Cu cuvinte simple benchmarking(Eng. Benchmarking) este o comparație cu cei mai buni. Când fermierii colectivi în filmele sovietice și-au demonstrat realizările la expoziții agricole și s-au vizitat reciproc pentru a face schimb de bune practici, acest lucru nu s-a numit benchmarking, dar de fapt era exact asta. Când Nikita Hrușciov a vizitat fermele americane și s-a minunat de producția de porumb și lapte, a făcut și niște analize comparative.

Benchmarking-ul ajută la îmbunătățirea proceselor de afaceri relativ rapid și eficient din punct de vedere al costurilor. Vă permite să înțelegeți cum funcționează companiile de vârf și să obțineți aceleași rezultate sau mai bune. Valoarea benchmarking-ului nu este doar că nu este nevoie să reinventăm roata. Studiind cu atenție realizările și greșelile altor companii, vă puteți dezvolta cel mai eficient model de afaceri.

Benchmarking-ul nu înseamnă doar copierea sistemelor utilizate de companiile de succes. Este posibil ca această abordare să nu dea rezultatele dorite din cauza diferențelor dintre structurile de afaceri. Principalul lucru este adaptarea acestor principii pentru aplicarea internă. Datorită acestui fapt, sistemul de benchmarking poate fi eficient nu numai cu concurenții direcți de pe piață, ci și cu firmele al căror public țintă este complet diferit. Puteți chiar să analizați munca întreprinderilor dintr-un domeniu de activitate complet diferit.

Benchmarking-ul competent al companiei poate îmbunătăți radical funcționarea acesteia, dar numai dacă există o înțelegere a propriilor procese. Când compari două modele de afaceri, trebuie să fii bine versat în ambele, altfel nu vei obține o imagine clară a imaginii de ansamblu. Prin urmare, mai întâi trebuie să analizați procesele de producție din compania dvs. și abia apoi să treceți la benchmarking.

Scopurile și obiectivele benchmarking-ului

Schimbul de experiență, precum și studiul evoluțiilor altor oameni, a fost întotdeauna benefic. Dar nu putem spune că acest lucru se întâmplă în 100% din cazuri. Unele organizații sunt atât de îndepărtate între ele în diferite moduri încât evaluarea comparativă poate să nu fie utilă. În acest sens, necesitatea acestui pas trebuie mai întâi justificată, adică obiectivele strategice ale companiei trebuie să coincidă cu necesitatea unui astfel de studiu. Benchmarking-ul este un instrument complet de management al afacerii, deoarece scopul său este de a îmbunătăți sistemul și de a crește competitivitatea companiei pe termen lung. Acest obiectiv este atins prin rezolvarea unor probleme specifice.

În procesul de comparare a schemelor de afaceri ale diferitelor companii, sunt rezolvate două sarcini principale:

1. Calculul indicatorilor propriei întreprinderi și compararea acestora cu standardul selectat.
2. Analiza experienței altcuiva și implementarea acesteia în compania dvs.

Cum să faci o companie un lider de piață: experiența X-fit

Irina Tumanova, Director executiv compania X-Fit, a declarat revistei „ CEO”, cum dintr-o companie mică X-fit a reușit să devină lider de piață.

Caracteristicile de evaluare comparativă sunt următoarele

1. Să dea o idee conducerii despre situația actuală a companiei, să depășească stagnarea din sectorul managementului.
2. Străduiți-vă pentru îmbunătățire.
3. Află din timp că organizația rămâne în urmă într-o anumită zonă.
4. Identificați resursele companiei și identificați punctele slabe de depășit.
5. Stabiliți obiective provocatoare, dar realiste pentru firmă.
6. Stabiliți prioritățile pentru optimizarea muncii.
7. Determinați nivelul companiei în comparație cu cei mai buni din lume.
8. Calculați gradul de restanță al companiei.
9. Identificați cele mai bune sisteme de management și puneți-le în funcțiune.
10. Pregătiți un plan de acțiune pentru acțiuni corective.
11. Conectați un plan de dezvoltare pe termen lung cu eforturile de auto-îmbunătățire ale companiei.
12. Găsiți tehnologii sau metode de management neutilizate anterior.
13. Concentrați-vă asupra acelor factori care aduc beneficii neîndoielnice întreprinderii.
14. Pentru a obține îmbunătățiri la scară largă în activitatea organizației, o „recunoaștere”.
15. Cu ajutorul experienței altcuiva, scapă compania de „nevoia” de a învăța din propriile greșeli.
16. Stabiliți principiul îmbunătățirii continue în organizație.
17. Reduceți costurile financiare pentru îmbunătățirea activității companiei.
18. Reduceți riscurile atunci când introduceți noi metode.
19. Ridicați principalii indicatori financiari.

Benchmarking obiecte

Produse și servicii. Această poziție este prima pe care se concentrează benchmarking-ul. Sunt analizate activitățile unei companii concurente, sunt evidențiate puncte datorită cărora afacerea acesteia are mai mult succes decât a ta. După aceea, devine clar ce trebuie făcut pentru a crește productivitatea companiei native. Există un moment. Este oarecum mai ușor de utilizat benchmarking-ul în cazul produselor tangibile fabricate decât în ​​cazul serviciilor. Cert este că este mult mai dificil să obții informațiile necesare cercetării asupra acestui din urmă parametru. Este necesar cel puțin să analizăm domeniul de producție și să luăm mai multe interviuri cu firmele concurente.

Indicatori financiari. Evaluarea comparativă a indicatorilor financiari nu este atât de dificilă, desigur, dacă știi unde și ce să cauți. De obicei, aceste informații sunt disponibile publicului. Prin organizarea unui studiu asupra performanței financiare, puteți determina posibilele realizări și sarcini care ar trebui stabilite pentru dvs. Investițiile materiale pentru efectuarea unei astfel de analize necesită foarte puțin și o puteți îndeplini într-un timp scurt.

Procesele de afaceri. Cercetarea proceselor de afaceri este cea mai eficientă parte a benchmarking-ului. Pentru a rămâne competitivă pe piață, o companie trebuie să fie implicată în dezvoltarea afacerii în ansamblu, să investească în mod constant diverse tipuri de resurse în ea și să controleze toate operațiunile. Capacitățile unei anumite organizații pot fi „calculate” din procesele sale de afaceri. Acest tip de analiză este deosebit de important într-o situație în care două întreprinderi concurează direct între ele, oferind același produs consumatorului. O organizație care a reușit să crească cât mai eficient competitivitatea cu cel mai mic cost, vom castiga.

Acest studiu asupra sistemului de benchmarking este primar. Cu ajutorul unei astfel de analize, specialiștii pictează ulterior toți pașii suplimentari care trebuie făcuți pentru a crește profitabilitatea companiei. Dar pentru aceasta, este necesar să se studieze cu atenție întregul lanț de muncă al unei companii concurente, începând de la furnizorii săi și terminând cu sistemul de organizare a muncii. Apropo, nu este deloc necesar să ne limităm la studiul activităților unei singure organizații. Este util să luați notă de companiile conexe care lucrează cu același produs și să-și analizeze procesele de afaceri.

Strategii. Nicio afacere nu poate funcționa corect fără o strategie. Puteți îmbunătăți performanța propriei companii analizând cu atenție strategia și organizarea muncii concurentului. Adevărat, nu este atât de ușor să obțineți informații cuprinzătoare în acest caz. Adesea, astfel de date sunt un secret bine păzit al companiei. La analiza comparativă a unei strategii, este necesar, în primul rând, să folosiți logica și abia atunci studiul va da roade.

Personal. Datorită benchmarking-ului personalului, puteți compara performanța propriilor departamente de HR în mai mulți indicatori cu cele ale companiilor lider din lume. După primirea rezultatelor analizei, conducerea companiei va putea gestiona personalul mai eficient. Înainte de a începe comparația, ar trebui să determinați principalii indicatori de performanță ai serviciului de HR. Unii manageri consideră acest departament aproape o povară pentru companie, absorbind constant și nejustificat resurse financiare. Numai că acest lucru este departe de a fi adevărat. Cert este că munca serviciului HR afectează într-un fel sau altul calitatea activităților multor departamente. Uneori, acest lucru se întâmplă într-un mod atât de indirect încât beneficiul acestui departament este dificil nu doar de evaluat, ci chiar de observat. Prin urmare, este nevoie de un benchmarking realizat cu atenție, cu ajutorul căruia puteți obține indicatori specifici ai activităților serviciului de HR, precum și identificarea problemelor care necesită o atenție imediată.

Funcții, grupuri și organizații. Folosind benchmarking-ul, specialiștii colectează informații nu numai despre companie competitivă produse, dar și modul în care se face. Fiecare întreprindere are o anumită structură internă și organizare a muncii. Tocmai clarificarea tuturor acestor detalii este inclusă în sarcina de benchmarking pe această temă. În plus, atenția este adesea acordată celor mai nesemnificative, la prima vedere, nuanțe. De exemplu, calitati profesionale angajații concurenților. Analiza examinează cu atenție numărul total de personal din firma studiată, grupurile create, funcțiile acestora etc.

Pentru a facilita procesul de benchmarking, în acest caz, se întocmesc adesea diverse tipuri de site-uri web, cu ajutorul cărora se stabilesc contacte între specialiști. Datorită acestui fapt, costurile de cercetare sunt reduse semnificativ, deoarece pentru a obține informații nu trebuie să plătiți drumul pentru angajații departamentului de analiză, iar calitatea datelor primite nu are de suferit.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking intern. Pe baza numelui, este clar că acest tip de cercetare se desfășoară exclusiv în cadrul companiei. Pentru comparație, sunt luate procese, bunuri sau servicii care sunt cele mai apropiate ca parametri. Avantajul metodei este că analiza poate fi efectuată fără prea multe dificultăți, deoarece nu există dificultăți în colectarea datelor. Dezavantajul este oportunitățile foarte limitate de cercetare, în urma cărora sunt posibile rezultate părtinitoare.

Benchmarking competitiv. Analiza se realizeaza pe baza compararii produselor si serviciilor companiei dumneavoastra cu produsele si serviciile unei firme concurente directe, iar aceasta din urma poate functiona atat pe piata locala, regionala sau internationala. Acest tip de benchmarking va fi mai util dacă alegeți o organizație internațională pentru comparație.

Benchmarking funcțional.Într-un astfel de studiu, procesele propriei companii sunt comparate cu procese similare ale alteia. Diferența față de alte tipuri de benchmarking este că firma aleasă ca benchmark activează într-un domeniu complet diferit. Avantajele acestei metode sunt în efort mai mic de a obține date obiective și prin metode absolut etice și legale.

Benchmarking generalizat. Pentru analiză, sunt selectate companii care au cei mai buni indicatori ai proceselor și abordărilor într-un anumit domeniu de activitate. Mai mult, informațiile despre activitatea acestor organizații sunt în domeniul public. De exemplu, există multe publicații despre sistemul de producție la Toyota sau Motorola. Se face o analiză a proceselor și abordărilor cele mai potrivite pentru cele ale companiei, care, după o adaptare corespunzătoare, sunt introduse în muncă.

• Lean: pași mici pentru obiective mari

Exemple de benchmarking

Benchmarking intern la Hewlett-Packard

Hewlett-Packard Corporation a fost înaintea concurenților săi direcți din Japonia în multe privințe. În special, produsele au fost produse nu mai puțin de înaltă calitate, dar într-un ritm mai rapid. A apărut întrebarea cu privire la menținerea competitivității companiei. Hewlett-Packard a decis să efectueze o analiză a activităților de cercetare și dezvoltare pentru a găsi metode eficiente de accelerare a producției.

Compania a comparat activitățile diviziilor sale, utilizând ca criteriu perioada de amortizare a proiectului. Pentru ca produsele să răspundă cerințelor reale ale consumatorilor, a fost aplicată tehnologia de implementare a funcțiilor de calitate.

Rezultatul benchmarking-ului a fost decizia companiei de a implementa o metodologie numită Six Sigma. Optimizarea productiei a constat in documentarea completa a procesului, masurarea caracteristicilor cu scaderea variabilitatii valorilor acestora. Căutarea modalităților de îmbunătățire a algoritmilor a fost, de asemenea, efectuată în mod constant. Dacă te uiți cu atenție, Hewlett-Packard Corporation a acționat aproape pe principiul DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control - definiție, măsurare, analiză, îmbunătățire, control).

Benchmarking competitiv la Ford

Ford Corporation în mulți parametri de design nu a putut concura cu rivalii săi. În plus, potrivit consumatorilor, produsele sale nu erau funcționale. S-a ajuns la punctul în care profiturile companiei au scăzut catastrofal. Ea a reușit să revină pe piață numai după ce a fost creată o familie complet nouă de autoturisme Taurus. Această mașină a fost obligată cel puțin să nu cedeze modelelor concurenților. Pentru a obține acest efect, a fost efectuată o analiză de benchmarking. Specialiștii companiei au organizat un sondaj în rândul populației pentru a afla care proprietăți particulare ale mașinilor sunt cele mai populare. După aceea, au ales mașinile de pe piața mondială care corespund cel mai bine anumitor cerințe ale potențialilor clienți. Sarcina Taurului nu era doar să-și atingă nivelul în diferite caracteristici, ci și să-l depășească.

Studiile de benchmarking au fost realizate ținând cont de un număr foarte mare de mărci de mașini și nu a contat dacă acestea erau sau nu concurenți direcți ai companiei. De exemplu, mașini precum BMW și Opel Senator nu au concurat niciodată cu Ford Taurus, dar aveau câteva caracteristici care i-au atras pe cumpărători. Au fost analizați aproximativ 400 de parametri din peste 50 de modele de mașini. Produse noi Ford a dezvoltat și implementat pe baza principiilor DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definiție, măsurare, analiză, dezvoltare, verificare). Rezultatul nu a întârziat să apară. În curând, Ford Taurus a devenit mașina anului și a ieșit pe primul loc la vânzări.

Din păcate, succesul nu a durat prea mult. Transmisia lui Taurus a scos la iveală anumite defecte care au subminat reputația mașinii. Datorită îmbunătățirilor constante care au urmat, compania a început să se abată din ce în ce mai mult de la conceptul original. Drept urmare, până la sfârșitul anilor 90 ai secolului trecut, vânzările Taurului au scăzut de aproape șapte ori. Au încercat să corecteze situația, dar în 2006 producția acestei familii de mașini a încetat. Cu toate acestea, ei învață din greșeli, iar Ford nu face excepție. Principala lecție de această dată a fost înțelegerea faptului că evaluarea comparativă a întreprinderilor concurente nu este un eveniment unic. Astfel de studii ar trebui efectuate în mod regulat pentru a actualiza rezultatele și pentru a ajusta activitățile. În general, metodologia Six Sigma spune aproape același lucru: căutarea surselor de variație nu numai că oferă anumite cunoștințe despre nivelul de competitivitate al companiei, dar arată și un grafic al schimbării acesteia. Drept urmare, conducerea companiei are posibilitatea de a ține cont nu doar de efectele pe termen scurt ale implementării anumitor programe de îmbunătățire, ci și de consecințele viitoare ale deciziilor luate.

Benchmarking funcțional la General Motors

General Motors în 1982-1984. a efectuat o analiză de benchmarking, cu ajutorul căreia a încercat să găsească o modalitate de a îmbunătăți calitatea și fiabilitatea produselor prin opțiuni alternative de management. La acel moment, ca parte a „competiției” cu Japonia, majoritatea firmelor au început să acorde o atenție sporită calității mărfurilor, crezând că acest parametru este principalul în lupta pentru competitivitate. General Motors a făcut cercetări bazate pe date firme celebre: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Înainte de a continua cu analiza, experții de la General Motors au conturat 10 ipoteze despre factorii care afectează cel mai mult calitatea produsului. Aceste ipoteze au trebuit confirmate cu ajutorul informațiilor de la companiile partenere care desfășoară și lucrări de benchmarking.

Sa realizat o evaluare obiectivă cuprinzătoare a sistemelor de management al calității adoptate în firmele participante la cercetare. Ca urmare, s-a găsit o relație între calitatea mărfurilor și eficiența întreprinderilor. Mai mult decât atât, în mare parte datorită acestei cercetări, puțin mai târziu, a apărut Premiul Național de Calitate Malcolm Baldridge, iar apoi seria de standarde ISO 9000, care a stabilit Cerințe generale la sistemele de management al calitatii. General Motors a fost însă cu 14 ani înaintea cercetării privind criteriile modelului Baldridge, precum și cerințele standardelor ISO 9000. Acest lucru a oferit companiei și partenerilor săi avantaje incontestabile față de concurenți. Cert este că clienții își considerau produsele ca fiind de o calitate mult mai ridicată decât produsele altor firme care lucrează în același domeniu.

Dar, așa cum este tipic pentru multe analize de benchmarking, acest studiu a suferit și de lipsa unui studiu regulat al condițiilor de muncă și proceselor de producție din companie. În loc să se perfecționeze constant, General Motors a fost mulțumită de avantajul obținut. Și apoi a trecut complet la respectarea cerințelor standardului industrial QS 9000 (cel din urmă este o versiune modificată a ISO 9000, ținând cont de caracteristicile industriei auto). De asemenea, General Motors concurează în mod regulat pentru premiul Malcolm Baldrige și stăpânește metodologia Six Sigma. Dar acum toate întreprinderile de automobile sunt angajate în acest lucru, iar sistemul de management al calității trebuie să se dezvolte în mod constant.

Benchmarking general la Xerox

Există suficiente exemple când benchmarking-ul a ajutat o companie într-o situație dificilă. Cu toate acestea, una dintre cele mai cunoscute este compararea de către Xerox a sistemului său de logistică cu cele ale întreprinderilor mai de succes. În mod involuntar, Xerox a confirmat corectitudinea omului de știință american William Deming, care a susținut că criza trăită de organizație provoacă adesea o creștere a calității. Îi obligă pe directori să ia anumite acțiuni pentru a scoate compania din necazuri. La sfârșitul anilor 1970, Xerox a început să cedeze presiunilor concurenților japonezi. Timp de 10 ani, din 1974 până în 1984, rentabilitatea activelor firmei a scăzut de la 22% la 4%. Xerox a decis să încerce să iasă din criză și să găsească metode de management mai potrivite cu ajutorul benchmarking-ului.

Fuji Xerox, filiala japoneză a Xerox, a jucat un rol important în realizarea studiului. Compania a analizat trei parametri principali: propriile procese și costuri, costurile și procesele filialei sale, precum și componente similare de la concurenți. Prin acest studiu și informații deschise La prețurile de piață pentru copiatoare, Xerox a reușit să descopere valoarea operațiunilor concurenților și apoi să calculeze zonele în care aceștia au prezentat cele mai bune performanțe financiare. Drept urmare, compania a reușit să evalueze dimensiunea decalajului dintre ea și rivalii săi, dar nu a fost imediat posibil să o elimine. Numai după ce a apelat la experiența companiilor lider din lume, Xerox a reușit să ajungă din urmă cu firmele concurente în domenii în care anterior a rămas cu mult în urmă. Dar benchmarking-ul în acea situație nu a jucat rolul unui geniu dintr-o lampă care ar putea scăpa de toate necazurile.

Au venit anii 90, iar tehnologiile digitale au venit să înlocuiască tehnologiile analogice. În același timp, Xerox a trecut de la o structură funcțională greoaie la o schemă simplificată. Îmbunătățirea proceselor de producție a început să acorde mult mai puțină atenție decât înainte. Câștigarea liderului pe piața copiatoarelor prin îmbunătățirea calității mărfurilor și efectuarea de cercetări nu este doar uitată, ci și temporar exclusă din sarcinile prioritare. Din experiența Xerox, benchmarking-ul este un instrument care poate ajuta o companie să se îmbunătățească, dar nimic mai mult. Acesta nu este un panaceu, cu atât mai puțin o baghetă magică, fluturând pe care, puteți rezolva toate problemele. În unele situații, copierea obișnuită a experienței întreprinderilor mai avansate poate să nu ajute.

Instrumentele de benchmarking sunt potrivite pentru companiile mici?

Dacă o firmă mijlocie a decis să facă o astfel de analiză, atunci poate avea întrebări:

Nu renunțați la benchmarking doar pentru că mai este mult de lucru. Dacă utilizați în mod corespunzător toate oportunitățile oferite de benchmarking, vă puteți duce compania la un cu totul alt nivel.

Etape de benchmarking: de la selecția obiectelor până la implementarea modificărilor

Benchmarking-ul nu este o ecuație care se rezolvă într-un mod strict definit. Nu există un sistem unic aici, fiecare companie folosește propriile dezvoltări. Dar toate activitățile pot fi împărțite în mai multe etape:

1. În prima etapă, trebuie să selectați obiectul de benchmarking, să îl analizați și să-l rafinați. Poate fi un proces, serviciu sau produs produs de întreprindere. Aici este important să decidem asupra următoarelor puncte: ce resurse își poate permite compania să aloce pentru acest studiu; este planificată o acțiune unică sau o astfel de practică va deveni obișnuită.

2. În a doua etapă se determină caracteristicile care trebuie analizate. Obiectul analizei poate fi anumiți parametri de proces, proprietăți de consum ale unui produs sau serviciu.

3. A treia etapă este numirea specialiștilor care vor efectua benchmarking. Este de dorit să luați oameni din diferite departamente. Acest lucru vă va oferi oportunitatea de a arunca o privire mai amplă asupra obiectului cercetării atât în ​​propria companie, cât și într-o firmă parteneră de benchmarking.

4. A patra etapă este alegerea efectivă a partenerilor. Acestea pot fi întreprinderi serioase al căror succes în implementarea caracteristicilor care vă interesează este incontestabil (ați identificat caracteristicile înșiși în a doua etapă). În calitate de parteneri, puteți lua atât o companie, cât și mai multe. Cu benchmarkingul intern al unei organizații, diviziile conexe ale companiei vor acționa ca parteneri, procesele din cadrul întreprinderii sau produsele fabricate vor fi analizate.

5. La a cincea etapă începe colectarea și analiza datelor necesare pentru compararea ulterioară. Adesea, informațiile primite trebuie procesate. Cert este că în diferite companii la fel specificații produsul poate fi descris în moduri diferite. Totul va trebui adus la un numitor comun.

6. A șasea etapă a benchmarking-ului constă în evaluarea capacității companiei de a ajunge din urmă cu organizația lider în ceea ce privește caracteristicile cerute. Metodele de evaluare pot fi diferite, de exemplu, folosind o analiză GAP.

7. La a șaptea etapă, specialiștii determină ce schimbări sunt necesare în activitatea întreprinderii pentru a obține un anumit rezultat. Imaginea de ansamblu ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării cunoștințelor dobândite la condițiile propriei companii.

8. A opta etapă este dedicată dezvoltării obiectivelor strategice și elaborării planurilor pentru atingerea acestora. Depinde mult de amploarea modificărilor propuse. Planurile pot avea legătură cu organizarea producției, sistemele de management și alte aspecte ale companiei.

9. La a noua etapă sunt în curs de implementare planurile aprobate anterior. În plus, acest proces necesită o monitorizare constantă. Dacă este necesar, planurile sunt ajustate în cursul implementării.

10. Ultimul pas este să decizi asupra re-benchmarking-ului pentru a rezolva probleme noi, dacă, desigur, cele din trecut au fost implementate cu succes.

2 abordări ale benchmarking-ului

Roată de benchmarking

Etapa 1. Planificare.

1. Crearea unei echipe de profesionisti.
2. Alegerea parametrilor pentru studiu.
3. Definirea procesului (produs, serviciu) care trebuie comparat.

Etapa 2. Căutare. Selectarea partenerilor de benchmarking sau a altor surse de date.

Etapa 3. Colectarea datelor. Selectarea metodei de obținere a informațiilor în funcție de anumiți parametri.

Etapa 4. Analiza. Compararea indicatorilor și aflarea în ce măsură compania dumneavoastră rămâne în urma celei alese pentru benchmarking. Elaborarea și transmiterea de recomandări pentru îmbunătățirea performanței.

Etapa 5. Adaptarea rezultatului. Efectuarea modificărilor necesare produsului, serviciului, procesului sau strategiei unei organizații.

Abordarea Xerox

Xerox a venit cu propria sa abordare a benchmarking-ului, care constă din cinci faze și 12 pași.

Faza 1. Planificare.

1. Aflați exact ce să comparați.
2. Găsiți un partener de benchmarking.
3. Creați o modalitate de a obține date și de a începe să le colectați.

Faza 2. Analiza

1. Determinați cât de mare este diferența de performanță între companii.
2. Dezvoltați și furnizați nivelurile viitoare ale acestor indicatori.

Faza 3. Aprobare

1. Asociați rezultatele obținute și decalajul acceptabil din punct de vedere al indicatorilor.
2. Definiți obiectivele funcționale.

Faza 4. Acțiune

1. Elaborarea unui plan de acțiune suplimentar.
2. Implementarea de evenimente individuale in companie cu urmarirea progresului companiei.
3. Ajustarea comparației indicatorilor.

Faza 5. Finalizare

1. Conducând afară.
2. Aducerea experienței acumulate în activitățile companiei.

Greșeli frecvente în benchmarking

1. Unii percep benchmarking-ul ca un fel de audit al organizației. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat.

Cu ajutorul cercetării de benchmarking, puteți obține anumite numere utile, dar sistemul în sine are scopul de a afla ce înseamnă aceste numere, adică puteți afla unde se află întreprinderea într-o poziție sau alta.

2. Mulți oameni sunt siguri că unii parametri de bază au fost dezvoltați cu mult timp în urmă și nu au nevoie de îmbunătățiri.

Nu este posibil să se aplice un astfel de sistem într-o companie pur și simplu pentru că orice piață nu este monolitică. Există o diferență în preferințele clienților, disponibilitatea resurselor, condițiile de producție și așa mai departe. Trebuie să găsiți parteneri care să-și împărtășească experiența în atingerea obiectivelor, precum și să vă spună dacă compania dumneavoastră este capabilă să atingă o astfel de înălțime.

3. O alta greseala comuna este lipsa de atentie la nevoile clientului.

Unele firme, după evaluări comparative, sunt atât de purtate de nevoia de a reduce costurile în același timp cu creșterea calității mărfurilor, încât încetează complet să acorde atenție la ceea ce are nevoie consumatorul direct de la produs. Pentru a evita o astfel de greșeală, ar fi bine să folosim un sistem integrat special dezvoltat de indicatori de afaceri - un „balanced scorecard”.

4. Dorința de a face totul și rezultatele imediat pozitive, cel mai probabil, nu vor da.

Managerii care decid să evalueze absolut toate sistemele companiei în același timp fac o mare greșeală. În primul rând, este scump. În al doilea rând, durează prea mult. Totul trebuie făcut treptat, analizând un sistem după altul.

5. Incoerența duce și la eșec.

Mai multe puncte pot fi remarcate aici. Utilizarea benchmarking-ului ar trebui să fie în concordanță cu strategia companiei și să nu intre în conflict cu alte inițiative. Procesul de implementare a benchmarking-ului trebuie să fie dirijat și controlat de management.

6. Ar fi o greșeală să stabilești sarcini nespecifice, prea „vagi”.

Uneori, benchmarking-ul are sarcina de a analiza comunicațiile dintre angajații companiei. Dar întrebarea este cum poate fi măsurat acest lucru și în ce unități? Prin urmare, este mai bine să alegeți obiective mai specifice pentru cercetare, de exemplu, pentru a evalua sistemul de distribuție a puterilor în companie.

7. Evaluarea comparativă fără o platformă pregătită în prealabil nu are sens.

O situație similară poate apărea atunci când studiul unor procese din firmele concurente sau căutarea partenerilor de benchmarking începe înainte de a se obține date despre aceleași procese din propria organizație.

8. O analiză insuficient de completă a partenerului de cercetare poate fi o greșeală fatală.

Dacă atât timpul tău, cât și al partenerului tău este pierdut, atunci nu va duce la nimic bun. Codul existent al unei astfel de cercetări afirmă că, dacă puteți obține datele necesare sau puteți rezolva singur problema, atunci nu trebuie să vă faceți griji partenerului în acest sens.

Iwao Kobayashi „20 de taste – o tehnică pentru crearea unui mediu de lucru de calitate”.

Această lucrare descrie un sistem de 20 de chei cu ajutorul cărora organizațiile își pot crește eficiența activităților. Această tehnică este convenabilă de utilizat pentru benchmarking. Secvența de acțiuni dedusă de autor este extrem de simplă, transparentă și utilă. Cu ajutorul acestuia se rezolvă problemele fundamentale ale producției de bunuri și prestării de servicii. Desigur, metoda propusă de Kobayashi, spre deosebire de multe altele, garantează obținerea rezultatelor dorite cu mai puțin timp și efort. Cartea nu numai că reunește realizările mondiale în îmbunătățirea productivității, ci și interconectează sistemele individuale între ele.

Rob Rader Strategia de benchmarking ca mijloc de îmbunătățire a profitabilității.

După ce ați citit această carte, puteți înțelege cu ușurință principiile, metodele și regulile de bază ale benchmarking-ului intern și extern. Este ușor să înveți cum să alegi mostre și repere pentru studiile planificate, pe baza unui studiu al activităților companiei și a unei analize a nevoilor tuturor părților interesate. Cartea discută metodele prin care trebuie să colectați date de benchmarking și să implementați experiența altor firme din propria organizație. Autorul vorbește despre codul de conduită pentru participanții la proces și despre regulile de raportare a rezultatelor analizei.

Rob Rader vă sfătuiește cum să utilizați benchmarking-ul ca instrument de dezvoltare organizațională, precum și pentru a elabora strategii cum să folosiți beneficiile obținute. Urmând recomandările cărții, o companie obișnuită, performantă, poate fi transformată într-o companie de talie mondială.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Evaluarea comparativă la cel mai bun nivel! 20 de pași către succes.

Această publicație este practic un benchmarking în sine. După ce ați studiat toate recomandările propuse în carte, puteți îmbunătăți atât activitatea oricărui departament al companiei, cât și toate activitățile sale în ansamblu.

Autorii trece în revistă metode de cercetare de succes, de la achiziționarea de produse de la o firmă concurență până la analiza procesului de producție. Cu acest ghid poți alege cel mai bun mod benchmarking.

Lucrarea a folosit cantități uriașe de date de la Ernst & Young. Limbajul cărții este complet necomplicat și lipsit de jargon profesional, care în multe cazuri este foarte important. După ce ați citit această carte despre benchmarking, puteți afla cum unele companii au obținut o creștere de 2000% a producției folosind această metodologie în doar opt luni. Poate poti sa faci ceva asemanator?

Afacerile din Rusia continuă să dezvolte și să stăpânească noi instrumente de management care fac posibilă îmbunătățirea calității proceselor de afaceri și creșterea competitivității organizațiilor de pe piață. Benchmarking-ul este un astfel de instrument.

Draga cititorule! Articolele noastre vorbesc despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este unic.

Dacă vrei să știi cum să vă rezolvați exact problema - contactați formularul de consultant online din dreapta sau sunați telefonic.

Este rapid și gratuit!

Întreprinderile mari moderne consideră deja această analiză ca un instrument important pentru strategia acțiunilor lor îndreptate spre dezvoltare, iar întreprinderile mici și mijlocii nu sunt adesea familiarizate cu conceptul de benchmarking și sensul acestui termen. Dar o astfel de ignoranță nu vorbește încă despre acest instrument ca fiind inutil, ci dimpotrivă, benchmarking-ul poate fi folosit pentru a crește competitivitatea unor afaceri mici.

Există multe definiții diferite ale acestui concept și, pentru a înțelege pe deplin ce conține, ar trebui să vă familiarizați cu câteva dintre ele.

Numele benchmarking în sine provine din două cuvinte englezești branch (înălțime) și mark (mark).

Există următoarele definiții ale acestui concept:

1. Benchmarking- procesul de comparare a performantelor companiei cu cele mai bune organizatii din lume existente pe acelasi segment de piata pentru a face schimbarile corespunzatoare si a mentine succesul acestora.
2. Benchmarking- o metoda de analiza comparativa cu scopul de a aplica in practica datele obtinute pentru a imbunatati eficienta si calitatea activitatilor firmei.
3. Benchmarking- procesul de revizuire atentă a proceselor de afaceri ale organizațiilor și a performanței acestora, cu scopul de a compara activitățile acestora cu cele ale companiilor și corporațiilor lider în industrie, pentru a utiliza datele obținute pentru a aproxima și chiar depăși întreprinderile dintre cele mai bune într-un o singură clasă.
4. Benchmarking– căutarea celor mai bune practici pentru întreprindere, ceea ce duce la creșterea productivității și dezvoltării.
5. Benchmarking- un standard de dezvoltare în care ar trebui analizate și măsurate procese similare de afaceri.

Expresia „benchmarking” poate însemna:

1. Fii suficient de inteligent și înțelept pentru a recunoaște că întotdeauna există un concurent care este superior într-un fel.
2. Să aibă suficientă înțelepciune nu numai pentru a recunoaște, ci și pentru a adopta cunoștințe și abilități de la un concurent direct pentru a-l ajunge din urmă și apoi a-l ocoli.

Benchmarking-ul de astăzi vă permite să îmbunătățiți rapid activitățile organizațiilor la costuri minime. Înțelegând modul în care operează întreprinderile lider în industrie, se poate atinge aceleași înălțimi și, eventual, depăși concurenții direcți. Studiind cu atenție realizările și greșelile altora, un antreprenor își poate forma propria strategie de acțiune, care va fi cea mai eficientă pentru întreprinderea sa.

Există o regulă nespusă în benchmarking: „Dacă un antreprenor a venit cu și a reușit, atunci probabilitatea de succes este mare pentru un alt om de afaceri care a aplicat aceeași strategie în aceeași industrie”.

Editare istorică

Utilizarea acestui instrument de afaceri a început în anii 80 ai secolului al XIX-lea. Mulți recunosc Xerox drept pionierul sau descoperitorul acestei tehnici, deoarece, confruntat cu concurenți străini mai de succes, le-a copiat strategia și a reușit să-i depășească pe piață.

Pentru a-și implementa planurile, reprezentanții companiei s-au confruntat cu sarcina de a răspunde secvenţial la două întrebări:

1. Care firma este liderul?
2. Cum a funcționat această companie pentru a avea succes?

Aceste întrebări stau la baza evaluării comparative astăzi și rămân relevante.

După Xerox, au fost mulți alții care au ales să folosească această metodă sau altele similare, extinzând astfel sfera de benchmarking și rafinând puterea acestui instrument.

Extinderea acestui instrument de business a dus la faptul că căutarea firmelor pentru analiză nu se mai limitează la luarea în considerare a concurenților direcți, ci afectează și alte companii din același domeniu de activitate sau chiar din altul. ÎN În ultima vreme analiza s-a redus din ce în ce mai mult la căutarea răspunsurilor doar la a doua întrebare.

Analiza, căutarea și identificarea strategiilor de succes ale concurenților nu este totul. Este destul de dificilă muncă de alt fel să implementezi un astfel de curs de acțiune într-o anumită organizație.

Principalele tipuri

Există următoarele tipuri de benchmarking:

1. Interior. O analiză a unui anumit proces din cadrul organizației în sine, care permite compilarea indicatorilor proceselor care sunt similare sau similare.
2. Competitiv. Este un proces de comparare a principalelor caracteristici ale unei organizații și de comparare a acestor parametri cu cei ai organizațiilor competitive, în scopul studierii unor produse specifice, capacităților preconizate și metodelor de administrare a muncii.
3. Funcţional. Analiza și compararea anumitor indicatori ai companiilor (două sau mai multe) cu aceleași date de afaceri ale unei întreprinderi care este cea mai bună și funcționează în condiții identice.
4. General. Este o comparație a principalilor indicatori ai producției și vânzărilor companiei cu principalii indicatori comuni unui număr mare de concurenți implicați în activități comerciale similare. Acest tip de benchmarking vă permite să identificați principalele domenii de investiții.

faze

Procesul de analiză competitivă în sine poate consta din 4 faze principale, fiecare dintre acestea incluzând câțiva pași.

Faza #1 - Pregătire

1. Primul pas este determinarea obiectului procesului de analiză competitivă. Se măsoară și se studiază valoarea și nivelul de relevanță al unui obiect destinat îndeplinirii sarcinilor și funcțiilor principale ale organizației. În acest proces, sunt identificate zonele cu dificultăți semnificative, sunt testate blocajele și sunt identificate zonele de interes deosebit.
2. Pragurile sunt stabilite pentru a obține un scor de succes. Obiectele selectate vor fi luate în considerare în continuare în funcție de unele dintre cele mai importante aspecte ale activității cu ajutorul unităților financiare. Aceste aspecte pot include: costuri, timp, nivel de calitate etc.
3. Pentru a efectua cea mai precisă și mai mare analiză, sunt implicate resurse de informații suplimentare cum ar fi: târguri, seminarii, rapoarte, planuri de afaceri, sondaje pentru publicul țintă, sondaje cu furnizorii, procese de schimb, inspecție capacitatea de producție, date de referință, camere de comerț, informații în mass-media, literatură etc.
4. Căutați principalele întreprinderi pentru analiză comparativă. Selecția unor astfel de organizații ar trebui efectuată nu numai în zona lor de piață. Alte ramuri de activitate pot oferi cele mai decisive și inovatoare metode, potrivite pentru întreprinderile angajate în activități complet diferite. O întreprindere care nu este un concurent direct este mult mai dispusă să ofere informații mai complete pentru o comparație și o analiză mai detaliată.

Faza #2 - Analiză

1. Pe baza valorilor și factorilor activității organizației selectate în prima etapă, se determină cele mai ineficiente procese, servicii, produse și tehnologii, performanța propriei întreprinderi și motivele unei astfel de ineficiențe.
2. Sunt alese direcții care permit organizarea mai eficientă a acestor procese și tehnologii. Va trebui să căutăm un răspuns la întrebarea de ce întreprinderile concurente sunt mai bune în acest domeniu.

Faza #3 - Implementare

1. Pe această etapă este necesar să se determine scopurile modificărilor propuse și strategiile de implementare a acestora. Există o discuție detaliată a rezultatelor așteptate, o conștientizare deplină a necesității schimbării și obiective precise activitatea organizației, ținând cont de introducerea de noi standarde și forme de activitate.
2. Se elaborează un plan de acțiune detaliat, calculul resurselor cheltuite pentru o astfel de reorganizare, se anunță persoanele responsabile de schimbări la fiecare nivel, se elaborează un calendar de reorganizare și se prognozează rezultatele unor astfel de activități.
3. Implementarea tuturor modificărilor propuse conform planului si calendarului.
4. Schimbările sunt monitorizate la fiecare etapă de schimbare, care este conceput pentru a compara eficacitatea inovațiilor similare. De asemenea, verifică conformitatea cu planul de restructurare planificat și respectarea datelor-țintă.

Faza #4 Repetiție

Metodele și procesele eficiente de piață sunt în continuă evoluție și sunt supuse unor schimbări majore, ceea ce a fost ieri cea mai inovatoare metodologie devine rapid standardul. De aceea, a patra etapă ar trebui să includă un proces continuu de îmbunătățire a activității organizației. Ei bine, pentru a face munca în această direcție cât mai simplă posibil, ar trebui să utilizați documentația experienței de benchmarking cât mai detaliat posibil.

Exemple de benchmarking de succes

Vad

Un bun exemplu de utilizare a unei astfel de analize poate fi găsit în istoria Ford. Benchmarking-ul a fost realizat de specialiștii săi în anii 90, când poziția companiei pe piață a fost serios zdruncinată. În cursul acestei analize, au fost efectuate studii de modele de mașini, al căror număr a depășit 50.

Aceste studii au fost efectuate pentru a clarifica avantajele și, în consecință, dezavantajele fiecăruia. Conform unei astfel de analize, au fost identificați parametrii celei mai bune mașini, care ar permite atingerea performanțelor companiilor concurenților și chiar depășirea acestora.

Rezultatul acestei companii a fost modelul de mașină Taurus, care a devenit mașina anului. Ulterior, modelul si-a pierdut pozitia datorita faptului ca au inceput sa se faca imbunatatiri, abatendu-l de la conceptul initial de dezvoltare, bazat pe analiza modelelor competitive.

Nokia

Această companie a fost de multă vreme recunoscută ca o organizație internațională angajată în crearea de dispozitive și servicii mobile. Nokia folosește benchmarking-ul pentru a-și menține poziția pe piață și pentru a se dezvolta, urmărind timpul și progresul în toate domeniile activităților sale (logistică, cercetare, dezvoltare, relații cu partenerii, oameni).

GIA

Această companie este firmă de consultanță, care se angajează în cercetări de piață, identificând strategii profitabile și furnizând diverse tipuri de servicii care permit companiilor să stabilească procese de afaceri. GIA produce constant diverse seminarii de benchmarking. Un proiect tipic al acestei companii include 2 seminarii tematice, unde pot fi discutate diverse probleme de afaceri și de analiză.

Fiecare seminar poate fi dedicat următoarelor subiecte:

1. Îmbunătățiri economice bazate pe exemple.
2. Învățați cum să conduceți o afacere profitabilă pe baza experienței concurenților.
3. Schimb de strategii și idei principale între specialiști competenți din diverse zone activitate antreprenorială.
4. Training bazat pe greselile facute de alte companii, ca o oportunitate de a evita cheltuielile financiare gresite si inutile in propria munca.

Ce se compară în procesul de benchmarking?

Analiza competitivă nu este o analiză foarte specializată care se limitează la produse sau procese de bază ale afacerii. Pe baza experienței anterioare a unor studii similare, se poate spune că campaniile au dat dovadă de o originalitate și ingeniozitate incredibilă în selecția principalilor factori luați în considerare în procesul de benchmarking.

Dar cu toate acestea, nu ar trebui să se lase dus și să uite că esența analizei este identificarea motivelor eficienței concurenților. Dacă analiza începe cu o colecție generală de informații, atunci ar trebui să se încheie cu o clarificare a metodologiei de lucru. Rezultatul muncii ar trebui să fie așa-numitul instrument de implementare, care este un factor care conduce compania la o eficiență ridicată în domeniul solicitat.

Benchmarking- o metodă fiabilă care vă permite să îmbunătățiți activitățile de afaceri prin studierea experienței altor companii existente pe piața globală și într-o anumită zonă. Această analiză devine cel mai puternic instrument care îmbunătățește eficiența companiilor și vă permite să implementați cele mai bune practici care duc la dezvoltare și profit.

Tranziția Rusiei la un nou sistem economic a afectat, desigur, toate aspectele sociale, socio-economice și viata culturala populaţiei, în special în afaceri. Cea mai mare parte a liderilor întreprinderilor sovietice știau despre concurență numai în in termeni generali Din manuale, nu s-au pus deloc problema creșterii eficienței producției (cu excepția creșterii productivității muncii pentru a îndeplini planurile), se puteau gândi la creșterea profitului, așa cum se presupunea, doar în țările burgheze. Interesul scăzut în cauză s-a datorat și faptului că întreprinderile nu erau proprietatea șefului.

Astăzi, principiile managementului, scopurile și modalitățile de atingere a obiectivelor pentru întreprinderile private s-au schimbat dramatic, prin urmare, în condițiile pieței, managementul este din ce în ce mai nevoit să formeze un serviciu de marketing pentru a lua decizii de management competente și în timp util pentru a îmbunătăți eficiența afacerii. Serviciile de marketing sunt adesea angajate într-o varietate de activități, care este determinată de obiectivele și natura muncii. De regulă, aceasta este dezvoltarea tacticilor organizaționale, căutarea și formarea unei politici de produs, preț și marketing optime, dar mobile, precum și planificarea strategică pentru circulația mărfurilor pe piață. Activitatea de marketing este una dintre cele mai importante funcții din domeniul antreprenoriatului. Cu ajutorul acestuia se asigură munca stabilă, competitivă și dezvoltarea unui subiect. sistem de marketing in conditiile pietei, tinand cont de starea mediului intern si extern. Activitățile de marketing se bazează pe cercetările de marketing efectuate, deoarece pe baza acestora se realizează dezvoltarea unei strategii și a unui program de activități de marketing, a căror utilizare va contribui la creșterea productivității companiei, la maximizarea satisfacerii nevoilor consumator sau client. Rezultatele cercetării de piață sunt cele mai importante pentru conducere, precum și pentru adoptarea antreprenoriatului și solutii de marketing, pentru a elimina sau reduce incertitudinea condițiilor externe și interne de comportament ale subiecților sistemului de marketing. Este aproape imposibil de evitat riscul, dar consecințele adverse pot fi prezise, ​​prevenite sau atenuate în avans. Un minim de incertitudine este ceea ce trebuie să te străduiești, pentru că nu degeaba se spune: „Prevenit este prearmat.” Pentru a reduce riscurile și incertitudinea, este necesar să găsim o serie de posibile fenomene negative, pericole și situații problematice care o organizație poate întâlni în acest proces activitati de marketing. Astfel, pentru a construi eficient munca unei organizații, nu este suficient ca un management sau o companie să aibă informații doar despre caracteristici interne starea companiei și a activităților de producție și economice, această abordare este irelevantă și nu va rezista testului timpului. Modern oameni de afaceri de succes acordați prioritate planificării strategice continue a tuturor activităților de producție, marketing și comerciale ale organizației, în timp ce planificarea operațională nu își pierde semnificația. Eficacitatea planificării în fiecare etapă depinde în mare măsură de informații de marketing fiabile și reprezentative. În practică, s-a dovedit că, în general, este destul de dificil să analizezi și să tragi concluzii, a devenit necesară separarea funcțiilor diferitelor departamente și servicii și formarea unui serviciu specializat pentru organizarea activităților de marketing, a cărui competență include în primul rând efectuarea de cercetări de marketing și dezvoltarea. programe de marketing.

Dezvoltarea antreprenoriatului în Rusia a mers în paralel cu transformări economice semnificative, care au creat un teren fertil pentru dezvoltarea de noi tipuri de afaceri și producție, utilizarea celor mai recente teorii, tehnologii și direcții pentru dezvoltarea marketingului și managementului. Practica a dovedit că definiția clasică a marketingului, care presupune componente binecunoscute: Produs, Preț, Loc, Promoție, este departe de a fi exhaustivă și deloc suficientă, întrucât nu reflectă interconectarea proceselor de interacțiune ale tuturor subiecților sistemul pieţei. Recent, au apărut și au fost introduse în practică și alte domenii ale marketingului modern (interaction marketing, orientarea strategică a marketingului etc.), benchmarking-ul a fost și rămâne unul dintre cele mai eficiente și populare.

Termen „evaluare comparativă”- Engleza, la fel ca multe cuvinte moderne legate de afaceri și economie, este neobișnuită pentru „urechea rusă” și a început relativ recent să fie folosită în Rusia, nu are o traducere literală în rusă. Termenul de „benchmarking” provine de la cuvântul „benchmark”, adică o notă după un criteriu stabilit (de exemplu, o notă pe un semn care interzice accesul copiilor mai mici decât acesta în atracție). Putem spune că un benchmark este ceva care are o anumită cantitate și calitate, care poate fi folosit ca standard sau benchmark în comparație cu alte obiecte. Benchmarking-ul este de cele mai multe ori o activitate sistematică care vizează găsirea, evaluarea modalităților de rezolvare a problemelor, învățarea din cele mai potrivite exemple, iar aceasta nu este niciodată legată de dimensiunea, zona de afaceri sau locația geografică. Benchmarking este arta de a găsi sau identifica ceea ce alții fac cel mai bine și apoi de a învăța, de a îmbunătăți și de a aplica metodele de lucru ale altora. Laicului i se poate părea că nu este nimic neobișnuit sau nou aici, că vorbim de metode vechi bune, ci condamnate (cum ar fi spionajul, copierea, imitarea afacerilor sau tehnologiei). Într-adevăr, vă place sau nu, dar vă veți gândi la asta, pentru că antreprenorii și organizațiile au fost întotdeauna supuse spionajului, „rețetele lor pentru succes” au fost atent analizate și studiate, apoi folosite de alții. În Occident la sfârșitul anilor 1960 - începutul anilor 1970. unele întreprinderi au început să propună teorii similare, care se bazau pe o comparație a muncii și a productivității nu atât a întreprinderilor concurente (desigur, și a lor), cât a organizațiilor avansate (cele mai bune, cele mai de succes, cele mai productive) din industrii proprii și alte industrii. Antreprenorii au început să învețe să găsească, să identifice și să neutralizeze diferențele în managementul întreprinderilor care le-au redus propria eficiență. Conceptele și metodele dezvoltate au făcut posibilă reducerea costurilor, creșterea profiturilor și optimizarea dinamicii structurii și determinarea strategiei organizației.

Benchmarkingîn țările dezvoltate, a câștigat de mult un „loc la soare” printre antreprenori și manageri, se bucură de simpatia lor și este folosit cu succes în practica oamenilor de afaceri japonezi, americani, vest-europeni și scandinavi. Multă vreme s-a crezut că Statele Unite sunt locul de naștere al acestui termen. Bineînțeles că nu în formă modernă, dar benchmarking-ul a fost folosit înainte. În Japonia, benchmarking-ul este apropiat ca înțeles de cuvântul japonez dantotsu, însemnând „efortul, preocuparea, preocuparea celui mai bun (lider) de a deveni și mai bun (lider)”. În China, când vorbesc despre benchmarking, ei amintesc adesea de regula generalului chinez Sun Tzu: „Când îți cunoști inamicul și te cunoști pe tine însuți, nu ți-e frică de rezultatul a o sută de războaie”. În stadiul actual, utilizarea benchmarking-ului, datorită principiului principal „de la cel mai bun la cel mai bun”, duce la viață și succes pentru multe firme din SUA, Japonia și Europa de Vest. Benchmarking-ul a fost folosit pentru prima dată în 1972, la inițiativa Institutului Cambridge pentru Planificare Strategică (SUA). PIMS, o organizatie de cercetare si consultanta care a studiat impactul strategiilor de marketing asupra profiturilor, a constatat ca pentru a dezvolta un comportament eficient intr-un mediu concurential este necesara cunoasterea experientei celor mai bune intreprinderi care au reusit in conditii similare.

În 1979, o mare companie americană binecunoscută a început proiectul „Competitiveness Benchmarking” pentru a efectua o analiză completă a costurilor și calității propriilor produse în comparație cu o companie japoneză similară. Proiectul a fost foarte reușit și a atras multă atenție. Benchmarking-ul după aceea a început să fie intens distribuit printre specialiștii din SUA și aplicat în alte organizații: HP, Dupont, Motorola, Chase. Trebuie remarcat faptul că benchmarking-ul nu stă pe loc, ci se dezvoltă dinamic. Corpul cunoștințelor sale se extinde constant și crește rapid, așa că este dificil să găsești o descriere exactă a lui.

Centrul pentru Productivitate și Calitate (Bestinghouse) consideră benchmarking-ul ca un proces continuu de explorare detaliată a celor mai bune practici care pot îmbunătăți rapid performanța competitivă.

Pentru majoritatea organizațiilor, benchmarking-ul ca atare nu este nou, deoarece se realizează cel mai adesea ca parte a unei analize competitive, cu toate acestea, utilizarea benchmarking-ului este mai eficientă deoarece este o metodologie mai detaliată, mai formalizată și simplificată în comparație cu o analiză competitivă. metoda sau abordarea. Benchmarking pentru azi este un ingredient esential pentru succesul oricarei organizatii.

Benchmarking-ul poate fi utilizat într-o varietate de moduri. În logistică, de exemplu, benchmarking-ul contribuie la identificarea și prevenirea rapidă, cu costuri reduse, a situațiilor problematice din sistemele logistice legate de zonele apropiate de cumpărător, de onorare a comenzilor și de transport.

Benchmarking-ul reflectă vizual locul în care o firmă sau o piață se poate confrunta cu probleme de cost sau de calitate și arată, de asemenea, locul organizației în rândul concurenților. Găsește și identifică probleme în cursul muncii, concretizându-le.

Mulți experți în economie și marketing sunt convinși că benchmarking-ul ar trebui să devină un proces permanent în companie. Ca parte a benchmarking-ului funcții antreprenoriale sunt considerate din punctul de vedere al îmbunătățirii proceselor care vizează crearea unui produs sau serviciu, promovarea acestora pe piață. Utilizarea benchmarking-ului ca componentă presupune dezvoltarea unei strategii, a limitelor și a cadrelor funcțiilor de management, totuși, consumatorul rămâne principala sursă de informații despre produse, piață și concurenți.

Multe firme care folosesc benchmarking-ul sunt convinse că acesta contribuie la o competitivitate de încredere, precum și la crearea premiselor pentru monitorizarea constantă a nivelului de performanță al companiei în contextul internaționalizării proceselor de achiziție de materii prime și materiale.

Experiența de benchmarking este, de asemenea, folosită pentru a defini strategia de succes a companiei. O atenție deosebită este îndreptată către următoarele întrebări: cine? la fel de? De ce? (Ce firmă a urcat în fruntea competiției? De ce propria organizație nu a devenit cea mai bună în domeniul lor? Ce poate fi schimbat și ce trebuie schimbat în întreprindere pentru a deveni cea mai bună? Cum să implementăm strategia adecvată pentru a merge înainte?).

Atunci când într-o companie se utilizează benchmarking-ul, angajații sunt împărțiți în echipe formate din reprezentanți ai diferitelor servicii și departamente. Planificarea orientată spre valoare, precum și alfabetizarea, abilitățile de comunicare, competența în serviciul clienți, tehnologia și cultura antreprenorială sunt cele mai importante domenii de activitate pentru angajați și companie în ansamblu. Unii cred că benchmarking-ul este o activitate care este direct legată de clienți, tehnologie și cultura de afaceri, precum și interconectată cu planificarea. În general, benchmarking-ul poate fi atribuit unui set de instrumente de management (de la managementul global al calității până la evaluarea satisfacției clienților cu bunurile sau serviciile produse de o anumită organizație).

Cu toate acestea, marea majoritate a experților sunt de acord că benchmarking-ul reprezintă adoptarea unor metode de management de la alte companii și antreprenori, existenți cu succes, pentru a determina, prin comparație cu alte domenii de afaceri sau concurenți, să identifice punctele slabe ale organizației lor.

Aplicarea benchmarking-ului constă într-o versiune simplificată a patru pași consecutivi:

1) conștientizarea și analiza detaliilor propriilor procese de afaceri.

În mod ideal, acestea ar trebui să fie cunoscute în detaliu în fiecare etapă a producției, dar este mai bine să verificați în mod regulat „sănătatea” organizației dumneavoastră pentru a cunoaște punctele slabe și pentru a încerca să netezi toate influențele negative interne și externe;

2) analiza proceselor de afaceri ale altor companii. Aici, după cum se spune, toate mijloacele sunt bune, din moment ce secretul succesului său, întotdeauna atins munca grea, atât fizic cât și intelectual, nimeni nu va fi de acord să vă aducă „pe un platou de argint”. Cel mai adesea, dacă nu țineți cont de tehnologiile proprietare, acesta este un mare secret comercial care este protejat cu sârguință de concurenți. Dar pentru a analiza dinamica specificului indicatori economici, urmăriți schema de vânzări, organizarea formală și altfel este întotdeauna posibil;

3) compararea rezultatelor proceselor lor cu rezultatele firmelor analizate. Aici este necesar să se implice specialiști, cel mai adesea organizațiile se descurcă singure;

4) introducerea unor modificări calitative și (sau) cantitative pentru a depăși decalajul. Această acțiune este cea mai dificilă, deoarece necesită aproape întotdeauna injecții financiare, implicarea specialiștilor sau recalificarea angajaților săi, dezvoltarea de noi tehnologii, introducerea unor metode moderne de management și de luare a deciziilor. Astfel, se poate distinge tipuri de benchmarking. Iată doar câteva:

1) intern - activitățile diviziilor din cadrul companiei sunt supuse comparării;

2) competitiv – compararea organizației dumneavoastră cu concurenții în numărul maxim de parametri;

3) generală - compararea companiei cu concurenții indirecți în funcție de anumiți indicatori de interes;

4) funcțional – comparație pe funcții (vânzări, achiziții etc.).

Benchmarking-ul nu este niciodată o analiză unică. Pentru a avea o revenire, o creștere a eficienței întreprinderii, este necesar să faceți din benchmarking o parte integrantă a muncii, un proces regulat de inovare și îmbunătățire a afacerii dvs.

În Japonia, benchmarking-ul este popular și a fost folosit acolo de mult timp. Firmele japoneze au ales forma cea mai potrivită pentru ele însele - evaluarea comparativă a produselor, care este acum larg răspândită. Benchmarking-ul produselor se bazează pe o psihologie numită „și eu”, care într-un fel poate fi considerată o dezvoltare a regulii Sun Tzu. Mai puțin populară este analiza comparativă a funcțiilor și proceselor.

Dacă luăm în considerare benchmarking-ul ca învățare bazată pe comparație, atunci se bazează pe două niveluri: nivelul strategic și nivelul proceselor individuale.

Esența benchmarking-ului demonstrează că poate fi tratată ca o direcție a cercetării de marketing. Prevăzând efectul pe care îl poate da utilizarea benchmarking-ului, trebuie amintit că faptul că schimbul de experiență și analiza acestuia este benefică nu a fost niciodată contestat de nimeni. Totuși, „nu trebuie să zgârie toată lumea”, pentru că, deși multe întreprinderi și activități sau producții sunt asemănătoare, fiecare dintre ele are specificul său, rezervele interne și potențialul, care pot varia semnificativ.

Prin urmare, necesitatea evaluării comparative trebuie mai întâi justificată și dovedită.

Rezumând, putem spune că beneficiul benchmarking-ului este că procesele de producție, operațiunile de vânzări și funcțiile de marketing devin mai gestionabile dacă cele mai bune practici, metode și tehnologii ale celor mai de succes întreprinderi sau industrii sunt analizate și implementate în organizația lor. Acesta poate fi începutul, o nouă etapă în dezvoltarea unei afaceri profitabile cu economii mari de resurse, crearea unei concurențe sănătoase și cea mai mare satisfacție a nevoilor clienților.

Până în prezent, s-au acumulat un număr mare de interpretări ale conceptului de benchmarking. Unii cred că este produsul unei dezvoltări consecvente a conceptului de competitivitate, alții spun că benchmarking-ul este un algoritm de îmbunătățire a calității mobile, în timp ce alții îl consideră a fi o noutate exotică ca urmare a practicii de afaceri japoneze. Cu toate acestea, toată lumea este de acord, sau mai mult sau mai puțin de acord, cu privire la definiția conform căreia benchmarking-ul este procesul de găsire, identificare și studiere a celor mai cunoscute practici de management și afaceri.

Benchmarking- acesta este un cuvânt nou în cele mai înalte cercuri de afaceri din Rusia. În țara noastră, mulți antreprenori sunt încă fericiți de acest concept, iar reprezentanții cu minte conservatoare ai vechei generații de educație a secolului trecut și întărirea corespunzătoare îl confundă cu inteligența industrială sau cu spionajul ascuns sub cuvinte la modă noi. Cu toate acestea, după cum sa menționat deja, benchmarking-ul nu a fost inventat ieri și nici măcar astăzi.

Benchmarking-ul merge mână în mână cu noi încă de când „omul acela de acolo de la coliba de peste drum a făcut mult mai bine decât noi ceilalți”. Termenul a primit un nou interes și interes de către consultanții de afaceri, care sunt aduși de multe firme de toate formele și dimensiunile pentru a le învăța cum să mențină veniturile unei organizații la egalitate cu cele ale colegilor lor. Benchmarking-ul așa cum este acum nu a fost întotdeauna, versiunea modernă a fost dezvoltată în SUA în anii 1970, dar conceptele sale de bază au fost solicitate mult mai devreme. La sfârșitul secolului al XIX-lea, inginerul american Frederick Taylor a explorat metodele științifice de organizare a muncii, care au stat la baza conceptului de benchmarking.

Există și o teorie a lui Bernardo de Sousa, specialist în controlul calității, în care dezvăluie periodizarea etapelor de management. Da, consideră el patru etape ale schimbării managementului, prin care a trecut lumea în ultima jumătate a secolului XX:

1) 1950-1970 - se caracterizează printr-un control strict de către conducere a „Management by Objectives” (Management by Objectives);

2) anii 1970-1980 - o perioadă de evaluare și comparare a valorilor, caracterizată prin întocmirea „diagramelor valorii” - („câini”, „vaci de bani”, „nișe” și „stelele în creștere”) (The Value Chart);

3) anii 1980-1990 - influența concurenților este în creștere, este concurența care servește drept catalizator pentru dorința de îmbunătățiri, transformări, inovații, Beat The Competition;

4) anii 1990 - începutul secolului XXI. – „Concentrați-vă pe procese”.

Cele mai recente evoluții în filosofia managementului reflectă un interes tot mai mare pentru concurență și analiza acesteia. Acest lucru se datorează unor motive obiective, în primul rând variației mediului concurențial, precum și schimbărilor în nevoile și interesele consumatorilor, apariția noilor tehnologii, materiale etc. În anii 1950. cererea a fost mai multa oferta Prin urmare, principalele sarcini ale managementului au fost doar definirea și stabilirea parametrilor, criteriilor finale și controlul asupra proceselor de realizare a acestora. Cu toate acestea, mai târziu multe țări s-au confruntat cu crize de supraproducție, iar în anii 1990. oferta a depășit semnificativ cererea, astfel încât conducerea, îndeplinind cerințele de modernitate și condițiile predominante, a trecut la modul de a trece corect și rapid înaintea performanței concurentului în procesele de producție și marketing.

După cum reiese din definiția benchmarking-ului, scopul său este de a găsi cea mai eficientă activitate de afaceri. După ce am stabilit cel mai bun mod de a gestiona și de a conduce afaceri, trebuie să se răspundă la întrebarea: „Cum să o faci mai bine?” În această etapă, puteți folosi toate mijloacele disponibile, experiența, imaginația, folosiți serviciile specialiștilor, precum și mobilizați munca propriilor departamente și servicii (planificare, marketing etc.).

Pionierul utilizării intenționate a benchmarking-ului a fost compania Rank Xerox, aflată în acel moment într-o criză gravă. Această companie a făcut un studiu de cost și calitate produse propriiîn comparație cu concurenții. Un studiu detaliat al experienței altor companii, adaptarea și utilizarea acesteia a condus Xerox la succes și prosperitate.

Benchmarking-ul este în prezent considerat a fi unul dintre cele mai eficiente domenii de consultanță. Devine din ce în ce mai popular și câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Chiar și agențiile guvernamentale, spitalele și universitățile încep să înțeleagă și să adopte beneficiile benchmarking-ului pentru a-și aplica elementele fundamentale pentru a-și îmbunătăți procesele și sistemele, deși în Rusia acest lucru este mai comun pentru organizațiile private.

În Europa, acest proces este lent, dar stabil, popularitatea benchmarking-ului rămâne foarte moderată. Diferențe semnificative în înțelegerea proceselor de afaceri în tari diferiteîmpiedică implementarea acestuia în procesele de afaceri din diverse sectoare ale economiei.

Bazat pe benchmarking ideea activității comparative este prezentată nu numai în raport cu întreprinderile concurente, ci și cu companiile avansate din alte industrii. De fapt, benchmarking-ul este o metodă alternativă de planificare strategică, în care sarcinile sunt determinate nu din ceea ce s-a realizat, ci din indicatorii analizați ai concurenților. Tehnologia de benchmarking vă permite să combinați toate componentele sistemului de dezvoltare a strategiei, procesele de analiză a industriei și analiza experienței concurenților. Pentru a înțelege mai bine metodele de benchmarking, trebuie să determinați relația acesteia cu planificarea strategică.

Pentru a alege rațional domeniile de activitate, dimensiunea bazei de resurse necesare, pentru a crea relații între domeniile de activitate, organizația trebuie să înțeleagă clar caracteristicile strategice ale industriei sale. Prin urmare, analiza industriei este pasul inițial în dezvoltarea unei strategii. Presupune un studiu al gradului și caracteristicilor concurenței, modelelor de comportament ale clienților, natura comportamentului furnizorilor de anumite resurse, barierele de intrare pe o piață sau sector al economiei, mobilitatea și adaptabilitatea producției, precum și alte specificități. . Analiza industriei pregătește materialul pentru o prognoză destul de precisă a profiturilor potențiale în medie pentru industrie și, de asemenea, dezvăluie motivele pentru care unele firme diferă de altele.

Trebuie să începeți o analiză a industriei cu răspunsuri la întrebări precum: cât de profitabilă este această industrie acum, există perspective și care sunt acestea pentru viitorul apropiat, ce determină succesul în acest domeniu? Piața este împărțită pe zone (nișe) în funcție de sectoarele cele mai profitabile, apoi se determină factorii de succes (sistem de vânzare, ambalaj exclusiv, noi caracteristici tehnice, preț scăzut etc.). În plus, impactul acestora asupra profitabilității în ansamblu și separat este determinat.

Următoarea etapă este un studiu detaliat al concurenței. În primul rând, se analizează cât de importantă este linia ta de afaceri pentru un concurent, adică de câte resurse și injecții financiare va avea nevoie pentru a dezvolta aceste domenii. Aici este necesar să evaluezi puterea financiară a unui concurent, cel puțin aproximativ, acest lucru este necesar pentru a determina echilibrul priorităților din sectorul concurenței tale cu acesta.

Este important să aflăm modul în care concurentul alocă resursele disponibile, cu alte cuvinte, ce are în momentul intrării pe piață (produs, preț, sistem de distribuție și livrare, marketing, serviciu și sistem de servicii pentru clienți), precum și costurile activităţii sale. Nu uitați de un alt factor important - aceasta este o muncă similară a unui concurent în direcția cercetării și dezvoltării, care afectează pozitiv costul produselor sale, precum și costurile de marketing necesare pentru o anumită perioadă de timp.

După identificarea celor mai profitabile segmente de piață și evaluarea propriilor avantaje competitive, trebuie să alegeți un „model de imitație”. Pentru a obține cele mai eficiente rezultate într-un timp scurt, experții în benchmarking sfătuiesc nu numai să găsească astfel de organizații și să acumuleze date despre activitățile lor, decizii de management „avansate”, ci și să stabilească contacte cu acestea. După ce datele sunt colectate, analizate și clasificate, se evaluează posibilitatea atingerii scopului și factorii care influențează rezultatul. Următorul pas este elaborarea unui plan, al cărui scop este acela de a obține cea mai mare eficiență a proceselor modificate.

După efectuarea analizei industriei și a concurenților, se recomandă începerea dezvoltării unei strategii care să conțină modalități reale de a ocoli concurenții bazate pe factori cheie de succes în diverse domenii funcționale, cum ar fi extinderea producției, introducerea de noi tehnologii, actualizarea gamei de produse, revizuirea sistem de prețuri, marketing și livrare, marketing, personal, tehnologie etc.

Potrivit datelor publicate ale cunoscutei companii de consultanță Bain & Co, în ultimii doi ani, benchmarking-ul a devenit una dintre cele mai comune trei metode de management al afacerilor, dar acest lucru este tipic pentru marile corporații internaționale. Popularitatea sa se bazează pe faptul că ajută la modernizarea rapidă și eficientă a proceselor de afaceri. Acesta reflectă și detaliază munca companiilor de top și contribuie la obținerea aceleiași rezultate, și poate chiar mai bune.

Motive pentru popularitatea tot mai mare a benchmarking-uluiîn lumea modernă sunteți:

1) concurența globală. În contextul creșterii integrării internaționale și al globalizării afacerilor, firmele se confruntă cu necesitatea unui studiu cuprinzător și detaliat și aplicarea ulterioară a celor mai bune realizări ale concurenților pentru propria bunăstare și dezvoltare;

2) remunerare pentru calitate. Recent, acțiunile, concursurile, recenziile și licitațiile desfășurate la nivel național și internațional pentru identificarea și recompensarea organizațiilor lider de calitate au devenit mai răspândite și răspunsul publicului. Condițiile de participare la astfel de evenimente obligă, pe lângă demonstrarea de către firmele participante a avantajelor competitive ale produselor lor, utilizarea obligatorie a conceptului de benchmarking în cadrul managementului obișnuit, sistematic al companiei;

3) nevoia de a îndeplini condițiile moderne în schimbare rapidă, de a se adapta la acestea, precum și de a introduce realizări mondiale în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri. Pentru a nu fi depășite de concurenții lor, toate companiile (indiferent de mărime și anvergură) ar trebui să studieze în mod regulat situația din alte companii pentru a aplica cele mai bune practici în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri.

În Rusia, există întreprinderi și organizații care folosesc benchmarking, dar până acum sunt foarte puține. Dar managementul este întotdeauna încurajat atunci când managerii de mijloc și de top intră în relații informale cu colegii sau concurenții în viața de zi cu zi în afara orelor de lucru, apoi iau notă și întruchipează cele mai bune realizări ale celuilalt în companiile lor. Experiența multor organizații, precum și studiile, demonstrează că comunicarea directă cu colegii duce la cele mai valoroase inovații pentru o anumită afacere: idei și cunoștințe, care de multe ori duc la implementarea cu succes, rapidă și ușoară a noilor metode și forme de management. , distribuirea mai eficientă și utilizarea resurselor etc. Dar un astfel de model „trece” doar în acele organizații unde conducerea este pregătită pentru asta. Managerii angajați reprezintă un potențial imens pentru dezvoltarea companiei, dar capacitatea de a crea corect motivația este apanajul managementului, acest lucru trebuie învățat și învățat și de la colegi.

După nivelul de deschidere afacerile pot fi împărțite în două categorii:

1) organizații care profesează principiul secretului activităților lor, ascunzând cu grijă absolut toate informațiile despre compania lor;

2) maxim companii deschise, încrezător că, deși toți concurenții sunt cu mult în urmă și până vor ajunge din urmă, vor putea veni cu ceva nou. Compania de renume mondial General Motors a creat și pus la dispoziția tuturor accesul la baza sa de date. Acest lucru se face în principal pentru ca furnizorii să își planifice mai bine producția.

Schimbul de experiență este un lucru cunoscut întreprinderilor rusești încă de pe vremea URSS, nu este nou, doar că acum se obișnuiește să-l numim benchmarking în mod occidental. Implementarea benchmarking-ului pentru orice întreprindere rusă este de obicei dificilă, ceea ce se datorează unor motive obiective (cum ar fi tehnologii și echipamente vechi, lipsa de specialiști tineri, indicatori economici scazuți) - trebuie să re-formați oamenii, uneori doar explicați în detaliu și într-un mod accesibil de ce este nevoie de toate acestea. Cu toate acestea, procesul, dacă se dorește, este stabilit destul de rapid și clar. Colectarea, procesarea și implementarea noilor experiențe sunt ocupate într-un fel de toate departamentele organizației.

În etapa inițială în organizația în cauză, fiecare unitate colectează informații despre profilul său. Foarte des sursele sunt rapoarte deschise ale companiilor occidentale și ruse, presa specială din industrie, o parte integrantă a modernității este Internetul. Informațiile sunt acumulate (colectate) în timpul călătoriilor și călătoriilor de afaceri la companii rusești și occidentale. Antreprenorii participă destul de activ la expoziții specializate: aproape în fiecare lună, angajați instruiți ai întreprinderii călătoresc pentru a colecta informații. Toate informațiile colectate sunt acumulate și analizate într-un singur raport, care este destinat consiliului de administrație. Mai mult, indicatorii organizației sunt considerați în raport cu media industriei, după care devine clar care dintre ei este organizația în fața sau în spatele concurenților săi. După aceea, sunt dezvoltate tactici pentru îmbunătățirea performanței. Acum, de exemplu, multe fabrici mari din Rusia sunt angajate în creșterea productivității muncii, impulsul pentru aceasta a fost experiența Volvo, unde un specialist dintr-o fabrică autohtonă a studiat managementul, dar mai târziu concurenții au profitat și de experiența sa, astfel încât poate fi util să „privim în jur”.

În Occident, unde benchmarking-ul a fost popular de mult timp, s-a stabilit următoarea practică: o companie, adoptând în mod activ experiența altcuiva, cu siguranță o împărtășește pe a ei. Cele mai multe companii de succes publică rapoarte detaliate de performanță și găzduiesc concurenți. Principiul occidental al muncii de succes „dacă sunteți deschis, atunci vă dezvoltați” în Rusia pur și simplu nu funcționează și nu va funcționa din mai multe motive obiective (de exemplu: o creștere a numărului de inspecții de către autoritățile competente, atragerea atenția fiscală și a altor servicii și multe altele).

Firește, tot ce ține de un secret comercial sau de strategie, precum și de un know-how important, firmele nu dezvăluie, ci fac publicitate activă, arătând consumatorului că sunt diferite de concurenți. Dar în fiecare organizație există un strat mare de informații care pot și ar trebui să fie dezvăluite unui concurent pentru a obține ceva util pentru ei înșiși sub formă de informații valoroase în schimb. Cu această ocazie, mulți experți sunt de acord că este mai bine ca ambele firme să avanseze decât să rămână ambele pe loc.

Astăzi, companiile farmaceutice rusești au ajuns la concluzia că, s-au unit pentru a lupta eficient cu concurenții occidentali, au creat o bancă de date neoficială, completată constant între ele pentru schimbul liber de informații între ele, dar protejată cu grijă de străini.

Cu toate acestea, majoritatea liderilor rămân „pe cont propriu”, considerând că deschiderea este nejustificată. Aici se face simțită problema menționată mai sus: majoritatea companiilor ruse nu sunt pregătite pentru concurență, încă lucrează pe tehnologii vechi și nu au încredere în „trucurile” moderne, pentru orice eventualitate, închid toate informațiile. Cel mai adesea, astfel de manageri nu știu sau nu cred că benchmarking-ul presupune utilizarea doar a informațiilor deschise, iar spionajul industrial nu are nicio legătură cu cazul.

Vorbind despre întreprinderile occidentale, nu se poate să nu remarcăm experiența gigantului auto ceh Skoda, care, înaintea oricui, a rezolvat probleme atât de importante precum reducerea personalului, concentrarea resurselor pe produsele de bază, optimizarea sistemului de management al personalului și și-a dezvăluit secrete pentru alții. Toate aceste soluții pot fi găsite independent, dar este cu siguranță mai rapid și mai profitabil să vedem cum alte întreprinderi au făcut față unor probleme similare.

În Rusia, companiile internaționale folosesc și metode, strategii de management și producție testate în alte țări. Dar se întâmplă și invers - tehnologiile dezvoltate la o întreprindere rusă sau pentru aceasta sunt distribuite în alte firme străine mai repede decât în ​​cele interne. Cu toate acestea, în adoptarea experienței, oricine are propriile „capcane”. De exemplu, compania Xerox, de renume mondial, a aplicat întotdeauna principiul vânzării directe, iar în Europa a funcționat perfect, sistemul nu a eșuat niciodată și s-a justificat în toate condițiile, dar în țările cu un teritoriu mare este aproape imposibil să se acopere întreaga piaţă în acest fel. Biroul rus al Xerox în 1999 a devenit un pionier - o ramură a companiei care a lansat un sistem de distribuție pe două niveluri. După aceea, directorul de marketing al Xerox a susținut că cifra de afaceri a biroului s-a dublat. Xerox a continuat să se dezvolte cu succes, să dezvolte piețe, iar angajații filialelor Xerox din India, America Latină, Egipt și alte țări cu un teritoriu mare sau o stare specifică de transport, condiții naturale și climatice au venit la Moscova pentru a adopta o nouă experiență în managementul vânzărilor. .

Ideal pentru benchmarking- obtinerea de informatii de prima mana, intrucat este practic exclusa posibilitatea de proasta calitate, falsificare etc.. Rusia insa se confrunta cu probleme in acest domeniu. Companiile refuză să împărtășească experiența, informațiile și tehnologia, chiar și cu afacerile care operează în altă industrie. De fapt, în Rusia, deși acest lucru nu este foarte vizibil pe fondul general, există un număr semnificativ de firme, organizații care funcționează cu succes, realizează profit și se dezvoltă constant, de la care sunt multe de învățat. Experiența cunoscutelor companii Yukos și Wimm-Bill-Dann în domeniul luării deciziilor, managementului personalului, cuceririi piețelor de vânzări și multe alte domenii este mare, dar probabilitatea ca aceștia să fie de acord să o împărtășească este neglijabilă.

Cursul de dezvoltare al evoluției benchmarking-ului este similar cu modelul clasic de „tranziție de la artă la știință”. Există o mulțime de tipuri de benchmarking, una dintre clasificări este pe generații.

Asa numitul prima generație de benchmarking se referă la reinginerie sau analiza retrospectivă a produsului.

A doua generație- benchmarking-ul competitivităţii - a ajuns la nivelul unui fel de ştiinţă a organizaţiilor în 1976-1986. datorită dezvoltării și activităților active ale Xerox.

ziua de glorie benchmarking de a treia generație are loc în perioada 1982-1986, când firmele care sunt lideri în calitatea produselor recunosc și încep să folosească oportunitatea de a învăța (mai ușor, mai rapid și mai ieftin) de la întreprinderi aparținând altor sectoare sau industrii, pe fondul faptului că cercetările concurenților este mai putin eficient.

A patra generație de benchmarking- benchmarking strategic, care s-a conturat într-un proces sistematic separat, menit să evalueze alternative, să ajusteze și să implementeze strategii, precum și să îmbunătățească caracteristicile de performanță și calitatea forței de muncă, să reducă pierderile și costurile. Astfel de procese se bazează pe studiul strategiilor de succes ale altor întreprinderi sau parteneri.

A cincea generație- benchmarking global. A început să se dezvolte relativ recent. A câștigat mulți aliați pe fundalul integrării țărilor în curs de dezvoltare în economie mondială, aspirațiile majorității statelor pentru o economie deschisă, lupta comună împotriva crizelor și problemelor care amenință întreaga umanitate (cum ar fi încălzirea globală, penuria de alimente, ecologie precară, suprapopularea Pământului etc.). Benchmarking-ul global poate deveni în viitor un instrument de organizare a schimburilor internaționale, ținând cont de particularitățile proceselor culturale și naționale de organizare a producției.

La cele mai comune Tipurile de evaluare comparativă includ următoarele:

1) benchmarking intern - benchmarking realizat în cadrul organizației, care se bazează pe o comparație a caracteristicilor unităților de producție similare proceselor similare;

2) benchmarking-ul competitivităţii - studiul caracteristicilor competitivităţii firmei şi compararea acesteia cu situaţia actuală cu concurenţii; include, de asemenea, studiul produselor specifice, posibilităților și alternativelor de ajustare sau modificare a procesului de producție sau a metodelor administrative de conducere a întreprinderilor concurente;

3) benchmarking funcțional - benchmarking care compară anumite funcții ale a două sau mai multe companii din același sector;

4) benchmarking-ul procesului - presupune munca de modificare a anumitor indicatori pentru a-i putea compara cu firmele ale caror caracteristici sunt inaintea acestei intreprinderi in procese similare;

5) benchmarking global - creșterea ponderii benchmarking-ului strategic împreună cu utilizarea și benchmarking-ului asociativ;

6) benchmarking general - benchmarking proces care compară o funcție specifică a două sau mai multe organizații, indiferent de sector; Se vorbește mai puțin despre alocarea unor astfel de tipuri mai restrânse, cum ar fi benchmarking cost, benchmarking performanță, benchmarking clienți, benchmarking strategic, benchmarking operațional;

7) benchmarking asociativ - benchmarking realizat de organizații care au format o alianță îngustă de benchmarking. Protocolul acestei cooperări se află în Codul de conduită de evaluare comparativă și, de regulă, nu este făcut publicitar.

Dezvoltarea benchmarking-ului depinde direct de modul în care întreprinderile înțeleg calitatea. De obicei izolat mai multe etape în schimbarea înțelegerii și atitudinii întreprinderilor față de calitate.

Prima etapă este inspecția. Are doar control de calitate produse terminate. Pentru a stabili controlul calității, organizația investește în îmbunătățirea tehnologiei, depanarea acesteia și formarea de sisteme de calitate, mai degrabă decât în ​​evaluarea comparativă. Această practică a fost larg răspândită în URSS, în acel moment sistemele integrate de management al calității erau cele mai utilizate.

Într-o astfel de situație, fără modificări fundamentale, este posibil să se aplice parțial benchmarking-ul produselor, comparând în același timp propriile produse cu cele ale concurenților. Cu toate acestea, o problemă semnificativă cu care se va confrunta o organizație va fi lipsa de informații care o împiedică să profite din plin de experiența și cunoștințele concurenților.

A doua etapă se bazează pe consolidarea controlului. Organizația implementează standardul de calitate ISO 9000. Benchmarking-ul este utilizat în toate problemele cheie ale afacerii. Consultanții sunt implicați activ și implicați în dezvoltarea și implementarea practicilor de benchmarking.

Atitudinea față de calitatea produselor în toate etapele se schimbă dramatic. Controlul calității procesului în sine iese în prim-plan, în care calitatea produsului este doar unul dintre elementele constitutive ale calității generale. Firmele își bazează activitățile pe satisfacția clienților ca garanție a succesului lor în afaceri. Treptat, înțelegerea în sine a satisfacției consumatorului și a soluționării problemelor conexe se schimbă.

O trăsătură caracteristică a etapei următoare este apariția între organizații și în cadrul acestora parteneriate, alianțe și cooperări. Acest lucru se datorează mobilității conceptului de competiție, modă și noile evoluții - atât între firme, cât și în cadrul organizației. După cum știți, există, de asemenea, relații competitive deosebite între diferite departamente dintr-o companie mare. Fiecare departament are propriile obiective, sarcini, funcții, probleme. Adesea există contradicții și dificultăți în relațiile între companii. Toate acestea duc la o serie de consecințe negative: o scădere a controlabilității și, ca urmare, a eficienței generale. Cooperarea și parteneriatele în cadrul unei organizații dau impuls unui schimb mai eficient de informații între părțile sale constitutive.

Procese similare au loc la nivel intercompanii. În același timp, conceptul de „concurență” va fi completat cu o altă componentă - interacțiunea. Este interacțiunea și rivalitatea organizațiilor în condițiile afacerilor moderne care devin baza pentru satisfacerea nevoilor clienților și obținerea de avantaje competitive.

În această etapă, sunt utilizate benchmarking-ul competitivității și benchmarking-ul strategic.

A patra etapă se bazează pe faptul că toate companiile sunt un singur mecanism. Procesul de luare a deciziilor se desfășoară numai în prezența unor informații cuprinzătoare și precise pentru a asigura eficiența globală a întreprinderii. În cadrul organizației există un efect sinergic.

Abia după aceea, benchmarking-ul strategic devine global.

Este imposibil să nu acordați atenție unor astfel de componente ale benchmarking-ului, cum ar fi principiile sale, obiectele de studiu, regulile de bază de analiză și etapele procesului de benchmarking, nu uitați de principalele surse de informații, sistemul de control în benchmarking.

Factorii de succes care influențează procesele de benchmarking sunt clasificați după cum urmează.

Factori „duri” (obiectivi).– sugerează găsirea unui cadru clar pentru proiect; planificare detaliată și detaliată a timpului; monitorizarea conformității cu cerințele sistemului calității; luând în considerare constrângerile bugetare existente și potențiale.

Factori „moale” (subiectivi).– un climat propice cooperării; starea de spirit vesela, optimista a echipei, orientarea angajatilor spre obtinerea de rezultate; conștientizarea importanței calității la toate nivelurile de organizare a producției; interes; abordare creativă a modalităților de gestionare și rezolvare a problemelor; aderarea la etica în afaceri (analiza de superioritate nu trebuie să se transforme în spionaj industrial).

Acest concept este un fel de șablon, un mic „cheat sheet”, într-un fel chiar un algoritm de colectare a informațiilor de care are nevoie o întreprindere pentru a schimba constant productivitatea și calitatea în sus și a rămâne în fața concurenților. Analiza superiorității arată clar zonele problematice, deficiențele vechii structuri de afaceri și determină direcția, orientează unde să crească, să se dezvolte mai departe și ce vârfuri pot fi atinse (cele mai bune rezultate ale altor întreprinderi).

Analiza excelenței analizează funcțiile interne, principiile de funcționare și experiențele întreprinderilor pentru:

1) determinarea celor mai bune rezultate;

2) analiza activității organizației lor;

3) identificarea deficiențelor de funcționare;

4) eliminarea punctelor slabe;

5) crearea motivației în rândul angajaților pentru îmbunătățirea continuă (calitate și productivitate, nivel de educație, calificări etc.).

Pentru ca orice întreprindere să aibă succes și să-și păstreze locul pentru o lungă perioadă de timp înconjurată de mulți adversari demni și cu o concurență sporită, diviziile companiei trebuie să se afle în mod constant într-un mediu competitiv, astfel încât să existe un stimulent pentru creșterea productivității muncii. Acest lucru va asigura supraviețuirea continuă a organizației pe fondul creării de utilitate pentru consumatori care va fi mai mare decât costul producției sale.

Astfel, devine posibil să identifici, să analizezi și să consolidezi punctele slabe ale companiei tale. Această metodă de a determina nivelul întreprinderii dvs. în comparație cu concurenții este destul de simplă și mobilă, deoarece poate fi aplicată la aproape orice: de la cumpărători de bază (cum ar fi cifra de afaceri per angajat) până la satisfacția clienților.

Analiza excelenței, utilizată pe scară largă în benchmarking, are ca scop în primul rând îmbunătățirea performanței operaționale și strategice a organizației în ansamblu și duce în cele din urmă la o orientare a culturii antreprenoriale către atitudini atât de utile precum capacitatea și dorința de a învăța de la personal, continuu. îmbunătățirea potențialului și realizărilor.șefii și cadrele de conducere care, în principiu, servește drept imbold pentru procesul de dezvoltare.

Analiza este întotdeauna axată pe satisfacția clienților. În plus, ajută la găsirea limitei dintre stabilitate și actualizare, deoarece „prea bine este și rău”. Atunci când se utilizează analiza superiorității, multe întreprinderi își îmbunătățesc poziția în raport cu concurenții, reduc costurile într-o oarecare măsură, cresc gradul de satisfacție a clienților cu produsele lor și, în general, există o creștere a eficienței, identificarea și eliminarea ulterioară a punctelor slabe în organizarea activităților, elaborarea de noi planuri, direcții, idei, îmbunătățirea structurii organizatorice.

Întreprinderea și angajații săi selectează în mod independent obiectele de cercetare. Analiza producției se aplică cel mai adesea bunurilor, serviciilor, funcțiilor, strategiilor, proceselor etc.

Dacă vorbim despre aspecte strategice, atunci este necesar în primul rând să acordăm atenție factorilor care au o influență deosebit de puternică asupra realizării avantajelor competitive. În practică, este obișnuit să se definească criterii de măsurare care descriu cel mai complet acești factori, apoi să identifice companiile care au cele mai bune rezultate în acest domeniu. După aceea, se găsesc acele metode care duc la cele mai bune rezultate.

Din punct de vedere analitic Există trei tipuri principale de analiză:

1) analiza internă a superiorității presupune compararea indicatorilor în cadrul organizației propriu-zise (între departamente, sucursale sau grupe de produse);

2) analiză externă superioritatea atrage atenția asupra activităților similare în domenii diferite (activități ale concurenților pe piețe diferite);

3) analiza superiorității funcționale compară funcții sau procese similare în diverse industrii. Concluzia este să cauți cele mai bune rezultate oriunde s-ar putea afla. Decizia unei anumite organizații de a alege unul dintre aceste trei tipuri depinde în cele din urmă de situația reală.

După ce ați aprofundat puțin în esența benchmarking-ului, trebuie să acordați atenție principiile de bază ale benchmarking-ului:

1) reciprocitate. Benchmarking-ul este o activitate care este imposibilă fără a se baza pe relații reciproce, acord și schimb de date, care oferă o bază „câștigătoare” părților implicate. Trebuie avut în vedere faptul că reciprocitatea nu obligă în niciun caz la o încredere totală, oarbă (la urma urmei, concurenți). La început, ei sunt întotdeauna de acord cu privire la limitele gamei de informații, forma schimbului de date, natura studiului. În cooperarea de benchmarking, fiecare partener trebuie să aibă încredere în comportamentul celorlalți, doar atunci poate fi obținut un rezultat bun de către toată lumea. Totul trebuie să fie prestabilit și convenit, să nu provoace alte interpretări;

2) analogie. Procesele operaționale ale partenerilor ar trebui să fie similare. Orice proces poate fi cercetat în beneficiul afacerii, iar rezultatele pot fi ușor traduse sau interpretate în raport cu compania dumneavoastră. Asemănarea proceselor și definirea clară a parametrilor de selecție a partenerilor de benchmarking afectează semnificativ succesul activității;

3) măsurare. Benchmarking-ul este într-un fel o comparație a caracteristicilor cercetate, măsurate, analizate în alte câteva organizații; scopul unor astfel de procese este de a identifica cauzele diferențelor existente în indicatorii de performanță, precum și modalitățile de îmbunătățire a acestora. Aici este important să se identifice caracteristicile cheie ale procesului, care vor ajuta la îmbunătățirea lor pe baza studiului procesului;

4) fiabilitate. Evaluarea comparativă trebuie efectuată pe baza datelor reale, a analizei precise și a studiului procesului. Intuiția este, de asemenea, un sentiment bun, dar validitatea este mai importantă.

Procesul de evaluare comparativă este acceptat împărțit în șase faze.

1. Identificarea obiectului analizei de superioritate. În această fază se stabilesc acele momente ale muncii organizației, care pot și trebuie investigate folosind analiza producției. Acest lucru vă oferă posibilitatea de a arunca o privire critică asupra întreprinderii dvs. (atât în ​​ansamblu, cât și asupra individului ei părțile constitutive) și să evalueze cu sobru situația care s-a dezvoltat. Mai mult, trebuie să se decidă dacă se efectuează analiza superiorității din punct de vedere intern sau extern (de exemplu, din perspectiva percepției cumpărătorului).

De regulă, acest instrument este folosit cel mai adesea în analiza mărfurilor, controlul cifrelor de vânzări, factorii de orientare către client etc. Practic nu există restricții de utilizare, cu excepția celor derivate în mod obiectiv din nevoile cumpărătorului și cerințele. a organizaţiei în sine.

2. Identificați parteneri pentru analiza excelenței. Odată ce v-ați stabilit obiectivele, ar trebui să căutați în mod activ cele mai bune afaceri. Partenerii potențiali nu ar trebui să fie doar de primă clasă în sine, ci și potriviți pentru o comparabilitate cât mai simplă cu propria firmă. Acest proces include următorii pași:

1) o recenzie scurtă (din engleză la skim - „citește repede, alergă prin ochi”). Se presupune o revizuire superficială a surselor disponibile de informații, precum și compilarea și structura datelor deja primite;

2) punerea în ordine (din engleză to trim - „finish, polish, put in order”). Acesta trebuie să caute și să țină cont de informații suplimentare, să descrie în detaliu și să analizeze informațiile disponibile până în acest moment;

3) selecția celor mai bune (de la engleză la cremă - „cremă degresată”). În această etapă a procesului, sunt identificați partenerii potriviți.

La fel de Cele mai frecvent utilizate surse de informare sunt:

1) rapoarte privind activitățile și performanța financiară a organizațiilor;

2) reviste de specialitate, cărți, baze de date;

3) lista de stat intreprinderi;

4) conexiuni personale de afaceri și contacte (oficiale și neoficiale);

5) firme de consultanta specializate;

6) conferințe, seminarii, târguri legate direct de munca și activitățile companiei;

7) aderarea la sindicate, instituții de cercetare etc.;

8) atragerea de noi specialiști;

9) cluburi de marketing;

10) participarea la consiliile de supraveghere.

3. Colectarea de informații. Această fază implică atât colectarea de date suplimentare necesare de o valoare deosebită, cât și luarea în considerare a conținutului muncii, proceselor sau factorilor care sunt asociați cu productivitatea.

Colectarea de informații este de obicei rezolvă subsarcini precum:

1) definiție și explicație (conceptul de chestionare);

2) analiza datelor propriei întreprinderi (puncte tari și puncte slabe);

3) urmărirea indicatorilor de performanță similari cu un partener pentru analiza excelenței;

4) utilizarea surselor suplimentare;

5) structurarea și documentarea informațiilor;

6) verificarea în mai multe etape, dar care nu necesită timp, a informațiilor disponibile.

4. Analiza informatiilor. Această etapă necesită abilități creative și analitice foarte dezvoltate ale participanților la studiul proceselor de analiză a excelenței. A analiza în acest caz înseamnă nu numai a găsi asemănări și diferențe, ci și a determina relații cauzale.

În plus, ar trebui depuse eforturi pentru a reduce expunerea la factori care pot reduce calitatea, pot complica comparațiile și pot distorsiona rezultatele. Aici in vigoare vine urmatoarea schema:

1) ordonarea și compararea informațiilor primite;

2) controlul calității resurselor informaționale în toate etapele (colectare, analiză etc.);

3) observarea factorilor care afectează negativ calitatea comparației și a rezultatelor;

4) identificarea deficiențelor în cursul muncii și a proceselor tehnologice în comparație cu alte metode mai de succes; găsirea cauzelor subiacente care explică prezenţa deficienţelor.

5. Utilizarea intenționată și rațională a informațiilor primite. A cincea etapă presupune nu numai implementarea capacităților dezvoltate pentru optimizarea tuturor proceselor, ci și dezvoltarea ulterioară a organizației în toate direcțiile pentru a face față concurenților și influență negativă Mediul extern.

Astfel, benchmarking-ul nu încurajează copierea sau sustragerea inovațiilor și realizărilor celor mai bune companii, ci este stimularea tuturor proceselor. Experiența pozitivă și de succes a altor companii ar trebui să fie un stimulent pentru progresul în continuare dezvoltare inovatoare propria firmă și structura organizatorică a acesteia. Potențialul identificat, a cărui utilizare poate duce la îmbunătățiri semnificative, trebuie neapărat implementat prin activități specifice planificate rezonabile. În acest caz, poate exista o oarecare discrepanță între datele primite și planificarea obișnuită, acceptată și stabilită. Ca urmare, este nevoie de o reorientare radicală, care în practică nu este ușor de implementat.

Cu toate acestea, inovația intenționată care apare după multă reflecție asupra implicațiilor analizei superiorității duce la:

1) identificarea căilor și direcțiilor de îmbunătățire, identificarea potențialului și oportunităților;

2) interconectarea cu planul de lucru standard al întreprinderii;

3) elaborarea unui plan de implementare a modificărilor necesare;

4) implementarea noului plan în viață.

Utilizarea practică a rezultatelor este de mare importanță pentru dezvoltarea ulterioară inovatoare.

6. Controlul procesului și repetarea analizei. Controlul asupra procesului de implementare a rezultatelor analizei ar trebui efectuat în fiecare etapă treptat și intenționat. Poate fi realizat în două planuri:

1) urmărirea dezvoltării indicatorilor de performanță elaborați ai organizației;

2) verificarea constantă a realizării obiectivelor intermediare, respectării normelor și termenelor stabilite prin planul de resurse și muncă.

Metodele și procesele sunt foarte supuse acțiunii timpului, schimbările constante sunt provocate de motive obiective și subiective. Ceea ce a fost o noutate sau cea mai bună realizare în urmă cu doar câțiva ani, astăzi își pierde din importanță, în cel mai bun caz devine standard sau chiar scade sub acesta. Prin urmare, este necesar să se verifice în mod regulat dacă cei mai buni indicatori găsiți până acum sunt la zi. Astfel, analiza superiorității nu este o metodă unică. Cu utilizarea sa constantă, costul analizei de superioritate după implementarea sa scade semnificativ, iar rambursarea lor este în continuă creștere. Acest efect este atins datorită faptului că nu mai trebuie să cheltuiți timp și bani pe pregătirea personalului, angajații s-au familiarizat deja cu un astfel de instrument precum analiza superiorității; se stabilesc legături și contacte cu firmele comparate, sunt ușor de întreținut prin schimburi regulate; accesul la surse importante de informații este deschis, baza de date funcționează deja, care trebuie doar actualizată.

Analiza excelenței câștigă din ce în ce mai mulți fani, inclusiv în rândul managerilor, atrage atenția oamenilor care lucrează într-o firmă asupra a ceea ce este stabilit ca bază pentru succesul individual și colectiv și, prin urmare, duce la o creștere a eficienței intreaga intreprindere. În același timp, „succesul” poate și trebuie învățat.

Analiza Excelenței - este o metodă care imită în mod realist modelele de comportament de succes. Adesea duce la o „firmă de învățare”. Astfel de întreprinderi caută, găsesc și implementează de bunăvoie și regulat metode de acțiune de succes. În cele din urmă, despre asta se referă analiza de excelență și analiza de învățare prin excelență.

Formarea avansată este necesară în special pentru directori, deoarece de ei depinde în mare măsură succesul organizației pe piață. Efectele de învățare ale analizei superiorității pot fi de fapt folosite pentru a îmbunătăți abilitățile întregului personal. Angajații sunt mai motivați, mai atenți și mai interesați atunci când, dacă nu sunt „profesioniști în domeniul lor”, atunci cel puțin își aplică în mod competent cunoștințele, aptitudinile și abilitățile în munca lor de zi cu zi. Astfel, pregătirea avansată a managerilor poate fi efectuată direct la locul de muncă.

Analiza excelenței pune în centru interesele și obiectivele întreprinderii, ceea ce este foarte benefic din punctul de vedere al angajatorilor. Acest lucru duce la un efect pozitiv semnificativ, care are loc prin reducerea dorinței lucrătorilor individuali de a-și îmbunătăți abilitățile cât mai mult posibil, exclusiv pentru propriile lor scopuri. Acest lucru ajută într-o oarecare măsură să facem față problemei clasice a planificării personalului. Sarcina managerului este de a încuraja angajații să se perfecționeze, introducând în același timp astfel de metode de dezvoltare a personalului care sunt mai benefice pentru organizație decât pentru persoanele care lucrează în ea.

Scopul procesului de învățare folosit în marketing nu este doar studierea prelegerilor. Încurajăm crearea unei atmosfere care să recompenseze învățarea continuă, ceea ce duce la creșterea productivității și la rezultate mai bune.

Există o corelație între analiza superiorității și dezvoltarea profesională a managerilor, precum și recalificarea acestora. În acest caz, puteți identificați șase faze ale învățării:

1) găsiți voința și curajul de a vedea și înțelege problemele existente.

În cele mai multe cazuri, angajații și conducerea se tem de schimbare, se tem de ea sau o resping în principiu. Acest lucru încetinește foarte mult activitatea acelor departamente ale organizației, ale căror rezultate nu depind de profituri și pierderi, ci afectează perioada pe termen lung. Uneori aceste unități, din cauza inactivității lor, încearcă să-și demonstreze importanța efectuând ajustări (compactarea orarului) structurii. personal sau prin creșterea numărului de angajați care solicită un salariu, în timp ce contribuția la cauza comună nu este luată în considerare. Productivitatea unor astfel de unități poate fi evaluată prin compararea rezultatelor acestora cu rezultatele unor departamente similare ale organizațiilor angajate în activități similare în alte întreprinderi. Este necesară reevaluarea periodică a activităților acestor departamente ale întreprinderii. Schimbările pozitive în cultura organizațională contribuie la faptul că șefii de departament la sfârșitul perioadei de raportare au rezultate bune, constatând procese similare în mediul extern, făcând comparații și concluzii.

Managerii organizațiilor ar trebui să inițieze și să încurajeze astfel de comparații pentru a crea și actualiza cultura antreprenorială descrisă;

2) determinați ce se știe despre problemă și din ce surse.

Când o întreprindere în activitățile sale ajunge la concluzia că este imposibil să fii un „maestru de clasă mondială” în absolut toate domeniile, devine necesară căutarea de noi cunoștințe, deoarece căutare activă inovația și noile cunoștințe nu sunt o normă în organizațiile de astăzi.

Principalul lucru în analiza superiorității este că ajută la creșterea receptivității și deschiderii către noile cunoștințe, teorii, metode și tehnologii din sursele de informații ale mediului extern. Acest lucru ajută la creșterea motivației angajaților și la depășirea temerilor lor de a expune punctele slabe. Astfel, se creează o situație în care apar noi cunoștințe și idei. Colectarea informațiilor și prelucrarea ulterioară a datelor necesită o perioadă mare de timp, care este adesea în afara programului normal de lucru. Citirea literaturii și articolelor speciale ar trebui să devină naturală, nu împovărătoare pentru muncitori, deoarece aceștia câștigă bani din cunoștințele lor;

3) găsiți informații și utilizați cunoștințele.

Dacă presupunem că prelucrarea informației oferă noi cunoștințe, atunci este logic să presupunem că transformarea informației în sine dă drept de interpretare tuturor membrilor acestui proces. Scopul principal al procesării datelor în cunoștințe este de a crea o anumită gamă de informații sortate care este ușor de extras dacă este necesar. Un specialist angajat în analiza și prelucrarea rețelelor de informații, în același timp, trage concluzii în ce condiții este posibil să se utilizeze elementele de informații primite pentru a stimula procesele de schimbare și a crește productivitatea;

4) consolidarea noilor cunoștințe.

Concluzia este că, după ce a învățat o modalitate mai ușoară de a produce, de a câștiga, de a crește performanța economică, o persoană nu va mai refuza acest lucru, ci, dimpotrivă, va dori să îmbunătățească aceste procese într-un fel. Prin urmare, funcția de stimulare începe să funcționeze. Cunoștințele dobândite trebuie să fie în continuare acumulate și transformate în conformitate cu cerințele vremii în metode, tehnologii și abilități specifice pentru utilizarea ulterioară a acestora;

5) identificarea și reținerea metodelor de acțiune de succes și modificarea constantă a activității întreprinderii.

Bunele practici trebuie înregistrate. Sistematizarea și implementarea bunelor practici de management într-o structură stabilită de mult timp, de regulă, sunt foarte dificile, prin urmare, necesită o determinare specială și costuri suplimentare din partea managementului. Situația este complicată de faptul că astfel de investiții în propria întreprindere sunt o formă de investiție pe termen lung, așa că mulți se opresc sau se opresc la jumătate;

6) formarea abilităților: aplicați cunoștințele nou dobândite.

Nou creat cultura organizationala, deși la un cost uriaș (atât financiar, cât și intelectual), este probabil să reziste mult timp și să fie întreținut de aceiași angajați care au protestat inițial. Odată ce a fost creat un mediu de lucru care încurajează învățarea, investiția este sigură și a început să dea roade.

În condițiile pieței, concurența acerbă a devenit norma, prin urmare, întreprinderile și organizațiile angajate în activități omogene, producând același tip de bunuri și servicii, încearcă să ocolească concurent, căutând din ce în ce mai multe mijloace noi. Foarte des, concurența depășește etica în afaceri. Mijlocul „legal” a fost și rămâne creșterea avantajelor competitive. Benchmarking-ul este un asistent indispensabil, care este în mare măsură capabil să crească rata de creștere a productivității muncii și alți indicatori economici. De fapt, totul depinde de direcția în care compania a decis să lucreze. Este necesar să stabiliți o sarcină clară: să determinați aria de cercetare și numai după aceea să căutați modalități de a o rezolva. Nu ar trebui să încercați să acoperiți totul deodată, o întreprindere obișnuită nu are o sursă imensă de resurse financiare gratuite și, prin urmare, nu va putea ocoli nici măcar cel mai apropiat concurent în toate privințele simultan. Punctul pozitiv este că munca care a început să stimuleze sau să îmbunătățească orice calități competitive va provoca în continuare schimbări pozitive în orice domeniu, care, la rândul lor, vor da impuls acțiunii și vor întări încrederea în implementarea progresului și a altor succese.

Instruire

Principala caracteristică a benchmarking-ului ca abordare este adaptarea principiilor care sunt utilizate în companiile de succes. Dacă pur și simplu adoptați abordările altor persoane, atunci acestea nu vor da rezultatele dorite, deoarece specificul structurii originale nu va fi luate în considerare. De aceea, o mare varietate de organizații sunt potrivite ca bază pentru benchmarking, nu doar concurenții direcți, ci și companiile care se concentrează pe un public țintă diferit, sau chiar companii care sunt departe de sfera de aplicare a organizației care este îmbunătățită.

Consecințele benchmarking-ului sunt îmbunătățiri fundamentale, dar numai dacă înțelegeți propriile procese înainte de a începe. Dacă încercați să comparați două modele, dintre care unul nu vă este complet clar, atunci nu veți obține o imagine clară. Prin urmare, înainte de a începe benchmarking-ul, de obicei își monitorizează și analizează propriile procese de producție.

Există mai multe tipuri de benchmarking. Benchmarkingul intern este disponibil pentru fiecare companie, deoarece procesele sunt comparate în cadrul aceleiași organizații. Pentru ca comparația să fie eficientă, sunt selectate două procese similare, dintre care unul are succes și celălalt nu. După comparație, de obicei apar concluziile și ideile de îmbunătățire.

Benchmarking-ul competitiv presupune compararea cu concurenții tăi. Problema este că este destul de dificil să obții date importante despre concurenți, deoarece de obicei păstrează astfel de lucruri secrete. Cel mai bine este să alegeți concurenți care au mai mult succes pe piață. De exemplu, dacă sunteți un furnizor regional, puteți încerca să aflați mai multe despre o companie care operează în întreaga lume. Uneori nu sunt folosite metodele cele mai etice și legale pentru evaluarea comparativă competitivă: ei angajează angajați de față, trimit spioni sau încearcă să cumpere informații de la angajații unei companii concurente.

Benchmarking-ul funcțional este un proces în care se compară abordări de a face afaceri sau de a rezolva anumite probleme, dar nu este luată ca model o companie concurentă, ci o companie care activează într-un cu totul alt domeniu de activitate. Benchmarking-ul în acest caz poate acționa ca unul dintre aspectele unei cooperări de succes reciproc avantajoase.

Benchmarking mediu. Pentru acest proces sunt selectate mai multe organizații, fiecare cu succes în nișa lor, și încearcă să identifice abordări eficiente în activitatea fiecăreia dintre ele. Puteți împrumuta unele dintre principiile potrivite de la multe companii și le puteți aplica într-un alt domeniu de activitate.

Odată ce procesele adecvate au fost identificate, este timpul să implementați îmbunătățiri în cadrul propriei organizații. Un plan strategic de schimbare este elaborat și apoi implementat în mod consecvent. La etapele de control se face o analiză a ceea ce se întâmplă, întrucât se întâmplă ca unele procese de business „nu prind rădăcini” sau nu dau efectul scontat. Este important să identificați astfel de lucruri cât mai curând posibil.

Datorită necesității utilizării factorilor externi care afectează sau pot afecta comportamentul companiei și al produselor sale pe piață, interacțiunea cu partenerii și concurenții, s-a impus o filozofie și o funcție legată de identificarea, căutarea rezultatelor practicii în firme ale partenerilor, concurenților și industriilor conexe, în vederea utilizării acestora în propriile firme pentru a crește productivitatea.

Benchmarking-ul este aproape de conceptul de inteligență de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing este colectarea de informații confidențiale (semi-confidențiale) despre schimbările din mediul extern de marketing.

Utilizarea benchmarking-ului este multidirecțională. Deși încă de la mijlocul anilor 1970 a fost realizat ca parte a unei analize competitive, astăzi benchmarking-ul s-a impus cu succes ca o modalitate de a evalua strategiile și obiectivele de performanță în comparație cu liderii din industriile proprii și conexe, pentru a garanta o ședere pe termen lung pe piață.

Benchmarking (în engleză bench - place, marking - mark) este o modalitate de a studia activitățile entităților de afaceri, în primul rând ale concurenților, pentru a-și folosi experiența pozitivă în munca lor.

Benchmarking-ul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați sistematic toate avantajele experienței altcuiva și să organizați utilizarea acestora în munca dvs.

Benchmarking-ul are ca scop studierea afacerii. Aplicat la inovare, înseamnă studierea afacerilor altor întreprinderi sau antreprenori pentru a identifica caracteristicile fundamentale pentru dezvoltarea propriei politici de inovare și tipuri specifice de inovare. La benchmarking, este important să depășim complexitatea psihologică a managerilor și specialiștilor.

Complexul psihologic înseamnă:

Satisfacția conducătorului entității economice cu rezultatele obținute;
refuzul de a risca banii, de ex. cheltuirea banilor pentru achiziționarea de informații, plata consultațiilor analiștilor și experților, economisirea de tot felul de resurse și bani cheltuiți pentru cercetări de marketing etc.;
teamă că este foarte dificil sau imposibil să faci mai bine decât un concurent din cauza cheltuirii mari a tuturor resurselor, inclusiv a banilor.

Există două tipuri de benchmarking: general și funcțional.

Benchmarking-ul general este o comparație a performanței de producție și vânzări a produselor unui anumit producător cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile unui produs depind de tipul particular de produs.

Benchmarking funcțional înseamnă compararea performanțelor funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ale unui producător (vânzător) cu parametri similari celor mai de succes întreprinderi (vânzători) care operează în condiții similare.

Pentru a efectua benchmarking, se creează de obicei un grup de lucru special.

Metodologia de benchmarking funcțional constă din următorii pași:

1. Selectarea unei funcții specifice a afacerii producătorului (vânzătorului).
2. Selectați opțiunile de comparare pentru această funcție de afaceri. În acest caz, se poate utiliza un parametru sau un grup de parametri. Singurul, adică Un parametru de comparație neechivoc al unei funcții de afaceri poate fi, de exemplu, profitabilitatea operațiunii, nivelul costurilor pentru operațiune, durata perioadei active de utilizare a acestei funcții, gradul de risc etc. Grupul de parametri este utilizat atunci când se compară astfel de funcții complexe de afaceri precum managementul calității produselor, managementul numerarului etc.
3. Colectarea informațiilor necesare despre producători similari.
4. Analiza informatiilor primite.
5. Elaborarea unui proiect al modificărilor aduse acestei funcții.
6. Studiu de fezabilitate al modificărilor propuse.
7. Implementarea schimbărilor în practica organizației această afacere.
8. Monitorizarea progresului acestei afaceri și evaluarea finală a calității schimbării acestei funcții.

Eficacitatea tehnicii luate in considerare depinde de organizarea corecta a sistemului de colectare a informatiilor in diverse domenii in presa deschisa, in analiza produselor, la expozitii, in pozitia unei firme concurente pe piata, utilizarea fosti angajati aceste firme etc.

Practica arată: procesul de îmbunătățire este nelimitat. Benchmarking-ul este, s-ar putea spune, o mașină de mișcare perpetuă a unui proces continuu imbunatatire continua activitatile companiei.

Motivele pentru creșterea bruscă a popularității benchmarking-ului în ultimele decenii sunt evidente. Concurența a devenit globală, iar majoritatea companiilor încep să realizeze nevoia unui studiu cuprinzător și detaliat (și utilizarea ulterioară) a celor mai bune realizări ale altor companii pentru propriul succes viitor. Pentru a nu fi lăsate în urmă de concurenții lor, toate companiile, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate, trebuie să studieze și să aplice în mod constant cele mai bune practici mondiale în toate domeniile. activitate de afaceri adopta tot felul de tehnologii eficiente.

Benchmarking-ul este:

Metodologie de analiză comparativă a performanței companiei și diviziilor acesteia și împrumutând cunoștințe, realizări de la alte companii care sunt „best of the best” în domeniul lor;
activitate sistematică care vizează găsirea, evaluarea și studiul cele mai bune exemple, indiferent de dimensiunea, zona de activitate și locația geografică a acestora;
arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru;
proces de măsurare sistematică și continuă: evaluarea proceselor întreprinderii și compararea acestora cu procesele întreprinderilor liderilor lumii, în vederea obținerii de informații utile pentru îmbunătățirea propriilor caracteristici;
un tip special de activitate pentru a căuta și obține informații despre cele mai bune soluții utilizate în activitățile altor companii. Aceste companii pot fi concurente, deși cele mai de succes împrumuturi sunt obținute cel mai adesea de la acele firme care operează în industrii, regiuni, piețe complet diferite, în alte țări etc.

Înainte de a răspunde la întrebarea „Care companii sunt cele mai bune?”, trebuie să se răspundă la alte două întrebări, și anume „Ce trebuie îmbunătățit în primul rând în compania dumneavoastră?” și „Cât de capabilă este compania dumneavoastră de schimbare în acest domeniu?” Pentru a raspunde la intrebari este necesara implicarea specialistilor in inteligenta competitiva: imbunatatiri prioritare apar ca urmare a compararii activitatilor proprii cu cele ale unui concurent.

Selecția în trei etape a unui partener de evaluare comparativă se numește proces STC. Numele său provine de la literele inițiale a trei cuvinte englezești - skim, trim, cream. Prima etapă - S - o recenzie superficială (de la „a skim” - citiți fluent, treceți prin ochi) când faceți revizuire generală sursele disponibile de informații și colectează date suplimentare disponibile. Al doilea - T - punerea în ordine (de la „a tăia” - a termina, macina, pune în ordine), o descriere detaliată a informațiilor disponibile la acel moment. A treia etapă - C - selecția celor mai bune (de la "la cremă" - "cremă degresată"), selecția partenerilor potriviți. În procesul STC, inteligența competitivă este utilizată în toate etapele.

În același timp, serviciul de informații competitive lucrează pentru benchmarking în două moduri. Prima este stabilirea acelor elemente de activitate (procese de afaceri, direcții, reguli, tehnologii, proceduri etc.) în care concurenții îți depășesc compania. Al doilea mod este de a înțelege cine este superior concurenților în aceleași poziții.

Se efectuează o analiză comparativă pe tip de activitate, divizii, companie în ansamblu pentru a identifica punctele forte și punctele slabe, pentru a stabili cele mai bune practici.

Principalele întrebări ale analizei sunt:

Cum o fac alții;
de ce o fac diferit;
ce condiții le permit să o facă mai bine.

Benchmarking-ul trebuie înțeles ca un proces de cercetare efectuat în paralel cu cercetarea de piață și inteligenta competitiva. Benchmarking-ul vizează un studiu detaliat al organizării interne, structurii și activităților unei alte întreprinderi, din care puteți afla ceva util și important pentru Propria munca.

Benchmarking-ul este o evaluare comparativă a eficacității sistemului testat și a sistemului de referință, a cărui funcționare corectă este fără îndoială. Compararea performanței a două sisteme vă permite să verificați funcționarea corectă a sistemului testat. Se determină eficiența, corectitudinea și viteza de funcționare a sistemului atunci când se realizează o anumită sarcină. Benchmarking-ul este, de fapt, dezvoltarea metodei analogiei, care, la rândul ei, constă în folosire forme organizatoriceși mecanisme de management care s-au justificat în companii cu caracteristici organizaționale similare (obiective, tip de tehnologie, specificul mediului organizațional, dimensiune etc.) în raport cu organizația analizată.

Conform conceptului de benchmarking, orice proces de afaceri trebuie marcat, i.e. structurat astfel încât să puteți determina cât de bine merge procesul de afaceri și să planificați implementarea schimbărilor care pot urmări realizările viitoare ale companiei în îmbunătățirea proceselor de afaceri.

Cu ajutorul benchmarking-ului, se determină de ce organizația parteneră a obținut rezultate pozitive într-un anumit domeniu, ce acțiuni au condus-o la succes. Există două categorii de date obținute din rezultatele benchmarking-ului: în primul rând, performanța organizației (ce s-a realizat); în al doilea rând, cum și prin ce metode și tehnologii s-a realizat. Analiza unei singure categorii de date nu oferă o imagine completă a activităților organizației. Comparația ar trebui efectuată pe aceiași indicatori și în aceleași zone.

TIPURI DE BENCHMARKING

În prezent, există mai multe tipuri de benchmarking. fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje.

Benchmarking-ul funcțional este o comparație cu organizațiile care nu se numără printre concurenții intra-industrie, dar desfășoară activități funcționale în care organizația este interesată să le îmbunătățească (de exemplu, depozitare, transport). Beneficiile benchmarking-ului funcțional: liderii funcționali sunt ușor de identificat, nu apar probleme de confidențialitate și există oportunități ample de a descoperi abordări sau tehnologii unice, eficiente, care pot fi utile organizației. Dar specificul benchmarking-ului funcțional face dificilă, și uneori pur și simplu imposibilă, adaptarea rezultatelor cercetării la caracteristicile unei organizații care realizează benchmarking funcțional.

Benchmarking intern - realizarea de comparații între diferitele departamente ale unei organizații. Benchmarkingul intern consta in compararea intre ele diferite departamente si departamente ale aceleiasi companii pentru a afla cele mai eficiente metode de lucru pentru a face un produs sau serviciu mai competitiv. Simplitatea organizării, desfășurării, colectării informațiilor necesare pentru comparație a determinat răspândirea acestui tip de benchmarking. Benchmarking-ul general este cel mai complex și dificil de implementat tip care vă permite să comparați procesele de afaceri din organizații aparținând unor industrii diferite. Acest tip oferă cele mai bune oportunități de îmbunătățire intra-organizațională.

Benchmarking competitiv - compararea se face cu o companie din aceeași industrie (concurent) sau o companie parteneră din alte industrii.

În plus, în funcție de zonele problematice specifice, se distinge benchmarkingul costurilor, care vizează reducerea costurilor, determinarea factorilor care influențează formarea acestora, căutarea diferențelor în formarea costurilor între companii și celelalte tipuri ale acestuia.

Exemplu de benchmarking

Un bun exemplu de utilizare a unei astfel de analize poate fi găsit în istoria Ford. Benchmarking-ul a fost realizat de specialiștii săi în anii 90, când poziția companiei pe piață a fost serios zdruncinată. În cursul acestei analize, au fost efectuate studii de modele de mașini, al căror număr a depășit 50.

Aceste studii au fost efectuate pentru a clarifica avantajele și, în consecință, dezavantajele fiecăruia. Conform unei astfel de analize, au fost identificați parametrii celei mai bune mașini, care ar permite atingerea performanțelor companiilor concurenților și chiar depășirea acestora.

Rezultatul acestei companii a fost modelul de mașină Taurus, care a devenit mașina anului. Ulterior, modelul si-a pierdut pozitia datorita faptului ca au inceput sa se faca imbunatatiri, abatendu-l de la conceptul initial de dezvoltare, bazat pe analiza modelelor competitive.

Această companie a fost de multă vreme recunoscută ca o organizație internațională angajată în crearea de dispozitive și servicii mobile. Nokia folosește benchmarking-ul pentru a-și menține poziția pe piață și pentru a se dezvolta, urmărind timpul și progresul în toate domeniile activităților sale (logistică, cercetare, dezvoltare, relații cu partenerii, oameni).

Această companie este o firmă de consultanță care se angajează în cercetări de piață, identificând strategii profitabile și furnizând diverse tipuri de servicii care permit companiilor să stabilească procese de afaceri. GIA produce constant diverse seminarii de benchmarking. Un proiect tipic al acestei companii include 2 seminarii tematice, unde pot fi discutate diverse probleme de afaceri și de analiză.

Fiecare seminar poate fi dedicat următoarelor subiecte:

1. Îmbunătățiri economice bazate pe exemple.
2. A învăța cum să conduci o afacere profitabilă pe baza experienței concurenților.
3. Schimb de strategii și idei de bază între specialiști competenți din diverse domenii de activitate antreprenorială.
4. Training bazat pe greselile comise de alte companii, ca o oportunitate de a evita cheltuielile financiare incorecte si inutile in propria munca.

Metoda de benchmarking

Benchmarking-ul este o metodă de comparare obiectivă sistematică a propriilor activități cu munca celor mai bune companii (diviziuni ale companiei), înțelegerea motivelor eficienței afacerii partenerilor, organizarea acțiunilor adecvate pentru îmbunătățirea propriei performanțe și implementarea acestora.

Plan de acțiune:

1. Identificarea acelor aspecte ale activităților companiei, conform cărora consumatorii identifică furnizorii care au atins excelența în afaceri.
2. Stabiliți o companie de referință cu care să fie comparată performanța.
3. Determinați modul în care compania de referință poate atinge un nivel ridicat de performanță.
4. Stabiliți standarde de performanță pentru aspectele cheie ale operațiunilor companiei care depășesc nivelul de performanță al companiei de referință.
5. Identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru a aduce performanța companiei la un nivel optim.
6. Elaborarea unui plan de implementare a ideilor primite pentru a aduce afacerea in conformitate cu standardele si a dobandi superioritate fata de acestea.
7. Implementarea planurilor.

Caracteristicile metodei

Conceptul de benchmarking nu este nou. Rădăcinile conceptului de benchmarking datează de secole. Ca standard pentru evaluarea nivelului de producție, benchmarking-ul a fost folosit în organizațiile din întreaga lume încă de la începutul anilor 90 ai secolului trecut.

În Rusia exista un sistem puternic de informații științifice și tehnice. În anii 70-80, a fost pregătită o hartă a nivelului tehnic al produselor, introdusă de GOST 2.116-76. Fiecare produs supus certificării de stat a fost evaluat în funcție de principalii indicatori funcționali și de consum, în comparație cu cele mai bune mostre din lume.

Benchmarking-ul este un proces continuu, nu un eveniment unic. Pe măsură ce cerințele consumatorilor se schimbă în mod constant, la fel și caracteristicile de performanță ale companiilor concurente.

În consecință, standardele în funcție de care se efectuează benchmarking-ul se schimbă, de asemenea, și numai benchmarking-ul continuu poate ajuta o companie să învețe rapid despre toate inovațiile și să le aplice profitabil în practică.

Indicatori de comparație competitivă: preț, calitate, îngrijire pentru clienți și servicii, Părere cu consumatorul, livrarea, diversitatea produselor, noi produse și servicii.

Teoria și practica actuală ia în considerare tipurile de benchmarking în funcție de obiectul comparației și de ceea ce se compară. Cele mai bune rezultate provin dintr-o combinație de analiză comparativă generală care implică întreprinderi din alte industrii și evaluare comparativă a proceselor.

Informatii suplimentare:

1. Nu copia, creează. O companie nu ar trebui să copieze abordările luate de alte companii, deoarece acestea pot să nu fie în conformitate cu acestea mediu de afaceri, produs, piață sau cultură.
2. Deciziile și abordările ar trebui îndreptate către viitor.
3. Benchmarking-ul ar trebui să fie indicatori care se corelează cu factori cheie de succes competitiv.
4. Benchmarking-ul este un proces plin de satisfacții, dar trebuie aplicat corect.

Avantajele metodei

Oferă un avantaj competitiv.

Dezavantajele metodei:

Natura închisă a companiilor și propriul lor complex de „secretism”.
Sistemele existente de contabilitate financiară și fiscalitate a companiei nu permit întotdeauna obținerea de date reale asupra anumitor indicatori.

Identificarea celor mai importanți factori ai problemei luate în considerare, evidențierea semnelor acestor factori pentru a pregăti opțiuni pentru posibile soluții și implementarea acestora.

Analiza comparativă a proceselor

În același timp, este important să nu uităm că un benchmarking de succes necesită identificarea principalelor motive pentru performanța ridicată. Dacă este util să începeți prin colectare informatii generale despre ceea ce fac alte companii, scopul final este să descopere cum funcționează. Termenul „instrument de activare” în benchmarking se referă la principalii factori care permit unei companii să atingă performanțe ridicate, de exemplu, în domeniul producției de produse, al proceselor de afaceri sau al utilizării resurselor.

Produse și servicii

Un punct de plecare obișnuit și natural este să vă concentrați în întregime pe produsele unei companii și să comparați produsele, serviciile sau întreaga ofertă a unui concurent. Analiza comparativă a produselor îmbunătățește înțelegerea generală a propriei poziții competitive pe piață și se poate baza în mare măsură pe cercetarea secundară. Este mai dificil pentru furnizorii de servicii să evalueze comparativ cu ofertele concurenților, deoarece eficiența serviciilor nu este la fel de ușor de măsurat precum este în cazul produselor tangibile. Prin urmare, evaluarea comparativă a serviciilor de succes necesită adesea un număr mare de interviuri și studii de teren.

Indicatori financiari

Evaluarea comparativă a indicatorilor de performanță netă nu rezolvă întotdeauna problemele fundamentale ale competitivității. Cu toate acestea, ajută la cuantificarea posibilelor realizări și la stabilirea obiectivelor. În plus, evaluarea comparativă a performanței financiare se poate face adesea la un cost relativ scăzut, folosind informații disponibile publicului.

Procesele de afaceri

Benchmarking-ul este adesea axat pe procesele de afaceri în virtutea structurii și eficacității sale. aceasta metoda. Procesele de afaceri sunt de mare importanță deoarece reflectă capacitățile companiei și astfel sunt foarte aproape de instrumentele fundamentale pentru realizarea competitivității. Se dovedește adesea că două companii au avut acces la aceleași resurse și bază de clienți, dar una dintre ele și-a organizat procesele de afaceri mai eficient și a furnizat mai multe calitate superioară la un cost mai mic.

Cu toate acestea, colectarea de informații despre procesele concurenților nu este o sarcină ușoară și poate necesita o cercetare inițială semnificativă. Atunci când se efectuează evaluarea comparativă a proceselor de afaceri, concurenții sunt o opțiune evidentă, dar nu singura. Adesea, rezultate bune pot fi obținute prin utilizarea surselor de informații de-a lungul lanțului valoric al concurentului, inclusiv furnizorii și distribuitorii. În plus, rezultatele benchmarking-ului pentru companii din alte industrii pot oferi informații valoroase.

Strategii

Pentru a face eficient decizii strategice este necesară cunoașterea strategiilor concurenților. Cu toate acestea, ca și în cazul proceselor, nu este ușor să analizezi strategiile. O cantitate semnificativă de informații despre strategia companiei poate fi obținută din surse deschise, dar multe aspecte ale strategiei nu sunt niciodată dezvăluite public. În ciuda acestui fapt, există încă oportunități de evaluare comparativă cu succes a strategiilor bazate pe rezultatele cercetării primare și analizei strategiei companiei folosind raționamentul abductiv.

Funcții, grupuri și organizații

Benchmarking-ul este conceput pentru a dezvălui nu numai ceea ce fac alte companii, ci și modul în care reușesc să o facă. Prin urmare, studiul structurii și organizării muncii în companie este unul dintre subiectele comune în benchmarking. Poate fi vorba despre orice aspect al organizării muncii companiei: funcții aprobate sau grupuri create, divizii și unități de afaceri, numărul de angajați care lucrează în acestea etc. O parte a benchmarking-ului organizației poate fi chiar și compilarea caracteristicilor pentru indivizii.

Utilizarea rețelelor sociale, cum ar fi site-urile web de rețele profesionale, a devenit o nouă sursă de încredere de informații pentru acest tip de benchmarking. Această metodă vă permite să reduceți costul vizitei specialiștilor și al cercetării primare costisitoare și, cu un efort relativ mic, vă permite să descoperiți o cantitate mare de informații valoroase.

Benchmarking organizațional

Managementul modern este o sinteză creativă specială a următoarelor trei componente cheie:

1) managementul ca știință;
2) managementul ca artă;
3) managementul ca experiență de practică de afaceri de succes.

Edward Deming a spus: „Experiența ne învață (face posibilă planificarea și prezicerea) doar atunci când o folosim pentru a modifica și înțelege teoria”. Teoria și practica modernă a organizațiilor avansate sunt obiectele unei atenții deosebite ale benchmarking-ului.

Benchmarking-ul este un proces continuu de evaluare a nivelului produselor, serviciilor și metodelor de lucru pe baza comparației cu cei mai puternici concurenți sau acele companii care sunt recunoscute ca lideri (CEO Xerox D.T. Kearns). Centrul American pentru Productivitate și Calitate consideră că benchmarking-ul este un proces de explorare continuă a celor mai bune practici care determină cea mai înaltă caracteristică de competitivitate. Robert S. Camp, un pionier al benchmarking-ului încă din zilele Xerox, caracterizează benchmarking-ul drept „căutarea continuă a soluțiilor bazate pe cele mai bune metode și procese din industrie (așa-numitele bune practici) care permit întreprinderii să atingă cel mai înalt nivel. realizări." Benchmarking-ul este un proces continuu care descoperă, studiază și evaluează ce este mai bun în alte organizații pentru a utiliza cunoștințele în activitatea organizației lor (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Toate aceste definiții sunt unite de continuitatea activităților de colectare și implementare a celor mai bune practici cu un singur scop - să fie o companie competitivă pentru mulți ani. Continuitatea procesului de dezvoltare si imbunatatire este cea care permite companiei sa intre in istorie, si sa nu ajunga in nimic, incapabila sa reziste la urmatoarea schimbare a situatiei pietei.

În acest sens, benchmarking-ul acționează ca un instrument puternic cu ajutorul căruia o organizație poate efectua o analiză comparativă a produselor, echipamentelor, personalului și proceselor. Permite organizației să recunoască nevoia de a se desprinde de vechiul mod de a face lucrurile și face posibilă înțelegerea că doar printr-o schimbare constantă în bine poate supraviețui compania. În fiecare an, popularitatea benchmarking-ului crește în lume.

Care este motivul pentru aceasta, de ce un număr tot mai mare de organizații își îndreaptă privirea către acest instrument de dezvoltare și de a obține un avantaj competitiv?

Jason Grayson Jr., șeful International Benchmarking Clearinghouse, subliniază următoarele motive pentru popularitatea benchmarking-ului:

Competitie globala. În era globalizării afacerilor, companiile realizează necesitatea unui studiu cuprinzător și detaliat al celor mai bune realizări ale concurenților și utilizarea ulterioară a acestor informații pentru propria lor supraviețuire.
- Recompensa pentru calitate. Competițiile naționale de conducere de calitate devin din ce în ce mai frecvente. O condiție prealabilă pentru participarea la acestea, pe lângă demonstrarea avantajelor competitive ale produselor lor de către companiile participante, este utilizarea conceptului de benchmarking.
- Necesitatea de a adapta și utiliza realizările mondiale în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri. Pentru a rămâne în fruntea concurenței, toate companiile, indiferent de dimensiune sau industrie, trebuie să învețe și să aplice în mod constant cele mai bune practici în producție și tehnologie de afaceri.

Dezvoltarea benchmarkingului contribuie la deschidere și la creșterea eficienței afacerii. Oferă o oportunitate de a obține răspunsuri la întrebările puse de practica organizației și are avantaje incontestabile.

Benchmarking organizațional

Astăzi, nicio organizație nu poate supraviețui fără să studieze serios punctele forte ale concurenților săi și să învețe de la cei mai buni din domeniul său. Importanta procesului de benchmarking este ca nu numai ca iti spune cat de succes poti avea, dar iti spune si cum sa schimbi modul in care faci afaceri, astfel incat sa fii cat mai eficient. Într-adevăr, ce rost are să identifici decalajul față de concurenții tăi, liderii din industrie sau organizațiile de talie mondială dacă nu știi cum să-ți îmbunătățești procesele pentru a reduce acest decalaj?

Edward Tracy, vicepreședinte al Diviziei MMS a AT&T, a comentat despre succesul uriaș al benchmarking-ului: „Ceea ce ne permite acest proces este să căutăm punctele slabe. Este o disciplină structurată pentru revizuirea unui proces și găsirea oportunităților de îmbunătățire. Cu doar 12 luni în urmă, eram un sceptic. Dar când am văzut-o în acțiune, mi-am dat seama de beneficiile acestui proces.” Benchmarking-ul este calea către excelență. Un număr mare de oameni, echipe și organizații doresc să fie recunoscute ca fiind cele mai bune. Excelența oferă: clienți; nivel ridicat de remunerare; mărturisire; respect; putere; satisfacția angajaților și a conducerii.

Pe calea spre excelență, organizația trebuie să parcurgă următorii pași:

1. Cunoaște-ți punctele forte și punctele slabe.
2. Află cum reușesc concurenții în zona în care vrei să fii cel mai bun.
3. Folosiți cele mai bune practici ale concurenților în activitățile lor.
4. Pe baza experienței dobândite a celor mai buni, dezvoltați tehnici mai avansate.
5. Nu încetați niciodată să vă îmbunătățiți.

Procesul de analiză comparativă vă va ajuta să vă cunoașteți organizația, să aflați cât de competitivă este aceasta, să identificați cele mai bune practici și să le încorporați în activul dvs. de afaceri.

Ca obiect de benchmarking în organizație, H. James Harrington și James S. Harrington disting:

procese de afaceri;
- echipamente;
- procesele de producție (procesele de fabricație a produselor);
- produse și servicii.

Benchmarkingul contribuie la o satisfacere mai completă a cerințelor consumatorilor. Consumatorul dorește întotdeauna să obțină cele mai bune produse la cele mai mici prețuri. Această cerință acționează ca repere pentru evaluarea performanței întreprinderii și a prețurilor produselor. Prin efectuarea de benchmarking, compania are posibilitatea de a verifica cât de realist este îndeplinirea acestor cerințe. A sosit momentul să răspundem la întrebarea principală a raționamentului nostru: „Cum ar trebui să se facă benchmarking?”.

Cei zece pași ai procesului de benchmarking au fost propuși și justificați de Robert Kemp:

1. Identificarea obiectelor de benchmarking.
2. Selectarea partenerilor pentru benchmarking.
3. Determinarea celei mai adecvate metode de colectare a informațiilor. Colectare de date.
4. Stabilirea restanțelor existente ale companiei de la parteneri în funcție de indicatorii de performanță selectați.
5. Stabilirea nivelurilor dorite de performanta companiei.
6. Comunicați rezultatele benchmarking-ului tuturor părților interesate și primiți asistență în aplicarea lor în practică.
7. Stabilirea scopurilor si obiectivelor specifice in domeniul imbunatatirii eficientei firmei.
8. Elaborarea planurilor de acţiune pentru realizarea şi soluţionarea acestora.
9. Realizarea activităților planificate și urmărirea rezultatelor acestora.
10. Revizuirea reperelor selectate anterior.

Cea mai grea parte a procesului de evaluare comparativă este să recunoașteți că organizația dvs. nu are suficiente cunoștințe, dar cei care s-au angajat pe calea dificilă a transformării au obținut rezultate impresionante.

Digital Equipment Corporation (DEC - echipamente digitale). DEC și-a evaluat operațiunile de producție și a constatat că acestea erau cu 30% până la 40% suprapreț.

Ca rezultat al analizei comparative a proceselor și produselor, au avut loc următoarele modificări:

Durata ciclului de dezvoltare a noului produs a scăzut de la 30 de luni la 12;
- costul dezvoltării unui nou produs a scăzut cu 25%;
- numai în generarea de energie și în procesele modulare, costul oportunităților de îmbunătățire este definit la 300.000 USD;
- benchmarking-ul proceselor de management al proprietății a condus la o reducere suplimentară a costurilor cu 12,7%;
- la unul dintre serviciile de logistică, cifra de afaceri a stocurilor a crescut cu 30%, iar productivitatea a crescut cu 25%.

Lanțul hotelier Ritz-Carlton a văzut următoarele beneficii în urma analizei comparative a proceselor:

Timp de menaj redus cu până la 65%;
- numarul reclamatiilor de calitate a scazut cu 42%;
- productivitatea pe angajat a crescut cu 15%;
- Scăderea cu 33% a numărului de intruziuni ale personalului de service în camerele rezidenților;
- a crescut nivelul de securitate al camerelor in timpul curateniei camerelor.

Procedura de evaluare comparativă reduce costul bunurilor și serviciilor, timpul ciclului și rata de eroare cu o medie de 20 până la 60%. Spre deosebire de rata obișnuită de îmbunătățire continuă a calității de 10-20% pe an, benchmarking-ul poate garanta progrese de până la 200% în doar opt luni.

Ca rezultat al unui sondaj efectuat pe 770 de organizații din Europa, Benchmarking Center (Marea Britanie) a constatat că:

Tom Carter, vicepreședinte pentru calitate la Alcoa, a declarat: „Folosim benchmarking-ul pentru a afla ce nivel de eficiență poate fi atins efectiv și cum să reducem decalajul dintre nivelurile actuale de eficiență și cele optime”.

Benchmarking-ul este o activitate continuă de determinat sistematic cele mai bune sisteme, procese, proceduri și practici. Un proiect de benchmarking care reduce timpul de livrare de la 30 de zile la 3 zile, dar nu crește cota de piață a organizației, valoarea adăugată per angajat, rentabilitatea proprietății sau satisfacția clientului sau a consumatorului, nu este soluția potrivită. Procesele de benchmarking care implementează soluții optimizate din punct de vedere al costurilor îmbunătățesc efectiv performanța unei organizații. Recent, unul dintre pionierii benchmarking-ului din Germania, profesorul Rolf Pfeiffer de la Export Academy din Reutlingen, i s-a adresat următoarea întrebare: „Ce instrument de management ați recomanda unei organizații dacă compania funcționează deja cu succes de câțiva ani?” Răspunsul profesorului Pfeiffer a fost imediat: „Evaluare comparativă!” Omul de afaceri a fost surprins și a întrebat despre motive. Răspunsul a fost scurt: „Dacă cineva – oricine ar fi el – lucrează cu succes pentru o perioadă lungă de timp, începe să se considere înțelept. În încrederea în „omnisciența” lui începe să uite de competiție. Dar concurenții te vor depăși, mă voi lupta cu tine de îndată ce vei arăta măcar o parte slabă. Astfel, benchmarking-ul este potrivit pentru astfel de întreprinderi care sunt mulțumite de performanța lor, dar în același timp doresc să-și compare realizările cu cele ale concurenților.

Există întreprinderi germane de mare succes. Există multe întreprinderi strălucitoare în Europa. Aceste realizări cele mai înalte există. Deci, de ce sunt imposibile aceste rezultate ridicate pentru tine? Nu trebuie să reinventezi roata pentru asta. Trebuie să fii dispus să te uiți la întreprinderea ta cu un ochi critic și să înveți de la alții. Fără îndoială, un proiect de benchmarking este costisitor - un studiu de benchmarking real durează de obicei aproximativ șase luni - dar există întotdeauna o cale. Concursurile de benchmarking sunt de mare ajutor în acest sens.

Competițiile din industrie precum International Best Factory Awards/International Best Service Awards pentru întreprinderile industriale și industria de servicii, care au loc cu succes în întreaga lume și se bucură de sprijinul statului din țările gazdă, sunt lipsite de toate aceste neajunsuri.

În Germania, de exemplu, Academia de Export din Reutlingen organizează anual un concurs de evaluare comparativă. Câștigătorii primesc International Best Factory Award (International Best Factory Award), prescurtat ca IBFA. De asemenea, a instituit Premiul pentru cel mai bun serviciu internațional (IBSA) (Premiul pentru sectorul serviciilor internaționale). În același timp, Academia cooperează cu Cranfield University School of Management din Anglia și SDA Bocconi din Milano.

În Germania, aceste evenimente vă ajută să vă priviți potențialul din exterior și să vedeți oportunități de îmbunătățire.

Declarația unuia dintre participanții la competiție este o confirmare vie a acestui lucru: „Patru aspecte s-au dovedit a fi deosebit de utile pentru noi:

Succesul prin analiză: Fiecare participare este însoțită de o explorare a propriei întreprinderi. Deja acest pas aduce adesea idei care nu vor apărea chiar așa.
- Succesul prin parteneriate: Competițiile oferă multe contacte. Întreprinderile care participă la acestea sunt pregătite pentru deschidere. Astfel, apare un schimb important - unul care se poate traduce în parteneriat și aduce beneficii tuturor participanților.
- Succesul prin schimbare: O luare în considerare constructivă a propriilor puncte forte și slabe întărește receptivitatea la potențialități importante. Odată definite, singura întrebare rămasă este cum să te schimbi în consecință pentru a le putea folosi. Aceste schimbări active mențin întreprinderea în formă.
- Succesul prin orientare: Doar compararea regulată cu alte companii de succes oferă un punct de plecare pentru propriul succes.

Sloganul companiei germane „Rose plastic”:

„Cel care nu se mai străduiește să devină mai bun nu mai poate avea succes”, exprimă perfect sensul general al aspectelor de mai sus ale competiției.

Multe companii critică evaluarea comparativă. Cu toate acestea, odată ce procesul este finalizat, benchmarking-ul devine parte a filozofiei întreprinderii.

Recenzii ale companiilor participante la concurs:

„Am început să ne angajăm intens cu procesele noastre și am început să le înțelegem mai bine.”
„După completarea chestionarului am înțeles ce indicatori trebuie evaluați. Nu am fost atenți la multe numere înainte.”
„Evaluarea comparativă ne-a adus o cultură a învățării și îmbunătățirii continue.”
„După ce am implicat toate departamentele și angajații în procesul de evaluare comparativă, toată lumea are o mai bună înțelegere a proceselor companiei.”
„După ce am câștigat competiția de benchmarking, angajații noștri sunt mândri că lucrează pentru noi.”
„Datorită benchmarking-ului, obiectivele noastre au devenit mai clare, acum ne cunoaștem punctele forte și punctele slabe.”

Implementarea cu succes a strategiei este o altă problemă cheie pe care o rezolvă benchmarking-ul. De fapt, benchmarking-ul este o metodă alternativă de planificare strategică, în care sarcinile sunt determinate nu pe baza a ceea ce s-a realizat, ci pe baza unei analize a performanței concurenților.

Tehnologia de benchmarking atrage sistem unic dezvoltarea strategiei, analiza industriei și analiza concurenților. Analiza industriei este primul pas în dezvoltarea unei strategii. Include studierea gradului și naturii concurenței, a modelelor de comportament ale clienților și a puterii de cumpărare, a modelelor de comportament ale furnizorilor, a barierelor de intrare în industrie, a amenințărilor la adresa produselor și serviciilor de substituție și a altor caracteristici. Analiza industriei oferă o perspectivă asupra potențialului de câștig al unei medii din industrie și ajută la identificarea motivelor pentru care unele companii le depășesc pe altele. Analiza concurenței vă permite să înțelegeți câtă atenție acordă un concurent liniilor dvs. de afaceri, adică câte resurse va cheltui pentru dezvoltarea acestor domenii. După ce s-au hotărât asupra analizei industriei și analizei concurenților, aceștia trec la etapa de dezvoltare a unei strategii. Trebuie să răspundeți la întrebarea cum poate compania dvs. să învingă concurența? Utilizarea factorilor cheie de succes în contextul diferitelor arii funcționale: extinderea producției, introducerea de noi produse și servicii, modificări de preț, vânzări și livrare, marketing, personal, tehnologii etc.

Acest munca operațională se desfășoară de către organizație în fiecare an, necesită deturnarea unor resurse financiare mari și utilizează potențialul angajaților companiei. O reducere semnificativă a timpului și, cel mai important, a resurselor financiare oferă participarea anuală la competiția de benchmarking, unde compania primește o comparație a rezultatelor nu numai în cadrul industriei, ci și într-un proiect internațional primește criterii de dezvoltare pentru organizațiile din alte țări. Informația ca sursă magică și începutul procesului de planificare strategică vă devine disponibilă sub forma unui raport pentru concurent. Pentru a deveni competitiv, trebuie să vă îmbunătățiți într-un ritm mai rapid decât concurenții dvs. și să mergeți dincolo de țară pentru a vedea promisiunile și oportunitățile comunității globale. Cel mai bine este să efectuați controale regulat și în aceleași condiții - dar cel puțin o dată pe an. Apoi managerul vede imediat progrese și poate stabili noi obiective și poate dezvolta un program pentru a le atinge într-o situație de piață cu adevărat în schimbare.

O analiză a datelor statistice ale întreprinderilor - participanți la competiția IBFA / IBSA din Germania - fixează următoarele schimbări pozitive în întreprinderi:

Creșterea calificărilor personalului;
- imbunatatirea calitatii produselor;
- reducerea numarului de defecte de fabricatie;
- reducerea costului de eliminare a defectelor;
- creşterea fiabilităţii aprovizionărilor;
- îmbunătățirea planificării și organizării producției;
- scurtarea ciclului de introducere a produselor noi;
- schimbarea dimensiunii companiilor.

Cele mai bune rezultate sunt obținute de acele companii care adoptă o abordare cuprinzătoare a îmbunătățirii continue și integrează toate activitățile de îmbunătățire. „O companie modernă, ca un sportiv de înaltă clasă, trebuie să mențină constant o formă excelentă pentru a concura cu concurenții și a câștiga împotriva lor în fața unei intensificări fără precedent a concurenței din cauza globalizării, când trebuie să concureze cu cei mai buni jucători ai lumii. nu numai în exterior, ci și pe piața internă”. Pentru a face acest lucru, compania are nevoie de benchmarking - o abordare relativ nouă a planificării strategice a activităților companiilor care a devenit foarte promițătoare în ultimii ani în cercurile manageriale.

Benchmarking pentru întreprinderi

Formarea conceptului de benchmarking în lume a trecut prin mai multe etape ale dezvoltării sale:

1. Analiza produsului;
2. Benchmarking competitivitate;
3. Benchmarking proces;
4. Benchmarking strategic;
5. Benchmarking global.

În teorie, există mai multe tipuri de benchmarking:

1. benchmarking intern - efectuat între departamentele din aceeași organizație;
2. benchmarking competitiv - compararea performantelor companiei tale cu cele ale concurentilor;
3. benchmarking funcțional - comparație cu organizații care nu sunt concurente;
4. benchmarking general - compararea proceselor de afaceri cu organizatii apartinand diferitelor sectoare de piata.

Vorbind despre istoria benchmarking-ului, putem menționa că Retea globala benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), ca o comunitate de centre independente de benchmarking. Creat de țări precum SUA, Anglia, Italia, Germania, Suedia. Astăzi reunește centre similare în aproximativ 20 de țări ale lumii. În Statele Unite, există Melcolm Baldridge Quality Award, care implică utilizarea activă a instrumentelor de benchmarking. În ceea ce privește restricția legală a benchmarking-ului, legea SUA nu impune nicio restricție. În Europa, dimpotrivă, articolul 85 din Tratatul European interzice semnarea de acorduri cu alte întreprinderi care pot dăuna liberei concurențe sau dăuna pieței europene.

În Rusia, utilizarea acestei metode este încă insuficientă în comparație cu țări precum SUA, Japonia și altele. De exemplu, utilizarea benchmarking-ului în țări străine este reglementată și susținută la nivel de stat, sunt create companii specializate pentru a căuta parteneri de benchmarking, în Rusia nu există o astfel de practică. În țara noastră, există un singur eveniment major anual care susține dezvoltarea benchmarkingului - „Premiul pentru calitatea guvernului”, datorită căruia o întreprindere poate îmbunătăți diverse aspecte ale activităților sale și poate deveni un reper pentru comparație cu alte întreprinderi. De asemenea, premiul le permite laureaților să-și asigure imaginea, să se stabilească ca producător de încredere de produse de înaltă calitate și ajută la atragerea de noi parteneri.

Tabelul prezintă exemple de utilizare a diferitelor tipuri de benchmarking în întreprinderile rusești.

Exemple de utilizare a diferitelor tipuri de benchmarking în întreprinderile rusești:

După cum se poate observa din tabel, benchmarking-ul competitiv este foarte popular în Rusia.

Lucrarea descrie experiența utilizării benchmarking-ului întreprinderilor occidentale în Uzina de motociclete Irbit (IMZ) în următoarele domenii:

Structura de producție a întreprinderii: a fost necesar să se determine ce unități de producție să părăsească; După ce a studiat experiența occidentală, conducerea a decis să vândă turnătoria, forjarea și alte câteva ateliere, în urma cărora IMZ a economisit bani pentru întreținerea echipamentelor inutile.
- eficienta productiei: compania indiana de motociclete Royal Enfield a fost considerata ca reper; s-a dovedit că aproximativ același număr de oameni lucrează la standardul studiat, dar pe baza unui angajat, la Royal Enfield sunt produse 25 de motociclete și 1,7 la IMZ. S-a decis aplicarea următoarelor măsuri: reducerea timpului de nefuncționare a echipamentelor, formarea lucrătorilor în profesii suplimentare și îmbunătățirea competențelor acestora.

Obiectele benchmarking-ului competitiv pot fi și alte domenii ale activităților organizației, de exemplu:

Indicatori de performanță: OAO Severstal, o fabrică siderurgică cu ciclu complet de producție, a beneficiat de experiența mai multor companii autohtone și a 56 de companii siderurgice occidentale; in urma analizei au fost relevate domeniile in care este necesara desfasurarea activitatii si anume: reducerea costurilor, dezvoltarea pietei si introducerea de noi tehnologii.
- calitatea produsului: conducerea fabricii Stepan Razin a apelat la uzina Baltika pentru a compara calitatea berii produse; Rezultatul analizei a fost achiziționarea de noi echipamente pentru fermentarea berii, după care calitatea produselor s-a îmbunătățit considerabil.
- indicatori de raportare: CJSC Peter-Star, operator de telecomunicații, compară indicatorii de raportare într-un anumit format cu o altă companie similară, Golden Telecom. Unii indicatori de performanță sunt comparați cu datele Svyazinvest.

Un exemplu de benchmarking funcțional este activitatea Nizhpharm. Obiectul comparației cu întreprinderea de referință, care era compania Wimm Bill Dann, a fost expunerea mărfurilor în farmacii. După ce am efectuat cercetări, s-a dovedit că produsele Wimm Bill Dann se află întotdeauna în cele mai bune locuri. După ce le-a analizat activitățile, conducerea companiei Nizhpharm și-a schimbat abordările cu privire la merchandising și a ajuns la concluzia că cel mai bun loc în farmacie pentru medicamente este în dreapta ferestrei casei de marcat.

Un alt tip de benchmarking este intern. Este folosit atunci când este nevoie de a analiza procesele sau munca angajaților dintr-o organizație. În această lucrare, ne putem familiariza cu un exemplu de utilizare a benchmarking-ului în sectorul bancar. Utilizarea tipului intern de benchmarking este, de asemenea, descrisă în mod clar în lucrare, unde a fost folosită de conducerea principalului spital clinic (GKB) nr. 1 al orașului Novosibirsk. Obiectul studiului a fost calitatea îngrijirilor medicale. Dintre toate secțiile au fost selectate primele trei și apoi experiența muncii lor în organizație a fost pusă ca exemplu pentru alte secții ale spitalului, cărora li s-a cerut să o aplice.

În ciuda exemplelor prezentate, utilizarea acestei metode este încă nesemnificativă în țara noastră. Pentru aplicarea sa cu succes, este necesar să se țină cont de specificul întreprinderi rusești.

Următoarele pot fi identificate drept motive care împiedică aplicarea completă și cu succes a evaluării comparative:

1. Dezvoltarea insuficientă a unei culturi etice cu drepturi depline a companiilor;
2. Lipsa unei practici suficiente în țara noastră;
3. Influența caracteristicilor contabilității naționale;
4. Utilizarea insuficientă a procedurilor contabile de gestiune;
5. Lipsa de încredere în companiile de referință și partenerii de benchmarking.

Benchmarkingul companiei

În primul rând, benchmarking-ul dezvăluie cele mai bune practici activități comerciale și procese de afaceri de succes. De multe ori nu este clar cum companiile de succes ating o eficiență operațională ridicată. Observând și cercetând cu atenție modul în care funcționează aceste companii, puteți identifica procesele, abilitățile sau competențele care contribuie la succesul lor și apoi să aplicați aceleași metode propriei companii.

În al doilea rând, cunoștințele dobândite despre alte întreprinderi pot fi aplicate cu ușurință în organizația dvs.

În al treilea rând, o companie poate obține un avantaj competitiv prin aplicarea celor mai bune practici din alte industrii în domeniul său de activitate. De exemplu, o mică fermă de familie care își vinde propriile produse agricole online poate folosi aceleași strategii ca pe rețelele sociale, cum ar fi blogurile de pe internet, pentru a câștiga atenția și a câștiga noi clienți. Va fi o nouă modalitate de a atrage clienți și poate duce, cel puțin temporar, la un avantaj competitiv.

Există trei tipuri principale de benchmarking:

Benchmarking strategic. Pentru a determina cel mai bun mod de a rămâne competitive, companiile identifică strategii câștigătoare (de obicei în afara industriei lor) ale firmelor de succes și le implementează în propriile organizații. În plus, obiectivele strategice sunt comparate în ordinea în care sunt evidențiate noile decizii strategice.

Benchmarking prin indicatori de performanță (benchmarking competitiv). Acest tip de benchmarking se bazează pe o analiză comparativă a produselor și serviciilor companiei dumneavoastră. Benchmarking-ul se concentrează în primul rând pe calitatea produselor și serviciilor, caracteristicile produsului, prețul, beneficiile, fiabilitatea, designul și satisfacția clienților, dar poate include orice are valori măsurabile, inclusiv procese. Analiza comparativă a performanței vă ajută să determinați cât de bune produsele și serviciile dvs. se compară cu cele ale concurenților dvs. Analiza comparativă a proceselor. Baza acestui tip de benchmarking este studierea companiilor ale căror activități sunt similare cu ale dumneavoastră pentru a identifica cele mai bune practici care pot fi aplicate propriilor procese de afaceri pentru a le îmbunătăți eficiența. Analiza comparativă a proceselor este o specie separată, dar de obicei decurge din analiza comparativă competitivă. Acest lucru se datorează faptului că companiile identifică mai întâi punctele slabe competitive ale produselor sau serviciilor lor, apoi se concentrează pe procesele cheie pentru a elimina aceste puncte slabe.

Patru moduri de evaluare comparativă:

Pe lângă vizualizări, există patru moduri în care se poate face benchmarking. Este important să-l alegeți pe cel mai bun: acest lucru va reduce costul benchmarking-ului și va crește șansele de a găsi „cele mai bune standarde” pe care vă puteți baza cu adevărat.

Benchmarking intern. În organizațiile mari care operează în locații dispersate geografic sau gestionează producția unui număr mare de produse și servicii diverse, aceleași funcții și procese sunt realizate de echipe, divizii sau departamente diferite. În unele departamente se face bine, în altele este mai rău. Benchmarking-ul intern este folosit pentru a compara performanța echipelor, diviziilor sau departamentelor individuale pentru a le evidenția pe cele care au performanțe mai bune și a-și împărtăși cunoștințele și experiența în cadrul companiei cu alte echipe pentru a obține performanțe mai bune. Acesta este folosit de obicei de companiile care s-au extins recent din punct de vedere geografic, dar nu au stabilit încă sisteme adecvate de partajare a cunoștințelor între departamente. Dacă există astfel de sisteme, atunci nu este nevoie să folosiți benchmarkingul intern pentru a implementa cele mai bune practici.

Benchmarking funcțional. Este util pentru managerii de unități funcționale să analizeze cât de bine funcționează unitățile lor în comparație cu cele din alte companii. Este destul de ușor să identifici cele mai bune departamente de marketing, finanțe, HR sau operațiuni din alte companii, deoarece excelează exact în ceea ce fac și apoi aplică metodele în zonele lor funcționale. În acest fel, companiile pot lua în considerare o gamă largă de organizații care nici măcar nu au legătură cu industrie și, în loc să îmbunătățească procesele individuale, pot îmbunătăți zone funcționale întregi.

Benchmarking general. Benchmarking-ul general se referă la comparații care „se concentrează pe procese de lucru excelente, mai degrabă decât pe practicile de afaceri din cadrul unei anumite organizații”.

Benchmarking competitiv

Scopul benchmarking-ului este de a stabili, pe baza cercetărilor, nevoia de schimbare și probabilitatea de succes ca urmare a acestor schimbări. Benchmarking-ul este realizat ca parte a analizei competitive și nu este nou pentru majoritatea afacerilor, deși este o funcție mai detaliată și simplificată decât o metodă sau abordare de analiză competitivă.

Tipuri de benchmarking:

1) Benchmarking competitivitate - măsurarea caracteristicilor unei întreprinderi, cercetarea unor produse specifice, capabilități de proces sau metode administrative și compararea acestora cu caracteristicile concurenților.
2) Benchmarking intern - caracteristicile unităților de producție sunt comparate cu procese similare de afaceri din cadrul organizației.
3) Benchmarking funcțional - sunt comparate funcțiile specifice a două sau mai multe organizații din același sector.
4) Process Benchmarking - compararea performanței anumitor procese și funcții limitate cu întreprinderile care au cele mai bune performanțe în procese similare.

La efectuarea benchmarking-ului, se pot distinge următoarele etape:

Definirea obiectului de benchmarking;
Alegerea unui partener de benchmarking;
Căutați informații;
Analiză;
Implementarea.

O strategie competitivă este un set de practici și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, rezistența concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie competitivă este mai restrâns decât conceptul de strategie de afaceri, deoarece acesta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiuni și planuri de management pentru rezolvarea întregii game de sarcini strategice.

Scopul unei strategii competitive este de a atinge superioritatea față de concurenți în furnizarea consumatorilor cu produse și servicii care sunt solicitate și, prin urmare, să obțină un avantaj competitiv și lider pe piață. În plus, strategia competitivă include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține oportunități competitive pe termen lung și poziție competitivă avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când condițiile pieței se schimbă. Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive neortodoxe. Întrucât acțiunile competitive ale unei companii sunt adaptate poziției sale pe piață și situației generale din industrie, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - există tot atâtea strategii competitive câte concurenți există.

Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri scăzute sau diferențiere:

1) Strategia de conducere a costurilor, care prevede o reducere a costurilor de producție și, ca urmare, posibilitatea stabilirii unor prețuri mai mici pentru produse, care, la rândul său, atrage un număr mare de consumatori. Această strategie se bazează teoretic pe „efectul experienței acumulate”: cu cât întreprinderea operează mai mult timp și produce mai multe produse, cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici.
2) Strategia de diferențiere largă, care urmărește să confere produselor companiei proprietăți și caracteristici specifice care să o deosebească de produsele concurente. Strategia de diferențiere largă se concentrează, de asemenea, pe atragerea mai multor consumatori prin caracteristicile produsului care in cel mai bun mod va tine cont de nevoile clientilor.
3) A treia abordare se refera la fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe un segment de piata selectat (strategia de segmentare). În acest caz, compania constată temeinic nevoile unui anumit segment de piață pentru un anumit tip de produs. În acest caz, firma poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, ceea ce este absolut obligatoriu pentru implementarea celui de-al treilea tip de strategie este ca firma să-și construiască activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață. Adică, în intențiile sale, trebuie să plece nu de la nevoile pieței în general, ci de la nevoile destul de specifice sau chiar anumiti clienti. Segmentul de piata este definit pe baza veniturilor.

Puteți distinge întotdeauna bunurile produse în masă și bunurile de lux:

O strategie de piață de nișă bazată pe costuri reduse, care concentrează întreprinderea pe un segment restrâns de consumatori, în care întreprinderea este înaintea concurenților săi datorită costurilor reduse;
- o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produselor, care își propune să ofere unui segment restrâns de consumatori produse care să corespundă pe deplin gusturilor și preferințelor acestora.

Instrumente de benchmarking

Prima etapă - trebuie să decideți ce anume trebuie îmbunătățit în organizație, să alegeți criteriile după care veți evalua întreprinderea „exemplar”, precum și punctul de vedere din care vor fi succesele altor persoane (director sau cumpărător). fi evaluat.
A doua etapă este căutarea, de exemplu, a companiilor de succes și neclasificate.
A treia etapă este colectarea de informații (baze de date, publicații în presă, rapoarte despre activitățile întreprinderii, conferințe și seminarii, târguri, expoziții, asociații de afaceri, organizații de marketing și formare, precum și cunoștințe de afaceri).
A patra etapă este analiza informațiilor colectate. Este important nu numai să descoperiți asemănările și diferențele în activitatea întreprinderii native și a „eșantionului”, ci și a identifica motivele restanțelor, pentru a evidenția experiența utilă.
A cincea etapă este implementarea unor soluții de succes adaptate afacerii, dar în niciun caz să nu copiați orbește modelul și conceptul general, urmărirea dinamicii schimbărilor și evaluarea muncii depuse.

Evaluarea comparativă în țările CSI este dificil de realizat, în primul rând pentru că afacerile interne nu pot fi numite transparente.

Raportarea despre activitățile organizației, numărul de angajați, vânzările și livrările sunt de obicei ferite cu grijă de urechile și ochii indiscretilor. Pe baza celor de mai sus, o ofertă oficială de schimb de astfel de informații poate provoca chiar agresiune. Este mai bine să conduceți astfel de negocieri într-un cadru informal.

Participarea la un club de evaluare comparativă regională sau industrială este adesea folosită ca o abordare externă. Un grup de companii, de obicei din aceeași regiune sau industrie, acceptă să lucreze împreună în scopul schimbului de informații. Această abordare necesită ca participanții să aibă aceeași înțelegere a instrumentelor de benchmarking ale companiei și a scopului benchmarking-ului. Este obișnuit să se convină asupra regulilor și a unui cod de conduită referitoare la aspecte precum domeniul de aplicare al proiectului, gradul de „deschidere” și confidențialitate.

De exemplu, studiul activităților financiare, satisfacția clienților, ratele de deșeuri, relațiile cu furnizorii și rezultatele. activitati de productie. Vizite la întreprinderi („în cadrul industriei”) - vizite la alte organizații - o formă populară de evaluare comparativă. În general, este mai ușor de înțeles modul în care alții își desfășoară procesele prin observație și demonstrație practică. Adesea aceste vizite au loc informal și sunt organizate prin contacte personale. O abordare mai formală poate fi luată pentru a studia o gamă largă de companii din multe sectoare.

Benchmarking în management

Managerii organizațiilor din sectorul public, precum și oficialii guvernamentali din multe țări din întreaga lume, au început să utilizeze benchmarking-ul ca instrument de evaluare a muncii efectuate pentru a aplica cele mai bune practici de management ale altor organizații de succes.

Autoritățile naționale și locale din întreaga lume caută modalități de a reduce costurile, de a crește eficiența managementului, de a crește rentabilitatea cheltuielilor bugetare și de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite cetățenilor. Cu toate acestea, pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție și cu atenție experiența existentă și să se adopte tehnicile și metodele de management ale celor mai de succes organizații atât din sectorul public, cât și din cel privat.

Luați în considerare măsura în care benchmarking-ul poate fi utilizat pentru a stimula concurența în controlat de guvern.

Există anumite argumente pentru aceasta:

1. Datorită benchmarking-ului, producția de structuri de stat este orientată spre preferințele cetățenilor. Compară serviciile prestate și indicatorii de performanță ai diferitelor administrații teritoriale (orașe, localități, comune etc.). Acest tip de analiză face posibilă completarea lacunelor din lista serviciilor care sunt furnizate într-un anumit loc sau, dimpotrivă, să se ia în considerare critic necesitatea utilizării resurselor pentru produsul activităților administrației care este disponibil într-un anumit loc. locul și posibilitatea producerii acestuia pe principiile pieței. Pentru o evaluare mai corectă a rezultatului, funcția analitică de comparație în cadrul benchmarking-ului ar trebui să fie însoțită de identificarea preferințelor cetățenilor prin sondaje.
2. Benchmarking-ul contribuie și la optimizarea alocării resurselor prin identificarea ineficiențelor în producerea produselor standard ale administrațiilor și oferă direcții de creștere a eficienței. De asemenea, acționează ca un instrument de evaluare a direcțiilor de investiții, deoarece analiza determină ce resurse sunt încă necesare pentru producerea anumitor servicii semnificative. În acest sens, contribuie și la creșterea inovațiilor, în primul rând în ceea ce privește îmbunătățirea laturii organizatorice a activității, și diseminarea acestora în autoritățile executive.
3. Rezultatele analizei în cadrul benchmarking-ului oferă și informații pentru îmbunătățirea sistemului de salarizare a funcționarilor publici.
4. Procesul de învățare și îmbunătățire continuă indus de benchmarking crește flexibilitatea și adaptabilitatea muncii organizatii guvernamentale la schimbări în mediu inconjuratorși nevoile cetățenilor.

Considerațiile de mai sus indică faptul că benchmarking-ul este o tehnologie de management de succes care ar trebui utilizată în practica națională. Aplicarea sa poate avea un mare succes, mai ales că există o experiență practică considerabilă în utilizarea metodelor de competiție socială în sfera publică în trecutul recent.

Pe viitor, benchmarking-ul poate servi drept punct de plecare pentru a determina domeniile administrației publice care trebuie îmbunătățite în primul rând și, prin urmare, să stimuleze inovația.

Succesul unui proiect de benchmarking constă în respectarea strictă și implementarea responsabilă a fiecăreia dintre etapele sale. Algoritmul de potrivire a referințelor nu are o reglementare strictă.

Faza de planificare, care constă din trei etape. În timpul planificării, trebuie să determinați ce să comparați. Ce parametri și caracteristici ale firmei (întreprinderii) și ale concurenților ar trebui să facă obiectul analizei comparative. În continuare, sunt identificate companiile concurente.

Și, în sfârșit, sunt selectate metodele de colectare a informațiilor și procesul de acumulare a acestora:

1. Faza analitică (faza de analiză), care cuprinde două etape. În faza analitică se determină diferența dintre caracteristicile produselor, serviciilor și, în consecință, ale concurenților. În continuare, sunt concepute niveluri de performanță viitoare care vă vor permite să treceți înaintea concurenților.
2. Faza de integrare, care constă și în două etape. În această fază, se discută rezultatele comparației și se dezvoltă abordări acceptabile pentru a rămâne înaintea concurenților în domeniile de activitate comparate. Pe această bază, obiectivele specifice ar trebui formulate înainte de toate diviziuni functionale firme (întreprinderi).
3. Faza de acțiuni (implementare), constând din trei etape (etape). În perioada de organizare a îndeplinirii obiectivelor stabilite, se elaborează, se implementează un plan de acțiune specific și se monitorizează implementarea acestuia. Pe baza rezultatelor controlului, trebuie făcute ajustările necesare planurilor de acțiune planificate pentru a obține avantaje competitive specifice. Rezultatul tuturor acestor lucrări ar trebui să fie atingerea poziției de lider a companiei și consolidarea acesteia pozitie financiară.

Abordarea propusă a benchmarking-ului, care include 10 etape, va permite întreprinderii chestionate: să se bazeze pe experiența altor organizații; luați în considerare experiența modernă, nu ideile învechite; reduce semnificativ costurile de reluare, duplicare; îmbunătățește înțelegerea a ceea ce se face și cât de eficient sunt desfășurate activitățile; organizarea unui management mai eficient; stabiliți obiective realiste; determina modificările necesare; crește responsabilitatea angajaților.

Dezvoltarea ulterioară a benchmarking-ului va contribui la deschiderea afacerilor, la creșterea eficienței acesteia, ceea ce este atât de necesar pentru economia kazahei de astăzi. Stăpânirea acestei metode de management și îmbunătățirea afacerii va permite întreprinderilor și companiilor autohtone, nu numai mari, ci și mici și mijlocii, să țină pasul cu vremurile și să-și ocupe locul cuvenit pe piața mondială în viitorul apropiat.

Benchmarkingul calității

Este vorba despre modul în care vor fi rezolvate problemele de sinteză a elementelor fundamentale de mai sus, precum și monitorizarea constantă a fluctuațiilor care apar pe piețele de mărfuri și actualizarea în timp util a liniei produselor lor, a nivelului de funcționare sau, mai degrabă, a supraviețuirii. a unei entitati economice depinde. Există multe motive care duc la falimentul întreprinderilor, la prăbușirea diferitelor întreprinderi și proiecte.

Principalele motive pentru proiectele eșuate includ:

1) gradul de studiu (cercetare) insuficient al pieței;
2) reevaluarea volumului pieţei;
3) rezultate de cercetare-dezvoltare nereușite;
4) determinarea nereușită a prețului;
5) calitate scăzută a produsului;
6) publicitate insuficientă;
7) poziţionarea incorectă a noutăţii pe piaţă;
8) evaluarea incorectă a costurilor proiectului;
9) evaluarea insuficientă a gradului de concurenţă.

Din aceste motive, apar diverse dificultăți pentru întreprinderi: pe de o parte, este necesar să se efectueze cercetare și dezvoltare fundamentală și aplicată de noi produse, produse, bunuri etc., iar pe de altă parte, probabilitatea unui rezultat de succes. este scăzut.

Pentru a obține rezultatul de succes așteptat, întreprinderea trebuie să analizeze și să controleze serios fiecare etapă a produselor nou proiectate.

Principalele dintre aceste etape sunt:

1) generarea de idei. Procesul de proiectare și dezvoltare ar trebui să înceapă cu o analiză amănunțită a piețelor vizate pentru produsele companiei, precum și cu o luare în considerare a propunerilor disponibile în prezent pentru această problemă. important semn distinctiv benchmarking-ul este o cerință strictă pentru a desfășura acest proces în mod constant și de către tot personalul întreprinderii, indiferent de poziția acestora. În acest caz, ar trebui folosite toate sursele disponibile de informații, inclusiv internetul, industria și alte buletine informative, mass-media străină (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar etc.) . Pentru a rezolva problemele legate de traducerile literaturii economice străine, precum și pentru a lucra cu parteneri de afaceri din străinătate apropiată și îndepărtată, este recomandabil să aveți un traducător(i) în personalul întreprinderii, ceea ce, de fapt, se întâmplă acum la multe asociații mixte la Moscova, Sankt Petersburg, Saratov, Samara etc. Pe baza informațiilor primite, prelucrate și analizate, managerii companiei trebuie să decidă asupra alegerii produselor dezvoltate și fabricate, care piețe trebuie avute în vedere și pe baza acesteia, formează planuri pe termen scurt, mediu și lung.

În același timp, este necesar să aveți o viziune clară, care se rezumă la:

A) maximizarea profitului
b) realizarea unui anumit volum de vânzări (cotă de piață);
c) câștigarea favoării clienților;
d) creșterea vânzărilor.

Principalele componente ale benchmarking-ului atunci când se colectează idei despre un produs și caracteristicile acestuia, în special calitatea unui produs fabricat și vândut, sunt:

a) clientela
b) produsele concurentilor.

Scopul benchmarking-ului pentru selectarea și analiza propunerilor inovatoare existente este de a le optimiza cu implementarea ulterioară eficientă. Scopul următorilor pași este de a optimiza performanța. În primul rând, în procesul de implementare a proiectului, este necesar să se colecteze și să selecteze idei care merită atenția managementului și marketerilor întreprinderii. Sarcina principală a acestei etape este identificarea și eliminarea maximă a ideilor inutile despre dezvoltarea și producția de bunuri.

Punctul esențial în această etapă este o analiză amănunțită și imparțială a ideilor selectate.

2) dezvoltarea conceptului de produs nou și verificarea acestuia. După selecție, ideile acceptate trebuie să fie supuse unui studiu conceptual, ținând cont de posibilitatea reală nu numai a producției, ci și a vânzării de produse manufacturate pe diverse piețe. Trebuie subliniat faptul că ideea de produs este înțeleasă ca fiind posibilitatea de a produce și oferi valoarea materială necesară pieței, satisfacând nevoile unui număr maxim de consumatori. De aici urmează sarcinile care necesită soluția lor urgentă și optimă. În procesul de rezolvare a problemelor de mai sus, întreaga echipă a întreprinderii, indiferent de poziția lor, trebuie să elaboreze propunerile acceptate - de la organizarea producției eficiente a unui produs nou sau îmbunătățit până la vânzarea profitabilă a acestuia.

Ca urmare a acestui fapt, deși dificil, dar foarte munca necesara conducerea întreprinderii (managementul diferitelor niveluri de management) ar trebui să primească răspunsuri la următoarele întrebări:

1) claritatea conceptului;
2) disponibilitatea beneficiilor;
3) fiabilitatea informațiilor;
4) gradul de satisfacere a nevoilor;
5) intenția de cumpărare;
6) subiecte de cumpărare și utilizare;
7) sugestii de îmbunătățire;
8) preț estimativ.

Componentele principale ale succesului întreprinderii pe o piață în dezvoltare dinamică sunt îmbunătățirea continuă a calității produselor fabricate și vândute printr-un sistem atent gândit de stimulente și pedepse; actualizarea liniei de produse (bunuri) si tehnologie de productie. Produsele nou create, luând în considerare propunerile elaborate și acceptate pentru implementare și evoluțiile științifice și tehnice ulterioare, ar trebui să asigure succesul concret pe anumite piețe. O trăsătură foarte importantă și puternică a benchmarking-ului într-o întreprindere este punerea strictă în aplicare a principiului strict al implementării urgente în practică a rezultatelor muncii de cercetare și dezvoltare nu numai aplicate, ci și la niveluri fundamentale, care, la rândul său, implică o relație strânsă între științifice. cercetarea si dezvoltarea lor industriala. Un set exemplar de lucrări privind crearea și dezvoltarea de noi produse în curs de desfășurare este prezentat mai jos.

De mare importanță în optimizarea funcționării sistemului de creare și dezvoltare a unui nou produs cu o calitate prestabilită sunt tehnologia dezvoltată rațional și organizarea producției de mărfuri, ale căror elemente principale pot fi:

1) nivelul tehnic al produsului;
2) termeni de creație și dezvoltare;
3) cel mai înalt nivel posibil de calitate a produsului (produs, produs);
4) creșterea volumelor de producție;
5) creșterea gamei de produse;
6) nivelul minim al costurilor în pregătirea producției și în procesul de producție propriu-zis;
7) reducerea preconizată a costurilor în exploatarea produsului.

Pentru a rezolva aceste probleme, specialiștii în benchmarking ar trebui să efectueze un anumit set de lucrări.

Printre numeroșii factori care contribuie la desfășurarea de succes a afacerilor, relevanța lansării unui nou produs (produs, produs) pe piață este de mare importanță. Promptitudinea în satisfacerea nevoilor clienților într-un anumit produs este cel mai important element al strategiei financiare și economice a fiecărei întreprinderi care operează pe piață. Experiența istorică disponibilă a demonstrat că întârzierile în aducerea pe piață a produselor (produse, mărfuri), indiferent de motivele care au determinat aceste întârzieri, depun eforturi și costuri inutile pentru producerea și vânzarea acestora, adică duc la pierderi de resurse, pierderi semnificative. , neîndeplinirea obligațiilor față de acționari, de stat, iar uneori, din păcate, la faliment. Este clar că procesul de dezvoltare, testare și ajustare a producției de masă a mărfurilor este un proces destul de complex și responsabil, care include multe etape și etape efectuate de diferite divizii structurale ale întreprinderii. Ar trebui să fie elaborat ținând cont de factorul timp, pentru care se recomandă utilizarea de calcul și ajutoare vizuale. Unul dintre tipurile de astfel de beneficii este un program. Programul de pre-producție este o parte esențială a procesului de planificare a afacerii. Acest program ar trebui să țină cont și de etapele necesare de lucru, calitate înaltă, timpi scurti de producție și lansare pe piață, precum și eventualele abateri de la parametrii adoptați în planurile de afaceri și consecințele și sancțiunile nedorite pentru apariția acestor abateri.

Principalele sarcini și metode de reducere a timpului de creare și dezvoltare a noilor produse, precum și îmbunătățirea cuprinzătoare a calității acestora, reglementate de programul de bandă R&D, sunt prezentate mai jos:

1) dezvoltarea termenilor de referință;
2) elaborarea unei propuneri tehnice;
3) proiect de proiect;
4) proiect de lucru;
5) luarea în considerare și aprobarea standardelor de calitate a produselor;
6) producerea unui prototip;
7) teste pe banc;
8) teste complete;
9) marketing de probă;
10) analiza rezultatelor testelor și cercetări de marketing;
11) ajustarea produsului (produs) fabricat;
12) începe într-o serie.

Pentru implementarea etapelor de mai sus, este de dorit să se utilizeze grafice cu linii. În prezent, acest set de instrumente de planificare și control a fost adoptat de multe medii și mari intreprinderi.

Cu toate acestea, are câteva dezavantaje serioase:

1) nu arată relația dintre lucrările individuale, ceea ce face dificilă aprecierea semnificației fiecărei lucrări pentru îndeplinirea scopurilor intermediare și finale;
2) nu reflectă dinamica evoluțiilor;
3) nu permite ajustarea periodică a programului din cauza modificărilor în calendarul lucrării;
4) nu oferă puncte clare de suprapunere și conjugare a etapelor adiacente;
5) nu permite aplicarea unui calcul justificat matematic al implementării setului de lucrări planificat;
6) nu face posibilă optimizarea utilizării resurselor disponibile și a calendarului dezvoltării în ansamblu.

Planificarea și gestionarea unui set de lucrări pentru a îmbunătăți caracteristicile tehnice și comerciale ale unui produs în toate modurile posibile (în special calitatea acestuia) este o sarcină complexă și, de regulă, contradictorie. Analiza și evaluarea diferitelor caracteristici ale funcționării sistemelor de producție, financiare și sociale pot fi efectuate prin diverse metode. În prezent, SPU (metoda de planificare și management al rețelei) are recenzii bune. Principalul document de planificare din acest sistem este programul de rețea, care este un model informațional-analitic, unde, cu diferite grade de fiabilitate, interdependențe, relații, precum și rezultatele muncii care sunt de mare importanță pentru implementarea obiectivelor. , sunt reflectate. Din punct de vedere vizual, acest model este un grafic de rețea, format din săgeți și cercuri, ilustrând lucrări individuale si evenimente.

Secvența procesului de gestionare și control al progresului dezvoltării produsului include următoarele operațiuni:

1) alcătuirea unei liste a tuturor acțiunilor și rezultatelor (evenimentelor) intermediare în realizarea unui set de lucrări și reflectarea lor grafică;
2) o estimare a timpului de finalizare a fiecărei lucrări, iar apoi calculul programului de rețea pentru a determina termenul limită pentru atingerea scopului;
3) optimizarea termenilor calculati si a costurilor necesare;
4) managementul operațional al derulării lucrărilor prin monitorizarea și analiza periodică a informațiilor primite cu privire la implementarea sarcinilor și elaborarea deciziilor corective.

Din punctul de vedere al unui manager, munca este orice proces (acțiuni) care duc la obținerea unor rezultate (evenimente).

Conceptul de „muncă” poate avea următoarele semnificații:

1) munca reala - munca care necesita timp si resurse;
2) așteptare - proces care necesită doar timp (uscare, îmbătrânire, relaxare etc.);
3) munca eficientă, sau dependența, este o imagine a unei conexiuni logice între lucrări.

Un eveniment dintr-un model de rețea poate avea următoarele valori:

1) initiala - inceputul implementarii unui set de lucrari;
2) final - realizarea scopului final al complexului de lucrări;
3) intermediar (sau pur și simplu un eveniment) - rezultatul uneia sau mai multor lucrări cuprinse în acesta;
4) limită - un eveniment care este comun pentru două sau mai multe rețele primare sau private.

Să luăm în considerare pe scurt principalele elemente ale SPU.

Un element esențial al SPL este calea, adică secvența anumitor joburi din rețea, în care sfârșitul unei secvențe coincide cu începutul următoarei.

Cei mai importanți parametri ai modelului de rețea sunt:

1) calea critică;
2) rezerve de timp pentru eveniment;
3) rezervele de timp ale pistelor și lucrărilor.

Calea critică este cea mai lungă cale a rețelei. În procesul de planificare a activității de producție și vânzare a produselor, calea critică specificată oferă o oportunitate de a determina momentul încheierii ciclului de lucru (evenimente).

Rezerva de timp pentru eveniment este o perioadă de timp întârziată, caracterizată prin apariția unuia sau altuia fără consecințe tangibile ale eșecurilor în finalizarea blocului tehnologic de lucru.

Cel mai recent timp permis este momentul apariției unui eveniment, depășirea acestuia va provoca aceeași întârziere în apariția ultimului eveniment.

Cea mai devreme dată posibilă pentru ca un eveniment să aibă loc este momentul finalizării lucrărilor înainte de eveniment.

Rezerva totală de timp de călătorie arată cât de mult poate fi mărită în total durata tuturor lucrărilor.

Free slack este perioada maximă de timp pe care o puteți prelungi sau întârzia începerea unei lucrări.

Trebuie subliniat că modelul de rețea dezvoltat inițial nu este de obicei cel mai bun în ceea ce privește timpul de finalizare a lucrărilor și utilizarea resurselor. O analiză critică efectuată cu atenție ne permite să evaluăm fezabilitatea structurii acestui model, să determinăm gradul de complexitate al fiecărei lucrări, sarcina asupra echipamentului de producție al executanților de lucru în toate etapele implementării lor.

Proiect de benchmarking

Cum să implementezi o strategie adecvată pentru a deveni cei mai buni dintre cei mai buni?

Ce ar trebui schimbat sau păstrat în întreprindere pentru a deveni cel mai bun?

De ce propria întreprindere nu este cea mai bună?

Cu toate acestea, majoritatea experților sunt de părere că benchmarking-ul înseamnă să împrumuți metode de management de la alții care se descurcă bine, comparând cu alte domenii de afaceri sau concurenți și identificând punctele slabe ale întreprinderii tale.

La fibrele ICI (fibre), benchmarking-ul este privit ca o învățare prin comparație, care are două niveluri - nivelul strategic și nivelul procesului individual.

În Japonia, unde benchmarking-ul este practicat de mult timp, cea mai comună formă este benchmarking-ul produselor, care se bazează pe psihologia „me too”. Mai puțin populară este analiza comparativă a funcțiilor și proceselor.

Atunci când se stabilește efectul pe care benchmarking-ul îl poate oferi, trebuie avut în vedere că nimeni nu a pus la îndoială vreodată faptul că schimbul de experiență și studiul acestuia sunt benefice. Adevărat, nu ar trebui să uităm că „polenizarea încrucișată” este fructuoasă nu pentru orice întreprindere. Prin urmare, trebuie dovedită necesitatea evaluării comparative. Benchmarking-ul devine arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru.

Astfel, beneficiul benchmarking-ului este că funcțiile de producție și marketing devin cel mai ușor de gestionat atunci când cele mai bune metode și tehnologii ale altor întreprinderi sau industrii decât propriile lor întreprinderi sau industrii sunt cercetate și implementate în întreprinderea lor. Acest lucru poate duce la îmbunătățirea afacerii, la creșterea eficienței, la concurență benefică și la satisfacția clienților.

În esență, există două tipuri principale de benchmarking - benchmarking intern și extern.

Benchmarkingul intern se referă la compararea proceselor din cadrul aceleiași întreprinderi sau grup. Deoarece în acest caz nu se face nicio comparație cu procesele externe și cu tehnologia străină, potențialul de inovare este foarte limitat aici.

Beneficiază semnificativ mai mult de pe urma benchmarking-ului extern și interprofesional. Când comparați propriile procese (la propria întreprindere) cu cele mai multe procese de succesîn industrie, o companie iese în evidență cu un potențial deosebit de mare pentru noi impulsuri și inovații.

Proiectul de benchmarking este realizat cu scopul de a îmbunătăți anumite aspecte ale procesului de afaceri al întreprinderii. Baza pentru aceasta este pregătirea informațiilor despre procesele interne și determinarea unei metode sistematice de colectare a datelor. O abordare bine stabilită este elaborarea de chestionare cu indicatori cheie de performanță relevanți (KPI, limba engleza KPI - indicatori cheie de performanță). KPI-urile sunt indicatori pentru determinarea volumului activității afacerii. După compilarea unui astfel de chestionar, se poate începe să identifice în mod intenționat întreprinderile potrivite pentru sondaj și să le trimită cereri adecvate pentru proiectul de benchmarking.

Experiența aplicării pe termen lung a benchmarking-ului arată că o comparație directă a unei întreprinderi cu concurentul direct al acesteia este aproape imposibilă. În acest scop, în special, întreprinderile cu metode de producție sau procese de afaceri identice sau similare sunt mai potrivite. Analiza primară a avantajelor și dezavantajelor se realizează, de regulă, pe baza unei comparații a indicatorilor cantitativi introduși în chestionar.

În etapa următoare se face o comparație calitativă a proceselor de afaceri. Pentru a face acest lucru, au loc seminarii relevante, iar procesele de afaceri sunt comparate și analizate pe teren, în timpul vizitelor reciproce la întreprinderi. Prin schimbul de experiență, sunt identificate resurse inovatoare și este dezvoltată o definiție a practicilor specifice de succes, pe măsură ce cele mai bune practici. Componentele pozitive identificate pot fi apoi adaptate rapid la condițiile respective și implementate într-o manieră țintită în întreprinderea de origine.

Un exemplu de analiză comparativă între industrii: compararea unui producător de computere cu un mesaj de la o organizație de vânzări. Punctul de plecare pentru proiectul de benchmarking a fost dificultățile unui producător de computere cu alegerea și expedierea. În acest sens, au existat costuri mari și punctualitate nesatisfăcătoare a livrărilor (promptitudine), care a fost de doar 70%. După compilarea unei descrieri a proceselor de producție și a unui chestionar, au fost trimise întrebări diferitelor întreprinderi. Ca o companie parteneră potrivită, a fost posibilă atragerea unei mari companii de comandă prin corespondență pentru bunuri de uz casnic pentru a participa la proiect. Compania era renumită pentru eficiența onorării comenzilor și punctualitatea livrărilor. Lecțiile învățate din acest proiect au fost enorme. Un producător de computere și-a putut optimiza activitatea de onorare a comenzilor în doar 6 luni. Drept urmare, economiile de costuri s-au ridicat la 10%, iar livrarea la timp a mărfurilor a ajuns la 95%.

În căutarea celor mai bune practici, întreprinderile industriale orientate spre inovare se confruntă cu o serie de provocări, și anume:

Dezvoltarea unui proces continuu de autoperfectionare bazat pe colectarea si analiza constanta a informatiilor despre un concurent;
în îmbunătățirea indicatorilor pentru a compara experiența anterioară cu standardele și realizările întreprinderilor lider;
studierea proceselor și metodelor utilizate de concurenți în rezolvarea problemelor, adică dezvoltarea unui sistem de benchmarking a bunelor practici.

Perspectivele de utilizare a benchmarking-ului de către întreprinderile care îl implementează sunt asociate cu împrumutarea celor mai bune practici de lucru, dezvoltarea potențialului creativ și a motivației angajaților, precum și depășirea mai rapidă a rezistenței personalului la inovații.

Introducerea benchmarking-ului vă permite să îmbunătățiți planificarea, managementul și producția la întreprindere și să creșteți competitivitatea acesteia.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking intern - acest tip de benchmarking compară procesele (produse, servicii) din cadrul unei organizații. Procesele apropiate sau similare (produse, servicii) sunt selectate ca obiecte. Cu evaluarea comparativă internă, este destul de ușor să colectați date, dar comparațiile sunt limitate și rezultatele pot fi părtinitoare.

Benchmarking competitiv - se face o comparație cu concurenții direcți (după produse sau servicii furnizate) care operează pe piața locală, regională sau internațională. Pentru acest tip de benchmarking este necesar să alegeți concurenți aflați la un „nivel” diferit al pieței. De exemplu, o organizație care operează pe o piață locală poate alege să compare o organizație care operează pe o piață internațională. În acest caz, datele obținute în urma comparației vor fi mai rezonabile și mai importante, dar sunt destul de greu de obținut.

Benchmarking funcțional - compararea proceselor propriei organizații cu procese similare ale unei alte organizații, dar care operează într-un domeniu diferit de activitate. Cu acest tip de benchmarking, puteți obține date obiective și importante cu mai puțin efort, folosind metode etice și legale de obținere a informațiilor.

Benchmarking generalizat – pentru acest tip de benchmarking sunt selectate organizațiile care au cele mai bune procese și abordări din segmentul lor. Astfel de organizații publică în mod deschis informații despre activități (exemple sunt publicațiile despre Toyota Production System sau sistemul 6-Sigma de la Motorola). Din aceste procese și abordări, cele mai potrivite sunt selectate pentru studiu și comparare. Apoi se adaptează la condițiile propriei organizații.

Diverse surse sunt folosite ca surse de informații pentru alegerea unui benchmark pentru benchmarking. De exemplu, publicații despre activități comerciale, baze de date ale companiilor de consultanță și audit despre organizații care aplică cele mai bune practici (de exemplu, GMP), liste cu câștigători ai premiilor de calitate etc.

Pentru a îmbunătăți performanța, sunt utilizate unul sau mai multe tipuri de benchmarking. Obiectele benchmarking-ului și focalizarea cercetării pot fi diferite, dar etapele principale pentru toate tipurile de benchmarking vor fi aceleași. Această secvență de acțiuni s-a dezvoltat ca urmare a practicii de aplicare a benchmarking-ului de către multe organizații.

Principalele etape ale benchmarking-ului includ:

1. Definirea, analiza si precizarea obiectului de benchmarking. Entitatea poate fi un proces, serviciu sau produs al unei organizații. În această etapă, este important să înțelegem cât de multe resurse și efort este dispusă organizația să cheltuiască procesului de benchmarking - dacă va fi un eveniment unic sau benchmarking-ul va deveni o practică permanentă a organizației.
2. Identificarea și definirea caracteristicilor pentru care se va efectua benchmarking. Acestea pot fi proprietăți importante ale consumatorului unui produs sau serviciu sau parametri de calitate a procesului.
3. Formarea echipei de benchmarking. Este mai bine să includeți în echipă specialiști din diverse departamente ale organizației pentru a putea evalua mai pe larg și obiectiv capacitățile atât ale proceselor lor (produse, servicii), cât și ale proceselor (produse, servicii) ale partenerilor de benchmarking.
4. Selectarea partenerilor de benchmarking. Partenerii pot fi organizații de conducere care au obținut succes în implementarea caracteristicilor de interes (identificate la pasul 2). Un partener poate fi o organizație sau mai multe. Dacă se realizează benchmarking intern, atunci astfel de parteneri vor fi departamente, procese sau produse aferente furnizate de organizație însăși.
5. Colectarea si analiza informatiilor necesare compararii. Pentru a face comparații, poate fi necesară prezentarea informațiilor obținute în același mod în care sunt prezentate în cadrul organizației. De exemplu, dacă se compară specificațiile produsului, atunci diferiți producători aceste caracteristici pot varia. Caracteristicile vor trebui aduse la o singură „bază”.
6. Efectuarea unei evaluări a capacității organizației de a atinge caracteristicile cerute în comparație cu un partener (sau parteneri) de evaluare comparativă. Evaluarea poate fi efectuată prin diferite metode care vă permit să evaluați „decalajul” existent între munca propriei organizații și munca unui partener de evaluare comparativă (de exemplu, folosind GAP - analiză).
7. Identificarea posibilelor modificări ale practicilor de lucru existente. Se creează o „viziune” asupra stării viitoare a organizației. Această viziune ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării proceselor partenerului de benchmarking la condițiile organizației lor.
8. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a planurilor de implementare a acestora pentru a atinge nivelul dorit de performanță. În funcție de amploarea schimbărilor, planurile pot afecta schimbările în procese, sisteme de management, sisteme organizaționale, cultura performanței muncii și alte aspecte.
9. Implementarea schimbărilor planificate și monitorizarea constantă a progresului transformărilor în organizație. Dacă este necesar, se fac ajustări ale planurilor.
10. După atingerea obiectivelor stabilite și a planurilor de implementare, se ia decizia de a repeta ciclul și de a implementa toate etapele de benchmarking pentru noile condiții.

Înainte de a utiliza benchmarking-ul ca instrument de îmbunătățire a performanței, o organizație trebuie să decidă câte resurse îi poate aloca. Este mai bine să efectuați benchmarking folosind metode bine stabilite. Tehnica de evaluare comparativă poate economisi mult timp și resurse. Dacă se ia decizia de a utiliza benchmarking ca unul dintre instrumentele de îmbunătățire continuă, atunci acesta poate fi separat într-un proces separat.

Evaluarea comparativă a proceselor de afaceri

De regulă, pentru a oficializa structura unui proces de afaceri, este necesar să se efectueze descrierea sa inițială, de exemplu, în sistemul de instrumente ARIS, și abia apoi să se procedeze la compararea lor ulterioară. În același timp, pe lângă cele mai bune practici, este posibilă colectarea problemelor existente ale proceselor de afaceri, ceea ce vă permite să creați un set de măsuri urgente pentru optimizarea operațională a procesului de afaceri.

Un alt domeniu care poate fi analizat într-un proiect de benchmarking a procesului de afaceri îl reprezintă riscurile operaționale, întrucât managementul acestora este o condiție necesară pentru organizarea unui proces de afaceri de înaltă calitate. În plus față de cele de mai sus, atunci când se face benchmarking un proces de afaceri, este important să se analizeze mediul acestuia - performeri, documente, sisteme de informare, resurse tehnologice etc. În practică, atunci când se organizează un proiect, trebuie luat în considerare faptul că, cu cât se colectează mai multe informații despre proces, cu atât comparația va fi mai bună, în timp ce cel mai interesant este să ne uităm nu la reglementările și descrierile proceselor de afaceri, ci la indicatorii și rezultatele acestora.

Prin remedierea tuturor diferențelor găsite în structura procesului de afaceri creată anterior, mai multe sarcini pot fi rezolvate simultan: colectarea informațiilor pentru analiza comparativă a proceselor de afaceri; oferiți tipificarea proceselor de afaceri și replicarea celor mai bune practici; diagnosticarea și ajustarea operațională a procesului de afaceri. Dacă luăm în considerare un proiect tipic de benchmarking, atunci acesta are următoarea structură: selecția unui obiect de benchmarking, colectarea informațiilor, analiza informațiilor și adaptarea, îmbunătățirea proceselor de afaceri. Una dintre principalele etape ale acestui proiect este selectarea obiectului de benchmarking.

Pentru a face acest lucru, trebuie să efectuați următorii pași:

Determinarea obiectivelor benchmarkingului - în această etapă se formează obiectivele principale ale proiectului. De exemplu, asigurarea diseminării celor mai bune practici în cadrul companiei, tastarea proceselor de afaceri sau îmbunătățirea unui anumit proces de afaceri.
Definirea obiectelor de benchmarking - în această etapă se determină obiectele pentru comparație. De regulă, indicatorii, procesele de afaceri, personalul, cunoștințele etc. devin astfel de obiecte.
Definirea instrumentelor de benchmarking - în funcție de scopurile și obiectele benchmarking-ului se determină instrumentele necesare. În practică, atunci când se efectuează benchmarking intern, chestionarele sunt cel mai adesea folosite cu clarificarea ulterioară a informațiilor.
Selecția companiilor pentru benchmarking - la etapa de selecție se determină acele companii sau divizii care vor fi furnizori de informații pentru benchmarking.
Identificarea surselor de informații - în această etapă se formează și se fixează o listă a surselor de informații. În practică, sursele de informații pentru derularea unui proiect de benchmarking a proceselor de afaceri pot fi reglementările interne, raportarea managementului, descrierea proceselor de afaceri etc.
Determinarea structurii proceselor de afaceri pentru a remedia diferențele - în această etapă se formează structura necesară acumulării diferențelor constatate în procesele de afaceri analizate, care se realizează prin descriere. procesul de afaceri existent.
Determinarea formelor de colectare a materialelor - în cadrul acestei etape, la diferite căi colectarea de informații, precum și chestionare și formulare de raportare. În cele mai multe cazuri, totul se limitează la studiul documentației, chestionare și interviuri.

Următoarea etapă cheie a proiectului de evaluare comparativă a proceselor de afaceri este etapa de culegere a informațiilor:

Ancheta preliminară - sensul etapei este distribuirea preliminară a chestionarelor pentru a colecta informații. În același timp, chestionarele trebuie să conțină structura procesului de afaceri, care este selectat ca obiect al benchmarking-ului.
Clarificarea datelor obținute - munca de clarificare a datelor obținute în timpul sondajului se desfășoară în cadrul unei serii de interviuri, iar în această etapă se înregistrează informațiile de bază privind organizarea proceselor de afaceri.
Identificarea și fixarea abaterilor puternice - această etapă este cea principală în ceea ce privește benchmarking-ul, deoarece prin identificarea și remedierea abaterilor puternice, puteți găsi acele diferențe care fac o diferență semnificativă în eficiența procesului de afaceri.
Definiția „bune practică” - în această etapă, dintre toate diferențele constatate în organizarea proceselor de afaceri, este necesar să se determine care va deveni „cea mai bună experiență” pentru implementarea ulterioară.

După ce au fost identificate cele mai bune practici în procesele de afaceri, putem vorbi despre trecerea la următoarea etapă a proiectului de benchmarking - analiza și adaptarea informațiilor:

Determinarea modalităților de a obține „cea mai bună experiență” - în această etapă se realizează analiza posibilității de a transfera „cea mai bună experiență” către alte procese de afaceri, deoarece nu este suficient să găsiți „cea mai bună experiență”, trebuie de asemenea, înțelegeți cum să o repetați.
Determinarea direcțiilor pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri - aceste lucrări vă permit să determinați modificările care trebuie să apară în procesul de afaceri pentru ca cele mai bune practici găsite să funcționeze.
Determinarea metodei și a amplorii de aplicare a celor mai bune practici selectate în întreprindere - de fapt, în această etapă, are loc proiectarea procesului de afaceri „cum ar trebui să fie” pentru o anumită organizație. Acestea. creată proces nou, care conține tot ce este mai bun care a fost găsit ca parte a proiectului de benchmarking.

Cu toate acestea, nu este suficient să creați un nou proces de afaceri, trebuie să îl implementați în activități, ceea ce se întâmplă în următoarea etapă a proiectului - îmbunătățirea proceselor de afaceri:

Elaborarea unui plan de îmbunătățire a proceselor de afaceri - în această etapă, se realizează planificarea pentru trecerea de la procesul de afaceri existent „ca atare” la o nouă viziune asupra procesului de afaceri – „cum ar trebui să fie”.
Îmbunătățirea proceselor de afaceri (introducerea modificărilor) - tehnologia de management al schimbărilor este utilizată pentru a introduce modificări în procesele existente. Fiecare modificare necesară este fixată, se determină persoana responsabilă pentru implementarea acesteia, după care se monitorizează implementarea modificărilor și succesul acestora.
Evaluarea și analiza eficacității îmbunătățirii reprezintă etapa finală a proiectului, care determină cât de mult „cele mai bune practici” implementate au îmbunătățit procesul de afaceri. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză a indicatorilor reali și, deja, pe baza rezultatelor analizei, se ia o decizie cu privire la succesul proiectului de evaluare comparativă a proceselor de afaceri.

Aplicarea benchmarking-ului

Benchmarking-ul sau comparația de referință - un termen care a devenit deja destul de ferm stabilit în lexicul economic rus - este o metodă (instrument) de management care poate ajuta multe companii rusești în rezolvarea problemei îmbunătățirii sistemelor de management și creșterea competitivității.

Denumirea metodei provine de la cuvintele englezești „bench” (nivel, înălțime) și „mark” (mark). Această expresie este interpretată în moduri diferite: „semn de referință”, „semn de înălțime”, „comparație de referință”, etc.

Benchmarking-ul este o căutare continuă a ideilor noi și utilizarea ulterioară în practică. Esența benchmarking-ului este, în primul rând, să vă comparați performanța cu cea a concurenților și a celor mai bune organizații. În al doilea rând, în studiul și aplicarea experienței de succes a altora în propria organizație.

De la spionajul industrial la analiza competitivă, benchmarking-ul a devenit un instrument eficient de management la sfârșitul anilor 1970 și a devenit una dintre cele mai populare tehnici de management în ultimii ani.

Benchmarking-ul, la fel ca majoritatea altor instrumente de management, este un produs Afaceri mariși pentru afaceri mari. Companiile mari, în căutarea unor avantaje competitive, își îndreaptă eforturile către dezvoltarea de noi metode de management. Aceste studii sunt de natură globală, iar cele mai de succes soluții devin domenii separate în management, li se asigură o bază metodologică teoretică, își ocupă propriul loc în arsenalul soluțiilor de afaceri. Există suficiente exemple în acest sens: 6-sigma (Motorola), metode Taguchi și Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) și din nou Benchmarking (Xerox).

În această situație, managerul oricăreia dintre milioanele de întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri) din întreaga lume are dreptul de a pune întrebarea: „se aplică aceste metode afacerii mele?”. Pot companiile mici să beneficieze cu adevărat de noi abordări ale managementului? Exemplele de benchmarking citate frecvent descriu experiența marile corporații, precum Xerox, Toyota, Ford, Yamaha etc. Este corect să presupunem că abordările marilor companii nu vor fi acceptate nici pentru întreprinderile mici și mijlocii. Într-adevăr, îmbunătățirea calității unei afaceri prin introducerea unor metode moderne de management - managementul calității totale, un tablou de bord echilibrat, un sistem de implementare a planurilor de la compania Hoshin Kanri și altele, este însoțită pentru întreprinderile mici de întrebarea aplicabilității soluțiilor. utilizate de marile firme. Deși, trebuie subliniat că „... firmele mici nu sunt mai puțin interesate să construiască și să dezvolte sisteme de calitate decât companiile mari, cu singura diferență că abordările standard și răspândite nu funcționează întotdeauna în întreprinderile mici”.

Întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol important în economia oricărei țări. Rusia nu face excepție în acest sens, iar sprijinul pentru întreprinderile mici este ridicat astăzi la rangul de politică de stat. În ciuda acestui fapt, majoritatea teoriilor de management sunt încă înrădăcinate în primul rând companii mari. Cât de justificat este rolul secundar lăsat întreprinderilor mici în dezvoltarea sistemelor moderne de management, dacă companiile mici ar învăța din exemplele celor mari, sau este nevoie de cercetare pentru a dezvălui potențialul întreprinderilor mici ca sursă de noi tendințe în management. Posibilitatea de a ne forma propriile abordări, inclusiv pentru comparație de referință, în opinia noastră, există. Benchmarking-ul, în special, cu anumite rezerve, poate fi considerat ca un produs al companiilor mici și mijlocii, care a apărut din nevoia de a învăța de la firme mari și ridicat la rangul de metodă de management. Tradiția de a transpune experiența marilor companii în propriile sisteme de management a fost observată de organizațiile mici din Japonia cu mult înainte ca benchmarkingul să fie recunoscut ca instrument oficial de management.

Evident, analiza oportunităților de benchmarking pentru întreprinderile mici și mijlocii ar trebui realizată prin prisma caracteristicilor întreprinderilor care reprezintă acest sector de piață.

Succesul benchmarking-ului depinde în mare măsură de determinarea a ceea ce va fi comparat. Întreprinderile mici au întotdeauna o mulțime de probleme, iar managerii au dorința de a îmbunătăți totul deodată. Efectul acestei abordări este de obicei zero. În continuare, vom lua în considerare indicatorii care sunt utilizați de companiile mici care practică benchmarking-ul ca obiect de măsurare și comparație.

Cercetările efectuate de E. Monkhouse au relevat o tendință de utilizare a unei comparații de referință a indicatorilor financiari în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii.

Un studiu al companiilor mici realizat de experți de la Universitatea din Sheffield șase ani mai târziu a arătat că atât benchmarkingul strategic, cât și cel al proceselor și-au găsit drumul în întreprinderile mici și mijlocii. Cifrele acestui studiu reflectă tabelul.

Indicatori utilizați pentru evaluarea comparativă în întreprinderile mici și mijlocii:

Datele din tabel nu sunt surprinzătoare - firmele mici folosesc în principal pentru comparație indicatori care reflectă probleme care se află „la suprafață” și au abordări stabilite de măsurare, cum ar fi starea financiară, calitatea. Măsuri mai flexibile și mai puțin tangibile, cum ar fi spiritul de echipă sau nivelurile de stres organizațional, sunt mai puțin utilizate, deoarece este dificil să se determine obiectul final al comparației și să normalizeze informațiile.

În opinia noastră, utilizarea unor indicatori ușor de măsurat de către companiile mici în benchmarking este dictată de mediul competitiv dinamic în care se află întreprinderile mici și mijlocii. Prin urmare, indicatorii care se corelează cu factori cheie de succes în lupta competitivă sunt mai des obiectul unei comparații de referință decât alții. Datele cercetării de la Universitatea din Sheffield arată principalele poziții în care concurează companiile mici și mijlocii (tabel).

Indicatori de comparație competitivă (factori cheie de succes) pentru IMM-uri:

Aceste studii confirmă dominația indicatorilor standard pentru benchmarking în IMM-uri. Acordarea atenției unor indicatori mai puțin tangibili este o chestiune de timp și de dezvoltare a unei culturi a îmbunătățirii. Astăzi, companiile mici, în special în Rusia, nu au sisteme echilibrate de colectare, evaluare, implementare și analiza de soluții de afaceri de succes pentru măsurarea și benchmarkingul indicatorilor care nu au metode stricte de definire.

Cât de des companiile mici folosesc efectiv benchmarking-ul? Cercetarea Coopers și Librand acoperă 1.000 de companii, dintre care 67% raportează o formă de benchmarking. Potrivit cercetării Universității din Sheffield, 63% dintre IMM-urile din Europa sunt implicate în procesul de evaluare comparativă, în timp ce 37% dintre respondenți nu au folosit niciodată o astfel de metodă. Potrivit liderilor acestor companii, benchmarking-ul este o pierdere de timp și resurse, în cuvintele unuia dintre manageri, „... benchmarking-ul a fost inventat de consultanți pentru consultanți”. Poziția majorității antreprenorilor ruși de astăzi poate fi exprimată în aceleași cuvinte.

Cu toate acestea, în mod paradoxal, companiile mici au un potențial mult mai mare de analiză comparativă competitivă decât se crede în mod obișnuit. Teoretic, ei au întotdeauna în fața ochilor o mulțime de exemple (repere) către care ar trebui să se străduiască. În practică, metodele pe care companiile de vârf le folosesc fie nu sunt disponibile, fie sunt necunoscute. În plus, utilizarea benchmarking-ului în companiile mici este împiedicată de o serie de alți factori sau bariere.

În afară de motivele standard pentru care nu se face benchmarking: „lipsa de timp și bani”, unele dintre barierele pentru IMM-uri par semnificative, mai ales pe fundalul marilor companii.

În primul rând, companiile mici, din cauza resurselor limitate, nu caută să atragă specialiști din afară și să apeleze la serviciile firmelor de consultanță atunci când există un înlocuitor sub forma diverselor manuale și cărți despre deciziile de afaceri de succes.

În al doilea rând, din ce în ce mai puțini specialiști din companiile mari cu cunoștințe și experiență în aplicarea metodelor moderne de management trec să lucreze în firme mici.

În al treilea rând, apartenența la oricare dintre noile „cluburi” de evaluare comparativă este destul de costisitoare pentru companiile mici. Astfel, calitatea de membru la Fundația Europeană pentru Managementul Calității pentru o companie mică va fi de la 1.350 de euro pe an.

În al patrulea rând, managerii de afaceri mici sunt, prin definiție, mult mai aproape de clienții, angajații și concurenții lor decât omologii lor corporativi. Adesea, atenția lor este împrăștiată între informații strategice și operaționale. Ca avantaj aici, se poate remarca capacitatea de a „ține pasul” constant în raport cu indicatorii activităților zilnice, de care managerii din marile companii sunt relativ îndepărtați. Pe de altă parte, o astfel de poziție de manageri ai companiilor mici nu permite întotdeauna să avem o idee obiectivă despre activitățile organizației în planul strategic. Totuși, aici putem cita datele cercetării lui E. Monkhouse, care notează că aproximativ 75 la sută dintre liderii companiilor mici înțeleg clar perspectivele strategice ale afacerii lor, iar 65 la sută văd și perspectivele concurenților lor.

În al cincilea rând, pentru a realiza efectul dorit Din analiza comparativă, indicatorii măsurați ar trebui să fie suficient de flexibili pentru a reflecta diversele caracteristici ale întreprinderilor mici.

Majoritatea barierelor în calea evaluării comparative menționate mai sus sunt nefinanciare. Poate exista o opinie că aceste bariere sunt indirecte și se referă la probleme de management.

În Rusia, s-a dezvoltat astfel încât nu toată lumea este pregătită să ofere informații despre întreprinderea lor. În plus, sistemele existente de fiscalitate și contabilitate financiară ale companiei nu permit întotdeauna obținerea de date reale asupra anumitor indicatori.

Totuși, principalul și, în prezent, singurul motiv pentru care nu se utilizează potențialul benchmarking-ului ca instrument eficient de management în întreprinderile mici și mijlocii este o slabă înțelegere sau necunoaștere a metodei de benchmarking.

În Rusia, liderii întreprinderilor mici și mijlocii, care intră în relații informale cu parteneri sau concurenți, folosesc adesea cele mai bune realizări unul altuia în compania lor. După cum arată experiența, comunicarea directă cu colegii oferă cele mai valoroase idei și cunoștințe pentru afaceri, ceea ce, de regulă, duce la introducerea de noi forme de management, produse software, utilizarea noilor tehnologii în producție.

În plus, potențialul de dezvoltare și cheia succesului companiei în interesul managerilor. Nu fără motiv, leadershipul este unul dintre principiile de bază ale filozofiei antreprenoriatului modern, care joacă un rol cheie în construirea sistemelor de management al calității totale în standardele ISO 9000, în modelele de îmbunătățire bazate pe premii de calitate și în aproape toate metodele moderne de management. Rolul important al liderului în companiile mici este subliniat de relația mai strânsă dintre manageri și angajați decât în ​​companiile mari. Acest lucru poate servi ca un avantaj pentru IMM-uri, deoarece simplifică foarte mult sarcina managerilor de a transmite personalului ce este benchmarking-ul, de ce și cum este necesar să se facă benchmarking.

Benchmarking-ul, ca inițiativă de management nouă și la scară largă, ar trebui să fie început direct de către lider. Cu toate acestea, majoritatea dintre ei au o concepție greșită despre benchmarking, indiferent dacă este folosit pentru a compara produsele și serviciile companiilor sau pentru a înțelege procesele. Cu toate acestea, există și o înțelegere că benchmarking-ul permite mijloace mici de a face schimbări radicale bazate pe comparație cu alte companii: concurenți sau lideri. Sprijinul conducerii este esențial, deoarece aceștia trebuie să dedice timp, să aloce fonduri, să motiveze, să înlăture barierele și să recompenseze eforturile.

În cele din urmă, este important ca echipele de management și de evaluare comparativă să-și amintească faptul că un studiu oficial de evaluare comparativă durează de obicei aproximativ șase luni. Nu există cale mai scurtă. "Cea mai mare problemă este să găsești timp pentru a cerceta. Dacă ai nevoie de o schimbare rapidă, alege o modalitate mai bună", spune Martin Leaper, director de calitate pentru o companie mică din SUA, Seites Corp.

Astfel, putem trage următoarele concluzii cu privire la caracteristicile utilizării benchmarking-ului ca instrument de management în întreprinderile mici și mijlocii:

1. Benchmarking-ul în țările dezvoltate este utilizat de mai mult de jumătate dintre companiile care reprezintă întreprinderile mici și mijlocii. Un număr și mai mare de organizații consideră benchmarking-ul ca fiind un instrument eficient pentru creșterea competitivității și îmbunătățirea sistemului de management.
2. Potențialul benchmarking-ului în întreprinderile mici și mijlocii poate fi realizat eficient prin utilizarea avantajelor companiilor mici: apropierea de consumator, un rol de conducere mai puternic și flexibilitate organizațională.
3. „Complexul secretului” rămâne în continuare principala barieră pentru întreprinderile mici și mijlocii atunci când efectuează benchmarking, pe lângă bariera tradițională a „resurselor limitate”. În acest sens, benchmarking-ul comparativ al indicatorilor financiari sau simpla analiză competitivă este mai populară în rândul managerilor de afaceri mici.
4. Alegerea indicatorilor financiari ca obiect de comparatie este dictata de mediul concurential intens din sectoarele mici si mijlocii ale pietei. O altă caracteristică a companiilor mici este o legătură mai strânsă cu consumatorul, spre deosebire de afacerile mari, ceea ce determină alegerea unor indicatori de benchmarking care reflectă factorii cheie de succes ai organizației: satisfacția clienților și prețul produsului/serviciului. Metode de analiză

Înapoi | |