În munca noastră de curs, vom lua în considerare influența indicatorilor psihologici, fiziologici și socio-psihologici:

• 1. Activitatea de muncă, spirituală și socială a salariaților. Activitatea este o componentă de activitate a psihologiei oamenilor. Activitatea muncii se reflectă în indicatori precum productivitatea muncii, calitatea produsului etc. Activitatea oamenilor în sfera spirituală este determinată nu numai de nivelul abilităților lor profesionale, ci mai ales de atitudinea lor creativă față de muncă, de participarea la activități de raționalizare. Activitatea publică se manifestă prin participarea la viața social-politică a țării, mișcările sociale, dezvoltarea unor noi condiții economice. Indicatorul de activitate indică nivelurile de activitate psihofizică și socio-psihologică a angajaților. Nivelul activității psihofizice se apreciază în principal prin valoarea consumului de energie al salariatului, iar nivelul socio-psihologic prin parametri precum - fapta muncii, spirituale sau sociale;
• - timpul petrecut în această activitate;
• - manifestare de iniţiativă în muncă, cunoaştere sau comportament social.
• 2. Satisfacția în muncă. Acesta este un indicator al atitudinii personale a unei persoane față de munca sa și membrii grupului.
• 3. Stabilitatea relativă a organizaţiei. În fiecare grupă se formează un nucleu de cadre, în jurul căruia se concentrează restul cadrelor. Indicatorul de stabilitate este legat de indicatorul de rotație a angajaților. Un anumit nivel de schimbare a personalului este normal pentru fiecare organizație. Dacă un grup a fost absolut stabil de mult timp, blocat, atunci acest lucru are un efect negativ asupra dezvoltării sale, asupra relațiilor oamenilor, asupra dezvoltării de idei noi etc. Prin urmare, vorbim despre stabilitatea relativă a organizației, purtând având în vedere importanţa şi necesitatea unei anumite fluctuaţii de personal.
• 4. Armonia organizaţiei. Acest indicator caracterizează stabilitatea și puterea interacțiunilor interpersonale. Cu ajutorul acestuia, se evaluează starea psihologică a sistemului de interacțiune funcțională a angajaților. Coerența oamenilor dintr-un grup vorbește despre mecanismele organizaționale și psihologice funcționale ale activităților lor și este o condiție prealabilă pentru coeziunea și compatibilitatea membrilor organizației.

Psihologii sociali au stabilit influența reciprocă a factorilor obiectivi și subiectivi. Ca urmare a unei serii de studii efectuate la o serie de întreprinderi din țara noastră în anii 1970-1990, angajații Departamentului de Psihologie Socială a Universității de Stat din Sankt Petersburg au relevat relația dintre indicatorii obiectivi și subiectivi ai eficacității organizațiilor. Deci, activitatea de muncă, spirituală și socială a lucrătorilor depinde de:

• - echilibrul stimulentelor materiale și morale pentru muncă (s-a dovedit că concentrarea exclusiv pe stimulentele materiale pentru muncă nu duce la o creștere semnificativă a activității de muncă a lucrătorilor);
• - prezența în organizare a unui grup de inițiativă de oameni care își propun obiective, reflectă interesele și nevoile angajaților, care pot demonstra în mod convingător nevoia inovațiilor pe care le oferă;
• - vârsta angajaților (angajații tineri sunt mai activi social, iar lucrătorii de vârstă mijlocie sunt foarte activi).

La rândul său, activitatea de muncă a salariaților afectează favorabil:

• - eficienta si productivitatea muncii;
• - productivitatea muncii;
• - climatul socio-psihologic;
• - gradul de armonie al membrilor colectivului de muncă. Satisfacția în muncă este influențată de următorii factori:
• - productivitatea muncii;
• - conditii sanitare si igienice de munca;
• - sistemul de organizare a muncii;
• - sistemul de stimulente a muncii;
• - modurile în care o persoană alege o profesie și locul de muncă;
• - prestigiul profesiei;
• - metode de luare a deciziilor care s-au dezvoltat în organizaţie. Coeziunea organizației, caracterizată prin forța, unitatea, stabilitatea relațiilor interpersonale, afectează:
• - productivitatea muncii;
• - productivitate;
• - nivelul muncii si activitatii sociale;
• - schimbarea personalului.

Da. Platonov, pe baza analizei literaturii științifice speciale și a rezultatelor propriilor cercetări pe termen lung, definește următorii factori socio-psihologici în eficacitatea organizației:

• 1. Intenție. Caracterizează disponibilitatea organizației de a atinge obiectivele interacțiunii comune. Scopul activității comune exprimă nevoile, interesele, orientările valorice ale membrilor colectivului de muncă, reprezentarea lor ideală a rezultatului viitor, care, la rândul său, determină mijloacele și metodele de interacțiune.
• 2. Motivația. Dezvăluie cauzele muncii, cognitive, comunicative și alte activități ale membrilor grupului. Într-o situație specifică de interacțiune socială, motivația îndeplinește trei funcții psihologice: motivarea, ghidarea și reglarea. Funcția de motivare constă în conștientizarea unei persoane a necesității de a atinge obiectivele grupului împreună cu alte persoane și este „butonul de pornire” al activității. Funcția de îndrumare determină scopurile și metodele activităților comune convenite între toți membrii grupului. Funcția de reglementare contribuie la alegerea celor mai optime și legitime mijloace de atingere a obiectivelor și nevoilor grupului.

Motivele individuale pentru activități comune sunt integrate și reprezintă o gamă destul de largă de motive, dintre care evidențiem:

A. mercantile - motive pentru câștigarea mijloacelor de existență;

b. comunicativ - motive pentru a comunica cu alte persoane;

c. meritorie - motive pentru a câștiga o evaluare pozitivă, laudă, recompensă de la alte persoane;

d. colectivist - motive de a lucra împreună cu alți oameni;

e. motive de utilitate - dorința de a lucra în folosul altora, de a fi util, de a fi necesar și de neînlocuit în procesul activității comune;

f. motive de realizare - dorința de a atinge scopul, de a obține rezultatul muncii în comun, dorința de succes, auto-realizare.

3. Emoționalitate. Se manifestă în atitudinea emoțională a oamenilor față de interacțiune, în primul rând în specificul relațiilor emoționale, informale din organizație. Apare atunci când oamenii experimentează stări emoționale similare ca direcție și intensitate. Emoțiile de grup sunt exprimate în moduri similare de a trăi aceleași evenimente de către membrii organizației, asemănarea stărilor de spirit, trăsăturile relațiilor emoționale (simpatie, antipatie, prietenie etc.). Intensitatea și direcția emoționalității grupului pot avea un efect stimulant sau copleșitor asupra eficacității acestuia.

Să luăm în considerare principalii factori ai eficienței activității de grup ca proces socio-psihologic.

Factori primari (cel mai ușor de controlat, variația directă a acestora poate duce la o creștere a performanței fără inovații socio-psihologice speciale suplimentare):

• 1.1. numărul de membri ai grupului;
• 1.2. durata de existenta a grupului;
• 1.3. componenţa (socio-demografică, componenţa individuală) a grupului;
• 1.4. caracteristicile unei organizații de grup care determină subordonarea angajaților organizației, ierarhia statuturilor de rol;
• 1.5. asigurarea grupului cu resurse materiale și tehnice;
• 1.6. starea canalelor de comunicare, caracteristicile proceselor de informare și comunicare și structura comunicațiilor;
• 1.7. mediu, mediu fizic, climatic, ergonomic;
• 1.8. locul functional, pozitia grupului in organizatie, care determina relatia acestuia cu alte grupuri;
• 1.9. nivelul de informare existentă și de izolare a resurselor (autonomie) a grupului în activitățile întregii organizații;
• 1.10. tipul sarcinii de grup (divizibilitatea ei, indivizibilitatea, saturația cu operații senzorio-motorii, perceptive, mentale), gradul de dificultate (noutate, incertitudine, extremitate, monotonie);
• 1.11. cerințe normative (organizațional-personal, statutare, de personal, instructiv etc.) pentru structura interacțiunii (acțiuni comune și comunicare).

Factori secundari (acționează ca variabile intermediare, controlate cu ajutorul instrumentelor de diagnostic socio-psihologic și modificate, formate cu ajutorul unor inovații speciale în structura activității, comunicării și impactului asupra individului):

• 2.1. stilul de conducere (moduri tipice de a gestiona și de a comunica cu un lider oficial);
• 2.2. nivel de pregătire și experiență profesională individual-grup;
• 2.3. stilul de conducere informal (pozitiv și negativ);
• 2.4. motivația dominantă individuală și de grup (de muncă, profesională, educațională);
• 2.5. structura rolurilor socio-psihologice (intragrup, interpersonal, individual);
• 2.6. relațiile interpersonale (natura relațiilor, a comunicării sau a climatului moral și psihologic, determinate de stările emoționale dominante, de ideile valorice normative și de atracția reală a lucrătorilor unul față de celălalt, adică stările de spirit de grup, opiniile, tradițiile, formele de sancțiuni de grup). și comportamentul lucrătorilor individuali);
• 2.7. armonia si compatibilitatea membrilor grupului.

III. Variabile dependente:

• 3.1. eficiența performanței (productivitate, calitate, costuri cu resursele, fiabilitate);
• 3.2. satisfacția membrilor grupului cu activitățile și relațiile, precum și poziția lor în grup (cu sine);
• 3.3. dezvoltarea (creșterea) profesională și socio-psihologică a angajaților individuali și a echipei în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că un număr de specialiști disting următoarele patru tipuri de factori care afectează eficacitatea grupului: 1) organizațional - statutul, mărimea și componența grupului

• 2) mediul în care își desfășoară activitatea grupul, starea comunicațiilor și locația specifică în care își desfășoară activitatea grupul;
• 3) importanța și natura sarcinilor cu care se confruntă oamenii;
• 4) libertatea de a-și organiza propria muncă, permițând oamenilor. de fapt, lucrați mai armonios și cu interes.

Care sunt principalele modalități de a asigura munca eficientă a echipei?

• 1. In primul rand, atat echipa formala cat si cea informala trebuie sa aiba un lider puternic care sa fie interesat de succesul acesteia. Fiecare grup are de obicei propriul mod de lucru și propriile tradiții specifice care îi guvernează comportamentul zilnic. Influențarea unei comunități de oameni înseamnă că modelele lor stabilite de comportament trebuie să se schimbe, iar acest lucru se realizează cel mai ușor prin interacțiunea cu cei care au putere în cadrul unor astfel de grupuri.
• 2. Succesul echipei asigură un climat moral și psihologic normal în ea. Sprijinul reciproc al oamenilor, discuția deschisă asupra dezacordurilor, lipsa de dorință de a se muta într-un loc nou mărturisește prezența acestuia. Este mai bine ca echipa să fie diversificată, formată din oameni diferiți, ceea ce promite o mai mare eficiență a muncii.

Psihologii au observat că coeziunea este contagioasă și poate avea un efect pozitiv asupra celorlalți, așa că sfătuiesc să o întărească intenționat, inclusiv prin evenimente colective formale și informale - de la întâlniri și întâlniri până la excursii în natură și aranjarea de cine de gală.

Știința comportamentului managerial acordă o mare importanță dezvoltării contactului, consultării și legăturilor personale între lider și subordonați. Acest accent pe relațiile umane servește ca un antidot pentru viziunile exploatatoare și mecaniciste ale activității manageriale obișnuite.

Liderul echipei își asumă responsabilitatea personală în raport cu ceilalți membri în mod direct și onest. Aproape niciunul

o profesie în societate dezvăluie esența individului la fel de deplin ca și conducerea. Liderii care își folosesc puterea pentru a manipula și umili oamenii sunt foarte curând expuși și răsplătiți cu dispreț și neîncredere. Încrederea este cheia pentru a construi o echipă sănătoasă și productivă. Încrederea se naște atunci când oamenii spun ceea ce gândesc, iar zonele de incertitudine și slăbiciunea profesională sunt eliminate.

• 3. O echipă funcțională trebuie să aibă dimensiuni optime,
• 4. O caracteristică importantă a unei echipe sănătoase este claritatea obiectivelor. Toată lumea ar trebui să-și imagineze la ce rezultate să se străduiască, să înțeleagă clar și să împărtășească obiectivele echipei. Și atunci oamenii se vor dedica mai degrabă lor și vor căuta cel mai bun compromis între interesele personale și cele colective.

Energia umană este cea mai importantă resursă de care dispune managementul. Oamenii sunt capabili să-și dedice energiile pentru a-și satisface nevoile sau să-și asume responsabilitatea pentru cauza lor. La urma urmei, atunci când o persoană este forțată să lucreze împotriva voinței sale, își pierde capacitatea de a exprima energia și animația ascunse în el. Sarcina unui manager intuitiv este de a elibera energia subordonaților și de a o direcționa spre atingerea obiectivelor organizației. Aceasta arată în limbajul științei managementului preocuparea managerului pentru motivarea subordonaților.

• 5. Scopurile colective, de regulă, presupun obținerea de rezultate înalte, iar acestea din urmă necesită norme și standarde adecvate care arată ce comportament se așteaptă de la membrii echipei. Doar dacă aceste norme sunt respectate, un individ poate conta pe sprijinul și recunoașterea celorlalți, precum și pe stimularea adecvată a contribuției sale la cauza comună.
• 6. O echipă bună se caracterizează printr-o ședere constantă într-o stare de căutare a unor noi cunoștințe, idei, metode promițătoare de lucru. Căutarea devine o nevoie internă a oamenilor dintr-o astfel de echipă, stimulând dezvoltarea abilităților creative individuale ale fiecărui angajat. Eficacitatea managementului depinde de modul în care managerul va fi capabil să creeze și să mențină o atmosferă creativă în echipă.

Deci, modelele generale de formare a unei echipe viabile și funcționale eficient sunt următoarele:

• - echipa este un produs al dezvoltării grupului în ansamblu și a tuturor membrilor săi individual în contextul unei activități comune semnificative din punct de vedere social;
• - condiţia formării unei echipe este prezenţa în grup a relaţiilor interpersonale normale şi armonia între relaţiile formale şi informale;
• - acesta din urmă ar trebui să fie exprimat în interacțiune de succes în procesul de conducere a șefului și a liderului informal al grupului.

Este necesară utilizarea corectă a metodelor socio-psihologice de management al echipei. Metodele directe de conducere presupun contact direct, nu sunt lungi, nu necesită condiții speciale. Aceasta este persuasiune, constrângere, sugestie, un indiciu al unui model de comportament. Metodele indirecte nu necesită contact direct între manager și interpret, sunt mult mai lungi în timp și necesită crearea unor condiții speciale pentru impact. Aceasta este metoda situației de orientare, metoda de reglare simbolică, metoda de modificare a elementelor rolului de executare, metoda de stimulare formativă. Crearea unui climat socio-psihologic favorabil echipei

Cel mai important obiectiv al unui lider.

Climatul psihologic este atitudinea mentală predominantă, totalitatea relațiilor dintre membrii grupului:

• - la condițiile și natura activităților comune (atitudine emoțională și formală de afaceri);
• - către colegi, membri ai echipei (relații de afaceri oficiale orizontale și relații interpersonale de simpatie - antipatie, respect - nerecunoaștere);
• - la seful echipei (relatiile verticale: afacerile oficiale si interpersonale joaca un rol principal in gradul de satisfactie fata de angajat, in bunastarea psihica a unei persoane).

Relațiile conflictuale cu liderul se termină adesea cu plecarea angajatului din echipă. Relația subordonaților cu liderul, climatul psihologic al echipei, rezultatele muncii sale depind de stilul de management implementat de lider.

Factorii socio-psihologici ai eficacitatii activitatilor comune ale echipei militare

Activitatea militară comună, al cărei subiect colectiv este o unitate (echipaj, echipaj, personal de pază etc.), este un sistem de activitate de grup care combină activitățile individuale ale personalului militar și este reglementat de procese socio-psihologice de grup (state, formațiuni).

Pentru un psiholog militar în exercițiu, sarcinile de înțelegere a psihologiei și managementul activităților militare sunt cel mai adesea sarcini de studiere a factorilor care afectează nivelul eficacității acesteia, obținerea de modele empirice specifice, precum și formularea unor recomandări generale și particulare pentru manageri privind luarea în considerare și optimizarea acestor factori.

Factori ai eficacității activității de grup ca proces socio-psihologic

Ținând cont de rezultatele cercetării socio-psihologice în știința internă și străină (D. Krech, R. Kratchifeld, E. Bellchi, H. N. Obozov, R. S. Nemov, A. V. Petrovsky, A. I. Dontsov etc.), Mai multe grupuri de factori pentru se poate distinge eficacitatea activităților comune, multe dintre acestea fiind componentele principale ale structurii psihologiei unei echipe militare:

I. Factori primari:

(Acţionează ca variabile independente pentru un experiment militar-psihologic natural sau formativ, sunt cel mai uşor de controlat, variaţia lor directă poate duce la creşterea eficienţei activităţii fără inovaţii socio-psihologice speciale suplimentare).

1.1. Numărul de membri ai grupului;

1.2. Durata de existenta a grupului;

1.3. Compoziția (socio-demografică, componența individuală) a grupului;

1.4. Caracteristici ale organizării grupului care determină subordonarea cadrelor militare, ierarhia statuturilor de rol;

1.5. Asigurarea grupului cu resurse materiale și tehnice;

1.6. Starea canalelor de comunicare, caracteristicile proceselor de informare și comunicare și structura comunicațiilor;

1.7. Mediu, mediu fizic, climatic, ergonomic;

1.8. Locul functional, pozitia grupului in organizatie, care determina relatia acestuia cu alte grupuri;

1.9. Nivelul de informare existentă și izolarea resurselor (autonomie) a grupului în activitățile întregii organizații;

1.10. Tipul sarcinii de grup (divizibilitatea sa, indivizibilitatea, saturația cu operații senzorio-motorii, perceptuale, mentale), gradul de dificultate (noutate, incertitudine, extremitate, monotonie);

1.11. Cerințe normative (organizațional-personal, statutare, personal, instructiv etc.) pentru structura interacțiunii (acțiuni comune și comunicare).

II. Factori secundari:

(Acţionează ca variabile intermediare, sunt controlate cu ajutorul instrumentelor de diagnostic şi schimbare socio-psihologică, se formează cu ajutorul unor inovaţii speciale în structura activităţii, a comunicării şi a impactului asupra individului).

2.1. Stilul de conducere (moduri tipice de a gestiona și de a comunica cu un lider oficial);

2.2. Nivel individual-grup de pregătire militar-profesională și experiență de serviciu-lupt;

2.3. Stilul de conducere informal (pozitiv și negativ);

2.4. Motivația dominantă individuală și de grup (serviciu, luptă, antrenament);

2.5. Structura rolurilor socio-psihologice (intragrup, interpersonal, individual);

2.6. Relațiile interpersonale (natura relațiilor, comunicarea sau climatul moral și psihologic, determinate de stările emoționale dominante, ideile normativ-valorice și atractivitatea efectivă a personalului militar unul față de celălalt, adică stările de spirit de grup, opiniile, tradițiile, formele de sancțiuni de grup. și comportamentul personalului militar individual);

2.7. Armonia și compatibilitatea membrilor grupului;

III. Variabile dependente:

3.1. Eficiența performanței (productivitate, calitate, costuri cu resurse, fiabilitate).

3.2. Satisfacția membrilor grupului cu activități și relații, precum și poziția lor în grup (cu sine însuși).

3.3. Dezvoltarea (creșterea) profesională și socio-psihologică a militarilor individuali și a echipei în ansamblu.

În procesul cercetării, este necesar să se stabilească relațiile empirice existente între indicatorii variabilelor dependente asociate eficacității proceselor de grup și, pe de altă parte, indicatorii factorilor primari și secundari.

În viața de zi cu zi, se observă o activitate crescută a sistemului nervos simpatic atunci când o persoană se simte stresată și simte că nu va putea face față.

Psihologii au descoperit că stresul are patru tipuri de consecințe pentru persoana care l-a experimentat: emoționale, fiziologice, cognitive (asociate cu funcțiile cognitive) și comportamentale (comportamentale).

Iată câteva exemple de semne tipice de stres:

Efecte emoționale:

Persoana experimentează sentimente de anxietate și depresie.

Creșterea tensiunii fizice.

Tensiunea psihologică crește.

Efecte fiziologice:

Adrenalina și norepinefrina sunt eliberate în sânge.

Digestia este perturbată.

Volumul aerului inhalat crește.

Contracțiile inimii devin mai frecvente.

Vasele de sânge se strâng.

Somnul este perturbat.

Efecte cognitive:

Scăderea concentrației.

Apare distragere.

Memoria pe termen scurt se deteriorează.

Efecte comportamentale:

Absența de la locul de muncă este în creștere.

Productivitatea muncii este în scădere.

Fiziologia stresului.

Sindromul general de adaptare. 3 etape principale conform lui Selye:

1. Stadiul reacției de alarmă. În această etapă, sistemul hipotalamo-hipofizo-adrenalină este activat. Acest sistem este activat atunci când hipotalamusul începe să secrete hormonul factor de eliberare a corticotropinei, care stimulează glanda pituitară anterioară. Ca urmare, acesta din urmă secretă hormonul adrenocorticotrop (ACTH), care declanșează eliberarea de hormoni glucocorticoizi de către cortexul suprarenal, provocând răspunsul la stres. Glucocorticoizii și-au primit numele deoarece au capacitatea de a schimba metabolismul glucozei. Sunt capabili să descompună proteinele și să le transforme în glucoză, să transforme grăsimile în energie, să mărească fluxul de sânge. Ca rezultat al proceselor descrise, corpul este pregătit pentru acțiuni active, de exemplu, luptă sau zbor.

2. Stadiul de rezistență. Toate sistemele fiziologice care sunt concepute pentru a face față stresului sunt pe deplin activate. Cu toate acestea, pe măsură ce trece această etapă, sistemul nervos parasimpatic (responsabil de acumularea de energie) solicită utilizarea resurselor mai economic. Strategiile personale pentru a face față stresului sunt conectate (de exemplu, negarea naturii stresante a situației).

3. Stadiul de epuizare. Sistemele fiziologice responsabile de răspunsul la stres devin ineficiente, iar probabilitatea de a dezvolta boli legate de stres (de exemplu, hipertensiune arterială, astm, boli de inimă) crește. În cazuri deosebit de severe, cortexul suprarenal crește, iar activitatea sistemului imunitar este distrusă (în special, splina și timusul - glanda timus), este posibil un ulcer gastric.

De asemenea, in timpul stresului, sistemul nervos stimuleaza eliberarea in sange a unor hormoni precum adrenalina si norepinefrina. Acești hormoni cresc fluxul de sânge către mușchi, măresc ritmul cardiac și respirația, reduc activitatea sistemului digestiv și cresc coagularea sângelui pentru a reduce pierderea de sânge în cazul unei răni. Adrenalina influenteaza metabolismul glucozei, pregatind nutrientii continuti in tesuturi pentru descompunere.

Cum se leagă adrenalina și norepinefrina cu stresul?

Efectul pe termen scurt al unui factor de stres asupra activității sistemului nervos simpatic și endocrin poate fi pozitiv. La fel ca glucocorticoizii, epinefrina și noradrenalina echipează o persoană sau un animal să lupte sau să fugă. Când starea de mobilizare a organismului este întârziată, hormonii cresc intensitatea inimii, ceea ce crește tensiunea arterială și se pot dezvolta boli de inimă.

Problema adaptării.

Adaptarea este un proces dinamic, datorită căruia sistemele mobile ale organismelor vii, în ciuda variabilității condițiilor, mențin stabilitatea necesară existenței, dezvoltării și procreării. Este mecanismul de adaptare, dezvoltat ca urmare a evoluției pe termen lung, care asigură posibilitatea existenței unui organism în condiții de mediu în continuă schimbare.

Datorită procesului de adaptare, păstrarea homeostaziei se realizează atunci când organismul interacționează cu lumea exterioară. În acest sens, procesele de adaptare includ nu numai optimizarea funcționării organismului, ci și menținerea echilibrului în sistemul „organism-mediu”. Procesul de adaptare este implementat ori de câte ori apar modificări semnificative în sistemul „organism-mediu”, și asigură formarea unei noi stări homeostatice, care permite atingerea eficienței maxime a funcțiilor fiziologice și a reacțiilor comportamentale. Întrucât organismul și mediul nu sunt în echilibru static, ci dinamic, raporturile lor se schimbă constant și, prin urmare, procesul de adaptare trebuie să se desfășoare constant.

Cele de mai sus se aplică în mod egal animalelor și oamenilor. Cu toate acestea, o diferență semnificativă între o persoană este că un rol decisiv în procesul de menținere a relațiilor adecvate în sistemul „individ-mediu”, în timpul căruia toți parametrii sistemului se pot schimba, îl joacă adaptarea mentală.

Adaptarea mentală este considerată ca rezultat al activității unui sistem integral de autoguvernare (la nivelul „repausului operațional”), subliniind totodată organizarea sistemică a acestuia. Cu toate acestea, această vedere lasă imaginea incompletă. Cu toate acestea, această vedere lasă imaginea incompletă. Este necesar să se includă conceptul de nevoie în formulare. Satisfacerea maximă posibilă a nevoilor reale este, așadar, un criteriu important pentru eficacitatea procesului de adaptare. În consecință, adaptarea mentală poate fi definită ca procesul de stabilire a corespondenței optime între individ și mediu în cursul implementării corespondenței optime între individ și mediu în cursul desfășurării activităților caracteristice unei persoane. Un proces care permite unui individ să răspundă nevoilor imediate și să realizeze obiectivele semnificative asociate acestora, asigurând în același timp conformitatea cu cerințele mediului.

Adaptarea mentală a unei persoane este un proces continuu, care, împreună cu adaptarea mentală propriu-zisă (adică menținerea homeostaziei mentale), include încă două aspecte:

a) optimizarea interactiunii constante a individului cu mediul;

b) stabilirea unei corespondenţe adecvate a individului între caracteristicile psihice şi fiziologice.

Studiul proceselor de adaptare este strâns legat de conceptul de tensiune emoțională și stres. Aceasta a servit drept bază pentru definirea stresului ca o reacție nespecifică a organismului la cerințele impuse acestuia și pentru a-l considera un sindrom general de adaptare.

Unul dintre factorii de stres este tensiunea emoțională, care se exprimă fiziologic prin modificări ale sistemului endocrin uman. De exemplu, în studii experimentale în clinicile de pacienți, s-a constatat că persoanele care sunt în permanență în tensiune nervoasă sunt mai greu de tolerat infecțiile virale. În astfel de cazuri, este nevoie de ajutorul unui psiholog calificat.

Principalele caracteristici ale stresului mental:

1) stres - starea organismului, apariția lui implică interacțiunea dintre organism și mediu;

2) stres - o stare mai tensionata decat cea motivationala obisnuita; necesită pentru apariția sa o amenințare;

3) fenomenele de stres apar atunci când un răspuns adaptiv normal nu este suficient.

Deoarece stresul a apărut în principal din percepția unei amenințări, apariția acesteia într-o anumită situație poate apărea din motive subiective legate de caracteristicile unei anumite persoane.

În general, din moment ce indivizii nu sunt asemănători între ei, foarte mult depinde de factorul de personalitate. De exemplu, în sistemul „om-mediu”, nivelul tensiunii emoționale crește pe măsură ce diferențele dintre condițiile în care se formează mecanismele subiectului cresc. Astfel, anumite condiții provoacă tensiune emoțională nu din cauza rigidității lor absolute, ci ca urmare a inconsecvenței mecanismului emoțional al individului cu aceste condiții.

Cu orice încălcare a echilibrului „om-mediu”, insuficiența resurselor mentale și fizice ale individului pentru a satisface nevoile reale sau nepotrivirea sistemului de nevoi în sine este o sursă de anxietate.

2. Grupuri sociale... 3

Opțiuni pentru grupuri sociale.. 3

Structura grupului.. 3

Norme de grup.. 3

Tipuri de grupuri sociale.. 4

3. Procesul de formare și dezvoltare a colectivului de muncă .. 6

Etapele coeziunii colectivului de muncă. 6

Rolul social.. 8

Climatul socio-psihologic în echipă.. 11

Conflicte în organizație. Tipurile și metodele lor de rezoluție. paisprezece

2. Stresul și modalități de a le depăși.. 18

3. Conducere.. 19

Conducerea colectivului de muncă... 22

Motivația echipei.. 25

MOTIVAȚIA MUNCII. 25

EXPERIENȚA ȚĂRILOR STRĂINE. 28

TEORIA MOTIVAȚIEI MUNCII ÎN VEST. 28

Concluzie.. 30

Lista termenilor folosiți.. 31

Lista referințelor... 32

Introducere

În acest capitol, aș dori să definesc motivele alegerii mele și, respectiv, scopul muncii mele. Se știe de mult că o echipă este mai mult decât un aranjament logic al lucrătorilor care îndeplinesc sarcini interdependente. Teoreticienii și practicienii managementului au realizat că o organizație este, de asemenea, un sistem social în care indivizii și grupurile formale și informale interacționează. Iar productivitatea muncii, sănătatea lucrătorilor și multe altele depind de climatul psihologic, de starea de spirit a fiecărui angajat.

Cu aranjarea corectă a resurselor umane în organizație, cu gestionarea corectă a situațiilor conflictuale, are loc o anumită descoperire, un efect sinergic, când 2 + 2 este 5, nu 4. Organizația devine ceva mai mult decât suma componentelor sale. .

Acest nou sistem devine mult mai rezistent la influențele externe, dar este ușor distrus dacă această unitate de elemente nu este menținută. „Organismul” organizației trebuie să fie prevăzut cu un mecanism care să asigure regenerarea constantă a obiectivelor, sarcinilor și funcțiilor pierdute, să determine din ce în ce mai multe noi așteptări ale angajaților. În știința managementului, există metode socio-psihologice destul de perfecte cu care poți obține efectul dorit.

Metodele social-psihologice de management sunt înțelese ca metode și modalități specifice de influențare a procesului de formare și dezvoltare a echipei în sine și a angajaților individuali. Există două metode: sociale (care vizează echipa în ansamblu) și psihologică (care vizează indivizii din cadrul echipei). Aceste metode presupun introducerea în practica managerială a diferitelor proceduri sociologice și psihologice.

Psihologia socială este o ramură a psihologiei care studiază tiparele activității umane în ceea ce privește interacțiunea în grupurile sociale. Principalele probleme ale psihologiei sociale sunt următoarele: modelele de comunicare și interacțiune între oameni, activitățile grupurilor sociale mari (națiuni, clase) și mici, socializarea individului și dezvoltarea atitudinilor sociale. De aici factorii socio-psihologici – factori care influenteaza activitatile oamenilor in conditiile interactiunii in grupuri sociale.

2. Grupuri sociale

Trăsăturile de mai sus ale comportamentului social al individului se manifestă clar în grupuri.

Un grup este o formațiune din viața reală în care oamenii sunt reuniți, uniți printr-o trăsătură comună, un tip de activitate comună, sau plasați în anumite condiții, împrejurări identice, într-un anumit fel sunt conștienți de apartenența lor la această formațiune.

Opțiuni pentru grupuri sociale

Parametrii elementari ai oricărui grup includ: componența grupului (sau componența acestuia), structura grupului, procesele de grup, normele și valorile grupului, sistemul de sancțiuni. Fiecare dintre acești parametri poate lua o semnificație complet diferită în funcție de tipul de grup studiat. Deci, de exemplu, componența unui grup poate fi descrisă diferit, în funcție de dacă, de exemplu, vârsta, caracteristicile profesionale sau sociale ale membrilor grupului sunt semnificative în fiecare caz particular. O singură rețetă pentru descrierea componenței unui grup nu poate fi dată din cauza diversității grupurilor reale; în fiecare caz specific, trebuie început cu ce grup real este ales ca obiect de studiu: o clasă de școală, o echipă sportivă sau o echipa de productie. Cu alte cuvinte, stabilim imediat un anumit set de parametri care să caracterizeze componența grupului, în funcție de tipul de activitate cu care este asociat acest grup. Desigur, caracteristicile grupurilor sociale mari și mici diferă foarte mult și trebuie studiate separat.

Același lucru se poate spune despre structura grupului. Există mai multe trăsături mai degrabă formale ale structurii grupului, care, totuși, sunt relevate în principal în studiul grupurilor mici: structura preferințelor, structura „puterii”, structura comunicării.

Structura grupului

Totuși, dacă considerăm consecvent grupul ca subiect de activitate, atunci structura acestuia trebuie abordată în mod corespunzător. Aparent, în acest caz, cel mai important lucru este analiza structurii activității grupului, care include o descriere a funcțiilor fiecărui membru al grupului în această activitate comună. În același timp, o caracteristică foarte semnificativă este structura emoțională a grupului - structura relațiilor interpersonale, precum și legătura acesteia cu structura funcțională a activității grupului. În psihologia socială, relația dintre aceste două structuri este adesea văzută ca relația dintre relațiile „informale” și „formale”.

O componentă importantă a caracteristicilor poziţiei individului în grup este sistemul „aşteptărilor grupului”. Acest termen denotă simplul fapt că fiecare membru al grupului nu numai că își îndeplinește funcțiile în el, ci este și în mod necesar perceput, evaluat de alții. În special, aceasta se referă la faptul că fiecare poziție, precum și fiecare rol, este de așteptat să îndeplinească anumite funcții, și nu doar o simplă listă a acestora, ci și calitatea îndeplinirii acestor funcții. Grupul, printr-un sistem de modele de comportament așteptate corespunzătoare fiecărui rol, controlează într-un anumit fel activitățile membrilor săi. În unele cazuri, poate exista o discrepanță între așteptările pe care le are grupul cu privire la oricare dintre membrii săi și comportamentul său real, modul real în care își îndeplinește rolul. Pentru ca acest sistem de așteptări să fie cumva definit, în grup mai există două formațiuni extrem de importante: normele de grup și sancțiunile de grup.

Norme de grup

Toate normele de grup sunt norme sociale; reprezintă „aşezăminte, modele, standarde de datorie, din punct de vedere al societăţii în ansamblu şi al grupurilor sociale şi al membrilor acestora. comportament."

Într-un sens mai restrâns, normele de grup sunt anumite reguli care sunt dezvoltate de grup, adoptate de acesta și cărora trebuie să se supună comportamentul membrilor săi pentru ca activitățile lor comune să fie posibile. Normele îndeplinesc, astfel, o funcție de reglementare în raport cu această activitate. Normele de grup sunt asociate cu valori, deoarece orice reguli pot fi formulate numai pe baza acceptării sau respingerii unor fenomene semnificative din punct de vedere social. Valorile fiecărui grup se formează pe baza dezvoltării unei anumite atitudini față de fenomenele sociale, dictată de locul acestui grup în sistemul relațiilor sociale, de experiența sa în organizarea anumitor activități.

Deși problema valorilor este studiată în întregime în sociologie, este extrem de important ca psihologia socială să se ghideze după anumite fapte stabilite în sociologie. Cea mai importantă dintre ele este semnificația diferită a diferitelor tipuri de valori pentru viața de grup, corelarea diferită a acestora cu valorile societății. Când vine vorba de concepte relativ generale și abstracte, precum binele, răul, fericirea etc., atunci putem spune că la acest nivel valorile sunt comune tuturor grupurilor sociale și că pot fi considerate valori al societatii. Cu toate acestea, în trecerea la evaluarea unor fenomene sociale mai specifice, cum ar fi munca, educația, cultura, de exemplu, grupurile încep să difere în evaluările acceptate. Este posibil ca valorile diferitelor grupuri sociale să nu coincidă unele cu altele și, în acest caz, este dificil să vorbim despre valorile societății. Specificul atitudinii față de fiecare și astfel de valori este determinat de locul grupului social în sistemul de relații sociale. Normele ca reguli care guvernează comportamentul și activitățile membrilor grupului, desigur, se bazează tocmai pe valorile grupului, deși regulile de comportament cotidian nu pot avea nici un fel de specificitate de grup.Normele de grup includ astfel atât norme general valabile, cât și specifice, dezvoltate de aceasta. grup. Toate, luate împreună, acţionează ca un factor important în reglarea comportamentului social, asigurând ordonarea poziţiei diferitelor grupuri în structura socială a societăţii. Specificul analizei poate fi asigurat numai atunci când se dezvăluie raportul dintre aceste două tipuri de norme în viața fiecărui grup și într-un anumit tip de societate.

O abordare formală a analizei normelor de grup, când studiile experimentale relevă doar mecanismul de acceptare sau respingere de către un individ a normelor de grup, dar nu și conținutul acestora, determinat de specificul activității, este în mod evident insuficientă. Înțelegerea relației individului cu grupul este posibilă numai dacă se dezvăluie care norme ale grupului acceptă și respinge și de ce face acest lucru. Toate acestea au o importanță deosebită atunci când există o discrepanță între normele și valorile grupului și ale societății, atunci când grupul începe să se concentreze pe valori care nu coincid cu normele societății.

O problemă importantă este măsura acceptării normelor de către fiecare membru al grupului: cum se realizează adoptarea normelor de grup de către individ, în ce măsură fiecare dintre ele se abate de la respectarea acestor norme, cum se realizează social și „ normele personale se corelează. Una dintre funcțiile normelor sociale (inclusiv de grup) constă tocmai în faptul că, prin intermediul acestora, cerințele societății „sunt adresate și prezentate unei persoane ca individ și membru al unui anumit grup, comunitate, societate”. În același timp, este necesar să se analizeze sancțiunile - mecanismele prin care grupul își „reîntoarce” membrul pe calea respectării normelor. Sancțiunile pot fi de două tipuri: încurajatoare și prohibitive, pozitive și negative. Sistemul de sancțiuni nu este conceput pentru a compensa nerespectarea, ci pentru a impune respectarea. Studiul sancțiunilor are sens doar dacă se analizează anumite grupuri, întrucât conținutul sancțiunilor este corelat cu conținutul normelor, iar acestea din urmă sunt determinate de proprietățile grupului.

Astfel, setul considerat de concepte, cu ajutorul căruia se realizează descrierea socio-psihologică a grupului, este doar o anumită rețea conceptuală, care încă nu a fost umplută cu conținut.

Tipuri de grupuri sociale

Un grup social, așa cum se precizează în „Dicționarul Enciclopedic Sociologic” (M., 1998), este „un set de indivizi uniți prin orice trăsătură comună: o existență spațială și temporală comună, activitate, caracteristici economice, demografice, psihologice și alte caracteristici. ” și grupuri mici.

„Un grup mic este înțeles ca un grup mic în componență, ai cărui membri sunt uniți prin activități sociale comune și se află în comunicare personală directă, care stă la baza apariției relațiilor emoționale, a normelor de grup și a proceselor de grup.”

Grupul trebuie să aibă propriile valori, adică ceva trebuie să acționeze ca centru de asociere (simbol, slogan, idee etc.). Aceasta duce la dezvoltarea în grup a unui anumit simț al comunității, care își găsește expresia în cuvântul „noi”. Conștientizarea emergentă a „noi” acționează ca o conexiune psihică care contribuie la unificarea membrilor acestui grup și stă la baza acțiunii comune și a solidarității grupului.

o echipă este un caz special al unui grup mic.

O manifestare particulară a unui grup mic este colectivul.

3. Procesul de formare şi dezvoltare a colectivului de muncă

Eficiența socio-economică a forței de muncă, celelalte lucruri fiind egale, depinde direct de nivelul de coeziune a echipei.

Coeziunea echipeiînseamnă unitatea de comportament a membrilor săi, bazată pe interese comune, orientări valorice, norme, scopuri și acțiuni pentru realizarea acestora. Coeziunea este cea mai importantă caracteristică sociologică a echipei. În esență, este similar cu caracteristicile economice ale activității sale de producție - productivitatea muncii. În plus, membrii unei echipe unite, de regulă, nu se grăbesc să o părăsească; fluctuație de muncă redusă.

În direcția sa, coeziunea echipei poate fi pozitivă (funcțională), adică. concentrat pe scopurile și obiectivele activității sale de muncă și negative (disfuncționale), vizând atingerea unor scopuri care contrazic scopurile sociale, scopurile activității de producție.

Punctul cheie în crearea unei echipe coezive este selecția oamenilor pe baza coincidenței valorilor lor de viață în ceea ce privește activitățile profesionale și aspectele morale ale existenței umane.

Etapele formării echipei

Există trei etape de coeziune a colectivului de muncă, fiecare dintre ele corespunde unui anumit nivel de dezvoltare a acestuia.

Primul stagiu - orientare, care corespunde unui nivel scăzut de dezvoltare a echipei - stadiul de formare. Această etapă se caracterizează prin faptul că o simplă asociere de oameni se transformă într-un grup cu scopuri și obiective comune, o orientare ideologică. Fiecare membru al echipei este ghidat într-o nouă echipă pentru el. Poate fi orientare intenționată și autoorientare. Orientarea intenționată se realizează de către șef prin selecția și plasarea personalului, informații detaliate despre scopurile și obiectivele, planurile și condițiile de activitate. În același timp, este necesar să se țină cont de modul în care noii angajați se pot încadra în echipa care se formează, lucrează împreună. Este important să plasați corect lucrătorii la locul de muncă. Dacă oamenii care simpatizează unii cu alții se găsesc în locuri vecine, interconectate tehnologic, atunci acest lucru le îmbunătățește starea de spirit, le crește munca și activitatea creativă.

Fiecare are propria idee personală despre colegii de muncă, despre cum și-ar dori să-și vadă echipa. Prin urmare, orientarea intenționată este întotdeauna completată de autoorientare.

Dacă în echipă predomină o orientare orientată spre scop, atunci scopul comun al majorității membrilor echipei se transformă în nevoia lor internă, iar etapa de orientare este înlocuită relativ rapid de următoarea.

A doua faza - adaptativ reciproc, care este formarea unor atitudini comune de comportament ale membrilor echipei. Aceste atitudini se pot forma în două moduri: sub influența educațională vizată a liderului și prin autoadaptare, ca urmare a imitației și identificării.

Imitația constă în faptul că o persoană adoptă în mod inconștient modalitățile de comportament ale altora, opiniile și reacțiile lor la anumite situații. Acesta este cel mai puțin controlabil mod de a forma atitudini, care nu duce întotdeauna la rezultate pozitive.

Identificare - aderarea conștientă a unei persoane la orice tipare, norme și standarde de comportament, identificarea (identificarea) cu acestea a regulilor propriului său comportament. În acest caz, o persoană reflectă deja asupra comportamentului unei anumite persoane și determină în mod conștient dacă ar trebui să acționeze în același mod într-o situație similară sau într-un mod diferit.

Stadiul de adaptare reciprocă corespunde nivelului mediu de dezvoltare al echipei, caracterizat prin crearea atuului acesteia (grup activ).

A treia etapă - coeziunea, sau etapa de consolidare, a echipei, etapa de maturitate a acesteia. Liderul acționează aici nu ca o forță externă, ci ca o persoană care întruchipează cel mai pe deplin obiectivele echipei. Într-o astfel de echipă predomină relațiile de asistență reciprocă și cooperare.

În funcție de gradul de coeziune, se disting trei tipuri de echipe:

· strâns, sau consolidat, care se caracterizează printr-o relație strânsă a membrilor săi, solidaritate și prietenie, asistență reciprocă constantă. Compoziția unei astfel de echipe este relativ stabilă. O astfel de echipă are, de regulă, indicatori de producție înalți, bună disciplină a muncii, activitate ridicată a muncitorilor;

dezmembrat (slab unit), care constă dintr-un număr de grupuri sociale și psihologice care sunt neprietenoase între ele și au propriii lideri. Indicatorii de grup, nivelul de disciplină industrială, orientările valorice și activitatea unor astfel de grupuri sunt foarte diferite;

dezuniți (conflict) - în esența sa o echipă formală în care fiecare este pe cont propriu, nu există contacte personale prietenoase între membrii săi, acestea sunt legate prin relații pur oficiale. Conflictele apar adesea în astfel de echipe, există o rotație mare a personalului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de coeziune și dezvoltare a colectivului de muncă este un proces reversibil. În anumite circumstanțe, se poate opri și chiar se poate transforma într-un proces care este opus lui însuși - un proces de decădere. Motivul pentru aceasta poate fi o schimbare a șefului sau componența echipei, obiectivele activităților acesteia, nivelul cerințelor sau orice alte schimbări în situația muncii.

Procesul de coeziune a colectivului de muncă este condus prin influenţarea factorilor care determină coeziunea.

Factorii generali (externi) includ natura relațiilor sociale, nivelul de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, caracteristicile mecanismului activității economice, iar factorii specifici (interni) includ nivelul de organizare și conducere a producției în echipa în sine, climatul ei socio-psihologic și compoziția personală.

Relațiile în echipă, coeziunea acesteia depind în mare măsură de care sunt membrii echipei înșiși, care sunt calitățile lor personale și cultura comunicării, manifestată în gradul de căldură emoțională, simpatie sau antipatie. Colectivul de muncă este format din muncitori individuali înzestrați cu proprietăți psihice diferite, cu caracteristici sociale diferite. Cu alte cuvinte, membrii colectivului de muncă sunt reprezentanți ai diferitelor temperamente, vârstă și gen și grupuri etnice, au obiceiuri, vederi, interese diferite, care, în esență, sunt o comunitate sau o diferență în pozițiile lor sociale.

Predominarea anumitor calități personale în rândul membrilor echipei afectează relațiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura atitudinii sale mentale, îi conferă acesteia o anumită trăsătură care poate contribui sau împiedica coeziunea acesteia. Trăsăturile negative de caracter, cum ar fi resentimentele, invidia și stima de sine morbidă, împiedică în mod deosebit unitatea echipei.

rol social

Comportamentul social al unui individ este în mare măsură legat de rolul său. Conceptul de „rol” în psihologia socială înseamnă funcția socială a individului, un mod de comportament care corespunde standardelor acceptate, în funcție de statutul (pozițiile) acestuia în sistemul relațiilor interpersonale. Această înțelegere se datorează faptului că, în circumstanțe similare (de exemplu, la aceeași întreprindere), angajații, care ocupă aceleași posturi, se comportă în același mod în procesul de muncă în conformitate cu cerințele producției, de exemplu. comportamentul lor în muncă este reglementat de documente relevante (regulamente, fișe de post etc.). Cu alte cuvinte, un rol este un model stabil de comportament reprodus de oameni care au același statut (poziție) în sistemul social. Rolul reflectă, prin urmare, aspectele tipice din punct de vedere social ale comportamentului.

Pe baza definiției de mai sus, rolul social îndeplinește două funcții:

1) spune unei persoane cum să se comporte în această poziție (student, client într-un magazin, pasager într-un autobuz, fiu într-o familie etc.);

2) formează anumite așteptări ale partenerului de la comportamentul interpretului său, care, la rândul lor, determină comportamentul de răspuns al partenerului. Se determină rolul funcţional al fiecărui membru al colectivului de muncă; fișe de post (vânzător, maistru etc.) care reflectă îndatoririle, drepturile, responsabilitățile angajatului, relația oficială a acestuia cu ceilalți membri ai echipei, precum și cerințele de bază pentru calitățile sale profesionale. O fișă detaliată și clară a postului stă la baza unei înțelegeri adecvate) și asimilării rolului funcțional. Cu toate acestea, după cum arată rezultatele studiilor sociologice, reglementarea detaliată a activității funcționale a unui angajat nu este întotdeauna justificată; instruirea ar trebui să stabilească un anumit grad de independență a lucrătorului, oportunitatea de a manifesta inițiativa și creativitatea.

Cele de mai sus ne permit să relevăm structura (structura internă) a rolului social. Acesta include următoarele elemente:

1) prescripții de rol (norme sociale și de grup de comportament, cerințele unei anumite profesii, posturi etc.);

2) așteptări de rol;

3) comportamentul rolului (adică performanța rolului);

4) evaluarea comportamentului rolului;

5) sancțiuni (în cazul neîndeplinirii rolului). Elementul central al structurii, care vă permite să explicați de ce același rol, de exemplu, un manager de linie (manager) într-o întreprindere, diferiți oameni efectuează diferit, este conceptul de „comportament de rol”.

Stilul de conducere joacă un rol important în formarea și ralierea echipei. Șeful în activitățile sale zilnice trebuie să țină cont de faptul că angajații săi au caractere diferite, calități socio-psihologice, diverse pregătiri educaționale generale și speciale. Acest lucru îi cere să-și studieze caracterul, capacitatea de a alege modalități de a influența o persoană în funcție de trăsăturile de caracter, activitățile specifice și caracteristicile sociale. Nu orice specialist poate fi un lider bun.

În acest sens, devine deosebit de relevant să se determine gradul de conformitate a calităților personale și de afaceri ale managerilor cu cerințele funcționale.

Procesul de comunicare joacă un rol important în procesul de construire a echipei.

Comunicare- nevoia unei persoane, condiția cea mai importantă pentru activitatea sa de muncă, forța care organizează și unește echipa.

Comunicarea ca mijloc de mobilizare a forței de muncă îndeplinește funcții cognitive, comunicative și de reglementare.

Funcția cognitivă constă în faptul că membrii unei echipe sau grup, comunicând, fac schimb de informații despre ei înșiși, despre camarazii lor, modalități și metode de rezolvare a problemelor care le sunt atribuite. În procesul unui astfel de schimb, fiecare dintre membrii echipei are posibilitatea de a învăța metode și metode de lucru mai eficiente, de a-și corela stilul individual de implementare a acestuia cu cel general și de a-și face munca în așa fel încât corespunde regulilor și metodelor adoptate în această echipă. Și aceasta formează unitatea muncii necesară pentru funcționarea normală a echipei.

Funcția comunicativă constă în faptul că membrii colectivului, comunicând, își formează starea emoțională proprie și colectivă generală. Emoțiile sunt răspunsul unei persoane la anumiți stimuli. În procesul de comunicare se nasc diverse tipuri de emoții. Comunicarea poate fi însoțită de efect de simpatie, complicitate, înțelegere reciprocă și poate contribui la descărcarea emoțională a stării unei persoane, dar poate crea și un anumit nivel de tensiune emoțională, o barieră psihologică de părtinire, respingere, alienare.

Funcția de reglementare se manifestă în impactul membrilor echipei asupra colegilor lor, asupra comportamentului, acțiunilor, activității, sistemului de orientări valorice ale acestora. Reglează interacțiunile membrilor echipei și formează relații într-o măsură mai mare pe verticală (în sistemul supervizor-subordonat). Liderii joacă un rol important în modelarea acestor relații. Eficacitatea impactului său asupra echipei depinde în mare măsură de organizarea comunicării cu subordonații. Liderul trebuie să fie imparțial, la fel de exigent și exigent cu toți subalternii. Dar exigența funcționează atunci când este gândită organizațional, justificată psihologic și exprimată într-o formă care îndeplinește standardele morale. O echipă nepoliticosă, strigătul nu numai că nu contribuie la rezolvarea eficientă a treburilor comune, unind echipa, dar creează chiar și noi complicații, irită și dezbină membrii acesteia.

Cu toate acestea, problema formării relațiilor în echipă, coeziunea acesteia trebuie luată în considerare nu numai prin sistemul de relații dintre lider-subordonat, ci și subordonat-manager. Subordonații știu cum ar trebui să fie un lider și cum ar trebui să-și construiască relațiile cu subordonații: urmează anumite reguli de comunicare, ține cont de caracteristicile individuale ale subordonaților, de starea lor de sănătate, de starea de spirit etc. Acest lucru se aplică pe deplin subordonaților. Adesea, exigența unui lider față de un subordonat este percepută de către acesta din urmă ca cruzime, insensibilitate și amăgire.

Implementarea funcţiilor luate în considerare formează un anumit sistem de relaţii în echipă, care se împart în formal(de afaceri, oficial) și informal(personal, informal). Relațiile formale se dezvoltă între oameni atunci când îndeplinesc anumite roluri de producție. Acestea reflectă relațiile funcționale dintre funcționari, angajați de diverse categorii și calificări, manageri și subordonați, se bazează pe norme, standarde, drepturi și obligații. Conținutul relațiilor formale este exigența reciprocă, responsabilitatea, cooperarea camaradeșească, asistența reciprocă.

În fiecare colectiv de muncă, alături de relațiile formale, există relații informale, microstructura echipei. Ele apar și cu conexiuni funcționale între membrii echipei, dar pe baza calităților lor individual-personale și se exprimă în evaluarea acestor calități. Aceste relații pot apărea între prieteni și inamici, prieteni și nedoritori, atât în ​​ceea ce privește funcțiile oficiale, cât și neoficiale. Baza relațiilor informale sunt atracția și respingerea, atracția și repulsia, placerile și antipatiile.

Relațiile formale și informale sunt în strânsă relație și interacțiune. Relațiile formale pot da viață celor informale, pot încetini sau accelera procesul de dezvoltare a acestora, îi pot conferi o anumită direcție și caracter social. Relațiile informale, la rândul lor, le pot influența activ pe cele formale, dobândesc un caracter stabil și se pot dezvolta în relații formale. Ei pot completa, concretiza, promova scopurile relațiilor formale, pot fi indiferenți, indiferenti față de ele, sau chiar pot contrazice aceste scopuri.

Este foarte important ca relațiile informale nu numai că nu le contrazic pe cele formale, ci să servească drept complement natural și mult depind de liderul echipei în acest sens. Șeful este un lider formal, iar subordonații săi se pot uni în grupuri informale, care vor avea propriii lideri informali. Iar daca liderul are suficient bun simt si experienta, atunci va incerca sa castige increderea liderului informal si prin el sa influenteze comportamentul membrilor grupului informal.

Climatul socio-psihologic în echipă

Coeziunea colectivului de muncă depinde de climatul socio-psihologic care caracterizează chipul social al colectivului, de potenţialul său de producţie.

Calitatea climatului socio-psihologic din echipă determină atitudinea liderului față de societate în ansamblu, față de organizația sa și față de fiecare persoană în parte. Dacă, în înțelegerea sa, o persoană este prezentată ca o resursă, materii prime și bază de producție, atunci această abordare nu va da rezultatul adecvat, în procesul de management va exista o părtinire și o lipsă sau o recalculare a resurselor pentru a îndeplini o anumită sarcină. .

Sub climatul socio-psihologic Colectivul de muncă trebuie înțeles ca un sistem de relații socio-psihologice, reflectând integrarea subiectivă a lucrătorilor individuali și a grupurilor sociale pentru implementarea obiectivelor comune de producție. Aceasta este starea internă a echipei, formată ca urmare a activităților comune ale membrilor săi, a interacțiunilor interpersonale ale acestora. Climatul socio-psihologic depinde de stilul colectivului și de atitudinea membrilor colectivului față de acesta, de particularitățile percepției lor unul de celălalt (evaluări, opinii, reacții la cuvinte și fapte), de sentimente trăite reciproc (simpatii, antipatii, empatie, simpatie), unitate psihologică (comunitate de nevoi, interese, gusturi, orientări valorice, nivelul conflictului, natura criticii și autocriticii), etc.

Influența climatului socio-psihologic asupra coeziunii și dezvoltării echipei poate fi dublă - stimulatoare și reținătoare, care stă la baza diferențierii acesteia în favorabil (sănătos) și nefavorabil (nesănătos).

Următoarele caracteristici pot servi drept criterii pentru un climat socio-psihologic favorabil:

În primul rând, la nivelul conștiinței colective:

o evaluare pozitivă a activităților lor de producție;

Dispoziție optimistă care predomină în procesul de viață al echipei;

· În al doilea rând, la nivelul comportamentului:

atitudinea conștiincioasă, proactivă a membrilor echipei față de sarcinile lor;

nivel scăzut de conflict în relațiile interpersonale;

Lipsa sau fluctuația scăzută a personalului.

În colectivele în care importanța climatului socio-psihologic este subestimată, între oameni se dezvoltă relații tensionate, manifestate în conflicte frecvente.

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă

Conducerea echipei este o combinație de știință și artă. Din punctul de vedere al managementului american, esența conducerii este să faci munca nu cu mâinile tale, ci cu mâinile altcuiva. De fapt, o sarcină și mai dificilă este să faci nu numai mâinile altora să lucreze, ci și capetele altora. Prin urmare, este nerezonabil să te bazezi doar pe tine, considerându-te omniscient și capabil să faci totul. Nu ar trebui să faci niciodată singur ceea ce pot și ar trebui să facă subordonații (cu excepția cazurilor de exemplu personal)

Performanța fiecărei sarcini trebuie monitorizată și evaluată (formele de control nu trebuie să fie totalitare); lipsa de control poate conduce angajatul la ideea inutilității muncii sale. Nu este nevoie să transformi controlul în custodie mică.

Dacă soluția independentă a problemei propusă de angajat nu contrazice în principiu punctul de vedere al conducerii, nu este nevoie să îngrădiți inițiativa angajatului și să ne certați pe fleacuri.

Fiecare realizare a angajatului și inițiativa acestuia trebuie remarcate imediat. Puteți mulțumi unui subordonat în prezența altor angajați. O persoană este încurajată de o evaluare pozitivă a acțiunilor și supărărilor sale dacă nu observă și nu apreciază succesul în muncă.

Când un angajat este într-un fel mai talentat și mai de succes decât managerul său, acesta nu este ceva negativ; buna reputație a subordonaților este lauda liderului și îi este creditată.

Nu faceți observații cu blândețe unui subordonat care a săvârșit o infracțiune minoră în prezența altor persoane, angajați sau subordonați; Umilirea unei persoane nu este cel mai bun mod de a educa.

Nu are rost să critici oamenii. Ar fi mai constructiv să le criticăm greșelile, arătând din ce neajunsuri pot apărea astfel de greșeli. Și cu atât mai mult, nu este necesar să subliniem aceste deficiențe la o persoană - trebuie să tragă el însuși toate concluziile.

Într-o situație de conflict, folosirea cuvintelor dure, jignitoare (dacă situația poate fi rezolvată fără ele) va fi dezastruoasă.

Foarte important: scânteia de respect și și mai multă simpatie plantată de lider în sufletul unui subordonat este capabilă să-l taxeze pentru muncă creativă dezinteresată, indiferent de timp.

Formularea precisă a gândurilor cuiva: alfabetizarea profesională, competența managerială și cultura generală se manifestă în modul de a vorbi. Un gând ușor de conturat și formulat încurajează comunicarea, elimină potențialul de conflict cauzat de neînțelegere.

Observația făcută corect elimină iritația inutilă. Uneori este util să faci comentarii sub forma unei întrebări: „Crezi că este o greșeală aici?” sau ce parere ai..."

Capacitatea unui lider de a apăra interesele întregii echipe și ale fiecăruia dintre subalternii săi este un bun mijloc de a câștiga autoritate și de a uni angajații într-un singur grup.

Credulitatea și neîncrederea sunt cele mai importante calități ale unei persoane, de care depinde climatul socio-psihologic din echipă. Credibilitatea excesivă, excesivă, distinge persoanele fără experiență, ușor rănite. Le este greu să fie lideri buni. Dar cel mai rău dintre toate este suspiciunea față de toată lumea. Neîncrederea liderului generează aproape întotdeauna neîncrederea subordonaților. Arătând neîncredere în oameni, o persoană limitează aproape întotdeauna posibilitatea de înțelegere reciprocă și, prin urmare, eficacitatea activității colective.

Delegarea de autoritate stimulează dezvăluirea abilităților, inițiativei, independenței și competenței subordonaților. Delegarea are adesea un efect pozitiv asupra motivației angajaților și a satisfacției în muncă.

În general, sub conflict este înțeles ca o ciocnire a acțiunilor îndreptate invers ale angajaților cauzate de diferențe de interese, opinii, aspirații. Conflictul este însoțit de tensiune în relații.

Cauzele comune ale conflictelor sunt:

Deficiențe în organizarea raționalizării și a remunerației. Confortul spiritual al oamenilor depinde în mare măsură de gradul de implementare a principiului justiției sociale. Este foarte important ca acei muncitori care lucrează mai bine să primească mai mult.

deficiențe în organizarea conducerii, cauzate de incompetența liderului, discrepanța dintre personalitatea acestuia și nivelul de maturitate al echipei; educația sa morală insuficientă, precum și cultura sa psihologică scăzută.

Imperfecțiunea echipei în sine sau a membrilor ei individuali: lipsa disciplinei conștiente, care împiedică munca liderului și dezvoltarea întregii echipe; inerția și inerția predominante în stela activității colectivului, ceea ce duce la o mare rezistență la inovare, la relații nesănătoase între personalul și nou-veniți; incompatibilitatea psihologică și morală a membrilor individuali ai echipei, transferul nenorocirilor personale, necazurile indivizilor la relațiile din echipa de muncă etc.

Team building presupune, în primul rând, identificarea cauzelor conflictului și desfășurarea unei activități preventive adecvate, care poate fi realizată în următoarele domenii:

Îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă, asigurarea ritmului și coordonării stricte a procesului de producție, ceea ce provoacă satisfacție morală în rândul lucrătorilor;

selectarea personalului și plasarea corectă a personalului, ținând cont de caracteristicile socio-profesionale și de compatibilitatea psihologică a acestuia, ceea ce reduce probabilitatea de conflict;

dezvoltarea criticii și a autocriticii etc.

Cu toate acestea, este imposibil să eviți complet conflictele în echipă. De regulă, nicio echipă nu se poate descurca fără conflicte. În plus, conflictele au atât consecințe negative, cât și pozitive. Ei îi ajută pe membrii echipei să se cunoască, să își facă o idee mai bună despre așteptările și pretențiile reciproce, iar administrația - despre deficiențele în organizarea muncii, a vieții și a managementului producției. Prin urmare, este foarte important ca ciocnirea de opinii și poziții ale părților în conflict să nu le înstrăineze unele de altele, ca problemele controversate să fie rezolvate și să înceteze să fie controversate, ca conflictul să nu meargă pe o cale distructivă. În acest sens, comportamentul celor aflați în conflict, cultura conflictului, are o importanță deosebită.

Conflicte în organizație. Tipurile și metodele lor de rezoluție.

Termenul „conflict” are multe definiții diferite. În știința managementului, conflictul este văzut ca o lipsă de acord între două sau mai multe părți. Subiecții conflictului pot fi indivizi, grupuri mici sau echipe întregi.

Conflictul poate implica toți membrii echipei, precum și unitățile individuale de producție (departamentul muncii și salarii și departamentul planificare), unitatea de producție și unul dintre membrii echipei (biroul de reglementare tehnică și muncitor), membri individuali ai echipa (lider si subordonat, lucru si lucru). Cel mai adesea există conflicte între membrii individuali ai echipei, de ex. conflicte interpersonale - o ciocnire activă a diferitelor judecăți, evaluări, poziții, însoțită de entuziasmul activ al oamenilor, denaturarea ideilor unul despre celălalt, dezvoltarea ostilității, dușmăniei.

În literatura științifică există diferite abordări ale esenței și evaluării conflictului. Din punctul de vedere al autorilor care aparțin școlii de management științific, bazat pe teoria birocrației lui Weber, conflictul este un fenomen negativ în activitatea managerială. Conflictele ar trebui evitate, dacă apar - rezolvate imediat. Această abordare a conflictului s-a bazat pe conceptul de organizație ca un set de sarcini specifice, proceduri, reguli de interacțiune a funcționarilor și o structură rațională dezvoltată. Astfel de mecanisme elimină condițiile pentru apariția conflictelor și conduc la o rezolvare fără conflicte a problemelor.

Scriitorii care aparțin școlii „relațiilor umane” au considerat și ei că conflictul poate și trebuie evitat. Ei au permis posibilitatea unor contradicții între scopurile indivizilor și obiectivele organizației, capacitățile unei persoane și ale diferitelor grupuri de lideri etc. Dar din punctul de vedere al conceptului de „relații umane” conflictul este un semn al organizării ineficiente și al managementului defectuos.

Abordarea modernă a esenței conflictului îl consideră un element inevitabil, și chiar în unele cazuri un element necesar al activităților organizației. Adesea conflictul este negativ. Uneori poate interfera cu satisfacerea nevoilor unui individ și cu atingerea obiectivelor organizației în ansamblu. Dar, în multe situații, conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea mai multor alternative sau probleme. Acest lucru face ca procesul decizional al grupului să fie mai eficient și, de asemenea, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile, de a-și satisface nevoile personale de respect și putere. De asemenea, poate duce la o implementare mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, deoarece discuția asupra diferitelor puncte de vedere asupra acestor documente are loc înainte ca acestea să fie efectiv executate.

Deci, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficienței în organizație. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării în grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde de cât de eficient este gestionat. Pentru a gestiona un conflict, este necesar să se afle apariția unei situații conflictuale.

În literatura științifică se disting diferite tipuri de conflicte. De exemplu, Mescon, Albert, Hedouri disting patru tipuri principale de conflict: intrapersonal, interpersonal, conflict între individ și grup și conflict intergrup.

Conflictul intrapersonal este un tip special de conflict. Una dintre cele mai comune forme ale sale este conflictul de jocuri de rol. Esența sa constă în faptul că unei persoane i se fac cereri contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale. De asemenea, un conflict similar poate apărea ca urmare a faptului că cerințele de producție nu sunt în concordanță cu nevoile personale sau cu valorile umane. În plus, conflictul intrapersonal poate fi un răspuns la suprasolicitarea de muncă sau la volumul scăzut de muncă.

Conflictul interpersonal este cel mai frecvent tip de conflict. Se manifestă în organizații în moduri diferite. Cel mai adesea, aceasta este lupta managerilor pentru resurse, capital, muncă, aprobarea proiectelor etc. Fiecare dintre ei încearcă să-i convingă pe liderii superiori să-și accepte punctul de vedere. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități.

Oamenii cu trăsături de caracter, vederi, valori diferite uneori nu se pot înțelege între ei, deoarece opiniile și obiectivele lor sunt fundamental diferite unele de altele. Conflictul dintre individ și grup apare atunci când individul ia o poziție diferită de cea a grupului. În procesul de producție, în grup se stabilesc anumite norme de comportament și dezvoltare. Toată lumea trebuie să le respecte pentru a fi acceptată de un grup informal și, prin urmare, pentru a-și satisface nevoile sociale. Dar dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, conflictul poate apărea.

Un conflict similar poate apărea pe baza responsabilităţilor postului unui manager: între necesitatea asigurării unei performanţe adecvate şi respectarea regulilor şi procedurilor organizaţiei. Liderul poate fi forțat să ia măsuri disciplinare care pot fi nepopulare în ochii subordonaților.

Conflictul intergrup apare ca urmare a faptului că orice organizație este formată din mai multe grupuri, atât formale, cât și informale. Grupurile informale pot simți că grupul de conducere nu îi tratează corect și intenționează să reducă eficiența muncii.

În lucrările oamenilor de știință ruși și străini, tipurile de conflicte sunt, de asemenea, determinate în funcție de cauzele conflictelor. Principalele motive sunt: ​​resursele limitate de partajat, interdependența în sarcină, diferențele de obiective, diferențele de percepții și valori, diferențele de comportament, diferențele de educație și comunicarea deficitară.

Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managerul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge scopul organizației în cel mai eficient mod. Acordarea mai multor resurse unui grup înseamnă că alții vor primi mai puțin din total. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape întotdeauna la diverse tipuri de conflicte.

Dacă o persoană sau un grup dintr-o organizație este dependent de o altă persoană sau grup pentru o sarcină, există și potențialul de conflict.

Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și se despart în diviziuni. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât obiectivelor întregii organizații.

Ideea unei situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze situația în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Astfel, diferențele de valori sunt o cauză foarte comună a conflictului.

Diferențele de comportament și experiențele de viață pot crește, de asemenea, probabilitatea unui conflict. De exemplu, oamenii cu trăsături de caracter care îi fac autoritari, dogmatici, indiferenți față de respectul de sine al altora, intră cel mai adesea în conflict. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentările diferitelor departamente.

Comunicațiile nesatisfăcătoare, transmiterea slabă a informațiilor pot fi atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictelor, făcând dificil pentru indivizi sau grupuri să înțeleagă situația sau perspectivele celorlalți. Alte probleme comune de comunicare care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor de muncă care se exclud reciproc.

După cum sa menționat mai devreme, conflictul poate avea atât consecințe pozitive, cât și negative. Consecințele pozitive ale conflictului sunt, în primul rând, că problema este rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, angajații își simt implicarea în rezolvarea acestei probleme. Acest lucru minimizează dificultățile în implementarea deciziilor luate - ostilitate, constrângere de a acționa împotriva voinței. O altă consecință pozitivă a conflictului este că părțile sunt mai dispuse să coopereze în viitoarele situații de conflict. Conflictul poate reduce, de asemenea, conformitatea, inerția gândirii, atunci când subordonații nu exprimă idei care contrazic ideile liderilor lor.

Consecințele negative ale conflictului:

1. nemulțumire, moral prost, fluctuație de personal și productivitate redusă.

2. mai puțină cooperare în viitor

3. devotament puternic al individului față de grup și creșterea concurenței neproductive cu alte grupuri din organizație.

4. Contrastarea obiectivelor tale cu obiectivele altui grup, atât pozitive, cât și negative

5. Scăderea interacțiunii între părțile aflate în conflict

6. creşterea ostilităţii între ei pe măsură ce comunicarea scade

7. Acordarea mai multă importanță câștigării conflictului decât rezolvării problemei reale

Consecințele conflictului sunt determinate de cât de eficient va fi managementul conflictului. Literatura științifică descrie diverse modalități de gestionare a situațiilor conflictuale. Albert, Meskon, Hedouri le împart în două categorii: structurale și interpersonale. Există patru metode structurale de rezolvare a conflictelor - clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, stabilirea obiectivelor corporative generale și utilizarea unui sistem de recompense.

Potrivit savanților americani menționați mai sus, clarificarea cerințelor postului este cea mai bună metodă de management pentru a preveni consecințele negative ale conflictului.

Managerul trebuie să explice fiecărui angajat și unitate ce rezultate ale muncii sunt așteptate de la acesta. Ce puteri și responsabilități au, ce proceduri și reguli de lucru există.

O altă metodă de gestionare a unei situații de conflict este utilizarea unui mecanism de coordonare. Un exemplu de astfel de mecanism: un lanț de comenzi, stabilirea unei ierarhii de autoritate, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă subordonații au dezacorduri, conflictul poate fi evitat oferind o decizie superiorului lor comun.

Următoarea metodă de management al conflictelor este stabilirea unor obiective complexe la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune ale angajaților, grupurilor sau departamentelor. Ideea încorporată în aceste obiective superioare este de a uni eforturile tuturor participanților la activitate și de a-i subordona unei singure sarcini. Astfel, se realizează coordonarea acțiunilor întregului personal.

Metoda de gestionare a unei situații conflictuale este și crearea unui sistem de recompense. Persoanele care aduc o contribuție deosebită la atingerea obiectivelor comune, ajută alte grupuri din organizație, ar trebui să fie recompensate cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovare.

Stilurile de rezolvare a conflictelor interpersonale includ evitarea, netezirea, constrângerea, compromisul și rezolvarea problemelor.

Stilul de evitare implică faptul că o persoană încearcă să se îndepărteze de conflict, să nu intre în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție despre probleme care sunt pline de dezacorduri.

Stilul de netezire se caracterizează prin faptul că liderul încearcă să nu lase semnele de conflict și amărăciune, făcând apel la solidaritate.

În stilul constrângerii predomină încercările de a forța oamenii să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și abuzează de puterea sa. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților și duce la neglijarea factorilor importanți.

Stilul de compromis se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar doar într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este cea mai valoroasă în situațiile manageriale, deoarece minimizează ostilitatea și permite o rezolvare rapidă a conflictului. Dar folosirea compromisului în stadiile incipiente ale unui conflict poate împiedica analizarea atentă a problemei și poate reduce numărul de alternative.

Stilul de rezolvare a problemelor este unul de recunoaștere a diferențelor de opinie și disponibilitatea de a explora diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi cea mai potrivită modalitate de a-l rezolva. Potrivit oamenilor de știință americani, acest stil este cel mai eficient și duce la soluția optimă a problemelor.

2. Stresul și modalități de a le depăși

Unul dintre cele mai importante aspecte socio-psihologice ale activității manageriale este depășirea stresului. În literatura de specialitate, această problemă este considerată din două părți: condițiile stresante ale managerilor și condițiile stresante ale subordonaților.

În orice, chiar și în cea mai progresivă și bine gestionată organizație, există situații și caracteristici ale muncii care afectează negativ oamenii și îi fac să se simtă stresați. Stresul excesiv poate fi devastator pentru individ și, prin urmare, pentru organizație.

Stresul poate fi cauzat de factori legați de munca și activitățile organizației sau evenimentele din viața personală.

Factorii organizatorici sunt:

1. suprasolicitare sau invers, sarcină de muncă prea mică pentru muncitor. Un angajat care nu obține un loc de muncă care se potrivește cu abilitățile sale se simte de obicei frustrat, îngrijorat de valoarea și poziția sa în sistemul social al organizației și se simte în mod clar nerecompensat.

2. Un conflict de roluri apare atunci când solicitări conflictuale sunt impuse unui angajat. Acest conflict poate apărea și ca urmare a încălcării principiului unității de comandă (când diferiți lideri pot da sarcini conflictuale unui subordonat). În această situație, individul poate simți tensiune și anxietate, deoarece dorește să fie acceptat de grup pe de o parte și să respecte cerințele conducerii pe de altă parte.

3. Rolurile irezistibile apar atunci când un angajat nu este sigur ce se așteaptă de la el. Spre deosebire de conflictul de rol, aici cerințele nu vor fi contradictorii, dar vor fi evazive și vagi. Oamenii trebuie să aibă ideea corectă despre așteptările managementului - ce și cum ar trebui să facă și cum vor fi evaluați după aceea.

4. lucrare neinteresantă. Cu toate acestea, opiniile oamenilor asupra conceptului de „muncă interesantă” diferă. Ceea ce pare interesant pentru o persoană poate să nu fie neapărat interesant pentru o altă persoană.

Trebuie remarcat faptul că evenimentele pozitive din viața personală a unei persoane pot provoca în mod egal sau chiar mai mult stres, precum și evenimente negative.

Literatura de management sugerează modalități de a preveni și gestiona stresul:

Stabilirea unei relații deosebit de eficiente și de încredere cu managerul. Este necesară înțelegerea problemelor sale și ajutarea lui să înțeleagă problemele subordonaților săi.

Nu fi de acord cu un manager sau cu cineva care începe să facă cereri contradictorii. Mai multe explicații sunt necesare

Informarea managerului sau angajaților că criteriile de evaluare a calității muncii nu sunt clare

Discuție publică despre plictiseală sau lipsă de interes pentru muncă

Încorporând pauze scurte în programul tău de lucru pentru a-ți schimba trenul de gândire

Capacitatea de a explica eșecul atunci când atinge o limită dincolo de care angajatul nu poate prelua mai multă muncă.

3. Conducere

Structura socio-psihologică a echipei se încheie cu numirea unui lider.

Leadership-ul este unul dintre factorii socio-psihologici care afectează performanța. Potentialul de leadership este un ansamblu de calitati psihologice care corespund nevoilor grupului si sunt cele mai utile pentru rezolvarea situatiei problema in care a cazut acest grup. Leadership - leadership in stimularea, planificarea si organizarea activitatilor de grup. În spatele capacității de a conduce se află caracteristici atât de integrale precum „dispoziția la pericol”, „abilitățile de management” și „activitatea personală” ridicată.

Prin „acordare la pericol” se înțelege eficiența ridicată a acțiunilor în stres, precum și sensibilitatea la potențialul pericol și neînfricarea.

Acțiunile în condiții stresante care sunt cele mai potrivite pentru rolul unui adevărat lider rezidă în primatul său de a proteja grupul, în organizarea acțiunilor de grup, în acțiunile de atac, în alegerea strategiei și tacticii comportamentului grupului. Sensibilitatea este capacitatea liderului de a anticipa posibilitatea unor circumstanțe stresante și opțiuni pentru dezvoltarea lor. Neînfricarea este desemnată în mod convențional ca o calitate care îi permite unui lider să suporte amenințările îndreptate asupra lui pentru cel mai mult timp și să-și revină mai repede după înfrângeri.

În structura abilităților manageriale, funcțiile de conducere sunt funcțiile de suprimare a agresivității (conflictului) intra-grup și de a oferi sprijin membrilor slabi ai grupului, planificarea acțiunilor viitoare ale grupului.

Activitatea personală înaltă a liderului include o gamă largă de manifestări private - de la inițiativă și contact până la mobilitate fizică și tendința de a forma alianțe temporare cu diferiți membri ai grupului.

Psihanaliștii au identificat zece tipuri de leadership

1. „Suveran”, sau „stăpân patriarhal”. Lider sub forma unui tată strict, dar iubit, el este capabil să suprime sau să înlocuiască emoțiile negative și să inspire oamenii cu încredere în sine. El este nominalizat pe baza iubirii și venerat.

2. „Lider”. În ea, oamenii văd expresia, concentrarea dorințelor lor, corespunzătoare unui anumit standard de grup. Personalitatea liderului este purtătoarea acestor standarde. Ei încearcă să-l imite în grup.

3. „Tiran”. El devine un lider pentru că îi inspiră pe ceilalți cu un sentiment de supunere și o frică inexplicabilă, el este considerat cel mai puternic. Un lider tiran este o personalitate dominantă, autoritară și este de obicei temut și respectat.

4. „Organizator”. Acționează pentru membrii grupului ca o forță pentru a menține „conceptul eu” și a satisface nevoile tuturor, ameliorează sentimentele de vinovăție și anxietate. Un astfel de lider unește oamenii, este respectat.

5. „Seducător”. O persoană devine lider jucându-se pe slăbiciunile altora. Acționează ca o „forță magică”, dând aer liber la emoțiile reprimate ale altor oameni, previne conflictele și ameliorează tensiunea. Un astfel de lider este adorat și adesea trecut cu vederea pentru toate deficiențele sale.

6. „Erou”. Sacrifică-te pentru alții; acest tip se manifestă mai ales în situațiile de protest de grup – datorită curajului său, alții sunt ghidați de el, văd în el standardul dreptății. Un lider eroic atrage oamenii.

7. „Exemplu prost”. Acționează ca o sursă de contagiositate pentru o personalitate lipsită de conflicte, îi infectează emoțional pe ceilalți.

8. „Idol”. Atrage, atrage, infectează pozitiv mediul înconjurător, este iubit, idolatrizat și idealizat.

9. „Paria”.

10. țap ispășitor.

Există o diferență între "formal" conducere – când influența provine dintr-o poziție oficială în organizație și "informal" conducere - când influența vine din recunoașterea de către alții a superiorității personale a liderului. În majoritatea situațiilor, desigur, aceste două tipuri de influență sunt împletite într-o măsură mai mare sau mai mică.

Șeful unității desemnat oficial are avantajul de a câștiga poziții de conducere în grup și, prin urmare, mai des decât oricine altcineva, devine liderul recunoscut. Totuși, statutul său în organizație și faptul că este numit „din afară” îl plasează într-o poziție oarecum diferită de cea a liderilor naturali informali. În primul rând, dorința de a urca pe scara corporativă îl determină să se identifice cu divizii mai mari ale organizației decât cu un grup de subordonați. Poate crede că atașamentul emoțional față de orice grup de lucru nu ar trebui să servească drept frână pe această cale și, prin urmare, identificarea cu conducerea organizației este o sursă de satisfacție pentru ambițiile sale personale. Dar dacă știe că nu se va ridica mai sus și nu se străduiește în mod deosebit pentru acest lucru, adesea un astfel de lider se identifică puternic cu subalternii săi și face tot ce îi stă în putere pentru a le proteja interesele.

Liderii formali determină în primul rând modul în care, în ce moduri este necesar să se atingă scopul stabilit, de regulă, de către alți oameni, organizează și dirijează munca subordonaților în conformitate cu planuri detaliate, luând în același timp o poziție pasivă. Ei își construiesc interacțiunea cu ceilalți pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiilor, încearcă să nu depășească ele, văzându-se pe ei înșiși și pe ceilalți membri ai unei organizații, în care ar trebui să predomine o anumită ordine și disciplină.

În schimb, liderii informali determină spre ce obiective să se străduiască, formulându-le singuri, fără a intra în detalii inutile. Adepții lor sunt cei care își împărtășesc punctele de vedere și sunt gata să le urmeze, în ciuda dificultăților, iar liderii se regăsesc în același timp în rolul de inspiratori, spre deosebire de manageri, care asigură atingerea obiectivelor prin recompensă sau pedeapsă. Spre deosebire de liderii formali, liderii informali nu sunt controlați de alții, ci construiesc relații cu adepții pe baza încrederii în ei.

Pentru a rezuma ceea ce s-a spus, vom folosi tabelul, care se bazează pe materialele lui O. Vikhansky și A. Naumov.

Într-o echipă al cărei nivel general este sub medie, liderul informal acționează cel mai adesea ca un expert în orice problemă sau un centru emoțional, poate înveseli, simpatiza, ajuta. Într-o echipă cu un nivel ridicat de dezvoltare, este în primul rând un centru intelectual, o sursă de idei, un consultant pe cele mai dificile probleme. Și în ambele cazuri, el este integratorul echipei, inițiatorul și organizatorul acțiunilor sale active, modelul față de care ceilalți își compară gândurile și acțiunile.

Deoarece liderul informal reflectă interesele echipei, el este un fel de controlor, asigurându-se că acțiunile specifice ale fiecăruia dintre membrii acesteia nu contrazic interesele comune, nu subminează unitatea grupului. În cazurile necesare, poate intra în conflict cu administrația în legătură cu aceasta, autorizând, chiar și în sfera activității de producție, numai acele decizii care nu contravin intereselor echipei pe care o reprezintă. Este practic imposibil să lupți cu acest fenomen, deoarece presiunea asupra liderului nu face decât să provoace o și mai mare unitate a echipei și opoziția acesteia față de administrație.

Se crede că într-o situație conflictuală, dacă există o oportunitate cu un lider informal, este mai bine să faci compromisuri oferindu-i în același timp o funcție oficială, pe care de obicei nu o are, dar chiar merită.

Cel mai simplu mod de a face acest lucru este atunci când granițele echipei formale și informale conduse de un astfel de lider coincid, iar membrii săi sunt ghidați de valorile corporative. În aceste condiții, unui lider care a primit autoritate oficială va fi mult mai ușor să conducă echipa și, într-o anumită măsură, va putea neglija interesele echipei de dragul intereselor organizației oficiale, să pe care oamenii, având încredere în el, vor fi de acord. Totuși, în același timp, deciziile oficiale trebuie încă ajustate ținând cont de interesele colectivului, deoarece este periculos să abuzezi de încrederea acestuia.

Managementul fortei de munca

Orice colectiv de muncă, pentru ca acesta să nu se destrame și să continue să îndeplinească funcția țintă care i-a fost atribuită, trebuie condus. În același timp, sub conducere este înțeles ca impactul intenționat al persoanelor înzestrate cu funcțiile și competența liderilor asupra echipelor și indivizilor, i.e. interacțiunea dintre manageri și executanți, al cărei scop este de a asigura în mod constant (continuu) funcționarea optimă a unui anumit sistem în ansamblu.

De menționat că conceptele de „management” și „leadership” sunt în mare măsură identice, iar utilizarea lor pentru a se referi la aceleași fenomene, acțiuni vizate este legitimă. Cu toate acestea, există anumite diferențe între ele. Gestionarea producției înseamnă, în primul rând, influențarea intenționată a tuturor componentelor sistemului controlat pentru a obține rezultate prestabilite. Cu alte cuvinte, managementul producției ca proces include oameni, resurse materiale, financiare și alte resurse. Poți gestiona doar oamenii, nu resursele.

Leadership-ul nu este doar un necesar, ci și elementul principal al procesului de management, care este conținutul său principal. Conținutul procesului de management este determinat în principal de doi factori: sfera de autoritate (competență) a managerului și natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve prin influențarea echipei sau a individului din subordine.

Influența managerului asupra interpreților este un proces continuu în aceeași măsură în care procesul de producție este continuu. Impactul subiectului managementului (managerului) asupra obiectului managementului (echipei) este o legătură directă. La rândul său, echipa de executanți, punând în aplicare ordinele managerului, îl informează despre evoluția muncii, factorii care contribuie la îndeplinirea cu succes a sarcinii sau o împiedică și influențează astfel deciziile ulterioare ale managerului. Impactul obiectului de management (echipei) asupra subiectului de management (managerului) este feedback-ul.

Managerul, înțelegând importanța feedback-ului în procesul de gestionare a forței de muncă, trebuie să activeze fluxul de la obiectul managementului, în primul rând, al informațiilor necesare pentru luarea unor decizii informate cu caracter corectiv sau prospectiv. Aceasta înseamnă că feedback-ul este un proces controlat. Managerul trebuie sa influenteze activ formarea structurii informatiilor provenite din obiectul de management pentru a asigura valabilitatea si scopul deciziilor de management elaborate de subiectul managementului.

Astfel, conducerea echipei este un proces de schimb continuu de informații între subiect și obiectul managementului cu scopul influenței conștiente a acestora unul asupra celuilalt.

Esența și conținutul procesului de management sunt relevate în funcțiile sale: planificare, organizare, coordonare, stimulare, control.

Procesul de gestionare a forței de muncă de producție poate fi împărțit în trei etape.

Prima etapă este definirea obiectivelor care trebuie atinse de echipă într-o anumită perioadă de timp - o tură, o lună, un trimestru, un an, sau pentru o altă perioadă.

A doua etapă este informarea echipei. Include familiarizarea echipei cu sarcina, metodele și tehnicile de executare a muncii, sursele de furnizare a resurselor necesare, sisteme de remunerare și alte stimulente, condiții de muncă și reguli de comportament în siguranță la locul de muncă și alte informații.

A treia etapă este organizarea și desfășurarea muncii analitice în colectivul de muncă, al cărei scop este identificarea și studierea rezervelor tehnice, tehnologice și organizatorice pentru creșterea eficienței muncii colectivului; cauzele și factorii neîndeplinirii sau supraîmplinirii obiectivelor de producție de către lucrătorii individuali și echipele etc.

Participarea managerului la atingerea obiectivelor stabilite de colectivul de muncă sau salariatul individual este determinată în primul rând de conținutul și calitatea îndeplinirii principalelor funcții de conducere.

În calitate de organizator, șeful echipei trebuie să asigure un nivel ridicat de organizare a echipei conduse. Organizarea echipei este, în primul rând, unitatea de acțiuni a tuturor membrilor săi, diferite ca caracter, temperament, date fizice și psihice, scopul lor comun în rezolvarea problemelor de creștere a eficienței muncii și a producției. Prin urmare, șeful echipei primare, în calitate de organizator al activității sale de muncă, trebuie să fie capabil să stabilească obiective specifice echipei și să le identifice pe cele principale și secundare dintre ele, să distribuie rațional eforturile echipei în timp și spațiu pentru a atinge obiectivele stabilite, stabilește mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor specifice, dezvoltă inițiativa și abilitățile echipei de membri, folosește cu pricepere cunoștințele și experiența acestora în repartizarea sarcinilor între grupuri de lucrători sau specialiști.

Managerul trebuie să aibă grijă ca subordonații săi să nu stea deoparte din cauza proastei organizări a muncii lor, astfel încât munca să fie distribuită corect între muncitori.

Liderul, în calitate de purtător de cuvânt și apărător al intereselor echipei subordonate acestuia, este împuternicit să aplice stimulente specifice pentru a-i încuraja pe cei care se disting prin abilități de înaltă performanță, buni indicatori cantitativi ai muncii și disciplină. Totodată, el trebuie să aplice anumite forme de pedeapsă și sancțiuni în raport cu abaterile disciplinei muncii sau cu persoanele care își desfășoară munca cu rea-credință pentru a proteja interesele lucrătorilor conștiincioși și disciplinați și pentru a-i încuraja pe cei indisciplinați să-și îmbunătățească atitudinea față de muncă.

În plus, liderul trebuie să fie consumator, generator și distribuitor de cunoștințe (informații). Pregătirea sa informațională permite gestionarea rațională a colectivului de muncă. Informația este un fel de energie și materie primă pentru luarea deciziilor manageriale. Liderul în munca sa folosește informațiile primite atât de la propria echipă, cât și de la alte echipe, adică. intern si extern. Pe baza acestor informații, evaluează starea obiectului de management și ia decizii. Calitatea deciziilor managerului depinde în mare măsură de obiectivitatea, actualitatea și scopul informațiilor. Cu cât validitatea deciziilor manageriale este mai mare, cu atât colectivul de muncă realizează un succes mai mare în rezolvarea problemelor economice și sociale.

Conducătorul, pentru a încuraja echipa subordonată lui să-și atingă obiectivele, folosește un set de tehnici și acțiuni numite metode. Nu există o abordare unică a clasificării metodelor de management în literatură.

În viața reală a colectivului de muncă, diverse metode de influență afectează individul în moduri diferite. Acest lucru necesită utilizarea diferitelor metode de influență în același timp în procesul de conducere a colectivului de muncă. În practică, nu există granițe clare între ele, de exemplu, folosind metode administrative și administrative de influențare a echipei sau a membrilor ei individuali, managerul ține cont de cerințele legilor economice, ale dreptului muncii și economic etc.

Metodele economice de management au cel mai mare impact asupra atitudinii individului si a echipei fata de munca.

Administrativ - metode administrative sunt folosite pentru rezolvarea acelorași probleme care se rezolvă în principal prin metode economice, dar spre deosebire de acestea din urmă, acestea nu oferă antreprenorului o alternativă în alegerea mijloacelor de executare a deciziilor. Ele se execută sub formă de ordine, instrucțiuni, ordine, verbal sau în scris, emise de un organ de conducere superior sau de un conducător în raport cu un performer inferior.

Metodele socio-psihologice de leadership se bazează pe utilizarea de către manager a tehnicilor și metodelor de influențare a angajaților individuali sau a echipei în ansamblu, care decurg din cunoștințele sale despre psihologia umană în general, trăsăturile și caracteristicile specifice ale psihologiei individuale ale angajaților în special. . Sarcina liderului este să folosească aceste cunoștințe pentru a crea astfel de relații în echipă care să permită subordonaților să perceapă oricare dintre comenzile sale ca fiind rezonabile, corecte și în conformitate cu normele sociale.

Motivarea echipei

MOTIVAȚIA MUNCII.

În contextul formării de noi mecanisme economice axate pe o economie de piață, întreprinderile industriale se confruntă cu nevoia de a lucra într-un mod nou, ținând cont de legile și cerințele pieței, stăpânind un nou tip de comportament economic, adaptând toate aspectele. a activităţilor de producţie la o situaţie în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activităților întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale ale întreprinderilor cu diverse forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de management al muncii care să asigure activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este lor motivare .

Aspectele motivaționale ale managementului muncii sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivare a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producţiei. Anterior, a fost folosit în principal în sociologia economică industrială, pedagogie și psihologie. Acest lucru s-a datorat mai multor motive. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiectelor lor cu aceste științe și, în al doilea rând, în sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivare” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulare”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către scopuri economice pe termen scurt, spre obținerea de profit de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoi-motivaționale a angajatului, nu a trezit interes pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățire, iar acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii- este procesul de stimulare a unui performer individual sau a unui grup de oameni la activități care vizează atingerea scopurilor organizației, la implementarea productivă a deciziilor luate sau a muncii planificate.

Această definiție arată relația strânsă dintre conținutul psihologic managerial și individual al motivației, pe baza faptului că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanţurile obiectului şi subiectului managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul de muncă al obiectului conducerii și, în ultimă instanță, un anumit rezultat al activității de muncă.

R. Owen și A. Smith considerau banii ca fiind singurul factor motivant. După interpretarea lor, oamenii sunt ființe pur economice care muncesc doar pentru a obține fondurile necesare achiziției de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care încurajează o persoană să-și dea toată puterea muncii sunt extrem de complexe și diverse. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale. Cei care dețin o poziție diferită pornesc de la faptul că comportamentul unei persoane este, de asemenea, o funcție a percepțiilor și așteptărilor sale.

Când luăm în considerare motivația, ar trebui să se concentreze asupra factorilor care fac o persoană să acționeze și să-și întărească acțiunile. Principalele sunt: ​​nevoi, interese, motive și stimulente.

Nevoile nu pot fi direct observate sau măsurate, ele pot fi judecate doar după comportamentul oamenilor. Distinge între nevoile primare și secundare. În natură primară sunt fiziologice: o persoană nu se poate lipsi de hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă și altele asemenea. Cele secundare sunt dezvoltate pe parcursul învățării și dobândirii experienței de viață, adică sunt nevoi psihologice de afecțiune, respect și succes.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă, oferind unei persoane ceea ce ea consideră valoros pentru sine. Dar în conceptul de „valoare” diferiți oameni pun un alt sens și, în consecință, evaluările lor asupra remunerației diferă. De exemplu, o persoană bogată poate considera câteva ore de timp în familie mai semnificative pentru sine decât banii pe care îi primește pentru ore suplimentare în beneficiul organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și munca interesantă pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea îndatoririlor, să zicem, de vânzător într-un supermarket de prestigiu.

"Intern" o persoană primește remunerație din muncă, simțind semnificația muncii sale, sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicarea relațiilor prietenoase cu colegii.

"Extern" remunerația este un salariu, o promovare, simboluri ale statutului oficial și prestigiului.

Procesul motivațional poate fi reprezentat sub forma următoarelor etape una după alta: conștientizarea de către angajat a nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegerea modului cel mai bun de a primi un anumit tip de remunerație, decizia de a-l implementa; implementarea acțiunii; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoii. Miezul managementului bazat pe motivație va fi impactul într-un anumit fel asupra intereselor participanților la procesul de muncă pentru a obține cele mai bune rezultate.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de premise precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile sale personale și profesionale, identificarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se folosească mai deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu trezește interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când acestea se transformă în scopul său „intern” și mai departe în planul său de acțiune „intern”. Prin urmare, pentru succesul final, este de mare importanță coincidența dintre obiectivele angajatului și ale întreprinderii.

Pentru a rezolva această problemă, este necesară crearea unui mecanism care să motiveze creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a angajaților din sistemul de management al întreprinderii, încurajându-i la anumite comportamente în procesul de muncă în vederea atingerii obiectivelor organizației, bazate pe nevoia de satisfacere a nevoilor personale.

MODALITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A MOTIVAŢIEI MUNCII

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Ele sunt grupate în cinci zone relativ independente:

1. Stimulente financiare.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă.

3. Îmbunătățirea organizării muncii.

4. Implicarea personalului în procesul de management.

5. Stimulente nemonetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional al remunerației în sistemul de creștere a productivității muncii. Include ca elemente îmbunătățirea sistemului de salarizare, oferirea de oportunități pentru ca personalul să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie atât la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, cât și la creșterea productivității muncii. Aplicarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În final, există o anumită impunere sau dependență de acest tip de expunere. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este considerată în prezent în principal doar ca un mijloc de câștig de bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor devin o condiție pentru un statut psihologic normal, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, atingerea succesului și altele pot acționa ca cele dominante. Este foarte important ca un manager să poată recunoaște nevoile angajaților. O nevoie de nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia de nivel următor să devină un factor determinant mai mare al comportamentului uman.

Nevoile se schimbă constant, așa că nu te poți aștepta ca motivația care a funcționat cândva să fie eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următoarea direcție de îmbunătățire a motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea de obiective, extinderea funcțiilor muncii, îmbogățirea forței de muncă, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv corect fixat, prin formarea unei orientări spre realizarea lui, servește drept instrument de motivare pentru un angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă presupune introducerea diversității în munca personalului, adică creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare angajat este prelungit, iar intensitatea muncii este în creștere. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în cazul subîncărcării lucrătorilor și al propriei dorințe de a-și extinde gama de activități, altfel acest lucru poate duce la o rezistență puternică a lucrătorilor.

Îmbogățirea forței de muncă presupune furnizarea unei astfel de munci unei persoane care să permită creșterea, creativitatea, responsabilitatea, autoactualizarea, includerea în atribuțiile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori conexe. Această metodă este adecvată pentru a fi aplicată în domeniul muncii lucrătorilor inginerești și tehnici.

Pentru profesiile de lucru în masă, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, atunci când lucrătorii fac schimb de locuri de muncă periodic pentru o perioadă de timp, care este tipică în principal pentru forma de brigadă de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă a zilelor noastre. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane crește. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, acționând nu doar ca o nevoie, ci și ca un motiv care încurajează munca cu un anumit profit, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

Ar trebui să se distingă o altă latură a acestei probleme - cultura scăzută a muncii a lucrătorilor înșiși. Lucrând mult timp în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu vrea să-și organizeze corect locul de muncă. Recent, metodele japoneze de management al productivității au fost introduse ca experiment la întreprinderile noastre avansate, una dintre acestea fiind îmbunătățirea culturii producției. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.

1) Eliminați obiectele inutile la locul de muncă

2) Aranjați și depozitați în mod corespunzător articolele potrivite

3) Păstrați întotdeauna zona de lucru curată și ordonată

4) Pregătirea constantă a locului de muncă pentru muncă

5) Învață disciplina și respectă principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic la verificarea punctajului pentru respectarea conținutului acestuia la regulile specificate. Lucrătorii au un interes direct în a-și menține în permanență locul în stare bună, întrucât în ​​acest caz partea tarifară a câștigurilor lor crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite creșterea nivelului culturii producției și contribuie la creșterea productivității muncii.

EXPERIENȚA ȚĂRILOR STRĂINE.

TEORIA MOTIVAȚIEI MUNCII ÎN VEST.

În practica firmelor americane Ford, General Motors și altele, se folosesc diverse metode de motivare și umanizare a muncii. Multe dintre ele sunt legate de stimulente financiare. Sunt adesea folosite așa-numitele sisteme de salarizare analitică, a căror particularitate este o evaluare diferențială în puncte a gradului de complexitate a muncii prestate, ținând cont de calificările executanților, efortul fizic, condițiile de muncă și altele. În același timp, partea variabilă a salariilor, care acționează ca o recompensă pentru îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii și economisirea materiilor prime, ajunge la 1/3 din salariu. Sunt utilizate diferite forme de participare a lucrătorilor la distribuirea profitului. Pentru rezolvarea problemelor de producție se formează cercuri de calitate și comisii mixte de muncitori și administrație, care iau decizii privind stimulentele materiale pentru muncitori în funcție de contribuția acestora, inclusiv la creșterea productivității muncii.

Stimulentele financiare sunt practicate sub diferite forme. Distribuția mare în firmele britanice a primit încurajare sub formă de cadouri. Așadar, în compania „BritishTelecom” aceștia sunt premiați cu cadouri valoroase și vouchere de călătorie. Procedura de atribuire se desfășoară în conformitate cu succesul obținut: la locurile de muncă, la evenimente publice și sărbători. Acest lucru vă permite să popularizați realizările în domeniul îmbunătățirii eficienței calității sale, care anterior au trecut neobservate.

Sistemele utilizate de firmele industriale pentru a motiva angajații prin promovare pot fi reduse la rotație în funcție de calitățile personale și vechimea în muncă. Primul este mai des folosit în întreprinderile din SUA, al doilea este tipic pentru Japonia.

Una dintre formele de motivare care și-a găsit aplicație largă în practica întreprinderilor străine și autohtone a fost introducerea programelor de lucru flexibile. La începutul anilor '90, instituțiile publice din Oxfordshire (Marea Britanie) au introdus experimental o nouă formă de organizare a muncii care oferă angajaților un grad semnificativ de libertate - posibilitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă, în funcție de îndatoririle specifice ale angajatul şi acordul dintre acesta şi conducătorul său. În unele cazuri, numărul de ore petrecute într-o instituție este negociat în prealabil. Pot fi atribuite ore specifice pentru adunarea tuturor angajaților unității pentru schimbul de informații, familiarizarea cu sarcini noi. Acest mod este recomandat și pentru lideri. Deci, contractul șefului de contabilitate al uneia dintre instituții presupune următoarea distribuție a timpului de lucru: 75% (30 de ore pe săptămână) - în instituție, 25% (10 ore pe săptămână) - la domiciliu. Șeful contabilității la domiciliu lucrează în principal pe computer, verifică datele digitale ale documentelor financiare, iar în instituție participă la întâlniri și alte activități care necesită contact cu angajații.

Se numește munca care se face doar acasă la computer telemunca. Principalul său dezavantaj este izolarea, însă, pentru unele categorii de lucrători, care sunt împovărate și cu responsabilități familiale, această formă de organizare a muncii este de preferat.

Experimentul a fost la înălțimea așteptărilor și a fost preluat de alte companii. British Telecom prezice că până în anul 2000, munca la distanță va angaja aproximativ 15% din forța de muncă. Dacă această prognoză se va îndeplini, efectul va fi enorm: numărul de mașini de pe drumuri va fi redus cu 1,6 milioane de unități, iar benzina va fi arsă cu 7,5 miliarde de litri mai puțin, firmele vor economisi 20 de mii de lire sterline (circa 33 de mii de dolari). ) pe an pentru fiecare angajat, iar angajații înșiși vor economisi în medie 750 de lire sterline pe an în costuri de gaz și de călătorie.

Una dintre metodele eficiente de motivare este crearea de grupuri autogestionate. De exemplu, se poate face referire la experiența firmei americane DigitalEquipment, unde astfel de grupuri se formează în departamentul de contabilitate generală și raportare, care face parte dintr-unul dintre cele 5 centre de management financiar. Grupurile decid în mod independent asupra problemelor legate de planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri și coordonarea cu alte departamente. Membrii grupurilor participă, pe rând, la întâlnirile managerilor companiei.

În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoile celui mai înalt nivel: putere, succes, implicare. La diferiți oameni, unul sau altul dintre ei poate domina. Oamenii orientați spre putere se arată ca niște indivizi sinceri și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere, fără frică de conflict și confruntare. În anumite condiții, liderii de nivel înalt cresc din ele.

Oamenii care sunt dominați de nevoia de succes, de regulă, nu sunt înclinați să-și asume riscuri, sunt capabili să își asume responsabilitatea pentru ei înșiși. Pentru astfel de oameni, organizația ar trebui să ofere un grad mai mare de autonomie și oportunitatea de a duce lucrurile până la capăt.

Motivația bazată pe nevoia de implicare este tipică persoanelor interesate să dezvolte legături personale, să stabilească prietenii, să se ajute reciproc. Astfel de angajați ar trebui să fie implicați în activități care le vor oferi posibilitatea de a comunica pe scară largă.

Un cunoscut savant în domeniul conducerii D. Mack. Gregor, evidențiind două principii de bază de influențare a comportamentului oamenilor, a formulat „Teoria X” și „Teoria Y”.

„Teoria X” este un tip de guvernare autoritar care duce la o reglementare directă și un control strict. Conform acestei teorii, oamenilor inițial nu le place să muncească, așa că ar trebui să fie forțați, controlați, dirijați, amenințați cu pedepse pentru a-i obliga să muncească pentru atingerea scopurilor organizației. Omul obișnuit preferă să fie condus, evită responsabilitatea.

„Teoria Y” se bazează pe principiile democratice ale delegării autorității, îmbogățirii conținutului muncii, îmbunătățirii relațiilor, recunoașterea faptului că motivația oamenilor este determinată de un set complex de nevoi și așteptări psihologice. Liderul democrat consideră că munca unei persoane, starea naturală și controlul „extern” nu este principalul și nu singurul mijloc de influență, angajatul poate exercita autocontrol, se străduiește pentru responsabilitate, este predispus la autoeducație. și ingeniozitate.

Concluzie

Această lucrare are scopul de a ilustra cât de dificil și în același timp ușor este să faci o companie prosperă.

Succesul oricărei activități colective constă în relația de cooperare și încredere, asistență reciprocă și profesionalism. În același timp, este la fel de important să se determine calitățile psihologice individuale ale unei persoane, starea și capacitățile sale reale, gradul de conflict și sociabilitatea. Desigur, studiile serioase ale psihicului uman necesită o analiză complexă și cu mai multe fațete, utilizarea unui set divers de tehnici specifice.

Echipa în sine este un stimulent potențial puternic pentru activitatea de muncă, aduce satisfacție membrilor săi, stabilește obiective înalte și creează o atmosferă creativă. Nu e de mirare că spun că o persoană este fericită atunci când merge bine la muncă și se întoarce acasă cu aceeași dispoziție. Soluția comună a intereselor de producție reduce situațiile stresante, crește potențialul inovator al angajaților.

Eficacitatea și confortul comunicării în afaceri într-un grup depind în mare măsură de liderul acestuia, mai precis, de stilul de conducere practicat de acesta.

Stilul în general este o manifestare și expresie a individualității liderului. Este „ridicat” ca un dulap personal: astfel încât să fie, în primul rând, confortabil și, în al doilea rând, în funcție de situație. Dar ceea ce este confortabil și familiar pentru șef nu este neapărat același pentru subordonați.

Pentru ca organizația să înflorească și să se dezvolte cu succes, liderul trebuie să țină cont de o mulțime de parametri, și nu doar legați de situații economice și juridice. Șeful organizației trebuie să înțeleagă exact pe cine conduce, cine trebuie să acorde mai multă atenție, cu cine și cum ar trebui să vorbească.

Lista termenilor folosiți

1. grupuri sociale
2. coeziunea echipei
3. climatul socio-psihologic în echipă
4. conflicte
5. motivare

Lista literaturii folosite

1. Andreeva G.M. Psihologie sociala. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Fundamentele managementului. - M., 1996

1. Dacă sunteți manager... elemente de psihologie managerială în munca de zi cu zi
2. Editura Delo Moscova 1993

5. Ladanov I.D. Psihologia managementului structurilor pieței. -M., 1997

6. Fundamentele psihologiei: manual. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologia managementului: un ghid de studiu. - Rostov n/a, 1997

1. Psihologia și etica comunicării în afaceri: un manual pentru universități / V.Yu. Doroșenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrienko și alții: ed. Prof. Lavrienko. - Ed. a II-a, reab. dAdaugă. - M.: Cultură și sport, UNITI, 1997. - 279 p.
2. Shuvanov V.I. Psihologia socială a managementului. - M., 1997

Meskon M.Kh., Albert M., Fundamentele managementului. M., „Delo”, 1992. P. 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Începeți cu cultura managementului. Ekaterinburg, „Biblioservice”. 1992. p.48

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M., 1992. S.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. str.520

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. str.522

Lipsits I.V. Secretele unui lider priceput. M. Economie. 1991. P.111

Panasyuk A.Yu. comunicare managerială. M. S. 45

Grupul, ca orice entitate organizatorică, este supus anumitor modele în dezvoltarea sa. Este important ca o organizație să poată evalua eficiența unui grup. Criteriile de evaluare a eficacității unui grup sunt aproximativ aceleași cu cele utilizate pentru evaluarea rezultatelor muncii unui angajat: productivitate, satisfacție în muncă, adaptare și formare etc.

Formând un grup de lucru, managerul trebuie să se asigure că principalii parametri ai acestuia corespund condițiilor în care va funcționa grupul. Eficacitatea muncii sale depinde de validitatea deciziilor privind parametrii grupului. Cei mai importanți factori care determină eficacitatea grupului sunt următorii:

1. Mărimea grupului. Numărul de membri ai grupului este selectat în funcție de condițiile de funcționare a acestuia. Un grup prea mic (2-3 persoane) reduce posibilitatea de specializare și poate reduce calitatea rezultatelor muncii, se mărește setul de roluri sociale per muncitor, iar potențialul intelectual al grupului scade.

O diadă este un grup de două persoane. Nu există a treia persoană în diada care să poată fi consultată sau care să poată ajuta în caz de dezacord. Ca urmare, deseori apar fricțiuni între două persoane (în special cele cu tipuri diferite de personalitate psihologică). Oamenii care lucrează în perechi simt sau ar trebui să simtă acest lucru și evită judecățile categorice și acțiunile care ar putea duce la dezacord. Într-o diade, opiniile sunt mai des cerute decât exprimate. Diadele tind să evite dezacordul (pentru că poate duce la eșec), iar acest lucru poate duce la o aparentă coerență a acțiunii, chiar dacă aceasta nu există (fals consens).

Dorința de a evita dezacordul poate fi și dăunătoare organizației, mai ales dacă afectează calitatea muncii cuplului. În caz de dezacord, ideile sunt exprimate liber și discutate împreună. Dacă doi oameni care ar trebui să lucreze împreună nu pot face față diferențelor lor sau dacă lipsa acestora este dăunătoare succesului sarcinii în cauză, atunci diada ar trebui, cel mai probabil, să fie abandonată.

Triada, sau grupul de trei persoane, pune alte probleme managerilor. Triadele au un potențial foarte mare pentru lupte pentru putere, alianțe neplanificate și instabilitate generală. Managerii sunt sfătuiți, în general, să evite utilizarea triadelor, mai ales atunci când sarcinile la îndemână duc la necesitatea unei interacțiuni frecvente a lucrătorilor, ceea ce creează oportunitatea de a exercita presiuni unii asupra altora. În condiții de confruntare și luptă pentru conducere, aceste sarcini nu pot fi rezolvate.

Un grup mic este cel mai adesea format din cel puțin 4 și nu mai mult de 15 persoane, deoarece într-un grup mai mare de 15 persoane este mai dificil pentru membrii săi să comunice între ei. Cu un grup de mai puțin de 10 persoane, puteți comunica liber unul cu celălalt, dar atunci când grupul devine mare, oamenii nu prind esența problemelor și participă mai puțin la discuție, exprimă mai puține idei. Conceptul de grup mic interesează managerii din diverse puncte de vedere, ca grupuri de lucru, echipe de proiect, comisii etc. sunt de obicei un grup mic.

Atunci când formează grupuri mici, managerii ar trebui să evite un număr par de membri ai grupului, deoarece grupurile cu un număr par de membri au mai multe șanse să rămână blocate. Este mai bine să creați grupuri cu un număr impar de membri - de exemplu, 5, 7, 9 persoane, care lucrează mult mai eficient.

Un grup mare este un grup cu mai mult de 15 membri. Grupurile mari sunt organizate pentru o perioadă scurtă de timp. De exemplu, o adunare a acționarilor, membri ai unei echipe, diverse tipuri de conferințe etc. Pe măsură ce dimensiunea grupului crește, eficiența activităților sale poate fie să crească, fie să scadă. Consecințele creșterii dimensiunii grupului includ o scădere a posibilității de participare, o scădere a nivelului de coeziune, o scădere a gradului de satisfacție în muncă, o creștere a componentei formale a procesului de muncă etc. Grupurile formale mari, de regulă, se împart în mai multe grupuri informale, a căror existență impune managerului să depună un efort pentru a-și orienta munca în direcția obiectivelor lor.

În general, influența mărimii grupului asupra succesului acestuia depinde de sarcina la îndemână. Dacă prin adăugarea de oameni într-un grup eficiența acestuia crește, atunci dimensiunea este un factor pozitiv. Dacă membrii grupului lucrează independent, de exemplu într-un atelier de mașini, atunci mai mulți oameni înseamnă mai multă productivitate. Mărimea grupului poate juca, de asemenea, un rol pozitiv în îndeplinirea sarcinilor care necesită interacțiune în cadrul grupului și eforturi comune.

Cu toate acestea, în grupuri mari, îndeplinirea sarcinii stabilite nu depinde întotdeauna de cei mai capabili membri ai grupului, de exemplu, pe linia de asamblare, cei mai slabi limitează productivitatea legăturilor anterioare și le împiedică pe cele ulterioare să lucreze la Putere deplină.

2. Componența grupului. Selectarea corectă a componenței grupului este cea mai dificilă sarcină rezolvată de manager la formarea grupului. Selecția participanților se realizează în funcție de natura și nivelul cerințelor pentru calitatea sarcinilor ce urmează a fi rezolvate de grup. Acest lucru ar trebui să ia în considerare:

Orientările valorice ale angajaților;

Compatibilitatea caracteristicilor psihologice individuale;

Compoziția de sex și vârstă;

Caracteristicile profesionale și de calificare ale angajaților

Relații statut-rol.

Munca desfășurată în grup necesită, de regulă, cunoștințe, abilități și calități personale diferite. În acest sens, este general acceptat că grupurile de compoziție eterogenă (pe gen, vârstă, vechime în serviciu în organizație) funcționează mai eficient decât grupurile care sunt relativ omogene ca compoziție. În același timp, conflictele și luptele pentru putere pot apărea în grupuri eterogene și poate exista o rotație mare a personalului. Cu toate acestea, cu un management abil, aceste probleme sunt depășite cu succes.

Prin statut într-un grup, înțelegem poziția sau rangul care este atribuit unuia sau altuia dintre membrii acestui grup de către ceilalți membri ai acestuia. Statutul poate fi și formal (de exemplu, câștigătorul concursului „Cel mai bun din profesie”) și informal (respectul corespunzător meritului, cunoștințelor etc.).

Aproape fiecare grup are liderul său formal, care poate fi șeful unui departament, manager de proiect, președinte de comitet, președinte al asociației etc. Liderii determină în mare măsură climatul moral, relațiile din echipă și, în cele din urmă, eficiența muncii sale. .

Fiecărui membru al grupului i se atribuie de obicei anumite roluri, de ex. comportamente aşteptate de la el în concordanţă cu locul în grupul pe care îl ocupă. Toată lumea trebuie să joace nu unul, ci mai multe roluri. De exemplu, un manager de resurse umane poate fi simultan președintele unei comisii de soluționare a conflictelor de muncă, membru al unei comisii de eliberare a forței de muncă dintr-o întreprindere și vicepreședinte al unei asociații de specialiști în resurse umane. În unele cazuri, aceste roluri pot fi incompatibile și se pot contrazice reciproc. Dacă comportamentul angajatului intră în conflict cu ceea ce se așteaptă alții de la el, apare un conflict de rol.

Atât în ​​grupuri formale, cât și în cele informale, este de mare importanță să se determine cele mai tipice roluri care sunt cel mai des folosite în brainstorming, întâlniri de afaceri și întâlniri. Acestea includ următoarele roluri:

Organizator. Organizează discuția problemei, stabilește comunicarea între membri, gestionează procesul decizional, rezolvă conflictele. Lider de grup. O persoană sanguină sau flegmatică cu un nivel ridicat de inteligență care a câștigat recunoaștere în grup.

Generator de idei. Propune idei noi, le explică, identifică alternative pentru luarea deciziilor, participă activ la discuția lor. Sanguin sau coleric cu un nivel ridicat de inteligență, având cunoștințe enciclopedice

Critic. Examinează critic ideile, dă argumente „împotrivă”, caută activ deficiențe în formularea problemei, obiectivelor, criteriilor de decizie. Pesimist cu inteligență medie, uneori fiind în opoziție cu grupul

Expert. Identifică „granulele de adevăr” în problemele în discuție, argumentează pro și contra și orientează grupul în direcția corectă. Un optimist cu inteligență medie sau mare, cu multă experiență și experiență de lucru.

Svyaznoy. Oferă legături de informații cu alte grupuri, oferă informații actualizate (date și zvonuri), conectează liderul cu toți membrii echipei și trece comenzi. Coleric cu un nivel mediu de inteligență, mobil, sociabil, fără complexe, are o bună memorie vizuală și auditivă

Funcționar. Responsabil cu munca de birou, uneori casierul grupului. Înregistrează rezultatele discuției problemei și pregătește documentația pentru lider. Flegmatic sau coleric cu inteligență medie sau scăzută, are memorie și scris de mână bune.

Distribuția tipică a rolurilor în grup oferă posibilitatea participării specifice și active a fiecărui membru al grupului la rezolvarea sarcinilor stabilite de lider și îi leagă pe membrii grupului într-o echipă coerentă și eficientă. În caz contrar, grupul lucrează ineficient sau este desființat în microgrupuri, unde noii lideri creează condiții pentru munca lor mai productivă.

3. Norme de grup. Normele de grup sunt exprimate în reguli standard care definesc limitele comportamentului membrilor grupului. Normele formale sunt determinate de conducere. În grupurile informale, normele prevăd interesele participanților la interacțiune. Ele pot fi atât pozitive, corespunzătoare normelor formale ale organizației (cerințe pentru standardele disciplinare, calitatea muncii), cât și negative, contrar cerințelor interacțiunii formale (calitate scăzută a muncii, rezistență la schimbare). Acceptarea sau neacceptarea de către o persoană a normelor care funcționează în grup este o condiție pentru intrarea sa în grup. Normele pot fi formalizate în anumite documente - standarde, reglementări și proceduri. Cu toate acestea, majoritatea normelor care guvernează grupurile sunt informale.

4. Climatul psihologic în grup. Un climat psihologic favorabil într-un grup este determinat de o serie de factori: compatibilitatea psihologică a membrilor săi, orientarea către valori, nivelul de coeziune al angajaților, caracterul conflictual al grupului. Diagnosticarea climatului psihologic ar trebui efectuată sistematic de către specialiștii organizației.

Ministerul Educației din Regiunea Omsk

Colegiul de transport auto FGOUSPO Omsk

„Factori socio-psihologici ai eficacității activității de grup”

Completat de un elev din grupa 2111

Leinveber A.V

Verificat de profesorul OUD

Popova A.P.

Introducere

La analizarea diferitelor abordări teoretice ale studiului activității comune, se atrage atenția asupra faptului că, postulând semnificația sa cea mai importantă în dezvoltarea altor procese și influența reciprocă a fenomenelor psihologice ale activității comune, majoritatea autorilor, în principiu, fac nu discuta problema esentei psihologice a acestuia din urma. O analiză a textelor specifice de descrieri ale procedurilor experimentale și interpretarea rezultatelor acestora arată că la nivelul empirismului cercetătorii studiază de fapt realități diferite, unite doar prin denumirea comună „activitate comună”. Acest lucru duce la formarea unui tablou foarte mozaic, în care studiile individuale ale activității comune, în loc să se aprofundeze, să se dezvolte și să se completeze reciproc, în cea mai mare parte coexistă independent, practic neavând puncte de intersecție. Deși este evident că, dacă bazele inițiale ale activității comune nu sunt dezvăluite și indicate, atunci problema eficienței comparative a diferitelor tipuri de organizare a acesteia, precum și influența diferiților factori psihologici asupra acesteia, își pierde în mare măsură sensul.

În acest sens, devine clar că problema studierii activităților comune și a factorilor care îi afectează eficacitatea este destul de relevantă.

În munca noastră, vom aborda fenomenul activității comune și factorii psihologici care determină eficacitatea acesteia. Dar considerăm că este oportun să începem analiza acestui fenomen cu o analiză a subiectului activității comune, în absența căreia nu se poate vorbi despre vreo activitate comună.

Analiza studiilor teoretice și experimentale ale activității comune demonstrează o gamă largă de idei despre subiectul său. Cu toate acestea, în spatele acestei diversități particulare, există mai multe scheme generale pentru descrierea acesteia. Într-o parte semnificativă a lucrării, specificul subiectului activității comune nu este deloc luat în considerare. Deși refuză să discute „în mod deschis” problema subiectului activității comune, autorii, totuși, nu o pot evita complet, deoarece orice studiu al activității presupune un răspuns la întrebarea „Cine acționează?”.

Din analiza literaturii de specialitate urmează două interpretări posibile ale esenței subiectului activității comune.

1. Subiectul activității comune este persoana fizică.

Într-o serie de lucrări, această situație paradoxală este declarată direct: acestea sunt cazurile în care autorii vorbesc despre un model comun-individual de activitate comună (L.I. Umansky), despre un tip individual de rezolvare a problemelor în activitatea comună (N.P. Shcherbo) sau desemnează termenul „activitate comună” o situație de soluționare individuală a unei probleme în condițiile co-prezenței tăcute a unei alte persoane (N. N. Obozov).

Baza teoretică pentru o astfel de înțelegere a subiectului activității comune este poziția lui E. V. Shorokhova, conform căreia „nu există o psihologie socială specifică care să nu fie psihologia indivizilor care se află în anumite relații” .

De remarcat că, prin această abordare, folosirea termenului „activitate comună” pare a fi neproductivă, întrucât fenomenele studiate de acesta pot fi descrise foarte bine în termeni de activitate individuală.

O viziune similară asupra subiectului activității comune este caracteristică multor lucrări occidentale, în care activitățile comune și individuale sunt considerate ca doi poli ai aceluiași continuum și, prin urmare, de exemplu, munca unui student în prezența unui adult este considerat deja ca un anumit grad de îmbinare. J. Silverman și I. Geringer consideră că în activitatea comună, un subiect cu un nivel mai înalt de dezvoltare cognitivă, așa cum spune, „absoarbe” activitatea unui individ cu un nivel mai scăzut, astfel încât în ​​final doar un partener acționează, iar celălalt este de acord cu el.

O interpretare similară este prezentată în studiile modelului competitiv de activitate comună. Întrucât activitatea în sine în această situație este organizată în așa fel încât obținerea unui rezultat de către un participant implică nerealizarea acestuia de către alții, este evident că, în esență, o astfel de activitate este individuală, iar fiecare participant individual este subiect. După cum subliniază pe bună dreptate reprezentanții acestei abordări, adevăratul obiect de studiu aici nu este compatibilitatea, ci particularitățile comportamentului individual în condițiile lipsei de mijloace pentru atingerea scopului.

2. Prin subiectul activității comune se înțelege un ansamblu de indivizi care rezolvă (după definiția lui L. I. Umansky) o sarcină „comună” în „un spațiu în același timp” .

Cercetătorii care aderă la această idee a subiectului activității comune își construiesc cercetarea conform schemei: la doi sau mai mulți participanți li se oferă o anumită sarcină, iar procesul de rezolvare a acesteia este interpretat pe baza credinței a priori că este implementată. de un grup, colectiv, subiect cumulativ (acești termeni sunt folosiți ca sinonimi). ). Cu toate acestea, este evident că însuși faptul de a prezenta sarcina coprezentării indivizilor nu garantează o formă de grup sau comună a soluției acesteia. Iar încercările descrise în literatură de a asigura „generalitatea” problemei cu o instrucțiune adecvată, cum ar fi „Rezolvați împreună...” sau cerința de a obține o „soluție generală”, cu greu pot fi considerate suficiente pentru a asigura compatibilitatea soluției. Ni se pare că nici în acele situații experimentale în care grupurile erau alcătuite din membri ai comunităților cu adevărat existente, faptul existenței unui grup ca subiect de activitate nu poate fi afirmat a priori, ci ar trebui să fie rezultatul unei analize a activitatea şi interacţiunea indivizilor incluşi în ea.

Marea majoritate a cercetătorilor, în general, recunoscând și chiar luând ideea subiectului activității comune descris mai sus ca fiind cea inițială, consideră că caracteristicile indicate în acesta sunt necesare, dar nu suficiente. Prin urmare, pe lângă coprezența temporal-spațială și prezența unei sarcini „comune”, diverși autori propun diverse condiții suplimentare care, în opinia lor, contribuie la transformarea unui grup de indivizi într-un subiect de succes al activității comune. . Astfel de condiții pot fi:

1) caracteristici specifice ale materialului în sine, care este utilizat în sarcina „generală”;

2) caracteristicile individuale ale participanților;

3) caracteristicile socio-psihologice ale grupului;

4) separarea funcţiilor, rolurilor, acţiunilor şi operaţiilor.

Un grup mare de lucrări abordează problema subiectului activității comune din punctul de vedere al structurii și conținutului real al activității în sine.

O încercare de a identifica în structura psihologică însăși a activității comune a educației, caracterizarea calitativă a subiectului său, precum și a mecanismelor care conduc la formarea lor, este prezentată în lucrarea lui R. L. Krichevsky. În studiul său, o caracteristică importantă a subiectului activității comune este direcția de interacțiune în grup, care, potrivit autorului, este determinată de motivul activității lor.

În lucrarea lui M. G. Yaroshevsky, pentru a caracteriza subiectul activității comune, este implicată o analiză a subiectului către care este îndreptată activitatea sa. Se presupune că subiectul activității comune se formează sub influența caracteristicilor sale subiectului: atribuirea și semnificația socială, precum și conținutul său specific.

Potrivit lui A.I. Dontsov, nici grupul în sine ca subiect de activitate, nici formele și metodele activității sale nu pot fi definite ca atare în afara relației cu subiectul activității comune. Rezultatele studiului arată că „obiectivitatea activității comune condiționate social poate fi considerată ca bază și factor conducător în integritatea socio-psihologică a echipei ca subiect agregat de activitate”.

A. L. Zhuravlev evidențiază „integritatea, motivația, nivelul de integritate (integrare), structurarea, consistența, organizarea (controlabilitatea), eficacitatea (productivitatea), trăsăturile spațiale și temporale ale condițiilor de viață ale unui subiect colectiv” ca principale caracteristici ale subiectului. de activitate comună.

Astfel, definirea subiectului se bazează pe componentele structurale și pe caracteristicile individuale ale activității în sine, iar subiectul acționează nu ca o integrare sau ca rezultat al influenței caracteristicilor de mai sus, ci ca o simplă sumă a proprietăților adiacente ale activitate.

Deci, putem trage următoarele concluzii:

1. Majoritatea lucrărilor se caracterizează prin ideea că compatibilitatea activităților este asigurată de o anumită combinație de condiții externe, specificul sarcinii, instrucțiuni, selecția participanților în funcție de caracteristicile individuale și relațiile interpersonale etc. Prin urmare, problema criteriilor de selectare a unui subiect de activitate comună nu se pune deloc ca o problemă specială. În acest sens, este de înțeles lipsa totală de interes față de întrebările privind dacă participanții acceptă activitățile date din exterior ca fiind comune; cum, pe baza unei astfel de acceptări, se formează subiectul activității comune efective; dacă subiectele activităților de grup și cele comune sunt identice etc.

2. Întrucât activitatea comună se specifică prin condiții externe, iar suma indivizilor care desfășoară această activitate este considerată ca subiect agregat al acesteia, atunci toate caracteristicile lor individuale și personale, modalitățile de interacțiune și comunicare sunt interpretate ca caracteristici ale subiectului activității comune.