Lean manufacturing, concepte de bază

A se sprijini(Lean Production) - un sistem de organizare și gestionare a dezvoltării produselor, operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, în care produsele sunt fabricate în strictă concordanță cu nevoile consumatorilor și cu mai puține defecte în comparație cu produsele realizate folosind tehnologia de producție în masă. Acest lucru reduce costul forței de muncă, spațiu, capital și timp.

lean-intreprindere(Lean Enterprise) este un sistem de afaceri pentru organizarea și gestionarea dezvoltării produselor, operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, folosind principiile, practicile și instrumentele lean manufacturing pentru a crea valoare pentru client bine definită (bunuri și servicii cu o calitate superioară și mai puține defecte. , cu mai puțină forță de muncă, pe un spațiu mai mic, cu mai puțin capital și în mai puțin timp decât sistem tradițional productie in masa).

Afacerile lean implicate în producția unei anumite familii de produse funcționează pe baza unui acord conform căruia determină valoarea produselor din perspectiva consumatorului final, elimină activitățile neproductive din fluxul valoric și efectuează activități care creează valoare sub forma unui flux continuu pe măsură ce „trag” produse de către client. Întreprinderile cooperante efectuează procedurile enumerate în mod continuu de-a lungul întregului ciclu de viață al acestei familii de produse.

Definiția prezentată a sistemului de lean manufacturing exprimă foarte concis esența acestui concept. Să încercăm să descoperim câteva prevederi ale acestei definiții.

Un principiu important al conceptului de producție lean este îmbunătățirea continuă și participarea la acest proces a întregii echipe.

„Crearea unei valori bine definite pentru client” presupune înțelegerea a ceea ce este valoarea pentru consumator. Și aici nu te poți baza doar pe propriile cunoștințe. Ar trebui să se lucreze pentru a identifica toate componentele valorii clientului, uneori direct cu consumatorul final al produsului/serviciului. Aceasta este o garanție că cerințele consumatorului vor fi satisfăcute cât mai pe deplin și cu cel mai mic cost(exclude munca redundante).

Dacă o companie este implicată în manufactura lean, înseamnă că pune interesele clientului, cumpărătorului, clientului, partenerului și propriilor săi angajați în prim plan, iar toată lumea beneficiază de acest lucru. Prin urmare, introducerea lean manufacturing este cea mai bună carte de vizită pentru prezentarea companiei partenerilor și clienților.

„Cu mai puțină forță de muncă, în mai puțin spațiu, cu mai puțin capital și în mai puțin timp”- în conceptul de lean manufacturing, aceasta înseamnă o excepție tot felul de pierderi(supraproducție, supraprocesare, pierderi de așteptare, pierderi de transport, deplasări de personal, pierderi din cauza defecte/reprelucrare etc.).

2. Conceptul de lean manufacturing se bazează pe cinci principii care ghidează managerii în tranziția la lean manufacturing:

Definiţia value fiecare familie de produse din punctul de vedere al clientului.

Definiţia all etape ale fluxului valoric pentru fiecare familie de produse și eliminând, în măsura posibilului, operațiunile fără valoare adăugată.

Alinierea operațiunilor care creează valoare în o secvență strictă care asigură o mișcare lină a produsului în flux, direcţionat către client.

La sfârșitul formării curgerii - creând posibilitatea de a „trage” valorificați clienții din etapa anterioară.

Odată ce valoarea a fost determinată, identificarea fluxurilor de valoare, eliminarea etapelor care provoacă risipă și formarea sistemului de desen- repetarea întregului proces din nou de câte ori este necesar pentru a atinge o stare de perfecțiune în care se creează valoare absolută și nu există risipă.

Este necesar să explicăm ce este împinge producția și trage producția.

Producție push - procesarea produselor în loturi mari la viteză maximă în funcție de cererea prognozată, urmată de mutarea produselor la următoarea etapă de producție sau depozit; indiferent de ritmul real al procesului următor sau de nevoile clientului (consumatorului).În cadrul unui astfel de sistem, este aproape imposibil să se implementeze instrumente de producție lean.

Trage de producție- o metodă de management al producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor față de operațiunile anterioare.

Există trei tipuri de producție de tragere:

Sistemul de tragere de la supermarket (sistem de rambursare/alimentare) este un sistem de tragere.

Sistem de tragere secvenţial - sistem de tragere tip c.

Sistem mixt de tragere – sistem de tragere tip c.

Sistem de tragere pentru supermarket- cel mai popular. Cu acesta, în fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, în care este depozitat un anumit volum de produse fabricate în această etapă. La fiecare etapă se produc atâtea produse câte au fost retrase din supermarket. De regulă, atunci când un produs este retras dintr-un supermarket printr-un proces ulterior - un consumator, acesta din urmă trimite până la procesul anterior informații despre retragere folosind un card special (kanban) sau altfel.

Fiecare proces este responsabil de reaprovizionarea supermarketului său, astfel încât managementul operațional și căutarea obiectelor de îmbunătățire continuă (kaizen) nu este mare lucru. Cu toate acestea, aplicarea sa este complicată de prezență un numar mare tipuri de produse

Sistem de tragere secvenţial se recomandă utilizarea cu o gamă largă de produse produse printr-un singur proces, adică. când este dificil sau aproape imposibil să menținem un stoc din fiecare tip de produs în supermarket. Produsele sunt în esență făcute la comandă, inventarul total din sistem fiind menținut la minimum. Un sistem consistent necesită menținerea unui timp scurt și previzibil și o bună înțelegere a fluxului de comenzi de la client. Funcționarea unui astfel de sistem necesită o conducere foarte puternică.

Sistem mixt de tragere- implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să îl aplicați atunci când regula 80/20 este în vigoare, adică. când o proporție mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) reprezintă cea mai mare parte a producției zilnice (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupuri în funcție de volumul de ieșire: volum mare, volum mediu, volum mic și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial. Pentru alte grupuri - sistemul de tragere al supermarketului. Cu un sistem mixt de tragere, poate fi mai dificil de gestionat îmbunătățirea și detectarea abaterilor.

Lean este un mod întreg de a gândi. O mentalitate care optimizează fluxul de lucru. El folosește principiile muncii și instrumentele pentru aceasta.

Lean manufacturing sau Lean a apărut pe baza sistem de producere fabrici Toyota. Cercetătorii americani au interpretat unele dintre ideile lui Taichi Ono și au găsit sistemul pe care l-a creat potrivit nu numai pentru industria auto, ci și pentru orice alte domenii.

La baza conceptului de lean manufacturing este reducerea pierderilor. Orice lucru care nu face produsul mai valoros este considerat o risipă. Pentru a reduce costurile, fluxul de lucru este optimizat pe cât posibil, simplificat acolo unde este nevoie. Un alt detaliu important al Lean este căutarea constantă a excelenței.

Tipuri de pierderi

Pierderile și munca pentru a le reduce sunt o parte importantă a acestei mentalități. Creatorii lean manufacturing disting șapte tipuri de deșeuri. În diferite surse, acestea pot fi numite diferit.

1. Lucrare parțial finalizată. Când lucrarea la un produs sau la componenta acestuia nu este finalizată până la sfârșit, nu este de nici un folos și nu are valoare. Deci, resursele și timpul au fost irosite.
2. Pași sau procese suplimentare. Acestea sunt procesele care necesită timp și efort, dar nu fac produsul mai scump. Un astfel de proces poate fi, de exemplu, redactarea de rapoarte.
3. Caracteristici inutile sau supraproducție. O nouă opțiune sau funcționalitate poate fi utilă, dar dacă clientul nu are nevoie de ea, atunci acest lucru nu va afecta prețul produsului.
4. Multitasking și mișcare. Fiecare angajat și echipa în ansamblu lucrează cât mai eficient la o singură sarcină. Cu cât sunt îndeplinite mai multe sarcini în același timp, cu atât eficiența muncii este mai mică.
5. Aşteptare. Timp de lucru, care a fost irosit din cauza faptului că procesul se putea opri sau încetini în alte etape.
6. transport sau deplasare. Atunci când lucrătorii sunt îndepărtați unul de celălalt sau procesul de asamblare/lucru în sine este întins, timpul de comunicare sau deplasare a părților produsului prin etapele de producție crește.
7. Defecte. Produsele defecte sunt de valoare scăzută sau determină echipa să petreacă timp remediând defectele.

Surse de pierderi

Există, de asemenea, trei tipuri sau surse de pierdere.

• Muda- inutilitate, redundanță, extravaganță. Acestea sunt pierderile descrise mai sus.
• mura- neregularitate, lipsa de ritm. Costuri rezultate din programări intermitente, producție neuniformă.
• Mouri- nerezonabil, congestie. Volumul de muncă excesiv al angajaților, ceea ce îi face mai puțin eficienți pe termen lung.

Principii lean

Lean manufacturing conține mai multe principii și o serie de valori. Valorile joacă probabil un rol mai important aici, deoarece reflectă și explică întregul concept.

• Lichidarea pierderilor.
• Consolidarea învățării.
• Luarea deciziilor în ultimul moment crucial.
• Reducerea timpilor de întârziere.
• Respect pentru echipa si munca la eficienta acesteia.
• Integritatea și calitatea produsului.
• Văzând imaginea completă.

Principiile sunt atingerea calității maxime și eliminarea costurilor. Există cinci etape ale implementării lor.

1. Determinarea valorii unui produs.<
2. Definirea fluxului de valori.
3. Asigurarea fluxului continuu al acestui flux.
4. Permite utilizatorului să tragă produsul.
5. Căutarea excelenței.

Instrumente

Lean are o gamă largă de instrumente. Unele instrumente reglementează schimbarea echipamentelor, altele organizează locul de muncă, iar altele analizează rezultatele muncii. Interesant este că majoritatea instrumentelor sunt aplicabile în diverse domenii de producție. Aici sunt câțiva dintre ei.

Harta fluxului de valoare

O hartă a fluxului de valori este o diagramă care ilustrează mișcarea unui produs sau anumite funcționalități prin etape.

Fiecare etapă este evidențiată într-un dreptunghi și conectată cu o săgeată la următoarea. Sub lanțul de dreptunghiuri este afișat timpul petrecut de produs în fiecare dintre ele și petrecut deplasându-se între ele. Pe baza hărții fluxului de timp, este ușor de calculat ce etape durează mai mult, precum și câte ore sau zile sunt petrecute în așteptare sau tranziții în total.

5 „De ce?”

Cinci „De ce?” - metoda de rezolvare a problemei. Vă permite să ajungeți la sursa problemelor sau a pierderilor. Acest lucru se realizează prin cinci întrebări consecutive „De ce?”. când se găsește o problemă. După aceea, decizia, de regulă, devine mult mai evidentă.

5S

5S este, de asemenea, unul dintre instrumentele lean care vizează îmbunătățirea organizării locului de muncă. Constă, după cum ați putea ghici, din cinci componente sau pași (5 pași).

• Sortare - împărțirea tuturor articolelor în necesare și inutile, scăpând de acestea din urmă.
• Menținerea ordinii înseamnă organizarea depozitării lucrurilor necesare în așa fel încât să poată fi ușor accesate.
• Menținerea curățeniei - curățarea regulată a locului de muncă.
• Standardizare - elaborarea standardelor pentru cele trei etape de mai sus.
• Îmbunătățire - menținerea standardelor stabilite și îmbunătățirea acestora.

Aplicarea Lean

Lean manufacturing este cel mai benefic de implementat în industriile de producție. Aici Lean vă permite să economisiți serios și să reduceți costurile. Modul de gândire și instrumentele sunt convenabile de introdus atât la scara întreprinderii, cât și în echipe mici. În domeniul software, a fost creată chiar și dezvoltarea software lean - o metodologie care folosește conceptul de Lean și principiile acestuia.

Începutul utilizării pe scară largă a tehnologiilor lean manufacturing a fost pus de Toyota. Urmând exemplul ei, multe firme mari în timpul diferitelor crize au început să caute modalități de a reduce costurile și au venit la Lean. Acum principiile sale sunt urmate de 2/3 din companiile din SUA. Parțial și pentru că statul a contribuit la diseminarea metodelor.

În Rusia, nu există multe companii care doresc să organizeze fluxul de lucru cu ajutorul filozofiei. Cu toate acestea, treptat companiile mari trec la noi metode de producție. Căile Ferate Ruse, KAMAZ, Irkut și Rosatom au implementat cu succes Lean și au obținut rezultate bune datorită acestuia.

Literatură slabă

S-a scris o mulțime de literatură diferită despre manufacturarea slabă, precum și despre metodologiile flexibile. Trei cărți care vă vor ajuta să începeți cu Lean și să îl aplicați.

1. „Lean Manufacturing: Cum să scapi de deșeuri și să-ți faci compania să prospere”, James P. Womack, Daniel Jones.

2. „Toyota Production System”, Taiichi Ohno.

3. „Producție fără pierderi pentru muncitori”.

4. „Afacere de la zero. Lean Startup, Eric Rees.

A se sprijini

A se sprijini(lean production, lean manufacturing - engleză. a se sprijini- „slăbănog, slăbit, fără grăsime”; în Rusia, se folosește traducerea „economisitor”, există, de asemenea, opțiuni „subțire”, „parțios”, „prudent”, în plus, există o variantă cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe o dorință constantă pentru a elimina toate tipurile de pierderi. Lean Production presupune implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și orientare maximă către client.

Lean manufacturing este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani a fenomenului Toyota.

Aspecte cheie ale Lean Manufacturing

Punctul de plecare al manufacturării slabe este valoarea clientului.

Valoare este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni secvențiale.

Inima lean manufacturing este procesul de eliminare a deșeurilor.

Pierderi este orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Pierderile în japoneză se numesc muda- un cuvânt japonez care înseamnă deșeuri, deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are deloc nevoie ca produsul finit sau piesele sale să fie în stoc. Cu toate acestea, în cadrul sistemului tradițional de management, costurile de depozit, precum și toate costurile asociate cu reprelucrarea, deșeurile și alte costuri indirecte sunt transferate către consumator.

În conformitate cu conceptul de lean manufacturing, toate activitățile unei întreprinderi pot fi clasificate după cum urmează: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu aduce un plus de valoare clientului este clasificat drept deșeu și ar trebui eliminat.

Tipuri de pierderi

• pierderi din cauza supraproducției;
• pierdere de timp din cauza așteptării;
• pierderi din cauza transportului inutil;
• pierderi datorate pașilor de procesare inutile;
• pierderi datorate stocurilor în exces;
• pierderi datorate mișcărilor inutile;
• pierderi datorate eliberării produselor defecte.

Jeffrey Liker, care, împreună cu Jim Womack și Daniel Jones, a cercetat în mod activ experiența de producție Toyota, a subliniat al 8-lea tip de deșeuri din Toyota Tao:

• potenţialul creativ nerealizat al angajaţilor.

De asemenea, se obișnuiește să se evidențieze încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă, respectiv, „supraîncărcare” și „denivelare”:

mura— performanța neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, nu cauzat de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de ritmul inegal de lucru la o operațiune, forțând operatorii să se grăbească mai întâi și apoi să aștepte. În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările prin nivelarea programării și ținând cont de ritmul de lucru.

Muri- supraîncărcarea echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci când se lucrează la o viteză sau ritm mai mare și cu efort mai mare pe o perioadă lungă de timp - comparativ cu sarcina de proiectare (proiectare, standarde de muncă).

Principii de baza

Jim Womack și Daniel Jones, în cartea lor Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, prezintă esența lean manufacturing ca un proces în cinci pași:

1. Determinați valoarea unui anumit produs.
2. Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
3. Asigurați fluxul continuu al fluxului de valoare a produsului.
4. Permiteți utilizatorului să tragă produsul.
5. Străduiește-te pentru perfecțiune.

• Calitate excelentă (livrare la prima vedere, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursa apariției acestora);
• Flexibilitate;
• Stabilirea unei relații pe termen lung cu clientul (prin partajarea riscurilor, costurilor și informațiilor).

Instrumente Lean

Taiichi Ohno a scris în lucrarea sa că sistemul de producție al Toyota se bazează pe doi „stâlpi” (deseori denumiți „stâlpii TPS”): sistemul jidoka și just-in-time.

• Flux dintr-o bucată
• Întreținere totală a echipamentelor - Întreținere productivă totală (TPM)
• Poka - jug ("protecție împotriva erorilor", "protecție prost") - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.

Algoritm de implementare (conform lui Jim Wumeck)

1. Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
2. Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lean (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
3. Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză în organizație);
4. Harta întregul flux de valoare pentru fiecare familie de produse;
5. Cât mai curând posibil, începeți lucrul în domeniile principale (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
6. Străduiți-vă pentru rezultate imediate;
7. Implementați îmbunătățirea continuă conform sistemului Kaizen (tranziția de la procesele de creare de valoare în magazine la procesele administrative).

Greșeli frecvente la implementarea Lean Manufacturing

• Neînțelegerea rolului managementului în implementarea sistemului Lean
• Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
• Începerea implementării nu de la „elementele de bază”
• Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu.
• Măsurați totul (colectați date), dar nu reacționați la nimic
• „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)
• Du-te fără sprijin

Cultura Lean

Lean manufacturing este imposibil fără o cultură lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Inteligența emoțională (EQ) a angajaților oferă un sprijin semnificativ în acest sens. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Prof. O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție slabă face posibilă obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții semnificative de capital.

Poveste

Părintele lean manufacturing este Taiichi Ohno, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici mondiale. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca Lean production, Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost propus de John Krafcik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei producției slabe a fost adusă de un asociat și asistent al lui Taiichi Ono - Shigeo Shingo, care a creat, printre altele, metoda SMED.

Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau semnificativ înaintea timpului lor.

Masaaki Imai a fost primul care a răspândit filozofia Kaizen în întreaga lume. Prima sa carte Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success a fost publicată în 1986 și a fost tradusă în 20 de limbi.

La început, conceptul de lean manufacturing a fost aplicat în industriile cu producție discretă, în primul rând în industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condițiile de producție continuă. Treptat, ideile de lean au trecut dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, sectorul serviciilor, utilități, sănătate (inclusiv farmacii), forțele armate și sectorul public.

În multe țări, răspândirea lean manufacturing este asigurată cu sprijin guvernamental. În perioada celei mai mari concurențe și a crizei în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât să folosească cele mai bune tehnologii de management mondial pentru a crea produse și servicii care să maximizeze satisfacția clienților în ceea ce privește calitatea și prețul.

Conferințele internaționale și regionale regulate contribuie la diseminarea ideilor Lean. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în manufacturarea slabă din Rusia este Forumurile Lean din Rusia (din 2011 - Forumul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care au loc anual din 2006.

Exemple de utilizare

Hartă slabă. Implementarea conceptului de lean manufacturing în Rusia este prezentată pe Lean-map - prima hartă din lume a lean manufacturing. Harta Lean, creată de ICSI și Blogul Leaninfo.ru, evidențiază companiile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de lean manufacturing, precum și oameni lean - adică oameni care sunt celebri, au experiență semnificativă în lean manufacturing și sunt activ în răspândirea ideilor lean. Harta este actualizată în mod constant, în principal datorită informațiilor utilizatorului. La cererea cu confirmare, orice organizație care utilizează metode de producție slabă poate fi marcată pe hartă.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Tool Rand (Rusia) și multe altele.

Logistica Lean (Logistica Lin). Sinteza logisticii și a conceptului Lean a făcut posibilă crearea unui sistem de tragere care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care există o reaprovizionare parțială a stocurilor în loturi mici. Lean Logistics folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timp la personalul medical nu este folosit direct asupra pacientului. Urmează o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește îngrijiri „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să petreacă timp cu numeroase transferuri și așteptări în alte locuri. Acum, acest lucru duce la costuri financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință din UE cu privire la problema implementării Lean în sectorul sănătății.

Poștă slabă. În oficiul poștal danez, în cadrul Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare la scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierea corespondenței. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale au fost introduse „hărți pentru crearea în linie a valorii acestora”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare pentru angajații poștale.

Birou Lean. Metodele de lean manufacturing sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office) și în administrațiile locale și centrale.

Casa Economiei. Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi face posibilă realizarea vieții prietenoase cu mediul, reducerea costurilor energetice la un nivel minim. Casa pasivă este un exemplu tipic de viață slabă. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic independentă energetic. Pierderea de căldură a Casei Pasive este mai mică de 15 W. oră / m² pe an (pentru comparație, într-o clădire veche 300 W. oră / m² pe an), iar necesitatea unei încălziri ușoare a casei apare numai la temperaturi exterioare negative. Casa pasivă la un îngheț de minus 20 se răcește cu 1 grad pe zi.

Dezavantaje ale Lean Manufacturing

De asemenea, trebuie remarcat faptul că introducerea lean manufacturing are anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică lean manufacturing după Toyota folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari care lucrează cu contracte pe termen scurt, care pot fi concediați cu ușurință în cazul unei reduceri a producției. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi si

• Toyota: 14 principii de afaceri
• Lean Design

Note

Literatură

• Womack James P., Jones Daniel T. producție Lean. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. - M.: „Editura Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., - Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Sistemul de producție Toyota: Îndepărtarea de la producția de masă. - M: Editura IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Un studiu al sistemului de producție Toyota din punctul de vedere al organizării producției. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție Toyota și dincolo ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistem de management Toyota. - M. Editura IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Precum Jeffrey. Tao Toyota: 14 principii de management ale companiei lider din lume - M.,: „Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• L-a zguduit pe John, Rother Michael. Învață să vezi procesele de afaceri: Practica cartografierii fluxului de valoare (ediția a 2-a). - M.: „Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Combinând calitatea Six Sigma cu viteza Lean. - M: Editura Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Producția de software Lean: de la idee la profit. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Spitale Lean: Îmbunătățirea calității, siguranța pacienților și satisfacția angajaților ISBN 978-1-4200-8380-4

Legături

Resurse specializate:

• Herald Lin - Ziar și revistă online despre lean manufacturing
• Lean manufacturing și tehnologii lean - Totul despre instrumentele de lean manufacturing, filozofia Kaizen, experiența și perspectivele Lean în Rusia
• Lean Books - Editura ICSI
• Blog Kaizen - Materiale slabe
• Blog practic despre Lean Manufacturing și îmbunătățirea continuă
• Cursuri de perfecţionare de stat în domeniul lean manufacturing

Educaţie:

• Școala Rusă Lean este un complex de servicii educaționale, inclusiv cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, tururi kaizen, traininguri și seminarii susținute de experți străini și ruși de top. Organizarea si desfasurarea excursiilor
• MBA-Production Systems - Programul MBA-Production Systems la Școala Absolventă de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numit după MV Lomonosov. Diploma de stat
• Grupul de companii Orgprom este un furnizor lider rus, oferind o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea lean manufacturing.
• - Institutul de practică Lean. Diploma de stat
• Certificare Lean și ISO - Relația dintre sistemele ISO și Lean.

Sindicate, mișcări sociale, organizații publice:

• Mișcarea publică interregională „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” unește eforturile tuturor pasionaților de lean manufacturing. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

• Îmbunătățirea Lean și echilibrarea managementului

Tehnologiile Lean sunt metode aplicate în cadrul conceptului de lean production și lean management. Sunt un set de instrumente, a cărui utilizare poate crește semnificativ eficiența economică a producției:

• timpul de oprire este redus de 5-20 de ori,
• numărul de căsătorii este redus de 5-50 de ori,
• timpul ciclului de producție este redus de 10-100 de ori etc.

Unele dintre aceste metode (de exemplu, 5s) pot fi aplicate local în diverse industrii: de la producție și construcții până la sectorul serviciilor și administrația de stat sau municipală. Unele dintre tehnologiile Lean - de exemplu, Kaizen - revendică în general statutul de concept independent. Cu toate acestea, este mai corect să considerăm Lean ca un sistem integral, ale cărui elemente tehnologice sunt interconectate și depind adesea unele de altele. Când în a doua jumătate a secolului al XX-lea conceptul de Lean Production a fost creat la fabricile Toyota (și ulterior completat de teoreticieni și practicieni americani), introducerea unei metode a necesitat dezvoltarea și implementarea următoarei metode, fără de care claritatea precedentul ar fi fost imposibil.

Doi „stâlpi” ai sistemului de producție Lean

Sarcina principală este de a minimiza pierderile și costurile care apar în timpul pregătirii și desfășurării operațiunilor de producție. Dar această sarcină apare ca urmare a atingerii obiectivului principal - crearea de valoare pentru consumator în produsul sau serviciul dumneavoastră.

Toate procesele sunt concentrate pe crearea acestei valori, aceasta (valoarea pentru consumator) este punctul de plecare al sistemului:

• în primul rând, cererea și nevoile cumpărătorilor sunt evaluate,
• apoi se determină acei factori care trebuie luați în considerare pentru a satisface nevoile,
• atunci se produce exact atât cât este necesar pentru a implementa sarcina - etapa anterioară a procesului completează tot atâtea elemente câte „extrase” următoarea
• în timpul procesului de producție, pierderile sunt eliminate și activitatea tuturor verigilor din lanț este optimizată.

O astfel de schemă dă naștere necesității utilizării a două sisteme de bază, pe care Taiichi Ohno, unul dintre principalii autori și ideologi ai conceptului de manufacturing lean, le-a numit baza Sistemului de producție Toyota. Vorbim despre tehnologia Pull și instrumentul Just in Time.

"Trag"

O metodă în care retragerile prin etapele ulterioare ale procesului de producție vor determina cantitatea și ritmul de producție în etapele anterioare. Apare o comandă inversă de control, similară cu cea care se folosește, de exemplu, pe rafturile supermarketurilor. Acolo, un produs nou este înlocuit numai atunci când produsul deja existent a fost retras de către cumpărător. Mai mult, se înlocuiește aceeași cantitate de bunuri ca cea care a fost luată în timpul achiziției. Drept urmare, rafturile sunt întotdeauna pline, dar nu supraîncărcate.

Ceva similar se întâmplă în producție și, ca în exemplul supermarketului, numărătoarea inversă se bazează pe cererea consumatorilor. În primul rând, nevoile cumpărătorului sunt evaluate, apoi este planificat un flux care va satisface aceste nevoi fără surplus. Dacă etapele ulterioare atrag o unitate în flux, atunci etapa anterioară produce o singură unitate și numai în momentul în care a trecut la etapa următoare.

Cazul ideal aici este setarea fluxului „într-un singur produs” (ing. flux dintr-o singură bucată). Până când consumatorul de pe linie scoate produsul, furnizorul nu produce unul nou. Aceasta înseamnă că nu este nevoie să risipiți materiale, resurse energetice, întreținerea depozitelor cu produse „în plus”, rezolvarea problemelor de logistică etc. Adică se reduc pierderile și costurile.

„Just in Time” (JIT)

În literatura de limba engleză, această practică de management al materialelor este denumită în mod obișnuit prin acronimul JIT – Just-In-Time. Cu această tehnologie, componentele procesului de producție din etapa anterioară sau din fabricile unui furnizor extern apar la locul de muncă nu mai devreme și nu mai târziu decât sunt necesare.

Este clar că întârzierea în furnizarea de materiale și piese este plină de timpi de nefuncționare, dar „avansul” procesului este, de asemenea, mai puțin profitabil în comparație cu livrarea la timp. Introducerea practicii JIT duce la o scădere bruscă a volumului de lucru în curs, o scădere a stocurilor în depozitele de materiale și produse finite. Și aceasta, la rândul său, reduce costurile de întreținere a instalațiilor de depozitare și elimină mișcările intermediare către depozit și înapoi la ateliere.

Practicarea Just in Time implică capacitatea furnizorului de a asigura condițiile pentru livrarea neîntreruptă și la timp a componentelor de înaltă calitate. Și acest lucru sugerează că abordarea cooperării cu astfel de furnizori necesită criterii de selecție specifice. Prin urmare, atunci când se introduce această practică, numărul furnizorilor externi se reduce de peste două ori și se stabilesc legături economice puternice cu cei care au reușit să treacă de selecție.

Kanban

Canban este un sistem care răspunde la întrebarea cum se asigură un flux continuu de materiale fără a face inventar. De fapt, acesta este un algoritm practic pentru implementarea ideii Just in Time. Pentru a implementa un astfel de sistem, se folosesc carduri de informații - în japoneză, „kanban”, care reprezintă o comandă pentru cantitatea unui anumit produs. Cardurile spun de unde a venit articolul și unde ar trebui să fie livrat.

Datorită acestui suport, toate departamentele primesc resurse materiale doar în cantitatea necesară pentru finalizarea comenzii și până la termenul specificat în kanban. În ordinea inversă a gestiunii, comanda de la utilizatorul final este trimisă mai întâi la etapa finală și acolo se calculează volumul necesar de lucru în curs, care provine din penultima etapă. Și tot așa mai departe de la capăt până la început. Și cardul (kanban) devine aici un mijloc de transfer de date:

• Primul tip de carduri contine informatii despre numarul de piese sau semifabricate pe care urmatoarea etapa le solicita de la cea precedenta (comanda de productie kanban).
• Al doilea tip de carduri - kanban de retragere - arată mișcarea efectivă a resurselor materiale (cantitate și timp).

Mișcarea cărților nu se limitează la o întreprindere sau la filialele acesteia. Atunci când implementați un singur sistem în afara unei singure companii, kanban-urile sunt utilizate efectiv și pentru livrările externe. Odată cu introducerea acestui sistem, numărul livrărilor zilnice de resurse crește cu un ordin de mărime. Prin comparație, MAP necesită o reînnoire completă a resurselor de aproximativ 20 de ori pe an, în timp ce Canban necesită 200 sau mai mult.

Kaizen

Cuvântul „kaizden” este format din două caractere care înseamnă „bun” și „schimbare”. Mișcarea spre bine și schimbările constante ale binelui formează o întreagă doctrină filozofică, care se bazează material pe instrumente de stimulare a angajaților și un sistem de realizare a potențialului lor creativ.

Sistemul este format din cinci componente de bază:

1. Interacţiune.
2. Auto-disciplina.
3. Starea morală (echilibrul mental).
4. Cercuri de calitate.
5. Propuneri de raționalizare pentru îmbunătățirea proceselor.

Nu toate culturile de producție demonstrează disponibilitatea de a-și schimba gândirea. Pentru a accepta conceptul de Kaizen, un angajat trebuie să se simtă ca parte integrantă a unei echipe mari. Cuvântul lui trebuie auzit, iar părerea lui ar trebui să fie valoroasă. În aceste condiții, vechile strategii bazate pe „rularea personalului” și înlocuirea ușoară a personalului sunt în curs de revizuire. Cercetătorii americani au adăugat un optimist celor șapte tipuri clasice de deșeuri (inclusiv defecte, procesare inutile, transport și relocare, așteptare și supraproducție cu stocuri în exces): ignorând potențialul angajaților. În doctrina Kaizen, acest tip de deșeuri este exclus în primul rând, ceea ce presupune excluderea altor costuri.

Locul de muncă: celule 5S și în formă de U

Nu există fleacuri în conceptul de producție slabă și chiar și cele mai simple principii de organizare a locului de muncă sunt obligatorii pentru toți angajații, indiferent de poziție.

5S

Numele celor cinci principii care determină starea locului de muncă, precum și disciplina și responsabilitatea față de întreaga forță de muncă, încep cu litera „S”. Fiecare principiu următor se bazează pe respectarea celor anterioare, iar întregul lanț este format din următoarele elemente:

1. Triere. Sarcina angajatului este să se ocupe de „gunoaiele” care interferează cu puritatea și transparența procesului de producție. Fiecare angajat trebuie să determine dintre toate lucrurile de la locul de muncă ce este cu adevărat necesar în munca de zi cu zi și ce poate fi eliminat. Lucrurile opționale sunt marcate și mutate în bazin.
2. Păstrarea ordinii. „Comanda” se referă aici la aranjarea instrumentelor sau materialelor care îi vor permite angajatului să găsească cu ușurință ceea ce are nevoie, să-l scoată și să-l pună la loc. De aici rezultă că este greșit, de exemplu, să așezi instrumentul într-un loc vizibil, dar în așa fel încât să fie nevoie de o scară pentru a-l recupera de fiecare dată. Dar aranjamentul, în care instrumentul va fi „la îndemână”, dar împins într-un colț îndepărtat, invizibil, este de asemenea considerat incorect. Dacă schimbul ocupă același loc de muncă, pur și simplu nu va putea găsi rapid „ascuns”. Prin urmare, adesea introducerea celui de-al doilea principiu implică crearea de rafturi și celule suplimentare.
3. Păstra curat. Curățarea simplă a locului de muncă, pe lângă faptul că trebuie să fie regulată și programată, necesită adesea o planificare suplimentară și o rafinare a echipamentelor. Dacă, de exemplu, conform planului, nu achiziționați detergent în avans și nu le oferiți angajaților, pur și simplu nu va fi loc pentru a obține „chimie” și o cârpă. Și dacă nu este construit un dulap special pentru depozitarea acestor accesorii, atunci locul va fi plin de gunoi, ceea ce este contrar primelor două principii.
4. Standardizarea se reduce la respectarea principiilor anterioare și la fixarea ordinii acestora la nivelul regulilor obligatorii. În primul rând, regulile scrise nu vă permit să refuzați îndatoririle (de exemplu, transferând responsabilitatea curățeniei către curățenii), iar în al doilea rând, acest lucru facilitează rotația personalului - fiecare angajat al întreprinderii în cadrul sistemului 5S face același lucru, deci este ușor pentru el respectă reguli generale clare.
5. Îmbunătăţire. În timp, chiar și obiceiurile bune pot fi abandonate, iar orice transformare este rareori exhaustivă. Prin urmare, sarcina fiecărui angajat al întreprinderii este să se perfecționeze într-o manieră disciplinată în conformitate cu principiile stabilite, fără a se opri aici.

Sistemul 5S este considerat cel mai evident în timpul implementării, dar acest lucru nu garantează ușurința implementării. Inerția gândirii în unele culturi de producție împiedică adaptarea sistemului, începând de la primul pas: angajatului i se pare că totul pe masă îi este necesar și nimic nu poate fi abandonat.

Litera „U” din numele metodei este o formă ergonomică și rațională de aranjare a echipamentelor. Muncitorul, odată intrat în „potcoavă”, efectuează operații secvenţial, deplasându-se de la capătul unui „picior” U la capătul celuilalt.

Mai mult, în ultima etapă de prelucrare a piesei, operatorul este cel mai aproape de prima etapă, astfel încât timpul de tranziție la începutul unui nou ciclu este redus.

La „intrarea” în ciclul în formă de U, piesa este încărcată pentru prelucrare, apoi urmează, de exemplu, ascuțirea, rularea, tratamentul termic, curățarea și debavurarea la „ieșire”. După aceea, ciclul începe din nou.

SMED

Abrevierea SMED înseamnă „Single Minute Exchange of Die” - „schimbare matriță într-un minut”, iar tehnologia este cunoscută ca o modalitate de a schimba rapid echipamentul „o singură atingere”. Introducerea tehnologiei face posibilă reducerea timpului ciclului de schimbare de zeci de ori.

Fixarea și îndepărtarea matrițelor în volumul total de operațiuni durează aproximativ 5% din timp, centrarea și plasarea sculelor - încă 15%, procesarea și reglarea de probă durează aproximativ 50% din timp. Dacă luăm în considerare toate aceste procese ca un set de operații externe (unde pregătirea matrițelor și dispozitivelor de fixare este de 30% din timp) și un set de operațiuni interne care durează 70% din timp, atunci sarcina este redusă la transformarea maximă. a acţiunilor interne în cele externe.

Acest lucru se realizează prin utilizarea unor dispozitive tehnice suplimentare: utilizarea de cleme automate, elemente de fixare funcționale care simplifică înlocuirea etc. Dar, în ciuda unor costuri, efectul economic depășește semnificativ investiția.

TPM

Întreținerea productivă totală, sau sistemul TPM, este definită ca o tehnologie pentru întreținerea generală a echipamentelor. Se implementează prin întreținerea preventivă a echipamentelor și eliminarea timpurie a defectelor care pot duce la avarii grave.

Cel mai adesea, controlul este efectuat de operator însuși, dar în cooperare cu personalul de întreținere și reparatori. Adesea, pentru a evalua natura sistemică a problemei și a lua rapid o decizie, în grup este inclus un reprezentant autorizat al conducerii. Sarcina de control este simplificată de faptul că principalele probleme apar fie atunci când echipamentele noi rulează, fie când echipamentele vechi sunt uzate.

Principalul indicator al TPM este OEE - eficiența generală a echipamentului (ing. Eficacitatea generală a echipamentelor). Există o formulă de calcul a indicatorului OEE, care, după calcule, poate fi exprimată în procente.

Vizibilitate: cartografiere, vizualizare, Arborele cauzelor etc.

În conceptul Lean, totul ar trebui să fie clar dintr-o privire și vizual. Pentru aceasta, ilustrațiile, hărțile și graficele sunt utilizate pe scară largă.

• Cartografierea (desenarea unei hărți) crearea unui flux de valoare este considerată un instrument simplu, dar eficient. Este o diagramă grafică cu fluxuri de informații și materiale care leagă etapele inițiale ale producției cu produse sau servicii pentru consumatorul final. Orice operațiuni din această schemă trebuie să creeze valoare pentru produs. Datorită vizibilității, este clar în ce „gâte de sticlă” acest flux poate fi întrerupt. La analiza hărții, sunt vizibile pierderile și costurile de non-producție, ceea ce vă permite să dezvoltați un plan pentru a le elimina.

• Arborele cauzelor este o reprezentare grafică structurată a relațiilor logice dintre consecințele problemelor identificate și cauzele acestora. Diagrama rezultată arată ca un arbore, dar uneori corelația este prezentată sub forma unui ishikawa - o diagramă în care toate cauzele sunt grupate și aparțin unuia dintre cele 5 tipuri stabilite: oameni, mașini, materiale, metode, mediu.

• Diagrama Pareto este un instrument pentru prioritizarea rezolvării problemelor. Principiul Pareto, care spune că 20% din eforturi dau 80% din rezultate, este implementat după cum urmează. Sunt desenate două axe, unde axa X determină ușurința eliminării cauzei problemei, iar axa Y este efectul eliminării acesteia. Grila de coordonate este împărțită în cadrane (4 regiuni). Iar cauzele numerotate ale problemelor sunt plasate în aceste zone în funcție de corespondența lor de-a lungul axelor X-Y. Acele cauze care se află în cadranul din dreapta sus sunt cel mai ușor de eliminat și vor avea cel mai mare efect, așa că sunt considerate prioritare.

Pe lângă cele enumerate, alte instrumente sprijină practica de vizualizare: Matricea de compatibilitate, Matricea de risc etc.

Instrumente pentru colectarea informațiilor

Fiecare etapă are propriul set optim de instrumente, deși unele instrumente sunt utilizate în mai multe procese simultan sau asigură eficacitatea implementării Lean în ansamblu. În etapa de colectare a informațiilor, optimizatorilor începători li se recomandă adesea următorul set de instrumente.

Stăpânirea aproape a fiecăruia dintre aceste instrumente necesită o pregătire specială și, uneori, utilizarea altor instrumente, mai simple, care simplifică implementarea tehnologiei.

Nuanțe practice

Unele tehnici aparent evidente conțin adesea complexități ascunse. Așadar, se recomandă să se pregătească în mod special pentru interviu, având în vedere că persoana intervievată poate pur și simplu să nu înțeleagă întrebări vagi și nu va fi posibilă efectuarea unui al doilea interviu din cauza gradului ridicat de angajare a lucrătorului. Adică, într-o oră de timp (aceasta este de aproximativ 10 întrebări), va trebui să afli despre problemele personalului, dar oferta de a vorbi pur și simplu despre probleme va deruta cel mai probabil angajatul. Prin urmare, este indicat să vă concretizați întrebările pas cu pas analizând toate activitățile zilnice ale angajatului. Deci, într-o conversație naturală, se descoperă „gâturile de sticlă” ale proceselor, dar trebuie să găsești un echilibru între conversația controlată și cea relaxată.

Mai mult, pentru a crea o relație de încredere între intervievator și respondent, nu se recomandă folosirea unor cuvinte „înfricoșătoare” care au o conotație negativă. Se crede, de exemplu, că în Rusia cuvântul „optimizare” a devenit unul dintre acestea, deoarece oamenii asociază concedierile și disponibilizările cu optimizarea.

Este mai bine să notați răspunsurile angajaților. Dacă acest lucru nu se poate face rapid, atunci este mai bine să implicați un alt intervievator și/sau să utilizați un înregistrator de voce, despre care angajatul ar trebui avertizat în prealabil. Un partener într-un interviu va ajuta, de asemenea, în cazul în care interviul se blochează sau dacă persoana care pune întrebări este pusă în contrast de psihotip cu cel care răspunde.

Cu toată varietatea de metode, experții în tehnologie Lean observă că stăpânirea instrumentelor de fabricație lean este o parte necesară, dar formală a implementării. Partea de conținut implică schimbarea gândirii, restructurarea ei sub paradigma conceptului Lean, înțelegând că toate procesele pot fi îmbunătățite dacă sarcina este abordată cu dorința de a rezolva problema, și nu cu dorința de a explica de ce nu se poate face acest lucru.

Lean manufacturing identifică 7 tipuri de deșeuri:

transport– transportul produselor finite și al lucrărilor în curs trebuie optimizat din punct de vedere al timpului și distanței. Fiecare mișcare crește riscul de deteriorare, pierdere, întârziere etc. și, mai important, cu cât produsul se mișcă mai mult, cu atât este mai mare suprafața. Transportul nu aduce un plus de valoare produsului, iar consumatorul nu este dispus să plătească pentru el.

Stocuri - cu cât sunt mai multe stocuri în depozite și în producție, cu atât mai mulți bani sunt „înghețați” în aceste stocuri. Inventarul nu adaugă valoare unui produs.

Mișcări - mișcările inutile ale operatorilor și echipamentelor cresc pierderea de timp, ceea ce duce din nou la o creștere a costului fără a crește valoarea produsului.

În așteptare - Produsele care sunt în lucru și își așteaptă rândul pentru a fi procesate adaugă valoare fără a crește valoarea.

Supraproducţie Acest tip de pierdere este cea mai semnificativă dintre toate. Produsele nevândute necesită costuri de producție, costuri de depozitare, costuri contabile etc.

Tehnologie - acest tip de pierdere se datorează faptului că tehnologia de producție nu permite implementarea tuturor cerințelor utilizatorului final în produs.

Defecte - fiecare defect are ca rezultat costuri suplimentare de timp și bani.

Tipurile de deșeuri pe care Lean le consideră sunt aceleași ca și în abordarea Kaizen. Uneori se adaugă un alt tip de deșeuri la sistemul Lean - acestea sunt pierderi din plasarea greșită a personalului. Acest tip de risipă apare dacă personalul efectuează lucrări care nu corespund aptitudinilor și experienței sale.

Instrumente Lean

Lean manufacturing este o dezvoltare logică a multor abordări de management create în managementul japonez. Prin urmare, sistemul Lean include un număr mare de instrumente și tehnici din aceste abordări și, adesea, managementul abordează în sine. Este destul de dificil să enumerați toate instrumentele și tehnicile. Mai mult, compoziția instrumentelor utilizate va depinde de condițiile sarcinilor specifice ale unei anumite întreprinderi. Principalele instrumente și abordări de management care fac parte din instrumentele de lean manufacturing sunt:

Instrumente de management al calității –