Construirea unui sistem de control prin resurse umaneîn organizație presupune definirea scopurilor acesteia, subiectul și obiectul managementului, factorii externi și interni de influență, procesele implementate de sistem, componența și funcțiile subsistemelor sale organizaționale.

Scopul principal al acestui sistem este de a dezvolta avantajele competitive ale organizației prin formarea și utilizarea eficientă a potențialului uman unic în conformitate cu strategia sa de afaceri.

Prin ce diferă managementul resurselor umane de managementul personalului? Caracteristicile cheie ale sistemului de management al resurselor umane, determinate de obiectivele sale, sunt următoarele.

• 1. Abordare strategică a formării și dezvoltării resurselor umane, integrată în strategia de ansamblu a companiei. Priorități în managementul resurselor umane managementul personalului determinat de nevoile strategice ale forței de muncă ale organizației, nu de forța de muncă existentă.
• 2. Considerarea angajatilor ca fiind cel mai important activ al firmei, acesta este capitalul, care este o sursa de avantaj competitiv datorita faptului ca se asigura invatarea si dezvoltarea „organizatiei care invata”.
• 3. Orientare pentru realizarea angajamentului angajaților față de misiunea și valorile acestei organizații. Noul sistem de management al personalului presupune o cultură corporativă puternică și adaptabilă, stimulând o atmosferă de responsabilitate reciprocă între angajat și angajator, dorința tuturor angajaților corporației de a o face” cea mai buna companie» prin susținerea inițiativei la toate nivelurile organizației, continuu tehnic și inovații organizaționale, discuție deschisă a problemelor.
• 4. Spre deosebire de politicile pasive și reactive caracteristice modelelor tradiționale de management al personalului, politica de personal în sistemul de management al resurselor umane este mai activă și mai concentrată. Acesta ar trebui să asigure: implicarea organizațională a personalului tuturor diviziilor și nivelurilor de conducere în implementarea strategiei corporative, un nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajaților corporației, flexibilitatea resurselor umane, capacitatea acesteia de a se adapta la schimbările organizaționale continue. .
• 5. Responsabilitatea pentru implementarea unei politici de personal mai active este atribuită și managerilor de linie (șefii diviziuni structurale), ceea ce înseamnă că munca de personal a managerilor de toate nivelurile este integrată în sistemul de management al personalului, care este singurul capabil să implementeze eficient o astfel de politică.
• 6. Există o reorientare a sistemului de management al personalului către munca individuală cu personalul și, în consecință, de la valorile colectiviste dominante în managementul personalului la cele individualiste.
• 7. Dacă în mod tradițional managerul, dar personalul ar trebui să se străduiască să economisească costurile asociate cu reproducerea forta de munca(și prin urmare nu era interesat de investiții pe termen lung în capitalul uman), atunci tehnologia managementului resurselor umane vizează creșterea eficienței acestui tip de investiții, care asigură creșterea profesională constantă a angajaților întreprinderii și îmbunătățirea calitatea conditiilor de munca.
• 8. Dacă în managementul personalului toată atenția se concentrează exclusiv asupra angajaților obișnuiți, atunci în managementul resurselor umane accentul se mută pe personalul de conducere: competența managerilor se dovedește a fi un element cheie al potențialului de personal al unui modern corporație.

În organizațiile mici și mijlocii, funcțiile subiecților de management din sistemul de management al resurselor umane sunt îndeplinite în principal de managerii de linie, în cele mari - de către managerii de personal. Obiectele managementului sunt profesionale şi calitati personale personal.

Principalul factor extern care influențează acest sistem este piața - piața produselor (serviciilor) companiei, piața muncii, piața servicii educaționale. Subiectul reglementării relaţiilor de piaţă este statul. Factori cheie mediu intern- scopurile și domeniul de aplicare al organizației, structura sa ierarhică și cultura organizațională. Ultimii doi factori sunt ei înșiși influențați de managementul resurselor umane.

Factorii mediului extern și intern al organizației predetermină alegerea stilului (modelului, abordarii) managementului resurselor umane. Se pot distinge două astfel de abordări.

• 1. Abordarea tradițională sau raționalistă (așa-numitul management al resurselor umane „hard”) provine dintr-o filozofie orientată spre întreprindere, pune accent pe aspecte cantitative și de strategie de afaceri, nevoia de a gestiona oamenii în așa fel încât să obțină valoare adăugată de la aceștia. și astfel obținerea unui avantaj competitiv. Această abordare consideră oamenii drept capital uman, din care, cu investiții rezonabile în dezvoltarea sa, se pot obține venituri. Managementul „greu” al resurselor umane implică intensificarea forței de muncă muncitori pricepuți, utilizarea formelor flexibile de contracte de muncă, a sistemelor de participare a personalului la profiturile companiei pentru a crește capacitățile de adaptare ale companiei. Compania îmbunătățește tehnologiile de selecție a personalului, își organizează sistematic pregătirea, implementează programe de creștere a carierei, plătește bine și, în conformitate cu investițiile sale, necesită loialitate și o atitudine responsabilă de a lucra din partea angajaților.
• 2. Abordarea neo-pluralistă sau umanistă (așa-numitul management „soft” al resurselor umane) provine din școala relațiilor umane și se concentrează pe crearea de avantaje competitive

firme prin implicarea angajaților în afacerile corporației cu ajutorul unor comunicări intra-organizaționale eficiente, motivare, leadership și cultură organizațională. Un nivel ridicat de participare a angajaților la proiectarea locurilor de muncă și managementul calității condițiilor de muncă, produselor sau serviciilor oferite creează o atmosferă de cooperare în întreprindere, transferă relația „angajator - angajat” la un nou nivel de responsabilitate reciprocă unul față de celălalt , precum și acționarilor, consumatorilor, statului .

Cele mai multe organizații, arată studiile, folosesc un amestec de abordări dure și blânde.

Tehnologia managementului resurselor umane oferă efect sinergetic. dacă societatea îndeplinește cel puțin următoarele condiții:

• - un sistem relativ bine dezvoltat de adaptare la piața externă și internă a muncii ( planificare individuală cariere, formare și recalificare a personalului, stimularea creșterii profesionale și rotația personalului);
• - există sisteme flexibile de organizare a muncii (cercuri de calitate, grupuri de lucru autonome);
• - se folosesc sisteme de plată care se bazează pe principiile contabilizării cuprinzătoare a contribuției personale (inclusiv de către angajații înșiși) și (sau) nivelul de competență profesională (cunoștințe, aptitudini și abilități pe care angajații le-au stăpânit efectiv);
• - se menține un nivel destul de ridicat de participare lucrători individualiși grupuri de lucru în dezvoltare și adoptare decizii de management privind munca lor zilnică;
• - se aplică practica delegării autorităţii subordonaţilor;
• - funcționează un sistem extins de comunicare organizațională, care asigură comunicații verticale, orizontale și diagonale pe două și mai multe fețe în cadrul organizației.

Managementul resurselor umane, astfel, integrează avantajele diverselor abordări care s-au dezvoltat în managementul personalului.

Cu toate acestea, această tehnologie avansată are și defecte:

• 1) lipsa de integritate a acestui concept, inconsecvența reciprocă a schemelor conceptuale individuale îngreunează implementarea în practică a managementului resurselor umane (de exemplu, munca în echipă și remunerarea individuală în funcție de eficacitatea acesteia par a fi incompatibile în practică);
• 2) în practică, saturarea muncii cu personal cu funcții noi, de regulă, se face fără recalificare suplimentară a managerilor de linie și a angajaților servicii de personal;
• 3) utilizarea metodelor de implicare a personalului, accentul pus pe îndeplinirea conștientă și responsabilă a sarcinilor de producție de către angajați maschează metode sofisticate de supraexploatare (inclusiv autoexploatare) și servesc ca instrument eficient pe termen lung pentru neutralizarea influenței sindicate.

Prin urmare, managementul resurselor umane nu poate pretinde încă a fi un set universal de soluții pentru toate problemele cu care se confruntă managerul de HR.

Dacă procesul de management al resurselor umane este realizat ineficient. atunci nici cel mai calificat personal nu va lucra cu deplină dedicare, cunoștințele, creativitatea și alte elemente ale capitalului uman nu vor fi utilizate suficient de eficient.

Formarea, utilizarea și dezvoltarea resurselor umane ale companiei se caracterizează prin următoarele procese.

• 1. Elaborarea de strategii în domeniul resurselor umane
• 1.1. Determinarea necesarului de resurse umane
• 1.2. Determinarea costurilor cu resursele umane
• 1.3. Determinarea necesarului de resurse umane
• 1.4. Determinarea rolului structurii organizatorice
• 2. Detalierea strategiilor la nivel de functii
• 2.1. Analiza si reorganizarea functiilor
• 2.2. Definirea și sistematizarea rezultatelor funcțiilor și indicatorilor acestora
• 2.3. Definirea domeniilor de responsabilitate pentru îndeplinirea funcţiilor
• 3. Personal de recepție
• 3.1. Planificarea și prognozarea necesarului de forță de muncă
• 3.2. Elaborarea planurilor de promovare
• 3.3. Căutarea, selecția și primirea personalului
• 3.4. Formarea echipelor și organizarea muncii acestora
• 3.5. Transferul angajaților în alte divizii
• 3.6. Reducerea personalului
• 3.7. Concedierea personalului
• 3.8. Asigurarea angajării personalului disponibilizat
• 4. Dezvoltarea și pregătirea personalului
• 4.1. Asigurarea că calificările personalului îndeplinesc cerințele
• 4.2. Dezvoltarea si managementul programelor de training
• 4.3. Dezvoltarea și managementul programelor de orientare în carieră a personalului
• 4.4. Dezvoltarea zonelor de responsabilitate pentru implementarea functiilor si/sau proceselor
• 4.5. Definirea zonelor de responsabilitate a managerilor
• 4.6. Definiția responsabilităților echipelor
• 5. Managementul productivității muncii, stimulente materiale și morale
• 5.1. Definiția performance metrics
• 5.2. Dezvoltarea abordărilor de management al performanței
• 5.3. Managementul performanței echipei
• 5.4. Evaluarea funcțiilor din punct de vedere al creării de valoare adăugată
• 5.5. Managementul pieselor fixe și variabile salariile
• 5.6. Implementarea stimulentelor materiale și morale
• 6. Securitatea muncii și analiza satisfacției personalului
• 6.1. Analiza satisfacției personalului
• 6.2. Dezvoltarea unui sistem de suport al personalului

Procesele enumerate, de regulă, sunt implementate ca funcții independente de management al personalului. LA organizații mariîn ultimii ani, servicii centralizate de management al resurselor umane (servicii HR), în subordinea deputatului CEOși efectuarea întregii game de lucrări care asigură ciclul de viață al resurselor umane în companie (Fig. 2).

Orez. 2. Structura organizatorică a serviciului funcțional de management al resurselor umane

În structurile organizatorice diviziale, este posibil să existe servicii de personal dedicate în fiecare divizie.

În structurile organizaționale adaptive (de proiect și matrice), managementul resurselor umane, pe lângă managerii de HR și managerii de linie, este realizat și de managerii de proiect.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Introducere

personalul de conducere uman

Formarea pieței a stabilit deja o serie de sarcini noi, a căror rezolvare este imposibilă pe baza unor idei, abordări și metode vechi. Problemele perestroikei au căpătat o urgență deosebită în acest sens astăzi. munca de personal. În toate sferele economiei, problemele intensificării producției, creșterii eficienței acesteia, utilizării mai bine a resurselor umane scumpe și rare au început să capete o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea întreprinderilor la o nouă situație economică pentru acestea.

Folosirea posibilităților de progres științific și tehnic și creșterea eficienței producției acum mai mult ca niciodată, s-a dovedit a fi dependentă de gradul de participare la aceste procese a tuturor lucrătorilor de producție: de la muncitor la director.

Nicio organizație nu poate exista fără managementul oamenilor. Fără personal calificat, organizația nu își va putea atinge obiectivele. Este un fapt incontestabil că veniturile oricărei companii depind în primul rând de cât de profesional lucrează specialiştii în ea.

Situația socio-economică și politică actuală din Rusia îi obligă pe mulți manageri să-și reconsidere prioritățile în managementul resurselor umane, va permite managementului să realizeze nevoia de a utiliza o abordare științifică a managementului și să dezvolte o abordare clară. politica de personal ceea ce va îmbunătăți eficiența organizației în ansamblu.

Noul rol al individului în organizație și schimbările rapide ale economiei, culturii organizaționale și tehnologiei au dat noi provocări selecției, instruirii, salarizării și utilizării corecte a personalului. Rezolvarea acestor probleme în cadrul muncii tradiționale cu personalul s-a dovedit a fi imposibilă. A fost necesară includerea acestei lucrări ca o componentă egală în procesul de management strategic.

Prin urmare, munca eficienta personalul este o condiție necesară pentru succesul oricărei întreprinderi. Prin urmare, managementul personalului este o sarcină responsabilă și creativă în același timp. Crearea unui sistem de management al personalului bazat științific presupune rezolvarea uneia dintre cele mai importante probleme în funcționarea unei întreprinderi. În legătură cu cele de mai sus Acest subiect este deosebit de relevant.

Problemele managementului personalului se reflectă pe larg în lucrările multor autori. Concepte și abordări ale studiului managementului personalului au fost luate în considerare în lucrările lui Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . și alții În lucrările autorilor ruși Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu G., S.E. , Travin V.V. şi altele.o gamă largă de probleme legate de diverse direcțiiîmbunătăţirea eficienţei întreprinderilor pe baza rezolvării problemelor managementului personalului.

Obiectul cercetării este sistemul de management al personalului întreprinderii. Subiectul studiului este managementul personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

Scopul lucrării este de a studia sistemul de management al personalului.

În conformitate cu scopul în lucrare, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Descrieți esența managementului personalului;

Descrieți metodele de management al personalului;

Să studieze sistemul de management al personalului;

Explorează personalul ca obiect al managementului în organizație;

Efectuați o analiză a sistemului de management al personalului la întreprinderea SA "YAZDA"

1. Bazele teoretice ale managementului personalului în întreprindere

1.1 Conceptul și esența managementului personalului. Evoluția abordărilor în managementul personalului în organizație

„Personal” (din latinescul personalis - personal) este „întregul personal al angajaților, specialiștilor permanenți și temporari și lucrătorilor și angajaților care le deservesc activitățile”, „totalitatea tuturor resurselor umane de care dispune o organizație”, „totalitatea angajaților”. a unei organizații care lucrează pe bază de angajare în prezența lui relaţiile de muncă cu angajatorul, de obicei eliberat contract de muncă(contracta).

Caracteristicile calitative ale personalului sunt disponibilitatea cunoștințelor specifice și abilităților profesionale într-un anumit domeniu de activitate; anumite interese profesionale și personale, dorința de a face o carieră, nevoia de autorealizare profesională și personală; prezența calităților psihologice, intelectuale, fizice pentru un anumit activitate profesională.

Personalul este coloana vertebrală a oricărei organizații și este cea mai importantă resursă folosită de toate organizațiile fără excepție și, ca atare, personalul trebuie gestionat.

Recent, în literatura internă s-au făcut mai multe încercări de a formula categoria „management de personal”.

I.P. Gerchikova scrie că „managementul personalului este un tip independent de activitate a managerilor specialiști, scopul principal care este de a crește producția, impactul creativ și activitatea personalului; concentrarea pe reducerea numărului de angajați de producție și de conducere; elaborarea și implementarea unei politici de selecție și plasare a personalului; elaborarea regulilor de admitere și concediere a personalului; soluţionarea problemelor legate de pregătirea şi pregătirea avansată a personalului”.

ȘI EU. Kibanov definește managementul personalului ca „o activitate intenționată a echipei de conducere a unei organizații, a managerilor și a specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de management al personalului”.

Cercetătorii germani consideră că managementul personalului este un domeniu de activitate caracteristic tuturor organizațiilor și al acestuia sarcina principală constă în asigurarea organizaţiei cu personal şi utilizarea cu scop a personalului.

Managementul personalului ca tip de activitate are două grupe de scopuri - organizaționale și personale.

Obiectivele organizaționale domină în mod clar managementul personalului. Personalul, împreună cu alte resurse, lucrează pentru a îndeplini misiunea și a atinge scopul organizației. Există încercări de a combina obiectivele organizaționale și cele personale în managementul personalului: „Eficacitatea managementului personalului este realizarea unei organizații (în raport cu organizațiile comerciale - profitabilitatea și stabilitatea întreprinderii și adaptabilitatea acesteia la schimbările viitoare ale situației cu personal minim. costuri) și în scopuri individuale (satisfacție cu munca și șederea în întreprindere).

În literatura străină, conceptele de „eficiență economică” și „eficiență socială” sunt folosite pentru a caracteriza obiectivele managementului.

Eficiența economică este înțeleasă ca realizarea, cu costuri minime de personal, a obiectivelor organizației - rezultate economice, stabilitate, flexibilitate ridicată și adaptabilitate la un mediu extern în continuă schimbare. Eficiența socială este înțeleasă ca satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților (remunerarea, menținerea acesteia, posibilitatea de autorealizare personală, satisfacția comunicării cu camarazii etc.). Este de dorit ca eficiența economică și cea socială să se completeze reciproc.

Subiecții managementului personalului sunt funcționarii direct implicați în acest tip de activitate și anume: managerii de toate nivelurile, direcțiile de personal, organele colectivelor de muncă ale organizațiilor publice care funcționează la întreprindere.

Managementul personalului unei organizații este o activitate cu scop care implică definirea principalelor domenii de lucru cu personalul, precum și a mijloacelor, metodelor și formelor de lucru cu acesta.

Activitatea de management al personalului constă din două domenii principale, sau domenii - managementul personalului și lucrul cu personalul (personalul). Cum se compară acestea și alte categorii strâns legate care caracterizează managementul personalului?

În sensul cel mai general, managementul personalului este activitatea de management direct de zi cu zi a angajaților. Conceptul de „conducere” este strâns legat de o serie de alte categorii înrudite, în primul rând cu conceptul de „management”, acestea fiind adesea folosite ca sinonime. Cu toate acestea, „managementul” reflectă reglementarea sistemului în conformitate cu anumite obiective și are un conținut mai larg: include nu numai managementul oamenilor, ci și managementul resurselor financiare, materiale, tehnice și de altă natură, precum și echipamente și masini.

Conceptul de „management” este strâns legat de categoria „conducere”. Cu toate acestea, aceste concepte nu coincid complet. „Management” – o categorie de microeconomie, adică managementul unei întreprinderi într-un mediu de piață. În consecință, „managerul” - șeful intreprindere de piata. În ceea ce privește serviciul public, se folosesc de obicei cuvinte precum „lider”, „administrator”, „funcționar”, dar nu „manager”.

Pe de o parte, „conducerea” este mai larg decât „management”, deoarece acoperă și formele de management non-piață, de stat, pe de altă parte, mai restrânsă, deoarece „managementul” este managementul nu numai al personalului, ci și al altor resurse: financiare, materiale și tehnice etc. .d. Și din acest punct de vedere, managementul, după cum notează Richter Manfred, îndeplinește doar anumite funcții în management, în special următoarele: stabilirea de obiective (studiarea problemei și dezvoltarea unui rezultat ideal pentru rezolvarea acesteia), planificarea (identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea celor mai bune modalități de implementare a acestora, luarea deciziilor), implementarea (formarea organizației necesare atingerii scopurilor, precum și mobilizarea, includerea oamenilor în implementarea lor) și controlul (compararea rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite, identificarea abaterilor, ajustărilor și măsurilor de influență).

În raport cu organizațiile comerciale de piață, munca cu personalul poate fi caracterizată și ca management de personal, interpretând acest concept în sens restrâns, adică. precum toate activitățile diverse ale serviciilor de personal (departamentele de resurse umane). Într-un sens larg, managementul personalului este identic cu managementul personalului. organizare comercialăși conține cel puțin astfel de secțiuni (domenii) precum analiza componenței personalului; determinarea necesarului de personal; modificări de personal, inclusiv personal, dezvoltare și eliberare; managementul personalului; managementul personalului; managementul costurilor de personal; managementul informatiilor de personal.

1.2 Evoluția abordărilor în managementul personalului

Esența managementului personalului este mai ușor de înțeles urmărind evoluția opiniilor asupra personalului, asupra principiilor, funcțiilor și metodelor de lucru cu acesta.

Orice management social este indisolubil legat de managementul oamenilor, astfel încât managementul personalului este indisolubil legat de istoria managementului. Cu toate acestea, până la începutul secolului al XX-lea, managementul personalului nu s-a bazat pe știință, ci pe baza experienței, tradițiilor și bunului simț. De la începutul secolului XX, managementul personalului a început să se evidențieze ca funcție specifică. managementul social Cu toate acestea, până la jumătatea secolului al XX-lea, activitățile serviciilor de personal ale întreprinderilor și organizațiilor au avut un caracter auxiliar. Lucrul cu personalul însemna organizarea recrutării și ajungerea la un acord cu muncitorul în privința salariilor. Acest lucru s-a datorat naturii industriale a muncii, care necesită diviziunea sa rigidă, specializare restrânsă lucrătorilor, polarizarea funcțională a interpreților și managerilor, un nivel destul de limitat de educație și dezvoltare culturală a muncitorului.

Abia din anii 60 ai secolului XX au început să apară idei despre dezvoltarea sistemelor de lucru cu personalul. Teoria și practica managementului personalului s-a format odată cu dezvoltarea forțelor productive și a relațiilor sociale și sociale în țările avansate ale lumii (în primul rând în SUA, Marea Britanie, Germania și Franța).

În teoria și practica managementului laturii umane a organizațiilor, se pot distinge patru concepte care s-au dezvoltat în cadrul a trei abordări principale ale managementului.

Abordarea economică a determinat viziunea unei persoane, locul său în organizație și pârghia optimă. Astfel, metafora unei organizații ca mașină și-a format o viziune asupra unei persoane ca un detaliu, un roțit într-un mecanism, în raport cu care este posibil să se utilizeze resursele umane.

Abordarea organică a managementului a dat naștere la două metafore principale. Prima este o organizație ca persoană, în care fiecare persoană este un subiect independent cu propriile sale scopuri, valori, idei despre regulile de comportament. În raport cu ce subiect activ - partener al organizației în atingerea obiectivelor sale, este posibil doar managementul prin stabilirea unor obiective convenite cu aceasta. Și pentru aceasta este necesar să aveți o idee bună despre nevoile specifice, orientarea de bază a unei persoane. A doua metaforă este că creierul este un organism complex care include diverse substructuri conectate prin diverse linii - comunicare, management, control, interacțiune. În raport cu un sistem atât de complex, se poate vorbi doar de managementul resurselor care vizează valorificarea optimă a potenţialului disponibil în procesul de realizare a scopurilor stabilite.

Ca parte a abordării umaniste, a fost propusă o metaforă a organizației ca cultură și a unei persoane ca ființă care se dezvoltă într-o anumită tradiție culturală. Implementarea funcției de gestionare a personalului în raport cu un astfel de angajat este posibilă numai în cadrul abordării - gestionarea unei persoane, nu numai a unei ființe independente, active, ci și a aderării la anumite valori, reguli, norme de comportament acceptate.

Vorbind despre stadiul prezent evoluția managementului personalului, se vorbește din ce în ce mai mult despre trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane.

Managementul resurselor umane se caracterizează prin considerarea personalului drept una dintre cele mai importante resurse ale organizației, necesară atingerii scopurilor acesteia. Angajații sunt cea mai importantă resursă a organizației, care trebuie păstrată, dezvoltată și utilizată în competiție. Depinde de personal utilizare eficientă toate celelalte resurse.

Integrarea managementului personalului în strategia generală a organizației este cea mai importantă diferență între managementul resurselor umane și managementul personalului.

Tendințele moderne în evoluția managementului resurselor umane, pe lângă cele indicate mai sus, sunt următoarele:

Tranziția de la activități fragmentate de personal de birou la integrarea funcțiilor de conducere și de personal;

Profesionalizarea functiei de management al resurselor umane;

Internaționalizarea funcției de management al resurselor umane;

Creștere în managementul resurselor umane gravitație specifică funcții de aprofundare a parteneriatului social și de reglementare a relațiilor de muncă;

Trecerea de la formarea avansată la dezvoltarea resurselor umane.

Cât despre Rusia, zeci de ani țara noastră a fost dominată de abordare tehnocratică la management. Au fost puse în prim plan planuri, bugete, structuri etc.

O politică de personal ideologizată era apanajul organelor de stat și de partid. Monopolul în sfera muncii a dus la o îngustare a motivației muncii și la o productivitate scăzută.

În prezent, odată cu trecerea la piață, situația se schimbă. Practica arată că capacitățile umane sunt decisive în atingerea oricăror obiective. Principalul potențial al oricărei întreprinderi este personalul acesteia. Managementul oamenilor este esențial pentru toate organizațiile fără excepție.

În zilele noastre, fiecare organizație are nevoie de o divizie care se ocupă de managementul personalului. Denumirea și structura acestei unități pot fi diferite (serviciul de management al personalului, departamentul de resurse umane, departamentul de personal etc.). Nu este suficient ca serviciile moderne de personal, așa cum era înainte, doar să emită ordine pentru angajați și să stocheze informații despre personal - Această unitate trebuie să gestioneze personalul în conformitate cu obiectivele organizației, trebuie să fie îmbunătățită constant, actualizată în conformitate cu schimbările din scopurile organizației.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Astfel, managementul personalului este un întreg sistem de cunoștințe asociat cu un impact organizat intenționat asupra oamenilor angajați (personal) pentru a asigura funcționarea eficientă a unei organizații (întreprindere, instituție) și a satisface nevoile angajatului, precum și interesele. a colectivului de muncă.

Personalul ca obiect al managementului are proprietăți proprii (organizațional-structurale, psihologice etc.) care necesită o atenție pricepută în munca practica. Managementul personalului (PM) are ca scop realizarea funcționării eficiente a organizației și corectitudinea relațiilor dintre angajați. Organizarea flexibilă a muncii, autoorganizarea angajatului și a grupurilor de lucrători devin punctul de plecare pentru crearea sistemelor de management al resurselor umane.

1.3 Sistemul și metodele de management al personalului

Sistemul de management al personalului este un ansamblu de elemente (scopuri, funcții, personal, mijloace tehnice, informații, metode de organizare a activităților și management) care formează complexul de personal al unei organizații.

Din tabel vedem că în managementul modern s-a înregistrat o schimbare a accentului de la metodele administrative și de reglementare, axate în principal pe atingerea scopurilor organizației, la mai flexibile, dezvoltând metode axate pe persoana din organizație și satisfacerea nevoilor sale superioare. .

O astfel de schimbare de orientare în managementul personalului a avut o evoluție anterioară îndelungată. management general organizatii. Unul dintre primele concepte de management al personalului se bazează pe postulatele „școlii de management științific”, în care unul dintre principiile principale este minimizarea investițiilor în forța de muncă angajată. În anii 1970, conceptul de „managementul resurselor umane” a apărut ca urmare a sintezei școlilor de „relații umane” și „științe comportamentale”, care au făcut posibilă recunoașterea fezabilității economice a investiției în muncă. Cu această abordare, există o dependență directă a sumei venitului de productivitatea individuală a angajatului, de abordarea sa creativă și de autorealizarea.

Stabilirea unei proceduri și reglementări clare pentru stabilirea obiectivelor și clarificarea constantă a sarcinilor pe termen lung și curente cu care se confruntă unitatea în ansamblu, precum și fiecare organ de conducere funcțional și verigă structurală;

Formarea și îmbunătățirea continuă a structurii organizatorice a managementului, asociată cu precizarea numărului de unități și organe funcționale management, reglementări care reglementează activitățile, relațiile formale dintre acestea reglementate prin acte juridice, profesiogramele pentru fiecare funcționar, inclusiv fișele postului și modelele postului;

Îmbunătățirea continuă a condițiilor care determină nivelul de organizare a muncii al angajaților (creșterea gradului de responsabilitate, îmbogățirea muncii, îmbunătățirea organizării muncii și întreținerea locurilor de muncă etc.);

Îmbunătățirea continuă a activității economice a unității, crearea celor mai favorabile condiții pentru îmbinarea optimă a intereselor colective, individuale cu interesele organizației, prin actualizarea constantă a sistemelor și normelor de stimulare;

Prognoza si planificarea necesarului de personal, calificari si calitati de afaceri care ar îndeplini cerințele și modalitățile de a le furniza serviciul public.

Fiecare dintre domeniile enumerate este inclusă în responsabilitățile funcționale ale organelor de conducere specifice, dar serviciul de management al personalului le coordonează și dirijează activitatea.

Scopul global al managementului personalului este de a forma, dezvolta și implementa potențialul de resurse umane al organizației cu cea mai mare eficiență. Aceasta înseamnă îmbunătățirea muncii fiecărui angajat, astfel încât acesta să-și construiască și să-și folosească în mod optim forța de muncă și potențialul creativ și, prin aceasta, să contribuie la realizarea scop comun si a sustinut si activitatile altor angajati in aceasta directie.

Sistemul de obiective servește ca bază pentru determinarea componenței funcțiilor de conducere. Pentru a forma funcții, este necesar să se identifice obiectele și purtătorii acestora. Purtătorii de funcții de conducere sunt: ​​conducerea organului, șefii adjuncți, șef serviciu management personal sau director adjunct de personal, divizii de specialitate pentru managementul personalului și specialiști în managementul personalului (sunt și purtători și obiecte). Obiectul managementului este personalul organizației.

Managementul resurselor umane la nivel de întreprindere este un proces complex și consumator de timp care include următoarele procese:

1. Planificarea resurselor - elaborarea unui plan care să răspundă nevoilor viitoare de resurse umane;

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni pentru rezerva creată în timpul recrutării;

4. Determinarea salariilor și beneficiilor: dezvoltarea unei structuri de salarii și beneficii pentru atragerea, angajarea și păstrarea angajaților;

5. Orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație;

6. Instruire - dezvoltarea de programe de predare a deprinderilor de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii;

7. Evaluarea activității de muncă - elaborarea metodelor de evaluare a activității de muncă;

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe scara carierei;

9. Pregătirea personalului de conducere - managementul promovării, dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii personalului de conducere.

Sarcina generală și principală a managementului personalului este de a se asigura că caracteristicile calitative și cantitative ale personalului corespund scopurilor organizației.

Caracteristici calitative:

Abilități (nivel de educație, cantitate de cunoștințe, abilități profesionale, experiență de muncă);

Motivația (o serie de interese profesionale și personale, dorința de a realiza ceva);

Calități personale care afectează îndeplinirea unui rol profesional.

Metodele de management reprezintă un ansamblu de tehnici și modalități de influențare a obiectului de control în vederea atingerii scopurilor stabilite, adică. modalități de influențare a echipei și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție (Figura 2).

Există trei forme de manifestare a metodelor organizatorice și administrative:

Prescripție obligatorie (comenzi, interdicție);

Conciliere (consultare, rezolvare de compromis);

Impactul organizațional asupra structurii de management se realizează prin reglementări organizaționale, reglementări, instrucțiuni.

Influența administrativă asupra colectivului sau individului implică subordonarea, care poate fi de trei feluri:

Forțat sau impus din exterior (însoțit de un sentiment de dependență și este luat ca presiune de sus);

Pasiv (satisfacție cauzată de eliberarea de a lua decizii independente);

Supunere conștientă, justificată intern.

Influențele directe pot crește pasivitatea personalului și/sau pot duce la o sfidare ascunsă. Prin urmare, cele mai eficiente sunt metodele indirecte de influență, care se realizează prin stabilirea de obiective și crearea unor condiții stimulatoare.

Metodele economice apar sub următoarele forme: planificare, analiză, acordarea independenţei economice. Acest lucru determină interesul material al lucrătorilor pentru rezultatele muncii lor.

Metode socio-psihologice - un set de moduri specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în colective de muncă. Pentru cea mai mare eficacitate a impactului este necesar să se cunoască caracteristicile psihologice ale interpreților, caracteristicile socio-psihologice ale echipelor; utilizați tehnici de natură personală (exemplu personal, autoritate, persuasiune, competiție, ritualuri, cultură etc.). Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt determinate de competența și abilitatea liderului.

Toate metodele sunt interconectate.

Astfel, conceptul de management al personalului este o expresie concentrată a metodologiei de management în acea parte esențială a acesteia, care este conținutul laturii socio-economice a managementului organizației și este direct legată de persoană.

Baza metodologică pentru construirea unui sistem de management al personalului ar trebui să fie o abordare sistematică a utilizării interne a factorului uman. Implică faptul că subsistemul de management al personalului interacționează strâns cu alte subsisteme - financiar, inovare, investiții, planificare strategică, producție, marketing.

2. Studiul sistemului de management al personaluluiSA« YAZDA"

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

JSC "YAZDA" se referă la industria auto, care este unul dintre sectoarele cheie ale economiei ruse, în special la industria motorinei. Compania furnizează echipamente de combustibil pentru toți producătorii importanți motoare dieselîn Rusia și CSI - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizia este unul dintre principalii furnizori ai AVTOVAZ și Zavolzhsky Motor Plant (principalul furnizor al GAZ) în ceea ce privește componentele hidraulice de precizie și arcuri de supape.

JSC "YAZDA" are următoarele cote de producție pentru producătorii individuali din industrie în 2008:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

JSC YAZDA este situat pe 2 locații industriale separate, situate în districtul Zavolzhsky din Yaroslavl.

Suprafața teritoriului întreprinderii în gard:

Situl „A” - 614.000 m 2;

Situl „B” - 73.000 m2.

Toate instalațiile de producție și auxiliare, de alimentare cu energie și apă au fost construite în conformitate cu proiectele aprobate, cu excepția clădirii de achiziții și depozitare, a clădirii de prelucrare a deșeurilor, a laboratorului de drumuri, a clădirii de inginerie și de agrement 2A. Suprafața totală dezvoltată a tuturor clădirilor este de 961,1 mii m2.

OJSC „Uzina Yaroslavl de echipamente pentru combustibil” este inclusă în divizia „Sisteme de alimentare cu combustibil” a grupului GAZ. Decizia de a fuziona Uzina de echipamente diesel Yaroslavl (YAZDA OJSC) și Uzina de echipamente pentru combustibil din Yaroslavl (YAZTA OJSC) într-o singură companie de sisteme de alimentare cu combustibil confirmă astăzi corectitudinea acesteia. Până acum, întreprinderile au concurat între ele, au luptat pentru piețe și consumatori. Desigur, în această stare de lucruri, ambele fabrici nu și-au putut realiza pe deplin capacitățile tehnologice, de proiectare și de producție. Strategia actuală a fabricilor este de a crea o afacere dezvoltată care să poată concura cu succes nu numai cu companiile rusești, ci și cu companiile europene.

JSC „YAZDA”, JSC „YAZTA”, ca parte a „Grupului GAZ”, este una dintre întreprinderile industriale cu cea mai rapidă creștere și promițătoare din regiune.

Strategia SA „YAZDA”, SA „YAZTA” constă în consolidarea eforturilor pentru a obține o afacere bine dezvoltată, care poate concura nu numai în Rusia, ci și în Europa, deoarece baza tehnologică, de proiectare și producție a uzinelor din Yaroslavl este mult mai mare. și mai modern decât potenţialele concurenți din Rusia și țările CSI.

Activitate economica principala:

Fabricarea și comercializarea produselor de inginerie, în principal sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoare;

Fabricarea de unelte, accesorii, echipamente, bunuri de larg consum;

Design, tehnologic, design și alte dezvoltări de inginerie în diverse zone industrie, în principal în industria auto în domeniul sistemelor de alimentare cu combustibil pentru motoare de automobile și tractor;

Servicii de întreținere a echipamentelor de alimentare cu combustibil;

Organizarea de noi tipuri de producție, reechiparea tehnică a producției existente;

Realizarea lucrarilor de constructii si montaj;

Activități de investiții, comerciale și intermediare;

Activitatea economică externă;

Organizarea de activitati de marketing si consultanta in industria auto.

Principalele tipuri de produse (lucrări, servicii):

Productie de echipamente de combustibil pentru completarea motoarelor;

Productie piese de schimb pentru REN;

Producția de energie termică pe lateral.

Caracteristica produsului: Pompe de combustibil de înaltă presiune pentru motoare diesel; produse de precizie pentru echipamente de combustibil (pulverizatoare, duze, perechi de piston, perechi de supape); scule de tăiere (burghie, microburghine, robinet, clede); arcuri de tensiune, compresie, torsiune; inserții filetate, inele cu arc. Reparatii echipamente de combustibil.

Anul trecut, trei tipuri de echipamente de combustibil Yaroslavl cu un regulator electronic au primit un certificat de conformitate cu standardele de mediu Euro-3. Acest lucru permite utilizarea motoarelor cu standarde Euro-3 nu numai pe camioanele de mare capacitate, ci și pe vehicule speciale cu putere mare a motorului pentru diverse industrii. În special, motoarele cu putere similară sunt, de asemenea, solicitate în transportul feroviar.

În anul viitor, fabricile Diviziei se confruntă și cu sarcina de a dezvolta sisteme speciale de alimentare cu combustibil pentru un motor de putere cu două niveluri instalat pe tractoare.

În prezent, în producția de sisteme de alimentare cu combustibil pentru motoarele diesel de automobile și piese de schimb pentru acestea, YaZDA OJSC este un monopolist absolut în Rusia.

Nivelul tehnic al sistemelor de alimentare cu combustibil fabricate de SA „YAZDA” asigură conformitatea cu standardele EURO-1, EURO-2 ale Comitetului pentru Transport Terestru al Comisiei Europene de Mediu a ONU.

Tabel 1. Tipuri de activități ale Companiei în perioada 2007-2008, %%

În 2008, producția și activitățile economice ale JSC YAZDA s-au desfășurat în conformitate cu planul de afaceri aprobat și cu aplicațiile curente ale consumatorilor de echipamente de combustibil.

În 2008, volumul vânzărilor JSC YAZDA a crescut cu 35% față de 2007 și s-a ridicat la 130.687 de unități. TA. Această creștere a dus la o creștere cu 120% a profitului brut

Rezultatele lucrărilor fabricii de echipamente diesel Yaroslavl pentru 2008 sunt caracterizate de următorii indicatori:

Volumul producției comercializabile la prețuri comparabile a fost de 2.464.221 de mii de ruble. sau 161,3% față de nivelul din 2007 (în prețuri comparabile).

Dinamica volumelor de producție a echipamentelor de combustibil în termeni fizici pe trimestre este caracterizată de următorii indicatori:

I trimestru - 20,8%;

trimestrul II - 25,3%;

trimestrul III - 27,7%;

trimestrul IV - 26,2%.

Produse comercializabile vândute în valoare de 2.679.906 mii de ruble.

Odată cu creșterea volumului de producție pentru 2008 cu 61,3%, în comparație cu 2004, producția pentru 1 PPP operațional a crescut cu 34,8% și sa ridicat la 516,8 mii ruble; salariul mediu lunar pentru 1 PPP activ a crescut cu 20,3% și sa ridicat la 9034,8 ruble.

Tabelul 2. Rezultatele activității Companiei în perioada 2007-2008 (la preturi comparabile)

Costul real al produselor comerciale în anul 2008 a fost de 2.176.586 tr. Costul unei ruble de produse comercializabile la prețurile curente a fost de 88,33 copeici.

Comparativ cu 2007, costurile au scăzut cu 7,7% (2004 = 93,26 copeici).

Marja de profit brut pentru 2008 a fost de 14,2%, ceea ce este mai mare decât în ​​2007 (5,5%).

Conform rezultatelor activității SA „YAZDA” în 2008, creșterea fondului de salarii real a fost de 44% față de 2004.

Cu o creștere a volumelor de producție în 2008 cu 61,3% față de 2007 (la prețuri comparabile), productivitatea muncii pe angajat a crescut cu 34,8%, salariul mediu lunar - cu 20,3% și se ridică la 9.034,8 ruble Astfel, productivitatea muncii a depășit creșterea salariilor.

Creșterea salariului s-a datorat unei creșteri a numărului de personal industrial și de producție, care se explică printr-o creștere a volumelor de producție (161% față de perioada anterioară) și modificări structurale în ceea ce privește transferul de personal de la SA YAZTA. către JSC YAZDA.

Numărul mediu de angajați în trimestrul 3 al anului 2009 a fost de 5650 de persoane.

Vârsta angajaților întreprinderii variază între 18 și 52 de ani. Structura de vârstă a salariaților este repartizată după cum urmează:

Compoziția principală a angajaților cu vârsta între 30 și 40 de ani - 53%, componența angajaților sub 29 de ani și 40 - 50 de ani au fost repartizate în mod egal 17% și 23%. Angajații de peste 50 de ani au reprezentat, respectiv, 7%.

81% dintre angajați au studii superioare. Aceasta este o cifră foarte mare, care creează o imagine pozitivă asupra nivelului educațional al personalului. 11% dintre angajați sunt în stadiul de studii superioare. 8% dintre angajați au studii medii tehnice.

De remarcat faptul că personalul nu este complet, există posturi vacante.

2.2 Sistemul de management al personalului întreprinderii și direcții de îmbunătățire a acestuia

Managementul personalului este realizat de Departamentul Resurse Umane. Anexa 2 prezintă structura departamentului de personal al întreprinderii.

Compania a dezvoltat o strategie de resurse umane. Este determinat de strategia economică a întreprinderii. Principala sarcină strategică a SA "YAZDA" este să-și asigure competitivitatea pe termen lung pe piața mondială. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesară introducerea de noi tehnologii și echipamente, îmbunătățirea calității produselor și extinderea gamei acestora și creșterea volumelor de producție. Toate acestea determină esența strategiei de personal a SA „YAZDA”: asigurarea companiei cu resurse de muncă capabile să rezolve sarcinile stabilite. Sau, cu alte cuvinte, crearea unui sistem eficient de pregătire, recalificare a personalului, formarea unei rezerve de specialiști și manageri și îmbunătățirea calificărilor personalului în ansamblu.

De asemenea, sunt formulate principalele priorități ale politicii de personal:

Corespondența resurselor umane cu strategia economică a SA „YAZDA”;

Formarea unei echipe de conducere ca factor fundamental în îmbunătățirea eficienței managementului companiei;

Îmbunătățirea prognozării și planificarii necesarului de personal, avansarea dezvoltării personalului;

Dezvoltarea profesională și a carierei angajaților.

Setul este împărțit în mod tradițional în extern și intern. Avantajele selecției externe sunt că sunt implicați oameni noi în organizație, aducând cu ei idei noi și sunt create oportunități pentru o dezvoltare organizațională mai activă.

Sursele de selecție externă sunt: ​​reclame în ziare, agenții de ocupare a forței de muncă, firme de consultanță specializate.

Astfel, recrutarea lucrătorilor se realizează în principal prin agenții de consultanță (recrutare). În același timp, la selectarea candidaților pentru posturile de conducere vacante, organizația folosește în principal surse interne, iar la selectarea altor angajați, organizația apelează la agenții speciale și la ziar. Uneori, un nou lucrător este acceptat prin alte surse.

Avantajele recrutării interne sunt că angajatul este deja adaptat la echipă în comparație cu noul angajat, abilitățile sale sunt evaluate mai sus, mai mari și satisfacția în muncă.

La selectarea personalului se folosesc următoarele criterii de selecție:

Calificare înaltă;

Calitati personale;

Educaţie;

Abilități profesionale;

Experiența anterioara;

Compatibilitate cu ceilalți (calități personale).

Selectarea angajaților pentru transferuri în posturi superioare, de ex. din propria sursă internă, se realizează pe baza unei evaluări a acestora cunoștințe profesionale, aptitudini și abilități. Procesul de luare a unei decizii cu privire la mișcările interne include următoarele etape.

Pe baza informațiilor despre posturile vacante din departament, șeful departamentului ia o decizie cu privire la nominalizarea candidaților pentru posturile vacante, stabilește numărul de posturi vacante și dă instrucțiuni departamentului de personal să caute candidați în cadrul organizației.

Conformarea componenței calitative a candidaților cu cele existente posturi vacante stabilit de şeful Resurse Umane. Șeful departamentului se bazează pe fișele de post existente care determină cerințele de bază pentru nivelul de cunoștințe profesionale, aptitudini, experiență în muncă.

În continuare, șeful departamentului de personal analizează componența și numărul posibililor candidați, întocmește o listă preliminară a angajaților promițători, pe baza unei evaluări a documentației personale (dosare personale (fișe), declarații privind utilizarea timpului de lucru în vederea să identifice absenteismul, evidențele și alte documente care oferă informații despre profesionalismul și comportamentul în muncă al angajatului). De asemenea, folosit experienta personala comunicarea dintre angajații HR și acești angajați.

Șeful departamentului de personal evaluează candidații astfel: se face o evaluare „tridimensională” a candidatului, care constă în luarea în considerare a informațiilor despre angajat primite de la colegii săi de muncă, de la subordonați, precum și de la conducerea superioară. .

Lista candidaților se prezintă șefului de secție, care își dă un aviz cu privire la conformitatea sau neconformitatea fiecărui candidat cu o anumită funcție.

Certificarea ca procedură de evaluare a personalului dintr-o companie există de câțiva ani. Sarcinile sale principale sunt:

Determinarea nivelului de pregătire a personalului și a conformității acestuia cu cerințele companiei;

Rotația personalului în funcție de nivelul de profesionalism;

Formarea unei echipe eficiente;

Determinarea necesității de instruire.

Certificarea, de regulă, este planificată să fie efectuată o dată la șase luni. Pentru fiecare semestru se întocmește un program de activități pregătitoare și de atestare.

Procedura de certificare în sine constă în mai multe etape:

Determinarea gamei de cunoștințe și abilități necesare personalului - teoretice și practice.

Elaborarea criteriilor de evaluare.

Colectarea informațiilor necesare pentru certificare.

Formarea unei comisii de atestare.

Certificarea propriu-zisă.

Rezumând.

Compania are și un program de pregătire a personalului.

Programul de formare este aprobat prin ordinul Directorului General al SA „YAZDA” și este format din două secțiuni: formarea lucrătorilor și formarea managerilor, specialiștilor și angajaților în mai multe domenii. Este vorba de recalificare pentru posturi vacante din subdiviziuni, pregătire în profesii secundare în vederea extinderii ariei de servicii, cursuri țintite pentru studiul noilor tehnologii și echipamente. Programul de formare vizează, de asemenea, obținerea dreptului de a lucra sub jurisdicția organelor de supraveghere de stat, precum și pregătire avansată în producție și cursuri economice, în vederea pregătirii în timp util a unei rezerve de muncitori de rang înalt. Cu alte cuvinte, există un proces de implicare a personalului în activitățile întreprinderii prin crearea unor condiții propice creșterii productivității muncii.

Nevoia de pregătire a personalului este asigurată în conformitate cu aplicațiile departamentelor pe baza analizei personalului personalului (se iau în considerare experiența de muncă, experiența, educația, participarea angajaților la programe de formare sau perfecționare, nevoia personală de creștere profesională). De asemenea, se efectuează o analiză funcțională a personalului, care face posibilă determinarea conformității angajatului cu nivelul cerut de competență și calificare, luând în considerare rezultatele certificării și cerințele pentru siguranță industrială si protectia muncii. Pe baza analizei tehnogenice (implementare tehnologie nouăși tehnologii, punerea în funcțiune a noilor facilități și capacități) și factori instrumentali (modificări ale standardelor, instrucțiuni sau introducere de noi proceduri) care afectează munca personalului, iar instruirea este asigurată în diverse domenii.

Luând în considerare inovațiile introduse la întreprindere în organizarea producției, și anume, elementele sistemului " A se sprijini», sistem automatizat managementul producției, personalul departamentului de personal a fost însărcinat cu organizarea de servicii educaționale pentru angajații uzinei pentru a stăpâni calitativ și rapid aceste domenii organizatorice.

Scopul principal al pregătirii personalului în domeniul politicii de calitate pentru anul 2008 este organizarea formare profesională personalului și satisfacerea nevoilor departamentelor și ale angajaților înșiși. Indicatorii realizării sale sunt o creștere a competențelor profesionale de cel puțin 20 la sută din efectivul mediu personalului și să asigure eficiența instruirii cu 70 la sută. Astăzi putem spune cu încredere că programul de formare pentru prima jumătate a anului 2008 a fost finalizat.

Astfel, activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, recrutare și instruire a personalului. Pentru a îmbunătăți activitatea managementului personalului în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de personal i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și relocați.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard. Începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul începătorului, determină cea mai potrivită formă de antrenament pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor.

Adaptare psihofiziologică - adaptare la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la efort fizic ridicat etc.).

Adaptarea psihofiziologică nu prezintă dificultăți deosebite, se desfășoară destul de rapid și depinde în mare măsură de starea de sănătate a persoanei, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor stări în sine. Cu toate acestea, cele mai multe accidente au loc în primele zile de muncă tocmai din cauza absenței acesteia.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitati de productie- adaptare la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de muncă al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Poate fi asociat cu dificultăți considerabile, care includ așteptări înșelate de succes rapid, din cauza unei subestimari a dificultăților, a importanței comunicării umane vii, a experienței practice și a unei supraevaluări a valorii cunoștințelor și instrucțiunilor teoretice.

Managementul carierei ar trebui văzut ca o asistență organizată și atentă a personalului în atingerea obiectivelor, dezvoltarea profesională, străduința de a face o carieră și de a-și realiza abilitățile.

Implementarea deciziilor luate.

Astfel, următoarele domenii de lucru cu personalul ar trebui îmbunătățite la întreprindere:

Planificarea unui individ nivel profesionalși mișcarea oficială a salariatului;

Organizarea dobândirii de către angajat a nivelului necesar de pregătire profesională și experiență atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării salariatului în rezolvarea sarcinilor legate de numirea în funcții;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea planului individual de dezvoltare profesională și a planului de personal al angajatului;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și oficiale, a utilizării raționale a capacităților sale profesionale.

Atunci când planificați o carieră, este important să luați în considerare mandatul unui post. Planul de carieră este întocmit ținând cont de faptul că găsirea optimă a unui specialist într-un post poate fi în decurs de 4-5 ani. Mișcarea (rotația) sistematică și constantă a personalului are un efect pozitiv asupra creșterii productivității muncii acestuia.

Concluzie

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și multiplice eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea organizațională, economică, socio-psihologică și raporturi juridice subiectul şi obiectul controlului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Metodele de management al personalului sunt împărțite în trei grupe:

Organizatoric si administrativ, bazat pe directive directe;

Economic, determinat de stimulente economice;

Socio-psihologice, utilizate pentru creșterea activității sociale a angajaților.

Succesul unei organizații într-o economie de piață depinde de calitatea personalului - cel mai important factor în lupta competitivă, adică. În primul rând, eficiența organizației este determinată de calitatea angajaților selectați. În plus, dacă o organizație angajează un angajat de care nu are nevoie, atunci există cheltuieli pentru înlocuirea acestuia, care pot fi semnificative din punct de vedere al banilor și al timpului.

Pe baza rezultatelor părții practice a studiului se pot trage următoarele concluzii.

În cursul studiului activităților departamentului de personal al SA „YAZDA” pentru selecția, recrutarea și formarea personalului, a fost relevat că activitățile departamentului de personal al întreprinderii pot fi considerate satisfăcătoare. Compania a dezvoltat și implementat integral sisteme de selecție, recrutare și instruire a personalului.

Pentru a îmbunătăți activitatea managementului personalului în legătură cu necesitatea de a recruta noi angajați, departamentului de personal i se pot oferi recomandări privind managementul carierei în întreprindere și dezvoltarea unui program de adaptare pentru angajații noi și relocați:

Identificarea nevoilor întreprinderii de personal și capacități de personal (model de nevoi și capacități);

Decizia asupra unei strategii de management al carierei în agenție guvernamentală Autoritățile;

Planificarea nivelului profesional individual și transferul de poziție al unui angajat;

Organizarea dobândirii de către angajat a nivelului necesar de pregătire profesională și experiență atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia;

Reglementarea implicării salariatului în rezolvarea sarcinilor legate de numirea în funcții;

Coordonarea eforturilor angajatului și ale organizației pentru implementarea planului individual de dezvoltare profesională și a planului de personal al angajatului;

Monitorizarea activităților angajatului, a creșterii sale profesionale și oficiale, a utilizării raționale a capacităților sale profesionale.

Literatură

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Managementul personalului în timp de criză // Teorie și practică Management de criza. - M.: UNITI, 1996, p. 205.

2. Bazarov T.Yu., Eremova B.L. Managementul personalului. - M.: UNITI, 2003, p. 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta managementului personalului: Proc. aşezare - M.: GELAN, 2006, p. 102.

4. Vesnin V.R. Managementul personalului. Moscova: Prospekt, 2008, p. 129.

5. Gercikova I.N. management. - M .: Bănci și burse, UNITI, 1994., p. 193.

6. Evenenko L.I. Evoluția conceptelor de management al resurselor umane // Strategia de dezvoltare a personalului: lucrările conferinței. - Nijni Novgorod, 1996, p. 170.

7. Korgova M.A. Supraveghetor. Echipă. Personal. Fundamentele managementului și interacțiunii. - Pyatigorsk, 2007, p. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă. - M.: MGU, 2004, p. 66.

9. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press, 1998, p. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Managementul personalului în organizație. Sankt Petersburg: Peter, 2002, p. 54.

Documente similare

Etimologie concepte cheie managementul personalului. Transformarea managementului personalului în managementul resurselor umane. Analiza transformării abordărilor în managementul personalului. Managementul personalului în sistemul de management modern.

lucrare de termen, adăugată 11/06/2006


Eficacitatea procesului de management al resurselor umane în întreprindere. O abordare conceptuală a dezvoltării unui sistem de management al personalului, o descriere a principalelor metode de construire a acestuia. Analiza sistemului de management al personalului pe exemplul SRL „Terminal”.

teză, adăugată 21.10.2010


Concepte, rol și sarcini ale managementului personalului. Principalele metode și etape de lucru cu acesta. Analiza activităților SRL „Slava” și evaluarea potențialului personalului acestuia. Implementarea tranziției de la managementul personalului la managementul resurselor umane în întreprindere.

teză, adăugată 19.05.2011


Probleme și etape ale managementului personalului. Conceptul și esența managementului personalului. Metode de evaluare a personalului, esența acestora. Transformarea personalului în managementul resurselor umane. Testare, testare profesională și caracteristicile acesteia.

lucrare de termen, adăugată 16.02.2009


Abordarea sistemelor la managementul întreprinderii. Metode de management al personalului. Analiza si evaluarea sistemului de management al personalului pe exemplul OAO „Ikar”. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a serviciului de personal, a nivelului de calificare a personalului.

teză, adăugată 28.03.2011


Esența și structura sistemului de management al personalului la întreprindere. Caracteristicile generale ale organizației supuse studiului și analizei sistemului de management al personalului, metode eficiente utilizate. Dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului relevant.

teză, adăugată 20.01.2015


Sistemul de management al personalului, conținutul acestuia și metodele de management. Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii, calculul necesarului de personal și planificarea numărului acesteia. Reguli pentru recrutarea, selecția și pregătirea personalului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2011


Esența și caracteristicile resurselor de muncă. Concepte teoretice, evoluție și starea actuală a managementului resurselor umane în organizații rusești. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului bazată pe parteneriate.

lucrare de termen, adăugată 19.01.2011


Esența, principiile și scopurile, funcțiile și metodele de management al resurselor umane. Codul de etică în afaceri companie petrolieraşi caracteristicile capitalului uman al întreprinderii. Principalele probleme și recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

test, adaugat 07.02.2015


Aspecte teoretice ale sistemului de lucru cu personalul. Caracteristicile organizatorice și economice ale SA „Kurgankhimmash”. Analiza activitatilor sale in managementul personalului. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

Managementul resurselor umane este o funcție specifică de management. Recent, această caracteristică câștigă totul valoare mai mare, din moment ce eficacitatea organizației, ei avantaje competitive depind de eficacitatea utilizării principalei sale resurse - o persoană. În acest sens, cerințele pentru angajat sunt în creștere, importanța unei atitudini creative față de muncă, un nivel ridicat de profesionalism crește. Funcția managementului resurselor umane devine din ce în ce mai complicată, rolul și locul șefului serviciului de personal al organizației se schimbă. El devine unul dintre principalii săi lideri.

Conținutul funcției de management HR s-a schimbat odată cu schimbarea condițiilor de producție și a obiectivelor managementului. Deci, la începutul secolelor XIX-XX. și până în anii 20 ai secolului XX. acțiunile din domeniul managementului resurselor umane s-au limitat la crearea de sisteme disciplinare, formarea și stimularea personalului, întrucât principala preocupare a managementului în această perioadă a fost sarcina de a crește productivitatea unui lucrător individual și eficiența producției în ansamblu. .

În anii 50-60 ai secolului XX. principala preocupare a managementului este crearea de „relații umane” în organizație, prin urmare, principalele acțiuni în domeniul managementului HR sunt crearea unui climat favorabil în echipă, stabilirea cooperării de grup, iar pentru aceasta, managerii. sunt antrenati in ceea ce priveste educarea sensibilitatii, delicatetei, tactului.

În anii 60-70. Problema „participării” vine în prim plan. Prin urmare, se acordă o atenție deosebită managementului participativ, instrumente de implicare a angajaților în procesul decizional. Problema „participării” a necesitat muncitori cu înaltă calificare, ceea ce a dus la dezvoltarea unor programe de formare, recalificare și dezvoltare a personalului.

În anii 70-80. sarcina principală a managementului HR este de a provoca subordonații care au nevoie de complex munca creativa. În această perioadă se dezvoltă programe de îmbogățire a forței de muncă, crearea de echipe specializate și de risc.

În anii 80-90. există o problemă a reducerii locurilor de muncă, a deplasării lucrătorilor ca urmare a recesiunilor economice, a schimbărilor tehnologice, a concurenței internaționale. Au fost necesare măsuri pentru atenuarea stresului asociat cu pierderea unui loc de muncă: diverse compensații, seminarii speciale pentru lucrătorii disponibilizați, „pensie anticipată”, precum și dezvoltarea programelor de recalificare, orientarea lucrătorilor către noi domenii ale economiei.

În 1990–2000 principala problemă o reprezintă schimbările în forța de muncă și lipsa acesteia. Funcții de management precum managementul strategic al resurselor umane, implementarea drepturilor angajaților, dezvoltarea acestora, programul de lucru și beneficiile flexibile, precum și informatizarea vin în prim-plan.

În Rusia, funcția de gestionare a personalului de-a lungul istoriei statului socialist a fost îndeplinită de autoritățile de ocupare a forței de muncă și de serviciile de personal ale întreprinderilor. Aceștia erau angajați în rezolvarea unei singure sarcini de stat - asigurarea sectoarelor economiei naționale cu personalul necesar, precum și realizarea dreptului cetățenilor la muncă. Activitățile serviciilor de personal ale multor organizații până în prezent se limitează în principal la rezolvarea problemelor de angajare și concediere a angajaților, procesarea documentației de personal. Prin urmare, aceste servicii nu corespund noilor cerințe ale politicii de personal, noilor funcții ale managementului HR. Este absent un singur sistem managementul resurselor umane, în primul rând, un sistem de studiu bazat științific al abilităților și înclinațiilor, promovarea profesională și oficială a angajaților în concordanță cu calitățile lor de afaceri și personale.

Sarcina urgentă a majorității întreprinderilor este restructurarea și creșterea rolului serviciilor de personal, crearea departamentelor de management al resurselor umane, care este cauzată de schimbările economice și conditii sociale functionarea intreprinderilor.

Managementul resurselor umane este proiectarea sistemelor formale ale unei organizații care asigură utilizarea eficientă a cunoștințelor, abilităților și talentelor umane pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Resurse umane

reprezintă totalitatea cunoștințelor, experienței, aptitudinilor, abilităților, contactelor și înțelepciunii oamenilor care lucrează într-o organizație.

Scopul final al managementului HR coincide cu scopul final al organizației în ansamblu. Aceasta este pentru a asigura funcționarea stabilă și dezvoltarea durabilă a organizației pe termen lung. Scopul imediat al managementului HR este acela de a oferi intreprinderii personalul necesar, de a crea o echipa coeziva, eficienta, capabila sa atinga obiectivele planificate.

Managementul HR are două roluri în organizație: strategic și operațional. Rol strategic - global, pe termen lung, inovator. Ea pornește din faptul că oamenii devin resursa cheie a organizației, iar cu această resursă sunt asociate avantajele competitive ale organizației, dacă aceasta este gestionată corespunzător. Acest rol este realizat prin activități precum planificarea resurselor umane; dezvoltare probleme juridice legate de managementul persoanelor; studiul tendințelor forței de muncă; rezolvarea problemelor legate de fuziuni și achiziții; promovarea restructurării și reducerii întreprinderilor; managementul recompenselor. Managementul strategic al resurselor umane oferă organizației o strategie de dezvoltare planificată a resurselor umane, care face posibilă deținerea de personal pregătit în conformitate cu nevoile organizației.

Rolul operațional este mai în concordanță cu viziunea tradițională a managementului resurselor umane. Acesta este un rol administrativ, pe termen scurt, asociat cu o varietate de activități de management al oamenilor în curs și care vizează implementarea strategiilor dezvoltate. Acest rol este îndeplinit prin următoarele tipuri activități: recrutarea și selecția personalului pentru ocuparea posturilor vacante existente; implementarea orientării și adaptării profesionale și sociale; luarea în considerare a rapoartelor privind siguranța în caz de accidente; gestionarea programelor de beneficii secundare; crearea de relații de muncă favorabile în echipă între personal și conducere; gestionarea plângerilor; evaluarea activitatii muncii.

Să notăm etapele managementului CR.

1. Planificarea resurselor umane - dezvoltarea unui plan pentru a satisface nevoile viitoare de resurse umane.

2. Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile.

3. Selecție - evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării.

4. Stabilirea salariilor si beneficiilor suplimentare in vederea atragerii, angajarii, motivarii si retinerii lucratorilor necesari.

5. Orientare profesională și adaptare socială - introducerea lucrătorilor angajați în organizație, dezvoltându-le înțelegerea a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă primește recunoaștere.

6. Instruire - elaborarea și implementarea programelor de formare pentru abilitățile de muncă necesare pentru efectuarea eficientă a muncii.

7. Evaluarea activitatii de munca - elaborarea unor metode de evaluare a activitatilor si aducerea acestora catre angajat.

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea metodelor de mutare a angajaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin rotație.

9. Formarea personalului de conducere, managementul carierei - dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii managerilor.

Planificarea resurselor umane include trei etape:

1) determinarea nevoilor viitoare ale întreprinderii în forța de muncă care decurg din planurile de producție, previziunile de vânzări, strategia generală a întreprinderii;

2) evaluarea puternică şi puncte slabe resursele de muncă disponibile, analiza conformității acestora cu nevoile în schimbare ale întreprinderii;

3) dezvoltarea de programe care să răspundă nevoilor viitoare ale întreprinderii din Republica Cehă.

Acestea ar trebui să includă un program și aranjamente pentru atragerea, angajarea, formarea și promovarea persoanelor necesare pentru atingerea obiectivelor organizației.

O caracteristică a planificării resurselor umane în Rusia este schimbarea mediului extern al întreprinderilor și a obiectivelor acestora. Întreprinderile trebuie să opereze în condiții de instabilitate, concurență și risc. Și acest lucru pune cerințe speciale asupra personalului. Abilități antreprenoriale care vă permit să supraviețuiți în astfel de condiții, capacitatea de a-și asuma riscuri, creați Produs nou, serviciu, oferta idee noua, arată inițiativă, creativitate, abilități de marketing.

Recrutarea și selecția personalului are ca scop găsirea persoana potrivita a face o anumită treabă. Procesul modern selecția este văzută ca un proces de asigurare a potrivirii între candidat și organizație și între candidat și post. Cerințele și valorile organizației și ale candidatului trebuie să se potrivească. Pentru a face acest lucru, este necesar să aveți o idee exactă despre conținutul și natura lucrării, calificările și calitățile solicitantului, care sunt necesare pentru implementarea acesteia. Informațiile sunt colectate în următoarele domenii:

1) activitati de munca să efectueze această muncă și comportamentul necesar;

2) interacțiunea cu alte persoane;

3) standarde de performanță;

4) mașini și echipamente uzate;

5) conditiile de munca;

6) conducere, autoritate și responsabilitate primite;

7) cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare;

8) cerințele minime pe care trebuie să le îndeplinească solicitantul, întrucât nu în toate cazurile este posibilă selectarea candidatului ideal.

Pe baza acestor informații, se face o căutare a unei persoane care va îndeplini aceste criterii. O astfel de căutare include un set de potențiali candidați pentru posturile vacante existente în organizație și selecția celor mai potriviți dintre ei.

În mod tradițional, recrutarea s-a făcut din interior și surse externe. Trebuie să le cunoașteți avantajele și dezavantajele. Sursele interne - promovarea angajaților lor, organizarea de concursuri între candidații interesați, din care se selectează cel mai bun - sunt ieftine, stimulează alți angajați, îmbunătățesc climatul moral și psihologic în echipă. Dar la întreprindere nu vin oameni noi, cu experiență diferită, un aspect proaspăt, cunoștințe noi. Și acest lucru poate duce la o pierdere a flexibilității și mobilității întreprinderii, la îmbătrânirea acesteia. În plus, angajarea internă necesită programe costisitoare de formare și dezvoltare și are mai puține opțiuni. Prin urmare, departamentele de resurse umane trebuie să stabilească contacte cu diferite organizatii externe din care este posibilă oferta de muncă.

Întreprinderile rusești au nevoie de specialiști de nouă generație: economiști, manageri, marketeri, psihologi etc., care să fie capabili să lucreze într-un nou mediu economic. Prin urmare, întreprinderile ar trebui să utilizeze în primul rând surse externe de recrutare precum colegii, universități, institute pentru formare avansată. Contractele cu instituțiile de învățământ ar trebui să devină principala formă de atragere a specialiștilor și a muncitorilor calificați necesari.

Alte surse și mijloace de apelare sunt servicii publice angajare și recalificare, centre de ocupare a tinerilor, agenții private de ocupare a forței de muncă. O sursă bună de recrutare pot fi clienții și furnizorii întreprinderii. Candidații propuși de aceștia pot contribui la crearea de relații de cooperare, de afaceri cu contrapărțile întreprinderii.

O sursă obișnuită de recrutare o reprezintă candidații aleatori care aplică singuri pentru locuri de muncă. Acestea trebuie introduse într-un index de card sau într-o bază de date cu candidați externi. Aceasta este o rezervă care nu poate fi neglijată.

Și, în sfârșit reclame, care pot completa sursele enumerate ale setului sau pot fi sursele principale. Ele ar trebui să fie percepute ca un eveniment de relații publice. Un anunț bine conceput poate spori reputația unei firme și invers.

Avantajele surselor externe de recrutare includ oportunități largi de alegere, noi impulsuri pentru întreprindere: oamenii din exterior aduc noi cunoștințe, experiență, idei, perspective. Dezavantajele includ costuri mari de recrutare, blocarea oportunităților de promovare pentru „veterani”, risc crescut la angajarea unui nou angajat, înrăutățirea moralului în rândul angajaților pe termen lung etc.

Metodele de selectare a candidaților potriviți pot fi chestionare, interviuri, testare, centre de evaluare, referințe și CV-uri. Aceste metode pot fi combinate, mai ales dacă candidatul este selectat pentru funcții de conducere.

Cele mai frecvente sunt chestionarele, interviurile și testarea. Acestea vă permit să colectați despre candidat informatii detaliate, decideți cât de bine se va integra în echipa existentă și furnizați-i informații detaliate despre munca pe care o urmează.

1) informații individuale (nume, adresă, vârstă, stare civilă, condiții de viață);

2) educație;

3) cariera (locuri anterioare, nivelul salarial);

4) starea de sănătate;

5) interese și hobby-uri în timpul liber;

6) informații despre motivul pentru care candidatul dorește să obțină acest loc de muncă;

7) numele garanților.

Interviul necesită o pregătire atentă și abilități pentru a-l conduce. Precizia interviului este sporită de o listă structurată prealabilă de întrebări. Punctele sale pot repeta întrebările din chestionar, dar aici se adaugă o impresie personală de comunicare. Este important să vă faceți o idee despre sănătate, comportament, calități personale, inteligență, capacitatea de a vorbire orală, interese, capacitate de conducere, simțul responsabilității, sociabilitatea, impactul muncii asupra vieții personale etc.

Cel mai cunoscut sistem de întrebări pentru interviu este „Planul în șapte puncte”, elaborat de Institutul Național de Psihologie Industrială (Marea Britanie).

1. caracteristici fizice(sănătate, aspect, maniere).

2. Educație și experiență anterioară de muncă (detaliată).

3. Inteligență (viziune generală, capacitatea de a înțelege esența problemei, reacție).

4. Capacitate de muncă fizică, vorbire orală, numărare.

5. Interese, hobby-uri care pot caracteriza personalitatea candidatului.

6. Dispoziție – conducere, simț al responsabilității, sociabilitate.

7. Circumstanțele personale (cum va afecta munca viața personală).

Pe lângă activitățile angajatorului, activitatea angajatului în găsirea și aplicarea unui loc de muncă devine din ce în ce mai importantă. Dacă rezumăm sfaturile conținute în literatura rusă modernă privind selecția personalului, atunci le putem formula după cum urmează:

1) ar trebui să-ți cauți mereu un loc de muncă (indiferent cât de bun este jobul actual, acesta poate fi pierdut mâine din cauza unor circumstanțe care nu pot fi controlate);

2) trebuie să lupți pentru a obține un loc de muncă;

3) fii pregătit să schimbi activitățile cu care să le faci față nou loc de muncăși obțineți satisfacție de la aceasta;

4) dacă ați stabilit singur ce fel de muncă căutați, explicați-o tuturor celor din jur. Cu cât te ajută mai mulți „ochi și urechi”, cu atât mai bine;

5) caută intens de lucru, reține că orice întâlnire poate avea cel mai decisiv (și uneori complet neașteptat) impact asupra obținerii unui loc de muncă;

6) comunicarea personală este de preferat decât cea scrisă;

7) în caz de refuz, dați dovadă de perseverență blândă, amintindu-vă după un timp și întrebându-vă dacă lucrurile s-au schimbat. situație mai bună cu angajare.

Testele sunt una dintre cele mai fiabile metode de selecție oamenii potriviți a ocupa o anumita pozitie. Principala caracteristică a testelor este executarea independentă de către candidat a anumitor sarcini cu evaluarea ulterioară a acestora. La selectarea personalului se pot folosi șase tipuri principale de teste: fizice, de calificare, de evaluare a personalității, de verificare a abilităților mentale (test de inteligență), test de realizare și sarcină de muncă.

Stabilirea salariilor si beneficiilor suplimentare. Remunerația personalului constă din două părți - salariul (salariul), adică remunerația în bani pentru munca prestată și beneficii suplimentare - forme nemonetare de remunerare a angajaților. Exista un numar mare de astfel de prestații, dintre care principalele sunt: ​​asigurări de sănătate, asigurări de viață, concedii plătite, pensii suplimentare, asigurare de locuințe, mașină personală, plata instituțiilor pentru copii, programe de reabilitare fizică.

Condițiile de piață necesită sisteme flexibile de remunerare a muncii și noi principii de abordare a soluționării problemei, cum și pentru ce ar trebui plătită munca oamenilor. Și în primul rând, rezultatele muncii trebuie plătite: munca prestată, productivitatea, eficiența, calitatea. Ar trebui încurajate inovația, priceperea, inițiativa, combinația de profesii, activitatea de muncă, cooperarea de grup pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.

Partea fixă ​​a salariilor ar trebui să fie suficientă pentru a atrage și menține lucrători calificați în întreprindere. Partea variabilă ar trebui să țină cont și să stimuleze o creștere a productivității muncii, a rezultatelor muncii, a eficienței la nivelul grupului și a întreprinderii în ansamblu.

O etapă importantă în managementul resurselor umane este dezvoltarea personalului, care include orientarea profesională și adaptarea în echipă, precum și pregătirea și recalificarea personalului.

Când o persoană nouă intră într-o organizație, aceasta aduce cu sine o experiență, cunoștințe, norme diferite de interacțiune socială care se pot încadra sau nu în noul cadru. Prin urmare, este necesară adaptarea acesteia la noua cultură corporativă, la valorile, tradițiile, regulile de conduită ale acesteia. Pentru aceasta sunt folosite o serie de metode.

1. Autoangajarea, atunci când organizația, în timpul recrutării candidaților, oferă informații complete și veridice despre ea însăși, astfel încât așteptările oamenilor să nu fie supraevaluate. Cu aceste informații, oamenii decid dacă organizația este în conformitate cu nevoile, obiectivele și valorile lor.

2. Instruire în abilități speciale de muncă, norme sociale și valori ale companiei.

3. Mentoring, atunci când un novice este repartizat unui angajat cu experiență care îl introduce în specificul muncii, cerințe profesionale față de angajați și normele sociale.

Pe lângă orientare și adaptare, este necesară pregătirea continuă a personalului. Este metoda importanta gestionarea activităților și performanțelor angajaților de-a lungul carierei lor. Problema este de a găsi un mecanism imbunatatire continua calificările tuturor celor angajați în procesul de tranziție de la un set de cunoștințe și abilități necesare la altul.

Procesul de învățare poate fi definit ca dobândirea sistematică de cunoștințe, abilități, roluri, care sunt concretizate în îmbunătățirea performanței funcțiilor muncii și atributii oficiale la locul de muncă. Scopul final al instruirii este de a oferi unei organizații un număr suficient de oameni cu abilitățile, abilitățile și cunoștințele necesare pentru atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru necesită investiții continue de capital în programul de dezvoltare a resurselor umane.

Următoarea etapă a managementului HR este evaluarea activităților angajaților și a rezultatelor acestora. Evaluarea performanței este procesul de determinare a modului în care angajații își îndeplinesc sarcinile în conformitate cu standardele stabilite, descrierea postuluiși comunicați aceste informații angajaților. Există mai multe scopuri ale evaluării performanței:

1) îmbunătățirea îndeplinirii atribuțiilor de serviciu;

2) determinarea bazei de diferențiere a salariilor;

3) stimularea indivizilor și a grupurilor în general;

4) colectarea de informații pentru luarea deciziilor privind promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea;

5) informarea asupra necesității de recalificare și educație;

6) formarea de noi standarde, criterii și obiective pentru efectuarea muncii.

Aceste obiective pot fi grupate în trei grupe:

1) scopuri administrative;

2) informații;

3) motivațional.

Pregătirea personalului de conducere are ca scop dezvoltarea cunoştinţelor, abilităţilor şi abilităţilor necesare pentru funcţiile de conducere. Metodele de formare în management sunt: ​​prelegeri, discuții în grupuri mici, analize specifice situatii de afaceri, antrenament de rol, rotație de locuri de muncă, jocuri de afaceri. Pentru dezvoltarea leadershipului, multe companii dezvoltă programe de management al carierei care urmăresc să deblocheze talentele angajaților și să le folosească în beneficiul organizației.

Managementul resurselor umane în țările dezvoltate presupune crearea de programe de îmbunătățire a calității vieții profesionale. Calitatea vieții profesionale este înțeleasă ca gradul în care nevoile personale importante ale unei persoane sunt satisfăcute prin munca sa într-o organizație.

Conceptul de „calitate înaltă a vieții profesionale” include componente precum:

1) muncă interesantă, semnificativă;

2) remunerarea echitabilă și recunoașterea meritelor;

3) conditii bune de lucru (curatenie la locul de munca, nivel redus de zgomot, iluminare buna);

4) supraveghere minimă din partea conducerii;

5) participarea la luarea deciziilor privind munca subordonaţilor;

6) asigurarea garanţiei muncii, angajării;

7) climat favorabil în echipă, relații prietenoase cu colegii;

8) disponibilitatea gospodăriei și îngrijire medicală muncitorii.

Managementul resurselor umane (din engleză. Managementul resurselor umane, Managementul personalului) este o direcție de management, al cărei scop principal este creșterea eficienței organizației prin crearea condițiilor favorabile pentru munca personalului său. Gestionarea competentă a resurselor umane permite angajatorului să primească, pe de o parte, maximum de profit posibil din utilizarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților angajaților, potențialului lor de muncă și, pe de altă parte, maxim posibil stimulent financiarși satisfacția psihologică din rezultatele muncii lor de către angajați.

Managementul resurselor umane include următoarele directii.

• planificare organizatorica ( planificarea organizaţiei).
• Analiza muncii si locurilor de munca (Analiza jobului).
• Selecția, evaluarea și plasarea personalului ( selecție și evaluare).
• Optimizarea conditiilor de munca ( optimizarea conditiilor de munca).
• Gestionarea și rezolvarea conflictelor litigii de munca (rezolvarea conflictului).
• Constructia unei echipe ( constructia unei echipe).
• Antrenament și dezvoltare personal ( antrenament și dezvoltare).
• Evaluarea succesului lucrării (Evaluare sau evaluare).
• Compensarea pentru îndeplinirea funcțiilor de muncă (Compensare, administrarea salariilor).

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei și psihotehnicii muncii. În fazele inițiale ale dezvoltării managementului personalului s-a folosit conceptul de „management de personal”, care presupunea alocarea unei componente socio-psihologice a procesului de management. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea. În Marea Britanie, s-a dezvoltat o mișcare de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale lucrătorilor industriali. Antreprenorii și filantropii au creat și implementat programe pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă fizică, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor. Din anii 1970 conceptul de „managementul resurselor umane” a devenit mai răspândit, ceea ce a însemnat valorificarea la maximum a potențialului intelectual, de afaceri și personal al angajaților, precum și a factorilor mediu de productie pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Subiect Managementul resurselor umane este un sistem de cunoștințe asociat cu un impact organizat intenționat asupra persoanelor angajate în activitatea de muncă pentru a asigura funcționarea eficientă a unei organizații (întreprindere, instituție), precum și pentru a răspunde nevoilor și intereselor angajaților și colectivelor de muncă. .

Managementul resurselor umane se dezvoltă la intersecția unor științe precum managementul, economia muncii, psihologia muncii, psihologia socială, managementul conflictelor și dreptul muncii.

obiect managementul în organizație sunt resurse umane. Înainte de a descrie scopurile, obiectivele și principiile managementului resurselor umane în conditii moderne, este necesar să se definească aparatul conceptual în acest domeniu. Deci, există diferențe în concepte similare precum „cadre”, „personal”, „resurse umane”, „capital uman”, „ resurselor de muncă"," potențial de muncă.

Conceptul de „cadre” este de origine franceză și este tradus în rusă ca „cadru”.

Personal- aceasta este o componență permanentă a salariaților, adică. cetățeni apți de muncă care se află în relații de muncă cu organizația.

Personalul, de regulă, nu include temporar și muncitori sezonieri, lucrători cu fracțiune de normă, angajați fără personal.

Personal(din lat .persona- "personalitate" personalis- „personal”), sau stare (din aceasta. staat- „stat”), este totalitatea tuturor angajaților care sunt alături de organizație ca și cu entitate legalăîn raporturile de muncă prin încheierea unui contract de muncă şi având anumite caracteristici.

Personalul organizației include toți angajații care desfășoară activități de muncă, precum și cei care se află în personal (în bilanţul unei organizaţii sau întreprinderi), dar care temporar nu lucrează din cauza bolii, concediului etc. Astfel, personalul reprezintă resursele de muncă de care dispune organizația, necesare realizării scopurilor și obiectivelor și îndeplinirii anumitor funcții. Conceptul de „personal” este mai larg decât „cadre”.

Semnul principal al personalului consta in prezenta relatiei sale de munca cu angajatorul. De obicei, aceste relații sunt formalizate printr-un contract de muncă, deși este posibil să nu existe formal înregistrare legală angajare. În acest caz, personalul este lipsit de garanții de conformitate cu standardele în legătură cu acesta. dreptul muncii. Un alt semn de personal- aceasta este detinerea unor caracteristici calitative care determina structura personalului organizatiei pe categorii: manageri, specialisti, muncitori. Categoriile de personal sunt structurate în funcție de profesii, specialități și calificări. Condiţiile de angajare şi caracteristicile calitative determină poziţia salariatului în structura organizatorică.

Resurse umane- este o parte a populatiei tarii care are anumite calitati psihofiziologice, profesionale, intelectuale care fac posibila angajarea in activitate de munca si producerea de foloase materiale si spirituale. Forța de muncă include atât angajați, cât și șomeri, dar apți de muncă (potențiali lucrători). Conceptul de „resurse de muncă” a fost introdus în știință de către academicianul S. G. Strumilin. În economia străină se folosește și termenul „resurse de muncă” - resurselor de muncă. Astfel, resursele de muncă ocupă o poziție intermediară între categoriile economice „populație” și „forța de muncă totală”. În structura resurselor de muncă există activ(funcționează) și pasiv parte (potenţială).

În forța de muncă include întreaga populație de vârstă activă care este potențial capabilă să muncească. LA Federația Rusă, în conformitate cu legislația muncii, limita inferioară a vârstei de muncă este considerată a fi 16 ani, cea superioară - 54 de ani (inclusiv pentru femei),

59 de ani (inclusiv bărbați). La vârsta de 55 de ani pentru femei și 60 pentru bărbați, aceștia au dreptul la pensie. În același timp, pentru unele tipuri de activitate profesională asociată cu impactul factorilor nocivi și periculoși asupra corpului lucrătorului, stres psihofiziologic ridicat, muncă în condiții nefavorabile și extreme, bara de pensie este vizibil mai scăzută - cu 5-10 ani sau mai mult. Limitele de vârstă ale vârstei de pensionare sunt stabilite în fiecare țară de legislația actuală, de exemplu, în multe țări europene vârsta de pensionare- 65 de ani. În consecință, mărimea forței de muncă va depinde de limitele de vârstă stabilite oficial pentru vârsta de muncă și de proporția persoanelor apte de muncă în rândul populației de vârstă activă.

Potenţial de muncă a unui angajat este totalitatea calităților sale fizice și mentale, oportunități de muncă care determină limitele participării sale la activitatea de muncă. Principal componente potentialul de munca sunt:

• - psihofiziologice (sănătate fizică și psihică, performanță, rezistență);
• - socio-demografice (sex, vârstă, stare civilă);
• - cultural (educatie, calificari, nivel general de cultura);
• - obhtsensihologichesky și cognitive (capacitate de învățare, inteligență și creativitate);

socio-psihologic (capacitate de a lucra în grup, disciplină, abilități de conducere, asertivitate);

valoare (orientări și atitudini valorice, interese).

concept "resurse umane"(Resurse umane - HR) - mai încăpător decât „personal”, „personal” și „resurse de muncă”, deoarece conține o combinație de proprietăți personale și psihologice ale oamenilor și caracteristicile lor socioculturale.

Specificul resurselor umane și diferențele acestora față de alte tipuri de resurse(informațional, material, financiar) este următorul:

• - capacitatea de autodezvoltare și perfecționare, care este o sursă pe termen lung de creștere a eficienței unei organizații individuale și a societății în ansamblu;
• - reacție semnificativă emoțional la influențele externe, ceea ce face necesar ca subiectul controlului să primească feedback de la obiect;
• - motivarea activității de muncă, întrucât o persoană alege un anumit tip de activitate (psihică sau fizică, industrială sau neproductivă), stabilindu-și anumite scopuri și străduindu-se să-și satisfacă nevoile 1.

În prezent, atât conceptul de „personal” cât și conceptul de „resurse umane” sunt folosite în științele managementului. Managementul personalului presupune că o întreprindere sau organizație are personal care acționează ca obiect al managementului, în raport cu care se aplică tehnologiile de management. Managementul resurselor umane recunoaște că oamenii nu sunt doar personal, ci o resursă organizațională.

Următoarele sunt diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

• 1. Unul dintre principiile de bază ale managementului personalului a fost principiul minimizării investițiilor de capital în forța de muncă angajată, scopul managementului personalului a fost economisirea forței de muncă, pentru care a fost necesar să se minimizeze dependența proceselor tehnologice de factorul subiectiv. Managementul resurselor umane presupune investirea în aceste resurse, dezvoltarea, îmbunătățirea acestora, pentru care se dezvoltă sisteme de motivare, se testează metode moderne de formare a angajaților, se evaluează eficacitatea „investițiilor” în capitalul uman, în urma cărora eficiența maximă a se realizează utilizarea resurselor umane.
• 2. Managementul resurselor umane a apărut ca parte a unei abordări strategice a managementului și presupune dezvoltarea unei politici active de personal, în timp ce managementul personalului este o abordare tactică care vizează rezolvarea problemelor operaționale și utilizarea unei politici de personal mai pasive, reactive.
• 3. Tehnologiile HR sunt dezvoltate și aplicate în principal de specialiști care lucrează în departamentul HR (departamentul HR din cadrul structura traditionala management). LA firme mici poate chiar să nu existe un departament special, iar unul sau mai mulți specialiști ONU raportează direct directorului. Managementul resurselor umane este realizat de conducerea superioară, managerii de vârf care dezvoltă politica de personal și determină strategia de dezvoltare a unei întreprinderi sau organizații.
• 4. Managementul personalului presupune o abordare colectivista, personalul organizatiei este vazut ca o singura echipa, functionand pentru atingerea scopurilor companiei. Managementul resurselor umane presupune o abordare individualistă, care se manifestă în tehnologii precum selecția, adaptarea, formarea și dezvoltarea, evaluarea și managementul comportamentului angajaților.

Astfel, abordarea modernă a managementului resurselor umane presupune aplicarea eficientă a tehnologiilor de management al resurselor umane de la selecție și angajare până la eliberare, ținând cont de conceptele de management al resurselor umane și de persoană ca subiect al unei organizații.

Un alt concept utilizat pe scară largă în management și științe economice este „capitalul uman”, care este principalul factor în formarea și dezvoltarea managementul inovăriiși economia cunoașterii. Acest concept, care a fost introdus în știință în 1961 de Theodor Schultz, iar din 1965 Gary Becker a început să-l folosească, include un set de investiții într-o persoană care îi sporesc capacitatea de muncă. În prezent, capitalul uman în sens larg este înțeles ca un factor productiv intensiv în dezvoltarea economică a societății, care include partea educată a forței de muncă, instrumentele de grămadă intelectuală și managerială, cunoștințele, aptitudinile și abilitățile de satisfacere a nevoilor. a individului și a societății în ansamblu. Acești oameni de știință remarcabili au primit Premiul Nobel pentru contribuția lor la dezvoltarea teoriei capitalului uman - T. Schultz în 1979, G. Becker - în 1992.

Referință istorică

Gary Stanley Becker ( Gary Stanley Becker, 2 decembrie 1930, Pottsville, Pennsylvania, SUA - 3 mai 2014, Chicago, Illinois, SUA). A primit o diplomă de licență de la Universitatea Princeton în 1951 și un doctorat de la Universitatea din Chicago în 1955. A lucrat la universitățile din Chicago și Columbia. Părerile lui G. Becker au fost foarte influențate de teoria lui M. Friedman. Câștigător al Premiului Nobel pentru Economie în 1992 „pentru extinderea sferei de aplicare a analizei microeconomice la o serie de aspecte ale comportamentului și interacțiunii umane, inclusiv comportamentul non-piață”.

Principalele lucrări ale lui G. Becker:

• - Teoria economică discriminare (Economia discriminării, 1957);
• - Capital uman ( Capital uman, 1964);
• - Teoria distribuției timpului (A Teoria alocării timpului, 1965);
• - Teoria economică ( teorie economică, 1971);
• - Tratat despre familie ( tratat despre familie, 1981).

În prezent, capitalul uman este clasificat după cum urmează:

• 1) capitalul uman individual este un stoc de cunoștințe generale și speciale, de aptitudini profesionale acumulate de o persoană de-a lungul vieții, care îi oferă acestuia posibilitatea de a primi venituri suplimentare și alte beneficii ale vieții față de un individ care nu deține acest stoc;
• 2) capitalul uman al companiei (capital uman corporativ) este potenţialul uman individual acumulat de companie, potenţialul de inovare, know-how, management, tehnologii informaţionale, i.e. tot ceea ce crește competitivitatea companiei pe piață;
• 3) capitalul uman național este capitalul uman al țării, adică parte integrantă bogăția sa națională și include priorități intelectuale, avantaje competitive naționale.

Conceptul de capital uman, dezvoltat de economiști atât de cunoscuți precum T. Schultz, G. Becker, B. Weisbrod, L. Hansen, a fost rezultatul progresului în domeniul reproducerii forței de muncă în legătură cu revoluția științifică și tehnologică. .

Inițial, capitalul uman a fost considerat doar ca un factor social de dezvoltare și costisitor din punct de vedere al economiei, adică. s-a presupus că investițiile în educație și formare avansată a lucrătorilor sunt costisitoare și este destul de dificil de anticipat rentabilitatea acestor investiții. Edward Denison a propus ulterior o clasificare a factorilor crestere economicaîn care a pus pe primul loc calitatea forţei de muncă.

Ideile despre abordarea economică în raport cu comportamentul uman sunt expuse, în primul rând, în studiile lui G. Becker. Sub capitalul uman, el a înțeles cunoștințele, aptitudinile și abilitățile unei persoane care asigură creșterea productivității muncii. LA economie de piata o persoană își corelează preferințele cu produsul, el caută să-și îmbunătățească situația, să obțină maximum de beneficiu. Acest lucru se aplică unor aspecte fundamentale ale vieții precum sănătatea, prestigiul, educația, căsătoria și familia. O persoană tinde să ia decizii care maximizează utilitatea rezultatului. G. Becker dă exemple vii și convingătoare de comportament economic uman. Așadar, sănătatea bună și longevitatea sunt obiective importante pentru majoritatea oamenilor, dar nu singurele. În anumite condiții, dacă intră în conflict cu alte scopuri, pot fi sacrificate. Atunci când alege o profesie, o persoană se concentrează pe cea a cărei utilitate (materială sau psihologică) este de așteptat să fie mai mare decât utilitatea așteptată a altor profesii. În mod similar, pot fi luate în considerare și alte aspecte ale vieții și deciziile oamenilor.

G. Becker credea că abordarea economică permite interpretarea comportamentului uman în diverse situații. În același timp, el a pornit de la ideile oportunității și raționalității comportamentului uman, aplicându-i categorii precum prețul, costurile de oportunitate.

În teoria sa, omul de știință a luat în considerare structura distribuției veniturilor diferitelor grupuri ale populației, dependența acestora de vârstă, nivelul de educație și inegalitatea de gen în salarii. Folosind materiale statistice extinse, Becker a demonstrat că educația este fundamentul creșterii veniturilor atât ale angajatului, cât și ale angajatorilor. Investiții în educație, formare profesionalăși recalificarea sunt investiții promițătoare care măresc profiturile companiilor.

Introducerea conceptului de „capital uman” a provocat numeroase încercări de a-i evalua volumul și de a-l măsura. eficiență economică. Conceptul de „capital uman” sugerează că salariul unui muncitor cu un anumit nivel de educație este format din două părți: una este ceea ce ar primi cu studii zero, iar a doua este rentabilitatea investiției educaționale. Dacă 3 0 este salariul unei persoane cu studii zero, k eu p - volumul investiţiilor în capitalul uman pt P ani, iar 3 „ - salariul unei persoane care are P ani de studii, atunci:

Prin analogie cu rata rentabilității, se ia în considerare și rata rentabilității capitalului uman, iar alegerea nivelului și tipului de educație este interpretată ca o decizie de investiție. În consecință, economiștii occidentali cred că odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, resursele de muncă, împreună cu mijloacele de producție, devin capital. Angajații sunt proprietarii capitalului uman, au competențe care au valoare economică.

Evaluarea economică a eficacității investițiilor în capitalul uman presupune măsurarea valorii profesionale a unui angajat, a semnificației aptitudinilor, abilităților și experienței sale pentru organizație. Evident, această valoare nu este constantă, ea poate crește pe măsură ce o persoană dobândește noi cunoștințe și experiență profesională și poate scădea ca urmare a deprecierii fizice și morale a capitalului uman. Trebuie remarcat faptul că capitalul uman însuși este supus învechirii, iar purtătorul său este supus învechirii fizice.

Deteriorarea fizică a capitalului uman este cauzată de o scădere legată de vârstă a capacității de muncă a unei persoane, o deteriorare a sănătății sale. O scădere a productivității este asociată și cu o scădere a motivației subiectului, o scădere a interesului pentru muncă, manifestări ale sindromului de burnout și deformări profesionale.

Învechirea capitalului uman este cauzată de progresul științific și tehnologic, ceea ce duce la apariția de noi echipamente, tehnologii, echipamente, produse și scoaterea din funcțiune a celor învechite, ceea ce duce la deprecierea cunoștințelor și aptitudinilor anterioare ale angajatului. Consecința acestor procese este șomajul structural forțat.

Deprecierea fizică și morală a capitalului uman este un proces inevitabil, dar în același timp previzibil. Astfel, direcția principală de reproducere a capitalului uman în prezent este formarea avansată și recalificarea lucrătorilor. Implementarea unor programe suplimentare de educație profesională este de mare importanță. Motorii dezvoltării capitalului uman sunt investițiile, inovațiile și concurența. Principalele surse de acumulare a capitalului uman sunt sectorul inovator al economiei și elitele creative ale societății. În același timp, capitalul uman acumulat stă la baza sistemului economic inovator al regiunii, al statului și al societății în ansamblu.

În teoria sa, G. Becker a luat în considerare fundamentele teoretice ale investiției în educația oamenilor și mecanismul influenței educației asupra nivelului salariilor oamenilor.

În știința economică modernă, resursele de muncă sunt din ce în ce mai considerate capital uman. Pentru ca resursele de munca sa fie transformate in capital uman este necesara crearea conditiilor care sa ofere o oportunitate de realizare a potentialului uman in rezultatele activitatilor companiei. Conceptele de „capital uman” și „resurse de muncă” desemnează un singur obiect - o persoană producătoare, un individ ca forță productivă a societății și subiect al relațiilor de producție.

scop managementul resurselor umane reprezintă formarea de echipe eficiente care acționează pentru atingerea scopurilor organizației și satisfacerea intereselor angajaților, asigurând organizația în la fix personal în cantitatea și calitatea necesară, plasarea, organizarea, stimularea și utilizarea eficientă a acestuia.

Sarcini

• 1) asigurarea organizației cu angajați competenți, calificați și interesați;
• 2) utilizarea eficientă a potențialului intelectual, creativ și managerial al oamenilor;
• 3) satisfacerea nevoilor angajatilor si crearea de oportunitati de autorealizare a acestora;
• 4) asigurarea unor conditii optime de munca si igiena psihica ocupationala;
• 5) crearea condițiilor pentru un climat socio-psihologic favorabil în echipă, coeziunea și compatibilitatea grupului;
• 6) managementul conflictelor și stresului;
• 7) comunicarea managementului personalului cu toate categoriile de salariati.

Principii metodologice managementul resurselor umane:

Managementul resurselor umane este orientat spre activitate, r.e. concentrat în primul rând pe acțiuni practice;

managementul resurselor umane este orientat individual - fiecare angajat este considerat o persoană, se iau în considerare nevoile, motivele, interesele angajaților;

managementul resurselor umane este orientat spre viitor – obiectivele managementului resurselor umane sunt luate în considerare în strategiile pe termen lung ale organizației.

Pentru management eficient resurse umane este necesar: să cunoască caracteristicile individuale ale angajaților și capacitățile acestora; să-și înțeleagă atitudinile motivaționale; să poată forma componenţa angajaţilor în conformitate cu scopurile organizaţiei.

Aspecte ale managementul resurselor umane:

• 1) aspectul tehnic și tehnologic, care presupune luarea în considerare a nivelului de dezvoltare a producției și a tehnicilor și tehnologiilor utilizate în aceasta;
• 2) aspect legal, care are în vedere problemele respectării legislației muncii în munca cu personalul;
• 3) aspect organizatoric și economic, inclusiv aspecte legate de planificarea numărului și calității angajaților, stimulente materiale și nemateriale, utilizarea timpului de lucru;
• 4) aspectul socio-psihologic, inclusiv aspectele de sprijin socio-psihologic al managementului personalului, introducerea metodelor socio-psihologice de management al personalului în practica managerială;
• 5) aspectul pedagogic, care afectează problemele asociate cu pregătirea și educarea personalului.

Elemente principale managementul resurselor umane:

• 1) șefii tuturor nivelurilor de conducere;
• 2) specialişti în managementul personalului (PM-manager);
• 3) cadrul legal pentru managementul resurselor umane;
• 4) baza de informatii pentru managementul personalului;
• 5) un set de metode și tehnici de organizare a muncii și de gestionare a resurselor umane;
• 6) complex mijloace tehnice aplicat managementului resurselor umane.

Activități principale pentru managementul resurselor umane:

• 1) determinarea necesarului inițial de diverse categorii de lucrători pe baza strategiei organizației;
• 2) analiza pietei muncii;
• 3) recrutarea și selecția personalului, managementul adaptării;
• 4) formarea structurii organizatorice a personalului;
• 5) organizarea proceselor de muncă și reglementarea muncii;
• 6) formarea veniturilor și a salariilor;
• 7) managementul motivaţiei personalului;
• 8) evaluarea afacerii; certificarea și formarea angajaților;
• 9) reglementarea relaţiilor în colectivele de muncă.

• Korchagin K). DAR. Economia modernă Rusia. Rostov n/a: Phoenix, 2008.
• Remunerația personalului: un manual și atelier pentru universitar de licență/ subgen. ed. O. A. Lapshova. M.: Editura Yurayt, 2016. S. 41-42.

Resursele umane reprezintă capacitățile potențiale ale unei persoane în ceea ce privește munca, activitatea mentală sau fizică.

Definirea conceptului

Resursele umane reprezintă un anumit set de calități și caracteristici ale unei persoane, care îi caracterizează capacitatea de a efectua un anumit tip de activitate. În plus, este de remarcat faptul că acest concept poate fi considerat în contextul unei singure organizații, regiuni sau stat în ansamblu.

Resursele umane pot fi privite din mai multe perspective. Deci, potențialul individual al unei singure persoane este de mare interes. Dacă luăm în considerare acest concept în contextul echipei, atunci vom vorbi despre aspectul socio-psihologic. Dacă este necesar să se determine potențialul total al societății în ansamblu, atunci se vorbește de un studiu sociologic.

Managementul resurselor umane

Întrucât funcționarea oricărei întreprinderi se bazează pe factorul uman, există o necesitate obiectivă de a reglementa acest proces. Managementul resurselor umane are ca scop valorificarea cât mai eficientă a forţei de muncă a personalului pentru a obţine beneficii economice maxime. Acest proces se bazează nu numai pe capacitatea de a organiza o echipă din punct de vedere cantitativ și calitativ, ci și pe capacitatea de a folosi tehnici psihologice.

Fiecare manager ar trebui să fie pregătit pentru faptul că managementul personalului este un proces mai complex decât gestionarea părții tehnologice a producției. Acest lucru se datorează probabilității mari de apariție a situațiilor conflictuale atât pe probleme de muncă, cât și pe cele personale.

Resurse umane și personal

Destul de des, în implementarea activităților practice în managementul personalului, granița dintre conceptele de personal și resurse umane este oarecum neclară. Cu toate acestea, nu sunt chiar același lucru și, prin urmare, merită să cunoașteți clar diferența dintre ele.

Deci, vorbind de personal, este de remarcat faptul că acestea includ numai acele persoane care lucrează la întreprindere pe baza unor relații de muncă oficializate. Și dacă vorbim de personal, atunci aici ne referim la o parte a angajaților legată de managementul operațional, precum și la freelanceri.

Un astfel de concept precum resursele umane este mult mai amplu și mai larg. Ea implică abilitățile și potențialitățile unei persoane în raport cu activitățile sale fizice, mentale și emoționale, care o ajută să participe eficient la activități productive.

Dacă luăm în considerare resursele umane și personalul din punctul de vedere al managementului, atunci este de remarcat faptul că în primul caz, sarcinile globale pe termen lung sunt rezolvate, iar în al doilea vorbim despre programe operaționale.

Planificarea resurselor umane

Planificarea implică o definiție clară a nevoii și costului resurselor umane la un anumit moment în timp. Nu se evaluează doar numărul, ci și indicatorii de calificare.

Planificarea eficientă afectează rezultatele întreprinderii în următoarele moduri:

• optimizare proces de producție, care constă în determinarea numărului exact necesar de muncitori;
• îmbunătățirea mecanismelor de recrutare care să permită recrutarea angajaților care îndeplinesc în mod clar cerințele organizației;
• dezvoltare sistem modern formarea de noi angajați, precum și îmbunătățirea abilităților celor existenți;
• studiul indicatorilor retrospectivi și identificarea tendințelor care permit anticiparea situației viitoare a personalului;
• o politică bine gândită în domeniul managementului personalului poate reduce semnificativ costurile și crește eficiența economică a întreprinderii.

Resursele ca sistem

Deoarece managementul oamenilor este o procedură destul de complicată, este corect să spunem că există un sistem de resurse umane. Dacă luăm în considerare acest lucru din punctul de vedere al organizației, atunci putem distinge următoarele sarcini principale:

• evaluarea resurselor disponibile, precum și planificarea pentru nevoile viitoare ale acestora;
• studiul situaţiei de pe piaţa muncii;
• selectarea personalului în funcție de caracteristicile psihologice și profesionale;
• luarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței personalului;
• studiul nivelului de trai al lucrătorilor și acțiunile de îmbunătățire a acestuia;
• dezvoltarea unui mecanism nou sau îmbunătățirea unui mecanism existent pentru motivarea și stimularea angajaților să lucreze eficient;
• încurajarea inițiativei, precum și stimularea muncii inovatoare.

Managementul resurselor

Sistemul de management al resurselor umane are două obiective principale:

• analiza continua a situatiei cu personalul pentru a pune la dispozitie organizatia cu acesta in timp util;
• crearea celor mai confortabile condiții pentru angajați în care aceștia își pot realiza efectiv potențialul de muncă și intelectual.

Pentru ca managementul resurselor umane într-o organizație să fie eficient, trebuie îndeplinite o serie de cerințe preliminare:

• obiectivele ar trebui să fie formulate în mod clar și, de asemenea, să aibă limite realizabile în mod realist;
• analiza muncii întreprinderii să fie profundă și cuprinzătoare;
• personalul trebuie să dispună în totalitate de toate resursele necesare muncii;
• fiecare angajat trebuie să îndeplinească acele atribuții care corespund nivelului calificărilor sale;
• procesul de munca trebuie sa se desfasoare folosind cele mai moderne tehnologii.

Dezvoltarea resurselor

Potențialul uman tinde să crească constant. Acest lucru se datorează faptului că, în timp, o întreprindere sau organizație începe să ceară din ce în ce mai mult profit de la angajații săi. De aceea dezvoltarea resurselor umane este una dintre problemele cheie ale managementului companiei.

Una dintre cele mai dificile perioade pentru orice angajat este adaptarea lui la întreprindere. Nu numai că începătorilor li se cere să se familiarizeze cu toate probleme organizatorice, trebuie să ocupe și un anumit loc în echipă și să treacă printr-un serios presiunea psihologică. De mare importanță este și introducerea unei persoane într-o nouă poziție, și anume, familiarizarea cu responsabilitățile postului.

De mare importanță în cursul acestor procese este politica conducerii întreprinderii cu privire la aceste aspecte. O atmosferă prietenoasă este, de asemenea, importantă și este nevoie și de sprijin metodologic. De exemplu, firmele mari au practici precum prelegeri și seminarii pentru personal nou, precum și introducerea de programe de formare.

Probleme de resurse umane ale întreprinderii

Una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă resursa umană a întreprinderii este lipsa de atenție la această problemă. Cu toate acestea, gestionarea oamenilor necesită cunoștințe speciale, precum și abilități și mecanisme. Deci, primul lucru la care ar trebui să acordați atenție este dezvoltarea leadershipului în echipă. Mai mult, aceasta ar trebui să privească tocmai momentele de lucru, și nu relațiile personale ale angajaților. Din păcate, întreprinderile autohtone neglijează adesea acest lucru.

O altă problemă importantă a organizației este acordarea de atenție insuficientă sau nesocotirea completă a necesității managementului resurselor umane. Cu toate acestea, trebuie înțeles că cadrele nu au capacitatea de a se auto-reglementa. Ar trebui să existe o politică clară în această problemă.

Una dintre cele mai grave deficiențe ale managementului modern este luarea în considerare a organizației separat de personal. Deci, uneori, angajații nu sunt pregătiți pentru schimbări în activitatea întreprinderii.

Conceptul de management al personalului

• componenta economica;
• ascultare strictă față de un singur lider;
• definirea unei ierarhii de management clare;
• dezvoltarea normelor de disciplină, precum și a unui sistem de recompense și penalități;
• o definire clară a zonei de responsabilitate a fiecăruia dintre angajați;
• dezvoltarea unei culturi organizaționale, datorită căreia personalul simte unitatea forței de muncă.

Specificitatea resurselor umane

Resursele umane organizaționale au o serie de caracteristici care le deosebesc de alte resurse organizaționale:

• oamenii tind să reacționeze emoțional și, uneori, imprevizibil la anumite schimbări în activitatea întreprinderii;
• întrucât o persoană are un intelect, își îmbunătățește constant cunoștințele și aptitudinile, care trebuie să fie întărite continuu prin eforturile conducerii;
• lucrătorii abordează în mod conștient alegerea tipului activității lor.

În managementul personalului, trebuie să ne ghidăm după principiul respectului. De asemenea, merită să adoptăm experiența unor firme străine de top în această problemă.

Pentru ca utilizarea resurselor umane în întreprindere să fie eficientă, managerii ar trebui să se ghideze după o serie de recomandări în activitățile lor:

• cea mai bună motivație pentru angajați va fi o demonstrație clară a creșterii în carieră a conducerii de vârf (personalul trebuie să își stabilească obiective specifice și să fie conștient de realitatea realizării lor);
• unul dintre cele mai importante aspecte este salariul (chiar și în cele mai dificile și perioadele de criză angajații trebuie să primească suma convenită, să își realizeze valoarea pentru organizație);
• angajații trebuie să cunoască temeinic informațiile cuprinzătoare despre întreprinderea lor, precum și mecanismul de obținere a profitului (cunoștințele angajaților nu ar trebui să se limiteze la o gamă restrânsă de sarcini);
• în comunicarea cu fiecare dintre angajați, trebuie să ne ghidăm după respect, deoarece fiecare dintre ei are posibilitatea de a merge la altă organizație.

Rolul resurselor umane trebuie să fie clar înțeles la toate nivelurile. Acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării nu numai a unei singure întreprinderi, ci și a statului în ansamblu. O persoană este cea mai mare valoare, iar abilitățile și intelectul său sunt de cel mai mare interes din punct de vedere economic.