Control prin resurse umane desfăşurat printr-o asociaţie concertată sisteme de resurse umane:

Filosofia Republicii Cehe, care descrie valorile generale și principiile directoare pe care le au managerii.

strategii HR care determină direcția în care va acționa HRM.

Politica Republicii Cehe, care oferă linii directoare pentru modul în care aceste principii, valori și strategii ar trebui aplicate și puse în practică în domenii specifice ale MRU.

procesele HR constând din procedurile și metodele formale utilizate pentru implementarea planurilor strategice de resurse umane și a politicilor de resurse umane.

practica CR, care include abordări informale utilizate de manageri.

programe CR care permit implementarea sistematică a strategiilor, politicilor și practicilor de HR.

Becker și Gerhart (1996) au împărțit toate aceste componente în trei niveluri: Arhitectura sistemului(instrucțiuni), opțiuni de politică alternative, procese și practici(Fig. 1.2).

Orez. 1.2 Activități ale MRU

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele afirmații fără ambiguitate despre conceptul de MRU Școala din Michigan(Fombran, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui ajustate pentru a se potrivi cu strategia organizațională (de unde și denumirea de „model de potrivire”). Ei au continuat explicând că există un ciclu al resurselor umane (Figura 1.3) format din patru procese principale, sau funcții, îndeplinite în orice organizație. Aceasta este:

selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

atestare- managementul performantei;

remuneraţie- „sistemul de recompense este un instrument de management care este folosit pentru a stimula performanța organizațională este adesea insuficient și incorect”; este obligat să încurajeze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, ținând cont de faptul că „o întreprindere trebuie să funcționeze astăzi pentru a avea succes în viitor”;

dezvoltare- dorinta de a avea angajati cu inalta calificare.

Orez. 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanți ai școlii Harvard - M. Bier și colab.(1984), care au dezvoltat o schemă numită mai târziu Harvard de P. Boxell (1992).

Școala Harvard credea că MRU are două caracteristici:

1) cea mai mare parte a responsabilitatii pentru asigurarea unei strategii competitive si a politicii de personal revine managerilor de mijloc;

2) angajații trebuie să elaboreze reguli care să ghideze desfășurarea activităților de personal și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Circuitul Harvard, așa cum este modelat de Bier și colab., este prezentat în Fig. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de influență;

Recunoaște importanța compromisului, exprimat sau implicit, între interesele proprietarilor și ale lucrătorilor și între diverse grupuri interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența lucrătorilor, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere la nivelul inferior;

Recunoaște o gamă largă de influențe ale mediului asupra alegerii strategiei de către management, presupunând o combinație între aspecte legate de piață și produse și aspecte socio-culturale;

Subliniază alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Schema Harvard a avut un impact semnificativ asupra teoriei și practicii MRU, în special asupra noțiunii că MRU este afacerea managerilor în general, și nu o funcție anume a departamentului de personal.

Orez. 1.4 Schema Harvard de management al resurselor umane

Scopurile și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii, behaviorismul, filozofia și psihologia au folosit adesea imaginea unei cutii negre: există date de intrare și de ieșire, dar ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și s-a renunțat la aceste cunoștințe. Cunoscuta formulă „stimul – reacție” a făcut posibilă ieșirea din această situație dificilă chiar și atunci când este expus unei persoane.

LA timpuri recente, aparent, datorită acumulării unor cunoștințe (le pot fi atribuite și opiniile teoretice ale lui 3. Freud), au început să folosească imaginea unui aisberg. Cel puțin ceea ce se știe la vârf este cunoscut, iar aceasta reprezintă 20% din toate informațiile. Și ce este ascuns, poți ghici. Dacă ne amintim opiniile teoretice ale lui 3. Freud, putem defini partea superioară ca conștientă, iar cea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea aisbergului pentru a înțelege procesele care au loc în organizație, obținem următoarele (Fig. 1.5).

Orez. 1.5 Organizare ca un aisberg

Acele aspecte în funcționarea organizației care se află în vârful aisbergului sunt supuse influenței conștiente, controlului, dezvoltării etc. Ca urmare, organizația primește o structură organizatorică mai perfectă și modernă, tehnologie, echipamente, produse, etc.

Fundul aisbergului se referă de fapt la oameni - angajații organizației. Pentru dezvoltarea ulterioară a organizației, este necesară gestionarea conștientă a potențialului care se află la baza aisbergului, adică managementul resurselor umane.

Ţintă este un concept care formează un sistem pentru organizație. O organizație, ca asociație specifică de oameni, există pentru a atinge anumite obiective.

Cel mai de bază obiectiv al companiei este supraviețuirea, realizarea de profit. Dar, pe lângă aceasta, fiecare organizație își identifică propriul set, un set de obiective la nivel de valori, care, pe de o parte, vor determina politica de personal, iar pe de altă parte, vor crea o anumită imagine pentru consumatori. Aceste obiective principale predetermină sub-obiective, adică formează o holistică arborele obiectivului care influenţează definirea obiectivelor strategice şi a planurilor specifice de implementare a acestora.

Necesitatea de a formula obiectivele și recomandările organizației cu privire la cel mai bun mod de a le formula pentru a obține rezultate este un subiect separat. Un alt aspect este important – angajații organizației care au venit la muncă au și ei propriile obiective. Și pot diferi de obiectivele organizaționale și în diferite grade.

O analiză a relației grafice dintre obiectivele organizației și angajații săi relevă un model evident: cu cât obiectivele angajaților sunt mai aproape de obiectivele companiei, cu atât nivelul de realizare al organizației este mai ridicat. În cazul ideal, coincidența lor ne oferă nivelul maxim de realizare, ceea ce este imposibil din cauza faptului că persoana și organizația nu sunt identice. Interesele, scopurile unui individ pot depăși, dincolo de limitele capacităților organizației. Organizația are limitele, limitările ei. Prin urmare, ne putem strădui doar să convergem obiectivele organizației și ale angajaților.

Sau poate fi formulat astfel: este necesar să se încerce să se asigure că, după ce au atins (realizat) obiectivele organizației, angajații și-ar putea atinge obiectivele personale, își pot satisface interesele și nevoile. Așa poate fi strategia de management al personalului.

Atunci când angajații știu că dacă vor atinge obiectivele organizației, nevoile/interesele lor vor fi satisfăcute, atunci interesul angajaților, motivația lor de muncă va fi ridicată. În acest caz, se decide problema centrala in managementul personalului - crearea si cresterea motivatiei muncii.

Prin urmare, obiectivul principal al MRU constă de fapt în utilizarea eficientă conștientă a potențialului de care dispune personalul organizaţiei pentru a atinge obiectivele principale ale organizaţiei, precum şi pentru satisfacerea simultană a nevoilor lucrătorilor.

Să ne uităm la câteva definiții.

„Resurse umane/Managementul resurselor umane - este activitatea desfăşurată în întreprinderi care contribuie cel mai mult utilizare eficientă angajații să atingă obiectivele organizaționale și personale” (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Managementul resurselor umane - este o abordare specifică a conducerii oamenilor într-o companie, care vizează obținerea de avantaje competitive prin plasarea strategică a personalului calificat și loial, folosind un set holistic de tehnici culturale, structurale și de personal” (Story, 1995).

Principalele sarcini ale managementului personalului(UE) sunt:

1) oferi organizare de către angajați bine pregătiți și interesați (motivați); să comunice angajaților politica departamentului MRU.

De obicei, managerii de top elaborează o „Politică de resurse umane a companiei”, care este determinată de valorile, strategia, cultura organizațională, stadiul de dezvoltare, dimensiunea organizației.

(Politica companiei, potrivit lui Mordovin, poate aborda următoarele probleme: managementul afacerii, salariuși bonusuri, indemnizație de călătorie, concedii și concedii, proces de evaluare a performanței, acoperire medicală, educație și formare, program de lucru flexibil, politică uși deschise, compensații, verificări de trimitere, transferuri și supralicitare a angajaților, confidențialitate profesională, recrutare și angajare, stagiari în companii, ore suplimentare și muncă în weekend, permise de muncă și înregistrări, afișări de locuri de muncă, accidente, ceea ce trebuie să știți despre companie).

2) utilizați eficient calificarea, experiența practică, priceperea și eficiența personalului (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovin (1999) subliniază următoarele sarcini:

Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a organizației în conformitate cu standardele interne ale companiei și conceptele moderne de management al personalului;

Crearea și menținerea unei baze informaționale și analitice pentru luarea deciziilor în probleme de management al personalului;

Asigurarea conditiilor de munca sigure pentru angajatii companiei, stimulente materiale si morale pentru activitatile acestora.

Deci, scopul general al managementului resurselor umane este de a se asigura că organizația poate reuși cu ajutorul angajaților săi. Ulrich și Lake (1990) spun următoarele: „Sistemul HRM poate fi o sursă de capacitate organizațională care va permite firmelor să învețe și să valorifice noi oportunități”.

Prin urmare, HRM este luată în considerare în ceea ce privește abordarea următoarelor sarcini.

1) Strategiile MRU sunt concepute pentru a facilita implementarea programelor pentru îmbunătățirea eficienței organizaționale prin dezvoltarea politicilor în domenii precum managementul cunoștințelor, managementul capacităților și crearea unui „loc grozav de lucru”. Este această „idee mare” (Purcell et al., 2003) care constă dintr-o „viziune clară și un set de valori integrate”. Mai precis, strategiile de HR ar trebui luate în considerare în legătură cu dezvoltarea unei politici de îmbunătățire continuă și construirea de relații cu clienții.

2) Capitalul uman al unei organizații este format din oamenii care lucrează în ea și de care depinde succesul afacerilor sale.

Capitalul uman poate fi privit ca principalul activ al organizației; companiile trebuie să investească în acest activ pentru a-și asigura supraviețuirea și creșterea.

3) HRM este conceput pentru a se asigura că, atunci când este necesar, o organizație obține și păstrează angajați calificați, dedicați și motivați. Aceasta include acțiuni pentru evaluarea și satisfacerea nevoilor viitorilor angajați, precum și extinderea și dezvoltarea abilităților oamenilor– contribuția, potențialul și aplicabilitatea acestora – prin formare și împuternicire continuă.

Aceasta include „implementarea unor proceduri riguroase de recrutare și selecție, stimulente bazate pe performanță, managementul dezvoltării și învățării pe baza nevoilor companiei” (1997).

4) De asemenea, implică managementul abilităților- care este procesul dobândirea și cultivarea talentelor acolo unde acestea există și sunt necesare, printr-o varietate de interrelații între politica și practica MRU în domeniile selecției resurselor, învățării și dezvoltării, managementului calității și planificarii succesive.

Procesul de management al capitalului uman (HMC) este strâns legat de managementul resurselor umane. Cu toate acestea, HCA pune un accent mai puternic pe folosind metrici(măsurători ale resurselor umane și ale calității muncii angajaților) ca mijloc de ghidare a strategiei și practicii managementului personalului.

5) Management de cunoștințe este „orice proces sau practică de creare, dobândire, captare, împărtășire și utilizare a cunoștințelor din orice sursă, care vizează îmbunătățirea învățării și îmbunătățirea calității organizației” (Scarborough et al., 1999). HRM este conceput pentru a sprijini dezvoltarea cunoștințelor și abilităților specifice firmei ca rezultat al proceselor de învățare organizațională.

6) MRU se concentrează pe motivație crescută și pasiune pentru muncă prin utilizarea politicilor și proceselor care îi fac pe oameni să simtă că sunt apreciați și recompensați pentru munca depusă și nivelul de abilități și competențe pe care le-au atins.

7) În domeniul relațiilor de muncă, MRU își vede scopul în a crea climat propice menţinerii unor relaţii productive şi armonioase prin parteneriateîntre manageri, muncitori și sindicate.

8) MRU se concentrează pe elaborarea și implementarea politicilor conceput să echilibreze și să adapteze nevoile grupurilor de influență, să ofere managerilor o forță de muncă diversă care ține cont de diferențele individuale și de grup în ceea ce privește nivelurile de angajare, nevoile și așteptările personale și să ofere tuturor lucrătorilor șanse egale.

Cercetările efectuate de Gratton și colab.(1999) au arătat că există un fel de prăpastie între aceste afirmații retorice și viață. Managerii pot merge la muncă cu intenția de a face unele sau toate aceste activități, dar punerea în practică a acestei intenții – „teoria utilizării” – este adesea dificilă.

Acest lucru se datorează particularităților proceselor: priorități diferite ale companiei, termene limită strânse, suport limitat din partea managerilor de linie, infrastructură inadecvată a proceselor de sprijin, lipsă de resurse, rezistență la schimbare și lipsă de încredere.

Tel comun HRM este de a reduce acest decalaj făcând tot posibilul pentru a confirma toate așteptările prin acțiuni eficiente. Pentru a face acest lucru, personalul de HR trebuie să-și amintească că este destul de ușor să vină cu practici și politici noi și inovatoare.

Mult mai greu să-i faci să lucreze. Prin urmare, angajații trebuie să înțeleagă asta totul este decis de managerii de linie de la nivelul inferior implementând politica CR și acționează în consecință.

Pe baza modelelor HRM, a obiectivelor și definițiilor HRM enumerate anterior, Caldwell (2004) a identificat 12 sarcini politice:

1. Gestionarea oamenilor ca un activ fundamental pentru avantajul competitiv al unei organizații.

2. Alinierea politicii HRM cu politica companiei și strategia corporativă.

3. Dezvoltați o aliniere strânsă între politicile, procedurile și sistemele de resurse umane.

4. Crearea unei organizații mai flexibile, cu mai puține nivele ierarhice, capabilă să răspundă mai rapid la schimbări.

5. Încurajați munca în echipă și colaborarea peste granițele organizaționale interne.

6. Dezvoltarea în cadrul întregii organizații a filozofiei unei abordări orientate către client: „Clientul este pe primul loc”.

7. Oferirea lucrătorilor dreptul de a-și gestiona propria dezvoltare și învățare.

8. Dezvoltarea strategiilor de recompensă menite să consolideze o cultură orientată spre performanță.

9. Consolidarea implicării angajaților prin îmbunătățirea comunicării interne.

10. Dezvoltarea unui angajament mai mare în rândul angajaților față de organizație.

11. Întărirea responsabilității managerilor de linie pentru politica de resurse umane.

12. Dezvoltarea rolului managerilor ca asistenti.

Diversitate;

O strategie care pune accent pe integrare;

Orientare catre indeplinirea obligatiilor;

Accent pe convingerea că oamenii ar trebui tratați ca un activ al companiei (capital uman);

Abordare unitară mai degrabă decât pluralistă, individualistă mai degrabă decât colectivă relaţiile de muncă;

Implementarea MRU este responsabilitatea managerilor de linie;

Accent pe valorile companiei.

Dar aceste caracteristici ale MRU nu sunt deloc universale. Există multe modele; practicile diferitelor organizații sunt foarte diferite una de cealaltă și adesea doar în unele aspecte sunt comparabile cu versiunea conceptuală a MRU.

D. Storey (1989) distins opțiuni HRM hard și soft.

Abordare grea la HRM subliniază faptul că oamenii sunt o resursă importantă prin care o organizație obține un avantaj competitiv. Prin urmare, această resursă trebuie achiziționată, dezvoltată și utilizată în așa fel încât organizația să poată beneficia. Accent pe aspectele de management cantitative, calculabile și legate de strategia de afaceri resurselor de muncă la fel de raţionale ca şi metodele aplicabile altor factori economici.

model moale MRU își are originile în Școala de Relații Umane; se concentrează pe comunicare, motivație și leadership. Așa cum este descris în D. Story (1989), include „tratarea angajaților ca pe un activ valoros, o sursă de avantaj competitiv dacă aceștia sunt dedicați companiei, adaptabili și au anumite abilități (abilități etc.) sau au obținut anumite rezultate ( indicatori de performanță etc.).”

Prin urmare, acest model vede muncitorii mai degrabă ca scopuri decât ca mijloace. Modelul soft al MRU subliniază necesitatea de a câștiga angajament – ​​„inimile și mințile” angajaților – prin implicarea acestora în activități sau comunicare și prin dezvoltarea unui nivel ridicat de angajament față de organizație în alte moduri. În plus, cultura organizațională joacă un rol cheie.

În 1998, Karen Legge a definit un model HRM rigid ca un proces care subliniază „integrarea strânsă a politicii de resurse umane cu strategia de afaceri care vede angajații ca o resursă care trebuie gestionată la fel de rațional ca orice altă resursă folosită pentru a maximiza productivitatea. venitul”.

Spre deosebire de această viziune, soft HRM vede angajații ca „un activ valoros și o sursă de avantaj competitiv prin angajamentul lor, adaptabilitatea și nivelurile înalte de calificare și performanță.”

Poate cea mai remarcabilă caracteristică a HRM este importanța conectării la integrare strategică care decurge din viziunea si conducerea managerilor de top si necesita angajamentul deplin al angajatilor. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) consideră că acesta este un obiectiv cheie de politică al MRU, având de-a face cu capacitatea unei organizații de a integra problemele MRU în planuri strategice pentru a lega toate aspectele MRU și pentru a încuraja managerii de linie să ia în considerare aceste metode atunci când iau decizii.

Karen Legge (1989) susține că o trăsătură comună a definițiilor tipice HRM este necesitatea de a integra strategia de resurse umane în planificarea strategică a afacerii.

Noul model de MRU constă în strategii care încurajează reciprocitatea - obiective reciproce, influență, respect, recompensă și responsabilitate. Teoria susține că o politică de reciprocitate va genera angajament, care la rândul său va duce la creșterea eficienței economice și la niveluri mai ridicate de dezvoltare umană.

Ideea centrală a MRU – identificarea completă a angajaților cu obiectivele și valorile companiei– participarea angajatului, dar în condițiile companiei. Puterea în sistemul HRM rămâne în mâinile angajatorului. Se poate vorbi cu adevărat de acord deplin, când la sfârșitul zilei angajatorul poate decide unilateral să închidă întreprinderea sau să o vândă cuiva?

MRU și managementul personalului

Dezbaterea asupra dacă există vreo diferență între MRU și managementul personalului durează de ceva timp. Acestea au încetat abia recent, deoarece termenii HRM și HR sunt acum folosiți pe scară largă atât pe cont propriu, cât și ca sinonime pentru managementul personalului. Însă înțelegerea conceptului de MRU este facilitată de o analiză a diferențelor care există, precum și a modului metode tradiționale managementul resurselor umane a devenit o practică modernă de MRU.

Unii cercetători (revizuiți mai devreme) au insistat asupra naturii revoluționare a MRU. Alții au negat existența oricăror diferențe între conceptele de management al personalului și MRU. D. Torrington (1989) consideră că „managementul personalului s-a dezvoltat, absorbind o serie de idei suplimentare pentru a oferi o combinație mai bogată de experiență... MRU nu este o revoluție, ci o altă dimensiune a rolului său cu mai multe fațete”.

Mulți manageri de resurse umane cred că HRM sunt doar inițiale prescurtate sau vin vechi turnat în sticle noi. Într-adevăr, poate fi doar un alt nume pentru managementul personalului. Dar, de regulă, se simte de obicei că MRU are cel puțin o virtute - ea subliniază atitudinea față de oameni ca resursă principală, a cărei management este preocuparea managerilor superiori și o parte a procesului. planificare strategicaîntreprinderilor. Deși această idee nu este nimic nouă, a primit puțină atenție în multe organizații.

Asemănările și diferențele dintre MRU și managementul personalului sunt rezumate în tabel. 1.4. Diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane pot fi văzute mai mult ca o chestiune de accent și diferență de abordare decât o diferență de fond.

Tabelul 1.4.Asemănări și diferențe între MRU și managementul personalului

Potrivit lui H.T. Graham şi R. Bennett managementul personalului este un element important concept mai larg - managementul resurselor umane, deși în practică ambii termeni sunt adesea folosiți interschimbabil ca sinonime. Acest lucru subliniază faptul că oamenii folosiți ca muncitori sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât resursele financiare sau materiale și cărora ar trebui să li se acorde, de asemenea, atenție și grijă.

Angajații nu se vor supune pasiv și nu vor tolera manipularea sau dictatura din partea conducerii, ei așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată pentru angajarea și gestionarea lor.

Cercetarea comportamentală arată că un răspuns competent al managementului la această cerință va aduce beneficii companiei. Tehnologia managementului personalului, de exemplu, în domeniul certificării unui angajat, al său formare profesionalăși evaluarea complexității activității sale, poate fi aplicată cu succes numai cu asistența și sprijinul personalului însuși.

Graham și Bennett identifică următoarele relații și diferențeîntre managementul personalului și managementul resurselor umane:

a) Managementul personalului (PM) este un domeniu practic, utilitar și instrumental, se concentrează în principal pe administrarea și aplicarea politicii.

Managementul resurselor umane (HRM), pe de altă parte, are o dimensiune strategică și ia în considerare amplasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Ca atare, HRM va aborda probleme precum:

Mărimea agregată a forței de muncă a organizației în contextul planului corporativ general (câte divizii și sucursale ar trebui să aibă compania, designul organizației etc.);

Suma fondurilor care ar trebui direcționată către formarea forței de muncă, ținând cont decizii strategice după nivelul de calitate, prețul produsului, volumul producției etc.;

Esența managementului resurselor umane, p despre opinia lui H.T. Graham și R. Bennett este :

Stabilirea de relații cu sindicatele în scopul controlului managerial eficient asupra organizației în ansamblu;

Contabilitatea capitalului uman, de ex. evaluarea și analiza sistematică a costurilor și beneficiilor financiare ale politicilor alternative de resurse umane (ex. implicații financiare ale activităților de dezvoltare a personalului, implicații ale diferitelor opțiuni de structură de salarizare etc.) și evaluarea valorii umane a angajaților companiei.

Abordare strategică la HRM include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv a personalului companiei, în procesul general de planificare corporativă și în procedurile de dezvoltare a strategiei companiei.

MRU se caracterizează prin activitate, o dorință constantă de a deschide noi direcții pentru o utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei.

În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:

Un scurt rezumat al principalelor politici de MRU ale companiei într-o declarație de misiune;

Prezentarea considerațiilor privind consecințele pentru angajații companiei ale fiecăreia dintre direcțiile strategiei acesteia și conducerea de noi proiecte;

Dezvoltarea designului structura organizationalaîn așa fel încât să satisfacă nevoile lucrătorilor și să nu-i oblige să se adapteze la forma de nezdruncinat existentă de organizare;

Includerea șefului HRM în consiliul de administrație al companiei.

Acum, mai mult ca niciodată, managerii de resurse umane trebuie să contribuie la îmbunătățirea productivității și a calității, stimulând gândirea creativă, leadershipul și dezvoltarea abilităților corporative.

b) MRU se preocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării, nu doar de impactul schimbării asupra practicilor companiei. HRM se angajează să încurajeze în mod activ agilitatea și adoptarea de noi practici.

c) Aspectele MRU oferă principala sursă de material pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.

d) Managementul personalului (PM) este reactivși diagnostic caracter. Răspunde la schimbări în dreptul muncii, condițiile pieței muncii, acțiunile sindicatelor, codurile de practică recomandate de guvern și alte elemente ale mediului de afaceri.

HRM, la rândul său, se uzează prescriptiv caracter și preocupări strategii, inițierea de noi activități și dezvoltarea de idei proaspete.

e) MRU determină direcția generală a politicii întreprinderii în domeniul relațiilor în domeniul muncii salariate în cadrul întreprinderii (societății). Astfel, este nevoie de crearea unei culturi speciale în cadrul organizației care să favorizeze cooperarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, pe de altă parte, a fost criticat pentru că este mai preocupat de respectarea regulilor și procedurilor companiei de către angajați decât de dorința de a-și dezvolta loialitatea și devotamentul față de companie.

f) Managementul resurselor umane (PM) se caracterizează printr-o perspectivă pe termen scurt, iar HRM are o perspectivă pe termen lung, se străduiește să integreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un singur întreg și să stabilească obiective înalte pentru angajați.

g) abordare specifică MRU , evidențiază necesitatea:

Comunicari directe cu angajatii, si nu numai cu reprezentantii lor colectivi;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale care să favorizeze introducerea unor metode de lucru flexibile;

Munca în grup și participarea angajaților la elaborarea deciziilor de grup;

Îmbunătățirea capacităților pe termen lung ale angajaților, și nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea sarcinilor lor curente.

Un punct controversat în compararea managementului MRU și al personalului este ipoteza că, dacă acesta din urmă este o abordare pluralistă, atunci în centrul MRU se află mai mult o abordare unitară.

Makarova I.K. vede diferența dintre PM și HRM după cum urmează (Tabelul 1.5).

Tabelul 1.5. Diferențele dintre PM și HRM

Principiile conceptului de MRU

oamenii - factor decisiv în eficiența și competitivitatea organizației, principala sursă de valoare adăugată;

· concentrarea pe o abordare strategică a managementului resurselor umane;

· recunoașterea fezabilității economice a investiției în formarea și dezvoltarea resurselor umane;

parteneriatul social și democratizarea managementului;

îmbogățirea forței de muncă și îmbunătățirea calității vieții în muncă;

formarea si dezvoltarea continua a resurselor umane;

profesionalizarea managementului resurselor umane.

Astfel, în conditii moderne managementul economic, conceptele tradiționale ale științei și practicii managementului, care dezvăluie rolul unei persoane într-o organizație, au devenit prea înguste și limitate.

Promovarea unui angajat la centru sistem economic necesită o extindere semnificativă a ideilor despre aspectele activității umane. Prin urmare, introducerea unei noi categorii " resurse umane» vă permite să reflectați ideea reală că cunoștințe profesionale, experiența, abilitățile creative, antreprenoriale ale angajaților oferă eficiență economicăși avantaje competitive organizațiile într-un mediu de piață, în procesul de transformare a acestora, sunt atinse atât obiectivele organizaționale generale (creșterea profitului), cât și obiectivele personale (satisfacerea nevoilor sociale ale angajaților).

Deci, principalele componente ale conceptului de management al resurselor umane sunt

-integrarea strategiilor de personal si organizatorice,

-formarea in randul angajatilor a angajamentului fata de misiunea si valorile companiei,

-investiţii în dezvoltarea resurselor umane.

Până în prezent, Occidentul a prins contur Scoala de Management al Resurselor Umane. Construirea modelelor de management ale acestei școli se bazează pe o abordare sistematică. Se încearcă sintetizarea noilor cerințe moderne pentru managementul resurselor umane și evidențierea orientărilor strategice cheie pentru îmbunătățirea ulterioară a acestora.

În lucrările reprezentanților săi (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt etc.), schimbările intervenite în resursele umane sub influența revoluției științifice și tehnologice și externe activitatea muncii conditii. Pentru a obține eficiența organizațională, trebuie pusă în prim plan cerința complexității în management și concentrarea pe utilizarea la maximum a resurselor umane și buna funcționare a sistemului de management pentru aceste resurse. În același timp, trebuie acordată atenție factorilor situaționali ai managementului, externi (presiuni din partea statului și a sindicatelor, conditiile magazinului) și interne (filozofie de management, atitudini și așteptări ale angajaților, tehnologie).

Conceptul de „resurse umane” a fost o reflectare teoretică a situației în care factorul decisiv al competitivității în multe industrii saturate tehnologic a fost disponibilitatea personalului calificat, nivelul de motivație, formele organizatorice și alți factori care determină eficacitatea utilizării. de personal. În acest sens, în multe organizații, abordarea lucrului cu HR, bazată pe „minimizarea costurilor”, s-a dovedit insuportabilă. Unul dintre reprezentanții autorizați ai Școlii de Management al Resurselor Umane (E. Shane) a subliniat următoarele funcții ale „managementului sistemic al resurselor umane”:

1. Analiza problemelor muncii, organizarea muncii si evaluarea potentialului angajatilor; implementarea selecției, angajarea personalului și crearea de echipe capabile.

2. Managementul direct al proceselor de muncă: evaluarea misiunilor, stimulente financiare, promovare și relocare a personalului, planificarea carierei, oferirea de oportunități de pregătire avansată.

3. Îmbunătățirea organizării și managementului proceselor de muncă, dezvoltarea de opțiuni alternative pentru efectuarea muncii cu recompense adecvate.

4. Prognoza schimbărilor în domeniul muncii, implementarea programelor de recalificare a personalului dacă este cazul, implementarea schimbărilor calitative în sistemul de management al muncii.

„Pentru ca managementul să fie eficient, este necesar să se conecteze aceste componente într-un singur sistem integrat”, a menționat Shane. Astfel, complexitatea este considerată cea mai importantă condiție pentru eficacitatea sistemului de management al muncii.

Alți reprezentanți ai Școlii de Management al Resurselor Umane (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt etc.) au subliniat ulterior și caracterul integrativ al deciziilor privind managementul resurselor umane, relația atât cu strategia organizației, cât și cu diversele acesteia. componente functionale.

Esența fundamentală a conceptului modern de resurse umane este recunoașterea fezabilității economice a investiției în atragerea personalului, menținerea capacității acestuia de muncă, pregătire și pregătire avansată, crearea condițiilor pentru o identificare mai completă a capacităților și abilităților inerente individului. . Considerarea angajaților ca o resursă cheie a producției și respingerea ideilor despre forță de muncă, ca despre averea liberă, a cărei dezvoltare nu necesită Baniși eforturile organizatorice din partea angajatorului, este principala premisă teoretică a conceptului. Resursele umane sunt capabile să creeze venituri pentru angajator, a căror valoare depinde de productivitatea muncii, de durata și de eficiența acesteia.

„Valoarea” unui angajat pentru firmă este determinată de venitul pe care munca lui îl aduce firmei. Această abordare a determinării costului de „inventar” al personalului este mai în concordanță cu cerințele practicii decât cu conceptul de „capital uman” folosit de teorie. Caracteristica acestuia din urmă este o înclinație excesivă, în detrimentul muncii reale, către metodologia contabilă.

Caracteristici situaționale în care teoria „resurselor umane” își dovedește valabilitatea:

utilizarea criteriilor economice în determinarea abordării fiecărei persoane în producție și management;

extinderea capacității angajaților de a influența rezultatele activității economice prin creșterea puterilor lor individuale;

creșterea nivelului de responsabilitate;

conștientizarea surselor limitate ale anumitor categorii de personal (specialiști de înaltă calificare, manageri, muncitori); concurența pentru deținerea resurselor umane, care le mută din categoria de resursă „liberă” într-un obiect de investiție pe termen lung;

creșterea constantă a cerințelor pentru HR, determinând o creștere a investițiilor în formare, formare profesională, dezvoltare profesională sistematică și recalificare la timp.

Până să înțelegem motivația, orientările valorice ale adulților, trăsăturile comportamentului lor profesional, cu alte cuvinte, starea resurselor umane. organizare educaţională, orice încercare de a îmbunătăți ceva semnificativ în rezultatele învățării copiilor sunt neproductive. Școlile noastre s-au schimbat, iar profesorii se confruntă cu cel mai mare disconfort ca urmare. Sunt cei mai puțin înclinați să-și schimbe opiniile (o astfel de profesie).

În general, suntem obișnuiți să arătăm situația economică ca fiind sursa tuturor necazurilor. Probabil că într-o oarecare măsură este adevărat, dar îmi pun întrebarea: dacă eu, în calitate de șef de departament, mi-aș dubla salariul, aș munci de două ori mai mult? Fiecare va răspunde singur la această întrebare, dar eu voi răspunde singur: „Mă îndoiesc!” În același timp, înțeleg perfect că nivelul actual de remunerare a muncii noastre este nedemn de scăzut. Dar sensul tezei de mai sus este că nu există o legătură directă între salarii și calitatea muncii, cel puțin în sfera noastră. Aceasta înseamnă că calitatea muncii noastre, problema creșterii eficienței acesteia va fi rezolvată în principal prin utilizarea altor resurse, nefinanciare.

Aceste resurse nefinanciare includ, în primul rând, resursele organizației, și mai presus de toate resursele umane, de altfel, singurele inalienabile de la lider. Calitatea resurselor umane ale unei organizații, determinată de calificările cadrelor didactice, nivelul de consistență al valorilor și acțiunilor lor profesionale, viziunea lor asupra viitorului organizației și motivația lor, atitudinea față de problemele emergente și modalitățile de rezolvare. ele etc., determină în mare măsură potenţialul de dezvoltare al organizaţiei. Acest problema cheieși carte dedicată.

Această carte se bazează pe câteva poziții extrem de importante pentru înțelegerea conținutului ei.

În împrejurările de astăzi nu există o rețetă pentru cele mai bune acțiuni de management fără echivoc, condițiile în care activăm au ​​devenit prea diferite.

Principalele probleme ale școlii sunt problemele adulților. Principalul potențial de îmbunătățire a organizațiilor școlare constă în dezvoltarea resurselor umane.

Dezvoltarea unei organizații poate fi facilitată de prezența mai multor puncte de vedere alternative asupra evaluării stării acesteia.

Este foarte important ca autorul să sublinieze că aceste trăsături, care determină, printre altele, acțiunile conducătorului, nu sunt nici bune, nici rele. Acesta este ceva dat, nu este criticat, fie doar pentru că nu poate fi schimbat semnificativ într-un timp relativ scurt. Ce rost are să critici ceva dacă este imposibil să-l schimbi.

Poți considera aceste circumstanțe ca fiind temporare, iar apoi strategia școlii este să supraviețuiești și să aștepți vremuri mai bune. Putem presupune că circumstanțele actuale nu se vor schimba prea mult în viitorul apropiat și, cu această viziune asupra lucrurilor, trebuie să căutăm noi oportunități în ceea ce avem.

În această carte, pe lângă resursele umane, mai sunt câteva concepte cheie. Prima este cultura organizațională. Acest concept pare a fi relevant pentru descrierea stării unei organizații într-o anumită perioadă de timp, deoarece el este cel care permite evaluarea stării resurselor umane în măsura maximă.

În al doilea rând, relevanța. În circumstanțele de astăzi, nu există rețete pentru cele mai bune acțiuni manageriale fără ambiguitate; condițiile în care ne desfășurăm activitatea au devenit prea diferite. Prin urmare, mi se pare că nu există decizii și scheme de management bune sau proaste, există adecvate stării organizației dumneavoastră și altele inadecvate.

În concluzie, aș dori să remarc că, expunând aceste opinii, nu pretind că sunt adevărul lor. Aceasta este o idee subiectivă a ceea ce este în prezent cel mai relevant în management. Este posibil ca după ce o citiți, să o despărțiți și să devină obiectivă.

Unde suntem?

Când vorbim despre necesitatea de a merge pe calea dezvoltării sistemului de învățământ, instituție educațională, apoi pentru a nu ajunge într-o poziție incomodă, trebuie să răspundeți la două întrebări. Unde suntem și unde mergem. În ceea ce privește al doilea, în prezent este dificil să spui ceva cert. În prezent, noi, adică cetățenii țării noastre, nu ne-am hotărât încă pe deplin. În societate există numeroase și influente grupuri politice ale căror orientări nu sunt de acord între ele; în orice caz, problema găsirii unui compromis nu a fost rezolvată. Dacă nu se rezolvă în societate în ansamblu, atunci nu se poate rezolva într-un singur sistem de învățământ. Prin urmare, cu răspunsul la a doua întrebare, vom aștepta puțin. Este ceva încă neclar aici. Viitorul este foarte incert, iar viziunea lui se construiește acum la nivel de indivizi, grupuri relativ mici și organizații.

Să încercăm mai întâi să înțelegem prima întrebare.

Înainte de a oferi ceva dragilor cititori, aș dori să clarific bazele pe care se bazează raționamentele și concluziile ulterioare. Aș dori să avertizez că acesta este punctul de vedere personal al autorului, iar cititorul are dreptul să fie sau nu de acord cu el. Este destul de evident că în ultimii 10-12 ani ne-am găsit în noi condiții de existență. Cum sunt, de fapt, noi din punctul de vedere al autorului? Printre numeroasele circumstanțe noi, câteva dintre cele mai importante sunt clar vizibile, să le numim strategice.

Noi factori strategici în educație

instabilitate

Acesta este un factor destul de nou. Influența sa se simte peste tot: în politică, și în economie, și în ideologie. Instabilitatea este un factor nou pentru cei mai mulți dintre noi, este extrem de greu să ne obișnuim cu ea, considerând-o norma. Instabilitatea este o consecință a faptului că în societatea de astăzi există mai multe orientări puternice diferite în același timp, care nu sunt de acord bine între ele și, în plus, nu există experiență și capacitatea de a coordona nimic.

Cu toate acestea, pentru a fi realist, devine clar (deși neplăcut) faptul că instabilitatea este pentru o lungă perioadă de timp. Este destul de clar nu numai pentru copiii noștri, ci și, se pare, pentru nepoți. Singurul lucru care poate inspira optimism celor care se simt inconfortabil în condiții de instabilitate și incertitudine este speranța că amplitudinea pendulului de instabilitate va scădea treptat.

Care este efectul acestui factor? În primul rând, la oboseală. Încetăm să reacționăm la noile condiții, să le observăm. Și începem să acționăm pe principiul „cu cât totul se schimbă mai mult, cu atât rămâne mai mult la fel”. Nu numai că voi, liderii, obosiți (de la finanțare neregulată, cadru legal slab, schimbări continue în regulile jocului), profesorii, subordonații voștri obosiți. Pentru că cu toată dorința voastră, nu îi puteți proteja de asta. Această instabilitate le ajunge și acasă. Mulți dintre noi am epuizat resursele pentru a ne adapta la nou.

Condiţiile de instabilitate modifică comportamentul managerial şi organizatoric, tehnicile de planificare folosite, fac necesară schimbarea structurilor de conducere, care în aceste condiţii, după cum arată experienţa mondială, devin mai complicate.

Pentru cei care sunt mai tineri, care nu se confruntă cu probleme foarte grave asociate cu acest factor, care iau de bună instabilitatea actuală, situația este mai favorabilă. Dar ambele au nevoie de noi linii directoare și noi puncte de vedere activitate managerială.

Aici aș reține că noi (mă refer la Rusia) nu suntem primii care se află în astfel de condiții, iar aceste condiții nu sunt încă cele mai rele (înțeleg blasfemia acestei fraze). Toate țările dezvoltate ale lumii au căzut la un moment dat în astfel de condiții și cumva au ieșit din ele.

Aceste observații generale se aplică nu numai statului în ansamblu, ci și fiecărei organizații educaționale în mod separat. Aproape fiecare școală are grupuri de profesori cu orientări diferite. Un grup, de exemplu, crede, și nu fără motiv, că succesul sistemului de învățământ constă într-o întoarcere la organizarea trecută, când existau programe universale, toată lumea trebuia să stăpânească științele naturii, ciclurile umanitare etc. Grupul consideră că volumul real de informații despre subiect nu reprezintă o valoare semnificativă în ceea ce privește succesul viitor în viață. Mai simplu spus, toți ne imaginăm diferit unde mergem, cum vom trăi peste 10-15 ani și în ce situatie de viata vor fi absolvenții noștri.

Cum să te descurci într-o astfel de situație și care este o prioritate?

Aici aș dori să observ că experiența mondială arată fără echivoc că, cu cât viitorul apare mai complex și neașteptat (și va fi neașteptat pentru mulți dintre noi), cu atât sistemele de management devin mai complexe și fiecare etapă următoare a dezvoltării sale o completează pe cea anterioară. .

Notă către revoluționari. Dacă sistemul anterior este complet distrus atunci când este creat unul nou, acest lucru dă motive de suspiciune că noul sistem nu este atât de clar de bun.

Prin distrugere nu înțelegem înlocuirea indivizilor (aceasta nu schimbă sistemul), ci o schimbare a naturii puterilor, scopurilor și relațiilor dintre elementele structurii organizației. Sistemele de control succesive ar trebui să devină mai complexe și să fie proiectate pentru nefamiliaritatea din ce în ce mai mare a evenimentelor și pentru previzibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Această remarcă contrazice mitul tradițional existent conform căruia, cu cât sistemul de control este mai simplu, cu atât este mai bun și mai eficient.

Cu toate acestea, complexitatea nu este un scop în sine. Trebuie să fie adecvat. Cum se complică sistemul, crescându-i eficiența? Pentru ce? Ce resurse există pentru aceasta, dacă pornim de la ipoteza că nu există altele financiare noi? Aici, poate, o mișcare este descentralizarea (nu întotdeauna și oriunde este posibilă). Complicarea sistemului de management nu înseamnă deloc, în majoritatea cazurilor, o creștere a numărului de rate și deputați. Aici te poți baza pe un astfel de factor precum dorința (ludirea) pentru putere (McCleland). Puterile suplimentare sunt plata pentru munca suplimentara efectuata (vom incerca sa demonstram acest punct in viitor).

Doi oameni de știință, Mary Parker Follett și Elton Mayo, pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Mary Parker Follett a fost prima cea care a definit managementul drept „a face munca cu ajutorul altora”.

Liderul mișcării pentru introducerea de noi forme și metode de management în industrie, numită mai târziu „școala relațiilor umane”, a fost sociologul și psihologul american Elton Mayo (1880 - 1949). El credea că vechile metode manageriale aveau ca scop obținerea eficienței materiale, și nu promovarea cooperării. Școala „relațiilor umane” a fost realizarea unei noi dorințe a managementului de a considera fiecare organizație industrială ca un anume „sistem social”, ceea ce a fost o realizare neîndoielnică a gândirii manageriale. Era vorba despre faptul că aspectul pur tehnologic al eficienței producției, precum și problemele venitul economic, trebuie privit prin prisma relației acestor aspecte ale organizației industriale cu umanul propriu-zis, factor social industrie. Desigur, fiecare muncitor are anumite nevoi fiziologice și materiale, care sunt relativ ușor de satisfăcut într-o măsură rezonabilă într-o economie dezvoltată. Aici este mai important să ținem cont de faptul că o persoană are și nevoi sociale - comunicare, autoactualizare, recunoaștere - și este mult mai dificil să le satisfaci.

Celebrele experimente ale lui Elton Mayo, în special cele efectuate la uzina Western Electric din Hawthorne, au deschis o nouă direcție în teoria controlului. E. Mayo a descoperit că operațiunile de muncă bine concepute și salariile bune nu au condus întotdeauna la productivitatea muncii. Forțele care au apărut în cursul interacțiunii dintre oameni au putut și adesea au depășit eforturile liderului. Uneori, angajații au reacționat mult mai puternic la presiunea colegilor decât la dorințele managementului și stimulentele materiale. Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează A. Maslow, sunt în principal forțe non-economice, așa cum credeau susținătorii și adepții școlii de management științific, și diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial și indirect cu ajutorul banilor.

Pe baza acestor constatări, cercetătorii școlii de psihologie au considerat că, dacă managementul are mare grijă de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce va duce la creșterea productivității. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor de management al relațiilor umane, inclusiv acțiuni mai eficiente din partea superiorilor direcți, consultarea lucrătorilor și oferindu-le mai multe oportunități de a comunica la locul de muncă.