Control prin resurse umane(din engleza. Managementul resurselor umane, Managementul personalului) este o direcţie de management, al cărei scop principal este creşterea eficienţei organizaţiei prin crearea condiţiilor favorabile pt activitatea muncii personalul ei. Managementul competent al resurselor umane permite angajatorului să primească, pe de o parte, maximum de profit posibil din utilizarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților angajaților, a potențialului lor de muncă și, pe de altă parte, a maximului de stimulente materiale și psihologice posibile. satisfacție față de rezultatele muncii lor de către angajați.

Managementul resurselor umane include următoarele directii.

• planificare organizatorica ( planificarea organizaţiei).
• Analiza muncii si locurilor de munca (Analiza jobului).
• Selecția, evaluarea și plasarea personalului ( selecție și evaluare).
• Optimizarea conditiilor de munca ( optimizarea conditiilor de munca).
• Gestionarea și rezolvarea conflictelor litigii de munca (rezolvarea conflictului).
• Constructia unei echipe ( constructia unei echipe).
• Antrenament și dezvoltare personal ( antrenament și dezvoltare).
• Evaluarea succesului lucrării (Evaluare sau evaluare).
• Compensarea performanței functii de munca (Compensare, administrarea salariilor).

Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei și psihotehnicii muncii. În fazele inițiale ale dezvoltării managementului personalului s-a folosit conceptul de „management de personal”, care presupunea alocarea unei componente socio-psihologice a procesului de management. În a doua jumătate a secolului al XIX-lea. În Marea Britanie, s-a dezvoltat o mișcare de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale lucrătorilor industriali. Antreprenorii și filantropii au creat și implementat programe pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă fizică, a mediului de lucru și a calității vieții lucrătorilor. Din anii 1970 conceptul de „managementul resurselor umane” a devenit mai răspândit, ceea ce a însemnat valorificarea la maximum a potențialului intelectual, de afaceri și personal al angajaților, precum și a factorilor mediu de productie pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Subiect Managementul resurselor umane este un sistem de cunoștințe asociat cu un impact organizat intenționat asupra persoanelor care desfășoară activități de muncă pentru a asigura funcționarea eficientă a unei organizații (întreprindere, instituție), precum și pentru a răspunde nevoilor și intereselor angajaților și colectivelor de muncă. .

Managementul resurselor umane se dezvoltă la intersecția unor științe precum managementul, economia muncii, psihologia muncii, psihologia socială, managementul conflictelor și dreptul muncii.

obiect managementul în organizație sunt resurse umane. Înainte de a descrie scopurile, obiectivele și principiile managementului resurselor umane în conditii moderne, este necesar să se definească aparatul conceptual în acest domeniu. Deci, există diferențe în concepte similare precum „personal”, „personal”, „resurse umane”, „capital uman”, „resurse de muncă”, „potențial de muncă”.

Conceptul de „cadre” este de origine franceză și este tradus în rusă ca „cadru”.

Personal- aceasta este o componență permanentă a salariaților, adică. cetățeni apți de muncă care se află în relații de muncă cu organizația.

Personalul, de regulă, nu include temporar și muncitori sezonieri, lucrători cu fracțiune de normă, angajați fără personal.

Personal(din lat .persona- "personalitate" personalis- „personal”), sau stare (din aceasta. staat- „stat”), este totalitatea tuturor angajaților care sunt alături de organizație ca și cu entitate legalăîn raporturile de muncă prin încheierea unui contract de muncă şi având anumite caracteristici.

Personalul organizației include toți angajații care desfășoară activități de muncă, precum și cei care se află în personal (în bilanţul unei organizaţii sau întreprinderi), dar care temporar nu lucrează din cauza bolii, concediului etc. Astfel, personalul reprezintă resursele de muncă de care dispune organizația, necesare realizării scopurilor și obiectivelor și îndeplinirii anumitor funcții. Conceptul de „personal” este mai larg decât „cadre”.

Semnul principal al personalului consta in prezenta relatiei sale de munca cu angajatorul. De obicei, aceste relații sunt formalizate printr-un contract de muncă, deși este posibil să nu existe formal înregistrare legală angajare. În acest caz, personalul este lipsit de garanții de conformitate cu normele legislației muncii în raport cu acesta. Un alt semn de personal- aceasta este detinerea unor caracteristici calitative care determina structura personalului organizatiei pe categorii: manageri, specialisti, muncitori. Categoriile de personal sunt structurate în funcție de profesii, specialități și calificări. Condiţiile de angajare şi caracteristicile calitative determină poziţia salariatului în structura organizatorică.

Resurse umane- este o parte a populatiei tarii care are anumite calitati psihofiziologice, profesionale, intelectuale care fac posibila angajarea in activitate de munca si producerea de foloase materiale si spirituale. Forța de muncă include atât angajați, cât și șomeri, dar apți de muncă (potențiali lucrători). Conceptul de „resurse de muncă” a fost introdus în știință de către academicianul S. G. Strumilin. În economia străină se folosește și termenul „resurse de muncă” - resurse de muncă. Astfel, resursele de muncă ocupă o poziţie intermediară între categorii economice„populație” și „forță de muncă totală”. În structura resurselor de muncă există activ(funcționează) și pasiv parte (potenţială).

În forța de muncă include întreaga populație de vârstă activă care este potențial capabilă să muncească. ÎN Federația Rusă, în conformitate cu legislația muncii, limita inferioară a vârstei de muncă este considerată a fi 16 ani, cea superioară - 54 de ani (inclusiv pentru femei),

59 de ani (inclusiv bărbați). La vârsta de 55 de ani pentru femei și 60 pentru bărbați, aceștia au dreptul la pensie. Cu toate acestea, pentru unele tipuri activitate profesională asociat cu impactul factorilor nocivi și periculoși asupra corpului lucrătorului, stres psihofiziologic ridicat, muncă în condiții nefavorabile și extreme, bara de pensie este vizibil mai mică - cu 5-10 ani sau mai mult. Limitele de vârstă ale vârstei de pensionare sunt stabilite în fiecare țară de legislația actuală, de exemplu, în multe țări europene vârsta de pensionare- 65 de ani. În consecință, mărimea forței de muncă va depinde de limitele de vârstă stabilite oficial pentru vârsta de muncă și de proporția persoanelor apte de muncă în rândul populației de vârstă activă.

Potenţial de muncă a unui angajat este totalitatea calităților sale fizice și mentale, oportunități de muncă care determină limitele participării sale la activitatea de muncă. Principal componente potentialul de munca sunt:

• - psihofiziologice (sănătate fizică și psihică, performanță, rezistență);
• - socio-demografice (sex, vârstă, stare civilă);
• - cultural (educatie, calificari, nivel general de cultura);
• - obhtsensihologichesky și cognitive (capacitate de învățare, inteligență și creativitate);

socio-psihologic (capacitate de a lucra în grup, disciplină, abilități de conducere, asertivitate);

valoare (orientări și atitudini valorice, interese).

concept "resurse umane"(Resurse umane - HR) - mai încăpător decât „personal”, „personal” și „resurse de muncă”, deoarece conține o combinație de proprietăți personale și psihologice ale oamenilor și caracteristicile lor socioculturale.

Specificul resurselor umane și diferențele acestora față de alte tipuri de resurse(informațional, material, financiar) este următorul:

• - capacitatea de autodezvoltare și perfecționare, care este o sursă pe termen lung de creștere a eficienței unei organizații individuale și a societății în ansamblu;
• - reacție semnificativă emoțional la influențele externe, ceea ce face necesar ca subiectul controlului să primească feedback de la obiect;
• - motivarea activității de muncă, deoarece o persoană alege un anumit tip de activitate (psihică sau fizică, industrială sau neproductivă), stabilindu-și anumite scopuri și străduindu-se să-și satisfacă nevoile 1.

În prezent, în științele managementului se utilizează atât conceptul de „personal”, cât și cel de „resurse umane”. Managementul personalului presupune că o întreprindere sau organizație are personal care acționează ca obiect al managementului, în raport cu care se aplică tehnologiile de management. Managementul resurselor umane recunoaște că oamenii nu sunt doar personal, ci o resursă organizațională.

Următoarele sunt diferențele dintre managementul personalului și managementul resurselor umane.

• 1. Unul dintre principiile de bază ale managementului personalului a fost principiul minimizării investițiilor de capital în forța de muncă angajată, scopul managementului personalului a fost economisirea forței de muncă, pentru care era necesar să se minimizeze dependența. procese tehnologice din factorul subiectiv. Managementul resurselor umane presupune investirea in aceste resurse, dezvoltarea, imbunatatirea lor, pentru care sunt dezvoltate, testate sisteme de motivatie metode moderne pregătirea angajaților se evaluează eficiența „investițiilor” în capitalul uman, în urma căreia se realizează eficiența maximă a utilizării resurselor umane.
• 2. Managementul resurselor umane a apărut ca parte a unei abordări strategice a managementului și presupune dezvoltarea unei politici active de personal, în timp ce managementul personalului este o abordare tactică care vizează rezolvarea problemelor operaționale și utilizarea unei politici de personal mai pasive, reactive.
• 3. Tehnologiile HR sunt dezvoltate și aplicate în principal de specialiști care lucrează în departamentul HR (departamentul HR din cadrul structura traditionala management). ÎN firme mici poate chiar să nu existe un departament special, iar unul sau mai mulți specialiști ONU raportează direct directorului. Managementul resurselor umane este realizat de conducerea superioară, managerii de vârf care dezvoltă politica de personal și determină strategia de dezvoltare a unei întreprinderi sau organizații.
• 4. Managementul personalului presupune o abordare colectivista, personalul organizatiei este vazut ca o singura echipa, functionand pentru atingerea scopurilor companiei. Managementul resurselor umane presupune o abordare individualistă, care se manifestă în tehnologii precum selecția, adaptarea, formarea și dezvoltarea, evaluarea și managementul comportamentului angajaților.

Astfel, abordarea modernă a managementului resurselor umane presupune aplicarea eficientă a tehnologiilor de management al resurselor umane de la selecție și angajare până la eliberare, ținând cont de conceptele de management al resurselor umane și de persoană ca subiect al unei organizații.

Un alt concept utilizat pe scară largă în management și științe economice este „capitalul uman”, care este principalul factor în formarea și dezvoltarea managementul inovăriiși economia cunoașterii. Acest concept, care a fost introdus în știință în 1961 de Theodor Schultz, iar din 1965 este folosit de Gary Becker, include un set de investiții într-o persoană care îi sporesc capacitatea de muncă. În prezent, capitalul uman în sens larg este înțeles ca un factor productiv intensiv. dezvoltare economică societatea, care include partea educată a forței de muncă, instrumentele de grămadă intelectuală și managerială, cunoștințele, abilitățile și abilitățile de a răspunde nevoilor individului și ale societății în ansamblu. Acești oameni de știință remarcabili au primit Premiul Nobel pentru contribuția lor la dezvoltarea teoriei capitalului uman - T. Schultz în 1979, G. Becker - în 1992.

Referință istorică

Gary Stanley Becker ( Gary Stanley Becker, 2 decembrie 1930, Pottsville, Pennsylvania, SUA - 3 mai 2014, Chicago, Illinois, SUA). A primit o diplomă de licență de la Universitatea Princeton în 1951 și un doctorat de la Universitatea din Chicago în 1955. A lucrat la universitățile din Chicago și Columbia. Părerile lui G. Becker au fost foarte influențate de teoria lui M. Friedman. Câștigător al Premiului Nobel pentru Economie în 1992 „pentru extinderea sferei de aplicare a analizei microeconomice la o serie de aspecte ale comportamentului și interacțiunii umane, inclusiv comportamentul non-piață”.

Principalele lucrări ale lui G. Becker:

• - Teoria economică discriminare (Economia discriminării, 1957);
• - Capital uman ( Capital uman, 1964);
• - Teoria distribuției timpului (A Teoria alocării timpului, 1965);
• - Teoria economică ( teorie economică, 1971);
• - Tratat despre familie ( tratat despre familie, 1981).

În prezent, capitalul uman este clasificat după cum urmează:

• 1) capitalul uman individual este un stoc de cunoștințe generale și speciale, de aptitudini profesionale acumulate de o persoană de-a lungul vieții, care îi oferă acestuia posibilitatea de a primi venituri suplimentare și alte beneficii ale vieții față de un individ care nu deține acest stoc;
• 2) capitalul uman al companiei (capital uman corporativ) este potențialul uman individual acumulat de companie, Potenţial de inovare, know-how, managerial, Tehnologia de informație, adică tot ceea ce crește competitivitatea companiei pe piață;
• 3) capitalul uman național este capitalul uman al țării, adică parte integrantă bogăția sa națională și include priorități intelectuale, avantaje competitive naționale.

Conceptul de capital uman, dezvoltat de economiști atât de cunoscuți precum T. Schultz, G. Becker, B. Weisbrod, L. Hansen, a fost rezultatul progresului în domeniul reproducerii forței de muncă în legătură cu revoluția științifică și tehnologică. .

Inițial, capitalul uman a fost considerat doar ca factor social dezvoltare și costisitoare din punct de vedere economic, de ex. s-a presupus că investițiile în educație și formare avansată a lucrătorilor sunt costisitoare și este destul de dificil de anticipat rentabilitatea acestor investiții. Edward Denison a propus ulterior o clasificare a factorilor crestere economicaîn care a pus pe primul loc calitatea forţei de muncă.

Ideile despre abordarea economică în raport cu comportamentul uman sunt expuse, în primul rând, în studiile lui G. Becker. Sub capital uman a înțeles cunoștințele, aptitudinile și abilitățile unei persoane care asigură creșterea productivității muncii. ÎN economie de piata o persoană își corelează preferințele cu produsul, el caută să-și îmbunătățească situația, să obțină beneficiul maxim. Acest lucru se aplică unor aspecte fundamentale ale vieții precum sănătatea, prestigiul, educația, căsătoria și familia. O persoană tinde să ia decizii care maximizează utilitatea rezultatului. G. Becker dă exemple vii și convingătoare de comportament economic uman. Așadar, sănătatea bună și longevitatea sunt obiective importante pentru majoritatea oamenilor, dar nu singurele. În anumite condiții, dacă intră în conflict cu alte scopuri, pot fi sacrificate. Atunci când alege o profesie, o persoană se concentrează pe cea a cărei utilitate (materială sau psihologică) este de așteptat să fie mai mare decât utilitatea așteptată a altor profesii. În mod similar, pot fi luate în considerare și alte aspecte ale vieții și deciziile oamenilor.

G. Becker credea că abordarea economică ne permite să interpretăm comportamentul uman în diferite situatii. În același timp, el a pornit de la ideile oportunității și raționalității comportamentului uman, aplicându-i categorii precum prețul, costurile de oportunitate.

În teoria sa, omul de știință a luat în considerare structura distribuției veniturilor diverse grupuri populația, dependența lor de vârstă, nivelul de educație, inegalitatea de gen în ceea ce privește salariile. Folosind materiale statistice extinse, Becker a demonstrat că educația este fundamentul creșterii veniturilor atât ale angajatului, cât și ale angajatorilor. Investiții în educație, formare profesionalăși recalificarea sunt investiții promițătoare care măresc profiturile companiilor.

Introducerea conceptului de „capital uman” a provocat numeroase încercări de a-i evalua volumul și măsura eficiență economică. Conceptul de „capital uman” sugerează că salariul unui muncitor cu un anumit nivel de educație este format din două părți: una este ceea ce ar primi cu studii zero, iar a doua este rentabilitatea investiției educaționale. Dacă 3 0 este salariul unei persoane cu studii zero, k eu p - volumul investiţiilor în capitalul uman pt P ani, iar 3 „ - salariul unei persoane care are P ani de studii, atunci:

Prin analogie cu rata rentabilității, se ia în considerare și rata rentabilității capitalului uman, iar alegerea nivelului și tipului de educație este interpretată ca o decizie de investiție. În consecință, economiștii occidentali cred că odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, resursele de muncă, împreună cu mijloacele de producție, devin capital. Angajații sunt proprietarii capitalului uman, au competențe care au valoare economică.

Evaluarea economică a eficacității investițiilor în capitalul uman presupune măsurarea valorii profesionale a unui angajat, a semnificației aptitudinilor, abilităților și experienței sale pentru organizație. Evident, această valoare nu este constantă, ea poate crește pe măsură ce o persoană dobândește noi cunoștințe și experiență profesională și poate scădea ca urmare a deprecierii fizice și morale a capitalului uman. Trebuie remarcat faptul că capitalul uman însuși este supus învechirii, iar purtătorul său este supus învechirii fizice.

Deteriorarea fizică a capitalului uman este cauzată de o scădere legată de vârstă a capacității de muncă a unei persoane, o deteriorare a sănătății sale. O scădere a productivității este, de asemenea, asociată cu o scădere a motivației subiectului, o scădere a interesului pentru muncă și manifestări ale sindromului. epuizare emoțională si deformatii profesionale.

Învechirea capitalului uman este cauzată de progresul științific și tehnologic, care determină apariția tehnologie nouă, tehnologii, echipamente, produse și eliminarea produselor învechite, ceea ce duce la deprecierea cunoștințelor și aptitudinilor anterioare ale angajatului. Consecința acestor procese este șomajul structural forțat.

Deprecierea fizică și morală a capitalului uman este un proces inevitabil, dar în același timp previzibil. Astfel, direcția principală de reproducere a capitalului uman în prezent este formarea avansată și recalificarea lucrătorilor. Implementarea unor programe suplimentare de educație profesională este de mare importanță. Motorii dezvoltării capitalului uman sunt investițiile, inovațiile și concurența. Principalele surse de acumulare a capitalului uman sunt sectorul inovator al economiei și elitele creative ale societății. În același timp, capitalul uman acumulat stă la baza inovației sistem economic regiune, stat, societate în ansamblu.

În teoria sa, G. Becker a considerat baza teoretica investirea în educația oamenilor și mecanismul de influență a educației la nivel salariile al oamenilor.

În știința economică modernă, resursele de muncă sunt din ce în ce mai considerate capital uman. Pentru ca resursele de munca sa fie transformate in capital uman este necesara crearea conditiilor care sa ofere o oportunitate de realizare a potentialului uman in rezultatele activitatilor companiei. Conceptele de „capital uman” și „resurse de muncă” desemnează un singur obiect - o persoană producătoare, un individ ca forță productivă a societății și subiect al relațiilor de producție.

scop managementul resurselor umane reprezintă formarea de echipe eficiente care acționează pentru atingerea scopurilor organizației și satisfacerea intereselor angajaților, asigurând organizația în la fix personal în cantitatea și calitatea necesară, plasarea, organizarea, stimularea și utilizarea eficientă a acestuia.

Sarcini

• 1) asigurarea organizației cu angajați competenți, calificați și interesați;
• 2) utilizare eficientă potenţialul intelectual, creativ şi managerial al oamenilor;
• 3) satisfacerea nevoilor angajatilor si crearea de oportunitati de autorealizare a acestora;
• 4) asigurarea unor conditii optime de munca si igiena psihica ocupationala;
• 5) crearea condițiilor pentru un climat socio-psihologic favorabil în echipă, coeziunea și compatibilitatea grupului;
• 6) managementul conflictelor și stresului;
• 7) comunicarea managementului personalului cu toate categoriile de salariati.

Principii metodologice managementul resurselor umane:

Managementul resurselor umane este orientat spre activitate, r.e. concentrat în primul rând pe acțiuni practice;

managementul resurselor umane este orientat individual - fiecare angajat este considerat o persoană, se ține cont de nevoile, motivele, interesele angajaților;

managementul resurselor umane este orientat spre viitor – obiectivele managementului resurselor umane sunt luate în considerare în strategiile pe termen lung ale organizației.

Pentru a gestiona eficient resursele umane, trebuie să: cunoașteți caracteristici individuale angajații și capacitățile acestora; să-și înțeleagă atitudinile motivaționale; să poată forma componenţa angajaţilor în conformitate cu scopurile organizaţiei.

Aspecte managementul resurselor umane:

• 1) aspectul tehnic și tehnologic, care presupune luarea în considerare a nivelului de dezvoltare a producției și a tehnicilor și tehnologiilor utilizate în aceasta;
• 2) aspect legal, care are în vedere problemele respectării legislației muncii în munca cu personalul;
• 3) aspect organizatoric și economic, inclusiv aspecte legate de planificarea numărului și calității angajaților, stimulente materiale și nemateriale, utilizarea timpului de lucru;
• 4) aspectul socio-psihologic, inclusiv aspectele de sprijin socio-psihologic al managementului personalului, introducerea metodelor socio-psihologice de management al personalului în practica managerială;
• 5) aspectul pedagogic, care afectează problemele asociate cu pregătirea și educarea personalului.

Elemente esentiale managementul resurselor umane:

• 1) șefii tuturor nivelurilor de conducere;
• 2) specialişti în managementul personalului (PM-manager);
• 3) cadrul legal pentru managementul resurselor umane;
• 4) baza de informatii pentru managementul personalului;
• 5) un set de metode și tehnici de organizare a muncii și de gestionare a resurselor umane;
• 6) complex mijloace tehnice aplicat managementului resurselor umane.

Activități principale pentru managementul resurselor umane:

• 1) determinarea nevoii initiale de diverse categorii angajații pe baza strategiei organizației;
• 2) analiza pietei muncii;
• 3) recrutarea și selecția personalului, managementul adaptării;
• 4) formarea structura organizationala personal;
• 5) organizarea proceselor de muncă și reglementarea muncii;
• 6) formarea veniturilor și a salariilor;
• 7) managementul motivaţiei personalului;
• 8) evaluarea afacerii; certificarea și formarea angajaților;
• 9) reglementarea relaţiilor în colectivele de muncă.

• Korchagin K). DAR. Economia modernă Rusia. Rostov n/a: Phoenix, 2008.
• Remunerația personalului: un manual și atelier pentru universitar de licență/ subgen. ed. O. A. Lapshova. M.: Editura Yurayt, 2016. S. 41-42.

Managementul resurselor umane

Conținutul și diferența dintre conceptele de resurse de muncă, resurse umane ale organizației, capital uman

Resursele de muncă reprezintă partea aptă de muncă a populației țării, care, datorită calităților sale psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să producă bunuri materiale sau servicii. Resursele de muncă includ atât persoane angajate în economie, cât și neangajați, dar capabili să muncească.

Conceptul de „resurse de muncă” este utilizat pentru a caracteriza populația în vârstă de muncă la scara întregii țări, regiune, sector al economiei sau în cadrul oricărui grup profesional. Alături de acesta, în știința și practica economică, sunt utilizate și concepte precum resursele umane ale unei organizații, capitalul uman, care au conținut și încărcătură semantică diferite. Ele se completează reciproc, dezvăluind oricare dintre laturile purtătorului acestor concepte - o persoană. Utilizarea diferiților termeni este, de asemenea, importantă deoarece există standarde internaționale stabilite în raport cu care se pot face comparații între țări.

Resurse umane - un concept care reflectă bogăția principală a oricărei organizații, a cărei prosperitate este posibilă atunci când se creează condiții pentru reproducerea, dezvoltarea, utilizarea acestei resurse din luând în considerare interesele fiecărei persoane. Conceptul de „resurse umane” este mai încăpător decât „resurse de muncă” și „personal”, deoarece conține o combinație de caracteristici socioculturale și proprietăți personale și psihologice ale oamenilor. Specificul resurselor umane, spre deosebire de toate celelalte tipuri de resurse (materiale, financiare, informaționale etc.), este următorul:

oamenii sunt înzestrați cu inteligență, prin urmare, reacția lor la influența (controlul) externă este semnificativă din punct de vedere emoțional, nu mecanic; procesele de interacțiune dintre subiectul managementului și oameni sunt bilaterale;

datorită posesiunii de inteligență, oamenii sunt capabili de îmbunătățire și dezvoltare continuă, care este sursa cea mai importantă și pe termen lung de creștere a eficienței oricărei societăți sau organizații individuale;

oamenii aleg un anumit tip de activitate (industrial sau neindustrial, mental sau fizic) in mod constient, stabilindu-si anumite scopuri.

Există multe definiții ale capitalului uman (HC), inclusiv fondatorii teoriei capitalului uman Gary Becker și Theodor Schulz. Ei au legat direct conceptul de Cheka doar cu o persoană ca purtător de cunoștințe. Și au acordat o importanță deosebită educației ca principal factor de dezvoltare a societății și a economiei. În prezent, o astfel de definiție a Cheka pare să fie deja restrânsă. Capitalul uman include nu numai specialiști cu educație, cunoștințe, educație, știință, ci și instrumentele muncii intelectuale și mediul pentru funcționarea Cheka în ceea ce privește îndeplinirea funcțiilor sale productive. Într-adevăr, un specialist fără software pentru munca sa, fără sursele necesare de informare, o bază de date, metode și tehnologii, nu își poate îndeplini munca, funcțiile în condiții moderne. precum și fără o calitate înaltă a vieții, un specialist nu va lucra în această țară, ci va pleca într-o țară în care i se vor asigura condiții confortabile pentru activitatea intelectuală de muncă.

Managementul resurselor umane. Indicatori ai utilizării, mișcării și dezvoltării resurselor umane ale organizației, capitalului uman

Principalii indicatori ai eficienței utilizării resurselor umane sunt: ​​productivitatea muncii, numărul de lucrători operaționali per angajat al aparatului de management, ponderea costurilor cu forța de muncă în suma totală a costurilor, rata de modificare a productivității muncii și medie. salarii, pierderi datorate perioadelor de nefuncționare neforțate și altele.

Principalul indicator al eficacității utilizării resurselor umane este productivitatea muncii - volumul producției pe angajat, măsurat în termeni valorici. Productivitatea muncii este calculată ca raportul dintre venituri și numărul de angajați. Productivitatea poate fi orară, în schimburi, lunară, trimestrială, anuală.

Indicatori ai mișcării resurselor umane ale organizației:

Rata de uzură - raportul dintre numărul de angajați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă * 100

Rata de reținere a personalului - raportul dintre numărul de angajați de pe statul de plată pentru întregul an de raportare la efectivul mediu muncitori pe an. Totodată, cei care au plecat în cursul anului din toate motivele (cu excepția transferurilor către alte organizații) sunt excluși din statul de plată de la 1 ianuarie, dar nu sunt excluși cei care au lăsat numărul celor acceptați în anul de raportare.

Rata de rotație a personalului este determinată prin împărțirea numărului de angajați ai întreprinderii care s-au pensionat sau au concediat pentru o anumită perioadă de timp la propria voinţă sau inițiativa organizației asupra numărului mediu pentru aceeași perioadă.

Cifra de afaceri a personalului - un set de angajați și pensionați în concordanță cu numărul mediu de salarii al angajaților pentru o anumită perioadă.

Intensitatea fluctuației de personal este determinată de următorii coeficienți:

Cifra de afaceri totală - raportul dintre numărul total de angajați și pensionați pentru perioada de raportare și numărul mediu de salarii de angajați

Cifra de afaceri de recrutare - raportul dintre numărul de angajați angajați de întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă.

Moralitatea și sănătatea spirituală, versatilitatea pregătirii profesionale, dorința de inovare, capacitatea de a lua decizii extraordinare sunt considerate un indicator al dezvoltării resurselor umane și al potențialului unei organizații - toate acestea reprezintă un factor important în progres.

Managementul resurselor umane. Analiza indicatorilor de evaluare a calitatii capitalului uman, resurselor umane

Producția modernă solicită din ce în ce mai mult nivelul de pregătire a lucrătorilor. Principalii indicatori calitativi ai capitalului uman care caracterizează muncitorul calificat din zilele noastre sunt următorii.

Abilitati de baza: alfabetizare tehnică - capacitatea de a înțelege și prezenta (pe hârtie și oral) texte de specialitate; alfabetizare informatică - capacitatea de a colecta și analiza informații pentru a rezolva problemele de producție.

abilitati tehnice- capacitatea de a timp scurt reînvățați: stăpâniți echipamente noi, programe de calculator, rețele de telecomunicații, sisteme de recepție, procesare și transmitere a datelor. În prezent, ponderea tehnologiei informației în producție a crescut la 50-60%. Pentru unele industrii (comunicații, asigurări, schimburi), ponderea tehnologiei informației (și a echipamentelor aferente în activele fixe) depășește 75%.

Capacitate de organizare- capacitatea de a lucra în echipă pentru a rezolva probleme nestandardizate, abilități analitice și creative, abilități de comunicare, auto-organizare, calități de lider.

Abilități și abilități specifice- dorinta de a inova, datorita schimbarilor constante din mediul extern, necesitand solutii inovatoare in aproape fiecare companie. Concurența într-o economie de piață presupune schimbări în tehnologii, condiții de organizare a procesului de producție, metode de deservire a consumatorilor și, în consecință, necesită actualizarea constantă a cunoștințelor și abilităților specifice.

Managementul resurselor umane. Strategii moderne de management al resurselor umane

Luați în considerare principalele tipuri de management al resurselor umane:

1) Managementul după rezultate

Acesta este un sistem de management cu sarcina de rezultate cu o organizare descentralizată a managementului (centre de profit corporative). Sarcinile sunt delegate unor grupuri de lucru și se determină obținerea unor rezultate specifice. Un astfel de sistem are diferite etape de stabilire a rezultatelor, etape de măsurare a rezultatelor și etape de monitorizare a rezultatelor. Sarcinile delegate de la centru sunt controlate pe baza compararii lor cu rezultatele obtinute.

2) Management prin motivare

Acest model se bazează pe studiul nevoilor, intereselor, stărilor de spirit, obiectivelor personale ale angajaților, precum și a capacității de a integra motivația cu cerințele de producțieși obiectivele întreprinderii. Politica de personal cu un astfel de model, se concentrează pe dezvoltarea resurselor umane, întărirea climatului moral și psihologic și implementarea programelor sociale.

După cum se știe, în știința managementului au fost dezvoltate diverse modele motivaționale, care și-au găsit aplicații practice pe scară largă în companiile de succes din țările dezvoltate. Dintre acestea, cele mai tradiționale sunt: ​​un model motivațional rațional (folosirea stimulentelor materiale), un model de autorealizare (activarea motivelor interne ale unei persoane, posibilitatea de auto-exprimare),

model de proprietate (dezvoltarea cooperării, parteneriatul, participarea la management).

3) Managementul cadru

Acest model presupune că angajații își pot lua propriile decizii în limitele predeterminate (cadru). Cadrul poate fi stabilit de importanța procesului, de imprevizibilitatea acestuia, de norme care nu pot fi încălcate. Tehnologia de management-cadru presupune următoarea secvență de acțiuni: definirea unei sarcini, primirea acesteia de către un angajat, crearea unui sistem informațional adecvat, determinarea limitelor independenței și modalități de intervenție a managerului.

Managementul cadru creează condiții pentru dezvoltarea inițiativei, responsabilității și independenței angajaților, crește nivelul de organizare și comunicare în organizație, contribuie la creșterea satisfacției în muncă și dezvoltă un stil de conducere corporativă.

4) Management bazat pe delegare

Delegarea de autoritate a fost folosită de mult în management, implicând transferul către un subordonat a funcțiilor atribuite direct conducătorului său, adică acesta este transferul sarcinilor la un nivel inferior. Managementul bazat pe delegarea de autoritate și responsabilitate este fundamental diferit de cel de mai sus. Esența acestui model de management este combinarea a trei acțiuni:

expunerea clară a problemei

definirea clară a cadrului decizional

delimitarea clară a responsabilității pentru acțiuni și rezultate.

Modelul a fost conceput pentru a activa potențialul nerealizat al angajaților și pentru a forma interpreți obișnuiți care gândesc și acționează ca antreprenori.

5) Management participativ

Acest model se bazează pe premisa că, dacă un angajat participă la afacerile companiei, este implicat în management și primește satisfacție din aceasta, atunci lucrează mai interesat și mai productiv.

Din punctul de vedere al metodologiei managementului resurselor umane, angajații se transformă dintr-un obiect de management într-un subiect de management, care rezolvă în mod independent problemele dezvoltării organizației. Pe baza autogestionării, angajatul își poate realiza nevoile de autoexprimare, recunoaștere și participare, iar întreprinderea atinge o productivitate ridicată a muncii și o calitate a produsului.

6) Managementul antreprenorial

Esența acestui concept este dezvoltarea activității antreprenoriale în cadrul organizației, care poate fi reprezentată ca o comunitate de antreprenori, inovatori și creatori.

Principalul lucru care distinge o organizație antreprenorială este formarea unei filozofii antreprenoriale care pătrunde în întregul sistem de management, inclusiv în sistemul de management al resurselor umane. Spiritul de creativitate, căutarea constantă de noi oportunități, auto-învățarea colectivă, parteneriatul și încrederea încurajează angajații la autorealizare, inovare și cooperare în cadrul propriei organizații. O caracteristică a intraprenoriatului este concentrarea pe un mecanism de management democratic mai degrabă decât coercitiv, pe integrarea inițiativelor antreprenoriale cu planuri de strategii corporative.

În știința și practica modernă de management, așa cum arată analiza de mai sus, există un proces constant de îmbunătățire, actualizare și căutare de noi abordări, concepte, idei în domeniul managementului resurselor umane ca resursă cheie și strategică a organizațiilor de afaceri.

Managementul resurselor umane. Norme legislative de management al resurselor umane

Susținerea legislativă și juridică a sistemului de management al personalului constă în utilizarea mijloacelor și formelor de influență juridică asupra organelor și obiectelor managementului personalului în vederea realizării funcționării eficiente a organizației.

Principalele sarcini ale suportului juridic al sistemului de management al personalului sunt reglementare legală relațiile de muncă dintre angajatori și angajați; protecția drepturilor și intereselor legitime ale salariaților care decurg din relațiile de muncă.

Suportul juridic al sistemului de management al personalului include: respectarea, executarea si aplicarea normelor legislatiei in vigoare in domeniul muncii, relaţiile de muncă; elaborarea și aprobarea actelor normative și nenormative locale cu caracter organizatoric, organizatoric, administrativ, economic; pregătirea propunerilor de modificare a reglementărilor existente sau anulate, învechite și efectiv invalidate, emise de organizație pe probleme de muncă și personal.

Implementarea suportului juridic în organizație este încredințată șefului acesteia și altor funcționari (în limita drepturilor și puterilor care le sunt acordate în exercitarea funcțiilor organizatorice, administrative, administrative, de muncă și de altă natură), precum și șefului de personal. sistemul de management și angajații săi pe probleme de competența lor. Unitate principală pentru management munca juridicaîn domeniul dreptului muncii este departamentul juridic.

Una dintre condițiile specifice de muncă servicii de personal constă în faptul că activitățile lor zilnice sunt direct legate de oameni. Organizarea muncii de angajare a angajaților, asigurarea transferurilor în timp util la un alt loc de muncă, efectuarea concedierilor, prevenirea apariției situațiilor conflictuale legate de încălcări la angajare, concediere etc. - toate astfel de măsuri sunt posibile numai pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiile tuturor participanților la relațiile de muncă. Acest lucru se realizează prin stabilirea unor norme juridice cu caracter centralizat sau local.

În legislația muncii predomină actele de reglementare centralizată - Codul Muncii Federația Rusă, Decrete ale Guvernului Federației Ruse, acte ale Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse. Totodată, există probleme de muncă care pot fi rezolvate cu ajutorul normelor legale locale adoptate în fiecare organizație.În condițiile relațiilor de piață, sfera reglementării locale se extinde constant. Astfel de acte includ: ordinele șefului organizației în probleme de personal (cu privire la admitere, concediere, transferuri), reglementări privind diviziile, fișele postului, standardele organizației etc.

Principalele sarcini ale departamentului juridic în acest domeniu sunt: ​​(a) elaborarea proiectelor de regulamente ale organizației; (b) expertiza juridică a actelor normative elaborate în sistemul de management al personalului pentru conformitatea cu cerințele legislației și avizarea acestora; (c) organizarea contabilității sistematice și stocarea actelor legislative și de reglementare primite de organizație și emise de aceasta; (d) informarea departamentelor și serviciilor cu privire la legislația în vigoare a muncii; (e) o explicație a legislației în vigoare a muncii și a procedurii de aplicare a acesteia.

Sistemul de reglementări a muncii cuprinde acorduri generale, sectoriale (tarifare), speciale (regionale), contracte colective și alte acte juridice aplicate direct în organizații.

Actele juridice cu caracter nenormativ sunt ordine și instrucțiuni care pot fi emise de șefii serviciului de management al personalului și de toate direcțiile acestuia cu privire la anunțarea sancțiunii disciplinare, stimulente pentru salariați, măsuri de siguranță, concedii de odihnă, încetarea contractului de muncă. , etc. Principalele acte legislative care reglementează relațiile de muncă sunt: ​​Codul civil al Federației Ruse, Codul Muncii al Federației Ruse, Legea Federației Ruse „Cu privire la contractele colectiveși acorduri”, Legea Federației Ruse „Cu privire la ocuparea forței de muncă în Federația Rusă”, Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de soluționare a conflictelor colective de muncă (conflicte)”, Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la parteneriatul socialși soluționarea conflictelor de muncă (conflicte), etc.

Managementul resurselor umane. Procesele de coordonare a relațiilor de grup și personale în organizații

Fiecare organizație este un grup de oameni. Organizația, înainte de toate, se așteaptă ca o persoană să îndeplinească într-un anumit fel rolul pentru care a acceptat-o. O persoană privește, de asemenea, organizația ca pe un loc în care primește un anumit loc de muncă, îl realizează și primește o recompensă corespunzătoare de la organizație. Cu toate acestea, interacțiunea dintre o persoană și o organizație nu se limitează la interacțiunea cu rol. Este mult mai larg. O persoană lucrează într-un mediu de oameni, în interacțiune cu aceștia.

Supraviețuirea și succesul oricărei organizații depind de capacitatea acesteia de a obține de la angajații săi și alți membri un comportament suficient de consistent cu valorile sale. Pentru aceasta este necesară coordonarea relațiilor de grup și personale.

Coordonarea este reunirea indivizilor și a unităților de producție într-un singur efort concertat care contribuie la un obiectiv comun.

Coordonarea se bazează pe trei principii: 1) „efort de grup”, 2) „unitate de acțiune” și 3) „ Tel comun". Coordonarea ajută la asigurarea faptului că aspirațiile lucrătorilor individuali sunt reunite într-un singur efort de grup. Coordonarea managerială urmărește să asigure eficacitatea acestui efort de grup prin reunirea activităților diferitelor grupuri sau departamente din cadrul organizației. Iar eficacitatea acestor eforturi colective este „coordonată” prin menținerea unei legături între scopul comun și toate activitățile individuale sau de grup.

Trei principii fundamentale ale coordonării: unitatea de comandă, lanțul de comandă (sau lanțul scalar) și intervalul de control. Managerii care înțeleg și folosesc aceste concepte în timpul luării deciziilor organizaționale încorporează un element de coordonare în activitățile structurilor pe care le modelează.

În conformitate cu principiul unității de comandă, fiecare subordonat ar trebui să fie responsabil doar față de o persoană superioară.

Ideea din spatele lanțului scalar este că linia de autoritate într-o organizație începe de sus și coboară în jos prin organizație, formând un lanț complet.

Lanțul scalar servește la definirea liniilor formale de comunicare între subordonați și supraveghetori din întreaga organizație. De asemenea, servește la întărirea unității echipei. Totuși, urmărirea lanțului nu înseamnă că managerul trebuie să se deplaseze în sus și în jos pe lanț pentru a se conecta unul cu celălalt la același nivel managerial. Pentru a facilita și accelera comunicațiile, există așa-numitele „punți” care leagă managerii de același nivel.

Intervalul de control (sau intervalul de control, așa cum este adesea numit) este numărul de oameni sau unități de producție pe care managerul le supraveghează. Alegerea intervalului de control potrivit este un punct foarte important. Uneori, intervalul de control este denumit interval de control. Acest lucru se datorează faptului că există un lucru care ajută la determinarea intervalului de control adecvat și este câți subordonați poate „controla” eficient un manager. Dar termenul „interval de management” pare a fi mai preferabil, deoarece controlul este doar o funcție de management și se înțelege că conceptul ar trebui să corespundă tuturor aspectelor. activitati de management.

Spațiul de control este adesea caracterizat ca „îngust” sau „larg”, în funcție de numărul de subordonați pe care îi are managerul.

Activitatea de coordonare se desfășoară cu ajutorul anumitor mecanisme, printre care se numără: informală neprogramată, programabilă impersonală, programabilă individuală și programabilă de grup. Întreprinderile pot utiliza una sau mai multe dintre aceste abordări (mecanisme) pentru a implementa coordonarea.

Coordonarea informală se bazează pe înțelegere reciprocă, atitudini comune și stereotipuri psihologice care dictează nevoia de muncă și interacțiune coordonată în comun.

Coordonare impersonală programată. Dacă nu sunt create condițiile potrivite pentru coordonarea informală sau dacă organizația este prea complexă pentru ca comunicările informale să fie eficiente, atunci managerul poate aplica metode și reguli standard de lucru.

coordonare individuală. Angajații nu înțeleg întotdeauna sarcinile și direcțiile de lucru în același mod.

Coordonarea grupului. Problemele de coordonare pot fi abordate și în cadrul reuniunilor de grup, fie că sunt comitete regulate sau comisii ad-hoc.

Managementul resurselor umane. Tipuri de culturi organizaționale, impactul acestora asupra sistemului de motivare și management al resurselor umane

Cultura organizațională poate fi exprimată prin alcătuirea valorilor, punctelor de vedere, așteptărilor, credințelor, tradițiilor și normelor de comportament acceptate de majoritatea membrilor organizației.

Culturile organizaționale se disting în mai multe moduri. Cea mai scurtă și mai precisă versiune a clasificării lor a fost dată de un cercetător american William Ouchi. El a identificat trei tipuri principale:

1. cultura de piata, care se caracterizează prin dominarea relațiilor de cost și orientarea spre profit. Sursa puterii în cadrul unei astfel de culturi este proprietatea asupra resurselor;

2. cultura birocratică bazată pe dominația reglementărilor, regulilor și procedurilor. Sursa puterii aici este poziția membrilor organizației;

3. cultura clanului care le completează pe cele precedente. Se bazează pe valorile interne ale organizației care ghidează activitățile acesteia din urmă. Tradiția este sursa puterii aici.

Pe baza unor circumstanțe precum - orientarea culturii către oameni sau condiţii materiale, pe de o parte, deschiderea și apropierea, pe de altă parte, disting următoarele tipuri .

cultura birocratică caracterizat prin reglementarea activităților organizației pe baza de documente, reguli clare, proceduri; evaluarea personalului conform principiilor si criteriilor formale. Poziția este sursa puterii. O astfel de cultură garantează oamenilor stabilitate, securitate și elimină conflictele.

cultura gardiană se manifestă într-un climat moral și psihologic favorabil, coeziunea oamenilor, normele și valorile grupului, statutul informal al angajaților, activitatea lor personală, înțelegerea reciprocă, armonia relațiilor. Cultura garantează stabilitatea personalului, dezvoltarea, participarea la treburile organizației.

Praxeologic (gr. rgaktikos - activ) cultură se bazează pe ordine, raționalitate, planuri, control atent, evaluarea activităților pe baza rezultatelor. Puterea liderului se bazează pe autoritatea oficială și pe cunoștințe profunde. Este permisă implicarea minoră a angajaților în management.

Cultura antreprenorială sustine actiuni indreptate in afara organizatiei si catre viitor, inovatia si creativitatea personalului, garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor in dezvoltare si perfectionare. Managementul se bazează pe încrederea în lider, în cunoștințele și experiența acestuia.

După locul de organizare și gradul de influență asupra acesteia distingeți următoarele tipuri de culturi:

Cultură de necontestat caracterizat printr-un număr mic de valori și norme de bază, dar cerințele pentru orientarea către acestea sunt stricte, este închisă (apropierea culturii este o lipsă de dorință de a vedea deficiențe, de a face lenjerie murdară în public, dorința de a menține o unitate ostentativă) , suprima personalul si devine un moment decisiv de motivare.

Cultură slabă practic nu conține valori și norme corporative, se pretează cu ușurință la interne și influenta externași se modifică sub influența sa. O astfel de cultură separă membrii organizației, se opune reciproc, complică procesul de management.

Cultură puternică deschis la influența internă și externă: implică deschidere și dialog între toate organizațiile participante și externi. Ea absoarbe în mod activ tot ce este mai bun și, ca rezultat, devine doar mai puternică.

Managementul resurselor umane al unei organizații moderne este influențat de astfel de componente cultura organizationala, ca cerințe de bază pentru activitățile personalului, principalele caracteristici ale activităților personalului, principalele caracteristici ale condițiilor în care se desfășoară activitățile personalului, inclusiv percepția de către personal a scopurilor organizației. , implicarea acestora in deciziile luate, posibilitatile si modalitatile de obtinere a informatiilor necesare muncii.

Cultura organizațională are adesea un impact semnificativ asupra motivației individului. Care sunt principalii factori motivatori în cultura organizațională? Ele sunt observate într-o organizație în care:

Apartenența la o cultură puternică creează mândrie în organizația ta;

Coeziunea echipei ajută la lucrul cu succes;

Misiunea companiei ajută la înțelegerea obiectivelor personale ale muncii;

În comparație cu valorile corporative, valorile personale ale angajatului sunt recunoscute și analizate;

Rezumat „Managementul resurselor umane”

Introducere ................................................ . ...............3
1 Esenţa managementului resurselor umane.............................................4
1.1 Istoria MRU ............................................................. ............ ...........4
1.2 Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane......................5
2 Managementul personalului și managementul resurselor umane....7
3 Tipuri de bază de control............................................. ..10
4 Modele de HRM ................................................. .............12
Concluzie................................................. .............paisprezece
Lista surselor utilizate .................................................. ...........15

Introducere

În condiții moderne de concurență acerbă, schimbare rapidă a tehnologiei și dependență a dezvoltării companiei de informațiile pe care le folosește, utilizarea maximă și eficientă a tuturor resurselor disponibile este deosebit de relevantă. În același timp, direcția principală de creștere a competitivității pe piață devine o utilizare mai eficientă a potențialului angajaților organizației, deoarece oamenii sunt cei care procesează informațiile, participă la procesul de producție și vânzarea produselor etc.,
- Succesul întreprinderii depinde de angajații angajați în ea. Prin urmare, conceptul modern de management al organizației implică alocarea unui număr mare de domenii funcționale ale activității de management care este asociat cu managementul componentei de personal a producției - personalul întreprinderii. În ultimii ani, o serie de concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul resurselor umane, resursele de muncă, politica de personal, managementul personalului etc., dar toate se referă la activitatea de muncă a unei persoane, managementul comportamentului său în o organizatie. Deci, de exemplu, managementul personalului este procesul de furnizare de personal pentru o întreprindere (organizație, firmă), organizarea lor eficientă și utilizare raționalăși dezvoltarea profesională și socială.
1 Esența managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (HRM, sau HRM - din limba engleză managementul resurselor umane) este o abordare strategică și consistentă din punct de vedere logic a gestionării celui mai valoros activ al unei întreprinderi: oamenii care lucrează acolo, care contribuie colectiv și individual la soluționarea problemelor întreprinderii. .
Scopul MRU este de a asigura utilizarea angajaților companiei, de ex. resursele sale umane în așa fel încât angajatorul să poată obține un beneficiu maxim posibil din abilitățile și abilitățile lor, iar angajații - satisfacția materială și psihologică maximă posibilă din munca lor. Managementul resurselor umane se bazează pe realizările psihologiei muncii și utilizează tehnologii și proceduri numite colectiv „managementul personalului”, adică. referitoare la personalul unei întreprinderi, identificarea și satisfacerea nevoilor lucrătorilor, precum și regulile generale și procedurile care guvernează relația dintre o organizație și lucrătorul acesteia.

1.1 Istoria MRU

1.2 Principalele caracteristici ale managementului resurselor umane

Selectarea resurselor și dezvoltarea acestora

Evaluarea angajatului

Relații.

2 Managementul personalului și managementul resurselor umane

3 Tipuri de bază de control

4 Modele de HRM

Concluzie

Conținutul managementului personalului

Managementul personalului include:

eu. Muncă preliminară pentru căutare de personal:

• Căutare de personal

II. Lucru operational cu personalul:

• Formarea si dezvoltarea personalului
• Managementul comunicațiilor de afaceri.
• Organizarea muncii

III. Lucru strategic (numai pe termen lung) cu personalul:

• Managementul culturii corporative

Managementul personalului- una dintre cele mai importante componente ale managementului modern.

Managementul modern al personalului este un sistem de idei și tehnici pentru construirea și gestionarea eficientă a organizațiilor și proiectelor, în prezența unor sisteme de control adecvate. De exemplu, sisteme de management al calității, sisteme de management (multi)proiect etc. etc.

Activitățile de management al personalului reprezintă un impact vizat asupra componentei umane a organizației, axat pe alinierea capacităților personalului și a obiectivelor, strategiilor și condițiilor de dezvoltare a organizației.

Eficacitatea „sistemelor” de gestionare a personalului operațional, dacă sunt utilizate „ abordarea sistemelor„, este determinată în interacțiunea corespunzătoare cu conducerea responsabilă de funcția de control din organizație.

Principalele metode de management al personalului includ:

• Metode economice - tehnici si metode de influentare a executantilor cu ajutorul unei comparatii specifice a costurilor si rezultatelor (stimulente si sanctiuni materiale, finantare si creditare, salariu, cost, profit, pret).
• Metodele organizatorice și administrative sunt metode de influență directă, care au caracter directiv și obligatoriu. Ele se bazează pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere.
• Metode socio-psihologice (motivare, încurajare morală, planificare socială etc.).

Specialist Resurse Umane - Manager HR (Specialist Resurse Umane). Afacerile rezolvă uneori problemele de resurse umane cu ajutorul unor persoane mai calificate agentii de recrutare, în prezența calificărilor relevante (educație, experiență, rezultate). În practică, locurile de muncă legate de recrutarea angajaților sunt cel mai adesea transferate către agențiile de recrutare. Activitățile agențiilor de recrutare se dezvoltă activ munca operațională In organizatie.

Critică

În Rusia, în multe organizații și întreprinderi a existat o experiență de implementare nereușită a „sistemelor” de management al personalului. Acest lucru s-a datorat adesea lipsei de corespunzătoare sisteme de management(controlul) care ar fi capabil să evalueze calitativ sau (mai de dorit) cantitativ productivitatea și calitatea muncii acestor manageri de HR și eficacitatea „sistemelor” lor de management al personalului pentru întreprindere. Acest lucru s-a datorat în mare măsură subdezvoltării acestor domenii de cunoaștere și, în consecință, pregătirii „slabe” a specialiștilor. Rădăcinile se bazează pe faptul că în epoca sovietică psihologia și economia erau științe „inamice”.

Vezi si

Literatură

• Managementul personalului: Manual / Ed. Bazarov T. Yu., Eremena B. L., 1999.
• Fundamentele managementului: Manual, ed. a II-a, completată și revizuită./ Goldstein G. Ya. Taganrog: Editura TRTU, 2003. 250 p.
• Dave Ulrich Management eficient Campionii resurselor umane: următoarea agendă pentru adăugarea de valoare și obținerea de rezultate. - M.: „Williams”, 2006. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6
• Mark A. Huslead, Dave Ulrich, Brian I. Becker Măsurarea performanței departamentului de HR. Oameni, strategie și performanță = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: „Williams”, 2007. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4
• Jurnalul „Managementul personalului”

Legături

• Biblioteca electronica USIB (psihologie, management, discurs/negocieri, marketing, economie, pedagogie, articole)
• Articole despre managementul personalului pe portalul deschis LeanZone.ru

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce înseamnă „Managementul resurselor umane” în alte dicționare:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (personal)- (English Human Resources Management, Personnel Management) direcția managementului, al cărei scop principal este creșterea productivității prin crearea de condiții favorabile activităților angajaților organizației. Ieși în evidență față de general ...... Marea Enciclopedie Psihologică

MANAGEMENTUL PERSONALULUI- o zonă funcțională de activitate, a cărei sarcină este de a asigura întreprinderii la momentul potrivit personal în cantitatea și calitatea necesară, plasarea și stimularea corectă a acestora. Scopul U.p. este formarea de lucrabil ...... Marele Dicţionar Economic

Este considerat împreună cu managementul calității, deoarece acestea sunt domenii de activitate strâns legate și complementare care formează managementul calității la nivel de companie. Activități de management al calității (controlul calității în limba engleză) ... ... Wikipedia

Gercikov Vladimir Isakovich Data nașterii: 24 mai 1938 (1938 05 24) Locul nașterii: Moscova, URSS Data morții ... Wikipedia

- (HR branding, employer brand development) totalitatea eforturilor companiei de a interacționa cu angajații existenți și potențiali, ceea ce face din aceasta un loc atractiv de lucru, precum și gestionarea activă a imaginii companiei în ochii ... ... Wikipedia

Facultatea de Management Universitate de stat – liceu economie Anul înfiinţării 1996 Decan Filinov N.B. Locație... Wikipedia

Yuri Mikhailovici Zabrodin Data nașterii: 26 octombrie 1940 (1940 10 26) (72 de ani) Locul nașterii: Leningrad ( Saint Petersburg) Țara ... Wikipedia

- (ing. Lanțul valoric) este un instrument analiza strategica a vizat un studiu detaliat al activităţilor organizaţiei pentru a planificare strategica. Ideea lanțului valoric a fost propusă de Michael Porter în cartea „Competitive ...... Wikipedia

Administrator- (Manager) Manager de profesie, atribuții și instrucțiuni ale unui manager, manager al unei organizații Informații despre managerul de profesie, atribuții și instrucțiuni ale unui manager, manager al unei organizații Cuprins Cuprins Manager de profesie Aspecte sociale ... ... Enciclopedia investitorului

Acest termen are alte semnificații, vezi Academia de Management. Acest termen are alte semnificații, vezi TAU. Academia de Management Togliatti (TAU) ... Wikipedia