lecturi Reșetnev. 2013

2. Este necesar să se verifice politica de personal pentru conformitatea acesteia cu tradițiile care s-au dezvoltat la întreprindere în lucrul cu personalul, familiarizat echipei și acceptat de acesta. De asemenea, ar trebui să țineți cont de climatul psihologic din întreprindere, de potențialul angajaților, de schimbările din mediul extern. Prin urmare, este recomandabil să se efectueze cercetări sociologice pentru a studia reacția echipei la politica de personal aleasă și pe baza materialelor serviciului teritorial de ocupare a forței de muncă - pentru a analiza situația de pe piața muncii în raport cu la conjunctura cererii de muncitori diferite profesii, nivel de calificare, profil de pregătire.

3. Pe lângă luarea în considerare a specificului organizației, este importantă și integritatea politicii alese. La selectarea personalului pot fi angajați cei mai activi și inițiativi angajați, iar la evaluarea eficienței muncii se acordă prioritate celor mai punctuali și executivi. Formarea, implementarea și evaluarea eficacității politicii de personal ar trebui efectuate pe aceleași temeiuri.

Cel mai dificil aspect al evaluării eficacității politicii de personal este identificarea criteriilor de evaluare. Indiferent de tipul de strategie a organizației, criterii precum numărul de angajați, nivelul de rotație a personalului, educația personalului, gradul în care sunt luate în considerare interesele angajatului, salariul angajatului, garanții sociale si etc.

Criteriile specializate pentru evaluarea eficacității politicii de personal ar trebui, în opinia noastră, să fie determinate de factorii critici de succes ai companiei în ansamblu, de procesele cheie ale personalului de afaceri și să se încadreze în cadrul unor indicatori strategici echilibrați.

1. Kibanov A. Ya. Managementul personalului organizației. Ed. a II-a, adaug. și refăcut. M. : Infra-M, 2002. S. 155-158.

2. Maslov E. V. Managementul personalului întreprinderii: manual. indemnizație / ed. P. V. Shemetova. Moscova: Infra-M; Novosibirsk: NGAEIU, 2006, p. 282.

3. Etapele implementării politicii de personal și evaluarea eficacității acesteia [Resursa electronică]. URL: http://www.smartcat.ru

1. Kibanov A. Ja. Upravlenie personalom organizacii”. Ed. a II-a, dop. i pererab. M.: INFRA-M, 2002. 540 s.

2. Maslov E. V. Upravlenie personalom predprijatija: Ucheb. posobie / Pod red. P. V. Shemetova. M. : INFRA-M. ; Novosibirsk: NGAJeiU, 2006. s. 282

3. Jetapy realizacii kadrovoj politiki i ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

© Grigorieva K. S., 2013

PRIORITĂȚI STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ETAPA DE STABILIZARE ÎN CICLU DE VIAȚĂ AL ORGANIZAȚIEI

A. I. Guk, Yu. V. Medvedskaya

Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia, numită după academicianul M. F. Reshetnev Rusia, 660014, Krasnoyarsk, prosp. lor. gaz. „Lucrător Krasnoyarsk”, 31

Rolul politicii de personal a organizaţiei ca instrument de menţinere a organizaţiei în stadiul de stabilizare a ciclului de viaţă este considerat pe exemplul modelului ciclului de viaţă al organizaţiei de I. Adizes.

Cuvinte cheie: ciclul de viață al organizației, politica de personal.

PRIORITĂȚILE STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ETAPA DE STABILIZARE A ORGANIZĂRII

A. I. Guk, Y. V. Medvedskaya

Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia, numită după academicianul M. F. Reshetnev 31, Av. „Krasnoyarsky Rabochy”, Krasnoyarsk, 660014, Rusia

Se arată rolul politicii de personal a organizaţiei ca instrument de menţinere a organizaţiei în faza de stabilizare a ciclului de viaţă pe baza modelului ciclului de viaţă al organizaţiei lui I. Adizes.

Cuvinte cheie: ciclul de viață al organizației, politica de resurse umane.

Existența cu succes a unei organizații în condiții moderne depinde, în primul rând, de capacitatea acesteia de a folosi cât mai eficient

resurse valabile. Întrucât resursele umane joacă un rol important în organizatii moderne, acestea din urmă tind să se dezvolte speciale

Tehnologii inovatoare management și cooperare internațională în producția aerospațială

strategiile anterioare de resurse umane. Conținutul acestor strategii depinde direct de stadiul ciclului de viață în care se află organizația. Politica de personal capătă cea mai mare importanță atunci când organizația se află în stadiul de stabilizare. Dacă luăm în considerare modelul ciclului de viață al unei organizații de I. Adizes, vom vedea că etapa de stabilizare este sfârșitul creșterii și începutul îmbătrânirii unei organizații. Pentru ca organizația să rămână în stadiul de stabilizare cât mai mult timp, este necesară construirea corectă a unei politici de personal.

O etapă stabilă în ciclul de viață al unei organizații se caracterizează prin pierderea spiritului de creativitate, lipsa de inițiativă predomină, iar diferitele tipuri de schimbări nu sunt binevenite. Dacă creativitatea este lăsată latentă pentru perioade lungi de timp, atunci capacitatea organizației de a satisface nevoile clienților va scădea constant. Ieșirea din această situație este o politică de personal care încurajează inițiativa și ideile noi, ea este cea care va menține organizația în stadiul de stabilizare.

În ciuda faptului că faza de stabilizare este cea mai liniştită perioadă pentru organizaţie, au loc anumite probleme şi situaţii nedorite, ele fiind strâns legate de managementul personalului. Eșecul de a aborda aceste probleme încet, dar sigur duce organizația la moarte.

Pentru a menține organizația într-o stare stabilă, este necesar să se caute în mod constant noi segmente de piață, să se diversifice producția și să includă noi afaceri în domeniul de aplicare al activităților sale. Ca urmare a acestor acțiuni, organizația crește în dimensiune, devine necesară consolidarea și utilizare eficientă propria cultură organizațională. Toate acestea sunt direct legate de serviciul de personal al organizației, ceea ce confirmă încă o dată importanța mare a politicii de personal a organizației în stadiul de stabilitate.

Într-un stadiu sustenabil al ciclului de viață al unei organizații, pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane, este necesar să se gândească la un sistem de planificare a carierei, pregătire, formare avansată și promovare a personalului, precum și formarea unei rezerve de personal. Are sens să se realizeze toate acestea tocmai în stadiul de stabilizare, datorită faptului că în etapele de dezvoltare și creștere rapidă, aceste instrumente de politică de personal vor fi percepute ca nerezonabile și prea îndepărtate, întrucât în ​​aceste etape organizația este prea mic, operează într-o anumită volatilitate, apar schimbări în conducerea ei, stilul de conducere, apar și schimbări în scopuri și diverse conflicte.

Astfel, am fost convinși că pentru implementarea durabilă a activităților noastre în stadiul de stabilizare a organizației este necesară o politică de personal competentă și cât mai eficientă.

1. Adizes I. Managementul ciclului de viață al corporației. SPb., 2008. C. 68-74.

2. Vishnyakova M. V. Manager, personal și eficiența muncii // Energie. 2009.

3. Egorshin A. P. Managementul personalului. N. Novgorod: NIMB, 2009.

1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii (Managementul ciclului de viață al corporației), Sankt-Petersburg, 2008, pp. 68-74.

2. Vishnyakova M. V. Rukovoditel", personal i effektivnost" truda (Manager, chestii și eficiență a muncii). Energie. 2009.

3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (Managementul resurselor umane). Nijni Novgorod: NIMB. 2009.

© Guk A. I., Medvedskaya Yu. V., 2013

FACTORII DEZVOLTĂRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT RESURSELOR UMANE AL ORGANIZAȚIEI

O. E. Lozitskaya

Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia, numită după academicianul M. F. Reshetnev Rusia, 660014, Krasnoyarsk, prosp. lor. gaz. „Lucrător Krasnoyarsk”, 31 E-mail: [email protected]

Factorii de dezvoltare ai sistemului de management sunt sistematizati prin resurse umane. Managementul resurselor umane, ținând cont de acești factori, va permite organizației să realizeze în mod intenționat procesul de schimbări calitative pe termen lung în sistemul de management al resurselor umane atunci când implementează strategia de afaceri aleasă.

Cuvinte cheie: managementul resurselor umane, strategii de afaceri.

Procesul de formare a unei strategii de personal constă din mai multe etape (faze). Cel mai adesea, se desfășoară nu într-o formă „pură”, dar este marcată de multe abateri, mai ales dacă se desfășoară după un model orientat către resurse.

Orez. 3.5. Etapele formării strategiei de personal

Pe primul stagiu executat analiza situațională , care are două obiective principale: 1) determinarea ce fel de resurse umane are compania ( analiza intreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții ( analiza mediului). Întrebarea centrală la care trebuie să se răspundă în urma analizei situaționale este: „Care este poziția întreprinderii în momentul de față cu resursele umane disponibile?

Analiza întreprinderii, al cărui rezultat ar trebui să fie realizarea primului scop al etapei inițiale de elaborare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta are ca scop studierea „resurselor umane ale unei întreprinderi din punctul de vedere al prezenței lor în organizație și al adecvării pentru implementarea deciziilor strategice.” Instrumentul pentru un astfel de studiu poate fi dezvoltarea unui „portofoliu de resurse umane”. „: angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre acestea fiind alocat în matrice câte un pătrat corespunzător (fig. 3.6).

Orez. 3.6. „Portofoliul resurselor umane”

LA "Stele" sunt cel mai valoros bun capital umanîntreprinderi - în primul rând, pentru că nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat în prezent și, în al doilea rând, pentru că demonstrează și potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilități și Oportunități "Rooters" in obtinerea de rezultate semnificative (maximale), acestea sunt limitate de anumite limite, de care trebuie luate in considerare la stabilirea unui scop si formularea sarcinilor si, in consecinta, in asteptarile organizationale de la un angajat. „Lucrători cu probleme” pot fi atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul limitat de dezvoltare personală. La implementarea strategiei într-o organizație, astfel de angajați reprezintă un pericol. Semnele de întrebare sunt un grup de angajați care sunt uniți, pe de o parte, de performanța potențială ridicată în munca lor, și, pe de altă parte, de realizările lor, care sunt calificate drept „sub oportunitățile disponibile”. Relatarea cu un astfel de personal ar trebui să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii în cauză și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze capacitatea de a atinge obiectivele organizaționale.

Repartizarea salariatilor pe categorii si analiza indicatorilor cantitativi ai actiunilor primite arata posibilitatile de dezvoltare si imbunatatire a performantelor personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui efectuată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

Exemplu

metoda portofoliului

metoda portofoliului pentru evaluarea personalului de conducere introdus de compania americană General Electric Company (GE). Scopul principal a fost de a afla modul în care managerii, realizând comportamentul lor managerial, sunt pregătiți să implementeze o strategie de personal orientată spre resurse. Componentele evaluării au fost valori organizaționale precum includerea (includerea) angajaților; comunicații directe, personale, similare cu contactele din întreprinderile mici; așa-numitul management fără frontiere, adică comunicare și cooperare, indiferent de nivelurile ierarhiei sau de limitele zonelor de activitate. Un astfel de scop a fost determinat din cauza situației actuale din companie, care s-a caracterizat prin faptul că „... unii lideri nu au vrut sau nu au putut să se îndepărteze de obiceiul conducerii autocratice și de la rolul „marilor balene” și să îmbrățișeze. valorile pe care încercau să le dezvolte în companie”.

În urma muncii depuse au fost identificate patru tipuri de manageri, cărora li s-au subordonat alți directori, în funcție de faptul dacă contribuie sau împiedică implementarea valorilor organizaționale. LA primul tip au fost clasificați lideri care își implică angajații în luarea deciziilor și împărtășesc valorile companiei. Această variantă de comportament este progresivă: echipa de management care o folosește reprezintă esența managementului de vârf organizațional pe termen lung. Al doilea tip managerii nu acceptă propuneri de la subordonați și nu împărtășesc valorile companiei, așa că nu rămâne în companie. Lideri al treilea tip, pe de o parte, împărtășesc în general valorile companiei, deși nu întotdeauna, iar pe de altă parte, uneori, nu acceptă propunerile angajaților. Această categorie de lideri „are șansa de a se îmbunătăți”. Managerii care au legătură cu al patrulea tip, se caracterizează prin rezultate bune pe termen scurt în muncă și nu există nimic de criticat. Cu toate acestea, realizările sunt realizate în detrimentul comportamentului lor autoritar, care este contrar valorilor companiei și poate reduce pregătirea angajaților pentru o muncă productivă pe termen lung. „Ultimul test de întărire a cuvintelor în societate cu fapte a fost decizia de a elimina managerii de al patrulea tip. Acest punct de cotitură a fost necesar: singura opțiune pentru angajații Companiei General Electric de a răspunde prin cuvinte și, pe lângă menținerea relațiilor tradiționale autoritare și a castingului funcțional, învață să coopereze activ unii cu alții.

obiect analiza mediului sunt, în primul rând, concurenți – în acest caz, acele resurse umane cu care sunt asigurate în prezent și în viitor. Devine responsabilitatea marketerilor de personal să compare atractivitatea locurilor de muncă pentru angajații deja angajați în organizație (piața internă a muncii) și candidații care intenționează să ocupe poziția corespunzătoare în orice întreprindere (piața externă a muncii).Instrumentul tradițional pentru realizarea acestei activități este formarea unui profil de atractivitate a locului de muncă. Cu ajutorul acestuia se determină ce factori de atractivitate la alegerea unui angajator sunt importanți pentru solicitanți și ce șanse și riscuri sunt identificate în ceea ce privește asigurarea organizației cu resurse umane în viitor. Efectuarea unei analize interne ulterioare (compararea pretențiilor candidaților cu capacitățile întreprinderii) și congruentă (compararea posibilităților de satisfacere a nevoilor candidaților cu propunerile concurenților) face posibilă elaborarea unui plan de acțiune și asigurarea poziționării eficiente a intreprinderea pe piata muncii.

Analizele întreprinderii și ale mediului oferă, în mod agregat, informații despre punctele forte și punctele slabe ( zonele de productie, întreprinderea în ansamblu), șansele și riscurile în domeniul personalului așteptate în viitor (Fig. 3.7). Întrucât analiza situațională este punctul de plecare pentru a continua decizii de management, atunci, conform experților, ar trebui să fie efectuată cât mai atent și cu toate cheltuielile necesare.

Orez. 3.7. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului

Pe a doua faza executat stabilirea obiectivelor . În primul rând, sunt examinate cerințele impuse de strategia de personal privind dezvoltarea resurselor umane în termeni calitativi și cantitativi ai acestora. Potrivit experților, în realizarea acestui studiu, factorii de decizie ar trebui să stabilească ce resurse umane sunt necesare acum și în viitorul desemnat pentru a oferi adaptabilitatea dorită în raport cu strategia de afaceri a întreprinderii; implementarea cărei strategie de afaceri permite resursele de personal disponibile.

În conformitate cu strategia generală a întreprinderii, este important să se determine obiectivele în domeniul muncii cu personalul:

- asigura resursele umane necesare implementarii strategiei intreprinderii;

- să asigure dezvoltarea lor ulterioară pentru a face posibilă implementarea altor strategii (față de prezent) ale întreprinderii etc.

La stabilirea obiectivelor strategiei de personal trebuie luată în considerare posibilitatea realizării acestora, pe baza rezultatelor unei analize situaționale. Obiectivele sunt realizabile dacă resursele umane necesare pot fi într-adevăr furnizate întreprinderii în perioada de timp planificată și în cantitatea necesară.

A treia etapă dezvoltarea strategiei de personal - nevoie de dezvoltare . scopul principal această etapă- analiza abaterilor, în cadrul căreia se relevă diferența dintre potențialul necesar al resurselor umane și starea ei reală. Pe baza indicatorului de abatere se calculează nevoia de dezvoltare a personalului și se determină așa-numitul „domeniu de activitate” al strategiei de personal, datorită strategiei de afaceri din organizație.

În funcţie de combinaţia dintre interne şi factori externi, grupurile țintă, unitățile organizatorice ale întreprinderii, diferitele elemente ale strategiei de personal vor fi decisive. 3.8.

Fig 3.8. Poziții țintă centrale în strategia de personal

Cu termen scurt „strategii de nișă” dobândirea de know-how se realizează prin recrutare externă de personal, planificare pe termen scurt și activitate internă redusă în ceea ce privește dezvoltarea personalului, care este esențială pentru strategia de personal. Dezvoltarea personală a personalului în fața cerințelor de înaltă calitate pe termen scurt are puțin sens.

La construirea unei întreprinderi relații stabile de produs și de piață Dimpotrivă, orientările dominante ale strategiei de personal sunt următoarele:

– dezvoltarea intensivă a personalului în vederea asigurării competențelor necesare pentru satisfacerea pe termen lung a nevoilor clienților;

- planificarea pe termen lung a personalului pentru a se asigura că pe termen lung resursele umane necesare vor fi la dispoziția întreprinderii;

– Asistenta interna intensiva a personalului, astfel incat potentialul de resurse umane odata creat sa fie valorificat optim pe termen lung.

Pe a patra etapă se realizează elaborarea unei strategii de personal, planificarea evenimentelor. Aici sunt specificate toate pozițiile țintă identificate la etapele anterioare, sunt stabilite prioritățile. Domeniile de activitate („domeniul de activitate”) sunt clasificate pentru a eficientiza sarcinile până la finalizarea acestora. Pentru realizarea acestei lucrări este necesar un program precis, care să cuprindă orizonturile de timp pentru desfășurarea activităților planificate (un astfel de plan ar trebui să permită răspunsul la întrebarea: „ce trebuie făcut și la ce oră?”).

Ca parte a planificării evenimentelor, se formează premisele pentru implementarea acestora și se identifică interpreți specifici. În plus, elaborarea planului trebuie să fie însoțită de o justificare adecvată din resursele financiare și umane.

Planificarea evenimentelor poate fi completată matricea strategică a forței de muncă(Tabelul 3.10), care oferă o imagine de ansamblu asupra direcțiilor strategiei de personal privind sarcinile și etapele de dezvoltare pe termen lung.

Tabelul 3.10

Informații similare.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI, TINERETULUI ȘI SPORTULUI

A REPUBLICII AUTONOME CRIMEA

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR REPUBLICANĂ

UNIVERSITATEA DE INGINERIE ȘI PEDAGOGICĂ CRIMEENĂ

FACULTATEA DE ECONOMIE

Departamentul de Economie și Management

la subiectul: „Managementul resurselor umane”

pe subiect: " Ciclu de viață organizații și MRU"

finalizat de un student în anul II

Învățământ cu normă întreagă

specialitatea 6.030601

"Management"

Grupele M-13

Kucheryavaya A. A.

Simferopol

Introducere

Etapele dezvoltării organizației

Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației

Introducere

O organizație este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor din grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a realiza scop comun sau obiective.

Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului întreprinderii în care angajații sunt considerați drept cea mai valoroasă resursă în lupta competitivă, care trebuie motivată și dezvoltată pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.

În procesul dezvoltării sale, organizația trece de obicei prin patru etape principale: formare; creștere; maturitate; reducerea și reorganizarea producției sau încetarea activităților.

Factorii care afectează schimbarea ciclurilor de viață în organizație

Luați în considerare factorii care afectează durata medie de viață organizarea economică(firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea firmei. În continuare - industria aplicației, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și mondiale, succesul managementului (structură, strategie)<#"justify">Etapele dezvoltării organizației

personal de management al resurselor umane

La etapa de formare a organizaţiei pregătirea personalului<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

O nouă filozofie pentru formarea politicii de personal<#"justify">- Inovație.

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului muncii cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în perioade de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități grozave de a participa diverse proiecte, mișcare în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta) cât și pe verticală, în sus pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au un serviciu puternic de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse zone managementul personalului precum recrutarea<#"justify">Mediu inconjuratorși caracteristicile managementului resurselor umane

Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile. activitate economică. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici ale mediului care afectează managementul resurselor umane și munca personalului.

Furnizarea de resurse: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu domeniul de activitate planificat duc la o calitate slabă a implementării acestora și la o creștere a căsătoriei. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde sunt schimbări frecvente, cum ar fi în zonă tehnologie avansata, strategie<#"justify">Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.

Fiecărei etape de dezvoltare a organizației îi sunt alocate obiective specifice pentru dezvoltarea angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul 3 Ciclul de viață al organizației și obiectivele MRU

Etapa de dezvoltare a organizației Sarcini cu care se confruntă organizația Managementul resurselor umane Formarea organizației Stabilizarea tranzacțiilor, generarea fluxului de numerar, determinarea profilului de piață al companiei În această etapă, cel mai adesea managementul resurselor umane nu este alocat ca funcție specială. Angajarea, integrarea, identificarea atributii functionale etc. efectuate de înșiși conducătorii. Pentru funcția de management al personalului, precum și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este de a stabiliza activitățile întreprinderii. functie manageriala. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și formarea personalului. De o importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în principalele instrumente ale managementului obișnuit, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea competențelor profesionale de bază ale angajaților. Sarcina principală este creșterea eficienței principalelor procese ale întreprinderii, crearea unui sistem de dezvoltare pe termen lung și direcționată a angajaților întreprinderii - rezerva de personal a întreprinderii, dezvoltarea direcționată a angajaților. Se îmbunătățește sistemul de motivare, se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. De mare importanță sunt acțiunile care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației Criză Intrarea pe noi piețe, crearea Produse noi sau moartea organizației În această etapă, de mare importanță sunt căutarea și selecția managerilor de top creativi și activi ai întreprinderii, instruirea managementului de vârf, acțiunile care vizează îmbunătățirea calității. activități de inovare angajații întreprinderii - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii dintre angajați și departamente (cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.), reducerea personalului ineficient etc.

În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.

De fapt, poate fi dificil să distingem o etapă de dezvoltare organizațională de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. Este posibilă o tranziție de la o etapă superioară la una inferioară, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.

Caracteristicile activităților organizației în diferite etape ale formării și dezvoltării acesteia au un impact direct asupra strategiei<#"justify">Lista literaturii folosite

1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață ale organizației de I. Adizes și realitatea rusă // Sotsis. - 2006, nr. 10.

Akulov V. B., Rudakov M. N. Teoria organizării: manual. - M., 2005

M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993.

Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.

5. Ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane http://studme.org/

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru

Introducere

O organizație este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor din grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului unei intreprinderi, in care angajatii sunt considerati drept cea mai valoroasa resursa din competitie, care trebuie motivata si dezvoltata pentru a atinge obiectivele strategice ale organizatiei.

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.

În cursul dezvoltării sale, o organizație trece de obicei prin patru etape principale:

1. Devenirea;

3. Maturitatea;

4. Reducerea și reorganizarea producției sau încetarea activităților.

1. Factori care afectează schimbarea ciclurilor de viață în organizație

Luați în considerare factorii care afectează durata medie de viață a unei organizații economice (firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea firmei. Urmează - industria aplicației, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și mondiale, succesul managementului (structură, strategie, imagine, ideologie corporativă, cultură corporatistă, nivelul costurilor etc.) și multe altele.

Trebuie spus ca in ciclul de viata al unei companii un loc foarte important apartine celei de-a patra (ultime) faze. „Furcile” emergente fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.

Oportunități de dezvoltare în plan organizatoric sunt oferite o mare varietate. Este vorba despre fuziuni și achiziții de companii, crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (numărul de „etaje” de management și, în consecință, costul coordonării crește), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.).

Nu trebuie gândit că stadiul de ofilire a organizației este ireversibil. Mai sus, autorii au formulat foarte atent traiectoria mișcării firmelor care se află în această poziție. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că în această fază există o tehnică organizatorică (tehnologia organizațională) care salvează compania de faliment și deces. Probabil, aceasta este și o tranziție către o altă calitate, dar nu însoțită de o creștere a dimensiunii companiei și a afacerii acesteia (această teză este foarte importantă atunci când luăm în considerare ciclul de viață al unei companii aflate în a patra fază, care este asociat fie cu dezvoltarea pozitivă a firmei, fie cu cea negativă).

Vorbim de restructurarea companiilor aflate în criză. Ca urmare a unor acțiuni puternice și direcționate, firmele pot supraviețui crizei și rămân ca adevărate entități economice, dar acest lucru se realizează la un preț ridicat (reducerea dimensiunii afacerii companiilor, restructurari structurale dureroase, reduceri de personal, austeritate în costurile de management. , și pierderea parțială a independenței și suveranității etc.). Dacă restructurarea eșuează, atunci nimic nu poate salva firma. Acesta încetează să existe, cel puțin ca participant independent pe piață.

2. Etapele dezvoltării organizaţiei

În etapa de formare a organizației, pregătirea personalului în cele mai multe cazuri nu este la fel de decisivă ca în etapele ulterioare de dezvoltare a organizației, mai ales dacă timpul și fondurile sunt limitate. Accentul principal este pus aici de administratori pe atragerea de specialiști deja formați și pregătiți, precum și pe formarea unei echipe de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea de salarii la un nivel nu mai mic, și uneori semnificativ mai mare, decât este cazul în prezent pe piața muncii.

În stadiul de creștere a organizației apar noi probleme de personal, în special sarcina de a menține egalitatea în salarizare piata interna munca, mentinerea unor rate optime de salarizare intre manageri si subordonati, intre cei care lucreaza deja in organizatie si noii angajati. Deciziile luate în această perioadă au un impact fundamental asupra soartei organizației, asupra dezvoltării ulterioare a acesteia. În această etapă de dezvoltare, organizațiile, de regulă, realizează investiții financiare semnificative în dezvoltarea producției, inclusiv a resurselor umane, a pregătirii și dezvoltării acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, există o problemă de evaluare a eficacității și perioadei de rambursare a acestor investiții.

În stadiul de maturitate, s-au dezvoltat deja multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și a culturii organizaționale. Acest lucru oferă organizației un stabil munca eficienta. Totodată, în această etapă există un pericol serios de stagnare în dezvoltarea organizației, slăbirea motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare constantă, se poate confrunta cu probleme economice și sociale grave în viitor.

Etapa de reducere și reorganizare a producției (criză), de regulă, este însoțită de o agravare gravă a problemelor de muncă, a căror rezolvare necesită eforturi deosebite și acțiuni direcționate din partea ofițerilor de personal.

Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în Tabel. unu.

Tabelul 1. Ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane

3. Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Noua filozofie a formării politicii de personal în Rusia ar trebui să plece de la faptul că politica de personal trebuie integrată în strategia de dezvoltare a întreprinderii, ținând cont de legile economice ale acestei dezvoltări.

Caracteristicile personalului organizației, în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a personalului, sunt prezentate în Tabelul 2.

De remarcat că, în funcție de stadiul ciclului de viață și de tipul strategiei de personal a organizației, una sau alta direcție devine activitatea de conducere sau cea mai importantă a ofițerilor de personal. Este oportun să vorbim despre conținutul activităților de personal care sunt tipice pentru tipurile deschise și închise de strategii de personal. În acest caz, este necesar să se țină cont de trei niveluri de planificare: pe termen lung (strategic), pe termen mediu (tactic) și pe termen scurt (operațional).

Tabelul 2. Caracteristici ale caracteristicilor personalului în funcție de etapele ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației.

4. Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului muncii cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în perioade de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte, de a se deplasa în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au un serviciu puternic de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, precum recrutarea, formarea angajaților companiei, planificarea creșterii în carieră, organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe domenii specifice de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.

Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul serviciu de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal este de obicei efectuată de primele persoane din organizație, de exemplu, proprietarul acesteia. Totodată, este pozitiv ca persoana care determină strategia de dezvoltare a organizaţiei să ia simultan decizii strategice de personal care să asigure implementarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme serioase și calcule greșite în munca de personal. Mai mult, în întreprinderile mici, impactul lor negativ asupra performanței este chiar mai evident decât în ​​organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită specificului muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, există cerințe speciale pentru selecția personalului. Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să corespundă spiritului și culturii organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. Într-adevăr, în organizațiile mici, fiecare angajat este în vizorul celorlalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției în muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.

5. Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane

personal competitiv economic

Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care organizația își desfășoară activitățile economice. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici ale mediului care afectează managementul resurselor umane și munca personalului.

1. Furnizarea de resurse: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu domeniul de activitate planificat duc la o calitate slabă a implementării acestora și la o creștere a căsătoriei. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde există schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul înaltei tehnologii, strategia de recrutare, evaluare, formare și stimulare a personalului ar trebui concepută astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante în condiţiile de producţie şi economice.

3. Gradul de complexitate al activității economice, în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de dificil dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți, care urmăresc o politică agresivă pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Direcțiile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelului salariilor pentru a preveni plecarea angajaților la concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în acest scop. Interesul managerilor de resurse umane față de ei crește semnificativ. Departamentele de resurse umane ale companiilor străine care desfășoară afaceri în Rusia folosesc în mod constant sondaje salariale pentru a lua decizii privind personalul.

6. Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al unei organizații

Fiecărei etape de dezvoltare a organizației îi sunt alocate obiective specifice pentru dezvoltarea angajaților corespunzătoare acestor etape.

Tabelul 3. Ciclul de viață al organizației și obiectivele MRU

Concluzie

În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.

De fapt, poate fi dificil să distingem o etapă de dezvoltare organizațională de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. O tranziție de la o etapă superioară la una inferioară este posibilă, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.

Caracteristicile activităților organizației în diferite etape ale formării și dezvoltării acesteia au un impact direct asupra strategiei organizației și, în consecință, asupra alegerii unei strategii adecvate de management al resurselor umane.

Lista literaturii folosite

1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață a organizației I. Adizes și realitatea rusă // Sotsis. - 2006, nr. 10.

2. Akulov V.B., Rudakov M.N. Teoria organizării: manual. - M., 2005.

3M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. -- M.: Delo, 1993.

4. Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Principalii factori care influențează schimbarea ciclurilor de viață în organizație. Etapele dezvoltării organizației. Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață. Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane.

rezumat, adăugat 19.12.2014


Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizației. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciu de management al resurselor umane.

lucrare de control, adaugat 19.12.2008


Asigurarea eficacității muncii în managementul resurselor umane. Formare, dezvoltare resurse de muncă. Îmbunătățirea calității vieții de muncă a personalului. Abordare modernă a managementului resurselor umane la uzina de automobile „KAMAZ”.

lucrare de termen, adăugată 12.03.2008


Conceptul de management al personalului. Resursele individului și potențialul de dezvoltare a acestuia. Resurse ale grupurilor mici și personalului organizației. Factorii care afectează oamenii dintr-o organizație. Orientarea nevoilor de management al resurselor umane ale organizatiei.

lucrare de termen, adăugată 10.03.2013


Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiză management strategicîn Ecocurier Int. Nivelurile de expresivitate ale competenței managerului.

teză, adăugată 27.10.2015


Principalele abordări ale definirii conceptelor de „managementul personalului” și „managementul resurselor umane”. Omul ca obiect de control. criza antropologică în sistem modern management. Analiza comparativă a principalelor instrumente de management.

teză, adăugată 22.05.2013


Esența și caracteristicile resurselor umane. Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Evoluție, starea actuală, caracteristici și modalități de îmbunătățire a mecanismului de management al resurselor umane în Federația Rusă.

teză, adăugată 06.09.2010


Dezvoltarea strategiei și tacticii de management al resurselor umane în SA „KamPRZ”. Audit HRîntreprinderilor. Instruire intracompany in strategia de dezvoltare a personalului. Îmbunătățirea managementului resurselor umane cu ajutorul psihodiagnosticului personalului.

teză, adăugată 15.05.2008


Managementul personalului in conditii moderne. Funcții, subiecte și metode de management al personalului. Îmbunătățirea calificării și creșterea competențelor profesionale. Managementul resurselor umane. Metode și criterii de recrutare și selecție a personalului din organizație.

teză, adăugată 27.02.2012


Evaluarea sistemului de management al resurselor umane pe exemplul SRL „Avtobus”, metodologia și obiectivele formării acestuia, conținutul și semnificația. Recalificarea personalului și managementul carierei personalului ca elemente principale ale sistemului de management al resurselor umane.

Totul este reglat, curge de-a lungul canalelor calculate,
își face circuitul în deplină concordanță
cu legea si sub protectia ei.

I. Ilf, E. Petrov. Vițel de aur

Conform abordării organice a managementului, funcționarea organizației pe o scară de timp poate fi reprezentată în termeni de ciclu de viață, adică atât natura procesuală a dezvoltării, cât și punerea ei în scenă.

De regulă, experții, în ciuda discuțiilor în desfășurare, sunt de acord că întregul ciclu de viață al unei organizații include în mod necesar etapele precum formarea unei organizații, creșterea intensivă sau „reproducția”, stabilizarea și criza (recesiunea). Mai mult, ultima etapă nu trebuie neapărat să se încheie cu „moartea” sau lichidarea organizației. Opțiunea „renașterii” sau „transformării” acesteia este, de asemenea, considerată destul de posibilă (Fig. 2.4).

Orez. 2.4.
1 - formarea organizatiei, 2 - crestere intensiva, 3 - stabilizare, 4 - criza.

În conformitate cu conceptul de dezvoltare procedurală și etapizată a unei organizații, nicio firmă (întreprindere) nu poate rămâne în aceeași stare prea mult timp, ci trece întotdeauna prin mai multe etape ale dezvoltării sale, fiecare dintre acestea fiind înlocuită cu următoarea, dar adesea nu usor, dar cu greutati, contradictii. Există mai multe niveluri de luare în considerare a unor astfel de etape. Perioade trăite de companie în cadrul aceluiași tip de sisteme de valori și fixând, în primul rând, specificul sarcini managerialeîntr-o anumită perioadă de funcționare a organizației, vom numi - etape; perioade în care organizația își schimbă fundamental valorile și orientările interne - cicluri dezvoltare.

Etapele dezvoltării organizației

Prima etapă în dezvoltarea unei organizații este ea formare. În această etapă, este important ca organizația să găsească produsul care poate fi oferit consumatorului. Dacă organizația reușește să-și găsească locul pe piață, să-și „promoveze” produsul, atunci poate trece la următoarea etapă - crestere intensiva. În a doua etapă de dezvoltare, organizația crește, crește volumul mărfurilor vândute, crește numărul de personal, numărul de sucursale, divizii și activități. Dacă o organizație reușește să rămână pe val, să stabilizeze sursele de venit, să câștige un loc pe piață deja ca agent cu drepturi depline, atunci poate trece la a treia etapă - stabilizare. În această etapă, este important ca organizația să își stabilizeze activitățile cât mai mult posibil. Pentru a face acest lucru, încearcă să reducă costul de producție prin reducerea costurilor și maximizarea raționalizării propriilor activități. De obicei, din cauza volatilității pieței, consumatorului, ciclul de viață al produsului oferit de organizație este limitat, ceea ce afectează și etapa de dezvoltare a organizației. După etapa de stabilizare, organizația poate trece în mod natural la următoarea etapă - criza, care se caracterizează, de regulă, prin scăderea eficienței activităților sub limitele rentabilității, pierderea unui loc pe piață și, eventual, moartea organizației.

O organizație poate supraviețui și trece la următorul ciclu de dezvoltare doar dacă poate găsi un nou produs care să fie atractiv pentru consumator, să ocupe un nou loc pe piață. Dacă acest lucru are succes, atunci poate trece din nou prin etapele de formare, de creștere intensivă și de stabilizare, deja într-o formă transformată, care va fi inevitabil înlocuită de o nouă criză. În dezvoltarea unei organizații, crizele sunt inevitabile. Potrivit consultanților de management, chiar și cele mai conservatoare companii, caracterizate printr-o poziție stabilă pe piață, trec prin crize cel puțin o dată la 50-60 de ani. Pentru condițiile schimbătoare din Rusia, stadiul de dezvoltare poate dura un an sau jumătate și adesea câteva luni.

O analiză a poveștilor companiilor de succes ne permite să identificăm următoarele principalele caracteristici ale orientării ţintă a organizaţiei asupra diverse etape dezvoltarea acestuia.

1. Etapa de formare- in conditiile relatiilor de piata, definirea scopului prin clarificarea ideilor despre client, nevoile specifice ale acestuia si corelarea cu ideile despre sarcinile organizatiei.
2. Etapa de consolidare pe piață cu accent pe căutarea și producerea altor bunuri și servicii (în afară de cele care s-au dovedit de la cele mai bune), extinderea cercului de consumatori, furnizori și parteneri, precum și consolidarea propriei imagini unice. Și, deoarece atingerea obiectivului este adesea asociată cu extinderea organizației, este necesar să fiți pregătiți pentru opoziția concurenților. Prin urmare, o caracteristică importantă a organizației în această etapă este disponibilitatea de a lupta.
3. Etapa de stabilizare pare, la prima vedere, a fi visul foarte prețuit la care organizația s-a străduit de la bun început. Cu toate acestea, scopul principal urmărit în această etapă este consolidare pe cele realizate- va solicita organizației nu mai puțin, dacă nu mai mult efort decât obiectivele etapelor anterioare. Acest lucru se datorează faptului că problemele care trebuie abordate în această etapă sunt predominant caracter intern, adică asociat cu organizația în sine. Dacă prima etapă a fost caracterizată de o anumită „pasionalitate a părinților fondatori”, adică o anumită cantitate de inspirație și creativitate peste standard, care a determinat succesul întreprinderii, iar pentru a doua - entuziasmul luptei, atunci pentru a treia etapă o astfel de cerință precum respectarea normelor interne (mai mult, fără nicio creativitate) devine decisivă. Succesul organizației în această etapă depinde de „autenticitatea” acesteia existentă în tiparele mediului extern. Uneori, acest lucru poate duce la o respingere a istoriei de viață anterioară a organizației, care se realizează cel mai adesea sub forma creării unui mit.
4. Etapa de criză organizarea este cea mai dificilă etapă a existenței sale, deoarece este rezistența la criză și căutarea căilor de ieșire din starea critică și găsirea de alternative.

În fiecare etapă, organizația implementează o strategie de dezvoltare specifică. O privire asupra organizației prin prisma etapelor de dezvoltare ne permite să identificăm mai precis ținta principală și setările și orientările strategice. Mai mult, devine posibil să se determine în ce măsură acestea sunt adecvate situației interne din organizație (Tabelul 2.2).

Cicluri de dezvoltare a organizației

Totuși, dacă comparăm trăsăturile setărilor intra-companie care reglementează activitățile de management, vom vedea că nu numai sarcinile etapei sunt importante pentru înțelegerea activităților care sunt desfășurate de management într-o anumită perioadă a existenței organizației. Nu mai puțin important este ținta generală, stabilirea valorii companieiîntr-o anumită perioadă de existenţă.

Tabelul 2.2. Corelarea etapelor ciclului de viață, a tipurilor de strategie organizațională și a caracteristicilor personalului

Consultanții organizaționali au analizat o serie de firme pe termen lung și au observat că organizațiile sunt în curs alt ciclu de timp, care este mai lung decât cel pus în scenă, în care se pot distinge patru tipuri diferite de atitudini valorice.

1. Setarea caracteristică a ciclului de dezvoltare al organizaţiei “ pierde timpul”, prioritizează valorile comunicare interpersonală, crearea de integritate în cadrul companiei bazată pe contacte personale, aderarea la principiile generale de comunicare și caracteristici umane similare.
2. O atitudine caracteristică ciclului de dezvoltare al unei organizații numită “ mecanizare”, asociat cu înțelegerea valorii ordinii, certitudinea activității, organizarea internă. În acest ciclu de dezvoltare organizația întâmpină pentru prima dată nevoia de a înlocui angajații care se încadrează bine în structura personală, informală, dar nu pot fi specialiști eficienți.
3. O atitudine care se manifestă în timpul ciclului de dezvoltare “ internantreprenoriat”, proclamă necesitatea participării maxime a fiecăruia dintre angajați la „procesul antreprenorial”. Această idee de valori sugerează ca orice angajat al organizației să abordeze implementarea activităților sale ca un antreprenor care reprezintă produsul pe piață. Și de aceea, orice angajat trebuie să-și cunoască clientul (și pe cel intern la fel), nevoile și munca lui în așa fel încât produsul său să-și găsească piață.
4. Setare specifică etapei “ control de calitate” , este asociat cu orientarea globală a tuturor și a tuturor asupra calității. În cadrul acestui ciclu, fiecare angajat al organizației trebuie să se ocupe de problema calității (respectarea ideilor clientului cu privire la dorit) a produsului final, iar pentru aceasta, fiecare dintre produsele intermediare (produse semifabricate) trebuie să fie de cea mai înaltă calitate. Deși însăși problema înțelegerii calității va necesita și clarificare - ce se înțelege prin calitate produs specific. Pentru cineva, o brichetă veșnică va fi considerată una de calitate, iar pentru cineva - un lucru nervos, chiar și dintr-un material foarte fragil.

O privire asupra organizației prin prisma ciclurilor de dezvoltare ne permite să identificăm cu mai multă acuratețe principalele sale valori și orientări, să precizăm sarcinile cu care se confruntă organizația, precum și caracteristicile abordărilor de management și personalului.

rezumat

1. Pentru a înțelege specificul unei anumite firme (întreprinderi), este necesar să se analizeze elementele care compun organizația: obiective, structură, management, finanțe, personal, tehnologie.
2. Toate elementele organizației trebuie să fie în concordanță între ele. probleme organizatorice – cu atât mai mult, cu atât elementele organizaţiei sunt mai discordante.
3. Cunoscând scopul, putem alege o tehnologie adecvată, concentrându-ne pe resursele disponibile (atât financiare, cât și umane), precum și pe sistemul de management.
4. Viața unei organizații se desfășoară după anumite legi: stadiul de formare este înlocuit cu stadiul de creștere intensivă, care se poate transforma într-o etapă de stabilizare și apoi de declin.
5. Dacă o organizație reușește să prindă un loc pe piață, atunci poate trece prin mai multe cicluri ale dezvoltării sale, perioade mai lungi care diferă unele de altele prin valorile și orientarea organizației. Primul ciclu se caracterizează prin atenție deosebită acordată atmosferei interne, crearea unui mod de viață favorabil (familial), următorul este dorința de formalizare maximă, apoi concentrarea pe crearea potențialului antreprenorial și apoi dorința de produs maxim. calitate.

întrebări de test

1. Formulați principalele sarcini ale activităților de management.
2. Ce a determinat necesitatea managementului personalului?
3. Explicați care este sarcina principală a liderului, administratorului, organizatorului, managerului?
4. Enumerați elementele unei organizații.
5. Cum este o misiune diferită de o viziune?
6. Ce tipuri de activități comune pot fi stabilite de tehnologia de producție?
7. Ce forme de management cunoașteți?
8. Ce caracteristici ale personalului sunt determinate de tipurile de activități comune?
9. Prin ce cicluri trece o organizație în dezvoltarea sa?
10. Descrieți etapele de dezvoltare ale organizației.