Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă baza tuturor deciziilor de management. Prin urmare, majoritatea întreprinderilor și organizațiilor sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice de dezvoltare. Un proces dinamic de planificare strategică este umbrela sub care sunt adăpostite toate funcțiile manageriale, fără a profita de planificarea strategică, organizațiile în ansamblu și indivizii vor fi lipsiți de o modalitate clară de a evalua scopul și direcția unei întreprinderi corporative. Procesul de planificare strategică oferă cadrul pentru gestionarea membrilor unei organizații. Proiectând tot ce s-a scris mai sus asupra realităților situației din țara noastră, se poate observa că planificarea strategică devine din ce în ce mai relevantă pentru întreprinderile și organizațiile ucrainene care intră în concurență acerbă atât între ele, cât și cu entitățile de afaceri străine.

Planificarea strategică este elaborarea unei strategii folosind o procedură formalizată, descrisă în etape, metode, tehnici de execuție și care vizează construirea unui model al viitorului, precum și a unui program de trecere la acest model.

Până în prezent, aceasta este cea mai recentă realizare în managementul strategic și cel mai inteligent și mai scump element din management în general. Este suficient să spunem că în marile companii implică specialiștii unității numărând de la 20-30 la 50-100 de persoane. Un plan strategic este un document de aproximativ 100 de pagini, în care viitorul liderului este zugrăvit după un șablon prestabilit cu nivelul adecvat de detaliu.

Această lucrare de control are ca scop sistematizarea cunoștințelor dobândite în procesul de studiere a disciplinei „Planificarea activităților întreprinderilor” și completarea acestora cu literatura tematică de planificare strategică, management și marketing. Conține elementele de bază ale planificării strategice, dezvăluite treptat în măsura permisă de literatura de specialitate.

Prima parte a testului examinează esența planificării strategice - ce reprezintă planificarea strategică, precum și cerințele care trebuie îndeplinite atunci când se elaborează un plan strategic pentru o întreprindere sau organizație. În prima parte a lucrării sunt luate în considerare și funcțiile de planificare strategică.

A doua parte a lucrării este dedicată în întregime particularităților planificării strategice a activităților de producție și comerciale ale unei întreprinderi la nivel microeconomic. Se acordă atenția cuvenită sarcinilor de planificare strategică în condițiile concurenței pe piață. Sunt prezentate aspecte teoretice ale etapelor de elaborare a unui plan strategic, diagrama bloc a planificării și caracteristicile planificării strategice la o întreprindere într-o economie de piață.

Astfel, acest test în ansamblu acoperă toate domeniile principale de planificare strategică pentru dezvoltarea unei întreprinderi și oferă recomandări generale privind planificarea strategică în practică.

1. Esența și funcțiile planificării strategice

Planificarea strategică este un set de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea unor strategii specifice menite să ajute organizația să-și atingă obiectivele.

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Mai exact, procesul de planificare strategică este umbrela sub care sunt ascunse toate funcțiile manageriale.

Esența strategiei. Cuvântul „strategie” provine din grecescul strategos, „arta generalului”.

Strategia este un plan cuprinzător detaliat conceput pentru a asigura implementarea misiunii organizației și atingerea obiectivelor acesteia. Ar trebui dezvoltat din perspectiva întregii corporații, mai degrabă decât din perspectiva unui anumit individ. Rareori un fondator de companie își poate permite să combine planurile personale cu strategiile organizaționale. Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al companiei și de nevoile sale de producție și marketing.

Planul strategic trebuie să fie susținut de cercetări și dovezi ample. Prin urmare, este necesar să se colecteze și să analizeze în mod constant o cantitate imensă de informații despre sectoarele economiei naționale, piață, concurență etc. În plus, planul strategic oferă companiei o anumită identitate care îi permite să atragă anumite tipuri de angajați și să ajute la vânzarea de produse sau servicii.

Planurile strategice trebuie concepute astfel încât să rămână nu numai coerente pe termen lung, ci și flexibile. Planul strategic de ansamblu ar trebui privit ca un program care ghidează activitățile firmei pe o perioadă extinsă de timp, supus ajustărilor constante datorate mediului de afaceri și social în continuă schimbare.

Planificarea strategică singură nu garantează succesul, iar o organizație care creează planuri strategice poate eșua din cauza erorilor de organizare, motivare și control. Cu toate acestea, planificarea formală poate crea o serie de factori favorabili semnificativi pentru organizarea întreprinderii. Cunoașterea a ceea ce dorește o organizație să realizeze ajută la clarificarea celui mai potrivit curs de acțiune. Prin luarea unor decizii informate și sistematice de planificare, managementul reduce riscul de a lua o decizie greșită din cauza informațiilor eronate sau nesigure despre capacitățile organizației sau situația externă. În acest fel, planificarea ajută la crearea unei unități de scop comun în cadrul unei organizații.

Funcții de planificare strategică:

1. Planul strategic stabilește direcția organizației și îi permite să înțeleagă mai bine structura cercetării de piață, cercetarea clienților, planificarea produselor, promovarea și marketingul și planificarea prețurilor.
2. Planul strategic oferă fiecărei unități din organizație obiective clare care se aliniază cu obiectivele generale ale companiei.
3. Planul strategic stimulează coordonarea eforturilor diverselor arii funcționale.
4. Planul strategic obligă organizația să își evalueze punctele forte și punctele slabe în ceea ce privește concurenții, oportunitățile și amenințările din mediu.
5. Acest plan definește acțiuni alternative sau combinații de acțiuni pe care organizația le poate întreprinde.
6. Planul strategic oferă baza pentru alocarea resurselor.
7. Planul strategic demonstrează importanța aplicării procedurilor de evaluare a performanței.

Formarea unui plan strategic este o pregătire minuțioasă, sistematică pentru viitor, realizată de managementul de vârf: 1.) Selectarea misiunii- formarea obiectivelor (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).

2.) Elaborarea planurilor de sprijin - politici, strategii, proceduri, reguli, bugete.

2. Metodologia de intocmire, structura si continutul planului strategic

2.1 Etape în elaborarea unui plan strategic

A. Chandler, autorul uneia dintre lucrările de pionierat în domeniul planificării strategice, consideră că strategia este „definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale întreprinderii și aprobarea cursului de acțiune și alocarea resursele necesare atingerii acestor obiective.” Definiția strategiei lui Chandler este completată de cerința de economie pentru cursurile de acțiune întreprinse: „Alternativa strategică este determinată prin compararea capacităților și resurselor corporației, ținând cont de un nivel acceptabil de risc”. În cele din urmă, formarea unei strategii de întreprindere ar trebui să ofere răspunsuri la trei întrebări: Ce domenii de activitate economică ar trebui dezvoltate? Care sunt investițiile de capital și nevoile de resurse disponibile? Care sunt randamentele posibile in zonele alese?

A. Ansoff identifică câteva trăsături distinctive ale strategiei:

1. Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. Se încheie de obicei cu stabilirea direcțiilor generale, a căror promovare va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.
2. Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice, metode de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a concentra atenția asupra anumitor zone sau oportunități și, în al doilea rând, de a renunța la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.
3. Necesitatea acestei strategii dispare de îndată ce cursul real al evenimentelor va conduce organizația la dezvoltarea dorită.
4. În formularea strategiilor, nu este posibil să se prevadă toate posibilitățile care se vor deschide la elaborarea unor activități specifice. Prin urmare, trebuie să folosiți informații extrem de generalizate, incomplete și inexacte despre diferite alternative.
5. Pe măsură ce devin disponibile informații mai precise, validitatea strategiei inițiale poate fi pusă la îndoială. Prin urmare, feedback-ul este necesar pentru a asigura reformularea în timp util a strategiei.

Procesul de implementare a strategiei poate fi împărțit în două mari etape: a) procesul de planificare strategică - elaborarea unui set de strategii, pornind de la strategia de bază a întreprinderii și terminând cu strategii funcționale și proiecte individuale; b) procesul de management strategic - implementarea în timp a unei anumite strategii, reformularea strategiei în lumina unor circumstanțe noi.

Planificarea strategică este un proces sistematic și logic bazat pe gândirea rațională. În același timp, este arta de a prognoza, de a cerceta, de a calcula și de a alege alternative.

Strategiile întreprinderii ar trebui să fie construite pe o bază ierarhică. În același timp, nivelurile strategiilor, complexitatea lor, integrarea lor sunt foarte diferite în funcție de tipul și dimensiunea întreprinderii. Deci, o organizație simplă poate avea o singură strategie, iar una complexă poate avea mai multe la diferite niveluri de acțiune.

Modelul conceptual al planului strategic vă permite să definiți următoarele etape ale elaborării unui plan strategic pentru o întreprindere (vezi Anexa):

1. Analiza de mediu:

a) mediul extern, b) capabilități interne.

1. Definirea politicii întreprinderii (stabilirea obiectivelor).

Formularea strategiei și selectarea alternativelor:

a) strategie de marketing b) strategie financiară c) strategie de cercetare și dezvoltare d) strategie de producție e) strategie socială f) strategie de schimbare organizațională g) strategie de mediu.

Rezultatul activității conform schemei de mai sus pentru elaborarea unui plan strategic pentru o întreprindere este un document numit „Planul strategic al unei întreprinderi” și are de obicei următoarele secțiuni:

1. Scopurile si obiectivele intreprinderii
2. Activitatea curentă a întreprinderii și sarcini pe termen lung.
3. Strategia întreprinderii (strategia de bază, principalele alternative strategice).
4. strategii funcționale.
5. Cele mai semnificative proiecte
6. Descrierea operațiunilor externe.
7. Investiții de capital și alocarea resurselor.
8. Planificarea pentru neașteptat.

Anexe: calcule, referințe, alte documente de afaceri, inclusiv:

a) Volumul vânzărilor anuale pe grupe de produse,

b) profit și pierdere anual pe diviziune,

c) Exporturile anuale și relația acestora cu vânzările pe divizie.

d) Modificări în mixul de produse și cota de piață.

e) Programul anual de cheltuieli de capital.

f) Fluxurile anuale de numerar.

g) Sold la sfârșitul ultimului an al planului.

h) Politica de preluari si achizitii.

O analiză a literaturii de specialitate privind planificarea strategică în companiile occidentale a arătat că atât numărul, cât și conținutul etapelor întocmirii unui plan strategic, precum și însăși forma acestuia, pot varia semnificativ și pot depinde de mulți factori, printre care și principalii. sunteți:

1. Forma de proprietate a întreprinderii.
2. Tip de întreprindere (specializată sau diversificată)
3. Afilierea în industrie a întreprinderii.
4. Dimensiunea întreprinderii (mari, mijlocii sau mici).

De asemenea, nu există un orizont unic de planificare strategică. În Europa, planurile pe termen lung, pe 10 ani sunt comune, americanii folosesc planuri pe 5 ani, iar japonezii folosesc în general planuri pe 3 ani.

2.2 Obiectivele organizației

Una dintre cele mai semnificative decizii în planificare este alegerea scopului organizației. Scopul general principal al organizației este desemnat ca o misiune, iar toate celelalte obiective sunt dezvoltate pentru implementarea acesteia. Semnificația misiunii nu poate fi exagerată. Scopurile dezvoltate servesc drept criterii pentru întregul proces ulterior de luare a deciziilor manageriale. Dacă liderii nu cunosc scopul principal al organizației, atunci nu vor avea un punct de plecare logic pentru alegerea celei mai bune alternative. Doar valorile individuale ale liderului ar putea servi drept bază, ceea ce ar duce la o dispersie a eforturilor și vagitatea obiectivelor. Misiunea detaliază statutul firmei și oferă direcție și repere pentru stabilirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de dezvoltare. Formarea misiunii include:

• aflarea în ce fel de activitate antreprenorială este angajată compania;
• determinarea principiilor de lucru ale companiei sub presiunea mediului extern;
• dezvăluind cultura companiei.

Misiunea firmei include și sarcina de a identifica nevoile de bază ale consumatorilor și de a le satisface efectiv pentru a crea o clientelă care să susțină firma în viitor.

Adesea, liderii de afaceri cred că misiunea lor principală este să facă profit. Într-adevăr, prin satisfacerea unei anumite nevoi interne, firma va putea în cele din urmă să supraviețuiască. Dar pentru a obține profit, compania trebuie să monitorizeze mediul activităților sale, ținând cont de abordările valorice ale conceptului de piață. Misiunea este de cea mai mare importanță pentru organizație, iar valorile și obiectivele managementului de vârf nu trebuie uitate. Valorile formate de experiența noastră ghidează sau ghidează liderii atunci când aceștia se confruntă cu nevoia de a lua decizii critice. Savanții occidentali au stabilit șase orientări valorice (vezi tabelul) care influențează luarea deciziilor manageriale și au asociat aceste orientări cu tipuri specifice de preferințe țintă.

Tabel: Orientări valorice

Obiectivele corporative generale sunt formate și stabilite pe baza misiunii generale a organizației și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf.

• Obiective specifice și măsurabile (acest lucru vă permite să creați o linie de bază clară pentru deciziile ulterioare și evaluarea progresului).
• Orientarea obiectivelor în timp (aici este necesar să înțelegem nu numai ce vrea compania să realizeze, ci și când trebuie atins rezultatul).
• Atingerea scopului (servește la creșterea eficienței organizației); stabilirea unui obiectiv greu de atins poate duce la rezultate dezastruoase.
• Scopuri care se susțin reciproc (acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui obiectiv nu ar trebui să interfereze cu atingerea altor obiective).

Obiectivele vor fi o parte semnificativă a procesului de management strategic doar dacă sunt formulate corespunzător, instituționalizate în mod eficient, comunicate și conduse de managementul de vârf din întreaga organizație.

2.3 Evaluarea și analiza mediului extern

După stabilirea misiunii și a obiectivelor sale, conducerea întreprinderii începe faza de diagnosticare a procesului de planificare strategică. Pe această cale, primul pas este studierea mediului extern:

• evaluarea schimbărilor care afectează diverse aspecte ale strategiei actuale;
• identificarea factorilor care reprezintă o amenințare la adresa strategiei actuale a companiei; controlul și analiza activităților concurenților;
• identificarea factorilor care oferă mai multe oportunități de atingere a obiectivelor la nivel de companie prin ajustarea planurilor.

O analiză a mediului extern ajută la controlul factorilor externi companiei, la obținerea unor rezultate importante (timp de dezvoltare a unui sistem de avertizare timpurie în cazul unor posibile amenințări, timp de anticipare a oportunităților, timp de întocmire a unui plan de urgență și timp de elaborare a strategiilor). ). Pentru a face acest lucru, este necesar să aflăm unde se află organizația, unde ar trebui să fie în viitor și ce ar trebui să facă managementul pentru a realiza acest lucru. Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă firma pot fi împărțite în șapte domenii:

1. Forțe economice. Anumiți factori din mediul economic trebuie să fie constant diagnosticați și evaluați ca ei Starea economiei afectează obiectivele firmei. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare și așa mai departe. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru întreprindere.
2. factori politici. Participarea activă a firmelor antreprenoriale la procesul politic este un indiciu al importanței politicii publice pentru organizație; prin urmare, statul trebuie să respecte reglementările autorităților locale, ale autorităților statului și ale guvernului federal.
3. factorii de piata. Mediul de piață reprezintă un pericol constant pentru firmă. Factorii care afectează succesul și eșecul unei organizații includ distribuția veniturilor, nivelul concurenței în industrie, schimbarea demografică și ușurința de a intra pe piață.
4. Factori tehnologici. Analiza mediului tehnologic poate lua în considerare cel puțin schimbările în tehnologia de fabricație, utilizarea computerelor în proiectarea și furnizarea de bunuri și servicii sau progresele în tehnologia comunicațiilor. Liderul oricărei firme trebuie să aibă grijă să nu fie supus unui „șoc viitor” care distruge organizația.
5. Factorii de concurență. Orice organizație trebuie să examineze acțiunile concurenților săi: analizarea obiectivelor viitoare și evaluarea strategiei actuale a concurenților, trecerea în revistă a contextului concurenților și a industriei în care își desfășoară activitatea aceste companii, studiul aprofundat al punctelor forte și punctelor slabe ale concurenților.
6. Factori ai comportamentului social. Acești factori includ schimbarea atitudinilor, așteptărilor și obiceiurilor societății (rolul antreprenoriatului, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, mișcarea consumatorilor).
7. factori internaţionali. Conducerea firmelor care operează pe piața internațională trebuie să evalueze și să monitorizeze constant schimbările din acest mediu larg.

Astfel, analiza mediului extern permite organizației să creeze o listă de pericole și oportunități cu care se confruntă în acest mediu. Pentru o planificare de succes, managementul trebuie să aibă o înțelegere completă nu numai a problemelor externe semnificative, ci și a potențialităților interne și a deficiențelor organizației.

2.4 Studiul factorilor interni ai firmei

Conducerea firmei trebuie să afle dacă firma are puterea internă pentru a profita de oportunitățile externe și dacă are puncte slabe care pot complica problemele asociate cu amenințările externe. Acest proces se numește revizuire de management. Este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale companiei, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Sondajul include caracteristici precum marketing, contabilitate, operațiuni (producție), resurse umane, cultură și imagine corporativă. Când se examinează funcția de marketing, există șapte domenii de analiză de luat în considerare:

• competitivitatea și cota de piață dorită ca procent din capacitatea sa totală, care este un obiectiv esențial pentru companie;
• diversitatea și calitatea gamei de produse, care sunt permanent monitorizate și evaluate de conducerea superioară;
• statisticile demografice ale pieței, controlul asupra schimbărilor de pe piețe și în interesul consumatorilor;
• cercetare de piață și dezvoltare de noi produse și servicii;
• serviciul pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare, care este unul dintre punctele slabe ale antreprenoriatului;
• vânzări, publicitate și promovare eficiente a mărfurilor (un grup agresiv și competent de agenți de marketing poate fi cel mai valoros activ al companiei; publicitatea și promovarea direcționate creativ este un bun plus la gama de produse);
• profit (nimic, chiar și cel mai bun, nu va merita dacă nu există profit ca urmare), analiza financiară poate aduce beneficii companiei;
• identifica potențialele slăbiciuni interne existente ale organizației în comparație cu concurenții săi.

Esențial pentru supraviețuirea pe termen lung a unei firme este revizuirea continuă a managementului operațiunilor. La examinarea punctelor forte și slabe ale funcției de management al operațiunilor, trebuie luate în considerare următoarele întrebări:

• Poate o firmă să vândă bunuri sau servicii la un preț mai mic decât concurenții săi? Dacă nu, de ce nu?
• Ce acces are firma la materiale noi? De câți furnizori depinde?
• Ce echipamente are firma?
• Achizițiile sunt concepute pentru a reduce stocul și timpul de livrare? Există controale adecvate asupra intrărilor și ieșirilor?
• Sunt produsele firmei supuse fluctuațiilor sezoniere ale cererii? Dacă da, cum poate fi corectată situația actuală?
• Poate firma să deservească piețe pe care concurenții săi nu le pot servi?
• Are firma un sistem eficient și eficient de control al calității? Cât de eficient este planificat și proiectat procesul de producție?

Originile majorității problemelor dintr-o organizație se află în resursele umane. Aici este necesar să se țină cont de: tipul de angajați, competența și pregătirea managementului, sistemul de remunerare, succesiunea posturilor de conducere, formarea și dezvoltarea angajaților, pierderea specialiștilor de frunte și cauzele acestora, calitatea a produselor și a muncii angajaților. Cultura firmei (atmosfera sau climatul din organizație) este folosită pentru a atrage anumite tipuri de lucrători și pentru a încuraja anumite tipuri de comportament. Imaginea corporativă este creată cu ajutorul angajaților, clienților și opiniei publice. Cultura și imaginea firmei sunt întărite sau slăbite de influența reputației companiei.

Prin alinierea punctelor forte și slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe, conducerea este pregătită să aleagă alternativa strategică adecvată.

2.5 Explorarea alternativelor strategice și alegerea unei strategii

Elaborarea unei strategii se realizează la cel mai înalt nivel de management și se bazează pe rezolvarea sarcinilor de mai sus. În această etapă de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze modalități alternative de operare a firmei și să aleagă cele mai bune opțiuni pentru a-și atinge obiectivele. Pe baza analizei efectuate în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discutarea și acordul cu aparatul liniar managerial asupra conceptului de dezvoltare a companiei în ansamblu, recomandarea de noi strategii de dezvoltare, formularea proiectelor de obiective. , pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și controlul acestora.

Firma se confruntă cu patru alternative strategice principale: creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor strategii. Creșterea limitată este urmată de majoritatea organizațiilor din țările dezvoltate.

O strategie de reducere a personalului este folosită cel mai adesea atunci când performanța unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei crize economice sau pur și simplu pentru a salva organizația. Strategiile de combinare a tuturor alternativelor vor fi urmate de firme mari active în mai multe industrii.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, managementul trebuie să apeleze la o anumită strategie. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, liderii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra companiei și viitorului acesteia. Angajamentul cuiva față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie cercetată și evaluată cu atenție. O varietate de factori influențează alegerea strategică: riscul (un factor în viața companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția deținătorilor de capital, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea unei strategii; factor de timp, în funcție de alegerea momentului potrivit.

Formarea strategiei companiei în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta se referă la prioritatea problemelor de rezolvat, definirea structurii firmei, valabilitatea investițiilor de capital, coordonarea și integrarea strategiilor.

Procedura de formulare a unei strategii şi alegere a alternativelor constă în următoarele etape: a) evaluarea strategiei existente; b) faza de formulare propriu-zisă; c) planificarea riscurilor; d) alegerea alternativelor strategice.

Să luăm în considerare aceste puncte mai detaliat.

A. Evaluarea strategiei existente (actuale).

Evaluarea inițială a strategiei actuale este deja efectuată în etapa anterioară - evaluarea capacităților interne.

Totuși, evaluând rezervele disponibile la întreprindere, care fac posibilă creșterea eficienței funcționării acesteia, nu am evaluat anterior viabilitatea strategiei actuale și a regulilor de conduită formulate.

B. Faza propriu-zisă de formulare.

Strategia, fiind cadrul unificat al eforturilor organizaționale, necesită elaborarea unei serii de planuri strategice atât la nivelul întreprinderii în ansamblu, cât și la nivelul departamentelor. Desigur, fiecare plan strategic face parte din planul general, iar strategia întreprinderii le reunește pe toate. Miezul oricărui plan strategic al unei întreprinderi este strategia de bază. Alegerea strategiei de bază este apanajul conducerii întreprinderii. Managementul, evaluand si analizand informatiile obtinute in etapele anterioare, ia decizia finala.

B. Planificarea riscurilor.

Planificarea riscurilor este una dintre componentele importante ale unui plan strategic. Scopul principal este menținerea unui nivel ridicat de rezistență la perturbațiile mediului și reducerea pierderilor cauzate de aceste perturbări.

Recent, în firmele occidentale, a devenit din ce în ce mai populară să nu se elaboreze strategii de rezervă, ci să se creeze sisteme de situații de criză caracterizate printr-un grad foarte ridicat de centralism al deciziilor luate și un răspuns rapid la schimbările din mediu. Aceasta rezultă din faptul că setul de perturbații posibile în sine devine atât de divers încât firma nu este capabilă să prevadă toate situațiile posibile.

D. Alegerea alternativelor strategice.

În cadrul strategiei de bază alese, sunt posibile mai multe cursuri de acțiune, care sunt denumite în mod obișnuit alternative strategice.

Dezvoltarea strategiei ar trebui să afecteze toate nivelurile managementului întreprinderii, deoarece deciziile luate în timpul planificării strategice sunt relevante pentru toți angajații organizației. Prin urmare, este necesară coordonarea intereselor în dezvoltarea unei strategii.Discuția de grup, în plus, vă permite să luați în considerare un număr mare de alternative. Dar convergența în alegerea grupului este semnificativ mai mică decât în ​​cazul managementului cu un singur om. Prin urmare, există de obicei o discuție de grup și o decizie finală a unui singur om.

Strategia de creștere

Strategia de creștere a fost dezvoltată pentru prima dată în detaliu de Igor Ansoff. De asemenea, a construit un model pentru creșterea companiei. Este format din cinci etape:

1. Etapa de planificare. Compania se află într-o stare de pregătire pentru a formula o strategie de creștere, adică există o combinație de condiții externe și oportunități interne.
2. Stadiul inițial. De obicei compania trece foarte repede prin scenă. În această fază apar blocaje și sunt eliminate în procesele și structura de implementare a proiectelor specifice care nu au fost prevăzute în plan. Volumul vânzărilor este, de asemenea, în creștere, deși compania nu înregistrează practic niciun venit.
3. etape de penetrare.
4. Creștere accelerată.
5. Etapa de tranziție.

Strategia inițială

Scopul strategiei inițiale este o creștere moderată pentru a se asigura că întreprinderea atinge o eficiență optimă. Conducerea este vigilentă la accelerarea ritmului de dezvoltare, încercând să se asigure că blocajele sunt identificate și eliminate pentru a continua să ocupe o poziție ofensivă persistentă pe piață. După cum sa menționat deja, conducerea ar trebui să fie pregătită pentru faptul că în prima etapă pot apărea dificultăți în producție, fricțiuni administrative, o situație financiară tensionată asociată cu costuri ridicate și lipsă de rentabilitate. Totuși, unul dintre obiectivele strategiei inițiale este viteza acestei etape și trecerea la următoarea strategie.

Strategia de penetrare

Această strategie direcționează eforturile întreprinderii către o penetrare mai profundă a pieței și eforturi suplimentare pentru creșterea ratelor de creștere a vânzărilor. Dacă acest lucru necesită achiziții și achiziții, atunci acestea se fac în cadrul acestei strategii. Programele pe termen lung prevăd consolidarea și dezvoltarea acțiunilor în toate domeniile de funcționare a întreprinderii, acordând o atenție deosebită întăririi pozițiilor financiare, modernizarii mijloacelor fixe, cercetării și dezvoltării.

După atingerea acestor obiective și după efectuarea tuturor restructurărilor interne necesare, întreprinderea poate trece la următoarea strategie.

Strategia de creștere accelerată

Scopul acestei strategii este de a utiliza pe deplin oportunitățile interne și externe. Această etapă a ciclului de creștere ar trebui să fie realizată cât mai mult posibil, deoarece în această etapă are loc utilizarea deplină a resurselor, creșterea veniturilor începe să depășească creșterea vânzărilor, iar cota de piață se apropie de cea planificată. Dar, în stadiul de creștere accelerată, încep să apară și să se acumuleze tendințe negative în activitățile întreprinderii, așa că unul dintre obiectivele acestei strategii este să le identifice cât mai devreme și să încerce să le rezolve. Dacă nu este posibil să se rezolve problemele care au apărut, atunci managementul întreprinderii în cadrul acestei strategii începe o tranziție lină la implementarea următoarei strategii.

Strategia de tranziție

Scopul acestei strategii este de a asigura, dupa o perioada de crestere accelerata, o perioada de regrupare si restructurare a activitatilor intreprinderii pentru a intra cat mai repede intr-un nou ciclu de crestere, adica evitarea stagnarii pe termen lung.

Strategia prevede economii, respingerea producției noi. Există o analiză profundă a situației actuale a întreprinderii pentru a reduce costurile, a crește profitabilitatea produselor și a restructura sistemul de management.

Strategia de creștere în sine poate fi aplicată în diferite situații:

• începerea activității comerciale;
• o companie tânără care luptă pentru supraviețuirea ei;
• întreprindere specializată cu un singur produs;
• o întreprindere diversificată în care strategia de creștere a organizației în ansamblu poate fi susținută de strategia de creștere pentru un anumit tip de produs.

De aceea pot fi oferite o mulțime de alternative strategice la creștere în practica economică. Voi enumera doar câteva, care sunt alternative de bază, strategice: intensificarea pieței, diversificarea, cooperarea și cooperarea între firme, activitatea economică externă,

Strategia de stabilizare și supraviețuire

Într-o economie perturbată, în conformitate cu ciclurile de afaceri și ciclurile de dezvoltare a întreprinderii, întreprinderile pot experimenta o perioadă dureroasă de instabilitate când vânzările și profiturile încep să scadă. Este nevoie de a dezvolta proceduri speciale de analiză pentru a surprinde perioada de tranziție a întreprinderii de la stadiul de creștere la stadiul de declin, adică reorientarea de la o strategie ofensivă la una ofensiv-defensivă - o strategie de stabilizare.

strategie de stabilizare.

Strategia de stabilizare are ca scop realizarea unei nivelări timpurii a vânzărilor și a profiturilor și apoi creșterea acestora, adică odată cu trecerea la următoarea etapă de creștere. În funcție de rata de cădere, întreprinderea poate utiliza una dintre cele trei abordări cele mai probabile:

• economii cu intenția clară de recuperare rapidă;
• schimbări într-o recesiune prelungită cu mai puține speranțe pentru o recuperare rapidă;
• stabilizare, atunci când sunt necesare programe pe termen lung pentru a realiza o stare echilibrată a întreprinderii pe piață.

strategie de supraviețuire.

Strategia de supraviețuire este o strategie pur defensivă și este utilizată în cazurile de întrerupere completă a activității economice a unei întreprinderi, într-o stare aproape de faliment. Scopul strategiei este stabilizarea situației, adică trecerea la o strategie de stabilizare și, pe viitor, la o strategie de creștere. Este clar că această strategie nu poate fi pe termen lung. Ea necesită, pe de o parte, acțiuni rapide, hotărâte, pe deplin coordonate și, pe de altă parte, prudență și realism în luarea deciziilor. De aceea, în contextul implementării strategiei de supraviețuire, există o centralizare strictă a managementului, se creează un „comitet anti-criză”, care, alături de luarea măsurilor de răspuns rapid la perturbările mediului, dezvoltă și implementează cu strictețe. urmatoarele programe:

• restructurarea managementului;
• restructurare financiara;
• restructurarea marketingului.

În plus, alternativele strategice sau programele pe termen lung pot fi împărțite în strategii funcționale, care presupun stabilirea unor obiective strategice specifice pentru toate departamentele funcționale ale întreprinderii: pentru departamentul de producție, departamentul de vânzări, logistică etc.

Un plan strategic este un plan care vă permite să planificați din perspectiva zilei de mâine - un proces adaptativ, în urma căruia are loc o ajustare constantă a deciziilor de management adoptate, monitorizarea constantă a implementării acestora. Pentru eficacitatea planificării strategice, este necesară o idee clară a stării viitoare a mediului extern și intern al companiei. În acest scop, în marile firme sunt create sisteme informatice ale căror date sunt evaluate cu ajutorul sistemelor de analiză.

Planificarea strategică este procesul de implementare a unui set de lucrări sistematizate și interconectate pentru a determina obiectivele și direcțiile pe termen lung pentru activitățile întreprinderilor.

Planificarea strategică este veriga, prin înțelegerea de care puteți întinde întregul lanț de întreprinderi ucrainene, inclusiv întreprinderile mijlocii și mici. Principalul lucru este să îl utilizați în mod consecvent, în conformitate atât cu circumstanțele externe, cât și cu mediul intern, cu caracteristicile sale. Dar, în același timp, nu trebuie să uităm că întreprinderile nu există în afara economiei și determină în mare măsură starea acesteia. La rândul său, economia solicită întreprinderilor din ce în ce mai serioase. Viitorul oricărei întreprinderi depinde în mod direct și direct de cât de adecvat acțiunile sale răspund nevoilor unei economii de piață. A răspunde la timp și corect la aceste solicitări este sarcina principală a întreprinderilor și, în același timp, o garanție a succesului acestora.

Acest test în ansamblu acoperă toate domeniile principale de planificare strategică pentru dezvoltarea unei întreprinderi și oferă recomandări generale privind planificarea strategică în practică.

marimea fontului

dezvoltarea piețelor și atragerea de noi consumatori.

2. Subsecțiunea 2 „Sfera producției” include următoarele activități:

echipare tehnică și reechipare de producție (lucrări, servicii);

îmbunătățirea tehnologiilor de producție existente și introducerea altora noi;

conservarea, anularea și înstrăinarea capacităților de producție neutilizate și uzate;

dezvoltarea si imbunatatirea programelor de productie, implementarea programelor de reprofilare;

reducerea consumului de materiale, a intensității energetice și a intensității capitalului de producție;

asigurarea protecţiei muncii şi siguranţei mediului în producţie.

3. Subsecțiunea 3 „Sfera financiară și investițională” include următoarele activități:

optimizarea structurii activelor întreprinderii și asigurarea stabilității financiare a întreprinderii;

îmbunătățirea mecanismului de atragere și utilizare a resurselor de credit;

asigurarea atractivității investiționale a întreprinderii;

îmbunătățirea planificării fiscale și optimizarea fiscalității;

îmbunătățirea politicii contabile;

îmbunătățirea eficienței investițiilor financiare pe termen lung și scurt ale întreprinderii;

reducerea costurilor;

cresterea profitabilitatii.

4. Subsecțiunea 4 „Sfera socială” include următoarele activități:

îmbunătățirea sistemelor de securitate socială existente pentru angajații întreprinderii și familiile acestora și introducerea de noi sisteme;

optimizarea costurilor pentru întreținerea serviciilor medicale, sanitare, culturale și locative și comunale.

5. Coloana „Efectul așteptat” conține o prognoză a creșterii (scăderii) profitului net al întreprinderii ca urmare a implementării măsurilor în anul planificat; an după cel planificat și în al doilea an după cel planificat.

Orice companie are nevoie de un plan strategic de dezvoltare, chiar dacă conducerea ei nu se gândește încă la el. Să vorbim despre ce este un plan strategic de dezvoltare a unei întreprinderi, în ce constă, ce instrumente să folosești pentru a-l întocmi.

Despre ce este acest articol:

Există întotdeauna o strategie, chiar și atunci când liderul nu se gândește deloc la asta. Chiar și întreprinderile mici au propriile lor obiective strategice, cum ar fi „încearcă să repete tot ceea ce fac liderii din industrie” sau „monitorizează principalele tendințe și se adaptează la lor." Cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât prețul erorilor manageriale este mai mare, cu atât este mai necesar să vă cunoașteți obiectivele strategice și căile care duc la atingerea lor.

Ce este un plan strategic

Conform tuturor canoanelor managementului, planificarea este cea mai importantă funcție a ciclului de management. În acest caz, teoria este pe deplin confirmată de practică: dacă nu există planificare la întreprindere, atunci putem spune că nu există management. Nu există o planificare continuă, ceea ce înseamnă că nu există un management operațional. În același timp, dacă obiectivele strategice sunt clare, organizația poate exista de ceva timp. Este ineficient să folosești resurse, termenii efectivi nu vor corespunde niciodată cu cei doriti, dar obiectivele formulate pe termen lung, înțelegerea volumelor țintă de vânzări, politica de sortiment și resursele necesare îți vor permite cumva să mergi mai departe, deși cu mari. pierderi.

O altă situație este în prezența doar a planificării operaționale. Toată lumea pare să lucreze, toată lumea este ocupată, unele probleme sunt în mod constant rezolvate. Pur și simplu nu este clar de ce aceste probleme se revarsă în mod constant ca zăpada pe capul lor, întreprinderea marchează timpul și orice schimbare a mediului extern de fiecare dată devine cel puțin o cauză de muncă de urgență, altfel aproape că pun în pericol viitorul organizației.

Scopul planului strategic

Planul strategic sistematizează ținte pe termen lung, stabilind relația dintre indicatorii de piață de atins, obiectivele de producție de rezolvat și resursele financiare necesare pentru toate acestea.

Strategia de marketing este elaborată pe baza unei previziuni de dezvoltare a piețelor de vânzare și a situației actuale a întreprinderii. În acest caz, prognoza de dezvoltare este un concept larg care include dezvoltarea tehnologiilor și procesele de globalizare a economiei, precum și situația demografică și, în unele cazuri, situația politică internațională pe termen mediu - toate acestea pot avea un impact semnificativ. impact fie asupra industriei în ansamblu, fie asupra activităților unei anumite întreprinderi.

Strategia de producție ar trebui să țină seama nu numai de dezvoltarea tehnologiilor de producție pentru acest grup de produse, ci și de dinamica piețelor de mărfuri, prognozele privind modificările prețurilor la resursele energetice, serviciile de transport și așa mai departe.

Strategia financiară include politica investițională, sursele de finanțare, dinamica modificărilor ratelor dobânzilor și a cursurilor de schimb, bugetele predictive pe termen lung și mediu, obiective de performanță atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru tipuri de active.

Un plan de dezvoltare strategică nu trebuie doar să precizeze obiectivele, ci și să justifice alegerea acestora. Este de dorit ca strategia de acțiune să fie justificată metodologic. Se poate baza și pe intuiția unui lider, dar, de cele mai multe ori, o bună intuiție în afaceri este o combinație de experiență și educație.

Determinarea punctului de plecare pentru planificarea strategică

Un plan strategic constă în specificarea obiectivelor și a modului de realizare a acestora. Pentru ca obiectivele să fie adecvate și realizabile, iar metodele să fie fezabile în mod realist, este necesar să se determine corect punctul de plecare.

Nu există o modalitate mai bună de a analiza starea actuală a unei întreprinderi decât o analiză SWOT. Numele metodei (o abreviere a cuvintelor englezești: puncte forte - puncte forte, puncte slabe - puncte slabe, oportunități - oportunități, amenințări - amenințări) vorbește de la sine. Constă în identificarea a patru grupe de factori: punctele forte și punctele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările la adresa mediului extern.

In general vorbind, Analiza SWOT este un instrument care ar trebui să devină un obicei obișnuit pentru orice manager preocupat de viitorul întreprinderii lor. Implementarea sa de înaltă calitate este în sine capabilă să ofere o înțelegere a direcțiilor de dezvoltare.

Un exemplu de utilizare a analizei SWOT pentru planificarea strategică

Cât de puternic poate fi arătat acest instrument printr-un astfel de exemplu de consultare a conducerii uneia dintre companiile care integrează sisteme de securitate. Era în 2012: o rublă foarte „puternică”, vânzările de mașini fabricate în străinătate doborau noi recorduri, nu a fost deloc criză. O analiză expresă a întreprinderii și a industriei a fost efectuată exclusiv pe baza datelor disponibile publicului: site-ul companiei și mai multe publicații de specialitate pe această temă. După aceea, a fost aplicată metoda analizei SWOT, care la acea vreme a relevat factorii cheie:

Puncte forte:

• poziții puternice pe piață, cu o barieră mare de intrare pentru noii participanți;
• concurență relativ scăzută în acest segment de servicii;
• o pondere relativ mare a costului serviciilor în comparație cu costul echipamentelor în volumul total al pieței.

Puncte slabe: pondere redusă a întreprinderii pe o piață în creștere.

Posibilitati ale mediului extern:

• creșterea anuală a pieței până în 2015 cu cel puțin 10%;
• traducerea serviciilor pe piețele regionale (unde se preconizează dezvoltarea) prin clienți cu rețea de sucursale;
• dezvoltarea de software și echipamente specializate de producție rusă;
• consolidarea cerințelor legislative de siguranță în diverse domenii de activitate și industrii;
• creșterea constantă a relevanței asigurării securității informaționale și a mediului.

Amenințări ale mediului extern:

• o posibilă creștere a prețurilor pentru software și echipamente străine, care este esențială pentru o serie de servicii;
• declinul economic într-un număr de industrii care sunt consumatori de servicii de securitate;
• tendința de extindere a participanților pe piață;
• probleme cu finanțarea proiectelor mari pe termen lung;
• marje mai mici din cauza cerințelor crescute ale clienților.

Pe această bază a fost formulat obiectivul strategic al întreprinderii până în 2015: o creștere a vânzărilor de servicii la nivel de 13–15% anual, menținând în același timp profitabilitatea actuală. De ce ar trebui să existe o asemenea creștere? Pentru că altfel cota de piață a companiei va scădea, iar ea riscă să fie pe segmentul „semne de întrebare” după ceva timp în segmentul „perdanți”, conform terminologiei matricei BCG. Pentru atingerea acestui obiectiv, au fost propuse opțiuni de dezvoltare suplimentare, pe lângă linia principală de lucru din segmentul premium.

Coincidența cu starea reală s-a dovedit a fi atât de exactă, încât nu am reușit niciodată să infirm părerea conducerii despre primirea de informații privilegiate de la unul dintre angajați, deși măsurile de securitate la întreprindere erau foarte stricte. Timpul a arătat că cele mai multe dintre amenințări s-au realizat în următorii trei ani și, totuși, în momentul analizei, s-ar părea că nimic nu prefigurează o desfășurare atât de dramatică a evenimentelor.

Definiția strategiei de piață

Răspunsul nu este întotdeauna la suprafață, de multe ori dezvoltarea unui plan strategic necesită eforturi suplimentare. Pentru a răspunde întrebărilor de analiză SWOT, este necesar să se determine separat poziția companiei pe piață, direcția de dezvoltare a programului de producție și strategia concurenței.

Pentru a găsi răspunsuri la aceste întrebări, puteți folosi orice metode, chiar și cele intuitive. Dar utilizarea unor metode binecunoscute și testate de-a lungul anilor va facilita cu siguranță această muncă. Una dintre ele este matricea Boston Consulting Group, care ajută la determinarea stadiului actual al ciclului de viață al unei întreprinderi sau al unui produs. Metoda pornește de la conceptul de ciclu de viață, care pentru orice întreprindere și produs este împărțit în patru etape principale: faza inițială, creștere intensivă, stabilitate, declin.

Din punct de vedere al marketingului, aceste etape corespund unei combinații dintre cota de piață a întreprinderii și rata de creștere a pieței:

1. Cota de piata redusa a companiei cu cresterea sa rapida.
2. Cota în creștere a companiei pe o piață în creștere rapidă.
3. Cotă mare pe o piață deprimată.
4. Ponderea redusă a produselor companiei pe o piață deprimată.

În consecință, fluxurile financiare în fiecare etapă pot fi definite astfel:

1. Debit scăzut de intrare cu cerințe mari de investiții.
2. Venituri în creștere și nevoie mare de investiții.
3. Randamente ridicate fără investiții (de unde și numele „vaci de numerar”).
4. Scăderea veniturilor în absența investiției.

În ciuda simplificării și convenționalității acestei tehnici, ajută la determinarea destul de ușor a liniei strategice de dezvoltare.

Evaluarea riscurilor și oportunităților în pregătirea planului strategic

O altă metodă dovedită de analiză strategică este Matricea Ansoff. Această metodă utilizează o combinație produs-piață, evaluându-le în termeni de noutate:

• produse existente pe o piață existentă;
• produsele existente pe o nouă piață;
• produse noi pe o piață existentă;
• produse noi pe o piață nouă.

Fiecare situație are propria strategie (în ordinea crescătoare a riscurilor):

1. consolidarea pozițiilor pe piață;
2. dezvoltarea pieței;
3. dezvoltarea de noi produse (în cadrul liniei de produse existente);
4. diversificarea activităților, adică intrarea pe noi piețe cu produse noi.

Strategia competitivă

La intocmirea unui plan strategic de dezvoltare a unei intreprinderi, metoda lui Porter ajuta la alegerea strategiei optime de concurenta, pe baza unei comparatii a avantajelor competitive: fie din punct de vedere al costurilor, fie din punct de vedere al diferentelor de proprietati ale consumatorului produsului. Comparația cu amploarea activităților companiei – pe un segment, sau pe întreaga piață – există trei strategii de concurență: leadership în preț, diferențiere sau concentrare pe un anumit segment.

Același scop este servit de matricea Thompson-Strickland, care combină într-un fel abordările metodelor anterioare. În funcție de combinația dintre rata de creștere a pieței și puterea poziției competitive a întreprinderii, se formează douăsprezece opțiuni de strategie.

Se pot critica aceste metode pentru deficiențele lor, de care nu sunt lipsite. Dar oricum ar fi, utilizarea chiar și a uneia, și de preferință a mai multor dintre aceste metode, va oferi cu siguranță o înțelegere clară a poziției reale a companiei dumneavoastră pe piață, precum și un set de strategii posibile.

Model de afaceri

Comparând rezultatele aplicării acestor metode între ele, este necesar să ajungem la o expresie digitală specifică a obiectivelor și planurilor strategice - la un model de afaceri. Dacă dezvoltarea obiectivelor strategice și a principalelor modalități de realizare a acestora este apanajul exclusiv al managementului de vârf, atunci și managerii de mijloc ar trebui să ia parte la formarea modelului de afaceri, acest lucru va permite detalierea și justificarea mai precisă a componentei financiare.

Modelul de afaceri este, probabil, documentul cheie al planului de dezvoltare strategică al organizației, în care toate scopurile și obiectivele sunt date sub forma unor cifre specifice, conform cărora întreprinderea își va trăi și va implementa obiectivele strategice. Facem ceea ce este măsurabil.

Scalabilitatea modelului de afaceri îi permite să fie utilizat atât ca element separat de planificare, cât și ca parte principală a unui plan strategic. Principalul lucru este principiul construcției.

Modelul de afaceri începe cu un plan detaliat de venituri bazat pe prognoza volumului vânzărilor și evoluția prețurilor. Apoi se întocmesc planuri, de asemenea, în termeni fizici și monetari, pentru fiecare tip de producție și costuri generale de afaceri necesare pentru a asigura dinamica vânzărilor țintă.

În etapa finală, partea financiară ar trebui să fie echilibrată:

• impozitele generate;
• dinamica ratelor dobânzilor și a inflației;
• termenii și volumele de atragere a finanțării și altele asemenea.

Rezultatul ar trebui să fie un bilanț previzionat, planuri de venituri și cheltuieli, fluxuri de numerar și investiții, defalcate pe ani și luni.

Ca orice plan, modelul de afaceri trebuie ajustat anual. Modificările pot fi făcute nu numai pe termen scurt - pentru anul care urmează, ci și pe termen mediu (trei până la cinci ani) orizontului de planificare. Dacă este necesară modificarea țintelor pe termen lung, atunci aceasta indică deficiențele planificării strategice inițiale. Dar nu este nimic de care să vă faceți griji, odată cu experiența acuratețea prognozei va crește, iar prezența oricărui plan care nici măcar nu este pe deplin verificat oferă deja avantaje incontestabile în managementul întreprinderii.

VIDEO: Cum se formulează obiective strategice

Consiliază Alexey Purusov, director financiar al grupului Ralf Ringer.

Pentru ca procesul de dezvoltare a întreprinderii să fie constant și eficient, acest proces trebuie planificat. Ai nevoie de un plan anual de dezvoltare a afacerii.

Amintind planificarea afacerii

Planul anual al companiei este planul de afaceri. Poate fi direcționat către diferite obiective cheie. Îmbunătățirea mărfurilor sau modernizarea producției, intrarea pe o nouă piață de vânzare sau consolidarea mai profundă a pozițiilor existente.

La fel ca procesul de scriere a unui plan de afaceri pentru o nouă afacere, munca unui plan anual de dezvoltare a afacerii începe cu o idee. În continuare, sunt colectate și analizate informații, sunt analizate diferite opțiuni de implementare a proiectului.

Acest proces poate dura câteva luni, așa că toate lucrările încep în avans. Deja în septembrie, după vacanța de vară, puteți începe să pregătiți un plan de dezvoltare a companiei.

De unde să-ți faci o idee

Din strategie. Mai întâi, analizați strategia și conceptul. Ideea de dezvoltare poate veni din conceptul de întreprindere sau din direcția de dezvoltare strategică. Sau poate ați venit cu ceva nou care vă poate duce compania mai departe. Dar ideea trebuie să corespundă conceptului de companie, esenței acesteia.

Dacă sunteți angajat în producția de produse cu ciuperci, atunci nu ar trebui să direcționați dezvoltarea întreprinderii către furnizarea de servicii de transport populației. Acesta nu este conceptul tău, nu este profilul tău. Este mai bine să cauți alte modalități de a crește compania.

Extindere - sau afaceri noi?

Dar pot exista și excepții. Dacă conceptul dvs. de întreprindere s-a epuizat și doriți să îl schimbați. În acest caz, puteți crea un nou concept care este mai potrivit pentru condițiile existente. Aceasta va fi o afacere nouă, nu dezvoltare și extindere.

Dar tot gândește-te, merită să schimbi radical domeniul de activitate?

Până acum te-ai specializat în cultivarea ciupercilor proaspete, de exemplu. Vă puteți dezvolta în detrimentul volumelor de producție. Construiește noi ateliere, extinde-te. Sau diversificați. Conserve de ciuperci, uscate, proaspete - oferă clienților tăi de alegere.

Dar puteți trece la activități conexe. Producția de miceliu - cum vă place această opțiune?

Ce faci cu blocurile de ciuperci uzate? Vindeți pentru reciclare? Brichetarea? Și dacă extindeți aceste opțiuni la tipuri individuale de afaceri? Mai mult, tehnologia a fost deja elaborată pentru tine.

Justificarea economică a ideii

Ca și în cazul scrierii unui plan de afaceri, trebuie să calculați totul. Ideea ta trebuie să fie eficientă. Ar trebui să-ți aducă venituri. Prin urmare, este necesar să se evalueze costurile și să le compare cu rentabilitatea planificată. Merita? Ai reușit să ții cont și să prezici totul? Din ce surse îți vei finanța proiectul?

Faceți un plan de marketing

Orice extindere presupune fie o crestere a volumelor de productie, fie dezvoltarea de noi piete, fie imbunatatirea unui produs.

Ești sigur că produsul tău este nevoie de clienții tăi? Îl vor cumpăra? Ați făcut o analiză de piață? Puteți garanta că există o cerere pentru produsele dumneavoastră? Cum intenționați să stimulați cererea și să atrageți clienți? Cum va ajunge produsul dvs. la ușa clientului dvs.?

Fii consistent

Cea mai mare greșeală pe care o fac mulți antreprenori este împrăștierea. Prin urmare, nu încercați să acoperiți imensitatea. Nu planifica prea mult. Ai nevoie doar de o linie de dezvoltare, un proiect, o afacere, un punct de efort.

Fii consecvent și fă câte un lucru pe rând. Mușcând prea mult, riști să nu mesteci și să scuipi înecat.

Munca de elaborare a unui plan anual de dezvoltare a unei întreprinderi face parte din procesul de planificare a afacerii. Se desfășoară după aceleași reguli ca și întocmirea unui plan de afaceri. Dar are ca scop dezvoltarea și îmbunătățirea companiei. Și este realizat în conformitate cu conceptul companiei dumneavoastră.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența managementului strategic; fundamentarea strategiei de dezvoltare a intreprinderii, elaborarea unui plan de actiune pentru implementarea acestuia pentru Salonul Florilor de Portocal: analiza impactului factorial al mediului extern al organizatiei, selectia si evaluarea solutiilor.

lucrare de termen, adăugată 24.04.2012


Procedura de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Analiza mediului intern al SRL „Fora-Pharm SPb” și impactul mediului extern asupra organizației. Elaborarea de recomandări și activități care vizează creșterea vânzărilor companiei.

teză, adăugată 25.01.2012


Principiile formării unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și implementării managementului strategic. Conceptul și scopul strategiei întreprinderii. Etapele planificării strategice. Tipuri de planificare strategică și o vedere generală a structurii planului strategic.

lucrare de termen, adăugată 29.06.2010


Categoria economică „întreprinderi mici” din Rusia. Strategii și aspecte de reglementare ale dezvoltării afacerilor mici. Scurtă descriere a întreprinderii, analiza deficiențelor strategiei de management. Elaborarea unui pachet de documente de dezvoltare strategică.

lucrare de termen, adăugată 22.03.2012


Elaborarea unei strategii de personal pentru întreprinderea SRL „TNG Group” bazată pe studiul organizării și analizei. Determinarea scopului, esenței și semnificației strategiei de personal a organizației și elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea eficienței acesteia în situații de criză.

teză, adăugată 12.08.2010


Fundamentele teoretice ale managementului strategic al companiei, clasificarea și alegerea strategiilor de dezvoltare a organizației. Caracteristicile generale ale activitatii si analiza mediului extern al intreprinderii in cauza. Elaborarea unei strategii și recomandări pentru implementarea acesteia.

lucrare de termen, adăugată 28.06.2012


Esența managementului strategic și conceptele sale cheie. Procedura de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Dezvoltarea și evaluarea soluțiilor pentru a determina direcția preferată de dezvoltare a companiei Comedy Club Production LLC.

lucrare de termen, adăugată 20.06.2014


Principii generale pentru formarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii și implementarea managementului strategic. Scurtă descriere a activităților centrului comercial al întreprinderii „AvtoRim”, analiza situației financiare. Alegerea strategiei de dezvoltare a companiei, stadiul implementării acesteia.

lucrare de termen, adăugată 06.11.2014