de 2008 și 2007.

1. Aleksandrova L A. Clustere industriale competitive. Teoria și practica formării. - Saratov: SSEU, 2005.

2. Balabanov I. T. Management inovator. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

3. Glazyev S. Yu, Lvov D. S., Fetisov G. G. Evoluția sistemelor tehnice și economice: posibilități și limite ale reglementării centrale. - M.: Nauka, 1992.

4. Golovach L G., Krayukhin G. A., Shaibakova L F. Reglementarea proceselor de inovare în regiune. - Sankt Petersburg: Universitatea de Stat de Inginerie și Economică, 1997.

5. Gunin V. N., Baraucheev V. p., Ustinov V. A., Lyapina S. Yu. Modulul 7. - M.: INFRA-M, 2000.

6. Ilyashev A. V. Management: organizare și tehnologie: Manual. - M.: Mashinostroenie, 2000.

7. Inovație: teorie, mecanism, reglementare de stat: Manual / Ed. Yu. V. Yakovets. - M.: RAG, 2000.

8. Abordări inovatoare în știință: Probleme teoretice și metodologice ale cunoașterii socio-umanitare: Sat. articole / Rep. ed. Iu. G. Volkov. - Rostov n/D., 1995.

9. Managementul inovării: Manual / p. D. Ilyenkova, L. M. Gokhberg, S. Yu. Yagudin etc. - M.: UNITI, 1997.

10. Managementul inovării: Manual / Ed. P. N. Zavlina, A. K. Kazantseva, L. E. Mindeli. - Sankt Petersburg: 2000.

11. 11. Managementul inovării: Manual / Ed. L. N. Ogolevoy. - M.: ÎN FRA-M, 2001.

12. Managementul inovării: Manual / Ed. V. M. Anshina, A. A. Dagaeva. - M.: Delo, 2003.

13. Cale de dezvoltare inovatoare pentru noua Rusie/ Rev. rer.V. P. Goreglyad. - M.: Nauka, 2005.

14. Proprietatea intelectuală: compilare contracte standard/ Comp. N. 14. V. Lynnik, A. G. Kukushkin. - M.: ÎN FRA-M, 1995.

15. Kachalina L N. Management competitiv. - M.: Eksmo, 2006.

16. Kleiner G. B., Tambovtsev V. L., Kachalov R. M. Întreprinderea într-un mediu economic instabil: riscuri, strategii, securitate / Ed. S. A. Panova. - M.: Economie, 1997.

17. Kovalev G. D. Comunicații inovatoare: Manual. - M.: UNITI-DANA, 2000.

18. Kruglova N. Yu. Management inovator / Sub științific. ed. D. S. Lvov. - M.: Step, 1996.

19. Kuzyk B. N., Yakovets Yu. V. Rusia - 2050: strategia unei descoperiri inovatoare. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: Economie, 2005.

20. Lambin J.-J. Marketing strategic. Perspectivă europeană / Per. din fr. - Sankt Petersburg: Nauka, 1996.

21. Morozov Yu. P. Managementul inovării: manual. M.: UNITATEA-DANA, 2000.

22. Pankrukhin A. P. Marketing: Manual ed. a 2-a. - M.: IKF Omega - D 2005.

Managementul inovației Bandurin Alexander Vladimirovici

CAPITOLUL II. TIPURI DE INOVAȚIE ȘI STRUCTURILE ORGANIZAȚIONALE ALE MANAGEMENTULUI INOVAȚII