1. Jurnalul experienței de lucru a unui manager, student

Jurnalul unui stagiu pentru un student al Facultății de Economie din cadrul ZASO Agrofirma „Chernomorets”

Seful de practica din intreprindere si studentul - stagiar semneaza jurnalul de practica de munca a managerului.
Programul practicii manageriale

2. Jurnal de practică a managerului

Facultatea de Economie. Departamentul de Economie.

Jurnalul unui stagiu în specialitatea „managementul organizațiilor” a unui student al facultății „economice” la o întreprindere mare.

Semnătura studentului economist-șef pe jurnalul de practică al managerului. Data și ștampila.

3. Jurnal de practică integrată în managementul organizațiilor.

Student ________________________________________________________________

Grupe ______ curs, 20__ - 20__ an universitar

Locul stagiului _________________________________________________

Data sosirii la locul de practică _____________________________________

Data plecării de la locul de practică _____________________________________________

Șef de practică de la universitate ___________________________________________

Șef de practică din întreprindere ________________________________

Simferopol - 2010

1. Calendar individual plan-program de practică cuprinzătoare în managementul organizațiilor

Lider de practică

(semnătură) (nume complet)

Student stagiar ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

Lider de practică

Din întreprindere ______________ ________________

(semnătură) (nume complet)

4. Jurnal de practică industrială a unui student al Facultății de Economie și Management la specialitatea „Managementul organizației”.

Jurnalul de practică în management este semnat de student și șeful cabinetului.

Jurnal de practică manager - 4,6 din 5 pe baza a 5 voturi

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

bugetul statului federal instituție educațională studii profesionale superioare

„Academia Socio-Pedagogică de Stat Nijni Tagil”

Program de stagiu în specialitatea „Managementul personalului”

Nijni Tagil 2012

Programul a fost revizuit și aprobat la o ședință a Departamentului de Management și Asistență Socială din 07.09. 2012, Protocolul nr. 1

Cap departamentul O.V. Kalașnikov

Programul a fost revizuit și aprobat în ședința Consiliului Academic al Institutului Social și Umanitar NTGSPA din 21 septembrie 2012, protocolul nr. 1

Director SGI S.A. Ustinov

Compilat de:

Belousova I.V., Conferențiar al Departamentului de Management și Asistență Socială

Kazantseva T.A., lector superior, Departamentul de management și asistență socială

INTRODUCERE

Specialitatea 080505 - „Managementul personalului” a fost aprobată prin ordinul Ministerului Educației al Federației Ruse din 17.03.2000. №279ek/sp.

Conform standardului educațional de stat al învățământului profesional superior din această specialitate, perioada normativă pentru însuşirea unui program educaţional şi profesional în învăţământul cu frecvenţă este de 5 ani; calificare – manager. Practica industrială și de licență este parte integrantă procesul educațional de formare a specialiștilor calificați. Pe parcursul practicii are loc o consolidare și precizare a rezultatelor pregătirii teoretice, dobândirea deprinderilor și abilităților de către studenți. munca practica conform calificărilor şi specialităţii alese.

practica managementului personalului

1. SCOPURI ŞI OBIECTIVE ALE PRACTICII

Obiective de practică:

Să aprofundeze și să consolideze abilitățile teoretice și practice ale studenților la disciplinele profesionale generale și antrenament special: „Fundamentele managementului personalului”, „Motivarea activitatea muncii”, „Organizarea muncii a personalului”, „Economia și sociologia muncii”, „Managementul resurselor de muncă”, „Etica relațiilor de afaceri”, etc.;

Pregătiți studentul să performeze în condițiile unor procese reale de producție și management de următoarele tipuri activitate profesională: managerială, organizatorică, economică, de marketing, informaţional-analitică, proiectare şi cercetare;

Dezvoltarea si acumularea de competente pentru analiza si imbunatatirea sistemului de management al personalului;

Aduna materialul necesar pentru a finaliza un curs sau un proiect de absolvire.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

dezvoltarea culturii manageriale a viitorului manager;

studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice și normative și tehnice pentru rezolvarea sarcinilor individuale de conducere a personalului organizației la locul de stagiu;

elaborarea de propuneri de îmbunătățire a managementului personalului organizației;

dezvoltarea interesului studenților pentru munca în domeniul managementului, implementarea cercetării independente a unei probleme actuale științifice sau orientate spre practică pe tema unui curs sau absolvire munca de calificare; însuşirea metodelor de observare, analiză şi generalizare a experienţei managerilor şi conducătorilor organizaţiilor;

Formarea și dezvoltarea elevilor calitati personale viitor specialist, interes durabil pentru activitățile profesionale de management, nevoia de autoeducare și o abordare creativă a activităților practice.

2. BAZELE DE PRACTICĂ ȘI LOCURI DE MUNCĂ ALE ELEVILOR

În conformitate cu sarcinile stabilite, bazele practicii sunt întreprinderile industriale, institute de cercetare și proiectare, bănci, asigurări, comerț, investiții și alte companii, servicii de muncă și ocupare a forței de muncă, agenții de recrutare și alte organizații care au acumulat o experiență pozitivă semnificativă în managementul personalului.

Locul de muncă al studentului este orice subdiviziune structurală a organizației care asigură îndeplinirea de înaltă calitate a funcțiilor de management al personalului: departamentul de muncă și salarii, departamentul de personal, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de protecție și siguranță a muncii, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de motivare și remunerare, departamentul de dezvoltare socială, departamentul de marketing etc.

La locul de muncă, viitorul specialist trebuie să dobândească anumite abilități practice pentru a efectua lucrări specifice privind managementul personalului organizației.

3. ORGANIZAREA SI PROGRAMUL PRACTICILOR

În conformitate cu cerințele statului standard educațional studii profesionale superioare la specialitatea 080505 - „Managementul personalului” studentul trebuie să promoveze următoarele tipuri de practici:

producție, 4 săptămâni - 3 cursuri;

producție, 4 săptămâni - 4 cursuri;

prediplomă, 8 săptămâni - 5 curs.

Momentul stagiilor este stabilit de decanat în conformitate cu programa de lucru.

Toate tipurile de practici se desfășoară în baza unor acorduri între Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior NTGSPA și întreprinderi, instituții și organizații, conform cărora aceste întreprinderi, instituții și organizații asigură locuri de stagiu pentru studenții NTGSPA. Practica este finanțată din bugetul corespunzător.

Conducerea organizatorică generală a practicii este realizată de Departamentul Facultății de Asistență Socială. Îndrumarea educațională și metodologică este realizată de Departamentul de Asistență Socială. Șeful departamentului este responsabil pentru nivelul de organizare a practicii și rezultatele acesteia.

Supravegherea directă a practicii elevilor se realizează:

· Șef de practică din cadrul facultății;

· Șef de practică din organizație.

Decanatul numește anual un șef de practică de facultate, care efectuează organizare generalăși controlul practicii elevilor în limitele competenței lor.

Atribuțiile șefului de practică din facultate includ:

1. înainte de a începe practica, vizitează baza de practică și asigură pregătirea necesară pentru admiterea studenților;

2. dacă este necesar, elaborează un plan individual de lucru pentru internship;

3. conveni asupra unui plan individual de lucru pentru stagiu cu șeful serviciului management personal;

4. acorda studentului o misiune individuală de muncă de cercetare în perioada stagiului;

5. vizitează periodic baza de practică și oferă studenților asistență metodologică în implementarea programului de practică, colectarea materialelor și întocmirea unui raport;

6. verifica toate lucrările efectuate de elevi;

7. să organizeze verificarea, revizuirea și apărarea în timp util a rapoartelor de practică.

Conducerea practicii studenților din unitatea structurală a organizației - baza de practică - este atribuită specialiștilor de înaltă calificare și conducătorilor acestor unități. Seful de practica din organizatie este numit prin ordin al directorului si asigura zilnic indrumare organizatorica si metodologica si control asupra progresului practicii studentului care ii este repartizat.

Responsabilitățile liderului de practică pentru organizație includ următoarele:

Asistență studenților stagiari în adaptarea acestora în organizație;

Oferirea de locuri de muncă pentru stagiari;

Întocmirea, împreună cu studentul, a unui plan de lucru calendaristic pentru stagiu, monitorizarea periodică a respectării acestuia și a calității îndeplinirii de către student a sarcinilor de stagiu cu mențiune corespunzătoare în jurnal;

Efectuarea de consultări planificate asupra programului de practică;

Familiarizarea studenților stagiari cu documentația contabilă operațională și internă reguli(regulamente, instructiuni, regulamente);

Asistență studenților în selecția materialelor pentru implementarea programului de practică, analiza acestora, efectuarea de studii speciale în conformitate cu programul de practică și sarcinile individuale;

Controlul asupra respectării disciplinei muncii de către studenții stagiari (șeful raportează facultății toate cazurile de încălcare a disciplinei muncii, ordinii publice).

Șeful de practică din organizație poate oferi studenților sarcini specifice care trebuie să corespundă sarcinilor și conținutului practicii de lucru în ansamblu. La finalul practicii, conducătorul din organizație verifică raportul și dă o recenzie-caracteristică scrisă cu o evaluare a conținutului acestuia și a calității lucrărilor practice ale studentului.

La finalul practicii, studentul are dreptul de a cere, iar șeful de practică din organizație are dreptul de a da scrisoare de recomandareși un bilet de mulțumire.

4. OBLIGAȚII ȘI DREPTURI ALE ELEVULUI ÎN PRACTICĂ

Principalele documente normative și metodologice care reglementează munca unui elev în practică sunt programul de practică și „Jurnalul unui elev în practică”. La sfârșitul practicii, studentul trebuie să prezinte un raport despre practică.

Pentru perioada de stagiu se stabilește un regim de muncă pentru studenți, care este obligatoriu pentru acele divizii structurale ale organizației în care studenții fac stagiu. Fiecare student este obligat să profite la maximum de timpul alocat practicării, pentru a asigura îndeplinirea de înaltă calitate a tuturor sarcinilor prevăzute de programul de practică.

În timpul stagiului, studentul trebuie să:

1. Executarea completă, eficientă și la timp a muncii prevăzute de programul de stagiu și sarcinile individuale;

2. se supun reglementarilor interne in vigoare in organizatie;

3. studiază și respectă cu strictețe regulile de protecție și securitate a muncii;

4. ține un jurnal în care să se noteze sistematic despre munca prestată;

5. informează periodic (cel puțin o dată pe săptămână) șeful de practică din facultate despre munca depusă, îi pune la dispoziție un jurnal de practică pentru control și semnătură;

6. Depuneți un raport de practică la departament împreună cu un jurnal și o recenzie-caracteristică a șefului de practică din organizație și apără raportul în termenele stabilite de departament.

Studenții care nu au finalizat programul de stagiu care au primit feedback negativ sau o notă nesatisfăcătoare la susținerea unui raport, sunt trimise din nou la practică sau sunt excluse din academie.

În caz de necesitate de producție și dacă studenții doresc, șefii de organizații pot folosi stagiari studenți pentru pozitii cu salariile lor. La incheierea contractului de munca, studentul se poate adresa sefului serviciului de management al personalului cu cererea de a-i da o Recomandare.

Controlul asupra implementării programului de practică de către studenți este asigurat prin verificarea materialelor colectate de către conducătorii de practică din organizație și din facultate.

Productie, 4 saptamani - 3 cursuri.

În timpul stagiului, studentul trebuie să se familiarizeze cu baza stagiului, să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de amploarea organizației și tipurile de activitate, precum și să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport privind stagiatura.

Programul de stagiu cuprinde indeplinirea obligatorie de catre fiecare student a sarcinilor conform planului educational si tematic (Tabelul 1). Șeful practicii de la facultate, ținând cont de particularitățile organizației - baza practicii, poate clarifica conținutul sarcinilor.

tabelul 1

Plan educațional și tematic de practică

1. Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generală de management a organizației presupune studiul:

mediul de afaceri din industrie;

· informatii generale despre organizație (nume, scopul creării, formă organizatorică și juridică, scurt referință istorică);

tipuri de activitate și volum de producție (lucrări, servicii);

structura de producție (diviziuni ale organizației, interconexiuni funcționale ale diviziilor);

organizarea managementului (diagrama structurii organizatorice a managementului, relațiile funcționale ale departamentelor și serviciilor);

· indicatori de performanță tehnică și economică pe 1-2 ani (volumul vânzărilor de produse (lucrări, servicii) în termeni valorici și fizici, cost prime);

· pozitie financiară(profit, profitabilitate);

· relații cu alte organizații (furnizori, instituții de credit și bancare, organizații de asigurări, organizații caritabile etc.).

2. Analiza numărului de personal, a structurii acestuia, a dinamicii, a utilizării timpului de lucru presupune următoarele lucrări:

studiul dinamicii numărului de personal al organizației (dinamica efectivului mediu, nivelul de rotație a personalului în general și pentru anumite categorii de personal, ratele de rotație la angajare și concediere, principalele cauze ale cifrei de afaceri);

analiza eliberării angajaților organizației (volumele de eliberare, funcțiile serviciului de management al personalului pentru angajarea lucrătorilor eliberați, interacțiunea cu serviciile de ocupare prin documente și informații transmise și primite);

studiul utilizării timpului de lucru în organizație pe un număr de ani (2-3 ani) sau trimestrial în cursul anului (bilanțul timpului de lucru, ziua medie de lucru, amploarea și cauzele pierderilor zilnice și în cadrul schimburilor). a timpului de lucru, absenteism).

3. Studiul și analiza documentelor care caracterizează sistemul de management al personalului presupune următoarele lucrări:

studiul structurii organizatorice a sistemului de management al personalului organizației (compunerea departamentelor și oficiali, structura lor ierarhică, subordonare, factori determinanți structura organizationala managementul personalului);

întocmirea unei scheme a structurii organizatorice a managementului personalului, aprecierea raționalității acesteia, elaborarea propunerilor de îmbunătățire a acesteia;

studiul funcțiilor departamentului de management al personalului și ale altor departamente ale sistemului de management al personalului pe baza „Regulamentului departamentului” (compunerea funcțiilor, repartizarea acestora între birouri, grupuri și angajați ai departamentului, relațiile funcționale ale departamentului cu alte departamente ale organizației);

analiza diviziunii funcționale a muncii în ceea ce privește dublarea funcțiilor, prezența sau absența funcțiilor necesare, centralizarea funcțiilor;

studiul fișelor de post pentru angajații departamentului (disponibilitatea și calitatea fișelor de post pentru specialiștii HR, conținutul acestora, respectarea celor mai bune practici);

analiza personalului, suport metodologic, informațional și tehnic al sistemului de management al personalului (compoziția cantitativă și calitativă a angajaților personalului pe baza tabelului de personal și a raportului organizației privind munca, disponibilitatea documentelor normative de bază ale serviciului de personal (regulamente privind departamentele, fișele postului), alcătuirea și utilizarea documentelor de personal, metodele de întreținere, sistematizare, control al execuției, alcătuire și utilizare a acestora mijloace tehnice servicii de management al personalului);

Definirea clientilor interni (consumatorilor) serviciului de management al personalului.

4. Studiul conținutului lucrării privind funcțiile managementului personalului este una dintre cele mai importante sarcini ale practicii industriale (etapa 1 - 3 curs, etapa 2 - 4 curs).

Conform planului de mai jos, studentul trebuie să înțeleagă tehnologiile managementului personalului. Dacă îndeplinirea oricăreia dintre următoarele funcții (de exemplu, pregătirea personalului, recrutarea) este efectuată de o organizație terță în temeiul unui acord de externalizare, studentul trebuie să indice acest fapt și să arate validitatea unei astfel de cooperări în raport.

4.1 Determinarea necesarului de personal, recrutarea și selecția personalului implică studiul (Sarcini. Anexa 1):

utilizate în organizarea metodelor de planificare a numărului de personal;

· practici de pregătire a fișelor posturilor și cerințelor către candidați;

Sisteme de recrutare în organizație (surse de recrutare a personalului, organizarea recrutării personalului, procedura de angajare și concediere a angajaților, documentație de reglementare pentru angajarea și angajarea personalului);

· sisteme de desfășurare a selecției personalului în organizație (metode și proceduri aplicate de selecție, documente de reglementare, scheme de ocupare a posturilor, cerințe pentru candidații pentru ocuparea posturilor vacante, funcții ale angajaților responsabili cu recrutarea și selectarea personalului).

4.2 Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 2) presupune studierea:

activități de inducție;

· acte normative privind adaptarea personalului (regulamente de adaptare, programe de adaptare etc.);

metode și forme de organizare a adaptării, funcții ale angajaților responsabili de adaptare.

4.3 Sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație presupune studiul:

documente organizatorice si metodologice (decrete, regulamente, ordine etc.);

procedura de intocmire a planurilor de pregatire si pregatire avansata;

Forme și metode de recalificare și formare avansată pentru diferite categorii muncitorii;

bugetul de instruire a personalului.

Programul de stagiu cuprinde indeplinirea obligatorie de catre fiecare student a sarcinilor conform planului educational si tematic (Tabelul 2). Șeful practicii de la facultate, ținând cont de particularitățile organizației - baza practicii, poate clarifica conținutul sarcinilor. În cazul în care locul practicii de producție din anul 4 coincide cu locul practicii de producție din anul 3, în acest caz se pot folosi materialele practicii anterioare. Totodată, studentul trebuie să ajusteze materialele folosite în conformitate cu programul acestei practici și cu condițiile schimbate ale companiei.

masa 2

Plan educațional și tematic de practică industrială 4 cursuri

1.1. Organizarea și planificarea unei cariere în afaceri și formarea unei rezerve de personal implică următoarele lucrări:

studiul documentelor organizatorice si metodologice (regulamente privind rezerva de personal, ordine etc.);

analiza activităților unității și ale funcționarilor care îndeplinesc aceste funcții;

Studierea procedurilor de formare a unei rezerve pentru funcții de conducere la diferite niveluri;

studiul metodelor de evaluare a candidaţilor pentru rezerva de personal;

analiza practicii de utilizare a rezultatelor evaluării candidaților;

Analiza organizării muncii cu rezerva de personal.

1.2. Sistemul de efectuare a certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practica evaluării rezultatelor performanței personalului presupune următoarele activități:

· studiul documentelor normative și metodologice pentru certificarea managerilor și specialiștilor;

· analiza graficelor și metodelor de certificare;

evaluarea componenței comisiei de atestare, a organizării activității acesteia;

studiul componenței indicatorilor și domeniilor de certificare a angajaților;

studiul componenței documentelor (fișă de atestare etc.);

· analiza utilizării rezultatelor atestării la ocuparea posturilor vacante, formarea unei rezerve de personal pentru promovare etc.;

· studierea practicii de evaluare a rezultatelor muncii personalului.

1.3. Organizarea salariilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensare pentru manageri și specialiști presupune următoarele lucrări:

studiul formelor și sistemelor de remunerare a lucrătorilor, specialiștilor și managerilor utilizate în organizație (tarif, netarifa, salariile oficiale, sisteme de comisioane sau sisteme de promovare a vânzărilor);

· analiza sistemelor de stimulare individuală;

analiza sistemelor de remunerare pe baza rezultatelor muncii unei subdiviziuni, sucursale, reprezentanțe, organizații;

studiul sistemului de beneficii și privilegii;

Studierea conținutului pachetului de compensații pentru manageri și specialiști.

2. Analiza reglementării raporturilor de muncă în sistemul de management al personalului presupune studierea:

operarea organizațiilor publice, scopurile și obiectivele acestora;

· activitatea organelor de conducere responsabile de contactele cu organizațiile publice;

practici de rezoluție litigii de munca;

Asigurarea protecției muncii și a vieții în siguranță a lucrătorilor.

3. Studiul sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor muncii serviciului de management al personalului presupune studiul:

planul de lucru al serviciului de management al personalului și procedura de întocmire a acestui plan;

bugetul serviciului de management al personalului și procedura de elaborare a acestui buget;

planuri de lucru pentru specialiștii serviciului de management al personalului;

· sisteme de indicatori utilizate pentru evaluarea rezultatelor muncii serviciului de management al personalului.

Practică de licență, 8 săptămâni - 5 cursuri.

Activitatea de cercetare a unui student în perioada de practică pre-diplomă ar trebui să fie în principal de natură de cercetare, exploratorie. Pe parcursul stagiului, studentul trebuie să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de amploarea organizației și tipurile de activitate, precum și să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport privind stagiul și partea analitică a proiectelor de absolvire. efectuate după stagiu.

Tema muncii de cercetare a studentului ar trebui să fie relevantă din punctul de vedere al departamentului de absolvire și al organizării - baza practicii.

Raportul privind practica de licență ar trebui să conțină secțiuni:

1. tema muncii științifice;

2. scopul muncii științifice;

3. subiect de cercetare;

4. metodologia cercetării;

5. analiza rezultatelor obtinute;

6. concluzii și sugestii;

7. lista surselor utilizate.

Subiecte aproximative ale lucrărilor de cercetare ale studenților:

1. Dezvoltarea obiectivelor sistemului de management al personalului.

2. Aplicarea abordării program-țintă în construirea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului.

3. Proiectarea relatiei serviciului de management al personalului cu organizatii externe(firme de consultanță, centre de formare, autorități regionale de muncă).

4. Proiectarea opțiunilor pentru structura organizatorică a serviciului de management al personalului, în funcție de tipul, amploarea și capacitățile organizației.

5. Proiectarea relaţiei serviciului de management al personalului în structura organizatorică de ansamblu a conducerii organizaţiei.

6. Dezvoltarea condiţiilor organizatorice şi economice pentru desfăşurarea activităţii creative şi autoafirmarea individului.

7. Dezvoltarea problemelor organizatorice, sociale si economice ale relatiei dintre lider si echipa.

6. REGLEMENTAREA REZULTATELOR PRACTICII

Pe parcursul întregii perioade de lucru în organizație, studentul trebuie, în conformitate cu sarcina, să colecteze și să prelucreze materialul necesar, apoi să îl prezinte sub forma unui raport de practică completat conducătorului său.

Raportul de practică este întocmit individual de fiecare student într-o versiune pentru computer (font 14, spațiere 1.5). Întocmirea și transmiterea rapoartelor colective nu este permisă. Raportul de practică se depune la Departamentul de Management și Asistență Socială. Versiune electronica Raportul rămâne la dispoziția studentului ca material sursă pentru proiectarea cursurilor și a diplomelor. Raportul este întocmit într-un dosar pe coli standard A4 și este furnizat cu o pagină de titlu (Anexa 5). Materialul adunat în timpul practicării de către student este atașat raportului sub formă de anexă, în timp ce textul principal trebuie să conțină un link către utilizarea acestuia.

În timpul exercițiului, elevii țin un jurnal cu evidența zilnică obligatorie a muncii efectuate (Anexa 6). La sfârșitul practicii, jurnalul este certificat de către șeful organizației (semnătură, sigiliu). Șeful de practică din organizație completează o trecere în revistă a muncii studentului (Anexa 7).

Studenților li se acordă ultimele 2-3 zile de practică pentru compilarea, editarea și formatarea raportului. Raportul studentului despre practică ar trebui să includă text, grafice și alte materiale ilustrative. Volumul rapoartelor pe toate tipurile de practici este de 35-40 de pagini cu tabele, diagrame, documente, formulare și alte materiale atașate.

Pagina titlu;

caracteristici generale organizații;

Numărul și structura personalului organizației;

Sistemul de management al personalului al organizației;

Analiza principalelor funcții ale managementului personalului;

Reglementarea relaţiilor de muncă în sistemul de management al personalului;

Planificarea și evaluarea rezultatelor activității serviciului de management al personalului;

Aplicații;

Bibliografie.

Lista de referințe ar trebui să conțină o listă a surselor utilizate în pregătirea raportului. Informațiile despre sursele incluse în listă trebuie furnizate în conformitate cu cerințele GOST.

Aplicațiile trebuie să fie numerotate consecutiv cu cifre arabe. Fiecare cerere trebuie să înceapă de la o nouă foaie indicând în colțul din dreapta sus cuvântul „Anexă”, numărul său de serie (fără semnul numărului); ar trebui să aibă un titlu tematic care să reflecte conținutul acestei aplicații.

7. REZUMATUL PRACTICII

La sfârșitul practicii, elevul trebuie să susțină raportul. Baza de admitere a studentului la apărarea raportului de practică este un raport de practică complet completat și jurnal, recenzie-caracteristică.

Apărarea raportului de practică se efectuează în ziua stabilită de compartiment în conformitate cu programul calendaristic proces educațional. Proba se desfășoară sub forma unui student care susține un raport de practică în fața unei comisii desemnate de șeful catedrei.

Ca urmare a susținerii raportului de practică, studentul primește un credit cu evaluare. Evaluarea ține cont de conținutul și corectitudinea jurnalului elevului și a raportului de practică; recenzii ale liderilor de practică din organizație și departament; răspunsuri la întrebări în timpul apărării raportului.

Un student care nu finalizează un program de stagiu sau primește o evaluare negativă a muncii poate fi exclus din academie pentru datorii academice. În cazul unui motiv întemeiat, studentul este trimis să practice pentru a doua oară în timpul liber.

ANEXA 1

Analiza sistemului de management al personalului (completați tabelul)

ANEXA 2

Exercițiu. (Practica de producție, 3 cursuri, 4 săptămâni)

RECRUTAREA SI SELECTAREA PERSONALULUI

1. PROCESUL DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE

Sarcina 1.1. Descrieți procesul de recrutare și selecție a personalului din organizație.

1. Scrie ce fenomene asociază practicienii cu termenii „recrutare”, „selectare personal”.

2. Dacă considerați că importanța recrutării și selecției efective a personalului în organizație este în creștere, atunci justificați-vă opinia?

3. Care este valoarea recrutării și selecției eficiente? Enumerați tot ceea ce credeți că aparține aici.

Sarcina 1.2. Descrieți abordarea organizației în procesul de recrutare și selecție.

Descrieți abordarea procesului de recrutare și selecție utilizat în prezent în organizație sau echipă. Indicați dacă această abordare este tradițională sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic din echipă și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.3. Desenați legătura dintre (a) strategia organizației și (b) recrutare și selecție

Explicați modul în care strategia organizației (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) influențează politicile și practicile de recrutare și selecție. Dacă această influență vi se pare insuficientă, explicați cum, în opinia dumneavoastră, situația existentă poate fi schimbată.

Sarcina 1.4. Descrieți procesul de recrutare și selecție în organizație.

Enumerați etapele procesului de recrutare și selecție utilizate în organizație. Vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări referitoare la procesul de management de recrutare și selecție:

3. Ce crezi că trebuie făcut în mod concret pentru a îmbunătăți procesul de recrutare și selecție în organizație?

Dacă întâmpinați dificultăți în identificarea elementelor procesului de recrutare și selecție, utilizați următoarea clasificare:

1. fișa postului;

2. definirea cerințelor pentru candidați;

3. determinarea scopului căutării;

4. identificarea surselor de recrutare (unde puteți găsi un candidat cu profilul dorit; dacă informațiile despre posturile vacante vor fi distribuite între personalul întreprinderii; cum vor fi distribuite informațiile despre posturile vacante);

5. diseminarea informatiilor despre posturile vacante;

6. selecția preliminară a candidaților pe baza analizei documentelor de aplicare;

7. interviu cu candidații selectați;

8. verificarea informatiilor despre candidati;

9. reinterviu dacă este necesar;

10. luarea deciziei de admitere;

11. informarea candidatului selectat;

12. informarea candidaților respinși;

13. definirea și implementarea programului de onboarding al începătorului.

2. DESCRIEREA POSTULUI ȘI DETERMINAREA CERINȚELOR PENTRU CANDIDAȚI

Sarcina 2.1. Analiza formularelor și cerințelor de fișă a postului pentru candidații utilizate în organizație.

Vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări privind fișa postului și cerințele pentru candidații din organizație:

1. Care dintre următoarele documente sunt utilizate în organizație în procesul de recrutare și selecție:

a) fișa postului;

b) profesiograma;

c) standardul profesional;

d) harta competențelor;

e) portret profesional;

f) termenii de referință pentru o firmă de recrutare;

g) un document original elaborat de specialiştii organizaţiei.

2. Ce sunt punctele forte formulare utilizate în organizație cu informații despre conținutul lucrării și cerințele pentru candidați?

3. Au defecte? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.2. Descrierea muncii.

1. Definiția muncii.

Secțiunea Definirea postului conține mai multe tipuri de informații:

Titlul postului - se indică titlul postului, de exemplu, asistent secretar, director de vânzări sau depozitar;

Unitatea (divizia) organizatorică căreia îi aparține această lucrare;

Denumirea postului de supraveghetor imediat.

2. Scopul muncii (scopul creării acestei poziții).

Pentru managerii de top, obiectivele organizației sunt decisive aici; pentru specialiști - scopurile unității, pentru performeri - scopurile locului de muncă.

3. Scurtă descriere a lucrării.

Secțiunea „Scurtă descriere a postului” ar trebui să conțină descriere generala natura muncii, incluzând doar funcțiile și acțiunile principale. De exemplu, pentru un manager de achiziții, secțiunea „Job Brief” poate conține următoarele informații: „directorul de achiziții cumpără, reglementează proviziile, stocurile și distribuie toate materialele necesare pentru această producție”.

4. Îndatoriri și responsabilități.

Această secțiune ar trebui să ofere o listă detaliată a sarcinilor și responsabilităților reale asociate cu postul. O atenție deosebită trebuie acordată formulării clare a prevederilor, astfel încât angajatului să fie complet clar pentru ce este responsabil. Această secțiune este cea principală în stabilirea cerințelor pentru candidați, organizarea evaluării și selecției acestora. Pentru principalele două sau trei sarcini, este necesar să se indice timpul aproximativ alocat pentru implementarea acesteia.

5. Hardware și software utilizat.

6. Relații.

Secțiunea „Relații” descrie relațiile angajatului cu alte persoane din interiorul și din afara organizației. Numele posturilor și organizațiilor relevante ar trebui să fie înregistrate cu acuratețe. Informațiile din această secțiune sunt de obicei grupate după cum urmează:

De la cine primeste: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cui se adreseaza: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cu cine colaborează el/ea la sarcini?

7. Autoritate.

Este oportun să se precizeze competențele pentru angajații de conducere - cine, ce și în ce măsură are dreptul de a dispune.

8. Standarde de performanță (rezultate solicitate, comportament așteptat).

9. Condiții de lucru și mediu.

Această secțiune descrie factori precum nivelul de zgomot, conditii periculoase sau temperatură ridicată.

Sarcina 2.3. Determinarea cerințelor pentru candidați.

Pe baza fișei postului pregătită (sarcina 2.2) și a evaluărilor experților, pregătiți cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție. Puteți folosi formularul de mai jos pentru a vă trimite cerințele.

Pentru fiecare cerință, indicați importanța acesteia folosind următoarele caracteristici:

1 - foarte important

3 este de dorit.

3. RECRUTARE

Sarcina 3.1. Metodele de apelare utilizate.

Descrieți metodele de recrutare utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Cautare in cadrul organizatiei (recrutare interna),

2. Selectia cu ajutorul angajatilor;

3. Candidați auto-manifestați;

4. Reclame în ziarele locale;

5. Anunturi prin radio sau televiziune locala;

6. Apeluri către institute și alte instituții de învățământ;

7. Agentii de ocupare a fortei de munca de stat;

8. Agenții private de angajare;

9. Agentii private de recrutare;

10. Internet;

11. Apel la „vânătorii de recompense”.

Ce explică utilizarea unor metode specifice de apelare? Cum se evaluează eficacitatea metodelor aplicate?

Sarcina 3.2. Alegerea metodei de apelare.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de recrutare.

Sarcina 3.3. Intocmirea anuntului de concurs.

Pe baza fișei postului întocmite și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați textul anunțului competitiv de recrutare.

4. SELECTAREA PERSONALULUI

Sarcina 4.1. Metode de selecție utilizate.

Descrieți metodele de selecție a personalului care sunt utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Analiza și evaluarea documentelor de aplicare

2. Testare

3. Interviu

4. Test profesional

5. Discuție de grup (Centrul de evaluare)

6. Expertiza scris de mână

7. Examen medical

8. Verificare de securitate

9. Verificarea de către organele de drept

10. Folosind un poligraf

Ce explică utilizarea unor metode de selecție specifice? Cum se evaluează eficacitatea metodelor aplicate?

Sarcina 4.2. Alegerea metodei de selecție.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (Exerciții 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de selecție a personalului.

Sarcina 4.3. Selecția pe baza analizei documentelor de aplicare.

Formulați o listă de documente pe care solicitantul trebuie să le furnizeze organizației (ținând cont de poziție și de alți factori). Lista de mostre:

1. CV;

2. Cerere (scrisoare de intentie);

3. Biografie;

4. Chestionare;

5. Certificate de studii;

8. Carte de muncă.

Sarcina 4.4. Selecția pe baza rezultatelor interviului.

Pregătește un plan de interviu și întrebări menite să determine dacă candidatul îndeplinește cerințele pentru candidații pentru postul specific pe care l-ai ales.

ANEXA 3

Exercițiu. (Practica de producție, 3 cursuri, 4 săptămâni)

„ADAPTAREA PERSONALULUI DIN ORGANIZARE”

În scurtul chestionar de mai jos, vi se oferă posibilitatea de a evalua abordarea orientării angajaților care are loc în organizație. Veți vedea imediat puternic și părțile slabe adaptare. Fiecare secțiune a chestionarului implică calcularea sumei punctelor pentru secțiune și apoi însumarea totalului. Vă rugăm să utilizați următoarea scală pentru a răspunde la întrebări:

4- dacă afirmația formulată în chestionar este prezentă constant în organizație în timpul programelor de orientare;

3- daca afirmatia formulata in chestionar este prezenta in organizatie in majoritatea cazurilor pentru majoritatea angajatilor in timpul programelor de orientare;

2- daca afirmatia formulata in chestionar este uneori folosita in organizatie pentru unii angajati in cadrul programelor de orientare;

1- daca afirmatia formulata in chestionar nu este folosita in organizatie sau va este necunoscuta;

0 - dacă administrația organizației (funcționari care răspund la întrebare pusă) nu sunt complet de acord cu această afirmație a chestionarului sau urmează o linie diferită, direct opusă, atunci când desfășoară programe de orientare.

Secțiunea 1: Planificare.

1. Procedura de orientare a fost elaborată și implementată cu participarea conducerii superioare, a managerilor de linie de nivel mediu și a serviciului de management al personalului.

2. Beneficiile orientării (reducerea fluctuației angajaților, creșterea productivității etc.) sunt cunoscute în organizație și comunicate clar echipei și angajaților nou angajați.

3. Orientarea salariatului si introducerea acestuia in functie este specializata in functie de nivelurile ierarhiei si tipurile de angajati. Este elaborat mai detaliat pentru cei mai des angajati.

4. Nevoile, îndoielile și temerile angajaților nou angajați sunt cunoscute de cei care conduc orientarea și introducerea.

5. Obiectivele de orientare au indicatori care pot fi evaluați cantitativ sau calitativ și se concentrează pe dezvoltarea de către angajat a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale.

6. Programul de orientare și inducere este legat de cultura corporativă a organizației printr-o comunicare detaliată către angajat a misiunii organizației, viziunea acestuia asupra viitorului, obiectivele și prioritățile.

7. La finalizarea orientării și inducerii, angajaților li se prezintă în mod clar politicile și procedurile care le vor afecta productivitatea și calitatea muncii.

8. Problemele de protecție și securitate a muncii, garanții și compensații, drepturile lucrătorilor în procesul de orientare sunt echilibrate cu conturarea îndatoririlor lucrătorilor.

Secțiunea 3: Metode.

9. Orientarea și inducerea necesită o perioadă lungă de probă, este un proces continuu, nu un eveniment de o zi. Informațiile care sunt furnizate angajatului sunt furnizate exact atunci când acesta are nevoie de ele pentru a-și îndeplini atribuțiile de serviciu.

10. Rolul managerului de linie în procesul de orientare este clar descris, activ și în strânsă legătură cu reprezentantul HR.

11. Lucrătorii în curs de orientare știu să găsească în mod independent materialele necesare auto-studiului.

12. Materialele date angajatului sunt complete si informative.

Secțiunea 4: Proceduri și acțiuni.

13.În procesul de orientare se folosesc metode de învățare a adulților.

14. Orientarea și introducerea în funcție se realizează cu participarea activă a celui mai nou angajat.

15. Consultanții externi sunt angajați periodic pentru o serie de posturi pentru formare în perioada de probă.

16. Familia noului angajat este implicată în procesul de orientare și inducere.

Secțiunea 5: Prima zi.

17. Locul de muncă și colegii de muncă sunt pregătiți pentru sosirea unui nou angajat.

18. Prima zi a angajatului stimulează starea de spirit optimistă a noului angajat, prin diverse activități (prezentări formale, tur al companiei, dacă este cazul), care implică supervizorul imediat, colegii și departamentul de resurse umane.

19. Deja în prima zi, un nou angajat efectuează o muncă specifică și utilă, deși cu ajutor din exterior.

20. Deja în prima zi, salariatului i se oferă o fișă a postului și i se prezintă standardele de productivitate a muncii, așteptările companiei de la munca sa.

Secțiunea 6: Evaluare.

21. Noii angajați și supervizorii lor direcți sunt rugați să își dea opinia cu privire la procesul de orientare, introducere și probațiune.

22. Procedura de orientare este evaluată de către participanți, managerii superiori și de mijloc și angajații departamentului de personal pentru eficacitatea acesteia și atingerea obiectivelor stabilite.

23. În perioada de probă, noilor angajați li se oferă informații despre munca lor (evaluare) și se iau măsuri speciale pentru creșterea productivității acestora.

24. Rezultatele finale ale perioadei de orientare, evaluare și probă sunt evaluate în mod formal.

REZUMAT:

pe secțiuni.

13-16 puncte - programul de orientare din această secțiune se desfășoară la un nivel bun.

9-12 puncte - programul de orientare pentru această secțiune necesită îmbunătățiri minore.

5-8 puncte - programul de orientare pentru această secțiune este inconsecvent și trebuie îmbunătățit.

Mai puțin de 5 puncte - practic nu există un program de orientare pentru această secțiune, ar trebui să începeți să îl dezvoltați de la început.

În general, pentru chestionar:

72-96 puncte. Programul de orientare pe care l-ați studiat poate fi apreciat ca bun.

48-71 puncte. Aflați în ce secțiuni programul de orientare nu îndeplinește cerințele moderne și formulați propuneri pentru îmbunătățirea acestui domeniu al sistemului de management al personalului.

25-47 puncte. Programul de orientare studiat necesită modificări serioase.

Mai puțin de 25 de puncte. Programul de orientare cercetat nu ajută organizația să își întărească competitivitatea și nu încurajează noii angajați să lucreze la potențialul maxim încă din prima zi de angajare.

ANEXA 4

Sarcini. (Stagiu, 4 cursuri, 4 săptămâni)

„MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI ȘI AL COMPORTAMENTULUI PERSONALULUI”

1. PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI ȘI AL COMPORTAMENTULUI PERSONALULUI

Sarcina 1.1. Descrieți abordarea organizației în ceea ce privește gestionarea performanței și a comportamentului angajaților.

Descrieți abordarea de gestionare a performanței și comportamentului oamenilor care este utilizată în prezent în organizație sau departament. Indicați dacă această abordare este tradițională (certificare o dată la cinci ani) sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic și productivitatea lucrătorilor.

Sarcina 1.2. Desenați o legătură între: (a) strategia organizației și (b) performanța și comportamentul personalului.

Explicați modul în care strategia organizației (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) afectează performanța, comportamentul personalului și dezvoltarea profesională a angajaților. Dacă această influență poate fi îmbunătățită, vă rugăm să explicați cum credeți că se poate face acest lucru.

Sarcina 1.3. Descrieți procesul de gestionare a performanței și comportamentului oamenilor din organizație.

Enumerați pașii din procesul de management al performanței și comportamentului utilizat de organizație.

Vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări referitoare la procesul de gestionare a performanței și comportamentului oamenilor din organizație:

1. Ce elemente ale acestui proces funcționează cu cel mai mare succes sau care credeți că sunt factorii pozitivi ai acestui proces?

2. Ce elemente ale acestui proces funcționează cel mai puțin cu succes sau care sunt, în opinia dumneavoastră, factorii negativi ai acestui proces?

3. Ce anume ați dori să faceți pentru a îmbunătăți procesul de gestionare a performanței și comportamentului oamenilor din organizație?

2. EVALUAREA REZULTATELOR MUNCII ȘI A COMPORTAMENTULUI PERSONALULUI.

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de evaluare utilizate în organizație.

Luați formularul de evaluare a performanței și comportamentului utilizat de organizație și analizați-l după cum urmează:

1. Care sunt punctele sale forte?

2. Are dezavantaje? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.3. Pregătirea pentru un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul personalului.

Pregătiți interviul de evaluare a performanței și a comportamentului folosind documentația și metodele organizației. Selectați fie un angajat imaginar, fie un angajat real ca persoană evaluată. Indicați modul în care decideți să vă pregătiți pentru interviu, selectați trei aspecte ale postului de analizat și explicați exact cum intenționați să lucrați la ele. Alegeți câte un exemplu pentru fiecare dintre următoarele trei situații:

1. Cerințe depășite,

2. Cerințe îndeplinite,

3. Îmbunătățirea necesară.

3. MONITORIZAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ŞI COMPORTAMENTULUI.

Sarcina 3.1. Câteva motive pentru scorurile scăzute.

Selectați un exemplu specific de performanță slabă sau de comportament inacceptabil al personalului pe care l-ați întâlnit. Enumerați câteva caracteristici ale acestei probleme.

Care dintre următoarele motive se potrivește cel mai bine exemplului tău?

Ce alte cauze fundamentale ar putea cauza rate scăzute?

Sarcina 3.2. Îmbunătățirea performanței și comportamentului personalului.

Identificați problema cu performanța și comportamentul personalului din unitate sau organizație.

Probleme posibile de rezolvat:

absenteism regulat sau întârziere;

Suspect de alcoolism sau dependență de droguri;

Nerespectarea termenelor de realizare a sarcinilor;

Nerespectarea cerințelor oficiale;

Furtul de proprietate.

Explicați ce ați face pentru a rezolva această problemă pe baza următorilor trei pași:

Înregistrarea indicatorilor de muncă pozitivi și negativi;

mentorat;

*-Imbunatatirea performantelor angajatului.

4. RECUNOAȘTEREA ȘI ÎNCURAJAREA SUCCESULUI.

Sarcina 4.1. Explicați utilizarea măsurilor de stimulare.

1. Dați un exemplu de recunoștință verbală pentru un loc de muncă bun.

2. Dați un exemplu de mulțumire scrisă pentru o muncă bună.

3. Dați un exemplu de recompensare a unui angajat cu un fel de recompensă materială, creștere de salariu sau promovare.

4. Dați un exemplu de recunoștință publică într-un departament sau organizație.

5. Dați un exemplu de utilizare a unui program formal pentru recunoașterea și încurajarea succesului care există într-o organizație.

Sarcina 4.2. Realizarea unui plan pentru recompense informale.

Alegeți un tip de recunoaștere informală și încurajare care poate fi folosit în forța de muncă chiar acum. Explicați cum ar trebui implementat.

Sarcina 4.3. Analiza stimulentelor ineficiente.

Dați un exemplu când o încercare de recunoaștere informală și promovare a eșuat. Explicați de ce nu a funcționat și ce ar putea fi schimbat pentru a avea succes.

Sarcina 4.4. Aplicarea metodelor oficiale de încurajare.

1. Scrieți pe scurt despre metodele formale ale organizației de recunoaștere și recompensare a succesului. Dacă nu sunt furnizate astfel de metode formale, formulați recomandări pentru introducerea unor astfel de metode și descrieți pe scurt ce credeți că ar trebui să fie.

2. Adu trei exemple concrete a modului în care ar putea fi utilizate metode formale de recunoaștere și recompensare a succesului angajaților colectiv de muncă.

Sarcina 4.5. Dezvoltarea metodelor de stimulare a angajaților.

Faceți o listă cu cel puțin 10 măsuri care ar putea fi luate în cadrul forței de muncă pentru a recunoaște și recompensa performanța lucrătorilor individuali, atât formale cât și informale. Organizați-vă ideile în următoarele categorii:

1. Tipuri gratuite de recunoaștere și încurajare a succesului;

2. Tipuri ieftine de recunoaștere și încurajare a succesului;

3. Tipuri relativ costisitoare de recunoaștere și încurajare a succesului.

ANEXA 5

Șablon de pagină de titlu

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE GOU VPO

Academia Socio-Pedagogică de Stat Nijni Tagil

Departamentul de Asistență Socială

asupra practicii de producție

Numele întreprinderii (organizației):

Documente similare

Managementul personalului ca funcție strategică vitală, formată sub influența multor factori. „Organizarea științifică a muncii” de F. Taylor. Şcoala de „relaţii umane”, teoria motivaţiei a lui E. Mayo. Modul de tranziție al Rusiei către piață.

rezumat, adăugat 24.04.2009


Concepte, principii și metode de management al personalului. Managementul personalului ca parte integrantă a întreprinderii. Tipuri de structuri organizatorice, obiectul si subiectul managementului personalului. Optimizare sistem de stat managementul fortei de munca.

lucrare de termen, adăugată 29.10.2013


Sarcini de conducere a activitatii intreprinderilor turistice. Bazele științifice ale managementului personalului. Trăsături caracteristice unei noi generații de companii de turism. Metodologia managementului personalului. Motivarea relațiilor de muncă. Organizarea muncii personalului.

rezumat, adăugat 23.12.2012


Modalitati si metode de management al personalului, organizarea activitatilor de management al personalului anticriz, metode de management al personalului anticriz. Restructurarea si optimizarea numarului de personal si motivarea personalului pe perioada crizei la ZAO „ECO-MAL”.

lucrare de termen, adăugată 08.10.2010


Prezentare generală a principalelor modele de management al personalului. Managementul personalului, care determină locul unei persoane într-o organizație. Managementul resurselor umane. Construirea de relații de prietenie în echipă. Formarea și dezvoltarea teoriei managementului personalului.

articol, adăugat 22.06.2015


Managementul resurselor umane: esență, sarcini, rol. Locul teoriilor motivației în managementul personalului și trăsăturile formării unui sistem de motivație a muncii. Analiza furnizării întreprinderii cu resurse de muncă și evaluarea eficienței utilizării acestora.

teză, adăugată 26.07.2017


Personalul întreprinderii ca obiect de conducere. Diviziunea funcțională a muncii și structura organizatorică a serviciului de management al personalului. Orientare profesională, evaluare, motivare a comportamentului și stimulare a muncii personalului. Gestionarea conflictelor într-o organizație.

curs de prelegeri, adăugat 08.10.2009


Motivarea personalului ca element al sistemului de management al personalului. Fundamente metodologice evaluarea sistemului de management. Experienta in formarea unui sistem de management al personalului prin motivare. Analiza sistemului de management al personalului întreprinderii OJSC „Zhelezobeton”.

teză, adăugată 21.10.2010


Managementul personalului la intreprindere. Managementul resurselor umane. Managementul personalului. Funcții de lider. Managementul personalului la CJSC „Inteldrive”. Analiză scurtă. Managementul personalului in intreprindere. Metode de management la ZAO.

lucrare de termen, adăugată 02.12.2007


Managementul ca știință și artă. Teoria managementului personalului sau știința administrare. Complexitatea și relevanța deosebită a teoriei și practicii managementului. Managementul ca sistem. Transformarea metodelor de management în serviciul public.

Tipul muncii - raport de practică

Subiect - managementul personalului

Introducere 3

1. Plan individual de lucru 4

2. Caracteristicile generale ale T.S.V. Transcompany SRL 5

3. Analiza numărului și structurii personalului 7

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului T.S.V.Transcompany SRL. zece

5. Personalul Politica OOO T.S.V. Transcompany 13

Concluzia 19

Lista literaturii utilizate: 20

Introducere

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului se consolidează și se concretizează rezultatele pregătirii teoretice, studenții dobândesc abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al practicii de lucru este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport al stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului pe perioada stagiului și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice și de reglementare și tehnice pentru rezolvarea sarcinilor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectie materialele necesareși documente pentru implementarea proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizației” și „Motivarea activității de muncă” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, listă de referințe și partea principală, care, la rândul său, constă dintr-o listă de probleme de producție și introductive asupra cărora s-a efectuat principala activitate analitică.

a servit drept bază pentru stagiu. Companie de logistica T.S.V. Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 22.10. până la 18.11.2008

Locul stagiului – T.S.V. Transcompany SRL

Poziție de stagiu - Manager Resurse Umane

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Societatea cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost înființată în 1995. Este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personal - operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență de lucru.

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC asigură întreținerea de înaltă calitate și la timp a propriilor proiecte.

Apropo de structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany SRL este o societate cu răspundere limitată, adică este o organizație comercială înființată de mai multe persoane, capitalul autorizat care este împărțit în părți de o anumită dimensiune. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în acte fondatoare. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLC, baza organizatorică pentru înregistrarea legală constă din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este intalnire generala participanții. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din Societate în orice moment, indiferent de acordul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

CEO

Management financiar si economic

Management comercial

Management tehnic

Biroul de Management al Prognozei

Managementul ingineriei

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial unelte strategie de marketing intreprinderi, incheie si mentine contracte cu furnizorii, formeaza si mentine cadrul de reglementare prin muncă.

Managementul ingineriei Responsabil cu operarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic este logodit raportare financiarăși raportarea către organizațiile relevante, precum și controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu plan strategicîntreprinderilor.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere, își asumă funcțiile de control tehnic, este angajat în verificarea tehnică a mașinilor care intră în vânzare pentru lipsa căsătoriei, pentru autenticitatea mărcii și pentru respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany SRL se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurse financiareîntreprinderile și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform curentului documente de reglementare bilanţul este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoare reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ.

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea are un sistem eficient de management al personalului, abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam că T.S.V. Transcompany SRL angajează nu numai profesioniști economici, ci și manageriali.

Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează pentru T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv Directorul General. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), management financiar și economic (4 persoane), departament management proiect (3 persoane), management tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care dosarele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL

Nivelul de pregătire profesională în specialitate, după analiza componenței personalului, este următorul:

Orez. 1 Nivelul de pregătire profesională în specialitatea angajaților întreprinderii OOO T.S.V.Transcompany.

Din datele de mai sus se poate observa că categoria de angajați a căror pregătire profesională este mai mare de un an s-a schimbat considerabil în perioada de raportare, există o tendință descendentă de la 27% la 22%, iar categoria de angajați a căror pregătire profesională este baza de studii superioare a crescut cu 7% și a constituit 27% din numărul total de angajați. Acest lucru sugerează că lucrătorii își îmbunătățesc pregătirea profesională, trecând de la o categorie la alta. Există fluctuații minore în alte categorii.

4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului SRL T.S.V. Transcompany.

Este recomandabil să începeți analiza managementului personalului cu o evaluare a disponibilității resurselor de muncă pentru OOO T.S.V. Transcompany în anul de raportare 2008 (vezi Tabelul 3)

Tabelul 3

Furnizarea OOO T.S.V. Transcompany cu resurse de munca in anul 2008 (pers.)

De asemenea, este necesar să se efectueze analiza calitativa conform SRL „Top Business Integrator”, adică distribuția angajaților pe vârstă (pentru lucrători), pe nivel de educație și pe vechime.

Tabelul 4

Distribuția lucrătorilor pe vârstă OOO „Top Business Integrator”

Tensiunea în furnizarea SRL „Top Business Integrator” cu resurse de muncă poate fi oarecum atenuată printr-o utilizare mai completă a forței de muncă disponibile, o creștere a productivității muncii a lucrătorilor, intensificarea producției, mecanizarea și automatizarea completă a proceselor de producție, îmbunătățirea tehnologia si organizarea productiei.

Completitudinea utilizării resurselor de muncă estimăm după numărul de zile și ore lucrate de un salariat pe perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de lucrători pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Fondul timpului de lucru(FRV) depinde de numărul de lucrători, de numărul de zile lucrate de un lucrător în medie pe an și de durata medie a zilei de lucru:

PDF = HR * D * P

La întreprinderea analizată, fondul efectiv de timp de lucru este mai mic decât cel planificat cu 16350 de ore, inclusiv din cauza modificărilor numărului de lucrători:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7,8 \u003d + 7020 ore.

În T.S.V. Transcompany LLC, majoritatea pierderilor [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ore] sunt cauzate de factori subiectivi: concedii suplimentare cu permisiunea administratiei, absenteism, nefunctionari, care pot fi considerate rezerve neutilizate pentru majorarea fondului de timp de lucru. Prevenirea acestora echivalează cu eliberarea a 11 muncitori (20.330 / 1.755). Semnificativ în OOO T.S.V. Transcompany și costuri neproductive cu forța de muncă, care sunt alcătuite din costurile timpului de lucru ca urmare a furnizării servicii de slabă calitate pentru instalarea si reglarea retelelor. Ele alcătuiesc 1640 de ore.

Reducerea timpului de lucru pierdut - una dintre rezervele pentru creșterea producției. Pentru a-l calcula, este necesar să se înmulțească pierderea timpului de lucru (DWP) din vina T.S.V. Transcompany LLC cu producția medie orară planificată sau, în acest caz, cu timpul de predare. serviciu de transportîn general:

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 mii ruble

Cheltuielile neproductive cu forța de muncă din cauza defecțiunilor în munca T.S.V.Transcompany SRL s-au ridicat la 1640 de ore. Din acest motiv, nivelul producției orare medii a scăzut cu 0,6% sau cu 1,71 ruble. Modernizarea echipamentelor existente a făcut posibilă reducerea costurilor cu forța de muncă cu 5.670 de ore de muncă sau 2,02%, din cauza căreia nivelul producției orare medii a crescut cu 2,06% sau 5,87 ruble.

5. Politica de personal a T.S.V.Transcompany SRL

Politica de personal a întreprinderii cuprinde următoarele domenii de activitate:

1. recrutarea si selectia personalului

2. adaptare

3. fișe de post

4. evaluarea personalului

5. dezvoltarea personalului

6. crearea unei rezerve de personal

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre funcțiile HR.

Recrutarea si selectia personalului

Principalele sarcini ale selecției personalului sunt:

Crearea unei rezerve de candidați pentru angajare;

Formarea cerințelor pentru profesii și posturi;

Evaluarea potentialilor candidati.

Căutarea candidaților pentru posturile vacante se desfășoară atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și în afara acesteia.

Punctul de plecare pentru selecția și recrutarea personalului în T.S.V.Transcompany SRL este determinarea nevoii de personal. Indiferent dacă există deja un anumit candidat pentru ocuparea postului vacant, sau dacă este necesară atragerea de candidați terți, șeful unității structurale completează cererea pentru nevoi de personal, cerința pentru candidat și fișa postului.

Cererea pentru cerințele de personal se completează anual la începutul anului, precum și în cazuri de necesitate, dar nu mai puțin de o lună înainte de data efectivă de la care noul angajat trebuie să înceapă munca.

Pe baza cererii de angajare, departamentul de management al personalului anunta posturile vacante. În primul rând, publicitatea se realizează în cadrul companiei OOO T.S.V. Transcompany însăși. Publicitate plasate la avizier și distribuite electronic.

Pentru toți candidații care doresc să lucreze la T.S.V. Transcompany SRL se completează chestionare în departamentul de management al personalului, în baza cărora se formează o bază de date electronică.

Solicitanții care îndeplinesc cerințele sunt intervievați de Departamentul de Resurse Umane și sunt, de asemenea, testați de un psiholog de întreprindere.

Compartimentul Resurse Umane formează un dosar personal al unui potențial candidat și îl înaintează șefului imediat al unității structurale în care există un post vacant spre revizuire.

Selecția candidaților se realizează de către șeful direct al unității structurale. În cazul în care managerul nu a ales un candidat potrivit, informează angajatul departamentului de management al personalului despre necesitatea continuării căutării și clarifică specificul cerințelor sale pentru candidat sau explică de ce candidații care i se prezintă nu îndeplinesc cerințele.

După luarea deciziei finale, șeful departamentului de management al personalului anunță toți candidații pentru post. Solicitanții pentru care se iau decizii negative primesc un refuz politicos de a angaja. Informațiile despre ei sunt introduse în baza de date a potențialilor candidați.

După aprobarea candidatului pentru postul, se întocmește un contract de muncă. Contractul de munca este vizat de conducatorul unitatii structurale, precum si de catre urmatoarele persoane:

director de filială;

Șef Departament Resurse Umane;

Specialist juridic.

Contractul de munca se semneaza de catre cetateanul angajat si se depune spre semnare Directorului General al T.S.V.Transcompany SRL.

Un contract de munca semnat de directorul general sta la baza inregistrarii angajarii unui cetatean.

Se emite ordine de angajare pentru întreprindere.

Angajatul nou sosit este supus unor briefing-uri introductive despre siguranță, salubritate industrială, reguli de siguranță la incendiu și alte reguli de protecție a muncii.

Introducerea în funcție este efectuată de departamentul de management al personalului și de șeful unității structurale relevante. Angajatul este familiarizat cu toate prevederile principale ale T.S.V. Transcompany SRL. Acestea includ:

O scurtă descriere a organizației, structura și sistemul de management al acesteia, istoria T.S.V. Transcompany LLC;

Acord comun;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind sporurile pentru principalele rezultate ale activității economice.

Potrivit autorului acestei lucrări, care a avut un stagiu de practică la T.S.V.Transcompany SRL, principala problemă în sistemul de management al personalului este nemulțumirea psihologică a personalului față de mediul de lucru. Fără a efectua cercetări psihologice speciale, se pot trage câteva concluzii intermediare și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului. Principala problemă a sistemului de management al personalului este un mediu psihologic nefavorabil, care duce la situații de tensiune și conflict.

Climatul psihologic al echipei, care se dezvăluie în primul rând în relația oamenilor între ei și cu cauza comună, nu este încă epuizat de aceasta. Ea afectează în mod inevitabil atitudinile oamenilor față de lume în ansamblu, viziunea lor asupra lumii și viziunea asupra lumii. Iar acest lucru, la rândul său, se poate manifesta în întregul sistem de orientări valorice al unei persoane care este membru al acestei echipe. Astfel, climatul se manifestă într-un anumit fel și în relație cu fiecare dintre membrii colectivului cu el însuși. Ultima dintre relații se cristalizează și anumită situație - formă publică relația cu sine și conștiința de sine a individului.

Fiecare dintre membrii colectivului, pe baza tuturor celorlalți parametri ai climatului psihologic, dezvoltă în sine conștiința corespunzătoare acestui climat, percepția, evaluarea și sentimentul propriului „eu” în cadrul acestei comunități particulare de oameni. .

Adesea în echipă există oameni care sunt nemulțumiți de orice aspect al activităților echipei sau ale indivizilor. În acest caz, ostilitatea personală, aderarea excesivă la principii etc. poate servi drept cauză sau cauză de conflict.

Pentru a corecta situația negativă existentă în întreprindere, este necesar să se dezvolte o serie de măsuri care să contribuie la îmbunătățirea culturii corporative în general și la reducerea numărului de conflicte în echipă în special.

Există mai multe modalități eficiente de a gestiona o situație conflictuală. O simplă diferență de caractere nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general acesta este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți cu o analiză a cauzelor reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Ca o modalitate de a preveni însăși apariția situatii conflictuale, autorul acestei lucrări își propune să se folosească metoda contactului interpersonal, care ar fi de natură organizată.

Planul unor astfel de evenimente poate fi prezentat sub forma următorului tabel. (vezi tabelul 5)

Tabelul 5

Activități care vizează îmbunătățirea situației psihologice în echipă

Acest plan este exemplar, este important să nu exagerați cu frecvența unor astfel de evenimente în timpul implementării sale, deoarece acest lucru provoacă și oboseală suplimentară în echipă și, în consecință, formarea unei atitudini negative față de muncă.

Dintre căile private de a rezolva situațiile conflictuale și de a îmbunătăți situația psihologică în echipă, putem distinge:

Formarea unor obiective complexe corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea care stă la baza acestei metodologii este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun;

Dezvoltarea stilurilor de rezolvare a conflictelor interpersonale, inclusiv stilul de evitare, netezire, constrângere, compromis și rezolvare a problemelor.

Rezumând, putem concluziona că personalul organizației și managementul acesteia, indiferent de mărimea grupului, ar trebui să-și amintească întotdeauna importanța unui climat moral și psihologic pozitiv în echipă, să-și construiască în mod conștient comportamentul și să aleagă cea mai optimă echipă. stil de management pentru a crește eficiența procesului de muncă și rentabilitatea întregii întreprinderi . Și subordonații s-au străduit pentru inovații și îmbunătățiri, a existat dorința de a lucra și de a fi la cerere.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost plină de muncă analitică pe diverse puncte ale activităților companiei. Aceste domenii de activitate au cuprins nu numai sistemul de management al personalului, ci și aspectele economice și financiare ale funcționării companiei pe piață.

Pe parcursul redactării acestui raport de stagiu, autorul a analizat și cercetat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În urma analizei, a rezultat că T.S.V. Transcompany LLC este o companie de leasing operațională de succes, care are avantaje competitive Cu toate acestea, pe fondul prosperității economice de succes, compania se confruntă cu o fluctuație de personal. În cursul studiului diferitelor domenii ale funcționării sistemului de management al personalului, autorul acestei lucrări a ajuns la concluzia că acest fapt este asociat în primul rând cu nemulțumirea psihologică a personalului față de procesul de activitate.

Lista literaturii folosite:

Abramova G.P. Marketing: Întrebări și răspunsuri. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. Strategia de afaceri (Concept, conținut, simboluri). - Per. din engleza. - M.: Economie, 2001. - 248 p.





Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei: atelier. M. Economie, 2006. 232s





Lapin A. Formarea sistemului de management al personalului. M. Nauka., 2003. 342s,





Livshits A.Ya. Introducere în economia de piață. Curs de curs. - M., PMT TPO „Kvadrat”, 2001. - 225 p.





Magura M.I. Locul de căutare și selecție a personalului în sistemul general de management al personalului. M. Economie. 2003. 454s





Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M. MGU. 2006. 344s





Moseikin Yu.N. Planificare strategica. Curs de prelegeri: Manual. - M.: Editura Universității RUDN, 2005. - 80 p.





Ghidul directorului Asociația de producție, întreprinderi: (Economie, organizare, planificare, management), în 2 volume. - M.: Economie, 2000.





Dicționar terminologic explicativ-carte de referință de economie. - M.: SP Infokont, 2001.





Tyurina I.O. Managementul personalului: procesul de selecție a personalului, Universitatea de Stat din Moscova. 2006. 433s





Frank E. Firme de consultanta si selectie capital uman: Servicii de selectare a personalului. M. Știință. 2003 . 343s.

Nu predați profesorului lucrarea descărcată!

Acest raport de practică poate fi folosit de dvs. ca exemplu, conform exemplului, dar cu datele întreprinderii dvs., puteți scrie cu ușurință un raport pe tema dvs.

Număr de ordine -

Tipul muncii - raport de practică

"Management financiar"

Termen limită - astăzi J

Volum - 15 pagini

Introducere

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului se consolidează și se concretizează rezultatele pregătirii teoretice, studenții dobândesc abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al practicii de lucru este consolidarea practică a cunoștințelor teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport al stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului pe perioada stagiului și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

Studierea și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice și de reglementare și tehnice pentru rezolvarea sarcinilor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a subsistemului de management al personalului al sistemului de management al organizației;

Colectarea materialelor și documentelor necesare implementării proiectelor de curs la disciplinele „Managementul personalului organizației” și „Motivarea activității de muncă” în conformitate cu tema aleasă.

Acest raport constă dintr-o introducere, concluzie, listă de referințe și partea principală, care, la rândul său, constă dintr-o listă de probleme de producție și introductive asupra cărora s-a efectuat principala activitate analitică.

La baza stagiului a stat compania de logistică T.S.V.Transcompany SRL, care activează în domeniul transportului și închirierii de vehicule.

1. Plan individual de lucru

Perioada de stagiu este din 02.09. până la 23.09.2010

Locul stagiului - Administrația așezării rurale Rudakovo

Poziție de stagiu - Manager Resurse Umane

2. Caracteristici generale ale T.S.V.Transcompany SRL

Compania cu răspundere limitată T.S.V. Transcompany LLC a fost înființată în 1995. Este o companie stabilă, în dezvoltare dinamică. Este condus de profesioniști, personal - operatori calificați, economiști și manageri care au primit educație specială și au o vastă experiență de lucru.

Principala activitate a T.S.V. Transcompany SRL este logistica transporturilor.

Având o experiență bogată, T.S.V. Transcompany LLC asigură întreținerea de înaltă calitate și la timp a propriilor proiecte.

Apropo de structura managerială a T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că managementul depinde de forma de existență juridică a organizației.

T.S.V. Transcompany SRLeste o societate cu raspundere limitata, adica este o organizatie comerciala constituita de mai multe persoane, al carei capital autorizat este impartit in actiuni de anumite marimi. Mărimea cotei fiecărui participant este stabilită în actele constitutive. Numărul fondatorilor este de 5 persoane.

1. Responsabilitatea participanților.

Participanții nu sunt răspunzători pentru obligațiile companiei și suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuțiilor lor.

2. Acte constitutive.

La T.S.V. Transcompany LLCBaza organizatorică a înregistrării legale este alcătuită din două documente principale:

Memorandumul de asociere, care este semnat de toți fondatorii.

Carta, care este aprobată de fondatori.

3. Control.

Organul suprem de conducere este adunarea generală a participanților. Organul executiv de conducere este directorul.

4. Dreptul de retragere din parteneriat.

Membrii se pot retrage din Societate în orice moment, indiferent de acordul celorlalți membri. Un participant își poate transfera cota unui alt proprietar privat, dacă nu este interzis de charter, atunci unei terțe părți.

Structura organizatorică a întreprinderii poate fi reprezentată astfel: (vezi diagrama 1)

Schema 1.

Structura organizatorică a T.S.V. Transcompany SRL

Management comercial implementează strategia de marketing a întreprinderii, încheie și menține contracte cu furnizorii, formează și menține un cadru de reglementare a muncii.

Managementul ingineriei Responsabil cu operarea stațiilor de service în garanție și postgaranție.

Management financiar si economic se ocupă cu raportarea financiară și raportarea către organizațiile relevante, precum și controlează fluxurile financiare ale companiei și le distribuie în conformitate cu planul strategic al întreprinderii.

Departamentul Management de Proiect răspunde de validitatea științifică a strategiei de management alese și de dezvoltarea economică a întreprinderii.

Management tehnic la întreprindere, își asumă funcțiile de control tehnic, este angajat în verificarea tehnică a mașinilor care intră în vânzare pentru lipsa căsătoriei, pentru autenticitatea mărcii și pentru respectarea cerințelor pe care legislația rusă le impune unor astfel de tipuri de servicii.

Starea financiară a T.S.V. Transcompany SRL se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă disponibilitatea, plasarea, utilizarea resurselor financiare ale întreprinderii și toate activitățile de producție și economice ale întreprinderii.

Forma principală în analiza situației financiare este bilanțul. Conform documentelor de reglementare actuale, bilanţul contabil este în prezent întocmit în evaluare netă (contabilitatea mijloacelor fixe şi IBE la valoarea reziduală fără amortizare). Rezultatul bilanţului oferă o estimare aproximativă a sumei fondurilor de care dispune întreprinderea. Este convenabil să se studieze structura și dinamica situației financiare a unei întreprinderi folosind un bilanţ analitic comparativ. unu

O analiză a sistemului de management al personalului și a stării financiare a întreprinderii conform indicatorilor efectuată de autor arată că întreprinderea are un sistem eficient de management al personalului, abaterea de la numărul real și planificat de personal nu este semnificativă. Acest lucru ne permite să concluzionam căT.S.V. Transcompany SRLlucrează nu numai profesioniștii economici, ci și manageriali.

1. Analiza numărului și structurii personalului

Vorbind despre echipa care lucrează pentru T.S.V.Transcompany SRL, putem spune că este formată din 26 de persoane, inclusiv Directorul General. Dacă vorbim despre distribuția lucrătorilor pe funcții și departamente, atunci obținem următoarea imagine:

Management comercial. (6 persoane, inclusiv directorul general), management ingineresc (6 persoane), management financiar și economic (4 persoane), departament management proiect (3 persoane), management tehnic (7 persoane).

Pentru a caracteriza structura personalului întreprinderii și nivelul său profesional și de calificare, vom folosi o serie de materiale auxiliare, printre care fișele personale ale angajaților și statisticile întreprinderii s-au dovedit a fi deosebit de informative. Datele obținute au fost rezumate în următorul tabel:

Masa 2.

Indicatori care caracterizează structura de personal a T.S.V.Transcompany SRL

Descrierea muncii

Practica muncii este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul personalului”. Pe parcursul stagiului se consolidează și se concretizează rezultatele pregătirii teoretice, studenții dobândesc abilitățile și abilitățile de lucru practic în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Conţinut

Introducere 3
1. Plan individual de lucru 4
2. Caracteristicile generale ale Administrației Rudakovski s/așezarea 5
3. Analiza numărului și structurii personalului Administrației Rudakovsky s/așezarea 8
4. Caracteristicile și analiza sistemului de management al personalului. zece
5. Politica de personal 13
6. Concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului și a funcțiilor individuale ale managementului personalului 16
Concluzia 19
Lista referințelor: 28

Introducere……………………………………………………………….

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului în întreprindere……….

2.1 Metode de management al personalului întreprinderii………………

2. Partea analitică

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii………………………….

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului

afacere………………………………………………………………...

2.3 Analiza utilizării personalului………………………………

2.4 Analiza utilizării timpului de lucru…………..

2.5 Analiza selecției, selecției, angajării personalului…………..

2.6 Analiza motivației personalului…………………………………

2.7 Analiza pregătirii avansate………………………………………………………………….

3 Concluzii pe partea analitică……………………………………………

Bibliografie…………………….................

Introducere

Managementul personalului la o întreprindere este un tip de activitate care vă permite să implementați, să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. În linii mari, există trei factori care afectează oamenii din întreprindere.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale și modelele de comportament dezvoltate de societate, o întreprindere, un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ, îl fac pe individ să se comporte în acest fel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

Al treilea - piața - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele i se acordă prioritate, așa este apariția situației economice la întreprindere.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată la relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul întreprinderii sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; inițiatorului și nu interpretului necugetat. Îndreptați-vă spre norme sociale bazate pe bunul simț sens economic fără a uita moralitatea. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Noile servicii de management al personalului sunt create, de regulă, pe baza serviciilor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare a muncii și salarizare, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politica de personal si coordonarea activitatilor de management al muncii la intreprindere . În acest sens, încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, gestionarea avansării profesionale, prevenirea conflictelor, studierea pieței muncii etc.

În sistemul metodelor de management al personalului există:

· Metoda administrativă;

· Metoda economica;

· Metoda socio-psihologică.

În această teză, fiecare metodă va fi luată în considerare separat.

1. Partea teoretică

1.1 Conceptul de management al personalului în întreprindere

Conceptul de management al personalului unei întreprinderi este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea esenței, conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor de management al personalului, precum și abordări organizaționale și practice ale formării. a unui mecanism de implementare a acestuia în condiţiile specifice de funcţionare a întreprinderilor.

La baza conceptului de management al personalului unei întreprinderi se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.

Schimbările în sistemele economice și politice din Rusia în anii 1990 oferă simultan oportunități mari și conțin amenințări serioase la adresa stabilității existenței fiecărui individ, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită, deoarece vă permite să implementați, să generalizați o gamă largă de probleme de adaptare a individului la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului al întreprinderii. Pe scurt, există trei factori care afectează angajații întreprinderii.

Primul- structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiune asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale.

Al doilea - cultura, adica scara valorilor, normelor sociale și modelelor de comportament dezvoltate de societate, o întreprindere, un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ, îl fac pe individ să se comporte în acest fel și nu altfel fără constrângere vizibilă.

Al treilea - piață - o rețea de relații egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, relații de proprietate, echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Natura, calitatea situației economice la întreprindere este determinată de factorul căruia i se acordă prioritate.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic, un sistem rigid de influență administrativă și putere executivă practic nelimitată la relațiile de piață, relații de proprietate bazate pe metode economice. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări fundamental noi ale priorității valorilor. În interiorul întreprinderii, principalul lucru este angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorului către consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la inițiativă, nu la execuție necugetă. Mergeți la norme sociale bazate pe bunul simț economic, fără a uita de moralitate. Ierarhia va dispărea în fundal, dând loc culturii și pieței.

Generalizarea experienței întreprinderilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului: personalul, utilizarea efectivă a acestora, dezvoltarea profesională și socială (Figura 1.1).

Figura 1.1 Arborele lărgit al obiectivelor sistemului de management

personalul întreprinderii

În conformitate cu aceste obiective, se formează sistemul de management al personalului al întreprinderii, în care sunt implementate funcțiile de management al personalului. Include un subsistem al managementului liniar general și o serie de subsisteme funcționale specializate în îndeplinirea funcțiilor omogene.

Subsistemul managementului general și de linie realizează: managementul întreprinderii în ansamblu, managementul unităților funcționale individuale, managementul unităților individuale de producție. Funcțiile acestui subsistem sunt îndeplinite de: șeful întreprinderii, adjuncții acestuia, șefii unităților funcționale și de producție, adjuncții acestora, maiștri, maiștri.

Funcțiile subsistemului de planificare și marketing a personalului: elaborarea politicii de personal și a strategiei de management al personalului, analiza potențialului personalului, analiza pieței muncii, organizarea planificarea personalului, planificarea si prognozarea necesarului de personal, organizarea de publicitate, mentinerea relatiilor cu surse externe care asigura intreprinderea personal.

Subsistemul de recrutare și contabilitate a personalului realizează: organizarea recrutării personalului, organizarea interviurilor, evaluarea, selecția și admiterea personalului, contabilizarea primirii, deplasării, stimulentelor și concedierii personalului, orientarea profesională și organizarea utilizării raționale a personalului, managementul angajării, suport de birou al sistemului de management al personalului.

Subsistemul relații de muncă realizează: analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale, analiza și reglementarea relațiilor de conducere, gestionarea conflictelor și stresurilor industriale, diagnosticarea socio-psihologică, respectarea standardelor etice ale relațiilor, managementul interacțiunii cu sindicatele.

Funcțiile subsistemului condiții de muncă: respectarea cerințelor de psihofiziologie și ergonomie a muncii, respectarea cerințelor de estetică tehnică, protecția muncii și a mediului, securitatea paramilitară a organizației și a funcționarilor individuali.

Subsistemul de dezvoltare a personalului desfășoară: pregătire, recalificare și formare avansată, introducerea și adaptarea noilor angajați, evaluarea candidaților pentru un post vacant, evaluarea periodică curentă a personalului, organizarea activităților de raționalizare și inventivitate, implementarea unei cariere și servicii în afaceri și avansare profesională, organizarea muncii cu rezervă de personal.

Subsistemul de motivare a comportamentului personalului realizează: managementul motivației comportamentului muncii, reglementarea și facturarea procesului de muncă, dezvoltarea sistemelor de salarizare, dezvoltarea formelor de participare a personalului la profit și capital, dezvoltarea formelor de încurajare morală a personalului, organizarea reglementărilor. şi suport metodologic al sistemului de management al personalului.

Subsistemul dezvoltării sociale desfășoară: organizarea alimentației publice, gestionarea locuințelor și a serviciilor de consum, dezvoltarea culturii și educației fizice, asigurarea sănătății și recreerii, asigurarea instituțiilor pentru copii, gestionarea conflictelor sociale și a stresului, organizarea vânzării de alimente și bunuri de larg consum, organizare socială. asigurare.

Subsistemul pentru dezvoltarea structurilor organizatorice de management realizează: analiza structurii organizatorice existente de management, proiectarea unei noi structuri organizatorice de management, dezvoltarea tabelului de personal, formarea unei noi structuri organizatorice de management, elaborarea și implementarea recomandărilor pentru dezvoltarea stilului și metodelor de conducere.

Subsistemul suport juridic realizează: soluționarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă, coordonarea documentelor administrative și de altă natură privind managementul personalului, soluționarea problemelor juridice ale activității economice, consultări pe probleme juridice.

Subsistemul suport informațional realizează: ținerea evidenței și statisticilor personalului, informarea și suportul tehnic al sistemului de management al personalului, furnizarea personalului de informații științifice și tehnice, organizarea activității mass-media a întreprinderii, desfășurarea activităților de brevetare și licențiere.

Funcțiile subsistemelor sunt îndeplinite de diferite departamente de HR ale întreprinderii. În funcție de dimensiunea întreprinderii, componența diviziilor se modifică: în întreprinderile mici, o divizie poate îndeplini funcțiile mai multor subsisteme, iar în întreprinderile mari, funcțiile fiecărui subsisteme, de regulă, sunt îndeplinite de un împărțire separată.

1.2 Metode de management al personalului întreprinderii

Metode de management al personalului (PMP) - metode de influențare a echipelor și angajaților individuali în vederea coordonării activităților acestora în procesul de funcționare a organizației. Știința și practica au dezvoltat trei grupe de MUP: administrativ, economic și socio-psihologic (Figura 1.2).

Metodele administrative se bazează pe putere, disciplină și pedeapsă și sunt cunoscute în istorie ca „metode bici”. Metodele economice se bazează pe folosirea corectă a legilor economice și sunt cunoscute ca „metode morcov” prin metodele de influență. Metodele socio-psihologice se bazează pe metode de motivare și influență morală asupra oamenilor și sunt cunoscute ca „metode de persuasiune”.

Metodele administrative sunt concentrate pe motive comportamentale precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație și o cultură a activității de muncă. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act normativ și administrativ este supus executării obligatorii. Metodele administrative se caracterizează prin respectarea normelor legale în vigoare la un anumit nivel de guvernare, precum și a actelor și ordinelor autorităților superioare.

Metodele economice și socio-psihologice sunt de natură indirectă a influenței manageriale. Este imposibil să contați pe acțiunea automată a acestor metode și este dificil de determinat puterea influenței lor asupra efectului final.

Metodele administrative de management se bazează pe relația de unitate de comandă, disciplină și responsabilitate, se desfășoară sub formă de influență organizatorică și administrativă.

Impactul organizațional vizează organizarea procesului de producție și management și include reglementarea organizațională; reglementare organizatorică şi instruire organizatorică şi metodologică.

Administrativ Economic Socio-

psihologic

Tehnic si economic

Tehno-economic

justificare

Tehno-economic

planificare

economic

stimulare

Finanțare

Motivația muncii

Activități

Salariu

Investiție de capital

Împrumut

Prețuri

Participarea la profit și capital

Participarea dreptului de proprietate

Impozitarea

Înființarea economică

norme si reglementari

Asigurare

Stabilirea materialului

sancțiuni și stimulente

Figura 1.2 Sistemul metodelor de management al personalului în organizație

Reglementarea organizațională determină ce trebuie să facă un angajat al managementului și este reprezentată de reglementări privind diviziile structurale care stabilesc sarcini, funcții, drepturi, îndatoriri și responsabilități ale diviziilor și serviciilor organizației și conducătorilor acestora. În baza prevederilor se întocmește tabloul de personal al acestei unități, se organizează activitățile zilnice ale acesteia. Aplicarea prevederilor vă permite să evaluați rezultatele activităților unității structurale, să luați decizii cu privire la stimulentele morale și materiale pentru angajații acesteia.

Reglementarea organizațională în organizații prevede un număr mare de standarde, printre care: standarde de calitate și tehnice (condiții tehnice, standarde de organizare etc.) tehnologice (traseu și harti tehnologice etc.); întreținere și reparații (de exemplu, standarde de întreținere preventivă); standardele muncii (categorii, tarife, grile de bonusuri); financiar și de credit (valoarea capitalului de lucru, rambursarea împrumuturilor bancare); standarde de rentabilitate și relații cu bugetul (deduceri la buget); standarde de aprovizionare și transport cu materiale (rate de consum de materiale, rate de timp de nefuncționare a vagoanelor la încărcare și descărcare etc.); standarde organizatorice si manageriale (regulamente interne, procedura de angajare, concediere, transfer, deplasari de afaceri). Aceste standarde afectează toate aspectele activităților organizației. De o importanță deosebită este raționalizarea informațiilor, deoarece fluxul acesteia, volumele sunt în continuă creștere. În condițiile funcționării într-o organizație a unui sistem de control automatizat, se organizează șiruri de norme și standarde pe suporturile de informații ale unui computer, într-un centru de informare-calcul (ICC).

Instruirea organizatorica si metodologica se desfasoara sub forma diverselor instructiuni si instructiuni in vigoare in organizatie. In actele de instructiuni organizatorice si metodologice se dau recomandari de utilizare a diverselor instrumente moderne de management si se tine cont de cea mai bogata experienta pe care o au angajatii aparatului de management. Actele de instruire organizatorică și metodologică includ:

1. fișe de post care stabilesc drepturile și îndatoririle funcționale ale personalului de conducere;

3. instrucțiuni metodologice care determină procedura, metodele și formele de lucru pentru realizarea unei sarcini tehnico-economice separate;

4. instrucţiuni de lucru care definesc succesiunea acţiunilor care compun procesul de management. Acestea indică ordinea acțiunilor pentru implementarea proceselor de management operațional.

Actele de reglementare organizatorică și de instrucție organizatorică și metodologică discutate mai sus sunt normative. Acestea se eliberează de către conducătorul organizației, iar în cazurile prevăzute de legislația în vigoare - în comun sau de comun acord cu organizațiile publice relevante și sunt obligatorii pentru unitățile, serviciile, funcționarii și angajații cărora le sunt adresate.

Influența administrativă se exprimă sub forma unui ordin, ordin sau instrucțiune, care sunt acte juridice cu caracter nenormativ. Acestea sunt emise pentru a asigura respectarea, aplicarea și punerea în aplicare a legilor aplicabile și a altor reglementări, precum și pentru a da forță juridică deciziilor managementului. Comenzile sunt emise de managerul de linie al organizației.

Ordinele și instrucțiunile sunt emise de șeful unității de producție, divizie, serviciu al organizației, șeful unității funcționale. Un ordin este o cerință scrisă sau orală a unui lider de a rezolva o anumită problemă sau de a îndeplini o anumită sarcină. Un ordin este o cerință scrisă sau orală pentru subordonați de a rezolva anumite probleme legate de soluționarea unei probleme.

Impactul administrativ mai des decât cel organizatoric necesită control și verificare a execuției, care trebuie să fie clar organizat. În acest scop, stabilește o procedură unificată de contabilitate, înregistrare și control asupra executării comenzilor, ordinelor și instrucțiunilor.

Metodele economice sunt elemente ale mecanismului economic prin care se asigură dezvoltarea progresivă a organizaţiei.

Cea mai importantă metodă economică de management al personalului este planificarea tehnică și economică, care combină și sintetizează toate metodele economice de management.

Cu ajutorul planificării se stabilește programul activităților organizației. Odată aprobate, planurile merg către managerii de linie pentru a ghida implementarea lor. Fiecare divizie primește planuri pe termen lung și actuale pentru o anumită gamă de indicatori. De exemplu, maistrul de șantier primește zilnic o sarcină zilnică în schimb de la administrația magazinului și organizează munca echipei folosind metode de management al personalului. În același timp, prețurile pentru produsele fabricate, care afectează mărimea profiturilor organizației, acționează ca o pârghie puternică. Managerul trebuie să se asigure că creșterea profitului este asigurată prin reducerea costului produselor. Prin urmare, este necesar să se aplice un sistem clar de stimulente materiale pentru găsirea rezervelor pentru reducerea costului de producție și a rezultatelor reale în această direcție. De mare importanță în sistemul de stimulente materiale este organizarea eficientă a salariilor în funcție de cantitatea și calitatea muncii.

Într-un sistem economic de piață în condiții piata liberași interacțiunea complexă a sistemului de prețuri, profituri și pierderi, cerere și ofertă, rolul metodelor de management economic este sporit. Ele devin cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem holistic, eficient și flexibil de gestionare a economiei organizației.

Managementul planificat al economiei este legea principală a funcționării oricărei organizații care are obiective clar dezvoltate și o strategie pentru atingerea acestora. Într-o economie de piaţă, manifestarea metodelor economice are un alt caracter decât într-o economie administrativă. Deci, în loc de planificare centralizată, se argumentează că organizația este un producător liber de mărfuri, care acționează pe piață ca partener egal al altor organizații în cooperarea socială a muncii. Planul de dezvoltare economică este principala formă de asigurare a unui echilibru între cererea pieței pentru un produs, resursele necesare și producția de produse și servicii. Ordinea de stat se transformă într-un portofoliu de comenzi ale organizației, ținând cont de cerere și ofertă, în care comanda de stat nu mai are o valoare dominantă.

Pentru atingerea obiectivelor stabilite este necesară definirea clară a criteriilor de eficiență și a rezultatelor finale ale producției sub forma unui set de indicatori stabiliți în planul de dezvoltare economică. Astfel, rolul metodelor economice este de a mobiliza forța de muncă pentru a obține rezultate finale.

Metodele socio-psihologice de management se bazează pe utilizarea mecanismului social de management (sistemul de relații în echipă, nevoi sociale etc.). Specificul acestor metode constă într-o proporție semnificativă a utilizării factorilor informali * interesele individului, grupului, echipei în procesul de management al personalului.

Metodele socio-psihologice sunt metode de implementare a influențelor manageriale asupra personalului, bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei. Obiectul de influență al acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi. După scara și metodele de influență, aceste metode pot fi împărțite în două grupe principale: metode sociologice, care vizează grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de muncă; metode psihologice care afectează direct personalitatea unei anumite persoane.

O astfel de diviziune este destul de arbitrară, deoarece în producția socială modernă o persoană acționează întotdeauna nu într-o lume izolată, ci într-un grup de oameni cu psihologie diferită. in orice caz management eficient resursele umane, formate dintr-un ansamblu de personalități foarte dezvoltate, presupune cunoașterea metodelor atât sociologice, cât și psihologice.

Metodele sociologice joacă un rol important în managementul personalului, vă permit să stabiliți numirea și locul angajaților în echipă, identificarea liderilor și asigurarea sprijinului acestora, conectarea motivației oamenilor cu rezultatele finale ale producției, asigurarea unei comunicări eficiente și a soluționării conflictelor în echipă.

Planificarea socială asigură stabilirea unor obiective sociale, criterii, dezvoltarea standardelor sociale (nivelul de trai, salariile, nevoia de locuințe, condițiile de muncă etc.) și a indicatorilor planificați, atingerea rezultatelor sociale finale.

Metodele de cercetare sociologică constituie un set de instrumente științifice pentru lucrul cu personalul, ele furnizează datele necesare pentru selecția, evaluarea, plasarea și formarea personalului și permit luarea unor decizii rezonabile de personal. Interogarea vă permite să colectați informațiile necesare printr-un sondaj în masă asupra persoanelor care utilizează chestionare speciale. Interviul presupune pregătirea unui scenariu (program) înaintea conversației, apoi, în timpul dialogului cu interlocutorul, obținerea informațiilor necesare. Un interviu - o conversație ideală cu un lider, politician sau om de stat - necesită înalt calificat intervievator și timp considerabil. Metoda sociometrică este indispensabilă în analiza relațiilor de afaceri și de prietenie într-o echipă, atunci când pe baza unui sondaj de angajați se construiește o matrice de contacte preferate între oameni, care arată și lideri informali în echipă. Metoda observației vă permite să identificați calitățile angajaților, care se regăsesc uneori doar într-un cadru informal sau în situații limită. situatii de viata(accident, luptă, dezastru natural). Un interviu este o metodă obișnuită în negocierile de afaceri, angajări, evenimente educaționale, când sarcinile mici de personal sunt rezolvate într-o conversație informală.

Metodele psihologice joacă un rol important în lucrul cu personalul, deoarece vizează personalitatea specifică a lucrătorului sau angajatului și, de regulă, sunt strict personalizate și individuale. Caracteristica lor principală este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea, intelectul, imaginile și comportamentul acestuia pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva probleme specifice ale organizației.

Planificarea psihologică este o nouă direcție în lucrul cu personalul pentru a forma o stare psihologică eficientă a echipei organizației. Ea pornește de la necesitatea conceptului de dezvoltare cuprinzătoare a personalității unei persoane, eliminarea tendințelor negative în degradarea părții înapoiate a colectivului de muncă. Planificarea psihologică presupune stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a criteriilor de performanță, elaborarea standardelor psihologice, metodelor de planificare a climatului psihologic și de realizare. rezultate finale. Cele mai importante rezultate ale planificării psihologice includ:

1. formarea de unitati („echipe”) pe baza conformitatii psihologice a angajatilor;

2. climat psihologic confortabil în echipă;

3. formarea motivaţiei personale a oamenilor, pe baza filozofiei organizaţiei;

4. minimizarea conflictelor psihologice (scandale, resentimente, stres, iritare);

5. dezvoltarea unei cariere de serviciu bazată pe orientarea psihologică a salariaților;

6. creşterea abilităţilor intelectuale ale membrilor echipei şi nivelul de educaţie al acestora;

7. formarea unei culturi corporative bazată pe normele de comportament și imagini ale angajaților ideali.

Este recomandabil ca planificarea psihologică să fie efectuată de un serviciu psihologic profesionist al organizației, format din psihologi sociali.

MUP mai poate fi clasificată pe baza apartenenţei la funcţia generală de conducere: metode de reglementare, organizare, planificare, coordonare, reglementare, motivare, stimulare, control, analiză, contabilitate. O clasificare mai detaliată a MUP pe baza apartenenței la o funcție specifică a managementului personalului vă permite să le integrați în lanțul tehnologic al întregului ciclu de lucru cu personalul. Pe această bază se disting metode: recrutarea, selecția și admiterea personalului; evaluarea în afaceri a personalului, socializarea, orientarea în carieră și adaptarea personalului, motivarea activității de muncă a personalului, organizarea unui sistem de pregătire a personalului, managementul conflictelor și stresului, managementul siguranței personalului, organizarea muncii personalului, managementul carierei în afaceri și promovarea profesională a personal, eliberare de personal.

2. Partea analitică

2.1. Caracteristicile generale ale ZAO SpetsMontazhStroy-5

CJSC „SMS-5” a fost înființată în 1994 pentru a răspunde nevoilor economiei naționale în ceea ce privește nevoile electrice și de construcții. Întreprinderea și-a început activitatea de producție la 13 ianuarie 1994. Suprafața totală de producție a fost de 402 mp, cu 47 de unități echipamente tehnologice, număr de personal - 250 de persoane, dintre care o treime erau muncitori ingineri și tehnici. Întreprinderii i s-a dat sarcina de a stăpâni și de a oferi pieței lucrări competitive:

· pe construcții;

asupra energiei electrice;

în instalații sanitare;

pentru ventilație și aer condiționat;

· privind diagnosticarea sistemelor de ventilatie si instalatii de cazane.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 în continuare CJSC „SMS-5” - o întreprindere angajată în furnizarea de lucrări legate în principal de lucrări de construcții și de lucrări conexe în timpul construcției. ZAO „SMS-5” are un sistem bine stabilit de calitate și fiabilitate a lucrării propuse, care este asigurat de control tehnic calificat și personal mediu calificat.

Punând în producţie numai lucrări competitive şi loc de munca permanent peste calitatea muncii prestate – acestea sunt problemele care sunt prioritare pentru management. Toate lucrările în acest domeniu sunt conduse de directorul general adjunct. Tehnicienii de service de calitate au fost instruiți.

CJSC „SMS-5” are propria bază tehnică de instrumente și tehnică materială. Experiența specialiștilor și echipamentele disponibile fac posibilă organizarea producției de produse de înaltă calitate pe baza întreprinderii pentru utilizarea lor ulterioară în construcții și lucrări de construcții conexe.

Cea mai mare parte a serviciilor și lucrărilor ZAO SMS-5 (65%) sunt lucrări de construcții. Cu toate acestea, creșterea continuă a concurenței a dus la necesitatea de a acorda o atenție deosebită activității altor domenii.

Indicatori de performanță ai întreprinderii pentru perioada 2005-2006

Tabelul 2.1

Pentru a calcula variația % a indicatorului, datele anului de raportare sunt împărțite la datele anului precedent.

Tabelul arată că veniturile din execuția lucrărilor în comparație cu 2005 au scăzut cu 159375 mii de ruble, iar odată cu aceasta, profitul net al întreprinderii a scăzut cu 91299,7 mii ruble.

Organizația este dotată cu echipamente de înaltă tehnologie pentru un proces ușor, rapid și de înaltă calitate de furnizare a muncii. În prezent, principalii consumatori ai lucrărilor CMC-5 CJSC sunt partenerii ruși, inclusiv producția comercială și intreprinderi de stat, Ministerul Afacerilor Externe, GlavUpDk, FSB, bănci, ambasade, hoteluri, școli, spitale, grădinițe etc., precum și persoane fizice (case, cabane de vară, apartamente).

În prezent, CJSC „SpetsMontazhStroy-5” lucrează la creșterea listelor bazei de clienți și, de asemenea, intenționează să își crească potențialul pe piață până în 2010 cu aproximativ 14,5% din volumul actual.

O dată pe an, două sau trei persoane din diferite departamente sunt trimise pentru stagii în străinătate pentru a dobândi noi abilități de muncă și a avansa în rânduri.

2.2 Analiza structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Structura de management al organizației a ei- un set de unitati functionale specializate interconectate in procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare si implementare a deciziilor de management.

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt:

Niveluri de management;

Divizii și unități de conducere;

Comunicarea managementului.

Intalnire generala

CEO

Contabil șef Director financiar Economist șef

Contabilitate Departamentul financiar Planificare si

economic

Cap. inginer manager HR

inginerii

Șefii de departamente

Departamentul 1 Departamentul 2 Departamentul 3 Departamentul 4 Departamentul 5

Aer conditionat Cablaj Cladiri Instalatii sanitare de joasa tensiune

rătăcind și

ventilare

Figura 2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii

Figura 2.1 arată că nu există un departament de personal în această structură de management. Acest departament, în general, înlocuiește complet o persoană, în acest caz șeful departamentului de personal. Atribuțiile cărora includ întregul domeniu de activitate al întregului departament. Care, la rândul său, nu face față sarcinilor întregului departament care îi sunt atribuite și, din această cauză, nu există o gestionare rațională a personalului a întregii întreprinderi.

Relația dintre elementele structurii de conducere se menține prin legături, orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt pe un singur nivel (de exemplu, între departamente). Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile obiective. În structura de conducere a organizației se disting și relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept precum puteri: liniar și personal. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Atribuțiile personalului personal se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia și ajuta, dar nu de a ordona altor membri ai organizației să-și execute comenzile (Departamentul de planificare și economie). Între toate componentele de mai sus ale structurii organizatorice a managementului, există relatie complicata interdependențe: schimbările în fiecare dintre ele (numărul de elemente sau niveluri, numărul sau natura relațiilor sau puterile lucrătorilor) necesită o revizuire a tuturor celorlalte. De exemplu, dacă conducerea unei organizații decide să introducă un nou organism în structura organizatorică a managementului (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite de nimeni înainte), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: Ce sarcini va rezolva noul departament ? Cui îi va fi subordonat direct? Ce organe și divizii ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? La ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt acordate angajaților noului departament? Ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente? O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în conditii moderne este identică cu deteriorarea calităţii funcţionării conducerii organizaţiei. Există multe cerințe pentru structura de management, reflectând importanța sa cheie pentru management.

2.3 Analiza utilizării personalului în ZAO SMS-5

Sarcini și surse de analiză. Analiza activității economice joacă un rol important în îmbunătățirea organizării salariilor, asigurând dependența directă a acesteia de cantitatea și calitatea muncii, a rezultatelor producției finale. În procesul de analiză, sunt identificate rezerve pentru creare resursele necesare se asigura cresterea si imbunatatirea salariilor, introducerea unor forme progresive de remunerare a lucratorilor, controlul sistematic asupra masurii muncii si consumului.

Analiza dinamicii personalului

Principalele obiective ale analizei sunt următoarele:

studiul și evaluarea securității întreprinderii și a diviziunilor sale structurale cu resursele de muncă în ansamblu;

determinarea și studiul indicatorilor de rotație a personalului;

Securitatea întreprinderii cu resurse de muncă se determină prin compararea numărului real de salariați pe categorii și profesii cu nevoia planificată. O atenție deosebită este acordată analizei personalului întreprinderii a celor mai importante profesii. De asemenea, este necesară analizarea compoziției calitative a resurselor de muncă după calificare.

Structura numărului de personal al ZAO SMS-5

Tabelul 2.2

Tabelul 2.2 arată că numărul mediu de angajați în 2006 a scăzut din cauza disponibilizărilor.

De asemenea, este important de menționat că conducerea întreprinderii a tras concluzii din valul de concedieri care a măturat în 2006, cea mai mare parte a celor care au renunțat au fost specialiști cu experiență, care lucrau de la înființarea întreprinderii și s-au săturat de promisiuni goale și munca cu entuziasm, precum și un număr de lucrători cheie care nu erau mulțumiți de o serie de reguli și reglementări au adus la viață o serie de schimbări care au afectat în primul rând îmbunătățirea condițiilor și a sistemului de remunerare. Ca urmare, o scădere a numărului de renunțați.

În primul rând, este izbitor că de-a lungul anilor analizați întreprinderea a lucrat cu o lipsă de personal. Acesta a fost rezultatul unei politici de personal prost concepute a întreprinderii și a fost adesea cauzat în mod artificial de personalul însuși, deoarece oportunitatea de a efectua o cantitate mai mare de muncă a făcut posibil să câștigi mai mult. Acest fapt indică faptul că numărul de personal planificat este supraestimat, din cauza raționalizării eronate a indicatorilor de producție pentru munca muncitorilor și angajaților. În mod corect, trebuie spus că principala lipsă de personal se formează la punctul „Angajați”, iar aceasta indică o inflație nerezonabilă a personalului de la nivel managerial, indică necesitatea revizuirii. tabele de personal spre scăderea numerelor.

Întrucât întreprinderea este destul de tânără (perioada luată în considerare acoperă jumătate din vârsta ei), este plăcut să remarcăm tendința emergentă către stabilizarea personalului și eliminarea persoanelor aleatorii, acest lucru este evidențiat de coeficientul de constanță al personalului întreprinderii, care a crescut cu 0,037. După 2005, care a fost marcat de schimbări puternice de personal, în 2006 s-a realizat stabilizarea tuturor indicatorilor: rata de rotație la pensionare a scăzut cu 0,037, iar rata de rotație a personalului cu 0,03.

2.4 Analiza utilizării fondului de timp de lucru

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi apreciată prin numărul de ore lucrate de un salariat pe perioada de timp analizată, precum și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru.

Fond de timp de lucru util per lucrător pentru anul 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

Unde Dr este numărul de zile lucrătoare dintr-un an;

Рav - durata medie a zilei de lucru (7,8)

Bilanțul timpului de lucru al unui lucrător.

Tabelul 2.3

La calcularea necesarului de personal al companiei este necesar să se asigure utilizarea cât mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal, eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le folosi pentru desfășurarea de noi activități.

Planificarea numărului de producție principală se realizează în funcție de prezență și de salarizare. În primul rând, este necesar să remarcăm tendința alarmantă emergentă de creștere a numărului de zile lucrate de un lucrător, atât față de anul precedent, cât și o scădere a numărului de zile de concediu, dar fondul util de muncă. timpul crește.

2.5 Analiza salariilor

Analiza utilizării resurselor de muncă în întreprindere, nivelul productivității muncii trebuie luat în considerare în strânsă legătură cu salariile. În acest proces, este necesar să se efectueze o monitorizare sistematică a utilizării fondului de salarii (salarii), să se identifice oportunități de economisire a banilor prin creșterea productivității muncii și reducerea intensității muncii a produselor.

La CJSC „SMS-5” salariul principalilor lucrători, specialiști este format din două părți – de bază (salariu fix și garantat) și suplimentar (bonus). În 2006, fondul de salarii pentru lucrătorii întreprinderii s-a ridicat la 18 039 276 mii de ruble, inclusiv lucrătorii angajați în producția principală.

Fond de salarizare pentru personalul muncitor

Tabelul 2.4

Din tabel se poate observa că în 2006 fondul de salarii al unui muncitor a crescut în comparație cu 2005, deși ușor, cu doar 8.028 mii de ruble.

Fond de salarizare pentru manageri, specialiști și angajați

Tabelul 2.5

Administrația CJSC „SMS-5” are 46 de persoane pe lista de personal și cuprinde 4 categorii de personal, manageri de top și mediu, angajați și specialiști. Fondul anual de salarii în 2006 s-a ridicat la 11 312 mii de ruble. În tabel se mai arată că accentul pe fondul de salarii se pune în favoarea specialiștilor de înaltă calificare.

Analizând, observi că conducerea a tras câteva concluzii din disponibilizările care au devenit mai frecvente în 2005. Au crescut semnificativ atât plățile pentru majoritatea articolelor, cât și valoare totală fond de salarii. În 2005, s-a ridicat la 45.000 de ruble, crescând cu 8.000 de mii de ruble. în 2006, a devenit egal cu 53.000 de mii de ruble.

Nu se poate spune că s-a observat vreun model general în dinamica principalelor elemente de salarizare; cel mai probabil, acestea sunt rezultatele unor tendințe pe termen scurt și decizii de moment legate de sarcini specifice de producție. Dar ceva se mai poate observa.

În primul rând, aceasta este o creștere nesemnificativă, dar o creștere a ponderii părții variabile în fondul total de salarii. După scăderea în 2005, această pondere a crescut în 2006, ceea ce indică o schimbare a accentului managementului în remunerare către un singur salariu. Ar putea fi mai semnificativ, dar din păcate acest sistem nu reflectă diferențierea salariilor pe bază de contract, care depinde și de rezultatele muncii.

2.5 Analiza situației actuale de recrutare și selecție a personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5”

În această secțiune, vom lua în considerare starea reală de recrutare și selecție a personalului la CJSC „SMC-5” și vom identifica deficiențele în activitatea departamentului de personal.

Figura 2.2 Sistemul de recrutare

În această cifră nu există suficient personal pentru angajare, altfel aș introduce o persoană care a supravegheat integral candidatul pentru perioada de probă. În trei-patru săptămâni, cel puțin, această persoană ar fi învățat totul sau practic totul despre candidat și ar fi făcut o analiză a performanței sale sau un raport asupra funcției sale, i.e. în trei luni, putea testa trei, patru candidați, nu doar unul.

Scop: completarea întreprinderii cu personal înalt calificat.

Optimizarea zonei de recrutare poate reduce semnificativ costul acestei lucrări, face angajarea la timp, eficientă, fiabilă, economică, simplă și convenabilă.

Sistemul de căutare și selecție a noilor angajați este conceput pentru a prezice succesul profesional al candidaților cu un grad ridicat de probabilitate, făcând posibilă selectarea celor mai promițători angajați și contribuind la ocuparea la timp a posturilor vacante în întreprindere.

Acest sistem este construit pe principiile interconectării recrutării cu alte funcții de muncă cu personalul și toate etapele acestuia între ele, subordonarea procesului de recrutare la atingerea scopului general al organizației, respectarea influenței și interacțiunii reciproce.

Trebuie subliniat faptul că cerințele pentru personalul întreprinderii sunt stricte, standard și end-to-end, indiferent de locul în care se face căutarea și selecția. Standarde pentru interviuri, testare profesională și personală, înregistrarea pachetului inițial de documente Acest lucru se datorează nevoii de personal înalt calificat pentru creșterea și dezvoltarea în continuare a întreprinderii.

Surse de recrutare a personalului întreprinderii ZAO „SMS-5” pt

2005-2006

Tabelul 2.6

Conform datelor întreprinderii ZAO „SMS-5”, indicate în tabelul 2.6, se poate observa că surse interne la angajare, acestea reprezintă doar 17% din total. De asemenea, un mic procent (15%) este și recrutarea de angajați prin firme de consultanță.

Selecția personalului la întreprinderea ZAO „SMS-5” este efectuată de șeful departamentului de personal. Compania aplică o metodologie de contabilizare a caracteristicilor de afaceri și personale.

Scop: obținerea informațiilor necesare și suficiente despre candidat și luarea unei decizii privind invitarea acestuia la un interviu sau refuzul acestuia. Prin desfășurarea convorbirilor telefonice în această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea conformității solicitanților cu cele mai comune criterii (vârstă, educație, adecvarea răspunsului la întrebări etc.);

Formarea și organizarea unui grup de solicitanți (determinarea orei interviului, transmiterea și primirea informațiilor primare).

Totodată, se ține cont de rezultatele muncii din etapele anterioare (criterii de selecție, condiții de selecție, cerințe pentru post etc.).

Datele obținute sunt introduse în foaia de interviu telefonic. Pe baza acestora, se formează o idee inițială a solicitantului și se ia decizia de a-l invita la un interviu.

Responsabil: angajat al departamentului (dezvăluie respectarea de către candidat a criteriilor de selecție care au fost elaborate în etapele anterioare); dacă apelurile telefonice sunt primite de o persoană desemnată, atunci acesta completează cu atenție foaia de interviu telefonic.

Selecția candidaților la CJSC „SMS-5” pentru funcții de conducere se realizează conform următoarelor cerințe:

a) necesar:

Învățământ tehnic superior;

Cunoașterea unei limbi străine (nivel mediu);

Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului (capacitatea de a lucra cu clienții);

b) de dorit:

Cunoașterea economiei (prețuri, reguli de import și costuri);

Comunicatii;

Experienta in lucrul cu clienti straini;

Abilitatea de a lucra pe computer.

La fiecare etapă de selecție, departamentul de personal monitorizează și analizează eficacitatea metodelor și formelor de lucru selectate (selecție, studiu, selecție) de către conducătorul întreprinderii și, dacă este necesar, se fac completări și ajustări pentru a crea cel mai eficient sistem de recrutare.

Lucrările la selecția, studiul și selecția personalului se desfășoară cu asistență metodologică și sub controlul șefului compartimentului de personal al întreprinderii, până la coordonarea angajării și mutarii personalului pentru toate posturile fără excepție.

Scopul selecției: crearea unei idei primare a gradului de conformitate a solicitantului cu criteriile de selecție pentru un post vacant existent. Selectați un candidat pentru a ocupa un post vacant.

În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Identificarea respectării de către solicitant a criteriilor de respectare a postului (cerințe pentru post), adecvare profesională și motivațională pentru acest post vacant;

Formarea unui grup de candidați corespunzător cerințelor de calificare pentru post, pentru a efectua o evaluare expertă a cunoștințelor și abilităților, pentru a studia caracteristicile personale.

Aceste sarcini sunt rezolvate de:

Completarea unui chestionar intern de către solicitant;

Efectuarea unui interviu structurat și observație (se diagnostichează caracteristicile motivaționale, erudiția, datele externe, încrederea, sociabilitatea, adecvarea reacțiilor, ideile despre viitorul loc de muncă și angajați, așteptări, abilități necesare etc.);

Identificarea solicitanților cei mai potriviti pentru criteriile dezvoltate în etapele anterioare;

Colectarea și studierea informațiilor independente despre candidat de către serviciul EB (verificarea recomandărilor pentru posturile anterioare, verificarea la locul de reședință, verificarea informațiilor privind loialitatea candidatului față de întreprindere etc.).

În această etapă sunt studiate și comparate cerințele pentru candidatul pentru acest post și rezultatele sondajului candidaților pentru acest post.

Metode de evaluare și selecție a personalului

Tabelul 2.7

Convenții: ++ (metoda cea mai eficientă);

+ (metoda folosită des).

Datele din acest tabel nu oferă deplină încredere că aceasta metoda din calitățile evaluate ale candidatului este sută la sută din rezultatul evaluării acestuia.

2.6 Analiza sistemului existent de motivare și stimulente pentru personalul ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Determinând tipul de management al CMC-5 CJSC, trebuie subliniat că este o organizație mare, prin urmare, din punct de vedere istoric, în ea s-a format un tip de management birocratic. În centrul acestui model se află noțiunea de întreprinderi ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea.

Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele:

1. O diviziune clara a muncii, folosirea specialistilor calificati in fiecare post;

2. Ierarhia managementului, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior;

3. Prezența unor reguli și norme formale care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor lor de către manageri;

4. Spiritul de impersonalitate formală, caracteristic îndeplinirii de către funcționari a atribuțiilor lor;

5. Realizarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru acest post, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia.

Punctul central al conceptului este excluderea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece componența și conținutul muncii manageriale ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației, și nu de persoanele care lucrează în ea. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare lucrare (ce trebuie făcut și prin ce metode) nu lasă loc manifestării subiectivității și unei abordări individuale. CJSC „SMS-5” este un mecanism bine reglementat, orice defecțiuni în funcționarea cărora sunt excluse.

Acest model oferă o muncă clară bine coordonată a unor echipe mari de oameni care lucrează pentru un scop comun. Aceste structuri permit mobilizarea energiei umane și cooperarea muncii oamenilor în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au deficiențe inerente, care sunt deosebit de vizibile în contextul condițiilor moderne și al sarcinilor de dezvoltare economică.

Există, de asemenea, un defect în funcționarea acestui model: tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. , iar aceasta, la rândul său, reduce drastic motivația de a munci. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici ale dezvoltării organizației sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborând de sus”, directorul general de conducere. se pierde inteligența (care este considerată astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Prin urmare, unul dintre cei mai importanți pași pe care trebuie să-i facă managementul este îmbunătățirea structurii de management.

Primele pentru salariați se efectuează în baza Regulamentului privind sporurile aprobat de Directorul General. Acesta prevede următorii indicatori și procedura pentru bonusurile angajaților.

1. Indicatori de bonusuri pentru angajații ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite salariatului prin fișa postului.

1.2. Respectarea disciplinei muncii.

1.3. Conformitate aspect si reguli de salubritate si igiena.

1.4 Respectarea cerințelor de siguranță și securitate la incendiu.

1.5. Respect pentru proprietatea companiei.

1.6. Serviciu clienți de calitate pentru companie.

1.7. Sociabilitate.

1.8. Inițiativă.

1.9. Instruire.

1.10. Capacitatea de a lua decizii optime în limita competenței lor.

2. Procedura de atribuire a angajaților ZAO SMS-5.

2.1. Șefii subdiviziunilor structurale și departamentelor țin zilnic evidența îndeplinirii de către salariații din subordine a atribuțiilor care le sunt atribuite și indicatorii pentru sporurile acestora.

2.2. Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a unuia sau mai multor indicatori de bonus, angajații prin decizie Director general poate fi privat total sau parțial de bonus.

Propunerile de sporuri și deduceri de bonus pentru angajați se depun de către șefii de servicii șefului departamentului de personal cel târziu în data de 30 a fiecărei luni.

2.4. Acumularea sporurilor angajaților întreprinderii se realizează pe baza ordinului directorului general.

Analizând indicatorii de mai sus și procedura de acordare a bonusurilor personalului, putem concluziona următoarele:

¨ factorul subiectiv de evaluare este mare,

¨ angajatul va primi un bonus complet dacă își îndeplinește pur și simplu atribuțiile,

¨ mărimea bonusului nu se acordă pentru succes sau inițiativă, ci este redusă pentru omisiuni în muncă.

Un astfel de sistem nu poate crește motivația angajaților. Din păcate, s-a păstrat în practica muncii de când nu economie de piata când au plătit un bonus pentru faptul că angajatul a venit la muncă și și-a îndeplinit sarcinile de serviciu.

Pentru a stimula îmbunătățirea competențelor profesionale ale lucrătorilor și a crește interesul și responsabilitatea lor materială, îndeplinirea sarcinilor de producție, se introduc sporuri diferențiate la tarifele acestora pentru competențe profesionale.

Lucrători din categoria a 3-a - 12%,

Categoria a 4-a - 16,

Categoria a 5-a - 20,

Categoria a 6-a - 24,

Categoria a 7-a - 28,

Categoria a 8-a - 32% din tariful corespunzător. Nu este stabilită indemnizația specificată pentru lucrătorii cu timp care nu sunt evaluați pe categorii.

În timpul lucrului în echipă, maiștrii din rândul lucrătorilor care nu sunt eliberați din munca lor principală, plăți suplimentare pentru conducerea echipei se stabilesc în cota de până la 26% din tariful categoriei I, în funcție de mărimea grupului. echipă. Brigăzile sunt create cu o forță de cel puțin 5 persoane.

Șoferii de autoturisme cu program de lucru neregulat li se plătește o plată suplimentară de până la 25% din tariful pentru orele lucrate.

Pentru muncitori, ingineri și angajați se stabilesc bonusuri pe durata muncii continue (vechimea în industrie) într-o sumă care nu depășește 20% din salariul oficial, tariful. La stabilirea acestor indemnizații se aplică următoarea diferențiere a mărimii acestora în funcție de durata muncii continue (experiență de muncă):

de la 1 la 5 ani - 5%;

de la 5 la 10 ani - 10%;

de la 10 la 15 ani - 15%;

de la 15 ani și peste - 20%.

Plata suplimentară pentru munca pe timp de noapte se face în valoare de 40% din tariful (salariul) salariatului pentru fiecare oră de muncă pe timp de noapte (de la 22:00 la 06:00).

Indexarea salariilor angajaților întreprinderii în legătură cu creșterea prețurilor de vânzare cu amănuntul la bunuri și a tarifelor pentru servicii se realizează în felul în care întreprinderea însăși.

Este de dorit ca conducerea să reconsidere principiul formării bonusului. Crește motivația mult mai eficient programul adoptat securitatea sociala a angajatilor. Acesta include în special:

Mese gratuite

Uniformă, epurare

Vacanta 30 de zile calendaristice

Examinare medicală - o dată pe an,

Examinare preventivă dentară - 1 dată pe an

Ajunul Crăciunului

Vouchere pentru sanatorie, tabere de pionieri

Educatie profesionala

Instruire si dezvoltare in cadrul programelor de servicii hoteliere internationale.

După 12 luni - un bonus în funcție de rezultatele anului.

Lipsa unui coordonator în acest domeniu pare a fi o deficiență semnificativă în lucrul cu personalul. Cerințe moderne la managementul resurselor umane prevăd prezența în astfel de întreprinderi mari, un serviciu de personal puternic condus de un director de personal.

2.7 Analiza pregătirii, recalificării și pregătirii avansate a lucrătorilor, care funcționează la întreprindere.

Sistemul de formare, recalificare și formare avansată a lucrătorilor care operează în CJSC „SMS-5” se realizează pe baza standardului întreprinderii elaborat pe baza „ Model de regulament privind formarea profesională și economică continuă". Acest sistem stabilește formele și metodele de formare și recalificare a lucrătorilor, perfecționarea calificărilor acestora, dezvoltarea profesionalismului lor ridicat, gândirea economică modernă și capacitatea de a lucra în noile condiții economice.

Responsabilitatea personală pentru organizarea și munca educațională și metodologică la întreprinderi este îndeplinită de șeful de pregătire a personalului întreprinderii. În activitățile sale, șeful se ghidează după legislația în vigoare, ordinele și instrucțiunile organizațiilor superioare.

În întreprindere se organizează următoarele tipuri de instruire pentru lucrători, asigurându-se continuitatea acesteia:

formarea noilor muncitori;

recalificarea (recalificarea) lucrătorilor;

· formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe);

· dezvoltarea profesională a lucrătorilor.

În condițiile unei economii de piață, nevoile întreprinderilor de muncitori calificați sunt în mare măsură satisfăcute prin formarea și recalificarea lor direct în producție. La întreprinderea de formare, ține evidența numărului de personal instruit, angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au făcut cursuri de recalificare sau stagii și ține, de asemenea, evidența costurilor în aceste scopuri.

Să analizăm datele privind numărul de lucrători care și-au îmbunătățit calificările, au fost instruiți și recalificați institutii de invatamantși direct la întreprindere (Tabelul 2.8).

Formarea profesională a lucrătorilor CJSC „SMS-5” pentru anii 2004-2006.

Tabelul 2.9

Din datele din tabelul 2.8 se poate observa că pe parcursul a trei ani gravitație specifică a lucrătorilor în perioada de formare, recalificare și perfecționare crește în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și formare avansată.

În 2004, ponderea muncitorilor era de 49,6%, în 2005 - 55,7%, în 2006 - 59,2%. Această creștere se datorează în principal formării și recalificării profesionale.

Analizând datele din Tabelul 2.8, se poate observa că în anul 2006 s-a acordat o atenție semnificativă îmbunătățirii calificărilor lucrătorilor față de anul 2005. Astfel, ponderea muncitorilor în numărul total în 2005 a fost de 11,5%, iar în 2006 - 32,8%. Acest lucru, la rândul său, va avea un rezultat asupra activităților întreprinderii, deoarece există o relație între creșterea productivității muncii a lucrătorilor datorită formării avansate. Și dacă productivitatea muncii crește, atunci și volumul producției va crește. odată cu îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor, calitatea produselor este îmbunătățită.

Să ne oprim mai în detaliu asupra formelor de formare de mai sus care operează la întreprindere.

Pregătirea noilor muncitori în producție este formarea profesională și economică inițială a persoanelor admise în întreprindere și care anterior nu aveau profesie. Aceștia sunt obligați să finalizeze un curs de studii în conformitate cu programul de formare economică profesională. Formarea noilor lucrători în producție se realizează în funcție de curs și forme individuale de formare.

În timpul pregătirii cursului, pregătirea teoretică a lucrătorilor se desfășoară într-un grup de formare. Numărul de grupuri este stabilit de la 10 la 30 de persoane. Termene de studiu până la 6 luni. Modele de curricula, curricula la disciplinele cursurilor generale tehnico-economice de formare a noilor lucrători se elaborează pe profesie de către centrul științific și metodologic de formare profesională, precum și prin asociere în conformitate cu tariful și catalogul de calificare al lucrărilor și profesiilor. de muncitori si sunt aprobate de inginerul-sef sau adjunctul acestuia .

La finalul instruirii, noul muncitor va presta munca de proba in conformitate cu cerintele ghidului de calificare tarifara si este obligat sa sustina un examen pentru dreptul de a primi grad de calificare de catre comisia de calificare a magazinului.

Caracteristicile tarifare și de calificare ale profesiilor lucrătorilor sunt dezvoltate în raport cu grila tarifară din șase cifre, cu excepția cazurilor individuale. Categoriile de muncă se stabilesc în funcție de complexitatea lor, de regulă, fără a ține cont de condițiile de muncă. În cazurile necesare, condițiile de muncă sunt luate în considerare prin stabilirea unor tarife majorate aprobate de autoritățile competente.

În cazurile în care cartea de referință prevede mai multe trepte pentru o anumită profesie și, în consecință, pentru caracteristicile tarifare și de calificare, un lucrător cu o calificare superioară, pe lângă munca menționată în caracteristicile tarifare și de calificare a categoriei atribuite, trebuie să dețin cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a presta munca, prevăzute de tariful și caracteristicile de calificare ale lucrătorilor cu calificări inferioare din aceeași profesie. Prin urmare, acele lucrări care sunt date în caracteristicile de calificare tarifară a rangurilor inferioare, de regulă, nu sunt indicate în caracteristicile rangurilor superioare.

Tarifarea lucrărilor la întreprindere se face pe baza caracteristicilor de calificare tarifară. În același timp, munca taxată este comparată cu lucrările corespunzătoare descrise în caracteristicile de calificare tarifară și cu exemple tipice de muncă plasate în director sau în liste suplimentare de exemple de muncă, plasate în directorul cu exemple.

Problema atribuirii sau ridicării gradului unui muncitor este examinată de comisia de calificare a întreprinderii, pe baza cererii muncitorului și a prezentării șefului din unitatea relevantă.

În pregătirea individuală, stagiarul studiază cursul teoretic în mod independent și prin consultări cu profesorul, iar pregătirea industrială se desfășoară individual sub îndrumarea unui muncitor calificat care nu este eliberat din munca principală - un instructor de pregătire industrială la locul de muncă.

Cursurile teoretice și pregătirea industrială în pregătirea noilor muncitori în producție se desfășoară în programul de lucru stabilit de legislația muncii. Pentru întreprindere, termenele de pregătire a noilor lucrători sunt stabilite conform listei de mai jos (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Condiții de pregătire pentru noii lucrători la ZAO SMS-5

Următorul tip de formare pentru lucrătorii care operează la întreprindere este recalificarea (recalificarea) lucrătorilor. Este organizat cu scopul de a stăpâni noi profesii de către lucrătorii eliberați care nu pot fi utilizați pentru profesiile existente, de exemplu, din cauza unei reduceri a numărului de locuri de muncă, precum și de către persoane care și-au exprimat dorința de a-și schimba profesia, ţinând cont de nevoile producţiei.

În 2006, nicio persoană nu a fost recalificată la întreprindere din cauza reducerii numărului de locuri de muncă, ceea ce indică stabilizarea emergentă a întreprinderii.

Formarea lucrătorilor în a doua profesie (conexe) este formarea persoanelor care au deja o profesie pentru a obține noua profesie cu nivel de intrare sau calificări superioare. Această formare a lucrătorilor este organizată pentru a-și extinde profilul profesional, a crește mobilitatea și adaptabilitatea la condițiile de muncă în schimbare și pentru a dobândi noi competențe. Acest tip de instruire este relevant în condițiile moderne de afaceri. Dar la întreprindere în 2006, erau cu 13 mai puțini oameni pregătiți în profesii conexe decât în ​​2005. Motivul acestui declin este lipsa fondurilor pentru recalificarea lucrătorilor.

Dezvoltarea profesională a lucrătorilor este formarea care vizează îmbunătățirea consecventă a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale și economice, creșterii competențelor în profesiile existente.

La întreprindere, pregătirea avansată a lucrătorilor se realizează în două direcții și anume formarea avansată în instituțiile de învățământ și direct la întreprindere. Pregătirea avansată în instituțiile de învățământ se poate desfășura cu sau fără întrerupere a muncii.

Instruirea lucrătorilor pentru formare avansată direct la întreprindere se realizează:

· la cursuri industriale și economice;

în cursuri specifice;

în școli de tehnici avansate și metode de lucru;

în cursurile de maiştri.

Concluzii pe partea analitică

Rezolvarea problemei creșterii eficienței managementului producției în conformitate cu statutul juridic al societăților pe acțiuni, al holdingurilor și al întreprinderilor de alte forme organizatorice și juridice impune cerințe mari pentru asigurarea interconectarii atât a actelor legislative, cât și a măsurilor de reformare a managementului. Aceste cerințe impun utilizarea anumitor principii în elaborarea și analiza soluțiilor de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii, corespunzătoare sarcinilor perioadei de tranziție către relațiile de piață. Dar trebuie remarcat faptul că eficacitatea muncii manageriale a angajaților depinde de factorul subiectiv. Dacă productivitatea muncii unui muncitor este relativ ușor măsurată prin producția produsă pe unitatea de timp, atunci rezultatul muncii inginerului nu poate fi determinat prin numărarea cea mai precisă a numărului de foi de material grafic pe care le-a completat. Succesul muncii unui specialist este fixat material și fiabil în munca altora. Prin urmare, eficacitatea muncii unui manager, specialist, angajat se regăsește în următoarele rezultate: o creștere a producției de către unitățile de producție ale unei întreprinderi, o scădere a costului de producție, o creștere a productivității muncii, profit, profitabilitate. , o creștere a solvabilității unei întreprinderi, cu alte cuvinte, este determinată de nivelul de impact asupra procesului de producție.

Fiecare sistem de management al întreprinderii este specific și se caracterizează prin propria sa combinație specială de elemente structurale, forme aplicate, metode de management. Astfel, nu există reguli universale care să spună ce tipuri de muncă managerială sunt în mod evident inutile. O evaluare fiabilă este posibilă numai ca rezultat al unei analize specifice, cunoașterii multor circumstanțe, a căror evaluare corectă devine disponibilă numai după studiul lor detaliat la întreprindere. Prin urmare, în rezolvarea problemei îmbunătățirii și reducerii costului sistemului de control, stereotipul, refuzul de a lua în considerare caracteristicile producției și gestionarea acesteia sunt inacceptabile. Totodată, nu trebuie exclusă posibilitatea și oportunitatea utilizării dezvoltărilor și recomandărilor standard pentru îmbunătățirea sistemelor de management, dar cu condiția obligatorie de a le adapta la obiectivele specifice de management.

Creșterea productivității muncii în sfera managementului se realizează mult mai lent decât în ​​sfera producției principale. Munca managerială are o serie de trăsături specifice atât în ​​ceea ce privește obiectele, mijloacele, rezultatele muncii, cât și în ceea ce privește metodele de evaluare a eficacității acesteia. Necesitatea unui răspuns flexibil la cerințele pieței necesită schimbări calitative în sistemele existente de management operațional al producției. Pentru a evalua calitatea implementării funcțiilor de management, utilizarea metodelor de management, tehnologiei și informațiilor în elementele structurale individuale ale sistemului de management la diferitele sale niveluri, se disting indicatorii parțiali și generali.

Indicatorii particulari care caracterizeaza calitatea implementarii functiei de conducere sunt: ​​utilizarea unitatilor contabile largi la formarea planurilor; interconectarea planificarii afacerii si planificarii calendarului operational; utilizarea valorilor de plumb în formarea țintelor planificate pentru ateliere, secțiuni; utilizarea metodelor de optimizare în planificare; analiza implementării sarcinilor aprobate pentru a prezice progresul producției; utilizarea metodei normative de reglementare a cursului curent de producție; utilizarea metodelor in-line, lot și unice de organizare a producției; utilizarea metodei de calcul-analitică a raționalizării la stabilirea normelor de timp; organizarea obiectului de control, ținând cont de specializarea subiectului a producției.

Eficacitatea managementului este măsurată, în ultimă instanță, prin indicatorii generali estimați ai rezultatelor activităților de producție și economice ale întreprinderii. Cu toate acestea, acești indicatori nu relevă o legătură și o separare clară a creșterii efective a eficienței managementului cu îmbunătățirea altor aspecte ale activității economice la nivelul întreprinderii. Indicatorii generalizatori care caracterizează calitatea implementării funcției de management includ ponderea personalului administrativ și managerial în numărul total de personal industrial și de producție al întreprinderii, ponderea costurilor de management în volumul produselor vândute. Indirect, eficacitatea sistemului de management al producției poate fi măsurată prin indicatori generali precum nivelul profitului, nivelul de îndeplinire a obligațiilor contractuale și respectarea ritmului de producție, dimensiunea lucrărilor în curs, nivelul de utilizare a echipamentului, si reducerea duratei ciclului de productie.

Bibliografie

1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologia team building / - M .: Finanțe și statistică, 2003 - 544s.

2. Alekhina O.E. Stimularea dezvoltării angajaților organizației. // Managementul personalului. - 2002. - Nr 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Motive și stimulente pentru muncă // Protecție socială. - 2001.- Nr. 7. - Ap.: str. 44-47

4. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Motivarea personalului // Metode de management al calității. - 2001.- Nr 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. „Formarea unui sistem de management strategic al personalului întreprinderii”. - M., 1998.

6. Gushchina I. Motivația muncii ca factor de îmbunătățire a eficienței muncii // Society and Economics 2003. - Nr. 1. - P. 169-174.

7. Ivanevici J., Lobanov A.A. "Managementul resurselor umane". - M., Cauza 1993.

8. Ilyin E. P. Motivație și motive: Proc. indemnizație pentru universități. - St.Petersburg. şi alţii: Peter, 2002.- 508 p.

9. Kibanov A.Ya. "Managementul resurselor umane". – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulare și motivare în managementul personal modern // Managementul personalului 2002.- Nr. 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. „Manualul directorului întreprinderii”

Ed. a VI-a, - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivație și personalitate. Sankt Petersburg: Editura „Eurasia”, 1999

13. Patrick Fosis 30 de minute pentru a stăpâni metodele de motivare a personalului, M., Editura Lori, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. „Managementul personalului”. – M.: ANTERIOR, 1999

15. Codul Muncii Federația Rusă. - M.: 000 „VITREM”, 2004.

16. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 p.

17. Managementul personalului, editat de T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. p.342

18. Shepelenko G.I. „Economie, organizare și

planificarea productiei la intreprinderea "ed. a 5-a, - M .: ICC" Mart "; 2004.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivarea activității de muncă. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 p.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - ed. a III-a, M .: INFRA-M, 2005. - p. 410.

Managementul organizației sub. Editat de Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - ed., I .: INFRA-M, 2005 .- p. 428.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - ed. a III-a. M.: INFRA-M, 2005. - p. 431.

„Managementul organizației” editat de Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - ed. a III-a, M .: INFRA-M, 2005. - p. 432.