controlul managementului coordonarea managementului

Funcția de planificare este strâns legată de funcția de reglementare și coordonare, care este îndeplinită de organele de conducere în procesul de implementare a planurilor.

Regulament sunt activitati de intretinere in sistem dinamic controlul producerii parametrilor setati. Este determinată de sarcina menținerii unei stări de ordine atât în ​​subsistemul de producție, cât și în subsistemul de control. Această viziune asupra funcției de reglare este cea mai comună în literatura internă. Aceasta este exact funcția care conectează sistemul de control cu ​​mediul extern.

Funcția de reglare este determinată de normativitate: orice abatere de la normă se află în câmpul său vizual. Reglarea constă în realizarea unei astfel de activități a sistemului, în care toate abaterile stării de la valoarea dată sunt eliminate.

Dinamismul constant al producției este asociat cu schimbări continue ale situației, generate atât de mișcarea sistemului în sine, cât și de influențele perturbatoare ale mediului. Modificările în producția în sine sunt luate în considerare datorită programării, care este o formă specifică de reglementare operațională. Influențe tulburătoare Mediul extern au loc, în primul rând, în relaţiile dintre întreprinderi - orizontal consumator - furnizor. Aici, din păcate, se observă încălcări foarte frecvente de către contrapărți ale obligațiilor lor pentru livrări etc., ceea ce complică foarte mult reglementarea. Totuși, în toate condițiile, organul de control prin funcția de control trebuie să asigure păstrarea parametrilor specificați prin diverse metode (egalizarea abaterilor, compensarea perturbațiilor, eliminarea efectelor de interferență).

Coordonare asigură coerența acțiunilor în timp și spațiu ale organelor de conducere și funcționarilor, precum și între sistem în ansamblu și mediul extern.

Funcția de coordonare joacă un rol în managementul producției, care poate fi comparat la figurat cu rolul unui dirijor într-o orchestră. Datorită acesteia se asigură dinamismul sistemului de producție, se creează armonia interconexiunilor unităților de producție, se realizează armonia tehnologică și resurse de muncăîn cadrul întreprinderii ca urmare a modificării sarcinilor tehnice şi economice.

Obiectul funcției de coordonare este atât subsistemul controlat, cât și subsistemul de control. Coordonarea activităților organelor de conducere este menită să asigure unitatea de acțiuni a tuturor unitati de management, lucrători din conducere și specialiști pentru cel mai eficient impact asupra procesului de producție.

Astfel, coordonarea activităților înseamnă sincronizarea eforturilor depuse, integrarea lor într-un singur tot, adică. acesta este procesul de distribuire a activităților în timp, aducând elementele sale individuale într-o astfel de combinație care să permită realizarea cât mai eficientă și eficientă a obiectivelor stabilite.

Coordonarea este funcția centrală a procesului de management, asigurând, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. sarcina principală coordonare - obținerea coerenței în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de legături raționale (comunicații) și schimbul de informații între acestea.

Cu privire la încetarea activității armatei ruse în Centrul Comun de Control și Coordonare a Încetarea focului și Stabilizarea Situației din Sud-Estul Ucrainei (JCCC) din cauza acțiunilor părții ucrainene.

După cum sa explicat în departament, „Kievul s-a opus categoric la orice reglementare documentară a funcționării JCCC”. În plus, ofițerii ruși au avut acces limitat la linia de contact, verificând serviciul la punctele comune de observare dislocate pe teritoriul controlat de Ucraina.

Condiții preliminare pentru crearea JCCC

În aprilie 2014, autoritățile ucrainene au lansat o operațiune militară în estul țării împotriva proclamatelor Republici Populare Donețk și Lugansk (DNR și LNR). Conflictul armat a căpătat cea mai mare intensitate în vara acelui an. Agențiile ucrainene de aplicare a legii au trecut de la „operațiuni de poliție” la operațiuni militare la scară largă, folosind vehicule și avioane blindate grele.

Pe 17 iulie, un avion de pasageri Malaysia Airlines Boeing 777 a fost doborât deasupra regiunii Donețk, ucigând 298 de persoane. Pe 5 septembrie, grupul de contact trilateral (Ucraina-RF-OSCE) a convenit asupra unui plan de reglementare pașnică a conflictului (așa-numitele acorduri de la Minsk). Pe 19 septembrie a fost adoptat un memorandum privind implementarea regimului de încetare a focului, care vizează îndeplinirea planului de pace al președintelui ucrainean Petro Poroșenko și a inițiativelor președintelui rus Vladimir Putin.

Crearea JCCC

În perioada 26-28 septembrie 2014, pentru a aborda problemele de stabilizare a situației din Donbass în conformitate cu acordurile de la Minsk, un centru articular privind controlul și coordonarea regimului de încetare a focului și stabilizarea situației din sud-estul Ucrainei. Decizia corespunzătoare a fost luată de Statul Major al Forțelor Armate ale Ucrainei și Federației Ruse la inițiativa părții ucrainene. S-a presupus că centrul ar trebui să funcționeze până la îndeplinirea principalelor prevederi din memorandumul din 19 septembrie 2014 sau până la finalizarea activităților din zona de conflict ale Misiunii Speciale de Monitorizare a OSCE în Ucraina.

După cum a declarat în decembrie 2014 șeful reprezentanței ruse a JCCC, generalul-maior Alexander Vyaznikov, „intrarea reprezentanților Rusiei în acest Centru s-a datorat unei cereri corespunzătoare din partea șefului Statului Major al Ucrainei”.

Scopurile si obiectivele centrului

Într-o declarație a OSCE publicată pe 4 octombrie 2014, s-a remarcat că noua structură va „coordona acțiunile pentru încetarea focului în Ucraina”. De asemenea, centrul trebuia să controleze încetarea utilizării tuturor tipurilor de arme, schimbul de prizonieri de război, retragerea armelor grele de pe linia de contact etc.

După cum se menționează în declarația Ministerului rus de Externe din 18 decembrie 2017, de la înființarea JCCC a devenit „unul dintre mecanismele importante de reglementare din sud-estul Ucrainei, jucând un rol semnificativ în monitorizarea situației și asistarea în rezolvare probleme litigioaseîn zona de delimitare a partidelor din Donbass”.

Pe lângă monitorizarea și coordonarea problemelor de încetare a focului, competența JCCC a inclus și asistența autorităților administrația locală, întreprinderi, organizații și civili, asigurând securitatea în timpul lucrărilor de refacere a infrastructurii regiunii.

Din aprilie 2015, părțile ucrainene și ruse au început să țină registre separate ale încălcărilor de încetare a focului.

Structură, număr, conducere

JCCC a inclus reprezentanți ai Federației Ruse, Ucrainei, OSCE, precum și LPR și DPR (în stadiul inițial). Cu toate acestea, de la sfârșitul anului 2014, doar ofițeri ucraineni și ruși s-au aflat la sediul și punctele de observare ale centrului de-a lungul liniei de demarcație. Numărul lor în 2014-2017 s-a schimbat în mod repetat. Potrivit generalului-maior ucrainean Alexander Rozmaznin, inițial erau 45 de militari în JCCC: 27 din Ucraina, 18 din Rusia. Apoi, potrivit Ministerului rus de Externe, Centrul includea 75 de ofițeri ruși și ucraineni fiecare. La fiecare trei luni a avut loc o rotație a personalului militar rus (conform legii, cetățenii ruși nu au dreptul de a rămâne pe teritoriul Ucrainei mai mult decât această perioadă).

Regulamentul privind centrul menționa că reprezentanții Misiunii Speciale de Monitorizare a OSCE în Ucraina și ai altor organizații internaționale ar putea fi implicați în activitatea sa.

Șeful reprezentanței Rusiei în JCCC, din decembrie 2017, este generalul-locotenent Serghei Kostarev, cel ucrainean este generalul-maior Yuriy Ostakh.

La 18 aprilie 2017, conform decretului șefului DPR Alexandru Zakharchenko, în republică a fost creat un birou de reprezentanță în cadrul JCCC. Pe 19 decembrie 2017, în legătură cu rechemarea reprezentanților ruși la JCCC, autoritățile LPR au creat o reprezentanță la Centru.

Sediu

De la începutul activității sale, sediul JCCC a fost situat în orașul Soledar, regiunea Donețk (79 km nord de Donețk, în zona controlată de autoritățile ucrainene). În octombrie 2014, sediul a fost mutat în orașul Debaltseve (regiunea Donețk, la acea vreme controlată de Forțele Armate ale Ucrainei). La sfârșitul lunii ianuarie 2015, din cauza înrăutățirii situației din Debaltsevo, partea rusă a JCCC a revenit la Soledar. În februarie 2015, acolo se afla reprezentanța Ucrainei.

Scopul și formele de coordonare în funcție de management.

Conceptul și motivele necesității de control. feluri control managerial. Factori care determină alegerea tipurilor de control în organizație, volumele și combinațiile acestora.

Fazele procesului de control managerial.

Concept, principii și criterii de control eficient. Recomandări pentru organizarea unui control eficient.

Esența, sarcinile și funcțiile controlului. Tipuri de control.

Controlul în funcție de management este un tip activitati de management, realizat pentru a menține organizația pe calea de dezvoltare aleasă prin compararea indicatorilor de performanță cu standardele stabilite și luarea de măsuri în cazul abaterilor (P. Shemetov).

A. Fayol: „La întreprindere, controlul este de a verifica dacă totul se desfășoară în conformitate cu planurile aprobate, instrucțiunile dezvoltate și principiile stabilite. Scopul său este de a identifica punctele slabe și erorile, de a le corecta în timp util și de a preveni repetarea. Totul este controlat: obiecte, oameni, acțiuni.

Controlul ca funcție de management este o modalitate de organizare a feedback-ului, datorită căruia organul de conducere primește informații despre evoluția deciziilor.

Motive pentru necesitatea controlului:

· nevoia de a observa ce fac oamenii pentru a fi siguri că știu ce și cum ar trebui să facă; efectul cumulativ al micilor erori în timp poate afecta reducerea capacității organizației;

schimbările continue cu care se confruntă organizațiile și managerii acestora; dinamismul mediului intern și extern al firmei consolidează importanța legăturii dintre planificare și control;

· complexitatea tot mai mare a organizatiilor datorita cresterii dimensiunii si scarii lor de productie.

În sistemul de control, controlul îndeplinește următoarele funcții principale:

verificare (determinarea oportunității, valabilității, legalității deciziilor; verificarea implementării acestora, respectarea normelor și standardelor tehnice, de mediu, legale și de altă natură; identificarea erorilor și încălcărilor);

informații (colectarea, transmiterea, prelucrarea informațiilor despre starea obiectului);

diagnostic (studiul și evaluarea stării reale a lucrurilor din organizație și din mediul acesteia; identificarea principalelor tendințe în schimbarea acesteia, amenințări și oportunități, rezerve ascunse);

· prognostic, creând o bază pentru ipoteze despre starea viitoare a obiectului și posibilele abateri de la parametrii specificați;

comunicare, asigurând înființarea și întreținerea părere;

orientarea, sugerând ceea ce trebuie să acordați o atenție deosebită;

stimularea (în funcție de rezultatele controlului, personalul este evaluat, recompensat sau pedepsit);

corectiv (pe baza rezultatelor obținute, starea și comportamentul obiectului (partea sa) sunt modificate astfel încât să se asigure valorile necesare ale caracteristicilor acestuia sau stabilitatea funcționării în cazul abaterii de la acestea);

Protectiv (contribuie la conservarea resurselor).

Sarcinile pe care le rezolvă controlul în sistemul de management:

identificarea în exterior şi mediu intern organizarea factorilor care au un impact semnificativ asupra funcționării și dezvoltării acestuia;

detectarea în timp util a încălcărilor, erorilor, abaterilor și acțiuni prompte pentru eliminarea acestora;

· baza pentru evaluarea activității organizației și a personalului acesteia pentru o anumită perioadă, eficacitatea și fiabilitatea sistemului de management.

Controlul se efectuează în conformitate cu anumite principii. În primul rând, el trebuie să fie atotcuprinzător, adică să țină cont de principalele domenii de activitate ale organizației și de procesele care au loc în aceasta.

Sistemul de control trebuie să aibă un clar focalizare strategică stabilite de principalele priorităţi ale dezvoltării organizaţiei. Este departe de a fi întotdeauna recomandabil să verificați cu atenție domeniile secundare ale activității sale, iar unele nu au deloc sens, deoarece acest lucru deturnează o mulțime de efort și bani.

Controlul modern nu are drept scop corectarea, ci prevenirea erori, ceea ce este mult mai ieftin. Prin urmare, este un element integral al procesului de planificare în toate etapele sale.

Controlul eficient ar trebui să fie, de asemenea, legat de schimbările în structura organizației și în sistemul său de management, prin urmare, o cerință importantă pentru aceasta este flexibilitate, adaptabilitate la condiții în schimbare.

Controlul trebuie să fie oportun, pentru a permite eliminarea încălcărilor înainte ca acestea să capete proporții periculoase, altfel va fi pentru totdeauna târziu și va fi inutilă în practică.

Deoarece controlul nu este un scop în sine, ci un mijloc pentru un scop, el ar trebui să servească drept condiție pentru creșterea eficienței managementului, prin urmare, economic(beneficiile trebuie să depășească costurile). Acest lucru este asigurat de optimizarea tuturor costurilor asociate cu controlul (on mijloace tehnice colectarea, prelucrarea și stocarea informațiilor etc.).

Controlul de management, în general, se realizează la două niveluri: operațional și strategic. control operational se desfășoară la nivelul operațiunilor, unde managerii se confruntă cu utilizarea resurselor pentru atingerea obiectivelor organizaționale. În exercitarea controlului strategic, managerii de top colectează informații despre concurenți, furnizori, tehnologii etc. și caută să observe fenomene care pot afecta planurile companiei pentru a le răspunde în timp util.

Până la momentul implementării în organizații, se disting controlul preliminar, curent și final (invers sau final).

Preliminar controlul este o abordare a controlului care utilizează resursele din sistemul de activități organizaționale ca mijloc de control al atingerii obiectivelor organizaționale. Vă permite să verificați gradul de pregătire a organizației pentru a începe lucrul. Această verificare se efectuează în trei direcții principale: decizii de management, personal, resurse materiale și financiare. La nivel strategic, controalele ex ante sunt introduse direct către manageri schimbări cheieîntr-un mediu care poate afecta realizarea obiectivelor organizaţionale pe termen lung.

Actual control - o astfel de abordare a controlului, care se bazează pe aplicarea acestuia în procesul de executare a muncii și este de obicei efectuată sub forma controlului muncii unui subordonat de către superiorul său imediat. La nivel operațional, controlul curent urmărește să se asigure că toate lucrările și evenimentele se desfășoară în conformitate cu planul. La nivel strategic, managerii de monitorizare se concentrează de obicei pe rezultatele trimestriale și pe reperele cheie pentru a monitoriza progresul organizațional și a face ajustările necesare.

Final controlul este o abordare a controlului care se concentrează pe performanța organizației după finalizarea procesului de producție. La nivel operațional, controlul final joacă trei roluri principale: furnizează informațiile necesare evaluării eficacității activităților organizaționale de care sunt responsabili; utilizat ca bază pentru evaluarea și remunerarea lucrătorilor; stabilește managerii responsabili cu furnizarea sau desfășurarea procesului de producție pentru a se asigura că își stabilesc activitățile în mod corespunzător.

În plus, ei disting adesea între general (controlul activităților întregii organizații în ansamblu), funcțional (controlul activităților unei funcții separate, divizii, secțiuni a întreprinderii) și selectiv (control care vă permite să desenați o concluzie despre calitatea produselor, serviciilor și lucrărilor pe baza evaluării unei părți dintr-un lot de produse sau anumite tipuri lucrări, angajaţi) control.

În funcție de subiect, controlul este împărțit în intern (realizat de subiecții organizației în sine) și extern (realizat de entități de management externe organizației). Controlul intern și extern se aplică într-o anumită proporție, care depinde de o serie de circumstanțe:

posibilitatea de a obține o evaluare fiabilă a rezultatelor activităților angajaților (dacă există o astfel de oportunitate, control extern, în absența controlului intern);

Natura subordonaților (pentru lipsit de scrupule - extern, pentru conștiincios - intern);

microclimat în echipă (dacă favorabil - intern, dacă nefavorabil - extern);

Sistemul adoptat de remunerare a rezultatelor performantei (in cazul controlului individual - extern, in cazul controlului colectiv - intern).

Sub formă, controlul poate fi deschis (un sistem de evaluare și contabilizare a activităților, care este consacrat în reglementările relevante), vizual (rezultatele sunt întocmite sub formă de diagrame, grafice etc.) și ascuns (realizat fără sesizarea persoanelor controlate).

Procesul de control (Fig. 18) include trei faze principale.

1. Crearea standardelor. Un standard este un rezultat dorit sau un eveniment așteptat cu care managerii pot compara activitățile ulterioare, performanța și schimbarea. Standardele ar trebui să fie conduse de obiectivele organizației. Deoarece obiectivele se concentrează de obicei pe performanță, ele pot fi folosite pentru a crea standarde care se concentrează și pe performanță.

2. Observarea schimbărilor, progresului sau rezultatelor față de standardele stabilite. O astfel de observare necesită, în primul rând, identificarea modificărilor sau a indicatorilor corespunzători pentru observare și, în al doilea rând, sistematicitatea. Rezultatele pot coincide cu standardul și pot fi sub sau deasupra acestuia. Sarcina managerului este de a decide în ce măsură abaterea de la standard este acceptabilă.

3. Efectuarea acțiunilor corective și reglarea procesului. Aceste acțiuni iau de obicei una dintre cele trei forme:

Menținerea stării actuale atunci când rezultatele sunt conforme cu standardele

· implementarea reglementării - atunci când rezultatele se abat de la standarde, de obicei sunt necesare ajustări în ceea ce sa făcut și cum sa făcut; reglementarea poate fi aplicată și acolo unde standardele sunt prea înalte;

· schimbarea standardelor - o altă modalitate de corectare în cazul unei abateri semnificative a rezultatelor de la standarde.

Orez. 18 Modelul procesului de control

Eficient poate fi numit control, care este mijlocul dintre controlul total și lipsa totală de control. Recomandări pentru organizarea unui control eficient:

angajații trebuie să cunoască și să împărtășească obiectivele și valorile organizației; motivele și natura sistemului de control ar trebui să fie clare pentru executanți;

Ar trebui stabilite standarde și norme adecvate, ușor de înțeles pentru angajați;

controlul eficient este individualizat, adică vizează procese specifice, rezultate, necesită luarea în considerare a calităților personale ale oamenilor, poziția acestora, conexiunile în echipă;

· Orientarea controlului către o persoană înseamnă bunăvoința sa, excluderea supravegherii oamenilor;

Respectarea principiului remunerației echitabile cei mai buni angajati pe baza rezultatelor controlului și a principiului măsurilor obligatorii de urmărire în raport cu persoanele care au comis încălcări semnificative.

Unul dintre semnele controlului eficient este existența unor toleranțe realiste pentru parametrii țintei - scara abaterilor acceptabile (MAD). Supraestimarea MDO poate duce la probleme serioase, iar dacă este subestimată, sistemul de control devine excesiv de sensibil, ceea ce poate duce la dezorganizarea muncii.

Principiul excluderii decurge din conceptul de MDO: sistemul de control ar trebui să funcționeze numai dacă există abateri vizibile de la standarde.

Una dintre principalele condiții pentru funcționarea cu succes a organizației este consistența acțiunilor managerilor acestei organizații. Nu numai că nu ar trebui să se contrazică, dimpotrivă, este necesar ca acestea să se completeze reciproc și să conducă la un singur scop - scopul organizației, exprimat în planuri operaționale și pe termen lung. Consecvența acțiunilor în timp și spațiu ale organelor de conducere și funcționarilor, precum și între sistem în ansamblu și mediul extern asigură coordonare. Funcția de coordonare joacă un rol în managementul producției, care poate fi comparat la figurat cu rolul unui dirijor într-o orchestră. Datorită acesteia se asigură dinamismul sistemului de producție, se creează armonia interconexiunilor unităților de producție, iar manevrarea resurselor tehnologice și de muncă în cadrul întreprinderii se realizează în legătură cu schimbările sarcinilor tehnice și economice.

Obiectul funcției de coordonare este atât subsistemul controlat, cât și subsistemul de control. Coordonarea activităților organelor de conducere este menită să asigure unitatea de acțiune a tuturor departamentelor de management, angajaților din management și specialiștilor pentru un impact cât mai eficient asupra procesului de producție.

Astfel, coordonarea activităților înseamnă sincronizarea eforturilor depuse, integrarea lor într-un singur întreg, adică acesta este procesul de distribuire în timp a activităților, aducând elementele sale individuale într-o astfel de combinație care să permită realizarea cât mai eficientă și eficientă. a obiectivelor stabilite.

Coordonarea este funcția centrală a procesului de management, asigurând, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) și schimbul de informații între ele. Coordonarea presupune:

Asigurarea unității și consecvenței funcțiilor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control);

Asigurarea coerentei intre manageri individuali, angajati;

· Acordarea termenelor limită functii manageriale, lucrări;

Asigurarea coerentei activitatilor departamentelor si oficialilor organizatiei cu subiectele mediului extern, cu partenerii de afaceri;

dezvoltarea și coordonarea colectivă directori executivi companii ai parametrilor principali ai proiectului bugetului său (înainte de studiul detaliat al bugetelor diviziilor);

· repartizarea optimă a muncii, repartizarea sarcinilor și responsabilităților între angajați, performeri la toate nivelurile;

· eliminarea abaterilor sistemului de control de la parametrii specificati.

Coordonarea poate fi împărțită în mai multe tipuri:

preventiv, atunci când se prevăd probleme, dificultăți și modalități de depășire a acestora și se iau măsuri adecvate;

Eliminarea, care vizează eliminarea întreruperilor din sistem după ce acestea au apărut;

Reglementare, concepute pentru a menține sistemele de management și producție în limitele stabilite;

· stimularea, creșterea eficienței funcționării sistemelor de management și producție.

Coordonarea într-o organizație este însoțită de două tipuri de proceduri:

Managementul direct al activităților sub formă de instrucțiuni, comenzi etc.;

· acţiuni de creare a unui sistem de norme şi reguli referitoare la activităţile organizaţiei.

Activitățile de coordonare se desfășoară prin întâlniri, contacte între manageri, angajați, coordonarea planurilor și programelor, efectuarea de ajustări la acestea, legarea muncii executanților etc.

În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor la toate nivelurile și performanților, se constată o creștere a așa-numitelor legături informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel al structurii manageriale. În același timp, nevoia de coordonare verticală este redusă atunci când structurile de management devin „plate”.

Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de legături raționale între ele. Aceste legături sunt adesea denumite comunicații.

Există forme tradiționale care permit coordonarea acțiunilor lucrătorilor.

1. Întâlniri. Întâlnirile regulate ajută la rezolvarea multor probleme. Cu toate acestea, organizarea unei întâlniri nu este o sarcină ușoară. În primul rând, ar trebui colectate informații care sunt relevante pentru problemele discutate la întâlnire. Astfel de informații ar trebui să fie distribuite în avans, astfel încât participanții să poată reflecta asupra poziției lor cu privire la această problemă.

În al doilea rând, este necesar să putem îndrepta discuția asupra problemei în direcția corectă. Aceasta nu înseamnă schimbarea opiniei angajaților în direcția corectă, ci capacitatea de a opri formele neproductive de discutare a problemelor (de exemplu, o dispută emoțională). Este de dorit ca toate punctele de vedere asupra soluționării problemei să fie exprimate - acest lucru va contribui la adoptarea unei soluții mai eficiente.

2. Contacte personale între lideri. Uneori contactele personale pot rezolva probleme legate de coordonarea activităților. lucrători individuali sau diviziunile pot fi de mare folos. În plus, este întotdeauna necesar să se clarifice indicatorii care sunt importanți din acest punct de vedere (de exemplu, termenele de finalizare a muncii) prin contactarea angajatului responsabil de această problemă, pentru care un simplu apel telefonic este uneori suficient.

3. Coordonarea planurilor și programelor de lucru. Fiecare divizie are planuri; nu au întotdeauna o formă exprimată material (sub formă de document), dar există întotdeauna. Din acest motiv, este întotdeauna necesar să-i informați pe șefii altor departamente despre intervalul de timp în care intenționați să finalizați munca care ți-a fost atribuită. Acest lucru ar trebui făcut în primul rând în cazurile în care fie o altă divizie depinde de tine, fie tu depinzi de o altă divizie. Dacă nu se face acest lucru, poate apărea în mod neașteptat un conflict.

4. Compromis. Uneori, angajații nu reușesc să cadă de acord și să ajungă la o opinie comună, indiferent de eforturile pe care le depun atât din partea lor, cât și din partea terților. Cu alte cuvinte, există conflict. Situația conflictuală este proastă deoarece interferează cu coordonarea acțiunilor diferitelor persoane sau unități; în consecință, poate avea o neîncredere a ambelor părți una în cealaltă, adică imposibilitatea unei munca în comun in viitor.

În acest caz, este indicat să faceți compromisuri, mai ales dacă de el depinde binele organizației. Compromisul nu înseamnă renunțarea la poziția cuiva și trecerea la poziția celeilalte părți. Compromisul presupune o concesie, care este motivată tocmai de dorința de cooperare. În același timp, este recomandabil să indicați clar la ce sunteți gata să renunțați - în caz contrar, partea opusă poate lua puterea în propriile mâini.

5. Coordonarea în lucrul pe documente. Puteți întâlni adesea situații în care un document destinat uzului intern sau trimis unei alte organizații afectează interesele diferiților angajați sau manageri. În acest caz, antreprenorul care întocmește acest document trebuie să furnizeze prima versiune tuturor persoanelor interesate de acesta. La depunerea unui document, este necesar să se indice termenul până la care trebuie pregătite toate comentariile cu privire la acesta.

Cand sunt pregatiti, interpretul trebuie sa le contribuie (sau nu, dar in acest caz pozitia lui trebuie sa fie clar motivata). Opțiune nouă din nou împărtășită tuturor părților interesate.

Este recomandabil să se convoace o ședință de conciliere la care vor fi exprimate toate considerentele cu privire la care ar trebui să fie documentul. Această discuție față în față aduce adesea rezultate foarte bune și ajută la rezolvarea dezacordurilor.

Tema 11. Coordonare și control în sistemul de management

Controlul este procesul prin care se asigură că o organizație își atinge obiectivele.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor efectiv atinse și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Unul dintre cele mai importante motive pentru necesitatea controlului este că orice organizație, desigur, trebuie să aibă capacitatea de a-și remedia erorile la timp și de a le corecta înainte ca acestea să dăuneze atingerii obiectivelor organizației.

Orez. 11.1. Momentul de implementare a principalelor tipuri de control

Principalul mijloc de exercitare a controlului preliminar este implementarea (nu crearea, și anume implementarea) a anumitor reguli, proceduri și linii de conduită.

În organizații, precontrolul este utilizat în trei domenii cheie - în relație cu resursele umane, materiale și financiare.

Resurse umane. Controlul preliminar se realizează printr-o analiză amănunțită a acelor cunoștințe și abilități de afaceri și profesionale care sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului și selecția celor mai pregătiți și calificați oameni.

Resurse materiale. Controlul se realizează prin elaborarea de standarde pentru niveluri minime acceptabile de calitate și efectuarea de verificări fizice pentru conformitatea materialelor primite cu aceste cerințe.

Resurse financiare. Cel mai important mijloc de control preliminar este bugetul. Oferă încredere că atunci când o organizație are nevoie de numerar, îi va avea. Bugetul nu permite organizației să-și epuizeze numerarul până la final.

Controlul curent se bazează pe măsurarea rezultatelor efective obținute în urma desfășurării unor lucrări care vizează atingerea scopurilor dorite. Pentru a efectua controlul curentului în acest fel, aparatul de control are nevoie de feedback.

Controlul final este utilizat după terminarea lucrării. Are două caracteristici importante:

1) controlul final oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru planificare în cazul în care se presupune că vor fi efectuate lucrări similare în viitor;

2) promovează motivația.

Există trei etape distincte în procedura de control:

Elaborarea de standarde și criterii;

Compararea rezultatelor reale cu standarde și criterii;

Luarea măsurilor corective necesare.

Toate sistemele de feedback

1. Ai obiective.

2. Folosiți resurse externe.

3. Convertiți resursele externe pentru uz intern.

4. Urmăriți abaterile semnificative de la obiectivele propuse.

5. Corectează aceste abateri pentru a asigura realizarea obiectivelor.

Standardele sunt obiective specifice față de care progresul este măsurabil.

Indicatorul de performanță specifică exact ce trebuie realizat pentru a atinge obiectivele stabilite. Metrici ca acestea permit managementului să compare ceea ce a făcut efectiv cu ceea ce a planificat și să răspundă la următoarele întrebări importante: Ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele planificate? Ce rămâne nefăcut?

Pasul unu al procesului de control: stabiliți standarde și stabiliți valori de performanță

La a doua etapă de control se determină scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obținute de la cele planificate nu trebuie să provoace alarmă.

A treia etapă: este necesar să alegeți un curs adecvat de acțiune și să eliminați abaterile.

Pentru a fi eficient, controlul trebuie să fie economic. O modalitate de a crește eventual eficiența economică a controlului este utilizarea metodei controlului prin excludere.

Principiul excluderii este că sistemul de control ar trebui să fie declanșat numai atunci când există abateri vizibile de la standard.

Orez. 11.5. Modelul procesului de control

Indiferent cât de bine sunt făcute planurile, ele de obicei nu pot fi realizate conform intenției. Viitorul nu poate fi prezis cu exactitate absolută. Condițiile meteorologice nefavorabile, accidentele industriale și de transport, îmbolnăvirea și concedierea angajaților și multe alte motive pe care le-am discutat la începutul acestui capitol, ne perturbă planurile. Aceste încălcări, în primul rând, trebuie detectate folosind sistemul de control. De exemplu, trebuie să vă întoarceți în mod regulat - o dată pe zi, săptămână sau lună - la plan și să identificați abaterile nedorite de la planificat.

Există două abordări principale ale abaterilor. În primul rând, vă puteți strădui să reveniți la traiectoria planificată de mișcare. Acest lucru va necesita resurse suplimentare - materiale, umane, financiare. Uneori, astfel de resurse sunt create conform planului, anticipând în prealabil posibilitatea apariției unor complicații. Un exemplu viu sunt copiile de rezervă ale cosmonauților. Dar trebuie să suportăm faptul că, într-un mediu favorabil, astfel de resurse vor „inactiv”. În al doilea rând, planul în sine poate fi schimbat, înlocuind reperele conturate cu altele care sunt realizabile în mod realist în situația actuală. Posibilitatea unei astfel de abordări depinde de cât de important este planul pentru companie – dacă este o „lege” sau doar un „ghid de acțiune” care stabilește direcția dorită de mișcare.

Managerul este responsabil de monitorizarea implementării deciziilor luate anterior, nu doar incluse în plan, ci și operaționale, actuale. Controlul parțial se efectuează în timpul ședințelor și aprobării documentelor. Dar acest lucru nu este suficient. Atunci când își planifică propria muncă, managerul ar trebui să prevadă verificări regulate ale activităților subordonaților săi, nu numai ale membrilor echipei sale, ci și ale tuturor celorlalți. Pot fi folosite atât rapoartele oficiale și atestările, cât și conversațiile informale. Trebuie remarcat faptul că o conversație cu un manager care se află cu câțiva pași mai sus pe scara ierarhică are un mare impact pozitiv asupra angajatului. În Marea Britanie, este considerat CEO ar trebui să discute cu fiecare angajat cel puțin o dată pe an. Din păcate, astfel de interviuri nu sunt acceptate în Rusia.

Există trei aspecte ale controlului managerial:

stabilirea standardelor - definiție precisă obiectivele care trebuie atinse într-o anumită perioadă de timp. Se bazează pe planurile elaborate în timpul procesului de planificare;

măsurarea a ceea ce s-a realizat pe parcursul perioadei și compararea celor realizate cu rezultatele așteptate;

pregătirea acțiunilor corective necesare.

Managerul trebuie să aleagă una dintre cele trei linii de acțiune: să nu facă nimic, să elimine abaterea sau să revizuiască standardul.

Tehnologia de control se realizează conform următoarei scheme:

alegerea conceptului de control (sistem, proces, verificare privată);

determinarea obiectivelor de control (promptitudine, corectitudine, regularitate și eficacitate a controlului);

stabilirea standardelor de control (etice, industriale, legale);

alegerea metodelor de control (diagnostic, terapeutic, preliminar, curent, final);

determinarea volumului și a zonei de control (continuu, episodic, financiar, calitatea produsului).

Organizarea unui control intern eficient este un proces complex în mai multe etape, care include următorii pași:

1. Analiza și compararea obiectivelor de funcționare a companiei determinate pentru condițiile anterioare de afaceri, cursul de acțiune, strategia și tactica adoptate anterior cu tipurile de activitate, dimensiunea, structura organizatorică, precum și capacitățile acesteia.

2. Analiza eficacității structurii de conducere existente, ajustarea acesteia. Ar trebui făcute prevederi pentru structura organizationala, care descriu toate unitățile organizatorice cu indicarea subordonării administrative, funcționale, metodologice, direcția activităților acestora, funcțiile pe care le îndeplinesc; a stabilit regulile de relație, drepturile și responsabilitățile lor; este afișată distribuția tipurilor de produse, resurse, funcții de management pentru aceste link-uri. Același lucru este valabil și pentru prevederile privind diferitele unități structurale (departamente, birouri, grupuri etc.).

3. Dezvoltarea unor proceduri standard formale de control asupra tranzacțiilor financiare și de afaceri specifice. Acest lucru vă permite să eficientizați relația dintre angajați în ceea ce privește controlul asupra activităților financiare și economice, să gestionați eficient resursele, să evaluați nivelul de fiabilitate al informațiilor pentru luarea deciziilor de management.

Cel mai important loc în sistemul de management al companiei este controlul asupra deciziilor strategice. Aceasta se referă la a afla în ce măsură decizia duce la atingerea obiectivelor companiei. În practică, vorbim despre formarea unui sistem modern de management de control.

Pentru a lua o decizie cu privire la controlul și organizarea proceselor de control, o serie de criterii pot fi importante: eficacitatea acestuia, efectul de influențare a oamenilor, sarcinile de control și limitele sale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Coordonarea șicontrol în sistemul de management

controlul managementului coordonarea managementului

Funcția de planificare este strâns legată de funcția de reglementare și coordonare, care este îndeplinită de organele de conducere în procesul de implementare a planurilor.

Regulament există o activitate de menţinere a parametrilor daţi în sistemul de control dinamic al producţiei. Este determinată de sarcina menținerii unei stări de ordine atât în ​​subsistemul de producție, cât și în subsistemul de control. Această viziune asupra funcției de reglare este cea mai comună în literatura internă. Aceasta este exact funcția care conectează sistemul de control cu ​​mediul extern.

Funcția de reglare este determinată de normativitate: orice abatere de la normă se află în câmpul său vizual. Reglarea constă în realizarea unei astfel de activități a sistemului, în care toate abaterile stării de la valoarea dată sunt eliminate.

Dinamismul constant al producției este asociat cu schimbări continue ale situației, generate atât de mișcarea sistemului în sine, cât și de influențele perturbatoare ale mediului. Modificările în producția în sine sunt luate în considerare datorită programării, care este o formă specifică de reglementare operațională. Influențe tulburătoare ale mediului extern au loc, în primul rând, în relațiile dintre întreprinderi – pe orizontală, consumator – furnizor. Aici, din păcate, se observă încălcări foarte frecvente de către contrapărți ale obligațiilor lor pentru livrări etc., ceea ce complică foarte mult reglementarea. Totuși, în toate condițiile, organul de control prin funcția de control trebuie să asigure păstrarea parametrilor specificați prin diverse metode (egalizarea abaterilor, compensarea perturbațiilor, eliminarea efectelor de interferență).

Coordonare asigură coerența acțiunilor în timp și spațiu ale organelor de conducere și funcționarilor, precum și între sistem în ansamblu și mediul extern.

Funcția de coordonare joacă un rol în managementul producției, care poate fi comparat la figurat cu rolul unui dirijor într-o orchestră. Datorită acesteia se asigură dinamismul sistemului de producție, se creează armonia interconexiunilor unităților de producție, iar manevrarea resurselor tehnologice și de muncă în cadrul întreprinderii se realizează în legătură cu schimbările sarcinilor tehnice și economice.

Obiectul funcției de coordonare este atât subsistemul controlat, cât și subsistemul de control. Coordonarea activităților organelor de conducere este menită să asigure unitatea de acțiune a tuturor departamentelor de management, angajaților din management și specialiștilor pentru un impact cât mai eficient asupra procesului de producție.

Astfel, coordonarea activităților înseamnă sincronizarea eforturilor depuse, integrarea lor într-un singur tot, adică. acesta este procesul de distribuire a activităților în timp, aducând elementele sale individuale într-o astfel de combinație care să permită realizarea cât mai eficientă și eficientă a obiectivelor stabilite.

Coordonarea este funcția centrală a procesului de management, asigurând, în primul rând, continuitatea și continuitatea acestuia și, în al doilea rând, interconectarea tuturor funcțiilor. Sarcina principală a coordonării este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) și schimbul de informații între ele.

Relația funcțiilor de conducere

Comunicare este un proces asociat cu comunicarea interpersonală și organizațională în transferul de informații atât în ​​cadrul organizației, cât și cu mediul extern. Prin intermediul comunicațiilor, informațiile sunt transmise factorilor de decizie, iar deciziile executorilor lor.

Studiile arată că managerii își petrec cea mai mare parte a timpului de lucru pe comunicații, de exemplu. privind schimbul de informații Natura acestor legături poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Cele mai frecvent utilizate întâlniri, documente, rapoarte, memorii, comunicații computerizate și telefonice, radiodifuziune și televiziune. Cu ajutorul acestor și altor forme de comunicare se stabilește interacțiunea între unitățile organizaționale, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare a motivației și controlului), precum și a acțiunilor managerilor, sunt asigurate.

Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate tipurile majore de activități de management, numim comunicații legătura. Aceasta înseamnă că comunicările eficiente sunt esențiale pentru succesul managerilor și organizațiilor de a-și coordona activitățile. Comunicările ineficiente, de exemplu, din punct de vedere al timpului și calității, nu permit coordonarea eficientă atât a acțiunilor oamenilor, grupurilor și a organizației în ansamblu, cât și a îndeplinirii funcțiilor de management.

Structura costului timpului de lucru al managerului

Managementul producției prin funcția de coordonare este menit să organizeze rațional numeroase legături pe baza studiului și perfecționării acestora. Pe măsură ce scara producției și managementul acesteia crește, procesele de specializare și cooperare se dezvoltă în ea, numărul de conexiuni crește constant. Creșterea numărului de conexiuni este însoțită de o creștere a cantității de informații necesare managementului. Acest lucru complică procesul de management. Se constată că numărul de conexiuni crește odată cu pătratul creșterii numărului de producție. Dacă volumul producției crește de 3 ori, atunci numărul de conexiuni va crește de 9 ori. Dimpotrivă, o reducere a numărului de conexiuni duce la o simplificare a procesului de producție și a managementului acestuia. De aici și importanța studierii factorilor care influențează reducerea numărului de conexiuni. Acestea includ: îmbunătățirea organizării muncii, producției și managementului.

În contextul creșterii independenței și responsabilității managerilor la toate nivelurile, se constată o creștere a așa-numitelor conexiuni informale care asigură coordonarea orizontală a muncii desfășurate la același nivel al structurii manageriale. În orice proces de management, au loc atât direct, cât și feedback. Coordonarea activităților este de neconceput fără feedback. În prezența feedback-ului, emițătorul și receptorul schimbă roluri de comunicare. Informațiile primite prin canalele de feedback fac posibilă reglarea procesului de producție. De exemplu, dacă producerea oricărei poziții a planului lunar rămâne în urmă din punct de vedere al timpului și al volumului, este necesar să se elaboreze un sistem de măsuri care să vizeze eliminarea acestui decalaj. În acest caz, funcția de coordonare și reglementare asigură în cele din urmă atingerea scopului executantului, grupului și organizației în ansamblu. Rezultă că feedback-ul ca comunicare* este foarte important, deoarece face posibilă asigurarea continuității procesului de management.

Managementul se bazează pe un sistem clar de control, fără de care are un caracter demonstrativ fictiv.

În sistem de control controlul efectuează următoarele principale funcții:

* verificare (determinarea oportunității, valabilității, legalității deciziilor; verificarea implementării acestora, respectarea normelor și standardelor tehnice, de mediu, legale și de altă natură; identificarea erorilor și încălcărilor);

* informativ (colectarea, transmiterea, prelucrarea informațiilor despre starea obiectului);

* diagnostic (studiul și evaluarea stării reale a lucrurilor din organizație și din mediul acesteia; identificarea principalelor tendințe în schimbarea acesteia, amenințări și oportunități, rezerve ascunse);

* predictiv , care creează baza pentru ipoteze despre starea viitoare a obiectului și posibilele abateri de la parametrii specificați;

* comunicare asigurarea stabilirii și menținerii feedback-ului;

* orientarea , sugerând ceea ce trebuie să acordați o atenție deosebită;

* stimulatoare (în funcție de rezultatele controlului, personalul este evaluat, recompensat sau pedepsit);

* corectiv (pe baza rezultatelor obținute, starea și comportamentul obiectului (partea sa) sunt modificate astfel încât să se asigure valorile necesare ale caracteristicilor acestuia sau stabilitatea funcționării în caz de abatere de la acestea);

* de protecţie (contribuie la conservarea resurselor).

Controlul efectuate în conformitate cu anumite prinţșipami.

- atotcuprinzător, acestea. să aibă în vedere principalele domenii de activitate ale organizaţiei şi procesele care se desfăşoară în aceasta.

Un astfel de control este dincolo de puterea unei persoane sau a unui grup mic de oameni. Întregul persan este atras de el.desprenumerarul organizației sau o parte semnificativă a acestuia, deoarece cel mai bun efect este asigurat de autocontrolul celor interesați de rezultatele muncii lor șicuumpluturi.

clar focalizare strategică stabilite de principalele priorităţi ale dezvoltării organizaţiei. Este departe de a fi întotdeauna recomandabil să verificați cu atenție domeniile secundare ale activității sale, iar unele nu au deloc sens, deoarece acest lucru deturnează o mulțime de efort și bani.

Controlul modern nu are drept scop corectarea, ci prevenirea erorilor , ceea ce este semnificativ mai ieftin. Prin urmare, este un indispensabil element al procesului de planificareîn toate etapele sale.

- flexibilitate, adaptabilitate la condiții în schimbare despre wiyam.

- oportun permite corectarea încălcărilor înainte ca acestea să devină dimensiuni periculoase, altfel va fi pentru totdeauna târziu și va fi inutil în practică.

- economic (beneficiile trebuie să depășească costurile). De la control nu de unul singurdesprepoartă, A înseamnă spre un scop, ar trebui să servească drept condiție pentru creșterea eficienței managementului. Acest lucru este asigurat de optimizarea tuturor costurilor asociate controlului (pentru mijloace tehnice, colectare, prelucrare, stocare a informațiilor etc.)

Lipsa efectului economic din control indică faptul că nu crește gradul de comandă a conducerii situației reale, în plus, își îndreaptă acțiunile pe calea greșită.

- individualizate , vizează procese specifice, rezultate, necesită luarea în considerare a calităților personale ale oamenilor, poziția acestora, conexiunile în echipă.

- Control centrat pe om înseamnă bunăvoința lui, excluderea oricărui fel de supraveghere a oamenilor, căutarea „țapilor ispășitori”. Și acest lucru este posibil doar în condiții de maxim deschidere, publicitate organizarea de evenimente relevante.- obiectivitate. La controlul trebuie să corespundă naturii obiectului său, iar scopul său trebuie să fie clar. Angajatul trebuie să arate că controlează nu personalitatea sa, ci activitățile de producție,

- evitați controlul excesiv asupra oamenilor , mai ales din neîncredere în ei, căci în afară de o risipă de bani și de emoții inutile, asta nu dă nimic.

Control slab, și chiar mai mult lipsa de control sunt semn de atitudine indiferentă a conducerii la oamenii şi treburile organizaţiei.

Atribuirea unuia sau altuia executiv funcțiile de control necesită luarea în considerare nu numai a poziției sale formale în ierarhia oficială, ci și a calităților personale, a înclinațiilor și a atitudinii colegilor și subordonaților față de el. Orice persoană, înainte de a-i controla pe alții, trebuie să învețe să se controleze pe sine.

În general, pentru sistemul de control al managementului afectează natura activităților organizației, gradul de izolare a acestuia, factorii de mediu, pozițiile managerilor.

Pe parcursul Control poate avea loc obiectiv şi subiectiv greșeli. Acestea includ:

* control ocazional, neanticipand abaterile, ci efectuate dupa acestea;

* controlul prejudecăților, neîncredere, exagerat de detaliat, total, dând naștere lipsei de independență și dependență;

* control pro forma de exemplu, prezența la locurile de muncă etc.;

* orientare către experiența trecută, tradiții, stereotipuri;

* ignorând caracteristicile personale ale oamenilor;

* amestecând fapte și concluzii;

* lipsa informării controlate asupra rezultatelor.

Tipuri de control de management

Preliminar - efectuate înainte de începerea lucrărilor. Sarcina sa este de a verifica gradul de pregătire a organizației și resursele necesare a munci.

Directii control preliminar :

Nota adecvare profesională executanții, nivelul pregătirii lor, cunoașterea instrucțiunilor, îndatoririle, înțelegerea scopurilor și a naturii muncii;

Starea materialului şi resurse financiare organizații (disponibilitatea stocurilor necesare de materii prime, conformitatea cantității și calității acestora cu nevoile de producție, aprovizionări garantate, bugetare sau estimări, fiabilitatea surselor financiare, caracterul rezonabil al cheltuielilor viitoare).

Actual controlul - se realizează în procesul de lucru, se compară obiectivele stabilite și rezultatele obținute. Acest control este efectuat de obicei de liderul însuși, așa că este important să aveți feedback de la subordonați. De exemplu, mișcarea produselor în interior proces tehnologic(respectarea succesiunii și calendarului operațiunii, încărcarea echipamentului), nivelul costurilor curente, disciplină. T.K. poate fi continuu (verificarea tuturor obiectelor) si selectiv. Acesta din urmă este mai puțin costisitor, dar există riscul unor erori accidentale.

Un loc important în îmbunătățirea eficienței controlului tehnologic poate fi jucat de harta sa (o diagramă în care sunt trasate limitele admisibile ale parametrilor de calitate și rezultatele măsurătorilor, ceea ce vă va permite să detectați imediat abaterile de la standarde).

Controlul final - se efectuează după terminarea lucrărilor. Este necesar să se identifice și să elimine problemele apărute în procesul de muncă, precum și să se recompenseze angajații pentru rezultatele obținute. Datele controlului final sunt folosite la intocmirea planurilor urmatoare.

Control intern (subiectul și obiectul K. într-un singur sistem) presupune că angajații înșiși își monitorizează munca și rezultatele și le modifică după cum este necesar. Autocontrolul este posibil într-o organizație cu un climat moral și psihologic sănătos, o predominanță a formelor de lucru și de luare a deciziilor în grup și un stil de management democratic.

Control extern realizate de către administrație sau controlori.

Succesul controlului extern depinde de circumstanțe:

D.b. este asigurată protecție împotriva unui șmecher (vizibilitatea muncii). Se manifestă mai clar în birocratizarea managementului, în lipsa unor standarde de muncă clar definite.

Pragul de realizare a obiectivului, d.b. 50% încredere în realizarea sa;

Pe baza rezultatelor controlului, d.b. recompensă sau pedeapsă.

Controlul este un proces continuu care trece prin trei etape:

1) stabilirea standardelor și criteriilor pentru activitățile organizației;

2) măsurarea și compararea rezultatelor efectiv realizate cu cele normative și analiza abaterilor;

3) luarea măsurilor corective necesare.

Primul stagiu demonstrează cel mai clar relația dintre planificare și control, deoarece standardele sunt rezultatul dorit, obiective specifice care sunt măsurabile și decurg în mod clar din procesul de planificare. Cu cât legătura dintre obiectivele organizației și standardele aplicate pentru control este mai clară, cu atât este mai probabil ca procesul de control să fie acceptat, înțeles și chiar autoreglabil.

Țintele care pot fi utilizate ca standarde pentru control sunt caracterizate prin prezența:

¦ intervalul de timp pentru implementarea fiecărei lucrări;

¦ un criteriu specific (indicator de performanţă), în funcţie de care poate fi evaluat gradul de performanţă.

Un standard bun pentru un sistem de control este că are unități de măsură bine gândite și toleranțe realiste ale parametrilor țintă.

Standardele și reglementările ar trebui:

reflectă realitatea în mod obiectiv;

fi realizabil în conditii normale;

· fi flexibil, de ex. revizuit periodic atunci când condițiile interne și externe se schimbă;

reflectă toate aspectele principale ale activității organizației.

De o dificultate deosebită sunt acele scopuri și obiective ale organizației care sunt greu de cuantificat (de exemplu, ridicarea moralului, eficiența cercetării și dezvoltării etc.). În acest caz, este posibil să se utilizeze diferite tipuri de indicatori indirecti subiectivi obținuți pe baza unor anchete și anchete.

Faza a doua Procesul de control constă în compararea rezultatelor efective obţinute cu standardele stabilite. Activitățile desfășurate în această etapă de control devin adesea partea cea mai vizibilă a întregului sistem de control și constau în scalarea abaterilor, măsurarea rezultatelor și evaluarea acestora.

Această etapă este cea care determină costurile monitorizării și eficacitatea acesteia. LA organizatii comerciale dacă costurile sistemului de control depășesc profitul obținut din implementarea acestuia, un astfel de control este neeconomic și neproductiv. Din acest motiv, organizarea corectă a acestei etape și utilizarea unor metode specifice devin fundamentale pentru a decide dacă merită să exerciți un control.

Important următoarele puncte:

¦ sistemul de măsurare trebuie să corespundă tipului de activitate care este supus controlului, în timp ce unitățile de măsură trebuie convertite în acele unități în care este exprimat standardul;

¦ este necesar să se coordoneze viteza, frecvenţa şi acurateţea măsurătorilor cu activitatea de controlat. Măsurătorile trebuie efectuate la o frecvență care să asigure o probabilitate mare de atingere a obiectivelor (de exemplu, siguranța produsului);

¦ trebuie rezolvată problema determinării abaterilor cu adevărat importante, adică. s-a stabilit scara abaterilor admisibile, în cadrul căreia abaterea rezultatelor obţinute de la cele preconizate nu presupune desfăşurarea unor acţiuni de control adecvate;

¦ Atât standardele stabilite, cât și rezultatele obținute trebuie comunicate personalului relevant din organizație. Informațiile trebuie să fie exacte, oportune și comunicate celor responsabili pentru zona relevantă într-o manieră care să permită o acceptare ușoară. solutii necesareși acțiuni;

¦ este necesară identificarea problemelor de comunicare care apar în procesul de colectare și diseminare a informațiilor de control și eliminarea acestora. În ciuda utilizării tehnologiei moderne de calcul, cea mai mare parte a informațiilor este procesată de oameni, ceea ce crește probabilitatea erorilor și a distorsiunii datelor.

După ce se face evaluarea a treia etapă, implementat de obicei printr-una dintre următoarele forme.

1. Mentinerea starii curente. Atunci când rezultatele sunt în concordanță cu standardele sau abaterea a fost episodică, cel mai acceptabil răspuns este recunoașterea performanței, corectitudinea acțiunilor alese, necesitatea unor modificări minore. Este important ca managerul să evalueze pozitivitatea feedback-ului (adică recunoașterea obținerii rezultatului și exprimarea aprobării), astfel încât personalul să fie clar conștient de importanța eforturilor depuse și de prezența controlului asupra activităților lor. .

2. Implementarea regulamentului. Procesul prin care caracteristicile sistemului sunt menținute pe o anumită traiectorie prin eliminarea abaterilor se numește reglare, iar elementul care îndeplinește aceste funcții se numește regulator. Ajustările efectuate ar trebui să vizeze eliminarea cauzei reale a abaterii, care este destul de dificil de identificat, deoarece o combinație de diverși factori poate contribui la abaterea rezultatelor de la cele dorite, iar cea mai mare parte a muncii din organizație este rezultatul eforturilor conjugate ale mai multor grupuri de oameni. Ca urmare, orice schimbare semnificativă într-unul dintre departamente va afecta întreaga organizație.

Există trei tipuri de reglementări:

a) prin nivelarea abaterilor stării efective a variabilelor de la cea cerută (alimentarea la timp a stocurilor, repararea utilajelor);

b) prin eliminarea din mediul sistemului a unui factor care scoate sistemul din starea dorită; acest tip de reglementare este natura compensatorie(de exemplu, sancțiuni legale împotriva furnizorului care nu asigură primirea la timp a materialelor și componentelor);

c) prin izolarea sistemului de perturbații (de exemplu, crearea de rezerve minimizează impactul perturbațiilor externe).

În fiecare caz, beneficiile de pe urma măsurilor luate în termen scurtși consecințe pe termen lung (de exemplu, costuri crescute în viitor).

3. Schimbarea standardelor. Dacă rezultatele se abate semnificativ de la standarde, atunci o altă metodă de ajustare utilizată în procesul de control poate fi revizuirea standardelor sau a planurilor. Schimbarea poate fi efectuată atât în ​​sus, cât și în jos. Acesta din urmă este extrem de important dacă standardele și reglementările stabilite sunt foarte greu de îndeplinit, ceea ce reduce drastic motivația personalului de a atinge obiectivele. Necesitatea unei revizuiri radicale a standardelor este un simptom al problemelor care au apărut în procesul de control sau planificare.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Controlul în funcție de management (sfera de aplicare a procesului de management). Concept și esență, etape de control. Rolul și funcțiile controlului în managementul economic. Caracteristicile controlului eficient. Tipuri de control: preliminar, curent, final.

lucrare de termen, adăugată 09.04.2014


Analiza principalelor funcții ale managementului: planificare, organizare, motivare, coordonare și control. Elaborarea planului general al întreprinderii. Propuneri pentru îmbunătățirea metodelor de gestionare a „Pastrăvului Sayanskaya” LLC. Stimulente morale și psihologice.

lucrare de termen, adăugată 18.06.2014


Tipuri de control în management: preliminar, curent și final. Principiile de bază ale controlului în activitățile de management: conformitatea controlului cu strategia companiei, consistența, eficacitatea, adaptabilitatea, eficiența și optimitatea.

lucrare de termen, adăugată 21.01.2015


Forme de planificare și tipuri de documentație de planificare la întreprindere. Avantaje și dezavantaje structura liniara management. Descrierea politicii motivaționale a managementului. Tipuri preliminare, curente și finale de control în management, conținutul acestora.

raport de practică, adăugat 02.10.2013


Conceptul și obiectivele implementării controlului. Justificarea necesității controlului în activitățile de management. Niveluri structurale, elemente și caracteristici ale implementării funcției de control în managementul organizației. Control preliminar, curent și final.

lucrare de control, adaugat 29.01.2015


Valoarea controlului, principalele motive pentru necesitatea și funcționarea acestuia. Tipuri de control: preliminar, curent și final. Concentrare strategică, orientare către rezultate, relevanță față de cauză, oportunitatea și flexibilitatea controlului managerial.

test, adaugat 15.01.2011


Definiții ale conceptelor de bază ale managementului. Principalele funcții ale managementului după Henri Fayol. Esența activității manageriale a unui lider modern. Planificarea, organizarea, reglementarea, coordonarea, motivarea, controlul ca functii de management.

rezumat, adăugat 11.08.2014


Caracterizarea controlului ca proces de asigurare a faptului că organizația își atinge obiectivele și o funcție importantă de management. Tipuri de control, semne ale clasificării lor și cerințe pentru acesta. Control preliminar, curent și final. Etapele controlului în organizație.

rezumat, adăugat 22.06.2015


caracteristici generaleși clasificarea funcțiilor în management. Relația principalelor funcții de management: prognoză și planificare, organizare, motivare și stimulare, control, coordonare și reglementare. Principalele caracteristici ale managementului modern.

lucrare de termen, adăugată 18.09.2011


Conceptul de control și reglementare ca funcții de management. Principalele tipuri și etape de control la întreprindere. Analiza sistemului de reglementare și control la întreprinderea CJSC „TDK”, elaborarea de măsuri și recomandări pentru îmbunătățirea acestora.