CAPITOL8. AUTOGESTIONARE

8.1. Planificarea muncii managerului

Orez. 30. Inel de „autogestionare”

Atunci când rezolvă diferite tipuri de sarcini zilnic, managerul îndeplinește diverse funcții. Acest proces poate fi considerat ca un inel de autogestionare care demonstrează în mod clar conexiunile dintre funcțiile individuale. Cinci funcții sunt indicate în cercul exterior:

stabilirea obiectivelor; planificare; stabilirea priorităților pentru cazurile viitoare; intocmirea rutinei zilnice si organizarea procesului de munca; autocontrolul și ajustarea obiectivelor.

Definirea obiectivelor și diferențierea lor în funcție de următoarele criterii temporale:

obiective de viață pe termen lung (personale și profesionale); obiective pe termen mediu (pentru următorii 5 ani); obiective pe termen scurt (pentru următoarele 12 luni).

Determinarea resurselor personale pentru atingerea obiectivelor, pentru care este necesar: pentru determinarea potențialului personal, oportunităților; enumerați-vă punctele slabe, faceți o listă de eșecuri și notați motivele acestora. Gândiți-vă cum să scăpați de aceste neajunsuri; evidențiați 2-3 avantaje și dezavantaje majore. Efectuarea unei analize a mijloacelor finale, în cadrul căreia resursele (personale, financiare, de timp) necesare atingerii obiectivelor sunt comparate cu situația reală. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă referiți la „lista de inventar” al obiectivelor compilată și să selectați 3-4 obiective cele mai importante, să determinați mijloacele necesare pentru a le atinge și să verificați ce altceva trebuie atins sau ce să începeți pentru a realiza obiective. Formularea unor obiective specifice (trebuie să fie specificați termenii și rezultatele dorite).

planifică să acopere doar 60% din ziua de lucru, lăsând 20% pentru rezolvarea problemelor neprevăzute și 20% pentru activități creative, inclusiv pregătire avansată; documentează cu atenție timpul petrecut pentru a avea o idee clară despre acesta; termină întotdeauna ceea ce ai început; planificați doar un astfel de volum de sarcini pe care să le puteți face față în mod realist; asigura flexibilitatea planurilor; fixați în planuri nu numai acțiunile, ci și rezultatul așteptat; stabilește termene și termene precise pentru executarea cauzelor; distinge importantul de urgent și evită tirania urgentului; revizuirea și ajustarea constantă a planurilor în ceea ce privește implementarea integrală și la timp a cazurilor; planificați utilizarea timpului personal; rezerva perioade mari de timp neîntrerupte pentru sarcini mari și cele scurte pentru probleme mici; asigurați-vă că activitățile neproductive necesită cât mai puțin timp posibil; încercați să planificați alternativ și căutați cea mai bună opțiune; coordonează-ți planurile cu colegii.

cele mai importante cazuri (categoria A) reprezintă 15% din numărul total de cazuri, iar semnificația lor este de 65% (aproximativ 3 ore); cazuri mai puțin importante (categoria B) - aproximativ 20% din numărul lor total, semnificația lor este de 20% (aproximativ 1 oră); cazuri minore (categoria C) - 65%, semnificație 15% din semnificația totală a cazurilor (aproximativ 45 de minute).

pauze de două ore se învecinează cu fazele de activitate superioară, timp în care corpul uman lucrează într-un mod „cu economisire”; performanța de vârf are loc în prima jumătate a zilei și, prin urmare, sarcinile de categoria A ar trebui efectuate la începutul zilei; după prânz, când există o scădere a productivității, trebuie să utilizați această perioadă pentru contacte sociale și activități de rutină (sarcini din categoria C), după care ar trebui să treceți la sarcinile din categoria B.

La sfârșitul zilei, finalizați cele mai importante cinci sarcini pentru mâine. Numerotați-le în ordinea importanței. Nu vă faceți griji dacă nu le-ați finalizat pe toate cele cinci. Mâine, începeți cu finalizarea afacerilor neterminate, chiar dacă acestea sunt foarte dificile și neplăcute. O sănătate bună este necesară pentru energie, reînnoire și interes pentru muncă. Doar câteva minute de activitate fizică (mers pe jos, alergare pe loc, precum și relaxare, schimbarea atenției, auto-antrenament) te pot menține într-o formă fizică excelentă. Ia-ți cel puțin 20 de minute pentru auto-îmbunătățire, în șase luni vei fi uimit de cât de mult a crescut nivelul de dezvoltare și potențialul intelectual. Notează în fiecare zi cinci gânduri noi care îți vin în minte și dacă a devenit un obicei. Vei deveni un generator de idei. Plan. Verificați-vă planul de auto-îmbunătățire în fiecare zi. Analizați și înregistrați mai bine modificările. Dacă ții un jurnal, vei vedea în curând propriile tale modificări. Folosește-ți subconștientul. Folosește afirmații pozitive și vei descoperi că ele devin o parte integrantă a ta. Creează-ți imaginea. Imaginează-ți mental imaginea persoanei care vrei să devii. Fă acest lucru de mai multe ori pe zi și apoi acționează ca și cum ai fi acea persoană. În curând vei deveni o persoană care atrage simpatia oamenilor.

8.2 Locul de muncă al capului, caracteristicile sale ergonomice

zona inferioară incomodă (până la 750 mm de podea); cel de jos este mai puțin confortabil (de la 751 la 925 mm); confortabil (de la 925 la 1675 mm); partea superioară mai puțin confortabilă (de la 1675 la 1925 mm); superior inconfortabil (de la 1925 mm și mai sus).

postura de lucru era liberă și confortabilă; poziția de lucru a oferit o postură dreaptă (este posibil să înclinați corpul numai înainte și nu mai mult de 10-15 grade); sezutul scaunului era reglabil pe inaltime, si era necesar sa existe un suport pentru picioare;

nu ar trebui să existe nimic de prisos pe suprafața de lucru a mesei; fiecare obiect și mijloc de muncă trebuie să-și aibă locul său, întrucât aranjarea lor dezordonată provoacă mișcări inutile și pierderi de timp. LA practica straina se folosește legea „mesei libere”: pe masă poate fi o singură lucrare cu documentele și mijloacele de muncă necesare, totul ar trebui să fie în interiorul mesei; articolele de papetărie (creioane, pixuri, agrafe etc.) trebuie depozitate într-un sertar de birou cu separatoare speciale; toate mijloacele tehnologice de comunicare (telefon, fax etc.) trebuie amplasate în stânga sau pe un suport special pentru a putea fi folosite cu mâna stângă, lăsând mâna dreaptă liberă pentru lucru; documentele cu care lucrează managerul sunt amplasate într-o zonă care le oferă o privire de ansamblu; este indicat ca documentele prelucrate să aibă în cutie tăvi sau compartimente speciale; documentele și instrumentele sunt aranjate astfel încât să asigure cea mai bună succesiune a lucrărilor; miscarile liderului sa fie optime, adica mai scurte si mai economice din punct de vedere al costurilor, timpului si efortului.

8.3.Ortobioza, componente ale ortobiozei: relaxare, recreere, catharsis

sănătate fizică; sănătate mentală; sănătate morală.

respect pentru corpul tău; respectarea selecției individuale a condițiilor pentru viața organismului; actualizarea constantă, conștientă a interesului pentru viață și oameni.

respectarea cerințelor ergonomice pentru organizarea timpului lor de lucru; asigurarea unui mediu ecologic normal; respectarea dietei; alternarea muncii mentale și fizice; recurgerea la bucurie de prevenire.

respectarea normelor morale de comunicare și a regulilor de bun gust; toleranță la deficiențe; respect pentru disidență.

întrebări de testare

O condiție importantă pentru utilizarea rațională a timpului de lucru al managerului este planificarea muncii personale. În planul personal de lucru, managerul stabilește:

• sarcinile cu care se confruntă organizația;
• probleme care trebuie abordate;
• funcționarii care pregătesc materialele informative necesare;
• termene limită pentru anumite probleme.

Separat, se formulează conținutul sarcinilor pe care managerul le va rezolva personal, ordinea de execuție, coordonarea eforturilor și sistemul de control.

Întocmirea unui astfel de plan nu este dificilă. Principalul lucru este alegerea potrivita forme de participare a acestora la rezolvarea problemelor, organizarea interacțiunii interpreților individuali și a relațiilor cu alte organizații ale mediului extern.

Planul ar trebui să definească clar timpul de lucru cu documente, primirea vizitatorilor, șederea în diviziile structurale, participarea la ședințele acționarilor și colectiv de muncă, desfășurarea de întâlniri cu subordonații etc. Elaborarea unui astfel de plan creează un ritm normal pentru activitatea aparatului de management, asigură ordinea în care sunt îndeplinite sarcinile și face posibilă alocarea timpului pentru munca creativă, inovare și îmbunătățire. a calificărilor cuiva. Aici, managerul poate fi angajat în mod competent și în avans în formularea și soluționarea problemelor strategice și poate lucra productiv.

Dacă managerul nu are un plan de lucru personal, atunci se creează circumstanțe nervoase în echipa organizației, care duc la rezolvarea problemelor de proastă calitate, cresc stresul psihologic și reduc eficacitatea muncii manageriale.

Planul personal de lucru al managerului constă din diferite perioade:

• pe termen lung - an, trimestru;
• pe termen mediu - o lună;
• pe termen scurt - săptămână, zi.

Planul definește exact când va fi realizată lucrarea și cât timp va dura pentru a o finaliza. Munca pe care managerul o face personal

sunt împărțite în periodice recurente și apar brusc.

Munca periodică se repetă zilnic, săptămânal, lunar într-un anumit ritm. Acestea sunt tipurile de muncă:

• lucrul cu documente;
• întâlniri;
• primirea specialiștilor și angajaților organizației;
• primirea vizitatorilor;
• lucrează în departamente.

Momentul lucrărilor periodice trebuie determinat cu precizie.

Joburile care se repetă sunt călătoriile de afaceri, instruirea, întâlnirile și vizitele la alte organizații. Timpul alocat implementării lor este, de asemenea, planificat cu precizie.

Lucrările care apar brusc nu pot fi prevăzute în plan. Pentru a face acest lucru, este necesar să se proiecteze în plan o rezervă de timp pentru implementarea lor, iar dacă nu este suficientă, atunci este necesar să se reducă timpul alocat lucrării planificate, să-l transfere într-un alt moment sau să-și încredințeze. implementarea unui angajat responsabil al aparatului de management.

Planificarea muncii personale ar trebui să fie considerată nu numai ca întocmirea ordinii de lucru. Aici este important să se determine ora producției lor, datele de început și de sfârșit. În același timp, este necesar să se țină cont de toate tipurile de muncă viitoare, să se compare timpul necesar pentru muncă cu fondul de timp planificat în bugetul general al timpului de lucru.

După întocmirea planului, este necesar să dai dovadă de pricepere și perseverență în implementarea acestuia, pentru a asigura controlul necesar asupra implementării planurilor de către alte verigi manageriale.

Controlul asupra implementării planului de lucru personal și a sarcinilor de către executanți ar trebui să fie regulat și consecvent. Aceasta disciplinează managerul însuși și subordonații săi, contribuie la utilizarea eficientă a timpului de lucru și îmbunătățește calitatea managementului organizației.

Planificarea operațională a muncii personale a managerului se realizează săptămânal. Acesta este un plan pentru „azi”, „mâine”. Un astfel de plan conține o listă „tematică” de cazuri care trebuie soluționate cu promptitudine într-o anumită perioadă de timp.

Pentru a facilita planificarea operațională, managerul dezvoltă un program de robot. Stabilește un program clar al orelor de lucru (zi, săptămână).

Planurile și graficele de lucru ale managerului trebuie să fie coordonate cu planurile și graficele conducerii superioare și, la rândul lor, să fie baza pentru elaborarea planurilor de nivel inferior sau a planurilor personale pentru subordonați.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Planificarea muncii managerului

1. Rolul și importanța planificării muncii personale a unui manager

Șeful este figura centrală în organizație, succesul întregului sistem de management și al organizației în ansamblu depinde de eficacitatea muncii sale. Funcțiile unui manager sunt multiple, iar activitățile sale sunt sub influența constantă a proprietarilor, conducerii superioare, subordonaților, consumatorilor, partenerilor de afaceri etc. Pentru a-și construi munca eficient și a nu avea stres, un manager trebuie să folosească timpul economic. și rațional, adică să-și planifice propria lucrare.

Planificarea timpului de lucru este înțeleasă ca întocmirea unei liste de afaceri curente cu indicarea duratei lor aproximative. Planificarea personală a muncii este o parte integrantă organizare raţională munca managerului și are ca scop pregătirea pentru implementarea obiectivelor și structurarea timpului.

Timpul este una dintre resursele care nu este actualizată. Lipsa ei de îndeplinire a sarcinilor duce la o creștere nerezonabilă a duratei zilei de lucru, ceea ce, la rândul său, crește volumul de muncă și stresul managerului.

Așa cum o organizație își planifică o strategie pentru activitățile sale, fiecare persoană trebuie să se gândească la viitorul său și să nu cedeze evenimentelor întâmplătoare.

Semnificația practică a planificării muncii personale a unui manager este următoarea:

1. Promovează dezvoltarea scopului.

2. Este legătura dintre stabilirea unui obiectiv și atingerea acestuia.

3. Vă permite să evaluați posibilitățile practice de realizare a obiectivelor.

4. Îmbunătățește găsirea unor modalități mai bune și mai eficiente de a atinge obiectivele.

5. Identifică și stabilește zone de probleme potențiale și consecințe neașteptate.

6. Oferă o bază pentru stabilirea costurilor și elaborarea unui buget, program.

7. Este baza pentru monitorizarea eficacității muncii lor.

8. Ajută la reducerea riscului în luarea deciziilor.

9. Crește satisfacția.

Când planificați, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

· Ce ar trebui făcut?

· Când ar trebui făcut?

· Cine o va face?

· Unde se va face?

· Ce necesită asta? Si etc.

2. Caracteristicile managerului de planificare a muncii

Procesul de planificare a muncii unui lider ar trebui să înceapă cu alegerea obiectivelor personale, care implică trei etape:

1. Determinarea scopurilor în termeni personali și profesionali. Obiectivele ar trebui să fie realizabile, specifice, consistente (dacă sunt mai multe), măsurabile și orientate pe timp.

2. Analiza posibilităţilor de realizare a obiectivelor stabilite. (punctele lor forte și punctele slabe, resursele necesare).

3. Clarificarea și formularea specifică a scopurilor.

În practică, planificarea timpului constă în repartizarea sa pe tipuri de muncă. (Fig. 1)

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Fig 1. Schema procesului de planificare a muncii personale a unui manager

În prima etapă, managerul întocmește o listă de sarcini care ar trebui finalizate în perioada de planificare. Acestea pot fi: o sarcină dintr-o listă promițătoare de cazuri; sarcini care nu au fost finalizate în perioada trecută; au adăugat alte cazuri; sarcini care apar periodic. Lista lucrărilor trebuie făcută în scris.

În același timp, cazurile dintr-o inițiativă externă sunt introduse mai întâi în planul de lucru personal al managerului.

De exemplu, în lista de sarcini aferente zilei sunt afișate următoarele probleme: desfășurarea de întâlniri, recepții, un robot, cu documentație, deplasare, control, convorbiri telefonice etc. În această etapă este suficientă doar o clasare aproximativă a sarcinilor. , adică repartizarea lor în funcție de gradul de importanță sau de urgență.

A doua etapă: după întocmirea listei de lucrări pentru perioada de planificare, este necesar să se determine timpul alocat pentru finalizarea fiecărui tip de lucrări.

Desigur, aceasta este o sarcină dificilă, deoarece este dificil pentru un manager să prevadă ce fel de timp este necesar, dar dacă un alt loc de muncă. Aici, mult depinde de complexitatea și singularitatea sarcinilor de rezolvat, de experiența și profesionalismul managerului însuși și de calificări. personalului de conducereși alți factori. În același timp, durata unui număr de acțiuni manageriale poate fi estimată destul de precis. De exemplu, managerii prereglementează durata primirii vizitatorilor pe chestiuni personale, întâlniri etc.

În general, evaluarea cheltuielilor de timp necesare va fi aproximativă, care va trebui corectată în timpul implementării sarcinilor. Totodată, stabilirea duratei de muncă îl disciplinează pe manager, îl obligă timp fix.

A treia etapă: deoarece este imposibil să prevedeți ce sarcini vor trebui finalizate în perioada de planificare, ar trebui să rezervați timp pentru sarcini neprevăzute.

În general timp de lucru Managerul poate fi împărțit în trei părți cu următoarea distribuție a timpului:

Cazurile sunt planificate - 60% (pe baza unei zile de lucru de 8 ore, activitatea planificată nu trebuie să depășească 5-6 ore pe zi);

Rezervă de timp pentru muncă imprevizibilă - 20%;

Rezerva de timp pentru activitatea creativă a managerului și pregătire avansată este de 20%.

Prin urmare, raportul dintre timpii planificați și rezervă ar trebui să fie de 60:40.

Datorită rezervei de timp stabilite, managerul are posibilitatea în timpul perioadei planificate de a răspunde în mod adecvat la posibilele complicații în procesul de implementare a anumitor sarcini, de a rezolva cazuri imprevizibile și de a se angaja în creativitate.

A patra etapă: este necesară determinarea fondului de timp de lucru al perioadei de planificare. Stabilind timpul planificat, ar trebui să plecați de la 5-6 ore. pentru o zi. Astfel, în planul săptămânal pentru o săptămână de cinci zile, fondul total de timp de lucru va fi de 40 de ore, iar pentru rezolvarea obiectivelor planificate - nu mai mult de 30 de ore.

A cincea etapă: înainte de stabilirea definitivă a unui plan personal de muncă, este necesar să se exercite controlul prin compararea timpului alocat lucrării planificate, calculat la a doua etapă, cu fondul de timp de lucru.

Dacă există un depășire a cheltuielilor de timp necesare față de fondul perioadei planificate, este necesară revizuirea listei lucrărilor planificate. Managerul ar trebui să clasifice activitățile planificate în funcție de importanța și urgența lor și să elimine activitățile secundare. Da, cazurile nu foarte urgente pot fi reprogramate pentru executare în perioada următoare. De asemenea, ar trebui să delegați o parte din muncă subordonaților.

A șasea etapă: managerul întocmește un plan pentru munca personală de realizat. Pentru comoditate, se recomandă ca astfel de planuri să fie dezvoltate folosind jurnalele de timp, care afișează sarcini, acțiuni necesare, numere de telefon, adrese și alte informații.

Etapa a șaptea: efectuarea de modificări în timpul implementării planului (adică flexibilizarea acestuia).

Practica arată că planificarea muncii personale nu necesită o perioadă semnificativă de timp din partea managerului. Pentru a întocmi un plan, este suficient să petreceți 10-20 de minute la sfârșitul zilei de lucru, dar beneficiile planificării muncii personale vor depăși aceste costuri.

Planurile pot fi: pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt. Trebuie să fie consecvenți unul cu celălalt. La întocmirea planurilor pe termen scurt, se determină sarcina centrală cea mai intensivă în muncă a perioadei, care trebuie rezolvată. Planul zilnic de lucru ar trebui să includă cel mult 10 probleme, dintre care nu mai mult de 3 sunt prioritare, a căror implementare ar trebui începută în primul rând. Lucrurile importante, precum și cele neplăcute trebuie făcute dimineața, pentru a putea fi finalizate până seara. Sarcinile omogene ar trebui grupate în blocuri, acest lucru economisește timp și nu „sare” de la o problemă la alta.

În planurile lunare, este necesar să țineți cont de propriile bioritmuri, zile critice.

Atunci când planificați timpul, este necesar să identificați sarcinile și funcțiile cheie.

3. Alegerea cazurilor prioritare a managerului

A prioritiza înseamnă a lua decizii cu privire la sarcinile care trebuie îndeplinite mai întâi și care au o importanță secundară. Acest lucru face posibil să se lucreze numai la sarcini cu adevărat importante și necesare; concentrați-vă pe îndeplinirea unei singure sarcini; identifica sarcinile pe care alții le pot îndeplini.

Selectarea sarcinilor prioritare poate fi efectuată folosind:

principiul Pareto;

· Metoda de analiză ABC;

metoda Eisenhower.

Principiul Pareto este că, într-o mulțime dată, părțile mici sunt mai importante decât valorile corespunzătoare. gravitație specificăîn acest set (raport 80:20). De exemplu: 20% din stocurile de materii prime sau mărfuri reprezintă 80% din valoarea acestuia; 20% dintre clienți aduc 80% din venituri. 20% din munca cheltuită pentru probleme cu adevărat importante asigură 80% din rezultat. Restul de 80% din costurile forței de muncă pentru problemele secundare reprezintă doar 20% din REZULTAT. Principiul Pareto INDICĂ MANAGERI importanța inegală a sarcinilor de rezolvat și vizează prioritatea implementării problemelor importante.

Metoda de analiză ABC se bazează pe următoarele regularități:

· Cele mai importante sarcini (categoria A) reprezintă aproximativ 15% din numărul total de sarcini pe care le îndeplinește un manager. Semnificația lor în ceea ce privește contribuția la atingerea obiectivului este de aproximativ 65% (65% din timp ar trebui să fie alocat acestora și ar trebui să fie efectuate direct de manager);

Sarcinile importante (categoria B) reprezintă aproximativ 20% din numărul total de sarcini și, de asemenea, 20% din semnificația lor în atingerea obiectivului (20% din timpul planificat ar trebui alocat pentru implementarea lor, dacă este nevoie de mai mult, puteți delega subordonații;

· Sarcinile mai puțin importante și neesențiale (categoria B) reprezintă 65% din numărul total de sarcini, dar importanța lor este estimată la doar 15% (15% din timp ar trebui alocat pentru îndeplinirea unor astfel de sarcini. Aproape toate acestea). poate fi delegat).

Cel mai dificil lucru în metoda de analiză ABC este alegerea priorităților, adică ierarhizarea sarcinilor pe categorii.

Președintele SUA D. Eisenhower a împărțit sarcinile în două categorii: importanță și urgență. În funcție de nivelul lor, există 4 posibilități de evaluare și implementare a acestora:

1. Chestiuni urgente și importante. Acestea necesită o execuție promptă personal de către manager.

2. Lucruri urgente, dar mai puțin importante. Ar trebui să fie delegat ori de câte ori este posibil (există subordonați competenți în care managerul are încredere).

3. Lucruri mai puțin urgente, dar importante. Ar trebui ținută sub control, încredințată total sau parțial altora.

4. Mai puțin urgent și mai puțin important. D. Eisenhower credea că nu ar trebui să fie efectuate nici măcar de subalterni.

4. Delegarea de autoritate în activitatea managerului

În teoria managementului, „regula de aur” este în general recunoscută, a cărei esență este aceasta: cea mai importantă capacitate a unui manager este de a obține rezultate prin intermediul angajaților săi. În măsura în care își deleagă cu pricepere puterile executorilor, conduce eficient. Cu cât managerul folosește din ce în ce mai des această metodă, cu atât mai optimă este organizarea implementării în ansamblu. Delegarea de autoritate către angajați asigură din punct de vedere psihologic unitatea încrederii și a exigenței - principiul de bază care „funcționează” pentru organizarea „spațiului comunicativ”: prin încredere, managerul oferă angajaților posibilitatea de a profita la maximum de experiența lor. , cunoștințe și abilități în îndeplinirea sarcinilor, iar prin exigență, crește responsabilitatea angajaților pentru calitatea, volumul și calendarul acestora.

Astfel, o repartizare clară și justificată a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților este cea mai importantă condiție prealabilă pentru activitatea eficientă a unui manager. manager orele de birou

Delegarea este transferul către un subordonat pentru a îndeplini sarcini sau activități din sfera liderului.

Delegarea este necesară deoarece managerul nu are suficient timp pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile care i-au fost atribuite. Prin urmare, nu este o coincidență faptul că abilitatea de a delega sarcini și puteri este considerată una dintre cele mai importante calități ale unui manager.

Pentru a înțelege esența metodei delegării, este important să înțelegem avantajele și dezavantajele acesteia (Tabelul 1).

Tabel 1. Avantajele si dezavantajele metodei de delegare a autoritatii din punctul de vedere al unui manager

Nu toate îndatoririle și drepturile sunt supuse delegării, ci doar acea parte a acestora care nu este prerogativa (dreptul exclusiv) a managerului (de exemplu, emiterea de ordine, semnarea unor documente de raportare etc.). Actualul legislativ și reguli este definită o listă de îndatoriri și drepturi ale managerilor superiori care nu pot fi delegate.

Delegarea de autoritate prevede consolidarea rolului de monitorizare a implementării sarcinii. Cu cât managerul transferă (delegează) mai mult din îndatoririle și drepturile sale către alte persoane, cu atât informațiile mai complete, mai fiabile și mai oportune ar trebui să fie despre modul în care aceste persoane își îndeplinesc îndatoririle și utilizează drepturile care le sunt acordate. Prin urmare, sistemul de control ar trebui să asigure o constantă și informatii operationale managerul asupra evoluției îndeplinirii de către salariat a atribuțiilor delegate și a utilizării drepturilor.

Trebuie subliniat faptul că delegarea de autoritate este în cea mai mare parte clar subiectivă. Într-adevăr, fiecare manager evaluează în felul său capacitățile și aspirațiile subordonaților săi și, în conformitate cu această evaluare personală, le acordă anumite puteri.

Cel mai potrivit este să folosiți delegarea în astfel de situații:

Managerul vede și înțelege ce poate realiza subordonatul anumită muncă este mai bine;

Angajarea nu oferă managerului posibilitatea de a rezolva singur problemele;

Managerul încearcă să promoveze creșterea abilităților profesionale ale subordonaților; Managerul trebuie să-și elibereze timp pentru alte sarcini. Implementarea principiului delegării de autoritate are următoarele avantaje:

Creșteți eficiența și îmbunătățiți calitatea decizii de management, întrucât sunt acceptate de acei angajați care au cea mai mare competență, informații mai complete și de încredere;

Subordonații dezvoltă inițiativa, întreprinderea, dorința de a lucra independent, încearcă să stăpânească abilitățile activității creative;

Managerul este eliberat de efectuarea muncii secundare, de rutină;

Sfera funcțiilor și sarcinilor îndeplinite de întreprindere se extinde.

Asemenea funcții și activități ale unui manager precum:

Stabilirea obiectivelor;

A lua decizii;

Controlul rezultatelor;

planificare anticipată;

Managementul angajaților;

Sarcini de o importanță deosebită;

Sarcini de măsură cu risc ridicat;

Cazuri neobișnuite, excepționale;

Chestiuni reale, urgente, când nu există timp pentru explicații, reverificare;

Sarcini cu caracter strict confidențial;

Definirea finală a structurii organizatorice a întreprinderii;

Deciziile finale privind direcțiile de politică financiară, de personal și socială;

Decizie privind conceptul de marketing.

Aplicarea metodei delegării de autoritate prevede crearea unor premise organizatorice, care împreună asigură efectul acesteia în implementarea deciziilor de conducere. Situațiile în care este posibil și în care nu este indicată delegarea de autoritate sunt prezentate în tabel.

Tabelul 2. Condiții de delegare

Implementarea practică a principiului delegării de autoritate poate fi realizată în următoarele domenii:

1. Redistribuirea funcţiilor între membrii conducerii întreprinderii, adică între director şi adjuncţii săi. Scopul principal este de a elibera managerul de la participarea la examinarea și rezolvarea problemelor pe care adjuncții săi le pot lua în considerare și rezolva.

2. Transferul unei părți din funcțiile și drepturile lor de către membrii conducerii întreprinderii către conducători de servicii lineare și funcționale. diviziuni structurale. Pe baza deciziilor luate, se corectează și se completează prevederea privind subsecțiunile, în special acele secțiuni care definesc îndatoririle și drepturile conducătorilor acestora.

3. Redistribuirea funcţiilor între membrii administraţiei întreprinderii, adică conducătorii de linie şi funcţionali, adjuncţii acestora, pe de o parte, şi executorii responsabili, pe de altă parte. Pentru a face acest lucru, specificați fișele de post ale angajaților.

4. Acordarea temporară unui angajat a unor drepturi de a efectua o anumită gamă de muncă, de a rezolva o sarcină etc.

5. Încurajarea angajaților care, în exercitarea atribuțiilor de serviciu și a instrucțiunilor managerului, descoperă inițiativa, rezolvă în mod independent problema, își extind funcțiile, își asumă responsabilitatea pentru realizarea unor lucrări și operațiuni care nu au fost avute în vedere anterior.

6. Introducerea unei proceduri în care o persoană împuternicită de aceasta poate reprezenta un manager la o ședință.

7. Acordarea dreptului conducătorilor de subdiviziuni și executorilor responsabili în competența acestora, care este limitat descrierea postului, ia decizii adecvate și semnează documente care depășesc întreprinderea (corespondență în numele întreprinderii).

În practica managerială, metoda de delegare a autorității este adesea simplificată până la limită: lucrătorul este pur și simplu „trasat” cu sarcina. Dacă o poate face, atunci poate. Dar asta nu înseamnă deloc că se poate. Așa se consolidează înțelegerea greșită a delegării autorității angajaților cu accent pe rezultatul final prin orice mijloace: pregătirea organizatorică și psihologică subtilă pentru implementarea deciziilor manageriale este înlocuită cu aroganța și agresivitatea liderilor „cool”.

Practica noastră, de regulă, indică în principal că managerul se concentrează doar pe delegarea muncii, uitând adesea de alte elemente. Prin această formă de delegare, managerul este responsabil pentru acțiunile angajaților săi, întrucât el însuși ia toate deciziile necesare și, conform dorinței sale, poate interveni în procesul de lucru și în procesul decizional (în special cu o conducere autoritară). stil).

Spre deosebire de delegarea tradițională a muncii, delegarea responsabilității este un principiu de management prin care în procesul de zi cu zi activitati de productie inițiativă sporită lucrări individuale porecle.

Responsabilitatea poate fi suportată doar dacă există posibilitatea de a acționa și de a decide independent.

Trebuie să-ți amintești și să înțelegi că a fi responsabil înseamnă a fi responsabil pentru toate acțiunile tale, adică a fi tras la răspundere.

Trăsătura distinctivă a delegării adevărate a responsabilității este că managerul este tras la răspundere numai dacă erorile sunt predeterminate de incapacitatea sa de a conduce. Responsabilitatea personală reală poate fi doar atunci când atât angajatul, cât și managerul pot influența evenimentele relevante.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Rolul managerului și nivelurile de management în organizație. Principiul delegării de autoritate: conceptul de delegare și sensul acesteia. Responsabilitatea în contextul delegării. Autoritatea organizațională. Organizare eficientă repartizarea puterilor.

lucrare de termen, adăugată 03.10.2007


Luarea în considerare a sistemului și tehnicilor de planificare a muncii personale a unui manager. Studiul principalelor modalități de raționalizare a activităților liderului: principiul Pareto, metodele lui Eisenhower și Alpa. Proiectarea zilei de lucru a șefului departamentului de vânzări al Krym LLC.

lucrare de termen, adăugată 10.02.2012


Esența auto-organizării managerului. Particularități munca organizatoricași planificarea timpului de lucru. Stiluri de conducere și management. Analiza costului timpului de lucru al managerilor. Îmbunătățirea eficienței managerului la întreprinderea OOO „Rațional”.

lucrare de termen, adăugată 26.09.2009


Caracteristicile metodologice ale problemei organizării raționale a muncii managerului. Analiza muncii managerului companiei Sirius LLC și a costului timpului său de lucru. Formularea de recomandări pentru îmbunătățirea eficienței timpului de lucru.

lucrare de termen, adăugată 04.06.2016


Metode, tehnici și instrumente de management creativ - tehnica intelectuală a muncii managerului. Instrumente de lucru și caracteristici ale organizării locului de muncă al managerului, metoda matricei. Sistemul de deservire a locurilor de muncă ale managerilor. Birouri electronice.

rezumat, adăugat la 12.05.2008


Sensul și organizarea controlului asupra executării documentelor. Scurtă descriere și analiză a muncii managerului cu documente pe exemplul SRL „Tropa”. Principii de bază ale profesiei de office manager și top manager. Fundamentele procesării documentelor de intrare și de ieșire.

lucrare de termen, adăugată 23.02.2011


Încurajarea activității creative a subordonaților stil democratic management. Principalele avantaje și dezavantaje ale delegării autorității de la lider către subordonați. Analiza activității economice a exploatației SA „RZD”. Parametrii „arborele de obiective”.

lucrare de termen, adăugată 03.11.2015


Autogestionare (auto-organizare), capacitatea de a se gestiona singur, timpul, gestionarea procesului de management. Organizarea timpului de lucru al managerului salonului de mobila „DA VINCI”, functii si rutina zilnica, delegare de autoritate. Tactici de comunicare în afaceri.

lucrare de termen, adăugată 25.04.2009


Baza teoretica afaceri și calitati personale administrator. Caracteristicile activității întreprinderii SRL „Fregat”. Metode de analiză a personalului și planificarea carierei angajaților. Conceptul de lider ca manager care motivează și antrenează personalul.

lucrare de termen, adăugată 31.10.2011


Clasificarea formelor controlat de guvern după Platon şi Macedonean. Luarea în considerare a tipurilor de democrație industrială. Organizarea locului de muncă al managerului. Principii și reguli de planificare a timpului. Faceți planuri pentru ziua folosind metoda „Alpi”.

Tehnologii de autogestionare

Autogestionarea este capacitatea unui lider de a-și organiza viața în mod rațional și eficient. Aceasta este tehnica de lucru personală a unui manager, pentru că dacă nu se poate gestiona singur, nu va putea să-i gestioneze pe alții.

Tehnologiile de autogestionare implică următoarele activități:

1. Analiza calitatilor lor manageriale si ajustarea lor cu ajutorul trainingurilor.

2. Planifică-ți viața.

3. Gestionează-ți timpul.

4. Organizarea rațională a zilei și a locului de muncă.

5. Lucrați cu secretara.

6. Implementarea abilităților de comunicare managerială.

7. Ținerea de ședințe, ședințe, negocieri.

8. Capacitatea de a vorbi la telefon.

9. Primirea vizitatorilor.

10. Lucrați cu corespondență.

11. Deținerea de tehnici de dezvoltare a inteligenței, memoriei, citirii rapide.

12. Posesia de auto-training.

13. Managementul conflictelor, managementul stresului etc.

Analiza calităților manageriale implică autoevaluarea managerului. Autoevaluarea se realizează prin următoarele metode:

1. Teste pe baza cărora te poți evalua singur.

2. Corelați-vă cu tipul de personalitate (sunt melancolic, introvertit, intuitiv...).

3. Evaluarea rezultatelor personale.

4. Evaluare externă (colegi, manager, subordonați, prieteni etc.).

Tehnologii pentru planificarea și organizarea vieții unui manager

Planifică-ți propria viață

Pentru lider aspect important vă planifica cariera și calea de viață în general. Toată lumea se străduiește pentru activități normale sănătoase și, prin urmare, planificarea vieții ar trebui să fie un lucru firesc. În același timp, sunt definite obiective care devin linii directoare pentru activitățile viitoare. Scopul planificării vieții este de a găsi cele mai potrivite modalități de a o aranja.

Planificarea zonelor viața ta poate fi grupată după cum urmează:

1. Viața mea ca persoană, dezvoltare personală.

2. Relații de familie.

3. Viața de muncă.

4. Cariera.

5. Sănătate.

6. Relațiile cu prietenii.

7. Hobby-uri, petrecere a timpului liber.

8. Situația financiară.

9. Autoperfecţionare, studiu.

Toate obiectele de planificare sunt interconectate și trebuie să fie planificate într-un complex.

Etape de planificare:

1. Stabilirea obiectivelor (ce vreau?)

2. Analiza situațională (ce pot face)

3. Planificarea în sine (ce ar trebui să fac?)

Domeniul de aplicare: de la planuri de-a lungul vieții la planuri pentru ziua următoare.

Reguli de planificare:

1. Regula 80:20 (principiul lui V. Pareto). Economistul italian Vilfredo Pareto a formulat principiul 80:20, care afirmă că piesele mici sunt mult mai importante decât ponderea lor relativă în grup. Transferarea acestui principiu la situatie de munca manager înseamnă că în procesul de lucru pentru primele 20% din timp (costuri) sunt atinse 80% din rezultate (output). Restul de 80% din timpul petrecut aduce doar 20% din total. Prin urmare, motto-ul planificării este: „Mai întâi câteva probleme vitale și abia apoi - numeroase „minore”.

2.Regula 60:40: rezerva timp in rezerva in raport de 60:40. (Cu o zi de lucru de 10 ore, puteți planifica doar 6 ore). La planificarea timpului, raportul este setat la 60:20:20:

A. 60% din timpul de lucru - activitate planificată (strict reglementată);

b. 20% - pentru activitate neprevăzută (rezervare timp pentru lucruri neplanificate);

c. 20% - activități manageriale (creativitate, acțiuni spontane etc.).

3. Evidențiați sarcinile urgente și importante. (ABS - planificare). Deciderea priorităților (ce să faci mai întâi, ce să faci mai târziu și ce poate fi delegat și controlat). Prioritizarea nu numai că economisește mult timp, dar vă permite și să evidențiați cele mai semnificative cazuri dintr-o listă foarte mare. toate felurile activități și sarcini pentru ziua, să se concentreze cât mai mult pe cele mai importante.

Sarcinile A - (15%) - foarte importante, având cea mai mare semnificație, nu sunt supuse realocării.

Sarcinile B - (20%) - importante, esentiale, pot fi delegate altor persoane. Este necesar controlul.

Sarcinile B - (65%) - nesemnificative, de rutină, în orice caz, trebuie îndeplinite de alți subordonați (corespondență, coordonare preliminară și activități similare).

4. Planuri de fixare. Fixarea planurilor are efect de automotivare, vă permite să sistematizați planurile, să le construiți în funcție de priorități, să transferați ceea ce nu a fost făcut la următorul termen limită .

5. Evaluarea performanței acțiunilor(introduceți timpul aproximativ pentru fiecare articol din planul zilnic) .

6. Controlul și transferul anulării(raționalizarea planului zilei, revizuirea importanței cazurilor etc.).

7. Utilizarea jurnalelor de timp. Acestea pot fi agende, blocnotes, calendare rulate și cu foi libere, organizatoare etc. Sunt posibile și mijloace tehnice de planificare: caiete electronice, telefoane mobile, instrumente de planificare a biroului (secretar electronic) etc.

8. Utilizarea birografiei. Acestea sunt pictograme, simboluri, abrevieri care ajută la repararea, compararea, analizarea și amintirea a ceea ce este planificat.

Tehnici de planificare (metode):

1. folosire mijloace tehnice(caiet electronic, secretar electronic);

2. „tehnica elefantului” (împărțirea unei sarcini mari într-un număr de altele mici);

3. optimizarea costurilor de timp (fotografie a zilei de lucru, calendarul operațiunilor de lucru, folosirea tehnicii „capcană a timpului”).

Recepție Time Trap(după L. Seivert): este necesar să analizați interferențele enumerate care sunt prezente în munca dvs. și să reduceți eficiența și productivitatea muncii. Îndepărtând cel puțin 5 dintre aceste interferențe, vă puteți crește productivitatea.

1. Stabilirea obiectivelor neclare

2. Lipsa priorităților în afaceri

3. Încercarea de a face prea multe deodată

4. Lipsa înțelegerii complete a cazurilor viitoare

5. Planificare proastă a zilei

6. Dezorganizare personală, birou plin

7. Citirea excesivă

8. Sistem slab de dosare

9. Lipsa de motivare

10. Antipatie față de muncă

11. Căutare lungă de înregistrări, adrese, numere de telefon etc.

12. Lipsa diviziunii muncii

13. Apeluri care distrag atenția

14. Vizitatori neprogramați

15. Incapacitatea de a refuza, incapacitatea de a spune „nu”

16. Informații incomplete, cu întârziere

17. Autodisciplină scăzută

18. Incapacitatea de a duce lucrurile la capăt

19. Lipsa de pregătire pentru conversații

20. Sociabilitate excesivă, contact

21. Distrageri, zgomot, interferențe

22. Așteptări lungi pentru întâlnirile programate

23. Întâlniri lungi

24. Lipsa comunicațiilor

25. Reatribuire prea rară (delegare)

26. Control insuficient asupra realocării

27. Sindromul de amânare

28. Dorința de a cunoaște toate faptele

29. Grabă, nerăbdare

30. Înregistrări comerciale excesive

31. Discuție pe subiecte private

32. Citire „gol”.

33. Divertisment (TV, hobby-uri, oaspeți, vizite etc.)

3.2.2. De gestionare a timpului

Timpul nu poate fi multiplicat, adăugat, acumulat, cumpărat, împrumutat. Poate fi folosit doar rațional, salvat. Succesul oricărui angajat, și mai ales al liderului, depinde de capacitatea de a face acest lucru. Pentru a face față unei astfel de sarcini, trebuie să știți exact în ce timp este petrecut și să faceți totul cât mai repede posibil.

Diagnosticarea timpului de lucru. Primul pas către succes în economisirea și utilizarea rațională a timpului de lucru este „inventarul” acestuia, realizat cu ajutorul cronometrare și fotografie.

Timpul se referă la observarea și măsurarea costului timpului de lucru pentru implementarea elementelor repetitive individuale ale operațiunii sau a acesteia în ansamblu.

Fotografiarea zilei de lucru are loc prin observarea și măsurarea tuturor, fără excepție, a costurilor utile și a pierderilor de timp pe parcursul zilei sau a oricărei părți a acesteia de două sau trei ori pe an timp de două până la trei săptămâni, atât sub formă de autofotografie, cât și cu participarea unor oameni speciali - evaluatori, meșteri etc.

În urma muncii depuse, sunt întocmite două tabele, dintre care unul reflectă timpul petrecut în minute pentru fiecare tip de lucrare și momentul implementării acestora; în al doilea - pierderea timpului, cauzele acestora, autori specifici, perioada în care au avut loc.

Identificarea activităților pentru care se pierde timp (după cum arată studiile, astfel de activități pot fi de până la 25%); care poate fi realizat (poate cu mare succes) de alții; care iau timp de la alții se numește diagnosticarea timpului.

În procesul de analiză se determină care factori provoacă cea mai mare pierdere de timp și sunt, în acest sens, cei mai „costisitori”: vizite, întâlniri, convorbiri telefonice, vizitatori, subalterni etc. Identificarea lor vă permite să căutați modalități de a schimba structura timpului petrecut, care ar fi cel mai propice pentru atingerea obiectivelor organizației și de a stopa cei mai răutăcioși hoți de timp.

Experiența arată că, dacă într-un caz din zece nu s-a cerut munca conducătorului, înseamnă că nu are suficientă încredere în subordonați; dacă într-un caz din zece momentul începerii lucrărilor a fost determinat spontan sau s-a alocat acestuia mai mult timp decât se prevedea prin standarde, planificarea este prost organizată în organizație.

Studiile arată că un manager își petrece 20 - 30% din timp analizând corespondența, examinând până la 100 de documente pe zi, dintre care doar 30 sunt cu adevărat necesare; el trebuie să pună până la 20 de mii de semnături pe an, petrecând aproximativ trei săptămâni pentru asta. Se estimează că în corespondența de afaceri volumul informațiilor inutile ajunge la 15 - 20%, iar prin toate canalele de la surse interne informația vine cu 30%, iar din exterior - cu 40% mai mult decât este necesar.

Principal motive pentru a pierde timpul sunteți:

ü stabilirea și prioritizarea obiectivelor neclare, ca urmare a cărora oamenii nu pot naviga corect în situație și, prin urmare, își asumă fie prea multă, fie prea puțină muncă, înecându-se în fleacuri;

ü organizarea nesatisfăcătoare a planificării, ca urmare a căreia managerul nu poate face față repartizării timpului pentru îndeplinirea anumitor sarcini sau chiar pur și simplu nu știe cum să le abordeze;

ü slabă organizare și disciplină a subordonaților, ceea ce duce la refacerea repetată a aceleiași lucrări;

ü lipsa informațiilor necesare pentru luarea deciziilor, drept urmare acestea trebuie amânate constant;

ü indecizia capului, incapacitatea de a lucra cu parteneri, subordonați, vizitatori, apeluri telefonice, ține întâlniri și conferințe.

Managementul timpului se realizează în primul rând prin planificarea timpului. Planurile pot fi pe termen lung, mediu și scurt.

Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă o perioadă mai mare de 1 an. Planurile pe termen mediu includ și anuale, fixând distribuția timpului pentru rezolvarea unor sarcini mari, dar mai specifice. Planurile pe termen scurt de utilizare a timpului de lucru, cu precizarea pe termen mediu, cuprind trimestrial, lunar, zece zile (săptămânal), zilnic, fiecare din care detaliază pe cel precedent.

În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este deja prevăzut în ore. Planurile de zece zile (săptămânale) reflectă toate cazurile fără excepție și timpul necesar pentru a le finaliza. Dacă o problemă permanentă nu este rezolvată în perioada specificată, o altă persoană începe să lucreze cu ea.

Dar cel mai important plan este prima zi. Include nu mai mult de o duzină de probleme, inclusiv nu mai mult de trei probleme primare, la care se lucrează mai întâi. Ele, precum și cele mai neplăcute cazuri, sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi finalizate până seara. Sarcinile omogene sunt grupate în blocuri în planul de lucru zilnic, ceea ce vă permite să nu treceți de la o problemă la alta și astfel să economisiți timp.

Totodată, în planul zilnic sunt prevăzute pauze obligatorii, ținând cont atât de capacitatea generală de muncă a unei persoane, cât și de timpul scurs de la începutul zilei de lucru. Cu cât a trecut mai mult timp, cu atât oboseala crește mai repede, ceea ce afectează eficiența managerului și a specialistului.

La întocmirea planurilor zilnice de utilizare a timpului, caracteristicile bioritmurilor individuale sunt neapărat luate în considerare, astfel încât sarcinile cele mai dificile să cadă în „vârful” capacității de lucru. La așa-numitele „lacăre” cade la orele dimineții; activ de obicei la mijlocul zilei de lucru; și „bufnițe” – seara. Cu toate acestea, nu trebuie confundat bioritmul cu procesul de creștere a oboselii fizice, care, desigur, este minim dimineața și după o pauză destul de lungă.

Cunoașterea tuturor acestor lucruri vă permite să distribuiți cât mai rațional sarcini dificile și ușoare, simple și complexe, responsabile și iresponsabile, stresante și nestresante în cadrul zilei de lucru și să le alternați după cum este necesar, în funcție de fluctuațiile capacității de muncă.

Ca toate celelalte, planurile de timp zilnice sunt întocmite în scris, deoarece în acest fel treburile stabilite în ele sunt mai greu de ignorat. În plus, înregistrările descarcă memorie, disciplină, vă permit să distribuiți mai clar munca, să o faceți mai concentrată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.

Întocmirea unui plan zilnic începe cu o seară înainte și are loc în mai multe etape. În primul rând, se formulează sarcinile acestuia, care includ pe cele transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); reportat din planul zilei precedente, nerezolvat până în prezent, planificat în avans din cauza recurenței; care poate apărea brusc. Timpul petrecut cu acestea este determinat ținând cont de modalitatea posibilă de rezolvare a acestora. Planul zilnic include „ferestre” în caz de necesitate pentru a face față unor probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru.

Apoi se specifică din nou prioritatea sarcinilor; se evidențiază acelea dintre ele pentru care este timpul să le asumăm cu hotărâre și se precizează căruia dintre subordonați i se poate încredința ce.

Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou rafinat de către manager împreună cu referent sau secretar pentru a ține cont de noile circumstanțe apărute brusc, de exemplu, documente primite peste noapte.

Ca oricare altul, programul zilnic de timp trebuie să fie flexibil. Doar problemele legate de invitarea persoanelor sunt strict reglementate, de exemplu, întâlnirile, primirea vizitatorilor etc.

Toate planurile de timp sunt monitorizate în mod regulat pentru a se asigura că includ sarcini cu adevărat importante și necesare; dacă timpul efectiv petrecut corespunde cu ceea ce a fost planificat; dacă sarcina asupra artiștilor interpreți este rațională; de ce a fost timpul pierdut; dacă s-ar fi putut face mai mult etc.

Subiect: Planificarea muncii personale a unui manager

4.1. Rolul și importanța planificării muncii personale a unui manager.

4.2. Caracteristici ale planificării muncii personale a unui manager.

4.1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA PLANIFICARII LUCRĂRII PERSONALE A MANAGERULUI

Șeful este figura centrală a aparatului de management, munca de succes a sistemului de management și a întreprinderii în ansamblu depinde de eficacitatea muncii sale. Managerul acționează pe baza principiului unității de comandă, înzestrat cu puteri și drepturi largi, dar în același timp este responsabil pentru rezultatele întreprinderii. Funcțiile managerului sunt multiple: conducerea generală a întreprinderii, coordonarea acțiunilor subsecțiilor și serviciilor, lucrul cu personalul, determinarea scopurilor și obiectivelor activităților, luarea deciziilor, reprezentarea întreprinderii în relațiile cu alte organizații, control peste acțiunile interpreților etc. Implementarea funcțiilor de mai sus necesită calități de afaceri și personale ridicate.

Calitatile importante ale unui manager sunt capacitatea de a raspunde la schimbarile care apar la nivelul intreprinderii si de a le postura, adesea in conditii de lipsa de informatii si de timp. În acest sens, există riscul unor decizii eronate.

Managerii operează în condiții în care resimt constant presiunea proprietarilor, managerilor de top, subordonaților, consumatorilor, partenerilor de afaceri etc. Ca urmare, mulți manageri se confruntă cu stres, care le afectează negativ eficiența muncii.

Motivul muncii nesatisfăcătoare a multor lideri, în special a începătorilor, este incapacitatea de a gestiona timpul. Astfel de manageri se străduiesc să îndeplinească singuri toate sarcinile, să fie la timp pentru toate întâlnirile, să primească toți vizitatorii, să aprofundeze toate problemele întreprinderii. Ei sunt primii care ajung la serviciu și ultimii care pleacă. În același timp, multe lucruri rămân neterminate. Un lider care nu știe să gestioneze timpul este incapabil să vadă perspectiva grijilor cotidiene. În cele din urmă, eficacitatea muncii sale este minimă, există un sentiment de nemulțumire față de sine, subordonați, îndoială de sine. Motivul pentru aceasta este incapacitatea de a planifica munca.

Pentru un manager care are o lipsă de timp pentru a rezolva probleme de producție, financiare, sociale și de altă natură, tipic:

Neplanificarea în utilizarea timpului de lucru și slaba dezvoltare a domeniilor cheie de activitate;

Nervozitate, graba și confuzie în acțiuni;

Nerăbdare în luarea deciziilor și în tratarea cu egalii în rang și cu subordonații;

Nivel insuficient de diviziune a muncii manageriale în subdiviziuni și un grad scăzut de delegare a funcțiilor și responsabilităților către subordonați;

Lipsa ordinii la locul de munca;

Redundanță și lucru nesistematic cu documentele și corespondența care vine;

Folosind principiul „ceea ce nu am avut timp la serviciu – voi termina acasă”. Cercetarea internă, în cursul căreia principala

motivele supraîncărcării managerilor de top și mijlocii și motivele pentru care nu utilizare eficientă programul de lucru a arătat următoarele rezultate (în ordinea importanței lor):

Calificare insuficientă a personalului de conducere - 66%;

Dezorganizarea informaţiei - 50%;

Nivel scăzut de mecanizare a muncii în management - 50%;

Dezorganizarea proceselor de producție -32%;

împărțirea neclară a drepturilor și obligațiilor - 30%;

Un număr mare de întâlniri -28%.

O analiză a utilizării timpului de muncă de către liderii interni indică următoarele: durata timpului de muncă depășește norma cu 3 ore, în timp ce angajarea utilă este de doar 5-6 ore; directorii adjuncți vor „procesa” timp de 2-3 ore, iar angajarea utilă, respectiv, este de 5, respectiv 6 ore. Șefii de subsecțiuni folosesc timpul în aproape același mod ca specialiștii principali. Când vine vorba de angajare utilă, ne referim la o listă de locuri de muncă, activități, luare a deciziilor etc., care sunt de competența doar a acestor manageri.

Timpul este una dintre resursele care nu este regenerabilă. Lipsa timpului de îndeplinire a sarcinilor atribuite duce la o prelungire artificială a zilei de lucru, la utilizarea irațională a acesteia. Lipsa de timp este rezultatul lipsei de claritate, planificare și organizare a muncii managerilor. S-a stabilit că o convorbire telefonică neprevăzută de trei minute duce adesea la o pierdere de 15-20 de minute, ceea ce este necesar pentru a te concentra din nou și a relua performanța inițială.

Capacitatea de a utiliza prudent și rațional timpul de lucru, îmbunătățirea constantă a procesului de planificare a acestuia este un semn al unui lider organizat. Planificarea timpului de lucru este adesea înțeleasă ca o simplă listă de probleme curente pentru ziua următoare. Având în vedere doar lista locurilor de muncă și neștiind durata acestora, în practică, în cel mai bun caz, acestea se limitează la o încercare de a estima volumul viitoarelor locuri de muncă fără a analiza bugetul de timp. Dar contabilizarea timpului de lucru de la toate tipurile de muncă face posibilă obținerea unei imagini complete a sarcinii.

Problema utilizării eficiente a timpului de lucru și planificarea acestuia este relevantă pentru managerii de orice nivel.

Pentru liderii de cel mai înalt nivel organizatoric - președintele consiliului de administrație, președintele, vicepreședintele corporației, sunt inerente un ritm foarte intens și o cantitate imensă de muncă, care sunt predeterminate de particularitatea sarcinilor, schimbările în exteriorul și mediul intern al organizației. Un lider de acest nivel nu poate fi sigur de corectitudinea deciziei luate, deoarece organizația continuă să funcționeze, iar externul și mediu intern continuă să se schimbe, adică există întotdeauna riscul de a face greșeli. Studiile efectuate au arătat că saptamana de lucru managementul superior durează 60-80 de ore pe săptămână și este cheltuit pentru:

Întâlniri programate, întâlniri - 50%.

Întâlniri neprogramate - 10%.

Muncă cu documente - 22 %.

excursii, sondaje - 3%.

Vorbind la telefon - 6%.

Managerii de mijloc, care sunt responsabili pentru funcționarea de zi cu zi a organizației, acționează ca un tampon între managerii de top și cei de jos. Ei pregătesc informațiile pe care se bazează deciziile de top management și îți dau ordine. sarcini competitive pentru managerii de linie de bază și specialiști.

Unele studii arată că managerii de nivel mediu petrec aproximativ 89% din timp comunicând cu subordonații și angajații lor. Există o altă idee, conform căreia managerul mediu rămâne singur doar până la 34% din timpul său de lucru.

Descriind munca managerilor de nivel scăzut, trebuie remarcat faptul că munca lor este intensă și plină de pauze frecvente, tranziții de la rezolvarea unei probleme la alta. Durata medie a unei sarcini este de aproximativ 48 de secunde.

Timpul de răspuns pentru decizii este, de asemenea, scurt. Aproape întotdeauna se epuizează în mai puțin de două săptămâni.

În Statele Unite, au fost intervievați peste o mie de manageri superiori și de mijloc. Rezultatul s-a dovedit a fi acesta: din fiecare sută de manageri, doar unul are suficient timp de lucru pentru a rezolva toate problemele; zece au nevoie de 10% mai mult timp, patruzeci au nevoie de 25% mai mult timp, iar alții au nevoie de 50% mai mult timp.

Eficiența timpului nu înseamnă că ziua de lucru este pre-rezervată până în ultimul minut. O astfel de eficiență în ceea ce privește munca flexibilă și mobilă ar fi absurdă. În același timp, eficiența nu înseamnă „strângerea transpirației”. Dimpotrivă, eficiența este asociată cu continuitatea, ceea ce permite un început planificat în utilizarea timpului și oferă o oportunitate de relaxare după muncă, de a aduna puteri pentru continuarea cu succes a activităților.

Este necesar să se planifice timpul de lucru personal al șefului în același mod ca toate celelalte activități ale organizației și resursele acesteia.

Planificare menită să asigure utilizare rațională cea mai valoroasă resursă – timpul. Cu cât timpul alocat (adică planificat) este mai bun, cu atât mai bine poate fi folosit în interesele personale și profesionale ale liderului. Planificarea ca parte integrantă a organizării raționale a muncii personale a managerului înseamnă pregătirea pentru implementarea obiectivelor și structurarea timpului. Planificare Munca zilnica, sarcinile și rezultatele pe termen mediu și lung permit nu numai utilizarea rațională a timpului, ci și obținerea succesului și a avea încredere în sine.

Așa cum o organizație își planifică strategia, fiecare persoană trebuie să gândească înainte și să nu cedeze

cursul evenimentelor.

Principalul avantaj al programării muncii este că are ca rezultat o economie semnificativă de timp în general.

Există un timp optim petrecut pentru planificare, după care o creștere ulterioară a timpului de planificare devine ineficientă din perioada totală de planificare (an, lună, săptămână, zi). Acest optim nu trebuie să fie mai mare de 1%.

Funcționarea cu succes a organizației este posibilă numai cu condiția ca planificarea în cadrul acesteia să fie efectuată în mod intenționat. Cu toate acestea, conducerea multor organizații, din cauza încrederii excesive în sine, nu acordă atenția cuvenită dezvoltării planului și, prin urmare, este forțată să recurgă la un management „puternic”, ceea ce duce la un mod de lucru de urgență și, în cele din urmă, la o calitate subestimată a rezultatului. Obiectivele unor astfel de lideri tind să se schimbe zilnic, iar modul lor de lucru demonstrează clar cum să nu implementeze planul.

Dacă există încredere că problema este bine înțeleasă și suficient de simplă pentru a fi rezolvată fără utilizarea unor metode formale de planificare, atunci această circumstanță justifică dorința de a economisi timp la planificare și de a-l folosi pentru organizare și coordonare. Prin urmare, unele organizații pot atinge un anumit nivel de succes fără prea mult efort formal de planificare. Mai mult decât atât, doar planificarea și planul în sine nu garantează succesul. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori valoroși și esențiali pentru succesul unei organizații.

Semnificația practică a planificării muncii personale a unui manager este următoarea:

1. Dacă un set de lucrări rezolvă o problemă specifică și vizează obiectivele finale ale activităților de management, atunci planurile bine elaborate asigură realizarea acestora. Planificarea determină ce, cine, când, unde, cum, cât și de ce este necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv. Astfel, este un mijloc de a crea o legătură între stabilirea obiectivelor și un plan mai complet de implementare a acestuia.

2. Planificarea vă permite să evaluați posibilitățile practice de realizare a obiectivelor. Este singurul mijloc de a prezice formal problemele și oportunitățile viitoare.

3. Planificarea facilitează găsirea unor modalități mai bune și mai eficiente de a atinge obiectivele organizației.

4. Planificarea descoperă și stabilește zone de potențiale probleme, consecințe neașteptate.

5. Planificarea oferă baza pentru estimarea costurilor și bugetarea, planuri calendaristiceși resurse.

6. Planificarea este baza controlului. Pentru ca controlul să fie eficient, acesta trebuie să fie strâns legat de planificare. O astfel de coordonare este foarte importantă pentru asigurarea eficacității procesului de management în ansamblu. O metodă cantitativă eficientă pentru implementarea sa este programarea, programarea și bugetarea.

7. Planificarea ajută la determinarea interacțiunilor și relațiilor de lucru potrivite. Deoarece servește la formarea obiectivelor, ajută la crearea unei unități de obiective comune în cadrul organizației.

8. Planificarea vă permite să prevedeți circumstanțele de care ar trebui luate în considerare la atingerea obiectivelor. Planificarea formală ajută la reducerea riscului în procesul de luare a deciziilor.

Există următoarele componente ale planificării.

Prima componentă planificarea este de a crește scara sarcinilor, complexitatea acestora. Fiecare lucrare efectuată contribuie cu particula sa la rezolvarea problemei, iar rezolvarea fiecărei sarcini - la atingerea obiectivelor organizației. Planul concentrează toate deciziile luate cu privire la realizarea acestor obiective. Când planificăm, încercăm să răspundem la următoarele întrebări:

Ce ar trebui făcut?

Când se va face?

Cine o va face?

Unde se va face?

Ce presupune asta? dar altele

Complexitatea dă naștere nevoii de specializare și, deoarece fiecare specialist „vorbește propria limbă”, este responsabil pentru propria sa zonă a vieții organizației, are propriul punct de vedere, atunci specializarea poate duce la o încălcare a acțiunilor coordonate. . Prin urmare, este necesar să unim opiniile tuturor specialiștilor pentru a-și coordona acțiunile pentru atingerea scopurilor organizației.

A doua componentă planificarea este importanța tot mai mare a timpului. Dacă o întreprindere urmează să înceapă să producă unele produse înaintea concurenților, atunci trebuie să fie umezită în intervalul de timp corespunzător prevăzut în planuri.

a treia componentă planificarea este o constrângere de resurse. Planul trebuie conceput în așa fel încât utilizarea resurselor limitate să fie optimă și ca resursele să poată fi manevrate.

A patra componentă. Costurile, investițiile de capital și rentabilitatea acestora joacă un rol important. Proiectul este neproductiv până când rezultatul este realizat. Prin urmare, este necesar să se prevadă toate modalitățile de profit cât mai devreme posibil. Această împrejurare subliniază încă o dată necesitatea respectării stricte a planului.

A cincea componentă. Ca urmare a complicarii sarcinilor economice, a costurilor de productie prin cresterea preturilor si a impredictibilitatii situatiei economice, creste si elementul de risc in implementarea obiectivelor organizatiei. Prin urmare, condiția finanțării planului de implementare a obiectivelor organizației nu este doar un plan, ci un plan care poate fi implementat.

A șasea componentă. Procesul de implementare a planului, și deci realizarea obiectivelor organizației, este influențat de diverse componente. În acest caz, trebuie mai întâi să preveniți consecințele nedorite ale situației care sa schimbat. O astfel de planificare este folosită pentru a lua decizii în orice situație neprevăzută. Merită subliniat faptul că o modificare a planului și o analiză a consecințelor unor astfel de modificări sunt posibile numai dacă planul în sine există. Prin urmare, planificând implementarea obiectivelor organizației, punem bazele controlului și managementului.

A șaptea componentă. Atingerea obiectivelor organizației depinde de contribuția fiecăruia. Planificarea asigură unitatea de scop pentru membrii organizației, sporind eficiența muncii lor, ceea ce duce la creșterea productivității muncii. Prin urmare, planificarea este esențială pentru creșterea productivității muncii.

Și în sfârșit, a opta componentă, care face ca planificarea să fie extrem de importantă, este schimbarea constantă în componența interpreților, precum și schimbarea conducerii. Existenta planului asigura continuitate in munca de la implementarea scopurilor organizatiei.

Valoarea planificării și a planului în sine se regăsește în procesul de implementare a acestuia. Progresul în implementarea planului trebuie comparat cu obiectivele planificate, față de care sunt corectate | abateri (orare, cost, buget etc.). Dacă corectarea planului nu poate aduce parametrii acestuia în concordanță cu cei intenționați, atunci un astfel de plan trebuie revizuit. Parametrii planului (orare, resurse, buget) sunt îndepliniți prin existența unor controale care sunt la fel de (dacă nu mai) importante decât planul inițial.

4.2. CARACTERISTICI ALE PLANIFICARII LUCRĂRII PERSONALE A MANAGERULUI

După cum știți, orice activitate trebuie să aibă un scop și să se desfășoare conform unui plan întocmit anterior. Acest lucru se aplică pe deplin muncii managerului. Ca o funcție a managementului, planificarea este stabilirea obiectivelor și identificarea modalităților de a le atinge.

Prin urmare, procesul de planificare a muncii managerului ar trebui să înceapă cu alegerea obiectivelor personale de către manager.

Un scop este ceea ce se străduiește, un reper care se dorește a fi atins. Acesta determină rezultatul final. Este necesar să ne dăm seama că aici nu ne referim la ceea ce facem, ci pentru ce facem asta. Un scop este un fel de provocare care determină acțiune; aceasta este o stare specifică a anumitor caracteristici ale organizației, a cărei realizare este de dorit și a cărei realizare este dirijată de activitatea acestei organizații. Chiar cel mai bun mod munca este în zadar dacă nu definim mai întâi clar ceea ce ne dorim. La rândul său, pentru a stabili aceste obiective, trebuie să te gândești la viitor. Scopul vă arată clar în ce direcție trebuie să vă mișcați. Importanta obiectivelor este foarte greu de supraestimat. Obiectivele sunt punctul de plecare pentru planificarea activităților, obiectivele stau la baza construcției relațiilor organizaționale, sistemul de motivare utilizat în organizație se bazează pe obiective, în plus, obiectivele sunt punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii angajații individuali, subdiviziunile și organizația în ansamblu.

Stabilirea obiectivelor este performanța conștientă a acțiunilor cuiva pentru a-l atinge. Stabilirea obiectivelor este un proces continuu, deoarece în cursul activităților managerului poate deveni clar că anumiți parametri s-au schimbat, ceea ce duce la necesitatea schimbării obiectivului. În stabilirea obiectivelor se află bazele întreprinderii și viitorul ei de succes. Dacă managerul are un scop conștient, atunci toate forțele inconștiente ale managerului sunt direcționate acolo, adică obiectivele servesc la concentrarea forțelor în zone importante.

Obiectivele managerului trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Obiectivele trebuie să fie realizabile.

De obicei, țintele ar trebui să conțină un apel specific către manager. Este posibil ca obiectivele să nu fie destul de ușor de atins. Dar nici nu pot fi nerealiste, astfel încât să depășească limitele managerului. Obiectivele nerealiste duc la demotivarea managerului și pierderea direcției, ceea ce are un impact foarte negativ asupra activităților organizației.

2. Obiective specifice și măsurabile.

3. Țintele trebuie să aibă un orizont de timp specific.

Obiectivele trebuie atinse în termene stricte. Încălcarea acestor termene limită poate fi considerată o neîndeplinire a obiectivelor stabilite.

4. Incoerența obiectivelor (obiectivele trebuie să fie consecvente unele cu altele).

Procesul de stabilire a obiectivelor personale pentru un manager include: etape:

1. Definiţia goals.

În primul rând, liderul trebuie să stabilească ce vrea să realizeze personal și profesional.

2. Analiza posibilităţilor de realizare a scopurilor stabilite.

În această etapă, ar trebui să vă analizați punctele forte și punctele slabe, care pot facilita sau complica atingerea obiectivelor, precum și corespondența dintre obiective și resursele disponibile. De exemplu, managerul pune obiectiv profesional ocupa functia de vicepresedinte al societatii din activitatea economică externă. Cu toate acestea, necesită cunoașterea obligatorie a unei limbi străine. Liderul trebuie să stabilească ce resurse are (orare, materiale, competențe lingvistice) pentru a atinge scopul.

3. Clarificarea și formularea specifică a scopurilor. Pentru planificarea ulterioară, este necesar să se lase doar pe cele reale pentru a atinge scopul. De asemenea, trebuie să fie clar articulate și să aibă o caracteristică orară. Se propune instalarea unui lung-| obiective (de viață), mediu (până la 5 ani) și pe termen scurt (până la 1 an). După stabilirea obiectivelor, începeți propria planificare

lucrări. Este dificil sau imposibil pentru un manager să întocmească planuri specifice pentru o perioadă mai mult sau mai puțin lungă, deoarece sub influența diverșilor factori neprevăzuți, acestea vor trebui revizuite în mod constant. Prin urmare, în practică, de regulă, acestea se limitează la elaborarea unui plan personal de lucru pentru zi, săptămână, lună. Mai mult decât atât, planul pentru lună este adesea alcătuit din nedetaliat, notând în el doar lucruri urgente și cele mai importante.

În practică, planificarea timpului constă în împărțirea acestuia pe tip de muncă. Împărțirea generalizată a timpului este reglementată cu ajutorul rutinei zilnice, care se construiește ținând cont de rutina zilnică a conducerii de vârf, ține cont de frecvența efectuării muncii individuale, le coordonează. Trebuie avut în vedere că odată cu creșterea nivelului de management scade timpul alocat gestionării activității de bază, iar timpul pentru munca administrativă, organizatorică, reprezentare și soluționarea problemelor sociale crește.

Procesul de elaborare a planului de lucru personal al managerului este propus a fi realizat conform schemei prezentate în Fig. 4.1.

Fig.4.1 - Schema procesului de planificare a muncii personale a unui manager

La prima etapă Managerul întocmește o listă de sarcini care trebuie îndeplinite în perioada de planificare. Acestea pot fi sarcini dintr-o listă prospectivă de cazuri nefinalizate în perioada trecută, alte cazuri au fost adăugate, sarcini care apar periodic. Lista lucrărilor trebuie făcută în scris.

De exemplu, în lista de cazuri pentru ziua respectivă sunt afișate următoarele probleme: desfășurarea de ședințe, recepții, lucru cu documentație, călătorie, control, convorbiri telefonice etc. În această etapă este suficientă doar o clasare aproximativă a sarcinilor, că este împărțirea lor în funcție de gradul de importanță sau de urgență.

Faza a doua: după întocmirea listei de lucrări pentru perioada planificată, este necesar să se determine timpul necesar pentru finalizarea fiecărui tip de lucrări.

Desigur, aceasta este o sarcină dificilă, deoarece managerului îi este dificil să prevadă în avans pentru ce alte lucrări trebuie să petreacă timpul. Aici, mult depinde de complexitatea și singularitatea sarcinilor de rezolvat, de experiența și profesionalismul managerului însuși, de calificările personalului de conducere și de alți factori. În același timp, durata unui număr de acțiuni manageriale poate fi estimată destul de precis. De exemplu, managerii prereglementează durata primirii vizitatorilor pe probleme personale, întâlniri etc.

În general, evaluarea cheltuielilor de timp necesare va fi aproximativă, care va trebui corectată în timpul implementării sarcinilor. Totodată, stabilirea duratei de prestare a muncii disciplinează conducătorul, îl obligă să încheie în termenul stabilit.

A treia etapă:întrucât este imposibil să se prevadă în prealabil ce sarcini vor trebui finalizate în perioada de planificare, timpul ar trebui rezervat pentru cazurile neprevăzute.

În general, timpul de lucru al managerului poate fi împărțit în trei părți cu următoarea împărțire a timpului:

Cazuri planificate - 60%. Pe baza unei zile de lucru de 8 ore, activitatea planificată nu trebuie să depășească 5-6 ore ..;

Rezerva de timp pentru munca neprevazuta - 20%;

Rezerva de timp pentru activitatea de creație a capului este de 20%.

Prin urmare, raportul dintre timpul planificat și rezervă ar trebui să fie de 60:40.

Etapa a patra: este necesar să se determine fondul de timp de lucru al perioadei planificate. Stabilind ora planificată, ar trebui să plecați de la ora 5-6 |. pentru o zi. Astfel, în planul săptămânal pentru o săptămână de cinci zile, fondul total de timp de lucru va fi de 40 de ore, iar pentru rezolvarea obiectivelor planului - nu mai mult de 30 | ora|.

Etapa a cincea:înainte de a stabili în final un plan de muncă personală, este necesar să se efectueze un control prin compararea timpului alocat executării lucrărilor planificate calculat la a doua etapă cu fondul de timp de lucru.

Dacă există un depășire a cheltuielilor de timp necesare față de fondul perioadei planificate, este necesară revizuirea listei lucrărilor planificate. Următorul manager ar trebui să clasifice munca planificată în funcție de importanța și urgența lor și să elimine acțiunile secundare. Da, cazurile nu foarte urgente pot fi reprogramate pentru executare în perioada următoare. De asemenea, ar trebui să delegați o parte din muncă subordonaților.

A șasea etapă: Managerul întocmește un plan de lucru personal pentru implementare. Pentru comoditate, se recomandă ca astfel de planuri să fie dezvoltate folosind agende de timp, care afișează sarcini, acțiuni necesare, numere de telefon, adrese și alte informații.

Datorită rezervei de timp stabilite, managerul are ocazia, în perioada planificată, să răspundă în mod adecvat la posibilele complicații în procesul de implementare a anumitor sarcini, să rezolve cazuri neprevăzute și să se angajeze în creativitate. Practica arată că planificarea muncii personale nu necesită o perioadă semnificativă de timp din partea managerului. Pentru a întocmi un plan, este suficient să petreceți 10-20 de minute la sfârșitul zilei de lucru. În schimb, beneficiile planificării personale a muncii vor depăși aceste costuri. În special, planificarea rațională a muncii personale a managerului face posibilă realizarea unui plan pentru ziua următoare, prezentarea clară a sarcinii, eficientizarea muncii de-a lungul zilei, depășirea uitării, concentrarea pe cele mai importante sarcini, autodisciplina în timpul sarcinilor, da un sentiment de succes la sfârșitul zilei de lucru, crește satisfacția și motivația și, în general, contribuie la eficiența muncii.

Planificarea timpului de lucru al managerului trebuie efectuată ținând cont de ordinea rațională a problemelor care trebuie rezolvate. Mai întâi trebuie să planificați lucrurile:

Cu termen fix;

Cele care necesită o investiție semnificativă de timp;

Lucruri neplăcute, a căror amânare este nedorită. În continuare, sunt planificate munca de rutină și punerea în aplicare a sarcinilor de zi cu zi.

responsabilități. Al treilea loc este acordat problemelor secundare și episodice (de exemplu, citirea corespondenței curente, deplasarea la locurile de muncă).

În orice caz, la planificare, se stabilește un termen exact pentru finalizarea lucrării. În cazul în care acesta nu poate fi finalizat în termenul specificat, planul prevede posibilitatea amânării acestuia pentru o perioadă ulterioară.

Condițiile preliminare pentru planificarea timpului sunt documentarea atentă și controlul asupra utilizării acestuia, ceea ce vă permite să aveți o idee exactă despre acesta, să o distribuiți mai bine pentru realizarea anumitor lucrări, precum și să vă coordonați acțiunile cu subordonații și colegii.

În practică, există mai multe utilizări pentru planuri:

1) planuri pe termen lung, cu ajutorul cărora se alocă timp pentru implementarea unor obiective semnificative de viață care necesită mulți ani, iar în unele cazuri decenii (obținerea unei educații, promovarea într-o anumită funcție etc.);

2) planuri pe termen mediu, care includ și anuale; fixează împărțirea timpului în rezolvarea unor sarcini mai specifice; în primul rând de natură de producție;

3) planuri pe termen scurt (trimestrial, lunar, cu zece zile, săptămânal, zilnic), care detaliază planuri pe termen mediu. În planurile lunare, timpul petrecut pe fiecare tip de activitate, inclusiv rezervele necesare, este prevăzut în ore; zece zile (săptămânal) afișează toate cazurile fără excepție și timpul necesar pentru a le finaliza.

La întocmirea planurilor pe termen scurt se determină problema centrală, cea mai intensivă în muncă a perioadei, care trebuie rezolvată în cadrul acesteia; sarcini care depășesc limitele sale și sarcini care trebuie abordate; posibile dificultăți.

Planurile lunare ar trebui să țină cont de zilele critice și de bioritmurile personale - fizice, emoționale și intelectuale, care sunt de 23, 28 și, respectiv, 33 de zile. Pentru fazele pozitive ale acestor perioade sunt planificate cazuri care necesită un volum de muncă crescut.

Luarea în considerare a principiului eficienței sporite este necesară și în planul zilnic. Majoritatea oamenilor au două dintre vârfurile sale: de la 9 la 13 și de la 16 la 18 ore |. În acest moment, este necesar să se planifice cea mai complexă și mai responsabilă muncă.

Planul zilnic ar trebui să includă soluția a nu mai mult de 10 probleme, în special, a nu mai mult de trei probleme primordiale, pentru care se lucrează în primul rând. Cele mai importante, precum și cele mai neplăcute, sarcini sunt planificate pentru orele dimineții, astfel încât să poată fi finalizate înainte de seară. Sarcinile omogene sunt grupate pe blocuri în planul zilnic de lucru. Acest lucru vă permite să nu „săriți” de la o problemă la alta și astfel economisiți timp.

Ca orice altceva, planurile de timp zilnice ar trebui notate, deoarece lucrurile pe care le-au planificat sunt mai greu de ignorat. În plus, înregistrările descarcă memorie, disciplină, vă permit să distribuiți mai clar munca, să o faceți mai intenționată. Înregistrările facilitează, de asemenea, monitorizarea implementării planurilor și evaluarea rezultatelor acestora.

Elaborarea unui plan zilnic ar trebui să înceapă cu o seară înainte în mai multe etape. În primul rând, sunt formulate sarcinile sale, care includ sarcini transferate din planurile lunare și săptămânale (de zece zile); tranzitorie de la planul zilei precedente, nerezolvată în acest moment; care nu sunt planificate în prealabil ca urmare a recurenței; care poate apărea brusc. Timpul petrecut cu acestea este determinat ținând cont de modalitatea posibilă de rezolvare a acestora. Planul zilnic include „ferestre” în caz de necesitate pentru a face față unor probleme neașteptate și pauze de zece minute după fiecare oră de lucru.

Apoi se specifică din nou prioritatea sarcinilor; se evidențiază acelea dintre ele pentru care este momentul să se asumă hotărâtor și se precizează căruia dintre subordonați i se poate încredința ce.

Dimineața, planul zilnic întocmit cu o zi înainte este din nou rafinat de către manager împreună cu referent sau secretar pentru a ține cont de noile împrejurări apărute brusc (de exemplu, documente sosite peste noapte). Ca oricare altul, planul de timp zilnic trebuie să fie flexibil; reglementează strict doar chestiunile legate de invitarea oamenilor, de exemplu, întâlniri, primirea vizitatorilor etc.

Planificarea timpului ajută la creșterea eficienței utilizării zilei de lucru. Se crede că cel din urmă este cel mai bine început în același timp, deoarece o persoană este sclavul obiceiurilor sale. Acest lucru oferă un ton bun și vă permite să implementați efectiv principiul „o persoană este stăpâna muncii, iar nu un robot este stăpâna unei persoane”.

Este important ca managerul să-și înceapă ziua mai devreme decât subalternii săi și, în momentul în care aceștia ajung la serviciu, el poate clarifica sarcina și poate folosi măsuri pentru a depăși dificultățile. După aceea, se fac cele mai dificile și neplăcute lucruri, iar în a doua jumătate a zilei - cele mai ușoare. O astfel de secvență este predeterminată nu numai de creșterea oboselii, ci și de faptul că, după cină, subalternii vin de obicei cu cereri de ajutor și clarificarea anumitor probleme. Prin urmare, în a doua jumătate este mai bine să faceți lucruri simple, cum ar fi revizuirea corespondenței sau rezolvarea problemelor apărute dimineața.

Pentru a economisi timp, este necesar să eviți acțiunile impulsive și să nu fii distras, dacă este posibil, prin reapariția unor probleme care pot necesita acțiuni noi. este indicat sa le repari si sa revina la ele mai tarziu, ceea ce le va permite sa duca la bun sfarsit ceea ce au inceput, iar sa se "culca" si sa ia contururi mai clare. Materialul de fixare este util și în cazul întreruperilor bruște în lucru, deoarece vă permite să reveniți rapid la el.

Trebuie avut în vedere faptul că multe activități din munca unui manager se repetă anual. Prin urmare, secretarul sau managerul personal poate trimite o listă cu următoarele evenimente repetabile pentru o zi, un deceniu, o lună:

Taxe generale, ședințele Consiliului Guvernatorilor etc.;

Intalniri curente din planificare, asigurarea controlului asupra procesului intreprinderii;

Adunarea echipelor individuale, lucrătorilor;

Expoziții importante, târguri, conferințe, simpozioane etc. Multe zile din an sunt deja ocupate. Costă

luați în considerare în planificarea săptămânală și lunară. În același timp, este important să decideți la ce eveniment managerul va fi prezent personal și la care poate fi înlocuit de un subordonat.

Cu un plan anual în vigoare, puteți începe să vă planificați timpul de lucru în următoarele două luni, ceea ce vă permite să stabiliți o imagine de ansamblu plăcută a locurilor de muncă care se mută de la o lună la alta. În mod similar, un plan de două săptămâni cu data, ora și termenul limită pentru implementarea acestei sau acelei activități este efectiv.

În teoria și practica managementului, se indică faptul că la planificarea timpului este indicat să se folosească metoda de identificare a domeniilor cheie ( sarcini cheie, funcții cheie). Managerul trebuie să decidă care domenii cheie ar trebui considerate cele mai importante pentru el în munca, viața personală: familia; stare emoțională și fizică; prieteni, club, petrecere; angajați, subordonați; îmbunătățirea tehnologiei la întreprindere; rezultate financiare; pozitia companiei pe piata; starea de organizare a muncii si disciplina muncii; pregătire avansată etc. Este necesar să se determine ce vrea să realizeze managerul în fiecare dintre domeniile cheie identificate în timpul săptămânii, lunii, anului. În acest sens, sunt planificate activități specifice.

Un manager care nu se gândește la măsurile de gestionare a timpului are probleme cu timpul, ceea ce provoacă, la rândul său, cel mai sever stres mental, stres și nemulțumire față de rezultatele muncii.

În practica managementului, există o serie de factori în activitățile managerilor care afectează negativ managementul timpului și regularitatea în muncă.

Unul dintre acești factori este încetineala - principalul inamic al succesului în muncă. Motivul încetinirii este obicei prost managerul să amâne lucrurile „mai târziu”, precum și să confunde lucrurile importante cu cele urgente. De obicei, încetineala în munca unui manager apare atunci când se confruntă cu un caz care îi este neplăcut sau dificil sau, în cele din urmă, dă naștere la incertitudine.

Sentimentul de „pacoste” te obligă să pui un document sau hârtie de afaceri în sertarul de jos al biroului tău în speranța că se va „descurca” și că până la urmă nu va trebui să reacționezi deloc.

Un manager poate deseori amâna rezolvarea problemelor complexe, neștiind cum să le abordeze. Poziția sa în această situație se datorează:

Frica de posibil eșec;

Frica de incompetență personală în materie;

Frica de ore lungi de muncă;

Lipsa atractivității muncii;

Ambiguitatea beneficiilor pe care le va aduce robotul;

Lipsa informațiilor disponibile;

Convingerea de inutilitatea muncii.

Dacă problema este neclară, managerul este în pierdere și nehotărâre. Situația incertă îl obligă să țină nenumărate consultări, întâlniri, să colecteze informații suplimentare, să solicite întârzieri și așa mai departe. Cu toate acestea, timpul trece și este posibil ca lucrarea să nu fie finalizată la timp.

Întârzierile sistematice ale managerului prin întârzieri pe drum, lipsa înregistrărilor clare a timpului întâlnirilor, conversațiilor, întâlnirilor cu oamenii de afaceri și angajații acestora, prin calmul personal insuficient și punctualitatea la locul de muncă afectează negativ managementul timpului.

De asemenea, trebuie remarcat Influență negativă privind eficiența utilizării timpului de lucru a unui factor legat de echipamentele insuficient fundamentate științific ale locului de muncă al managerului, în special: mobilierul nu îndeplinește cerințele ergonomice; iluminat insuficient: camera de lucru; pictură enervantă pe perete sau model spalier; absenta calculator personalși alte echipamente de birou, săptămânal, calendar, telefon, interfon etc. Complicarea situației este calificarea scăzută a secretarului (referent, asistent), care afectează negativ productivitatea managerului.

Pentru a gestiona programul de lucru, managerul trebuie să respecte următoarele reguli de planificare a zilei de lucru: Reguli pentru începutul zilei:

Începeți ziua cu o atitudine pozitivă;

Luați un mic dejun bun și fără grabă - la muncă;

Începeți munca în același timp ori de câte ori este posibil;

Revizuirea planului zilei;

Coordoneaza planul zilei cu secretara;

După ce ați rezolvat o problemă relativ simplă, creați-vă o dispoziție bună;

Ai grijă de sarcinile importante și dificile dimineața.

Reguli privind cursul zilei de lucru:

Fixați termenele limită pentru finalizarea sarcinilor;

Evitați acțiunile care provoacă reacții adverse;

Respinge problemele urgente suplimentare care apar;

Evitați acțiunile de impuls neplanificate;

Faceți pauze din timp și păstrați un ritm de lucru măsurat;

Faceți lucruri mici omogene în serie;

Folosiți pauze între chestiuni serioase;

Alocați „pentru dumneavoastră” cel puțin o oră de timp de lucru;

Controlați timpul și planurile.

Reguli pentru sfârșitul zilei de lucru:

Termină ceea ce ai început;

Exercitați controlul asupra rezultatelor și autocontrolul;

Faceți un plan pentru ziua următoare;

Du-te acasă bine dispus identificând cel mai important eveniment pozitiv al zilei.

Raționalizarea timpului alocat muncii repetate în mod regulat

Analizând toată munca sa zilnică și înțelegând natura fiecărei operațiuni, managerul poate găsi multe modalități de a economisi timp.

Munca sistematică, zilnică, cu scop în conformitate cu programul, o definire clară și desfășurare a ședințelor, ședințelor și sesiunilor cu pregătirea detaliată a problemelor discutate și rezolvate, reglementarea acestora |, ritmul poate reduce semnificativ timpul petrecut.

Este necesar să se asigure că subordonații cunosc orele, zilele și orele de recepție, când și cu cine pot rezolva problema în absența unui lider.

Zilnic Activitati practice managerul ar trebui să aibă ca scop îmbunătățirea ordinii și a metodelor de lucru efectuate. Managerul ar trebui să analizeze tiparul tipic al muncii sale zilnice și să determine dacă o astfel de secvență este importantă pentru rezultatele implementării sale. Își irosește primele ore de dimineață de lucru cu sarcini care nu sunt urgente și importante? Poate să aștepte cu îndeplinirea actualului serviciu de datorie până când va îndeplini o sarcină mai importantă? Și-a dezvoltat obiceiul de a se pregăti pentru tot felul de activități?

Clasici ale praxeologiei| notează pe bună dreptate că secretul improvizației frumoase este în pregătirea frumoasă. Practica comună confirmă marea majoritate a pregătirii în dezvoltarea oricărui tip de îmbunătățire.

Managerul trebuie să analizeze dacă este capturat de întâlniri, și mai ales în primele ore de muncă? Nu le cheltuiește pentru o „căpușă” sau pentru o indicație de sus? Trebuie amintit că liderii slabi care au calități scăzute de afaceri manifestă o pasiune deosebită pentru întâlniri.

Dacă managerul ține o întâlnire de afaceri în scopul discuțiilor colective, dezvoltării decizia corectăși să accelereze implementarea acestuia, poate fi eficient și eficient prin:

Pregătirea clară și organizarea corectă a muncii;

Definirea unei game destul de specifice de probleme de rezolvat;

Invitarea numărului minim de lucrători cu adevărat necesar;

stabilirea unor reguli clare și măsuri eficiente de respectare a acestora.

1. Aveți o gândire anterioară asupra subiectului în discuție.

2. Începe întâlnirea la o oră clar programată, chiar dacă nu s-au prezentat încă toată lumea.

3. Dacă există angajați absenți responsabili de problemele luate în considerare, aflați motivul absenței și reprogramați întâlnirea.

Aveți o conversație adecvată cu ei. Dacă este necesar, revendicați.

4. Conduceți întâlnirea cu încredere.

5. Într-o manieră asemănătoare afacerii, formulați în mod specific scopul său, propuneți reguli, determinați durata totală a întâlnirii.

6. Obțineți eficiență în timpul discuției, direcționați disputele în direcția corectă, respectați regulile.

7. Pune întrebarea înaintea tuturor în mod specific dacă oferiți să vorbiți cu un angajat a cărui opinie este foarte importantă.

8. Vorbește, fii concentrat, ține cont de compoziția, nivelul și interesele publicului, controlează-te.

9. Încheiați întâlnirea cu un debrief. Încredințați pregătirea unei soluții sau formulați un program de lucru de urmărire a problemei.

Yu. Asigurați-vă că aveți o transcriere sau un protocol de înregistrare pe bandă. Acționați în așa fel încât subordonații să aibă o impresie despre eficacitatea și necesitatea acestei întâlniri.

Raționalizarea timpului alocat muncii neregulate și neprevăzute

Este recomandabil să includeți timpul petrecut la lucrări neregulate de scurtă durată în rezerva planului și programului de lucru, fără a încălca execuția lucrării planificate. Lucrări care duc la perturbarea programului pt perioadă lungă de timp, este oportun să se realizeze, dorește ca aceștia să poată aduce rezultate maxime, de exemplu, în domeniul deciziilor promițătoare, al analizei propriilor activități din trecut, al căutării de noi modalități de îmbunătățire a organizației și managementului. În același timp, la ajustarea programului zilei precedente sau următoare, se recomandă atribuirea sarcinilor mai puțin importante adjunctului și secretarului. Cu o sistematică muncă peste program condiționat de creșterea sarcinii, calea de ieșire ar trebui găsită în îmbunătățirea organizării muncii, într-o nouă împărțire a funcțiilor, în îmbunătățirea metodelor și tehnicilor de lucru.