Control Procese de producțieîn organizaţie se desfăşoară de o echipă de angajaţi incluşi în aparatul de management. Cea mai importantă caracteristică a aparatului administrativ este structura acestuia. Structura de conducere este forma organizatorica construirea aparatului de conducere, care caracterizează componența și subordonarea unităților de conducere și a funcționarilor, format pe baza scopurilor întreprinderii.

Funcția de management este înțeleasă ca un tip specific de scop activitati de management, datorită diviziunii muncii în aparatul de conducere. Uneori, din cauza volumului mare de muncă, funcția de management este implementată nu de una, ci de mai multe unități structurale.

Structura și dimensiunea aparatului de management pentru fiecare întreprindere dată depind de mulți factori care pot fi grupați astfel: tehnici (scala producției, complexitatea produselor, proceselor și echipamentelor tehnologice, nivelul de automatizare a producției și managementului); organizațional și economic (gradul de centralizare a funcțiilor, natura legăturilor dintre diferitele etape și legături sistem de control, între obiectul și subiectul gestiunii); relații și condiții externe (nivel de cooperare, sistem de aprovizionare și marketing, condiții climatice și naturale); relații organizatorice și juridice (parteneriat general, societate cu răspundere limitată, Societate pe actiuni).

Prin urmare, nu există și nu poate exista o singură structură de management al fabricii pentru întreprinderi chiar și din aceeași industrie.

Relațiile organizaționale care se dezvoltă între departamentele și angajații aparatului de conducere determină structura organizatorică a acestuia.

Structura organizatorică a conducerii unei organizații este înțeleasă ca componența (lista) departamentelor, serviciilor și diviziilor din aparatul de conducere, organizarea lor sistemică, natura subordonării și răspunderii reciproce și față de organul suprem de conducere al companiei. , precum și un set de legături de coordonare și informare, procedura de repartizare a funcțiilor de conducere la diferite niveluri și diviziuni ale ierarhiei de conducere.

Baza pentru construirea structurii organizatorice a managementului este structura organizatorică a producției.

Structura trebuie să fie funcțională și să îndeplinească cerințele întreprinderii, deoarece sarcinile sale sunt de a accelera timpul de luare a deciziilor, de a crește gradul de control și, ca urmare, de a reduce numărul de erori în muncă.

Varietatea legăturilor funcționale și modalitățile posibile de distribuție a acestora între departamente și angajați determină varietatea de tipuri posibile de structuri organizaționale pentru managementul producției. Toate aceste tipuri se reduc în principal la patru tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, divizionare și adaptive.

1. Structura de control liniară

Esența structurii de management liniare (ierarhice) este aceea că acțiunile de control asupra obiectului pot fi transferate doar de către o singură persoană dominantă - managerul, care primește informații oficiale doar de la persoanele direct subordonate, ia decizii cu privire la toate aspectele legate de parte. a obiectului pe care îl gestionează și este responsabil pentru activitatea acestuia față de un manager superior.

Acest tip de structură de management organizațional este utilizat în condițiile de funcționare a întreprinderilor mici cu producție simplă în absența unor legături extinse de cooperare cu furnizorii, consumatorii, organizațiile științifice și de proiectare etc. În prezent, o astfel de structură este utilizată în sistemul de control siteuri de productie, ateliere mici separate, precum și firme mici tehnologie omogenă și necomplicată.

2. Structura funcțională de management

Structura funcțională s-a dezvoltat ca rezultat inevitabil al procesului de management. Particularitatea structurii funcționale constă în faptul că, deși se păstrează unitatea de comandă, se formează unități speciale pentru funcții individuale de conducere, ai căror angajați au cunoștințe și abilități în acest domeniu de management.

Blocurile funcționale tradiționale ale unei întreprinderi sunt departamentele de producție, marketing și finanțe. Acestea sunt domenii largi de activitate, sau funcții, care sunt disponibile în fiecare întreprindere pentru a asigura atingerea obiectivelor sale.

Dacă dimensiunea întregii organizații sau a unui anumit departament este mare, atunci principalele departamente funcționale pot fi, la rândul lor, subdivizate în altele mai mici. diviziuni functionale. Ele sunt numite secundare sau derivate. Ideea principală aici este de a maximiza beneficiile specializării și de a nu permite supraîncărcarea conducerii.

Avantajele unei structuri funcționale includ faptul că stimulează specializarea afacerilor și profesionale, reduce dublarea eforturilor și consumul de resurse materiale în zonele funcționale și îmbunătățește coordonarea activităților.

Este recomandabil să se utilizeze structura funcțională în acele întreprinderi care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită soluționarea sarcinilor standard de management pentru a asigura funcționarea acestora. Exemple de acest gen sunt întreprinderile care activează în industria metalurgică, a cauciucului, în industriile care produc materii prime.

3. Structura de conducere divizială

Necesitatea unor noi abordări ale organizării managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizației, diversificarea activităților acestora și complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. A început primul care a restructurat structura după acest model cele mai mari organizații care, în cadrul întreprinderilor lor gigantice (corporații), au început să creeze departamente de producție, dându-le o anumită independență în implementarea activităților operaționale. În același timp, administrația și-a rezervat dreptul de a avea un control strâns asupra problemelor la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții etc., prin urmare acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat(descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu sunt șefii de unități funcționale, ci managerii (managerii) care conduc departamentele de producție.

Structurarea organizaţiei pe departamente se realizează, de regulă, după unul din trei criterii: pe produse sau servicii furnizate (specializarea produsului), după orientarea către consumator (specializarea consumatorului), pe teritorii deservite (specializarea regională).

Unele companii produc o gamă largă de produse și servicii care răspund nevoilor mai multor grupuri mari de consumatori sau piețe. Fiecare grup sau piață are nevoi bine definite sau specifice. Dacă două sau mai multe dintre aceste elemente devin deosebit de importante pentru o întreprindere, aceasta poate utiliza o structură organizațională orientată spre client, în care toate diviziile sale sunt grupate în jurul anumitor grupuri de clienți.

Un exemplu de utilizare activă a unei structuri organizaționale orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori care își folosesc serviciile sunt clienții individuali (persoane fizice), Fondul de pensii, firme de încredere, internaționale institutii financiare. Structurile organizaționale orientate către client sunt la fel de caracteristice formelor de comerț cu ridicata și cu amănuntul.

Structura diviziei accelerează semnificativ răspunsul organizației la schimbările din mediul extern. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele sunt considerate centre de profit, folosind în mod activ libertatea care le este acordată pentru a crește eficiența muncii.

4. Structuri de control adaptiv

Structurile de management adaptive sau organice oferă un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările din mediul extern, contribuie la introducerea de noi tehnologii de productie. Aceste structuri sunt axate pe implementarea accelerată a programelor și proiectelor complexe, putând fi aplicate la întreprinderi, în asociații, la nivel de industrii și piețe. De obicei, se disting două tipuri de structuri adaptative: proiect și matrice.

Structura proiectului se formează atunci când organizația dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice procese de schimbări intenționate în sistem, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi produse sau tehnologii, construcția de instalații etc.

Managerul de proiect este înzestrat cu așa-numita autoritate de proiect. Printre acestea - responsabilitatea pentru planificarea proiectului, pentru starea programului și progresul lucrărilor, pentru cheltuirea resurselor alocate, inclusiv stimulente financiare pentru angajați. În acest sens, o mare importanță se acordă capacității managerului de a forma un concept de management de proiect, de a distribui sarcinile între membrii echipei, de a defini clar prioritățile și resursele și de a aborda în mod constructiv soluționarea conflictelor. La sfârșitul proiectului, structura se rupe, iar angajații se mută la una nouă. structura proiectului sau revin la poziţia permanentă.

Structura matriceală este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a interpreților: pe de o parte, față de managerul direct de proiect, pe de altă parte, față de managerul de proiect ( programul țintă), care este înzestrată cu autoritatea necesară pentru a implementa procesul de management în conformitate cu intervalul de timp, resurse și calitate planificate. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de subdiviziuni, departamente și servicii.

În structurile matriceale, puteți realoca personal în mod flexibil în funcție de nevoile specifice fiecărui proiect. Organizarea matriceală oferă o oportunitate excelentă de coordonare a muncii, care este caracteristică structurilor diviziale. Acest lucru se realizează prin crearea unei poziții de manager de proiect, care coordonează toate comunicările dintre participanții la proiect care lucrează în diferite departamente funcționale.

În general, o structură organizatorică rațională a managementului întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

■ să fie funcțional, să asigure fiabilitatea și să gestioneze la toate nivelurile;

■ fii prompt, ține pasul cu progresul procesului de producție;

■ să aibă un număr minim de niveluri de conducere și legături raționale între organele de conducere;

■ să fie economic, să minimizeze costul îndeplinirii funcţiilor manageriale.

Introducere…………………………………………………………………………………………………………….4

Funcţiile aparatului de management al întreprinderii……………………………………………………………..5

Sarcinile diviziilor individuale ale aparatului de management al întreprinderii…………………………..7

Conceptul structurii organizatorice a unei întreprinderi…………………………………………………………..9

Structuri de management al întreprinderii…………………………………………………………………………..11

Structura liniară……………………………………………………………………………………12

Structura funcțională…………………………………………………………………………...13

Structura liniar-funcțională…………………………………………………………………14

Referințe……………………………………………………………………………………………..16

1. INTRODUCERE

În condiţiile relaţiilor de piaţă să furnizeze întreprindere industrială funcţionare eficientă şi avantaje competitive Pot doar sistem eficient managementul activitatilor sale de productie. Astăzi, întreprinderea însăși trebuie să determine și să prezică parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe de vânzare și multe altele, să poată răspunde rapid și, cel mai important, corect oricăror schimbări în mediul extern. și mediu internși își ajustează activitățile în consecință. Și asta înseamnă că conducerea întreprinderii trebuie să caute mereu noi mișcări originale în management.

În condițiile socio-politice și economice de astăzi în schimbare rapidă, întreprinderea se confruntă cu sarcina de a asigura nu numai supraviețuirea, ci și dezvoltarea continuă, sporindu-și potențialul. Această sarcină poate fi rezolvată doar pe baza unei creșteri semnificative a eficienței proceselor aplicate și a metodelor de management. Evident, nivelul cerut și calitatea managementului producției nu pot fi atinse fără crearea bazei teoretice și metodologice necesare, care să includă mecanisme de management fiabile și rezonabile care reflectă obiectivele reale ale strategiei și tacticii de management. La rândul său, o astfel de bază poate fi creată numai pe baza unui studiu profund al proceselor de producție și management care au loc efectiv la întreprinderi, natura, direcția și dinamica acestora.

2. FUNCȚIILE APARATULUI DE GESTIUNEA ÎNTREPRINDERILOR

Managementul este un impact centralizat asupra unei echipe de oameni cu scopul de a organiza si coordona activitatile acestora in procesul de productie. Nevoia de management este asociată cu procesele de diviziune a muncii în întreprindere.

Sarcina principală a managementului este de a asigura creșterea eficienței producției pe baza îmbunătățirii continue a nivelului tehnic, formelor și metodelor de management, creșterea productivității muncii ca fiind cele mai importante condiții pentru obținerea și creșterea veniturilor întreprinderii.

Funcțiile generale de management includ:

Planificarea este formarea scopului managementului, alegerea căilor și metodelor de atingere a acestui scop;

Organizarea este crearea unei structuri de management optime. Managerul selectează angajații pentru un anumit loc de muncă, delegându-le sarcini sau competențe, sau dreptul de a utiliza resursele întreprinderii;

Motivația (activarea) este un set de metode care încurajează angajații să lucreze cel mai eficient;

Controlul și contabilitatea este un sistem de reglementare a activităților angajaților pentru a efectua lucrări de o anumită cantitate și calitate.

Aparatul modern de management are în arsenal metode de management: economice, organizatorice și administrative (administrative) și socio-psihologice. Astfel, problemele de planificare, analiză economică, organizarea muncii, finanțare, creditare și stimulente economice constituie un sistem de metode de management economic.

Un set de acte administrative pentru conducere activitate economică este o metodă organizatorică și administrativă de management. Reglementările, instrucțiunile și alte documente oficiale care definesc funcțiile, drepturile și responsabilitatea personală a funcționarilor și echipelor de producție sunt normele de influență administrativă.

Metodele socio-psihologice de management sunt metode de persuasiune, influență morală și etică asupra psihologiei oamenilor.

Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere. Structura aparatului de management al întreprinderii determină componența și interconectarea diviziilor sale, precum și natura funcțiilor care le sunt atribuite. Întrucât dezvoltarea unei astfel de structuri este asociată cu stabilirea unei liste a departamentelor relevante și a personalului angajaților acestora, managerul determină relația dintre acestea, conținutul și sfera muncii pe care o desfășoară, drepturile și obligațiile fiecărui angajat. . Din punct de vedere al calității și eficienței managementului, se disting următoarele tipuri principale de structuri de management al întreprinderii:

tip ierarhic, care include o structură organizatorică liniară, o structură funcțională, o structură de conducere liniar-funcțională, o structură de sediu, o structură organizatorică liniară de personal, o structură de conducere divizională;

tip organic, inclusiv o structură de conducere de brigadă sau interfuncțională; structura managementului proiectului; matrice, sau program-țintă, structură de management.

3. SARCINI SUBDIVISIUNILOR INDIVIDUALE ALE APARATULUI DE GESTIUNEA ÎNTREPRINDERILOR

Întregul domeniu de activitate privind managementul întreprinderii este distribuit între diviziunile funcționale și liniare ale aparatului de management.

Baza activității fiecărei întreprinderi este procesul de producție. in concordanta cu caracteristicile procesului de productie se construieste si structura de productie a intreprinderii, care poate consta din magazine sau sectii omogene tehnologic (ateliere de turnare, ateliere de strunjire etc.) sau eterogen tehnologic, dar cooperant ca tip de produs. .

Principala subdiviziune structurală a unei mari întreprinderi industriale moderne este un atelier, care constă din unități de producție și locații. Pentru întreprinderile mijlocii și mici, s-a răspândit o structură non-atelier, adică. producția și șantierele, neavând servicii funcționale proprii, sunt direct subordonate directorului și deservite de aparatul de management.

Rolul diferitelor ateliere în procesul de producție nu este același. Există magazine principale, auxiliare și de service.

Structura de producție servește ca bază pentru construirea structurii de conducere.

În legătură cu centralizarea execuției funcțiilor individuale de conducere, care este tipică pentru întreprinderile mari, unele unități funcționale ale aparatului de management sunt combinate în grupuri și raportează unui singur lider, specialistul șef. Un astfel de grup de departamente ale aparatului administrativ se numește servicii sau sector de servicii.

Activitățile fiecărui departament, serviciu al aparatului administrativ sunt reglementate prin reglementări cu privire la acestea, care se desfășoară la întreprinderi în conformitate cu prevederi model, recomandări științifice, orientări ale organismelor de management sectoriale și intersectoriale. Reglementări privind individul diviziuni structurale sunt luate în considerare la consiliul tehnic şi aprobate de directorul întreprinderii.

Eficacitatea și conformitatea acestor prevederi cu sarcinile de management, impactul lor asupra îmbunătățirii eficienței managementului în ansamblu depind de cât de eficient și responsabil a fost organizată dezvoltarea acestor prevederi în întreprindere, de modul în care este monitorizată implementarea lor, de modul în care sunt implementate prevederile pentru îmbunătățirea acestora. continut si asigura o mai mare valabilitate stiintifica.

La elaborarea reglementărilor privind subdiviziunile structurale ale biroului central de conducere a întreprinderii (asociația de producție), orientarea acestora către condiții specifice și caracteristici legate de tipul, scara și caracteristicile sociale ale întreprinderii, disponibilitatea personalului, calificările adecvate, suportul tehnic pentru munca managerială și o serie de alți factori.

Reglementările privind diviziile aparatului de management își găsesc dezvoltarea și specificarea completă în fișele postului, care sunt elaborate direct în divizii pe baza de fabrică sau la nivel de industrie. instrucțiuni standard. Fișele postului sunt aprobate de șeful organismului sau de un supervizor direct superior.

4. CONCEPTUL DE STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI

Pentru managementul eficient al unei organizații este necesar ca structura acesteia să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează un fel de cadru, care stă la baza formării funcțiilor administrative individuale. Structura identifică și stabilește relația angajaților din cadrul organizației.

Structura organizației determină și structura subscopurilor, care servește drept criteriu de selecție în pregătirea deciziilor în diferite părți ale organizației. Stabilește responsabilitatea unităților organizaționale pentru un studiu amănunțit al elementelor individuale ale mediului extern și pentru transmiterea către punctele corespunzătoare a informațiilor despre evenimente care necesită o atenție deosebită.

Strâns legat de conceptul de structură organizatorică este conceptul de relații ierarhice. Un număr tot mai mare de organizații sunt de natură ierarhică. Aproape fiecare organizație - o biserică, o universitate sau o întreprindere - este alcătuită din divizii care se descompun în unități organizaționale mai mici, care la rândul lor se despart în unități și mai mici. ÎN teoria clasică Organizarea conceptului de structură ierarhică corespunde așa-numitului principiu al scării. Acest principiu presupune împărțirea puterii și responsabilității de-a lungul ierarhiei verticale și repartizarea responsabilităților între departamente.

Ierarhia este, aparent, regularitatea generală a naturii. Principiul structurii ierarhice este, de asemenea, principiul principal teorie generală sisteme.

Baza teoriei clasice a organizării este principiul legitimării puterii în spatele unei surse centrale de putere. Puterea este capacitatea de a-i forța pe subordonați să-și ducă la îndeplinire deciziile; baza puterii este poziția formală a liderului și conducerea prin recompensele și penalitățile care însoțesc această poziție formală. Puterea nu este asociată cu calitățile personale ale liderului, ci cu poziția sa în organizație.

Puterea servește ca mijloc de integrare a activităților elementelor individuale ale organizației și de orientare a acestora către atingerea unui scop comun. Acesta oferă baza pentru managementul centralizat și controlul asupra performanței organizației.

Conceptul tradițional de putere administrativă ocupă încă un loc semnificativ în literatura de specialitate pe probleme de management. Cu toate acestea, aplicarea acestor opinii este limitată de alte concepte. Un exemplu este principiul recunoașterii autorității, care afirmă că gradul de distribuție a puterii este determinat de dorința subordonatului de a accepta directivele și ordinele liderului. (Autoritatea este natura relației în organizare formală prin care o persoană sau un membru al unei organizaţii poate influenţa acele acţiuni în organizaţia de care este interesat). Acest principiu al recunoașterii autorității a devenit un element important al modelului „relațiilor umane”.

Nu puțin importanţăîn activitatea întreprinderii are principiul domeniului de control, sau domeniul de supraveghere, este asociat cu numărul de subordonați, ale căror acțiuni pot fi controlate eficient de un singur șef. Acest concept este strâns legat de conceptul de structura ierarhică a organizației și de împărțirea acesteia în departamente. Principiul sferei de control presupune necesitatea ca șeful de a coordona activitățile subordonaților săi. Conceptul sferei de control subliniază necesitatea stabilirii unei astfel de relații între șef și subordonați care să permită integrarea sistematică a activităților subordonaților.

În teoria clasică a organizării, structura de linie a organizației este purtătoarea și sursa directă a puterii administrative, iar funcțiile serviciilor centrale sunt de a ajuta și consilia unitățile de linie. Conform viziunii tradiționale, serviciile centrale contribuie la împuternicirea managerului. Prin utilizarea unor astfel de servicii centrale speciale, subordonate și raportate direct superiorului, este posibilă creșterea gradului de control al acestui șef fără teama de a-i reduce capacitatea de a coordona acțiunile subordonaților.

Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea specializării și complexitatea întreprinderilor, această idee de servicii centrale a suferit schimbări majore. Au început să joace un rol mult mai important, oferind managementului servicii, informații și chiar managementul altor departamente ale organizației. Odată cu creșterea rolului serviciilor centrale, prima relație clară și simplă dintre serviciile liniare și cele centrale a devenit imposibilă.

Principiile considerate de structură, ierarhie, autoritate administrativă, specializare, sfera controlului și relațiile dintre serviciile liniare și centrale decurg în mare măsură din teoria tradițională organizație, unde atenția principală a fost acordată distribuției cât mai eficiente a muncii în grupuri. Luând ca punct de plecare scopuri comune organizație, această teorie a urmărit identificarea sarcinilor individuale care trebuie rezolvate pentru a atinge obiectivele comune.

5. STRUCTURILE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

În întreprinderile moderne, cea mai comună structură de conducere ierarhică. Astfel de structuri de conducere au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate de F. Taylor la începutul secolului XX. Sociologul german M. Weber, după ce a dezvoltat conceptul de birocrație rațională, a dat formularea cea mai completă a celor șase principii.

Principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și îi este subordonat.

Principiul respectării atribuțiilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie, care decurge din cel precedent.

Principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite.

Principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii atribuțiilor lor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini.

Principiul care decurge din cel precedent este impersonalitatea indeplinirii de catre angajati a functiilor lor.

Principiul selecției calificate, conform căruia angajarea și concedierea de la locul de muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică.

Toți angajații pot fi diferențiați în trei mari categorii: manageri, specialiști, performeri.

Managerii sunt persoane care îndeplinesc funcția principală (GF) și desfășoară conducerea generală a întreprinderii, a serviciilor și diviziilor acesteia.

Specialiști - persoane care îndeplinesc funcția principală (PF) și angajate în analiza informațiilor și pregătirea deciziilor privind problemele economice, financiare, științifice, tehnice și inginerești etc.

Interpreți - persoane care îndeplinesc o funcție auxiliară (VF), de exemplu, lucrează la pregătirea și execuția documentației, activități de afaceri.

Există multe în comun în structura de management a diferitelor întreprinderi. Acest lucru permite managerului, în anumite limite, să utilizeze așa-numitele structuri tipice. Stare necesaraîn același timp, ar trebui să existe o evidență a specificului producției de produse ale întreprinderii pentru care se dezvoltă opțiunea sistem organizatoric management.

Să luăm în considerare câteva dintre structurile organizatorice aparținând tipului ierarhic.

Tip liniar de structură organizatorică (tip de subordonare directă).

Această variantă a structurii de conducere se bazează pe principiul unității de comandă, care presupune acordarea managerului de drepturi și puteri largi pentru a-și îndeplini funcțiile. Managerul are dreptul de a lua singur decizii cu privire la conducerea unității și este personal responsabil pentru activitățile echipei. Managerul însuși este de obicei subordonat unui organism superior de conducere. Totuși, șeful acestei structuri de comandă nu are dreptul de a da ordine subordonaților săi fără permisiunea supraveghetorului imediat (managerului).

Avantajele structurii:

Un sistem clar de relații reciproce

responsabilitate clară

Răspuns rapid și feedback ca răspuns la instrucțiunile de la conducerea superioară.

Dezavantaje structurale:

Lipsa departamentelor pentru planificarea productiei si pregatirea solutiilor

Tendința la birocrație în rezolvarea problemelor conexe ale departamentelor

Supraîncărcarea managerilor de nivel superior.

Tipul funcțional al structurii organizaționale.

O caracteristică a acestui tip de structură organizatorică este că fiecare unitate structurală este specializată în îndeplinirea unei anumite funcții. Pentru întreprinderile industriale care funcționează în condiții economie de piata, sunt tipice următoarele funcții principale: cercetare și dezvoltare, producție, marketing, finanțe. Respectarea instructiunilor conducatorului unitatii functionale in limitele autoritatii acestuia este obligatorie pentru unitatile structurale inferioare.

Avantajele structurii:

Eliberarea șefilor de departamente de producție de nevoia de a rezolva probleme speciale

Abilitatea de a folosi profesioniști cu experiență

Reducerea nevoii de economiști.

Dezavantaje structurale:

Relațiile complicate

Dificultate în coordonarea activităților de management

Manifestarea tendintelor spre coordonare excesiva.

Tip liniar-funcțional de structură organizatorică.

Aceasta este una dintre cele mai comune opțiuni pentru construcția organizațională a întreprinderilor. Esența acestui tip de structură constă în faptul că managementul producției este asigurat atât de aparatul liniar, cât și de serviciile funcționale.

La baza structurilor liniar-funcționale se află principiul „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației: marketing, finanțe, planificare, producție. Pentru fiecare dintre subsisteme se formează o ierarhie de servicii, așa-numita „mine”, care pătrunde de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului administrativ sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceştia a scopurilor şi obiectivelor lor.

Managerii de linie efectuează managementul direct al producției, fiecare dintre ei acționând ca un șef unic în unitatea de producție corespunzătoare. Managerii de linie sunt înzestrați cu drepturile necesare și răspund de rezultatele finale ale activităților unităților din subordine. Serviciile funcționale (departamente: planificare, muncă și salarii, financiar, contabilitate etc.) conduc cele necesare munca pregatitoare, efectuează contabilitate și analiză a activităților întreprinderii, elaborează recomandări pentru îmbunătățirea funcționării întreprinderii. Pe baza acestor recomandări, aparatul liniar ia solutii necesareși emite ordine pentru a se asigura că sarcinile relevante sunt îndeplinite. Personalul aparatului de linie și al serviciilor funcționale nu se subordonează direct unul altuia, totuși, au anumite obligații reciproce de a rezolva problemele cu care se confruntă întreprinderea.

Avantajele structurii:

Eliberarea managerilor de linie de funcțiile de asigurare a producției cu resurse neobișnuite pentru ei;

Posibilitatea coordonării acțiunilor între diviziunile liniare și funcționale;

Grad înalt de specializare a diviziilor structurale ale întreprinderii.

Dezavantaje structurale:

Necesitatea managerilor de linie de a se coordona constant in rezolvarea problemelor actuale de productie, economie, personal, atat cu serviciile functionale relevante cat si cu managementul de varf;

Un lanț lung de comenzi și, ca urmare, o distorsiune a comunicațiilor.

3. METODE DE GESTIONAREA ACTIVITĂȚILOR ÎNTREPRINDERIEI

Metodele de management sunt modalități de influențare colective de muncăȘi lucrători individuali care sunt obiectiv necesare pentru atingerea scopurilor multiple ale întreprinderii.

Metode de management economic implementate interese materiale oameni în procese de producție (procese ale altor activități) prin utilizarea relațiilor marfă-bani. Au două aspecte de implementare.

Primul este managementul, care se concentrează pe utilizarea segmentului economic al mediului extern general creat la nivel de stat. A lui implementare practică include formarea sistemelor de impozitare şi taxe vamale, determinarea politicii de amortizare, salariul minim etc.

Al doilea aspect este legat de management, axat pe utilizarea unei varietăți de categorii economice(finanțare, creditare, stabilire a prețurilor, sancțiuni economice etc.).

Metodele socio-psihologice implementează motivele comportamentului social al lucrătorilor. Nivelul producției moderne, creșterea nivelului de învățământ general și de calificare profesională determină schimbari importanteîn sistemul orientărilor valorice şi structura motivaţiei pentru producţia şi activităţile economice ale personalului. forme tradiționale stimulente financiareîși pierd treptat influența efectivă anterioară. Factori precum conținutul și creativitatea muncii, posibilitatea de a manifesta inițiativă, nivelul de recunoaștere socială a unei anumite lucrări etc., devin din ce în ce mai importanți.Implementarea metodelor de management socio-psihologic se realizează folosind o varietate de mijloace. de orientare și reglare socială, dinamica de grup, permisiunea situatii conflictuale, umanizarea și democratizarea oricărei lucrări utile social.

Metodele de management organizațional sunt concepute pentru a implementa motive coercitive. Aplicarea acestora se datorează interesului angajaților pentru organizarea comună corespunzătoare a muncii.

Metodele organizaționale de management sunt un set de metode și tehnici de influențare a angajaților, bazate pe utilizarea relațiilor organizaționale și a puterii administrative a managerilor. Toate aceste metode de management sunt împărțite în procedurale și administrative.

Esența metodelor de reglementare este de a forma structura și ierarhia managementului, de a delega autoritatea și responsabilitatea angajaților, de a determina liniile directoare pentru activitățile subordonaților, de a oferi asistență metodologică, instructivă și de altă natură executanților.

Metodele de management administrativ acoperă munca organizațională operațională, adică definirea și distribuirea sarcinilor specifice către executanți, monitorizarea implementării acestora, organizarea de ședințe etc.

5. REFERINȚE

1. Economia întreprinderii. ( Tutorial) Zhideleva V.V., Kaptein Yu.N. (2010, 133 sec.)

2. „Economia întreprinderii”, Titov V.I. (2008, 416 sec.)

3. Economia întreprinderii (firmă): Atelier. Ed. Pozdnyakova V.Ya., Prudnikova V.M. (2008, ediția a 2-a, 319 pagini)

4. Economia întreprinderii. Curs scurt. (Tutorial) Ilyin A.I. (2007, 236 sec.)

5. Economia firmei. (Tutorial) Chechevitsyna L.N., Chuev I.N. (2006, 400s.)

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

2.2 Sistemul de management al întreprinderii, organele de conducere și aparatura funcțională, sarcinile acestora

2.3 Principalele documente care reglementează activitățile aparatului de management al întreprinderii JSC NTK „Alesya”, analiza acestora

3. Modalități de îmbunătățire a structurii și funcțiilor aparatului de management la întreprinderea JSC NTK "Alesya" în conditii moderne

3.1 Evaluarea eficienței managementului în OAO NTK „Alesya”

3.2 Principalele direcții pentru îmbunătățirea structurii aparatului de management și distribuția funcțiilor OAO STC „Alesya”

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile actuale de dezvoltare a tendințelor pieței în Belarus, datorită unui sistem calitativ nou de relații economice și mecanisme de relații competitive, una dintre sarcinile urgente de adaptare a entităților economice la condițiile de incertitudine este îmbunătățirea strategiei și structurii organizarea managementului.

În noile condiţii, au apărut principalele tendinţe şi concepte de management, prezentând noi cerinţe pentru organizarea managementului întreprinderii, constând în principal în îmbunătăţirea sistemului de management în general şi a structurii organizatorice în special, ca una dintre cele mai importante componente ale acestuia. Necesitatea de a schimba structura organizatorică a majorității întreprinderilor din Belarus, îmbunătățirea și dezvoltarea sistemului de management, trecerea la noi standarde de management, lipsa managerilor calificați determină importanța și relevanța pentru întreprinderile din Belarus a problemei alegerii structurii organizaționale a managementul întreprinderii care contribuie la realizarea cât mai eficientă a obiectivelor.

Ca modalitate prioritară de rezolvare a acestei probleme, se propune elaborarea și implementarea unui mecanism de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

Relevanța temei este determinată de necesitatea luării în considerare a prevederilor teoretice pentru elaborarea de recomandări practice pentru implementarea mecanismului de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii în condiții de incertitudine, care asigură o creștere a eficienței. a intreprinderii in ansamblu. Conceptul de dezvoltare integrată pe termen lung ar trebui să prevadă și dezvoltarea sistemului de management ca proces ghidat de îmbunătățire a acestuia, de exemplu. alinierea structurii organizatorice și a mecanismului organizatoric cu obiectivele managementului. Direcția acestui proces este asigurată de dezvoltarea și implementarea treptată a unui concept sistemic pe termen lung de restructurare organizațională. Întrucât conceptul de dezvoltare este implementat în sistemul de scopuri ale întreprinderii, aducând structura organizațională în conformitate cu obiectivele managementului, i.e. ordonarea sistemului nu trebuie să fie spontană, ci permanentă.

Dezvoltarea unei structuri de management organizațional eficient din punct de vedere strategic este condiția principală pentru implementarea strategiei alese pentru adaptarea unei întreprinderi la condițiile externe de funcționare. În practica actuală a designului organizațional, evaluarea performanței este necesară atât pentru structura organizațională actuală, cât și pentru compararea diferitelor opțiuni de îmbunătățire a acesteia. Acest lucru se datorează relevanței temei alese. termen de hârtie, care sună ca: „Structura și funcțiile aparatului de management al întreprinderii”.

Tema aleasă a făcut obiectul cercetării unor autori ca: Bernstein L.A., M. Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. Structurile organizaționale sunt studiate activ în managementul modern.

Obiectul cercetării este întreprinderea operațională JSC NTK „Alesya”.

Subiectul de studiu este structura organizatorică a întreprinderii.

Scopul acestui lucru de curs este de a prezenta fundamente teoreticeși aspecte practice ale structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii și îmbunătățirea acestora.

Sarcinile principale sunt:

1) o prezentare a fundamentelor teoretice pentru studierea structurii organizatorice a unei întreprinderi;

2) analiza structurii organizatorice a întreprinderii;

3) dezvoltarea activităților de proiect pentru îmbunătățirea structurii organizaționale în lumina strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Baza metodologică pentru redactarea unei lucrări de termen este utilizarea următoarelor metode și tehnici: comparație, generalizarea indicatorilor, calculul indicatorilor absoluti și relativi, analiză, sinteză etc.

Din punct de vedere structural, lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o anexă.

1. Esența, locul și semnificația structurii de control în sistem

1.1 Conceptul de structură și structură organizatorică

Pentru managementul eficient al unei întreprinderi este necesar ca structura acesteia să corespundă scopurilor și obiectivelor întreprinderii și să fie adaptată acestora. Structura organizatorică creează un fel de cadru, care stă la baza formării funcțiilor administrative individuale. Structura identifică și stabilește relația dintre angajați în cadrul întreprinderii.

Structura întreprinderii determină și structura subscopurilor, care servește ca criteriu de selecție în pregătirea deciziilor în diferite părți ale întreprinderii. Stabilește responsabilitatea departamentelor întreprinderii pentru un studiu amănunțit al elementelor individuale ale mediului extern și pentru transferul către punctele corespunzătoare de informații despre evenimente care necesită o atenție specială. Conceptul de „structură” este asociat cu concepte precum „sistem” și „organizație”. Toate aspectele principale ale structurii și activităților întreprinderii determină scopul ca principal factor de formare a sistemului și sub-scopurile acestuia. Fiecare element are propria sa sarcină, are o resursă pentru a o realiza și își îndeplinește funcția strict definită, în timp ce structura asigură ordinea și interacțiunea elementelor pentru implementarea funcțiilor lor. Elementele sistemului se disting în procesul de împărțire (structurare), în timp ce fiecare sistem permite posibilitatea apariției diferitelor secțiuni în conformitate cu criteriile specificate. Structura organizatorică este una dintre aceste secțiuni.

În literatura științifică, conceptul de „structură” are un anumit sens conceptual. „O structură este un set de elemente care interacționează într-o anumită ordine pentru a îndeplini funcții.” Categoria abstractă „structură” și conceptul de „structură organizațională de conducere” diferă prin aceea că obiectul structurării poate fi organizația însăși sau întreprinderea (structură organizațională, structura întreprinderii); management (structura de management) și fiecare element al sistemului de management.

Structura, care reflectă componența și subordonarea diferitelor elemente, legături și niveluri de conducere, care funcționează pentru atingerea unui scop specific, se numește organizațională.

Structura organizației (structura organizațională) este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

O structură organizațională este un sistem integral, special conceput pentru ca oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge obiectivele cel mai eficient.

O structură organizațională este o modalitate de a grupa locuri de muncă și de a trasa linii de autoritate care grupează locurile de muncă. .

Structura de management este considerată ca o formă necesară de implementare a funcțiilor de management. Fiind sistem complex, structura organizatorică a managementului este un subsistem în sistemul de management al întreprinderii.

Astfel, structura organizatorică a managementului și sistemul de management sunt concepte interdependente și complementare. Repetarea regulată a unor astfel de activități, cum ar fi distribuția sarcinilor, conducerea și coordonarea angajaților, formează structura organizației, iar potențialul pentru diferite combinații ale acestora explică diferențele dintre structurile organizaționale.

Structura nu este ceva dat o dată pentru totdeauna. Este în continuă evoluție. Când vine vorba de structuri organizatorice, ne referim la distribuția și coordonarea proceselor de muncă. Structura întreprinderii este un set de metode de împărțire a procesului de muncă în sarcini specifice de muncă și de coordonare a implementării acestora.

Conceptul de structura organizatorica include nu numai sarcinile indeplinite in cadrul acesteia, ci si activitati coordonate de angajati din afara organizatiei. Multe dintre activitățile desfășurate în mod tradițional de organizația însăși sunt acum externalizate către firme specializate, ceea ce presupune o cooperare strânsă între companii independente și transformarea granițelor tradiționale dintre întreprinderi. .

După selectarea unei strategii și elaborarea unui plan ulterior, conducerea trebuie să efectueze o revizuire amănunțită a structurii organizației pentru a afla dacă aceasta contribuie la atingerea obiectivelor la nivel de companie.

Strategia definește structura. Atunci când implementează sau schimbă o strategie, managementul trebuie să țină cont întotdeauna de relația sa cu structura și să combine formarea structurii întreprinderii și planificarea.

Structura se bazează pe strategie și ar trebui să asigure eficacitatea acesteia pe cât posibil din punct de vedere al situației generale.

Se crede că întreprinderea există în mediul extern, care îi formează strategia, tehnologia, scara și nivelul de inovație. Acești factori situaționali determină, la rândul lor, structura necesară, adică structura pe care trebuie să o adopte întreprinderea pentru a asigura activități de producție.

Decizia privind alegerea structurii întreprinderii în ansamblu este aproape întotdeauna luată de conducerea de vârf.

Liderii managementului de bază și mediu îl ajută doar oferindu-i informațiile necesare și pentru mai mult mari intreprinderi- si sugerarea structurii unitatilor subordonate acestora, corespunzatoare structurii generale a organizatiei, aleasa de conducerea de varf.

Într-un sens larg, sarcina este de a alege structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor întreprinderii, precum și factorilor interni și externi care o afectează.

„Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine întreprinderii să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-un mod productiv și rapid, și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu un nivel ridicat. eficienţă.

Funcția întreprinderii - ceea ce face - este dictată de strategie. Forma și structura sa trebuie să fie astfel încât să asigure și să faciliteze implementarea strategiei.

Structura afectează o serie de parametri:

costurile productiei. Dacă producția unui bun sau serviciu necesită multe operațiuni sau procese de muncă, atunci structura producției este probabil să fie complexă și costisitoare de gestionat. Acest lucru este vizibil mai ales atunci când procesele de producție diferă semnificativ în natura și complexitatea abilităților diverse etape producție;

Viteza de lucru. Cu cât structura este mai complexă, cu atât mai lent, de regulă, ritmul de lucru și cu atât produsul se mișcă mai lent în cadrul companiei;

modalitate de a satisface nevoile clienților. Pentru a proteja în mod fiabil cumpărătorii, sunt necesare uneori structuri mari, complexe, atent controlate;

Natura comportamentului oamenilor. Toate structurile tind să încurajeze un element de competiție internă; poate fi competiție pentru resurse sau competiție asupra performanței. Structurile influențează politicile, gândurile, sentimentele și comportamentul întreprinderii.

Astfel, structura organizatorică a managementului întreprinderii este un ansamblu ordonat de elemente interconectate și interdependente ale sistemului de management, a căror compoziție, aranjare reciprocă și grad de stabilitate a relațiilor asigură funcționarea și dezvoltarea sa în scop în ansamblu.

1.2 Tipuri de structuri organizatorice și caracteristicile acestora

În condiţiile în schimbare dinamică de funcţionare a structurii organizatorice, acestea nu pot evolua pasiv, trebuie să devină obiectul modificării conştiente, de aceea este atât de necesară tipologia lor completă şi clară.

Specialiștii în management se referă la componentele interne ale structurii organizatorice care determină tipologia acesteia:

a) gradul de centralizare - descentralizare a mecanismului de management;

b) gradul de complexitate, caracterizat prin gradul de diferenţiere orizontală şi verticală diferite feluri activități de management (inclusiv funcții);

c) gradul de formalizare a mecanismului de control.

Gradul de exprimare al acestor componente în combinarea lor determină gradul de adaptabilitate al unei anumite structuri la condițiile externe de funcționare a întreprinderii, ceea ce permite, cu un anumit grad de convenționalitate, atribuirea acesteia unui tip mecanic sau organic de structuri de management.

Structurile de management organizațional de tip mecanic exprimă într-o măsură mai mare principiul ierarhiei și, prin urmare, sunt adesea numite ierarhice. Acest tip de structuri se caracterizează prin complexitate, un grad ridicat de centralizare și formalizare a mecanismului de control. Structurile de tip organic sunt mai simple, mai puțin formalizate, iar managementul lor este descentralizat. Sursa ordinii sistemului pentru ei este autoorganizarea factorului uman ca act de protecție împotriva condițiilor nefavorabile de mediu.

Tipul structurii organizatorice este determinat de tipul de conducere al întreprinderii. Există două tipuri ideale de control extrem de diferite: mecanic și organic. Între acestea se află tipurile reale de management, care variază în funcție de condițiile organizației. Cu cât este mai mare gama de modificări necesare, cu atât acestea sunt mai dureroase pentru întreprindere. Structura organizatorică consolidează schimbările care au avut loc, datorită cărora acestea devin durabile, iar puterea este legitimă.

Pentru a rezolva problema alegerii, îmbunătățirii și dezvoltării structurilor organizaționale, este necesar să înțelegem esența acestora, avantajele și dezavantajele și, cel mai important, condițiile de transformare unul în altul în procesul de dezvoltare organizațională.

Această clasificare reprezintă variante alternative ale structurilor organizaționale care s-au dovedit cu succes până în prezent. Fiecare dintre ele este potrivit doar pentru anumite situatiiși atingerea obiectivelor aferente.

După cum știți, tipul mecanic include structuri organizatorice liniare, liniar-sediu, funcționale și liniar-funcționale ale managementului. Structurile diviziale stau oarecum depărtate.

Tipul organic include probleme-țintă, program-țintă, proiect, structuri matrice și varietățile acestora.

Structura liniară se regăsește în prezent doar în întreprinderile mici care produc produse omogene folosind tehnologia simplă în absența unor legături largi de cooperare, totuși, ca element al structurilor complexe la nivelul diviziunilor liniare, este folosită peste tot. Bazele structuri liniare constituie așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de conducere în funcție de subsistemele funcționale ale întreprinderii (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrunde de sus în jos în întreaga întreprindere. Rezultatele muncii fiecărui serviciu sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea de către aceștia a scopurilor și obiectivelor lor. În consecință, se construiește un sistem de motivare și încurajare a angajaților. în care rezultat final(eficiența și calitatea muncii organizației în ansamblu) devine, parcă, secundară, întrucât se crede că toate serviciile într-un fel sau altul lucrează pentru a o obține.

Avantajele unei structuri liniare:

1. Un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;

2. Un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;

3. Responsabilitate exprimată clar;

4. Reacția rapidă a departamentelor executive la instrucțiunile directe din partea superioară.

Dezavantajele unei structuri liniare:

1. Lipsa legăturilor care să se ocupe de probleme planificare strategica; în munca managerilor la aproape toate nivelurile, problemele operaționale ("churn") domină asupra celor strategice;

2. Tendința la birocrație și schimbarea responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;

3. Flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;

4. Criteriile de eficiență și calitate a muncii ale departamentelor și ale întreprinderii în ansamblu sunt diferite;

5. Tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității unităților duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;

6. Un număr mare de „etaje de conducere” între lucrătorii care produc produse și decident;

7. Supraîncărcarea managerilor de nivel superior;

8. Dependența crescută a rezultatelor organizației de calificări, personale și calitati de afaceri managerii de top.

Concluzie: în condiții moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. O astfel de structură este slab compatibilă cu filosofia modernă a calității. Structura organizațională funcțională implementează o relație strânsă administrare cu management functional.

În figura 1.1 sunt prezentate legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executanții (I1 - I4) sunt aceleași ca și pentru executantul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii).În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți

Figura 1.1 - Structura de management funcțional

Structura liniar-funcțională – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale. Managerii de linie ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere. A fost utilizat pe scară largă (figura 1.2).

D - director; FN - sefi functionali; FP - divizii functionale; OP - subdiviziunile producției principale.

Figura 1.2 - Structura de control liniar-funcțională

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Uneori, un astfel de sistem este numit sistem de personal, deoarece managerii funcționali de nivelul corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Figura 1.2, șefii funcționali alcătuiesc sediul directorului).

Până la sfârșitul anilor 1920, a devenit evidentă necesitatea unor noi abordări ale organizării managementului, asociate cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (diversificare) și complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator.

În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere o oarecare independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii corporației strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc.

În acest tip de structură se încearcă îmbinarea coordonării și controlului centralizat al activităților cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a avut loc în anii 60-70.

Diviziunea (structura ramurilor) este prezentată în fig. 1.3. Diviziunile (sucursalele) sunt alocate fie pe arie de activitate, fie geografic.

Figura 1.3 - Structura de conducere divizială

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Avantajele unei structuri divizionare:

1. Asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și divizii îndepărtate teritorial;

2. Oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu liniar și liniar - personal;

3. Odată cu extinderea granițelor de independență ale departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;

4. Legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

1. Un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și conducătorul de producție al unității - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;

2. Dezbinarea structurilor de sedii ale departamentelor de sediul societatii;

3. Principalele legături sunt verticale, prin urmare, există neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, supraîncărcare a managerilor, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;

4. Dublarea functiilor pe diferite „etaje” si ca urmare - costuri foarte mari pentru intretinerea structurii de conducere;

5. În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau liniară-sediu cu toate neajunsurile lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor.

Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității. .

Structura matriceală (Figurile 1.4, 1.5) se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este manager de linie, celălalt este manager de program sau de direcție).

O astfel de schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în firmele care lucrează în multe domenii.

Îl înlocuiește din ce în ce mai mult pe cel liniar-funcțional din aplicație.

Figura 1.4 - Structura de management al matricei orientate pe produs

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Structura multiplă combină diferite structuri la diferite niveluri de management.

De exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

1.3 Experiență străină imbunatatirea structurilor organizationale

Marile companii vest-europene au de obicei patru divizii principale: o divizie de marketing și dezvoltare a afacerilor, o divizie tehnică, o divizie de contracte și o divizie financiară.

Compania este condusă de un Consiliu de Administrație, care este reales anual intalnire generala acționarii după depunerea unui raport auditat și a unui raport de politică pentru următorii 1-2 ani.

Consiliul de Administrație este format dintr-un președinte, un director general (director șef) și directori de divizii. Președintele Consiliului realizează conducerea generală a societății și îndeplinește funcții de reprezentare.

Directorul general este responsabil pentru misiunea (strategia) companiei, rezultatele comerciale ale muncii acesteia și asigură managementul de zi cu zi.

Uneori, Consiliul include 2-3 directori neexecutivi care nu participă la afacerile curente ale companiei și, în practică, sunt consultanții acesteia, oferind o privire nouă asupra afacerilor companiei din exterior și extinzând contactele de afaceri.

Şedinţele Consiliului au loc de obicei o dată pe lună. Lanțul lor este soluția problemelor cheie ale activităților companiei și coordonarea activității diferitelor departamente.

Figura 1.6 - Structura organizatorică tipică a unei companii vest-europene

Notă - Sursa: dezvoltare proprie pe baza studiului literaturii economice

Divizia de marketing și dezvoltare a afacerilor. Sarcinile principale ale acestei divizii sunt dezvoltarea unei strategii de dezvoltare economică și tehnică a companiei, precum și marketingul și căutarea comenzilor. Planificarea strategică se realizează în următoarele domenii principale:

1. Determinarea misiunii firmei, a locului acesteia pe piata muncii contractuale, tinand cont de situatia economica, nivelul de concurenta, si de capacitatile firmei. Formarea sferei geografice de interese a companiei.

2. Fundamentarea oportunității extinderii gamei de lucrări efectuate pe cont propriu, decizii privind dezvoltarea bazei de producție.

3. Formarea politicii tehnice a companiei, implementarea de noi, tehnologii progresive construcții, noi tehnologii de informare și management.

4. Desfăşurare munca de proiectare, stăpânind metode avansate de proiectare.

5. Îmbunătățirea structurii organizatorice și manageriale a companiei.

6. Organizarea de societăți mixte cu firme străine, înființarea de filiale regionale, filiale.

ÎN companii mari strategia de dezvoltare este dezvoltată în „think tanks” speciale, ai căror angajați sunt eliberați de alte sarcini. Sarcinile principale ale marketingului sunt stabilirea contactelor cu potentialii clienti, promovarea capacitatilor companiei pe piata contractanta si a avantajelor acesteia, mentinerea unei imagini ridicate si stabile a companiei.

Divizia financiara. Scopul principal al acestei divizii este gestionarea finanțelor companiei. Totodată, departamentul financiar îndeplinește următoarele funcții: elaborarea previziunilor financiare pe termen mediu (pe 1-2 ani), controlul fluxului de numerar, decontarea relațiilor financiare cu clienții, subcontractanții, furnizorii de materiale și echipamente, lucrul cu băncile. și companii de asigurări, plata impozitelor, salarizarea, calculul taxelor de amortizare.

Departamentul de contabilitate interna se pregateste lunar soldurilor financiare privind contractele individuale și societatea în ansamblu, precum și raportul financiar anual, care este principalul document final al companiei. Raportul anual este supus unui audit amănunțit (realizat de 4-6 auditori și durează până la 2 luni). Auditorii au voie să vorbească cu orice angajați. Au acces la toate documentele financiare. Dacă se constată discrepanțe semnificative între indicatorii financiari prezentați de companie și cei calculați în timpul auditului, raportul este declarat public nesatisfăcător. Astfel de cazuri în practică sunt extrem de rare, deoarece opinia negativă a firmei de audit provoacă prejudicii ireparabile reputației companiei de construcții.

Divizia financiară include și Departamentul legal, care oferă servicii juridice tuturor departamentelor companiei. Funcțiile importante ale acestui departament sunt înregistrarea creării de filiale și sucursale, asociații în participațiune, modificări ale capitalului social.

Principalul stimulent material pentru munca lucrătorilor manageriali din Occident este creșterea salariilor și promovarea. Bonusurile joacă un rol nesemnificativ și sunt plătite, de regulă, doar pentru realizări specifice (obținerea comanda profitabila, implementare tehnologie nouă). Astfel, în Statele Unite, ponderea bonusurilor în costul salariilor pentru antreprenori este de doar 3%. Această atitudine față de bonusuri se explică prin faptul că, în țările cu o piață a muncii dezvoltată, calitate superioarăși eficiența sunt o condiție sine qua non a menținerii locului de muncă, ca să nu mai vorbim de promovare și, prin urmare, nu fac obiectul unei plăți suplimentare. În plus, primele sunt asociate cu incertitudinea costurilor, nivelurilor costurilor și profitului și creează dificultăți în planificarea financiară.

Nivelul de remunerare al unui specialist este determinat pur individual și depinde nu numai de locul său în ierarhia de conducere și de atribuțiile îndeplinite, ci și de factori precum educația de bază, vechimea în muncă și experiența de muncă, nivelul de calificare, cunoașterea limbilor străine, stare de sănătate.

În general, în stabilirea salariilor se folosesc următoarele principii de bază.

1. Nu plătiți evident puțin, sub medie. Acest lucru este considerat din punct de vedere economic miop și reduce prestigiul firmei.

2. Plata peste nivelul mediu creează o bună reputație companiei, îi crește competitivitatea, atrage cei mai buni specialiști.

3. Salariul nu trebuie să fie mai mic decât la locul de muncă anterior.

4. Salariul unui specialist valoros ar trebui să îi ofere un nivel de trai decent, să inițieze un sentiment de recunoștință și mândrie în companie.

5. Salariul unui angajat ar trebui să-i stimuleze dorința de îmbunătățire. În același timp, este necesar să se formuleze clar criteriile de promovare și de creștere a salariului. Fiecare specialist ar trebui să aibă o idee clară despre perspectivele sale de creștere, cel puțin pentru următorii 3-5 ani.

6. În contracte de munca trebuie declarate în mod deschis condițiile nefavorabile pentru firmă în care salariul poate fi redus, ceea ce va crește responsabilitatea personală a angajaților.

7. Pentru munca creativă care necesită soluții non-standard, trebuie să plătești mult mai mult decât pentru munca de rutină. Este posibil să aveți angajați care sunt plătiți exclusiv pentru „idei” (acest lucru este tipic în principal pentru firmele mari).

Salariul angajaților din firmele occidentale este mult mai mare decât cel al muncitorilor. Deci, în SUA, raportul este de 1,8-2,5 pentru specialiștii de frunte (manageri, economiști, tehnologi, mecanici), 1,6-1,8 pentru ingineri și managerii de șantier și 1,2-1,5 pentru muncitorii de rutină (planificatori, contabili, contabili). Excepțiile sunt grefierii și personal de serviciu, al căror salariu este de obicei cu 30-40% mai mic decât cel al muncitorilor.

Complicarea constantă a sistemelor de producție, tehnico-organizatorice și economice - firme, întreprinderi, industrii și alte subiecte de producție și activitate economică - și necesitatea analizării acestora în vederea îmbunătățirii funcționării și creșterii eficienței impun utilizarea mijloace speciale descrierea si analiza unor astfel de sisteme.

În Statele Unite, s-a propus implementarea Programului ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) de informatizare integrată a producției, care vizează creșterea eficienței întreprinderilor industriale prin introducerea pe scară largă a tehnologiilor informatice (informaționale).

Implementarea programului ICAM a necesitat crearea unor metode adecvate de analiză și proiectare sisteme de productieși modalități de schimb de informații între profesioniștii care se ocupă de astfel de probleme. Pentru a răspunde acestei necesități, în cadrul programului ICAM, a fost elaborată metodologia IDEF (Definiția ICAM), care face posibilă studierea structurii, parametrilor și caracteristicilor sistemelor de producție, tehnice și organizatorice și economice (în continuare, unde nu provoacă neînțelegeri – sisteme). Metodologia generală IDEF constă din trei metodologii specifice de modelare bazate pe reprezentarea grafică a sistemelor:1

1. IDEF0 este folosit pentru a crea un model funcțional care afișează structura și funcțiile sistemului, precum și fluxurile de informații și obiecte materiale care leagă aceste funcții;

2. IDEF1 este utilizat pentru a construi un model de informare care afișează structura și conținutul fluxurilor de informații necesare susținerii funcțiilor sistemului;

3. IDEF2 vă permite să construiți un model dinamic al comportamentului variabil în timp al funcțiilor, informațiilor și resurselor sistemului.

Până în prezent, metodologiile IDEF0 și IDEF1 (IDEF1X), care au primit statutul de standarde federale în Statele Unite, sunt cele mai răspândite și utilizate.

Dar pentru a utiliza în practica dumneavoastră tehnici moderne management, testat la multe întreprinderi din țările străine dezvoltate, cel puțin este necesar să înțelegem și să analizăm structura organizatorică existentă care s-a dezvoltat obiectiv la întreprinderile noastre.

1. Implementarea serviciilor de planificare strategica si marketing.

2. Dezvoltare pe termen lung planificare financiarași previziunea ca bază pentru dezvoltarea strategiei de piață a unei firme. Introducerea hard control financiarîn cadrul unor contracte separate și un control clar al fluxului de numerar, care va ajuta la evitarea situațiilor de criză. Întocmirea anuală raport financiar firme cu auditul său autorizat ulterior, cum ar fi condiție cerută crearea și menținerea unei imagini înalte.

3. Eliminarea legăturilor intermediare inutile din sistemul de management care împiedică directă și părereîntre management și celulele de producție inferioară și reduce eficacitatea acestuia

4. Introducerea intensivă a sistemelor informatice, care pot crește semnificativ eficiența și eficacitatea deciziilor de management.

Cu toate acestea, trebuie amintit că cel mai rezonabil mod de a se reorganiza sisteme de management este o cale evolutivă. O defalcare bruscă a structurilor organizaționale poate duce la costuri mari și, în plus, la o pierdere completă a eficienței acestora. De menționat că în companiile din Belarus reformele sistemului de management sunt, de regulă, spontane, unice și sunt apanajul managementului de vârf. În același timp, firmele străine de construcții au servicii speciale pentru îmbunătățirea sistemului de management (de exemplu, în SUA, astfel de servicii sunt disponibile în 80% dintre firme). Numărul de servicii de dezvoltare a sistemului de management ajunge la 40 sau mai multe persoane. Reformarea structurilor organizatorice se realizează la fiecare 5-6 ani, în conformitate cu schimbarea conditii economiceși obiectivele companiei. Totodată, ajustarea sistemului de management, în scopul creșterii eficienței acestuia, este de natură continuă.

2. Analiza structurii și funcțiilor aparatului de management la întreprinderea JSC NTK "Alesya"

2.1 Caracteristicile organizaționale și economice ale OAO NTK "Alesya"

Societatea pe acțiuni deschisă „Novobelitskaya societate comercială„Alesya” (JSC NTK „Alesya”) este una dintre cele mai mari organizații cu ridicata și cu amănuntul din domeniu, deținând o poziție de lider în afaceri comerciale. Se compune din 17 magazine, 2 cofetării, 2 întreprinderi Catering, unitati auxiliare - grup de constructii, site de automobile, bază en-gros.

Numărul de angajați la 1 ianuarie 2013 este de 668 de persoane, inclusiv 67 de manageri, 62 de specialiști, alți 5 angajați, 531 de lucrători.

Personalul organizației este un laureat al premiului onorific al Ministerului Comerțului al Republicii Belarus „Mercur de bronz”.

SA NTC "Alesya" a fost înființată pe baza deciziei Comitetului Executiv Regional Gomel din 10 aprilie 2000 nr. 196 prin transformarea SA "Zarechnoye" și SA "Novobelitskoe întreprinderea cu ridicata și cu amănuntul "Alesya", în conformitate cu legislația Republicii Belarus și privatizare proprietatea statuluişi înregistrată de Comitetul Executiv Regional Gomel prin decizia nr. 196 din 10 aprilie 2000 în Registrul unificat de stat al persoanelor juridice şi întreprinzătorilor individuali sub nr. 400030267 (Anexa A).

Adresa (locația) organizației: 246021, Gomel, st. Republican, d. 5.

Activitatea principală a organizației este comerțul cu amănuntul și cu ridicata.

Avantajele OAO NTK "Alesya":

Locația favorabilă a organizației;

Imagine formată;

Premii anuale, diplome la diferite categorii.

Organizația este autorizată să desfășoare cu amănuntul băuturi alcoolice și produse din tutun Nr. 34010/103; o licență pentru dreptul de a desfășura activități legate de circulația (cu excepția comerțului cu amănuntul, export și import) a produselor alcoolice nealimentare care conțin alcool (cu excepția medicamentelor antiseptice și a medicamentelor de uz veterinar aferente produselor nealimentare care conțin alcool). produse), nealimentare Alcool etilicȘi produse din tutun №30000/0034216.

Structura organizatorică a managementului OAO NTK „Alesya” este prezentată în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a managementului SA „Alesya”

Notă - Sursa: [Anexa B]

Pe baza datelor studiate și a aplicării la bilanțul organizației „Contul de profit și pierdere” vom întocmi Tabelul 2.1 și îl vom analiza.

Tabelul 2.1 - Principal indicatori economici activitățile SA „Alesya” pentru 2011-2012.

Notă - Sursa: [Anexa D]

În conformitate cu datele din tabelul 2.1 în organizație pentru anii 2011-2012. există o creștere a veniturilor din vânzări cu 90,8% (106.801 milioane de ruble) până la 224.420 de milioane de ruble. Costul de producție a crescut cu 90,8% (88365 milioane de ruble) și s-a ridicat la 185595 milioane de ruble. Costul de producție nu depășește veniturile din vânzări în 2011-2012.

Profitul înainte de impozitare în 2012 a crescut cu 2229 milioane de ruble. (sau de 2,2 ori) și s-a ridicat la 4029 milioane de ruble. Profitul net în 2011 a fost de 1304 milioane de ruble, în 2012 - 2685 milioane de ruble. Rentabilitatea produselor vândute în volum a crescut cu 0,1% și a constituit 1,2%.

Luați în considerare principalii indicatori financiari ai organizației pentru 2011 - 2012.

Tabelul 2.2 - Principalii indicatori financiari ai OAO NTK „Alesya” pentru 2011-2012

Notă - Sursa: [Anexa D]

În conformitate cu datele din tabel. 2.2 de remarcat faptul că organizația se caracterizează printr-o implementare profitabilă a activităților. În medie, în țară și în orașul Gomel, salariul mediu pentru 2012 este de 4020 mii de ruble.

Îmbunătățirea managementului situației financiare a organizațiilor se realizează în patru domenii principale:

1. creșterea solvabilității organizației;

2. Îmbunătățiți rezultate financiare activitatile organizatiei;

3. cresterea stabilitatii financiare a organizatiei;

4. impuls activitate de afaceri organizatii.

Tendința din 2012 în organizație a fost o creștere sistematică a salariilor, o creștere a profiturilor organizației. Rezervele pentru îmbunătățirea situației financiare a SA „Alesya” cresc solvabilitatea, consolidează stabilitatea financiară, sporesc profiturile și profitabilitatea.

Managementul personalului în OAO NTK „Alesya” este efectuat de CEO, departamentul de personal, inclusiv șeful secției, doi specialiști de personal.

Funcțiile managementului personalului sunt implementate prin anumite metode:

organizatoric;

administrativ;

Economic;

Socio-psihologic.

Metodele organizaționale utilizate în OAO NTK „Alesya” includ: design organizatoric, reglementare, reglementare.

Metodele administrative sunt implementate sub forma unui ordin, rezoluție, ordin, instrucțiune, comandă, recomandare. Aceste metode sunt în mare parte specifice cazului.

Motivația economică a personalului include remunerarea materială directă, salariile, sporurile (sau bonusurile), participarea la profit și capitaluri proprii; plăți suplimentare; amenzi.

Metodele socio-psihologice de management al personalului includ încurajarea morală, planificarea socială, persuasiunea, sugestia, exemplul personal, reglarea relațiilor interpersonale și intergrupale, crearea și menținerea unui climat moral în echipă.

Indicatorii de planificare a muncii și a salariilor în organizație se realizează ca parte a pregătirii unui plan de afaceri pentru dezvoltarea socio-economică pentru anul. Fondul de salarii planificat, salariul mediu lunar este prognozat. Calculele sunt efectuate prin metoda numărării directe.

Să luăm în considerare structura și componența personalului OAO Alesya.

Prezența, componența și structura personalului organizației în dinamică timp de doi ani pe baza unui raport privind numărul, componența și pregătirea profesională a personalului 6-t (personal) sunt prezentate în Tabelul 2.3.

Tabel 2.3 - Compoziția și structura personalului SA „Alesya” pentru perioada 2012-01.01.2013

Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere.

ÎN vocabular de afaceri este dată următoarea definiție Departamentul de management - organisme, divizii, servicii care îndeplinesc funcții de conducere la scară națională, regiune, întreprindere, firmă, organizație ».

Aparat de management al întreprinderii reprezintă un grup de angajați care efectuează un impact vizat asupra obiectului controlat. Aceasta include persoanele care iau decizii de management, precum și asigurarea procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. În conformitate cu funcțiile îndeplinite în aparatul de conducere, sunt alocați manageri, specialiști și executanți tehnici.

Orice aparat de management (birou, birou) este o „fabrică de informații”. Rolul său principal este de a procesa informații, la fel ca o întreprindere industrială care prelucrează materiale și produce energie.

Aparatul de control primește informații cel mai mult forme diferite. În aceleași forme, biroul produce informații. Poate fi:

Date emise de un computer în formă electronică;

Documente care transmit informații în formă numerică sau digitală;

Informații orale transmise prin telefon, adesea în formă electronică.

Între procesul de primire și diseminare a informațiilor, dispozitivul efectuează o serie de acțiuni diferite. Poate: 1) transforma informații (de exemplu, informații despre vânzări în informații despre veniturile primite și munca efectuată); 2) combinați informații (de exemplu, informații despre vânzări cu informații despre cumpărare în informații despre stoc); 3) să acumuleze informații (de exemplu, informații despre vânzări pentru întocmirea rapoartelor lunare și anuale de venituri).

De regulă, aparatul de management utilizează datele primite ca bază pentru producerea celorlalte produse importante ale sale - decizii. Acestea pot fi decizii: a) de natură locală și operațională - precum deciziile privind cumpărarea și vânzarea de produse, angajarea și concedierea lucrătorilor, creșterea sau scăderea prețurilor; b) pe termen lung, de natura strategica - decizii legate de extinderea intreprinderii, investitii, scoaterea unui produs din productie, intrarea intr-o corporatie si iesirea din aceasta.

Astfel, aparatul de control este „fabrici de prelucrare a informațiilor”, cu două tipuri de ieșire: informație (date, documente, informații verbale) și deciziilor (pe termen scurt și pe termen lung). În unele cazuri, aparatul administrativ este specializat în unul dintre aceste domenii.

Unitățile aparatului care produc produse de primul tip (informații) includ: subdiviziuni care sunt angajate în pregătirea instrucțiunilor tehnice; departamente contabile si financiare; departamente care pregătesc informații pentru public.

Unitățile aparatului, al căror produs principal este producția de decizii, includ: unități de management al producției; departamente de vânzări; aparat de management de top. Legăturile aparatelor care produc produse de ambele tipuri includ: subdiviziuni tehnice; birouri care se ocupă de probleme de personal; divizii de marketing.

Conducerea întreprinderilor ar trebui să se ocupe de productivitatea „fabricilor de informare” în același mod ca și departamentele pentru producția de produse. În producția de informații, creșterea productivității înseamnă creșterea costului informațiilor pe unitatea de intrare. Acestea pot fi mai multe informații (de exemplu, mai multe scrisori sau instrucțiuni tehnice); calitate superioară a informațiilor (texte mai lizibile, cu mai puține erori); informatii mai oportune instructiuni tehnice compilat concomitent cu modificarea produsului). Când se aplică soluțiilor, creșterea productivității este o creștere a costului soluțiilor pe unitate de cost. În practică, aceasta înseamnă: mai multe decizii (de exemplu, bazate pe alegerea mai multor opțiuni sau oferte de cumpărare și vânzare forta de munca); decizii de calitate superioară (alegeri care duc la creșterea profiturilor sau la îmbunătățirea performanței unității); decizii mai oportune (alecția care răspunde mai rapid la schimbarea condițiilor).

Aparatul de management funcționează sub forma unei structuri de management organizațional.

Structura de management al organizației - un set de unitati functionale specializate, interconectate in procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Structura organizatorică a conducerii determină numărul necesar de personal de conducere și repartizarea acestuia între departamentele aparatului de conducere; stabilește componența diviziilor aparatului administrativ; reglementează relațiile administrative, funcționale și informaționale dintre angajații aparatului de conducere și departamentelor; stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile angajaților din conducere; stabileste cerintele pentru nivelul profesional al angajatilor etc.

Există un număr tipuri de structuri organizatorice, dintre care construcţia pe principiul departamentelor (subdiviziunilor) este cea mai simplă. Organizațiile pot fi clasificate în următoarele tipuri de structuri de guvernare:

cu o organizare liniară a managementului;

cu control liniar și funcțional;

cu o structură de control cu ​​două canale;

cu un sistem de control matrice;

utilizarea comitetelor;

Organizarea liniară a managementului de obicei se desfășoară în întreprinderi mici, unde repartizarea sarcinilor de conducere este limitată de prezența unui mic aparat administrativ și de producție, vezi diagrama 1.

Schema 1. Structura organizatorică liniară a întreprinderii

Toate puterile directe merg de sus în jos.

Printre avantaje: o repartizare clară a atribuțiilor și responsabilităților, un proces operativ de luare a deciziilor, claritatea unității de comandă, care contribuie la formarea unei organizații stabile și puternice. Printre deficiențe se numără inflexibilitatea, rigiditatea managementului (totul este în mâinile liderului și a rolului său).

Linear-funcțional structura este cea mai comună abordare. Managementul de linie este susținut de servicii de suport pentru principalele funcții de management (producție, marketing, finanțe).

Schema 2. Structura liniar-funcțională a întreprinderii

Avantajele unei structuri organizatorice funcționale liniare:

Nivel înalt de competență al specialiștilor și calificarea acestora;

Acest formular este valabil pentru implementarea planurilor stabilite și este valabil pentru funcționarea efectivă a întreprinderii;

Vă permite să gestionați cu ușurință subalternii.

Contra includ:

Ineficiență într-o situație dificilă de piață, deoarece inițiativa și transmiterea eficientă de jos în sus sunt dificile;

Deciziile se iau la nivel superior, ca urmare, eficiența se pierde;

Coordonarea slabă a acțiunilor diviziilor funcționale;

Sistemul de promovare și recompensare se bazează pe capacitatea unui specialist de a îndeplini sarcini în cadrul unei unități funcționale, și nu pe o contribuție la rezultatul final.

Structura organizatorică divizială.

În căutarea unei ieșiri din situația de ineficiență în activitățile structurilor liniar-funcționale, o serie de companii americane în anii 1920 au realizat descentralizarea managementului prin crearea așa-numitelor structuri divizionare (Dunon, General Motors). În anii 1960 și 1970, aceasta a devenit abordarea dominantă pentru marile firme din SUA. Esența acestei abordări constă în alocarea către aparatul de management ca element structural principal nu al unui serviciu funcțional, ci al unui departament de producție complet autonom în sens economic - o fabrică mare sau un grup de întreprinderi - care produce un anumit tip de produs. . Aceste departamente au fost încredințate cu întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea, producerea și comercializarea produselor mai mult sau mai puțin omogene. În consecință, în ele s-au format un aparat de management și o unitate de producție, vezi Diagrama 3.

Schema 3. Structura organizatorică divizială a organizaţiei

Sistem matrice pentru construirea unei organizații.

Această schemă este menită să se unească într-un grup de specialiști ai companiei pentru a lucra la un proiect, vezi schema 4.

Ying - inginer, K - designer, MS - aprovizionare, F - finanțe, M - marketer

Diagrama 4. Structura organizatorică matriceală

Angajații structurii matriceale au o dublă subordonare atât față de liderul echipei de proiect, cât și față de managerii funcționali ai acestora.

Această abordare asigură dezvoltarea tehnologii inovatoare, eficiență, inițiativă etc. Printre deficiențe - lăcomia, cheltuielile, lupta pentru putere.

În același timp, abordările matriceale în diverse modificări (departamente de dezvoltare de noi produse, unități de inovare în business, micro-departamente de inițiative riscante, NCP-uri (unități de afaceri independente), centre strategice de afaceri cu CC-uri) datorită flexibilității acestora au loc în medii mari și medii. - firme de dimensiuni. Trebuie avut în vedere faptul că acestea pot să nu fie eficiente singure. Experiența FM Bank a arătat că efectul în activitatea întreprinderii vine atunci când tehnologiile informaționale sunt „combinate” cu structura băncii.

Eficacitatea introducerii tehnologiilor informatice în activitățile băncii a fost asigurată prin crearea unor grupuri de lucru de experți în domeniul finanțelor, marketingului, inginerilor informatici, acționând împreună la etapa procesării tranzacțiilor. În același timp, grupul de lucru a devenit eficient, datorită utilizării ultimelor evoluții tehnologia Informatiei infiltrandu-se in economie. În FM au fost create grupuri multidisciplinare ale căror activități sunt corectate serviciu cuprinzător consumator. Interacțiunea dintre structurile organizaționale actualizate și tehnologiile avansate este motivul creșterii productivității muncii. Ca urmare a modificării structurii organizatorice a FM, vom scăpa de un număr foarte mare de manageri de mijloc, reducând personalul administrativ.

Managementul pornește de la faptul că structura organizatorică ideală a unei întreprinderi este un concept foarte relativ și formele se pot schimba odată cu dezvoltarea companiei, schimbările de strategie și condițiile de piață.

Astăzi, problema combinației optime de centralizare și descentralizare este centrală pentru crearea structurilor de management organizațional.

A doua direcție este crearea unor structuri „plate” care asigură reducerea aparatului (nivel mediu) cu transferul de autoritate la nivelurile inferioare.

A treia direcție - determină că doar o schimbare profundă cultura organizationala, întregul sistem de valori din companie – poate asigura o creștere a eficienței managementului la reorganizarea structurilor de management.

Evoluţia aparatului administrativ poate fi urmărită până la civilizațiile antice. De exemplu, vechii asirieni foloseau scrierea cuneiformă pentru a înregistra cantitățile produse, vândute și depozitate, precum și taxele. De la scrierea cuneiformă la calculatoare și telecomunicații - tipurile de activitate și metodele de lucru ale aparatului administrativ au suferit o astfel de evoluție veche de secole.

„Biroul scribului”. Existența unor astfel de birouri este dovedită de opere literare create cu peste 150 de ani în urmă. Conform descrierilor lui Charles Dickens, ne putem imagina imaginea biroului din Londra din acea vreme astfel: un funcționar stă pe un taburet în spatele unui birou înalt și înscrie cu atenție conturile într-un registru sau scrie scrisori cu un pix, scufundându-se periodic. într-o călimară. Principalele instrumente ale funcționarului din acea vreme erau un pix, o călimară și o carte de conturi, mijlocul de comunicare era un mesager personal sau un serviciu de pachete. Conform standardelor moderne, productivitatea unui astfel de birou pare extrem de scăzută: fiecare literă a fost copiată manual separat. Dacă a fost făcută o greșeală, întreaga scrisoare a fost rescrisă. Conturile au fost calculate manual. Conturile erau singura bază pentru luarea deciziilor; nu existau alte informații.

„Birou mecanizat”. O schimbare semnificativă în dotarea tehnică a aparatului administrativ a avut loc aproximativ 50 de ani mai târziu, în anii 1880, odată cu apariția așa-numitului „birou mecanizat”.

„Mecanizarea biroului” a început odată cu inventarea mașinii de scris și introducerea acesteia pe piața generală. Dar s-a răspândit odată cu apariția telefonului, telegrafului, telexului și teletipului, precum și odată cu dezvoltarea sistemului poștal de stat și a rețelei. căi ferate. Toate acestea au înlocuit „biroul grefierului”, care a fost înlocuit cu „biroul mecanizat”:

scrisori din hârtie carbon scrise mecanic (care au redus timpul de scriere a acestora);

· schimbul prompt de informații între birouri prin poștă, telegraf și telefon, ceea ce a permis luarea deciziilor pe baza unor informații mai complete și într-un interval de timp mai scurt;

· instruirea personalului calificat astfel încât funcționarii, contabilii și alți contabili să nu fie implicați în pregătirea documentelor finale.

Ca urmare a acestor schimbări, productivitatea aparatului de management a crescut semnificativ. Odată cu schimbarea tehnologiei, au avut loc schimbări în aparatul de organizare a managementului și în funcțiile sale. Aparatul administrativ dotat tehnic a creat premisele dezvoltării organizațiilor birocratice moderne, marilor corporații, organelor de stat, deoarece le-a oferit informații și mijloace vitale pentru prelucrarea documentelor.

„Birou electrificat”. Revoluția industrială din prima jumătate a secolului al XX-lea s-a caracterizat prin dezvoltarea extinsă a uneltelor industriale și de uz casnic alimentate cu energie electrică sau semnale electrice. Tehnica aparatului de control s-a schimbat, mai ales în anii 1940 și 1960, când au devenit utilizate pe scară largă mașinile de scris electrice cu capete înlocuibile, copiatoarele care lucrau cu hârtie simplă, reportofonele portabile și dispozitivele de facsimil. Rezultatul a fost așa-numitul „birou electrificat”.

Scopul principal al acestei serii de inovații a fost creșterea nivelului muncii de birou. Productivitatea aparatului administrativ și calitatea documentelor au crescut. Mașina de scris electrică a fost mai rapidă și a oferit o imprimare mai clară, de calitate superioară și, de asemenea, a permis variarea fontului. Copiatorul de hârtie simplă producea copii de înaltă calitate ale documentelor la costuri reduse. Acest lucru a crescut semnificativ eficiența transferului de informații.

În multe țări ale lumii, „biroul electrificat” este aparatul managementului azi, dar o serie de țări au introdus deja tehnologie de birou de ultimă generație.

Bibliografie

1. Avtonomov, V.S. Introducere în economie: manual. - M.: Vita-Press, 2008.

2. Alama, A.A. Management: concepte de bază, tipuri, funcții. manual indemnizație pentru studenți. economie universități. - Minsk: Misanta LLC, 2002.

3. Management: manual / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. – ediția a VIII-a, stereotip. - Moscova: Academia, 2007. - 288 p. - (Media educatie profesionala. Economie și Management) .

4. Yakovlev G.S. Aparatul de management: principii de organizare. - M.: Iurid. lit., 1974.

Gestionarea activităților sistemului de producție în ansamblu. Ele sunt construite pe principiul ierarhiei, care prevede împărțirea departamentelor în superioare și inferioare. Corpul liniar al fiecărei etape îndeplinește întreaga gamă de funcții de gestionare a obiectului corespunzător, care este unitatea de linie inferioară; comunicarea între unitățile de diferite niveluri se realizează una câte una. canal vertical. Acest tip de structură îndeplinește cel mai pe deplin principiul centralismului și crește responsabilitatea conducerii și execuției. Eficacitatea structurilor liniare este redusă semnificativ odată cu complicarea sistemelor de producție, deoarece se extinde gama de probleme speciale pentru diferite funcții de management, care trebuie rezolvate de un singur manager, legătura dintre structura de management crește, pericolul birocrației crește din cauza la necesitatea folosirii numai a conexiunilor verticale. Pentru management întreprindere modernă utilizarea structurilor liniare ale aparatului de control în forma sa pură este practic imposibilă. Cu toate acestea, corpurile și comunicațiile liniare sunt utilizate în construcția structurii aparatului de management al întreprinderii și al asociației de producție.

În funcție de sarcinile și natura programului, cadrul organizatoric pentru implementarea acestuia (întreprindere, asociație, industrie, departament), tipurile de structuri program-țintă care sunt create, conținutul funcțiilor organismelor individuale poate varia însă semnificativ, repartizarea lor între nivelurile și verigile principale ale aparatului de management ar trebui să se bazeze pe respectarea anumitor principii care decurg din modelele obiective de implementare a relațiilor organizaționale în sistemele socio-economice.

Președintele Comitetului Vamal de Stat 1) conduce activitățile Comitetului Vamal de Stat, ale altor organisme vamale ale Federației Ruse, laboratoarelor vamale și ale altor întreprinderi, instituții și organizații subordonate pe principiile unității de comandă 2) poartă responsabilitatea personală pentru îndeplinirea sarcinilor și funcțiilor atribuite Comitetului Vamal de Stat 3) reprezintă Comitetul Vamal de Stat și asigură interacțiunea acestuia cu alte organisme de stat ale Federației Ruse 4) distribuie atribuțiile între vicepreședinții Comitetului Vamal de Stat și stabilește gradul acestora responsabilitate 5) semnează (aprobă) acte normative din competența Comitetului Vamal de Stat, organizează verificarea punerii în aplicare a acestora 6) numește și eliberează directorii Comitetului Vamal de Stat, șefii și contabilii șefi ai departamentelor vamale regionale și birourilor vamale ale Federației Ruse , șefii laboratoarelor vamale și a altor întreprinderi, instituții și organizații subordonate 7) stabilește competențele autorităților vamale subordonate ale Federației Ruse de a rezolva în mod independent probleme organizatorice, de personal, financiare și de altă natură c 8) aprobă reglementările privind principalele departamente și alte subdiviziuni structurale ale Comitetului Vamal de Stat, departamentele vamale regionale, posturile vamale și vamale ale Federației Ruse, laboratoarele vamale, precum și reglementările (cartele) altor întreprinderi, instituții subordonate și organizații 9) aprobă în cadrul numărului și structurii fondului de plăți stabilite, personalul Comitetului Vamal de Stat, precum și un deviz de cheltuieli pentru întreținerea aparatului administrativ 10) atribuie, în limitele atribuțiilor sale, grade speciale angajaților instituțiilor din subordine. , în modul prescris depune observații privind atribuirea gradelor speciale ale personalului superior de comandă funcționarilor autorităților vamale și angajaților instituțiilor 11) acordă insigne și aplică alte forme de încurajare angajaților autorităților vamale, laboratoarelor vamale și altor întreprinderi, instituții subordonate si organizatii titlurile și premiile de stat ale Federației Ruse 13) aplică în întregime măsurile disciplinare stabilite de legislația Federației Ruse în legătură cu angajații autorităților vamale, șefii laboratoarelor vamale și alte întreprinderi, instituții și organizații subordonate 14) îndeplinesc alte funcții și beneficiază de alte drepturi în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Organizarea statului este un concept general. Aceasta include agențiile guvernamentale și întreprinderile. Diferențele dintre întreprinderi și instituții sunt în scopul lor, rolul în societate, conținutul activității principale. Întreprinderile sunt angajate în principal în activități de producție, instituții - management, servicii sociale populatie. La întreprinderile de stat există o administrație (organele acesteia), dar funcțiile acesteia se reduc la rezolvarea problemelor management intern, și nu acționează în exterior ca organism de conducere. Există diferite tipuri de întreprinderi după natura activităților lor (producție, comerț etc.), după subordonare și structură (de stat, municipale, pe acțiuni, unitare etc.). Întreprinderile de stat nu fac parte din aparatul de stat.

Extinderea funcțiilor de asociere. Una dintre principalele direcții de creștere a eficienței producției este concentrarea acesteia. În industria petrolului, unitatea principală de producție ar trebui să fie o asociație de producție - un singur complex teritorial de producție al unui număr mare de întreprinderi independente din punct de vedere juridic de foraj, producție, servicii auxiliare. Organul de conducere al asociației (aparatul asociației) îndeplinește deja în prezent o serie de funcții de planificare și furnizare de distribuție ale conducerii. exerciții de putrezire functii administrative, distribuie sarcinile de producție între întreprinderi, asigură vânzarea produselor, implementarea fondurilor, furnizarea neîntreruptă și munca sistematică a întreprinderilor, studiază și generalizează experiența muncii acestora, elaborează planuri pe termen lung pentru dezvoltarea asociației în ansamblu și toate întreprinderile sale etc. Odată cu trecerea la o nouă structură de management al producției, funcțiile asociației s-au extins semnificativ, deoarece majoritatea întreprinderilor sunt direct subordonate asociației, ocolind instanțe intermediare de management (încredere, management). În viitor, odată cu dezvoltarea specializării și cooperării muncii, automatizării și mecanizării producției, introducerea sistemelor de control automate - ulei, îmbunătățire