Etapele dezvoltării organizației. Fundamentele managementului strategic al resurselor umane Ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane
Ciclu de viață organizatii si management prin resurse umane
Procesul de formare a unei strategii de personal constă din mai multe etape (faze). Cel mai adesea, se desfășoară nu într-o formă „pură”, dar este marcată de multe abateri, mai ales dacă se desfășoară după un model orientat către resurse.
Orez. 3.5. Etapele formării strategiei de personal
Pe primul stagiu executat analiza situațională , care are două obiective principale: 1) determinarea ce fel de resurse umane are compania ( analiza intreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor sale în raport cu personalul în comparație cu concurenții ( analiză mediu inconjurator ). Întrebarea centrală la care trebuie să se răspundă în urma analizei situaționale este: „Care este poziția întreprinderii în prezent cu resursele umane disponibile?Analiza întreprinderii, al cărui rezultat ar trebui să fie realizarea primului scop al etapei inițiale de elaborare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta își propune să studieze „resursele umane ale unei întreprinderi în ceea ce privește prezența lor în organizație și adecvarea pentru implementare. decizii strategice". Instrumentul pentru un astfel de studiu poate fi dezvoltarea unui „portofoliu de resurse umane”: angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre acestea fiind atribuit un pătrat corespunzător în matrice (Fig. 3.6).
Orez. 3.6. „Portofoliul resurselor umane”
LA "Stele" sunt cel mai valoros bun capital umanîntreprinderi - în primul rând, pentru că nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat în prezent și, în al doilea rând, pentru că demonstrează și potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilități și Oportunități "Rooters" in obtinerea de rezultate semnificative (maxime), acestea sunt limitate de anumite limite, de care trebuie luate in considerare la stabilirea obiectivelor si formularea sarcinilor si, in consecinta, in asteptarile organizationale de la un angajat. „Lucrători cu probleme” pot fi atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul de dezvoltare personală limitat. La implementarea strategiei într-o organizație, astfel de angajați reprezintă un pericol. Semnele de întrebare sunt un grup de angajați care sunt uniți, pe de o parte, de performanța potențială ridicată în munca lor, și, pe de altă parte, de realizările lor, care sunt calificate drept „sub oportunitățile disponibile”. Relatarea cu un astfel de personal ar trebui să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii în cauză și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze capacitatea de a atinge obiectivele organizaționale.Repartizarea salariaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată oportunitățile de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui efectuată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.
Exempluobiect analiza mediului sunt, în primul rând, concurenți – în acest caz, acele resurse umane cu care sunt asigurate în prezent și în viitor. Devine responsabilitatea specialiștilor implicați în marketingul de personal să compare atractivitatea locurilor de muncă pentru angajații deja angajați în organizație (piața internă a muncii) și candidații care intenționează să ocupe poziția corespunzătoare în orice întreprindere (piața externă a muncii). Instrumentul tradițional pentru a face această muncă este de a crea un profil al atractivității locului de muncă. Cu ajutorul acestuia se determină ce factori de atractivitate la alegerea unui angajator sunt importanți pentru solicitanți și ce șanse și riscuri sunt identificate în ceea ce privește asigurarea organizației cu resurse umane în viitor. Efectuarea unei analize interne ulterioare (compararea pretențiilor candidaților cu capacitățile întreprinderii) și congruentă (compararea posibilităților de satisfacere a nevoilor candidaților cu propunerile concurenților) face posibilă elaborarea unui plan de acțiune și asigurarea poziționării eficiente a intreprinderea pe piata muncii.metoda portofoliului
metoda portofoliului pentru evaluarea personalului de conducere introdus de compania americană General Electric Company (GE). Scopul principal a fost de a afla modul în care managerii, realizând comportamentul lor managerial, sunt pregătiți să implementeze o strategie de personal orientată spre resurse. Componentele evaluării au fost valori organizaționale precum includerea (includerea) angajaților; comunicații directe, personale, similare cu contactele din întreprinderile mici; așa-numitul management fără frontiere, adică comunicare și cooperare, indiferent de nivelurile ierarhiei sau de limitele zonelor de activitate. Un astfel de scop a fost determinat din cauza situației actuale din companie, care s-a caracterizat prin faptul că „... unii lideri nu au vrut sau nu au putut să se îndepărteze de obiceiul conducerii autocratice și de la rolul „marilor balene” și să îmbrățișeze. valorile pe care încercau să le dezvolte în companie”.
În urma muncii depuse, au fost identificate patru tipuri de manageri cărora li s-au subordonat alți directori, în funcție de faptul dacă contribuie sau împiedică implementarea valorilor organizaționale. LA primul tip au fost clasificați lideri care își implică angajații în luarea deciziilor și împărtășesc valorile companiei. Această variantă de comportament este progresivă: echipa de management care o folosește reprezintă esența managementului de vârf organizațional pe termen lung. Al doilea tip managerii nu acceptă propuneri de la subordonați și nu împărtășesc valorile companiei, așa că nu rămâne în companie. Lideri al treilea tip, pe de o parte, împărtășesc în general valorile companiei, deși nu întotdeauna, iar pe de altă parte, uneori, nu acceptă propunerile angajaților. Această categorie de lideri „are șansa de a se îmbunătăți”. Managerii care au legătură cu al patrulea tip, se caracterizează prin rezultate bune pe termen scurt în muncă și nu există nimic de criticat. Cu toate acestea, realizările sunt realizate în detrimentul comportamentului lor autoritar, care este contrar valorilor companiei și poate reduce pregătirea angajaților pentru o muncă productivă pe termen lung. „Ultimul test de întărire a cuvintelor în societate cu fapte a fost decizia de a elimina managerii de al patrulea tip. Acest punct de cotitură a fost necesar: singura opțiune pentru angajații Companiei General Electric de a răspunde prin cuvinte și, pe lângă menținerea relațiilor tradiționale autoritare și a castingului funcțional, învață să coopereze activ unii cu alții.
Analizele întreprinderii și ale mediului oferă, în mod agregat, informații despre slab și punctele forte (zonele de productie, întreprinderea în ansamblu), șansele și riscurile în domeniul personalului așteptate în viitor (Fig. 3.7). Întrucât analiza situațională este punctul de plecare pentru a continua decizii de management, atunci, conform experților, ar trebui să fie efectuată cât mai atent și cu toate cheltuielile necesare.
Orez. 3.7. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului
Pe a doua faza executat stabilirea obiectivelor . În primul rând, sunt examinate cerințele impuse de strategia de personal privind dezvoltarea resurselor umane în termeni calitativi și cantitativi ai acestora. Potrivit experților, în realizarea acestui studiu, factorii de decizie ar trebui să stabilească ce resurse umane sunt necesare acum și în viitorul desemnat pentru a oferi adaptabilitatea dorită în raport cu strategia de afaceri a întreprinderii; implementarea cărei strategie de afaceri permite resursele de personal disponibile.În conformitate cu strategia generală a întreprinderii, este important să se determine obiectivele în domeniul muncii cu personalul:
- asigura resursele umane necesare implementarii strategiei intreprinderii;
- să asigure dezvoltarea lor ulterioară pentru a face posibilă implementarea altor strategii (față de prezent) ale întreprinderii etc.
La stabilirea obiectivelor strategiei de personal trebuie luată în considerare posibilitatea realizării acestora, pe baza rezultatelor unei analize situaționale. Obiectivele sunt realizabile dacă resursele umane necesare pot fi într-adevăr furnizate întreprinderii în perioada de timp planificată și în cantitatea necesară.
A treia etapă dezvoltarea strategiei de personal - nevoie de dezvoltare . scopul principal această etapă- analiza abaterilor, în cadrul căreia se relevă diferența dintre potențialul necesar al resurselor umane și starea ei reală. Pe baza indicatorului de abatere se calculează nevoia de dezvoltare a personalului și se determină așa-numitul „domeniu de activitate” al strategiei de personal, datorită strategiei de afaceri din organizație.
În funcție de combinația de factori interni și externi, grupuri țintă, unități organizatorice ale întreprinderii, diferite elemente ale strategiei de personal vor fi decisive. Formularea diferită a punctelor centrale în strategia de personal (coordonată cu strategia de afaceri) este prezentată în fig. 3.8.
Fig 3.8. Poziții țintă centrale în strategia de personal
Cu termen scurt „strategii de nișă” dobândirea de know-how se realizează prin recrutare externă de personal, planificare pe termen scurt și activitate internă redusă în ceea ce privește dezvoltarea personalului, care este esențială pentru strategia de personal. Dezvoltarea personală a personalului în fața cerințelor de înaltă calitate pe termen scurt are puțin sens.La construirea unei întreprinderi relații stabile de produs și de piață Dimpotrivă, orientările dominante ale strategiei de personal sunt următoarele:
– dezvoltarea intensivă a personalului în vederea asigurării competențelor necesare pentru satisfacerea pe termen lung a nevoilor clienților;
- planificarea pe termen lung a personalului pentru a se asigura că pe termen lung resursele umane necesare vor fi la dispoziția întreprinderii;
– Asistenta interna intensiva a personalului, astfel incat potentialul de resurse umane odata creat sa fie valorificat optim pe termen lung.
Pe a patra etapă se realizează elaborarea unei strategii de personal, planificarea evenimentelor. Aici sunt specificate toate pozițiile țintă identificate la etapele anterioare, sunt stabilite prioritățile. Domeniile de activitate („domeniul de activitate”) sunt clasificate pentru a eficientiza sarcinile până la finalizarea acestora. Pentru realizarea acestei lucrări este necesar un program precis, care să cuprindă orizonturile de timp pentru desfășurarea activităților planificate (un astfel de plan ar trebui să permită răspunsul la întrebarea: „ce trebuie făcut și la ce oră?”).
Ca parte a planificării evenimentelor, se formează premisele pentru implementarea acestora și se identifică interpreți specifici. În plus, elaborarea planului trebuie să fie însoțită de o justificare adecvată din resursele financiare și umane.
Planificarea evenimentelor poate fi completată matricea strategică a forței de muncă(Tabelul 3.10), care oferă o imagine de ansamblu asupra direcțiilor strategiei de personal privind sarcinile și etapele de dezvoltare pe termen lung.
Tabelul 3.10
Matricea strategică a resurselor umane
Important în implementarea strategiei de personal este verificarea sau monitorizarea atingerii unui scop.
Pe parcursul formării procedurii strategice este necesar să se verifice dacă obiectivele formulate în etapa a doua sunt valabile și legale și dacă activitățile stipulate de acestea vor fi implementate cu succes. Deficiențele identificate prin acțiuni corective ar trebui eliminate. De asemenea, importantă și necesară o analiză, al cărei rezultat ar trebui să fie informații care să confirme sau să infirme faptul că strategia de personal aleasă și activitățile care decurg din aceasta conduc într-adevăr la crearea unei structuri de personal care să contribuie la implementarea scopului definit de strategiile de afaceri ale organizației.
Structurile de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale ar trebui să participe la procesul de formare a strategiei de personal. „Dezvoltarea strategiei de personal nu este o sarcină delegată a managementului.” Managementul de linie nu numai că participă la dezvoltarea strategiei de personal, dar contribuie și la implementarea sarcinilor care implementează strategia la momentul planificat și cu adoptarea deciziilor operaționale. În același timp, managerii de linie ar trebui să promoveze în mod activ adaptarea și responsabilitatea sporită, astfel încât, prin strategia de personal implementată, obiective strategice organizatii.
Succesul procesului de formare a strategiei de personal este determinat și de conferințe regulate țintă, ai căror delegați obligatorii sunt reprezentanți ai serviciului de personal și ai conducerii de linie. Un punct important este participarea la acestea și a reprezentanților Consiliului întreprinderii și colectiv de muncă. La BMW, de exemplu, în loc de conferințe în timpul formării unei strategii de personal, „ mese rotunde”, la care au fost prezenți manageri de linie relevanți; funcţiile de conducere şi moderare au fost îndeplinite de către serviciul de personal (Fig. 3.9).
Orez. 3.9. Versiunea de sistem a managementului personalului
O conditie pentru succesul unei strategii de personal este ca aceasta sa acopere tot managementul personalului, indeplinind functii care sunt implementate la nivel de corporatie, precum si cele care tin doar de zona de personal. Funcțiile generale - planificarea, conducerea și gestionarea muncii cu personalul - vă permit să determinați, dacă este posibil, cea mai semnificativă contribuție la atingerea obiectivelor organizaționale. Grupul de funcții de profil implementate pentru implementarea muncii cu personalul include remunerarea angajaților, managementul timpului, dinamica grupului, conducere și motivare, controlul personalului3.3. Politica resurselor umane
3.3.1. Istoria gândirii economice și manageriale asupra termenului de „politică”
Poli... - parte a cuvintelor compuse corespunzătoare rusului „mulți...” - dintr-o astfel de definiție dată în dicţionar enciclopedic, poți începe să studiezi termenul „politică”. Apariția sa în Rusia este asociată cu epoca petrină - în acest moment, conform cercetărilor etimologilor, a fost împrumutat din limba franceză. Franceză polytique (derivat din greacă. polytike) - derivat din greacă. polis - „oraș”, „stat”. Utilizarea inițială a termenului „politică” a fost asociată doar cu activitățile la nivel de stat: „politica de stat”, „politica partidului de guvernământ” etc. La sfârșitul secolului al XIX-lea. termenul a mers „dincolo de sfera elitei controlat de guvernși s-a răspândit în viața publică. În acest sens, sociologul german Max Weber a remarcat oarecum ironic: „... A devenit la fel de obișnuit să se vorbească despre politica monetară a Reichsbank, despre politica sindicatului în timpul unei greve, se poate vorbi despre politica școlară. a unei comunități urbane sau rurale, despre politica consiliului de conducere al unei corporații și, în sfârșit, chiar despre politica unei soții deștepte care caută să-și controleze soțul. O extindere semnificativă a sferei de aplicare a termenului „politică” s-a explicat prin creșterea nivelului de cultură managerială în societate, conștientizarea faptului că creșterea eficienței activității socio-economice este imposibilă fără o stabilire clară a scopului și dezvoltarea principiilor. pentru realizarea acesteia. Omul de știință german Walter Eucken, al cărui nume este asociat cu dezvoltarea fundamentelor teoriei politicii economice, a dovedit că un atribut integral al politicii economice îl reprezintă principiile clar definite pentru implementarea ei în practică: „la fel ca un constructor, pentru a construi o casă, trebuie să cunoască legile staticii, o persoană, implementatorul politicii economice trebuie să fie familiarizat cu principiile necesare construcției în beton clădiri de ordin specific, - a scris W. Eucken în lucrarea sa „Principii de bază ale politicii economice”.
3.3.2. Semnificație, tipuri de politică de personal și etapele dezvoltării acesteia în organizație
Conceptele de „politică” și „strategie” sunt strâns legate între ele. Este dificil să distingem între ele în practică. Cu toate acestea, în termeni teoretici, problema formării unei politici de management al personalului, sau politica de personal , sugerează o abordare independentă. În cadrul unei anumite strategii de management al personalului într-o organizație, pot exista diverse opțiuni pentru implementarea politicii de personal, deoarece politica de management al personalului este determinată de strategia acesteia. În tabel. 3.11 prezintă rapoartele principalelor categorii care determină ierarhia procedurilor de funcționare a organizației și implementarea principalelor sale „sarcini de piață”.
Tabelul 3.11
Raportul dintre categoriile „misiune”, „strategie”, „politică” și „activitate tactică”
Definiția politicii de personal a unei organizații este ambiguă. Conform poziției reprezentanților școlii germane de muncă cu personal, politica de personal este un plan de acțiune relativ abstract, care vizează o persoană lucrătoare, care ar trebui să servească drept ghid pentru acțiuni specifice în domeniul planificării, organizării, managementului și educației personalului. de personal. O alta varianta: " politica de personal este indicată o parte a politicii generale de afaceri, care are ca scop asigurarea organizației cu personal, utilizarea și conservarea acestuia. Subiectul politicii de personal și rezultatul acesteia, ca urmare, este influența asupra unei persoane pentru a-și forma un comportament adecvat scopului ales. Școala de Resurse Umane a Academiei Ruse de Economie. G.V. Plehanov permite o interpretare largă și restrânsă a politicii de personal.
ÎN largÎn sensul, politica de personal a unei organizații este înțeleasă ca un sistem de norme și reguli, pe baza căruia principalele activități (etașii tactici) pentru managementul personalului sunt planificate în prealabil și convenite cu o înțelegere comună a scopurilor și obiectivelor. a organizatiei. îngust interpretarea implică un set de reguli, dorințe și restricții specifice în relația dintre angajat și organizație (de exemplu, angajarea de personal cu doar studii de specialitate finalizate și abilități informatice).
Scoala de Resurse Umane Universitate de stat managementul definește politica de personal ca o direcție generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional de elaborare a scopurilor și obiectivelor care vizează păstrarea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei echipe coezive calificate și foarte productive, capabile să răspundă. în timp util la cerințele în continuă schimbare ale pieței, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației.
Prezența unei politici de personal dezvoltate într-o organizație înseamnă că:
– sunt definite abordări ale celor mai importante elemente ale muncii personalului și interrelațiile dintre acestea;
– economisește timp pentru luarea deciziilor de personal;
– reduce riscul unor decizii eronate care pot fi luate lucrători individuali;
- asigurarea constanței, stabilității abordărilor în desfășurarea muncii de personal;
- Monitorizarea conformitatii dreptul muncii;
- se faciliteaza procesul de adaptare a angajatilor la conditiile organizatiei;
- Sprijinul pentru deciziile de personal este asigurat de angajatii organizatiei.
Există mai multe tipuri de politici organizaționale.
Politica de personal poate fi activă sau pasivă.
Activ politica de personal este elaborată pe baza unei previziuni și a unei strategii rezonabile de dezvoltare a organizației și a managementului personalului, are mijloace de influențare a situației prezise, departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal anti-criză, să monitorizeze constant situația și să ajusteze implementarea programelor în concordanţă cu starea şi schimbările din exterior şi mediu intern. De exemplu, activitatea politicii de personal în asigurarea unei organizații cu personal este cea cu care aceasta este în contact institutii de invatamant, atrage diverse servicii, formează publicitate externă despre posturile vacante, participă la târguri de locuri de muncă și alte evenimente, monitorizează eficacitatea fiecăreia dintre acțiuni și ajustează în timp util cursul și metodele de atragere de noi angajați în organizație.
O politică activă de personal poate fi rațională și irațională sau aventuroasă.
Raţional politica de personal se realizează pe baza unei previziuni bazate științific a evoluției situației și a unui arsenal de mijloace de influențare a acesteia. Dispunând de mijloace de diagnosticare a personalului, de anticipare a schimbărilor în principalele sale caracteristici, serviciul de management al personalului dispune de informații rezonabile despre nevoile cantitative și calitative ale angajaților pe termen mediu și lung, dezvoltă opțiuni pentru implementarea muncii de personal.
Iraţional, sau o politică de personal aventuroasă se distinge prin dorința conducerii organizației de a influența munca cu personalul fără a avea un diagnostic al situației și o prognoză bazată științific a dezvoltării acesteia în viitor. Planurile de lucru cu personalul se formează mai mult pe emoții decât pe argumente, ceea ce în unele cazuri nu le împiedică să fie corecte și nu îi împiedică pe autorii lor să „ghicească” obiective cu adevărat importante în domeniul viitoarei lucrări de personal. Riscul unei politici de personal aventuroase este că aceasta se poate dovedi a fi ineficientă sau eronată dacă nu se ține cont de o modificare în timpul dezvoltării acesteia. Mediul extern, apariția pe piață a unor concurenți „bruști”, noi bunuri sau servicii, pentru a căror producție organizația nu este pregătită din cauza lipsei de specialiști sau a nesocotită îmbătrânirea personalului, a căror recalificare este irațională etc.
Pasiv politica de personal presupune absența unui program pronunțat de acțiune pentru personal, a unei previziuni elaborate pentru schimbările caracteristicilor acestuia și a informațiilor despre nevoile viitoare. Munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative reale prin răspunsul de urgență la probleme sau situatii conflictuale- de regulă, „prin orice mijloace”, fără încercări de analiză a cauzelor și a posibilelor consecințe.
În managementul personalului există și politici de personal reactive și preventive.
Particularitate reactiv politica de personal - implementarea de către conducere a organizației a controlului asupra simptomelor unei stări negative în munca cu personalul, cauzele și situația dezvoltării crizei: lipsa motivației angajaților de a lucra, atractivitatea insuficientă a organizației pentru tineri profesioniști, situații conflictuale etc. La implementarea unei politici reactive sunt analizate cauzele problemelor emergente, situația diagnosticată, se realizează asistență de urgență adecvată.
preventiv Politica de personal (preventivă, de protecție) se numește dacă organizația, având date de previziune rezonabile pentru evoluția situației în viitor, nu are mijloacele de a o influența. Problema unor astfel de organizații este dezvoltarea unor programe de personal țintite care pot fi folosite pentru a influența munca cu oamenii din organizație.
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI, TINERETULUI ȘI SPORTULUI
A REPUBLICII AUTONOME CRIMEA
INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR REPUBLICANĂ
UNIVERSITATEA DE INGINERIE ȘI PEDAGOGICĂ CRIMEENĂ
FACULTATEA DE ECONOMIE
Departamentul de Economie și Management
la subiectul: „Managementul resurselor umane”
pe tema: „Ciclul de viață al unei organizații și MRU”
finalizat de un student în anul II
Învățământ cu normă întreagă
specialitatea 6.030601
"Management"
Grupele M-13
Kucheryavaya A. A.
Simferopol
Introducere
Factorii care afectează schimbarea ciclurilor de viață în organizație
Etapele dezvoltării organizației
Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață
Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane
Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane
Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației
Ieșire
Lista literaturii folosite
Introducere
O organizație este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor din grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a realiza scop comun sau obiective.
Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului întreprinderii în care angajații sunt considerați drept cea mai valoroasă resursă în lupta competitivă, care trebuie motivată și dezvoltată pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.
Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. ÎN conditii moderne Atunci când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale managerilor de resurse umane este de a participa la modelarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.
În procesul dezvoltării sale, organizația trece de obicei prin patru etape principale: formare; creștere; maturitate; reducerea și reorganizarea producției sau încetarea activităților.
Factorii care afectează schimbarea ciclurilor de viață în organizație
Luați în considerare factorii care afectează durata medie de viață organizarea economică(firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea firmei. În continuare - industria aplicației, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și mondiale, succesul managementului (structură, strategie)<#"829261.files/image001.jpg">
Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață
O nouă filozofie pentru formarea politicii de personal
Caracteristicile personalului organizației
De remarcat că în funcție de
Tabel Nr. 2 Caracteristici ale caracteristicilor personalului
Etapa ciclului de viață al organizației
Formarea organizației
Sunt acceptate proiecte cu un grad ridicat de risc financiar.
Implementarea rapidă a măsurilor imediate - planuri pe termen scurtAngajații trebuie să fie proactivi, comunicativi, inovatori,
|
gata să-și asume riscuri, fără teamă de responsabilitate. |
|
|
|
Creșterea organizației
Reducerea gradului de risc.
Definirea misiunii si politicii firmei
personal
Strategia de lichidare a recesiunii
Eliminarea eventualelor pierderi.
Scăderea profiturilor.- Reducerea angajaților.
Muncitori concentrați.
Personal
Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane
Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului muncii cu personalul din întreprinderi și organizații.
Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în perioade de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități grozave de a participa diverse proiecte, mișcări în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, în sus scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au un serviciu puternic de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse zone managementul personalului precum recrutarea
Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul serviciu de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal sunt de obicei efectuate de primele persoane din organizație, de exemplu, proprietarul acesteia. În același timp, este pozitiv ca persoana care determină strategia
Furnizarea de resurse: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economii excesive de personal, lipsă de forta de munca raportat la sfera de activitate planificată, duc la performanțe de proastă calitate și la o creștere a căsătoriei. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.
2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde există schimbări frecvente, cum ar fi în înaltă tehnologie, strategia
Gradul de complexitate al desfășurării activităților economice, în funcție de nivelul concurenței din industrie și pe piata regionala produse și servicii. Mediul este considerat destul de dificil dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți cu o politică agresivă
Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.
Fiecărei etape de dezvoltare a organizației îi sunt alocate obiective specifice pentru dezvoltarea angajaților corespunzătoare acestor etape.
Tabelul 3 Ciclul de viață al organizației și obiectivele MRU
|
Etapa de dezvoltare a organizației |
Provocări cu care se confruntă organizația |
Managementul resurselor umane |
|
Formarea organizației |
Stabilizați ofertele, formați fluxul de numerar pentru a determina profilul de piata al companiei |
În această etapă, cel mai adesea managementul resurselor umane nu este alocat functie speciala. Angajarea, integrarea, identificarea atributii functionale etc. efectuate de înșiși conducătorii. Pentru funcția de management al personalului, precum și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este de a stabiliza activitățile întreprinderii. |
|
Creștere intensivă |
În această etapă, managementul personalului iese în evidență ca independent functie manageriala. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și formarea personalului. De o importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în principalele instrumente ale managementului obișnuit, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea competențelor profesionale de bază ale angajaților. |
|
|
Stabilizare |
Activitățile de management al resurselor umane se desfășoară în toate domeniile majore. Sarcina principală este de a crește eficiența proceselor principale ale întreprinderii, de a crea un sistem de dezvoltare pe termen lung și direcționată a angajaților întreprinderii - rezerva de personalîntreprinderi, dezvoltarea direcționată a angajaților. Se îmbunătățește sistemul de motivare, se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. De mare importanță sunt acțiunile care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației |
|
|
Ieșire spre piețe noi, creație Produse noi sau decesul organizației |
În această etapă, căutarea și selecția managerilor de top creativi și activi ai întreprinderii, formarea managementului de vârf și acțiunile care vizează îmbunătățirea calității întreprinderii joacă un rol imens. activități de inovare angajații întreprinderii - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii dintre angajați și departamente (cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.), reducerea personalului ineficient etc. |
În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.
De fapt, poate fi dificil să distingem o etapă de dezvoltare organizațională de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. O tranziție de la o etapă superioară la una inferioară este posibilă, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.
Caracteristicile activităților organizației în diferite stadii de formare și dezvoltare au un impact direct asupra strategiei
Lista literaturii folosite
1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață ale organizației de I. Adizes și realitatea rusă // Sotsis. - 2006, nr. 10.
Akulov V. B., Rudakov M. N. Teoria organizării: Tutorial. - M., 2005
M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. - M.: Delo, 1993.
Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI, TINERETULUI ȘI SPORTULUI
A REPUBLICII AUTONOME CRIMEA
INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR REPUBLICANĂ
UNIVERSITATEA DE INGINERIE ȘI PEDAGOGICĂ CRIMEENĂ
FACULTATEA DE ECONOMIE
Departamentul de Economie și Management
la subiectul: „Managementul resurselor umane”
pe tema: „Ciclul de viață al unei organizații și MRU”
finalizat de un student în anul II
Învățământ cu normă întreagă
specialitatea 6.030601
"Management"
Grupele M-13
Kucheryavaya A. A.
Simferopol
anul universitar 2014 an
Introducere
Etapele dezvoltării organizației
Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață
Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane
Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației
Ieșire
Lista literaturii folosite
Introducere
O organizație este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge obiective comune. Pentru a atinge cu succes aceste obiective, activitățile oamenilor din grup trebuie să fie coordonate. Prin urmare, o organizație poate fi privită ca un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.
Managementul resurselor umane este o abordare a managementului personalului unei intreprinderi, in care angajatii sunt considerati drept cea mai valoroasa resursa din competitie, care trebuie motivata si dezvoltata pentru a atinge obiectivele strategice ale organizatiei.
Scopul principal al managementului resurselor umane este de a oferi organizației astfel de angajați care să permită organizației să-și atingă obiectivele în mod eficient. În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.
În cursul dezvoltării sale, o organizație trece de obicei prin patru etape principale:
o devenirea;
o maturitate;
o reducerea și reorganizarea producției sau încetarea activităților.
Factorii care afectează schimbarea ciclurilor de viață în organizație
Luați în considerare factorii care afectează durata medie de viață a unei organizații economice (firme). Primul, deja notat de noi, este dimensiunea firmei. În continuare - industria aplicației, tipul de produs, gradul de combinare, diversificarea, integrarea orizontală și verticală, nivelul tehnic, starea generală a condițiilor pieței naționale și mondiale, succesul managementului (structură, strategie, imagine, ideologie corporativă, cultură corporatistă, nivelul costurilor etc.) și multe altele.
Trebuie spus ca in ciclul de viata al unei companii un loc foarte important apartine celei de-a patra (ultime) faze. „Furcile” emergente fie oferă companiei oportunitatea de a se dezvolta în viitor, fie duce la moartea organizației economice.
Oportunități de dezvoltare în plan organizatoric sunt oferite o mare varietate. Este vorba despre fuziuni și achiziții de companii, crearea de grupuri financiar-monopol și financiar-industriale. Ca urmare, apare o nouă structură intra-societală, diferită de cea anterioară. Poate fi fie o ierarhie superioară (numărul de „etaje” de management și, în consecință, costul coordonării crește), fie una mai plată (crearea de grupuri financiare și industriale, trecerea la structuri de rețea etc.).
Nu trebuie gândit că stadiul de ofilire a organizației este ireversibil. Mai sus, autorii au formulat foarte atent traiectoria mișcării firmelor care se află în această poziție. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că în această fază există o tehnică organizatorică (tehnologia organizațională) care salvează compania de faliment și deces. Probabil, aceasta este și o tranziție către o altă calitate, dar nu însoțită de o creștere a dimensiunii companiei și a afacerii acesteia (această teză este foarte importantă când luăm în considerare ciclul de viață al unei companii aflate în a patra fază, care este asociat fie cu dezvoltarea pozitivă a firmei, fie cu cea negativă).
Vorbim de restructurarea companiilor aflate în criză. Ca urmare a unor acțiuni puternice și direcționate, firmele pot supraviețui crizei și rămân ca adevărate entități economice, dar acest lucru se realizează la un preț ridicat (reducerea dimensiunii afacerii companiilor, restructurari structurale dureroase, reduceri de personal, austeritate în costurile de management. , și pierderea parțială a independenței și suveranității etc.). Dacă restructurarea eșuează, atunci nimic nu poate salva firma. Acesta încetează să existe, cel puțin ca participant independent pe piață.
Etapele dezvoltării organizației
personal de management al resurselor umane
În etapa de formare a organizației, pregătirea personalului în cele mai multe cazuri nu este la fel de decisivă ca în etapele ulterioare de dezvoltare a organizației, mai ales dacă timpul și fondurile sunt limitate. Accentul principal este pus aici de administratori pe atragerea de specialiști deja formați și pregătiți, precum și pe formarea unei echipe de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea de salarii la un nivel nu mai mic, și uneori semnificativ mai mare, decât este cazul în prezent pe piața muncii.
În stadiul de creștere a organizației apar noi probleme de personal, în special sarcina de a menține egalitatea în salarizare piata interna munca, mentinerea unor rate optime de salarizare intre manageri si subordonati, intre cei care lucreaza deja in organizatie si noii angajati. Deciziile luate în această perioadă au un impact fundamental asupra soartei organizației, asupra dezvoltării ulterioare a acesteia. În această etapă de dezvoltare, organizațiile, de regulă, fac serioase investitii financiareîn dezvoltarea producției, inclusiv a resurselor umane, pregătirea și dezvoltarea acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, există o problemă de evaluare a eficacității și perioadei de rambursare a acestor investiții.
În stadiul de maturitate, multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și cultura organizationala deja format. Acest lucru oferă organizației un stabil munca eficienta. Totodată, în această etapă există un pericol serios de stagnare în dezvoltarea organizației, slăbirea motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare constantă, se poate confrunta cu probleme economice și sociale grave în viitor.
Etapa de reducere și reorganizare a producției (criză), de regulă, este însoțită de o agravare gravă a problemelor de muncă, a căror rezolvare necesită eforturi deosebite și acțiuni direcționate din partea ofițerilor de personal.
Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în Tabel. 1.10.
Tabelul 1 Ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane
Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață
Noua filozofie a formării politicii de personal în Rusia ar trebui să plece de la faptul că politica de personal trebuie integrată în strategia de dezvoltare a întreprinderii, ținând cont de legile economice ale acestei dezvoltări.
Caracteristicile personalului de personal al organizației, în funcție de stadiul ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a personalului, sunt prezentate în tabelul 1.
De remarcat că, în funcție de stadiul ciclului de viață și de tipul strategiei de personal a organizației, una sau alta direcție devine tipul conducător sau cel mai important. activităţile ofiţerilor de cadre. Este oportun să vorbim despre conținutul activităților de personal care sunt tipice pentru tipurile deschise și închise de strategii de personal. În acest caz, este necesar să se țină cont de trei niveluri de planificare: pe termen lung (strategic), pe termen mediu (tactic) și pe termen scurt (operațional).
Tabel nr. 2 Caracteristici ale caracteristicilor personalului în funcție de etapele ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a organizației
|
Etapa ciclului de viață al organizației |
Tipul strategiei |
Scurtă descriere a strategiei |
Trasaturi caracteristice personal |
|
|
Formarea organizației |
Antreprenorial |
Resurse insuficiente pentru a satisface cererea în creștere Sunt acceptate proiecte cu un grad ridicat de risc financiar. Implementarea rapidă a măsurilor imediate – planuri pe termen scurt |
Angajații trebuie să fie proactivi, comunicativi, inovatori, gata să-și asume riscuri, fără teamă de responsabilitate. |
|
|
Creșterea organizației |
Creștere dinamică sau strategie de creștere limitată |
Crearea fundației pentru dezvoltarea stabilă a organizației. Reducerea gradului de risc. Determinarea misiunii companiei și a politicii de dezvoltare a companiei. |
Organizatoric - fixitate personal Flexibilitate în condiții în schimbare. |
|
|
Perioada de dezvoltare stabilă |
Strategie rentabilitatea |
Mentinerea nivelului actual de profitabilitate. Minimizarea costurilor. Risc scazut. Sistemul de management este bine dezvoltat. |
Încetarea recrutării. Performanță maximă personal. |
|
|
Strategia de lichidare |
Vânzarea activelor. Eliminarea eventualelor pierderi. Profiturile în scădere. |
Reducerea angajaților. Muncitori concentrați. Personal gata să lucreze scurt |
||
|
Strategia antreprenorială |
Reducerea costurilor pentru a supraviețui în viitorul apropiat. Măsuri legate de stabilizarea întreprinderii. Flexibilitate la condițiile în schimbare. |
Dăruirea personalului. Disponibilitatea personalului de a rezista disconfort temporar în condiții si salarii. Inovaţie. |
Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane
Mărimea organizației are un impact semnificativ asupra specificului muncii cu personalul din întreprinderi și organizații.
Astfel, este general acceptat că organizațiile mari sunt mai stabile. Au mai multe șanse să supraviețuiască în perioade de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități mari de a participa la diverse proiecte, de a se deplasa în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, urcând pe scara carierei. În plus, organizațiile mari, de regulă, au un serviciu puternic de gestionare a personalului. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului personalului, precum recrutarea, formarea angajaților companiei, planificarea creșterii în carieră, organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a vă concentra pe domenii specifice de lucru vă permite să creșteți eficiența acestuia.
Întreprinderile mici nu au adesea posibilitatea de a-și menține propriul serviciu de personal. Elaborarea și implementarea deciziilor de personal sunt de obicei efectuate de primele persoane din organizație, de exemplu, proprietarul acesteia. Totodată, este pozitiv ca persoana care determină strategia de dezvoltare a organizaţiei să ia simultan decizii strategice de personal care să asigure implementarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei. Este bine dacă proprietarul are cunoștințe suficiente în domeniul managementului personalului și intuiție naturală în aceste probleme. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme serioase și greșeli de calcul în munca personalului. Mai mult, în întreprinderile mici, impactul lor negativ asupra performanței este chiar mai evident decât în organizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită specificului muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, există cerințe speciale pentru selecția personalului. Pe lângă cerințele pentru calitățile profesionale ale angajaților, este extrem de important ca noii angajați să corespundă spiritului și culturii organizației și să fie acceptați de ceilalți membri ai acesteia. Într-adevăr, în organizațiile mici, fiecare angajat este în vizorul celorlalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției în muncă a altora și a gradului în care remunerația corespunde rezultatelor obținute.
Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane
Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care organizația își desfășoară activitățile economice. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici ale mediului care afectează managementul resurselor umane și munca personalului.
1. Furnizarea de resurse: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu domeniul de activitate planificat duc la o calitate slabă a implementării acestora și la o creștere a căsătoriei. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.
2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde sunt schimbări frecvente, cum ar fi în zonă tehnologie avansata, strategia de selectare, evaluare, formare și stimulare a personalului ar trebui să fie construită astfel încât să stimuleze o mare mobilitate a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante ale condițiilor de producție și economice.
3. Gradul de complexitate al activității economice, în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de dificil dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți, care urmăresc o politică agresivă pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Direcțiile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelului salariilor pentru a preveni plecarea angajaților la concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în acest scop. Interesul managerilor de resurse umane față de ei crește semnificativ. Departamentele de resurse umane ale companiilor străine care desfășoară afaceri în Rusia folosesc în mod constant sondaje salariale pentru a lua decizii privind personalul.
Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.
Fiecărei etape de dezvoltare a organizației îi sunt alocate obiective specifice pentru dezvoltarea angajaților corespunzătoare acestor etape.
Tabelul 3 Ciclul de viață al organizației și obiectivele MRU
|
Etapa de dezvoltare a organizației |
Provocări cu care se confruntă organizația |
Managementul resurselor umane |
|
|
Formarea organizației |
Stabilizați tranzacțiile, generați fluxul de numerar, definiți profilul de piață al companiei |
În această etapă, cel mai adesea, managementul resurselor umane nu este alocat unei funcții speciale. Angajarea, adaptarea angajaților, definirea responsabilităților funcționale etc. efectuate de înșiși conducătorii. Pentru funcția de management al personalului, precum și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este de a stabiliza activitățile întreprinderii. |
|
|
În această etapă, managementul personalului iese în evidență ca o funcție de conducere independentă. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și formarea personalului. De o importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în principalele instrumente ale managementului obișnuit, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea principalelor competențe profesionale angajati |
|||
|
Activitățile de management al resurselor umane se desfășoară în toate domeniile majore. Sarcina principală este creșterea eficienței principalelor procese ale întreprinderii, crearea unui sistem de dezvoltare pe termen lung și direcționată a angajaților întreprinderii - rezerva de personal a întreprinderii, dezvoltarea direcționată a angajaților. Se îmbunătățește sistemul de motivare, se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. De mare importanță sunt acțiunile care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației |
|||
|
Intrarea pe noi piețe, crearea de noi produse sau moartea unei organizații |
În această etapă, căutarea și selecția managerilor de top creativi și activi ai întreprinderii, formarea managementului de vârf, acțiunile care vizează îmbunătățirea calității activității inovatoare a angajaților întreprinderii - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii între angajați și departamente ( cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.) .p.), reducerea personalului ineficient etc. |
În condițiile moderne, când personalul întreprinderii este o resursă critică, una dintre sarcinile principale ale șefilor serviciilor de management al resurselor umane este de a participa la formarea strategiei întreprinderii, pe baza stării resurselor umane.
De fapt, poate fi dificil să distingem o etapă de dezvoltare organizațională de alta. Uneori pot avea loc mai multe etape simultan. O tranziție de la o etapă superioară la una inferioară este posibilă, de exemplu, după etapa de reducere a producției, poate începe din nou o perioadă de creștere rapidă a organizației.
Caracteristicile activităților organizației în diferitele etape ale formării și dezvoltării acesteia au un impact direct asupra strategiei organizației și, în consecință, asupra alegerii unei strategii adecvate de management al resurselor umane.
Lista literaturii folosite
1. Kuselevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață ale organizației de I. Adizes și realitatea rusă // Sotsis. - 2006, nr. 10.
2. Akulov V. B., Rudakov M. N. Teoria organizării: manual. - M., 2005
3M; Lobanov A.A. Managementul resurselor umane. -- M.: Delo, 1993.
7. Dyrin S.P. Teoria organizării: manual. - Naberezhnye Chelny, Editura Institutului de Management, 2006.
5. Ciclul de viață al organizației și managementul resurselor umane http://studme.org/
Găzduit pe Allbest.ru
Documente similare
Definirea conceptului de organizare, selectarea trăsăturilor sale constitutive. Considerarea organizației ca purtător al ciclului de viață. Dezvăluirea principalelor modele ale ciclurilor de viață și etapelor de dezvoltare. Stadiile de dezvoltare ale cercetării societate comercială„Lumea copiilor”.
lucrare de termen, adăugată 23.07.2015
Conceptul de management al personalului. Resursele individului și potențialul de dezvoltare a acestuia. Resurse ale grupurilor mici și personalului organizației. Factorii care afectează oamenii dintr-o organizație. Orientarea nevoilor de management al resurselor umane ale organizatiei.
lucrare de termen, adăugată 10.03.2013
Schimbarea conceptului de management al resurselor umane. Structura personalului organizației. Potential de personal. Probleme de management al resurselor umane. Calitatea resurselor umane. Modelul politicii de personal. Serviciu de management al resurselor umane.
lucrare de control, adaugat 19.12.2008
Esența și caracteristicile resurselor umane. Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Evoluție, starea actuală, caracteristici și modalități de îmbunătățire a mecanismului de management al resurselor umane în Federația Rusă.
teză, adăugată 06.09.2010
Conceptul de management al resurselor umane într-o organizație. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii de management al personalului. Efectuarea unui audit de personal al întreprinderii. Specificul formării strategiei și tacticii managementului resurselor umane în SA „KamPRZ”.
lucrare de termen, adăugată 29.08.2014
Dezvoltarea strategiei și tacticii de management al resurselor umane în SA „KamPRZ”. Audit HRîntreprinderilor. Instruire intracompany in strategia de dezvoltare a personalului. Îmbunătățirea managementului resurselor umane cu ajutorul psihodiagnosticului personalului.
teză, adăugată 15.05.2008
Definirea conceptului de organizare. Studiul teoretic și fundamente metodologice modelele ciclului de viață al organizației. Analiza caracteristicilor managementului organizației pe diverse etape ciclu de viață. Caracteristici ale dezvoltării și activității companiei „RUSALE”.
lucrare de termen, adăugată 26.06.2013
Principii de bază pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a resurselor umane într-o organizație. Diferența dintre managementul resurselor umane și managementul personalului. Analiză management strategicîn Ecocurier Int. Nivelurile de expresivitate ale competenței managerului.
teză, adăugată 27.10.2015
Conceptul și etapele ciclului de viață al unei organizații. Caracterizarea principalelor modele de dezvoltare organizațională în succesiunea lor istorică de apariție. Caracteristicile etapelor de dezvoltare ale organizației și criteriile de determinare a acestora, evaluarea schimbărilor în curs.
rezumat, adăugat 18.12.2012
Abordări moderne de rezolvare a problemelor din domeniul managementului resurselor umane. Caracteristicile managementului resurselor umane în Rusia. Studiul problemei motivației în OOO „Parmalat MK”. Solutii pentru imbunatatirea sistemului motivational.
personal competitiv economic
Există diverși indicatori care caracterizează mediul în care organizația își desfășoară activitățile economice. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici ale mediului care afectează managementul resurselor umane și munca personalului.
- 1. Furnizarea de resurse: financiare, materiale și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu domeniul de activitate planificat duc la o calitate slabă a implementării acestora și la o creștere a căsătoriei. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stres, cu toate consecințele economice și sociale negative care decurg pentru angajat și pentru organizație în ansamblu.
- 2. Dinamismul mediului, gradul de mobilitate a acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde există schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul înaltei tehnologii, strategia de recrutare, evaluare, formare și stimulare a personalului ar trebui concepută astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să îi ajute să se adapteze la schimbările constante în condiţiile de producţie şi economice.
- 3. Gradul de complexitate al activității economice, în funcție de nivelul concurenței din industrie și de pe piața regională de produse și servicii. Mediul este considerat destul de dificil dacă pe piață există mai mulți concurenți puternici, între care se dă o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți, care urmăresc o politică agresivă pe piață. Particularitățile activității organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Direcțiile de resurse umane sunt nevoite să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelului salariilor pentru a preveni plecarea angajaților la concurenți. Anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă în acest scop. Interesul managerilor de resurse umane față de ei crește semnificativ. Departamentele de resurse umane ale companiilor străine care desfășoară afaceri în Rusia folosesc în mod constant sondaje salariale pentru a lua decizii privind personalul.
- 6. Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al unei organizații
Fiecărei etape de dezvoltare a organizației îi sunt alocate obiective specifice pentru dezvoltarea angajaților corespunzătoare acestor etape.
Tabelul 3. Ciclul de viață al organizației și obiectivele MRU
|
Etapa de dezvoltare a organizației |
Provocări cu care se confruntă organizația |
Managementul resurselor umane |
|
Formarea organizației |
Stabilizați tranzacțiile, generați fluxul de numerar, definiți profilul de piață al companiei |
În această etapă, cel mai adesea, managementul resurselor umane nu este alocat unei funcții speciale. Angajarea, adaptarea angajaților, definirea responsabilităților funcționale etc. efectuate de înșiși conducătorii. Pentru funcția de management al personalului, precum și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este de a stabiliza activitățile întreprinderii. |
|
În această etapă, managementul personalului iese în evidență ca o funcție de conducere independentă. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și formarea personalului. De o importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în principalele instrumente ale managementului obișnuit, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea competențelor profesionale de bază ale angajaților. |
||
|
Activitățile de management al resurselor umane se desfășoară în toate domeniile majore. Sarcina principală este creșterea eficienței principalelor procese ale întreprinderii, crearea unui sistem de dezvoltare pe termen lung și direcționată a angajaților întreprinderii - rezerva de personal a întreprinderii, dezvoltarea direcționată a angajaților. Se îmbunătățește sistemul de motivare, se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. De mare importanță sunt acțiunile care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației |
||
|
Intrarea pe noi piețe, crearea de noi produse sau moartea unei organizații |
În această etapă, căutarea și selecția managerilor de top creativi și activi ai întreprinderii, formarea managementului de vârf, acțiunile care vizează îmbunătățirea calității activității inovatoare a angajaților întreprinderii - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii între angajați și departamente ( cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.) .p.), reducerea personalului ineficient etc. |