Conținutul procesului de formare a structurii organizatorice este universal. Include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea compoziției și amplasării unităților, suportul resurselor acestora (inclusiv numărul de lucrători), dezvoltarea atributii oficiale reglementarea procedurilor, documentelor, prevederilor care fixează și reglementează formele, metodele și procesele care se desfășoară în sistemul de management organizațional. Acest proces include trei etape principale:

1) formarea unei diagrame bloc;

2) dezvoltarea componenţei principalelor unităţi organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea;

3) reglementarea structurii organizatorice si evaluarea eficacitatii aparatului de management.

Formarea diagramei bloc are o importanță fundamentală, deoarece determină principalele caracteristici ale organizației, precum și direcțiile în care ar trebui realizată proiectarea mai detaliată atât a structurii organizaționale, cât și a altor aspecte critice ale sistemului. Principalele caracteristici ale structurii organizatorice, care sunt determinate în această etapă, includ scopurile sistemului de producție și economic și problemele de rezolvat; o specificație generală a subsistemelor funcționale și program-țintă care asigură realizarea acestora; numărul de niveluri din sistemul de control; gradul de centralizare și descentralizare a puterilor și responsabilităților la diferite niveluri de conducere; principalele forme ale relației acestei organizații cu mediul extern; cerinţele pentru mecanismul economic, formele de prelucrare a informaţiei, personalul sistemului organizaţional.

Principala caracteristică a celei de-a doua etape a procesului de proiectare a structurii organizatorice a managementului - dezvoltarea compoziției principalelor divizii și a legăturilor dintre ele - este că prevede implementarea deciziilor organizaționale nu numai în general pentru mari liniare. -blocuri functionale si programate, dar si pentru departamentele independente (de baza) ale aparatului de management, repartizarea sarcinilor specifice intre acestea si construirea relatiilor intraorganizationale. Sub diviziunile de bază se înțeleg în acest caz unități structurale independente (departamente, departamente, birouri, sectoare, laboratoare), în care sunt împărțite organizațional subsistemele liniar-funcționale și programate. Unitățile de bază pot avea propria lor structură internă.

A treia etapă este reglementarea structurii organizatorice- prevede dezvoltarea caracteristicilor cantitative ale aparatului de management și a procedurilor pentru activitățile de management. Include determinarea compoziției elementelor interne ale unităților de bază (birouri, grupe și posturi); determinarea numărului de unități de proiectare, a intensității muncii principalelor tipuri de muncă și a calificărilor executanților; repartizarea sarcinilor și a muncii între executanți specifici; stabilirea responsabilitatii pentru implementarea acestora; dezvoltarea procedurilor pentru efectuarea muncii manageriale în departamente (inclusiv pe baza prelucrării automate a informațiilor); dezvoltarea procedurii de interacțiune între departamente în realizarea pachetelor de lucru interdependente; calcule ale costurilor de management şi indicatorilor de performanţă ai aparatului de management în condiţiile structurii organizatorice proiectate.

Un anumit loc este acordat enunțului rolului, care descrie locul atribuit unei persoane în îndeplinirea cerințelor postului său, rolurile prescriu ce comportament este necesar pentru a îndeplini o anumită sarcină sau mai multe sarcini care alcătuiesc un anumit loc de muncă - ele arată în ce situație lucrează oamenii, fiind membri ai echipei și ce sarcini vor trebui să îndeplinească.

La formarea structurilor de management program-țintă, alături de organigrame sau în locul acestora, este recomandabil să se elaboreze hărți (matrici) de repartizare a drepturilor și responsabilităților între organele structurilor liniar-funcționale și program-țintă.

În aceste documente, mai detaliat și clar decât în ​​organigrame, sunt fixate drepturile generale de luare a deciziilor, împărțirea responsabilităților mai multor organe pentru diferite aspecte ale unui rezultat, rolul organelor de decizie colegiale și consultative. Un set de documente elaborate în toate etapele de proiectare, împreună cu notă explicativăîntocmeşte un proiect al structurii organizatorice a managementului.

Abordări metodice ale proiectării structuri organizatorice controalele, în funcție de combinațiile de metode utilizate în ele, pot fi combinate condiționat în patru grupuri complementare:

1) analogii;

2) expert;

3) structurarea obiectivelor;

4) modelare organizatorică.

Metoda analogiilor sugerează folosind experiența de proiectare a structurilor de management în organizații similare. Utilizarea metodei analogiilor se bazează pe tipificarea celor mai fundamentale decizii cu privire la natura și relațiile legăturilor aparatului de conducere și posturilor individuale în condiții de funcționare clar definite ale organizațiilor de acest tip. Tipificarea este un mijloc de creștere a nivelului general de organizare a managementului producției, care vizează standardizarea forme organizatorice management. Deciziile organizaționale tipice ar trebui să fie, în primul rând, variante și nu lipsite de ambiguitate, în al doilea rând, revizuite și ajustate la intervale regulate și, în sfârșit, să permită abateri în cazurile în care condițiile de funcționare ale organizației diferă de condițiile clar formulate pentru care un tip formular structura organizatorica a managementului.

Metoda expertă constăîn sondajul și studiul analitic al organizației, efectuat de specialiști calificați, în scopul identificării caracteristicilor specifice, problemelor, „blocurilor” în activitatea aparatului de management, precum și pentru a elabora recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea acesteia, pe baza cantitative; evaluări ale eficacității structurii organizaționale, principii raționale management, opiniile experților, precum și generalizarea și analiza celor mai avansate tendințe în domeniul organizării manageriale.

Metodele expertului ar trebui să includă și dezvoltarea și aplicarea principiilor științifice pentru formarea structurilor de management organizațional. Ele sunt înțelese ca instrucțiuni bazate pe bune practici de management și generalizări științifice, a căror implementare ghidează activitățile specialiștilor în elaborarea recomandărilor pentru proiectarea rațională și îmbunătățirea sistemelor de management organizațional.

Metoda de structurare a obiectivelor prevede elaborarea unui sistem de scopuri pentru organizație (inclusiv formulările lor cantitative și calitative) și analiza ulterioară a structurilor organizaționale în ceea ce privește conformitatea acestora cu sistemul de scopuri. Când îl utilizați, sunt urmați următorii pași:

1) dezvoltarea unui sistem („arborele”) de obiective, care constituie o bază structurală pentru legarea tuturor tipurilor de activități organizaționale, pe baza rezultatelor finale (indiferent de distribuția acestor activități între unitățile organizaționale și subsistemele program-țintă din organizare);

2) analiza de expertiză a opțiunilor propuse pentru structura organizatorică din punct de vedere al securității organizaționale pentru atingerea fiecăruia dintre scopuri, cu respectarea principiului omogenității scopurilor stabilite pentru fiecare unitate, stabilirea relației de conducere, subordonare, cooperare a unităților, pe baza relația dintre scopurile lor etc.;

3) întocmirea hărților de drepturi și responsabilități pentru atingerea obiectivelor atât pentru departamentele individuale, cât și pentru activități transversale complexe, care reglementează sfera de responsabilitate (produse, resurse, forta de munca, procese de producție și management, informații); rezultate concrete pentru realizarea cărora se stabilește responsabilitatea; drepturile pe care unitatea i se acordă pentru a obține rezultate (aprobare și supunere spre aprobare, aprobare, confirmare, control).

Metoda de modelare organizațională reprezintă dezvoltarea unor reprezentări formalizate matematice, grafice, mașini și de altă natură ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii, analizei și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale prin relația dintre variabilele acestora. Există mai multe tipuri principale de modele organizaționale:

- Modele matematice și cibernetice ale structurilor ierarhice de management care descriu conexiuni și relații organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice sau cu ajutorul limbajelor de simulare a mașinilor (un exemplu poate fi modelele de optimizare în mai multe etape, modelele sistemice, dinamica industrială etc.);

- modele grafico-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețele, matrice și alte reprezentări tabelare și grafice ale distribuției funcțiilor, puterilor, responsabilităților relațiilor organizaționale. Ele permit analizarea direcției, naturii, cauzelor de apariție a acestora, evaluarea diferitelor opțiuni de grupare a activităților interconectate în unități omogene, „pierde” opțiuni de repartizare a drepturilor și responsabilităților între diferite niveluri de conducere etc.;

- modele la scară reală ale structurilor și proceselor organizaționale, care constau în evaluarea funcționării lor în mod real conditii organizatorice. Acestea includ experimente organizaționale - restructurare pre-planificată și controlată a structurilor și proceselor în organizații reale; experimente de laborator - situații create artificial de luare a deciziilor și comportament organizațional asemănătoare condițiilor organizaționale reale; jocuri de management - acțiuni ale lucrătorilor practicieni (participanți la joc) bazate pe reguli prestabilite cu o evaluare a consecințelor lor actuale și pe termen lung (inclusiv cu ajutorul unui computer);

- Modele matematice și statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale. Acestea se bazează pe colectarea, analiza și prelucrarea datelor empirice despre organizațiile care funcționează în condiții comparabile. Exemple sunt modelele de regresie ale dependenței numărului de ingineri și angajați de producția și caracteristicile tehnologice ale organizației; dependența indicatorilor de specializare, centralizare, standardizare a muncii manageriale de tipul sarcinilor organizaționale și alte caracteristici etc.

La proiectarea structurii organizatorice a managementului, nu trebuie să uităm de cerințele pentru structurile organizaționale:

1. Optimalitate. Între legăturile și nivelurile de management de la toate nivelurile ar trebui stabilite conexiuni raționale cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficiență. Este necesar ca în intervalul de timp dintre adoptarea unei decizii și executarea acesteia să nu apară modificări negative ireversibile în sistemul controlat, făcând inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să asigure comunicarea neîntreruptă în sistemul de control, să garanteze fiabilitatea transferului de informații și să prevină denaturarea comenzilor de control.

4. Rentabilitatea. Efectul managementului ar trebui atins când cost minim la aparatul administrativ.

5. Flexibilitate. Structura trebuie să se poată schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Sustenabilitate. Structura de control sub diferite influențe externe trebuie să păstreze invarianța proprietăților sale de bază.

Perfecțiunea structurii organizatorice a managementului depinde în mare măsură de cât de mult au fost respectate principiile de proiectare în proiectarea sa:

1) un număr adecvat de legături de management și reducerea maximă a timpului necesar pentru transmiterea informațiilor de la managerul de top la executorul direct;

2) o separare clară a părților constitutive ale structurii organizaționale (compoziția diviziilor sale, fluxurile de informații etc.);

3) asigurarea capacităţii de a răspunde rapid la schimbările din sistemul gestionat;

4) acordarea de autoritate de rezolvare a problemelor unității care deține cele mai multe informații despre această problemă;

5) adaptarea diviziilor individuale ale aparatului de management la întregul sistem de management al organizației în ansamblu și la mediul extern, în special.

Până de curând, metodele de construire a unei structuri organizatorice s-au caracterizat printr-un caracter excesiv de normativ și o diversitate insuficientă, ceea ce a dus la un transfer mecanic al formelor organizaționale folosite în trecut în condiții noi. Din punct de vedere științific, factorii inițiali în formarea structurilor în sine au fost interpretați prea restrâns: s-a folosit numărul de personal, și nu scopurile organizațiilor; un set constant de organe și nu o schimbare a compoziției și combinației lor în condiții diferite.

Scopul principal al majorității organizatii de productie, din punctul de vedere al societatii, este determinata de satisfacerea nevoilor pietei de bunuri si servicii produse. În același timp, corespondența dintre sistemul de scopuri și structura organizațională nu poate fi lipsită de ambiguitate. ÎN sistem unificat ar trebui luate în considerare și diverse metode de formare a structurilor organizatorice. Aceste metode sunt de natură diferită, fiecare dintre ele individual nu permite rezolvarea tuturor problemelor practic importante și trebuie utilizate în combinație organică cu altele.

Există un set destul de extins de metode de proiectare organizațională, fiecare dintre ele având propriile avantaje, dar nu este lipsită de dezavantaje. Prin urmare, cea mai eficientă este utilizarea acestor metode ca complementare. Să le luăm în considerare pe cele principale.

metoda analogiei. Metoda analogiilor include dezvoltarea structurilor organizatorice tipice ale organizațiilor industriale și economice și definirea limitelor și condițiilor de aplicare a acestor structuri.

Utilizarea metodei analogiei se bazează, în special, pe două abordări complementare. Prima dintre acestea este de a identifica pentru fiecare tip de organizații de producție și economice (anumite industrii) valorile și tendințele principalelor caracteristici organizaționale și formele lor organizaționale și mecanismele de management corespunzătoare. A doua abordare este tastarea celor mai multe caracteristici generaleși relația de legături și elemente ale aparatului de management în condiții clar definite pentru activitatea organizațiilor de acest tip în industrii specifice, precum și dezvoltarea caracteristicilor individuale de reglementare ale aparatului de management pentru aceste organizații sau industrii.

Astfel, metoda analogiei se bazează pe trei principii: tipificare, standardizare și unificare.

Tastare numit revelator caracteristici tipice pentru toate organizațiile aparținând unui anumit tip (de exemplu, întreprinderi mici), unei anumite industrii (de exemplu, alimentație) sau unei anumite zone (de exemplu, o întreprindere de producție).

Standardizare presupune reducerea funcțiilor și operațiunilor specifice desfășurate la o anumită întreprindere la cele standard. De exemplu, funcția „urmărirea fluxurilor financiare” se reduce la „contabilitate”, „planificare inovatoare” - la „planificarea afacerii”, etc.

Unificare presupune că trăsăturile individuale, specifice ale întreprinderii sunt nivelate și eliminate din analiză.

Metoda analogiei este adesea folosită în practică, deoarece este foarte simplă și nu necesită mult timp.

Un dezavantaj semnificativ al acestei metode este că nu ține cont suficient de specificul întreprinderii. Când se utilizează, principiile de bază ale creării unei structuri, discutate în Lectura 5, pot fi încălcate.

Metoda expert-analitica. Această metodă constă în examinarea și studiul analitic al organizației de către specialiști calificați, cu implicarea managerilor acesteia și a altor angajați, în vederea identificării unor trăsături și probleme specifice în activitatea organizației, precum și pentru elaborarea de recomandări raționale pentru formarea sau restructurarea structurii organizatorice.

În același timp, grupul de experți procedează din estimări cantitative ale efectului

eficacitatea structurii organizaționale, a efectuat cercetări și anchete și, de asemenea, rezumă și analizează experiența națională și străină și tendințele avansate. Utilizarea metodei expert-analitice presupune un anumit număr de acțiuni:

- diagnosticarea întreprinderii și identificarea unei liste de situații problematice și deficiențe ale structurii organizatorice existente;

- analiza structurilor alternative sau tipice si limitele aplicabilitatii acestora pentru o intreprindere data, identificarea situatiilor problematice potentiale asociate cu utilizarea structurilor alternative;

– efectuarea de anchete de specialitate și analiza datelor statistice folosind metode matematice, precum metoda corelației de rang;

– formarea principiilor pentru construirea unei structuri organizatorice pentru o întreprindere dată, ținând cont de cercetarea și dezvoltarea efectuată a unui sistem de criterii de evaluare a eficacității structurii organizatorice;

– formarea unei structuri organizatorice specifice.

Un loc aparte printre metodele experte îl ocupă elaborarea descrierilor grafice și tabelare ale structurilor organizaționale și proceselor de management, care reflectă recomandări pentru cea mai bună organizare a acestora. Aceasta este precedată de elaborarea de opțiuni de soluții organizaționale care vizează eliminarea problemelor organizaționale identificate care îndeplinesc principiile științifice și cele mai bune practici de organizare managerială, precum și nivelul necesar de criterii cantitative și calitative pentru evaluarea eficacității structurilor organizaționale.

latura pozitiva din această metodă este că vă permite să creați o structură originală și cea mai eficientă pentru o anumită întreprindere. Dezavantajul acestei metode este că este costisitoare și consumatoare de timp.

Metoda de structurare a obiectivelor. Metoda prevede dezvoltarea unui sistem de obiective organizației, inclusiv formulările lor cantitative și calitative. Atunci când îl utilizați, se dezvoltă un arbore al obiectivelor organizației și se efectuează o analiză de specialitate a diferitelor opțiuni pentru structura organizațională:

– să asigure realizarea fiecăruia dintre obiective;

- să respecte principiul omogenității obiectivelor stabilite pentru fiecare unitate;

- să determine relaţia de conducere, subordonare şi coordonare a unităţilor pe baza relaţiei dintre scopurile lor etc.

Partea pozitivă a acestei metode este legătura dintre structura organizațională și sistemul de obiective al întreprinderii. În același timp, această metodă implică de obicei dezvoltarea unei structuri bazate pe principiul „un singur scop - o diviziune”, ceea ce poate duce la o creștere a caracteristicilor birocratice ale organizației și, de asemenea, necesită calcule destul de complexe ale complexității. a implementării obiectivelor. Necesitatea calculării complexității aduce această metodă mai aproape de metoda funcțională de dezvoltare a unei structuri.

Metoda functionala. Când utilizați această metodă, este elaborată o listă de funcții care ar trebui îndeplinite în întreprindere. Pentru fiecare funcție se calculează intensitatea muncii (în acest caz, fiecare funcție specifică apare ca un set de patru funcții generale, inclusiv planificare, coordonare, activare și control).

Dacă complexitatea funcției este mare, atunci funcția este împărțită într-un număr de operații înguste. De exemplu, funcția „vânzări” este activată întreprindere mare, unde această funcție are o complexitate ridicată, poate fi împărțită într-un număr de funcții mai restrânse: cercetare de piata, prețuri, distribuție în rețeaua angro, distribuție în rețeaua de retail, publicitate etc. Dimpotrivă, dacă complexitatea funcțiilor este redusă, atunci mai multe funcții sunt combinate într-una singură. Deci, într-o întreprindere mică, funcția „vânzări” poate fi combinată cu o altă funcție: „management financiar”, „producție” sau „aprovizionare”. Intensitatea muncii este calculată în zile-muncă sau ore-muncă. Dezavantajul metodei funcționale este că însăși definirea intensității muncii și a limitelor acesteia, necesare pentru divizarea (combinarea) unei funcții, este un proces destul de complicat. Intensitatea muncii a funcțiilor nou apărute într-o întreprindere (de exemplu, atunci când o întreprindere intră pe o nouă piață) este practic imposibil de determinat; în plus, intensitatea muncii a funcțiilor poate varia sau poate fi foarte inegală (de exemplu, funcția „vânzări” pentru întreprinderile care produc produse sezoniere).

experiment organizatoric. Această metodă presupune implementarea unor schimbări reale planificate în structura organizațională sau imitarea lor artificială (de exemplu, folosind jocuri de afaceri) și urmărirea rezultatelor. Utilizarea acestei metode este eficientă pentru mici schimbări organizaționale în structura existentă.

Metoda modelării organizaționale. Metoda este dezvoltarea de afișări matematice, grafice, computerizate și alte formalizate ale principalelor caracteristici ale organizației, care stau la baza construirii, analizei și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale. Există mai multe tipuri principale de modele organizaționale:

- modele matematice care descriu conexiuni și relații organizaționale sub formă de sisteme de ecuații și inegalități matematice;

- modele grafico-analitice ale sistemelor organizaționale, care sunt rețele, matrice și alte reprezentări tabelare și grafice ale structurilor și relațiilor organizaționale;

- modele la scară reală a structurilor și proceselor organizaționale, care constau în evaluarea funcționării acestora în condiții organizaționale reale;

- Modele matematice și statistice ale dependențelor dintre factorii inițiali ai sistemelor organizaționale și caracteristicile structurilor organizaționale. Acestea se bazează pe colectarea, analiza și prelucrarea datelor empirice privind organizațiile care funcționează în condiții comparabile;

- modele logice care descriu organizarea printr-un sistem de reguli de inferenţă logică (reguli logico-lingvistice).

Modelarea organizațională este de o importanță deosebită, deoarece poate fi folosită nu numai pentru a forma o structură organizațională, ci și pentru a îndeplini funcții de management de bază. Principiile implementării sale, aspectele pozitive și negative ale utilizării sale vor fi discutate mai detaliat în secțiunea următoare.

Modelarea organizațională este cea mai versatilă dintre metodele de mai sus, dar, așa cum sa indicat deja, cea mai eficientă pentru formarea unei structuri organizaționale complete este combinarea cu succes a mai multor metode de proiectare organizațională, deoarece diferite blocuri ale structurii organizaționale generale pot fi dezvoltate folosind metode diferite. De asemenea, ar trebui să ia în considerare specificul unei anumite organizații, cantitatea de resurse disponibile pentru aceasta și diferențele de timp și costuri financiare pentru utilizarea metodelor individuale de proiectare organizațională, de exemplu, costurile de formare a unei structuri tipice și implementare. un adevărat experiment organizațional, fără îndoială, nu sunt comparabile.

Dezvoltarea relațiilor de piață necesită o schimbare semnificativă în managementul rus, îmbunătățirea clarității și întărirea coordonării activităților tuturor elementelor organizației, ceea ce, la rândul său, necesită o construcție clară și eficientă a structurii organizaționale. Ajustare nepermanenta si schimbare permanenta structuri existente, cauzată de o dorință adesea inconștientă de a găsi resurse suplimentare pentru îmbunătățirea activităților companiei, iar implementarea conștientă și de înaltă calitate a designului organizațional va permite organizației să găsească rezerva necesară pentru a-și crește competitivitatea și a câștiga într-o competiție mai dură.

Designul organizațional este procesul de dezvoltare sau îmbunătățire a sistemelor de management pentru o organizație. În cursul acestui proces, se realizează proiectarea structurilor organizaționale, asociate cu repartizarea funcțiilor manageriale între departamente. Rezultatul proiectării muncii în organizație ar trebui să fie un sistem care este stabil în timp și are potențialul de auto-reînnoire, care implică parcurgerea a patru etape principale:

• etapa de analiza a structurii organizatorice existente a companiei,
• design propriu-zis,
• implementarea evoluțiilor,
• etapa evaluării finale a eficacităţii.

Întrucât organizația este un mecanism complex cu interese personale și de grup împletite, un sistem de stimulente și restricții, o combinație de disciplină și creativitate, cu caracteristici culturale și contextuale unice, fiecare dintre aceste etape ar trebui să funcționeze pentru a crea o structură organizațională care este ideală pentru o anumită companie.

Sarcini și principii ale designului organizațional ca element al unui sistem social

care interacționează și mențin legături regulate de informații. Scopul lor este implementarea în comun a activităților de management. Însuși proiectarea muncii în organizație are ca scop construirea

interacțiune stabilă între diviziile companiei, precum și repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea.

Scopurile si obiectivele structurii organizationale

Interacțiunea structurală bine coordonată este necesară nu numai pentru a crea un sistem de management eficient în acest moment, ci și pentru a-l menține în stare de funcționare pentru o lungă perioadă de timp. În plus, un astfel de sistem ar trebui să conțină potențial de reorganizare, care se va manifesta în cazul unei metamorfoze semnificative în paradigma funcționării organizației.

Pentru a rezolva această problemă, aveți nevoie de:

• crearea unei structuri de management pentru organizație,
• dezvolta (pentru o organizație în curs de creare) sau reelabora (pentru o organizație existentă) documente care reglementează activitățile acesteia.
• selectează personalul și își normalizează activitățile de muncă,
• aduce fluxul de lucru și funcționarea echipei de lucru la nivel de sistem,
• evalua eficacitatea implementării.

Toate modificările propuse pot fi efectuate ca în intreaga organizatie, și în diviziunile sau structurile sale separate. Sarcina designului este să țină cont de amploarea schimbărilor. Pentru aceasta, se lucrează în următoarele domenii:

1. Construirea unei compoziții. Aici se elaborează o schemă structurală generală care să țină cont de relațiile tehnologice, sociale, informaționale și de altă natură dintre angajații individuali din cadrul unității și unitățile în sine. Aici ar trebui să se formeze cerințele pentru mecanismul de interacțiune și funcționare, să se stabilească o ierarhie a subordonării, principii de selecție a personalului și promovarea acestuia prin stimulente materiale și nemateriale.
2. Structurarea.În acest proces, pe baza corelării obiectivelor comune și sarcinilor aplicate, se determină componența și structura internă a unităților.
3. Regulament.În cadrul acestei direcții, sunt dezvoltate reguli, instrucțiuni, proceduri și standarde, după care angajații sunt ghidați în munca lor zilnică. Există o serie de documente pentru aceasta: statutul și regulamentele organizației, fișele postului, programul de lucru și programul de primire a vizitatorilor, personalul etc. În continuare, se determină sfera atribuțiilor fiecărui angajat. Managementul informației devine un obiect separat al procesului de reglementare - formatul furnizării, frecvența de primire, conținutul etc. Scopul general al acțiunilor de reglementare este crearea unui proces de management uniform și repetitiv, independent de specificul anumitor executanți.
4. Orientare. Procedurile se rezumă la crearea condiţiilor necesare fluidizării mişcării şi poziţionării subiecţilor procesului de muncă (angajaţii) şi a obiectelor materiale legate de sfera organizaţiei. Orientarea se poate realiza prin diferite sisteme informatice:
   • numerotare (exemplu - cifruri de arhivă),
   • verbal (exemplu - plăcuțe cu poziția unui angajat),
   • grafic (exemplu - schema de evacuare la incendiu),
   • sistem simbolic, precum și printr-o combinație a acestora și a altor sisteme.

În general, sarcina se rezumă la alegerea (sau compilarea) unei structuri care să corespundă cel mai bine obiectivelor organizației, ținând cont de factorii interni și externi care o afectează. Adică, structura ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației, deoarece acestea descriu mai precis îndeplinirea sarcinilor stabilite de organizație în timp. Conform principiului lui Alfred Chandler, strategia organizației determină structura acesteia. teoria clasică organizația sugerează că structura trebuie dezvoltată de sus în jos.

Principii de construire a structurilor organizatorice

O distribuție eficientă a funcțiilor manageriale trebuie să îndeplinească o serie de cerințe obligatorii:

1. Gama de probleme similare (identice tipologic sau similare) și soluționarea acestora nu pot fi responsabilitatea unor departamente diferite.
2. Toate funcțiile de conducere trebuie incluse în termenii de referință ai unităților de conducere.
3. Unității nu trebuie să i se încredințeze soluționarea acelor probleme care sunt mai eficiente și mai potrivite de rezolvat într-o altă unitate.

Structura de conducere în sine este un sistem de repartizare optimă a drepturilor, responsabilităților, îndatoririlor, formelor și procedurilor de interacțiune între elementele structurii - organele de conducere care fac parte din organizație și angajații acesteia. În consecință, astfel de relații pot avea o direcție orizontală și verticală, adică pot fi fie cu un singur nivel, fie ierarhice cu relații de subordonare.

Cerințele pentru structura de management sunt reflectate în următoarele principii:

• Structura organizatorică este supusă nevoilor organizației (producție).
• În proiectarea organizațională este prevăzută o diviziune optimă și oportună a muncii, care ar asigura un caracter normal, reglementat de specializare, încărcătură și creație a muncii.
• Formarea structurii se corelează în mod necesar cu puterile fiecărui element, responsabilitatea acestuia, cu locul său în sistemul conexiunilor verticale și orizontale.
• Trebuie menținut, pe de o parte, un echilibru - funcții și îndatoriri, pe de altă parte - puterile și responsabilitățile subiecților sistemului.
• Structura trebuie să fie adecvată mediului cultural și social al organizației, întrucât un astfel de mediu are întotdeauna un impact semnificativ asupra tuturor problemelor legate de nivelul de detaliere și centralizare, gradul de independență-controlabilitate, repartizarea puterilor și/sau responsabilitate etc.

Formatul final al structurii de management selectate va depinde de dimensiunea organizației, tipul de activitate (tipul de produs), caracteristici tehnologiceși alți factori specifici.

Etapele procesului de proiectare

În funcție de aderarea la una sau alta tradiție teoretică, există fie trei, fie patru etape principale în procesul de proiectare a structurii organizatorice a managementului (în primul caz, două etape sunt combinate într-una singură). Dar, în general, orice proiectare a structurii unei organizații trece prin aceleași etape în conținut, diferind doar prin trăsăturile companiei-obiect de reorganizare.

1. Etapa pre-proiect a analizei structurii organizației – diagnosticare. În această etapă, se stabilește necesitatea de a proiecta o nouă structură (sau reorganizare a vechii) structuri și sunt conturate o serie de probleme și acțiuni pentru eliminarea acestora. Această etapă constă din următoarele procese:
   • Analiza structurii companiei-obiect de management (sau, în cazul unei organizații nou create, analogii acesteia). În cursul analizei, este necesar să se răspundă la întrebarea: poate obiectul, cu configurația existentă a structurilor de management organizațional, să îndeplinească sarcinile stabilite.
   • Analiza componentelor informaţionale.
   • Analiza calificărilor și experienței personalului de conducere.
     La finalul etapei, pe baza rezultatelor acesteia, se întocmește o sarcină de proiect - un TOR cu un studiu de fezabilitate al sarcinilor. În timpul total al proiectului, această etapă durează aproximativ 20%
2. Etapa de proiectare. Această etapă include adesea planificarea și proiectarea organizațiilor în același timp. În cazul separării, etapa de planificare (indicând cerințele pentru viitorul sistem organizațional, personal) și etapa de proiectare a structurii de management organizațional sunt luate în considerare separat. Scopul etapei este dezvoltarea unui proiect funcțional de lucru al sistemului de control și determinarea mecanismului de implementare. Etapa constă din următoarele procese:
   • Proiectarea sistemelor de management organizațional.
   • Alcătuirea unei liste de cerințe pentru sistem.
   • Întocmirea unei liste de cerințe pentru personal.
   • Evaluarea eficienței pe baza comparației proiectului cu sarcina de proiectare. (Rezultatul (efectul de proiectare) este considerat pozitiv, în care soluția de proiectare face posibilă implementarea planului).
   • Întocmirea documentației.
     Revizuirea și aprobarea de către experți a proiectului de lucru.
     Timpul alocat acestei etape este de aproximativ 30% din timpul total al proiectului.
3. Etapa de implementare (implementare). În această perioadă se întocmește un plan de afaceri pentru transformări legate de activitățile organizaționale, se formează o echipă care urmează o pregătire adecvată pentru implementarea ideii de proiect. Printre procesele care devin relevante în acest moment:
   • Aprobarea planului de afaceri pentru transformari.
   • Pregatirea tehnica si materiala pentru implementarea proiectului.
   • Determinarea componentei motivaționale a proiectului.
   • Formarea echipei.
   • Instruirea angajatilor pentru a lucra in echipa.
   • Acțiuni organizaționale care vizează adaptarea la schimbările anticipate.
     Această etapă durează 50% din timpul total al proiectului. (A patra etapă analitică este de obicei scoasă din paranteze în procesul de contabilizare a timpului petrecut).
4. Analiza performanței. Etapa este necesară pentru a determina gradul de utilitate a modificărilor implementate. Și acest lucru, la rândul său, este necesar pentru a putea ajusta în mod semnificativ procesul organizațional și pentru a îmbunătăți rezultatele. Pentru ca analiza să fie efectuată corect:
   • selectați un sistem de măsurare,
   • formați un sistem de valori țintă și indicatori,
   • construirea unui format pentru monitorizarea regulată a indicatorilor,
   • creați un mecanism pentru a îmbunătăți în mod regulat performanța.

Trecerea succesivă a tuturor etapelor de proiectare duce la crearea unei structuri organizatorice individuale, care, totuși, poate fi tipizată după una sau alta caracteristică formală.

Tipuri (tipuri) de structuri de control

Proiectarea structurii organizatorice a managementului devine un rezultat formatat al diviziunii functii de munca. Orice poziție și orice unitate este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții de lucru sau de management. Și diagrama bloc reflectă natura statică a conexiunilor dintre ele.

Există mai multe tipuri de legături. Legăturile liniare reflectă subordonarea administrativă, legăturile funcționale reflectă interacțiunea în sfera de activitate, iar legăturile interfuncționale reflectă interacțiunea dintre unitățile de același nivel. Predominanța structurală a unuia sau altuia tip de conexiuni face posibilă determinarea principalelor tipuri de schematizare a structurilor organizaționale.

Structură liniară (o linie).

Natura legăturilor implică rolul conducător al fiecărui lider în conducerea unităţilor inferioare în toate activităţile. Structura se bazează pe principiul unității managementului și repartizării sarcinilor (comenzilor). Dreptul de a dispune este acordat exclusiv unei autorități superioare.

O astfel de structură formează o scară ierarhică cu mai mulți subordonați pentru un lider și un lider pentru mai mulți angajați. În această schemă, doi manageri nu se pot contacta direct. Ei pot rezolva problemele de lucru printr-o autoritate superioară (un pas). Structura liniei este potrivită pentru companii sau organizații mici care desfășoară producție simplă.

În cadrul acestei structuri se realizează legătura dintre managementul administrativ și funcțional. Diviziile sunt create pentru a îndeplini anumite sarcini la toate nivelurile de management: de la cercetare și producție până la vânzări și marketing.

În cadrul acestei structuri, este permisă conectarea legăturilor inferioare din ierarhia de management cu legăturile superioare din această ierarhie. Acest lucru se realizează prin conducere directivă, iar tipul de transfer al instrucțiunilor depinde de caracteristicile sarcinii.

Structura liniar-funcțională

Este o structură ierarhică pe mai multe niveluri, în care managerii de linie concentrează unitatea de comandă în mâinile lor, iar organele funcționale joacă un rol de sprijin, dând ordine în probleme speciale.

Această structură se bazează pe principiul „minelor” (cu formarea unei ierarhii de servicii care străbate organizația prin și prin, care se numesc „mine”), precum și pe specializarea personalului în rezolvarea problemelor subsistemelor funcționale.

Structura matriceală (latice).

În această structură, un ofițer executiv poate avea mai mult de un manager. Un șef al unității reprezintă o structură liniară, altul este responsabil pentru un program restrâns, un al treilea pentru o zonă largă de lucru dedicată etc. Formarea unor grupuri de lucru separate cu propria conducere este de obicei temporară.

Structura divizionară (ramură).

Unitățile structurale aici se formează după principiul amplasării geografice (organizarea teritorială) sau pe domenii de activitate cu o împărțire suplimentară în specializarea produselor (pe tip de bunuri sau servicii) și specializarea consumatorilor (prin orientarea către un grup de consumatori) . Rolul figurii cheie de management este transferat aici de la șefii subsistemelor funcționale către managerul departamentului de producție.

Deoarece această abordare creează legături mai strânse cu o piață în schimbare, ceea ce duce la un răspuns vibrant al organizației la schimbările externe, în organizații mari devine adesea dominantă. Totodată, această structură se bazează pe un model liniar-funcţional de relaţii cu consolidarea verticalei de management. Eșaloanele superioare ale managementului se concentrează pe managementul strategic, în timp ce problemele tactice sunt transferate la eșaloanele inferioare.

În plus, structurile organizatorice sunt clasificate în funcție de numărul de trepte și de conexiuni între niveluri și după principiile organizării producției.

Metode de determinare a structurii optime

Printre trăsăturile proiectării structurilor organizatorice se numără imposibilitatea unei prezentări adecvate a problemei sub forma unei alegeri formale a unei singure variante a structurii după un criteriu matematic clar și lipsit de ambiguitate al optimității. Alegerea este întotdeauna variabilă din punct de vedere algoritmic și se realizează folosind mai multe metode complementare.

1. metoda analogiei. În cadrul metodei se aplică forme organizatorice și mecanisme de management organizației proiectate. Ca urmare, structurile tipice de control sunt dezvoltate cu propriile limite și condiții de aplicare. Implementarea metodei are loc prin aplicarea la diferite tipuri de organizații a valorilor corespunzătoare și a mecanismelor de management organizațional. Această abordare este completată de tipificarea deciziilor fundamentale privind alegerea relațiilor dintre legături aparat administrativși condițiile de muncă într-o anumită industrie.
2. Metoda expert-analitica. În cadrul acestei metode sunt implicați experți care realizează un studiu analitic al specificului activității aparatului de management pentru a elabora recomandări raționale de reorganizare. Orice angajat al companiei (inclusiv conducerea) este implicat în evaluare. Sunt luate în considerare datele cantitative ale activităților organizației, eficacitatea principiilor anterioare de management, tendințele avansate generalizate etc.. O opinie analitică se face nu numai pe baza evaluărilor subiective ale experților, ci și pe baza rezultatelor. de prelucrare statistică şi matematică.
3. Metoda de structurare. Aici se elaborează un sistem de obiective organizaționale, care implică dezvoltarea unui „arborele de obiective” și analiza expertă a diferitelor opțiuni pentru structura organizațională în ceea ce privește orientarea țintei și posibilitatea realizării obiectivelor. În cadrul metodei se respectă principiul omogenității scopurilor pentru fiecare unitate și al cooperării elementelor pe baza relației dintre scopuri. Hărți compilate ale drepturilor și responsabilităților (incitant, inclusiv activități interfuncționale) sunt, de asemenea, produse, cu accent pe factorii țintă.
4. Metoda modelării organizaționale. Metoda se reduce la formalizarea reprezentărilor grafice, matematice și de altă natură ale distribuției de responsabilitate și autoritate în organizație. Pe baza relației dintre variabile, sunt analizate și evaluate opțiunile pentru structurile organizaționale.

Procedura de proiectare a unei structuri organizaționale implică cel mai adesea o combinație de mai multe metode, iar alegerea acestora depinde de capacitatea organizației de a efectua un anumit studiu.

Aducerea structurii organizației în conformitate cu condițiile în schimbare este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului. În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de conducerea superioară, ca parte a responsabilităților de bază. Experiența arată că majoritatea organizațiilor mari de succes fac mici schimbări organizaționale în fiecare an, iar schimbări organizaționale semnificative se fac la fiecare cinci ani.

Alocați principalele metode complementare de construire și schimbare a structurilor organizaționale:

Metoda analogiilor constă în aplicarea unor forme organizaționale și mecanisme de management care s-au dovedit în organizații de tip similar.

Metoda expert-analitică include analiza diagnostică sistem existent managementul si elaborarea recomandarilor de imbunatatire a structurilor organizationale de conducere a fortelor specialistilor calificati cu implicarea conducatorilor sai si a altor angajati. Aceasta include efectuarea de anchete de specialitate ale managerilor și membrilor organizației pentru a identifica și analiza caracteristicile individuale ale construcției și funcționării aparatului de management, procesarea evaluărilor experților obținute prin metode statistice și matematice. Metoda permite generalizarea și implementarea celor mai avansate tendințe în domeniul organizării manageriale.

Metoda de structurare a obiectivelor se bazează pe un lanț de pași succesivi de la definire și formulare scopul principalîntreprindere până la descompunerea acesteia în părți componente sau subscopuri, apoi - de la scopuri la funcții. Ca urmare a procedurii repetate de descompunere, se formează o ierarhie a scopurilor, numită arborele scopurilor. Activitățile care să asigure realizarea fiecărui scop devin responsabilitatea funcțională a unității structurale. Fiecare nivel ulterior de sub-obiective este un mijloc de realizare a scopului superior. La îmbunătățirea structurilor de management, metoda asigură nu numai dezvoltarea unui sistem de obiective pentru organizație, ci și analiza structurilor organizaționale în ceea ce privește conformitatea acestora cu sistemul de obiective.

Metoda modelării organizaționale este dezvoltarea de reprezentări formalizate matematice, grafice, mașini și alte reprezentări ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii, analizării și evaluării diferitelor opțiuni pentru structurile organizaționale prin relația dintre variabilele acestora. .

Metoda program-țintă, pe baza cărora se formează structuri, axate pe implementarea accelerată a programelor și proiectelor. Ele sunt create, de regulă, pe o bază temporară, adică pentru perioada de implementare a proiectului, programului, rezolvarea problemelor.

În practică, metodele analogice sunt utilizate în principal și mult mai puțin evaluările experților. Metoda program-țintă a devenit larg răspândită și numai în În ultima vreme dezvoltatorii structurilor organizatorice apelează din ce în ce mai mult la metodele de structurare a scopurilor și modelarea organizațională, considerând sistemul de obiective al organizației ca bază pentru structurare.

Procesul de proiectare a unei structuri de management organizațional eficace ar trebui să se bazeze pe utilizarea în comun a metodelor descrise mai sus. Alegerea unei metode de rezolvare a unei anumite probleme organizaționale depinde de natura acesteia, precum și de posibilitățile de realizare a unui studiu adecvat.

Din metodele considerate de construire a organizațiilor, exemple realeîncercări reușite și nereușite de a construi structuri organizaționale, se poate trage o concluzie definitivă - nu există metoda eficienta clădire organizatii eficiente care poate fi aplicat în toate cazurile. Fiecare companie este un organism unic care se dezvoltă conform propriilor legi și standarde. Este departe de a fi întotdeauna posibil să te oprești la o soluție gata făcută, trebuie să cauți o structură potrivită pentru o anumită organizație, aplicând practicile și metodele date pentru a găsi o soluție, combinând cele mai moderne tipuri de structuri organizaționale.

Acest proiect de absolvire propune următoarea secvență de acțiuni pentru îmbunătățirea structurii organizaționale:

• 1. Implementarea analizei:
• 1.1. Analiza structurilor organizatorice ale competitorilor;
• 1.2. Analiza performanței funcțiilor:
  • o identificarea dublării funcțiilor,
  • o identificarea funcțiilor care nu sunt îndeplinite de nimeni,
  • o identificarea angajaților care nu au funcții specifice;
• 1.3. Analiza calitatii fiselor posturilor;
• 1.4. Analiza problemelor de organizare a managementului pe baza unui sondaj de angajați;
• 2. Pe baza analizei, formularea propunerilor:
• 2.1. După componența departamentelor;
• 2.2. Despre repartizarea funcțiilor între departamente;
• 2.3. Conform documentatiei organizatorice;
• 3. Elaborarea unui plan de implementare a propunerilor;
• 4. Implementarea planului.

Astfel, lucrarea va folosi metoda analogiilor (analiza structurilor organizatorice ale concurenților), precum și metoda expertului (analiza problemelor de organizare a managementului pe baza unui sondaj de angajați).

Analiza structurilor organizatorice ale competitorilor

O analiză a structurilor organizatorice ale principalilor concurenți a făcut posibilă identificarea următoarelor unități funcționale în majoritatea companiilor:

• o departamente responsabile cu logistica:
  • § divizii de transport,
  • § managementul depozitelor,
• o divizii de afaceri:
• § departamente de achizitii,
• § (departamente de vânzări),
• o divizii de marketing:
  • § departamente de publicitate (promovare, PR),
  • § departamente analitice,
  • § (departamente de vânzări),
• o contabilitate, (departamente de planificare și economice),
• o administrarea proprietății,
• o departamente de personal,
• o divizii juridice,
• o unitati de securitate.

O structură organizațională bine concepută face posibilă optimizarea numărului de personal și a numărului de departamente, simplificarea interacțiunii departamentelor, distribuirea uniformă a volumului de muncă al personalului, evitarea dublarii funcțiilor și „scăderea acestora”, eliminarea subordonării duble și triple, delimitează domeniul de activitate al managerilor, determină puterile și responsabilitățile acestora, crește productivitatea muncii. Structura organizatorică este baza construirii sistem eficient management.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei Federația Rusă

Instituția de stat de învățământ profesional superior „Universitatea de stat de economie din Sankt Petersburg”

Departamentul de Management al Organizației

LUCRARE DE CURS

în direcția „Teoriei managementului”

Tipuri de structuri organizatorice și metode de construire a acestora

Completat de: Pavlova Anna Alekseevna

Verificat de: Stepanenko Daria Alexandrovna

• Introducere
• Capitolul 1. Conceptul structurii organizatorice a managementului
• Definiţia organizational structure
• Structura organizatorică liniară
• Structura organizatorică linie-sediu
• Structura managementului proiectului
• Sisteme de control divizional
• Metoda de separare în funcție de funcționalitatea efectuată
• Concluzie
• Lista surselor utilizate

Introducere

Cunoscutul teoretician și practician francez al managementului, Henri Fayol, printre principalele funcții ale managementului, a evidențiat, printre altele, construcția structurii organizatorice a unui obiect gestionat.

Mecanismul pieței de management pune o serie de sarcini și întrebări noi antreprenorilor și cercetătorilor legate de reformele organizaționale și socio-economice, de căutarea de noi idei pentru îmbunătățirea și creșterea eficienței întreprinderilor, unde managementul, tipurile, tipurile și mecanismele sale joacă un rol important.

Sarcina principală a conducătorilor tuturor ordinelor este organizarea muncii de birou în structurile subordonate. Nu ultimul rol în eficiența structurilor mici și mari este distribuția liniilor de subordonare și management, care sunt determinate formal de documentul stabilit în organizație - structura organizatorică a întreprinderii.

Îmbunătățirea organizației este imposibilă fără a o înțelege. activitati de productie, fluxul proceselor de lucru și repartizarea responsabilităților între participanți - aceste informații pot fi obținute doar printr-o analiză aprofundată a sistemelor de management și a comunicațiilor interne corporative ale organizației. Fiind în permanentă observare, studiu și studiu a fluxului de activitate al organizației, managerul sau cercetătorul extern deschide posibilitatea de a gestiona eficiența unei întreprinderi existente, influențând distribuția liniilor de subordonare.

Experiența managerială a omenirii acumulată de-a lungul mileniilor deschide spații nesfârșite cercetătorului pentru a-și forma idei pentru studierea sistemelor de control. Înapoi în 470-399. î.Hr e. filozoful grec antic Socrate a început să analizeze formele și tipurile de management, proclamând binecunoscutul principiu al universalității managementului.

Studiul sistemelor de management și, în același timp, a tipurilor existente de structuri organizaționale, este o parte integrantă a managementului eficient, vă permite să îmbunătățiți și să dezvoltați relațiile de management existente în conformitate cu nevoile întreprinderii și cu schimbările dinamice ale pieței.

Scopul acestui curs este de a lua în considerare conceptul de structuri organizaționale din diverse unghiuri, de a determina rolul structurii organizaționale în desfășurarea activității întreprinderii, de a evidenția principalele tipuri, tipuri și metode de construire a structurilor organizaționale, a acestora caracteristici, avantaje și dezavantaje.

În primul capitol al acestui curs vor fi luate în considerare lucrările aspecte teoretice introducerea definiției structurii organizatorice, exprimată de diferiți autori de lucrări despre management.

Al doilea capitol va fi consacrat tipurilor (modelelor) de structuri de management organizațional, determinate pe baza repartizării responsabilității între unitățile structurale, trăsăturile și caracteristicile acestora.

Al treilea capitol va descrie metodele de bază de construire a structurilor organizatorice.

În pregătirea termenului de lucrare s-au folosit diverse surse, care sunt în principal literatură educațională pentru studenți.

G Capitolul 1. Conceptul structurii organizatorice a managementului

Definiţia organizational structure

Pentru a introduce o definiție precisă a conceptului de „structură organizațională”, este necesar să o luăm în considerare din punctul de vedere al diverșilor autori care au participat la formarea bazei de cunoștințe științifice în domeniul managementului.

În manualul pentru studenți Martynova A. Yu., conceptul de structură organizațională este prezentat într-o formă destul de concisă și ușor de înțeles: „Structura organizațională a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii în managementul producției”. În opinia mea, această definiție, deși transmite sensul principal al conceptului luat în considerare, totuși, nu ține cont de faptul că însuși conceptul de structură (lat. structură - „structură”) este definit ca un anumit set de conexiunile dintre părțile unui obiect și nu doar forma cărora -sau.

Pe de altă parte, în manualul de management al lui Vikhansky O.S. această definiție este considerată din acest punct de vedere și sună astfel: „Structura unei organizații este definită ca un set de conexiuni (relații) stabile într-o organizație”. . Adevărat, însă, în opinia mea, și această definiție nu poate fi numită suficientă, întrucât nu afectează un alt aspect important al aplicării structurii organizatorice - cel funcțional, adică factorul de distribuție a conexiunilor menționate și împărțirea acestora. munca in organizatie.

Dintre toate sursele pe care le-am analizat în procesul de pregătire a lucrării de curs, cea mai completă și mai semnificativă definiție a conceptului de „structură organizațională” a fost prezentată sub următoarea formă: „Structura organizatorică a managementului este un set ordonat de elemente interdependente care sunt în relații stabile între ele, asigurându-le dezvoltarea și funcționarea în ansamblu.” Această definiție conține o serie de elemente de susținere care ne permit să vorbim despre completitudinea și suficiența ei. Să le luăm în ordine:

O structură ordonată - într-un fel sau altul, ordinea este o condiție importantă pentru funcționarea corectă a ceva, ordinea structurii de conducere garantează transparența repartizării atribuțiilor, ceea ce exclude posibilitatea de a atribui drepturi sau obligații angajatului care nu nu corespunde locului său în organizaţie.

Elemente interconectate - întrucât structura organizatorică este reprezentată grafic ca o diagramă a relațiilor dintre obiecte, așa cum s-a menționat mai sus, faptul interconectarii tuturor elementelor sale nu trebuie trecut cu vederea.

Relaţii stabile - stabilitatea relaţiei dintre elementele structurii organizatorice presupune drepturi şi obligaţii prestabilite ale fiecărui participant, în funcţie de poziţia sa în organigrama.

Asigurarea unității de funcționare și dezvoltare - desigur, metoda și tipul de construire a unei structuri organizatorice care este corect aplicată unei situații specifice asigură funcționarea și dezvoltarea productivă a organizației. Tinand cont de modul de management existent in organizatie, managerul are posibilitatea de a modela posibile modalitati de dezvoltare a organizatiei si de a planifica schimbari in cadrul acesteia.

Ce lipsește din această definiție a structurii organizaționale? Ar putea merita completarea acestuia cu informații pe baza cărora se formează structura organizatorică, mai precis identificând domeniul de aplicare și tipul acesteia.

Pe baza informațiilor obținute din sursele pe care le-am studiat în pregătirea acestei lucrări, precum și a propriei experiențe de student, cea mai completă și corectă definiție a conceptului de structură organizațională, în opinia mea, va fi următoarea:

Structura organizatorica - un document formalizat care afiseaza schematic relatia dintre subiectii relatiilor din ierarhia si alcatuirea organizatiei, stabilite in concordanta cu scopurile activitatii si unitatile de afaceri necesare realizarii acestor scopuri, determinand repartizarea puterilor si responsabilități în cadrul organizației.

Poate că această definiție va părea oarecum greoaie și suprasaturată cu informații, totuși, în opinia mea, această formă este cea care permite unei propoziții să răspundă la majoritatea întrebărilor referitoare la definirea conceptului de structură organizațională.

Capitolul 2. Clasificarea și tipologia structurilor de management organizațional

Începând cu 1 ianuarie 2013, 3.859.000 de organizații comerciale http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html și 226.500 de organizații non-profit http://tass.ru/info/671635 sunt înregistrate oficial și operează în Federația Rusă . Desigur, fiecare dintre întreprinderi are propriile caracteristici legate de domeniul de activitate, specificul procesului de producție, forma organizatorică și juridică, strategia de dezvoltare, mediul extern de funcționare etc. Toate acestea fac imposibilă existența un singur algoritm general acceptat și general aplicabil pentru construirea structurilor organizaționale.

dar concepte generale structurile organizatorice sunt aceleași pentru fiecare dintre ele. Acestea includ: elemente ale structurii, relații, niveluri, puteri (responsabilitate).

Elementele trebuie înțelese ca lucrători individuali, și alte unități funcționale ale întreprinderii - grupuri, divizii, departamente etc., unite printr-un singur responsabilități funcționale si puteri.

Interacțiunea elementelor este determinată de legături-relații, adică nimic mai mult decât linii verticale sau orizontale care determină poziția elementelor, implicând fie relații de control-subordonare (în structurile ierarhice), fie îndeplinirea paralelă a atribuțiilor. Relațiile din cadrul organizației se împart în principal în două tipuri principale: relații liniare, adică cele care determină interacțiunea lider-subordonat, relații funcționale - relații ale unui angajat autorizat să îndeplinească o anumită funcție cu alți membri ai societății.

Dacă în structură există legături verticale, putem vorbi despre nivelurile structurii organizatorice, fiecare dintre acestea având un anumit număr de puteri de producție, responsabilități și îndatoriri.

Autorizațiile, adică drepturile de gestionare și distribuire a resurselor organizaționale, sunt determinate de poziția elementului în structura întreprinderii.

Pe baza conceptelor de mai sus se formează o diagramă a structurii organizatorice, determinată de condițiile specifice de funcționare a întreprinderii, sarcinile acesteia, obiectivele, efectivul etc.

Întrucât un număr mare de companii implică prezența a nenumărate condiții pentru existența lor, există multe criterii de formare a tipologiilor și a tipurilor de structuri organizatorice care determină formarea lor ulterioară în conformitate cu cerințele existente.

Cel mai popular criteriu este modul în care responsabilitatea este distribuită în cadrul organizației.

Conform acestui criteriu, structurile organizatorice se împart în următoarele tipuri:

· Ierarhic;

o Linear;

o Personal liniar;

o Funcțional;

· Matrice;

o simplificat;

o Echilibrat;

o Întărit;

· Design;

· Proces;

divizionară.

Să luăm în considerare fiecare tip în detaliu.

Structuri ierarhice de conducere

O structură de management ierarhică trebuie înțeleasă ca o structură cu o verticală pronunțată de control (putere), adesea o schemă piramidală sau arborescentă. Structurile de tip ierarhic se caracterizează prin controlul nivelurilor superioare asupra celor inferioare și o ordine clară de subordonare. Datorită transparenței subordonării și simplității, organizațiile sunt cele mai frecvent utilizate în întreprinderile existente.

Structura organizatorică liniară

Orez. 1 Reprezentarea schematică a unei structuri organizatorice liniare

Tipul liniar de structură organizatorică este cel mai simplu, dacă nu „primitiv”, tip, deoarece este determinat de subordonarea directă, în care acțiunea de control se desfășoară după principiul „de sus în jos”, iar relațiile de raportare și raportare conform principiul „de jos în sus”. Schematic, o structură organizatorică liniară poate fi reflectată după cum urmează (Fig. 1)

Verticala managementului creează într-o astfel de structură condițiile pentru concentrarea tuturor funcțiilor de conducere și influență în mâinile conducătorului șef, care, la rândul său, deleagă și instruiește nivelul inferior de conducere să asigure executarea deciziilor sale.

Eficacitatea unei structuri liniare de nivel scăzut (Fig. 2) este maximă în organizațiile mici, când managerul principal are o oportunitate directă de a distribui responsabilitățile între angajați în funcție de verticala puterii, interacționând direct cu performanții. De exemplu, o frizerie mică cu trei stăpâni și un proprietar, administrator part-time, este un exemplu de raportare directă cu 1 nivel de interacțiune. O astfel de schemă primitivă de control-execuție garantează coerența muncii echipei, datorită centralizării controlului.

Orez. 2 Structură de control liniară „primitivă” de nivel scăzut

managementul structurii organizatorice

O creștere a componenței cantitative a organizației, a volumului muncii prestate sau extinderea sferei teritoriale de influență face necesară crearea unor niveluri suplimentare de management în structura organizatorică, întrucât contactul direct între șef și antreprenor pare imposibil în cadrul o companie mai mare. De exemplu, într-o rețea de saloane de coafură, fiecare salon va avea propriul administrator care gestionează direct personalul și raportează conducerii superioare - proprietarul rețelei.

Structura de conducere liniară se caracterizează prin unitatea de comandă, în care fiecare dintre elementele sale este subordonat doar supervizorului său imediat, căruia îi pune la dispoziție toate formularele de raportare, și gestionează doar elementele subordonate direct, în funcție de nivelul ocupat. O structură de conducere liniară este cea mai potrivită pentru expresia „scara carierei”, întrucât pentru fiecare dintre nivelurile inferioare, nivelul de mai sus este reprezentat de o treaptă, numărul de elemente pe care este mai mic decât cel ocupat de element (cu excepția pentru cel de sus).

Avantajele structurii de management liniare includ, în primul rând, ușurința de înțelegere și vizibilitate a acesteia, în care fiecare element al sistemului este conștient de a fi la un anumit nivel prescris acestuia, ceea ce asigură funcționarea corectă a organizației în ceea ce privește implementarea funcţiilor de conducere şi delegarea autorităţii între niveluri. Unitatea de comandă a sistemului de management liniar asigură că fiecare dintre elemente este responsabil pentru rezultatele muncii sale și munca elementelor sale subordonate supervizorului imediat, ceea ce asigură nivelul necesar de disciplină a producției și transparență a procesului administrativ.

Dezavantajele structurilor liniare includ, în primul rând, lipsa interconexiunii orizontale, adică elementele de același nivel nu sunt uneori prevăzute cu conexiuni suplimentare între ele, ceea ce poate duce la fragmentarea obiectivelor stabilite pentru departamente, prin urmare ducând procesul de producție într-o fundătură. Un alt dezavantaj al structurilor de management liniare poate fi considerat un număr semnificativ de personal de conducere, care prevalează asupra numărului de executanți. În timp ce executorii direcți ocupă „nivelul inferior” al schemei, personalul de conducere extinde mai multe trepte până la directorul executiv.

O măsură care vizează combaterea deficiențelor structurii de management liniar este eliminarea unor niveluri orizontale, care a fost realizată cu succes de multe companii mari în ultimele decenii.

Personal liniar structura organizationala

Acest tip de structură organizatorică diferă puțin de cea descrisă mai sus - liniară. Principala diferență, după cum sugerează și numele, este existența unui anumit sediu care lucrează sub conducerea unor probleme, de exemplu, coordonarea activităților organizației, planificare strategicași prelucrarea datelor analitice. Schematic, structura organizatorică a personalului de linie are forma prezentată în fig. 3.

Orez. 3 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice liniar-sediu

Sediul poate fi atât temporar, convocat, cât și permanent. Sediul provizoriu poate fi convocat pentru a ușura povara șefului unei probleme urgente sau pentru a rezolva o problemă sau sarcină existentă; sediul permanent este convocat pentru a lucra pe probleme care apar în mod regulat - raportare, funcții de consiliere etc. Deoarece unele dintre problemele din acest tip de structură sunt transferate în zona de responsabilitate a sediului, sarcina principala managementul devine, de exemplu, coordonarea muncii subordonaților, controlul și managementul activităților curente de producție, ceea ce crește semnificativ productivitatea acestora în lucrul pe aceste probleme.

Avantajul utilizării unei structuri de management liniar a personalului este capacitatea de a rezolva rapid problemele emergente prin delegarea soluției acestora la un sediu convocat, ceea ce garantează utilizarea eficientă a capabilităților de producție.

Dezavantajele acestui tip de structură includ o încălcare parțială a principiului unității de comandă, care este avantajul unei structuri liniare, posibilitatea apariției problemelor în coordonarea și coordonarea activităților sediului.

Structura de management linie-sediu este utilizată în organizațiile mici și mijlocii, deoarece nu presupune o împărțire profundă a responsabilităților între elemente, dar permite managerului direct să interacționeze cu verigile subordonate.

Structura organizatorica functionala

Semnificația structurii organizatorice funcționale este împărțirea responsabilităților între executanți în funcție de principiul tipului de muncă efectuată, funcțiile acestora în procesul de producție. Subordonarea funcțională se datorează unificării specialiștilor de același profil într-o unitate organizațională de afaceri, ceea ce le permite să îndeplinească calitativ și abil funcții legate de un anumit domeniu de activitate.

O reprezentare schematică a structurii organizaționale funcționale este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice funcționale

Ca orice alt tip de structura, functionala are unele avantaje si dezavantaje. Printre avantaje se numără asigurarea unei competențe ridicate în rezolvarea problemelor legate de sfera profesională a fiecărei unități funcționale, întrucât fiecare dintre manageri devine responsabil pentru propria sa zonă restrânsă în care este specialist. În organizațiile cu o structură organizatorică funcțională, nu este nevoie să angajați generaliști.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică includ, în primul rând, interacțiunea dificilă a serviciilor paralele în ceea ce privește schimbul de informații, care poate afecta negativ activitatea organizației la un proiect de anvergură, care include aplicarea simultană a cunoștințelor mai multor unități funcționale. o dată. Același neajuns duce la o altă consecință negativă - durata adoptării oricăror decizii, la care trebuie să ia parte mai multe diviziuni paralele.

Structura managementului proiectului

După cum sugerează și numele acestui tip de structuri organizatorice, formarea lor se bazează pe conceptul de lucru la un proiect. Un proiect poate fi înțeles ca munca unei întreprinderi care vizează atingerea unor obiective specifice. Scopul proiectului poate fi dezvoltarea de noi procese de afaceri, introducerea de noi tehnologii etc. - adică o anumită schimbare în organizație, care vizează dezvoltarea sau reformarea acesteia. Pentru lucrul la un anumit proiect, organizația formează o bază separată de resurse care vizează asigurarea funcționării echipei de proiect pentru implementarea acestuia. După finalizarea proiectului, grupul creat cel mai adesea se desființează sau începe să lucreze la un nou proiect. Structura echipei de proiect nu este definită, deoarece depinde în întregime de proiectul la care trebuie să lucreze acest grup. Echipa de proiect poate fi inclusă în orice alt tip de structură organizatorică, completând-o.

Avantajul structurii de management de proiect este capacitatea organizației de a îndeplini rapid și eficient sarcinile care i-au fost atribuite, fără a aduce atingere producției curente.

Dezavantajele includ necesitatea planificării și alocării resurselor (de muncă, financiare, industriale etc.) între echipele de proiect, ceea ce impune restricții suplimentare organizației. Cerințele înalte de calificare pentru șeful echipei de proiect pot fi atribuite și dezavantajelor, deoarece proiectul reprezintă cel mai adesea nevoia de a efectua lucrări la un nivel înalt și într-un timp scurt, ceea ce este posibil doar sub îndrumarea unui adevărat profesionist în domeniul lor. Dacă toate proiectele realizate de organizație sunt împărțite între anumite unități de proiect, va fi extrem de dificil să se stabilească relația acestora, ceea ce reprezintă și un dezavantaj al sistemului de management al proiectelor.

Structura organizatorică a proiectului este utilizată cu succes în întreprinderile ale căror activități implică implementarea unui număr mic de proiecte în același timp, deoarece în astfel de condiții nu este dificil să se controleze calitatea muncii efectuate.

Structuri de control matrice

Structurile organizatorice matriceale sunt utilizate în principal în organizațiile mari, deoarece în cadrul acestuia se construiește un model nu numai de subordonare directă „șef de proiect – executant”, ci și în diviziunea funcțională în divizii. Astfel, structura matriceală este rezultatul unei simbioze a celor două tipuri de structuri discutate mai sus: design și funcțional.

Aplicarea structurii organizatorice matriceale în practică presupune interacțiunea managerilor de proiect și a șefilor de unități funcționale, ceea ce face ca acest tip de structură să fie greu de înțeles, dar eficient în aplicare.

Structura organizatorică matriceală poate fi rareori aplicată întregii organizații, cel mai adesea este folosită pentru a asigura interacțiunea unei părți separate a întreprinderii care lucrează într-o direcție similară. Pentru a gestiona eficient structura matriceală, managerul trebuie să aibă o competență ridicată în ceea ce privește lucrul cu personalul, deoarece principiul emergent al subordonării duble poate deveni un obstacol în calea muncii productive a interpreților.

Baza sistemului de management matrice este dezvoltarea relațiilor dintre unitățile de afaceri ale întreprinderii, care vizează un studiu cuprinzător al sarcinilor stabilite, care implică lucrul colectiv asupra acestora.

postat pe http://www.allbest.ru/

postat pe http://www.allbest.ru/

Orez. 5 Reprezentarea schematică a structurii organizatorice matriceale

Avantajele sistemului de management matricial sunt, în primul rând, gradul sporit de implicare a angajaților în procesul de implementare a proiectelor și sarcinilor curente, în comparație cu sistemul de proiecte, precum și un sistem mai atent de cheltuire a resurselor organizaționale.

Spre dezavantajele acestui tip sistem de management se poate atribui principiul subordonării duale, care, deși este o trăsătură distinctivă a sistemului matricial, poate deveni totuși un obstacol în luarea deciziilor organizaționale. Și, ca în sistem de proiect, matricea presupune un nivel de competenta destul de ridicat al echipei de management, care poate fi pus si pe seama dezavantajelor.

Subtipurile structurii matriceale sunt determinate de care dintre tipuri - design sau funcțional - este mai aproape de un anumit sistem.

O structură organizatorică matrice simplificată seamănă mai mult cu una funcțională, una echilibrată este definită ca o valoare intermediară între ele, iar una consolidată este mai orientată spre proiect, adică către un sistem de management al proiectelor.

Structura managementului procesului

Modelul de proces al structurii organizatorice este construit pe baza mai multor principii de bază descrise în conceptul de reinginerie de Henri Fayol. Aceste principii includ următoarele.

Principiul combinării procedurilor, care constă în integrarea unităților care îndeplinesc funcții similare, comprimând astfel structura organizațională pe orizontală.

Principiul secvenței inextricabile vorbește despre necesitatea de a efectua lucrul pas cu pas, fără schimbarea tehnologiei, într-o ordine firească.

Principiul proprietarului procesului, adică principiul unității de comandă, asigurat de prezența unui manager responsabil de întregul proces de producție.

Principiul independenței de alegere, care determină responsabilitatea interpreților pentru deciziile lor.

Principiul controlului orizontal.

Principiul consecvenței și integrității managementului.

Avantajele structurilor de proces sunt concentrarea pe rezultate, unitatea de comandă, certitudinea relațiilor reciproce în cadrul organizației.

Dezavantajele includ cerințe ridicate pentru calificările managerilor și adesea nevoia de a completa procedurile existente.

Sisteme de control divizional

Structurile organizatorice diviziale sunt numite și departamentale. Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea cuprinzătoare a managerilor direcți pentru rezultatele activității unităților lor subordonate, astfel, responsabilitatea nu revine celui mai înalt nivel de conducere, ci supervizorului direct al artiștilor interpreți.

Există mai multe principii după care compania este structurată pe departamente: diviziunea după principiul produsului, după principiul orientării către client și principiul regiunii. Această diviziune ne permite să distingem trei tipuri de structuri divizionare: structuri divizionare-produs, orientate spre consumator, structuri divizionare-regionale.

Structura diviziei de produs este determinată de centralizarea responsabilității pentru vânzarea unui produs în mâinile șefului unui serviciu funcțional specific. Avantajul acestui sistem este capacitatea organizației de a răspunde rapid la schimbările din starea pieței de vânzare a produselor din diferite categorii. Dezavantajul este costurile posibile crescute ale menținerii funcțiilor de control duplicate pentru diferite produse.

Structurile organizatorice orientate spre consumator se caracterizează prin împărțirea elementelor în unități responsabile pentru un anumit grup de consumatori, ceea ce permite satisfacerea nevoilor diverselor grupuri, menținând o cerere ridicată pentru produsele companiei.

O structură regională de diviziune trebuie înțeleasă ca fiind împărțită în conformitate cu principiul responsabilității pentru o regiune geografică separată, ceea ce este ideal pentru companiile ale căror activități se extind dincolo de granițele unei singure regiuni.

Lista luată în considerare a tipurilor de structuri organizaționale nu este completă, dar poate fi aplicată la marea majoritate a organizațiilor existente.

capitolul 3

Scopul structurii organizaționale, așa cum sa menționat mai sus, este de a crea condiții optime pentru ca organizația să își atingă scopurile și obiectivele. Abordarea corectă a formării structurii organizatorice a unei întreprinderi viitoare sau existente determină existența acesteia în continuare.

Există mai multe tipologii care împărtășesc metodele de construire a structurilor organizatorice ale unei întreprinderi, în lucrarea mea de termen aș dori să dezvălui conținutul următoarei tipologii:

1. Metoda de separare in functie de functionalitatea realizata;

2. Metoda de separare in functie de produsul realizat;

3. Metoda de separare prin orientare către consumator;

4. Metoda de separare pe etape ale procesului de producție;

5. Metoda separarii prin munca in ture;

6. Metoda de separare pe bază teritorială;

7. Metoda de separare combinată.

Metoda de separare în funcție de funcționalitatea efectuată

Formarea unei unități de conducere, conform acestei metode, se realizează conform principiului apartenenței la orice funcție îndeplinită a întreprinderii. De aici rezultă că pentru fiecare funcţie existentă în întreprindere există unităţi organizatorice proprii. Toate unitățile își îndeplinesc în mod natural funcțiile în cadrul organizației, inclusiv atât filialele îndepărtate, cât și diviziile centrale. Cu toate acestea, merită remarcat faptul că diferite organizații au nume diferite pentru funcțiile principale. Cu toate acestea, se poate rezuma: dacă luăm în considerare caracteristicile fiecărei organizații, atunci departamentele și serviciile de management pot fi împărțite în următoarele șase grupe: funcții de management auxiliare, comerciale, administrative, tehnice și de dezvoltare socială ale echipei de producție. .

Avantajele alegerii acestei metode pentru formarea structurii organizatorice a întreprinderii includ, în primul rând, importanța fiecărei unități în procesul de producție, iar în al doilea rând, împărțirea personalului conform principiului funcțional face posibilă utilizarea optimă a disponibilului. resurse de muncă, iar în al treilea rând, relația existentă între unități asigură eficacitatea controlului și rezolvarea promptă a problemelor emergente.

Dezavantajele metodei de împărțire pe funcție includ un număr mare de unități organizatorice, ceea ce face dificilă coordonarea acțiunilor între grupuri, posibile dificultăți în activitatea companiilor cu sucursale și birouri în alte regiuni și cerințe ridicate de calificare pentru candidații pentru post. a şefului unui departament funcţional.

Acum să ne uităm la dezavantajele acestei metode:

Cu toate acestea, se poate observa că aceste probleme nu sunt de rezolvat. Prin urmare, în ciuda acestora, metoda este destul de eficientă în alegerea tipului de structură organizatorică pentru întreprindere.

Rezumând cele de mai sus, este posibil să combinați toate diviziunile structurale ale corpului de conducere într-un lanț de blocuri-grupuri principale:

Prima grupă sunt departamentele structurale care gestionează obiectele managementului. Trebuie avută grijă strictă pentru a nu depăși scara de gestionare și pentru a nu crea mici unități ineficiente.

A doua este principalele unități de management funcțional.

Al treilea este un grup de departamente care gestionează gospodăriile intersectoriale. funcții precum aprovizionarea, marketingul, progresul științific și tehnologic, forța de muncă și personalul etc.

În al patrulea rând - unități organizatorice auxiliare, cum ar fi biroul, arhiva etc.

În al cincilea rând - șeful (conducerea), adjuncții sau unitățile de conducere.

Această metodă de construire a structurilor organizatorice este excelentă pentru formarea personalului din industriile mici și mijlocii situate în întregime în aceeași regiune geografică.

Metoda de separare pe produs

Această metodă vizează repartizarea responsabilităţilor în funcţie de nomenclatura produsului produs, atunci când fiecărei unităţi organizatorice i se atribuie responsabilitatea pentru un anumit grup de bunuri sau servicii produse de întreprindere. Această metodă este utilizată în întreprinderile care produc mai multe tipuri de produse folosind diverse procese tehnologice sau de altă natură. O producție bine coordonată, coordonată, de înaltă calitate este asigurată datorită atitudinii de înaltă calificare a antreprenorului față de un grup restrâns de bunuri care se află în aria sa de responsabilitate.

Dezavantajul acestei separări este dublarea funcțiilor de personal, ceea ce duce la costuri mari și, de asemenea, complică relația dintre unitățile organizaționale.

Metoda de separare prin orientare către categoria de consumatori

Descrierea acestor metode corespunde în mare măsură subtipurilor structurilor organizaționale divizionare. Această metodă se caracterizează și prin împărțirea elementelor de structură în unități responsabile pentru un anumit grup de consumatori. Folosit în organizațiile care interacționează cu diverse categorii clienti, pentru care sunt organizate departamente speciale. Ca și în cazul metodei divizării produselor, metoda orientării către consumator are dezavantajul de a îngreuna coordonarea activității unităților.

Metoda de separare in functie de etapele procesului de productie

Această metodă amintește de binecunoscutul principiu al „diviziunii muncii”. Este utilizat în construcția structurilor organizatorice ale întreprinderilor, al căror proces de producție este un lanț de acțiuni conexe, fiecare dintre acestea fiind delegată unei unități organizaționale separate. Această metodă vă permite să realizați pe deplin potențialul de muncă al lucrătorilor în procesul de producție prin participare un numar mare unități organizaționale într-un singur proces pe termen lung. Avantajul acestei metode este controlul calității lucrării la fiecare nouă etapă, ceea ce elimină posibilitatea stocării excedentare în etapa finală. Dezavantajele includ dificultăți în activitățile de management cauzate de interdependența fiecărui element față de precedentul din lanț.

Metoda diviziunii muncii în schimburi

Această metodă este aplicabilă întreprinderile producătoare unde procesele nu pot fi suspendate, din cauza necesității existente de lucru non-stop. Formarea unei structuri organizatorice pentru o întreprindere cu lucru în ture ar trebui să țină cont de necesitatea ca un supraveghetor de tură sau altă echipă de conducere să se afle la locul de muncă pentru a coordona munca în orice moment al zilei. Cel mai adesea, doar primii de la sfârșitul legăturilor de management și artiștii interpreți participă la munca în schimburi; conducerea superioară a acestor întreprinderi lucrează zilnic.

Metoda separarii teritoriale

În conformitate cu această metodă, structura organizatorică a întreprinderii ar trebui să includă conducerea fiecărei sucursale sau birouri individuale situate în afara regiunii teritoriale principale. În același timp, trebuie păstrat principiul subordonării și al comandei unice, în ciuda imposibilității controlului direct de către conducătorii șefi ai adjuncților acestora sau managerii de prim nivel, care, în mod logic, ar trebui să se situeze la vârful teritorialului. ramuri.

Fiecare element de management din afara unitatii principale ar trebui sa se desfasoare pe baza unor principii si reguli comune intregii organizatii, dar ajustate in functie de pozitia teritoriala.

Avantajele acestei metode de împărțire a responsabilității includ o oarecare independență a ramurilor operaționale, care oferă managerilor lor dreptul de a lua decizii în conformitate cu propriile idei despre dezvoltarea corectă a organizației, precum și luarea în considerare a condițiilor locale pentru existența unei sucursale a companiei.

Aproape că nu există dezavantaje pentru companiile care nu sunt într-un singur centru. În orice caz, ele sunt compensate de meritele lor, deoarece fără împărțirea responsabilității pe o bază teritorială, este extrem de problematic pentru astfel de organizații să găsească o altă cale pentru activitatea coordonată a tuturor ramurilor.

Metoda de separare combinată

Desigur, pe măsură ce compania se dezvoltă, crește numărul de angajați, volumul de muncă prestată și sarcinile și obiectivele stabilite pentru companie. Întrucât nicio companie nu există pe piață după reguli de comportament bine definite, utilizarea unei singure metode de construire a unei structuri organizaționale este insuficientă. Companiile moderne, aflate în stadiul formării propriilor structuri organizatorice, se bazează pe deficiențele existente ale fiecăreia dintre metode, nivelându-le prin adăugarea unor caracteristici ale altor metode, izolând caracteristicile cele mai eficiente și optim aplicabile ale fiecărei metode, creând astfel o organizație. model de structură care este exact potrivit pentru o anumită companie.

Concluzie

După ce am studiat literatura educațională pe tema Structuri organizaționale ale managementului întreprinderii, luând în considerare diverse tipologii de org. structurile și metodele de construire a acestora, concluzionez că repartizarea responsabilităților între participanții la procesul de producție este o parte integrantă a funcționării efective a întreprinderii. Structura organizatorică, ca document formalizat, permite fiecărei unități de producție să-și cunoască în mod clar poziția profesională și să-și îndeplinească atribuțiile prescrise în conformitate cu cerințele prestabilite, ceea ce face ca funcționarea sa să fie corectă, eficientă și productivă.

Astfel, construirea unei structuri organizatorice flexibile care să îndeplinească condițiile și cerințele actuale și obiectivele, sarcinile și tipul de activitate ale întreprinderii garantează munca coordonată a tuturor departamentelor, asigurând astfel indirect dezvoltarea companiei și creșterea. a indicatorilor săi de performanţă.

Lista surselor utilizate

1. V. V. Abakumov, A. A. Golubev, V. P. Kustarev, V. I. Podlesnykh, Yu. Editat de Podlesnykh V.I. Manual electronic de disciplina: „Management”

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual. -- Ed. a 3-a. - M.: Economist, 2003.-- 528 s: și

3. Martynova A. Yu. Introducere în management: manual / A. Yu. Martynova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2010. - 172 p.

4. Olyanich D. V. Teoria organizării: manual / D. V. Olyanich [et al.]. -- Rostov n/a: Phoenix, 2008. -- 408 p.: ill. -- (Educatie inalta).

5. Orlov A.I. Management: manual. - M.: „Smarald”, 2003

6. Shegda A. V. Management: Manual / Shegda A. V. - Kiev: Knowledge, 2002. - 583 p.

7. Cernîșev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-compilator, Editura: ITK „Dashkov and K”, SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Forme de organizare, modele mecanice și organice. Tipuri de structuri organizatorice: liniare, multi-line și liniar-sediu. Structuri de productie: divizionara, functionala, matriceala, proiectare. Evoluţia structurilor organizatorice.

lucrare de termen, adăugată 03/01/2009


Conceptul și principiile structurii organizatorice a managementului. Tipuri de structuri organizatorice: ierarhice, organice. Tipuri de structuri organizatorice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, divizionare, regionale, adaptive.

lucrare de termen, adăugată 01/07/2008


Clasificarea structurilor de management organizațional: liniară, funcțională, liniară-personal, divizionară. Tipuri de centre de responsabilitate financiară. Dezavantajele utilizării structurilor matriceale într-o organizație. Caracteristici de evaluare a nivelului de centralizare.

prelegere, adăugată 29.07.2013


Caracteristicile structurilor organizatorice birocratice ale managementului. Caracteristici ale structurilor liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal și divizionare. Caracteristicile managementului organic. Proiectare și structuri matrice.

rezumat, adăugat 22.01.2009


Caracteristicile tipurilor de structuri organizatorice de management: liniar-funcțional, divizional, matriceal. Analiza comparativa abordări funcţionale şi procesuale în organizarea managementului firmei. Sistem software managementul proceselor de afaceri.

lucrare de control, adaugat 01.02.2017


Forme de organizare. Un exemplu de structură a întreprinderii consultate. Managementul funcțional pe procese (obiective). Tipuri de structuri de management organizațional: ierarhice, personal de linie, produs, diviziune regională, proiect și matrice.

prezentare, adaugat 12.04.2013


Caracteristici ale principalelor tipuri de structuri de conducere birocratice: liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal, divizionare. Avantaje, dezavantaje și principii de funcționare a structurilor de conducere ale organizației. Scheme de activitate ale structurilor.

rezumat, adăugat 21.12.2010


Conceptul și principiile construirii structurilor organizatorice de management. Analiză tipuri variate structurile organizatorice ale managementului întreprinderii. Modalități de îmbunătățire, aspecte pozitive și negative ale structurii organizaționale pe exemplul KTS Zapad LLC.

lucrare de termen, adăugată 12/07/2008


Tipuri și tipuri de structuri de management organizațional și condiții de aplicare a acestora. Avantajele și dezavantajele diferitelor tipuri de structuri organizatorice. Analiza caracteristicilor structurilor organizatorice tarile vestice. Perspective de dezvoltare a structurilor organizatorice.

lucrare de termen, adăugată 01/10/2008


Conceptul, principiile și condițiile pentru construcția structurilor de conducere. Factorii care determină cerințele pentru structurile organizaționale. Tipuri și proces de formare a structurilor organizaționale, tendințe în dezvoltarea acestora. Obiective și mediu pentru funcționarea sistemului de control.