4.2. Paradigme pentru dezvoltarea deciziilor manageriale O paradigmă este o formă standard stabilită istoric de abordare a unei situații problemă bazată pe un set de concepte și principii.Un concept este un sistem de

Secţiunea II Instrumente de preluare managerială

5.1. Esența deciziilor manageriale Orice decizie este întotdeauna o alegere pe care o persoană o face în mod conștient. Managerul alege și una dintre opțiunile posibile pentru atingerea scopului, dar decizia managerială este fundamental diferită de alegere

5.2. Tipuri de decizii de management Deciziile de management, fiind similare în principal, sunt extrem de diverse, caracterizate prin diferențe semnificative care își pun amprenta asupra procesului de pregătire, adoptare și implementare a acestora. De aceea pare foarte

5.4. Metodologia de luare a deciziilor de management Eficiența managementului depinde de aplicarea complexă a multor factori și, nu în ultimul rând, de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Pentru ca o decizie de management să fie

Partea a III-a Management Procesul de luare a deciziilor Managementul Procesului de luare a deciziilor Lupta pentru informare Managementul informaţiei Luarea deciziilor de management într-un mediu turbulent Piatra de temelie a managementului este procesul de luare a deciziilor de management.

2.6 Analiza consecințelor deciziilor manageriale Participanților la primul concurs li s-au oferit anumite decizii manageriale, li s-a cerut să evalueze aceste decizii și în ceea ce privește posibilele consecințe: atât pozitive, cât și negative, ambele apropiate,

Capitolul 4 Luarea deciziilor de management Există multe ispite în viață. Ce anume sa aleg? Cum să nu greșești? Dacă aș fi știut răscumpărarea, aș fi locuit în Soci! Una dintre cele mai dificile sarcini de management este prioritizarea. Dificultatea constă în faptul că situația se schimbă rapid și

2. Clasificarea deciziilor de conducere

Responsabilitatea pentru luarea deciziilor importante este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere. Cu toate acestea, liderii de orice rang se ocupă de proprietățile care aparțin altor oameni și prin aceasta le influențează viața. Dacă un manager decide să concedieze un subordonat, acesta din urmă poate suferi foarte mult. Dacă un angajat rău nu este oprit, organizația poate avea de suferit, ceea ce îi va afecta negativ proprietarii și toți angajații. Prin urmare, liderul, de regulă, nu poate lua decizii neconsiderate.

Varietatea soluțiilor este un anumit complex, a cărui înțelegere este facilitată pe baza abordarea sistemelor, care permite dezvăluirea unui sistem riguros de soluții. Într-un astfel de sistem de decizii, atât caracteristicile generale, cât și caracteristicile specifice inerente anumite tipuri solutii.

2.1. Principalele diferențe în deciziile de management.

Goluri. Subiectul managementului (fie el un individ sau un grup) ia o decizie care nu se bazează pe cont propriu propriile nevoi dar pentru a rezolva problemele unei anumite organizaţii.

Consecințe. alegere privată un individ își afectează propria viață și poate afecta câteva persoane apropiate lui. Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă organizația este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, decizia de a închide unitatea neprofitabilă a unei companii poate crește semnificativ șomajul.

Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o îndeplinește ea însăși, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (interpreți) ) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea intelectului și experienței sale. În managementul unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat care necesită formare profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe profesionaleși abilitățile sunt împuternicite să ia anumite decizii în mod independent.

Având în vedere aceste trăsături distinctive ale procesului decizional în organizații, putem da următoarea definiție a deciziei manageriale.

O decizie managerială este o alegere a unei alternative făcută de un manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.

2.2. Clasificarea deciziilor de conducere

În procesul de gestionare a organizațiilor, se iau un număr mare de o mare varietate de decizii cu caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod. O astfel de clasificare este prezentată în tabelul 1:

Tabelul 1.

Clasificarea deciziilor de conducere

Să ne uităm la tabel mai detaliat.

Gradul de recurență al problemei. În funcție de reapariția problemei care trebuie rezolvată, toate deciziile de management pot fi împărțite în tradiționale, întâlnite în mod repetat în practica managementului, când este necesar doar să se facă o alegere dintre alternativele existente, și soluții atipice, nestandardizate, când căutarea lor este asociată în primul rând cu generarea de noi.alternative.

Semnificația scopului. Luarea deciziilor își poate urmări propriul scop independent sau poate fi un mijloc de a contribui la atingerea unui scop de ordin superior. În consecință, deciziile pot fi strategice, tactice sau operaționale.

Deciziile strategice. Astfel de decizii se ocupă de obicei de problemele rădăcină. Sunt acceptate la scara obiectului de control și mai sus, concepute pentru o perioadă lungă de timp, pentru rezolvarea unor probleme promițătoare.

Obiective strategice sunt obiective care abordează probleme la scară largă și se aplică companiei în ansamblu.

Deciziile strategice sunt cele mai importante decizii. Ele sunt deosebit de importante pentru competitivitate și au implicații mari de cost. Astfel de decizii sunt asociate cu transformări semnificative ale organizației (schimbarea tehnologiei, schimbarea obiectivelor, reînnoirea personalului).

decizii tactice. Astfel de soluții asigură de obicei implementarea obiective strategice. În timp, acestea nu depășesc un an.

Obiectivele tactice sunt sarcini care prevăd rezolvarea unor probleme particulare, conturate de managerii de mijloc și descriu pașii pe care îi cer obiectivele strategice ale organizației.

solutii operationale. Astfel de decizii sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea se calculează pe o perioadă care nu depășește o lună.

Obiectivele operaționale sunt sarcini care oferă soluții la problemele curente, conturate de managerii inferiori și descriu acțiunile necesare atingerii obiectivelor tactice și strategice.

Sfera de influenta. Decizia poate fi luată cu scopul de a afecta activitatea organizației în ansamblu, caz în care va fi globală. Rezultatul deciziei poate afecta unul sau mai multe departamente ale organizației. În acest caz, soluția poate fi considerată locală. Aceste decizii nu afectează activitatea întregului sistem, totuși, pentru colectivul subsistemului în privința căruia sunt luate, ele pot fi de natură a unor decizii generale sau particulare.

Durata de implementare. Implementarea soluției poate dura câteva ore, zile sau luni. Dacă trece o perioadă relativ scurtă de timp între adoptarea unei decizii și finalizarea punerii în aplicare a acesteia, decizia este pe termen scurt. În același timp, numărul și importanța soluțiilor pe termen lung, pe termen lung, ale căror rezultate pot fi eliminate timp de câțiva ani, sunt în creștere.

Consecințele preconizate ale deciziei. Majoritatea deciziilor de management în procesul de implementare a acestora, într-un fel sau altul, pot fi ajustate pentru a elimina orice abateri sau a lua în considerare noi factori, de ex. este corectabilă. Cu toate acestea, există soluții, ale căror consecințe sunt ireversibile.

Metoda de dezvoltare a soluției (algoritm). Unele decizii, de regulă, sunt tipice, repetitive și pot fi formalizate cu succes, de ex. luate conform unui algoritm prestabilit. Cu alte cuvinte, o decizie formalizată este rezultatul efectuării unei secvențe predeterminate de acțiuni.

De exemplu, atunci când întocmește un program pentru repararea echipamentelor, directorul magazinului poate pleca de la un standard care necesită un anumit raport între cantitatea de echipamente și personalul de întreținere. Dacă în magazin există 50 de echipamente, iar standardul de întreținere este de 10 bucăți per reparator, atunci magazinul trebuie să aibă cinci reparatori.

La fel, atunci când un manager financiar decide să investească fonduri gratuite în public valori mobiliare, el alege între tipuri variate obligațiuni, în funcție de care dintre ele oferă cea mai mare rentabilitate a capitalului investit la un moment dat. Alegerea se face pe baza unui calcul simplu al randamentului final pentru fiecare optiune si a stabilirii celei mai profitabile.

Formalizarea procesului decizional crește eficiența managementului prin reducerea probabilității de eroare și economisirea de timp: nu este nevoie să redezvolti o soluție de fiecare dată când apare o situație corespunzătoare. Prin urmare, conducerea organizațiilor formalizează adesea soluții pentru anumite situații, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și reglementări adecvate.

În același timp, în procesul de management al organizațiilor, apar adesea situații noi, atipice și probleme nestandard, care nu sunt susceptibile de o soluție oficială. În astfel de cazuri, abilitățile intelectuale, talentul și inițiativa personală a managerilor joacă un rol important.

Desigur, în practică, majoritatea deciziilor ocupă o poziție intermediară între aceste două extreme, permițând atât manifestarea inițiativei personale, cât și utilizarea unei proceduri formale în procesul dezvoltării lor.

Numărul de criterii de selecție. Dacă alegerea celei mai bune alternative se face după un singur criteriu (care este tipic pentru deciziile formale), atunci decizia luată va fi simplă, cu un singur criteriu. Și invers, când alternativa aleasă trebuie să îndeplinească mai multe criterii în același timp, decizia va fi complexă, multicriterială. În practica managementului, marea majoritate a deciziilor sunt multicriteriale, deoarece trebuie să îndeplinească simultan criterii precum: volumul profitului, profitabilitatea, nivelul calității, cota de piață, nivelul angajării, perioada de implementare etc.

Formular de decizie. Persoana care face alegerea dintre alternativele disponibile ale deciziei finale poate fi o singură persoană și decizia sa va fi, în consecință, singura. Cu toate acestea, în practica modernă de management, se întâlnesc tot mai mult situații și probleme complexe, a căror rezolvare necesită o analiză cuprinzătoare, cuprinzătoare, de ex. participarea unui grup de manageri și specialiști. Astfel de decizii de grup, sau colective, sunt numite colegiale. Creșterea profesionalizării și aprofundarea specializării managementului conduc la extinderea formelor colegiale de luare a deciziilor.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că anumite decizii sunt calificate din punct de vedere juridic drept colegiale. Deci, de exemplu, anumite decizii într-o societate pe acțiuni (cu privire la plata dividendelor, distribuirea profiturilor și pierderilor, tranzacții majore, alegerea organelor de conducere, reorganizare etc.) sunt de competența exclusivă a adunării generale a acţionarilor. Forma colegială de luare a deciziilor, desigur, reduce eficiența managementului și „ estompează ” responsabilitatea pentru rezultatele sale, dar previne erorile și abuzurile grosolane și crește valabilitatea alegerii.

Metoda de fixare a soluției. Forma predominantă o reprezintă deciziile scrise (documentate). Această formă de decizie vă permite să introduceți acel element de stabilitate, ordine și fixare a informațiilor, fără de care managementul este de neconceput.

Cu toate acestea, un loc important îl ocupă și deciziile orale (nedocumentate), care în activitățile aparatului managerial și de producție constituie partea cea mai operațională a acestuia. Astfel de decizii pot implica probleme importante și ar trebui să fie susținute de responsabilitate pentru implementare.

O altă formă de soluții sunt soluțiile utilizate în sistemele automatizate. Acestea sunt soluții codificate care se aplică documentelor speciale, cardurilor perforate și diferitelor medii magnetice.

Natura informațiilor utilizate. În funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor de care dispune managerul, deciziile manageriale pot fi deterministe (luate în condiții de certitudine) sau probabiliste (luate în condiții de risc sau incertitudine).

Deciziile deterministe se iau in conditii de certitudine, cand managerul dispune de informatii aproape complete si sigure cu privire la problema rezolvata, ceea ce ii permite sa cunoasca exact rezultatul fiecaruia dintre alegerile alternative. Există un singur astfel de rezultat, iar probabilitatea apariției acestuia este aproape de unul. Atunci când decide să lanseze un anumit produs, managerul poate determina cu exactitate nivelul costurilor de producție, deoarece tarifele de închiriere, costul materialelor și al forței de muncă pot fi calculate destul de precis.

Analiza deciziilor manageriale în condiții de certitudine este cel mai simplu caz: numărul de situatii posibile(opțiuni) și rezultatele acestora. Trebuie să selectați una dintre opțiunile disponibile. Gradul de complexitate al procedurii de selecție în acest caz este determinat doar de numărul de opțiuni alternative.

Cu toate acestea, puține decizii sunt luate în condiții de certitudine. Majoritatea deciziilor de management sunt probabiliste.

Deciziile luate în condiții de risc sau incertitudine se numesc probabilistice.

Deciziile luate în condiții de risc includ cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. De exemplu, companiile de asigurări de viață, pe baza analizei datelor demografice, pot prezice ratele de deces în anumite categorii de vârstă cu un grad ridicat de acuratețe și, pe această bază, pot determina ratele de asigurare și primele de asigurare care le permit să plătească primele de asigurare și să facă o evaluare. profit. O astfel de probabilitate, calculată pe baza unor informații care fac posibilă realizarea unei previziuni fiabile statistic, se numește obiectivă.

În unele cazuri, însă, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor posibile evenimente. În astfel de situații, liderii sunt ajutați de experiență care arată ce anume se poate întâmpla cu cea mai mare probabilitate. În aceste cazuri, evaluarea probabilității este subiectivă.

Analiza și luarea deciziilor în condiții de risc sunt cel mai des întâlnite în practică. Aici folosesc o abordare probabilistică, care implică prezicerea rezultatelor posibile și atribuirea probabilităților acestora. În acest sens, ei folosesc:

a) situații cunoscute, tipice (cum ar fi - probabilitatea de apariție a stemei la aruncarea unei monede este de 0,5);

b) distribuțiile de probabilitate anterioare (de exemplu, probabilitatea unei piese defecte este cunoscută din sondaje sau statistici din perioadele anterioare);

c) evaluări subiective făcute de analist singur sau cu implicarea unui grup de experți.

Decizia se ia în condiții de incertitudine, când, din lipsă de informații, este imposibil de cuantificat probabilitatea posibilelor sale rezultate. Acest lucru este destul de comun atunci când se rezolvă probleme noi, atipice, când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi sau de complexi încât este imposibil să obțineți suficiente informații despre aceștia. Incertitudinea este, de asemenea, caracteristică unor decizii care trebuie luate în situații în schimbare rapidă. Ca urmare, probabilitatea unei anumite alternative nu poate fi estimată cu un grad suficient de certitudine.

Când se confruntă cu incertitudine, managerul poate folosi două opțiuni principale:

1) încercați să obțineți informații suplimentare și să reanalizați problema pentru a reduce noutatea și complexitatea acesteia. Combinat cu experiența și intuiția, acest lucru îi va permite să evalueze probabilitatea subiectivă și percepută a unor posibile rezultate;

2) când nu există suficient timp și/sau fonduri de colectat informatii suplimentare, atunci când iei decizii trebuie să te bazezi pe experiența și intuiția trecută.

Motive pentru a lua o decizie. Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Ceea ce se numește insight sau al șaselea simț sunt soluții intuitive.

Deciziile bazate pe hotărâri. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut.

Judecata ca bază a deciziei organizaționale este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie repetitive. În acest caz, soluția adoptată anterior poate funcționa din nou, nu mai rău decât înainte.

Întrucât decizia bazată pe judecată este luată în fruntea managerului, are un avantaj atât de semnificativ ca rapiditatea și ieftinitatea adoptării acesteia.

Decizii raționale. Principala diferență dintre deciziile raționale și cele de judecată este că prima nu depinde de experiența trecută. O decizie rațională este justificată printr-un proces analitic obiectiv.

Locul și funcțiile în procesul de management. Evaluarea situației (condițiile externe) este de obicei asociată cu pregătirea unei acțiuni specifice, dar în același timp este o sarcină independentă. Este imposibil să se aprecieze situația doar prin inferență pe baza judecăților cuprinse în informațiile inițiale. De obicei, nu există o garanție deplină a recunoașterii corecte a adevăratei stări de lucruri și circumstanțe. Evaluarea situației în sine conține toate semnele principale ale pregătirii și luării deciziilor.

Luarea unei decizii cu privire la ce informații ar trebui considerate adevărate se numește decizie informațională. O soluție informațională presupune transformarea informațiilor într-o formă care se potrivește cel mai bine unei sarcini specifice de management.

De exemplu, de ceva timp, șeful unei întreprinderi primește o mare varietate de informații despre starea muncii în diferite domenii. Ca urmare a procesării acestor informații și a comparării lor cu una anterioară, managerul își dezvoltă propria idee despre situația producției, adică alcătuiește modelul mental al acesteia. Aceasta este soluția de informare.

O decizie organizațională este o alegere a alternativelor pe care un lider trebuie să le facă pentru a-și îndeplini responsabilitățile funcției sale. Scopul său este de a asigura mișcarea către sarcinile atribuite organizației.

O decizie organizatorică constă în determinarea structurii, repartizarea funcțiilor între departamente și funcționari, stabilirea subordonării și relațiilor.

O caracteristică a deciziilor organizaționale este orientarea lor către o gamă relativ largă de situații. Chiar și organizațiile ad-hoc pot întâmpina o varietate de condiții în îndeplinirea sarcinii în cauză. Prin urmare, calitățile lor necesare sunt adaptabilitatea (capacitatea de a se adapta la mediu) și rezistența la influențe străine.

Cele mai complexe și responsabile soluții sunt cele care se numesc tehnologice sau manageriale-tehnologice. Clasa de soluții tehnologice în organizatii de productie include, în special: definirea scopului, stabilirea pregătirii pentru producerea muncii și determinarea direcției lor principale, distribuirea forțelor, mijloacelor și metodei de efectuare a muncii, stabilirea sarcinilor pentru unități.

Cel mai responsabil din clasa soluțiilor tehnologice este definirea scopului, pe baza căruia se construiesc elementele rămase ale soluției și criteriul de eficiență. În acest caz, scopul nu este un factor extern în raport cu soluția tehnologică, ci o parte a conținutului acesteia.

Într-o serie de cazuri, scopul inițial, chiar dacă este clar formulat, suferă modificări semnificative în procesul de pregătire a unei soluții tehnologice, apar obiective și sub-obiective suplimentare.

Soluție tehnologică stabilește întotdeauna o acțiune specifică, în timp ce o acțiune organizațională nu este asociată cu acțiuni specifice, conținutul și metoda de implementare a acesteia.

Nu este usor. Are o mulțime de subtilități și recife subacvatice, binecunoscute manageri profesionisti. Fiecare organizație dezvoltă decizii manageriale. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor manageriale are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, structura organizatorică, sistemul de comunicare actual, ...

Din rata de creștere a activelor totale, ceea ce indică o încetinire a dezvoltării întreprinderii și deteriorarea acesteia starea financiara in aceasta perioada. 5. RECOMANDĂRI METODOLOGICE PENTRU DECIZII DE MANAGEMENT PE BAZĂ A ANALIZEI FINANCIARE 5.1 ​​Analiza bonității OJSC MMK im. Întreprinderile Ilici" recurg adesea la serviciile băncilor comerciale pentru a-și acoperi suplimentar...

Considerat atât ca un act organizațional, cât și ca una dintre componentele centrale ale procesului de management al organizației. Lucrarea descrie două abordări ale luării deciziilor manageriale. Una dintre abordări a fost luată în considerare de economistul american M.Kh. Meskon, al doilea - A.G. Piston. 2. Mecanismul de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management Luarea deciziilor este o organizație în mai multe etape...

Iar cei care au analizat deciziile nu participă la implementarea acesteia, iar interpreții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor în curs de pregătire. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Organizația, nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele care apar. Și nu doar un lider, ci toți membrii...

O decizie managerială este o influență creativă și volitivă a subiectului managementului, bazată pe cunoașterea legilor obiective de funcționare a sistemului controlat și pe analiza informațiilor manageriale despre starea acestuia, care vizează atingerea scopurilor stabilite.

Obiectul deciziei de conducere sistem sau operare.

Subiectul managerial deciziile pot fi atât un subsistem de control al sistemului organizațional și de producție, cât și un factor de decizie.

Pentru implementarea practică a unui impact vizat asupra obiectului de control, decizia luată (în funcție de nivelul la care a fost luată, de complexitatea și durata acțiunii) se precizează sub forma unui program de acțiune adecvat. Programul include o listă de activități, metode de implementare a acestora, termenii și limitele acțiunilor, un cerc de executanți și fondurile necesare, precum și rezultatele și criteriile necesare pentru evaluarea acestora.

Programul determină locul fiecărei unități de producție în procesul de realizare a obiectivelor stabilite. În același timp, acțiuni și resurse diviziuni structurale coordonate și coordonate în spațiu și timp. În același timp, decizia, de regulă, este de natură directivă și devine, parcă, un semnal, un impuls care determină echipele de producție să acționeze.

Conceptul de alternativă și opțiune

Dicționarul enciclopedic definește alternativă ca fiecare dintre posibilitățile care se exclud reciproc, necesitatea de a alege între posibilități care se exclud reciproc.

Sub opțiuneîn acest caz, se înțelege ca modificare, varietate (o altă dezvoltare a planului de proiect).

În acest fel, alegerea alternativei este de fapt alegerea direcției soluției și alegerea opțiunii este alegerea modului de implementare a alternativei alese.

Ambii termeni sunt folosiți în teoria și practica luării deciziilor. Autorii consideră că este mai corectă folosirea termenului "alternativă".

Caracteristici și diferențe ale unei decizii de management față de alte tipuri de decizii

O decizie managerială are atât trăsături inerente tuturor deciziilor luate de o persoană, indiferent de domeniul de activitate (prezența unei alegeri conștiente și intenționate), cât și trăsături speciale care sunt caracteristice deciziilor luate în procesul de management.

Decizia managementului:

• formează o acțiune de control, legând astfel subiectul și obiectul controlului;
• devine rezultatul activității mentale creatoare a unei persoane, care se bazează pe cunoașterea și utilizarea conștientă a legilor obiective, atracția experienței personale;
• determină gama de acțiuni ale subiectului și obiectului managementului pentru atingerea scopurilor generale ale acestui sistem, i.e. conduce la acțiune, la rezultate practice.

Astfel, o decizie managerială este un act creativ de influență intenționată a subiectului managementului asupra obiectului, bazat pe cunoașterea legilor obiective și a experienței și care duce la rezultate practice.

O decizie managerială poate fi definită ca un act creativ datorită faptului că elaborarea și adoptarea unei decizii este un proces original, chiar dacă este folosită pentru a dezvolta modele formale, întrucât soluția obținută folosind modelul nu este definitivă. Înainte ca versiunea primită să fie aprobată și înaintată spre execuție, aceasta este discutată și analizată din punctul de vedere al factorilor neluați în considerare în descrierea formală a problemei.

Subliniind că, în cursul procesului de elaborare și implementare a unei decizii, managerul își aplică în mod conștient (creativ) cunoștințele și experiența științifică în practică, remarcăm prin aceasta prezența unui moment subiectiv, din care nu este nicio decizie luată de o persoană. gratuit.

Prezența subiectivului într-o decizie managerială nu este un fenomen negativ, cu condiția ca în aceasta să prevaleze momentul obiectiv, care poate fi judecat după rezultatele tactice ale punerii în aplicare a deciziei, întrucât doar prin practică o persoană dovedește corectitudinea ipotezele sale, validitatea conceptelor, acuratețea cunoașterii. Obiectivizarea maximă a ideilor subiectului despre problema care se rezolvă se realizează prin utilizarea metodelor științifice în cursul soluționării acesteia, prin urmare, definiția subliniază că o decizie managerială trebuie să fie justificată științific, i.e. luate de manager pe baza cunoașterii legilor obiective și a predicției științifice a acțiunii și dezvoltării acestora în viitor.

Sistematizând varietatea de proprietăți ale deciziilor manageriale, putem distinge următoarele aspecte:

1. economic:

• eficiența utilizării tuturor tipurilor de resurse; interesul material al personalului;
• validitatea deciziilor de management; maximizarea efectului economic;

• structura informală a grupurilor de lucru;
• calitatea activității muncii; dezvoltarea unui sistem de participare la management;
• activități extraproductive ale grupurilor informale;

• delegare a autorității; localizarea și eliminarea conflictelor; diviziune a muncii;
• structurarea funcţiilor de management;

• respectarea normelor legale în pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor de conducere;
• dând deciziei manageriale forma unui act normativ sau administrativ;
• respectarea și respectarea competenței personalului în luarea deciziilor;
• repartizarea responsabilitatii pentru implementarea deciziei

• luând în considerare pregătirea inovatoare a personalului;
• evaluarea climatului socio-psihologic;
• calitățile profesionale ale liderului;
• calitățile de afaceri ale liderului și depozitul psihologic al personalității subordonaților;

• caracterul educativ al deciziilor manageriale;
• creșterea calificării personalului;
• formarea atitudinilor morale pozitive (formarea culturii corporative).

Diferența dintre deciziile manageriale, de exemplu, de la deciziile de inginerie constă în obiectul managementului (dezvoltatorul ia decizii cu privire la mecanisme, detalii, managerul - despre organizarea producției acestor detalii). Un rol special este atribuit managerului nu numai în timpul elaborării unei decizii și adoptării acesteia, ci și în implementarea și controlul executării, deoarece această etapă executat Părere iar managerul poate exercita acţiuni de control corective.

Deciziile de management luate la diferite niveluri au propriile lor particularitati:

1. nivel de stat:
   • lărgimea acoperirii (cerc implicat în executarea deciziei sau afectat de această decizie);
   • amploarea problemelor rezolvate;
   • responsabilitate față de societate - financiară, socio-politică, morală și etică, de mediu.
2. top-management (nivel de top management) - strategic, o foarte responsabil;
3. middle-management (nivel de șefi funcționali) - tactic, actual, cu un nivel ridicat de expertiză și nivel de argumentare;
4. nivelul supraveghetorilor (sefii juniori) - operational, specific, clar formalizat, controlat.

Clasificarea deciziilor de conducere

Clasificarea soluțiilor vă permite să studiați caracteristicile acestora și să alegeți cele mai eficiente într-o anumită problemă. Cu toate acestea, din cauza complexității condițiilor (factorilor de influență), a obiectivelor de luare a deciziilor, a cerințelor și a structurii decizionale, este problematică crearea unei clasificări simplă și clară a acestora. Prin urmare, ele pot și există. diverse clasificări decizii de management.

Alegerea și utilizarea practică a uneia sau alteia clasificări este determinată de condițiile specifice de luare a deciziilor. Într-o formă generalizată, clasificarea deciziilor de management este prezentată în tabel.

Să luăm în considerare caracteristicile de clasificare care necesită o explicație mai detaliată.

De natura procesului luarea deciziilor sunt:

• decizii intuitive – o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Ceea ce numim insight sau al șaselea simț sunt soluții intuitive;
• Deciziile de judecată sunt alegeri bazate pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Judecata nu poate fi insa legata de noua situatie, deoarece managerul nu are experienta pe care sa-si poata baza o alegere logica. Aceasta ar trebui să includă orice situație care este nouă pentru organizație, cum ar fi o schimbare a mixului de produse, dezvoltarea unei noi tehnologii sau testarea unui sistem de recompense care diferă de cel actual. Într-o situație complexă, judecata se poate dovedi greșită, deoarece factorii de care trebuie luați în considerare sunt prea mulți pentru mintea umană „goală” și nu este capabil să-i acopere și să-i compare pe toți;
• decizii raționale. Principala diferență dintre deciziile raționale și cele de judecată este că prima nu depinde de experiența trecută. O decizie rațională este justificată printr-un proces analitic obiectiv.

De numărul de alternative aloca:

• soluții standard - o alegere fără ambiguitate, dar nu are caracterul de corectitudine necondiționată și poate să nu corespundă cu adevărata cauză a problemei;
• solutii multiple. Varietatea multivariată de soluții nu este atât de comună, se caracterizează printr-o varietate de soluții;
• soluții inovatoare - o alegere în absența unor alternative evidente. În acest caz, există un proces de trecere de la gândirea rațională la gândirea creativă și apoi înapoi la gândirea rațională. Atunci când se analizează opțiunile de soluție, poate fi utilizată metoda de combinare a celor mai bune caracteristici ale alternativelor cunoscute.

De frecvența deciziei aloca:

• soluții unice - soluții la probleme majore. Un exemplu de astfel de decizii poate fi decizia de a crea sau lichida o întreprindere;
• soluțiile ciclice sunt soluții la probleme care au un ciclu cunoscut. Un exemplu de management ciclic al deciziei: o dată pe an se iau decizii privind execuția bugetului anului curent și adoptarea bugetului pentru anul următor;
• decizii frecvente - decizii care trebuie luate la momente aleatorii asupra unor probleme care nu au legătură atât de des încât procesul poate fi considerat continuu.

De momentul apariţiei consecinţelor pentru obiectul de control aloca:

• decizii strategice - decizii privind un set de acţiuni care vizează atingerea scopurilor organizaţiei prin adaptarea (adaptarea) acesteia la schimbările din mediul extern. Decizia strategică se realizează prin alocarea de resurse, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și previziunea strategică organizațională. Instrumentul pentru luarea unor astfel de decizii este planificarea strategică, adică. definirea procesului de management pentru crearea și menținerea unui aliniament strategic între obiectivele firmei, potențialul acesteia și oportunitățile de marketing. Planificarea strategică se bazează adesea pe o declarație clară a misiunii companiei, o declarație a scopurilor și obiectivelor subsidiare, un portofoliu de afaceri solid și o strategie de creștere;
• decizii pe termen lung - decizii care vizează adoptarea și implementarea planurilor pe termen lung;
• decizii curente - decizii care dezvoltă și rafinează decizii promițătoare și sunt luate în cadrul unui subsistem sau al unei etape a unuia dintre ciclurile sale, de exemplu, un ciclu de dezvoltare. Soluțiile actuale acoperă procesele de producție pentru fabricarea și furnizarea subsistemelor (principale blocuri și componente) ale produsului;
• decizii operaționale - decizii care acoperă procesele de producție pentru fabricarea și furnizarea de elemente de un nivel inferior (în raport cu cele discutate mai sus), aducând sarcina planificată unor executanți specifici din fiecare divizie. Deciziile operaționale se iau cu privire la un element specific al nivelului inferior al produsului (de exemplu, materialul de ambalare) sau un element al sistemului de producție (de exemplu, încărcarea unui anumit loc de muncă pentru schimbul de lucru curent);
• decizii de stabilizare - decizii luate pentru a se asigura că sistemul și subsistemele sale se află în zona stărilor controlabile sau admisibile.

De numărul de subiecți care influențează luarea deciziilor, aloca:

• determinarea deciziilor - decizii luate de un specialist sau manager;
• decizii competitive - decizii luate de doi specialiști;
• decizii adaptative - decizii luate colectiv, pe baza evaluărilor unui grup de experți.

De tehnologii de dezvoltare a soluțiilor aloca:

• decizii organizatorice, al căror scop este asigurarea mişcării către sarcinile atribuite organizaţiei. Prin urmare, cea mai eficientă decizie organizațională devine alegerea care va fi efectiv implementată și va aduce cea mai mare contribuție la atingerea scopului final. Deciziile organizaționale pot fi clasificate ca programate și neprogramate:
• deciziile programate sunt rezultatul implementării unei secvențe specifice de pași sau acțiuni, similare celor luate la rezolvarea unei ecuații matematice. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație. Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii organizaționale eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare. Există, de asemenea, o economie de timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația potrivită. Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate;
• decizii neprogramate – sunt luate în situații care sunt noi într-o anumită măsură, nestructurate intern sau asociate cu factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să dezvolte odată o procedură de luare a deciziilor. Printre deciziile neprogramate se numără următoarele tipuri: care ar trebui să fie obiectivele organizației, cum să îmbunătățească produsele, cum să îmbunătățească structura unității de management, cum să crească motivația subordonaților. În fiecare dintre aceste situații (cum este cel mai adesea cazul soluțiilor neprogramate), oricare dintre factori poate fi adevărata cauză a problemei. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă;
• compromisurile sunt decizii luate din punctul de vedere al unei abordări sistematice și ținând cont de posibilele consecințe ale unei decizii de management pentru toate părțile organizației.

De eficienta predictiva aloca:

• decizii ordinare - decizii în care eficiența cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obținut corespunde normelor și standardelor adoptate pentru industria în cauză, tip de activitate. Dintre soluțiile obișnuite, se pot distinge următoarele tipuri de soluții:
• ineficient - nu permite rezolvarea problemei; rațional - permițând rezolvarea problemei;
• optim - permițând să rezolve problema în cel mai bun mod într-un anumit sens sau să construiască cel mai bun sistemîntr-un sens determinat de criteriu;
• solutii sinergice - solutii in care eficienta cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obtinut creste brusc, i.e. efectul se exprimă clar în creștere disproporționat. Soluțiile sinergice apar, de exemplu, în dezvoltarea noilor tehnologii. Deoarece efectul este exprimat cel mai adesea în termeni de bani, efectul sinergic se găsește cel mai adesea în sector Financial. ÎN management financiar astfel de decizii se numesc efect de pârghie. Indicatorul de sinergie al unei decizii manageriale poate fi inclus în criteriul de evaluare a performanței, în special, ca un parametru suplimentar al efectului;
• deciziile asinergice sunt decizii care duc la o scădere disproporționată a eficienței sistemului și (sau) a funcționării. Printre cele mai frecvente motive pentru astfel de decizii se numără: întârzierea deciziei, lipsa resursele necesare, nivel scăzut de organizare, motivație etc.

După grad importanța luării în considerare a constrângerilor de timp se distinge prin:

• decizii în timp real - decizii luate și implementate suficient de rapid pentru a controla și gestiona un obiect, inclusiv în cazul unor situații de control de urgență. Această categorie de decizii include toate deciziile privind procesele reale;
• decizii luate pe parcursul uneia dintre etape - decizii limitate în timp într-o anumită etapă;
• deciziile care nu au termene explicite pentru adoptarea lor sunt, în primul rând, deciziile privind începerea unui proces sau a unei singure acțiuni;

De compoziția și complexitatea implementării soluției aloca:

• decizii simple - decizii care sunt implementate la efectuarea unei acțiuni;
• decizii de proces - decizii implementate la efectuarea unui anumit set de acțiuni interconectate:
• decizii algoritmice - cu o secvență clar definită, termene de implementare a acțiunilor componente și o anumită responsabilitate pentru implementarea acestora;
• decizii vagi – slab structurate în ceea ce privește acțiunile constitutive și termenele limită de implementare a acestora, i.e. decizii în care nu există o distribuție neechivocă a atribuțiilor și (sau) a răspunderii pentru implementarea acțiunilor care compun decizia.

De natura luării în considerare a modificărilor în condițiile de implementare a soluției aloca:

• soluții flexibile - soluții, ai căror algoritmi de implementare prevăd diverse opțiuni de acțiuni în funcție de condițiile emergente;
• decizii grele – au singura varianta de implementare in orice conditii si stare a subiectelor si obiectelor managementului.

Sunt posibile și alte abordări ale clasificării soluțiilor. Acest lucru se datorează varietatii de soluții și factori care sunt semnificativi pentru un anumit caz. Cu toate acestea, lista de mai sus a caracteristicilor de clasificare arată varietatea de tipuri și caracteristici ale soluțiilor, datorită complexității obiectului; caracterizează lista acelor parametri care ar trebui să conțină condițiile deciziei care se ia; arată valabilitatea includerii disciplinei academice „Decizii de management” printre obligatorii pentru un specialist în domeniul managementului.

În general, cunoașterea și utilizarea caracteristicilor de clasificare a deciziilor manageriale fac posibilă structurarea sarcinii cu care se confruntă managerul. Acest lucru vă permite să formulați și să rezolvați mai clar problemele de management și contribuie la concentrarea eforturilor și la utilizarea mai eficientă a timpului și a banilor în dezvoltarea soluțiilor.

Rezolvarea problemelor care alcătuiesc esenţa procesului de management este o acţiune volitivă a managerului asupra obiectului managementului în vederea realizării scopului stabilit pentru el. Rezultatele deciziilor manageriale, în special în organizații mari, ocupă interesele multor muncitori.

Deciziile de management sunt luate în considerare din diferite puncte de vedere. Clasificarea acestora este necesară pentru a determina abordările generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării lor, ceea ce permite îmbunătățirea calității, eficienței și continuității managementului acestora. Deciziile de conducere sunt clasificate după următoarele criterii:

După funcție- planificat, organizatoric, reglator, activator, control. Un exemplu de decizii organizatorice este crearea unei societăți pe acțiuni, repartizarea atribuțiilor oficiale. Deciziile de coordonare sunt în principal de natură operațională (repartizarea muncii curente între artiști). Prin activarea proceselor de management al deciziei. Deciziile de control au ca scop evaluarea acțiunilor subordonaților.

După natura acțiunii- directiv, normativ, metodic, recomandativ, îngăduitor, orientator.

Deciziile directive sunt elaborate de cele mai înalte organe de conducere cu privire la problemele actuale și viitoare importante ale organizației și sunt obligatorii pentru nivelurile inferioare de conducere. Deciziile consultative sunt pregătite de organisme consultative, punerea lor în aplicare este de dorit, dar nu necesară, întrucât sunt de natură consultativă. Deciziile de orientare sunt destinate nivelurilor inferioare de guvernare, care operează în condiții de libertate considerabilă și sunt de natură predictivă.

După momentul acțiunii- strategic, tactic, operațional.

Acțiunile strategice determină principalele căi de dezvoltare ale organizației și mijloacele tactice - specifice de deplasare de-a lungul acestora. Deci, decizia organizației de a intra pe piața externă este strategică, iar decizia de a efectua măsuri individuale pentru creșterea productivității muncii este tactică. Soluțiile operaționale sunt soluții care sunt ghidate de cerințele actuale.

Deciziile strategice sunt luate la cel mai înalt nivel de management al organizației, iar tactice și operaționale - la un nivel scăzut. Deciziile strategice sunt proactive, care sunt influențate de factori externi preia conducerea organizației, adică preia inițiativa. Deciziile tactice au caracter de prescripție, întrucât precizează instrucțiunile conducerii superioare.

În direcția impactului- intern si extern.

Deciziile interne se iau direct în organizație și au ca scop îmbunătățirea activității privind organizarea și remunerarea muncii, introducerea tehnologie nouăși tehnologie. Deciziile externe vizează adaptarea întreprinderii la schimbările din mediul extern (creșterea competitivității produselor, extinderea cotei de piață etc.).

Pe cale de acceptare- decizia este împărțită în individuală și colectivă. Deciziile colective pot fi consultative, compatibile și legislative (parlamentare).

Deciziile consultative prevăd ca persoana care o face să se consulte cu mediul – subordonații sau experții, iar apoi, ținând cont de recomandările făcute, își face alegerea. Deciziile comune sunt luate ca urmare a acordului cu toți participanții pe bază de consens, în timp ce deciziile parlamentare se bazează pe faptul că majoritatea persoanelor implicate sunt de acord cu acesta.

După subiectul managementului- aloca decizii ale organelor de stat, economice, antreprenoriale și organizatii publice. De exemplu, organele de stat implementează decizii prin adoptarea de documente legislative, organizatorice, administrative și desfășurarea activității organizatorice.

În funcție de perioada de adopție - există decizii pe termen lung (mai mult de 5 ani), pe termen mediu (de la 1 la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an). Soluțiile pe termen lung ar trebui să fie de natură predictivă, datorită viziunii asupra viitorului, care este calea de ieșire din condițiile și nevoile prezentului. Ca urmare, aceste soluții pot să nu fie implementate dacă situația este diferită în viitor. Deciziile pe termen mediu sunt reflectate în planuri și programe obligatorii, în conformitate cu care sunt implementate măsuri practice specifice. Deciziile pe termen scurt se reflectă, de regulă, în ordine și ordine orale și scrise.

În ceea ce privește amploarea acoperirii, există soluții generale și speciale. Soluțiile comune se referă la aceleași probleme care se referă la diferite departamente ale organizației (condiții de salariu, program de lucru etc.). Se iau decizii speciale cu privire la probleme înguste care se referă doar la o unitate sau grup care lucrează în ea.

Prin natura certitudinii, deciziile de management sunt împărțite în programate și neprogramate. Programatul conduce logica desfasurarii situatiei, in legatura cu care ramane de ales doar momentul inceperii actiunii, gradul de intensitate a acestora si alti parametri care optimizeaza rezultatul. Cel mai adesea, astfel de decizii sunt luate în situații standard. În schimb, deciziile neprogramate sunt luate în circumstanțe extraordinare, necesită o abordare creativă individuală care să integreze experiența, rezultatele unor studii speciale, arta managerului.

După sfera de implementare, deciziile sunt împărțite în cele legate de producție, marketing, cercetare științifică, personal etc.

După gradul de completitudine al informaţiei, deciziile managementului se împart în cele luate în condiţii de certitudine, incertitudine şi risc.

În funcție de gradul de eficiență, soluțiile sunt împărțite în optime și raționale.

Prin metode de preparare deciziile sunt împărțite în creative, auristice și reproductive.

Clasificarea soluțiilor vă permite să le simplificați și să identificați modele comune și caracteristici inerente soiurilor lor individuale. Pentru fiecare tip de decizie este dezvoltat un sistem informatic care ghideaza managerii si specialistii in pregatirea deciziilor, alegand cea mai buna varianta pentru decizia adoptata si implementata.

1. Clasificarea deciziilor de conducere

Pentru a caracteriza clasificările prezentate ale deciziilor de management:

Pe baza acceptării: intuitiv, bazat pe judecată, rațional;

După gradul de impact asupra obiectului: operațional, tactic și strategic;

În ordinea adopției: individual, colectiv și colegial;

După criteriul noutăţii: rutină, selectivă, adaptativă şi inovatoare;

După gradul de reglementare: directiv, de orientare și recomandare;

După stilul de luare a deciziilor - prin raportul eforturilor în stadiul dezvoltării alternativelor și alegerea acestora: inert, precaut, echilibrat, riscant, impulsiv.

Prezentați și caracterizați încă trei abordări ale clasificării deciziilor de management (10 clasificări în total).

Dați exemple pentru fiecare clasificare enumerată a deciziilor de management.

Clasificarea deciziilor manageriale în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în fig. 1.1.

Orez. 1.1 - Clasificarea deciziilor de conducere pe baza adoptării

Soluții intuitiveeste o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. Pentru un manager care se bazează doar pe intuiție, statistic vorbind, șansele de a face alegerea corectă fără nicio aplicare a logicii sunt reduse.

Exemplu:

Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este corectă. Aici există un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat, de regulă, de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informațiile pe care le primesc și pe ajutorul computerelor. În ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu dobândirea de experiență, a cărei continuare este doar o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostaticul întâmplării, iar din punct de vedere statistic, șansele sale de a face dreptul. alegerea nu sunt foarte mari.

Deciziile bazate pe hotărârieste o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Cu toate acestea, remarcăm că un manager care se angajează excesiv în judecată și experiență acumulată poate evita în mod conștient și inconștient interacțiunea cu noile tehnologii și dezvoltări, ceea ce duce la decizii iraționale.

Exemplu:

Decizia de a acorda secretarului competent dreptul de a răspunde la toată corespondența de rutină fără control extern. Decizia managerului cu privire la locul unde să construiască un depozit pentru produse finite.

Decizie raționalăeste o decizie care se bazează pe un proces analitic și este adesea independentă de experiența anterioară.

Etapele luării unei decizii raționale: diagnosticarea problemei, formularea constrângerilor și criteriilor de luare a deciziilor, identificarea alternativelor, analiza și evaluarea alternativelor, alegerea finală a unei alternative, implementarea soluției, feedback, evaluarea rezultatelor.

Exemplu:

Alegerea (cumpărarea) unei mașini. Alegerea pieței de vânzare a mărfurilor pe baza cercetare de piata.

Clasificarea deciziilor manageriale în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în fig. 1.2.

Orez. 1.2 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului

Deciziile de management strategic- sunt decizii care se iau la cel mai inalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizatiei. Aceste soluții sunt urmate de dezvoltarea: plan strategic, program de producție organizatii. Deciziile strategice presupun reorganizări fundamentale în organizație: schimbarea direcției fluxurilor financiare către grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, schimbarea politica de sortimentare. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și a echipei sale.

Strategic - sunt acte directive care direcționează, organizează și motivează acțiunile colective ale oamenilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea strategică include:

dezvoltarea politicilor în diverse domenii care determină viața organizației;

dezvoltarea de programe si proiecte, prognoza si determinarea dezvoltarii socio-economice.

Deciziile de management strategic sunt concepute pentru a se asigura că organizația își îndeplinește misiunea și, datorită acestui fapt, supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv.

Exemplu:

Fabrica de mașini decide dacă să producă piese de schimb pentru mașini sau să găsească un furnizor de la care să le achiziționeze.

Deciziile de management operaționalexercită un rol corector direct în cursul activităților de producție ale întreprinderii, rezolvând problemele care apar brusc și care nu pot fi amânate.

Deciziile de management operațional se iau zilnic în funcție de condițiile activităților de producție, furnizarea de resurse, cererea pieței, prețurile, cerințele sociale, evenimentele din mediul politic, economic, social, de mediu. Caracteristică: deciziile operaționale sunt sensibile la situația neprevăzută care apare, în acest sens, sunt numite situaționale.

Subiectul deciziilor operaționale: măsuri organizatorice, comenzi urgente, reaprovizionare pierderi apărute, pierderi, reaprovizionare material lipsă, forță de muncă, resurse financiare, ajustarea activităților planificate, program, obținerea de beneficii curente.

Deciziile programate au cea mai mare pondere în totalitatea deciziilor de management operațional, întrucât deciziile operaționale sunt trecătoare, urgente prin natura lor, necesită o execuție cât mai rapidă și un răspuns imediat la situație.

Exemplu:

Repararea unei mașini stricate în atelier. Repararea unui computer la birou. Instalarea software-ului.

Decizii de management tactic, de regulă, sunt concentrate pe termen scurt și mediu și probleme de natură industrială și tehnică.

Deciziile manageriale tactice sunt asociate cu probleme pe termen mediu, dezvoltarea unei linii de acțiune pe o perioadă relativ scurtă de timp în concordanță cu situația actuală din producție și piețe. Deciziile tactice sunt o modalitate de concretizare a strategiei, transpunând-o în măsuri specifice care trebuie implementate într-o anumită perioadă de planificare, de programare.

Orientarea deciziilor tactice de management: de regulă, astfel de decizii vizează atingerea unor obiective intermediare, rezolvarea problemelor care contribuie la promovarea și obiectivele generale.

Exemplu:

Deciziile companiei (managerului) cu privire la condițiile în care întreprinderea va conveni asupra livrărilor echipamentul necesar(software).

Deciziile operaționale și tactice sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea se calculează pe o perioadă care nu depășește o lună.

Clasificarea deciziilor manageriale după ordinea adoptării este prezentată în fig. 1.3.

Orez. 1.3 - Clasificarea deciziilor de conducere în ordinea adoptării

Decizie colegialăeste o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.

De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Asta se întâmplă în majoritatea companiilor. Șeful deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este scrisă în actele administrative: așa cum „a convenit”. Cu aprobări obligatorii, responsabilitatea luării deciziilor semnificative este atribuită parțial managerilor care își asumă astfel de competențe. Puterile paralele cresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc puteri paralele pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.

Deciziile colegiale sunt luate de obicei la întâlnirile de afaceri și în timpul lucrărilor comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri, există deja un echilibru de putere cunoscut, care afectează semnificativ rezultatul managementului, decizia.

Exemplu:

Managerul a angajat o firmă externă de avocatură pentru a oferi consiliere în orice caz probleme legale.

Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajatilor organizatiei, in comun de catre colectivul de munca sau un grup restrans. Spre deosebire de deciziile colegiale, deciziile democratice sunt o expresie vie a voinței majorității membrilor colectivului de muncă, mici sau mari. Astfel de decizii sunt luate în cursul unui vot secret, folosind metode de evaluări ale experților, de exemplu, tehnologia grupului nominal, tehnicile japoneze ringi. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic, dezvoltarea și transparența culturii corporative.

Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal.

Exemplu:

Alegerea unui manager prin concurs, introducerea unui nou sistem de salarizare etc.

Soluții de management individualAcestea sunt decizii care sunt luate numai de lider. În organizațiile de afaceri mici, un număr mic de niveluri de management, un grad ridicat de risc de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea sa în continuare în condiții instabile de piață. Antreprenorului îi este frică să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte probleme semnificative și ia decizii pe cont propriu. Aspectul pozitiv al unei soluții individuale este caracterul ei creativ, extraordinar.

Neajunsurile deciziilor individuale devin evidente atunci când dobândesc un caracter autoritar. Șeful uzurpează puterea, gestionează de unul singur resursele, determină politica de personal a organizației și pune presiune asupra subalternilor. Deciziile luate doar de lider permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Cu toate acestea, pe viitor, stilul de conducere folosit de lider încetinește dezvoltarea organizației. Liderul trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega autoritatea de decizie altor persoane din organizație.

Exemplu:

Managerul a decis să pregătească material de prezentare pentru întâlnire pe cont propriu, fără a apela la ajutorul sau cooperarea angajaților (angajaților).

Clasificarea deciziilor manageriale după criteriul noutăţii este prezentată în fig. 1.4.

Orez. 1.4 - Clasificarea deciziilor de conducere după criteriul noutăţii

decizii de rutinăsunt acceptate în conformitate cu programul existent, managerul trebuie să identifice situația și să-și asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Aici pot apărea dificultăți dacă managerul este incompetent, interpretează greșit instrucțiunile disponibile pentru o anumită situație, acționează ilogic sau dă dovadă de indecizie. Un lider care percepe corect situația, trage concluziile corecte, acționează rezonabil și controlează consecințele, realizează ceea ce se așteaptă de la el. La acest nivel, nu este necesară creativitate, deoarece toate procedurile sunt prestabilite.

Exemplu:

Unde să puneți computerul pe desktop.

La decizii selectiveeste necesară o anumită inițiativă și libertate de acțiune, dar în anumite limite. Deciziile selective sugerează că liderul evaluează meritele unei game întregi de soluții posibile și încearcă să aleagă acele acțiuni care se potrivesc cel mai bine unei anumite probleme, sunt cele mai eficiente, mai economice.

Eficacitatea depinde de capacitatea managerului de a alege cursul de acțiune cu cea mai mare probabilitate și dacă acesta va fi acceptabil, economic și eficient.

Exemplu:

Alegerea (mai degrabă decât dezvoltarea unuia nou) a sistemului de motivare și stimulente pentru personal.

Soluții adaptiveprovoacă dificultăți, deoarece aici liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută, el trebuie să fie capabil să abandoneze abordarea obișnuită, dar deja depășită a problemei și să dezvolte o soluție creativă. Succesul liderului depinde de inițiativa lui personală și de capacitatea sa de a face o descoperire în necunoscut. Astfel de decizii oferă un răspuns care ar fi putut exista înainte, dar într-o formă diferită. Liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută.

Exemplu:

Soluții inovativecel mai complex, managerul trebuie să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate, iar rezolvarea unor astfel de probleme necesită idei și metode noi, capacitatea de a gândi într-un mod nou, capacitatea de a rezolva problema în mod creativ prin discutarea și utilizarea ideilor creative ale alti specialisti.

Liderul trebuie să fie capabil să înțeleagă probleme complet neașteptate, a căror rezolvare impune managerului să dezvolte în sine gândirea în raport cu condițiile în schimbare. Este posibil ca, pentru a rezolva problemele complexe de astăzi, să fie necesar să se creeze o nouă ramură a științei sau tehnologiei.

Dezvoltarea unei noi abordări (inovatoare) pentru organizarea și desfășurarea apelurilor conferințe, de exemplu, prin telefonie IP sau Skype (Skype).

Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de conținutul din fig. 1.5.

Orez. 1.5 - Clasificarea deciziilor de management după conținut

Deciziile care au caracteristici cantitative, sunt luate pe baza unor metode matematice și statistice. Evaluarea calității și eficienței în acest caz este simplificată, deoarece nivelul atins este comparat cu cel planificat.

Exemplu:

Scăderea defectelor produselor finite cu 5%.

Deciziile care nu au caracteristici cantitative, sunt de natură subiectivă, întrucât sunt determinate de personalitatea subiectului care le primește. Evaluarea calității lor este complexă și destul de controversată, deoarece este și subiectivă.

Exemplu:

Efectuarea procedurii de rotație (rearanjare) a personalului întreprinderii

Clasificarea deciziilor manageriale după gradul de reglementare este prezentată în fig. 1.6.

Orez. 1.6 - Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de gradul de reglementare

Deciziile directivetrebuie îndeplinite și nu implică nicio inițiativă. Ele stabilesc o relație clară între anumiți parametri și soluții specifice.

Exemplu:

Luarea unei decizii privind introducerea tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor în domeniu administrația municipală va ghida pe cei responsabili de implementarea lui.

Orientarea deciziilordetermina optiunile posibile pentru activitatile angajatilor atunci cand apar anumite conditii.

Exemplu:

Decizia va fi orientatoare pentru lucrătorii arhivei, deoarece îi informează că în curând munca multora dintre ei nu va fi solicitată. Totodată, prevede pregătirea specialiştilor care să lucreze cu municipalitatea Sistem informatic.

Exemplu:

Aceeași soluție pentru diferite categorii interpreții pot fi directivi, orientatori și recomandatori.

Clasificarea deciziilor manageriale după stilul de luare a deciziilor este prezentată în fig. 1.7.

Orez. 1.7 - Clasificarea deciziilor de management după stilul decizional

Natura dezvoltării și implementării deciziilor manageriale depinde în mare măsură de caracteristicile personale ale unei persoane.

Decizii echilibratesunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

Exemplu:

În ciuda plângerilor unor membri ai echipei împotriva supervizorului lor imediat, directorul nu îi aplică sancțiuni, întrucât plângerile s-au dovedit a fi zvonuri răspândite intenționat.

decizii impulsive sunt acceptați de lideri care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le perfecționeze și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Exemplu:

Demiterea unui lider împotriva căruia există plângeri neverificate din partea subordonaților săi.

Soluții inerte- rezultatul unei căutări atente. Ele sunt dominate de acțiuni de control și clarificare asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii. Ei activează slab personalul pentru implementarea lor.

Exemplu:

Efectuarea unui audit intern

decizii riscantesunt luate fără o justificare atentă a acțiunilor de către un lider care are încredere în abilitățile sale. În mod obișnuit, astfel de lideri au spate bune sub forma de a-și sprijini în mod constant superiorii sau subordonații. S-ar putea să nu le fie frică de niciun pericol.

Exemplu:

Decizii prudentese caracterizează prin minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii, un număr mare de aprobări. Astfel de decizii manageriale sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și mediul ei.

Exemplu:

Decizia de a majora cheltuielile de deplasare ale avocatului companiei după ce a efectuat tot felul de analize cuprinzătoare ale prezenței și absenței acestuia la audierile preliminare privind diferite procese și consecințele acestor deplasări.

Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management este prezentată în fig. 1.8.

Orez. 1.8 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management

Soluții economiceasociat cu sistemul de management, necesar pentru creșterea eficienței economice a organizației, rentabilității, rambursării și lichidității activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.

Deciziile de management economic se manifestă prin faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are o valoare reală.

Implementarea unei decizii eficiente de management ar trebui să aducă venituri directe sau indirecte companiei, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi, iar uneori la încetarea activităților companiei.

Exemplu:

Dacă managerul decide să concedieze un angajat neglijent, atunci acesta din urmă poate suferi foarte mult, iar dacă nu concediezi sau nu iei alte măsuri de influență, atunci întreaga organizație poate avea de suferit.

Soluții sociale sunt decizii care afectează structura sociala organizații, personal, cultură corporativă, climat și valori comune. Deciziile sociale pot fi legate de optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și sprijin social al angajaților, imaginea organizației în societate, implementarea misiunii.

Exemplu:

Creșterea salariilor, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea conditii sanitare, consolidarea cerințelor de siguranță, soluționarea conflictelor.

Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.

Esența constă în faptul că personalul companiei este implicat în această activitate. Pentru o muncă eficientă, este necesar să se formeze o echipă funcțională, să elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se împuternicească angajații, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se furnizeze angajaților echipamentul și tehnologia necesară, în mod constant. coordonează munca lor.

Exemplu:

Organizați angajații pentru a finaliza sarcina, redistribuiți funcțiile și puterile, organizați o adunare generală.

Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă, procesele de producție, aprovizionarea cu resursele necesare, materiale, informații.

Exemplu:

Instalați software într-un departament, înlocuiți o mașină defectă, plătiți cheltuielile de călătorie, trimiteți un muncitor la un loc de producție important.

Clasificarea deciziilor de management după metoda de fixare a procesului de management este prezentată în fig. 1.9.

Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după modalitatea de fixare a procesului de management

Deciziile managementului pot fi exprimate în termeni de scrisca documente administrative sub formă de comenzi şi ordine. Managerii furnizează decizii scrise pentru examinare juridică și în continuare pentru execuție.

Exemplu:

Cerere de angajare a unui nou angajat

În situații de urgență, se folosește forma orală. Dezavantajul acestei metode este că interpreții uneori distorsionează conținutul, și nu întotdeauna în mod conștient, și interpretează soluția în felul lor.

Deciziile verbale de managementau și forță legală și pot fi atacate în instanță dacă sunt cel puțin două persoane care au auzit aceste decizii.

Deciziile de management oral apar în procesul de întâlniri, întâlniri și conversații de afaceri. Adunările și întâlnirile sunt evenimente colective (publice sau cu implicarea unei game largi de participanți); conversațiile sunt purtate în mare parte individual sau cu un număr mic de persoane adunate.

Exemplu:

Ordin verbal de stabilire a programului de lucru în ziua liberă

Soluții electronice presupune fixarea deciziilor pe suportul electronic. Această metodă vă permite să utilizați toate posibilitățile tehnologiilor informației și comunicațiilor. După adoptarea Legii federale nr. 149-FZ din 27 iulie 2006 „Cu privire la informații, tehnologii informaționale și protecția informațiilor”, metoda electronică de fixare a deciziilor a devenit larg răspândită.

Exemplu:

Dăruirea de către un lider unui subordonat prin E-mail documentatie pentru negocieri

În practica întreprinderilor, din postura de înregistrare legală a deciziilor de conducere, cele mai frecvente sunt deciziile de gestiune scrise.

Clasificarea deciziilor manageriale după metoda de prelucrare a informațiilor este prezentată în fig. 1.10.

Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de modalitatea de prelucrare a informațiilor

Soluții algoritmicepresupun o formalizare strictă a executării procedurilor și operațiilor bazate pe reguli, algoritmi, formule, date statistice.

Exemplu:

Calculul eficienței economice a noii producții ar trebui efectuat în conformitate cu algoritmii dezvoltați.

Dar în management, nu totul poate fi cuantificat. Ceva este apreciat calitativ. Puteți procesa și evalua informații pe baza intuiției, generalizărilor, ideilor, experienței, asocierilor. Prin conversație, discuție, punând întrebări conducătoare, puteți obține informații noi de la client, partener. Astfel de soluții se numesc euristic.

Exemplu:

Obținerea de la partener de informații despre reducerile primite la hârtie de birou de la același furnizor de papetărie.

2. Tehnologii țintă și procesoare

procesor managerial de afaceri

Tehnologii țintă

Oferiți exemple de aplicare a fiecăreia dintre tehnologiile țintă atât în ​​afaceri, cât și în domeniul activităților educaționale și extracurriculare din universitate. Furnizați cel puțin două exemple pentru fiecare zonă.

Tehnologii de procesor

Furnizați cel puțin două exemple din fiecare dintre tehnologiile de procesor.

Tehnologii țintă

Tehnologiile țintă sunt tehnologii bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații. Tehnologiile țintă orientează deciziile spre atingerea scopului, mai degrabă decât spre eliminarea influențelor perturbatoare.

Clasificarea tehnologiilor țintă este prezentată în fig. 2.1.

Tehnologia de reglementareconstă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor și posibilele limitări ale acestora, metode recomandate și timpul aproximativ pentru implementarea acestora. Tehnologia asigură un control strict al procesului de abordare a țintei.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificarile managerului care a emis misiunea si executantului. Implică un control strict asupra dinamicii pozitive a procesului de îndeplinire a sarcinii.

Tehnologia de reglementare poate duce la două rezultate principale:

obținerea de rezultate pozitive tangibile chiar din procesul de realizare a scopului;

absența unor rezultate pozitive semnificative într-un timp acceptabil (timp de marcare).

Tehnologia de reglementare prevede dezvoltarea de către șef a scopului final al managementului și strategiilor cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil. Atingerea scopului este garantată doar cu un control strict intern sau extern asupra progresului procesului de implementare a obiectivelor.

timpul de realizare a scopului sau sarcinile sale constitutive nu trebuie stabilite cu precizie (procesul de realizare a scopului în sine este important);

este posibilă o limitare semnificativă și imprevizibilă a resurselor (financiare, tehnologice, materii prime etc.);

natura inovatoare și pe termen lung a dezvoltărilor;

Timp estimat pentru atingerea obiectivului - mai mult de 1 an.

Această tehnologie se bazeaza pe metode statistice, teoria multimilor fuzzy, teoria dezvoltarii solutiilor in conditii de incertitudine. Autoritatea programului și a rezultatelor obținute aparține liderului și interpretului.

Exemplu:

Scrierea cărții. Pregătirea și scrierea lucrărilor studenților (proiect de teză, lucrare trimestrială etc.).

Întocmirea unui plan de afaceri.

Tehnologie orientată spre inițiativăse bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este conceput pentru un performer întreprinzător și profesionist.

Tehnologia inițiativă-țintă prevede dezvoltarea de către manager doar a scopului final al sarcinii pentru angajat sau departament, precum și termenul limită fără a specifica mecanismul de realizare a acestuia. În același timp, obiectivul poate să nu fie atins din orice motiv, poate fi atins la timp sau mai devreme, poate fi atins dincolo de Data scadentă.

Tehnologia inițiativă-țintă oferă mult spațiu pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.

Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:

personalul organizației sau subdiviziunii acesteia nu este mai mare de 10 persoane;

timpul de finalizare a misiunii nu trebuie să depășească o lună de la data emiterii acesteia;

profesionalism ridicat al personalului sau mare încredere în el din partea șefului;

producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;

prezența unor relații informale stabile în echipă.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificările executantului misiunii, iar calificările conducătorului joacă un rol secundar. Tehnologia nu garantează atingerea scopului.

Exemplu:

În procesul de îndeplinire a sarcinii atribuite de manager angajatului, specialistul a renunțat, rezultând o scădere semnificativă a resurselor necesare.

Pentru scădere boli profesionale conducerea companiei a decis să achiziționeze o tehnologie care nu folosește azbest ca umplutură pentru blocurile de construcție, în timp ce construcția unei noi clădiri tehnologice s-a decis „înghețarea”.

Tehnologie orientată spre programcel mai frecvent utilizat în organizații. Constă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție cu indicarea mijloacelor, metodelor și timpului de realizare a acestora, existând indicii de control extern sau intern al stărilor intermediare ale acestei implementări.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificările conducătorului care a emis sarcina, iar calificările interpretului joacă un rol secundar. Tehnologia program-țintă garantează de obicei atingerea scopului.

Aplicarea tehnologiei care vizează programul poate duce la trei rezultate principale:

atingerea scopului în perioada specificată cu abateri acceptabile de la valorile intermediare specificate;

atingerea scopului în perioada specificată cu abateri semnificative de la valorile intermediare specificate;

eșecul durabil de a atinge obiectivul într-un interval de timp dat.

Această tehnologie asigură dezvoltarea de către manager a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de management pentru implementarea acestora, precum și a timpului și stărilor valorilor intermediare ale procesului. Dacă nu se realizează vreo valoare intermediară specificată, atunci sunt alocate resurse suplimentare pentru implementarea acesteia, dacă valoarea intermediară specificată o depășește pe cea planificată, atunci o parte din resurse este transferată către alte nevoi și obiectivul va fi atins în timpul prevăzut.

Tehnologia vizată de program se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale.

Principalele condiții pentru utilizarea acestei tehnologii:

certitudinea și disponibilitatea resurselor de management și producție;

o separare pronunțată a managementului și producției;

un volum mare de proceduri, situații și decizii standard.

Exemplu:

La dezvoltarea unei platforme politice pentru orice organizație politică în care liderul acesteia este ideologul și conducătorul unui set de măsuri. În acest caz, calificarea interpretului joacă un rol secundar, iar profesionalismul misiunii este determinat de calificările conducătorului care a emis sarcina.

Dezvoltarea și implementarea, de exemplu, a Programului țintă federal „Fronita de stat a Federației Ruse”

Tehnologii de procesor

Pentru implementarea cu succes, fiecare tehnologie țintă pentru dezvoltarea deciziilor de management are propriul set de tehnologii de procesor, care reprezintă mecanismul de implementare a tehnologiilor țintă.

Procesorul include șase tehnologii de control (vezi Figura 2.2).

Orez. 2.1 - Clasificarea tehnologiilor tinta

Tehnologie bazată pe rezultatebazat pe prioritate rezultate finale peste planificare și prognoză. Funcția principală implementată de manageri este coordonarea (ajustarea) acțiunilor și deciziilor în funcție de rezultatul obținut.

Această tehnologie este bine implementată pentru organizațiile sau departamentele mijlocii și mici în care:

timpul dintre luarea deciziilor și rezultatul implementării acestora este minim (ore, câteva zile);

nu există dificultăți insurmontabile în achiziționarea rapidă a resurselor necesare sau restituirea celor nerevendicate;

profesionalismul șefului organizației sau al managerului de proiect este suficient de mare;

natura producţiei este preponderent mecanizată.

La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri și evoluții pentru luarea deciziilor manageriale în fața posibilelor incertitudini. Se știe că factorii cei mai necesari pentru elaborarea unei decizii de management eficace sunt fie necunoscuți, fie nu pot fi determinați cu precizie.

Această tehnologie este cea mai ieftină dintre alte tehnologii, deoarece nu necesită costuri de dezvoltare. planuri detaliateși calculul fondurilor pentru punerea în aplicare a deciziilor.

Exemplu:

1. decizie şi scriere muncă independentă la examen.

Planificarea unui raport privind volumul anual de vânzări de produse (servicii).

Tehnologia de management bazată pe nevoi și interesese bazează pe prioritatea relaţiilor interpersonale faţă de alte mijloace şi metode de formare a interacţiunii între angajaţii implicaţi în implementarea scopului.

Interacțiunea dintre un lider și un subordonat în implementarea acestei tehnologii poate avea loc numai dacă impactul afectează nevoile și interesele atât ale liderului, cât și ale subordonatului. Toate celelalte variante de influență duc la contracararea subordonatului.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mari și mijlocii din regiuni mici (orașe, orașe etc.), unde activitățile organizației afectează semnificativ infrastructura municipală.

Numărul personalului implicat în această tehnologie nu este limitat. Funcția principală implementată de manageri este planificarea și organizarea interacțiunii dintre participanții la procesul de muncă, fiind garantat un rezultat pozitiv.

Exemplu:

Crearea unei întreprinderi în orașe și orașe cu o industrie textilă dezvoltată, unde o organizație mare dă viață unui număr de întreprinderi de servicii mai mici.

Deschiderea unei noi biblioteci orășenești într-un loc în care transportul public nu trece

Tehnologia de management prin verificări și indicații constantese bazează pe prioritatea controlului și managementului strict al personalului față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații implicați în implementarea scopului. Controlul și managementul strict sunt justificate de faptul că în acest caz o persoană își realizează mai bine nevoile de autoexprimare, automanifestare, stabilitate și ordine.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici în care autoritatea și profesionalismul liderului sunt dincolo de orice îndoială, în special în noile organizații intensive în știință, instituții de învățământ sau întreprinderi în care managerii consultanți lucrează pe bază de contract.

Exemplu:

1. Testarea, atestarea, examinarea, testarea cunoștințelor de către profesorul elevilor.

Coregrafie pentru piesă. În acest caz, liderul grupului (coregraful) este autoritatea care reglementează și controlează fiecare mișcare a dansatorului (actorului).

Tehnologia de control în cazuri excepționalebazată pe prioritatea profesionalismului executanților sau a unei tehnologii de producție dovedite și bine executate față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici care operează fie pe o tehnologie strict reglementată, fie în organizații cu o structură de management de încredere (funcțională).

În această structură, managerul exercită o influență liniară asupra tuturor domeniilor procesului de producție în funcțiile administrative, iar în funcțiile economice, tehnologice și de altă natură oferă subordonaților și colegilor asistența necesară. Liderul se află într-o situație: egal între egali. Antreprenorul poate transfera, de asemenea, o parte din munca sa la un nivel inferior și poate acționa în relație cu el în calitate de manager de linie și de consilier.

Exemplu:

1. Îndeplinirea de către contabil a ordinului contabilului-șef pentru întocmirea și depunerea rapoartelor către directorul întreprinderii.

Instruirea profesorului către elev să lectie publica.

Tehnologia de control bazată pe „inteligență artificială”se bazează pe prioritatea practicii dovedite, a statisticii și a metodelor economice și matematice moderne implementate sub formă de baze de cunoștințe sau baze de date folosind tehnologii informatice moderne.

Această tehnologie este eficientă în special pentru orice organizație cu un volum mare de proceduri complexe tipice.

Exemplu:

Filtrarea e-mailului folosind un computer. În acest caz, cele mai importante scrisori sunt mai întâi înaintate șefului întreprinderii pentru a fi luate în considerare.

Menținerea revistelor de progres al studenților în universități.

Tehnologia de management bazată pe activarea personaluluise bazează pe prioritatea stimulentelor și recompenselor pentru angajat față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate. Este eficientă în producția preponderent manuală, când productivitatea muncii și calitatea produsului sunt determinate în principal de starea de spirit, psihologia și sănătatea lucrătorului, precum și de climatul socio-psihologic din echipă. Numărul de angajați este nelimitat. Tehnologia necesită un sistem de monitorizare a efectului stimulentelor și recompenselor asupra activităților fiecărui angajat sau echipă.

Această tehnologie afectează satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților nu direct de la manager, ca în tehnologia de management bazată pe nevoi și interese, ci prin deciziile angajatului însuși. Tehnologia necesită un nivel ridicat de pregătire profesională a specialiștilor HR.

Exemplu:

Stimularea unui angajat prin acordarea unei sarcini responsabile sau plata unei remunerații în numerar și (sau) forme de mărfuri.

Scriere eseu, studiu independent literatură educațională ca motivație a studentului de a primi note finale automate pentru semestru (an).

Lista literaturii folosite

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activitatii financiare si economice a intreprinderii. - M.: Editura „Afaceri și Servicii”, 2010. - 256 p.

2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Deciziile de management: Manual. - M.: Dashkov i K, 2007. - 496 p.

.Batrik R. Tehnica de luare a deciziilor de management eficiente: Manual. - Ed. a II-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 416 p.

.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Deciziile de management: Tutorial. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.

.Vertakova Yu.V. Deciziile de management: dezvoltare și alegere: Manual. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.

.Garkusha N.M. Modele și metode de luare a deciziilor în analiză și audit: Manual / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshskaya. - Ed. a II-a. - K.: Cunoașterea, 2012. - 591 p.

.Golubkov E.P. Tehnologia de luare a deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2010. - 544 p.

.Zlobina N.V. Deciziile de management: Manual. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.

.Kokoreva T.A. Analiza de sistem a procedurilor de luare a deciziilor. - M.: Industria lemnului, 2009. - 290 p.

.Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management: Proc. - Ed. a 3-a. - M.: Delo, 2011. - 288 p.

.Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. - Ed. a IV-a, Rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.

.Mashcenko V.E. Sistem de management corporativ: Manual. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Dicționar economic modern. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.

.Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: 2012. - 271 p.

.Smorchkov A.V. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Partea 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.

.Travin V. Pregătirea și implementarea deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2008. - 80 p.

.Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. - Ed. a 5-a. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a, adaugă. si dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.