La ce întrebări veți găsi răspuns în acest articol:

• Cum să vă asigurați că toate procesele de afaceri din întreprindere sunt eficiente, dar în același timp să nu umflați aparatul de management?


• De ce nu poate fi combinat departamentul de vânzări cu cel de marketing?


• La ce duce prudența excesivă atunci când se elaborează o strategie?


• Cum să înveți să nu-ți asumi toată responsabilitatea?

În ciuda faptului că au apărut un număr imens de cărți despre managementul afacerilor, managerii nu încetează să facă greșeli manageriale. Nici chiar directorii generali cu experiență nu sunt imuni de ei. În acest articol, voi analiza de ce se întâmplă acest lucru.

Greșeala 1. Strategia de așteptare

Mulți antreprenori și lideri au luat acum următoarea poziție: odată cu trecerea crizei (depresie, recesiune...) atunci vom începe să lansăm proiecte de dezvoltare, dar acum este prea devreme. Când se va încheia criza? Într-o eră a schimbării, aceasta este o întrebare retorică, pentru că criza nu se va termina niciodată. Mai exact, unul va fi înlocuit cu altul, dar într-o zonă diferită. Fiecare afacere are propriii factori semnificativi, iar influența lor determină scenariul în care se vor dezvolta evenimentele. Exemple de astfel de factori sunt: ​​extinderea producătorilor chinezi de bunuri de larg consum, aderarea Rusiei la OMC, creșterea prețurilor la energie, deficitul tot mai mare de personal pe piața muncii, deprecierea catastrofală a mijloacelor fixe și activitatea inovatoare a concurenților. Estimați cât de mult pot continua acești factori și la ce efect pot conduce acești factori și veți înțelege: dacă nu luați imediat cele mai decisive măsuri, atunci afacerea dvs. pur și simplu nu are viitor.

Greșeala 2. Complezența

Mulți oameni uită de competiție. Dar în timpul crizei, aceasta este exacerbată. În timp ce unele companii așteaptă, altele acționează activ. Acordați o atenție deosebită mișcărilor concurenților dvs. Efectuați benchmarking (pe cont propriu), contactați profesioniști în domeniul inteligenței competitive. Vei descoperi că se dovedește că viața este în plină desfășurare peste tot. Unii vă braconează încet clienții - la urma urmei, ați încetat să mai luptați pentru ei. Alții au găsit o nouă nișă pentru ei înșiși și o explorează activ în timp ce tu ești inactiv. Alții dau faliment, iar clienții lor se grăbesc în căutarea unui nou furnizor, dar tu nu faci nimic pentru ca ei să vină la tine, iar comenzile să ajungă la alții.

Greșeala 3. Afaceri disproporționate față de cerințele pieței

Toată lumea știe ce este un sistem ecologic. În natură, totul este echilibrat (sau se luptă pentru echilibru). Vă rugăm să rețineți: dimensiunea unui animal sau a unei plante din fiecare specie variază într-un interval foarte limitat. Economia este, de asemenea, un „ecosistem”. Există floră și faună, iar aici sunt buticuri, restaurante, fabrici. Gigantomania distruge mulți antreprenori. Trebuie să fii foarte clar în ceea ce privește locul tău pe piață, nișa și limitele de dezvoltare. Dacă aveți resurse gratuite, este mai bine să creați o altă afacere sau să transferați una existentă în alte regiuni, dar nu o umflați. Altfel, vei fi inactiv capacitatea de producție, și trebuie să mențineți un aparat de control mare, iar acest lucru duce la o creștere a costului și o scădere a profitului.

Și mai rău este lipsa de ambiție. Dacă afacerea dvs. este mai mică decât permite piața, atunci altcineva va lua cota neacoperită. Concurența va crește, ceea ce mai devreme sau mai târziu va ajunge să vă scoată din piață. Prin urmare, afacerea trebuie să fie de dimensiune optimă din punct de vedere al locului său în sistem economic.

Greșeala 4. Neatenție la construirea organizației

Trebuie să ne amintim întotdeauna că orice afacere este un organism. Să luăm corpul uman. Viața noastră normală este asigurată de multe sisteme funcționale: nervos, circulator, digestiv, de termoreglare etc. Același lucru este valabil și în întreprindere. De obicei, principalele sisteme funcționale ale unei companii sunt vânzări, producție, capacități, resurse, personal, motivație, economie, finanțe, management, tehnologia informației, securitate, economie (denumirile sunt date pe domenii de responsabilitate; subsistemele nu sunt enumerate). Setul depinde foarte mult de industrie.

Toate sistemele necesare (ținând cont de specificul afacerii) trebuie să funcționeze și la întreprinderea dvs., iar munca lor trebuie depanată la perfecțiune. Managerii care înțeleg acest lucru fac adesea o altă greșeală: umfla personalul. Mulți cred că pentru fiecare sistem functional trebuie să creezi un departament sau măcar să angajezi un angajat. Drept urmare, personalul lor ideal poate ajunge rapid la dimensiunea aparatului administrativ, de exemplu, Căile Ferate Ruse(câteva mii) și mănâncă toate profiturile. Acest lucru, desigur, este absurd. Atunci ce fac managerii? Pur și simplu abandonează unele sisteme, cum ar fi marketingul (adică cercetarea sistemică a pieței) sau sistemele de securitate. Totuși, nu trebuie să credem că o întreprindere de cinci persoane nu este viabilă. Chiar dacă ai un buget modest, un personal restrâns, te poți asigura totuși că toate funcțiile necesare sunt îndeplinite în compania ta. Cum? Este posibil să reduceți volumul proceselor, să implicați firme de externalizare, să combinați responsabilități (aici, totuși, există limitări: trebuie să țineți cont de potențialul uman, de abilitățile fiecărui angajat și, desigur, să nu combinați responsabilități incompatibile) , și preia o serie de funcții.

Greșeala 5. Combinarea funcțiilor departamentului de marketing și vânzări

Fiecare companie, fie că este producătoare sau comercială, are un departament de vânzări. Și dacă aveți unul, atunci aveți nevoie de un departament de marketing (sau marketer). Dar funcțiile acestor unități nu ar trebui în niciun caz combinate. Sarcina departamentului de vânzări este de a informa clienții, de a conduce cu competență negocierile, de a întocmi un contract etc. Dar stabilirea obiectivelor, determinarea volumelor de vânzări - aceste funcții nu ar trebui în niciun caz să intre în competența sa. În caz contrar, apare un conflict de interese: managerii de vânzări nu vor să-și asume obligații sporite, deoarece acestea implică o responsabilitate mai mare.

Pentru a face planuri corect (și a nu produce mai multe produse, bazându-se în zadar pe o creștere a cererii, sau, dimpotrivă, mai puțin decât o cere piața), sistemic. cercetare de piata. Oamenii care se ocupă de ele nu ar trebui să fie interesați de distorsionarea rezultatelor (nici mai mult, nici mai puțin). În acest caz CEO cine ia o decizie responsabilă se va putea baza pe informații absolut obiective.

Greșeala 6. Pune-ți toată responsabilitatea asupra ta

Dacă în întreprindere nu există oameni responsabili în afară de tine, doar tu vei lucra și tot personalul tău poate fi echivalat cu mese și computere. La urma urmei, subordonații tăi sunt interpreți, aceștia acționează în baza comenzilor, iar dacă nu există comenzi, atunci nu există nicio muncă. Bineînțeles, ei te iubesc, dar în același timp urmăresc cu calm cum te epuizai și în orice problemă aleargă la tine. Am avut un prieten - un tânăr antreprenor. Imediat după institut, a început să facă comerț cu pește (mic comerț cu ridicata). Avea în subordinea lui 50 de angajați, pe care i-a gestionat singur: pe cine și ce să cara, de unde și ce să ridice. Interesant este că a studiat cu o diplomă în management. Cu toate acestea, în fiecare dimineață, timp de două sau trei ore, s-a aliniat o coadă pentru instrucțiuni. Apoi s-a dus să rezolve probleme: nimeni nu a rezolvat nimic, nimeni nu a putut și nu a vrut să-și asume responsabilitatea. Timp de trei ani de muncă fără zile libere și vacanțe, s-a transformat într-o persoană absolut torturată, devastată emoțional. În cele din urmă, nu a suportat, a renunțat la tot și a plecat undeva.

Greșeala 7. Exagerarea rolului factorului uman

Auzim adesea fraza de la lideri: „Dacă o persoană este bună și se poate avea încredere, atunci lucrurile merg bine, dar dacă sunt rele, totul se prăbușește”. Uneori, ei adaugă la această afirmație: „Avem o afacere anume” - și văd motivul dezorganizării și furtului nu în absența unui sistem de management eficient, ci în faptul că sunt angajați oamenii greșiți. Desigur, multe depind de calitățile personale ale angajaților din afaceri. Dar nu este nevoie să-i tentați pe oameni cu lipsă de control, să stârniți indignare față de nedreptate, să le permiteți să se sustragă la responsabilitate (de exemplu, din cauza lipsei fișelor postului). Întrebarea aici este tocmai în crearea unui sistem de management eficient (componentele acestuia sunt cercetarea, planificarea, pregătirea producției, organizarea și coordonarea muncii, contabilitate și control, recompensarea și pedeapsa).

Greșeala 8. Pariați pe oamenii nepotriviți

Să vorbim despre construirea unei echipe de management. Există două extreme: unii lideri se bazează pe profesionalism, alții pe loialitatea personală. Adevărul este la mijloc.

Din păcate, în întreprinderile mici și mijlocii, evaluarea profesionalismului este rar practicată și rar se acordă o atenție serioasă dezvoltării. personalului de conducere. Drept urmare, o persoană se descurcă cu rezolvarea problemelor actuale, dar atunci când apare o situație dificilă, fie nu vede deloc problema, fie este pierdută, deoarece nu poate dezvălui motivele.

Cu toate acestea, profesionalismul în sine nu este suficient. Un manager de top modern nu are întotdeauna dorința de a rezolva probleme complexe. Când apare o situație acută și pentru a salva situația, trebuie să muncești zile întregi, să-ți asumi responsabilitatea și să acționezi hotărât, el se retrage și spune că nu poate face față, deși de fapt se gândește în sinea lui: „De ce am nevoie. acest?". Prin urmare, CEO-ul trebuie să selecteze oameni pentru echipă în același mod în care oamenii sunt selectați pentru inteligență. Profesionalismul și fiabilitatea sunt la fel de importante.

Pentru a evalua fiabilitatea unei persoane, trebuie să aflați setările sale țintă. Una este să știi și să poți, cu totul alta să vrei. Viitorul tău angajat este pregătit să lucreze? forță deplină Are el nevoie de dezvoltare și autorealizare? Ce vrea să obțină în viață, ce îl interesează și ce legătură are acest lucru cu compania ta? Toate acestea sunt foarte importante. Poate consideră că munca este temporară (pentru a schimba marginea până la vremuri mai bune)? Bineînțeles, nu va spune acest lucru direct, dar cunoscând setările sale țintă, veți ajunge singur la această concluzie. Pe de altă parte, veți vedea de ce vă puteți agăța, cum să legați o persoană de o companie. De exemplu, dacă un specialist vrea să facă o carieră de lider, dă-i o șansă: stabilește sarcini dificile, împărtășește experiență - atunci poți conta pe devotamentul lui în momentele dificile.

În plus, atunci când angajați (sau sunteți promovat), trebuie să aflați: pentru ce sarcini este pregătită să răspundă o persoană, cum va acționa, de ce este sigură de rezultat? Puțini oameni pot răspunde în mod inteligibil pentru ceea ce este gata să răspundă la locul de muncă. Cei mai mulți vor să fie comisioane (aleargă acolo, adu aici) și să primească un salariu ca lideri. Dar frontul de responsabilitate este adevăratul conținut al contractului de muncă dintre angajator și șef (adjunct, șef de departament). Dar, să presupunem că managerul se bate în piept și spune că se angajează să ridice nivelul vânzărilor la nivelul pe care l-ați stabilit. Este destul de ușor să-i evaluezi capacitatea de a reuși: trebuie doar să întrebi solicitantul cu ce probleme se poate confrunta, cu ce va trebui să depășească, ce va fi necesar pentru asta. Oricine nu a rezolvat niciodată astfel de probleme va răspunde pur și simplu: „Da, nicio problemă!”

Greșelile unui manager atunci când ia o decizie managerială pot fi împărțite condiționat în mai multe grupuri Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor: (Aspecte metodologice). - M.: Economie, 2003. - 168 p.

• 1. Erorile naturale (inevitabile) sunt erori în:
  • a) prognozarea tendințelor pieței, acțiunilor posibile ale concurenților, cererii etc.;
  • b) evaluări ale situației din organizație, calitatea produsului, abilitățile angajaților etc.;
  • c) evenimente neprevăzute, consecințe ale propriilor acțiuni etc.
• 2. Erorile de prejudiciu sunt:

respingerea trecerii de la modelul de management „comandă-execuție” la modelul de management „coordonarea intereselor”;

• b) dorința de a coordona toate deciziile până la obținerea unei soluții „ideale” sau a unei satisfacții maxime a tuturor angajaților cheie;
• c) antipatie față de tehnologiile comportamentale, de exemplu, utilizarea regulilor, metodelor de desfășurare a negocierilor comerciale, munca în echipă, rezolvarea conflictelor etc.;
• d) prejudicii faţă de metodele calitative de stimulare, evaluare a salariaţilor;
• e) atitudinea de a lucra la strategie ca ocupație absolut nepractică;
• f) subestimarea potentialului real al angajatilor;
• g) teama de a delega responsabilitatea subordonaţilor lor.
• 3. Greșeli de ignoranță - acestea includ:
  • a) necunoașterea tiparelor de schimbare a etapelor de dezvoltare a organizațiilor;
  • b) metode de formulare a funcţiilor postului;
  • c) sisteme motivaţionale moderne;
  • d) metode de analiză a situaţiei;
  • e) tehnologii de management.
• 4. Eroarea de incapacitate este incapacitatea liderului:
  • a) formulează scopurile companiei sale;
  • b) aduce obiectivele la nivel de companie la obiectivele departamentelor și angajaților;
  • c) calculează deciziile lor de fezabilitate;
  • d) planifică multivariat;
  • e) asigură implementarea efectivă a deciziilor;
  • f) să utilizeze caracteristicile individuale ale salariaţilor.
• 5. Greșeli - tendințele disfuncționale sunt:
  • a) tendinta spre egocentrism;
  • b) stil de conducere demotivant, adică. accent pe evidențierea deficiențelor angajaților, mai degrabă decât pe evaluarea realizărilor acestora;
  • c) „lacomia de informare”, i.e. dorința de a cunoaște și controla totul în organizație;
  • d) duplicarea comenzii, atunci când managerii dau sarcini care se repetă descrierea postului, reglementări pe departamente etc.;
  • e) tendinţa de a da sarcini, de a aranja proceduri „peste capul conducătorilor din subordine”;
  • f) suprasolicitarea celor mai buni muncitori;
  • g) obiceiul de a numi nerealist, i.e. termene de „mobilizare” pentru îndeplinirea sarcinilor;
  • h) graba în emiterea sarcinilor;
  • i) neobligația de a vorbi, nerespectarea angajamentelor asumate, a promisiunilor și a informațiilor date, care distruge reputația liderului - capitalul său cel mai valoros;
  • j) tendinţa de a ceda manipulării de către subordonaţi.
• 6. Greșeli – „iluzii manageriale” – acestea includ:
  • a) încrederea în infailibilitatea deciziilor lor, convingerea că principalele cauze ale eșecurilor în management sunt în disciplina de performanță scăzută, în circumstanțe externe, și nu în propriile greșeli de calcul;
  • b) cultul stimulentelor materiale, reducerea oricărei motivații la plăți suplimentare, bonusuri, prime, reticența de a „porni” motivația mai complexă a personalului.

Deci, putem concluziona că reglarea conștientă a procesului de luare a deciziilor manageriale ne permite să influențăm indirect calitatea managementului în organizații și să prevenim erorile în activitățile de management.

despre rolul erorilor în activitățile de management

f.p. tarasenko

Tomsk Universitate de stat [email protected]

Sunt discutate cauzele și consecințele comiterii de greșeli care pot apărea în diferite etape ale procesului de rezolvare a problemelor în cursul managementului sistemelor sociale.

schema generala management

Înainte de a vorbi despre erorile din activitățile de management, să descriem pe scurt procesul de management în sine.

Managementul este unul dintre tipurile de comportament ale subiecților din lumea din jurul lor. Lumea s-a dovedit a fi foarte complexă, inimaginabil de diversă în toate manifestările ei. În efortul de a înțelege structura universului, am identificat trei trăsături generale ale acestuia. În primul rând, lumea este materială (și s-a format conceptul de materie), eterogenă (care s-a reflectat în conceptul de obiecte) și structurată (care a dus la conceptele de organizare și sistem). În al doilea rând, lumea este schimbătoare, iar acest lucru a condus la conceptele de mișcare, energie și timp. În al treilea rând, s-a constatat că relațiile și interacțiunile dintre obiecte au nu numai natura schimbului de materie și energie, ci și natura asemănării, corespondenței între ele, reflecție, care au dat naștere conceptelor de semnal, informație, model, reflecție și, în final, conștiință. Obiectele care au conștiință se numesc subiecte. De exemplu, subiectul poate fi nu numai un individ, ci și un grup de oameni uniți printr-o anumită caracteristică comună. Particularitatea relației subiectului cu mediul său constă în faptul că el nu este doar subordonat, ca toate obiectele, respectării pasive a legilor naturii, ci manifestă și activitate, stabilire de scopuri și intenție.

În chiar vedere generala procesul de management are loc ca o interacţiune între trei sisteme – obiectul managementului, subiectul

management și mediul lor. Însăși nevoia de control apare la subiect atunci când are o problemă, adică. nemulțumire față de starea actuală a obiectului. Subiectul determină starea dorită (pentru el) a obiectului - scopul final. Procesul de rezolvare a problemei constă în transferul sistemului din starea existentă (situația problemă) în starea finală țintă. Această traducere trebuie mai întâi concepută - pentru a dezvolta și a lua o decizie de management, iar apoi pentru a implementa în realitate - pentru a executa decizia.

Activitatea de management este organizarea procesului de rezolvare a unei probleme - trecerea sistemului de la o stare problematică la una țintă. Fiecare dintre cele două etape de control constă dintr-o anumită secvență de operații, iar în timpul fiecărei operațiuni este posibilă o eroare. Costul pierderii atunci când faceți o greșeală depinde de cât de mult îngreunează atingerea obiectivului și de stadiul în care a fost făcută. Întrucât în ​​etapa de dezvoltare a soluției munca principală se desfășoară cu informații, iar în etapa de execuție - în principal cu resurse materiale, vom vorbi despre erori teoretice, respectiv practice.

conceptul de obiectiv al managementului. interacţiunea a două tipuri de erori

Înțelegerea modernă a scopului managementului include atât o descriere a stării finale dorite (scopul final), cât și o descriere a întregii traiectorii de mișcare către acesta, de la starea nesatisfăcătoare actuală (situația problemă) prin toate stările intermediare necesare (intermediar). obiective, plan de acțiune, algoritm). Management eficient nu este doar atingerea scopului final, ci și îndreptarea către acesta în cel mai bun mod (optim). Obiectivele intermediare sunt mijloacele pentru atingerea scopului final.

Putem vorbi despre eficacitatea managementului în diferite etape ale tranziției de la o situație problemă la obiectivul final. LA Limba engleză există chiar cuvinte diferite pentru el. Cuvântul eficient înseamnă că managerul are succes în atingerea scopului final, indiferent prin ce mijloace, iar cuvântul eficient înseamnă că managerul a dispus în mod eficient de resurse pentru a se îndrepta către obiectiv. (În dicționarele engleză-rusă, ambii termeni sunt traduși în același mod ca „eficient”, creând o impresie falsă a sinonimiei lor.) Aceste două tipuri de eficiență („prin obiective” și „prin mijloace”) pot fi independente (există sunt cunoscute extreme în practica politică - „scopul justifică mijloacele”, „scopul este nimic, mișcarea

pentru ea - totul"), dar de obicei prezența ambelor este de dorit. Și în implementarea fiecăruia dintre ele, sunt posibile greșeli.

În determinarea scopului final, se poate face o greșeală teoretică - scopul poate contrazice natura lucrurilor; în acest caz, conducerea va fi îndreptată către punerea în aplicare a nedemne sau obiectiv de neatins. La deplasarea spre scop se pot face si erori practice care abate traiectoria de la cea optima; în acest caz, controlăm in cel mai bun mod. Erorile teoretice au consecințe mai grave. Ackoff a spus-o aforistic: „Toți ai noștri probleme sociale apar din cauza faptului că încercăm să facem lucrul greșit din ce în ce mai corect. Cu cât ești mai eficient în a face lucrul greșit, cu atât lucrurile devin mai rele. Este mult mai bine să faci rău o faptă bună decât să faci bine o faptă rea! Dacă faci o treabă bună prost și corectezi greșelile, devii mai bun (eficient)!”

În determinarea managementului în ansamblu, stabilirea scopului final joacă încă un rol dominant. Determină ce mijloace sunt necesare pentru a-l atinge, care ar trebui să fie compoziția și structura sistemului, ale căror acțiuni ar trebui să asigure realizarea scopului (această parte a managementului este subliniată de o definiție specială a sistemului ca mijloc de a atinge scopul). Prin urmare, este atât de important să nu faceți o greșeală atunci când stabiliți obiectivul final. Cu toate acestea, chiar și cu un obiectiv final dat, rămâne libertatea de a alege una dintre posibilele traiectorii de deplasare către acesta și, cu această alegere, sunt posibile și erori.

rolul simulării în management și erorile teoretice

Activitatea subiectului, care îl deosebește de alte obiecte, se manifestă în tot felul de acte comportamentale ale acestuia care vizează atingerea scopurilor stabilite. Întreaga varietate de tipuri de comportament ale subiectului poate fi împărțită în două clase: activitate cognitivă și activitate transformativă. Activitatea cognitivă are ca scop studierea mediului prin extragerea de informații din contactele naturale cu acesta (observare) sau contacte organizate artificial (măsurători) și prelucrarea ulterioară a datelor obținute în vederea construirii descrierii necesare (țintei!) a realității. Activitatea transformatoare are ca scop schimbarea mediului, transferul acestuia dintr-o stare existentă care nu satisface subiectul într-o stare dezirabilă (țintă!). Aceasta este activitatea managerială, de muncă.

Ambele tipuri de activitate ale subiectului se bazează pe modelare, imposibil fără modelare - modelarea este parte integrantă a acesteia

natura oricărei activități a subiectului. În management, scopul final este o descriere (model!) a ceea ce nu există, dar și-ar dori să aibă; obiectivele intermediare - un plan, un algoritm, o traiectorie dorită - sunt o descriere (model!) a ceea ce trebuie implementat în mod consecvent.

O decizie de management este dezvoltată prin modelarea preliminară a unui sistem controlat: pe baza cunoștințelor despre sistem (adică, modelul acestuia), anticipăm consecințele unuia sau altuia impact asupra intrării controlate (model), determinăm impactul care duce la rezultatul dorit. rezultat la ieșire (model), iar apoi executăm această acțiune la intrarea sistemului controlat însuși, sperând să obținem același rezultat dorit la ieșire (în mediu).

Evident, asemănarea sau diferența dintre răspunsul real al sistemului și cel dorit depinde într-o măsură decisivă de cât de complet, exact, fiabil – adecvat – modelul nostru descrie realitatea. Calitatea controlului este direct legată de calitatea modelului sistemului controlat. Și calitatea modelului depinde dacă există erori în el, care și câte. Spre deosebire de erorile în implementarea soluțiilor (care au fost numite practice mai sus), erorile în proiectarea și utilizarea modelelor vor fi numite teoretice. Preocuparea specială a managerului ar trebui să fie reducerea maximă a conținutului de erori în linia de bază pentru lucru decizii de management modele ale obiectului de control și ale mediului său.

Toate cunoștințele noastre despre orice sunt „ambalate” în modele. Modelele conțin informațiile pe care le avem și, în funcție de acuratețea acesteia, pot fi reprezentate în limbi cu o precizie diferită - de la vag în sensul limbajului vorbit, limbi profesionale mai specifice până la cel mai clar limbaj matematic. Construcția modelelor (ambalarea informațiilor) se realizează prin metode de analiză și/sau sinteză, descrise algoritmic într-o varietate de surse (de exemplu, în). Există doar trei tipuri de modele - modelul „cutie neagră” (o listă a intrărilor și ieșirilor esențiale ale sistemului), modelul compoziției (lista părților esențiale ale sistemului), modelul structurii (lista legăturilor esențiale). între părți ale sistemului) și combinațiile dorite ale acestora. În funcție de nevoile managementului, sunt necesare informații doar despre starea sistemului la un anumit moment fix în timp (modele statice) sau informații despre procesele în desfășurare (modele dinamice); Cel mai dezvoltat model de sistem (o combinație a tuturor modelelor particulare) este descrierea ciclului său de viață, de exemplu. descriere cu detaliu necesar istoria sa de la momentul originii (creația, nașterea) până la momentul morții (moartea, distrugerea).

La construirea oricărui model, pot fi făcute greșeli. Pentru a le preveni, este util să le cunoaștem originea și soiurile. Punctul cheie aici este termenul „esențial” în definiția tuturor celor trei tipuri de modele (a se vedea mai sus). Concluzia este că una dintre trăsăturile lumii reale, realizate de noi, este exprimată de legea dialecticii despre interconectarea și interdependența universală în natură. Aceasta este sursa complexității infinite a tot ceea ce ni se întâmplă și în jurul nostru. Cumva să facem față acestei infinitate de obiecte și conexiuni dintre ele ne permite (după introducerea conceptului de sistem) că legăturile totul cu totul diferă ca grad de exprimare - unele conexiuni sunt mai puternice, altele sunt mai slabe în anumite privințe, adică ceva nu poate fi luat în considerare la planificarea managementului, dar ceva trebuie luat în considerare. Dar ce și cum să ținem cont - depinde de atitudinea noastră față de ceea ce se întâmplă, de exemplu. din scopurile subiectului în această situație particulară de management.

Capacitatea subiectului de a alege acțiunile potrivite în mediu se bazează pe capacitatea sa de a-și evalua interacțiunile cu acesta. Dar această abilitate remarcabilă este însoțită de posibilitatea inevitabilă de a greși, dând o evaluare incorectă. Adevăratul sens al oricărui cuvânt evaluativ (bun - rău, util - dăunător, corect - greșit etc.) este legat de ce criteriu este folosit pentru evaluare.

Din cauza evaluării, relativității, subiectivității conceptului „esențial în raport cu scopul” apar erori în modelele noastre. La construirea unui model se pune întrebarea ce elemente să includă în model și care nu, care dintre realitatea infinită într-o situație de management dată este „esențială” și care nu. Aici ne așteaptă posibilitatea de eroare. Există doar patru astfel de posibilități, respectiv, erorile de primul, al doilea, al treilea și al patrulea fel sunt distinse.

O eroare de tip I este că un element neesențial este evaluat ca esențial și inclus în model. Pierderile din prezența acestei erori vor fi exprimate în costuri inutile ale resurselor (de exemplu, timp și memorie) atunci când se utilizează modelul în procesul de management. Acest lucru poate fi acceptabil, dar poate deveni destul de critic într-un mediu de management cu resurse limitate pentru modelare, cum ar fi timpul limitat pentru a lua o decizie. În plus, un parametru suplimentar în model poate introduce zgomot aleator suplimentar, iar în cazul neliniarităților, distorsiuni sistematice, care vor reduce calitatea soluțiilor.

O eroare de tip II apare atunci când un element esențial este considerat nesemnificativ și nu este inclus în model. Consecința unui astfel de

eroarea este că managementul nu va putea implementa (în totalitate sau în măsura potrivită) scopul. Eșecurile majorității reformelor sunt asociate tocmai cu acest tip de eroare: unele aspecte esențiale ale situației problematice nu sunt luate în considerare.

O eroare de al treilea fel poate apărea atunci când creatorul modelului nici măcar nu bănuiește existența unui element al situației. Întrebarea dacă să includă sau nu informații despre ceva în model se pune doar dacă se știe că există. Dacă ceva esențial pentru atingerea scopului este necunoscut, atunci absența lui în model se va manifesta în ineficiența managementului.

Erorile de al doilea și al treilea fel la utilizarea modelului în procesul de control se manifestă în același mod, dar diferă radical atât prin originea, cât și prin metodele de eliminare dacă sunt detectate.

O eroare de al patrulea fel apare dacă un element recunoscut ca fiind semnificativ este interpretat incorect în model (de exemplu, când rezultatul sistemului din model este prezentat ca o intrare sau o relație probabilistică în realitate este prezentată în model ca o cea cauzală). Un exemplu tipic de eroare de al patrulea fel (interpretarea incorectă a unui element recunoscut ca esențial) poate fi o interpretare eronată pe scară largă a diferitelor relații dintre părți ale sistemului (obiecte, fenomene, procese).

Atunci când se construiește un model al structurii sistemului, se pune întrebarea care legături dintre părțile sistemului sunt considerate esențiale și le includ în model și care nu sunt incluse ca nesemnificative. Legăturile dintre oricare două entități sunt de natură diferită, manifestate în grade diferite, cu puncte forte diferite.

Paradigma mecanicistă are ca scop identificarea unor astfel de legături care determină în mod unic rezultatul interacțiunii. Acest tip de relație se numește cauzalitate. Aceasta înseamnă că implementarea unui element („cauza” A) este o condiție necesară și suficientă pentru implementarea altuia („consecința” B): dacă A s-a întâmplat, atunci B se va întâmpla cu siguranță și invers, dacă s-a întâmplat B, apoi înainte de acel loc A. Acest tip de conexiune este atât de puternic încât nu trebuie să țină cont de prezența mediului, alte entități interacționând cu A și B. În natură, într-adevăr, există legături foarte puternice, descrierea lor se numește legile naturii. Dar trebuie avut în vedere că această descriere este o abstractizare, neglijând influența „slabă” a mediului. De exemplu, legea constanței accelerației căderii libere a oricăror corpuri este extrasă din influența atmosferei în care cad o greutate și o pană.

accelerație diferită. La proiectarea unei macarale, se ia în considerare numai masa tuturor părților și încărcăturii sale (interacțiunea lor cu Pământul), dar nu și atracția lor reciprocă unul față de celălalt conform legii gravitației universale. În sistemele de control ale Epocii Mașinilor, structurile de conducere a oamenilor sunt stabilite tocmai după principiul administrativ-comandant, cauzal, care nu implică nicio influență asupra acțiunilor unui subordonat, cu excepția instrucțiunilor șefului.

În realitate, conexiunile dintre două entități se datorează prezenței conexiunilor lor cu alte entități din jurul lor. Descriem varietatea unor astfel de situații într-un mod simplificat, sub forma unei varietăți a unui număr finit al claselor lor. Primul tip de conexiune este conexiunea dintre cauză și efect, necesară și suficientă. În scopuri practice de management, este util să distingem încă două tipuri de conexiuni care descriu realitatea în mod mai realist.

Al doilea tip de conexiuni este conexiunea necesară, dar insuficientă. Un exemplu este legătura dintre o ghindă și un stejar. Un stejar fără ghindă nu va crește, dar ghinda nu este motivul apariției unui stejar - acest lucru necesită prezența multor alți factori: sol, umiditate, aer, lumină, căldură etc. Terminologia de aici nu a fost încă stabilită; au fost propuse diferite denumiri pentru o astfel de conexiune - „cauză non-unică”, „conexiune direcționată”, „producător - produs”. Esența unei astfel de conexiuni este că B fără A este imposibil, dar prezența doar a lui A nu este suficientă.

Al treilea tip de conexiune este o conexiune care este suficientă, dar nu necesară. Un exemplu tipic de astfel de conexiune este o conexiune aleatoare (probabilistă, stocastică, statistică). Adesea o astfel de conexiune este destul de puternică și atunci mulți o consideră (în mod greșit!) cauzală. Un bun exemplu este studiul relației dintre fumat și cancerul pulmonar. Corelația dintre fumători și pacienții cu cancer pulmonar, calculată din datele statistice 26 tari diferite, s-a dovedit a fi atât de mare încât Departamentul de Sănătate al SUA a considerat fumatul ca fiind cauza acestei boli și a dezvoltat măsuri pentru combaterea evident (!) obicei prost. Russell Ackoff a luat aceleași statistici despre fumători și le-a comparat cu holera. Corelația a fost și mai puternică, dar negativă. El a trimis un articol aceluiași jurnal care a publicat datele despre cancer în care afirmă că leacul pentru holeră este fumatul. Editorul a fost șocat și a spus că este o glumă. Ackoff a fost de acord cu acest lucru, dar a subliniat că articolul despre cancer a fost la fel de mult o glumă. Cu toate acestea, articolul său nu a fost niciodată publicat. Considerarea relațiilor probabilistice ca relații cauză-efect este o greșeală comună în practica managementului. De exemplu, printre locuitorii unei zone industriale

într-un oraș mare din Statele Unite a existat un procent crescut de cazuri de tuberculoză. Fabricile poluau puternic aerul, care, desigur, era dăunător pentru sistemul respirator al oamenilor. Au fost luate măsuri serioase (și costisitoare) pentru a reduce emisiile de gaze nocive și funingine în atmosferă. Câțiva ani mai târziu, compoziția atmosferei a revenit la normal, dar incidența tuberculozei nu a scăzut. S-a dovedit că principala condiție a bolii a fost sărăcia și cultura scăzută a locuitorilor din zonă, care s-au înghesuit din cauza ieftinității locuințelor în această zonă neprestigioasă.

cel care nu face nimic nu se înșală

Deci, succesul în atingerea oricărui scop depinde în mare măsură de două circumstanțe: în primul rând, de cât de corecte, complete, adecvate sunt informațiile noastre despre sistemul pe care intenționăm să-l gestionăm și pe baza căruia ne planificăm acțiunile pentru atingerea scopului (Să numim gândirea sistemică); în al doilea rând, asupra cât de corect realizăm acțiunile planificate care vizează atingerea scopului (să numim aceasta practică sistematică).

Eșecurile în atingerea scopului sunt asociate cu erori în timpul dezvoltării unei decizii de management (introducerea unei operații incorecte în algoritm) sau în timpul executării acesteia (dacă există o alegere într-o anumită operațiune). Este posibilă eliminarea completă a erorilor de execuție numai dacă nu există un ™ nedefinit în oricare dintre operațiuni, adică nu este nevoie să faceți o alegere bazată pe o comparație a opțiunilor posibile pentru acțiuni ulterioare. Dar un astfel de caz în practica de management (și chiar în control automat) este o excepție rară. Posibilitatea de a face o eroare constă în probabilitatea de a face evaluări incorecte ale opțiunilor comparate, i.e. nu luând decizia cea mai bună sau chiar greșită.

Astfel, eliminarea completă a erorilor de control este, în principiu, imposibilă. Un lucru rămâne - să minimizezi pierderile din erorile inevitabile. Acest lucru necesită luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei erori, deoarece posibilitățile de reducere a pierderilor din diferite erori variază foarte mult. Prin urmare, este necesar să se țină seama de specificul erorilor posibile la fiecare etapă a dezvoltării unei decizii de management și la fiecare etapă a executării acesteia și de a lucra cu fiecare eroare specifică, ținând cont de caracteristicile acesteia.

În unele împrejurări, eliminarea erorilor, deși un ideal de neatins, necesită și permite aproximarea acestuia, ca în cazul siguranței în industriile periculoase și periculoase. Din teoriile imunității și fiabilității la zgomot rezultă că singura cale a face față incertitudinilor stocastice este

introducerea redundanţei informaţionale. Pentru a reduce probabilitatea erorilor periculoase în sistemele sociale Există mai multe posibilități de a introduce redundanță. Principalele sunt reducerea la minimum a numărului de operațiuni incerte în tehnologie proces de producție, precum și să sporească vigilența și conștientizarea tuturor participanților în procesul de posibile erori în implementarea acestuia, consecințele acestora și măsurile de prevenire a acestora. Dar este necesară și introducerea redundanței în structura de conducere. Asigurarea unei fiabilități organizaționale deosebit de îmbunătățite poate necesita îndepărtarea de modelele de management ideal ierarhice. O ierarhie rigidă are o vulnerabilitate specifică la erori. Nivelurile superioare, ele însele supuse erorilor, percepând informații de la nivelurile inferioare, ar putea să nu recunoască eroarea acesteia. Ca urmare, poate exista o multiplicare a erorilor, ducând la agravarea problemelor. Pe de altă parte, într-o ierarhie rigidă, nivelurile inferioare sunt obligate să urmeze instrucțiunile de sus, chiar dacă este vădit eronată. Pentru a contracara aceste trăsături ale ierarhiei, atunci când se creează organizații cu o fiabilitate deosebit de crescută, este necesar să se introducă redundanța în procesul decizional în sine, abaterea de la principiul comenzii unui singur om chiar și în structurile militare. De exemplu, pe portavioanele americane în timpul unei campanii, ofițerii juniori au dreptul să nu urmeze ordinul căpitanului dacă executarea acestuia amenință siguranța echipajului. O reglementare similară există la întreprinderile nucleare. Cu toate acestea, delegarea de autoritate trebuie să fie însoțită de feedback sporit, care este cea mai importantă modalitate de a detecta și corecta în timp util erorile atât în ​​planuri, cât și în obiective. Cu absenta părere capacitatea claselor inferioare de a alege opțiuni la discreția lor poate corecta unele dintre greșelile claselor superioare, dar poate provoca și consecințe nefaste, conduce managementul la tipul „anarhia este mama ordinii”.

În alte cazuri (cum ar fi, de exemplu, la antrenament), erorile sunt o sursă indispensabilă de Informatii utileși ar trebui încurajate și maximizate. Între aceste extreme (încercați să eliminați greșelile și să le încurajați) - o mulțime de opțiuni intermediare.

greșelile în practică ca sursă de informare

După cum sa menționat mai sus, înainte de implementarea unei acțiuni de control la intrarea controlată a sistemului, această acțiune trebuie determinată, găsită. Aceasta se realizează pe modelul sistemului gestionat, care este disponibil subiectului managementului. Trecând prin posibilele influențe asupra modelului și evaluând rezultatele acestora, îl găsim pe cel care conduce (pe model!)

rezultatul dorit și apoi executați-l la intrarea obiectului de control. Rezultatul rezultatelor sale depinde de cât de adecvat este modelul nostru, care este exprimat în cât de aproape este răspunsul real al sistemului de răspunsul prezis de model. Gradul de adecvare al modelului poate fi diferit, ceea ce duce la o varietate de tipuri de management, de la controlul programului sisteme simple de gestionat prin încercare și eroare sisteme complexe. În practica reală de management, există și toate tipurile de management intermediar între ele (reglementare, reorganizare, schimbarea scopurilor, management cu lipsă de timp și cu inerție diferită a obiectului și subiectului managementului și cu scopul final necunoscut), fiecare dintre care implementează propriul algoritm special de acțiuni de management. (Managementul atunci când scopul final este necunoscut se realizează prin trecerea de la managementul global la cel local - căutarea unei stări necunoscute mai bune, probabil existentă).

Sistemele sociale sunt deosebit de complexe: varietatea stărilor lor depășește cu mult varietatea stărilor modelelor noastre; Legea lui Ashby a diversității cerute (echilibrul varietăților obiectului și subiectului controlului, necesar controlului perfect) nu este îndeplinită, iar abordarea ei este posibilă în două moduri - fie prin simplificarea sistemului, fie prin îmbunătățirea modelului. Până la cel de-al Doilea Război Mondial, managementul a fost dominat de o paradigmă analitică, conform căreia sistemele sociale erau simplificate forțat la nivel de sisteme mecanice (ca în armată sau pe o linie de asamblare a fabricilor) sau organismice (ca într-o birocrație) în care oamenilor li se atribuie doar rolurile de părți - executanți ai funcțiilor necesare sistemului.

Cu toate acestea, schimbările care au avut loc în ultimele decenii - complicarea tehnologiei și creșterea asociată a calificărilor lucrătorilor, până la depășirea acestora a calificărilor conducătorilor acestora, schimbarea priorităților în producția de bunuri din transformarea substanțelor. și energie pentru transformarea informațiilor - au făcut ca un astfel de management al oamenilor să fie ineficient. A devenit necesar în activitățile de management să se țină cont nu numai de interesele sistemului, ci și de obiectivele personale și calitățile individuale ale executanților (umanizare) și de interesele sistemelor mari în care sistemul nostru face parte (mediul înconjurător). Paradigma analitică a început să fie înlocuită de paradigma sintetică; Epoca Mașinilor este înlocuită de Epoca Sistemelor.

Acest lucru se întâmplă încet, cu greu – schimbarea mentalității societății are loc în ritmul schimbării generațiilor. De exemplu, un studiu sociologic recent al personalului de conducere al marilor companii rusești

ny a arătat că managerii noștri în cea mai mare parte și încă nu se pot îndepărta de metodele administrativ-comandante de management. Iar un studiu amplu efectuat pe o mie și jumătate de șefi de firme industriale din America, Europa și Japonia a arătat că astăzi managerii de top din vest consideră, în cea mai mare parte, principala provocare a timpului nostru ca fiind creșterea rapidă a complexității managementului și realizează că este posibil să se asigure disponibilitatea întreprinderilor lor de a depăși dificultățile doar prin creșterea gândirii sistematice a managerilor de toate nivelurile.

O schimbare a modului de gândire are loc ca urmare a învățării, asimilării de noi informații, dezvoltării modelelor care formează cultura subiectului. R. Ackoff a acordat o atenţie deosebită rolului erorilor în activitati practice managerii. Principalele sale gânduri pe această temă pot fi rezumate după cum urmează.

Nu poți învăța nimic dacă o faci bine, pentru că deja știm cum să o facem. Desigur, făcând acest lucru, primim confirmarea a ceea ce știm, iar acest lucru are o anumită valoare, dar aceasta nu este învățare: nu există informații noi în asta. Doar un eveniment neașteptat poartă informații și asta se întâmplă atunci când se comite o greșeală. S-a luat o decizie greșită deoarece nu existau suficiente informații în model pentru a o lua pe cea corectă. Acest model poate fi îmbunătățit prin includerea informațiilor obținute (ca urmare a unei greșeli!) în el, prin corectarea modelului astfel încât să reproducă comportamentul sistemului la ieșire pe acest exemplu de intrare. Astfel, managementul poate fi îmbunătățit prin recunoașterea erorii și utilizarea informațiilor despre sistem obținute în timpul punerii în funcțiune.

în practică – greșelile sunt pedepsite

Între timp, pe toată perioada de studiu, de la grădiniţăînainte de facultate, greșelile sunt considerate un lucru rău. Pentru ei suntem pedepsiți cu scăderea notelor. Mai mult, nu se face nimic pentru a afla dacă am învățat ceva din greșeala făcută. Suntem învățați să facem lucrurile corect, dar nu cum să le învățăm noi înșine. Apoi, după absolvire, mergem să lucrăm într-o organizație care, de asemenea, arată clar că greșelile sunt un lucru rău și că sunt pedepsite.

Există mai multe motive pentru care multe organizații nu folosesc greșelile ca o oportunitate de a continua să învețe la locul de muncă. Una dintre ele este o atitudine inadecvată față de erori de diferite tipuri. Există greșeli teoretice care se fac atunci când se construiesc modele, care vor cauza eșecuri atunci când se utilizează un model defectuos. Există greșeli practice făcute atunci când luați o decizie și în cursul acesteia.

implementare. Dintre acestea din urmă, două tipuri de erori au o importanță deosebită în munca managerială - erorile de acțiune și erorile de inacțiune. O eroare de acțiune apare atunci când un subiect (o organizație sau un individ) face ceva ce nu ar fi trebuit să facă. O eroare de inacțiune apare atunci când o organizație sau un individ nu face ceea ce ar fi trebuit să facă. Dintre aceste două tipuri de erori, erorile de omisiune sunt adesea mai semnificative: sunt de obicei ireparabile. Degradarea și eșecul organizațiilor apar aproape întotdeauna pentru că nu au făcut ceva necesar (comparați acțiunile Partidelor Comuniste Sovietice și Chineze din ultimele decenii, acțiunile corporațiilor concurente care produc mașini din diferite țări etc.).

Și acum pentru fapta cheie: sistemele de management organizațional țin cont doar de erorile de acțiune - cel mai puțin important dintre cele două tipuri de erori! Dacă în activitățile de performanță se înregistrează erori de nerespectare (de exemplu, imperfecțiuni ale constructorilor) și se iau măsuri pentru eliminarea acestora, atunci erorile manageriale de inacțiune nici măcar nu sunt înregistrate, motiv pentru care trec adesea neobservate și dacă sunt observate. , responsabilitatea pentru ele apare rar. Deci, într-o organizație care se încruntă la greșeli și în care se văd doar erori de acțiune, managerul trebuie doar să fie atent să nu facă nimic din ceea ce nu ar trebui făcut. Într-o astfel de situație, un manager care încearcă să primească dezaprobarea cât mai rar posibil ar trebui să-și minimizeze responsabilitatea și pedepsirea, fie reducând la minimum probabilitatea erorilor în acțiune sau ascunzând faptele implementării lor, fie transferând responsabilitatea pentru greșelile sale asupra altora. . În astfel de circumstanțe, cel mai bun mod de a evita pedeapsa este să nu faci nimic sau să faci cât mai puțin posibil. Aceasta este ceea ce crede Ackoff Motivul principal, conform căruia organizațiile nu percep recomandări pentru rezolvarea problemelor sistemice și nu fac schimbări radicale corespunzătoare. De asemenea, el vede aceasta ca fiind cauza principală a existenței birocrației: el definește un birocrat ca un funcționar care are mai multe șanse să spună „nu” pentru că îi este frică să spună „da”.

cum să beneficiezi de greșelile practice

Organizațiile pot depăși acest neajuns într-o varietate de moduri. În primul rând, prin schimbarea atitudinii liderilor față de greșelile subordonaților. Un exemplu ilustrativ este politica conducerii corporației americane Anheuser-Busch. Când August Bush era președinte al unei corporații, el a spus la o întâlnire a vicepreședinților săi: „Dacă nu ai făcut nicio greșeală într-un an, cel mai probabil ești rău.

și-au făcut treaba pentru că nu au încercat nimic nou. A face greșeli este obișnuit. Dar dacă repeți vreodată aceeași greșeală, este puțin probabil să rămâi în postul tău pentru anul următor. El a spus clar: greșelile vor fi iertate dacă învățăm din ele. Mai mult, în corporație, managerii au primit în fiecare an premiul „Pentru cea mai bună greșeală”! O astfel de greșeală este cea din care au învățat cele mai multe lecții (desigur, nu vorbim de greșeli fatale).

Ackoff a propus un mod cardinal de a face față erorilor practice din procesul de management. Problema este rezolvată prin crearea unui subsistem informațional special care asigură detectarea și contabilizarea oricăror erori, precum și utilizarea la maximum a informațiilor conținute în fiecare eroare comisă. Este oportun să numim un astfel de subsistem sistem de sprijin pentru învățarea și adaptarea unei organizații: învățarea este o creștere a eficacității acțiunilor bazate pe experiența trecută în condiții constante, adaptarea este păstrarea eficienței în condiții în schimbare. Principalele funcții ale sistemului de sprijin pentru învățare și adaptare pot fi definite după cum urmează:

1. Înregistrați fiecare decizie importantă – dacă să faceți sau nu ceva. Registrul deciziilor trebuie să cuprindă: a) rezultatele așteptate ale implementării deciziei și momentul preconizat pentru implementarea acestora; (b) ipotezele pe care se bazează aceste așteptări; c) datele inițiale utilizate pentru rezolvare (informații, cunoștințe, înțelegere); d) de către cine și în ce mod a fost luată decizia.

2. Monitorizați fiecare decizie pentru a detecta abateri ale faptelor de la așteptări și ipoteze. Dacă se constată o discrepanță, ar trebui găsită cauza acesteia și trebuie luate măsuri corective.

3. Alegerea acțiunii corective este în sine o decizie și ar trebui să fie tratată în același mod ca decizia inițială. Acest lucru vă va permite să învățați cum să corectați greșelile, de ex. învățând cum să înveți mai rapid și mai eficient.

Implementarea unui astfel de sistem este posibilă în diverse versiuni („manual” sau computer), în funcție de amploarea fluxului de lucru al organizației.

Rețineți că tendința de dezvoltare a sistemelor informaționale de sprijin pentru management pune un accent mai puternic nu pe învățare, ci pe adaptare - datorită variabilității mediului. După cum a spus R. Ackoff, „experiența trecută NU este cel mai bun profesor, nici măcar nu este un profesor bun. Este prea lent, prea inexact, foarte ne-

lipsit de ambiguitate. Experimentul, experiența prezentului, este mai rapid, mai precis și mai puțin incert. Ar trebui să proiectăm sisteme care sunt conduse de experimentarea constantă, nu de experiența trecută.”

alegerea ideologiei nu este o greșeală, ci alegerea unui mod de viață

După cum s-a menționat mai sus, este important să nu faceți greșeli în determinarea scopului final și în alegerea căii de deplasare către obiectivul final. În acest caz, chestiunea corectitudinii sau eronării deciziei se bazează pe criteriile de evaluare.

Corectitudinea în chestiuni sociale înseamnă respectarea ideologiei acceptate, iar ideologiile sunt diferite, ceea ce duce la diferite linii de comportament în aceeași situație. Prin urmare, alegerea poate fi corectă din punctul de vedere al unei ideologii și greșită - pe cealaltă. În management, acest lucru se manifestă prin prezența diferitelor abordări ale implementării unui singur obiectiv - cum ar trebui rezolvată problema.

Luați în considerare mai întâi rolul ideologiilor în alegerea scopului final în rezolvarea problemelor. Dacă diagnosticarea unei probleme ne conduce la necesitatea rezolvării problemei nu prin influențarea subiectului problematic pentru a-și schimba în bine aprecierea subiectivă a realității, ci prin schimbarea realității în sine, care este o situație problematică pentru el, atunci ne confruntăm cu întrebarea: ce intervenții în realitate sunt permise și care nu.

Cert este că în orice situație reală care este problematică pentru subiectul nostru, sunt implicați mulți alți subiecți, fiecare evaluând această situație în felul său. Soluția problemei constă într-o astfel de schimbare a realității care va reduce nemulțumirea subiectului-purtător al problemei. Cu toate acestea, orice schimbare a situației va fi observată de ceilalți participanți ai săi și nu este deloc un fapt că ceea ce subiectul nostru consideră pozitiv va fi plăcut de restul. Iar cei nemulțumiți de acest lucru își folosesc toate posibilitățile pentru a ni se opune.

Și care este modalitatea „corectă” de a face asta? Răspunsul este dat de ideologia pe care am adoptat-o ​​- ideologia este cea care determină ce este corect și ce nu. Dar ideologiile sunt diferite, fiecare dintre acestea conducând la alegerea unor scopuri și modalități diferite de a se îndrepta către ele (acest lucru se manifestă în prezența multor partide în viața politică a societății). Se pune întrebarea cu privire la alegerea unei ideologii de sprijin pentru rezolvarea problemei. În ceea ce privește managementul în sistemele sociale, principala diferență dintre ideologii se rezumă la ce atitudine față de alți subiecți este considerată corectă, cât de diferită este de atitudinea față de subiectul a cărui problemă o rezolvăm. Și totul depinde de ce fel de subiect este. Subiectul poate fi o singură persoană sau orice set de personalități unite

interese comune şi cultura comuna. În acest sens, diversitatea ideologiilor poate fi reprezentată de trei dintre tipurile acestora, în funcție de proporția numărului de membri ai subiectului țintă în numărul total de participanți la situația problemă.

Primul tip de ideologie poate fi numit principiul priorității minorității. În același timp, se consideră corectă schimbarea realității în așa fel încât să satisfacă interesele unui cerc restrâns de oameni, indiferent de modul în care acest lucru îi va afecta pe ceilalți participanți la situația problematică (pentru subiect). Exemple de implementare a unei astfel de ideologii la diferite niveluri ale societății sunt: ​​dictatura, monarhia, subordonarea ierarhică (managementul unui singur om), egoismul, egoismul. Particularitățile acestei ideologii sunt că, în timpul implementării ei, apariția unor oameni nemulțumiți este inevitabilă și, prin urmare, este nevoie de forță pentru a suprima pe cei nemulțumiți și voința de a folosi această forță.

Al doilea tip de ideologie poate fi numit principiul priorității grupului. Această abordare se bazează pe faptul că, pe lângă subiectul a cărui problemă o rezolvăm, există un grup de alți participanți la situație care nu sunt mai puțin importanți și valoroși decât el. Prin urmare, este considerată corectă doar o astfel de intervenție în realitate care, prin rezolvarea problemei subiectului problematic, îmbunătățește sau, cel puțin, nu înrăutățește situația celorlalți membri ai grupului.

Exemple de implementare a acestei ideologii în viața reală a societății sunt: ​​rasismul, naționalismul, în general, ideologia oricărui grup - un partid politic, o diasporă, o echipă sportivă, un grup criminal, un clan, o familie etc. . Ideologia grupului are o serie de caracteristici care îi asigură eficiența ridicată, dar în unele circumstanțe se transformă din avantaje în dezavantaje. caracteristica principală o astfel de ideologie este că se bazează pe o dublă morală: toți subiecții sunt împărțiți în „noi” și „ei”, iar atitudinea față de ei este diferită. Alții sunt considerați (și prin urmare sunt!) rivali, adversari și chiar dușmani. Această ideologie este agresivă față de „străinii”: aceștia ar trebui învinși, uneori sub formă de joc (competiții sportive), alteori într-o luptă pe viață și pe moarte („Cine nu este cu noi este împotriva noastră!”, „Dacă inamicul nu se preda, el este distrus!" - sloganurile oficiale ale erei sovietice). Dar ostilitatea se poate extinde la mai mult decât la străini. Cert este că organizarea acțiunilor coordonate ale membrilor grupului necesită introducerea unor relații de putere (adică implementarea primei ideologii). Drept urmare, proclamarea „egalității tuturor dintre noi” se dovedește a fi ipocrită (standard dublu!) – „unii sunt mai egali decât alții”. Elita asigură păstrarea avantajelor și privilegiilor sale cu o minciună (de exemplu, mecanisme

victorie minoritară, în urma căreia, de exemplu, în Uniunea Sovietică, cu votul „direct și secret”, aceiași oameni ajungeau întotdeauna în frunte), și se introduce un sistem de intimidare pentru a neutraliza nemulțumirea (ca în cazul lui Stalin). vremuri, când orice „al nostru” putea fi declarat „nu al nostru”, un dușman al poporului). Prin urmare, în societățile democratice, constând inevitabil din diverse grupuri cu interese specifice si fiecare practicand propria ideologie de grup, in loc de trucuri inselatoare, se iau in mod deschis masuri preventive de interzicere sau pedepsire impotriva formarii si functionarii grupurilor extremiste si criminale.

Al treilea tip de ideologie poate fi numit principiul priorității pentru toată lumea. Se bazează pe două principii simple. Prima este pur și simplu declarația adevărului obiectiv: Toate subiectele sunt diferite. Niciun subiect nu este identic cu altul (chiar gemenii identici sunt diferiți). A doua prevedere exprimă esența ideologică a acestei ideologii: în ciuda oricăror diferențe între ele, toți subiecții sunt egali și egali.

Adoptarea acestei ideologii obligă să se efectueze numai astfel de intervenții în situația care, rezolvând problema unuia dintre subiecți, nu dăunează niciunuia dintre ceilalți participanți. Se consideră greșit, imoral să rezolvi problemele unora în detrimentul altora. Există exemple de proclamare a acestei ideologii în viața reală. Unele elemente ale acestei ideologii sunt prezente în religiile lumii (între creștini – „iubiți-vă aproapele ca pe tine însuți”, printre musulmani – „nu face altora ceea ce nu vrei pentru tine”) și în idealurile seculare ale liberalismului, democrației, justitie, egalitate in fata legii etc. .P. Cu toate acestea, aceste elemente sunt adesea destinate doar „pentru uz intern”: religiile sunt intolerante cu alte credințe, statele democratice nu ezită să folosească forță militară. Cel mai consecvent, a treia ideologie este folosită de management în metodologia de planificare interactivă (design idealizat) - proiectarea și implementarea intervențiilor de îmbunătățire fac obiectul tehnologiei aplicate de analiză a sistemelor.

Ca orice clasificare, tipologia de mai sus este o reprezentare simplificată, grosieră a diversității realității. În realitate, sistemele ideologic „ideal pur” nu există. În structurile strict ierarhice (furnicar, societate fascistă, armată, birocrație etc.), grupurile pot fi elemente, grupurile au de obicei o ierarhie, un stat democratic este format din grupuri și el însuși acționează ca un grup în relațiile cu alte state. Mai mult, orice ideologie nu este nici bună, nici rea în sine, ea

calitățile se manifestă diferit în diferite circumstanțe ale mediului extern. De exemplu, unitatea dictatorială de comandă oferă cea mai mare rată de supraviețuire atunci când întârzierea sau eșecul de a lua decizii amenință cu moartea (război, urgente). Pentru implementarea obiectivelor colective este eficientă o ideologie de grup. Cu o soluționare sistematică a problemelor manageriale, dezvoltarea unei intervenții de îmbunătățire dă cele mai bune rezultate. Nu ideologia în sine poate fi considerată o greșeală, ci utilizarea ei într-un mediu nepotrivit. De exemplu, utilizarea paradigmei analitice a erei mașinilor în managementul modern capătă caracteristicile unei erori: eficiența managementului scade.

O situație similară apare atunci când alegeți o metodă de rezolvare a unei probleme. R. Ackoff distinge patru stiluri de manageri cu probleme - reactivism, inactivism, preactivism și interactivism. Fiecare dintre ei își practică tehnologia proprie, specială pentru rezolvarea problemei, pe care R. Ackoff, cu pasiunea sa inerentă pentru descrierea poetică a sistemelor, a numit-o rezoluție, absoluție, soluție și dizolvare.

Managerul reactiv crede că era mai bine înainte și încearcă să revină la starea trecută, pentru care află cauzele sau sursele problemei, apoi încearcă să le elimine sau să le suprime. Această abordare este adecvată în repararea sistemelor mecanice, este tipică și pentru medicina europeană: medicul încearcă să găsească cauza bolii și să o elimine. În management, această abordare este tipică în cazul lipsei de resurse pentru a rezolva complet problema, iar apoi se reduce la o soluție parțială, incompletă a problemei - rezolvarea (cum ar fi o creștere limitată unică a plăților către angajații de stat. pe fondul inflaţiei). Eșecurile reactivismului (inclusiv în medicină) sunt cel mai adesea asociate cu caracteristica sistemului că, în sistemele nemecanice, eliminarea nedoritelor nu duce neapărat la dorit, de cele mai multe ori aceasta nu numai că nu rezolvă problema, ci creează. noi. Reactivismul în managementul sistemelor sociale a fost comparat cu conducerea unui tren din ultimul vagon, privind pe geamul din spate.

Managerii inactivi sunt mulțumiți de status quo-ul, nu doresc o întoarcere în trecut și nu doresc nicio schimbare. Când apare o problemă, ei preferă neintervenția - izolvare (termen în limba engleză colocvială pentru acțiunile unui preot care iartă păcatele și nu ia nicio măsură). A nu face nimic este un comportament adecvat în cazul pierderilor mari din comiterea unor erori: în medicină (în cazurile în care intervenția poate dăuna pacientului), în afacerile cu saptatorii („sapatorul face o singură greșeală”). Pedepsirea erorilor de acțiune este cauza birocrației. În management, neintervenția este adecvată dacă orice intervenție este mai proastă

neintervenția (adică intervenția va fi o eroare de acțiune), dar astfel de situații sunt foarte rare, mai ales când mediul este volatil. Inactivitatea este tipică pentru organizațiile a căror existență nu depinde de performanța lor (include organizații subvenționate, ceea ce explică eficiența mai scăzută). intreprinderi de stat comparativ cu privat). Inactivistul începe să acționeze doar sub presiunea din afară și încercând doar să mențină status quo-ul.

Managerul preactiv nu este mulțumit nici de trecut, nici de prezent și caută să implementeze schimbări de îmbunătățire. El crede că viitorul nu poate fi influențat, dar poate fi prezis. Schimbările previzibile sunt o oportunitate pentru el de a profita. Cu un viitor prezis, este posibilă proiectarea și implementarea unui scop (dacă starea predictivă este de dorit, se alege ca scop, dacă este indezirabil, prevenirea lui devine scopul) și un plan optim de îndreptare către acesta. Acest plan minimizează amenințările previzibile sau maximizează oportunitățile previzibile. În același timp, se acordă o atenție deosebită prevenirii erorilor de inacțiune Această abordare a managementului folosește un arsenal bogat de metode de optimizare, în primul rând - cercetarea operațională; Ackoff a sugerat numirea acestui mod de rezolvare a problemelor termenul soluție (deși în engleza colocvială acest cuvânt nu înseamnă optim, ci orice soluție).

Eficacitatea abordării de optimizare a controlului depinde de acuratețea prognozei, iar aceasta este determinată de două circumstanțe. În primul rând, prognoza se bazează pe extrapolarea (continuarea) tendințelor identificate în trecut, de exemplu. presupunând că aceste tendințe vor continua în viitor. În al doilea rând, acuratețea estimată a prognozei depinde de cât de complete, exacte și de încredere sunt informațiile despre trecutul proceselor prezise. Aceste presupuneri sunt de obicei justificate pentru mulți sisteme tehnice, ceea ce face ca optimizarea să fie atât de relevantă în inginerie și în luarea în considerare a componentelor bine formalizate ale sistemelor sociale. Cu toate acestea, atunci când trecem la sistemele sociale în ansamblu, ambele ipoteze se dovedesc a fi greșite. Prin urmare, încercările de „optimizare” în sistemele sociale sunt fie o aplicare inadecvată a metodelor matematice formale la probleme de sistem din viața reală slab formalizate, fie o optimizare a unei probleme formalizabile foarte limitate (cum ar fi minimizarea cheltuieli bugetare pentru educație sau sănătate).

Managerul interactiv este convins că viitorul poate fi creat de unul singur. Majoritatea a ceea ce se întâmplă subiectului (individ, grup, organizație) în viitor este o consecință a ceea ce face el însuși și nu

ce fac altii cu el. Prin urmare, scopul managementului ar trebui să fie acela de a crea viitorul cât mai mult posibil. Această posibilitate este oferită de a treia ideologie și tehnologie de planificare interactivă. Prima presupune ca planificarea deciziilor de management să fie realizată în comun de către cei care vor fi afectați de implementarea acestor decizii (pe lângă garantarea faptului că sunt luate în considerare interesele tuturor celor implicați în situația problematică, aceasta, în special , permite evitarea atât a erorilor de acțiune, cât și a erorilor de inacțiune). A doua constă în proiectarea, nu a viitorului, ci a prezentului dorit, și în găsirea mijloacelor de a-l aborda cât mai aproape în condițiile prezente. O variantă încercată și testată a acestei tehnologii este designul idealizat al lui Ackoff. Această abordare a rezolvării problemelor se numește dizolvare („dizolvare”) și diferă de optimizare prin faptul că unele restricții sunt slăbite sau eliminate, în urma cărora apar opțiuni anterior imposibile pentru o soluție completă (dizolvare, dispariție) a problemei.

LITERATURĂ

1. Akoff R.L., Emery F.E. Despre sisteme cu scop. M.: Sov. radio, 1974.

2. Tarasenko F.P. Analiza aplicată a sistemului. M.: KnoRus, 2010.

3. Ashby W.R. Introducere în cibernetică. M.: IL, 1959.

4. Akoff R.L. A doua revoluție industrială: managementul în era sistemului. Probleme de management în sistemele sociale. Tomsk: Editura TSU, 2010. Vol. 2, nr. 3.

5. Ce pot și ce nu pot încă managerii ruși? // Managementul personalului. M., 2010. Nr. 9 (235). pp. 34-35.

6. Tarasenko F.P. Cultură și modelare // Cultura ca subiect de cercetare interdisciplinară: Mater. Internaţional științific conf. Tomsk: Editura NTL, 2009, pp. 164-174.

7. AckoffR.L. Transforming the Systems Movement // The Systems Thinker, 2004. Vol.15, No. 8.

8. Ackoff R.L. O greșeală majoră pe care o fac managerii. Bradford, Anglia: Handbook of Business Strategies, 2006. P. 225-228.

9. Akoff R.L. Managementul în secolul XXI. Transformarea corporației. Tomsk: Editura TGU, 2006.

10. Ackoff R.L., Magidson J., Addison G.J. design idealizat. Dnepropetrovsk: Editura Balance Business Books, 2007.

11. Valorificarea complexității // IBM Global CEO Survey. 2010.

12. Weck K.E., Sutcliffe K.M. Gestionarea lucrurilor neașteptate: performanță rezistentă într-o eră a incertitudinii. Josey; Bass, 2007.