1. Mediul extern și intern al întreprinderii

1.1. Analiza mediului extern al întreprinderii

1.2. Analiza mediului intern al întreprinderii

Concluzie

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei. Mediul intern conține potențialul care permite organizației să funcționeze și, prin urmare, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar de moarte a organizației dacă nu asigură funcționarea necesară a organizației.

Mediul extern este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire.

Pentru a determina strategia comportamentului organizației și a pune în practică această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată atât a mediului intern al organizației, cât și a mediului extern, a tendințelor sale de dezvoltare și a locului ocupat de organizație în aceasta. . În același timp, se studiază atât mediul intern, cât și mediul extern management strategicîn primul rând pentru a le deschide amenințăriși oportunități pe care o organizație ar trebui să le ia în considerare atunci când își stabilește obiectivele și le atinge.

1.Mediul extern și intern al întreprinderii

1.1. Analiza mediului extern al întreprinderii

Mediul extern în managementul strategic este considerat ca o combinație a două subsisteme relativ independente: micromediu și macromediu.

Micromediu - un mediu de influență directă asupra întreprinderii, care este creat de furnizorii de resurse materiale și tehnice, consumatorii de produse (servicii) întreprinderii, intermediari comerciali și de marketing, concurenți, agenții guvernamentale, instituții financiare, companii de asigurări și alte persoane de contact. audiente.

Furnizorii sunt diferite entități de afaceri care asigură întreprinderii resursele materiale, tehnice și energetice necesare producției bunuri specifice sau servicii.

Principalii clienți ai întreprinderilor sunt consumatorii de produse (servicii) pe diferite piețe clienți: piețe de consum, producători, revânzători care achiziționează bunuri și servicii pentru revânzarea lor ulterioară cu profit pentru ei înșiși, agenții guvernamentale (cumpărători angro de produse pentru nevoile guvernamentale).

Intermediarii de marketing sunt firme care ajută o afacere să promoveze, să comercializeze și să-și distribuie produsele către clienți. Acestea includ revânzători, firme - specialiști în organizarea distribuției de mărfuri, agenții pentru furnizarea de servicii de marketingși instituțiile financiare.

Concurenți - rivali ai întreprinderii în lupta pentru condiții mai favorabile pentru producerea și vânzarea mărfurilor, pentru obținerea celui mai mare profit.

Pentru producerea de produse competitive, întreprinderile trebuie să-și studieze constant concurenții, să dezvolte și să urmeze o anumită strategie și tactici de piață.

Audiențele de contact sunt organizații care manifestă interes real sau potențial pentru întreprindere sau influențează capacitatea acesteia de a-și atinge obiectivele. Acestea sunt cercuri financiare (bănci, companii de investitii, bursă, acţionari), mass-media, diverse instituţii ale statului de putere reprezentativă şi executivă, populaţia şi cetăţenii grupului de acţiune (organizaţii publice).

În mediul macro al întreprinderii, există o semnificativă cantitate mare factori decât în ​​micromediu:

· Factori naturali;

· Factori demografici;

· Factori științifici și tehnici;

· Factori economici;

· Factori de mediu;

· Factori politici;

· Factori internaționali.

1.2. Analiza mediului intern al întreprinderii

Mediu intern organizația este acea parte a mediului general care se află în cadrul organizației. Are un impact permanent și cel mai direct asupra funcționării organizației. Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. personal o parte din mediul intern acoperă procese precum interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. organizatoric felia include: procese de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei. LA industrial tăierea include fabricarea produsului, furnizarea și depozitarea; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Marketing o bucată din mediul intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție. Tăiere financiară include procese legate de furnizare utilizare eficientăși mișcări Bani In organizatie. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

CONCLUZIE

Rezultă din cele de mai sus, analiza mediului este foarte importantă pentru dezvoltarea strategiei unei organizații și a unui proces foarte complex care necesită o monitorizare atentă a proceselor care au loc în mediu, evaluarea factorilor și stabilirea unei legături între factori și cei. punctele forte și punctele slabe, precum și oportunitățile și amenințările care se află în mediul extern. Evident, fără cunoașterea mediului, organizația nu poate exista. Totuși, ea nu plutește în mediu, ca o barcă care nu are cârmă, vâsle și pânze. Organizația studiază mediul pentru a se asigura promovare de succes la obiectivele tale. Prin urmare, în structura procesului de management strategic, analiza mediului este urmată de stabilirea misiunii organizației și a scopurilor acesteia.

Lista literaturii folosite

1. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Management: persoană, strategie, organizare, proces, M., 1995

2. Yakushina O.A., Fundamentele psihologiei, M .: Infra M, 1997

3. Shmalen G. Fundamentele și problemele economiei întreprinderii: Per. cu el. / Ed. prof. A.G. Porshneva, 2002 - 512s.

4. Economie întreprindere comercială: Manual pentru universitățile de comerț./Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K., Gabrielyan O.A., Gorina G.A. - M.: Economie, 1996. -238s.

5. Economia întreprinderii: Manual / Ed. prof. O.I.Volkova. - M.: IN-FRA-M, 2003. -520s.

6. Economia organizaţiilor. / Ed. Khudokormova A.G. - M.: INFRA-M, 2003- 160s

Orice întreprindere este situată și funcționează într-un anumit mediu, iar fiecare dintre acțiunile sale este posibilă numai dacă mediul o permite. Întreprinderea se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire, deoarece Mediul extern serveşte ca sursă de resurse de producţie necesare formării şi menţinerii potenţialului de producţie. Factorii de mediu nu sunt controlați de către întreprindere și serviciile sale. Sub influența evenimentelor care au loc în afara întreprinderii, în mediul extern, managerii sunt nevoiți să modifice structura organizatorică internă, adaptând-o la condițiile schimbate.

Mediul extern al întreprinderii - acestea sunt toate condițiile și factorii care apar independent de activitățile întreprinderii și au un impact semnificativ asupra acesteia. Factorii externi sunt de obicei împărțiți în două grupuri:

Factori de influență directă (mediul imediat)

factori de influenţă indirectă (macromediu).

La factori de impact direct includ factori care au un impact direct asupra activităților întreprinderii: furnizori de resurse, consumatori, concurenți, resurse de muncă, stat, sindicate, acționari (dacă întreprinderea este o societate pe acțiuni).

Factori de influență indirectă nu au un efect direct asupra activităților întreprinderii, dar luarea în considerare a acestora este necesară pentru dezvoltarea strategiei corecte.

Cei mai semnificativi factori de impact indirect includ:

factori politici- principalele direcții ale politicii de stat și modalitățile de implementare a acesteia, posibilele modificări ale cadrului legislativ și de reglementare, acordurile internaționale încheiate de guvern în domeniul tarifelor și comerțului etc.;

forțe economice– rata inflaţiei sau deflaţiei, nivelul de ocupare a resurselor de muncă, internaţional soldul de plată, ratele dobânzilor și impozitelor, valoarea și dinamica produsului intern brut, productivitatea muncii etc.

factori sociali mediu extern - atitudinea populației față de muncă și calitatea vieții;

factori tehnologici, a cărui analiză face posibilă prevederea oportunităților asociate cu dezvoltarea științei și tehnologiei, adaptarea în timp util la producția și vânzarea unui produs promițător din punct de vedere tehnologic și prezicerea momentului abandonării tehnologiei utilizate.

Mediu intern întreprinderile determină tehnica şi conditii organizatorice munca intreprinderii si este rezultatul decizii de management. Scopul analizei mediului intern al întreprinderii este de a identifica punctele forte și punctele slabe ale activităților acesteia, întrucât pentru a profita de oportunitățile externe, întreprinderea trebuie să aibă un anumit potențial intern. În același timp, este necesar să se cunoască punctele slabe care pot agrava amenințarea și pericolul extern.

Mediul intern al organizatiilor cuprinde urmatoarele elemente principale: productie, finante, marketing, managementul personalului, structura organizationala.

Principalele elemente ale mediului intern al întreprinderii sunt:

Productie (in literatura economica straina - managementul operatiunilor): volum, structura, rate de productie; gamă de produse; disponibilitatea materiilor prime și materialelor, nivelul stocurilor, viteza de utilizare a acestora; flota de echipamente disponibilă și gradul de utilizare a acestuia, capacități de rezervă; ecologia producției; control de calitate; brevete, mărci înregistrate etc.;

Personal: structura, calificarile, numarul de angajati, productivitatea muncii, fluctuatia personalului, costurile cu forta de munca, interesele si nevoile angajatilor;

Organizarea managementului: structura organizatorică, metodele de management, nivelul managementului, calificările, abilitățile și interesele managementului de vârf, prestigiul și imaginea întreprinderii;

Marketing, care acoperă toate procesele legate de planificarea producției și vânzările de produse, inclusiv: produse manufacturate, cota de piață, canale de distribuție și marketing, bugetul de marketing și execuția acestuia, planurile și programele de marketing, promovarea vânzărilor, publicitate, stabilirea prețurilor;

Finanțele sunt un fel de oglindă, care reflectă toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii. Analiza financiară vă permite să dezvăluiți și să evaluați sursele problemelor la nivel calitativ și cantitativ;

Cultura și imaginea unei întreprinderi sunt factori slab formalizați care creează imaginea unei întreprinderi; o imagine înaltă a unei întreprinderi permite atragerea de angajați cu înaltă calificare, încurajarea consumatorilor să cumpere bunuri etc.

4. Active fixe ale întreprinderii. Structura și clasificarea lor

Mijloacele fixe includ mijloacele de producție care sunt implicate în mod repetat în procesul de producție, păstrându-și forma naturală, transferându-și valoarea produselor fabricate în părți pe măsură ce se uzează. Acestea includ bunuri de capital cu o durată de viață mai mare de 12 luni.

Acestea includ mașini, echipamente, unelte, inventarul de producție și de uz casnic, alte unelte de producție, cu ajutorul cărora se realizează procesul de producție.

Activele fixe includ, de asemenea, investiții de capital pentru îmbunătățirea radicală a terenurilor (drenaj, irigații și alte lucrări de recuperare a terenurilor) și investiții în active fixe închiriate.

Ca parte a mijloacelor fixe, sunt luate în considerare terenurile deținute de organizație, obiectele de management al naturii (apa, subsolul și alte resurse naturale).

Pentru contabilitate, analiză și evaluare, mijloacele fixe sunt grupate după:

scop funcțional;

pe industrie;

După compoziție material-naturală;

prin gradul de participare la procesul de producţie

Mijloacele fixe nu includ și nu sunt obiecte pentru amortizare:

Mașini, echipamente și alte active similare enumerate ca produse (produse) finite în depozitele organizațiilor de producție;

· bunuri listate ca mărfuri în depozitele organizațiilor care desfășoară activități de comerț și achiziții;

Active enumerate ca articole consumabile care durează mai puțin de un an, indiferent de valoarea lor, ca articole de valoare mică

Bunuri predate pentru instalare sau pentru a fi instalate, aflate în tranzit;

investiții de capital și financiare.

Activele fixe sunt clasificate în următoarele grupe:

1. Clădiri. Acestea includ:

Clădiri de producție și clădiri ocupate de ateliere, ateliere sau instalații care funcționează functii de productie

Clădiri ocupate de baterii, rezervoare și bazine în scop industrial etc.;

Spalatorii, cladiri si structuri mecanizate pentru indeplinirea functiilor administrative si economice ale organizatiei - birouri, depozite, magazii etc.

2. Structuri. Acest grup include:

Stații de pompare, arcade, coșuri de fum pe fundații separate, turnuri de răcire, buncăre etc.

3. Dispozitive de transmisie care sunt concepute pentru a transfera energie electrică, termică sau mecanică de la mașinile cu motoare la mașinile de lucru, precum și pentru a transfera substanțe lichide și gazoase de la un articol de inventar la altul. Aceasta include: conducte de petrol și conducte de gaz.

4. Mașini și echipamente:

5. Vehicule. Acestea includ astfel de mijloace care sunt concepute pentru a transporta persoane, mărfuri.

6. Unelte, inventar de producție și de uz casnic și accesorii. Acestea includ: scule - unelte de uz general mecanizate și nemecanizate, precum și obiecte atașate mașinilor care servesc la prelucrarea materialelor (unelte de tăiere, de impact, de presare și compactare)

7. Alte tipuri de mijloace fixe:

· colecţiile bibliotecii, obiecte de valoare ale muzeului etc.

Costurile activelor fixe închiriate contabilizate în bilanțul locatarului; animale de tracțiune folosite ca mijloace de muncă (cai, boi, cămile, măgari și alte animale); etc.

Amortizarea mijloacelor fixe

Amortizarea caracterizează procesul de îmbătrânire a mijloacelor fixe existente, atât din punct de vedere fizic, cât și economic. Amortizarea mijloacelor fixe se determină și se contabilizează prin clădiri și structuri, dispozitive de transmisie, mașini și echipamente, vehicule, utilaje de producție și gospodărie, animale de muncă, plantații perene care au atins vârsta de funcționare, imobilizări necorporale.

Amortizarea mijloacelor fixe se determină pe un an calendaristic complet (indiferent de luna în care au fost achiziționate sau construite în anul de raportare) în conformitate cu standardele stabilite. Amortizarea nu se efectuează peste 100% din valoarea mijloacelor fixe. Amortizarea acumulată în valoare de 100% din costul obiectelor (articolelor) care sunt adecvate pentru funcționarea ulterioară nu poate servi ca bază pentru anularea acestora din cauza deprecierii.

Există două tipuri de uzură - fizică și morală.

Deteriorarea fizică- aceasta este o schimbare a proprietăților mecanice, fizice, chimice și de altă natură ale obiectelor materiale sub influența proceselor de muncă, a forțelor naturii și a altor factori. Pentru a determina amortizarea fizică a mijloacelor fixe se folosesc două metode de calcul:

Domeniul de activitate se bazează pe comparabilitatea duratei de viață efective și standard sau a domeniului de activitate.

I \u003d (Tf * Pf) / (Tn * Pn),

unde: Tf - numărul de ani efectiv lucrați de mașină;

Pf - volumul mediu de produse efectiv produse într-un an;

Tn - durata de viață standard, ani;

Pf - anual capacitate de productie(sau performanță standard).

· în funcție de durata de viață se bazează pe datele privind starea tehnică a mijloacelor de muncă, stabilite în cadrul anchetei. Coeficientul de amortizare fizică poate fi aplicat tuturor tipurilor de mijloace fixe.

Și \u003d Tf / Tn,

Învechirea se manifestă prin pierderea eficienţei economice şi oportunităţii utilizării mijloacelor fixe înainte de expirarea perioadei de amortizare fizică completă. Învechirea de primul tip este o scădere a costului mașinilor sau echipamentelor datorită reducerii costului reproducerii lor în condiții moderne.

Și \u003d (Fp - Fv) / Fp,

unde: Фп - costul inițial al activelor fixe, ruble;

Fv - respectiv, costul de înlocuire al mijloacelor fixe, rub.

Învechirea celui de-al doilea tip se datorează creării și introducerii în producție a unor tipuri de mașini și echipamente mai productive și mai economice.

Wu \u003d (Soare * Pu) / Ps,

unde: Vu și Vs - costul de înlocuire a mașinilor învechite și moderne, ruble;

Pu și Ps - productivitatea (sau capacitatea de producție) a mașinilor învechite și, respectiv, moderne, în natură. unitati

Învechirea parțială este o pierdere parțială a valorii de utilizare și a valorii mașinii. Dimensiunile sale în continuă creștere pot servi drept motiv pentru utilizarea acestei mașini în alte operațiuni în care va fi încă destul de eficientă.

Învechirea completă este o depreciere completă a mașinii, în care utilizarea sa ulterioară este neprofitabilă.

Organizare este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate pentru a atinge scopuri comune.

Mediul extern al organizației- acestea sunt condiții și factori care apar independent de activitățile sale și au un impact semnificativ asupra acesteia. Factorii externi se împart în: 1) mediul cu impact direct, 2) mediul cu impact indirect.

Mediu cu impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității. Acești factori includ: 1) furnizori, 2) resurse de muncă, 3) legi și instituții reglementare de stat, 4) consumatori, 5) concurenți.

Sub mediu de influență indirectă se referă la factori care pot să nu aibă un impact direct direct asupra operațiunilor, dar care totuși îi afectează: 1) factori politici 2) factori socio-culturali, 3) starea economiei, 4) evenimente internaționale, 5) progres științific și tehnologic. 6) climatice.

Mediul intern al organizației- acesta este mediul care determină condiţiile tehnice şi organizatorice ale organizaţiei şi este rezultatul deciziilor de management.

Mediul intern al organizației se formează în funcție de misiunea și scopurile acesteia, care, la rândul lor, sunt în mare măsură determinate de mediul extern. Mediul intern al organizației poate fi considerat din punct de vedere al staticii, evidențiind compoziția elementelor și structurii acesteia, iar din punct de vedere al dinamicii, i.e. din punctul de vedere al proceselor care au loc în ea. Cuprinde toate elementele și subsistemele principale care asigură procesul de producție a bunurilor și serviciilor, procesul de management, care constă în elaborarea și implementarea deciziilor de management, precum și procesele sociale, economice și de altă natură care au loc în organizație. Mediul intern include: 1) scopurile organizaţiei; 2) structura organizației (atât formală, cât și informală); 3) persoanele care lucrează în organizație; 4) tehnologii utilizate ca modalităţi de prelucrare a materiilor prime şi obţinere a produselor specifice 5) sarcini de management; 6) cultura organizațională. Toate procesele interne ale organizației se desfășoară în cadrul structurii organizaționale. Structura organizatorică atribuie sarcini, funcții de conducere, drepturi și obligații fiecărei unități structurale.

Sisteme de management: funcții și structuri organizatorice;

Sistem de management este un sistem de gestionare a resurselor (umane, financiare, tehnice etc.) pentru atingerea unor obiective prestabilite.

Funcții de management.

Funcţieîn management se numește un fel special activitati de management, cu ajutorul căruia subiectul controlului influențează obiectul controlat.

1) Prognoză și planificare.

Prognoza este predicția cursului dezvoltării economice pentru perioada următoare pentru o anumită organizație.

Planificarea este elaborarea unui plan care determină ce trebuie realizat și prin ce pârghii, în conformitate cu timpul și spațiul. În sensul larg al cuvântului, planificarea este activitatea de dezvoltare și luare a unei decizii manageriale. Există trei tipuri principale de planificare.

1) Planificarea strategică este o încercare de a avea o viziune pe termen lung asupra componentelor fundamentale ale unei organizații.

2) Planificarea tactică este definirea obiectivelor intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. Planificarea tactică se bazează pe ideile care s-au născut în timpul planificării strategice.

3) Planificarea operațională stă la baza planificării. În planuri operaționale, standarde de performanță, fișe de post etc. se încadrează într-un sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru atingerea scopurilor generale și principale ale organizației.

2) Organizare. Procesul de determinare a formelor raționale de diviziune a muncii, repartizarea muncii între lucrători, grupuri de muncitori și departamente și dezvoltarea structurii organelor de conducere;

3 ) Motivație și stimulare. Sistemul de stimulente este un set de stimulente interconectate și complementare, al căror impact activează activitatea umană pentru atingerea scopurilor stabilite. Astfel, motivația depinde de nevoile, așteptările și percepțiile angajaților de a fi remunerați corect pentru munca prestată.

4) Control. Prin funcția de control sunt identificate probleme, ceea ce vă permite să ajustați activitățile organizației pentru a preveni o situație de criză.

5) Coordonare și reglementare. Esența acestei funcții este asigurarea coerenței acțiunilor tuturor părților sistemului de management, menținerea, menținerea și îmbunătățirea modului de funcționare stabilit al mecanismului de producție.

Structuri organizatorice.

Structura organizatorică este alcătuirea și subordonarea legăturilor de management interconectate.

1) Linear - implementează principiul unității de comandă. Fiecare departament are un singur manager superior (în întreprinderi mici de până la 100 de persoane).

2) Funcțional – bazat pe subordonare în domenii de activitate managerială. O anumită unitate are mai mulți superiori, dar fiecare dintre ei are dreptul de a influența numai în domeniul său de activitate (în companii mijlocii de la 100 la 500 de persoane).

3) Cartierul general (liniar-funcțional) - legăturile de conducere de linie sunt chemate să comandă, iar cele funcționale să sfătuiască, să ajute în dezvoltarea unor probleme specifice. Sediul poate fi format la diferite niveluri de conducere, - centru analitic, serviciu juridic (la întreprinderi mari de la 500 și mai mult de persoane).

4) Divizional - presupune crearea de departamente de productie semiautonome, formate in functie de tipul de produs, marcă sau geografic.

5) Matrice - un fel de proiect, în care 2 sau mai multe proiecte sunt realizate simultan. Această structură este creată prin combinarea a 2 tipuri de structuri: funcționale și de design.

Companie- tehnic, social, economic și orientat spre conservare mediu inconjurator o unitate care îndeplinește sarcina de a satisface cererea pe baza unor decizii independente și a responsabilității.

Mediu intern - un set de factori care depind de activitățile întreprinderii în sine, obiectivele acesteia, structura, acțiunile managerilor, personalului.

Mediul extern al întreprinderii- un set de sisteme care se află în afara întreprinderii.

Sistemele cu care întreprinderile interacționează activ sunt factori de impact direct. Factorii și condițiile care nu au un impact direct asupra activităților întreprinderii, dar predetermina deciziile importante din punct de vedere strategic luate de liderii acesteia, sunt factori de influenţă indirectă către întreprindere. Complexitatea mediului extern este caracterizată de mulți factori de care o întreprindere trebuie să țină cont pentru a supraviețui și a se dezvolta cu succes.

Factori de mediu cu impact direct:

FURNIZORI.În cursul activității lor, întreprinderile intră pe piață în căutarea din ce vor produce produse: materii prime, materiale de bază și auxiliare, componente, echipamente etc. Satisfacand nevoile intregii game, compania interactioneaza cu furnizorii. În ce măsură sunt rezolvate aceste sarcini depinde de starea pieței acestor bunuri și este determinată de raportul dintre cerere și ofertă pentru ele.

CONSUMATORI. După ce a produs un produs, întreprinderea intră pe piață ca vânzător și, în legătură cu aceasta, problema vânzărilor iese în prim-plan, adică. identificarea consumatorului. La rezolvarea acestei probleme, este important modul în care consumatorul se raportează la întreprindere și la produs (marca comercială). Acesta este un factor semnificativ care determină raportul dintre cerere și ofertă pentru produsele companiei și afectează astfel prețul și volumul vânzărilor.

CONCURENȚI. Întreprinderi care produc produse în același scop. Numărul de concurenți și activitatea acestora afectează în mod semnificativ raportul dintre cerere și ofertă, produsele companiei, nivelul prețului acesteia și, prin urmare, determină mediul de mărfuri favorabil sau nefavorabil.

STAT. Statul influenteaza functionarea intreprinderii, realizandu-i politici publice, folosește diverse forme de influență. Statul influențează cel mai activ întreprinderea cu ajutorul sistemului de impozitare: numărul de impozite, nivelul cotelor de impozitare, ratele preferențiale, taxele vamale.

· Forma bugetară de influență Cuvinte cheie: politică investițională, diverse forme de subvenții, finanțare bugetară, dezvoltarea infrastructurii.

· Forma administrativă de influență: reglementare legislativă, reglementare a salariului minim, amenzi și alte măsuri administrative.

· Forma monetară a impactului: reglementarea ratei de actualizare, a cursurilor de schimb și a politicii de creditare.

· Impactul formei de producție: plasarea comenzilor guvernamentale, reglementarea prețurilor la produsele industriilor cu monopol natural și concurența întreprinderilor de stat.

Factori de mediu cu impact indirect:

- Factori politici. Starea mediului politic și juridic este determinată de particularitatea situației politice din țară. Specificul situației rezultă din situația actuală a forțelor politice, care sunt reprezentate de partide politice. Într-o anumită perioadă de timp, una dintre partide sau asociații determină politica internă și externă a statului, influențând astfel soluționarea problemelor sociale și economice. Sistemul politic și juridic poate să nu fie favorabil unei întreprinderi dacă independența acesteia este limitată și, invers, un astfel de mediu poate stimula activitatea de afaceri a unei întreprinderi prin impozitare preferențială etc.

- Progresul științific și tehnic. Într-o economie de tip piață, o întreprindere poate fi competitivă numai în condițiile îmbunătățirii continue a produselor sale, precum și a tehnologiei și organizării producției. Utilizarea în timp util a realizărilor științei este cheia funcționării durabile a întreprinderii.

- Starea economiei nationale. Economia oricărei țări cere sistem financiar, care este reprezentat de bugetul de stat, fonduri valutare, bănci, asigurări și Fondul de pensii, precum și companii de leasing, persoane juridice și persoane fizice. Aceste elemente ale mediului financiar interacționează cu întreprinderile și între ele pe piața financiară.

- Factori socio-culturali. Sfera socială este această parte a mediului extern al întreprinderii, care formează calitativ și cantitativ piața muncii. Elemente sfera socială care afectează întreprinderea: mentalitate, ideologie, religie, bunăstare, criminalitate, sănătate și tradiții. Aceste elemente influenţează profesionalul şi calitati personale angajat şi se formează în principal în mediul extern.

- Factori geografici. Fiecare întreprindere este situată într-o anumită zonă naturală și climatică, care are o serie de caracteristici: temperatură, disponibilitatea surselor de apă, resurse naturale, peisaj (depărtarea piețelor de vânzare, sursele de materii prime). Nivelul costurilor pentru încălzire, transport, construcție de clădiri este diferit pentru întreprinderile situate în condiții climatice diferite.

- Factorul de mediu internațional. Procesele de globalizare care au loc peste tot în lume nu pot decât să aibă un impact asupra întreprinderii. Mediul competitiv global format de corporațiile transnaționale este, de asemenea, un factor important care influențează întreprinderea.

- Mediu intern, ca și cel extern, este mobil. Pentru obiectele de muncă din producție, mediul intern este extern, cu care interacționează activ. Rezultatul unei astfel de interacțiuni poate fi nu numai o schimbare a proprietăților și structurii obiectelor de muncă, ci și a mediului intern însuși. Aceasta se manifestă în primul rând în uzura mijloacelor de producție. Orice modificare a structurii și a caracteristicilor de calitate ale produselor fabricate afectează schimbarea corespunzătoare a tehnologiei, care afectează modificarea elementelor mijloacelor fixe și a calificărilor angajaților.

Lucru de curs

Mediul extern și intern al întreprinderii

Introducere

Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei. Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Conține potențialul care permite organizației să funcționeze și, prin urmare, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar de moarte a organizației dacă nu asigură funcționarea necesară a organizației.

Mediul extern este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații care se află în același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul care să îi permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, astfel, să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Relevanța temei se datorează faptului că mediul modern al întreprinderilor se caracterizează printr-un grad extrem de ridicat de complexitate, dinamism și incertitudine. Capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul extern este o condiție de bază în afaceri și în alte domenii ale vieții. Mai mult, într-un număr din ce în ce mai mare de cazuri, este o condiție pentru supraviețuire și dezvoltare. Pentru a determina strategia comportamentului organizației și pentru a pune în practică această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată atât a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, cât și a mediului extern, tendințele sale de dezvoltare și locul ocupat de organizație în ea. Totodată, atât mediul intern, cât și mediul extern sunt studiate de managementul strategic în primul rând pentru a scoate la iveală acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont la definirea obiectivelor și realizarea acestora.

1. Conceptul de mediu și importanța acestuia pentru funcționarea cu succes a întreprinderii pe piață

.1 Caracteristicile mediului intern al întreprinderii

departament juridic intern

Ca mediu intern al întreprinderii, se obișnuiește să se ia în considerare toate componentele din interiorul companiei care o formează sistem unicși susceptibile de anumite acțiuni de control specifice din partea angajaților companiei (manager și executanți).

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale.

Principalele variabile dintr-o organizație care necesită atenția managementului sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Goluri este o stare finală specifică sau un rezultat dorit pe care un anumit grup încearcă să-l atingă lucrând împreună.

Scopurile au proprietatea de a fi permanente și un anumit nivel de obiectivitate. Doar obiectivele clare, bine definite, a căror totalitate are un caracter sistemic, conduc la rezultate eficiente.

O organizație are întotdeauna cel puțin unul Tel comun, pe care toți membrii colectivului de muncă se străduiesc să-l realizeze. În practică, sunt foarte puține organizații care au un singur scop. Organizațiile care au mai multe obiective interdependente sunt numite organizații complexe. Este important ca intenția colectiv de muncă obiectivele au fost realiste și realizabile.

Ca bază a activităților planificate sau în curs de desfășurare, compania, reprezentată de conducere, „pune” (definește) obiectivul principal, a cărui realizare este pur și simplu imposibilă dintr-un număr de sub-obiective, fiecare dintre ele, la rândul său, constând din sub-obiective. al următorului nivel (subnivel), etc., care în cele din urmă alcătuiesc „arborele obiectivelor”.

Ca urmare a formării și formulării întregului sistem al „arborei scopurilor”, „scopul principal” ar trebui să fie obținut ca urmare a activității finale a firmei (organizației), un set de subniveluri până la chiar „cel mai mic”, care ar trebui să reprezinte sarcini specifice care să asigure îndeplinirea sarcinilor imediate (învecinate) pentru subobiective (n-1). „n” se referă la numărul total de subniveluri din „arborele țintă”.

Structura organizației reflectă alocarea diviziilor individuale care s-a dezvoltat în organizație, conexiunile dintre aceste diviziuni și unificarea diviziunilor într-un singur întreg.

Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

În procesul de analiză a mediului intern este necesar să se identifice corespondențe între structura organizației și strategia analizată de aceasta, între care există o anumită relație. A. Chandler a descoperit că o schimbare de strategie va duce mai târziu la o anumită schimbare a structurii și a identificat câteva ipoteze importante:

§ Organizațiile cu piețe limitate pentru produse și operațiuni simple tind să formeze o structură funcțională liniară și sunt centralizate în chestiuni de strategie.

§ Pe măsură ce organizația se dezvoltă, există o tendință de descentralizare a unităților sale structurale.

§ Pe măsură ce organizațiile devin mai diferențiate în ceea ce privește strategia, devin mai libere să-și aleagă structurile, exercită mai puțin control și valorifică mai mult conștientizarea și creativitatea.

Mijlocul de rezolvare a unor astfel de probleme este crearea de structuri matrice și de rețea.

Procesul de revizuire internă ar trebui să se concentreze pe dacă structura organizației este adecvată pentru urmărirea și implementarea strategiei. Analiza structurii organizatorice este, în primul rând, analiza rezultatelor muncii, care sunt strâns legate de problemele structurale.

Sarcini. O sarcină în management este înțeleasă ca o lucrare prescrisă (dată), o serie de lucrări (un set) sau o parte a lucrării care trebuie efectuată într-un mod prestabilit într-un interval de timp prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile sunt atribuite nu indivizilor, ci posturilor în care această persoană compusă. Conducerea organizației, creând o structură (organizațional-funcțională) pentru fiecare post, determină pentru angajat o serie de sarcini (sarcini, operațiuni, acțiuni), care sunt considerate ca activitate necesară pentru atingerea scopurilor organizației. Se crede că sarcina, îndeplinită în modul prescris și în timpul specificat, asigură succesul organizației și departamentelor.

În mod tradițional, sarcinile organizației sunt de obicei împărțite în trei categorii: lucru cu oameni, echipamente (inclusiv materii prime și unelte) și informații. Frecvența și setul de acțiuni efectuate în operațiuni, împreună cu timpul, formează tehnologia proceselor de lucru. Sarcinile managerilor de a gestiona activitatea departamentelor și a organizației în ansamblu nu fac excepție.

Tehnologie. Potrivit lui Lewis Davies, „tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformările dorite în materiale, informații și oameni”. Acea. este clar că sarcinile și tehnologia sunt strâns legate între ele.

Tehnologia, ca factor care influențează puternic eficiența organizațională, necesită un studiu și o clasificare atentă. Există mai multe moduri de clasificare. Clasificarea tehnologiei de către Joan Woodward este cea mai cunoscută. Acesta distinge trei categorii de tehnologii:

Producție unică, la scară mică sau individuală, în care este fabricat un singur produs la un moment dat.

Producția în masă sau pe scară largă este utilizată la fabricarea unui număr mare de produse identice între ele sau foarte asemănătoare.

Producția continuă utilizează echipamente automate care funcționează non-stop pentru a produce continuu același produs în volume mari. Exemple sunt rafinarea petrolului, exploatarea centralelor electrice.

Un tip de tehnologie nu poate fi numit mai bine decât altul. Într-un caz, un tip poate fi mai acceptabil, în timp ce în altul, opusul va fi mai potrivit. Oamenii determină adecvarea maximă a unei anumite tehnologii atunci când fac alegerea consumatorilor. În cadrul unei organizații, oamenii sunt un factor important de decizie în determinarea adecvării relative a unei anumite sarcini și a conținutului operațiunilor pentru tehnologiile alese. Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă intrinsecă.

Oameni. Dacă managementul și/sau chiar managerii individuali nu recunosc că fiecare angajat este (sau ar trebui să fie) un individ cu propria personalitate și nevoi specifice, atunci capacitatea și capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele vor fi amenințate. În zilele noastre, nimeni nu se opune faptului că managementul atinge obiectivele organizației prin alți oameni. A devenit evident că oamenii sunt un factor central în orice model de management al mediului intern (factorul intern și/sau principalele „puncte dure” ale organizației). Astfel, în sistemul de personal este necesar să se ocupe de oameni, și în trei componente: comportamentul indivizilor, comportamentul oamenilor în grupuri și componentele comportamentului liderilor, funcționarea managerilor, în special în rolul liderilor. , și specificul influenței lor asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.

Omul în societate și la locul de muncă depinde de combinația complexă și interacțiunea caracteristicilor sale individuale și a mediului extern.

Cea mai importantă sarcină a activităților de resurse umane este să se asigure că organizația are numărul necesar de personal la nivelul necesar și că personalul corespunde nevoilor strategiei.

1.2 Caracteristicile mediului extern al întreprinderii

Mediul extern reprezintă toți acei factori care se află în afara organizației și o pot afecta. Mediul extern în care trebuie să lucreze organizațiile este în continuă mișcare, supus schimbării. Gusturile consumatorilor se schimbă, cursul de schimb al rublei pe piață față de alte valute, sunt introduse noi legi și taxe, structurile pieței, noile tehnologii revoluționează procesele de producție etc. Capacitatea unei organizații de a răspunde și de a face față acestor schimbări din mediul extern este una dintre cele mai importante componente ale succesului acesteia. Cu toate acestea, această capacitate este o condiție pentru existența unor schimbări strategice planificate.

Cu toate acestea, setul de factori de mediu și evaluarea impactului acestora asupra activității economice sunt diferite și nu numai pentru autorii publicațiilor științifice pe probleme de management, ci și pentru fiecare companie. De obicei, compania în procesul de management determină însăși ce factori și în ce măsură pot afecta rezultatele activităților sale în perioada prezentă și în viitor.

Mediul extern al organizației este o sursă care alimentează organizația cu resursele necesare pentru a-și menține potențialul intern la nivelul corespunzător. Pentru a asigura o existență durabilă pe termen lung a unei întreprinderi, este necesar să existe informații despre factorii mediului extern și activitățile întreprinderii în sine.

Astăzi, toți factorii de natură externă au început să fie împărțiți în componente cu impact general, direct și indirect. Factorii de impact comuni îi includ pe cei care sunt cei mai des întâlniți pentru toate organizațiile: starea economiei într-o anumită situație și impactul acestei stări asupra domeniilor specifice de afaceri și a unui anumit tip de firmă; politica de stat în legătură cu diverse sisteme de afaceri; starea de protecție juridică a întreprinderilor, a organizațiilor specifice, a persoanelor juridice și a persoanelor fizice; atitudinea populației generale față de acest tip de activitate comercială și de o anumită organizație; metode de management pe care statul le foloseste in raport cu diverse organizatii.

Ca urmare a impactului acestor grupuri de factori, a fost formulat un model de impact factori externi(Fig. 4), grupate în patru grupe principale: impact legislativ și politic; economie și concurență; caracter social și cultural, precum și furnizori și tehnologie. Toate grupurile sunt interconectate și pot fi caracterizate de anumite tendințe de schimbare.

În ultimii ani, modelul prezentat a fost concretizat prin componentele de impact direct și indirect. Factorii de impact direct au început să includă consumatorii, concurenții, furnizorii, agențiile guvernamentale, instituțiile financiare, sursele de resurse de muncă relevante pentru activitățile (operațiunile) unei anumite organizații.

Mediul cu impact direct este un factor care afectează direct activitățile organizației, care, în desfășurarea activității sale operaționale, experimentează acest impact direct și imediat din exterior.

Să luăm în considerare pe scurt principalii factori de impact direct.

Furnizori joacă un rol deosebit, deoarece organizațiile de orice natură și complexitate depind cel mai direct de rețeaua de furnizori de materiale și echipamente, de energia consumată, de capital și personalul necesar(manopera) pentru firma.

Rețeaua de furnizori din interiorul și din afara țării (străine) poate deveni mai complexă și mai costisitoare ca urmare a actelor politice și a modificărilor legale din țara furnizor. Nu este nevoie să enumeram exemple de acțiuni de blocaj în regiuni și țări individuale de către vecini și prin decizie a ONU, care a blocat aprovizionarea din Irak, Iran, Iugoslavia și alte țări.

Este deosebit de periculos pentru eficiența companiei atunci când un număr de organizații din regiune lucrează cu un singur furnizor de materii prime, materiale sau resurse energetice. În aceste cazuri, este posibil ca furnizorul să stabilească prețuri de monopol și pur și simplu este imposibil să găsești un furnizor alternativ. Este și mai dificil atunci când furnizorul este o organizație (firmă) din alte țări.

Necesar pentru implementare proces de producție materialele joacă un rol decisiv în viața organizației, iar acest lucru îi obligă să acumuleze și să mențină anumite volume de rezervă, legând semnificative sume de bani pentru perioada de depozitare înainte de includerea în activități de producție.

Pentru a crește și a prospera, o companie are nevoie nu doar de furnizori de materiale, ci și de furnizori furnizori capital. Există mai mulți astfel de potențiali investitori: bănci, împrumuturi federale și internaționale pentru implementarea unor programe specifice, acționari și anumite persoane fizice care cumpără acțiuni în anumite firme sau programe speciale. De regulă, cu cât compania se descurcă mai bine, cu atât este mai mare capacitatea sa de a negocia cu furnizorii în condiții favorabile și de a primi suma necesară de fonduri. Întreprinderile mici, în special capitalurile de risc, întâmpină acum mari dificultăți în obținerea fondurilor necesare.

Majoritatea organizațiilor întâmpină dificultăți considerabile în furnizarea de resurse de muncă atât pentru executanți, cât și pentru manageri. Tehnologiile și echipamentele complexe necesită specialiști cu pregătire adecvată. De exemplu, industriile de tehnologie informatică în plină expansiune necesită ingineri și tehnicieni cu înaltă calificare, programatori experimentați și dezvoltatori de sisteme. Firmele simt o lipsă constantă de manageri, în special de mediu și de top.

Legile și agențiile guvernamentale promovează dezvoltarea afacerilor sau pot împiedica dezvoltarea acesteia și, uneori, chiar o interzic cu totul. Organizațiile care desfășoară activități comerciale sunt obligate să respecte nu numai legile naționale, organele legislative regionale, ci și cerințele agentii guvernamentale reglementarea și supravegherea implementării operațiunilor de afaceri. Guvernele naționale și străine pot fi pentru o serie de organizații principalele reglementări ale activităților lor, surse de subvenții, angajatori și cumpărători. Acest lucru poate însemna că pentru aceste organizații, evaluarea situației politice poate fi cea mai mare aspect important analiza mediului extern. O astfel de evaluare se realizează prin detalierea factorilor politici și juridici care afectează organizația. Să evidențiem cei mai comuni factori de analiză a mediului extern: schimbările în legislația fiscală, alinierea forțelor politice; relații între afaceri și guvern; legea brevetelor; legislatia privind protectia mediului; cheltuieli guvernamentale; legea antimonopol; politica bani-credit; reglementarea statului; condițiile politice din străinătate, dimensiunea bugetelor de stat; relațiile guvernamentale cu țările străine.

Consumatori sunt una dintre „pietrele de temelie” ale unei afaceri eficiente. P. Drucker susține că singurul scop al afacerilor este de a crea un consumator. Clasicii managementului susțin că existența și funcționarea eficientă a unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi consumatori ai rezultatelor activităților sale, atât bunuri, cât și servicii, pentru a satisface nevoile clienților. Astfel de organizații le includ pe toate sistem de stat, ale căror organizații nu desfășoară activitate comerciala, adică nu participa la profit.

În toate țările dezvoltate economic s-a dezvoltat deja un sistem în care consumatorul este cel care decide ce bunuri și servicii sunt de dorit pentru el și la ce preț este gata să le primească.

În ultimii ani, un sistem de formare și extindere a unei astfel de cereri s-a dezvoltat din ce în ce mai intens, atunci când cererea este stimulată și inițiată anume în interesul creatorilor diverselor propuneri.

Iar unul dintre cei mai importanți factori de influență directă sunt concurenții.

Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege clar că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp. În multe cazuri, concurenții mai degrabă decât consumatorii determină ce fel de performanță poate fi vândută și ce preț poate fi cerut.

Subestimarea concurenților și supraestimarea piețelor conduc chiar și cele mai mari companii la pierderi și crize semnificative. Este important să înțelegem că consumatorii nu sunt singurul obiect al concurenței pentru organizații. Aceștia din urmă pot concura și pentru muncă, materiale, capital și dreptul de a utiliza anumite inovații tehnice. Reacția la concurență depinde de factori interni precum condițiile de muncă, salariile și natura relației managerilor cu subordonații.

Dezvoltarea modernă a științei și tehnologiei în condițiile revoluției științifice și tehnologice a intensificat semnificativ concurența între firme. Cea mai importantă condiție pentru prosperitatea companiei este îmbunătățirea continuă a acesteia și, mai ales, pe baza realizărilor moderne în știință și tehnologie. Descoperire științifică sau fundamental produs nou sau un serviciu poate duce o firmă la vârful succesului.

În același timp, trebuie menționat că concurența împinge uneori firmele să creeze acorduri între ele. tipuri variate de la diviziunea pieţei până la cooperarea între concurenţi.

Fiecare dintre acești factori contribuie într-un fel la performanța operațională sau contracarează atingerea rezultatelor efective dorite.

Mediul (factorii) de impact indirect, prin unii parametri, precizează factorii de mai sus caracteristici impactului global și extinde lista acestora (Fig. 1.2.3).

Mediul cu impact indirect este mai complex decât mediul cu impact direct. De regulă, informațiile despre mediul cu impact indirect sunt mai complexe, mai puțin complete și mai puțin fiabile. În același timp, factorii de mediu de influență indirectă pot, în anumite condiții, să acționeze ca factori potenți de influență directă.

Incertitudinea mediului extern este o consecință a cantității de informații de care dispune organizația în raport cu acest factor, precum și a gradului (nivelului) de încredere în acuratețea acestuia.

Ca factori de mediu cu impact indirect, se obișnuiește să se ia în considerare: tehnologia, starea economiei, relațiile cu populația locală, socio-culturale și politice. Să le privim pe scurt.

Tehnologie este un factor de influență externă atunci când vine vorba de tehnologiile existente, cele mai avansate sau învechite comune în domeniul acestei activități de afaceri în lume și în țările partenere. În același timp, tehnologia este un factor intern, sub forma unui sistem de inovații cu ajutorul căruia se fabrică și se vând bunuri și/sau servicii. Astfel, există două componente, două niveluri de tehnologie: acceptate și utilizate de organizație ca factor intern iar cea mai frecventă în domeniul său de activitate în țara gazdă a organizației și în alte țări din industrie. Noile tehnologii sunt rapid asociate, formând fundamental noi, cu capacități mai mari. În ultimul deceniu, microminiaturizarea electronicelor de larg consum și industriale a crescut brusc, iar circulația fluxurilor de informații s-a accelerat.

Starea economiei determină rata la care se deplasează capitalul zona de productieîn comerţ şi dintr-o ţară în alta. Orice schimbare specială a economiei are un impact diferit asupra sferelor de producție și comerț, diverse sisteme de servicii etc. Este deosebit de important să se țină cont de starea economiei și de cele mai importante tendințe în schimbările acesteia în organizațiile care își desfășoară activitățile de afaceri simultan într-un număr de țări. Eficiența activității afacerilor este puternic influențată de modificările cursurilor de schimb ale sistemelor valutare, care depind în mare măsură de starea economiei și de cele mai importante tendințe în schimbarea acesteia.

Relațiile cu populația locală sunt foarte importante pentru organizație, deoarece de aceasta depinde nivelul de eficiență al funcționării acesteia în acest loc anume. Există trei condiții obligatorii pentru organizație: umplerea pieței (nisa de piață) cu un produs acceptabil (calitate, cost), crearea de noi locuri de muncă pentru populație și nivelul cerut (definit, stabilit de condițiile locale) de compatibilitate cu mediul în activitățile de producție. . Ca în orice domeniu de afaceri și parteneriat reciproc avantajos, cel mai eficient și pe termen lung principiu „funcționează” este „în mod benefic împreună”.

Devine clar că organizația trebuie să mențină relații bune cu comunitățile locale, structurile de autoguvernare și societățile semnificative, ceea ce este o muncă intenționată și foarte importantă a managerilor companiei.

Orice organizație funcționează în cel puțin un mediu politic și unul cultural. Componentele socio-culturale și politice afectează semnificativ activitățile structurilor de afaceri și depind de comportamentul managerilor de nivel superior ai organizației și de relația acestora cu administrația locală, sistemele politice și socio-culturale. În funcție de relația cu firma, imaginea acesteia, gradul de faimă și alți factori, se formează o situație de afaceri.

Factorii socio-culturali afectează o serie de alte componente, cum ar fi tradițiile de atitudine a majorității populației sau a anumitor grupuri față de anumite tipuri de bunuri și servicii, omogenitatea cumpărătorilor (clienților) și numărul acestora în diverse grupuri, rata de modificare a parametrilor principalelor bunuri și servicii de consum, atitudinea față de anumite grupuri ale populației (femei, anumite grupuri sau minorități naționale etc.).

Sistemul politic și politicile structurilor de stat și ale organelor guvernamentale, nivelurile de plată existente stabilite pentru diferite categorii ale populației active determină volumul achizițiilor de către principalii cumpărători, atitudinea acestora față de bunurile locale (interne) și străine, aceasta, la rândul său. , afectează volumul exporturilor de bunuri și servicii.

Unii dintre factorii politici sunt deosebit de importanți de luat în considerare pentru liderii structurilor de afaceri. Acestea includ în primul rând acele domenii de afaceri care sunt susținute de liderii țării, organele administrative și marile grupuri parlamentare, care destul de des se corelează cu tradițiile socio-culturale ale țării și regiunii. În consecință, anumite stimulente fiscale sau taxe comerciale preferențiale, acte legislative privind condițiile de angajare și promovare a reprezentanților țării gazdă sau ai minorităților naționale în procesul muncii, legislația de protecție a pieței anumitor bunuri și consumatorii autohtoni, diverse standarde pentru siguranță, standarde pentru mediu curat, control asupra nivelului prețurilor și salariilor etc.

Mediul internațional. Tot ceea ce s-a discutat anterior devine mult mai complex pentru acele organizații care lucrează sistematic în străinătate. În cursul funcționării organizației, este necesar să se țină seama de specificul prognozei la planificare, capacitatea de a organiza eficient, de a gestiona și de a controla cu promptitudine activitatea atât a indivizilor, cât și a organizației în ansamblu.

Un rol esențial îl joacă tipurile de afaceri internaționale la care participă organizația din străinătate, specificul impactului internațional și intern asupra metodelor și formelor existente de management al afacerilor internaționale și direcțiile principale în dezvoltarea ulterioară a acesteia.

Tipurile de afaceri internaționale includ exportul și importul de bunuri și servicii.

Internaţional activitate economică ar trebui să ia în considerare toate acordurile internaționale și particularitățile dreptului comercial și economic din țările partenere.

Managementul afacerilor internaționale se realizează prin căi și metode de pătrundere în noi spații de piață (regiuni), prin exporturi, licențiere, joint ventures, investiții directe și corporații multinaționale. Pătrunderea pe noi piețe, la rândul său, este indisolubil legată și se poate baza pe patru tipuri de factori: culturali, economici, legislativi și juridici și nivelul de reglementare de stat în relatii Internationaleși activități de management în legătură cu relațiile internaționale.

Din cele de mai sus, putem concluziona că managementul companiei trebuie să ia în considerare mediul extern ca un singur impact holistic datorită faptului că organizația este un sistem deschis și depinde de resursele utilizate și de rezultatele interacțiunii cu mediul extern. Factorii care au un impact imediat asupra organizației aparțin mediului de impact direct, toți ceilalți - mediului de impact indirect. Organizația trebuie să răspundă prompt și eficient la schimbările din mediul extern, să se adapteze la acestea pentru a asigura supraviețuirea și a-și atinge obiectivele.

2. „UE „Business Initiative””: direcția și specializarea activităților, statut juridic, structură managerială și analiză

.1 Caracteristicile întreprinderii

întreprindere unitară„Inițiativa de afaceri” a fost înființată în conformitate cu legislația Republicii Belarus și înregistrată la 27 noiembrie 2000. Scopul principal al creării „Inițiativei de afaceri” a UE este de a implementa activitate economică menite să realizeze profit. Activitățile UE „Inițiativa de afaceri”:

• producție de carduri din plastic (reclame și reduceri, club, bancar, asigurări, carduri de internet, abonamente);
• producerea de suveniruri (brelocuri, căni, insigne, pixuri, steaguri, agende) prin diverse metode.
• furnizarea de servicii de tipărire imprimare offset, risografie, color printare digitala, serigrafie, servicii post-tiparire);

Numărul de angajați este de 17 persoane (director, director comercial, Contabil șef, director de birou, 4 operatori de producție tipografie, 5 designeri, 4 manageri).

2.2 Analiza mediului intern al UE „Business Initiative”

Obiectivele întreprinderii - obiectivul principalîntreprinderi, potrivit directorului, ocupând o poziţie de lider în rândul saloanelor de tipar operaţional şi obţinând profit maxim. Pentru a atinge acest obiectiv, compania se străduiește să ofere persoanelor fizice și juridice produse tipărite și suveniruri publicitare de înaltă calitate. Scopul pe termen lung al întreprinderii este extinderea producției, achiziționarea de echipamente offset. Acest lucru va permite organizației să atingă un nou nivel de servicii pentru clienți, producând produse în mii de tiraje, ceea ce este această etapă imposibil (pentru a păstra un client complex care trebuie să producă atât tiraje mici, cât și mari, o întreprindere trebuie să recurgă la serviciile unor organizații terțe pentru a îndeplini o comandă de compensare, acționând ca intermediar și pierzând o parte semnificativă din profitul).

Personalul și management general Structura organizatorică a întreprinderii datorită numere mici personalul este extrem de simplu.

Managerul principal este directorul, care raportează contabilului-șef, directorului comercial și directorului de birou.

Directorul comercial raportează designerilor, managerilor de cont și operatorilor de producție de tipar.

Astfel, putem concluziona că structura organizatorică a UE „Business Initiative” este ierarhică structura liniara management, care este tipic pentru întreprinderile mici.

Organizația nu are stimulente materiale pentru angajați. Există, de asemenea, o problemă a fluctuației personalului, în special în rândul designerilor și managerilor de cont, din cauza salariilor relativ mici.

În ciuda acestui fapt, nu se poate spune că nu există deloc motivație în întreprindere. Datorită numărului redus de personal, managerii au contact personal cu toți angajații și sunt o autoritate pentru aceștia, ceea ce ar trebui considerat un factor motivațional.

De asemenea, este de remarcat faptul că munca prestată de angajații întreprinderii nu este monotonă și necesită abilități și cunoștințe diferite, ceea ce le crește stima de sine. Acesta poate fi considerat un factor moral care crește productivitatea lucrătorilor.

Întreprinderea se caracterizează prin relații informale „ușor” între toți angajații, inclusiv managerii. Ca un dezavantaj al acestei stări de fapt, se poate sublinia că astfel de relații conduc adesea la o lipsă de subordonare, ceea ce poate reduce eficacitatea organizației.

Productie - Datorita faptului ca s-au stabilit relatii favorabile si pe termen lung cu furnizorii de materiale, compania achizitioneaza materii prime la preturi accesibile. Majoritatea materialelor organizației sunt reduse de la 15 la 30%.

Directorul comercial urmărește în permanență disponibilitatea materialelor în depozit și, în cazul abordării rezervei stabilite, formează cereri către furnizori de reaprovizionare a stocurilor. Întreprinderea este amplasată Întreaga întreprindere este amplasată în patru încăperi de tip birou, dintre care una este adaptată pentru depozitarea consumabilelor (20 mp), două sunt ocupate de un birou (25 și 17 mp), iar cel al patrulea este de fapt spatii industriale, a cărui dimensiune este de 40 mp.

UE „Business Initiative” deține următoarele echipamente:

§ 11 calculatoare personale

§ 2 imprimanta laser CP 1200.

§ Scaner Umax Powerlook III

§ 3 camere digitale color: Xerox DocuColor 12, Fiery XP12 și Canon CP 660

§ Risograf GR 3750

§ Tampon bicolor TIC

§ Plotter EnCad NOVAJET Pro și Omega „New Star”

§ Laminator role PHOTOEX LCH-235

§ Laminator lot Lamiart-PRO

§ Liant termic OMA Thermal

§ Mașină de îndoit Fastbind

§ 2 colțuri rotunjite

§ 3 freze de ghilotină

§ Imprimantă pentru carduri de date

§ Echipament de transfer termic de imagine The MagicTouch

Acea. UE „Business Initiative” are o bază de producție puternică pentru fabricarea de produse tipărite și promoționale.

Până în prezent, principalul dezavantaj al UE „Business Initiative” este lipsa propriului echipament de compensare. Datorită acestui echipament, compania poate produce produse full-color (cataloage, reviste, cărți) în cantități mari. Pentru a păstra un client complex care trebuie să producă atât tiraje mici, cât și mari, o întreprindere trebuie să recurgă la serviciile unor organizații terțe pentru a îndeplini o comandă de compensare, acționând ca intermediar și pierzând o parte semnificativă din profit. (pentru ca pentru plasarea unei comenzi in marile tipografii firma are doar un mic procent) decat acest echipament ar fi detinut de companie.

Tehnologii - Conducerea UE „Business Initiative” monitorizează constant apariția noilor tehnologii în fabricarea produselor tipărite, în acest scop directorul se abonează constant la reviste de specialitate și vizite. expoziții tematice si seminarii. Până în prezent, putem spune că organizația „ține pasul” cu acele evoluții de care depind activitățile sale de succes.

Marketing - UE „Business Initiative” desfășoară o campanie de publicitate moderată și anume: plasează reclame în ziare, la radio și distribuie broșuri publicitare clienților potențiali și obișnuiți.

Avantajele competitive ale UE „Business Initiative” pot fi considerate producția de produse de tipar cu tiraj mic și suveniruri în timp scurt(de la 1 oră) pe echipamente de înaltă calitate și de înaltă performanță, dezvoltare gratuită a aspectului original, precum și suport informativ complet din partea personalului.

Analiza factorilor de mediu UE „Business Initiative”

Concurenți - Piața serviciilor de tipar este în creștere în fiecare an, activitățile sale sunt desfășurate atât de mari tipografii, cât și firme de tipografie, și mici, organizate în principal, antreprenori individuali mini-tipografii operaționale. Întreprinderile mari au o flotă imensă de echipamente offset și așa mai departe. își oferă serviciile clienților plasând mii de exemplare și, de asemenea, acționează ca antreprenori pentru micile tipografii care nu doresc să-și piardă clienții din cauza lipsei de echipamente offset. Mini-tipografiile mici au o cantitate mică de echipamente, oferă o gamă incompletă de servicii, serviciile lor sunt de obicei scumpe. Printre numărul relativ mare de firme existente implicate în astfel de activități, există câțiva concurenți principali care oferă o gamă similară de servicii „Inițiativei de afaceri” UE. Acestea sunt: ​​ALC „Printservice”, LLC „Artlex”, firma AGIS.

Comparația concurenților este dată în tabelul 1.

Tabelul 1. Principalii concurenți ai UE „Business Initiative”

ODO „Printservice” LLC „Artlex” Compania AGISUE „Business Initiative” Calitatea serviciilor Excelent Excelent Bine Excelent Servicii de imprimare:Imprimare digitală color+++Risografie++++Tampografie+--+Imprimare serigrafică+--+Imprimare offset color+---Imprimare full-color în format larg++++Tăiere cu plotter+++ +Producție de carduri din plastic+--+ Servicii post-presa:Laminare++++ Ștanțare cu folie termică+--+Folie++++Legătură din plastic++++Legătură cu arc de fier++-+Colecție+--+Cute++-+Rotunjire colț++-+Poansonare+- -+Păturare+-+ Productie de suveniruri- metoda de flocare++++- Metoda MagicTouch++++- metoda de gravare cu laser++-+- metoda decalcomania---+- metoda materii sticlei GLASSMOZ---+Vânzarea echipamentelor de birou și bancare---+Producție de sigilii și ștampile-++ -

După cum se poate observa din tabel, Printservice ALC este cel mai puternic concurent.

Furnizori - Compania „Business Initiative” a stabilit relații de lungă durată și de prietenie cu principalii furnizori de materii prime și consumabile pentru fabricarea produselor tipărite și suvenire. Furnizorii firmei sunt prezentați în tabelul 2.

Tabelul 2. Principalii furnizori ai UE „Business Initiative”

Denumirea companieiMateriale furnizateLocalizareCondiții de achiziție a materialelorLivrareOOO „Regent-art”Cartile de plasticg. Moscova, st. Baumanskaya, 8-15% indiferent de dimensiunea lotului Prin curier la graniță cu RBOOO "Masterprint" Consumabile pentru imprimante de imprimare pe carduri de plasticg. Moscova, st. Izmailovskaya, 22 de ani. 35% până la 1000 c.u. e. 10% - pentru o sumă peste 1000 c.u. e. 15% - pentru o sumă peste 3000 c.u. e. Livrare automată, sau livrare prin curier la graniță cu RBOOO „Bely Terem” Consumabile pentru rizograf, mașini de imprimat digital. Minsk, st. Stoletova, 75, of. 10155% indiferent de dimensiunea lotului Livrare serviciu de curierat la comanda peste 1000 c.u. e.ODO „Chameleon”Hârtie, carton, folie pentru laminare, arcuri din plastic pentru legare, consumabile pentru insigne și calendare. Gomel, st. Malaychuk, 1210%, indiferent de dimensiunea lotului auto-preluareDiktum Unitary EnterpriseConsumables pentru aparatul MagicTouch. Minsk, Pobediteley Ave., 86, k. Gomel, st. Sovetskaya, 3910% pentru software 5% pentru componente Livrare și instalare gratuităLLC „Cadouri de afaceri”Produse suvenire Moscova, st. Semenovskaya, 3515% - conform catalogului Business Gifts 5% - conform catalogului exclusiv Livrare la granița cu Republica Belarus Conform tabelului, putem concluziona că UE „Business Initiative” are furnizori obișnuiți, beneficiază de reduceri semnificative, respectiv, cooperarea are loc în condiții foarte favorabile pentru „Business Initiative”. Pe parcursul existenței sale, compania nu a apelat niciodată la serviciile altor furnizori, a plătit în timp util și integral produsele. La rândul lor, furnizorii îndeplinesc comenzile la timp, fără întârziere, cu excepția Regent-Art LLC (Moscova), care întârzie uneori livrarea cardurilor de plastic cu până la 2 săptămâni din cauza lipsei articolelor de marfă necesare în depozit, care în rândul său, uneori duce la timp de nefuncţionare în munca cu comenzi pentru producţia de carduri de plastic. Dar de atunci „Regent-art” este furnizorul exclusiv al acestor produse și oferă cele mai multe reduceri posibile, așa că nu are sens să schimbi furnizorul în consecință.

Consumatorii - În ceea ce privește consumatorii, aici putem spune că principalii consumatori ai UE „Business Initiative” sunt în primul rând entitati legale toate formele de management (94%), restul de 6% - persoane fizice.

Cel mai adesea, consumatorii plasează comenzi pentru cărți de vizită, calendare, produse cu antet, carduri din plastic, fișe tehnice și cataloage.

UE „Business Initiative” cooperează cu clienți atât de mari precum LLC „NTS-auto”, JSC „Belagroprombank”, UE „Medtekhnika”, M&M Belarus, compania de baterii „Onyx”, JSC „Belasko”, compania „Valis”, ALC „Continent”. și K”, ODO „RDM”, ODO „VilorTrans”, JV „Becker-system”, etc.

Pentru a atrage noi consumatori, compania folosește pe scară largă un sistem de reduceri, precum și pentru a încuraja clientul ca cadou pentru o comandă a cărei sumă depășește 100 USD. e. dă card de reduceri Clubul de reduceri din Belarus „Inițiativa de afaceri”.

Pentru ca clientii sa aprecieze calitatea serviciilor oferite, biroul companiei are o multime de standuri demonstrative cu exemple de lucrari efectuate. Un manager și un designer lucrează cu fiecare client în mod individual. Clienții sunt foarte pozitivi cu privire la faptul că dezvoltarea aspectului original este gratuită, în prezența clientului, ținând cont de toate cerințele acestuia.

.3 Metode moderne de analiză a mediului extern și intern

Studiul mediului de control se realizează folosind o serie de metode moderne de analiză. Acestea includ, în special, metodele de analiză STEP - (sau PEST-) și SWOT - (mai rar - SNW). Pe baza rezultatelor studiului, se pot obține răspunsuri la următoarele întrebări strategice:

Ø Care este poziția actuală a organizației? Unde ar putea fi organizația în viitor? Ce obstacole pot apărea și ce favorizează organizația pe drumul către obiectivele sale? Ce oportunități trebuie implementate pentru a atinge obiectivele? Cum se gestionează implementarea strategiei?

În conformitate cu rezultatele analizei STEP și SWOT, se formează opțiuni dezvoltare strategică sistem gestionat - firme, organizații, societate.

Analiza SWOTPentru a obține o evaluare clară a puterii întreprinderii și a situației de pe piață, există o analiză SWOT. Analiza SWOT este definirea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediul său intern.

Ø Puncte forte(Puntele forte) - avantajele organizației;

Ø Puncte slabe - deficiențe ale organizației;

Ø Oportunități - factori de mediu, a căror utilizare va crea un avantaj pentru organizație pe piață;

Ø Amenințări – factori care pot înrăutăți potențial poziția organizației pe piață.

Ø Determinați direcția principală de dezvoltare a întreprinderii (misiunea acesteia)

Ø Cântăriți forțele și evaluați situația pieței pentru a înțelege dacă este posibil să mergeți în direcția indicată și cum să o faceți cel mai bine (analiza SWOT);

Ø Stabiliți obiective pentru întreprindere, ținând cont de capacitățile sale reale (determinarea obiectivelor strategice ale întreprinderii)

Efectuarea unei analize SWOT se rezumă la completarea unei matrice de analiză SWOT. În celulele corespunzătoare ale matricei, este necesar să se introducă punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările pieței.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceva în care excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare. Puterea poate sta în experiență, acces la resurse unice, tehnologie avansată și echipament modern, personal cu înaltă calificare, produse de înaltă calitate, conștientizare a mărcii etc.

Punctele slabe ale unei întreprinderi sunt absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva care nu este încă posibil în comparație cu alte companii și pune întreprinderea într-o poziție nefavorabilă. Ca exemplu de puncte slabe, se poate cita o gamă prea restrânsă de produse manufacturate, o reputație proastă a companiei pe piață, lipsa finanțării, nivelul scăzut de servicii etc.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care o afacere poate profita. Ca exemplu de oportunități de piață, se pot cita deteriorarea pozițiilor concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului de venit al populației etc. De remarcat că oportunitățile în ceea ce privește analiza SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite.

Amenințările de piață sunt evenimente, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea de noi concurenți pe piață, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Același factor poate fi atât o amenințare, cât și o oportunitate pentru diferite întreprinderi. De exemplu, pentru un magazin care vinde produse scumpe, o creștere a veniturilor populației poate fi o oportunitate, deoarece va duce la creșterea numărului de clienți. În același timp, același factor poate deveni o amenințare pentru un magazin cu discount, întrucât clienții săi, cu salariile în creștere, se pot muta la concurenți care oferă un nivel mai ridicat de servicii.

Pasul 1. Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, este necesar:

Ø Faceți o listă cu parametrii după care compania va fi evaluată;

Ø Pentru fiecare parametru, determinați ce este punct forteîntreprinderi, și că - slab;

Ø Din întreaga listă, selectați cele mai importante puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii și introduceți-le în matricea de analiză SWOT

Al doilea pas al analizei SWOT este evaluarea pieței. Această etapă vă permite să evaluați situația din afara întreprinderii - pentru a vedea oportunități și amenințări. Metodologia de determinare a oportunităților și amenințărilor de pe piață este aproape identică cu metodologia de determinare a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi:

Ø Întocmirea unei liste de parametri pentru evaluarea situației pieței;

Ø Determinarea oportunităților și amenințărilor întreprinderii pentru fiecare parametru;

Ø Alegerea din întreaga listă a celor mai importante oportunități și amenințări și construirea unei matrice de analiză SWOT

Este necesar să le selectați pe cele mai importante din întreaga listă de oportunități și amenințări și să le introduceți în celulele corespunzătoare ale matricei de analiză SWOT

Prin completarea unei astfel de matrice, puteți vedea rezultatul:

§ se determină direcţiile principale de dezvoltare a întreprinderii

§ se formulează principalele probleme ale întreprinderii, care trebuie rezolvate cât mai curând posibil pentru dezvoltarea cu succes a afacerii.

Analiza PEST Este convenabil să se analizeze comportamentul mediului extern și, în consecință, să se proiecteze strategia viitoare a organizației, dacă este adecvată evaluarea impactului asupra organizării unui complex format din cel puțin patru tipuri de macromediu. factori: sociali (S), tehnologici (T), economici (E), politici (P ). Literele inițiale ale numelor acestor factori au alcătuit abrevierea acestei metode de analiză a mediului extern al organizației - STEP - (STEP-analysis), sau PEST-analysis.

Acea. Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor la fel de importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

Acea. Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica aspectele mediului extern care pot afecta strategia unei companii. Politica este studiată pentru că reglementează puterea, care la rândul său determină mediul companiei și primirea resurselor cheie pentru activitățile sale.

3. Modalități de îmbunătățire a eficienței întreprinderii, ținând cont de factorii mediului intern și extern

Pe baza rezultatelor analizei mediului intern și extern al UE „Business Initiative”, pot fi identificate următoarele modalități de îmbunătățire a eficienței întreprinderii:

Schimbarea structurii organizatorice a întreprinderii. Pe director comercial sunt prea multe responsabilități, așa că managementul nu este foarte eficient. Este necesar să se introducă funcția de director general care să controleze și să coordoneze activitatea managerilor de cont, precum și să includă în tabelul de personal și funcția de operator șef, o persoană cu educatie inaltaîn domeniul tiparului, care cunoaște bine procesul de producție și metodele de management al personalului, îndeplinind funcțiile de coordonare și control al activităților operatorilor din producția de produse tipografice.

Creare sistem eficient salariile. Directorul trebuie să acorde o atenție deosebită selecției personalului, sistemului de motivare și stimulente pentru angajați. Prin crearea unei echipe strânse, bine motivate, formată din oameni cu gânduri similare, puteți obține un mare succes în afaceri.

Crearea unei culturi corporative, al cărei dirijor principal ar trebui să fie directorul. Este necesar să ne străduim ca valorile companiei să devină parte integrantă nu numai a managerilor, ci și a tuturor angajaților. Directorul trebuie să definească un sistem de anumite valori, credințe și principii pe care compania trebuie să le urmeze și care trebuie apoi integrate în politica organizației. O cultură corporativă va ajuta la modelarea climatului de lucru și a etosului corporativ, care vă vor ajuta să vă atingeți obiectivele și să contribuiți la succesul dvs. O cultură corporativă puternică și relația ei strânsă cu strategia companiei vor fi pârghii puternice pentru managementul personalului pentru a-și îmbunătăți performanța.

Achiziție în leasing sau pe credit de echipamente offset. Datorită acestui echipament, compania poate produce produse pline de culoare în cantități mari. Echipamentele offset pot oferi avantaje competitive serioase.

Reglementarea termenelor de onorare a comenzilor.

Introducerea constantă de noi servicii și sisteme de promovare pentru a fi mereu cu un pas înaintea concurenței.

Dezvoltare sistem optimîncurajarea clienților obișnuiți și noi ai companiei, pentru a consolida imaginea companiei.

Având în vedere și analizat mediul extern și intern al organizației, este necesar să se tragă principalele concluzii pe această temă.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații care sunt în mare parte controlabili și ajustabili. Principalele variabile ale mediului intern al organizației care necesită atenția managementului sunt: ​​scopurile, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii. Toate variabilele interne sunt interconectate. În totalitatea lor, ele sunt considerate subsisteme sociotehnice. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe celelalte.

Bunăstarea internă a organizației depinde de variabile interne, iar interacțiunea acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Cu toate acestea, succesul organizației depinde și de mediul extern al organizației, fără de care este imposibil ciclu de viață orice organizatie. Liderul trebuie să țină cont de mediul extern. Factorii care au un impact imediat asupra organizației aparțin mediului de impact direct, restul factorilor - mediului de impact indirect. La fel ca variabilele interne, factorii de mediu sunt interconectați și interacționează între ei. Mediul extern are proprietăți de complexitate și incertitudine.

Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea existenței. Sarcina managerilor este de a stabili o astfel de interacțiune a organizației cu mediul extern, care să ofere organizației oportunitatea de a-și atinge obiectivele și să-i ofere oportunitatea de a supraviețui pe termen lung.

Într-un mediu extern instabil și complex, este necesară monitorizarea constantă a mediului extern și, pe baza informațiilor colectate, încercarea de a prezice tendințe și posibile situații în interacțiune.

Concluzie

Astăzi, singura opțiune corectă pentru comportamentul unei întreprinderi moderne pentru a obține o funcționare eficientă pe termen lung și o dezvoltare de succes este o examinare detaliată a mediului extern și intern al întreprinderii și a relației dintre acestea. Și aceasta necesită dezvoltarea și implementarea unei analize cuprinzătoare, ținând cont de caracteristicile individuale ale întreprinderii cu personalul adecvat, financiar și suport tehnic. Doar în această condiție putem conta pe eficacitatea deciziilor de management strategic și operațional. Identificarea aspectelor mediului extern care pot afecta strategia companiei.

Îmbunătățirea eficienței întreprinderii depinde de:

Schimbarea structurii organizatorice a întreprinderii

Crearea unui sistem de salarizare eficient

- Crearea culturii corporative

- Achiziție în leasing sau pe credit de echipamente offset

Reglementarea termenelor de onorare a comenzilor

Introducerea constantă de noi servicii și sisteme de promovare pentru a fi mereu cu un pas înaintea concurenței

- Dezvoltarea unui sistem optim de recompensare pentru clienții obișnuiți și noii ai companiei, pentru a consolida imaginea companiei

Factori din cadrul organizației care sunt în primul rând controlabili și gestionați. Principalele variabile ale mediului intern sunt: ​​obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia si oamenii.

Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea existenței.

Este necesar să ne străduim ca valorile companiei să devină parte integrantă pentru toți angajații.

Stabilitatea întreprinderii UE „Business Initiative” afectează direct următorii factori:

Echipa strânsă

A acumulat mulți ani de experiență

Echipamente moderne de înaltă performanță

Gamă largă de bunuri și servicii

Satisfacția clientului

Preturi mici cu o calitate foarte buna

Relații bune de afaceri cu consumatorii de produse și furnizorii de materiale și componente

Locația convenabilă a întreprinderii

Acești factori au un impact pozitiv direct asupra întregii structuri a întreprinderii și succesul în atingerea obiectivelor acesteia.

Lista surselor utilizate

1. Akimova T.A. Teoria organizării: manual pentru licee. - M.: Unitate-Dana, 2012.

Dolgov A.I. Teoria organizarii: tutorial pentru universități / A.I. Dolgov; - M.: Flinta, 2010. - 296 p.

Ivanova, T.Yu. Teoria organizării [Resursa electronică]: electronică curs de pregatire /

T.Yu. Ivanova; IN SI. Prihodko. - Electron. text, grafică, sunet Dan. - M.: KNORUS, 2012. - 1 electron. opta. disc (CD-ROM)

Kuznetsov, Yu.V. Teoria organizării: un manual pentru licență / Yu.V. Kuznetsov, E.V. Melyakova.-M.: Editura Yurayt, 2012. - 365 p.

Lapygin Yu.N. Teoria organizării: manual. - M.: INFRA-M, 2011.-311 p.

Milner, B.Z. Teoria organizării: manual / B.Z. Milner. - Ed. a VI-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2012. - 797 p., tabele (Învățămînt superior)

Teoria organizării [Resursa electronică]. - Electron. date. - Nijni Novgorod: Centrul pentru Tehnologii Informaționale VVAGS, 2010. - 1 electron. opta. disc (CD-ROM)

Tretyakova, E.P. Teoria organizării: manual / E.P. Tretyakova.-M.: KN..V., Petukhova S.V. Teoria organizării: Manual - M.: Omega-L, 2011.

.Gritans, Ya.M. design organizatoricși restructurarea (reinginerirea) întreprinderilor și exploatațiilor: economice, manageriale și aspecte legale: un ghid practic pentru management și consultanță financiară / Ya.M. Gritani. - Ed. a II-a, adaugă. - M.: Wolters Kluver, 2012. - 224 p., tabele.