Leadershipul nu poate fi predat la școală, colegiu sau universitate. Aceasta este o proprietate înnăscută a unei persoane, care trebuie să se dezvolte de-a lungul vieții, dobândind pentru aceasta cunoștințe necesare, aptitudini și regândirea experienței personale.

Un leadership de succes necesită luarea în considerare a condițiilor de viață și de activitate în continuă schimbare ale oamenilor, gradul de conștientizare a acestora ca indivizi, nivelul lor de educație, conștientizare etc. Combinația acestor circumstanțe formează baza a ceea ce se numește în mod obișnuit abordarea. la conducere. Acesta din urmă este înțeles ca un ansamblu de principii de atitudine față de angajat, de conducere a acestuia, recunoscute în momentul de față de societate.

Până în ultimul sfert al secolului al XX-lea, majoritatea organizațiilor practicau o abordare tehnocratică a managementului oamenilor. În cadrul său, se pot distinge în mod convențional trei perioade.

Tehnocrația timpurie a pornit de la faptul că omul este un apendice al mașinii. Prin urmare, în primul rând, s-a recomandat îmbunătățirea echipamentelor și acordarea mai puțină atenție lucrătorilor. Aceasta s-a soldat cu exploatarea cea mai severă a abilităților fizice și spirituale ale oamenilor (ziua de lucru ajungea la 16 și chiar 18 ore pe zi, copiii de la 4-5 ani erau implicați în muncă, operațiunile au fost extrem de simplificate și decalificarea de până atunci înaltă-). au apărut meseriaşi de clasă).

Tehnocrația clasică a recunoscut omul în producție ca fiind egal ca valoare cu mașina. Acest lucru a făcut posibilă raționalizarea operațiunilor de muncă, ținând cont de capacitățile și caracteristicile organismului (antropologice, biomecanice etc.), și luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă. Totuși, individul a fost complet ignorat aici.

Tehnocrația umanistă și-a asumat deja un apel la o persoană ca atare, dar impersonală (fără a lua în considerare caracteristici individualeși interesele fiecăruia). Acest lucru a dat naștere la suprasolicitare psihică, lipsa de dorință de a-și îndeplini îndatoririle în mod conștiincios, iresponsabilitate și, în general, utilizarea ineficientă a capacităților angajaților.

La sfârșitul secolului al XX-lea, abordarea umanistă a conducerii a început să câștige din ce în ce mai multă popularitate. Nu s-a mai concentrat pe o persoană abstractă, ci pe unicitatea, unicitatea fiecărui individ. În cadrul său, organizarea muncii personalului și managementul acestora vizează tot mai mult crearea de oportunități pentru ca oamenii să lucreze cu eficiență maximă, să primească satisfacții din activitățile lor, relațiile în echipă și, cel mai important, să se dezvolte și să se perfecționeze.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul și esența stilului de conducere, factorii formării acestuia. Clasificarea stilurilor de conducere, caracteristicile acestora. Analiza stilurilor de conducere în OOO „Sport-Master”. Plan de pregătire avansată a liderilor organizației și metode de îmbunătățire a stilului de management.

lucrare de termen, adăugată 17.01.2012


Conceptul și clasificarea stilurilor de conducere. Eficacitatea managementului personalului. Caracteristici ale alegerii stilului de conducere care ar contribui la dezvoltarea durabilă a întreprinderii. Crearea unei atmosfere favorabile în echipă, stimularea personalului.

rezumat, adăugat 05.10.2014


Conceptul de stiluri de conducere. Aspecte comune stil de conducere liberal. Caracteristicile muncii unui lider liberal cu subalterni. Eficacitatea acestui stil de management, caracteristicile sale pozitive și negative. Îmbunătățirea stilului de conducere.

lucrare de control, adaugat 12.07.2009


Esența și caracteristicile stilurilor de conducere și metodelor de management în organizație. Caracteristicile organizatorice și economice ale organizației. Analiza stilurilor și metodelor de conducere, precum și a indicatorilor care caracterizează eficacitatea acestora, în organizația Nika.

teză, adăugată 14.12.2013


Leadership-ul ca fenomen socio-psihologic, clasificarea lui. Tipuri de management în organizație. Determinarea celui mai eficient stil de conducere. Forme și etape de adopție decizii de management. Principii de bază pentru îmbunătățirea eficienței conducerii.

rezumat, adăugat 18.05.2009


Studiul esenței și tipurilor de grupuri. Coeziunea și eficiența grupului. Studiul atribuţiilor conducătorului întreprinderii pentru managementul personalului. Relații conflictuale cu liderul. Metode socio-psihologice de management al echipei.

rezumat, adăugat 17.02.2014


Concepte, structura și clasificarea stilurilor de conducere. Esența și principalii indicatori ai eficienței managementului. Rolul, funcțiile și sarcinile Comitetului pentru Politică Economică în conducerea raionului. Corelația dintre stilurile de conducere și eficacitatea managementului.

lucrare de termen, adăugată 24.09.2014


Esență, concepte de bază, modalități și metode de îmbunătățire a eficienței managementului personalului. Analiza aplicării metodelor de management al personalului în organizație. Elaborarea, justificarea și evaluarea propunerilor de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

teză, adăugată 19.07.2014

În practicarea activităților curente, puterea se realizează în proces de conducere, adică activități de gestionare a muncii în comun a oamenilor, a comportamentului acestora, asigurând atingerea scopurilor organizației (subdiviziunii). Include stabilirea de obiective, coordonare, motivare și se bazează nu numai pe ordinele oficiale, ci pe exemplul personal al liderului și pe respectul reciproc.

Relația care apare în legătură cu conducerea are două aspecte - funcţionalși personal. relație funcțională există între posturi și sunt legate de luarea deciziilor, stabilirea sarcinilor, delegarea autorității etc. Sunt inițial formale, iar aspectele personale aici pot atât ajuta, cât și împiedica procesul de management, care trebuie luat în considerare. relatii personale- această relație este personalizată, adică ia naștere între anumite persoane. În general, evoluția în acest domeniu este de la relații predominant formale la relații predominant personale.

Până în ultimul sfert al secolului al XX-lea, majoritatea organizațiilor practicau abordare tehnocratică la oamenii conducători. În mod convențional, existența sa poate fi împărțită în trei perioade:

1. Tehnocrația timpurie s-a bazat pe principiul că o persoană este un apendice al unei mașini, prin urmare, în primul rând, este necesar să se îmbunătățească echipamentul și să se acorde mai puțină atenție lucrătorilor. Acest lucru s-a exprimat în cea mai severă exploatare a capacităților fizice și spirituale ale unei persoane (ziua de lucru ajungea la 16 și chiar 18 ore pe zi; copiii de la 4-5 ani erau implicați în muncă; operațiunile au fost extrem de simplificate și decalificarea celor de până acum. aveau loc meşteşugari de înaltă clasă).
2. Tehnocrația clasică a recunoscut o persoană ca fiind egală ca valoare cu o mașină, ceea ce a făcut posibilă raționalizarea operațiunilor de muncă ținând cont de parametrii și capacitățile (antropologice, biomecanice etc.) și luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, dar cu desconsiderare totală față de individ.
3. Tehnocrația umanistă presupune ceea ce este deja adresat persoanei ca atare, dar unitar, depersonalizat fără a ține cont de interesele individuale ale fiecăruia. Acest lucru a dus la nevroză, incapacitatea și lipsa de dorință de a-și îndeplini cu conștiință îndatoririle, iresponsabilitate și, în general, utilizarea ineficientă a capacităților individului.

La sfârșitul secolului al XX-lea, popularitatea abordare umanistă la leadership, in cadrul caruia se construieste din ce in ce mai mult organizarea muncii si managementul oamenilor, pornind de la persoana insusi, astfel incat aceasta sa lucreze cu eficienta maxima, sa obtina satisfactie din continutul activitatilor sale, relatiile in echipa, sa se dezvolte si sa se perfectioneze.

motivarea personalului de conducere tehnocratic

Majoritatea organizațiilor aleg astăzi calea managementului de echipă tehnocrat, deoarece această abordare este cea mai eficientă și nu necesită stabilirea de relații cu personalul, șeful și managerii organizației. Prin această abordare, legătura de conducere a organizației își tratează personalul ca unități de lucru separate și nu își consideră angajații ca indivizi cu propriile lor caracteristici de inteligență și caracter. Prin urmare, managerii de mijloc nu caută abordări față de fiecare angajat, care pe termen lung ar putea da o influență mai bună a managementului asupra activităților personalului și ar putea crește eficiența echipei. În astfel de companii, nivelul inferior al organizației, adică personalul care realizează direct activitatea principală a companiei, trebuie să execute fără îndoială instrucțiunile conducerii, fără a-și introduce propriile idei și planuri pentru atingerea scopului, chiar dacă pot fii mai rațional. În cazul în care un angajat nu reușește să facă față îndatoririlor care i-au fost atribuite din anumite motive personale, legătura managerială îl recunoaște ca fiind incapabil și îl înlocuiește cu un alt angajat. De aici și asemănarea acestui model de management cu un mecanism tehnic în care piesele sunt înlocuite în caz de incapacitate a acestora. De obicei, cu această abordare, se produce o fluctuație mare a personalului în organizație, care la rândul său afectează negativ eficiența companiei în ansamblu.

Există o împărțire paralelă a liderilor pe trei niveluri, introdusă de sociologul american Talcott Parsons:

• - nivel tehnic - corespunde nivelului nivelului inferior,
• - nivel managerial - corespunde nivelului de management mediu,
• - nivel instituţional - corespunde nivelului celui mai înalt nivel.

Cu o abordare tehnocrata a managementului, managerii organizatiei influenteaza personalul cu ajutorul comenzilor de la top management. În astfel de organizații, managerii acționează ca conducători ai comenzilor de la conducere la executori direcți. Adesea, rolul lor de generatori ai oricăror decizii independente este redus semnificativ și, ca urmare, principalele lor atribuții includ doar monitorizarea executării comenzilor primite și, în multe privințe, dacă obiectivele stabilite nu sunt îndeplinite, managerii sunt personal responsabili pentru rezultatele muncii angajaților. Într-o astfel de situație, metodele de influență ale managerilor asupra interpreților sunt destul de dure. De exemplu, dacă angajații nu fac față sarcinilor lor, legătura managerială îi poate influența prin metoda „intimidării”. Aceasta este amenințarea de demitere sau retrogradare în statutul companiei. Un exemplu de astfel de metodă este o situație în care un angajat care a primit o comandă de la conducerea organizației fie refuză complet să o execute din cauza propriilor considerații personale, fie nu face față pe deplin comenzii primite. Într-o astfel de situație, managerul poate amenința angajatul cu concedierea sau retrogradarea. Aceasta metoda poate avea un impact foarte negativ asupra atmosferei generale din echipă și duce de obicei la o fluctuație mare a personalului, în urma căreia se pierde eficiența companiei în ansamblu. Un alt mod comun de a reglementa munca personalului în timpuri recente a devenit un sistem de pedepse. Conform sistemului de amenzi, fiecare angajat al organizației (de multe ori managementul mediu al organizației) este supus unei penalități financiare împotriva salariului său viitor pentru neîndeplinirea sarcinilor de producție stabilite de conducere. În realitățile moderne, managerii transferă adesea deficiențele muncii lor către personalul de nivel inferior, ceea ce, la rândul său, are un efect negativ asupra relației lor cu echipa.

În dezvoltarea sa, conceptul despre rolul personalului în producție a trecut deja prin patru etape. Primii trei au profesat o abordare tehnocratică.

1. Utilizare resurselor de muncă:

de la sfârşitul secolului al XIX-lea până în anii 60 ai secolului al XX-lea. În producție, a fost luată în considerare doar funcția activitate umana- forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor.

• 2. Managementul personalului:
• anii 1930 Baza științifică a acestui concept a fost teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată prin rolul său formal - o funcție, iar managementul său se realiza prin mecanisme administrative.
• 3. Managementul resurselor umane:

din anii 60 până la sfârșitul anilor 80 ai secolului XX. Omul a început să fie privit ca o resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în coeziunea a trei componente ( relatii sociale, functii de munca, starea lucrătorului).

Și în sfârșit funcția existentă în prezent:

4.Management:

încă din anii 90 ai secolului XX. Până acum. În conformitate cu acest concept, o persoană este subiectul principal al organizației și un obiect special de management, care nu poate fi considerat doar o „resursă”.

Tendința generală a fost aceea că, odată cu dezvoltarea forțelor productive și însuși procesul de gestionare a acestora, rolul și locul persoanei însuși în producție s-au schimbat.

Oamenii de știință au ajuns la o opinie comună și rezonabilă pe care o are o persoană producția socială doua roluri:

• - Omul ca resursă sistem de producere(muncă și om), un element semnificativ al procesului de producție și management.
• - O persoană, ca persoană cu nevoi, motive, valori, relații, nu este doar un obiect, ci și subiectul principal al managementului.

Așa a avut loc evoluția conceptului de management al resurselor umane ca urmare a evoluției abordării persoanei însuși.

Toate conceptele au o abordare diferită a managementului angajaților.

Natura jobului unui manager de mijloc variază considerabil de la organizație la organizație și chiar în cadrul aceleiași organizații. Unele organizații oferă managerilor lor de mijloc mai multă responsabilitate, făcându-le munca oarecum similară cu cea a managerilor superiori. În multe organizații, managerii de mijloc sunt o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor. Ei identifică probleme, inițiază discuții, recomandă acțiuni, dezvoltă propuneri creative inovatoare.

Toți managerii joacă anumite roluri și îndeplinesc anumite funcții. Dar asta nu înseamnă că un număr mare de lideri în companie mare ocupat cu aceeași treabă. Organizațiile care sunt suficient de mari pentru a oferi distincții clare între munca managerilor și a celor care nu sunt manageri au, de obicei, o cantitate atât de mare de muncă managerială încât trebuie, de asemenea, împărțită.

Munca verigii manageriale la alegerea unui stil tehnocratic de management diferă de munca managerilor unui stil umanist. Dacă, odată cu stilul umanist de management, munca principală a managerilor devine stabilirea de contacte cu personalul, implicarea angajaților în rezolvarea anumitor sarcini și probleme manageriale, atunci scopul principal al managerilor tehnocrați este nu atât dezvoltarea strategiilor de management și soluția directă. a sarcinilor și problemelor manageriale, dar controlul asupra activităților personalului pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite de conducerea superioară.

Succesul oricărei întreprinderi depinde de mulți factori, cum ar fi decizia chestiuni financiare, organizare proces de producție, recrutare, dar nu mai puțin importanţă are un stil de management ales de lider.

Depinde dacă managerul poate organiza oamenii pentru a obține rezultatele necesare și în același timp pentru a se asigura că subordonații sunt mulțumiți de munca lor, poziția lor în companie depinde rezultat final muncă.

Un model de management al personalului ales fără succes duce la tot felul de conflicte, care adesea distrug echipa și creează o atmosferă tensionată în întreprindere, împiedică munca. Dar absența completă a conflictelor este de asemenea rea, uneori sunt un stimulent pentru rezolvarea multor probleme. Prin urmare, este foarte important ca managerul să evalueze corect condițiile de muncă existente la întreprindere, caracteristicile personalului selectat, specificul sarcinii și, pe baza acesteia, să-și construiască propriul model de management.

Numeroase studii arată că satisfacția echipei cu relațiile intra-organizaționale este mai mare cu un stil de management umanist. Conducerea tehnocratică are un impact negativ asupra climatului socio-economic din echipă. În același timp, se observă că disciplina este cel mai dezvoltată în echipe cu un stil de conducere democratic și autoritar, și cel mai puțin - cu un stil liberal de conducere.

Eficacitatea unui anumit stil de management este determinată de condițiile specifice ale activității liderului, care, de regulă, sunt schimbătoare - trecerea la un stil autoritar este justificată numai în condiții nefavorabile pentru îndeplinirea sarcinilor, în alte cazuri, stilul umanist. este mai productiv, cel mai puțin eficient este stilul liberal (permisiv).

Un lider care dorește să lucreze eficient nu își poate permite să adopte un singur stil de conducere de-a lungul întregii cariere. Liderii trebuie să învețe cum să folosească stiluri diferite, metode și tipuri de influență care sunt cele mai potrivite pentru o situație specifică, pentru o anumită echipă și sarcinile cu care se confruntă.

Cel mai bun stil de conducere este unul care este orientat spre realitate. În literatură, un stil de conducere „eficient” este unul care se schimbă în funcție de situație. Prin urmare, niciun stil de conducere nu poate fi considerat cel mai eficient. Un lider eficient este acela care poate adapta principiile managementului la nevoile actuale de productie, tinand cont de situatii neprevazute.

Stilul de conducere în contextul managementului este modul obișnuit de comportament al unui lider în raport cu subalternii. Gradul în care un manager deleagă autoritatea, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea lui pentru relațiile umane mai întâi sau pentru îndeplinirea sarcinilor reflectă toate stilul de conducere care caracterizează acel lider.

Stilurile de leadership pot fi amestecate și depind de situație, de ex. adaptativ. Acest lucru aduce mai multe rezultate decât aderarea la un singur stil. Cu toate acestea, în general, se poate spune că accentul principal în leadership ar trebui să fie pus pe metodele socio-psihologice, economice de conducere și pe un stil democratic de management. Metoda de comandă nu este potrivită, deoarece. după părerea mea, este imposibil să forțezi ideile noi, abordările non-standard ale rezolvării problemelor să se nască la cerere, doar pentru că așa vrea șeful.

Bazându-se pe stil democratic, este necesar să se acorde maximă libertate angajaților în îndeplinirea sarcinilor lor. În același timp, este necesar să se determine puncte de control pentru verificarea și eventual corectarea progresului sarcinii, deoarece utilizarea excesivă a libertății, subordonații, neînțelegerea scopului final, poate rezolva sarcinile în direcția greșită. Prin urmare, cel mai mult stil eficientîn lumea de astăzi în schimbare rapidă, stilul este adaptativ, adică stilul de realitate.

În această lucrare, am trecut în revistă stilurile de management și am analizat semnificația acestora în munca de succes orice organizatie. Astfel, scopul și obiectivele stabilite la începutul lucrării au fost atinse.

Majoritatea organizațiilor aleg astăzi calea managementului de echipă tehnocrat, deoarece această abordare este cea mai eficientă și nu necesită stabilirea de relații cu personalul, șeful și managerii organizației. Prin această abordare, legătura de conducere a organizației își tratează personalul ca unități de lucru separate și nu își consideră angajații ca indivizi cu propriile lor caracteristici de inteligență și caracter. Prin urmare, managerii de mijloc nu caută abordări față de fiecare angajat, care pe termen lung ar putea da o influență mai bună a managementului asupra activităților personalului și ar putea crește eficiența echipei.

Abordarea economică a managementului a dat naștere concepte management științific . În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de tehnic (în cazul general, instrumental, adică, care vizează stăpânirea practicile de muncă), mai degrabă decât formarea managerială a oamenilor din întreprindere. Organizarea înseamnă aici un set de relații mecanice și ar trebui să acționeze ca un mecanism: algoritmic, eficient, de încredere și previzibil.

Esența abordării tehnocratice în dinamică este prezentată în Figura 1.1.

Figura 1.1 - Esența abordării tehnocratice a managementului personalului

Printre principale principii conceptul de utilizare a resurselor de muncă poate fi distins astfel:

Asigurarea unității conducerii - subordonații primesc ordine de la un singur șef;

Respectarea unei verticale stricte de management - lanțul de comandă de la șef la subordonat coboară de sus în jos în întreaga organizație și este folosit ca canal de comunicare și de luare a deciziilor;

stabilirea cantității necesare și suficiente de control - numărul de persoane subordonate unui șef ar trebui să fie astfel încât să nu creeze probleme de comunicare și coordonare;

menţinând o separare clară a sediilor şi structuri liniare organizații - personalul personal, fiind răspunzător de conținutul activităților, în niciun caz nu poate exercita competențele conferite conducătorilor de linie;

Realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate - nu are sens să responsabilizezi pe cineva pentru orice lucrare dacă nu i se acordă autoritatea corespunzătoare;

Asigurarea disciplinei - supunerea, diligența, energia și manifestarea semnelor externe de respect trebuie efectuate în conformitate cu regulile și obiceiurile acceptate;

· realizarea subordonării intereselor individuale unei cauze comune cu ajutorul fermității, exemplului personal, acordurilor oneste și monitorizării constante;

Asigurarea egalității la fiecare nivel al organizației, bazată pe bunăvoință și corectitudine, pentru a inspira personalul executie eficientaîndatoririle lor; o recompensă binemeritată care ridică moralul, dar nu duce la plăți în exces sau la remotivare.

Tabelul 1.1 - Condiții de implementare abordare economică la managementul personalului

1.2.2 Abordare organică

În cadrul paradigmei organice, concepte de management al echipeiși contracte de responsabilitate individuală. Abordarea organică a fost cea care a marcat o nouă perspectivă asupra managementului personalului, derivând acest tip activitati de management mult dincolo de funcţiile tradiţionale de organizare a muncii şi a salariilor. Funcția de personal de la înregistrare și control s-a dezvoltat treptat și s-a extins la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei unor cifre semnificative pentru organizație, evaluarea angajaților aparat administrativși îmbunătățirea abilităților lor. Condițiile de implementare a abordării organice sunt prezentate în Tabelul 1.2.

Tabel 1.2 - Condiții pentru implementarea unei abordări organice a managementului personalului

Depășirea contradicțiilor caracteristice abordării organice a managementului a făcut posibilă formularea următoarelor recomandari, semnificative în ceea ce priveşte îmbunătăţirea eficienţei managementului personalului.

1. Recunoașterea greșelilor inevitabile făcute atunci când operează într-un mediu complex, este necesar să încurajăm angajații să aibă asemenea calități precum deschiderea și reflexivitatea.

2. Încurajează semnificativ astfel de metode de analiză care recunosc posibilitatea implementării diferitelor abordări pentru rezolvarea problemelor. În același timp, este necesară inițierea unor conflicte constructive și discuții între reprezentanți de puncte de vedere diferite. Acest lucru duce adesea la o regândire a obiectivelor organizației și la o reformulare a modului de realizare a acestora.

3. Este important de evitat ca structura activităților să determină direct structura organizatorică. Scopurile și obiectivele nu trebuie stabilite de sus, ci să apară în procesul de lucru. Planurile indică mai degrabă restricții (ceea ce trebuie evitat), ceva care trebuie făcut în mod specific.

4. Este necesar să selectați oameni, să creați structuri organizatoriceși sprijinirea proceselor care promovează implementarea acestor principii.

1.2.3 Abordare umanistă

Paradigma umanistă provine din conceptul de relații umane iar din conceptul de organizare ca fenomen cultural.

Figura 1.2 - Esența abordării umaniste a managementului personalului

Conform abordării umaniste, cultura poate fi privită ca procesul de creare a unei realități care le permite oamenilor să vadă și să înțeleagă evenimente, acțiuni, situații într-un anumit mod și să dea sens și sens propriului comportament.

Din punctul de vedere al acestui parametru, este important în ce măsură sunt integrați angajații întreprinderii sistem existent valorile (în ce măsură o acceptă necondiționat ca fiind „a lor”) și în ce măsură sunt sensibile, flexibile și pregătite pentru schimbări în sfera valorilor în legătură cu schimbările în condițiile de viață și de muncă. De asemenea, este important dacă întreprinderea în ansamblu trăiește după aceleași reguli și principii de luare a deciziilor sau dacă diferite grupuri din întreprindere trăiesc după reguli diferite și profesează principii diferite.

Pozitiv rol abordare umanistă:

1. Conceptul de organizare ca fenomen cultural ne permite să înțelegem cum, prin ce simboluri și semnificații se desfășoară activitățile comune ale oamenilor din mediul organizațional. În timp ce în trecut mulți manageri se considerau în primul rând oameni care creează structuri și descrierea postului coordonând activități sau creând scheme pentru a-și motiva angajații, acum aceștia se pot privi ca oameni care efectuează acțiuni simbolice menite să creeze și să dezvolte anumite semnificații.

2. Organizațiile sunt capabile nu numai să se adapteze, ci și să-și schimbe mediul pe baza propriei viziuni despre sine și misiunea lor. Dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție și transformare activă a realității înconjurătoare.

3. În interiorul această abordare Există o înțelegere că dezvoltarea organizațională eficientă nu este doar o schimbare a structurilor, tehnologiilor și abilităților, ci și o schimbare a valorilor care stau la baza activități comune al oamenilor.

Tabelul 1.3 Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului