Organizarea și conducerea activității întreprinderii se realizează de către aparatul de conducere.

LA vocabular de afaceri este dată următoarea definiție Departamentul de management - organisme, divizii, servicii care îndeplinesc funcții de conducere la scară națională, regiune, întreprindere, firmă, organizație ».

Aparat de management al întreprinderii reprezintă un grup de angajați care efectuează un impact vizat asupra obiectului controlat. Aceasta include persoanele care iau decizii de management, precum și asigurarea procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. În conformitate cu funcțiile îndeplinite în aparatul de conducere, sunt alocați manageri, specialiști și executanți tehnici.

Orice aparat de management (birou, birou) este o „fabrică de informații”. Rolul său principal este de a procesa informații, la fel ca o întreprindere industrială care prelucrează materiale și produce energie.

Aparatul de control primește informații cel mai mult forme diferite. În aceleași forme, biroul produce informații. Poate fi:

Date emise de un computer în formă electronică;

Documente care transmit informații în formă numerică sau digitală;

Informații orale transmise prin telefon, adesea în formă electronică.

Între procesul de primire și diseminare a informațiilor, dispozitivul efectuează o serie de acțiuni diferite. Poate: 1) transforma informații (de exemplu, informații despre vânzări în informații despre veniturile primite și munca efectuată); 2) combinați informații (de exemplu, informații despre vânzări cu informații despre cumpărare în informații despre stoc); 3) să acumuleze informații (de exemplu, informații despre vânzări pentru întocmirea rapoartelor lunare și anuale de venituri).

De regulă, aparatul de management utilizează datele primite ca bază pentru producerea celorlalte produse importante ale sale - decizii. Acestea pot fi decizii: a) de natură locală și operațională - precum deciziile privind cumpărarea și vânzarea de produse, angajarea și concedierea lucrătorilor, creșterea sau scăderea prețurilor; b) pe termen lung, de natura strategica - decizii legate de extinderea intreprinderii, investitii, scoaterea unui produs din productie, intrarea intr-o corporatie si iesirea din aceasta.

Astfel, aparatul de control este „fabrici de prelucrare a informațiilor”, cu două tipuri de ieșire: informație (date, documente, informații verbale) și decizii (termen scurt și lung). În unele cazuri, aparatul administrativ este specializat în unul dintre aceste domenii.

Unitățile aparatului care produc produse de primul tip (informații) includ: subdiviziuni care sunt angajate în pregătirea instrucțiunilor tehnice; departamente contabile si financiare; departamente care pregătesc informații pentru public.

Unitățile aparatului, al căror produs principal este producția de decizii, includ: unități de management al producției; departamente de vânzări; aparat de management de top. Legăturile aparatelor care produc produse de ambele tipuri includ: subdiviziuni tehnice; birouri care se ocupă de probleme de personal; divizii de marketing.

Conducerea întreprinderilor ar trebui să se ocupe de productivitatea „fabricilor de informare” în același mod ca și departamentele pentru producția de produse. În producția de informații, creșterea productivității înseamnă creșterea costului informațiilor pe unitatea de intrare. Acestea pot fi mai multe informații (de exemplu, mai multe scrisori sau instrucțiuni tehnice); Mai mult calitate superioară informații (texte mai lizibile, cu mai puține erori); informatii mai oportune instructiunea tehnica compilat concomitent cu modificarea produsului). Când se aplică soluțiilor, creșterea productivității este o creștere a costului soluțiilor pe unitate de cost. În practică, aceasta înseamnă: mai multe decizii (de exemplu, bazate pe alegerea mai multor opțiuni sau oferte de cumpărare și vânzare forta de munca); decizii de calitate superioară (alegeri care duc la creșterea profiturilor sau la îmbunătățirea performanței unității); decizii mai oportune (alecția care răspunde mai rapid la schimbarea condițiilor).

Aparatul de management funcționează sub forma unei structuri de management organizațional.

Structura managementului organizatiei - un set de unitati functionale specializate, interconectate in procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Structura organizatorică a managementului determină numărul necesar personalului de conducereși repartizarea acesteia între diviziunile aparatului administrativ; stabilește componența diviziilor aparatului administrativ; reglementează relațiile administrative, funcționale și informaționale dintre angajații aparatului de conducere și departamentelor; stabilește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile angajaților din conducere; stabileste cerintele pentru nivelul profesional al angajatilor etc.

Există un număr tipuri de structuri organizatorice, dintre care construcţia pe principiul departamentelor (subdiviziunilor) este cea mai simplă. Organizațiile pot fi clasificate în următoarele tipuri de structuri de guvernare:

cu o organizare liniară a managementului;

cu control liniar și funcțional;

cu o structură de control cu ​​două canale;

cu un sistem de control matrice;

utilizarea comitetelor;

Organizarea liniară a managementului de obicei se desfășoară în întreprinderi mici, unde repartizarea sarcinilor de conducere este limitată de prezența unui mic aparat administrativ și de producție, vezi diagrama 1.

Schema 1. Structura organizatorică liniară a întreprinderii

Toate puterile directe merg de sus în jos.

Printre avantaje: o repartizare clară a atribuțiilor și responsabilităților, un proces operativ de luare a deciziilor, claritatea unității de comandă, care contribuie la formarea unei organizații stabile și puternice. Printre deficiențe se numără inflexibilitatea, rigiditatea managementului (totul este în mâinile liderului și a rolului său).

Linear-funcțional structura este cea mai comună abordare. Managementul de linie este susținut de servicii de suport pentru principalele funcții de management (producție, marketing, finanțe).

Schema 2. Structura liniar-funcțională a întreprinderii

Avantajele unei structuri organizatorice funcționale liniare:

Nivel înalt de competență al specialiștilor și calificarea acestora;

Acest formular este valabil pentru implementarea planurilor stabilite și este valabil pentru funcționarea efectivă a întreprinderii;

Vă permite să gestionați cu ușurință subalternii.

Contra includ:

Ineficiență într-o situație dificilă de piață, deoarece inițiativa și transmiterea eficientă de jos în sus sunt dificile;

Deciziile se iau la nivel superior, ca urmare, se pierde eficiența;

Coordonarea slabă a acțiunilor diviziilor funcționale;

Sistemul de promovare și recompensare se bazează pe capacitatea unui specialist de a îndeplini sarcini în cadrul unei unități funcționale, și nu pe o contribuție la rezultatul final.

Structura organizatorică divizială.

În căutarea unei ieșiri din situația de ineficiență în activitățile structurilor liniar-funcționale, o serie de companii americane în anii 1920 au realizat descentralizarea managementului prin crearea așa-numitelor structuri divizionare (Dunon, General Motors). În anii 1960 și 1970, aceasta a devenit abordarea dominantă pentru marile firme din SUA. Esența acestei abordări constă în alocarea către aparatul de management ca element structural principal nu al unui serviciu funcțional, ci al unui departament de producție complet autonom în sens economic - o fabrică mare sau un grup de întreprinderi - care produce un anumit tip de produs. . Aceste departamente au fost încredințate cu întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea, producerea și comercializarea produselor mai mult sau mai puțin omogene. În consecință, în ele s-au format un aparat de management și o unitate de producție, vezi Diagrama 3.

Schema 3. Structura organizatorică divizială a organizaţiei

Sistem matrice pentru construirea unei organizații.

Această schemă este menită să se unească într-un grup de specialiști ai companiei pentru a lucra la un proiect, vezi schema 4.

Ying - inginer, K - proiectant, MS - furnizare, F - finanțe, M - marketer

Diagrama 4. Structura organizatorică matriceală

Angajații structurii matriceale au dublă subordonare ca manager echipă de proiectși liderii lor funcționali.

Această abordare asigură dezvoltarea tehnologii inovatoare, eficiență, inițiativă etc. Printre deficiențe - lăcomia, cheltuielile, lupta pentru putere.

În același timp, abordările matriceale în diverse modificări (departamente de dezvoltare de noi produse, unități de inovare în business, micro-departamente de inițiative riscante, NCP-uri (unități de afaceri independente), centre strategice de afaceri cu CC-uri) datorită flexibilității acestora au loc în medii mari și medii. - firme de dimensiuni. Trebuie avut în vedere faptul că acestea pot să nu fie eficiente singure. Experiența FM Bank a arătat că efectul în activitatea întreprinderii vine atunci când tehnologiile informaționale sunt „combinate” cu structura băncii.

Eficacitatea introducerii tehnologiilor informatice în activitățile băncii a fost asigurată prin crearea unor grupuri de lucru de experți în domeniul finanțelor, marketingului, inginerilor informatici, acționând împreună la etapa procesării tranzacțiilor. În același timp, grupul de lucru a devenit eficient, datorită utilizării ultimelor evoluții tehnologia Informatiei infiltrandu-se in economie. În FM s-au creat grupuri multidisciplinare, ale căror activități au fost corectate pentru un serviciu complet pentru clienți. Interacțiunea dintre structurile organizaționale actualizate și tehnologiile avansate este motivul creșterii productivității muncii. Ca urmare a modificării structurii organizatorice a FM, vom scăpa de un număr foarte mare de manageri de mijloc, reducând personalul administrativ.

Managementul pornește de la faptul că structura organizatorică ideală a unei întreprinderi este un concept foarte relativ și formele se pot schimba odată cu dezvoltarea companiei, schimbările de strategie și condițiile de piață.

Astăzi, problema combinației optime de centralizare și descentralizare este centrală pentru crearea structurilor de management organizațional.

A doua direcție este crearea unor structuri „plate” care asigură reducerea aparatului (nivel mediu) cu transferul de autoritate la nivelurile inferioare.

A treia direcție - determină că doar o schimbare profundă cultura organizationala, întregul sistem de valori din companie – poate asigura o creștere a eficienței managementului la reorganizarea structurilor de management.

Evoluţia aparatului administrativ poate fi urmărită până la civilizațiile antice. De exemplu, vechii asirieni foloseau scrierea cuneiformă pentru a înregistra cantitățile produse, vândute și depozitate, precum și taxele. De la scrierea cuneiformă la calculatoare și telecomunicații - tipurile de activitate și metodele de lucru ale aparatului administrativ au suferit o evoluție atât de veche de secole.

„Biroul scribului”. Existența unor astfel de birouri este dovedită de opere literare create cu peste 150 de ani în urmă. Conform descrierilor lui Charles Dickens, ne putem imagina imaginea biroului din Londra din acea vreme astfel: un funcționar stă pe un taburet în spatele unui birou înalt și înscrie cu atenție conturile într-un registru sau scrie scrisori cu un pix, scufundându-se periodic. într-o călimară. Principalele instrumente ale funcționarului din acea vreme erau un pix, o călimară și o carte de conturi, mijlocul de comunicare era un mesager personal sau un serviciu de pachete. Conform standardelor moderne, productivitatea unui astfel de birou pare extrem de scăzută: fiecare literă a fost copiată manual separat. Dacă a fost făcută o greșeală, întreaga scrisoare a fost rescrisă. Conturile au fost calculate manual. Conturile erau singura bază pentru luarea deciziilor; nu existau alte informații.

„Birou mecanizat”. O schimbare semnificativă în dotarea tehnică a aparatului administrativ a avut loc aproximativ 50 de ani mai târziu, în anii 1880, odată cu apariția așa-numitului „birou mecanizat”.

„Mecanizarea biroului” a început odată cu inventarea mașinii de scris și introducerea acesteia pe piața generală. Dar s-a răspândit odată cu apariția telefonului, telegrafului, telexului și teletipului, precum și odată cu dezvoltarea sistemului poștal de stat și a rețelei. căi ferate. Toate acestea au înlocuit „biroul grefierului”, care a fost înlocuit cu „biroul mecanizat”:

scrisori din hârtie carbon scrise mecanic (care au redus timpul de scriere a acestora);

· schimbul prompt de informații între birouri prin poștă, telegraf și telefon, ceea ce a permis luarea deciziilor pe baza unor informații mai complete și într-un interval de timp mai scurt;

· instruirea personalului calificat astfel încât funcționarii, contabilii și alți contabili să nu fie implicați în pregătirea documentelor finale.

Ca urmare a acestor schimbări, productivitatea aparatului de management a crescut semnificativ. Odată cu schimbarea tehnologiei, au avut loc schimbări în aparatul de organizare a managementului și în funcțiile sale. Aparatul administrativ dotat tehnic a creat premisele dezvoltării organizațiilor birocratice moderne, marilor corporații, organelor de stat, deoarece le-a oferit informații și mijloace vitale pentru prelucrarea documentelor.

„Birou electrificat”. Revoluția industrială din prima jumătate a secolului al XX-lea s-a caracterizat prin dezvoltarea extinsă a uneltelor industriale și de uz casnic alimentate cu energie electrică sau semnale electrice. Tehnica aparatului de control s-a schimbat, mai ales în anii 1940 și 1960, când au devenit utilizate pe scară largă mașinile de scris electrice cu capete înlocuibile, copiatoarele care lucrau cu hârtie simplă, reportofonele portabile și dispozitivele de facsimil. Rezultatul a fost așa-numitul „birou electrificat”.

Scopul principal al acestei serii de inovații a fost creșterea nivelului muncii de birou. Productivitatea aparatului administrativ și calitatea documentelor au crescut. Mașina de scris electrică a fost mai rapidă și a oferit o imprimare mai clară, de calitate superioară și, de asemenea, a permis variarea fontului. Copiatorul de hârtie simplă producea copii de înaltă calitate ale documentelor la costuri reduse. Acest lucru a crescut semnificativ eficiența transferului de informații.

În multe țări ale lumii, „biroul electrificat” este aparatul managementului azi, dar o serie de țări au introdus deja tehnologie de birou de ultimă generație.

Bibliografie

1. Avtonomov, V.S. Introducere în economie: manual. - M.: Vita-Press, 2008.

2. Alama, A.A. Management: concepte de bază, tipuri, funcții. manual indemnizație pentru studenți. economie universități. - Minsk: Misanta LLC, 2002.

3. Management: manual / E.L. Dracheva, L.I. Iulikov. – ediția a VIII-a, stereotip. - Moscova: Academia, 2007. - 288 p. - (Media educatie profesionala. Economie și Management) .

4. Yakovlev G.S. Aparatul de management: principii de organizare. - M.: Iurid. lit., 1974.

Producția fără un management adecvat se transformă într-un haos total. Pe măsură ce întreprinderea crește, aceasta devine mai complicată și capătă un caracter oficial și aparatul său de management.

În mod tradițional, organizarea și conducerea unei întreprinderi este concentrată în trei domenii principale de activitate:

producție,

activitati financiare.

La aceste domenii se adaugă cercetarea și dezvoltarea. Pe această abordare sunt create aparatele de management al întreprinderii.

Aparatul de conducere este un corp al structurii organizatorice conceput pentru a implementa sarcinile managementului prin îndeplinirea funcțiilor de conducere a forțelor specialiștilor pentru atingerea scopurilor organizației.

Angajații sistemului de management sunt specializați într-una dintre aceste domenii și gestionează acest domeniu.

Este recomandabil să se ia în considerare formarea aparatului de management în geneza întreprinderii de la o întreprindere mică la companie mare, care va oferi cheia înțelegerii structurii aparatului de control și a scopului său funcțional.

A. Firma administrata de proprietar.

Pe baza experienței Statelor Unite și a studiului activităților firme rusești Autorul, proprietarul, managerul însuși pot îndeplini toate funcțiile de conducere (atâta timp cât numărul de angajați din companie este de până la 30-50 de persoane și nu are o structură ierarhică complexă de mai mult de 2 niveluri.

• unu). El planifică activitatea companiei,
• 2). Se ocupă de provizii
• 3). Controlează procesul de producție
• 4). Angajat în vânzări
• 5). Rezolvă probleme financiare.

În cel mai bun caz, maeștri sau asistenți îl ajută (diferența dintre firmele rusești, de regulă, un antreprenor angajează un contabil din cauza neprofesionalismului său în această problemă și a complexității sistemului de raportare și impozitare). Astfel, aparatul de conducere al acestui tip de întreprindere este șeful (vezi diagrama 1.1.)

Schema 1.1 Aparatură de control (atelier de reparații de încălțăminte)

B. Firmă în creștere

Extinderea companiei începe cu faptul că proprietarul angajează doi angajați noi: pentru a îndeplini funcții de vânzări; pentru activitati financiare. Proprietarul și doi specialiști noi alcătuiesc aparatul de management, vezi diagrama 1.2.

Schema 1.2. Aparate de control (atelier de reparații de încălțăminte și de cusut)

Cu această structură a aparatului, o serie de funcții, vânzări și finanțe sunt transferate de la șeful subordonaților săi, reducându-i astfel funcția.

Dacă întreprinderea continuă să crească, atunci la cei trei angajați ai aparatului de management se adaugă în curând un director de producție, care este echivalat cu specialiști în vânzări și finanțe, vezi diagrama 1.3.

Schema 1.3 Aparatul de management al Catalunya House LLC, Khabarovsk

Managerul în această etapă de dezvoltare a aparatului de management continuă să răspundă și să îndeplinească funcții de management „compacte” și „stabile”.

Primele sunt înțelese ca: luarea deciziilor, darea de comenzi, organizarea producției, motivarea angajaților și comunicarea în organizație.

Sub cel de-al doilea: planificare, colectare de informații, coordonare activități, monitorizare și contabilitate, consultanță, muncă de birou. Pe măsură ce întreprinderea crește, aparatul de management devine mai complicat: 1) apariția unor niveluri ierarhice de management, 2) împărțirea activităților în „comandă” (liniară) și „sediu”. Specialiștii direct responsabili de funcțiile de producție, marketing, finanțe, cercetare și dezvoltare sunt manageri de linie și sunt angajați în activități de „echipă”. Specialiștii tehnici și de birou care nu sunt implicați direct în managementul acestor tipuri de activități sunt specialiști remunerați și colectează informații, calculează, contabilizează și controlează, elaborează standarde etc., vezi diagrama 1.4.

Schema 1.4. Aparatul de management al JV Mirmetall, Khabarovsk

La această întreprindere, aparatul de management are o împărțire funcțională pe tip de activitate (vânzări, producție, finanțe + activitate juridică, securitate), și pe tipul de activitate directorii de linie (director general, inginer șef, director comercial, contabil șef, manageri de niveluri 3 și 4) și specialiști de personal (director general adjunct, avocat, șef KhCh, șef securitate) , precum și specialiști de personal de nivelul 2 de conducere (mecanic șef, inginer șef electric, dispecer, controlori, marketer). Cu el CEO continuă să combine funcțiile de „comandă” și „personal”, aceasta se referă la problemele de planificare a activităților întreprinderii, dezvoltarea structurii companiei etc.

Într-o companie mare, crearea unităților de sediu este o condiție pentru managementul de succes al întreprinderii. Cresterea intreprinderii face necesara organizarea acesteia sub forma unui sistem de unitati structurale coordonatoare. Aparatul trebuie să asigure realizarea scopului principal al întreprinderii - realizarea de profit.

B. Întreprindere mare.

Principalele sarcini interdependente ale întreprinderii sunt producția, cercetarea și dezvoltarea, marketingul, activitățile financiare. Prin urmare, așa este creat aparatul de control, pe baza acestor funcții. Separarea funcțiilor pentru a îndeplini fiecare dintre sarcini, împărțirea fiecărei funcții în subfuncții, distribuția corectă a muncii, utilizarea resurselor materiale - aceasta este baza unui plan organizat.

Construirea unui aparat de management pe această abordare asigură atingerea obiectivelor. În același timp, combinarea funcțiilor de comandă și de stat major duce la scăderea activității efective a aparatului de control. Prin urmare, diferențierea lor devine o necesitate.

Există două abordări: specialiștii orientați către personal ai primului nivel de management sunt descentralizați (vezi „Mirmetal”), sau, de exemplu, în marile companii americane, sunt centralizați, i.e. fuzionat într-un singur departament. Compania „Radon” a ales această cale, vezi Schema 1.5.

Schema 1.5. Structura aparatului de management al întreprinderii „Radon”

Schema 1.6. Structura aparatului director executiv"Radon"

Această abordare determină coordonarea și interacțiunea tuturor structurilor de sediu de nivelul 1 sub o singură conducere, iar principala diferență este crearea unui organism responsabil cu planificarea activităților întreprinderii în ansamblu. Crearea unui serviciu administrativ alaturi de productie, marketing, asigurari financiare întreprindere mare mai multe oportunități de atingere a obiectivelor. Cu toate acestea, nu există răspunsuri corecte în management și această abordare poate fi considerată o alternativă.

Abordarea în sine este importantă în crearea structurii aparatului administrativ, pornind atât de la tipurile de activitate (producție, marketing, finanțe), cât și de natura activității (conducere de linie, direcții de sediu).

Angajații personalului influențează deciziile luate de managerii de linie, dar nu sunt responsabili pentru procesul de gestionare a serviciilor de linie și nu au dreptul de a interveni în activitățile lor. Este important de remarcat faptul că, de regulă, nu există probleme de interacțiune între structurile liniare și de personal în firmele mici și mari, în prima sunt inseparabile și sunt realizate de către șef; în a doua, există o directă. trebuie să le distingem. În medie, totul depinde de înțelegerea acestei probleme (de exemplu, dacă un specialist în controlul calității este subordonat șefului magazinului, atunci sensul acestuia se pierde, dacă directorul de producție, controlul este mai valabil), vezi diagrama 1.7.

Astfel, aparatul de management este conducerea întreprinderii pentru a atinge obiectivele întreprinderii prin îndeplinirea funcțiilor de conducere, creând în acest scop structura aparatului, care oferă o soluție la problemele de producție, cercetare și dezvoltare, marketing. , activități financiare și activități administrative.

Structura aparatului de conducere depinde de sarcinile cu care se confruntă întreprinderea, dimensiunea, categoria de conducere pe structura aparatului.

La formarea aparatului de management, este recomandabil să se țină cont de următorii factori:

Analiza activităților desfășurate de specialiști și modalități de coordonare cu ceilalți.

Nivelul decizional și rolul specialiștilor în luarea deciziilor.

Contribuția managerului la obținerea rezultatului final.

Determinarea sferei admisibile a sarcinilor atribuite și a numărului de subordonați.

Calculul timpului de lucru, metode de organizare a muncii.

Formarea structurii în funcție de scopuri și obiective, și nu după alte criterii.

Formarea departamentelor depinde de caracteristicile care stau la baza acestora, printre acestea se numără:

Împărțiți după dimensiunea grupului.

De caracteristica functionala(producție, marketing, finanțe etc.).

Pe bază teritorială (toate funcțiile sunt încredințate departamentului teritorial).

Pe baza produselor fabricate (de obicei în întreprinderi mari).

Pe baza intereselor consumatorilor.

Practica arată că există o combinație a utilizării acestor caracteristici, vezi Schema 1.8.

Schema 1.8. Departamentul de Management

(combinație de caracteristici funcționale și teritoriale)

Eficacitatea aparatului de management perioadă lungă de timp asociat cu indicatori economiciîntreprinderilor. Realizarea companiilor avansate indică faptul că este recomandabil să se introducă o variabilă strategică în această chestiune - o creștere a costului unui dispozitiv de astăzi poate, cu efective planificare strategica aduce un efect semnificativ. Dovadă în acest sens, introducerea serviciilor administrative în Statele Unite în anii 1960 a fost comparată cu o revoluție în management.

Structura sa și funcțiile organelor de conducere
Conceptul de structura organizatorica a managementului intreprinderii

Managementul este format din două părți: gestionate (obiect de control) și control, acestea fiind interconectate prin fluxuri de informații și comandă (Fig. 5).

Un sistem controlat la o întreprindere este un complex de ateliere, instalații, mașini-unelte, mașini etc.

Sistem de control - un set de comenzi. Ambele sisteme sunt strâns interconectate și ar trebui să corespundă între ele în ceea ce privește nivelul. Sistemul de control folosește informații externe sub formă de ținte planificate, informații de la consumatori, informații despre progresul științific și tehnologic etc. Informațiile externe intră sporadic în sistemul de control, iar din sistemul controlat - sistematic. Fiecare sistem se autoguvernează, dar în procesul de management experimentează influențe externe (de la stat prin ministere, Gosplan, Gosbank etc.).

Relația dintre sistemul gestionat și cel de management se construiește pe baza diferitelor forme, dintre care principalele sunt următoarele tipuri controale:

liniar;

funcţional;

sediu liniar.

Managementul liniar (Fig. 6) se caracterizează printr-o combinație de impact direct asupra producției și concentrarea tuturor funcțiilor de management în aceleași mâini. În același timp, subordonații nu primesc sarcini și ordine conflictuale și fără legătură, se asigură Responsabilitatea deplină supraveghetor pentru performanţă.

Dezavantajul sistemului este necesitatea ca managerul de a avea cunoștințe versatile în absența specialiștilor în implementarea funcțiilor individuale de management.

Managementul funcțional (Fig. 7) prevede un management diferențiat efectuat de unități funcționale. Le permite specialiștilor să rezolve problemele de producție mai competent, să ușureze și să simplifice munca managerilor de linie. Cu toate acestea, managementul funcțional încalcă unitatea managementului și responsabilitatea pentru muncă, deoarece executantul poate primi instrucțiuni de la mai mulți manageri specialiști simultan.

Managementul liniar al personalului (Fig. 8) se caracterizează prin prezența unui șef-unic șef de sediu, format din celule funcționale corespunzătoare unei anumite funcții de conducere. În cadrul sistemului de personal de linie, există consilii speciale, colegii etc.

La veriga inferioară (secțiunea) este indicat să existe management liniar al producției, la mijloc (atelier) - funcțional sau liniar-sediu, în partea de sus (întreprindere sau asociație) - liniar-personal.

Structura de management constă din pași și legături. Legătura de management - o unitate structurală independentă care îndeplinește o funcție specifică de management (planificare, contabilitate, reglementare etc.), partea sa sau o combinație a mai multor funcții. Nivelul managementului este nivelul managementului, unitatea legăturilor de un anumit nivel, ierarhia managementului (managementul magazinului, managementul site-urilor de producție etc.).

Setul de pași și legături este structura organizatorică a managementului întreprinderii - aparatul de management. Deciziile pe care le ia trebuie să fie oportune și optime, să îndeplinească cerințele și cursul producției, să asigure funcționarea fiabilă a întreprinderii, excluzând erorile, lipsa de informații, pregătirea părtinitoare a deciziilor.

Construirea structurii organizatorice a managementului se bazează pe principiul producției-teritorial (sunt atâtea niveluri de management câte sunt în structura de productie) cu o structură de subordonare liniară.

Structura liniară de subordonare înseamnă că la conducerea fiecărei unități de producție (instalație, atelier, instalație, șantier) se află un manager căruia îi sunt subordonați toți angajații acestei unități. Fiecare angajat raportează doar unui singur manager. În această construcție a managementului se reflectă principiul unității de comandă și este exclusă dualitatea conducerii.

Succesul muncii aparatului administrativ depinde de claritatea construcției organelor de conducere și de împărțirea responsabilităților fiecărei verigi, de eliminarea paralelismului în muncă.

La baza dezvoltării unei structuri raţionale a aparatului administrativ se află: a) specializarea legăturilor individuale; b) concentrarea aparatului într-un număr mic de verigi; c) descentralizarea soluționării problemelor operaționale, aducerea organelor de conducere operațională direct în producție, centralizând în același timp organele de conducere pe termen lung a industriei.

Formele structurii organizatorice a întreprinderilor (asociațiilor) sunt diferite. Ele depind de mărimea, specializarea, natura lor proces de producție si alte conditii.

Procesul de management al producției la întreprindere este realizat de o echipă de muncitori organizați într-un aparat de management, a cărui caracteristică cea mai importantă este structura sa. Structura de management- Acest forma organizatorica construirea unui aparat de conducere, care caracterizează componența și subordonarea unităților de conducere și a funcționarilor, format pe baza scopurilor întreprinderii.

Sub functie de control să înțeleagă o viziune specifică orientată către un scop activitati de management, din cauza diviziunii muncii în aparatul de conducere. Uneori, din cauza volumului mare de muncă, funcția de management este implementată nu de una, ci de mai multe unități structurale. În același timp pe lucrător individual pot fi atribuite un număr de funcții.

Structura și dimensiunea aparatului de management pentru fiecare întreprindere dată depind de mulți factori care pot fi grupați după cum urmează:

- Tehnic(scale de producție; complexitatea produsului, procese tehnologiceși echipamente; nivelul de automatizare a producției și managementului);

- Organizațional și economic(gradul de centralizare a funcțiilor, natura legăturilor dintre diferitele etape și legături sistem de control, între obiectul și subiectul gestiunii);

- Relații și condiții externe(nivel de cooperare, sistem de aprovizionare și comercializare, condiții climatice și naturale);

- Relații organizatorice și juridice(parteneriat general, societate cu răspundere limitată, societate pe acțiuni).

Prin urmare, nu există și nu poate exista o singură structură de management al fabricii pentru întreprinderi chiar și din aceeași industrie.

Structura aparatului administrativ, completată de conexiuni ale unităților subordonate și legături ale aparatului administrativ, se numește structura organizatorica a managementului. Se arată specializarea, cantitatea, subordonarea și interconectarea organelor de conducere. O structură de management al întreprinderii construită corespunzător creează premisele pentru o eficiență ridicată a managementului.

În condițiile sistemului de comandă-administrativ de conducere a ramurilor de producție, structura de conducere a întreprinderii a fost creată pe baza structurilor standard aprobate de minister, a nivelurilor de personal și a standardelor pentru numărul de muncitori și angajați ingineri și tehnici, elaborate pe baza recomandărilor de la Institutul de Cercetare a Muncii. In conditii economie de piata structura aparatului de conducere al întreprinderilor de toate formele de proprietate este elaborată de administrația întreprinderii sau de proprietarul întreprinderii, ținând cont de forma organizatorică și juridică a întreprinderii prevăzute pentru Cod Civil RF.

Momentan activat întreprinderile industriale din trei tipuri de structuri de guvernare (liniar, funcțional, liniar-funcțional) sunt folosite practic numai funcțional liniar. Esența sa constă în faptul că personalul de linie al întreprinderii (director, șefi de ateliere, șefi de secții) are sub control un număr de organe funcționale, fiecare dintre acestea, conform funcției sale, bazate pe colectarea și prelucrarea informare, elaboreaza un proiect de rezolvare a problemei corespunzatoare, care, dupa aprobare, managerul de linie este obligatoriu pentru executorul respectiv. Organismele funcționale nu emit comenzi către executanți.

Aparatul de management vertical este împărțit în etape, care reflectă succesiunea de subordonare a unor diviziuni ale întreprinderii față de altele. Cel mai înalt nivel de conducere la întreprindere este conducerea fabricii, cel mai scăzut este echipa de producție.

Atunci când se alege o structură de management organizațional pentru întreprinderi, este necesar să se stabilească: nivelul de centralizare a managementului, ținând cont de condițiile de producție specifice industriei, numărul optim de pași, numărul de legături de conducere, numărul de personal de conducere, precum precum și reglementările pentru relația dintre organele de conducere și funcționarii. Centralizarea managementului într-o întreprindere este eficientă în limitele în care timpul total transferul de informații și dezvoltarea unei decizii de către obiectul de control este mai mică decât perioada în care pot apărea modificări ireversibile în producție, i.e. când instrucțiunile conducerii nu sunt prea târziu. Nivelul rațional de centralizare a funcțiilor de conducere depinde de forma organizatorică și juridică a întreprinderii, de numărul diviziilor acesteia și de amploarea acestora, de nivelul de mecanizare și automatizare a conducerii.

În raport cu structura de producție a întreprinderii, structura de management liniar-funcțională are o serie de varietăți: caz, atelierși fără magazine.

Structura de control al corpusului(Figura 11) este utilizat la întreprinderi foarte mari, în primul rând în inginerie mecanică, unde o varietate de produse sunt produse în cantități de masă pentru acest tip de produs.

Figura 11 - Diagrama anexă a managementului întreprinderii

Structura managementului magazinului s-a răspândit în întreprinderile mari și mijlocii și include următoarele elemente principale, prezentate în Figura 12.

Figura 12 - Schema atelierului de management al întreprinderii

La atelier structura organizationala management, există o diferențiere semnificativă a aparatului funcțional al managementului, adică. la întreprindere sunt organizate un număr mare de servicii administrative și de management, departamente, birouri și posturi individuale.

Structură de management fără magazine(Figura 13) este adecvată pentru întreprinderile mici cu mai puțin de 1000 de angajați (pentru întreprinderile din complexul de construcții de mașini). Avantajul acestei structuri este că magazine de producție, indiferent de amplasarea lor pe teritoriul fabricii, sunt exceptate de la îndeplinirea funcţiilor administrative şi economice, care sunt transferate în totalitate către conducerea fabricii. În consecință, magazinele sunt transformate exclusiv în unități de producție și sunt redenumite în consecință. siteuri de productie condus de şeful (maistrul superior) de şantier. În acest caz, sunt eliberați un număr semnificativ de lucrători care au îndeplinit în principal funcții administrative în cadrul sistemului magazinului. Structura de management fără magazine este utilizată la întreprinderile mici cu diferite forme de proprietate și forme organizatorice și juridice.

Figura 13 - Schema de management al întreprinderii fără atelier

Cu toată varietatea de forme de întreprinderi și organizații, structura lor de management este practic omogenă în conținut, deoarece prezintă una sau alta combinaţie a aceloraşi tipuri de muncă de management. Această circumstanță oferă o abordare unificată a proiectării structurilor de control specifice, sub rezerva următoarelor principii:

- Unitate de comanda, adică excluderea dualității de subordonare;

- Separarea drepturilor și obligațiilorîntre managerii de linie și funcționali;

- Minimizarea etapelor de control;

- Conformitate cu capacitatea de gestionare, adică numărul de subordonați ai unui lider;

- Combinația optimă de centralizare și descentralizare a funcțiilor de management.

Compania are următoarele funcții de control:

- Conducerea generală care se realizează de către directorul întreprinderii;

- Productie si management tehnic– prim adjunct al directorului întreprinderii sau inginer-șef;

- Orientare economică intra-fabrică– directori adjuncți pentru economie și economist șef;

- Managementul relaţiilor economice externe- Director adjunct pentru afaceri comerciale sau director comercial.

Pentru ca fiecare dintre acești manageri să își îndeplinească în mod competent atribuțiile, la întreprindere lucrează o serie de organisme funcționale specializate. Director de întreprindereîn conformitate cu principiul unității de comandă, efectuează conducerea generală și poartă întreaga responsabilitate pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii. El este direct subordonat următoarelor organele functionale ale intreprinderii: contabilitate principala, departamente de control tehnic, personal, constructii de capital, hârtii valoroase, servicii juridice, socio-economice etc. Directorul, pe lângă șefii de serviciu de mai sus, poate avea mai mulți adjuncți sau asistenți care nu sunt șefi ai unui anumit domeniu de activitate al întreprinderii în ansamblu, dar au în sarcina lor servicii de înaltă specializare și gospodării separate.

Inginer sef supraveghează activitatea atelierelor întreprinderii, pregătirea tehnică și întreținere producție. Ii sunt direct subordonate următoarele departamente: proiectant șef, tehnolog, inginer electrotehnic, mecanic, metalurgist (sudor), precum și departamente de standardizare și producție și dispecerizare, un birou sau inginer pentru siguranță, informații tehnice etc. Inginerul șef poate au mai multi deputati.

Economist șef supraveghează planificarea tehnică și economică, reglementarea, stimulentele economice, organizarea muncii, producția și managementul. El este subordonat: departamentului de planificare și economie, departamentului de muncă și venituri, laboratorului economic, centrului de informare și de calcul etc. Dacă funcția de economist-șef nu este prevăzută de tabelul de personal, atunci atribuțiile sale sunt realizat de șef departament planificareîn conformitate cu ordinul directorului întreprinderii.

Director comercial gestioneaza serviciile logistice pentru productie si vanzari produse terminateși, de asemenea, gestionează resurse financiareîntreprinderilor. Subordonat acestuia: departamentul de logistică a producției, serviciul de marketing, departamentul financiar, departamentul de transport etc. Este posibilă o subordonare ușor diferită a unui număr de departamente funcționale, de exemplu, departamentul financiar, centrul de calcul, care este reglementată prin ordine ale directorului întreprinderii.

Gestionarea activităților sistemului de producție în ansamblu. Ele sunt construite pe principiul ierarhiei, care prevede împărțirea departamentelor în superioare și inferioare. Corpul liniar al fiecărei etape îndeplinește întreaga gamă de funcții de gestionare a obiectului corespunzător, care este unitatea de linie inferioară; comunicarea între unitățile de diferite niveluri se realizează una câte una. canal vertical. Acest tip de structură îndeplinește cel mai pe deplin principiul centralismului și crește responsabilitatea conducerii și execuției. Eficacitatea structurilor liniare este redusă semnificativ odată cu complicarea sistemelor de producție, pe măsură ce se extinde gama de probleme speciale pentru diferite funcții de management, care trebuie rezolvate de un singur manager, legătura dintre structura de management crește, pericolul birocrației crește din cauza la necesitatea folosirii numai a conexiunilor verticale. Pentru condus întreprindere modernă utilizarea structurilor liniare ale aparatului de control în forma sa pură este practic imposibilă. Cu toate acestea, corpurile și comunicațiile liniare sunt utilizate în construcția structurii aparatului de management al întreprinderii și al asociației de producție.

În funcție de sarcinile și natura programului, cadrul organizatoric pentru implementarea acestuia (întreprindere, asociație, industrie, departament), tipurile de structuri program-țintă care sunt create, conținutul funcțiilor organismelor individuale poate varia însă semnificativ, repartizarea acestora între nivelurile și verigile principale ale aparatului de management ar trebui să se bazeze pe respectarea unor principii care decurg din legile obiective de implementare a relațiilor organizaționale în sistemele socio-economice.

Președintele Comitetului Vamal de Stat 1) conduce activitățile Comitetului Vamal de Stat, ale altor organe vamale ale Federației Ruse, laboratoarelor vamale și ale altor întreprinderi, instituții și organizații subordonate pe principiile unității de comandă 2) poartă responsabilitatea personală pentru îndeplinirea sarcinilor și funcțiilor atribuite Comitetului Vamal de Stat 3) reprezintă Comitetul Vamal de Stat și asigură interacțiunea acestuia cu alte organisme de stat ale Federației Ruse 4) repartizează atribuțiile între vicepreședinții Comitetului Vamal de Stat și stabilește gradul acestora responsabilitate 5) semnează (aprobă) acte normative din competența Comitetului Vamal de Stat, organizează verificarea punerii în aplicare a acestora 6) numește și eliberează directorii Comitetului Vamal de Stat, șefii și contabilii șefi ai departamentelor vamale regionale și birourilor vamale ale Federației Ruse , șefii laboratoarelor vamale și a altor întreprinderi, instituții și organizații subordonate 7) stabilește competențele autorităților vamale subordonate ale Federației Ruse de a rezolva în mod independent probleme organizatorice, de personal, financiare și de altă natură c 8) aprobă reglementările privind principalele departamente și alte subdiviziuni structurale ale Comitetului Vamal de Stat, departamentele vamale regionale, posturile vamale și vamale ale Federației Ruse, laboratoarele vamale, precum și regulamentele (cartele) altor întreprinderi, instituții subordonate și organizații 9) aprobă în cadrul numărului și structurii fondului de plată stabilite, personalul Comitetului Vamal de Stat, precum și un deviz de cheltuieli pentru întreținerea aparatului administrativ 10) atribuie, în limitele atribuțiilor sale, grade speciale angajaților instituțiilor din subordine. , în modul prescris depune observații privind atribuirea gradelor speciale ale personalului superior de comandă funcționarilor autorităților vamale și angajaților instituțiilor 11) acordă insigne și aplică alte forme de încurajare angajaților autorităților vamale, laboratoarelor vamale și altor întreprinderi, instituții subordonate si organizatii titluri și acordarea premiilor de stat ale Federației Ruse 13) se aplică în întregime stabilit prin lege Măsuri RF de acțiune disciplinară împotriva angajaților autorităților vamale, șefilor laboratoarelor vamale și a altor întreprinderi, instituții și organizații subordonate 14) îndeplinesc alte funcții și beneficiază de alte drepturi în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Organizarea statului este un concept general. Acestea includ agentii guvernamentale si intreprinderi. Diferențele dintre întreprinderi și instituții sunt în scopul lor, rolul în societate, conținutul activității principale. Întreprinderile sunt angajate în principal în activități de producție, instituții - management, servicii sociale populatie. La întreprinderile de stat există o administrație (organele acesteia), dar funcțiile acesteia se reduc la rezolvarea problemelor management intern, și nu acționează în exterior ca organism de conducere. Exista tipuri diferiteîntreprinderile după natura activităților lor (producție, comerț etc.), după subordonare și structură (de stat, municipale, pe acțiuni, unitare etc.). Întreprinderile de stat nu fac parte din aparatul de stat.

Extinderea funcțiilor de asociere. Una dintre principalele direcții de creștere a eficienței producției este concentrarea acesteia. În industria petrolului, unitatea principală de producție ar trebui să fie o asociație de producție - un singur complex teritorial de producție al unui număr mare de întreprinderi independente din punct de vedere juridic de foraj, producție, servicii auxiliare. Organul de conducere al asociației (aparatul asociației) îndeplinește deja în prezent o serie de funcții de planificare și furnizare de distribuție ale conducerii. putrezirea îndeplinește funcții administrative, repartizează sarcinile de producție între întreprinderi, asigură vânzarea produselor, punerea în aplicare a fondurilor, furnizarea neîntreruptă și funcționarea sistematică a întreprinderilor, studiază și generalizează experiența muncii acestora, elaborează planuri pe termen lung pentru dezvoltarea asociației. în ansamblu și toate întreprinderile sale etc. Odată cu trecerea la o nouă structură de management al producției, funcțiile asociației s-au extins semnificativ, deoarece majoritatea întreprinderilor sunt direct subordonate asociației, ocolind instanțe intermediare de management (încredere, management). În viitor, odată cu dezvoltarea specializării și cooperării muncii, automatizării și mecanizării producției, introducerea sistemelor de control automate - ulei, îmbunătățire