Interesul pentru aplicarea metodelor de management de proiect în ultimii ani a înregistrat o creștere rapidă, și în toate sectoarele economiei. În cursul „creșterii” rusului management de proiect s-au schimbat formele de interes, iar după ele configurarea serviciilor de consultanță. Managementul de proiect într-o criză este foarte diferit de managementul de proiect în anii „grași”.

Chiar și în urmă cu 10 ani, problemele legate de managementul proiectelor erau considerate mai mult ca o modă sau chiar un fel de „fetish” al managerilor individuali. Însăși includerea cuvintelor „proiect”, „management de proiect” în lexicul managerial a fost considerată utilă. Dar până la sfârșitul acestei perioade, nivelul de cunoștințe teoretice generale a devenit mai ridicat și cererea de servicii de management de proiect a devenit mai concretă. Sarcinile managementului de proiect au început să fie legate de procesele curente ale companiilor, structurile organizaționale și strategiile de dezvoltare.

Mulți companiile ruseștiÎn urma celor occidentale, s-au reorientat și în loc de implementarea pe scară largă a unor soluții dificile, care de obicei durează ani de zile, au început să aleagă soluția sarcinilor selectate. Unele companii, urmând tendința occidentală, au decis să transfere complet funcțiile individuale de management de proiect în zona de responsabilitate a unei echipe profesionale externe. Externalizarea a început să iasă în evidență ca o linie de afaceri separată a multor companii de consultanță.

O altă caracteristică a dezvoltării managementului de proiect în Rusia în ultimii ani este atenția din ce în ce mai mare acordată acestui domeniu din partea autorităților. puterea statului. Și nu doar la nivel regional, ci și la nivel federal. Și acest lucru este de înțeles, deoarece implementarea proiectelor de anvergură de importanță națională (PNP, programe de stat și țintite) necesită transparență a managementului, eficiența și validitatea deciziilor luate, precum și calitatea planificării. Toate acestea se manifestă foarte bine în exemplul celui mai mare program de stat din ultimii ani - pregătirile pentru Jocurile Olimpice din 2014, în implementarea cărora suntem direct implicați.

Dar, în ciuda dezvoltării rapide, piața managementului de proiect a abordat criza într-o manieră pestriță. Problemele de creștere au apărut din obiectivele globalizate ale clienților care nu au fost determinate de disponibilitate și nevoi reale, din soluții „laxe” ale unui număr de antreprenori care construiau în grabă sisteme de control din cauza cererii în creștere.

Prezent dificil

Criza financiară globală și-a făcut propriile ajustări și a schimbat abordările privind managementul proiectelor în timpul crizei. Cu toate acestea, influența sa nu poate fi apreciată doar ca negativă. Mai mult decât atât, conform observațiilor consultanților noștri, criza a semănat semințele unui nou interes, noi oportunități și noi domenii de aplicare a abordărilor de management de proiect.

În a doua jumătate a anului 2008, multe companii au fost în pierdere și și-au înghețat bugetele de investiții. Acum situația se schimbă serios. Acele companii care s-au dovedit a fi mai eficiente decât concurenții lor, a căror conducere era pregătită să nu stea cu mâinile în brațe în fața incertitudinii, își demonstrează acum pregătirea pentru dezvoltare internă. O conducere mai lungă de vedere depune eforturi pentru dezvoltarea afacerii, având ca scop îmbunătățirea eficienței acesteia.

În plus, chiar acum, când mulți au dobândit experiență indispensabilă de supraviețuire în timpul crizei, se înregistrează o creștere a activității investiționale. Companiile caută noi domenii pentru afacerile lor, diversificând investițiile, investind în proiecte care implică rentabilitate pe termen lung a investiției.

Dacă înainte de criză prioritatea era îndreptată către proiecte concepute pentru cererea nesfârșită a consumatorilor (de exemplu, proiecte de dezvoltare), acum investitorii sunt gata să ia în considerare posibilitatea de a investi în proiecte de dezvoltare pe termen lung. Sunt luate în considerare perspectivele pentru crearea de noi industrii, dezvoltarea de noi tehnologii care vor aduce profit în viitor. Acest lucru este facilitat de stat, care folosește din ce în ce mai mult instrumente pentru a sprijini astfel de proiecte.

Desigur, un investitor, care acceptă investiții pe termen lung, dorește să-și minimizeze riscurile. Acest lucru poate fi realizat doar prin îmbunătățirea calității managementului proiectelor și programelor. De aceea - in legatura cu cerintele tot mai mari pentru sistemul de management al proiectelor, monitorizare si raportare, companiile apeleaza la profesionisti in acest domeniu pentru astfel de servicii.

Dacă mai devreme se construia mult pe încredere, acum iese în prim plan alegerea unei echipe profesioniste capabile să ofere un sistem de management eficient și transparent. Monitorizarea încorporată de către investitor sau client este o caracteristică aproape obligatorie proiecte de investitii- oamenii vor să verifice și să controleze.

În criză, gestionarea programelor de stat nu trece neobservată. Autoritățile federale, fiind unul dintre cei mai mari investitori din Rusia, solicită procesarea „sloganurilor” de management de proiect în soluții de lucru.

Experiența implementării proiectelor în timpul anului de criză arată că dezvoltarea nu s-a oprit. Companiile comerciale implementează elemente individuale ale sistemelor de management al proiectelor care pun bazele dezvoltării viitoare. Implementat solutii specializate pt metode program-țintă management în autoritățile de stat (în Ministerul Agriculturii al Federației Ruse, în organizațiile care implementează programul de stat de pregătire pentru Jocurile Olimpice din 2014 și multe altele). Baza teoretică a managementului de proiect din Rusia se extinde - noi standarde naționale sunt create în sistemul GOST R.

Perspective prognozate

Potrivit cercetării noastre analitice, în ciuda tuturor dificultăților actuale, managementul de proiect în Rusia nu face decât să își consolideze pozițiile, devenind un instrument puternic în lupta pentru eficiență și competitivitate.

Acalajul pieței de la sfârșitul anului 2008 și prima jumătate a anului 2009 este înlocuit de o creștere a numărului de apeluri „fierbinte” și pre-vânzări. Unele dintre ele se caracterizează prin bugete mici - companiile sunt în căutarea unei direcții de dezvoltare, puncte de sprijin în noile condiții. Dar aceasta este o realitate inevitabilă dictată de recesiune.

Se formează noi criterii de valoare pentru serviciile de management de proiect: utilitate rapidă și concretă, capacitatea de a delega complet responsabilitatea pentru blocuri de muncă specifice către profesioniști, oferind managementului companiei informații oportune, de încredere și suficiente pentru luarea deciziilor.

A doua jumătate a anului 2009 se caracterizează prin disponibilitatea Clienților de a lua decizii privind trecerea la etapele contractuale ale relațiilor în consultanță, externalizare și implementare sisteme de informare. Numărul de proiecte aflate în derulare a atins deja nivelul de dinainte de criză.

Cu toate acestea, structura cererii de astăzi este diferită de perioada anterioară crizei. S-au schimbat tipurile de proiecte în curs de implementare, serviciile solicitate, cerințele pentru sistemul de management din partea Clienților și Investitorilor. Reprofilarea propriu-zisă a pieței, la rândul său, a determinat necesitatea unor schimbări și în companiile de consultanță. Unii dintre ei nu s-au putut adapta la noile cerințe și și-au slăbit pozițiile, ceea ce a condus la o redistribuire a sarcinii asupra participanților mai puternici de pe piață.

Această tendință este resimțită de GC „Proiectul PRACTIC”. Datorită interesului tot mai mare pentru managementul proiectelor, luăm în considerare posibilitatea renunțării la programele de reduceri anticriză utilizate anterior, care, desigur, nu vor afecta Clienții cu care s-au stabilit deja parteneriate sau au fost încheiate contracte de prestare de servicii. încheiat. Totodată, nu se preconizează introducerea în viitorul apropiat de noi sisteme de reduceri pentru servicii de consultanță și externalizare. Serviciile profesioniștilor adevărați cu experiență vastă în implementarea proiectelor rămân la cerere și nu pot fi ieftine.

În general, prognoza pentru dezvoltarea pieței de management de proiect, potrivit specialiștilor noștri, este pozitivă, iar această piață se poate dovedi a fi o pârghie pentru depășirea crizei întregii economii ruse.

Mikhail Kozodaev, partener director,
Director de consultanțăGK „PRACTICA Proiectului”

Vizualizări: 2 810

Misiunea organizației este o parte importantă a strategiei fiecărei companii, definindu-i scopurile și obiectivele. O misiune bine organizată este cheia succesului pentru dezvoltarea și funcționarea organizației. În managementul anticriză, acest aspect necesită o mare atenție, întrucât în ​​timp misiunea organizației își poate pierde relevanța și corespondența cu condițiile reale ale pieței. În plus, într-o criză, când se pune întrebarea dacă întreprinderea va fi capabilă să depășească situația negativă în cadrul misiunii anterioare, o sarcină importantă este de a dezvolta o nouă misiune sau de a corecta vechea misiune.

Misiune- acestea sunt setările țintă ale organizației, care constituie motivul activităților organizației și care trebuie îndeplinite într-o anumită perioadă.

De fapt, reprezintă sensul activităților organizației vizate rezultat final. Este indicat să se definească misiunea pentru marile unități socio-economice, unde strategia este cel mai important ghid de afaceri. Pentru organizațiile mici care, de regulă, furnizează servicii casnice și casnice (magazine alimentare, ateliere, ateliere etc.), nu este necesară definirea misiunii, deoarece pentru ele scopul principal al existenței pe termen lung este supraviețuirea în competiție și la dezvoltarea favorabilă a expansiunii afacerilor. De asemenea, definirea misiunii devine dificilă în organizațiile cu un sistem de management foarte reglementat – instituții de stat și municipale.

Se formează o misiune cu scopul de a planifica activitățile organizației, managementului rațional și proces de producție. Există multe motive pentru care organizațiile trebuie să își formeze o misiune. Cel mai important:

1) determinarea scopurilor activităților organizației și a modalităților de realizare a acestora;

2) necesitatea de a identifica sarcinile cele mai prioritare și modalitățile de rezolvare a acestora;

3) planificarea acțiunilor sistemelor de management și producție ale organizației în caz de situații de criză;

4) formarea politicii de personal;

5) elaborarea unui program de utilizare și distribuire a resurselor;

6) crearea culturii de afaceri în organizație;

7) neajunsuri în vechea misiune.

Componența misiunii.

Deși misiunea fiecărei organizații conține elementele sale individuale, aceasta trebuie să îndeplinească unele cerințe generale.

În primul rând, trebuie să corespundă capacităților și resurselor reale ale firmei. Activitatea companiei ar trebui să vizeze obținerea de rezultate reale, ținând cont de oportunitățile disponibile.

În al doilea rând, declarația de misiune a organizației trebuie să fie clară și specifică. Nu trebuie să includă toate detaliile și caracteristicile activității, precum și să utilizeze formulări generalizate și abstracte. În caz contrar, acest lucru poate duce la contradicții grave în momente cruciale. Misiunea ar trebui să aibă un interval de timp clar și, dacă este necesar, un „program sezonier”.

În al treilea rând, includeți un sistem de stimulente și recompense pentru personal. Implementarea cu succes a programelor și obținerea rezultatului final vor depinde de acțiunile angajaților. Dar nu transforma fluxul de lucru intr-o executie tehnica fara sens a sarcinilor - entuziasmul si interesul angajatilor sunt decisive in implementarea strategiei companiei. În plus, mult depinde de modul în care este definit rezultatul final - doar ca profit sau, de asemenea, ca ajutor și ușurare pentru viața consumatorilor. Destul de ciudat, dar în condiții de interes material constant, organizațiile care își definesc misiunea nu doar din punct de vedere material au mai mult succes.

În al patrulea rând, conține caracteristici individuale care diferă de altele. Atunci când o companie intră pe piață sau revine după o pauză lungă, în special o perioadă de criză, se cere să atragă atenția clienților. Prezența inovațiilor sau a propunerilor calitativ noi ridică semnificativ statutul organizației și crește șansele de succes.

În cadrul managementului anticriză, misiunea organizației joacă un rol important nu doar prin planificarea acțiunilor în situație de criză, ci și prin prevenirea unor astfel de situații. O misiune bine formată în sine face posibilă evitarea multor crize interne și acționarea cu mai mult succes în situații de criză legate de cauze externe.

Misiunea organizației determină multe componente importante ale activităților sale. În principiu, putem spune că aceasta este componența misiunii, dar este într-un concept mai larg. Baza misiunii o constituie setările țintei, pe baza cărora sunt deja determinate etapele ulterioare.

1. Determinarea scopului organizației și a direcțiilor principale. Aici iese în evidență ramura de piață în care intră sau o ocupă organizația. Se notează scara inițială a activității și acele părți ale sferei pe care organizația ar dori să le ocupe în viitor.

2. Determinarea obiectivelor organizației pe termen scurt și lung. la obiectivele din Pe termen scurt de obicei includ obligații organizatorice și legale și introducerea pe piață a unei companii noi sau actualizate. Obiectivele pe termen lung includ schimbarea structurii organizaționale; creşterea cotei de piaţă ocupate; creșterea volumului și structurii bunurilor și serviciilor produse; trecerea la materiale mai ieftine sau mai noi; creșterea calității produsului; reorganizarea organizaţiei şi altele.

3. Determinarea metodelor și măsurilor pentru atingerea scopurilor. Fiecare scop presupune un set de atitudini, principii și metode pentru implementarea lui. Exact modul în care se obține rezultatul depinde de existența și activitățile organizației, de sustenabilitatea și stabilitatea acesteia pe piață. De asemenea, stabilește intervale de timp pentru atingerea obiectivelor.

4. Formarea structurii și tacticii politicii de management.În special, vorbim despre alocarea funcțiilor de conducere și gradul de control al acestuia asupra procesului de muncă. De asemenea, stabilește termenele limită pentru perioadele de raportare, livrarea documentelor etc.

5. Numirea persoanelor responsabile pentru efectuarea modificărilor și controlului. Definește personalul managerial (nivel mediu și înalt), echipe pentru a îndeplini misiuni speciale.

6. Determinarea unui set de bunuri si servicii puse in productie si vanzare, precum si dezvoltarea si introducerea de noi produse. Această secțiune descrie tipurile de produse oferite spre vânzare, cererea pieței pentru aceste produse, avantajele și dezavantajele, profitul așteptat din vânzarea acestora și posibilele costuri și pierderi.

7. Dezvoltarea politicii de personal. Responsabilitățile sunt repartizate între departamente, se stabilește un sistem de stimulare, se elaborează programe de formare, formare avansată și dezvoltare a angajaților. Personalul este considerat în ceea ce privește scopurile și obiectivele stabilite, capacitatea de a-și îndeplini în mod eficient atribuțiile și de a acționa atât în ​​situații normale, cât și în situații de criză.

8. Organizarea procesului de productie. Apare după o evaluare a resurselor disponibile, precum și a stării bazei tehnice și tehnologice. Organizațiile care depășesc o criză și își revizuiesc misiunea efectuează de obicei modificări sistemului existent, înlocuind echipamentele învechite din punct de vedere fizic și moral și punând la dispoziție firmei lor noi tehnologii. Oferirea firmei cu o bază tehnică puternică și tehnologii informaționale este de mare importanță.

9. Evaluarea mediului de afaceri și competitiv. O etapă foarte importantă a misiunii, care, de fapt, este punctul de plecare pentru toți ceilalți. Obiectivele organizației (cele mai comune) pot fi formate mai devreme, dar definirea tuturor celorlalte componente - metode de realizare, management și politică de personal - are loc după studiul mediului extern. O evaluare a mediului de afaceri vă permite să determinați fezabilitatea intrării unei firme pe o anumită piață sau luând în considerare schimbările care apar în ea în timp. Acest lucru este de o importanță deosebită pentru organizații în perioada de depășire a situațiilor de criză, când își formează o strategie pentru a face față crizei sau aleg o modalitate de depășire a acesteia (restructurare, reinginerie, modificări minore). Este foarte important ca astfel de organizații să dea o evaluare corectă a mediului și a concurenței, deoarece, de fapt, acestea sunt într-o stare slăbită și o intrare nepregătită pe piață poate duce la rezultate slabe.

10. Dezvoltarea unui program de cercetare de marketing. Aceasta include cercetarea pieței și a produselor disponibile pe aceasta, dimensiunea cererii și ofertei. Piața este, de asemenea, evaluată pentru oportunități. Fiecare oportunitate este luată în considerare în funcție de obiectivele și resursele existente ale organizației. În plus, se determină tipul de marcă - un analog al celor existente sau crearea unui produs nou calitativ. Organizarea este, de asemenea, legată de marketing. campanie publicitara, in care conditii moderne este un mijloc puternic de a câștiga clienți și de a crea imaginea companiei.

Definiția misiunii depinde și de capacitatea de a surprinde nevoile emergente ale pieței și de a le scoate la iveală în timp. Produs nouîn timp ce determinăm cea mai bună misiune. De exemplu, mulți experți numesc crearea de playere MP3 – suporturi portabile de muzică – o adevărată descoperire. Dezvoltatorii au reușit să anticipeze cu succes nevoia unui astfel de produs și să îl ofere consumatorilor.

Astfel, misiunea organizației ar trebui să vizeze o perioadă de lungă durată, cel puțin 10-15 ani. Misiunea ar trebui să se concentreze pe o dezvoltare durabilă, cu scop, dar în același timp să fie flexibilă. Schimbările în mediul pieței apar aproape în fiecare zi, așa că este pur și simplu irațional să revizuim misiunea la fiecare 2-3 ani. Totuși, dacă o întreprindere a intrat în criză din cauza unei strategii prost gândite sau a inconsecvenței acesteia cu nevoile pieței, atunci misiunea trebuie revizuită pentru a asigura existența continuă a companiei. De-a lungul timpului, poate deveni clar că la definirea misiunii nu au fost luate în considerare aspecte importante ale mediului extern sau intern din cauza unei analize și evaluări insuficiente a diverșilor factori. Acesta este, de asemenea, un motiv pentru a reconsidera misiunea.

În cadrul managementului anti-criză, sunt multe importanţă joacă transformarea misiunii în scopuri și obiective specifice la fiecare nivel al companiei. Cu alte cuvinte, fiecare departament și angajat ar trebui să aibă anumite sarcini cu limite de timp pentru implementarea lor.

Anumite probleme sunt cauzate de prea multe niveluri ierarhice a sarcinilor organizației. De exemplu, o companie de electrocasnice și-ar defini misiunea ca „simplificarea vieții clienților și îmbunătățirea calității vieții acestora”. Dar pentru a menține avantajele competitive, compania va trebui să dezvolte noi modele și tehnologii mai funcționale și mai puternice, a căror utilizare va crește confortul clienților. Cu toate acestea, pentru dezvoltarea de noi produse, este necesar să se efectueze cercetări și teste, care sunt destul de costisitoare. Prin urmare, un nou obiectiv al companiei apare în creșterea veniturilor pentru investiții ulterioare în dezvoltarea de noi produse. Profitul, respectiv, poate fi obținut prin creșterea vânzărilor sau prin reducerea costurilor și cheltuielilor. Dacă compania alege prima opțiune, atunci trebuie să determine cum să o facă: extinde compania, dezvoltă noi piețe etc. Acest lucru creează noi scopuri și obiective.

În consecință, se disting obiectivele generale, dezvoltate pentru întreaga organizație în ansamblu, și obiectivele specifice, dezvoltate pentru fiecare departament și divizie pe baza unei strategii dedicate.

Obiectivele generale reflectă însăși direcția companiei, conceptul acesteia. De regulă, acestea sunt obiective pe termen lung care stau la baza declarației de misiune. Există o anumită clasificare a acestor obiective în funcție de orientarea lor funcțională:

Atingerea de către companie a nivelului maxim de rentabilitate cu cantitatea de resurse disponibilă. Se disting următorii indicatori, care reflectă tendința de dezvoltare, iar scăderea cărora indică posibilitatea unor situații de criză: volumul profiturilor și vânzărilor, ritmul de creștere a profiturilor și vânzărilor, indicatorii de calitate a produselor etc.

Realizarea funcționării și existenței stabile a organizației. Aceasta include politica în domeniile interne: tehnic, investiții, personal, marketing.

Obiective legate de dezvoltarea companiei: extinderea cotei de piata prin utilizarea metodelor de diversificare, restructurarea structurii organizatorice, consolidarea bazei informatice si tehnice, crearea de stiluri inovatoare de management si organizare a productiei.

Obiectivele specifice sunt dezvoltate pe baza obiectivelor generale, diferența constă într-o abordare mai aprofundată și mai restrânsă.

Un obiectiv important este determinarea gradului de profitabilitate și implementare a planului pentru fiecare departament. Dezvoltarea unui astfel de sistem de evaluare va permite nu numai obținerea de date detaliate, ci și monitorizarea dinamicii, în caz de abatere a cărei în latura negativă sunt luate măsuri pentru a identifica simptomele și cauzele. Un astfel de sistem va face posibilă analizarea activității fiecărui departament și divizie, în plus, în caz de criză, căutarea cauzelor va fi vizibil facilitată, întrucât dinamica existentă sub formă de documente de raportare va face posibilă judecă factorii specifici în apariția unei crize.

Tehnica de dezvoltare a misiunii.

De obicei, misiunea este întocmită de un grup special de planificare strategică cu prezența obligatorie a șefului companiei. Dacă vorbim de mai mulți proprietari, cel mai bine este să fie prezenți în forță. Misiunea unei organizații nu poate fi determinată de unul singur, altfel este sortită eșecului. Există în prezent un numar mare de firme de consultanță care oferă angajaților lor pentru a ajuta la definirea misiunii. Cu toate acestea, nu ar trebui să încredințați întreaga sarcină consultantului. În companiile occidentale, practica implicării personalului în discuții și luarea deciziilor este acum utilizată pe scară largă. Se crede că o persoană direct implicată în procesul de muncă poate oferi o evaluare mai precisă și obiectivă, precum și să exprime nevoile necesare.

De regulă, se formează un grup de planificare strategică, care include consultanți, șefi ai organizației, manageri superiori și de mijloc. Acest grup formează pozițiile și obiectivele inițiale. De asemenea, este recomandabil să efectuați un sondaj de personal în scris sau formular electronic cerând sugestii și comentarii. Aceasta va lua în considerare lacunele din sistemele de producție și management. După aceea, are loc colectarea și prelucrarea generală a informațiilor care, împreună cu deciziile grupului, se formează în formularea finală.

Fiecare angajat și lucrător trebuie să aibă o viziune clară asupra misiunii organizației lor. Pentru a face acest lucru, se organizează diverse evenimente pentru a anunța personalul, a elibera suveniruri de la companie cu textul misiunii pe ele etc.

Misiunea trebuie formulată corespunzător pentru o înțelegere ușoară și o prezentare formală. Acest lucru este necesar deoarece din punct de vedere al conținutului este destul de mare, deoarece conține o descriere a activităților întreprinderii pe termen lung. Din punct de vedere al managementului anti-criză, misiunea este cel mai bine orientată spre piață. Această poziție este mai avantajoasă, deoarece bunurile și sistemele tehnologice devin rapid învechite (acest lucru este valabil mai ales în condițiile economice moderne), dar nevoile funcționale ale pieței, de regulă, încep doar să fie interpretate diferit, păstrându-și în același timp esența. De exemplu, în lumea auto, puterea, viteza și fiabilitatea vor fi întotdeauna o prioritate, în ciuda faptului că companiile concurează între ele, prezentând atât noi dezvoltări în domeniul dezvoltărilor tehnice, cât și caracteristici suplimentare.

Depinde foarte mult de modul în care a fost formulată misiunea organizației, nu trebuie să fie prea îngustă și în același timp prea detaliată. Adesea companiile își prezintă misiunea sub formă de standuri și semne, exprimate emoțional și viu în câteva cuvinte. La crearea de publicitate a companiei, broșuri și bannere pe Internet, care sunt sursa de informații inițiale despre companie, misiunea companiei este exprimată și cu ajutorul titlurilor, ticker-urilor etc. Formularea în sine ar trebui să conțină doar principalele prevederi. pentru fiecare componentă. Pentru a face acest lucru corect, este necesar să oferiți o descriere a fiecărei părți în timpul dezvoltării, din care este selectată ulterior fraza principală, de susținere. Unele companii apelează chiar și la serviciile psihologilor atunci când formulează principalele prevederi ale misiunii, pentru a influența mai eficient consumatorii.

O problemă complexă care dă naștere la dispute și discuții este determinarea priorității intereselor managerilor și consumatorilor. Fără îndoială, compania este creată pentru a satisface interesele proprietarului, dar pe termen lung, nevoile clienților ies în prim-plan. Depinde mult de stadiul de dezvoltare al organizației. Dar, în orice caz, ignorarea intereselor mediului de consum este un eșec sigur. Trebuie găsit un echilibru între cele două părți. Adesea, în fazele inițiale ale activităților organizației, mulți manageri merg în detrimentul nevoilor lor pentru dezvoltarea și funcționarea ulterioară a companiei, ceea ce, de altfel, dă rezultate bune.

În general, definirea misiunii organizației este un proces destul de complicat, deoarece, pe lângă studierea mediului intern și extern, este nevoie de un program pentru a crea misiunea în sine, ea " aspect". Acest lucru are loc de obicei în mai multe etape.

1. Determinați grupul care va fi însărcinat cu dezvoltarea misiunii. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze potențialul fiecărui participant, profesionalismul său și gradul de conștientizare a afacerilor companiei. În plus, ar fi util să invitați angajați care au deja experiență în astfel de muncă.

2. Stabilirea programului misiunii. Atunci când rezolvați această problemă, nu trebuie să vă arătați o grabă excesivă, totuși, dacă întreprinderea se află într-o criză, atunci factorul timp va juca un rol semnificativ.

3. Definirea orientării misiunii: către piață, către parteneri, către investitori străini. De regulă, misiunea nu este creată strict concentrată pe o anumită categorie, ea este dezvoltată ca un sistem multilateral. Dar dacă există un anumit obiectiv care este cel mai important pentru următorul termen mediu, de exemplu, atragerea colegilor străini, atunci merită să luăm în considerare acest fapt și să dezvoltați o misiune în ceea ce privește atractivitatea pentru partenerii străini.

4. Definirea stilului misiunii, exprimarea și forma reprezentativă a acesteia. Acest lucru este necesar pentru o campanie publicitară de succes, în primul rând. Firmele mari, de regulă, folosesc toate formele disponibile de prezentare a misiunii - în format electronic, formă tipărită, prin videoclipuri etc.

5. Elaborarea unui program de informare a personalului despre principalele prevederi ale misiunii. Acest lucru este important pentru ca personalul să înțeleagă nevoile și cerințele companiei.

Valoarea misiunii în managementul anticriză.

Misiunea organizației este cu adevărat de mare importanță pentru managementul crizelor. În primul rând, cu ajutorul acestuia, se dezvoltă o structură de management al întreprinderii și un sistem de planificare a activității. După cum sa menționat deja, acest lucru reduce riscul crizelor interne. În al doilea rând, datorită faptului că în timpul formării misiunii are loc o evaluare a internă și factori externi, puteți judeca starea generală a companiei și, dacă există probleme, puteți dezvolta măsuri pentru rezolvarea acestora. În plus, misiunea organizației este, parcă, o listă ordonată a tuturor elementelor organizației și a sarcinilor acestora în realizarea scopurilor activității.

După cum puteți vedea, mult depinde de misiunea în activitățile și de existența companiei, prin urmare, dacă apare o situație de criză, primul lucru de făcut este să apelați la misiune. În principiu, mulți cercetători consideră că chiar și cu schimbări individuale, se poate vorbi de o redefinire a misiunii. Cu toate acestea, acest lucru este destul de problema controversata, întrucât misiunea este stabilirea țintei, pe baza căreia se formează structura altor părți. Putem vorbi cu precizie despre redefinirea misiunii dacă, din anumite motive, aceasta nu mai corespunde condițiilor reale ale mediului de piață și trebuie revizuită radical ținând cont de noi factori.

Fiecare companie este situată într-un anumit mediu, unde alte unități socio-economice funcționează împreună cu aceasta. Activitățile organizației se vor desfășura numai atunci când există condiții mai mult sau mai puțin favorabile pentru aceasta în mediu. Atât mediul intern, cât și cel extern sunt importante pentru dezvoltarea unei strategii de management anticriză, deoarece adesea cauzele crizelor se află tocmai în mediul extern.

Până în anii 60 și 70. În secolul al XX-lea, atenția principală a fost acordată mediului intern și abia de atunci a început să se acorde atenție mediului extern. Inițial s-a folosit o abordare sistematică, în care organizația a fost considerată ca un sistem deschis în interacțiune cu mediul extern. De-a lungul timpului, complicarea conexiunilor și structurilor, această abordare a devenit mai largă - a apărut o abordare situațională în care definirea politicii și strategiei organizației a fost luată în considerare în funcție de condițiile unei anumite situații, în care o anumită parte este ocupată de elemente ale mediului extern.

Pe lângă faptul că condițiile externe afectează mediul intern al organizației, ele determină și potențialul acesteia. Cert este că resursele și materialele care sunt necesare pentru producerea de bunuri și servicii, organizația le primește din mediul extern, adică există un sistem de schimb constant, care este sursa existenței companiei. Cu toate acestea, orice companie are limite în utilizarea resurselor. Acest lucru se datorează prezenței concurenței pe piață. Lipsa resurselor poate duce la o criză și alte consecințe negative. Mai mult, un astfel de pericol există în mod constant, deoarece mulți factori influențează relațiile organizației cu mediul extern. Pentru aceasta, se efectuează o evaluare a mediului de afaceri pentru a determina raportul optim al elementelor de schimb și a stabili astfel de legături cu mediul care să îi permită să asigure implementarea eficientă a activităților sale și să mențină o astfel de stare pe termen lung. .

Cu toate acestea, numai datele despre mediul extern nu sunt suficiente pentru a dezvolta strategia unei firme și pentru a asigura un nivel eficient de management. Dacă există probleme în mediul intern, întreprinderea nu va putea menține o producție stabilă. Prin urmare, este important să luăm în considerare în mod cuprinzător factorii mediului extern și intern.

Studiul mediului extern se realizează în primul rând pentru a determina acele amenințări și pericole care pot dăuna mediului intern al organizației. Desigur, este imposibil să preziceți toate scenariile pentru dezvoltarea situației, dar acest lucru va ajuta la dezvoltarea cel puțin plan brut acțiune în criză.

Principala diferență dintre viziunea modernă și cea veche a mediului extern este că, înainte ca condițiile din jurul organizației să fie considerate incontrolabile, acestea nu puteau fi luate decât de la sine înțelese în dezvoltarea pieței. Cu toate acestea, acest punct de vedere s-a schimbat acum. Acum organizația nu trebuie doar să observe schimbări în condițiile mediului extern, ci și să se adapteze la acestea, modificându-și structura internă în funcție de apariția amenințărilor din exterior; este, parcă, o reacție la mediul extern. Această abordare este utilizată pe scară largă în formarea strategiei anti-criză a multor firme rusești și străine.

Conceptul de „mediu de afaceri”.

Mediu de afaceri- acesta este un ansamblu de factori și condiții care afectează activitățile organizației și starea ei funcțională și care sunt reglementate prin luarea deciziilor de către conducere cu caracter de lichidare sau de adaptare.

După cum este deja clar, mediul de afaceri este format din două părți: internă și externă. În plus, mediul extern este împărțit în micromediu - aceasta este zona de lucru imediată și macromediu - acesta este mediul mediului de afaceri.

Mediul intern de afaceri- aceasta este structura economică a organizației, inclusiv managementul, producția și alte mecanisme. Include toate departamentele și diviziile - financiar, economic, marketing, personal. Aceasta include, de asemenea, toate procesele care au loc în cadrul companiei - producție, cercetare și altele care necesită utilizarea resurselor și capacităților organizației.

Mediul extern de afaceri - sunt factori si conditii care apar in mediul inconjurator indiferent de activitatile firmei, desfasurandu-se dupa propriile legi, dar care au un impact direct sau indirect asupra activitatilor firmei.

Analiza fiecărui mediu se realizează de obicei pentru a determina starea elementelor cu care organizația este în contact direct. Fiecare mediu are propriile sale componente. Cu toate acestea, pentru a se dezvolta cel mai mult strategie eficientă de asemenea, este necesar să se țină seama de acei factori cu care compania nu este conectată zilnic, deoarece au o scară mai largă și determină funcționarea tuturor celorlalte unități - aceștia sunt factori politici, factori dezvoltare sociala societate, factori naturali și climatici etc.

În consecință, într-un mediu de afaceri cu două valori, există și un management cu două valori. Pe de o parte, există management intern pe de altă parte, managementul organizaţiei ca entitate de piaţă.

Mediul intern este format dintr-un anumit număr de elemente care sunt de natură situațională. Ele sunt în principal rezultatul dezvoltării și luării deciziilor de către management. Cu toate acestea, ca și în mediul extern, aceste elemente nu pot fi întotdeauna controlate pe deplin. Prin urmare, managementul ar trebui să aibă grijă de crearea unui sistem optim de funcționare a departamentelor și diviziilor, de comunicare între acestea pentru atingerea obiectivelor.

Există multe departamente și divizii diferite în întreprindere, dar munca lor se bazează pe următoarele componente principale: scopuri, obiective, structură, personal, capital și tehnologie.

Goluri- acesta este sensul activităților organizației, stările sau rezultatele dorite. Scopul aproape oricăruia întreprindere comercială este să faci profit. Profitul este un indicator al succesului funcționării organizației și al eficienței producției. Obiectivele sunt de obicei determinate de management, precum și metoda de negociere cu managerii de top și mediu. După ce obiectivele sunt definite, se elaborează metode de realizare a acestora, urmată de informarea întregului personal al organizației.

Sarcini- un anumit tip de muncă de făcut termenele limită printr-un set specific de metode. Particularitatea sarcinilor este că acestea devin în mod constant mai complexe pe măsură ce organizația se dezvoltă și capătă un caracter mai multiplu. Sarcinile sunt stabilite în conformitate cu obiectivele organizației.

Structura(în acest caz, ne referim la structura organizatorică) este nivelul relațiilor dintre diferitele departamente și management, natura relației dintre diferitele departamente și distribuția sarcinilor și responsabilităților între acestea. Structura organizatiei este formata in asa fel incat sa asigure cel mai eficient nivel de productie cu utilizarea optima a resurselor disponibile. De regulă, structura unei întreprinderi este creată pentru o lungă perioadă de timp și este dificilă; nu este un sistem suficient de flexibil pentru adaptarea constantă la condițiile mediului extern. Prin urmare, crizele structurale din întreprindere sunt atât de periculoase.

Personal- o resursă umană, datorită căreia se realizează procesul de lucru și se asigură existența organizației. Are o foarte sistem complex dispozitive, deci a avea o politică de HR este esențială, mai ales în organizațiile de mare amploare.

Capital- din punct de vedere al organizației, acestea sunt toate resursele disponibile în numerar și materiale, precum și resursele, cu ajutorul cărora se realizează procesul de producție. Fără capital, este imposibil să desfășori activitățile companiei și să planifici orice perspective pe termen lung.

Tehnologie- acestea sunt modalități de producere și fabricare a produselor folosind anumite resurse și capacități. Tehnologiile au jucat recent un rol din ce în ce mai mare, deținerea unei organizații de către o tehnologie sau alta determină competitivitatea acesteia pe piață. Tehnologia poate fi cumpărată și vândută. Multe companii sunt specializate în dezvoltarea de noi tehnologii legate de activitățile lor.

Principalele elemente ale mediului intern al companiei:

1) aparatul administrativ;

2) departamentul financiar;

3) departament contabilitate;

4) departamentul de producție;

5) departamentul de informare;

6) departamentul de marketing;

7) departamentul de personal;

8) departamentul transport;

9) departamentul de dezvoltare;

10) departamentul anti-criză.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a tuturor serviciilor care alcătuiesc mediul intern de afaceri. Unele organizații pot crea departamente și divizii speciale care sunt necesare special pentru această afacere.

Din punct de vedere al managementului anti-criză, evaluarea mediului intern al organizației ar trebui să aibă loc în mod continuu pentru a identifica în timp util simptomele unei crize. In afara de asta, decizii de management nu poate fi acceptat fără informații detaliate despre starea organizației, ceea ce înseamnă că implementarea efectivă a activităților companiei este imposibilă.

La fiecare nivel al mediului intern se elaboreaza un sistem de indicatori, pe baza caruia se trag concluzii despre starea organizatiei. Acești indicatori caracterizează, de regulă, eficiența funcționării departamentelor și subdiviziunilor, iar pe baza acestora se construiesc dinamica și tendințele de dezvoltare a organizației, care permit determinarea rezultatului general.

Majoritatea oamenilor de știință și cercetătorilor sunt de părere că cauzele fundamentale ale situațiilor problematice din organizație se află în mediul extern. Acest lucru este de fapt adevărat, activitățile și dezvoltarea oricărei companii depind de multe procese externe - politice, sociale, competitive. Din cauza prezenței acestor factori, managementul trebuie să dezvolte o strategie organizațională, structura acesteia.

Principala problemă care apare la evaluarea mediului extern este numărul factorilor acestuia care determină diferite procese în organizație. De regulă, conducerea companiei urmărește să reducă lista acestor factori la cei de care depinde în mod direct existența și rentabilitatea întreprinderii.

Clasificarea factorilor are mai multe tipuri, dar în management există o clasificare mai mult sau mai puțin generalizată a factorilor cu impact direct și indirect:

1) politică generală;

2) economic general;

3) reglementarea afacerilor de către stat;

4) sociale;

5) starea pieţei;

6) factori economici ai organizaţiei.

Primele patru grupuri de factori sunt de obicei clasificate ca factori de impact indirect, iar ultimele două - ca factori de impact direct.

Mediul extern este un mecanism foarte complex. Evaluarea sa este complicată și de faptul că se caracterizează prin următoarele calități:

1) mobilitate;

2) incertitudine;

3) complexitate;

4) prezenţa unei relaţii strânse între factori.

Mobilitate este ritmul cu care se produc și apar schimbările în mediul extern. Mediul nu este permanent, este în procese dinamice. Și în ultimii ani, aceste schimbări au loc din ce în ce mai des. Dar această stare nu este omogenă, există organizații cu un mediu mai mobil sau invers. Luarea deciziilor în astfel de condiții devine un proces destul de complex, așa că sunt necesare multe informații pentru a crea întreaga imagine în ansamblu.

Incertitudine- aceasta calitate este asociata cu informatiile pe care organizatia le detine despre mediul extern. Datorită altor calități, obținerea de informații complete și de încredere nu este un proces ușor, creând astfel incertitudine în datele disponibile, ceea ce complică și luarea deciziilor.

Complexitate cu care este asociat mediul extern cantitate mare factori care sunt, de asemenea, în continuă schimbare. Acesta este un fenomen nedorit în determinarea cauzelor diferitelor situații negative din organizație.

Ultima calitate poate fi definită ca nivelul de schimbare, a cărui apariție într-un factor duce la o schimbare în altul. Acesta, apropo, este foarte asemănător cu mediul intern, unde o schimbare a unui factor poate duce la o schimbare a altuia.

Când se evaluează mediul extern, trebuie să se utilizeze calcule multi-alternative. Acest lucru se datorează faptului că activitățile companiilor sunt influențate de schimbări nu numai pe o anumită piață, ci și în economia globală în ansamblu. În consecință, firmele sunt nevoite să caute diverse metode și modalități de adaptare la schimbările din mediul extern. Multi-alternativitatea apare din cauza unui număr mare de factori. Cu toate acestea, această metodă - un calcul multi-alternativ al eficacității organizației - este cea care vă permite să țineți cont de situații specifice și să vă adaptați la acestea.

Evaluarea mediului extern prezintă un mare interes nu numai pentru factorii de decizie, ci și pentru personalul de conducere. Prin urmare, este necesar să se creeze un sistem solid pentru monitorizarea, procesarea și analiza informațiilor despre starea mediului extern. Actualitatea informațiilor este de mare importanță în condițiile de mobilitate a mediului, mai ales în cazul unor schimbări majore. Evaluarea mediului extern, de fapt, este organizarea observării și prelucrării datelor privind factorii de mediu pentru a controla și determina oportunitățile și pericolele care apar pentru companie pe piață.

După cum sa menționat deja, în mediul extern se pot distinge două părți: micromediul și macromediul.

Evaluarea micromediului.

Aceasta include acele entități care se află în mediul imediat al organizației și au un impact direct asupra activităților acesteia. La rândul lor, acești subiecți sunt influențați de toate procesele care au loc în organizație, adică compania poate participa activ la procesele externe și poate ajuta la prevenirea amenințărilor la adresa activităților și existenței sale. Se pot distinge următoarele subiecte principale ale micromediului extern al organizației:

1) organele statului;

2) furnizori;

3) consumatorii;

4) concurenți;

5) resurse de muncă.

Organele statului.

Orice organizație se află sub influența autorităților guvernamentale - trebuie să respecte cerințele autorităților reglementare de stat si platesc taxe. Acesta din urmă este determinat în funcție de statutul juridic al organizației, tipul acesteia (comercial sau necomercial) și formă (parteneriat, întreprindere individuală, corporație etc.). În cazul nerespectării regulilor stabilite de Guvernul Federației Ruse, conducerea organizației este trasă la răspundere sau îi sunt aplicate amenzi. În cazul unor încălcări deosebit de grave, se poate lua în considerare chiar și chestiunea încetării activităților organizației.

Statul are un impact direct și indirect asupra organizațiilor. Direct - sub forma actelor si documentelor legislative, indirect - prin sistemul fiscal si bugetul de stat.

Desigur, principala problemă este legată de colectarea impozitelor, deoarece creșterea acestora poate reduce semnificativ activitatea unei afaceri și capacitatea de investiție a acesteia. Reducerea nivelului impozitelor, dimpotrivă, duce la o revigorare a afacerilor.

Furnizori.

Orice organizație este un sistem care funcționează prin introducerea unor resurse în ea, după a căror utilizare restituie bunurile sau serviciile produse. Principalele tipuri de intrări sunt materiile prime, materialele, capitalul, echipamentele, resursele de muncă. Aceștia intră în organizație prin furnizori. Furnizorii pot fi interni sau străini. Privit din acest punct de vedere, modul în care sunt folosite resursele străine poate fi mai periculos, de multe ori se pune problema calității. In afara de asta, informatii detaliateși evaluarea firmelor furnizori străine va oferi asigurare și reasigurare.

Pentru o organizație, resursele sunt materialul sursă; fără ele, nu poate exista și nu poate produce bunuri și servicii. Prin urmare, furnizorii pot face firmele foarte dependente de ei înșiși, mai ales atunci când sunt extrem de competitive. Prin urmare, la alegerea furnizorilor, este necesar să se colecteze cât mai multe informații pentru a asigura nivelul optim de interacțiune a organizației cu aceștia și, în plus, ca costurile asociate resurselor să nu provoace o criză financiară.

Competitivitatea unui furnizor este punctul său forte, așa că trebuie să cunoașteți principalii factori ai acestui punct forte:

1) calitatea resurselor furnizate;

2) gradul de cerere pentru resursele furnizate pe piață;

3) nivelul de competenţă al firmelor furnizori;

4) nivelul de specializare a cumpărătorului în selecția și achiziționarea resurselor;

5) concentrarea pieţei.

Evident, este foarte important ca o organizație să creeze relații puternice cu furnizorii săi, care să asigure furnizarea de resurse de calitate. În plus, este de dorit să se stabilească astfel de relații cu furnizorii care, în caz de criză (și, în consecință, întârzieri în plățile pentru furnizarea de resurse), să nu treacă la o altă companie, ci să furnizeze această organizație pe credit. Aceasta este o problemă foarte actuală astăzi, deoarece în timpul unei crize, o întreprindere are mare nevoie de diverse resurse, iar majoritatea furnizorilor trec rapid la alți clienți.

Prin urmare, atunci când se evaluează furnizorii de resurse și materiale, este necesar să se acorde atenție următoarele puncte.

1. Costul resurselor furnizate.

2. Calitatea resurselor furnizate.

3. Garantii oferite de furnizor cu privire la starea si calitatea resurselor.

4. Programul de implementare a termenilor contractului.

5. Acuratețea și obligația de a îndeplini toate condițiile contractului de furnizare a resurselor.

Consumatori.

Scopul oricărei organizații în domeniul realizării de profit este de a crea și câștiga un client. Dependența firmei de consumatori este incontestabilă. Însăși existența organizației se explică prin crearea unei piețe de cumpărători și a profitului. Piața de consum influențează strategia firmei, structura acesteia și zonele tinta. În condițiile moderne, nu mai devine importantă o simplă focalizare pe piața de consum, ci o focalizare pe clienți sau un grup de clienți care nu numai că creează cerere pentru produse, ci determină și imaginea companiei.

Prin urmare, evaluarea consumatorilor presupune în primul rând definirea profilului clienților și a puterii lor de cumpărare. Interesele cumpărătorilor sunt foarte importante, ceea ce vă permite să determinați nevoia unui anumit produs, capacitatea organizației de a satisface aceste nevoi, nivelul volumului și al vânzărilor etc.

Atunci când se evaluează consumatorii, trebuie luate în considerare următoarele caracteristici.

Caracteristici demografice - sex, vârstă, domeniu de activitate. De exemplu, dacă o companie este specializată în producția de bunuri pentru adolescenți, trebuie să acorde o atenție deosebită acestei categorii de populație, este chiar posibil să se organizeze sondaje de informare. Este mai dificil dacă bunurile sunt destinate întregii populații în ansamblu, aici este deja necesară luarea în considerare și sistematizarea intereselor diferitelor grupuri ale populației.

Descrierea geografică a zonei de activitate a organizației - relevanța anumitor bunuri și servicii va depinde de locația companiei. Bunurile (și mai ales cele legate de condiții externe) trebuie să corespundă situației și să fie necesare consumatorilor. De exemplu, demararea unei afaceri de vânzare a diverselor accesorii de înot (cercuri, saltele, piscine gonflabile) în regiunile de nord ale țării nu are sens din cauza condițiilor climatice.

Caracteristici socio-psihologice - gusturile, stilul, preferințele consumatorilor asociate cu cele mai recente tendințe și direcții. Se crede că firmele străine sunt înaintea celor rusești în producția și lansarea de noi bunuri. Totuși, neproducția acestor bunuri nu înseamnă că consumatorii nu vor ști despre existența lor și nu vor avea nevoie de ele. Prin urmare, este important să urmăriți dezvoltarea pieței și a tehnologiilor nu numai în interior, ci și în piețele externe. Acest lucru este important și pentru menținerea avantajelor competitive și a imaginii companiei.

Cererea consumatorilor este influențată de un număr mare de factori, astfel încât evaluarea consumatorilor ar trebui să fie realizată ca o lucrare cuprinzătoare care ia în considerare această problemă din diferite unghiuri. Este necesar să se țină cont de situația socio-economică generală din țară, deoarece aceasta afectează într-o mai mare măsură mediul de consum.

La evaluarea consumatorilor trebuie să se țină cont și de o serie de factori.

1. Gradul de dependență a consumatorului față de vânzător.

2. Disponibilitatea bunurilor de înlocuire pe piață.

3. Gradul de conștientizare a consumatorilor.

4. Volumul achizițiilor de bunuri de către consumator.

5. Sensibilitatea consumatorului la prețul bunurilor.

De asemenea, este recomandabil să se identifice motivele interesului consumatorilor pentru produsele acestei organizații: calitatea mărfurilor, prețul, relevanța, fiabilitatea tehnică, siguranța, nivelul de inovație în produs, rezultatul unei reclame bine planificate etc. Este destul de clar că dacă, de exemplu, calitatea produsului este de nivel mediu, iar interesul consumatorilor a apărut în etapa inițială datorită unei promovări de succes, atunci nu este necesar să se bazeze pe volume mari de vânzări ale acestui produs în mediu și termen lung.

Concurenții.

O evaluare a mediului extern al unei organizații nu poate fi imaginată fără o analiză a mediului concurențial. Mulți experți chiar separă evaluarea concurenților într-un studiu separat. In conditii piata moderna problema concurenței ar trebui să i se acorde o atenție deosebită.

Concurenții sunt persoane, grupuri de persoane, întreprinderi, firme, companii situate în aceeași sferă și industrie, având resurse și tehnologii similare pentru utilizarea lor și care se străduiesc să câștige o cotă mare de piață și preferință a consumatorilor.

Concurența este inevitabilă în economie modernă, iar acum există tendința de a complica și strânge relațiile competitive între organizații. În consecință, pentru a satisface și a atrage consumatorii, companiile trebuie să ofere consumatorilor diverse beneficii și condiții suplimentare, care, la rândul lor, le permit consumatorilor să aleagă cea mai bună opțiune pentru ei înșiși. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că recent a existat tendința de a prefera „prețurile mari”. Constă în faptul că companiile stabilesc prețuri mari pentru produsele lor, justificând acest lucru prin calitatea mărfurilor, ceea ce, în principiu, nu este întotdeauna adevărat. Consumatorii se îndrăgostesc de acest truc, iar companiile dintr-o mare varietate de industrii folosesc această metodă. Aici concurența este deja la prețul „cel mai mare”.

Nu numai firmele mici și mijlocii, ci și companiile mari pot suferi de pe urma concurenței. Este important de luat în considerare faptul că consumatorii nu sunt singurul obiect al suișurilor și coborâșurilor competitive ale organizațiilor. Principalele obiecte ale concurenței sunt, după cum sa menționat deja, consumatorii, resursele (inclusiv forța de muncă), materialele, capitalul, teritoriul, inovațiile tehnice și tehnologice.

Atunci când se dezvoltă o strategie anti-criză, este necesară o analiză detaliată a tuturor concurenților posibili. Pericolul pieței de astăzi este că multe organizații recurg la acțiuni neautorizate și chiar ilegale pentru a „dezarma” și a elimina concurenții.

Ca urmare a concurenței în întreprindere, poate apărea o situație de criză de tipul următor.

Criză din cauza lipsei de resurse pentru producția de bunuri și servicii. În prezent, piața resurselor este uriașă, dar fiecare întreprindere se străduiește să obțină materiale mai bune pentru mai multe preturi favorabile. Ca urmare, organizațiile luptă pentru dreptul de a deține anumite resurse, oferind furnizorilor diverse condiții. De asemenea, poate exista o situație în care firmele competitive braconează în mod deliberat furnizorii pentru a slăbi poziția organizației.

Pierderea imaginii companiei. Această situație apare ca urmare a unei conspirații sau a acțiunilor deliberate de a deteriora marca și imaginea companiei. Acest lucru duce la o reducere a cererii consumatorilor și la probleme cu partenerii de afaceri. Companiile folosesc adesea metoda de a-și introduce angajații într-o organizație competitivă pentru a obține informații despre planurile și proiectele afacerii. Într-un astfel de caz, ei pot „fura” tehnologia sau proiectul.

Criza asociată cu lipsa cererii de produse și, în consecință, cu pierderile financiare ale întreprinderii. Această criză nu apare neapărat ca urmare a concurenței, ea poate fi cauzată de intrarea pe piață a unei noi întreprinderi cu tehnologii mai puternice, descoperirile inovatoare ale altor întreprinderi și atragerea ulterioară a consumatorilor etc.

Desigur, există și alte crize cauzate de concurență. Totul depinde de starea și condițiile pieței. Este important să ne amintim că concurenții există în orice stadiu al dezvoltării unei organizații, este pur și simplu irațional și uneori chiar periculos să îl ignorați, deoarece acum, de regulă, firmele competitive nu sunt „dezarmate”, ci încearcă să le aducă. pentru a finaliza falimentul.

De asemenea, este necesar să știm că și organizațiile puternice care sunt stabile și rezistente au punctele lor slabe. Prin urmare, atunci când se evaluează concurenții, este necesar să se identifice nu numai punctele forte, ci și punctele slabe pentru a lupta cu succes pentru piață. De asemenea, este o greșeală a multor organizații că subestimează noile întreprinderi care tocmai și-au început activitatea. Unele organizații, atunci când analizează mediul extern, nici măcar nu includ în listă astfel de întreprinderi tinere, ceea ce, desigur, este o greșeală. Astfel de întreprinderi tinere pot fi foarte competitive datorită inovațiilor lor tehnice și tehnologii inovatoare. Și din moment ce la început nu sunt urmăriți atât de atent, se adaptează la condițiile pieței pentru o anumită perioadă și își iau poziția.

Resurse de muncă.

Resursele de muncă reprezintă partea populației apte de muncă a țării care are calități profesionale, fizice și etice pentru implementarea procesului de muncă.

Evaluarea resurselor de muncă a devenit recent de mare importanță datorită reînnoirii și reînnoirii constante a personalului organizațiilor. Dacă mai devreme personalul întreprinderii era notat ca static, acum se caracterizează prin mobilitate. Prezența angajaților profesioniști, înalt calificați și competenți este un fel de cheie a succesului organizației și în multe cazuri „cartea de vizită” a acesteia. Evaluarea pieței muncii vizează în primul rând identificarea nivelului potențial și a capacităților acestuia în furnizarea personalului necesar. Adesea, marile companii creează ele însele programe de formare și instituții pentru a pregăti specialiști în domeniile potrivite.

Evaluarea macromediului.

Aceștia sunt diverși factori care au un impact indirect asupra organizației. Acest efect nu este la fel de vizibil ca în micromediu. Cu toate acestea, factorii de macromediu sunt mai largi și pot afecta chiar micromediul. Mediul de impact indirect are o structură destul de complexă, astfel încât metoda de prognoză este utilizată pe scară largă aici.

Principalii factori ai macromediului includ următorii:

1) factori politici;

2) economic;

3) sociale;

4) tehnologic.

factori politici.

Evaluarea situaţiei politice se face în primul rând din punct de vedere al stabilităţii. Este clar că în condițiile de instabilitate a situației politice din țară trebuie să se acționeze cu extremă prudență, deoarece organizația, așa cum am menționat deja, nu poate schimba mediul extern, ci doar se poate adapta la acesta.

În plus, este necesar să se monitorizeze acte legislativeși schimbările fiscale în țară, adică o evaluare a situației politice este încă necesară pentru a prezice posibile schimbări în țară, precum și în politica statului în relație cu societatea și economia. Studiul factorului politic ar trebui să includă studiul unor programe noi și în curs de dezvoltare pentru dezvoltarea economiei, atitudinea guvernului față de diverse industrii, gradul de dependență a unui anumit sector al economiei de guvern. Când se studiază componenta politică a mediului macro, este recomandabil să se studieze structura guvernului - pentru a determina partidele cele mai puternice, politicile lor în ceea ce privește economie și afaceri și stabilitatea situației actuale.

În orice stat într-o anumită perioadă există o luptă ascunsă sau deschisă pentru putere. Acest lucru, la rândul său, necesită fonduri suplimentare și surse de finanțare. Guvernele folosesc adesea metoda deturnării fondurilor de la organizații, care poate fi o amenințare la adresa existenței organizației. De aceea este atât de importantă evaluarea situației politice.

Forțe economice.

O evaluare a situației economice vă permite să identificați modalități de a crea și distribui resurse, iar resursele pentru o organizație sunt sursa vieții sale. Starea economiei într-o anumită perioadă afectează prețul resurselor și disponibilitatea acestora, astfel încât organizația trebuie să prezică posibile schimbări în mediul intern ca urmare a schimbărilor din mediul extern pentru a crea sistem eficient ghiduri. De exemplu, dacă se preconizează inflație, atunci conducerea poate decide să mărească rezervele de resurse ale companiei pentru a evita costuri mai mari în viitor. Dacă se așteaptă o scădere a economiei, atunci măsuri precum creșterea vânzărilor și extinderea producției ar trebui amânate pentru o altă perioadă.

Evaluarea stării economiei interne în condiții moderne, evident, nu este suficientă; este necesară monitorizarea dezvoltării întregii piețe mondiale în ansamblu.

De asemenea, este necesar să se țină seama de faptul că diferitele schimbări din economie pot avea rezultate diferite pentru organizațiile individuale, adică o schimbare poate avea un rezultat pozitiv într-o organizație și unul negativ în alta. Prin urmare, nu ar trebui să vă bazați în întregime pe experiența colegilor din diferite situatii mai ales că natura fiecărei organizaţii este în mod inerent unică.

Există sisteme întregi indicatori economici, care reflectă starea generală a economiei: valoarea produsului național brut, produsul intern brut, rata inflației, nivelul ratei dobânzii, nivelul solvabilității, rata șomajului etc. Studiul acestor indicatori este important în primul rând nu din cauza lor directă. scop, ci din cauza oportunităților oferite de informații organizației.

De asemenea, la evaluare factori economici este important să se identifice amenințările ascunse la adresa organizației. Mai mult decât atât, aici există adesea o dublă situație: pe de o parte, există o amenințare la adresa companiei și, pe de altă parte, o oportunitate. De exemplu, preț scăzut pe resurse poate reduce costurile, dar, în același timp, acest lucru poate indica o calitate scăzută a materialelor.

factori sociali.

Factorii sociali sunt starea societății, capacitățile și abilitățile acesteia, precum și fundamentele și orientările care afectează activitățile organizațiilor.

Evaluarea componentei sociale este asociată cu determinarea gradului de influență a diferitelor procese și fenomene sociale asupra organizației, precum și a caracteristicilor calitative ale populației. În ciuda simplității sale aparente, acest factor afectează aproape toți ceilalți factori ai micromediului, precum și macromediul și mediul intern. O altă caracteristică este rata relativ scăzută de schimbare a mediului social, ceea ce face mai ușor de prezis. Cu toate acestea, dacă apar schimbări, acestea afectează serios nu numai o organizație individuală, ci întreaga economie în ansamblu. De componenta socială depinde formarea preferințelor consumatorilor, care, la rândul său, duce la apariția cererii de produse și la apariția profiturilor.

Factori sociali de bază.

1. Nivelul veniturilor populaţiei.

2. Nivelul salariilor.

3. Valoarea în societate diverse grupuri(straturi de săraci, mijlocii și bogați).

4. Protecție și garanții sociale.

Include, de asemenea, diverse caracteristici demografice care sunt importante pentru determinarea tipului de produs.

Dacă există tensiune socială în țară, atunci merită să amânăm creșterea prețurilor. În caz contrar, poate duce la probleme mai grave.

Factori tehnologici.

Tehnologia este un set de moduri și metode prin care un anumit tip de produs este produs folosind anumite resurse și materiale.

Evaluarea și analiza tehnologiilor sunt necesare pentru captarea la timp a noilor oportunități pentru producția de produse, precum și pentru modernizarea echipamentelor întreprinderii. Toate acestea afectează eficiența procesului de producție și calitatea produsului în sine. Tehnologia este strâns legată de dezvoltarea progresului științific și tehnologic. Dezvoltarea rapidă a tehnologiei, pe de o parte, este o dezvoltare pozitivă, deoarece deschide noi oportunități pentru organizație. Dar, pe de altă parte, există și amenințări. Utilizarea noilor tehnologii necesită modernizarea echipamentelor întreprinderii, care în timp scurt extrem de greu de implementat. Din această cauză, firma poate pierde competitivitatea și cota de piață.

sunt de mare importanță acum Tehnologia de informație. În principiu, aproape fiecare organizație are astfel de sisteme, doar la niveluri diferite. Acestea vă permit să accelerați fluxul de lucru și procesarea datelor. Dezvoltarea sistemelor informaționale, la rândul ei, se mișcă și ea într-un ritm rapid, astfel încât multe organizații nu își pot permite schimbări constante din cauza lipsei de fonduri.

Deci, pentru a dezvolta o strategie eficientă și un sistem de management în continuare, organizațiile au nevoie de o evaluare amănunțită a mediului intern și extern. De ce este imposibil să se utilizeze o evaluare doar a mediului extern sau intern? În mediul extern, au loc constant procese dinamice care creează noi oportunități sau noi amenințări pentru organizație. Pentru a dezvolta o strategie și un sistem de management de succes pentru o organizație, este necesar să se anticipeze posibilele schimbări în mediul extern. Cu toate acestea, doar cunoașterea acestor schimbări nu este suficientă. Pentru a acționa în timp util și a face față în mod activ pericolelor mediului extern, precum și pentru a profita de noi oportunități, este necesar să existe informații despre potențialul organizației cu care să desfășoare toate aceste acțiuni.

Cu alte cuvinte, evaluarea mediului de afaceri are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern, precum și a resurselor și capacităților organizației în sine pentru interacțiunea eficientă a acesteia cu mediul extern. În acest scop, au fost dezvoltate următoarele metode de analiză a mediului de afaceri.

Analiza SWOT.

Analiza SWOT este identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației, precum și a oportunităților și amenințărilor mediului extern. SWOT este un acronim pentru:

întăreşte – virtuţi. Punctele forte și avantajele organizației;

punctele slabe - deficiențe. Punctele slabe ale organizației;

oportunități – oportunități. Acestea sunt condițiile și factorii mediului extern de care pot beneficia activitățile organizației;

amenințări – amenințări. Acestea sunt condiții și factori de mediu care pot dăuna activităților organizației.

Principala metodă de analiză SWOT este completarea matricei.

Puncte forte- acestea sunt avantajele organizației, potențialul și capacitățile acesteia. Ele pot consta în prezența unor tehnologii unice, rezerve mari de resurse, echipament modern, experienta in derularea afacerilor si actiuni in diverse situatii, specialisti de inalta calificare, avantaje de cost, management stabil etc.

Părțile slabe- este absența oricăror părți importante (resurse, departamente, specialiști) necesare pentru funcționarea și implementarea eficientă a activităților organizației. Punctele slabe pot fi considerate și o poziție mai dezavantajoasă în comparație cu firmele competitive, lipsa imaginii și a reclamei, o linie de producție îngustă etc.

Oportunități de piață- acestea sunt conditiile si conditiile de piata care sunt favorabile pentru ca organizatia sa isi atinga obiectivele si sa obtina beneficii suplimentare. Acestea includ creșterea nivelului veniturilor populației, apariția de noi tehnologii, deteriorarea stării firmelor competitive, posibilitatea cooperării cu companii interne și colegi străini etc.

Amenințările pieței- acestea sunt conditiile si conditiile de piata care sunt nedorite pentru organizatie si a caror aparitie poate prejudicia activitatile si existenta acesteia. Aceasta este o creștere a impozitelor de către stat, o scădere a cererii, apariția de noi concurenți etc.

Analiza SWOT se realizează în mai multe etape:

Etapa 1. Determinarea punctelor forte și slabe ale organizației. Această analiză se realizează pe baza anumitor parametri, printre care se numără structura organizației, natura procesului de producție, resursele financiare și materiale, nivelul de tehnologie și tehnologie, personal, marketing și management. În continuare, se întocmește un tabel în care se notează parametrii de mai sus și punctele forte și punctele slabe corespunzătoare ale organizației.

Etapa 2. Identificarea oportunităților și amenințărilor pieței.

În evaluare se folosesc aceiași parametri ca și în analiza mediului extern: politic, economic, competitiv, cerere și ofertă, social, natural și climatic. De asemenea, este alcătuit un tabel care evidențiază acești parametri și amenințările și oportunitățile asociate.

Etapa 3. Întocmirea unei matrice SWOT. După cum puteți vedea, aceasta este o combinație a unui tabel de puncte tari și puncte slabe și oportunități și amenințări ale pieței.

Orez. 3.SNW-analiza

Se crede că analiza SNW este o versiune îmbunătățită a analizei SWOT: putere - forte; neutru - partea neutră; slăbiciune - o parte slabă. Aici noul element este partea neutră. Motivul principal pentru adăugarea acestei părți este în caracteristici moderne piaţă. Mulți experți subliniază acum că într-o luptă competitivă, organizațiile nu trebuie să aibă lista completa beneficii. Dacă firma se află într-o poziție neutră, atunci va fi suficient să aveți un avantaj pentru a învinge concurenții. La efectuarea unei analize SNW, se întocmește un tabel care indică parametrii prin care este evaluată starea organizației și pozițiile lor puternice, slabe sau neutre.

Profilul mediului. Pe lângă metodele de mai sus, metoda profilării mediului poate fi folosită și pentru a evalua mediul de afaceri. Este convenabil să îl utilizați dacă trebuie să evaluați separat mediul intern, micromediu, macromediu. Metoda constă în alcătuirea unui tabel în care se notează factorii mediului studiat (Tabelul 1). Fiecăruia din mai multe domenii i se acordă o evaluare pe o scară: importanță pentru industrie: (3 - mare, 2 - moderată, 1 - slab); impact asupra organizației: (3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără impact); direcția influenței: (+1 - pozitiv, -1 - negativ).

Tabelul 1. Metoda profilării sferei

Această metodă vă permite să determinați cei mai importanți factori și, în consecință, măsurile de influențare a acestora.

Înainte de a lua orice acțiune, liderul ia o decizie. Este o parte integrantă a oricărui functie manageriala. De regulă, o decizie este o alegere a unei alternative dintre mai multe opțiuni disponibile. Alegerea potrivita asigură realizarea cu succes a obiectivului.

Datorita faptului ca managerul si echipa administrativa trebuie de foarte multe ori sa ia decizii importante, trebuie sa cunoasca tehnologia gasirii solutiilor optime. Din cauza proastei organizări a acestui proces, un număr mare de firme și organizații suferă. Alegerea alternativei pătrunde în toată viața umană. Prin urmare, studierea tehnologiei de găsire a soluției potrivite este foarte importantă. problemă de actualitate aceste zile.

Luarea deciziilor este veriga centrală cu care sunt conectate toate celelalte părți ale organizației. Ea stă la baza planificării activităților organizației, deoarece planul este un ansamblu de decizii asupra diverselor aspecte referitoare la componentele organizației.

Luarea deciziilor poate fi definită astfel:

1) activitatea conștientă și intenționată a unui individ;

2) procesul de interacțiune a membrilor echipei;

3) alegerea unei alternative în cadrul anumitor factori;

4) parte proces de ansamblu management;

5) baza pentru îndeplinirea altor funcții de conducere.

Rolul jucat de decizie este enorm. Existența unei organizații este determinată de dacă își poate identifica problemele în timp și de a găsi modalități de a le rezolva. O decizie bună este cea care se potrivește cel mai bine obiectivelor organizației. Cu toate acestea, pentru a găsi o astfel de soluție, este foarte important să determinați corect scopul. În caz contrar, decizia va merge greșit, ceea ce va afecta negativ utilizarea resurselor organizației. Și aici o mare responsabilitate revine liderului.

Soluțiile pot fi propuse de manageri și subordonați, dar alegerea directă rămâne a liderului. Trebuie subliniat că personalitatea liderului determină în mare măsură cutare sau cutare alegere, deoarece decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o reflectare a voinței unei persoane.

Întrucât pot exista două sau mai multe alternative, persoana responsabilă de găsirea și luarea unei decizii, pe lângă raționalitate, folosește adesea intuiția și judecata.

Cu metoda intuitivă, oamenii folosesc un „al șaselea simț”, un sentiment care sugerează una sau alta opțiune. Cu toate acestea, este clar că este mai bine să nu luăm în considerare intuiția ca o metodă fundamentală, deoarece informațiile fiabile și ajutorul tehnologiilor moderne sunt o sursă mai precisă. Oamenii care sunt ghidați de intuiție devin ostatici ai întâmplării. Potrivit statisticilor și sondajelor, doar 35% din deciziile luate pe baza intuiției au dus la rezultate pozitive. Se pare că 65% au dus la rezultatul opus.

Alegerea unei decizii bazate pe judecată, la prima vedere, diferă puțin de cea intuitivă. Cu toate acestea, judecata se bazează încă pe anumite cunoștințe și procese de gândire specifice; experiența este, de asemenea, luată în considerare aici. O mare parte în judecată aparține bunului simț, dar, din păcate, aceasta nu este nici cea mai de încredere sursă. Un alt minus de judecată se manifestă atunci când apare o situație sau o problemă complet nouă, pentru care pur și simplu nu există experiență în rezolvarea ei.

Dar, în ciuda dezavantajelor de mai sus, intuiția și judecata pot aduce rezultate pozitive. Acest lucru se întâmplă atunci când o persoană este complet încrezătoare în sine sau a avut deja o experiență similară.

Când căutați o soluție, ar trebui să acordați atenție persoanelor implicate în această problemă. Faptul este că caracterul unei persoane, de regulă, lasă o anumită amprentă asupra deciziei. Există chiar și o clasificare a soluțiilor.

Echilibrat - astfel de decizii sunt luate de oameni care sunt atenți și critici la acțiunile lor. Ei înțeleg clar scopul problemei, iar găsirea unei soluții le poate lua destul de mult timp.

Impulsiv - autorii unor astfel de decizii văd multe alternative pentru ei înșiși, dar nu se deranjează în mod deosebit să le verifice și să le clarifice. Astfel de decizii sunt de obicei nesigure, deoarece, ca atare, nu există nicio căutare a unei soluții - este determinată de o alegere spontană.

Inerte - aceste solutii sunt rezultatul unei cautari atente. Proceduri de clarificare, dubla verificare - toate acestea pot fi repetate chiar și de mai multe ori. Dar chiar și aici există un minus: este dificil de detectat inovația sau originalitatea în astfel de soluții.

Riscătoare - astfel de decizii pot duce fie la un rezultat pozitiv, fie la eșec. Desigur, acest lucru este periculos, dar mulți au reușit din cauza unor alegeri riscante.

Precauți - aici există o abordare supercritică a afacerilor, o analiză amănunțită a tuturor opțiunilor.

Desigur, există câteva alte tipuri de clasificări:

2) după numărul de persoane care iau decizii (individuale și colective) etc.

Dar principalul lucru aici este că tehnologia pentru găsirea unei soluții depinde direct de tipul de problemă și de situație.

Înainte de a începe să căutați o soluție, trebuie să definiți și să clasificați clar problema, ceea ce vă va permite să restrângeți căutarea.

În unele cazuri, nu există suficiente informații pentru a alege vreo soluție, sau opiniile discutatorilor diferă foarte mult. Este dificil pentru un lider să ia o decizie într-o astfel de situație. Luarea unei decizii este mai mult un proces psihologic, iar psihicul uman nu este întotdeauna logic. Prin urmare, au fost dezvoltate două modele principale de căutare și luare a deciziilor.

În cadrul teoriei matematice se creează modele normative decizionale. Scopul este de a selecta cele mai bune alternative pe baza unui criteriu dat și a situației în care se ia decizia. Aici se pune accent pe modul în care decidentul ar trebui să abordeze procesul. Cu toate acestea, aceste modele nu sunt întotdeauna eficiente, deoarece fiecare situație este asociată cu mulți factori și pur și simplu nu puteți găsi un model pentru situația dvs.

Modele descriptive bazate pe teoria deciziei comportamentale.

Cele de mai sus a fost mai mult informatii generale. Dar criza se remarcă prin prezența unor factori speciali care trebuie luați în considerare la luarea deciziilor. Depinde mult și de tipul de problemă care a apărut în întreprindere. Ei pot fi următorii.

1. probleme standard.În principiu, însăși esența crizei nu se încadrează în mod deosebit în cadrul standardelor, cu toate acestea, există un anumit set de probleme, a căror soluție ar trebui să se bazeze pe reguli standard stabilite. Aici nu sunt permise abateri, iar procesul de luare a deciziilor necesită experiență și abilități.

2. Probleme comune. Pentru a le rezolva, există multe reguli și setări diferite, iar în procesul de rezolvare este necesar să alegeți o anumită regulă.

3. probleme euristice. Astfel de probleme implică o căutare independentă a regulilor de soluție.

Destul de ciudat, dar nivelul de rezolvare a problemelor standard și tipice nu este încă suficient de ridicat. Totodată, pentru implementarea cu succes a activităților în condițiile actuale, este necesară o gândire euristică. Pentru aceasta, se efectuează chiar și un antrenament special.

Contextul în care trebuie luate deciziile joacă un rol important. Condițiile pot fi favorabile, extreme sau de criză. Ultimele două tipuri necesită abilități și pregătire speciale. Liderii de astăzi tind să fie pregătiți pentru nivelul condițiilor de susținere, deoarece atenția la situațiile de criză, în măsura în care este acum, a început să apară relativ recent.

O altă problemă într-o criză poate fi lipsa de informații. Și acest lucru reduce semnificativ eficiența deciziilor luate. Prin urmare, multe organizații implementează acum servicii speciale de informare care pot oferi toate informațiile necesare într-un timp scurt. Astfel de departamente de informare nu sunt încă foarte frecvente în întreprinderile mijlocii și mici, dar în companii mari această practică este deja foarte comună.

Etapele căutării și luării deciziilor.

1. Enunțarea problemei și alegerea scopului.

2. Găsirea și listarea tuturor alternativelor posibile.

3. Analiza alternativelor.

4. Alegerea soluției.

5. Prezentarea rezultatului.

Alegerea unei alternative.

În primul rând, este necesar să se analizeze corect toate alternativele posibile. La o examinare mai atentă, este posibil ca unele dintre punctele de jos să nu aibă succes în totalitate, după care cercul de căutare se va îngusta. Căutarea soluției optime este mult facilitată de următoarele puncte: experiență trecută, experiment, cercetare.

Experiența este poate cea mai frecvent utilizată abordare în găsirea de soluții. Aici, din nou, nu fără aspect psihologic. Managerii de mijloc îl folosesc din cauza credinței predominante că, cu cât managementul este mai mare, cu atât mai multă experiență. Deși în realitate nu este întotdeauna cazul. Experiența managerului depinde într-o anumită măsură de mintea și abilitățile de a găsi soluții.

Cu toate acestea, aplicarea experienței trecutului pentru a decide viitorul poate fi periculoasă. Experiența în sine este foarte situațională și poate să nu se încadreze în situația actuală. Este util dacă este supus unui control atent, iar în cursul acestei verificări se constată greșeli de calcul care nu au fost observate în trecut.

Experimentul, la rândul său, este considerat aproape singura confirmare de încredere a alegerii. Dar minusul aici este costul ridicat și, eventual, termenii lungi. Acesta din urmă este deosebit de important, deoarece rezultatele experimentului nu sunt întotdeauna satisfăcătoare și s-a pierdut timp. Prin urmare, trebuie să utilizați această metodă în paralel cu altele.

Dar alegerea unei soluții nu înseamnă rezolvarea problemei. Cea mai frecventă greșeală pe care liderii o fac este să ia o decizie fără supraveghere suplimentară. Implementarea soluției implică eforturile multor oameni. Prin urmare, este atât de necesar să se creeze un plan de rezolvare a problemei, în care este necesar să se noteze responsabilitățile angajaților.

Căutarea individuală sau colectivă a unei soluții.

Fără îndoială, atunci când apare o problemă, prima etapă este discuția, care implică deja acțiune colectivă. Cu toate acestea, managerul poate să nu-și informeze subalternii despre unele probleme dacă acestea nu îi privesc în mod direct. Întrebarea este, ar fi potrivită o astfel de acțiune? Brainstormingul este acum omniprezent în multe organizații, deoarece opiniile mai multor persoane sunt cu siguranță mai ample decât una. Avantajul căutării colective este, de asemenea, că angajații ajung în miezul problemei și, după ce găsesc o soluție, pot începe imediat să implementeze soluția. Dar toate acestea sunt potrivite dacă vorbim de o organizație sau echipă mică. LA organizații mariîn prezent se înfiinţează departamente speciale de criză pentru a căuta soluţii. Cu toate acestea, aceste departamente sunt de obicei angajate în sfera economică. Prin urmare, dacă apar probleme la nivel managerial sau se referă la aspecte importante funcționarea organizației, atunci aceasta este o întrebare a liderului.

O altă întrebare este că, dacă criza nu este foarte mare și, într-o măsură mai mare, cursul ei este previzibil, atunci decizia poate fi luată de un singur lider. Totuși, dacă este necesar să se efectueze schimbări globale (restructurare, integrare etc.), este necesară asamblarea unei echipe anume, care să includă toți specialiștii necesari. În astfel de situații, liderul echipei joacă un rol important.

Lider- o persoană care are rolul principal în a decide probleme privind tipul, controlul și dinamica activităților subordonaților săi în echipă pentru atingerea scopurilor comune.

O persoană care este lider trebuie să-și demonstreze nu numai capacitatea de a aduce contribuția maximă la cauză, ci și să fie capabilă să direcționeze alți membri ai echipei de-a lungul ramurii strategiei alese.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA DE STAT ELETSKY IM. IN ABSENTA. Bunina

FACULTATEA DE ECONOMIE

DEPARTAMENTUL DE ECONOMIE ȘI ANALIZĂ ECONOMICĂ

„Managementul proiectelor de criză”

Executor testamentar:

student la economie

facultate gr.EM-51

Sapronova M.S.

supraveghetor:

Nikitina E.

Management de proiect într-o criză

Nu cu mult timp în urmă, chiar și în urmă cu vreo șase luni, cuvântul „criză” era ceva din ultimul mileniu. Mulți și-au amintit de el doar în contextul anului 1998 și chiar și atunci rar. Acest lucru este de înțeles, pentru că nu era timp pentru reminiscențe: fondul de stabilizare creștea, depășind rezervele valutare, iar investitorii pariau când indicii bursieri vor lua următoarea înălțime.

În domeniul managementului de proiect, situația semăna cu o vânzare de Crăciun sau alegerea suvenirurilor pentru rude în ultima zi de vacanță cu jumătate de oră înainte de avion. Proiectele au început foarte diferit, de foarte multe ori nu au fost aduse până la capăt, iar dacă au fost aduse până la capăt, atunci rezultatul, dacă a fost deloc, a interesat doar în măsura în care. Managementul proiectelor a fost privit din punctul de vedere al unui hobby la modă, „un instrument de realizare a obiectivelor strategice ale companiei și de a câștiga un avantaj față de concurenți” și tot ceea ce poți cheltui bani atunci când există mai mult decât este necesar pentru a atinge sarcini de primul, al doilea și toate celelalte grade.importanță.

Atunci situația a început să se schimbe. Nu imediat, ci după un anumit timp, șefii mari, și apoi șefii mai mici, au început să înțeleagă că nu sunt atât de mulți bani, în timp ce proiectele începute (a se citi „bani cheltuiți”) sunt mult mai mult decât oportunitățile de a le duce la bun sfârșit. . Iar succesul implementării acestor proiecte, cel puțin unele dintre ele, depinde nu numai de „implementarea planurilor pentru exercițiul financiar”, ci de existența companiei. În consecință, atitudinea față de managementul de proiect a devenit mai serioasă.

Apoi discursurile au început să sune că managementul de proiect nu era necesar, pentru că în curând nu va mai fi nimic de gestionat. Ce proiecte dacă nu există bani? Dar totusi, proiectele au ramas. Desigur, nu toate, ci doar unele. În același timp, accentul în managementul lor s-a schimbat.

Schimbare întârziată

Schimbări semnificative în atitudinea afacerilor față de managementul proiectelor pot fi observate nu numai în Rusia. Din ce în ce mai multe autorități mondiale recunoscute consideră că în locul criteriilor declarate anterior pentru succesul unui proiect, precum termenele limită, bugetul, conținutul și calitatea, valoarea proiectului pentru afaceri este pe primul loc.

Într-adevăr, proiectul nu poate avea succes de la sine. Chiar dacă termenele sunt respectate, bugetul este salvat, toate cerințele scrise sunt implementate și există confirmare scrisă a tuturor acestor lucruri. Totuși, dacă firma nu beneficiază de implementarea unui astfel de proiect (ei bine, dacă nu pierde), proiectul nu poate fi considerat reușit.

Acum rezultatul este cel mai important. Un rezultat care aduce beneficii afacerii. Inițiatorii de proiecte sunt interesați de răspunsul la întrebarea: ce va aduce proiectul dacă va fi implementat? Nu mai puțin importantă este o altă întrebare: ce se va întâmpla dacă proiectul nu este implementat? Răspunsurile la aceste întrebări sunt criteriile de alegere a proiectelor care acum trebuie gestionate. Ele pot fi împărțite în trei categorii:

Proiecte deja lansate (în toate sensurile cuvântului), care nu pot fi oprite. Încetarea acestora înseamnă pierderea unor investiții semnificative de către companie fără posibilitatea returnării acestora.

Proiecte critice pentru afaceri. Compania nu se confruntă cu întrebarea „a face sau a nu face” - puteți alege doar opțiunea de implementare. În același timp, succesul implementării este măsurat nu prin semne formale, ci prin ceea ce s-a întâmplat cu compania după finalizarea proiectului.

Și, în sfârșit, proiecte care aduc venituri tangibile și le aduc rapid. Aceasta include și economii de costuri.

Tendințele actuale

Situația actuală provoacă noi cerințe pentru implementarea proiectelor și pentru managerii care le gestionează. Este destul de evident că într-o economie în schimbare rapidă este destul de dificil să se stabilească vreun criteriu formal de evaluare. Este și mai greu să le potrivești. Prin urmare, astfel de competențe ale managerilor precum gestionarea riscurilor și schimbările în proiect au ajuns acum în prim-plan. Nu se poate spune că nu erau solicitați înainte, dar atitudinea era adesea formală.

Dacă puneți cerințele pentru proiecte și cerințele pentru manageri una peste alta, obțineți o imagine destul de interesantă. Managerii care obișnuiau să fie luați în considerare, și mulți dintre ei chiar au avut succes, pot fi fără muncă. Cu excepția cazului în care, desigur, învață să reconstruiască și să se schimbe rapid, împreună cu modul în care managementul proiectelor se schimbă în zilele noastre.

Managerul de proiect în situația actuală nu este doar un bun lider care știe să gestioneze timpul, banii și resursele. Aceasta este, de asemenea, o persoană care acordă atenție intereselor diverșilor participanți la proiect și știe cum să le gestioneze. Aceasta este o persoană care știe să ia decizii rapide în condiții de incertitudine, ținând cont de posibilele consecințe, precum și să prevadă din timp cele mai complexe și ambigue situații din proiect și să găsească posibile modalități de a le rezolva din timp.

Managementul proiectelor din categoriile enumerate mai devreme va fi solicitat în condițiile economice actuale, dar numai atâta timp cât va avea succes. În ceea ce privește managerii de proiect, doar cei care pot gestiona bine proiectele „potrivite” vor rămâne pe linia de plutire.

Cum se reduce impactul crizei asupra proiectelor de investiții

În contextul crizei financiare, multe întreprinderi sunt nevoite să-și reducă investițiile și programe de producție. În același timp, presiunea crizei afectează mai multe direcții deodată.

Primul lucru cu care se confruntă conducerea întreprinderii cu o reducere bruscă a finanțării este dificultatea în alegerea proiectelor prioritare. Ce proiecte ar trebui implementate de întreprindere într-o criză și care pot fi înghețate? Cum să identifici rapid rezervele pentru proiecte critice în fața resurselor în scădere?

La ajustarea portofoliului de proiecte, nu trebuie uitat că multe proiecte sunt legate. Și dacă astfel de proiecte sunt considerate izolat unele de altele, atunci cele mai mari riscuri și amenințări care decurg din înghețarea proiectelor individuale sunt ascunse atenției.

O problemă suplimentară pentru multe întreprinderi este nevoia forțată de a reduce personalul și constrângerile aferente resurselor în proiecte. În plus, odată cu plecarea angajaților, se pierd și experiența organizației, conexiunile și contactele stabilite.

Și, în sfârșit, cu o scădere a finanțării, managerul trebuie să aloce mai mult timp monitorizării implementării proiectului pentru a elimina utilizarea ineficientă a fondurilor.

Ca urmare a acestor factori, riscurile de eșec al proiectului cresc semnificativ, ceea ce, pe fondul concurenței crescute, poate însemna o pierdere a cotei de piață. Cum se reduce impactul crizei asupra proiectelor și afacerilor companiei?

Ieșirea din această situație poate fi introducerea unui sistem informațional pentru gestionarea proiectelor și portofoliilor de proiecte la întreprindere.

Investind astăzi în tehnologia informației, obțineți oportunități de a reduce costurile și termenele limită ale proiectelor cu 5-15% și, de asemenea, creșteți eficiența utilizării timpului de lucru al managerilor și angajaților cu o medie de 25%.

Sistemul de management al proiectelor corporative formează o bază unică de informații pentru toate proiectele, disponibilă participanților la proiect în conformitate cu drepturile de acces atribuite. În același timp, pentru manageri, sistemul oferă instrumente de planificare și monitorizare a proiectelor de investiții, iar pentru executanți - mijloace de raportare și managementul documentelor electronice.

Managementul proiectelor în sistemul informațional va permite managerilor să ia decizii pe baza celor mai complete informații furnizate în timp real.

Atunci când alegeți software pentru crearea unui astfel de sistem, ar trebui să acordați atenție următoarelor caracteristici:

1. disponibilitatea instrumentelor pentru managementul portofoliului de proiecte, instrumente integrate de selecție a proiectelor, suport pentru metodele de analiză atât calitativă, cât și cantitativă;

2.instrumente de management al resurselor, suport pentru managementul documentelor electronice și munca în comun, arhivarea proiectelor;

3. sistem de monitorizare a proiectului încorporat pentru manager, rapoarte grafice și tabelare, notificări automate ale evenimentelor din proiect către membrii echipei.

Un avantaj suplimentar va fi capacitatea de a lucra în sistem prin Internet, deoarece. acest lucru va permite managerului să controleze de la distanță proiectele, să reducă costurile de comunicare și să ofere o mobilitate suplimentară pentru afaceri.

Toate caracteristicile de mai sus sunt furnizate de sistemul „Project Management Office - PMO” dezvoltat de Advanta Group. Cu acest sistem, vei putea lua decizii informate cu privire la distribuția investițiilor, vei obține control operațional asupra implementării proiectelor și vei crește eficiența utilizării resurselor.

Cum să crești competitivitatea unei companii într-o criză

Astăzi, economia internă se confruntă cu consecințele crizei financiare globale. Multe organizații sunt nevoite să-și revizuiască serios planurile de afaceri, să reducă și chiar să restrângă programele de investiții.

În contextul crizei globale, afacerile companiei sunt afectate simultan de mulți factori care scot compania dintr-o stare de stabilitate:

1. refuzurile consumatorilor de la volumele convenite de cumpărături, ceea ce duce la perturbarea planurilor de vânzare;

2.întârzierea mișcării fondurilor de către bănci;

3. neîndeplinirea de către furnizori a obligațiilor ce le revin;

4.confuzia si anxietatea angajatilor;

5. politică de stat nu întotdeauna previzibilă.

Orice criză aduce nu numai amenințări, ci și noi oportunități. Criza nu este bună sau rea în termeni absoluti - totul depinde de modul în care se comportă compania în această situație. Pentru unele companii, criza se va dovedi a fi o bunătate, curățând piața de concurenți sau creând noi nevoi ale consumatorilor. Dimpotrivă, alte companii care abia ieri erau lideri de piață își vor pierde pozițiile.

După trecerea crizei, acele companii care au acționat mai eficient, au reușit să prindă noile tendințe și s-au adaptat rapid la acestea, vor fi în frunte. După cum a spus șeful corporației internaționale Northern Telecom, David Weiss, „în viitor vor exista două tipuri de companii - rapide și moarte”. Realitatea existentă a făcut ca acest viitor să fie prezent.

Cum să faci o companie rapidă?

Prin dezvoltarea capacității de a răspunde rapid condițiilor externe în schimbare, compania trece prin trei faze succesive de maturitate organizațională. Aceste faze pot fi reprezentate ca nivele, a căror realizare se realizează de la simplu la complex.

Să ne uităm la aceste trei niveluri mai detaliat.

La primul nivel de maturitate, organizația urmărește îmbunătățirea eficienței operaționale, ceea ce se datorează stabilirii clare și implementării rapide a sarcinilor, precum și gestionării fluxurilor de informații. Acest lucru oferă companiei un răspuns mai rapid la schimbări.

Dacă comparăm o întreprindere cu un organism viu, putem face următoarea analogie. Organismul la acest nivel de dezvoltare devine mai eficient, deoarece are o rată mai mare de transmitere a impulsurilor nervoase, datorită căreia informația din stimul este transmisă mai rapid către creier, iar din creier către mușchii care răspund la iritație.

La întreprindere, acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem de monitorizare a execuției instrucțiunilor, introducerea instrumentelor electronice de gestionare a documentelor și de gestionare a informațiilor.

Acest nivel are limitele sale. O organizație care l-a realizat nu face decât să mărească viteza de reacție la schimbări, dar nu are încă metode eficiente de planificare a activităților pe o perioadă mai lungă în condiții de incertitudine.

O întreprindere în această etapă nu numai că răspunde rapid la amenințările externe, ci și întruchipează obiectivele urmărite cu o precizie suficient de mare în condiții de incertitudine.

Limitarea acestui nivel este că organizația la el nu are mecanisme bine stabilite de comparare a obiectivelor proiectelor și nevoilor reale necesare supraviețuirii și dezvoltării sale. În același timp, există riscul separării tacticii de strategie, iar redirecționarea eforturilor organizației în cazul unei schimbări a strategiei acesteia nu este încă suficient de rapidă.

Prin urmare, la al treilea nivel de maturitate, organizația trebuie să-și crească flexibilitatea strategică, sau, cu alte cuvinte, adaptabilitatea - capacitatea de a accepta decizii corecte asupra alegerii obiectivelor şi a alocării optime a resurselor pentru atingerea acestora.

O întreprindere care a ajuns la nivelul al treilea nu numai că întruchipează, ci și alege cele mai bune obiective și, de asemenea, folosește resurse pentru a le atinge în cel mai eficient mod. O astfel de întreprindere devine inevitabil un lider de piață, deoarece. aduce pe piață produsele care sunt la cea mai mare cerere, o face mai rapid decât concurenții și, făcând acest lucru, obține mai mult Calitate superioară. Citiți mai multe despre al treilea nivel >>

La al treilea nivel de maturitate, există o tranziție de la control tactic la planificarea strategică. Strategia este considerată atât ca un întreg, cât și ca un set de obiective, cât și ca un portofoliu de proiecte. Rezultatul este alegerea optimă a obiectivelor și utilizarea optimă a resurselor pentru atingerea acestor obiective.

Astfel, capacitatea unei organizații de a gestiona rapid schimbarea într-o criză depinde de nivelul său de maturitate: în primul rând ea Managementul operational la nivel de sarcini și fluxuri de informații, apoi - managementul proiectelor, iar, la cel mai înalt nivel - managementul portofoliului de proiecte.

Fiecare nivel își rezolvă propria gamă de probleme și oferă rezultate măsurabile și precise. Odată cu creșterea nivelului de maturitate, oportunitățile unei întreprinderi de a-și crește eficiența într-o criză devin din ce în ce mai largi. Dar, în același timp, dacă problemele de un nivel inferior nu sunt rezolvate, întreprinderea nu poate profita de aceste oportunități.

Cum pot organizațiile să-și crească rapid nivelul de maturitate într-un mediu limitat în timp și sărac în resurse?

Advanta Group oferă o gamă de soluții bazate pe platforma Project Management Office - RMO, care este singurul sistem activat piata ruseasca, rezolvând eficient problemele la toate cele trei niveluri și disponibil pentru implementare în fața unei crize iminente.

Propunerea noastră conține un program consistent pentru a dezvolta capacitatea organizației de a gestiona rapid și eficient schimbări organizatorice. Acest program presupune instruire, dezvoltarea metodologiei și implementarea platforma de informare„Project Management Office – RMO”, adaptat specificului organizației.

În plus, am dezvoltat și conditii speciale pentru achiziționarea acestui complex, ținând cont de situația dificilă actuală a multor organizații care se confruntă cu consecințele crizei.

Management de proiect într-o criză globală

După o nouă prăbușire a cotațiilor, îndeplinirea obligațiilor financiare ale unei companii internaționale de înaltă tehnologie era amenințată serios. Un corespondent al unei reviste comerciale care ia intervievat CEO-ul i-a pus întrebarea evidentă: „Ce ai de gând să faci acum?” Managerul, după o pauză de o secundă, a răspuns: „Noi companie inovatoareși sunt sigur că vom găsi o modalitate de a rezolva problema.”

Într-o piață în continuă creștere, condițiile pentru îmbunătățirea afacerii și inovare sunt cele mai favorabile, cu toate acestea, într-o astfel de situație, majoritatea companiilor nu se grăbesc cu schimbări sistemice, nedorind să „coartă barca”. Dar, de îndată ce vine criza, multe companii uită cu totul de inovație. Managementul beneficiilor (sau randamentului investiției) face loc managementului costurilor, sau mai degrabă reducerii costurilor. Cu toate acestea, nu toată lumea face asta. Unii găsesc o cale de ieșire dintr-o situație dificilă prin deschiderea de noi proiecte și gestionarea lor eficientă.

Utilizarea așa-numitelor „bune practici” vă permite să reduceți semnificativ riscurile de a realiza proiecte vitale, mai ales în momentele dificile. aceasta este opinia lui Harold Kerzner, unul dintre cei mai importanti experti din lume in domeniul managementului de proiect. Cele mai bune practici sunt soluții și metode de lucru care și-au dovedit în mod repetat eficiența în diverse companii. Potrivit numeroaselor studii, implementarea proceselor și instrumentelor de management de proiect este în sine cea mai buna practica: extinde posibilitățile de creștere a rentabilității oricărei investiții. Într-o piață și o situație financiară dificilă, selecția atentă a proiectelor și execuția lor impecabilă sunt mult mai de preferat decât reducerea personalului și oprirea dezvoltării, spune Harold Kerzner. Manager de proiect cu o vastă experiență, a consiliat cele mai mari corporații din Europa, Orientul Mijlociu, Africa de Sud, Asia și Canada pe probleme de management de proiect, iar la prelegerile sale au participat peste 200.000 de oameni din întreaga lume. Astăzi este autorul unui număr de cărți binecunoscute, printre care se numără „Planificarea strategică pentru managementul proiectelor folosind modelul de maturitate” publicată în limba rusă.

„Cred că multe companii care nu au fost susținători ai managementului de proiect în trecut vor accepta acum managementul de proiect ca fiind cea mai eficientă modalitate nu numai de a supraviețui, ci și de a crește în condiții dificile”, spune Dr. Kerzner.

S-ar părea că cursul acțiunii este clar. Rămâne doar să identificăm cele mai bune practici necesare analizând procesele existente și starea de lucruri din organizație și să acționăm! Cu toate acestea, introducerea de noi instrumente în activitatea companiei este întotdeauna o sarcină dificilă, mai ales în momentele dificile.

Pe de o parte, percepția limitată a celor mai bune practici de management de proiect de către managementul de vârf poate interfera. Pe de altă parte, este posibil ca echipa să nu fie pregătită să accepte noi abordări și să stăpânească rapid setul de instrumente. În ambele cazuri, este clar că instruirea este necesară pentru a prezenta cele mai bune practici în acțiune și a explica beneficiile utilizării lor. Cu toate acestea, formarea este doar unul dintre elementele de cheltuieli care fac obiectul în primul rând reduceri.

Cum să depășim acest paradox existent în mod tradițional și să profitați la maximum de instrumentele de management de proiect într-o situație de criză Harold Kerzner intenționează să le spună în discursul său principal adresat participanților la cea de-a cincea Conferință Anuală Internațională „Management de proiect: inovare și dezvoltare”, care va fi a avut loc în perioada 17-18 noiembrie 2008 la Hotelul Renaissance din Moscova.

Mulți directori și manageri de top sunt familiarizați cu cartea dvs. Planificare strategică pentru managementul proiectelor folosind modelul de maturitate. Cum va afecta situația actuală din economie aplicarea acestui concept? Se mai aplica?

Companiile din toate mediile au nevoie de câteva sfaturi despre cum să implementeze eficient managementul de proiect pentru a evita risipa de bani. Scopul cărții mele a fost să ofere câteva îndrumări practice în acest sens. În principiu, orice abordare poate funcționa, doar că unele metode durează mai mult decât altele. Din punctul meu de vedere, orice abordare poate fi benefică dacă compania înțelege că planificarea strategică pentru implementarea și dezvoltarea metodelor de management de proiect este mai bună decât presupunerile goale și încercările și erorile. Companiile încep deseori să ia măsuri neplăcute pentru a implementa un instrument sau altul și constată că ceea ce părea a fi un drum drept și deschis este de fapt o cale întortocheată și accidentată de iluzie. Fără o înțelegere adecvată a provocărilor și a modului de depășire a acestora, o companie poate dura zece ani pentru a învăța cum să gestioneze proiecte, în timp ce concurenții săi au nevoie de doi sau trei ani pentru a face acest lucru. Și nu e nimic de spus despre banii cheltuiți.

Există bune practici care, prin definiție, vor aduce beneficii? Cum faci diferența între practicile cu adevărat bune și ideile frumoase, dar în cele din urmă dubioase?

Cele mai bune practici de management de proiect sunt cele care pot elimina întâlnirile inutile și pot reduce documentele. Ele trebuie neapărat să mărească viteza și calitatea luării deciziilor. De exemplu, unul dintre clienții mei a implementat un sistem de raportare a progresului semaforului aparent simplu - un birou de control, ca să spunem așa. A vrut să scape de hârtii în managementul proiectelor. Rezultatul a fost o economie estimată la 1 milion de dolari anual din eliminarea întâlnirilor neobligatorii și reducerea costurilor de raportare.

Astăzi, există multe practici și soluții oferite la conferințe și evenimente similare. Cum să le deosebim pe cele care vor fi cu adevărat utile organizației, de cele care până la urmă nu vor aduce profit?

O practică ideală este cea care poate fi utilizată în întreaga companie. Din păcate, acest lucru se întâmplă rar. Nu toate cele mai bune practici se aplică peste tot. Ceea ce funcționează într-o companie poate să nu funcționeze bine în alta. În toate cercetările pe care le-am făcut, cele mai bune practici se încadrează în una sau mai multe dintre cele patru categorii, în funcție de modul în care companiile le folosesc. Acestea ar trebui: să îmbunătățească eficiența, să crească eficiența, să asigure standardizarea și să conducă la stabilitatea și calitatea performanței sarcinilor.

Puteți numi practici specifice care sunt cele mai utile pentru a face față unei situații de criză?

Se pare că cele mai bune practici implică dezvoltarea de șabloane pentru a ușura munca managerilor de proiect. Acestea pot include șabloane pentru managementul riscurilor, managementul domeniului proiectului și controlul costurilor folosind metoda valorii câștigate, șabloane de raport de muncă și altele. După elaborarea și implementarea șabloanelor, este necesară interviul echipă de proiect la sfârșitul proiectului și să vedem dacă putem îmbina unele dintre modele, le reducem complexitatea sau chiar le eliminam cu totul dacă oamenii încep să facă aceste lucruri în mod natural și nu mai au nevoie de îndrumare.

Ce abilități de manager de proiect sunt cele mai solicitate de companiile cele mai active și în creștere rapidă?

Cu toate acestea, abilitățile de care au nevoie managerii de proiect sunt determinate de nevoile unei anumite companii. Unele companii cred că un manager de proiect trebuie să fie expert în tehnologie și, prin urmare, să pună accent pe abilitățile tehnice, punând mai puțin accent pe abilitățile oamenilor. Alte companii consideră că un manager de proiect nu poate rămâne un expert într-o zonă tehnică dacă dorește să facă o carieră în managementul proiectelor și, prin urmare, solicită în mod special calitățile personale și abilitățile oamenilor. Consider că puterea unui manager de proiect ar trebui să fie în calitățile unui lider (mai bine – „în calități de lider”). Ceea ce mi se pare cel mai important este capacitatea de a fi lider pentru un grup, chiar și fără autoritate oficială, de a gestiona grupul, făcând față tensiunilor, precum și capacitatea de a comunica eficient. Acestea fiind spuse, un manager mi-a spus odată că cea mai importantă abilitate pe care ar trebui să o aibă managerii săi de proiect este abilitatea de a se „prezenta” clientului.

În cadrul conversației, dr. Kerzner a mai remarcat că în drumul către implementarea anumitor bune practici, companiile se confruntă cu greșeli tipice care pot fi evitate dacă implementarea anumitor instrumente și metode de management de proiect este considerată și gestionată ca un proiect. Printre aceste capcane s-au numărat înlocuirea obiectivelor la introducerea instrumentelor („implementare de dragul implementării”), definirea numărului de șabloane utilizate ca criteriu de succes al metodologiei de management al proiectelor, importanța excesivă acordată software, precum și înlocuirea frecventă a suportului real de top management pentru apariția unui astfel de suport.

O atenție deosebită, potrivit lui Harold Kerzner, ar trebui acordată întotdeauna valorii (valorii) care poate fi obținută din implementarea celor mai bune practici sau implementarea unui proiect. Simplul fapt de a avea dificultăți financiare nu este un motiv suficient pentru a ne limita la măsuri de reducere a costurilor. bun exemplu poate servi drept decizie luată în timpul pregătirilor pentru Jocurile Olimpice de iarnă de la Salt Lake City 2002, când, atunci când este clarificat plan financiar Au fost prognozate pierderi de 100 de milioane de dolari, în loc să se reducă volumul lucrărilor și să se reducă costurile, s-a luat decizia de a crește finanțarea, de a construi facilități suplimentare și de a introduce noi servicii. Ca urmare a vânzărilor suplimentare, profitul mega-proiectului s-a ridicat la 400 de milioane de dolari.

Acest exemplu este doar una dintre multele ilustrații ale modului în care o abordare inovatoare și concentrarea pe valoarea finală poate oferi un câștig chiar și într-o situație critică. Din fericire, profesioniștii în managementul de proiect au astăzi toate oportunitățile de a împărtăși experiențe și bune practici care pot scurta calea către succes.

Un model de abordare sistematică a consultanței practice pentru managerii întreprinderilor de criză

Orice lider care pretinde că stabilește și rezolvă problemele de a scoate întreprinderea din criză are la început un set foarte limitat de propriile sale concepte de dezvoltare într-un mediu extern în schimbare rapidă.

Totodată, diversitatea situației controlate impune două restricții foarte severe, în opinia noastră, asupra tuturor acțiunilor sale. Pe de o parte, setul de metode folosite de el (setul de instrumente al liderului) trebuie să corespundă pe deplin varietății situației controlate, iar, pe de altă parte, specificul însuși procedurilor activității și gândirii sale trebuie să fie tocmai „ legat” de marea incertitudine a situaţiei.

Chiar I. Ansoff a prezis că în companiile anului 2000 (viitorul care a devenit prezent pentru noi astăzi) vor avea loc schimbări drastice în stilul și metodele de lucru ale managerilor generaliști. Va necesita (în special în firmele diversificate) abilitățile și abilitățile tuturor principalelor tipuri de manageri (lider; planificator administrativ; planificator extrapolator; antreprenor; om de stat; constructor de sisteme). Toate aceste calități ale unui lider (din punct de vedere al timpului) vor fi solicitate în același timp (primul tip de complexitate).

Pentru a depăși acest tip de complexitate, practicienii au luat calea formării unei echipe formate din mai multe tipuri de lideri simultan (a existat o tendință de formare a managementului multiplă al companiei). Cititorul nostru este probabil familiarizat cu această metodă utilizată pe scară largă. La același autor, putem găsi un alt răspuns la motivul apariției unei astfel de tendințe - complexitatea constă în schimbarea tehnologiei de luare a deciziilor (al doilea tip de complexitate).

Dar se dovedește că această situație poate fi rezolvată cu succes și datorită faptului că managementul superior (a se citi: liderii noștri ai întreprinderilor de criză) trebuie să dezvolte și să îmbunătățească abilitățile care sunt caracteristice unor lideri de seamă: dobândirea experienței în utilizarea consultanților experți.

Trebuie să fiți capabil să obțineți și să utilizați cu acuratețe în ciclurile dumneavoastră de management (obiective - identificarea oportunităților - diagnosticarea situației actuale - identificarea alternativelor - analiza consecințelor - selectarea situațiilor de proiect - planificare proiecte-- implementare proiecte etc.) expertiza pe probleme precum: formularea strategiei; optimizarea produsului; actualizarea piețelor, tehnologiilor; planificare continuă care acoperă producția, proiectele, resursele întregului sistem; control pe baza previziunilor cost-beneficiu; formarea optimă a alianţelor strategice şi a structurilor organizatorice.

Scopul acestui articol este de a arăta o imagine vizuală (stereotip de recunoaștere) a modelului unei abordări sistematice a consultanței practice pentru managerii întreprinderilor de criză. Acest model folosește unul dintre cele mai importante principii - „Concentrarea pe domenii cheie”. Tocmai de această abilitate ne lipsește deseori pentru a „opri și privi înapoi”, pentru a colecta (bun câte puțin sau dintr-o dată) informațiile necesare stabilirii și soluționării oricăror probleme de practică managerială.

Consecința aplicării acestei abordări este crearea unei situații de „participant gânditor”, confortabilă pentru lider (nu tensionată în interior), care creează baza pentru determinarea cursului de acțiune pentru depășirea crizei. Astfel, liderul poate plasa „semne” specifice în tehnologia luării deciziilor (strategiile de gândire) și, în același timp, poate transmite prin el însuși o mare cantitate de cunoștințe ale unui consultant expert.

Utilizarea unei imagini vizuale ne permite să ne înzestram „mintea nedisciplinată” cu capacitatea de a distinge relațiile în situații „stresante” eterogene și apoi creează premisele unei intervenții active în cursul posibil al proceselor la întreprindere, în conformitate cu un anumit vector de goluri.

Începeți procese complexe de la un nivel generalizat

Dacă decidem să vorbim despre schimbarea strategiei de gândire a liderilor întreprinderilor de criză, atunci probabil că ar trebui să începem ( regula generala pentru toți consultanții și partenerii acestora) de la un nivel generalizat.

În această calitate, este adesea obișnuit să se ia în considerare stilul de management, cu care poate fi asociată starea actuală a întreprinderii. Astfel, cel mai valoros și mai interesant, cel puțin din punctul de vedere al managerului și al consultantului, este dezgroparea motivelor succeselor sau eșecurilor asociate cu această caracteristică particulară a unei anumite întreprinderi.

Și aici nu avem de ales decât să apelăm la experiența companiilor de succes (chiar dacă nu a celor rusești). Interesant este că adevărata forță a unei companii precum IBM vine din aplicarea „simple” a unora dintre cele mai importante principii și convingeri, numite colectiv stilul de management IBM. Fără a intra în detalii, vom observa doar că asimilarea acestor principii a fost principalul factor de succes pentru această companie (am găsit un simplu indiciu în care se pot ascunde anumite oportunități).

resursă de competitivitate a investițiilor de criză

Lista literaturii folosite:

1. Ansoff I. Management strategic. Monografie. - M.: Economie, 1989. - 520 p.

2. Mercer D. IBM: management în cea mai de succes corporație din lume / Per. din engleza. ed. V.S.Zagashvili. - M.: Progres, 1991. - 449 p.

3. Teoria organizaţiilor şi design organizatoric(un manual de metodologie neclasică): Manual / Ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov, N.N. Slonova. -- Saratov: Saratov University Press, 1997. -- 240 p.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Posibilități de aplicare a metodelor de management de proiect pentru implementarea programului de restructurare a întreprinderii//Management în Rusia și în străinătate. - 1999. - Nr. 3. Cu. 113-129.

5. Teoria suficient de generală a controlului. -- Sat. Moscova, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Lucrări alese. -- M.: Shk. Cult. Polit., 1995. - 800 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Managementul proiectelor in conditiile magazinului, caracteristici ale managementului lor în Rusia. Gestionarea eficienței, profitabilității și duratei proiectului. Activitățile oamenilor din proiecte. Factori și reguli pentru obținerea succesului în managementul proiectelor.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2008


Conceptul și structura sistemului de management al proiectelor corporative. Metode de bază pentru diagnosticarea nivelului de maturitate a managementului de proiect. Initierea si planificarea, finantarea proiectelor. Managementul programelor, riscurilor, comunicațiilor și portofoliului întreprinderii.

teză, adăugată 20.08.2017


Principalele abordări pentru creșterea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi de criză. Principalele procese de producție și reproducere și clasificarea deciziilor privind managementul întreprinderii. Managementul unei organizații în criză pe exemplul SRL „TVK”.

lucrare de termen, adăugată 20.02.2012


Abordarea sistemelor la managementul întreprinderii. Proiectul ca sistem de management al întreprinderii. Rolul factorului uman în managementul proiectelor. Planificarea resurselor proiectului, controlul implementării acestuia. Etapa finală a proiectului: funcțiile aparatului de control.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2015


Condiții preliminare de bază pentru dezvoltarea managementului de proiect. Conceptul de proiect ca un set de activități interconectate care vizează crearea unui produs sau serviciu unic în condiții de constrângeri de timp și resurse, caracteristicile și ciclul de viață ale acestuia.

rezumat, adăugat 18.04.2015


Îmbunătățirea proceselor de management al proiectelor în industria petrolului și gazelor din Azerbaidjan. Managementul proiectelor și abordarea proceselor în forajul puțurilor de petrol. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea proceselor de management ale proiectului Azeri-Chirag-Guneshli.

teză, adăugată 25.09.2013


Conceptul de management de proiect ca parte importantă a funcționării oricărei întreprinderi. Implementarea sistemelor informatice. Standarde de management de proiect. Integrarea proiectelor și managementul conținutului. Caracteristici ale managementului timpului și costurilor.

lucrare practica, adaugata 04.07.2015


Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Risc de proiect și managementul costurilor. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011


Organizarea sistemului de management al proiectelor la întreprindere în condiții economice moderne. Construirea structurilor organizatorice pentru managementul proiectelor organizatiilor. Identificarea problemelor managementului de proiect al OAO „Saturn” și căutarea modalităților de îmbunătățire.

teză, adăugată 23.08.2011


Tipuri și structura proiectelor de investiții ale companiei. Baza teoretica management de proiect. Analiza si cercetarea companiei VIstrade LLC. Identificarea oportunităților de investiții pentru o anumită companie. Etapele managementului de proiect în faza de pre-investiție.

S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări sunt multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice munca de succes este consecvența, care într-o criză devine un atribut critic necesar al managementului afacerii. Mai jos este o încercare de reprezentare sistematică a tuturor masuri anticriza. Sistemul este prezentat în fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.

Orez. unu.

Să dăm descriere scurta fiecare din schema generala factori. Toate cele ce urmează reprezintă o încercare de a integra sistematic un set integral de măsuri de management anti-criză. Aceasta nu înseamnă că toate trebuie luate măsuri. După examinarea conținutului acestui paragraf, managerul însuși trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și pe ce ar trebui să-și concentreze eforturile.

Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se deterioreze din cap. Prin urmare, este necesar să începem prin a ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, viziunea acesteia ar trebui reconsiderată, refuzând, aparent pentru o vreme, să atingă obiective mari ambițioase. Deși condițiile crizei pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau achiziționarea de companii mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare, dacă utilizați corect oportunitățile care apar.

Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:

1. Criza stimulează consolidarea:
   • ieftinirea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
   • consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul alimentar și bunuri de uz casnic, bănci, farmacii etc.
2. Managerii vor primi practica de a gestiona într-o criză.
3. Va avea loc o reevaluare a sistemului de riscuri, care au fost luate în considerare prea formal în ultima perioadă. După criză, managementul riscului va deveni mai mult instrument eficient management.
4. "Dezumflați" câteva " bule de săpun”, în special, stoc, imobiliare, petrol, metale...
5. Poziția jucătorilor autohtoni puternici poate fi întărită printr-o posibilă reducere a concurenței din importuri și oportunități suplimentare de export.

Factorii enumerați sunt numiți aici mai degrabă condiționat. Vor fi pozitive pentru cei care pot dispune de ele. Și asta poate fi noua strategie companiilor.

Creșterea productivității.Într-o criză, factorul decisiv în menținerea eficienței companiei este viteza. Se pare că binecunoscuta formulă a relativității generale funcționează în afaceri: E=mc2 , însă, cu unele amendamente. E este performanța (performanța) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c - rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată în pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada care a precedat criza, cea mai mare parte a companiei, pentru a spune ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal era pe masă m , și nu în viteză: a fost angajat un personal mare de „back office”, în continuă creștere salariu specialiști cheie, realizând importanța lor, specialiști cheie au cerut condiții confortabile (mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate creșteau constant, se construiau sau se închiriau birouri scumpe. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.

A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă pe net: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați fost în stare să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce faceți afaceri deloc nevoie de voi. Sau pornește de mare viteză activitățile lor, sau - la revedere, doar la revedere și nu la revedere. Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a fi eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate activitățile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, este destul de dificil să crești viteza proceselor tehnologice, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe de accelerare. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea, trebuie suportate costuri suplimentare. La o întreprindere binecunoscută autorului pentru revizia puțurilor de gaze, în loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic, au început să folosească două, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar rata de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a devenit posibilă reducerea totală a uneia dintre cele cinci echipe permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profitul companiei a crescut brusc din cauza reducerii costurilor fixe.

Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de cheltuieli fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz, este necesar să găsiți acele modalități de îmbunătățire a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu o poate face mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.

Un astfel de instrument este Teoria Constrângerilor (TOC) propus de E. Goldratt. Rețineți că acesta este un sistem integral de tehnologii, care în esență reproduce modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, indiferent cum le-am întări pe restul. Cu alte cuvinte, efortul depus în constrângeri nu va determina îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Theory of Constraints (TOC). El a descris-o chiar și în romane care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC.

Schimbarea atitudinii față de marketing. temerile tuturor agentii de marketingîntr-o criză, este rezonabil că „acum toate companiile vor începe să reducă bugetele de marketing”. Într-adevăr, acest lucru se observă cu adevărat în timpul crizei: fiind în panică, companiile încep să reducă ceea ce se pot lipsi temporar. Acesta este, în primul rând, costul instruirii și promovării produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al dezvoltării crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantajul competitiv. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.

Practic, există două atitudini alternative față de marketing într-o companie.

Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din cadrul companiei, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață astfel:

• „Îți vom oferi tot ce vrei dacă devii clienții noștri fideli.”
• „Suntem pregătiți să cheltuim mulți bani, dacă ați fi clienții noștri”.

Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să măsoare costurile de promovare a produselor cu rezultatul care se obține în urma a numeroase programe de marketing din punct de vedere al unor indicatori economici de înțeles, precum profitul, cash flow-ul etc.

Într-o criză, va avea loc o schimbare în direcția celei de-a doua alternative. Dar se poate realiza în diferite moduri. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Este ușor să reduceți pe cât posibil personalul de marketing al companiei, în timp ce reduceți bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va avea un efect economic. Fără îndoială că da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Mulțumită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știți, banii economisiți sunt bani salariali”.

A doua cale în cadrul alternativei de marketing profitabile implică un comportament conștient: 1) evaluăm cu sobru situația, 2) căutăm noi oportunități. Care este primul lucru de evaluat? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă pe piețe diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este important. Aici funcționează binecunoscuta regulă 80/20: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să împrăștie resurse pe activități non-core (neprofitabile). În primul rând, merită să focalizezi atenția marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.

Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. Pe fig. 2 este o diagramă care explică cauzele și manifestarea lipsei de bani.

Orez. 2.

Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu reușește să vândă foarte mult, 2) compania suportă costuri mari, 3) compania nu știe să gestioneze capitalul de lucru. Aceste trei motive s-ar putea să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza lipsei de dorință a conducerii de a se reorganiza pentru a lucra în condiții noi. Cel mai rău dintre toate, atunci când toate cele trei cauze apar în același timp, ceea ce se întâmplă cel mai adesea. După cum puteți vedea din diagramă, indicatorii care semnalează conducerii că a apărut o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea companiei de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, trebuie să generați bani în orice fel și să faceți acest lucru rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este un motiv profund. Nu se poate remedia rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială pentru scăderea vânzărilor poate apărea din cauza reducerii costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la o scădere și mai mare a vânzărilor, ceea ce va duce în cele din urmă la pierderi și mai mari. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.

În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, tăierea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvate piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, din cei doi indicatori ai schemei din Fig. 2 mai important este indicatorul fluxului de numerar operațional, mai degrabă decât profitul, cel puțin în fazele inițiale ale crizei.

Și aici intervine tehnologia Total Money Management, sau TCM, din termenul englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementare practică următoarele două prevederi fundamentale:

1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental disponibile;
2) fiecare angajat al întreprinderii poate influenţa starea resurselor băneşti prin aplicarea unora reguli simple in fiecare zi.

În multe situații reale, managerii întreprinderilor în cursul activităților lor nu realizează importanța excepțională a banilor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, atât tehnologice, cât și de marketing și toate celelalte. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:

• pe de o parte, contribuie la generarea eficientă a fluxurilor de numerar,
• iar pe de altă parte, contribuie la utilizarea nu mai puțin eficientă a acestora, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.

Este important de înțeles că TCM nu constă numai din sloganuri „Economisește bani” care trebuie postate în întreaga firmă pentru a reuși. Acesta este departe de a fi cazul: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.

Orez. 3.

Natura sistemică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcționalăși chiar și fiecare persoană are un rol de jucat în implementarea obiectivelor strategice, dar și în faptul că se poate crea un efect suplimentar la interfața dintre departamente. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile aduse unuia dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul cumulat poate fi fie mai mare, fie mai putin decat suma două efecte separate.

Transformarea activităților de investiții și financiare. Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui redusă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi unități de producție, anularea deciziilor anterioare privind investițiile. Reducerea activității investiționale se datorează faptului că 1) pur și simplu nu există suficiente fonduri, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investiții sunt neclare.

În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin absorbția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că într-o perioadă de criză are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.

Deci, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două poziții:

1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de criză,
2) analiza oportunităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețului acestora.

Într-o criză, procedurile și tehnologiile utilizate pentru desfășurarea activității de investiții în sine ar trebui revizuite. Iată caracteristicile tipice ale activității de investiții a companiilor naționale:

1. Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (atribuită unei companii de consultanță).
2. Sunt utilizate produse software închise, cum ar fi Project Expert, care nu oferă proprietarului și conducerii o idee transparentă a afacerii.
3. Accentul este pus pe prognoza fluxului de numerar și calculul indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. Totodată, alegerea ratei de actualizare nu corespunde specificului finanțării proiectelor.
4. Analiza investiției durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
5. Adesea, nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia proiectului.

Într-o criză, acest lucru nu este bine. sarcina principală Proiectarea investițiilor într-un mediu de criză este după cum urmează:

O facem pentru noi înșine, rapid și fără erori.

Deci, ca și până acum, viteza și calitatea deciziilor luate. Sunteți de acord că nu este nimic mai simplu decât să luați o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficacitatea, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Si apoi, ce? Revinde cuiva la un preț mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este sigur că această operațiune speculativă va avea succes. Deci, trebuie să cumpărați, urmând obiective strategice. În timpul crizei, preluarea companiilor slabe va fi efectuată în principal de un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, va căuta să dezvolte obiectul achiziționat pentru a câștiga și mai mulți bani pe el.

Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două greșeli, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Tehnologia trebuie să permită concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
2. Tehnologia trebuie să fie flexibil, adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
3. Tehnologia trebuie să fie individual, adică reflectă caracteristicile afaceri existenteși solicitări speciale din partea proprietarilor și a conducerii de vârf.
4. Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent: trebuie urmărită apariția fiecărui indicator ( larg utilizat Project Expert nu îndeplinește această cerință).
5. Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial: este suficient să arăți previziuni de marketing justificate și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.

Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite aceste greșeli. În caz contrar, întreprinderile cu un rezultat economic negativ vor fi cumpărate și revândute.

Activitati financiare companiile aflate în criză apare în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la o rație financiară de foame. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare.

Având probleme cu banii, șeful companiei nu ar trebui să le „șteargă” pe toate pentru criză. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc compania la o lipsă de bani. Prima grupă include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Acestea sunt, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și neajunsuri în managementul sortimentelor. Într-adevăr, volumele vânzărilor pot scădea din cauza unei cauze externe, de ex. din cauza scăderii pieței sau poate fi rezultatul unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategie de marketing trebuie să găsească o modalitate de a salva volume. Printre cauzele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în

• lipsa contabilitatii de gestiune
• planificare financiară defectuoasă
• calificarea scăzută a managerilor financiari,
• structura de management financiar suboptima,
• pierderea controlului asupra costurilor.

Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în fața cauzelor externe obiectiv existente.

Ce să faci pentru a reduce lipsa de bani. În primul rând, nu trebuie să cedezi în panică și să prezinți sistematic direcțiile în care este necesar să acționezi. Sistemul de măsuri prezentat în fig. 4 pare foarte simplu.

Orez. patru.

După ce a construit un fel de pat Procrustean al sistemului, este necesar să ne gândim în detaliu modalități posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare dintre grupuri.

1. Măsuri pe termen scurt pentru creșterea fluxului de bani:
   • vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,
   • raționalizarea gamei de produse,
   • restructurarea creantelor in instrumente financiare,
   • utilizarea plății anticipate parțiale,
   • dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,
   • atragerea surselor de creditare de finanţare pe termen scurt.
2. Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:
   • reducerea costurilor,
   • amânarea plății obligațiilor,
   • utilizarea reducerilor furnizorilor,
   • revizuirea programului de investiții,
   • planificarea taxelor,
   • decontări și compensări de facturi.
3. Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de bani:
   • emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,
   • restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,
   • căutarea unui investitor strategic,
   • caut un investitor de portofoliu.
4. Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:
   • contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,
   • planificarea taxelor.

Este clar că nu toate măsurile de mai sus sunt disponibile în mod egal într-o criză, acest lucru se aplică, de exemplu, emisiunii suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.

Mega sistem motivațional. Acest aspect al programului de ansamblu de transformare a activităților companiei în criză este prezentat în diagrama din fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, peștele își mărește viteza de mișcare. Acesta este sensul sistemului mega-motivațional. Toți factorii de mai sus de restructurare a activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți lideri le place să spună: „Trebuie să o fac ieri”. Cum să faci totul să înceapă să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau obligați să o facă. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată într-un depozit pentru bombe a avionului. Ea nu a putut fi ejectată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „dacă vrei să trăiești, nu te vei supăra atât de mult”.

Acesta este sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamativarea poate fi implementată în două moduri polare:

1) reducerea N% din personal, motivând restul cu posibilitatea de a continua munca,
2) treceți la plata după rezultat, oferind oamenilor posibilitatea de a câștiga prin atingerea obiectivelor mai înalte care apar ca urmare a crizei.

Prima modalitate este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de măsura în care managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „răspândi” pentru ca toată lumea să supraviețuiască, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.

În acest sens, a doua metodă este mai asigurată împotriva erorilor. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile manageriale și capacitatea de a lucra în condiții de criză. De îndată ce experiența de muncă în conditii dificile nimeni nu are o criză, atunci abilitățile de management ar trebui să apară (sau să apară) în procesul crizei în sine. Acest lucru nu se va întâmpla tuturor. Dar proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor atribuite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea fixă ​​a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, lucrătorii incapabili vor pleca singuri, deoarece nu vor putea să-și rezolve obiectivele și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi formalizată folosind KPI, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind fig. 5.

Orez. 5.

După cum reiese din diagrama figurii, dacă angajatul atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional cu o scădere a KPI-ului efectiv realizat și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul min din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci prima crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimarii valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează la dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i acestuia să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigului se face foarte mică, de exemplu, la nivelul salariului de trai acceptat în țară, muncitorul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și seamănă din nou cu o vacă într-un depozit pentru bombe.

Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, el trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu doar problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. Pentru a lucra într-o criză, a avea sau a construi o echipă este esențială. Doar o echipă puternică este capabilă nu doar să reziste crizei, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce trăsături și trăsături personale sunt caracteristice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă.

"Ziar financiar. Număr regional", 2008, N 46

Într-o piață în continuă creștere, condițiile pentru îmbunătățirea afacerilor și inovare sunt cele mai favorabile, dar în această situație majoritatea companiilor nu se grăbesc cu schimbările sistemice, nedorind să „coartă barca”. Dar, de îndată ce vine criza, multe companii uită cu totul de inovație. Managementul beneficiilor (sau randamentului investiției) face loc managementului costurilor, sau mai degrabă reducerii costurilor. Cu toate acestea, nu toată lumea face asta. Unele companii găsesc o cale de ieșire dintr-o situație dificilă prin deschiderea de noi proiecte și gestionarea lor eficientă.

Reduceți semnificativ riscurile de a realiza proiecte vitale, mai ales în vremuri dificile, folosind așa-numitele bune practici - aceasta este opinia lui Harold Kerzner, unul dintre cei mai importanți experți ai lumii în domeniul managementului de proiect. Cele mai bune practici sunt soluții și metode de lucru care și-au dovedit în mod repetat eficiența în diverse companii. Potrivit numeroaselor studii, implementarea proceselor și instrumentelor de management de proiect este în sine o bună practică: vă permite să extindeți oportunitățile de a crește rentabilitatea oricărei investiții. Într-o piață și o situație financiară dificilă, selecția atentă a proiectelor și execuția lor impecabilă sunt mult mai de preferat decât reducerea personalului și oprirea dezvoltării, spune Harold Kerzner. În opinia sa, multe companii care nu au fost susținători ai managementului de proiect în trecut trebuie să accepte acum managementul de proiect ca fiind cea mai eficientă modalitate nu numai de a supraviețui, ci și de a crește în condiții dificile.

S-ar părea că cursul acțiunii este clar. Rămâne doar să identificăm cele mai bune practici necesare analizând procesele existente și starea de lucruri din companie și să acționăm. Cu toate acestea, introducerea de noi instrumente în activitatea companiei este întotdeauna o sarcină dificilă. Pe de o parte, percepția limitată a celor mai bune practici de management de proiect de către conducerea de top poate interfera, pe de altă parte, echipa poate să nu fie pregătită să accepte noi abordări și să stăpânească rapid setul de instrumente. În ambele cazuri, este clar că instruirea este necesară pentru a prezenta cele mai bune practici în acțiune și a explica beneficiile utilizării lor. Astăzi, însă, formarea este doar unul dintre elementele de cheltuieli care sunt în primul rând supuse reducerii.

* * *

Harold Kerzner intenționează să le spună participanților la cea de-a 5-a Anuală conferinta Internationala Filiala din Moscova a Institutului de Management de Proiect (PMI) „Managementul de proiect: inovare și dezvoltare”, care va avea loc în perioada 17-18 noiembrie 2008 la Moscova la Hotelul Renaissance Moscow.

În așteptarea sosirii sale la Moscova, Harold Kerzner a fost de acord să răspundă la câteva întrebări.

• Mulți directori și manageri de top sunt familiarizați cu cartea dvs. „Planificarea strategică pentru managementul proiectelor folosind modelul de maturitate”. Cum va afecta situația actuală din economie aplicarea acestui concept?
• Companiile din toate mediile au nevoie de câteva sfaturi cu privire la implementarea eficientă a instrumentelor de management de proiect pentru a evita risipa de bani. Scopul cărții mele a fost să ofere câteva sfaturi practice. Oricare abordare poate fi benefică dacă compania înțelege că planificarea strategică pentru implementarea și dezvoltarea practicilor de management de proiect este mai bună decât încercarea și eroarea. Companiile încep deseori să ia măsuri neplăcute pentru a implementa un anumit set de instrumente și descoperă că ceea ce părea a fi un drum drept și liber este de fapt o cale șerpuitoare și accidentată de iluzii. Fără o înțelegere adecvată a posibilelor dificultăți și modalități de a le depăși, o companie poate dura 10 ani pentru a învăța cum să gestioneze proiecte, în timp ce concurenții săi vor avea nevoie de 2-3 ani pentru asta și nu este nimic de spus despre bani. a petrecut.
• Cu atât de multe soluții oferite astăzi, cum faceți distincția între cele care vor beneficia cu adevărat companiei dvs.? Există bune practici care, prin definiție, vor aduce beneficii?
• Cele mai bune practici de management de proiect sunt cele care pot elimina întâlnirile inutile și pot reduce documentele. Ele trebuie neapărat să mărească viteza și calitatea luării deciziilor. De exemplu, unul dintre clienții mei a implementat un sistem de raportare a progresului semaforului aparent simplu - un birou de control. A vrut să scape de hârtii în managementul proiectelor. Rezultatul a fost o economie estimată la 1 milion de dolari anual din eliminarea întâlnirilor neobligatorii și reducerea costurilor de raportare.

O practică ideală este cea care poate fi utilizată în întreaga companie. Din păcate, acest lucru se întâmplă rar. Nu toate cele mai bune practici se aplică peste tot. Ceea ce funcționează într-o companie poate să nu funcționeze bine în alta. În toate cercetările pe care le-am făcut, cele mai bune practici se încadrează în una sau mai multe dintre cele patru categorii, în funcție de modul în care companiile le folosesc. Acestea ar trebui să contribuie la creșterea eficienței activităților, să sporească eficacitatea, precum și să asigure standardizarea, stabilitatea și calitatea sarcinilor.

• Puteți numi practici specifice care sunt cele mai utile pentru a face față unei situații de criză?
• Majoritatea celor mai bune practici implică dezvoltarea de șabloane pentru a ușura munca managerilor de proiect. Ele pot conține șabloane pentru managementul riscurilor, managementul domeniului proiectului și controlul costurilor folosind metoda valorii câștigate, șabloane de raport de lucru etc. După elaborarea și implementarea șabloanelor, este necesar să intervievezi echipa de proiect la sfârșitul proiectului și să vezi dacă le putem îmbina, le putem reduce complexitatea sau chiar le putem elimina cu totul.
• Ce competențe de manager de proiect sunt cele mai solicitate de companiile active și în creștere?
• Cu toate acestea, abilitățile de care au nevoie managerii de proiect sunt determinate de nevoile unei anumite companii. Unele companii cer doar cunoștințe tehnice de la ei și nu acordă atenție capacității lor de a lucra cu oamenii. Alții cred că managerul de proiect nu poate rămâne un expert în nicio zonă tehnică și prezintă cerințe specifice pentru calitățile sale personale și abilitățile umane. Cred că un manager de proiect ar trebui să aibă calitati de lider. Chiar și fără autoritate oficială, el trebuie să fie capabil să gestioneze grupul, să comunice eficient. Acestea fiind spuse, un manager mi-a spus odată că cea mai importantă abilitate pe care ar trebui să o aibă managerii săi de proiect este abilitatea de a se „prezenta” clientului.

* * *

În cadrul conversației, Harold Kerzner a mai remarcat că atunci când implementează cele mai bune practici, o companie se confruntă cu greșeli tipice care pot fi evitate dacă introducerea anumitor instrumente și metode de management de proiect este considerată ca un proiect. Printre aceste „capcane” s-au numărat înlocuirea obiectivelor la introducerea instrumentelor („implementare de dragul implementării”), definirea numărului de șabloane utilizate ca criteriu de succes al metodologiei de management de proiect, importanța excesivă acordată software-ului. , și înlocuirea frecventă a suportului real din partea managementului de vârf cu apariția acestuia.

O atenție deosebită, potrivit lui Harold Kerzner, ar trebui acordată întotdeauna valorii (valorii) care poate fi obținută din implementarea celor mai bune practici sau implementarea unui proiect. Faptul că există dificultăți financiare nu este un motiv suficient pentru a ne limita la măsuri de reducere a costurilor. Un bun exemplu este decizia luată în timpul pregătirilor pentru Jocurile Olimpice de iarnă din Salt Lake City 2002, când s-a prognozat o pierdere de 100 de milioane de dolari la rafinarea planului financiar, creșterea finanțării, construirea de facilități suplimentare și introducerea de noi servicii. Ca urmare a vânzărilor suplimentare, profitul mega-proiectului s-a ridicat la 400 de milioane de dolari.

Acest exemplu este doar una dintre multele ilustrații ale modului în care o abordare inovatoare și concentrarea pe valoarea finală poate oferi un câștig chiar și într-o situație critică. Din fericire, profesioniștii în managementul de proiect au astăzi toate oportunitățile de a împărtăși experiențe și bune practici care pot scurta calea către succes.

A. Bazhenov

filiala din Moscova a PMI

A.Arefiev

filiala din Moscova a PMI