Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. Compararea reperelor stabilite de firmă și oportunitățile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;
2. analiza opțiunilor posibile pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Atunci când sunt identificate alternative strategice, firma trece la etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei anumite opțiuni de strategie și pregătirea unui plan strategic.

Analiza decalaj

Analiza decalajelor este o metodă simplă, dar eficientă de management și analiză strategică. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, cum să-l „umple”.

Algoritmul de analiză a decalajului:

Definirea interesului de bază al firmei, exprimat în termeni de planificare strategica(de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);
clarificarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3,5 ani);
determinarea unor indicatori specifici ai planului strategic, corespunzători interesului principal al companiei;
stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;
dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

O altă modalitate de a aplica analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă managementul de vârf se bazează pe rata reala ROI de 20% per capital investit, dar analiza sugerează că 15% este valoarea cea mai realistă, discuții și acțiuni sunt necesare pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Prin creșterea productivității și atingerea celor 20% dorite;
prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%.

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza dinamicii costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definiția strategiei de obținerea avantajelor de cost.

Reducerea costurilor cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;
2. învăţarea prin experienţă a modului cel mai eficient de organizare a producţiei;
3. efect de economii de scară.

Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, întrucât este cel mai mare dintre concurenți cel care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în ramurile producției de materiale.

În condițiile moderne, atingerea conducerii costurilor nu este neapărat asociată cu o creștere a dimensiunii producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, dar și mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capacitatea de reconfigurare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția la mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței pentru un produs dat se bazează pe modelul binecunoscut al ciclului de viață al unui produs, care este o analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

Nașterea și introducerea pe piață - vânzări mici și strategie orientată spre creștere;
etapă de creștere - o creștere semnificativă a vânzărilor și o strategie de creștere rapidă;
stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții produsului pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de bunuri. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Analiza strategică a mediului

Care este nivelul de competitivitate al companiei astăzi? Care sunt cele mai importante probleme ale companiei? Care sunt tendințele macroeconomice și impactul lor asupra viitorului companiei? Care sunt tendințele de dezvoltare ale pieței în care își desfășoară activitatea compania și impactul acestora asupra viitorului companiei? Care sunt oportunitățile de creștere a companiei, ținând cont de tendințele de dezvoltare a mediului extern? Ce restricții și riscuri reprezintă un obstacol în calea dezvoltării companiei și care este probabilitatea dezvoltării cu succes a acesteia, ținând cont de premisele și tendințele existente în domeniu? Ce companii pot fi formate ținând cont de diferite scenarii de dezvoltare? Ce obiective strategice și modalități de a le atinge sunt posibile? Care ar trebui să fie structura companiei?

Pe parcursul studiului, analiza strategică se confruntă cu mai multe sarcini care sunt deja de natură mai aplicată. Analiza atinge cele mai revelatoare aspecte ale vieții companiei. Astfel, sarcinile de analiză strategică pot fi împărțite în grupuri care sunt concentrate în jurul problemelor cheie.

Desigur, una dintre sarcinile principale ale analizei strategice este de a determina nivelul de competitivitate al companiei. În îndeplinirea acestei sarcini, este foarte important să se formeze o înțelegere cuprinzătoare avantaj competitiv companiile pe care le deține în prezent. De asemenea, analiza strategică ar trebui să identifice problemele cu care se confruntă compania, să stabilească cauzele apariției acestora. În plus, este necesar să se creeze o ierarhie a problemelor, adică să se identifice pe cele mai urgente. Astfel, predeterminați algoritmul pentru rezoluția lor. Sarcina analizei strategice este de a efectua un audit cuprinzător al resurselor interne ale companiei, de a forma o idee clară a potențialului de resurse umane al companiei, de a descrie structura companiei și modalitățile de transformare a acesteia. La fel de important este blocul de sarcini legate de analiza mediului extern. Printre acestea, ca fiind cele mai importante, trebuie evidențiate sarcini precum determinarea tendințelor macroeconomice și impactul lor probabil asupra viitorului companiei. Este necesar să se stabilească tendințele de dezvoltare ale industriei în care își desfășoară activitatea compania. Ținând cont de tendințele de mai sus, calculați condițiile și premisele necesare pentru creșterea companiei. O sarcină specifică a analizei strategice este prognoza. De fapt, aceasta este o modelare a viitorului companiei, folosind tendințele și condițiile actuale ale mediului în care se află compania. Finalizarea acestei sarcini ajută în parte la formarea unei înțelegeri a platformei strategice actuale a companiei.

La efectuarea unei analize strategice se efectuează un studiu al mediului intern și extern al companiei. Compania, pe care cercetătorul „o supune” analizei strategice, este considerată de el ca un fenomen de natură duală. În primul rând, compania este gândită ca un fel de sistem închis, cu trăsături individuale, distinctive: are propria sa structură, propriul potențial, un anumit număr limitat de resurse specifice, unele indicatori financiari. În acest caz, analiza strategică operează cu sfera „mediului intern” al companiei. Prin această abordare, principalul rezultat ar trebui să fie o înțelegere a organizării proceselor de management și planificare în cadrul companiei, a mecanismelor generale ale existenței acesteia (companii). În al doilea rând, în analiza strategică, o companie este înțeleasă ca element integral al unui macrosistem (cluster, piață regională, națională sau globală) - aici natura relațiilor sale industriale, indicatorii macroeconomici ai locației în care se află compania, structura și starea piețelor, a mediului de afaceri etc.. P.

Adică afectăm sfera „mediului extern” al vieții companiei. Este important pentru noi să înțelegem condițiile în care trebuie să lucreze compania și cum se stabilește relația sa cu acest mediu, parteneri, furnizori și concurenți. În același timp, analiza strategică ar trebui să vizeze în primul rând evidențierea aspectelor macrosistemului care sunt semnificative pentru o anumită afacere. Deci, pentru un producător de îmbrăcăminte pentru femei, este puțin probabil să existe interes pentru materiale despre tendințele modificărilor raporturilor în ordinea de apărare a statului. Domeniile prioritare de cercetare ar trebui să fie implicate a priori, adică ar trebui să fie identificate chiar înainte de începerea analizei strategice - pe baza simțului antreprenorial sănătos și a alfabetizării economice elementare și a înțelegerii afacerilor.

Analiza strategică a întreprinderii

Scopul analizei strategice este o descriere semnificativă și formală a obiectului de studiu, identificarea caracteristicilor, tendințelor, direcțiilor posibile și imposibile ale dezvoltării acestuia. Rezultatul analizei strategice ar trebui să fie un model de sistem al organizației și al mediului de funcționare a acesteia.

Analiza strategică (analiza mediului) include studiul factorilor de mediu care afectează întreprinderea și dinamica acestora, precum și studiul stării mediului intern.

Analiza de mediu este procesul prin care planificatorii strategici controlează factorii externi organizației pentru a identifica oportunitățile și amenințările la adresa întreprinderii. Pentru a determina mediul și a facilita contabilizarea impactului acestuia asupra întreprinderii, factorii externi sunt împărțiți în două grupe principale: mediul cu impact direct (direct) și mediul cu impact indirect.

Mediul cu impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității. Principalii factori ai mediului de impact direct sunt: ​​furnizorii, consumatorii, legile și agențiile guvernamentale, concurenții. In afara de asta, În ultima vreme din ce în ce mai multă atenție se acordă audiențelor de contact (partenerilor). Acestea sunt bănci, companii de investiții, mass-media, organizații de cercetare, firme de consultanță, juridice, de audit etc. Adică toate organizațiile cu care compania intră în relații contractuale.

Mediul cu impact indirect - aceștia sunt factori de mediu care au un impact indirect asupra întreprinderii și asupra cărora întreprinderea fie nu poate influența deloc, fie are o influență redusă.

Mediul intern al organizației include o serie de factori care se află sub controlul direct al conducerii și al personalului întreprinderii. O analiză a mediului intern vă permite să identificați acele oportunități, potențialul pe care o întreprindere se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

O analiză a mediului extern al întreprinderii servește ca un instrument prin care strategii controlează factorii externi pentru a anticipa potențialele amenințări și oportunități. Analiza factorilor de influenţă indirectă se realizează conform diverși indicatori caracterizandu-le dinamica si tendintele.

Principalii factori de mediu de influență indirectă includ:

Economice (rata inflatiei, politica fiscala, dobanzile bancare, internationale soldul de plată, nivelul de ocupare a populației, solvabilitatea întreprinderilor etc.);
- politice (stabilitatea puterii, politica de stat de privatizare, naționalizare, controlul de stat și reglementarea întreprinderilor, nivelul de protecționism, priorități sprijinul statului, nivelul de corupție etc.);
- tehnologice - factori asociați cu dezvoltarea ingineriei și tehnologiei („dezvoltări tehnologice”, gravitație specifică industrii și produse intensive în știință, schimbarea ciclului de viață al tehnologiilor, cerințele pentru nivelul științific și tehnic al produselor competitive);
- demografice (număr de consumatori potențiali, structura populației, calitatea forței de muncă);
- geografici - factori legati de localizarea zonei, clima, localizarea mineralelor si resurselor naturale, ecologie;
- sociale (atitudinea populației generale față de antreprenoriat, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate, dezvoltarea mișcării pentru drepturile consumatorilor, schimbările valorilor sociale etc.).

În managementul strategic, la studierea acestor factori, se acordă o atenție deosebită nu factorilor în sine, ci oportunităților și amenințărilor pe care aceștia le reprezintă pentru a face afaceri.

Când studiază mediul de influență directă, autorii interni și străini folosesc abordări diferite. În conceptele oamenilor de știință autohtoni, abordarea dominantă se bazează pe posibilitatea de a studia componentele individuale ale mediului extern, direcțiile influenței lor asupra întreprinderii.

Întrucât industriile diferă semnificativ în structura și caracteristicile lor de bază, analiza situației generale din industrie și a concurenței în aceasta trebuie să înceapă cu o privire de ansamblu asupra principalelor caracteristici economice.

Următorii indicatori pot fi utilizați pentru a caracteriza industria în ansamblu:

profitabilitatea industriei;
- valoarea produselor pentru societate;
- dimensiunea pieței;
- natura concurenței și numărul de întreprinderi din industrie;
- rata de crestere (recesiune) a industriei, capacitatea industriei;
- numărul cumpărătorilor și capacitățile financiare ale acestora;
- ușurința de intrare în industrie și de ieșire din aceasta;
- tehnologiile utilizate, competitivitatea lor în comparație cu experiența mondială etc.

Baza analizei situației din industrie și a concurenței în aceasta este un studiu amănunțit al luptei concurențiale care se desfășoară în industrie, determinarea surselor acesteia și evaluarea gradului de impact al forțelor competitive. Baza metodologică pentru analiza structurii industriei a fost propusă pentru prima dată de profesorul M. Porter de la Harvard Business School. În ciuda faptului că fiecare industrie are propriul caracter și structură unică, există destul de multe în comun în manifestarea concurenței de la industrie la industrie, de la piață la piață, astfel încât devine posibilă utilizarea unui singur aparat analitic pentru a identifica natura. și intensitatea competiției.

M. Porter a demonstrat că mediul industriei și starea concurenței în industrie pot fi caracterizate de cinci forțe concurente (producători de produse similare, potențiali concurenți, furnizori, consumatori și bunuri de înlocuire).

Concurența într-o industrie poate fi mai mult sau mai puțin intensă. Depinde nu numai de numărul de întreprinderi din industrie. Intensitatea concurenței este afectată de saturația pieței, tendințele în dezvoltarea acesteia și caracteristicile funcționării în industrie, care se manifestă în puterea barierelor de intrare și de ieșire. Barierele la intrare sunt numite factori care se opun luării de decizii privind reprofilarea unei întreprinderi existente într-o anumită industrie și intrarea acesteia în industria care este studiată. Chiar și atunci când profitabilitatea acestei noi industrii pentru întreprindere este mai mare decât cea pe care o are întreprinderea acum. Barierele la ieșire sunt o listă de factori care împiedică tranziția unei întreprinderi către o altă industrie chiar și atunci când nivelul prețurilor devine astfel încât întreprinderea începe să funcționeze „la limita profitabilității”, acoperind cu greu propriile costuri.

Metode de analiză strategică

Analiza SWOT este o abreviere a cuvintelor engleze puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări puternice, slabe înseamnă părțile întreprinderii, oportunități, pericole. Pe baza analizei mediului intern și extern, identificarea factorilor cheie de succes, a aspectelor sociale, se construiește o matrice cu patru celule. Celulele sale sunt umplute cu datele corespunzătoare. Datele obținute ne permit să alcătuim o strategie de întreprindere, care se stabilește în planuri, se execută, rezultatele sunt supuse următoarei etape de analiză.

Matricea BCG (Boston Advisory Group). Abordare similară. Rezultatele lucrării analitice sunt prezentate în același mod. Pozițiile întreprinderii pe piață sunt determinate în comparație cu firma lider pe acest segment de piață, toate activitățile sunt împărțite în patru grupe. Pentru ei sunt dezvoltate strategii adecvate. Au fost elaborate recomandări tipice, a căror esență este sprijinirea promițătoarelor, eliminarea zonelor de activitate fără speranță.

Matricea McKinsey este o dezvoltare a matricei BCG. Această tehnică presupune utilizarea unor indicatori formalizați ai atractivității pieței și a statutului competitiv. În datele inițiale sunt utilizate estimări ale experților și indicatori de prognoză.

Analiza lanțului valoric al lui Porter și analiza competitivă. Li s-a cerut să prezinte setul de funcții îndeplinite de întreprindere sub forma unor lanțuri de procese de creare a valorii. La începutul și la sfârșitul lanțurilor, activitățile întreprinderii sunt integrate (consecvente) cu activitățile partenerilor de afaceri.

Analiza competitivă se realizează pe „câmpul de forțe” care acționează asupra întreprinderii. Autorul a identificat cinci principale, printre care: influența cumpărătorilor, influența furnizorilor; posibilitatea apariţiei de noi concurenţi, existenţa unor produse substitutive, acţiunile concurenţilor în cadrul industriei. Sunt investigați factorii care provoacă aceste forțe, se estimează raportul acestora. Pe baza analizei se elaboreaza o strategie optima. Tehnica nu oferă recomandări specifice și se limitează la analize calitative.

Analiza situației bazată pe semnale slabe și evaluarea riscurilor

Metoda de analiză a situației pe semnale slabe oferă recomandări pentru stabilirea punctelor de control, determină sau stabilește niveluri de instabilitate, conștientizare.

Sunt oferite opțiuni de răspuns la semnale.

Evaluarea și managementul riscurilor. Riscul este considerat ca o posibilitate de pierderi sub formă de pierderi, profituri pierdute sau ca un grad de instabilitate, rezultate imprevizibile. Se efectuează analiza calitativă și cantitativă a riscului. Analiza calitativă relevă factori, zone de pericol, tipuri de riscuri.

Analiza cantitativă folosește metode de analogie, Monte Carlo, expert, analiză de sensibilitate (ce..., dacă...), scenarii.

Analiza variației

În complexul muncii analitice la întreprindere, analiza abaterilor joacă un rol foarte important. După elaborarea unui sistem de obiective, alegerea strategiilor și planurilor și bugetelor calculate pe baza acestora, controlul este necesar în procesul de implementare a acestora. În mod ideal, ar trebui să însoțească fiecare proces și să fie continuu. În practică, este implementat selectiv pentru cele mai semnificative și semnificative procese cu periodicitate acceptabilă. Concluziile despre gradul de implementare a planurilor și bugetelor se fac prin analizarea abaterilor indicatorilor numerici și/sau calitativi din sistemul adoptat la întreprindere.

Distingeți indicatorii absoluti și relativi. În domeniul economic și în alte domenii, există o problemă a semnului abaterii. Uneori, o scădere a valorii unui indicator înseamnă „bun” și invers. Trebuie luată în considerare această circumstanță. De exemplu, creșterea profiturilor și a pierderilor.

Abaterile selective oferă comparații în aspect temporal. Intervalul de timp al anului curent sau al altei perioade este comparat cu același - cel precedent.

Abaterea cumulata se obtine prin compararea valorilor indicatorilor obtinuti pe baza de angajamente.

Sunt luate în considerare abaterile plan-fapt, fapt-fapt - comparație cu fapta trecută într-o perioadă de timp comparabilă, rezultatul dorit de plan, atunci când indicatorul planificat este comparat cu cel dorit, ținând cont de condițiile modificate.

Abaterile sunt evaluate în funcție de limite acceptabile și de impactul asupra profitului sau a unui alt indicator general, cum ar fi ROI.

În procesul de analiză se identifică locurile și cauzele abaterilor. Pentru a estima amploarea abaterilor se poate folosi tehnica substituției în lanț, care este un set de formule și scheme de calcul bazate pe lanțuri valorice, care în cele din urmă face posibilă calcularea abaterilor printr-un indicator de generalizare pe baza datelor inițiale disponibile. Pentru implementarea acestei metode, este necesar să se implementeze la întreprindere sistemul de clasificare și codificare a indicatorilor, despre care a fost discutat mai sus. În EIS integrat există module care îndeplinesc sarcini similare pe baza sistemului de clasificare și codificare adoptat într-un anumit instrument software.

Studiul relațiilor cauză-efect și al altor fenomene de interes pentru factorii de decizie și analiști se realizează folosind metodele analizei intelectuale. Analiza varianței poate fi aplicată atât retrospectiv, cât și prospectiv. Studiul retrospectivei se realizează în interesul extragerii cunoștințelor și al formării concluziilor pentru viitor pe baza acesteia.

Analiza domeniului de afaceri

Acesta este un studiu al impactului strategiilor de piață asupra profiturilor pentru o anumită întreprindere sau pentru anumite domenii de activitate sau activități, pe baza informațiilor despre peste 2000 de întreprinderi conținute în bazele de date ale firmelor specializate. Se are în vedere influența reciprocă a mediului extern specific acestui tip de afaceri și situația internă la întreprindere. ROI și fluxurile de numerar - Cash - sold sunt utilizate ca indicatori generalizatori.

Benchmarking

Una dintre condițiile pentru supraviețuirea unei întreprinderi, care este deosebit de importantă pentru condițiile actuale din Rusia, este realizarea unei atractivități de piață de clasă mondială a produselor sau serviciilor. Aceasta se referă la evaluarea cumulativă a proprietăților produselor, serviciilor conexe, precum și a proceselor din întreprinderea însăși. Scopul analizei este de a identifica cel mai bun produs sau întreprindere din industrie sau dintr-un anumit domeniu de afaceri, de a identifica și de a evalua nivelul propriului decalaj sau avans. De asemenea, sunt comparate funcțiile de producție, manageriale și alte. Pe baza analizei, sunt dezvoltate măsuri pentru eliminarea restanțelor sau consolidarea succesului.

Analiza strategică externă

Evaluarea structurii concurenților (analiza structurală a concurenților), conform lui M. Porter, presupune un studiu al componenței concurenților existenți; amenințări (ușurință sau dificultate) cu apariția de noi concurenți în componența celor existenți; înlocuirea produsului producție proprie produsele concurentilor; capacitatea concurenților de a oferi reduceri de preț pentru cumpărători; capacitatea unei organizații comerciale de a concura într-un mediu al concurenților existenți. Potrivit lui R. Grant, această listă poate fi completată de un studiu al capacității concurenților de complementaritate (dorința de a însoți produsul principal cu altele suplimentare).

În practica mondială, instrumentele analitice tradiționale ale contabilității de management strategic pentru analiza structurală a concurenților sunt:

Analiza punctelor forte și slabe (analiza SWOT) ale concurenților;
analiza ciclului de viață al produselor concurenților;
analiza performanței financiare a concurenților;
analiza cheltuielilor (costurilor) concurenților.

Să aruncăm o privire mai atentă la aceste instrumente.

Analiza punctelor forte și slabe (analiza SWOT) ale concurenților

Acest tip de analiză se realizează pe baza informațiilor externe despre concurenți. Astfel de informații oferă cunoștințe despre concurenți în ceea ce privește prețurile, volumele vânzărilor, cotele de piață, fluxurile de numerar și alte resurse disponibile. De asemenea, ajută la determinarea care este strategia actuală a concurenților, obiectivele și intențiile acestora, care sunt resursele și capacitățile lor (punctele tari și punctele slabe).

Din punct de vedere al suportului informativ, acest gen de informatii pot fi obtinute din cele mai generale surse (formale) despre concurenti: situatii contabile (financiare) anuale, materiale de presa, analiza rezultatelor cercetarilor sociologice pe industrie, segment de piata. Informațiile solicitate pot fi obținute și din surse informale: de la reprezentanți de vânzări, furnizori generali, pe baza analizei produselor, tehnologiilor concurenților, comunicarea cu experții din industrie. Pe baza acestui tip de informații colectate cumulativ în contabilitatea de management strategic, se realizează acest tip de analiză.

Analiza ciclului de viață al produsului unui concurent

Analiza se bazează pe evoluțiile Boston Consulting Group, care a diferențiat patru etape (faze) ale ciclului de viață al produsului - introducere pe piață, creștere, maturitate, declin (matricea Boston 2x2). Fiecare etapă a ciclului de viață al produsului este caracterizată de niveluri de riscuri de afaceri și financiare, dinamica fluxului de numerar. Evaluarea riscurilor de afaceri și financiare implică examinarea dinamicii costurilor (variabile și fixe) ale unui concurent. Astfel, un nivel ridicat al costurilor fixe reflectă strategia unui competitor înalt, dar în același timp determină un nivel ridicat al venitului marginal în analiza pragului de rentabilitate. Un nivel scăzut al costurilor fixe, pe de altă parte, indică o strategie de costuri reduse. risc financiarși un venit marginal scăzut de la un concurent.

În plus, analiza ciclului de viață al unui produs al unui concurent face posibilă evaluarea costurilor și a rezultatelor financiare, pentru a caracteriza fluxurile de numerar pentru fiecare etapă a ciclului de viață al produsului său.

Deci, în etapa de „implementare”, produsul unui concurent va avea:

Valori mari ale variabilelor, precum și costuri fixe, până la creșterea și stabilizarea nivelului de eficiență a producției (curba experienței concurentului);
venituri mici, uneori minime;
valori mici ale profitului, chiar dacă veniturile cresc.

În stadiul de „creștere”, produsul unui concurent ar trebui să se aștepte la schimbări în structura costurilor datorită creșterii acestora în cercetarea de piață – costurile de marketing. Costurile de marketing sunt împărțite în costuri de dezvoltare și costuri de întreținere. Creșterea investițiilor în costurile de dezvoltare a marketingului ar trebui să fie considerată o investiție pe termen lung a unui concurent. Pentru costurile de marketing în general, se aplică legea randamentelor descrescătoare, adică. creșterea cotei de piață dincolo de anumite limite poate să nu fie justificată pentru concurenți. În plus, în această etapă, ar trebui să vă așteptați la o creștere a veniturilor din vânzările de la concurenți, precum și la o creștere a nivelului de profit din vânzări pe produs. Ca urmare, măsurarea profitabilității, rentabilității, profitabilității pe produs, piață de vânzare devine elementul principal al analizei structurale a concurenților. Se analizează elasticitatea cererii pentru produsele concurenților, impactul reducerii prețurilor asupra volumelor vânzărilor acestora și, ca urmare, volumele de producție. Fluxurile nete de numerar ale concurenților pot să nu fie pozitive. Dar semnificațiile lor neutre sunt destul de probabile.

În stadiul de „maturitate”, trebuie să ne așteptăm la stabilitatea procesului de obținere a profitului de către concurenți. În această perioadă, concurenții vor reduce în mod obiectiv investițiile, vor reduce costurile variabile și vor trebui să extindă capacitatea de producție. Atenția principală a concurenților se va concentra pe problema minimizării costurilor, probabilitatea realizării poziției strategice de „avantaj de cost”, dorința de a îmbunătăți tehnologiile de producție și calitatea produsului. Ca urmare, ar trebui să ne așteptăm la o creștere a costurilor calității pentru concurenți, la o scădere a curbei experienței și la o creștere a economiilor de scară.

Etapa de declin pentru produsul unui concurent va însemna, ca obiectiv strategic al concurentului, scutirea de costuri în acele segmente de afaceri care, conform estimărilor concurentului, nu creează valoare adăugată. Obiectivul principal al concurentului este tendința generală de reducere a costurilor pe fondul controlului asupra scăderii vânzărilor.

În general, analiza ciclului de viață al unui produs al unui concurent vă permite să vă coordonați propriile acțiuni pe baza cunoștințelor despre orientarea concurenților în gestionarea costurilor, veniturilor, flux de fonduriși riscuri în fiecare etapă a ciclului de viață al produsului.

Analiza performanței financiare a concurenților

Această analiză se realizează pe baza situațiilor financiare publicate, permite o analiză numerică a indicatorilor săi din punct de vedere financiar al activității.

În special, ei analizează:

Indicatori pentru evaluarea rezultatelor financiare și a performanței;
indicatori de rentabilitate;
indicatori de numerar și lichiditate;
indicatori de activitate a afacerii;
indicatori ai stabilității financiare.

O astfel de analiză în evaluarea propriei stări financiare și a performanței financiare a unei entități economice constituie în mod tradițional domeniul de studiu al analizei economice complexe (analiza financiară a activităților unei organizații). Include formule binecunoscute pentru calcularea indicatorilor relevanți.

Analiza cheltuielilor (costurilor) concurenților

Pentru că informațiile despre costuri sunt secret comercial, o astfel de evaluare este posibilă pe baza unei analize a tehnologiilor, a produselor de producție, a curbei experienței, a economiilor de scară față de concurenți. Sursele sale sunt observarea directă, interacțiunea cu furnizorii comuni, interviurile cu personalul pensionat, cunoașterea brevetelor de fabricație ale concurenților, capacitățile de producție ale acestora și inovațiile tehnologice. De asemenea, aceste informații sunt necesare atunci când se efectuează o analiză a pragului de rentabilitate a unui concurent.

Astfel, analiza curbei de experiență a concurentului face posibilă evaluarea modificărilor productivității muncii datorită unei mai bune înțelegeri de către angajați a conținutului operațiunii de producție pe care o desfășoară (funcția de activitate). Având în vedere acest lucru, costul forței de muncă (timp) pentru fabricarea, de exemplu, unitățile de producție este redus în mod obiectiv, ceea ce duce la costuri mai mici. Acest fenomen este cunoscut și sub denumirea de efect de învățare. Analiza curbei de experiență a concurentului se bazează pe urmărirea creșterii productivității muncii și a scăderii costurilor forței de muncă pe unitatea de producție ca urmare a repetarii operațiunilor (acțiuni de producție, funcții de activitate). Acest proces continuă doar pentru un anumit timp, când este posibil să se stabilească o rată de reducere a costurilor pe unitatea de producție. Procesul de învățare începe în momentul în care prima unitate de producție părăsește producția. Când producția se dublează, atunci timpul mediu necesar pentru a produce o unitate de producție în acea producție dublată va fi un procent din timpul mediu necesar pentru a produce prima unitate de producție, care este apoi dublată.

Analiza pragului de rentabilitate este, de asemenea, o importantă sursă de informații pentru formarea unei strategii de marketing, de produs. Implementarea sa în evaluările concurenților este limitată de disponibilitatea (inaccesibilitatea) informațiilor privind costurile variabile care sunt prezente în calculele volumului prag de rentabilitate al producției și vânzărilor, veniturilor critice din vânzări; volume de producție și vânzări, venituri, dar ținând cont de profitul proiectat; venitul marginal, marja marginală de siguranță, precum și indicatorii relativi ai normei (nivelului) și coeficientului venitului marginal. În evaluarea poziţiilor competitive proprii ale entităţii economice, calculul acestor indicatori nu creează dificultăţi.

Evaluarea poziţiilor strategice competitive

Analiza pozițiilor strategice ale concurenților presupune identificarea nivelului de diversitate a produselor (gama) concurenților, a nivelului de acoperire geografică și a cotelor de piață ale concurenților; calitatea bunurilor și serviciilor concurenților; pozițiile concurenților în tehnologie și utilizarea capacității, prețuri și cercetare și dezvoltare; structura proprietății și structura organizatorică a concurenților.

Analiza strategică a mediului extern

Economic. Acesta este impactul asupra activităților organizației, care este rezultatul unor factori precum consumul de bunuri și servicii în regiunile în care își desfășoară activitatea organizația.

Managerii trebuie să ia în considerare nivelul veniturilor populației, disponibilitatea împrumuturilor, înclinația populației de a cheltui fondurile acumulate, precum și modificările ratei de refinanțare a Băncii Centrale a Federației Ruse și nivelul posibil al inflatia.

Politic și juridic. De regulă, acestea sunt restricții în procesul de luare a unei decizii manageriale, care sunt rezultatul cadrului legal în care trebuie să funcționeze organizația. Acest cadru impune organizației obligații de a proteja consumatorii și mediul prin acorduri comerciale, programe fiscale, salarii minime, salarii de trai și control al prețurilor.

Sociocultural. Acești factori determină gusturile consumatorilor de servicii și atitudinea acestora față de posibil campanie publicitara, opiniile angajaților cu privire la oportunitățile egale de angajare și atitudinile concurenților față de concurența loială. Tehnologic. Acești factori au impact datorită schimbărilor în tehnologia de prestare a serviciilor, în mijloacele de comunicare, în design. Utilizarea tehnologiilor informaționale, introducerea de know-how. Ignorarea acestui grup de factori de mediu poate submina semnificativ poziția organizației pe piață.

Ecologic. Nu au un impact semnificativ asupra afacerii.

Putem sugera următorii factori care au cel mai mare impact asupra activităților IP Turchaninov A.S.:

1. Factori critici. Acestea includ prețurile de vânzare pentru produsele de colorare a părului, substanțele chimice, prețurile de vânzare pentru produsele energetice, agentii guvernamentale, taxe, adoptarea de noi reglementări.
2. Factorii favorabili includ scăderea inflației, disponibilitatea de împrumuturi și investiții, forță de muncă mai ieftină, o cerere constantă de servicii de coafură și manichiură, concurență ridicată în industrie, intrarea pe noi piețe sau segmente de piață.
3. Factori care determină concurența serviciilor: costul prestării serviciilor, calitatea serviciilor, prezența unei cereri stabile de servicii, furnizarea de servicii suplimentare, utilizarea tehnologiei de ultimă generație în prestarea serviciilor.
4. Factori luați în considerare la elaborarea unei strategii: modificări ale nivelului revendicărilor consumatorilor, cerințe ale organelor de stat, calitatea produsului, costurile de distribuție, cererea, capacitățile financiare ale organizației.

După analiza mediului macro, este necesar să se analizeze mediul operațional (analiza industriei), concurența și competitivitatea organizației într-o perspectivă strategică, forțele motrice ale concurenței.

Analiza mediului industrial al organizației are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizația este în interacțiune directă. Scopul analizei industriei este de a determina atractivitatea industriei și a piețelor individuale de produse din cadrul industriei.

În prezent, numărul organizațiilor din regiune care oferă servicii de coafură și manichiură este de peste o mie. Cu toate acestea, în ciuda unui astfel de număr de instituții care oferă servicii de coafură și manichiură, există o concurență acerbă. Oportunitățile de apariție a unor noi concurenți în industrie nu depind de așa-numitele bariere de intrare în industrie, care sunt înțelese ca obstacolele care trebuie depășite pentru a înființa o afacere și a concura cu succes în industrie.

Atunci când alegeți strategia unei organizații, este necesar să țineți cont de forțele determinante și să încercați să luați poziția cea mai avantajoasă în raport cu concurenții. Rezultatul analizei industriei este identificarea și prognoza ulterioară a factorilor cheie pentru succesul industriei, care sunt înțeleși ca fiind comuni pentru toate întreprinderile din industrie variabile controlate, a căror implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a industriei. întreprindere din industrie.

Analiza IP Turchaninov A.S. a dezvăluit următoarele factori cheie succes competitiv:

În producție: flexibilitate în organizarea vânzărilor; eficiență în muncă și interschimbabilitate; costuri reduse.
În marketing: creștere stabilă a vânzărilor, sistem de aprovizionare bine stabilit.
În personal: competență de management; disponibilitatea unei forțe de muncă calificate.
Capacitatea organizației de a se adapta la condițiile pieței și capacitatea de a răspunde rapid la schimbările acestora; acces la resurse financiare; imaginea organizaţiei şi a liderului.

Analiza strategică a mediului extern al întreprinderii IP Turchaninov A.S. ne permite să tragem următoarele concluzii.

Analiza mediului macro a relevat capacitățile întreprinderii, care pot fi grupate în următoarele grupuri:

Factori favorabili (scăderea inflației, disponibilitatea împrumuturilor și a investițiilor, forța de muncă mai ieftină, lichiditatea ridicată a serviciilor, cererea stabilă de bunuri vândute, concurența scăzută în industrie, extinderea limitelor geografice ale pieței, intrarea pe noi segmente de piață);
- factori de concurență (costuri, calitatea produsului, disponibilitatea vânzărilor durabile de servicii, furnizarea de servicii suplimentare);
- factori luați în considerare la elaborarea unei strategii (modificarea nivelului revendicărilor consumatorilor, cerințele organelor de stat, calitatea produsului, costuri, cerere, capacități financiare ale organizației).

Pentru a îmbunătăți eficiența activitate economicăîn al treilea capitol teza vom oferi si justifica economic propunerea de deschidere a unui solar. Justificare economică pentru extinderea întreprinderii

Scopul analizei strategice

O calitate esențială a analizei strategice este perspectiva sa pe termen lung. Analiza strategică ne permite să privim viitorul companiei prin prezentul și trecutul acesteia. Astfel, ne dezvăluie ochilor cauzele care stau la baza eșecurilor companiei sau indică direcții promițătoare pentru creșterea acesteia. Simplu spus, tocmai pe baza informațiilor obținute prin analiza strategică ar trebui să aibă loc o alegere rațională a strategiei dintr-un posibil set de alternative.

Deci, analiza strategică va răspunde la următoarele întrebări:

Care este nivelul de competitivitate al companiei astăzi? Care sunt cele mai importante probleme ale companiei? Care sunt tendințele macroeconomice și impactul lor asupra viitorului companiei? Care sunt tendințele de dezvoltare ale pieței în care își desfășoară activitatea compania și impactul acestora asupra viitorului companiei? Care sunt oportunitățile de creștere a companiei, ținând cont de tendințele de dezvoltare a mediului extern? Ce restricții și riscuri reprezintă un obstacol în calea dezvoltării companiei și care este probabilitatea dezvoltării cu succes a acesteia, ținând cont de premisele și tendințele existente în domeniu? Ce obiective strategice ale companiei se pot forma ținând cont de diverse scenarii de dezvoltare? Ce obiective strategice și modalități de a le atinge sunt posibile? Care ar trebui să fie structura companiei?

Există puncte de vedere diferite asupra obiectivului principal urmărit de analiza strategică. Dar, desigur, că toate aceste opinii sunt legate în natură și diferă unele de altele doar printr-un anumit accent pe anumite domenii. În general, se poate afirma că scopul principal al analizei strategice este de a forma o înțelegere a factorilor cheie care afectează bunăstarea prezentă și viitoare a unei afaceri și, în cele din urmă, de a determina alegerea strategiei. Mai simplu spus, căutarea factorilor succesului strategic al companiei. Acest cadru este esența analizei strategice, ea, de fapt, acționează ca un cadru metodologic fundamental al analizei strategice.

Pe parcursul studiului, analiza strategică se confruntă cu mai multe sarcini care sunt deja de natură mai aplicată. Analiza atinge cele mai revelatoare aspecte ale vieții companiei. Astfel, sarcinile de analiză strategică pot fi împărțite în grupuri care sunt concentrate în jurul problemelor cheie.

Analiza dezvoltării strategice

Ce afacere să înceteze;
- ce afacere să continue;
- în ce afacere să intri.

Aceasta înseamnă că strategia se concentrează pe ceea ce face și ce nu face organizația; ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile desfășurate de organizație. Potrivit lui M. Porter, unul dintre teoreticienii și experții de top în domeniul managementului strategic, există trei domenii principale de dezvoltare a unei strategii pentru comportamentul companiei pe piață.

Primul domeniu este legat de leadership în reducerea costurilor de producție. Acest tip de strategie se datorează faptului că compania realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare ale produselor sale. Ca urmare, poate câștiga o cotă de piață mai mare prin prețuri mai mici pentru produse similare. Firmele care implementează acest tip de strategie trebuie să aibă o bună organizare a producției și aprovizionării, o bună bază de tehnologie și inginerie, precum și un bun sistem de distribuție a produselor, adică pentru a obține cele mai mici costuri, tot ceea ce are legătură cu pretul de cost trebuie realizat la un nivel ridicat.produse. Marketingul cu această strategie nu ar trebui să fie foarte dezvoltat.

Această strategie de bază se bazează pe performanță și este de obicei asociată cu existența unui efect de experiență. Implica un control atent al costuri fixe, investiții în producție care vizează realizarea efectului experienței, studiul atent al designului de noi produse, reducerea costurilor de marketing și publicitate. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții.

Avantajul costurilor creează o apărare eficientă împotriva forțelor competitive:

Firma este capabilă să reziste concurenților săi direcți chiar și în cazul unui război al prețurilor și este capabilă să facă profit la un preț care este minim acceptabil pentru concurenți;
- clientii puternici nu pot realiza o reducere de pret sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent;
- costurile reduse asigură protecție împotriva furnizorilor puternici, deoarece oferă companiei mai multă flexibilitate în cazul creșterilor de preț la componente și materiale;
- costurile scăzute creează o barieră în calea intrării de noi concurenți și, în același timp, o bună protecție împotriva produselor de substituție.

Astfel, conducerea prin economii de costuri dă protecţie fiabilă deoarece firmele cel mai puţin eficiente sunt primele care experimentează efectele concurenţei.

A doua zonă de dezvoltare a strategiei se referă la specializarea produsului. În acest caz, firma trebuie să desfășoare producție și marketing înalt specializate pentru a deveni lider în producția produselor sale. Acest lucru duce la faptul că cumpărătorii aleg acest brand chiar și la un preț destul de mare. Firmele care urmăresc acest tip de strategie trebuie să aibă o capacitate mare de cercetare și dezvoltare, designeri de înaltă calitate, un sistem excelent de asigurare a calității și sistem dezvoltat marketing.

Scopul acestei strategii este de a răspunde mai bine nevoilor segmentului țintă selectat decât ale concurenților. O astfel de strategie se poate baza atât pe diferențiere, cât și pe conducerea costurilor, sau pe ambele, dar numai în cadrul segmentului țintă.

O strategie de specializare realizează o cotă de piață mare în segmentul țintă, dar duce întotdeauna la o cotă de piață mică în ansamblu.

A treia zonă de definire a strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor firmei pe un segment de piață selectat. În acest caz, compania nu urmărește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul său clar definit, clarificând temeinic nevoile pieței pentru produse de un anumit tip. În acest caz, firma poate căuta să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, ceea ce este absolut obligatoriu pentru realizarea unei strategii de al treilea tip este ca firma să-și construiască activitățile, în primul rând, pe analiza nevoilor clienților unui anumit segment de piață, adică trebuie să procedeze. in intentiile sale nu din nevoile pietei in general, ci din nevoile intregii piete.clienti anumiti sau chiar specifici.

Scopul unor astfel de strategii este de a oferi produsului caracteristici distinctive care sunt importante pentru cumpărător, care disting produsul de ofertele concurenților. Firma urmărește să creeze o situație de concurență monopolistă în care, datorită trăsăturilor sale distinctive, deține o putere semnificativă de piață.

În continuare, luăm în considerare cele mai comune, testate în practică și destul de acoperite tipuri de strategii de firmă, care sunt uneori numite de bază sau de referință. Ele reflectă patru abordări diferite ale creșterii firmei și sunt asociate cu o schimbare a stării a unuia sau mai multor dintre următoarele elemente: produs; piaţă; industrie; pozitia firmei in industrie; tehnologie. Fiecare dintre aceste cinci elemente poate fi într-una din două stări? existente sau noi. De exemplu, în legătură cu un produs, poate fi o decizie fie de a produce același produs, fie de a trece la fabricarea unui produs nou.

Primul grup de strategii de referință sunt așa-numitele strategii de creștere concentrată. Aceasta include acele strategii care sunt asociate cu o schimbare a produsului și/sau a pieței și nu afectează celelalte trei elemente. În cazul urmăririi acestor strategii, firma încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou fără a schimba industria. În ceea ce privește piața, compania caută oportunități de a-și îmbunătăți poziția pe piața existentă sau de a trece pe o nouă piață.

Tipurile specifice de strategii ale primului grup sunt următoarele:

1. o strategie de consolidare a poziției pe piață, în care compania face totul pentru a câștiga cea mai bună poziție cu acest produs pe această piață. Acest tip de strategie necesită mult efort de marketing pentru a fi implementat. Pot exista și încercări de implementare a așa-numitei integrări orizontale, în care firma încearcă să stabilească controlul asupra concurenților săi;
2. strategia de dezvoltare a pietei, care consta in gasirea de noi piete pentru un produs deja produs;

Aceste strategii urmăresc creșterea vânzărilor prin introducerea produselor existente pe noi piețe.

Există, de asemenea, o serie de alternative aici:

Segmente noi: se adresează segmentelor noi de pe aceeași piață regională. De exemplu: oferiți un produs industrial pieței de consum; prin modificarea poziționării produsului, vindeți-l unui alt grup de cumpărători; oferi un produs într-un alt sector al industriei;
- noi canale de distribuție: introduceți bunuri într-o altă rețea care este vizibil diferită de cele existente. De exemplu: pentru a vinde băuturi la locurile de muncă (în birouri, fabrici, școli); vinde mobilier lanțurilor hoteliere folosind canale zero-level; creați o rețea de francize pe lângă rețeaua de vânzări existentă.

3. expansiune teritorială: infiltrați în alte regiuni ale țării sau în alte țări. De exemplu: furnizarea de bunuri către alte piețe prin agenți locali sau firme comerciale; crearea unei rețele de vânzări de distribuitori exclusivi; achiziţionează o firmă străină care operează în acelaşi sector. Strategiile de dezvoltare a pieței se bazează în principal pe sistemul de distribuție și pe politici agresive de marketing.

O strategie de dezvoltare a produsului care presupune rezolvarea problemei creșterii prin producerea unui nou produs care va fi vândut pe piața deja stăpânită de companie.

O strategie de dezvoltare a unui produs are ca scop cresterea vanzarilor prin dezvoltarea de produse imbunatatite sau noi, destinate pietelor in care opereaza firma.

Sunt disponibile următoarele opțiuni:

Adăugarea de caracteristici: pentru a crește numărul de caracteristici sau caracteristici ale unui produs și, prin urmare, pentru a extinde piața. De exemplu: crește versatilitatea produsului prin noi caracteristici; creșterea valorii sociale sau emoționale a unui produs utilitar; îmbunătățirea siguranței sau a gradului de utilizare a produsului;
- extinderea gamei de produse: pentru a dezvolta noi modele sau variante de marfuri cu diferite niveluri de calitate. De exemplu: eliberarea mărfurilor în ambalaje noi; crește setul de gusturi, mirosuri, culori; oferiți același produs în diferite forme și compoziții;
- Actualizați grup omogen bunuri: pentru a restabili competitivitatea bunurilor învechite prin înlocuirea acestora cu bunuri care sunt îmbunătățite funcțional sau tehnologic. De exemplu: introduceți o nouă generație de modele mai puternice; introducerea unor modificări ecologice ale produsului; îmbunătățirea proprietăților estetice ale mărfurilor;
- îmbunătățirea calității: pentru a îmbunătăți performanța produsului funcțiilor sale ca un set de proprietăți. De exemplu: definiți un set de proprietăți care se potrivește diverse grupuri cumpărători; stabiliți standarde clare de calitate pentru fiecare proprietate; implementează programul control total calitate;
- extinderea gamei de produse: pentru completarea sau extinderea gamei de produse existente prin mijloace externe. De exemplu: să achiziţioneze o firmă care produce bunuri complementare; încheie un contract cu furnizorii de bunuri și le revinde sub propria marcă; crearea unui joint venture pentru dezvoltarea și producerea unui nou produs;
- Rationalizarea gamei de produse: modifica gama de produse in vederea reducerii costurilor de productie sau de marketing. De exemplu: pentru a standardiza gama de mărfuri; nu produc bunuri secundare sau cu marjă redusă; modifica conceptul de produs.

Instrumentul principal al acestui grup de strategii de creștere este politica de mărfuriși analiza segmentării.

Al doilea grup de strategii de referință include strategiile de creștere integrată. Acestea sunt strategii de afaceri care sunt asociate cu faptul că compania se extinde prin adăugarea de noi structuri. De obicei, o firmă poate recurge la implementarea unor astfel de strategii dacă este în afaceri puternice, nu poate implementa o strategie de creștere concentrată și, în același timp, creșterea integrată nu contrazice obiectivele sale pe termen lung. O firmă poate urmări o creștere integrată, atât prin dobândirea dreptului de proprietate, cât și prin extindere din interior. În ambele cazuri, are loc o schimbare a poziţiei firmei în cadrul industriei.

Există două tipuri principale de strategii de creștere integrată:

Strategia de integrare verticală inversă vizează creșterea companiei prin achiziționarea sau întărirea controlului asupra furnizorilor. Firma poate fie să creeze filiale de aprovizionare, fie să achiziționeze companii de aprovizionare. Implementarea unei strategii de integrare verticală inversă poate oferi unei firme rezultate foarte favorabile în ceea ce privește reducerea expunerii la fluctuațiile prețului componentelor și la solicitările furnizorilor. Mai mult, oferta, ca centru de cost pentru o firmă, se poate transforma într-un centru de venituri în cazul integrării verticale inverse. Această strategie este utilizată pentru a stabiliza sau proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic. Uneori, această integrare este necesară deoarece furnizorii nu au resursele sau know-how-ul pentru a produce piesele sau materialele de care firma are nevoie. Un alt obiectiv ar putea fi accesul la tehnologie nouă critică pentru succesul activității de bază. Mulți producători de computere s-au integrat cu producătorii de semiconductori pentru a-și stăpâni tehnologia de bază.

Strategia de integrare verticală forward se exprimă în creșterea firmei prin dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între firmă și utilizatorul final, și anume sistemele de distribuție și vânzare. Acest tip de integrare este benefic atunci când serviciile intermediare se extind sau când firma nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al muncii.

Motivația în acest caz este de a asigura controlul asupra canalelor de ieșire. Pentru o firmă de bunuri de larg consum, acest lucru poate implica controlul distribuției printr-o rețea de franciză, contracte de exclusivitate sau crearea propriilor magazine asemănătoare lanțului. Pe piețele industriale, obiectivul principal este de a controla dezvoltarea verigilor ulterioare din lanțul industrial, care sunt furnizate de firmă. De aceea, unele industrii de bază sunt implicate activ în dezvoltarea firmelor care își transformă în continuare produsele.

În unele cazuri, integrarea înainte se face pur și simplu pentru a cunoaște mai bine utilizatorii produselor lor. În acest caz, firma își creează o sucursală a cărei sarcină este să înțeleagă problemele clienților pentru a răspunde mai bine nevoilor acestora.

Al treilea grup de strategii de afaceri de referință sunt strategii de creștere diversificate, implementate în cazul în care firmele nu se mai pot dezvolta pe o anumită piață cu un anumit produs în cadrul unei anumite industrii.

Strategii cheie de creștere diversificată:

Strategia de diversificare concentrică se bazează pe căutarea și utilizarea oportunităților suplimentare pentru producerea de noi produse, care sunt cuprinse în afaceri existente, adică producția existentă rămâne în centrul afacerii, iar cea nouă ia naștere pe baza oportunităților care sunt cuprinse în piața dezvoltată, tehnologia utilizată sau în alte punctele forte ah funcționarea firmei. Astfel de capabilități, de exemplu, pot fi capabilitățile sistemului de distribuție specializat utilizat. În urmărirea acestei strategii, firma depășește lanțul industrial în care a funcționat și caută noi activități care să le completeze pe cele existente din punct de vedere tehnologic și/sau comercial. Scopul este realizarea de sinergii și extinderea pieței potențiale a firmei.

O strategie de diversificare orizontală presupune căutarea oportunităților de creștere pe o piață existentă prin intermediul Produse noi necesitând o nouă tehnologie diferită de cea utilizată. Cu această strategie, firma ar trebui să se concentreze pe producția de astfel de produse nelegate din punct de vedere tehnologic, care să utilizeze capacitățile deja existente ale firmei, de exemplu, în domeniul furnizării. pentru că Produs nou ar trebui să fie concentrat pe consumatorul produsului principal, apoi din punct de vedere al calităților acestuia ar trebui să fie concomitent cu produsul deja produs. O condiție importantă pentru implementarea acestei strategii este o evaluare preliminară de către companie a propriei competențe în producerea unui produs nou;

Strategia diversificarii conglomeratelor este ca firma sa se extinda prin productia de produse noi, nelegate tehnologic de cele deja produse, care sunt vandute pe piete noi. Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare de implementat, deoarece implementarea sa cu succes depinde de mulți factori, în special de competența personalului existent, în special a managerilor, de sezonalitatea în viața de pe piață și de disponibilitatea sumelor necesare. de bani.

Fără îndoială, strategiile de diversificare sunt cele mai complexe și mai riscante, deoarece duc compania în noi domenii pentru aceasta. Succesul lor necesită resurse umane și financiare importante. Ca o condiție pentru succesul unei astfel de strategii, Drucker invocă prezența a cel puțin un punct comun între activitățile noi și cele de bază, de exemplu, în ceea ce privește piața, tehnologia sau procesul de producție. Alti specialisti in domeniu management structural de remarcat importanța „culturii corporative”, sau a „stilului de management”, care caracterizează organizația în ansamblu și poate fi eficientă pentru unele activități și ineficientă pentru altele.

Al patrulea tip de strategii de dezvoltare a afacerilor de referință sunt strategiile de reducere direcționate. Aceste strategii sunt implementate atunci când firma trebuie să regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere sau în legătură cu nevoia de creștere a eficienței, când apar recesiuni și schimbări fundamentale în economie, de exemplu, ajustarea structurală. În aceste cazuri, firmele recurg la utilizarea unor strategii de reducere a producției țintite și planificate. Implementarea acestor strategii nu este adesea nedureroasă pentru companie. Totuși, trebuie înțeles clar că aceasta este aceeași strategie de dezvoltare a companiei ca și strategiile de creștere discutate, iar în anumite circumstanțe nu pot fi evitate. Mai mult decât atât, în anumite circumstanțe, acestea sunt singurele strategii posibile pentru reînnoirea afacerii, deoarece în marea majoritate a cazurilor, reînnoirea și accelerarea generală sunt procese de dezvoltare a afacerii care se exclud reciproc.

Există patru tipuri de strategii de reducere a afacerii vizate:

O strategie de lichidare este un caz extrem de strategie de reducere a personalului și este realizată atunci când firma nu este în măsură să desfășoare afaceri ulterioare;
Strategia „recoltei” presupune abandonarea viziunii pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt și se aplică unei afaceri moarte care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timpul „recoltei”. Această strategie presupune reducerea costurilor de achiziție, a costurilor cu forța de muncă și maximizarea veniturilor din vânzarea produsului existent și scăderea continuă a producției. Strategia de „recoltare” este concepută astfel încât, odată cu reducerea treptată a acestei afaceri la zero, să se obțină un venit total maxim în perioada de reducere;
O strategie de reducere a personalului este atunci când o firmă închide sau vinde una dintre diviziile sau afacerile sale pentru a efectua o schimbare pe termen lung a limitelor afacerii. Adesea, această strategie este implementată de firme diversificate atunci când una dintre industrii nu se potrivește bine cu altele. Această strategie este implementată și atunci când este necesară obținerea de fonduri pentru dezvoltarea unora mai promițătoare sau începerea unora noi, care sunt mai în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale afacerilor companiei. Există și alte situații care necesită implementarea unei strategii de reducere;
Strategia de reducere a costurilor este destul de apropiată de strategia de reducere; întrucât ideea sa principală este de a căuta oportunități de reducere a costurilor și de a realiza măsuri adecvate pentru reducerea costurilor. Implementarea acestei strategii este asociată cu o reducere a costurilor de producție, o creștere a productivității, o reducere a angajării și chiar concedierea personalului și încetarea producției. bunuri profitabileși închiderea capacităților neprofitabile.

În practica reală, o firmă poate implementa simultan mai multe strategii. În acest caz, se spune că firma urmează o strategie combinată

Analiza strategică internă

Prin urmare, analiza strategică a mediului intern al organizației, în funcție de situația specifică, poate fi mai mult sau mai puțin unică, dar trebuie respectată condiția principală - completitudinea analizei strategice, calitatea și eficacitatea finală a acesteia.

Cea mai comună împărțire a elementelor mediului intern în următoarele blocuri:

organizatoric;
- resursa;
- functional;
- tehnologic;
- manageriale.

1. Bloc de organizare. Include structura organizatorica, cultura organizationala, comunicatii interne si externe.

Structura organizatorică este unitatea de relații stabile între elementele sale.

Structura caracterizează interdependența părților sistemului, care este un set de unități și niveluri de management.

Structura eficientă- permite organizației să interacționeze cu mediul extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-un mod productiv și rapid, și astfel să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele.

Cultura organizațională este un set de metode și reguli de adaptare la cerințele mediului extern și de formare a relațiilor interne între angajați, format de-a lungul istoriei întreprinderii. Cultura unei organizații este un sistem de valori, tradiții, practici de lucru și comportamente împărtășite colectiv.

Comunicarea (din latină communicatio - mesaj, conexiune) este o conexiune a indivizilor care participă într-un anumit mod la procesul de comunicare cu ajutorul fluxurilor de informații. Toate tipurile de activități de management se bazează pe schimbul de informații, prin urmare comunicările se numesc procese de conectare.

În procesul de comunicare, informațiile sunt transferate de la un subiect la altul. Subiecții pot fi persoane sau organizații.

În funcție de subiectele de comunicare, acestea se împart în două mari grupe: comunicări externe și comunicări interne.

Comunicațiile externe reprezintă interacțiunea informațională dintre organizație și mediul extern (cu mass-media, consumatori, furnizori, creditori, autorități de reglementare guvernamentale etc.).

Comunicațiile interne sunt un set de legături între elementele interne ale unei organizații. Acestea includ:

comunicații între niveluri,
- comunicarea intre diferite departamente,
- comunicare "lider-subordonat",
- comunicarea intre lider si grupul de lucru,
- comunicări informale.

2. Blocul de resurse cuprinde un complex de resurse de muncă, materiale, tehnice, informaţionale şi financiare ale întreprinderii.

Resursele de muncă, sau personalul organizației, reprezintă un set de specialiști și lucrători necesari pentru atingerea scopurilor organizației.

Resurse materiale și tehnice - un set de echipamente, mașini-unelte și alte echipamente care permit organizației să-și desfășoare activitățile.

Resursele informaţionale îndeplinesc o funcţie extrem de importantă în economia modernă. Mai mult, este necesar să ne amintim nu numai despre acumularea, utilizarea lor, ci, mai ales, despre siguranța lor.

În ceea ce privește protecția informațiilor importante pentru întreprindere, se poate face următoarea afirmație: „Informația este ca radiația: când se detectează scurgerea acesteia, este deja prea târziu”.

Resurse financiare - active monetare ale intreprinderii, constituind capital de lucru necesar asigurarii proceselor de productie si management.

3. Blocul funcțional include un bloc de funcții de producție și procese de afaceri din întreprindere. Funcția sa este transformarea resurselor și managementului în produse și servicii în procesul activității de muncă a angajaților organizației în toate etapele ciclului de viață al produselor, inclusiv dezvoltarea, producția, vânzarea, consumul.

4. Blocul tehnologic cuprinde potenţialul ştiinţific şi tehnic al organizaţiei.

Tehnologie - o combinație de abilități de calificare, echipamente, infrastructură, instrumente necesare pentru implementarea activității principale a întreprinderii.

Charles Perrow a caracterizat foarte bine tehnologia drept „un mijloc de transformare a materiilor prime (oameni, informații, produse semifabricate etc.) în produse sau servicii necesare”.

5. Blocul de control include managementul general al organizaţiei, sistemul de management şi stilul de conducere.

Blocurile luate în considerare sunt strâns interconectate și nu vor da niciodată un efect izolat unele de altele. Nivelul de dezvoltare al unuia dintre blocuri are un impact semnificativ asupra celor rămase.

Analiza activitatilor strategice

Numărul total de întreprinderi comerciale a fost de peste 300 de mii de unități, adică. 25,3% din numărul total al obiectelor de activitate economică. În același an, 12% dintre aceștia au dat faliment. Unul dintre cele mai semnificative motive a fost lipsa de temei a strategiilor de dezvoltare și deficiențele în managementul întreprinderilor comerciale. In conditii criză economică, ponderea unor astfel de întreprinderi este în creștere, astfel încât analiza strategică în sistemul general de management al întreprinderii joacă un rol cheie în depășirea acestor fenomene.

științific și evoluții metodologice aceşti autori au făcut posibilă conturarea subiectului şi domeniului analizei strategice, dezvoltarea şi aprofundarea componentei metodologice a acesteia. Cu toate acestea, în ciuda acestor studii, multe aspecte teoretice, metodologice și organizaționale ale analizei strategice necesită o atenție suplimentară și un studiu științific.

În condiții moderne, problemele implementării unei analize cuprinzătoare a strategiilor de activitate bazate pe date financiare și contabile de gestiune, analiza competențelor cheie și eficiența utilizării capitalului intelectual în activitățile întreprinderilor comerciale necesită cercetări suplimentare. Necesitatea rezolvării celor de mai sus și a altor probleme metodologice și organizatorice importante de analiză a strategiilor întreprinderilor comerciale a condus la alegerea temei tezei, a determinat subiectul, obiectul, scopul și obiectivele acesteia.

Geneză, direcția ținteişi resurse informaţionale pentru analiza strategiilor întreprinderii

În primul capitol „Geneza, direcția țintă și resursele informaționale ale analizei strategiilor activității întreprinderii” sunt determinate principalele tendințe de dezvoltare a întreprinderilor comerciale în Ucraina, sunt investigate condițiile preliminare pentru apariția și conținutul analizei strategice, ea. se argumentează necesitatea conducerii întreprinderilor comerciale. Contabilitatea de gestiune strategică a fost, de asemenea, studiată ca bază pentru suportul informațional pentru luarea deciziilor manageriale.

Liderele companii comerciale ucrainene folosesc din ce în ce mai mult metode managerialeși abordări care sunt de obicei definite ca metode de management strategic. Acest lucru este facilitat de motive obiective: creșterea concurenței, schimbări structurale și transformări în industrie, utilizarea noilor tehnologii - toate aceste schimbări necesită din partea conducerii întreprinderilor comerciale, pe de o parte, previziune și echilibru în luarea deciziilor de management și pe de o parte. pe de altă parte, promptitudinea și răspunsul instantaneu la cererile consumatorilor și cerințele pieței. În același timp, un instrument important de susținere a deciziilor de management este analiza strategiilor, cu ajutorul căreia se elaborează un plan strategic cuprinzător pentru dezvoltarea unei întreprinderi, se oferă suport științific, cuprinzător și în timp util pentru luarea deciziilor de management.

Analiza strategică este un studiu cuprinzător care vizează viitor, iar sarcina sa principală este de a sprijini pe deplin deciziile de management strategic. De asemenea, este important să se sublinieze accentul său pe alegerea strategiei optime de dezvoltare. Prin urmare, ne propunem să definim analiza strategică ca un studiu cuprinzător al factorilor pozitivi și negativi care influențează alegerea strategiei optime a unei întreprinderi și adoptarea unor decizii de management sănătoase.

Studiul practicii managementului strategic în întreprinderile comerciale de diferite formate a determinat că se pot distinge patru direcții de dezvoltare a metodologiei analizei strategice.

Selecția acestor domenii se datorează diferențelor în sarcinile și instrumentele de analiză strategică:

1) în funcție de la ce nivel al structurii organizatorice se efectuează analiza,
2) în funcție de ce tip de management a acționat ca client pentru analiză - obișnuit sau de proiect.

Sarcina analizei strategice la nivelul managementului lanțului de retail este mult mai complexă decât sarcinile la nivelul unui magazin autonom sau al unui lanț de supermarketuri. La nivelul managementului rețelei, analiza strategică ar trebui să rezolve probleme legate de analiza portofoliului, evaluarea strategiilor inovatoare etc. Cu privire la activitati ale proiectului, apoi in lanturile de retail ocupa un loc important alaturi de cel obisnuit. Extinderea regională și extinderea activităților este singura modalitate de a menține independența pe termen lung pentru lanțurile de retail. Lanțurile mici, așa cum demonstrează experiența țărilor din Europa Centrală și de Est, nu sunt competitive cu operatorii occidentali puternici. Prin urmare, orice rețea comercială autohtonă se străduiește să fie prima care atinge culmile în afacerile sale.

Pentru suport informațional complet al analizei strategice în întreprinderile comerciale, trebuie să existe un sistem de contabilitate de management strategic, care este o abordare la scară largă, orientată spre viitor și direcționată către mediul extern. Contabilitatea de management strategic (SLA) rezolvă, de asemenea, o serie de probleme interne ale organizației asociate cu utilizarea indicatorilor nefinanciari.

Caracteristicile definitorii ale unui SLA construit pe un sistem echilibrat de măsurare strategică sunt:

1) o combinație rațională a indicatorilor financiari și nefinanciari în managementul strategic;
2) relație strânsă între strategie și măsurarea performanței.

Sistemul SLA ar trebui să completeze organic sistemul tradițional de contabilitate și contabilitate de gestiune, eliminând „lacunele” în formarea informațiilor strategice. Pentru a asigura consistența și regularitatea formării acestor informații, trebuie creată și implementată în întreprindere o structură „cheie” adecvată.

Dezvoltarea metodelor de analiză a strategiilor întreprinderilor comerciale

În partea a doua „Elaborarea unei metodologii de analiză a strategiilor pentru activitățile întreprinderilor comerciale” au fost studiate: o metodologie de calcul al unui indicator cuprinzător al situației financiare a unei întreprinderi (CPFSP) pentru a determina posibilele strategii de dezvoltare a acestora; analiza factorilor competitivi și a competențelor unei întreprinderi comerciale; caracteristici de estimare a valorii capitalului intelectual al unei întreprinderi.

Pentru a asigura alegerea optimă a strategiei pentru o întreprindere comercială, este necesar să avem o imagine clară a poziției sale financiare, a securității proprietății, a prezenței competențelor cheie și a activelor necorporale. Abordările utilizate în metodele bine-cunoscute de analiză financiară nu răspund pe deplin nevoilor de alegere a unei strategii în primul rând din cauza lipsei unui abordarea sistemelor.

Una dintre abordările promițătoare pentru asigurarea complexității și consecvenței evaluării situației financiare a unei întreprinderi (FSP), este recomandabil să se studieze indicatorii absoluti și indicatori financiari folosind metodologia de calcul a unui indicator cuprinzător al situației financiare a unei întreprinderi (CPFSP). ). Acest indicator va avea ca scop consolidarea rezultatelor analizei financiare tradiționale.

Cu toate acestea, strategiile de dezvoltare nu pot fi implementate prin levier financiar. Pentru a atinge succesul, orice întreprindere comercială trebuie să aibă, pe lângă baza materială și resursele financiare, un set de competențe bine coordonat cu ajutorul căruia se implementează orice strategie.

Se propune analizarea setului de competențe ale unei întreprinderi comerciale folosind matricea de externalizare D. Khlebnikov, care poate îmbunătăți semnificativ calitatea deciziilor de management.

Această matrice poate fi aplicată oricăror funcții, procese sau competențe ale unei întreprinderi comerciale care pot fi împărțite în 8 celule (celula centrală a matricei are un scop separat - dacă în timpul analizei executanții au intrat în această celulă, aceasta înseamnă că trebuie să reconsidere datele de intrare și să facă o alegere în favoarea unei alte celule.).

Această separare se realizează prin:

1) scalele de conformitate cu obiectivele strategice,
2) scara de conformitate a obiectului de studiu cu indicatorii medii de calitate a pieţei.

Pentru aplicarea practică a matricei, este necesar să se determine:

Cât de grave vor fi consecințele pentru întreprindere ale excluderii obiectului analizei din sistemul de afaceri (scala „Respectarea obiectivelor strategice”);
în ce măsură obiectul de studiu este un monopolist în raport cu rezultatul pe care întreprinderea îl primește de la acesta, în cadrul piețelor sale obișnuite (scala „Comparativ cu piața”).

Pentru a îmbunătăți metodologia de analiză, a fost detaliată o scară pentru matricea de outsourcing, care vă va permite să analizați fiecare dintre competențele unei întreprinderi comerciale și să luați decizii strategice adecvate.

De asemenea, se propune o metodologie de evaluare a capitalului intelectual al unei întreprinderi comerciale la mai multe niveluri:

1) ridicat;
2) mediu;
3) scăzut;
4) sub medie;
5) este practic absent.

În acest raport, nivelul de intelectualizare a unei întreprinderi comerciale pentru fiecare element de capital intelectual este indicat după cum urmează:

B - nivel înalt,
s - mediu,
ns - sub medie,
o - aproape absent.

Lista indicatorilor poate fi modificată sau completată în funcție de necesități, adică doar metodologia de evaluare în sine rămâne neschimbată.

Sistemul de indicatori propus poate fi utilizat pentru evaluarea capitalului intelectual al oricărei întreprinderi comerciale, indiferent de format și specializare.

Organizarea analizei strategiilor de dezvoltare a unei întreprinderi comerciale

Al treilea capitol „Organizarea analizei strategiilor de dezvoltare a unei întreprinderi comerciale” definește principiile de bază pentru organizarea analizei strategiilor de dezvoltare și caracteristicile creării unui sistem informațional pentru analiza strategică în întreprinderile comerciale.

Una dintre cele mai importante premise pentru introducerea analizei strategice în practica întreprinderilor comerciale este organizarea corectă a acesteia. Metodologia actuală de analiză nu poate da efectul scontat dacă analiza este efectuată neregulat, iar rezultatele acesteia nu sunt implementate prin decizii de management. Efectul dorit este greu de atins chiar și atunci când analiza strategică nu este integrată corespunzător în sistemul de management strategic al întreprinderii la toate nivelurile - de la director până la unitățile funcționale.

Pe baza cercetării s-a constatat că organizarea eficientă a analizei strategice a tuturor este influențată de: structura organizatorică a întreprinderii, procesele interne de afaceri, normele și reglementările actuale ale întreprinderii, sistemele informaționale și comunicațiile.

Una dintre modalitățile eficiente de organizare a analizei strategiilor este crearea de unități speciale pentru dezvoltarea și managementul implementării programelor strategice.

Acestea ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

Se constituie un organ special, care se încadrează în structura organizatorică actuală ca unul dintre compartimentele aparatului administrativ, sau are forma unui consiliu sau comisie coordonatoare, care cuprinde reprezentanți ai executorilor și co-executorilor;
unitatea operațională este învestită cu atribuții speciale (de exemplu, departamentul de planificare strategică sau departamentul de planificare și economie).

În întreprinderile comerciale în care s-au dezvoltat și sunt implementate simultan mai multe programe strategice (proiecte), este posibilă o structură internă destul de complexă a departamentului de management al programului strategic.

O distribuție rezonabilă între artiștii executanți individuali va acoperi toate aspectele activității și va elimina posibilitatea unor studii multiple. Utilizarea produselor software îl va face operațional.

Pregătirea directă pentru analiză implică o implementare semnificativă a problemelor organizaționale, de ex. faza pregătitoare care include formarea scopurilor, obiectivelor, selectarea informațiilor necesare, verificarea completității și fiabilității acesteia.

Etapa principală presupune prelucrarea analitică a informațiilor primite și calcularea unui număr de indicatori: identificarea factorilor care interacționează și determinarea direcțiilor și amplorii impactului acestora asupra stării financiare a întreprinderii, analizarea și evaluarea factorilor concurențiali externi și interni, o analiză cuprinzătoare. evaluarea indicatorilor financiari si nefinanciari ai intreprinderii, analiza predictiva etc.

Structura organizatorică a etapei finale include mai multe tipuri de muncă analitică și elaborarea concluziilor și propunerilor privind adoptarea unor decizii de management adecvate pe baza rezultatelor analizei, în conformitate cu scopurile și obiectivele acesteia.

Greșelile care pot fi făcute în timpul dezvoltării structurilor strategice de management organizațional (OSS) apar adesea doar în procesul de funcționare a acestuia, prin urmare, este necesar să fim pregătiți pentru a face ajustările necesare la OSS existente și la documentele organizaționale care reglementează funcționarea acestuia. Necesitatea îmbunătățirii subsistemelor individuale ale OSU este asociată cu procesele de schimbare cauzate de dezvoltarea (declinul) elementelor individuale ale mediului extern și intern. Este oportun să se abordeze periodic problemele organizatorice și metodologice ale analizei și să se facă ajustări la OSS actual, folosind abordări moderne.

Un suport cu drepturi depline pentru luarea deciziilor manageriale într-o întreprindere comercială poate fi asigurat doar de o unitate integrată și corectă. sistem organizat analiza strategica. Sistemul integrat de analiză strategică (ISSA) în condiții moderne este o alternativă demnă la alte abordări ale organizării analizei strategice, care se găsesc adesea în literatura economică.

Un sistem integrat de analiză strategică trebuie în mod necesar să fie prevăzut cu reglementări interne și suport de servicii de informare. Un studiu al unui număr de întreprinderi comerciale a arătat că nivelul de reglementare al analizei strategice este la un nivel foarte scăzut. Prin urmare, a fost elaborat și propus pentru implementare un Regulament standard privind organizarea și desfășurarea analizei strategice în întreprinderile comerciale, al cărui scop este de a reglementa procesul de implementare a analizei strategice într-o întreprindere și de a determina responsabilitatea conducerii și a funcționarilor acesteia și descrierea postului pentru executanții muncii analitice.

Utilizarea prezentului Regulament va permite întreprinderilor comerciale să „legitimizeze” procedura de analiză strategică, să sistematizeze și să organizeze corespunzător procesul de colectare și prelucrare a informațiilor primare, să determine funcțiile și responsabilitățile managerilor și specialiștilor responsabili cu efectuarea analizei strategice și elaborarea propunerilor pe baza pe el.

Construirea unui sistem integrat de analiză strategică ar trebui să fie recunoscută ca cea mai promițătoare direcție în formarea sistemelor mobile pentru sprijinul analitic al direcției corespunzătoare de management.

Analiza strategică a mediului intern

În analiza strategică, întregul mediu intern al organizației, precum și subsistemele și componentele sale individuale, în esență, sunt considerate ca o resursă strategică a organizației. Astfel, analiza strategică a mediului intern al unei organizații date, în funcție de situația specifică, poate fi într-o oarecare măsură unică, dar trebuie îndeplinită condiția principală - completitudinea analizei strategice, calitatea și eficacitatea finală a acesteia.

Cea mai cunoscută diviziune internă este separarea unităților structurale și a subsistemelor funcționale tradiționale din organizație. Primele includ departamente, departamente, sectoare etc., cele din urmă sunt servicii de planificare, marketing, finanțe, personal etc. Separarea din punct de vedere al analizei strategice ar trebui să asigure integralitatea și viziunea strategică corectă a organizației în ansamblu.

Având în vedere starea actuală a managementului strategic, se recomandă următoarea structură a analizei strategice a mediului intern al organizației:

1. Analiză strategică afaceri individuale organizații;
2. Analiza strategică a subsistemelor funcționale;
3. Analiza strategică a principalelor diviziuni structurale;
4. Analiza strategică a tuturor proceselor de afaceri ale organizației.

Această structură a analizei strategice a mediului intern al organizației corespunde construcției structurale a procesului de dezvoltare a strategiei organizației și, în consecință, structurii finale a strategiei sale generale (corporatiste).

Cea mai generală abordare a analizei strategice a mediului intern ca resursă a organizației este abordarea SWOT, dar numai în partea SW, i.e. din poziția de puncte tari (Puterea) și punctele slabe (Slabitatea) organizației. Obiectivele abordării tradiționale SW sunt evidente: să păstreze punctele forte ca o bună resursă a organizației și, poate, să o întărească suplimentar; și punctele slabe, de ex. resursă internă proastă, eliminați.

Prin urmare, elementele primare ale puterii sale identificate ca rezultat al unei analize strategice a mediului intern ar trebui folosite ca „cărămizi” primare pentru construirea unui avantaj competitiv unic al acestei organizații particulare. Și, dimpotrivă, au identificat punctele slabe, de ex. eliminarea bazei primare a dezavantajului competitiv.

Din punct de vedere procedural, se recomandă ca abordarea SW să fie completată cu abordarea SNW, unde N înseamnă poziția neutră (neutru). În același timp, se recomandă fixarea condiției medii de piață pentru această situație particulară ca poziție neutră. Ca rezultat, obținem: în primul rând, cu abordarea SNW rămân în vigoare toate avantajele abordării SW; în al doilea rând, analiza SNW fixează în mod clar starea situațională medie a pieței, adică. un fel de punct zero al competiției. Prin urmare, pentru a câștiga competiția, poate fi suficient să existe un stat atunci când această organizație particulară, în raport cu toți concurenții săi, este în starea N (neutru) în toate (cu excepția unuia) poziții sau factori cheie și numai într-unul. factor - în starea S (puternic).

Astfel, analiza strategică a mediului intern al organizației trebuie să fie completă și sistematică, atât în ​​ceea ce privește acoperirea tuturor elementelor structurale și de proces ale organizației, cât și în ceea ce privește instrumentul analitic utilizat. În același timp, fiecare verigă și întregul lanț valoric al organizației ar trebui supuse unei analize profunde.

Procesul de analiză strategică

Acest lucru devine și mai confuz, deoarece, de exemplu, vorbind despre „mediul macro” CEO va implica modificări ale legislației (zona C: macromediu extern), iar marketerul va căuta informații despre concurenți (zona B: macromediu intern).

Este ușor de înțeles de ce s-a întâmplat asta:

Managerul înțelege mediul intern ca mediul pe care îl poate controla pe deplin, adică. firma lui, în timp ce tot ceea ce se află în afara ei este un mediu care poate fi ostil, neutru sau favorabil, indiferent de dorința lui, a managerului - i.e. este un mediu extern aflat în afara controlului său;
Un marketer, pe de altă parte, înțelege prin mediul intern ceea ce poate influența, adică. compania lui și piața acesteia (și adesea îi este mai ușor să influențeze piața decât ceea ce se întâmplă în companie - de aici provin multe dintre necazurile afacerii noastre). Ei bine, mediul extern pentru el este ceva pe care nu poate influența în niciun fel, de exemplu, dezastrele naturale sau legislația vamală.

În esență, în compania dvs. puteți numi fiecare dintre blocurile de mediu cum doriți, principalul lucru este că pentru toți angajații - de la directorul general până la marketerul obișnuit - același termen este înțeles prin același termen.

Deci, pentru claritate, vom descrie toate cele trei medii ca niște cercuri imbricate unul în celălalt.

Pentru a explora fiecare „strat” al plăcintei noastre, sunt folosite diverse metode de analiză strategică:

A. Mediul intern (micromediul) – include de obicei firma în sine. Pentru firmele care folosesc franciza, mediul intern poate include toți francizații (adică cei care folosesc marca și sistemul dvs. de afaceri), la fel cum firmele din rețea pot include toate întreprinderile din rețea în analiză. Totuși, dacă analiza se face pentru una dintre întreprinderile sau rețelele francizorului, atunci această întreprindere va fi investigată în primul rând, și nu întreaga companie. Există multe metode de analiză a mediului intern, mai jos sunt prezentate scheme de analiză a mediului intern de către funcțiile de conducere, analiza bunurilor și serviciilor companiei și analiza portofoliului.
B. Macromediu (micromediu extern)) - include toate părțile interesate de activitățile companiei (cu excepția companiei în sine). Modelul celor 5 forțe al lui Michael Porter este cel mai des folosit pentru a analiza acest mediu. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm de alți factori interesați.
C. Mediul extern (macromediul extern)) - cuprinde toate forţele care pot afecta existenţa şi bunăstarea firmei. Aceste forțe sunt de obicei analizate folosind un model de analiză STEP analysis (PEST). O compoziție aproximativă a factorilor analizați este prezentată mai jos pe această pagină, cu toate acestea, trebuie menționat că aceasta este departe de o listă completă - selectați acele fapte care pot afecta cu adevărat activitățile companiei (de exemplu, în zonele seismice poate fi cutremure, în creșterea porcilor - gripă porcină, iar pentru carpool - prețuri la benzină).
Toate cele trei tipuri de analize sunt rezumate într-o analiză SWOT, care rezumă toți cei mai semnificativi factori identificați în timpul analizei mediului de piață (deși majoritatea „specialiștilor” se încăpățânează să facă doar SWOT, fără să încerce măcar să analizeze mai întâi aceste trei medii). - rezultatul este un mizerabil ca o analiză SWOT reală, care nu este aproape niciodată utilă).

Etapele analizei strategice

Determinarea gamei de indicatori prin care este recomandabil să se determine strategia de dezvoltare a unui atelier, întreprindere etc., de exemplu, producția în termeni fizici, valoarea profitului, volumul vânzărilor etc.;
stabilirea principalilor factori care influenteaza indicatorii prognozati;
întocmirea de tabele de relații între factorii identificați în perioada curentă și indicatorii efectivi obținuți în perioada trecută;
prelucrarea informațiilor și determinarea gradului de influență a factorilor individuali asupra indicatorilor prevăzuți folosind metode de statistică matematică;
obținerea valorilor așteptate ale indicatorilor pe baza informațiilor inițiale și a coeficienților de regresie.

La efectuarea unei analize strategice, sunt utilizate pe scară largă metode binecunoscute de analiză economică: comparații, grupări, eliminare, legături de echilibru etc. În același timp, sunt utilizate metode speciale pentru evaluarea preliminară a implementării planurilor pentru indicatorii economici individuali.

Adesea, prognoza este efectuată pe baza unor serii dinamice (sau temporale). În acest caz, pentru a determina valoarea așteptată a indicatorului în viitor, în primul rând, se construiește un grafic al seriei dinamice inițiale și, comparându-l cu graficul funcțiilor cunoscute, se selectează cel mai potrivit (liniar, parabolă, logaritmică, putere, exponențială, hiperbolice etc.), acoperind datele inițiale. Indicatorii economici, ca membri ai unei serii dinamice, conțin rezultatul influenței principalelor tendințe de dezvoltare și elemente aleatorii. Prin urmare, pe baza obiectivelor specifice ale utilizării ulterioare a formulei analitice, se introduc restricții suplimentare în problema de selecție. În continuare, se calculează toți parametrii cunoscuți incluși în formula analitică, se calculează nivelurile teoretice ale seriei, precum și indicatorii conformității formulei rezultate cu restricțiile acceptate. Cel mai simplu exemplu de aplicare a unei astfel de metode este dat în următoarele sarcini, care implică utilizarea procedurilor programului EXCEL. Pentru a efectua o prognoză pe termen scurt, de ex. evaluări preliminare ale implementării planurilor actuale (lunare, trimestriale) pentru principalii indicatori economici, pot fi utilizate următoarele metode: metoda evaluărilor experților (analogii, medie mobilă, netezire exponențială), metoda corelației (cu ajutorul calculatorului), etc.

După gradul de informatizare și automatizare a muncii de calcul, analiza se realizează cu ajutorul calculatoarelor personale și utilizând retea locala(sistem de control automat - ACS). Printre cele mai importante principii de organizare a analizei activității economice se numără și obligația de a efectua lucrări analitice la toate nivelurile ierarhiei managementului producției, deoarece numai în aceste condiții se va gestiona rațional un sistem economic atât de complex precum activitatea economică a unei întreprinderi, asociere sau asociere în ansamblu să fie asigurată.

Următorul principiu important al organizării muncii analitice este o definire clară a listei de obiecte care trebuie analizate la niveluri individuale de management și stabilirea frecvenței analizei. Obiectele analizei la nivelurile individuale de management sunt diferite. În acest sens, organizarea științifică a muncii analitice presupune identificarea cât mai completă a obiectelor de analiză în raport cu nivelurile individuale de management, stabilirea frecvenței și succesiunii studiului lor.

De asemenea, este important să se aloce în mod clar responsabilitățile pentru implementarea muncii analitice la toate nivelurile de management. Consolidarea metodelor economice de management al producției necesită dezvoltarea funcțiilor analitice nu numai economice, ci și a serviciilor tehnice și a altor unități de producție ale întreprinderii, asociației. Această abordare este implementată în conceptul de centre de responsabilitate, care va fi discutat mai detaliat în capitolul privind analiza costurilor. Acest concept corespunde, de asemenea, următoarelor cerințe.

Analiza deciziilor strategice

Principii de analiză:

Principiul unității de analiză și sinteză presupune împărțirea în părți componente ale fenomenelor complexe analizate, obiecte cu scopul de a studia în profunzime proprietățile acestora și, ulterior, de a le considera ca un întreg în interconexiune și interdependență;
principiul evidenţierii verigii conducătoare (factorii de clasare) presupune stabilirea unor obiective şi stabilirea capacităţii de realizare a acestui cântec. În acest caz, legătura principală (lider) este întotdeauna evidențiată, folosind metode analiza factorilor;
principiul asigurării comparabilității opțiunilor de analiză în ceea ce privește volumul, calitatea, calendarul, metodele de obținere a informațiilor și condițiile de utilizare a obiectelor de analiză;
principiul eficienței și oportunității;
principiul certitudinii cantitative.

Luați în considerare metodele de analiză.

Metoda de comparație vă permite să evaluați activitatea companiei, să determinați abaterile de la indicatorii planificați, să stabiliți cauzele acestora și să identificați rezervele.

Principalele tipuri de comparații utilizate în analiză:

Indicatori de raportare cu indicatori planificați;
indicatori planificați cu indicatori ai perioadei precedente;
raportarea indicatorilor cu indicatorii perioadelor anterioare;
indicatori de performanță pentru fiecare zi;
comparații interfabricate;
comparații cu datele medii din industrie;
indicatori ai nivelului tehnic și calității produselor acestei întreprinderi cu indicatori ai întreprinderilor afiliate.

Comparația presupune asigurarea comparabilității indicatorilor comparați (uniformitatea evaluării, comparabilitatea termenilor calendaristici, eliminarea influenței diferențelor de volum și sortiment, calitate, caracteristici sezoniere și condiții teritoriale, geografice etc.).

Analiza factorială este o procedură de stabilire a puterii influenței factorilor asupra unei funcții sau a unei caracteristici eficiente (efectul util al unei mașini, elemente ale costurilor totale, productivitatea muncii etc.) în vederea ierarhizării factorilor în vederea dezvoltării unei plan de măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea funcției.

Utilizarea metodelor de analiză factorială necesită multă muncă pregătitoare și calcule intensive în muncă pentru dezvoltarea modelelor. Prin urmare, fără un computer, nu se recomandă utilizarea metodelor de analiză de corelare și regresie, componente principale și analiza factorială. În plus, în prezent, pentru calculatoarele de diferite clase, există programe standard pentru aceste metode. La rândul său, folosirea modelelor instalate cu ajutorul unui computer este foarte simplă.

Metoda indexului este utilizată în studiul fenomenelor complexe, ale căror elemente individuale sunt nemăsurabile. Ca indicatori relativi, indicii sunt necesari pentru evaluarea indeplinirii tintelor planificate, pentru determinarea dinamicii fenomenelor si proceselor.

Metoda indicelui permite descompunerea factorilor de abatere ai indicatorului de generalizare, în acest din urmă caz, numărul de factori ar trebui să fie egal cu doi, iar indicatorul analizat este prezentat ca produsul lor.

Metoda bilanțului presupune o comparație a indicatorilor interrelaționați ai activității economice pentru a clarifica și măsura influența lor reciprocă, precum și pentru a calcula rezervele pentru creșterea eficienței producției. La aplicarea metodei de analiză a bilanțului, relația dintre indicatorii individuali se exprimă sub formă de egalitate a rezultatelor obținute ca urmare a diferitelor comparații.

Metoda substituțiilor în lanț constă în obținerea unui număr de valori ajustate ale indicatorului de generalizare prin înlocuirea succesivă a valorilor de bază ale factorilor factori cu cele efective.

Compararea valorilor a doi indicatori adiacenți din lanțul de substituție face posibilă calcularea influenței asupra indicatorului de generalizare a factorului a cărui valoare de bază este înlocuită cu cea reală.

Metoda de eliminare face posibilă evidențierea efectului unui factor asupra indicatorilor generalizatori ai producției și activității economice și exclude efectul altor factori.

Metoda grafică este un mijloc de ilustrare procesele de afaceri, calculul unui număr de indicatori și prezentarea rezultatelor analizei.

Imagine grafică indicatori economici se disting prin scop (diagrame de comparație, grafice cronologice și de control-planificare), precum și prin metoda de construcție (liniară, columnară, circulară, volumetrică, de coordonate etc.).

Analiza funcțională a costurilor (FCA) este o metodă de studiu sistematic al unui obiect (produse, procese, structuri) utilizată în scopul propus pentru a crește efectul benefic (rentabilitatea) pe unitatea de costuri totale pentru ciclul de viață al unui obiect.

Particularitatea FSA este de a stabili fezabilitatea unui set de funcții pe care obiectul proiectat ar trebui să le îndeplinească în condiții specifice sau necesitatea funcțiilor unui obiect existent.

Metodele economice și matematice de analiză (EMM) sunt utilizate pentru a selecta cele mai bune opțiuni optime care determină deciziile economice în condițiile economice actuale sau planificate.

O listă aproximativă a sarcinilor de analiză economică, pentru care poate fi utilizat EMM, sunt:

Evaluarea planului de productie elaborat cu ajutorul EMM;
optimizarea programului economic, distribuția acestuia pe ateliere și utilaje și după cantitatea de produse (lucrări);
optimizarea repartizării resurselor economice, tăierea materialului, determinarea intensității normelor;
optimizarea nivelului de unificare a părților constitutive ale produsului și echipamentelor tehnologice;
stabilirea dimensiunii optime a unei întreprinderi, atelier, șantier etc.;
determinarea gamei optime de produse;
determinarea celor mai raționale rute de transport intra-fabrica, amplasarea optimă a depozitelor;
determinarea limitelor oportunității reviziei, a termenilor raționali de funcționare a echipamentelor și înlocuirea acestuia cu unul nou;
stabilirea şi analiza comparativă eficiență economică utilizarea unei unități de resurse de fiecare tip pentru a obține soluția optimă;
determinarea pierderilor la fermă și legătura cu o posibilă soluție.

Recepția rezumatelor și grupărilor. Rezumatul presupune însumarea rezultatului general al acțiunii diferiților factori asupra unui indicator generalizator al producției și activităților economice ale întreprinderii.

Gruparea constă în selectarea grupurilor caracteristice dintre fenomenele studiate după una sau alta trăsătură. Datele grupate sunt prezentate sub formă de tabele. Un astfel de tabel este o formă de prezentare rațională a caracteristicilor digitale ale fenomenelor și proceselor studiate.

Recepția valorilor absolute și relative. Valori absolute caracterizează dimensiunile (valorile, volumele) fenomenelor economice. Valorile relative caracterizează nivelul de îndeplinire a țintelor planificate, respectarea normelor, ratele de creștere și creștere, structura, greutatea specifică sau indicatorii de intensitate.

Recepția valorilor medii este utilizată pentru a generaliza caracteristicile fenomenelor economice de masă, omogene calitativ. trăsătură distinctivă un anumit set de fenomene, își stabilește cel mai mult caracteristici tipice.

În analiza economică, în funcție de scopul specific, se folosesc diverse tipuri de medii: medii aritmetice, geometrice, simple, medii ponderate.

Primirea seriilor temporale presupune luarea în considerare a modificărilor indicatorilor în timp, afișarea valorilor consistente ale indicatorilor, dezvăluirea modelelor și tendințelor de dezvoltare. Există serii de momente - pentru a caracteriza obiectul studiat în diferite momente de timp și periodice - pentru o anumită perioadă de timp.

Recepția de observații continue și selective. Observațiile continue implică studiul totalității fenomenelor care caracterizează oricare parte a producției și activităților economice ale întreprinderii.

Observațiile selective presupun studiul activității economice a unei întreprinderi pe baza reprezentanților tipici ai întregului set de fenomene și procese. Pe baza datelor observaţiilor eşantionate, pe baza metodelor teoriei probabilităţilor, se determină posibilitatea extinderii concluziilor la întregul ansamblu al fenomenelor studiate.

Detalierea se realizează prin descompunerea indicatorului de generalizare (final) în indicatori privati. Detalierea indicatorilor complexi pentru individ părțile constitutiveşi factori care determină influenţa fiecăruia dintre aceştia asupra acestor indicatori.

Generalizările relevă relația dintre părțile întregului (obiectul fenomenului procesului), rezultatele activităților companiei și diviziilor sale individuale și determină gradul de influență a acestora asupra rezultatelor generale.

Analiza economică strategică

Analiza strategică (perspectivă) este necesară la elaborarea planurilor anuale, deoarece vă permite să faceți o prognoză a valorilor indicatorilor economici individuali în viitor, luând în considerare influența noilor factori asociați noilor tehnologii care pot joacă un rol decisiv în viitor.

Analiza strategică ca inteligență a viitorului poate fi concentrată pe stabilirea valorilor indicatorilor specifici de producție, predicția comportamentului sistem economic pentru o anumită perioadă viitoare: zi, deceniu, lună, trimestru, an etc. Prin urmare, ei disting: analiza perspectivei actuale - tură, zi; analiză pe termen scurt - o lună; analiza pe termen scurt - trimestru, an; o analiză pe termen mediu de doi până la trei ani și o analiză pe termen lung de cinci ani sau mai mult. În procesul de implementare a planului, întreprinderea ar trebui să utilizeze o analiză de perspectivă pe termen scurt, de ex. prognoză pentru implementarea planului pe lună, trimestru, an.

Atunci când se elaborează planuri de dezvoltare strategică, este necesar să se analizeze perspectivele pe termen lung pentru dezvoltarea întreprinderii. O astfel de analiză se numește predictivă. Când se realizează, se folosesc metode de prognoză economică, iar pentru prelucrarea informațiilor este necesară utilizarea unui calculator.

Sisteme de analiză strategică

Ca urmare a studiilor asupra activității unor organizații din Republica Mordovia (GUP „Lisma”, LLC „Saranskdorstroy”), a fost relevat că întreprinderile folosesc adesea doar unele metode de analiză strategică și din când în când. Cu toate acestea, pentru un management eficient, luarea deciziilor corecte, analiza trebuie să fie cuprinzătoare și consecventă, adică este necesară introducerea unui sistem de analiză strategică.

Trebuie remarcat faptul că în practica întreprinderilor rusești, accentul principal este pus doar pe studiul potențialului resurselor sau al mediului intern, iar influenței mediului de afaceri extern nu i se acordă atenția cuvenită. Unul dintre motivele pentru aceasta poate fi dezvoltarea insuficientă a infrastructurii informaționale, astfel încât analiștii trebuie să „extragă” singuri informații din diverse surse și, adesea, acestea pot fi incomplete. Acest lucru se datorează și dezvoltării ulterioare a relațiilor de piață și a infrastructurii pieței în comparație cu tarile vestice. Un alt motiv îl reprezintă vestigiile managementului direct al economiei, când condițiile externe de funcționare a economiei erau stabilite rigid de autoritățile superioare.

Prin urmare, soluția acestei probleme este formularea unui sistem de planificare strategică la întreprinderi cu o largă utilizare a metodelor și modelelor de analiză strategică a mediului extern (analiza SWOT, modelul M. Porter, matricea multifactorială McKinsey etc.)

O altă problemă în dezvoltarea analizei strategice la întreprinderile autohtone este necesitatea identificării unor funcționari specifici responsabili de organizarea și conduita acesteia. De altfel, analiza strategică este inclusă în atribuțiile suplimentare ale unor angajați ai departamentului de contabilitate sau ai departamentului de planificare și economie, ceea ce nu permite o cercetare eficientă și coordonată. La o întreprindere mare, este recomandabil să se creeze un departament de analiză strategică cu un calcul preliminar al eficacității unei astfel de inovații (pentru SUE „Lisma” a fost calculată o astfel de eficiență).

Într-o întreprindere mică, se poate distinge potrivit executivîn cadrul departamentului de planificare şi economie. În acest scop, se recomandă înființarea postului de adjunct al șefului direcției planificare și economie. Acest angajat va fi responsabil de organizarea analizei strategice în conformitate cu metodologia elaborată. De asemenea, acest angajat va fi responsabil cu coordonarea muncii altor analiști în cadrul acestui tip de analiză și monitorizarea rezultatelor analizei strategice, și anume, conformitatea acestora cu poziția actuală a întreprinderii și strategia de dezvoltare aleasă, opinia conducerii și curând. Conducerea, la rândul său, trebuie să asigure acestui angajat posibilitatea de a organiza colectarea de informații cu ajutorul altor servicii economice, să fie informat în timp util despre strategia de ansamblu a organizației, să aducă prompt informații conducerii, să introducă noi proceduri și metode de colectare a informațiilor, inclusiv pentru alte servicii.

Lipsa unei metodologii pentru efectuarea analizei strategice la o anumită întreprindere este o altă problemă inerentă unor întreprinderi rusești. Este necesar să se dezvolte o astfel de metodologie și să o reflecte în document intern organizatii.

Dezavantajul înființării unui sistem de analiză strategică poate fi lipsa de adaptare la particularitățile funcționării unei organizații într-o anumită industrie. De exemplu, luați în considerare o companie de construcții. Caracteristicile acestei industrii includ un ciclu lung de producție, imobilitate produse de constructii, influența mare a factorilor naturali și climatici, natura individuală a construcției, varietatea produselor de construcție și procese tehnologice. Aceasta înseamnă că în analiză este necesar să se acorde o atenție deosebită informațiilor despre factorii externi ai macromediului dintr-o anumită regiune, despre factorii climatici și naturali și așa mai departe.

Este posibil să se evidențieze anumite tipuri de lucrări privind analiza strategică care vizează:

Studierea dinamicii preturilor la produsele finale de constructii;
- evaluarea cererii consumatorilor pentru proiecte de constructii;
- căutarea teritoriilor nedezvoltate;
- studiul pietei materialelor si structurilor de constructii.

Sistemul de analiză strategică nu poate fi copiat dintr-o altă organizație; el trebuie adaptat nu numai la caracteristicile industriei, ci și la cultura organizațională specifică a întreprinderii.

Astfel, soluționarea problemelor identificate este o prioritate pentru îmbunătățirea sistemului de analiză strategică la întreprinderile rusești.

Fundamentele analizei strategice

Cei mai tipici indicatori de performanță care evaluează poziția strategică și financiară a unei companii sunt: ​​modificarea volumului vânzărilor, modificarea cotei de piață în industrie în ansamblu, modificarea câștigurilor în comparație cu concurenții, modificările nivelului câștigurilor pe acțiuni, nivelul costurilor comparativ cu competitorii etc.

Există diverse metode de analiză strategică. Una dintre cele mai populare este analiza SWOT (abreviere pentru primele litere ale cuvintelor englezești - putere, slăbiciune, oportunitate, amenințare).

Această analiză face posibilă evaluarea mediului intern al companiei din patru părți.

Un punct forte este ceva la care excelează o companie sau o caracteristică care îi conferă valoare adăugată (cu alte cuvinte, un avantaj competitiv real). Puterea unei companii poate sta în experiență grozavă, aptitudini, realizări care oferă avantaje pe piață ( cele mai bune bunuriși serviciu, tehnologie perfectă, nume de marcă). Ele pot fi rezultatul unei alianțe sau al unei întreprinderi mixte.

Slăbiciunea este absența a ceva important pentru funcționarea companiei, a ceva ce nu reușește să facă sau a ceva care o pune în condiții nefavorabile.

Unele puncte slabe pot fi dăunătoare companiei, în timp ce altele nu sunt foarte importante și pot fi corectate cu ușurință.

Oportunitățile de piață sunt acelea care deschid căi promițătoare pentru creșterea profitabilității, pentru captarea potențialului maxim de avantaj competitiv și cele pentru care compania are resurse financiare pentru a le urmări.

Amenințările sau pericolele sunt factori ai mediului extern care pot reduce competitivitatea companiei sau chiar anula existența acesteia.

Amenințările externe la adresa firmei pot fi:

Apariția mărfurilor ieftine;
- introducerea unui nou produs de către concurenți;
- reguli noi care cauzează daune companiei mai mult decât altora;
- posibilitatea de absorbtie de catre o firma mai mare;
- schimbări demografice nefavorabile;
- modificări nefavorabile ale cursurilor valutare;
- schimbări politice nefavorabile pentru firmă etc.

Oportunitățile și amenințările nu afectează doar poziția companiei, ci indică și necesitatea unor schimbări în strategia companiei. Strategia ar trebui să vizeze maximizarea oportunităților pe care compania le poate realiza și asigurarea protecției împotriva amenințărilor externe.

Analiza SWOT, de regulă, „se realizează folosind un tabel împărțit în patru zone, fiecare dintre acestea descriind fiecare dintre aspectele activităților companiei. În același timp, analiza SWOT este similară cu întocmirea unui echilibru strategic: punctele forte sunt activele companiei, punctele slabe sunt Pasive Provocarea este cum să valorificați punctele forte și să înclinați echilibrul strategic către active. Punctele forte pot fi folosite ca bază pentru o strategie de avantaj competitiv, care la rândul său trebuie să abordeze punctele slabe.

Analiza SWOT este completată de o evaluare mai detaliată a domeniilor individuale ale activităților organizației.

În special, analiza prețului și a competitivității costurilor unei companii ajută la determinarea cât de competitive sunt costurile unei firme în comparație cu cele ale concurenților săi direcți. Este o parte necesară și integrantă a analizei stării companiei. Compararea costurilor este deosebit de importantă în industria bunurilor de larg consum, unde toți vânzătorii oferă cumpărătorilor aceeași valoare pentru clienți, iar conceptul de preț joacă un rol important, iar companiile low-cost conduc piața.

Diferențele de cost ale concurenței pot fi cauzate de:

Diferențele de preț pentru materiile prime, componente, energie și alte bunuri achiziționate de la furnizori;
- diferențe de tehnologie și vechime a echipamentelor;
- diferențe de costuri de producție, care la rândul lor pot fi asociate cu economii de scară, niveluri diferite ale salariilor, niveluri diferite de productivitate, niveluri diferite de impozitare etc.;
- diferențe în nivelul de dependență al concurenților de inflație și de modificările cursurilor valutare;
- diferentele de costuri de marketing, vanzare si promovare a marfurilor, publicitate;
- diferențe în costurile transportului mărfurilor la intrare și la ieșire;
- diferentele de costuri ale retelei de distributie etc.

O analiză eficientă a costurilor presupune compararea costurilor unei firme cu cele ale concurenților săi principali de-a lungul întregului lanț valoric, de la achiziționarea materiilor prime până la prețurile plătite pentru produs de către utilizatorii finali.

Lanțul valoric este un instrument important de analiză strategică a costurilor care definește activitățile, funcțiile și procesele pentru dezvoltarea, fabricarea, comercializarea, livrarea și susținerea unui produs sau serviciu. Ea reflectă un set de activități și funcții conexe îndeplinite în cadrul firmei. Acest lanț include marje de profit, așa cum Adăugarea de valoare costului companiei de a crea valoare peste costul creării acesteia este scopul principal al afacerii.

Lanțul de costuri include următoarele elemente:

1) Logistica - activitati, costuri si active asociate achizitionarii de combustibil, energie, materii prime etc., depozitare si distributie produse, control, management depozit.
2) Producție - activități, costuri și active asociate cu transformarea fluxurilor de intrare în produse finite(producție, asamblare, ambalare, întreținere echipamente, scule, operațiuni, controlul calității, protecția mediului, depozitare).
3) Livrarea bunurilor către consumator - activități, costuri, active asociate cu livrarea fizică a bunurilor către cumpărător (procesarea comenzii, programarea, expedierea, transportul).
4) Vânzări și marketing - activități, costuri și active legate de vânzări, publicitate și promovare a mărfurilor, cercetare și planificare de marketing, sprijinire a dealerilor și distribuitorilor.
5) Service (serviciu) - activități, costuri și active asociate cu furnizarea de servicii pentru clienți în instalarea, livrarea pieselor de schimb, întreținerea și repararea, consultanța tehnică, informarea clienților și tratarea reclamațiilor.

În plus, departamentele de asistență ar trebui să fie implicate în analiza lanțului valoric:

1) Dezvoltarea cercetării și dezvoltării produselor, tehnologiilor și sistemelor - activități, costuri și active legate de procesul de cercetare, îmbunătățirea procesului de proiectare, dezvoltarea suportului tehnic necesar etc.;
2) Managementul resurselor umane - activități, costuri și active legate de recrutarea angajaților, formarea, dezvoltarea și bunăstarea personalului;
3) Management general - activități, costuri și active legate de managementul general, contabilitate și finanțe, aspecte organizatorice, Sistem informatic management și alte funcții de top management.

Lanțurile de costuri sunt, de asemenea, un instrument care ajută la înțelegerea structurii costurilor unei firme și a modului în care costurile cresc în cadrul activităților și în ansamblu.

Pe lângă analiza SWOT, pot fi utilizate și alte metode de evaluare a strategiilor. Printre acestea se numără analiza SPACE-, PEST- și SNW.

Analiza PEST (abreviere pentru primele litere ale cuvintelor engleze - politică, economie, socială, tehnologie) este folosită pentru a studia impactul factorilor de mediu: factori politici, economici, sociali și tehnologici.

Esența metodei SPACE este utilizarea unei matrice SPATIALE (spațială) cu axe de coordonate care reflectă factorii mediului extern și intern. Mediul intern include poziția financiară a companiei (FS) și avantajele competitive (CA), mediul extern - atractivitatea industriei (IS) și stabilitatea mediului (ES).

Fiecare cadran format din axele de coordonate date corespunde unui anumit tip de comportament al companiei pe piata: agresiv, conservator, protector, competitiv.

Abordarea SNW (abreviere pentru primele litere ale cuvintelor engleze - o poziție puternică, o poziție neutră și o poziție slabă) vă permite să fixați clar starea situațională pe termen mediu a companiei.

Sarcini de analiză strategică

Pe parcursul studiului, analiza strategică se confruntă cu mai multe sarcini care sunt deja de natură mai aplicată. Analiza atinge cele mai revelatoare aspecte ale vieții companiei. Astfel, sarcinile de analiză strategică pot fi împărțite în grupuri care sunt concentrate în jurul problemelor cheie.

Desigur, una dintre sarcinile principale ale analizei strategice este de a determina nivelul de competitivitate al companiei. În îndeplinirea acestei sarcini, este foarte important să se formeze o înțelegere cuprinzătoare a avantajelor competitive ale companiei pe care le are astăzi.

De asemenea, analiza strategică ar trebui să identifice problemele cu care se confruntă compania, să stabilească cauzele apariției acestora. În plus, este necesar să se creeze o ierarhie a problemelor, adică să se identifice pe cele mai urgente. Astfel, predeterminați algoritmul pentru rezoluția lor. Sarcina analizei strategice este de a efectua un audit cuprinzător al resurselor interne ale companiei, de a forma o idee clară a potențialului de resurse umane al companiei, de a descrie structura companiei și modalitățile de transformare a acesteia.

La fel de important este blocul de sarcini legate de analiza mediului extern. Printre acestea, ca fiind cele mai importante, trebuie evidențiate sarcini precum determinarea tendințelor macroeconomice și impactul lor probabil asupra viitorului companiei. Este necesar să se stabilească tendințele de dezvoltare ale industriei în care își desfășoară activitatea compania. Ținând cont de tendințele de mai sus, calculați condițiile și premisele necesare pentru creșterea companiei. O sarcină specifică a analizei strategice este prognoza. De fapt, aceasta este o modelare a viitorului companiei, folosind tendințele și condițiile actuale ale mediului în care se află compania. Finalizarea acestei sarcini ajută în parte la formarea unei înțelegeri a platformei strategice actuale a companiei.

La efectuarea unei analize strategice se efectuează un studiu al mediului intern și extern al companiei.

Compania, pe care cercetătorul „o supune” analizei strategice, este considerată de el ca un fenomen de natură duală. În primul rând, o companie este gândită ca un fel de sistem închis, cu trăsături individuale, distinctive: are propria sa structură, propriul potențial, o anumită cantitate limitată de resurse specifice și niște indicatori financiari. În acest caz, analiza strategică operează cu sfera „mediului intern” al companiei. Prin această abordare, principalul rezultat ar trebui să fie o înțelegere a organizării proceselor de management și planificare în cadrul companiei, a mecanismelor generale ale existenței acesteia (companii).

În al doilea rând, în analiza strategică, o companie este înțeleasă ca element integral al unui macrosistem (cluster, piață regională, națională sau globală) - aici natura relațiilor sale industriale, indicatorii macroeconomici ai locației în care se află compania, structura și starea piețelor, mediul de afaceri etc. Adică afectăm sfera „mediului extern” al vieții companiei. Este important pentru noi să înțelegem condițiile în care trebuie să lucreze compania și cum se stabilește relația sa cu acest mediu, parteneri, furnizori și concurenți. În același timp, analiza strategică ar trebui să vizeze în primul rând evidențierea aspectelor macrosistemului care sunt semnificative pentru o anumită afacere. Deci, pentru un producător de îmbrăcăminte pentru femei, este puțin probabil să existe interes pentru materiale despre tendințele modificărilor raporturilor în ordinea de apărare a statului. Domeniile prioritare de cercetare ar trebui să fie implicate a priori, adică ar trebui să fie identificate chiar înainte de începerea analizei strategice - pe baza simțului antreprenorial sănătos și a alfabetizării economice elementare și a înțelegerii afacerilor.

Analiza strategică a datelor

Trebuie amintit că analiza datelor nu este etapa finală a studiului. Scopul său este de a obține informații care vor ajuta la rezolvarea unei anumite probleme. Alegerea strategiei de analiză ar trebui să înceapă cu o examinare a rezultatelor pașilor anteriori din proces: definirea problemei (pasul 1), dezvoltarea abordării (pasul 2) și dezvoltarea designului cercetării (pasul 3). Ca rampă de lansare se folosește un plan preliminar de analiză a datelor, elaborat ca unul dintre elementele planului de studiu. Apoi, în timpul admiterii în etapele ulterioare ale procesului de cercetare informatii suplimentare, poate fi necesar să faceți unele modificări.

Următorul pas este analizarea caracteristicilor cunoscute ale datelor. Astfel, alegerea unei metode statistice este puternic influențată de care scale de măsurare sunt utilizate în cursul studiului. În plus, s-a determinat ce metode de analiză este de dorit să se utilizeze cu o anumită structură a studiului. Analiza varianței este potrivită pentru a lucra cu date experimentale obținute din efectuarea unui studiu cauzal. În plus, la alegerea unei strategii de analiză a datelor, rezultatele studierii datelor colectate în etapa de pregătire a acestora pentru analiză sunt foarte semnificative.

De asemenea, este extrem de important să se țină seama de caracteristicile specifice ale diferitelor metode statistice, în special de principalele obiective și ipotezele care stau la baza acestora. Unele metode sunt cele mai bune pentru investigarea diferențelor dintre variabile, altele pentru estimarea mărimii relațiilor dintre variabile și altele pentru a face predicții. În plus, deoarece toate metodele se bazează pe ipoteze diferite, unele dintre ele sunt mult mai bune decât altele pentru a rezista la încălcări ale acestor ipoteze. O clasificare detaliată a metodelor statistice este prezentată în secțiunea următoare.

În cele din urmă, alegerea strategiei de analiză a datelor este influențată de experiența și metodologia cercetătorului. Un cercetător experimentat special instruit pentru a conduce analize statistice, utilizează o gamă largă de tehnici, inclusiv metode statistice sofisticate. Cercetătorii diferă unul de altul în ipotezele lor despre variabile și populațiile corespunzătoare. De regulă, mai multe metode diferite pot fi utilizate pentru a analiza datele în timpul implementării unui proiect.

Rezultatul analizei strategice

Dacă influența unui factor a fost evaluată cu „0”, atunci aceasta înseamnă că acum influența acestui factor este prea slabă pentru a fi luată în considerare la elaborarea unei strategii, deci ar trebui exclusă din analiza ulterioară. Puteți utiliza o scară de cinci sau zece puncte, dar, după cum a arătat practica, cu cât scara este mai largă, cu atât va fi mai dificil să alegeți și să vă concentrați asupra factorilor cheie mai târziu.

În al doilea rând, factorii trebuie să fie clasificați în ordinea descrescătoare a impactului lor asupra afacerii (cum se face în exemple).

În al treilea rând, trebuie să încercați să înțelegeți cum puteți crește influența oportunităților în mediul extern, cum să evitați amenințările, cum să utilizați mai eficient punctele forte ale companiei și ce să faceți cu punctele slabe.

La evaluarea gradului de influență a factorilor asupra afacerii companiei, desigur, este necesar să se țină cont de perioada pentru care se elaborează strategia. La urma urmei, un factor poate fi nesemnificativ dacă compania elaborează un plan strategic pe un an, dar în același timp același factor poate avea un impact semnificativ asupra companiei dacă vorbim de o perioadă de trei sau cinci ani. Prin urmare, apropo, unele companii efectuează uneori mai multe analize SWOT strategice pentru diferite perioade de planificare strategică.

O astfel de monitorizare a factorilor ar trebui efectuată în mod constant. Unele companii rusești, de exemplu, o dețin o dată pe trimestru (sau cel puțin o dată pe an). Dar aici este necesar să se acorde atenție faptului că monitorizarea trimestrială este efectuată ca parte a unei proceduri regulate - reglementarea analizei strategice. În plus, trebuie să monitorizați în mod constant schimbările bruște ale situației.

Analiza SWOT strategică este cel mai simplu și mai ușor de înțeles ecranul de afaceri al companiei, care permite companiei să navigheze în situația actuală și să determine direcțiile strategice de dezvoltare.

Desigur, informațiile conținute într-o analiză SWOT strategică sunt de fapt vârful aisbergului, ca să spunem așa. Pe lângă analiza SWOT, există și tehnici de analiză strategică și mai complexe și semnificative, dar, cu toate acestea, deși aceste tehnici nu au fost încă implementate, se poate începe prin utilizarea analizei SWOT. În timp, desigur, setul de instrumente de analiză strategică trebuie extins, dar acest lucru trebuie făcut treptat, pentru că. dacă încercați imediat să utilizați un set mare de instrumente, atunci niciunul dintre ele nu va funcționa efectiv.

Trebuie remarcat faptul că nu ar trebui să existe prea mulți factori într-o analiză SWOT strategică. Trebuie să existe, într-adevăr, cele mai esențiale. Chiar nu ar trebui să fie prea mulți dintre ei. Când faceți analize strategice într-un singur mare companie energetică, apoi la colectarea informațiilor am mers, după cum se spune, de jos în sus pentru a ține cont de cât mai multe informații și a nu rata esențialul.

Munca de colectare a factorilor a fost distribuită între departamente și, ca urmare, numărul total de factori s-a ridicat la câteva sute. Selecția celor mai semnificativi factori din acest număr total a fost efectuată mai întâi de către direcția de dezvoltare, iar apoi de către comitetul strategic. Ca urmare, a fost obținut un tabel, situat pe o singură pagină și care conține un rezumat al tuturor informațiilor colectate (însuși „vârful aisbergului”).

După finalizarea acestei lucrări, compania a comparat rezultatele analizei strategice SWOT, care a fost efectuată înainte și după o astfel de muncă detaliată. S-a dovedit că aproximativ 70% dintre ele coincid. Dar în această situație, managerii s-au verificat singuri, adică cât de corect simt intuitiv situația în care se află compania.

Se dovedește că în practică o analiză strategică mai detaliată nu oferă întotdeauna informații calitative mai noi. Pentru viitor, compania a decis să procedeze astfel. Ea a monitorizat constant factorii folosind ecranul de analiză SWOT al afacerii și, când au apărut noi factori de greutate, a convocat o ședință a comitetului strategic și a luat o decizie cu privire la modul de răspuns la situația schimbată. Desigur, înainte de ținerea comitetului strategic, direcția de dezvoltare a analizat situația și a propus mai multe opțiuni pentru strategie pentru discuție.

Când efectuați o analiză SWOT strategică pentru prima dată, este mai bine să urmați acest principiu simplu. Mai întâi scrieți toți factorii care vă vin în minte. Nu contează că aceasta ar putea ajunge la o listă foarte lungă. Principalul lucru este să nu ratezi nimic important. Și apoi trebuie să evaluați fiecare factor în funcție de scara acceptată (de exemplu, după numărul de plusuri și minusuri).

Apoi clasați toți factorii în ordinea descrescătoare a importanței și începeți să-i eliminați pe cei care au primit cele mai mici scoruri. În plus, trebuie amintit că fiecare factor înregistrat în analiza SWOT ar trebui luat în considerare în continuare la elaborarea unei strategii. Prin urmare, dacă un factor fie a primit o evaluare scăzută a gradului de influență, fie nu este clar cum poate fi luat în considerare la elaborarea unei strategii, atunci acest factor ar trebui exclus din analiza ulterioară și dezvoltarea strategiei.

Este necesar să acordați atenție unui alt punct important. Este imposibil să utilizați managementul strategic într-o companie fără participarea activă a CEO-ului companiei. Și pentru ca CEO-ul să poată participa la acest proces, așa cum a demonstrat practica, instrumentele utilizate trebuie să fie simple și ușor de înțeles pentru utilizare. În special, acest lucru se aplică companii mari.

Înapoi | |

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Analiza strategică a stării companiei. Identificarea factorilor cheie ai succesului competitiv. Principalii parametri ai analizei SWOT și varietăți de analiză PEST. Analiza mediului extern al companiei SA „AvtoVAZ”. Analiza SWOT în sistemul de management strategic.

lucrare de termen, adăugată 14.04.2015


Conceptul, sensul și factorii mediului intern și extern al organizației. Direcții de analiză a mediului intern și a macromediului. Analiza SWOT, SNW și PEST. Menținerea potențialului intern al SA „Belcard” la nivelul corespunzător ca obiectiv al managementului strategic.

lucrare de termen, adăugată 28.09.2014


Influența mediului extern și intern al SRL „Kologrivsky Lespromkhoz-1” asupra alegerii strategiei de dezvoltare a acestei organizații. Metodologia de evaluare a mediului extern si intern. Procesul de utilizare a instrumentelor de analiză a sistemului pentru a selecta strategia de dezvoltare a unei organizații.

lucrare de termen, adăugată 31.05.2010


Analiza strategică: necesitate și esență. Analiza mediului intern al organizației și metode de implementare a acesteia. Analiza SWOT și analiza strategică SNW a mediului intern pe exemplul Samarenergo. Analiza factorilor mediului intern al întreprinderii studiate.

lucrare de termen, adăugată 05.12.2012


Conceptul și obiectivele principale ale analizei strategice a mediului extern, resursele și oportunitățile competitive ale companiei. Metodologia de realizare a unei analize SWOT este de a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările care emană din mediul extern.

prezentare, adaugat 24.01.2012


Elaborarea unui plan strategic pentru dezvoltarea SRL „ANKOR”: caracteristicile organizației; analiza portofoliului de afaceri folosind matrice BCG și Ansoff; evaluarea mediului extern al exploatației folosind tehnica STEP, modelul celor cinci forțe ale competiției și analiza SWOT.

lucrare de termen, adăugată 27.03.2011


Conceptul pieței serviciilor, caracteristicile sale, structura. Analiza SWOT a organizației. Plan strategic. Analiza mediului extern. Macromediu. Anturaj. Baza analizei. Analiza cantitativa. Analiza mediului intern. Alegerea strategiei. Rezultatele evaluării.

lucrare de termen, adăugată 24.09.2008

Este un mijloc de transformare a bazei de date rezultată din analiza mediului în plan strategic al organizației. Instrumentele de analiză strategică includ modele formale, metode cantitative, analiză care ține cont de specificul organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. Compararea reperelor stabilite de firmă și oportunitățile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiza opțiunilor posibile pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Atunci când sunt identificate alternative strategice, firma trece la etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei anumite opțiuni de strategie și pregătirea unui plan strategic.

Analiza decalaj

Analiza decalajelor este o metodă și o analiză simplă, dar eficientă. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, cum să-l „umple”.

Algoritmul de analiză a decalajului:

Determinarea interesului principal al companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);

Aflarea posibilităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic, corespunzători interesului principal al companiei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

O altă modalitate de a aplica analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă managementul de vârf se așteaptă la o rată reală de rentabilitate a capitalului angajat de 20%, dar analiza arată că 15% este cel mai realist, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Prin creșterea productivității și atingerea celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza dinamicii costurilor și curba experienței

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definiția strategiei de obținerea avantajelor de cost.

Reducerea costurilor cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;

2. învăţarea prin experienţă a modului cel mai eficient de organizare a producţiei;

3. efect de economii de scară.

Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, întrucât este cel mai mare dintre concurenți cel care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei experienței este posibilă în ramurile producției de materiale.

În condițiile moderne, atingerea conducerii costurilor nu este neapărat asociată cu o creștere a dimensiunii producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este proiectat nu numai pentru producția la scară largă, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capacitatea de reconfigurare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția la mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței pentru un produs dat se bazează pe modelul binecunoscut al ciclului de viață al unui produs, care este o analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice.

Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:

• naștere și introducere pe piață - vânzări mici și strategie orientată spre creștere;
• etapă de creștere - o creștere semnificativă a vânzărilor și o strategie de creștere rapidă;
• stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
• stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții produsului pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de bunuri. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.

Modelele „curbei experienței” și „ciclului de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, întrucât asociază dezvoltarea strategiei doar cu unul dintre factorii activității firmei. Metodele descrise mai jos sunt mai complexe și urmează calea legăturii diferitelor componente ale mediului intern și extern al organizației.

Model "produs - piata"

Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include clasificarea piețelor și clasificarea produselor în produse existente, noi, dar legate de produse existente și complet noi.

Orez. 1. Matrice „piață-produs”

Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:

1. determinarea probabilității activității de succes la alegerea unui anumit tip de afacere;

2. alegerea între diferite tipuri de afaceri, inclusiv la determinarea raportului investițiilor pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea unui portofoliu hârtii valoroase firmelor.

Modele de analiză a strategiei de portofoliu

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a afacerii în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Modelul original de portofoliu clasic este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive pe piețele cu creștere rapidă – poziție ideală „star”;

2. O afacere extrem de competitivă pe piețe mature, saturate, stagnante (care produc profituri constante, „vaci de bani” sau „pungi de bani”) este o sursă bună de numerar pentru firmă;

3. neavând poziții competitive bune, dar operează pe piețe promițătoare „semne de întrebare”, al căror viitor este incert;

Despre combinația de poziții competitive slabe cu piețe aflate într-o stare de stagnare – „câini” – proscriși din lumea afacerilor.

Se utilizează modelul BCG:

Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) care face parte din organizație și perspectivele sale strategice;

Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diverse unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse opțiuni de strategie:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea „semnului de întrebare” într-o „stea” („semnele de întrebare” agresive sunt uneori numite „pisici sălbatice”).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de bani ale căror venituri sunt importante pentru creșterea afacerilor și inovarea financiară.

3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote pe termen scurt a profiturilor pe cât posibil, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață – o strategie pentru „vaci” slabe, lipsite de viitor, nefericite „semne de întrebare” și „câini”.

4. Lichidarea sau abandonarea afacerii și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii – o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu au mai multe oportunități de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este folosit pentru a studia relația dintre unitățile de afaceri care alcătuiesc organizația, precum și obiectivele acestora pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a unei unități de afaceri (afacere);

Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de securitate).

Dezavantaje:

Nu întotdeauna evaluează corect oportunitățile de afaceri. Pentru o unitate definită ca „câine”, se poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Da, mic agricultura, furnizând produse vegetale, în anii 70 putea fi apreciat ca un „câine”, dar prin anii 90, degradarea mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective acestei afaceri;

Axat prea mult pe fluxul de numerar, în timp ce performanța investiției este la fel de importantă pentru organizație. Se concentrează pe super creștere și ignoră oportunitățile de redresare a afacerii, aplicație cele mai bune practici management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei care o dezvoltă la ordinul General Electric.

Evaluarea modelului de portofoliu multi-profil:

Avantajul său față de modelul de portofoliu simplu este că ține cont cel mai factori semnificativi ai mediului intern si extern al companiei;

În aplicarea acestui model, există limitări, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către firmă a poziției sale.

Sursa - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. - Ulan-Ude: Editura ESGTU, 2005. - 55 p.

Structura planificării strategice

Planificarea strategică poate fi privită ca un set dinamic de șase procese de management interdependente care urmează în mod logic unul de celălalt. În același timp, există un feedback stabil și o influență a fiecărui proces asupra celorlalți.

Procesul de planificare strategică include:

Definirea misiunii intreprinderii, organizatiei;

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii, organizației;

Evaluarea si analiza mediului extern;

Evaluarea si analiza structurii interne;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Procesul de management strategic (cu excepția planificării strategice) include și: implementarea strategiei; evaluarea si controlul implementarii strategiei.

Planificarea strategică este una dintre componentele managementului strategic. Managementul strategic este uneori văzut ca sinonim cu termenul „planificare strategică”. Cu toate acestea, nu este. Managementul strategic, pe lângă planificarea strategică, conține un mecanism de implementare a deciziilor.

Principalele componente ale planificarii strategice:

Definirea misiunii organizatiei. Acest proces constă în stabilirea sensului existenței companiei, a scopului, rolului și locului acesteia economie de piata. În literatura străină, acest termen este de obicei numit misiune corporativă sau concept de afaceri. Caracterizează direcția în afaceri după care se ghidează firmele, pe baza nevoilor pieței, a naturii consumatorilor, a caracteristicilor produsului și a prezenței avantajelor competitive.

Formularea scopurilor si obiectivelor. Pentru a descrie natura și nivelul revendicărilor comerciale inerente unui anumit tip de afacere, sunt folosiți termenii „obiective” și „obiective”. Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă. Imaginea țintă ar trebui să aibă cel puțin patru tipuri de ținte: ținte cantitative; obiective de calitate; obiective strategice; ținte tactice etc.

Obiectivele pentru nivelurile inferioare ale firmei sunt văzute ca obiective.

Analiza si evaluarea mediului extern si intern. Analiza de mediu este de obicei considerată procesul inițial al managementului strategic, deoarece oferă atât baza pentru definirea misiunii și obiectivelor firmei, cât și pentru dezvoltarea unei strategii de comportament care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele.

Unul dintre rolurile cheie ale oricărui management este menținerea unui echilibru în interacțiunea organizației cu mediul. Fiecare organizație este implicată în trei procese:

Obținerea de resurse din mediul extern (input);

Transformarea resurselor într-un produs (transformare);

Transferul produsului în mediul extern (ieșire).

Managementul este conceput pentru a oferi un echilibru între intrări și ieșiri. De îndată ce acest echilibru este perturbat într-o organizație, aceasta pornește pe calea morții. Piața modernă a crescut brusc importanţa procesului de ieşire în menţinerea acestui echilibru. Acest lucru se reflectă tocmai în faptul că primul bloc din structura managementului strategic este blocul analizei de mediu.

Analiza mediului presupune studiul celor trei componente ale acestuia:

medii macro;

mediul imediat;

Mediul intern al organizației.

Analiza mediului extern (macro- și mediu imediat) are ca scop aflarea pe ce se poate baza compania dacă își desfășoară activitatea cu succes și ce complicații o poate aștepta dacă nu reușește să prevină la timp atacurile negative, care îi pot da mediul.

Analiza macromediului include studiul impactului economiei, reglementarea și managementul juridic, procesele politice, mediul și resursele naturale, componentele sociale și culturale ale societății, dezvoltarea științifică, tehnică și tehnologică a societății, infrastructura etc.

Mediul imediat este analizat în funcție de următoarele componente principale: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

O analiză a mediului intern relevă acele oportunități, potențialul pe care se poate baza o companie într-o luptă competitivă în procesul de atingere a obiectivelor sale. O analiză a mediului intern face posibilă și o mai bună înțelegere a scopurilor organizației, să se formuleze mai corect misiunea, i.e. determina sensul si directia companiei. Este extrem de important să ne amintim întotdeauna că organizația nu numai că produce produse pentru mediu, ci oferă și o oportunitate membrilor săi de a exista, dându-le de lucru, oferindu-le posibilitatea de a participa la profituri, oferindu-le garanții sociale etc. .

Mediul intern este analizat în următoarele domenii: resurse umane; organizarea managementului; finanţa; marketing; structura organizatorica etc.

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice, alegerea strategiei . Elaborarea unei strategii se realizează la cel mai înalt nivel de management și se bazează pe rezolvarea sarcinilor de mai sus. În această etapă de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze modalități alternative de operare a firmei și să aleagă cele mai bune opțiuni pentru a-și atinge obiectivele. Pe baza analizei efectuate în procesul de elaborare a unei strategii, gândirea strategică se formează prin discutarea și acordul cu aparatul liniar managerial asupra conceptului de dezvoltare a companiei în ansamblu, recomandarea de noi strategii de dezvoltare, formularea proiectelor de obiective. , pregătirea directivelor pentru planificarea pe termen lung, elaborarea planurilor strategice și controlul acestora. Managementul strategic presupune că firma își determină pozițiile cheie pentru viitor, în funcție de prioritatea obiectivelor. Firma se confruntă cu patru alternative strategice principale: creștere limitată, creștere, reducere și o combinație a acestor strategii. Creșterea limitată este urmată de majoritatea organizațiilor din țările dezvoltate. Se caracterizează prin stabilirea de obiective din ceea ce s-a realizat, ajustate de asociații de firme din industrii neafiliate. Este mai puțin probabil ca liderii să aleagă o strategie de reducere a personalului. În ea, nivelul obiectivelor urmărite este stabilit sub cel atins în trecut. Pentru multe firme, reducerea personalului poate însemna o cale către raționalizarea și reorientarea operațiunilor. În acest caz, sunt posibile mai multe opțiuni:

Lichidarea (vânzarea completă a stocurilor și activelor organizației);

Deducerea excesului (separarea de către firme a unora dintre diviziile sau activitățile lor);

Reducerea și reorientarea (reducerea unei părți a activităților sale în încercarea de a crește profiturile).

O strategie de reducere a personalului este folosită cel mai adesea atunci când performanța unei companii continuă să se deterioreze, în timpul unei crize economice sau pur și simplu pentru a salva organizația. Strategiile de combinare a tuturor alternativelor vor fi urmate de firme mari active în mai multe industrii.

După ce a ales o anumită alternativă strategică, managementul trebuie să apeleze la o anumită strategie. Scopul principal este de a selecta o alternativă strategică care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației. Pentru a face acest lucru, liderii trebuie să aibă o viziune clară și comună asupra companiei și viitorului acesteia. Angajamentul față de o anumită alegere limitează adesea strategia viitoare, așa că decizia trebuie cercetată și evaluată cu atenție. O varietate de factori influențează alegerea strategică: riscul (un factor în viața companiei); cunoașterea strategiilor anterioare; reacția deținătorilor de capital, care limitează adesea flexibilitatea managementului în alegerea unei strategii; factor de timp, în funcție de alegerea momentului potrivit. Luarea deciziilor pe probleme strategice poate fi realizată în direcții diferite: „de jos în sus”, „de sus în jos”, în interacțiunea celor două direcții de mai sus (strategia este dezvoltată în procesul de interacțiune între managementul de vârf, serviciul de planificare). și unități operaționale). Formarea strategiei companiei în ansamblu devine din ce în ce mai importantă. Aceasta se referă la prioritatea problemelor de rezolvat, definirea structurii firmei, valabilitatea investițiilor de capital, coordonarea și integrarea strategiilor.

Implementarea strategiei. Executarea planului strategic este un proces critic, deoarece în cazul unui plan real duce compania la succes. Se întâmplă adesea invers: un plan strategic bine conceput poate „eșua” dacă nu se iau măsuri pentru a-l implementa. Foarte des există cazuri când firmele nu sunt în măsură să implementeze strategia aleasă. Acest lucru se întâmplă deoarece fie analiza a fost efectuată incorect și s-au tras concluzii incorecte, fie pentru că au intervenit schimbări neprevăzute în mediul extern. Cu toate acestea, adesea strategia nu este implementată și pentru că managementul nu poate atrage în mod corespunzător potențialul firmei de a implementa strategia. Acest lucru se aplică în special utilizării potențialului uman.

Implementarea cu succes a strategiei este facilitată de respectarea următoarelor cerințe:

Obiectivele și activitățile strategiei ar trebui să fie bine structurate, comunicate angajaților și acceptate de aceștia;

Este necesar să existe un plan clar de acțiune pentru implementarea strategiei, care să prevadă asigurarea planului cu toate resursele necesare.

6. Evaluarea si controlul strategiei Evaluarea si controlul implementarii strategiei reprezinta procesul logic final realizat in managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele efective cu care se confruntă organizația.

Sarcinile principale ale oricărui control sunt următoarele:

Determinarea a ce și după ce indicatori trebuie verificați;

Evaluarea stării obiectului controlat în conformitate cu standardele, reglementările sau alte repere acceptate;

Clarificarea motivelor abaterilor, dacă există, sunt relevate în urma evaluării;

Efectuarea de ajustări, dacă este necesar și posibil.

În cazul monitorizării implementării strategiilor, aceste sarcini capătă o specificitate destul de specifică, datorită faptului că controlul strategic are ca scop aflarea în ce măsură implementarea strategiei duce la atingerea obiectivelor firmei. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a strategiei sau de executarea corectă a lucrărilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic este axat pe a afla dacă este posibilă implementarea strategiei adoptate în viitor și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite. Ajustarea bazată pe rezultatele controlului strategic poate avea legătură atât cu strategia implementată, cât și cu obiectivele companiei.

Principalele componente ale planificării strategice.

Componentele esențiale ale planificării strategice Un plan strategic este important deoarece vă ajută să schițați pașii pe care compania dumneavoastră îi va face pe calea succesului într-o manieră consecventă, pas cu pas. De asemenea, dezvăluie potențialele obstacole cu care se va confrunta compania și cum să le depășească. Într-un fel, a avea un plan strategic este mai esențial pentru companiile mici decât pentru marile corporații. Motivul este că companiile mici au mult mai puțini bani pe care să se bazeze în cazul în care ceva nu merge bine. Dar ce ar trebui să includă un plan strategic bun? Există 3 componente principale: - Misiune. Fiecare plan strategic bun ar trebui să includă o declarație de misiune pentru companie. Ar trebui să fie scurt, concis, să explice de ce există compania și ce încearcă să realizeze. - Obiectivele organizației. Obiectivele organizaționale sunt modalitățile prin care plănuiți să îndepliniți misiunea companiei. - Strategii pentru atingerea obiectivelor. Aceste strategii coboară la un nivel și oferă un plan pentru modul în care veți atinge obiectivele organizaționale. Dezvoltarea Strategiei marketing industrialîncepe cu studiul cumpărătorului industrial (actual sau potențial) și al nevoilor sale specifice în domeniul de activitate al firmei industriale. Nevoile cumpărătorilor industriali apar din procesele de producție și sunt mediate de nevoile utilizatorilor finali ai produselor. Caracteristicile importante ale produsului pentru cumpărătorul industrial vor fi: - calitatea - adecvarea la procesul de producție și tehnologia utilizată; - fiabilitatea livrării (sistem de vânzare clar organizat); - pretul si conditiile de plata. În plus, capacitatea companiei de a crea un produs necesar pieței include o combinație a două componente - resurse și structura de management a companiei. Capacitatea structurii de management de a utiliza eficient resursele disponibile - aspect important oportunități de implementare a strategiei. Este necesar să se conecteze resursele și capacitățile structurale ale firmei cu nevoile clienților cheie. Implementarea strategiei presupune dezvoltarea unor relatii pe termen lung cu cumparatorii industriali. Potrivirea dintre capacitățile furnizorului și nevoile cumpărătorului se realizează prin interacțiunea ambelor părți. Astfel, strategia de marketing industrial presupune concentrarea pe relațiile cu fiecare client individual și, prin urmare, dezvoltarea și implementarea strategiilor de marketing individuale pentru fiecare client specific, inclusiv componentele principale activitati de marketing: - politica de marfa (sortiment); - politica de vanzari si service; - politica de pret; - strategie de comunicare.

3.Influență tendințele actuale dezvoltarea economiei, globalizarea acesteia la o nouă ideologie de planificare.

Conceptul de planificare strategică din literatura de specialitate nu are adesea o definiție clară. Se știe că planificarea strategică a avut originea și a primit cea mai mare dezvoltare, în primul rând în domeniul militar, și a însemnat „arta generalului de a găsi căile potrivite pentru a obține victoria”, acum planificarea strategică este folosită și în alte domenii, inclusiv în economie. Așa că omul de știință american Russell Ackoff observă că este mai corect să ne gândim la planificarea strategică ca la gestionarea unui anumit set de probleme, la o mizerie problematică. Scopul principal al planificării straturilor este de a modela succesul viitor al întreprinderii. Planurile strategice definesc principalele direcții de dezvoltare ale întreprinderii, indică anumite nișe de activitate economică, care în viitor urmează să fie umplute cu instrumente de planificare operațională. Planificarea strategică se caracterizează prin următoarele caracteristici:

1.
Incertitudinea, mobilitatea mediului de piata inerente unei economii de piata, care necesita dezvoltarea unei directii adecvate pentru dezvoltarea intreprinderilor. Planificarea permite unei întreprinderi să încerce să evite riscurile sau cel puțin să le atenueze consecințele negative, precum și să asigure creșterea sa în continuare, adică planificarea este un instrument de depășire a incertitudinii și o modalitate de a clarifica condițiile interne și externe ale întreprinderilor.

2.
Progresul științific și tehnologic, conducând la transformări calitative fundamentale ale producției și întărirea impactului acesteia asupra competitivității întreprinderii, necesită anticiparea eventualelor rezultate ale progresului științific și tehnic și luarea în avans a măsurilor de utilizare a acestora sau reorientarea activităților întreprinderii. . Utilizarea planificării strategice creează cele mai importante avantaje în funcționarea întreprinderilor:

1.
în primul rând, este pregătirea pentru schimbările din mediul extern,

2.
în al doilea rând, conectându-și resursele cu schimbările din mediul extern,

3.
în al treilea rând, clarificarea problemelor emergente,

4.
în al patrulea rând, coordonarea lucrărilor diferitelor unități structurale,

5.
în al cincilea rând, îmbunătățirea controlului în întreprindere

Aceste circumstanțe umplu conceptul de planificare strategică cu conținut nou și îl definesc ca o modalitate de implementare a unei strategii adoptate de o entitate economică. Mediul de astăzi complex și în schimbare rapidă în care operează o organizație necesită o mare flexibilitate în sistemele de planificare. Acest lucru contribuie la îmbunătățirea acestora, reducând gradul de formalizare, ducând la un orizont de planificare mai scurt și, în consecință, la ajustări mai frecvente ale planurilor. Potrivit unor estimări, fiecare a treia întreprindere din Rusia are un astfel de document ca strategie de dezvoltare a întreprinderii de câțiva ani. Mai mult, cel mai mult planificarea straturilor este mai dezvoltată la întreprinderile cu orientare spre export, precum și la complexul militar-industrial. După cum notează David Aaker, un plan strategic de succes trebuie să țină cont de condițiile internaționale ale afacerilor într-o globalizare obiectivă. afaceri interne proceselor. Economia modernă se caracterizează printr-un grad ridicat de globalizare. Semnele globalizării economiei includ:

1.
apariţia şi dezvoltarea corporaţiilor transnaţionale

2.
apariția super-competiției

3.
producția globală și marketingul global

Având în vedere cele de mai sus, planificarea strategică a unei întreprinderi ar trebui înțeleasă ca un proces managerial de dezvoltare a unor strategii specifice de diferite grade de incertitudine, orientare temporală și orizont de planificare bazat pe o comparație a obiectivelor, resurselor și capacităților întreprinderii.

4. Caracteristici specifice, abordări, metode și modele ale strategului de plan.

Reprezentat metode de analiză strategică asigura cercetarea la toate etapele de dezvoltare si implementare a strategiei. Totodată, analiza mediului intern al companiei se realizează prin funcții de management, analiza bunurilor și serviciilor companiei, analiza portofoliului. Acesta din urmă include analiza SWOT, analiza sortimentului de mărfuri și analiza ciclului de viață al mărfurilor. Cel mai important obiectiv al analizei portofoliului este armonizarea resurselor financiare și a strategiilor de afaceri între firme în cadrul corporațiilor sau în cadrul unei firme între unitățile de afaceri.

Metoda GAP-Analiză completează analiza portofoliului prin furnizarea de cercetări pentru a preveni lacunele în stabilirea obiectivelor strategice și a modalităților de cercetare pentru a le atinge. Această metodă poate include metode experte sau predictive matematice.

Metoda CVP-Analiză oferă o coordonare detaliată a resurselor financiare și a deciziilor luate pentru atingerea obiectivelor strategice. Această analiză include studii ale costurilor, volumului și interacțiunilor cu profitul care ar trebui să asigure succesul strategic al firmei.

Metoda de analiză a costurilor funcționale (Activity Based Costing) completează CVP-Analysis, deoarece scopul său principal este de a asigura alocarea corectă a fondurilor alocate pentru producția de produse sau servicii cu costuri directe sau indirecte.

Acest lucru permite evaluarea cea mai realistă a costurilor companiei pentru procesele individuale de afaceri în conformitate cu profitabilitatea planificată a acestora. Folosind această metodă, puteți estima rapid suma de profit așteptată din producția unui anumit produs sau serviciu.

Diagrama Ishikawa sau metoda de analiză structurală a relațiilor cauză-efect este o metodă grafică care vă permite să vizualizați interacțiunea consecințelor și cauzelor care le-au cauzat. Această metodă face posibilă analizarea eficacității proceselor de afaceri și a factorilor care afectează calitatea serviciilor oferite.

Metoda ABC-Analiză oferă o clasificare a obiectelor firmei, evidențiind cele mai valoroase (A), intermediare (B) și cele mai puțin valoroase (C). Tocmai această metodă asigură alocarea problemelor sau nevoia de resurse care trebuie abordată mai întâi, prin evidențierea priorității acestora. Această metodă de analiză completează diagrama Ishikawa, deoarece vă permite să selectați cel mai valoros din totalitatea factorilor care afectează rezultatul final. Sensul economic al cercetării în cadrul acestei metode este că efectul maxim este obținut la alegerea factorilor care aparțin grupului A.

Metoda PEST-Analysis are în vedere descrierea mediului extern (macromediu extern). Având în vedere natura descriptivă a studiului, această metodă este considerată de către autori individuali și ca model prin analogie cu Analiza SWOT și Analiza GAP. Prin urmare, aceste două metode, precum modelul Five Forces de Michael Porter, pot fi clasificate ca modele de analiză strategică.

Modele de analiză strategică permite efectuarea: o evaluare a competitivității anumitor tipuri de afaceri a pozițiilor strategice și a avantajelor competitive, precum și structurarea micromediului companiei, a industriei acesteia în zone strategice de afaceri, pentru a alege o opțiune de rezolvare a mediului intern , resurse, investiții, tehnologii, identificarea strategiilor în zona strategică de afaceri. În etapa de analiză a misiunii și a obiectivelor, un loc important este acordat modelelor de sistem economic și de producție și sistemului de management strategic.

Modelul de analiză SWOT oferă o analiză a potențialului strategic actual și normativ atunci când se compară cu concurenții sau se identifică avantaje competitive. Acest model dezvăluie o imagine a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii. În același timp, punctele forte determină factorii cheie de succes, ca mijloc prin care compania câștigă în competiție.

De menționat că conceptele de mediu intern trebuie luate în considerare simultan din pozițiile de manager și de marketer. Prin această abordare, modelul SWOT-Analiză își extinde domeniul de aplicare, identificând punctele forte, punctele slabe și oportunitățile nu numai în micromediu, ci și în macromediu (firmă și piață). Din organizare, marketing, logistică și vânzări depinde funcționarea eficientă a companiei ca sistem deschis.

Cu această abordare, modelul celor cinci forțe al lui Michael Porter este, de asemenea, cel mai important instrument pentru studierea mediului intern.

Modelul BCG (Boston Consulting Group) ajută la luarea deciziilor cu privire la pozițiile preconizate pe piață și alocarea resurselor strategice între diferitele domenii de afaceri în viitor. Deoarece această matrice se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, toate zonele economice strategice (SZH) analizate ar trebui să fie în aceeași fază de dezvoltare a ciclului de viață. Acesta este un model cu un singur factor (dimensiunea matricei este 2x2).

Modelul lui I. Ansof și D. Abel (dezvoltarea unei piețe de mărfuri) descrie posibilele strategii ale unei companii pe o piață în creștere pe care o companie le poate implementa și decide asupra implementării lor. În același timp, domeniul strategiilor posibile se află în trei dimensiuni: grupurile de clienți deservite, nevoile clienților și tehnologia utilizată în dezvoltarea și producerea unui produs sau serviciu.

Modelul GE Mckinsey este o dezvoltare a modelului BCG. Acest model cu doi factori este aplicabil tuturor fazelor ciclului de viață al produsului. Mărirea dimensiunii matricei (3x3) vă permite să aveți o clasificare mai detaliată a afacerilor analizate.

Modelul Shell/DPM (Directed Policy Matrix) are ca scop alegerea unei strategii de investiții pe termen lung (în exterior similară cu modelul GE Mckinsey) bazată pe evaluări multiple ale parametrilor calitativi și cantitativi ai afacerii. În acest Model, în comparație cu GE Mckinsey, se pune un accent și mai mare pe indicatorii cantitativi de afaceri. Dacă criteriul de alegere strategică din Modelul BCG s-a bazat pe evaluarea fluxului de numerar (Cash Fiow), ca indicator în Modelul GE Mckinsey - pe evaluarea rentabilității investițiilor (Return of Investments), ca indicator al planificare pe termen, apoi Modelul Shell / DPM utilizează ambii acești indicatori simultan. Astfel, acest model este un instrument de analiză strategică multi-parametrică utilizat în industriile cu capital intensiv (chimic, rafinarea petrolului, metalurgie). Acest model combină variabile calitative și cantitative într-un singur sistem parametric. Spre deosebire de matricea BCG, aceasta nu depinde de relația statistică dintre cota de piață și profitabilitatea afacerii.

Modelul ADL/LC ține cont de etapele ciclului de viață și de poziția afacerii pe piață. Analiza oricărei afaceri se realizează ținând cont de aceste etape. Combinația a doi parametri (etapa ciclului de viață - pozițiile 4 și 5 poziții competitive creează o matrice 4x5).

În funcție de poziția tipului de afacere pe matrice, este dat un set de decizii strategice. Conceptul de bază al modelului ADL este că portofoliul de afaceri al unei corporații, definit de stadiul ciclului de viață și de poziția competitivă, ar trebui să fie echilibrat. Pe lângă faptul că arată poziția specifică a unui tip de afacere, Modelul ADL arată contribuția sa financiară la portofoliul corporativ, Modelul este folosit pentru a demonstra distribuția vânzărilor, venitului net, activelor și performanței tipului de afacere (indicatorul RONA). ), precum și nivelul de reinvestire a numerarului (redistribuire internă). Modelul Hofer/Schendel se bazează pe o distincție clară între diferitele niveluri de planificare strategică. Hofer și Schendel disting 3 niveluri de formulare a strategiei: nivel corporativ, de afaceri și funcțional. Modelul HOFFER/SCHENDEL este conceput pentru a echilibra un portofoliu corporativ de strategii de afaceri. Are în vedere diferențierea unui set de strategii în 3 niveluri (grupe): strategii corporative; strategie de afaceri și funcționale. În același timp, procesul de planificare strategică este împărțit în două niveluri - nivelul corporativ și cel de afaceri. După stabilirea tipului dorit de portofoliu corporativ de afaceri, se formează strategii de afaceri specifice pentru un anumit tip de afacere. După aceea, orice discrepanțe între strategiile corporative și strategiile de afaceri sunt rezolvate prin consultări între manageri de două niveluri. În acest Model (matrice 4x4), principalii parametri sunt etapele dezvoltării pieței și poziția competitivă relativă a tipului de afacere.

În funcție de poziția tipului de afacere, se derivă strategii de dezvoltare a afacerii și de concurență, pe baza variabilelor punctelor forte ale afacerii și a etapelor ciclului de viață al pieței relevante.

Modelul este o extensie a abordării de sus în jos utilizată pentru analiza strategică a firmelor diversificate. La nivel corporativ, cu ajutorul acestui model, se folosesc direcțiile de dezvoltare ale corporațiilor concurenților, vulnerabilitățile și oportunitățile acestora. Modelul poate fi folosit pentru a analiza concurenții, atât la nivel corporativ, cât și la nivel de business.

Modelele alternative de analiză strategică explorează piața și determină cea mai avantajoasă poziționare a afacerii unei companii pe baza poziției sale competitive, luând în considerare diverși parametri.

Modelul EVA (Economic Value Added Analysis) prevede identificarea factorilor cheie de valoare (indicatori financiari și non-financiari interrelaționați) care permit evaluarea afacerii și gestionarea eficienței dezvoltării acesteia.

Valoarea economică adăugată EVA (Economic Vaiue Added) este un indicator de valoare universal al eficienței afacerii.

Modelul hărților strategice (Balanced Scorecarel) este un sistem de dezvoltare a unei strategii echilibrate a companiei și de transfer al strategiei la nivelul operațional de activitate. Acest model oferă o implementare echilibrată a modelului EVA.

Este modelul de hartă strategică care oferă managementul performanței afacerii. Cifre cheie Eficiența prezentată în ultima secțiune reprezintă etapa finală a sistemului de management al performanței afacerii, care se bazează pe metodele și modelele de analiză a costurilor și pe modelul hărții strategice - factori cheie de succes. Indicatorii cheie de performanță sunt strâns legați de factorii care determină valoarea companiei.

Capitolul 1. Fundamentele analizei strategice.

Principii generale de management, principii de bază ale planificării și principii specifice de planificare strateg

Planificarea strategică, logica sa se bazează pe anumite tipare, numite principii de planificare. Sub principiul de planificare ar trebui să se înțeleagă categoria obiectivă a științei planificării, care acționează ca un concept fundamental de pornire, exprimând efectul cumulativ al unui număr de legi de dezvoltare atât a obiectului planificării, cât și a practicii planificării în sine, și determinând sarcinile, direcția și natura compilației, posibilitatea îndeplinirii obiectivelor planului, precum și verificarea implementării acestora.

Planificarea strategică este un element central al sistemului de management al unei societăți, al unei organizații și patru principii generale ale managementului sunt în general semnificative pentru aceasta, care includ:

1) principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii;

2) principiul unității centralismului și independenței;

3) principiul validității științifice și eficacității deciziilor de management;

4) principiul îmbinării intereselor generale și locale cu prioritatea intereselor de rang superior și stimulării interesului personal și colectiv în implementarea deciziilor de conducere.

În legătură cu planificarea strategică, aceste principii au următorul conținut.

1. Principiul unității economiei și politicii cu prioritatea politicii, al cărui conținut este cerința ca elaboratorii de previziuni, programe strategice și planuri să plece de la obiectivele politicii planificate pentru implementare de către subiecții relevanți ai managementului. Politica nu este altceva decât un sistem instituționalizat de interese ale comunităților corespondente de oameni. Ea exprimă relația lor între ei și cu statul, direcția acestei activități într-o direcție care să le permită realizarea acestor interese. În sistemul intereselor, interesele economice ocupă un loc central, ele sunt decisive în comparație cu toate celelalte, iar în acest sens, politica este o expresie concentrată a economiei. În plus, pentru dezvoltarea nestingherită a economiei sunt necesare condiții politice adecvate, este nevoie de un stat cu toate instituțiile și autoritățile sale. În consecință, fără începutul prioritar al politicii în conducerea economiei, aceasta din urmă nu se poate dezvolta cu succes, ceea ce determină relația dintre economie și politică. La nivel micro, proprietarii entităților comerciale formează o politică care determină direcția dezvoltării acestora, distribuția performanței financiare în concordanță cu interesele lor.

2. Principiul unității centralismului și independenței este că proiectele de decizii elaborate de autoritățile de reglementare sub formă de previziuni, programe și planuri strategice, pe de o parte, să se bazeze pe informații despre intențiile entităților economice, ținând cont de interesele acestora, iar pe de altă parte, oferi un impact asupra lor în direcția necesară societății. În cadrul firmei, centralismul și autonomia în planificarea strategică își găsesc aplicarea concretă în a oferi afiliaților lor cea mai mare libertate posibilă de activitate economică, inclusiv de planificare, dar în cadrul strategiei de dezvoltare a companiei de ansamblu.

3. Principiul validității științifice și al eficacității previziunilor, programe strategice, planuri înseamnă necesitatea de a lua în considerare următoarele cerințe în procesul de pregătire a acestora:

a) respectarea întregului sistem de legi ale dezvoltării societății, care determină conținutul și direcția elementelor individuale și a domeniilor de activitate. La elaborarea previziunilor proiectelor de programe și planuri strategice, este necesar să se pornească de la esența, conținutul și formele de manifestare în activitatea practică a legilor economice ale economiei de piață, a legilor dezvoltării. relatii socialeși legile dezvoltării științei și tehnologiei;

b) studiul aprofundat și utilizarea practică în activitatea planificată a realizărilor științei și tehnologiei moderne interne și străine pentru a realiza în timp util restructurarea structurală a economiei;

c) capacitatea, bazată pe utilizarea pe scară largă a instrumentelor economice, de a orienta firmele către reechiparea tehnică în timp util și reînnoirea producției, spre susceptibilitatea flexibilă la realizările progresului științific și un răspuns rapid la nevoile în continuă schimbare ale societății;

d) asigurarea unității organice a planurilor, programelor și previziunilor strategice și tactice în procesul de planificare strategică;

e) creșterea gradului de fiabilitate a informațiilor de planificare și contabilitate, care constituie baza de informații pentru calcularea indicatorilor de previziuni, programe și planuri strategice;

f) îmbunătățirea continuă a tehnologiei pentru elaborarea tuturor documentelor de planificare;

g) asigurarea utilizării integrate a tuturor celorlalte elemente ale metodologiei de planificare strategică.

4. Principiul combinării intereselor generale și locale cu prioritate intereselor de rang superior și stimularea interesului personal și colectiv în îndeplinirea sarcinilor programelor și planurilor strategice, înseamnă, în primul rând, necesitatea obiectivă a unei legături organice a intereselor diverselor clase, pături sociale, colective. organizatii comercialeȘi lucrători individualiîntr-un singur sistem și asigurarea în procesul de management a obiectivelor strategice ale programelor și proiectelor de planuri, precum și pregătirea activităților care contribuie la realizarea acestora. În al doilea rând, la reglementarea proceselor de producție care au loc în economia națională, cu ajutorul programelor și planurilor strategice integrate federale și regionale, soluționarea acestor probleme se bazează pe prioritatea consolidării securității societății și a altor valori universale. În al treilea rând, crearea (cu ajutorul unui sistem de stimulente economice, sub forma diferitelor forme de salarii, sporuri, beneficii fiscale și creditare, asigurând resursele materiale necesare) a interesului personal și colectiv al lucrătorilor în îndeplinirea cu succes a obiectivele planificate.

Orez. 4.1. în

Analiza strategică a întreprinderii este procesul de identificare a criticilor concepte cheie medii externe și interne care pot afecta capacitatea unei întreprinderi de a-și atinge obiectivele atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Analiza strategică ca proces este strâns legată de ciclu de viață strategia, iar etapele acesteia (analiza ideii, analiza mediului, analiza implementării, analiza modernizării, analiza experienței) creează o buclă închisă și, prin urmare, analiza este considerată ca un proces care nu se oprește niciodată.

Obiectivele analizei strategice a mediului:

o identificarea și evaluarea potențialului strategic;

o evaluarea atractivității pieței;

o clarificarea poziţiei strategice a întreprinderii. Logica studierii mediului de întreprindere este următoarea:

a) determină factorii de mediu macro, micro și intern care afectează întreprinderea și o vor influența în perioada strategică;

b) acești factori primesc maximum de informații;

c) evaluează informațiile primite despre fiecare factor al mediului din întreprindere și prezice amploarea impactului posibil;

d) determinarea oportunităților și amenințărilor mediului extern și a punctelor forte și slabe ale mediului intern;

e) analiza strategică şi identificarea strategiilor alternative.

Una dintre abordările raționale ale analizei mediului este ilustrată în Fig. 4.1.

Astfel, analiza mediului întreprinderii ar trebui să acopere totalitatea factorilor care afectează întreprinderea și afectează semnificativ capacitățile întreprinderii, perspectivele și strategia acesteia.

Analiza oportunităților și amenințărilor

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o întreprindere trebuie să fie capabilă să anticipeze ce dificultăți pot apărea în calea sa în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. De aceea management strategic atunci când studiază mediul extern, se concentrează pe aflarea amenințărilor și a oportunităților cu care este plin mediul extern. Dar pentru a face față cu succes amenințărilor și a utiliza eficient oportunitățile, nu este în niciun caz suficient doar să știi despre ele. Poți fi conștient de amenințare, dar nu poți să o înfrunți și astfel să fii învins. De asemenea, este posibil să fii conștient de noile oportunități care se deschid, dar să nu ai potențialul de a le exploata și, prin urmare, să nu reușești să culege recompensele din ele. Punctele forte și punctele slabe ale mediului intern al întreprinderii în aceeași măsură cu amenințările și oportunitățile determină condițiile existenței de succes. Prin urmare, atunci când se analizează mediul intern, managementul strategic ar trebui să arate ce puncte tari și ce puncte slabe au componentele individuale ale întreprinderii și ale întreprinderii în ansamblu.

Astfel, analiza mediului, așa cum se realizează în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu întreprinderea, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are întreprinderea. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic.

Analiza mediului extern este o evaluare a stării și a perspectivelor de dezvoltare a celor mai importante, din punctul de vedere al întreprinderii, al subiecților și al factorilor de mediu: industrii, piețe, furnizori și o combinație de factori de mediu globali pe care întreprinderea nu poate în mod direct. influență.

După ce a analizat mediul extern și a obținut date despre factorii care prezintă un pericol sau deschid noi oportunități, conducerea ar trebui să evalueze dacă întreprinderea are puterea internă pentru a profita de oportunități și ce slăbiciuni interne pot complica problemele viitoare asociate cu pericolele externe.

Metoda folosită pentru a diagnostica problemele interne se numește anchetă de management. Sondajul de management este o evaluare metodologică a ariilor funcționale ale întreprinderii, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Sondajul de management include cinci funcții - marketing, finanțe, producție, resurse umane precum şi cultura şi imaginea întreprinderii.

Există un număr mare de metode de analiză a mediului intern și extern al unei întreprinderi care vă permit să identificați oportunitățile și amenințările, să luăm în considerare unele dintre ele.

Analiza SWOT. Pentru a obține o evaluare clară a puterii întreprinderii și a situației de pe piață, există o analiză SWOT.

Analiza SWOT - aceasta este o definiție a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediul său imediat (mediul extern):

Strengths (Strengths) - avantajele întreprinderii;

Puncte slabe - deficiențe ale întreprinderii;

Oportunități - factori de mediu, a căror utilizare va crea un avantaj pentru întreprindere pe piață;

Amenințări – factori care pot înrăutăți potențial poziția întreprinderii pe piață.

Utilizarea și dezvoltarea pe scară largă a analizei SWOT se explică prin următoarele motive: managementul strategic este asociat cu cantități mari de informații care trebuie colectate, procesate, analizate, utilizate și, prin urmare, este nevoie de căutare, dezvoltare și aplicare a metodelor. pentru organizarea unei astfel de lucrări.

Analiza SWOT este o formă particulară; nu conține informații finale pentru luarea deciziilor de management, dar face posibilă eficientizarea procesului de gândire a tuturor informațiilor disponibile folosind propriile opinii și evaluări. Pentru orice lider sau manager care se concentrează pe locul de muncă actual, aceasta este o întreprindere utilă care necesită oricui care aplică o analiză SWOT să gândească în viitor. Analiza SWOT vă permite să formați o listă generală a strategiilor întreprinderii, ținând cont de caracteristicile acestora: în funcție de conținutul strategiei de adaptare (formarea influenței asupra) mediului (Fig. 4.2).

Orez. 4.2. în

Analiza SWOT, ca instrument de evaluare a mediului de operare al unei întreprinderi, constă din două părți. Prima sa parte are ca scop studierea oportunităților externe (momente pozitive) și amenințărilor (momente negative) care pot apărea pentru întreprindere în prezent și viitor. Aici intră în joc alternativele strategice. A doua parte este legată de studiul punctelor forte și slabe ale întreprinderii. Aici se evaluează potențialul întreprinderii. Cu alte cuvinte, analiza SWOT vă permite să efectuați un studiu cuprinzător al stării externe și interne a unei entități economice.

Pentru a efectua o analiză SWOT, trebuie să:

1) determinați direcția principală de dezvoltare a întreprinderii (misiunea acesteia);

2) cântăriți forțele și evaluați situația pieței pentru a înțelege dacă este posibil să mergeți în direcția indicată și cum este mai bine să o faceți;

3) stabiliți obiective pentru întreprindere, ținând cont de capacitățile sale reale (determinarea obiectivelor strategice ale întreprinderii).

Efectuarea unei analize SWOT se reduce la completarea matricei de analiză SWOT. În domeniul adecvat al matricei, este necesar să se introducă punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările de pe piață.

Punctele forte ale întreprinderii - ceva în care întreprinderea a reușit sau vreo caracteristică care oferă oportunități suplimentare. Puterea poate sta în experiența existentă, accesul la resurse unice, disponibilitatea tehnologiei avansate și a echipamentelor moderne, personal înalt calificat, produse de înaltă calitate, conștientizare a mărcii etc.

Punctele slabe ale întreprinderii - este absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau a ceva care nu este încă posibil în comparație cu alte companii și pune întreprinderea într-o poziție nefavorabilă. Ca exemplu de puncte slabe, se poate cita o gamă prea restrânsă de produse produse, o reputație proastă a companiei pe piață, lipsa finanțării, nivelul scăzut de servicii etc.

Oportunități de piață - Acestea sunt circumstante favorabile pe care compania le poate folosi pentru a obtine un avantaj. Ca exemplu de oportunități de piață, se poate cita deteriorarea pozițiilor concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului veniturilor populației etc. Trebuie menționat că nu toate oportunitățile care există pe piață sunt oportunități din punct de vedere al analizei SWOT, dar numai cele care pot fi folosite.

Amenințările pieței - evenimente a căror producere poate afecta negativ întreprinderea. Exemple de amenințări ale pieței: intrarea de noi concurenți pe piață, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor consumatorilor, scăderea natalității etc.

Același factor poate fi atât o amenințare, cât și o oportunitate pentru diferite întreprinderi.

O analiză SWOT este efectuată în etape.

Etapa 1. Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii

Pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, este necesar:

o alcătuiește o listă cu parametrii după care întreprinderea va fi evaluată;

o determinați pentru fiecare parametru ce este punct forteîntreprinderi, și că - slab;

o selectați cele mai importante puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii din întreaga listă și introduceți-le în matricea de analiză SWOT

Următorii parametri pot fi utilizați pentru a evalua o companie:

organizare (se poate evalua nivelul de calificare al angajaților, interesul acestora pentru dezvoltarea întreprinderii, prezența interacțiunii între departamentele întreprinderii etc.);

producție (se evaluează capacitatea de producție, calitatea și gradul de uzură al echipamentelor, calitatea mărfurilor fabricate, disponibilitatea brevetelor și licențelor (dacă este cazul), costul de producție, fiabilitatea canalelor de aprovizionare pentru materii prime, materiale etc.);

finanţa (pot fi estimate costurile de producție, disponibilitatea capitalului, rata de rotație a capitalului, stabilitatea financiară a întreprinderii, rentabilitatea afacerii etc.);

inovaţie (se pot evalua frecvența introducerii de noi produse și servicii în întreprindere, gradul de noutate a acestora (modificări minore sau cardinale), perioada de rambursare a fondurilor investite în dezvoltarea de noi produse etc.);

marketing (aici puteți evalua calitatea bunurilor/serviciilor (cum este evaluată această calitate de către consumatori), gradul de conștientizare a mărcii, caracterul complet al gamei, nivelul prețului, eficiența publicității, reputația întreprinderii, eficacitatea modelului de vânzare utilizat, gama de servicii oferite, calificare personal de serviciu). Tabelul 4.1 este completat.

Tabelul 4.1. EXEMPLU DE DETERMINARE A PUNTURILOR TARI ȘI A PUNTURILOR SLABIBILE ALE UNEI ÎNTREPRINDERII

Din întreaga listă de puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii, este necesar să se selecteze cele mai importante (cele mai puternice și cele mai slabe aspecte) și să le noteze în celulele corespunzătoare ale matricei de analiză SWOT.

Etapa 2. Identificarea oportunităților și amenințărilor pieței.

Al doilea pas al analizei SWOT este evaluarea pieței. Această etapă vă permite să evaluați situația din afara întreprinderii - pentru a vedea oportunități și amenințări. Metodologia de determinare a oportunităților și amenințărilor de pe piață este aproape identică cu metodologia de determinare a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

Puteți lua ca bază următoarea listă de parametri:

- factori de cerere (aici este indicat să se țină cont de capacitatea pieței, rata de creștere sau contracție a acesteia, structura cererii pentru produsele companiei etc.);

- factori de concurenţă (ar trebui să se țină cont de numărul de concurenți principali, de prezența bunurilor de substituție pe piață, de înălțimea barierelor de intrare și de ieșire de pe piață, de distribuția cotelor de piață între principalii participanți la piață etc.);

- factori de vânzări (este necesar să se acorde atenție numărului de intermediari, disponibilității rețelelor de distribuție, condițiilor de furnizare a materialelor și componentelor etc.);

- factori economici (ținând cont de cursul de schimb al hrivnei (dolar, euro), nivelul inflației, modificările nivelului de venit al populației, politica fiscală a statului etc.);

- factori politici și juridici (se evaluează nivelul de stabilitate politică din țară, nivelul de alfabetizare juridică a populației, nivelul de respectare a legii, nivelul de corupție la putere etc.);

- factori științifici și tehnici (de obicei ia în considerare nivelul de dezvoltare a științei, gradul de introducere a inovațiilor (produse noi, tehnologii) în productie industriala, nivelul sprijinului de stat pentru dezvoltarea științei etc.);

- factori socio-demografici (ar trebui să țină cont de numărul și structura de gen și de vârstă a populației din regiunea în care își desfășoară activitatea întreprinderea, ratele natalității și mortalității, nivelul de ocupare etc.);

- factori socio-culturali (se iau în considerare tradițiile și sistemul de valori al societății, cultura existentă a consumului de bunuri și servicii, stereotipurile existente ale comportamentului oamenilor etc.);

- factori naturali și de mediu (ținând cont de zona climatică în care își desfășoară activitatea întreprinderea, de starea mediului, de atitudinile publicului față de protecția mediului etc.);

- factori internaţionali (dintre acestea se ține cont de nivelul de stabilitate în lume, prezența conflictelor locale etc.).

Tabelul 4.2. EXEMPLU DE IDENTIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR ȘI AMENINȚĂRILOR PIEȚEI

Este necesar să le selectați pe cele mai importante din întreaga listă de oportunități și amenințări și să le introduceți în celulele corespunzătoare ale matricei de analiză SWOT

În matricea de analiză SWOT finalizată, puteți vedea o listă completă a principalelor puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii, precum și cele care deschid perspective pentru întreprindere și pericolele care o amenință.

Etapa 3. Compararea punctelor forte și slabe ale întreprinderii cu oportunitățile și amenințările pieței.

Puteți urmări raportul dintre factorii mediului extern și intern, care este interpretat în categoriile SWOT - analiză, folosind o anumită matrice (Fig. 4.3).

Orez. 4.3. în

La intersecțiile grupurilor constitutive individuale de factori se formează câmpuri care se caracterizează prin anumite combinații; acestea trebuie luate în considerare în viitor la elaborarea strategiilor de un anumit tip:

Field Seven - necesită strategii de susținere și dezvoltare a punctelor forte ale întreprinderii în direcția realizării șanselor mediului extern;

Câmpul Sioux - previziuni ale strategiilor de utilizare a punctelor forte ale întreprinderii în scopul atenuării (eliminării) amenințării;

Domeniul SChM - dezvoltarea strategiilor de depășire a punctelor slabe ale întreprinderii datorate oportunităților oferite de mediul extern;

Câmpul SLZ este numit uneori „câmpul de criză” deoarece combină amenințările mediului cu slăbiciunea întreprinderii.

Compararea punctelor forte și a punctelor slabe cu oportunitățile și amenințările de pe piață vă permite să răspundeți la următoarele întrebări privind dezvoltarea ulterioară a afacerii (Tabelul 4.3):

o Cum să profitați de oportunitățile care se deschid, folosind punctele forte ale întreprinderii?

o Care sunt punctele slabe ale întreprinderii care ar putea interveni?

o Ce puncte forte pot fi folosite pentru a neutraliza amenințările existente?

o De ce amenințări, exacerbate de slăbiciunile întreprinderii, ar trebui de temut cel mai mult?

Tabelul 4.3. MATRIZA ANALIZĂ SWOT

Prin completarea unei astfel de matrice, puteți vedea rezultatul:

■ au fost determinate direcţiile principale de dezvoltare a întreprinderii;

■ au fost formulate principalele probleme ale întreprinderii, care urmează a fi rezolvate cât mai curând posibil pentru dezvoltarea cu succes a afacerii.

Indicatorii finali ai analizei SWOT sunt utilizați în planificarea strategică și tactică a întreprinderii.

SNW - analiză. Analiza SNW este o analiză SWOT avansată:

Puterea (partea tare);

Neutru (partea neutră);

Slăbiciune (partea slabă).

Spre deosebire de analiza punctelor slabe și a punctelor forte din matricea SWOT, analiza SNW sugerează, de asemenea, luarea în considerare a condiției medii de piață ((V). Principalul motiv pentru adăugarea unei laturi neutre este că „de multe ori o condiție poate fi suficientă pentru a câștiga concurență atunci când această întreprindere particulară se află în starea V în raport cu toți concurenții săi în toate pozițiile cheie, cu excepția uneia, și numai într-una din starea 5.

Pentru asamblare - analiză se completează și un formular tabular, care este precedat de toate etapele de pregătire enumerate mai sus în metodologia de analiză SWOT. Mai jos este un exemplu de formular de analiză din Tabelul 4.4.

Tabelul 4.4. MATRICE DE ANALIZĂ SNW

Adesea, tehnica de analiză STEP este utilizată pentru a analiza macromediul. Termen "ETAPA" înseamnă analiza macromediului bazată pe studiul factorilor sociali, tehnologici, economici și politici.

Există două opțiuni principale: STEP - și PEST - analiză. Varianta STEP-analiză este utilizată pentru țările cu economii dezvoltate și sisteme politice stabile, prioritățile fiind luarea în considerare a factorilor sociali și tehnologici. Pentru a analiza macromediul în acele țări în care economia este subdezvoltată și în tranziție, se folosește o formă de analiză PEST, unde factorii politici și economici sunt pe primul loc. La alegerea primei sau a doua opțiuni, criteriul este prioritatea luării în considerare a anumitor grupe de factori de macromediu în ceea ce privește puterea posibilului impact și stabilitatea factorilor pentru monitorizare.

În acest fel, Analiza PEST este un instrument conceput pentru a identifica următoarele aspecte ale mediului extern care pot afecta strategia întreprinderii:

o politică (Politică);

o economic (Economie);

o social (Societatea);

o tehnologic (Tehnologie).

Politica este studiată pentru că reglează puterea, care la rândul său determină mediul întreprinderii și primirea resurselor cheie pentru activitățile acesteia. Motivul principal pentru studierea economiei este crearea unei imagini a distribuției resurselor la nivel de stat, care este cea mai importantă condiție pentru activitatea unei întreprinderi. Preferințele consumatorilor la fel de importante sunt determinate folosind componenta socială a analizei PEST. Ultimul factor este componenta tehnologică. Scopul cercetării sale este considerat a fi identificarea tendințelor de dezvoltare tehnologică, care sunt adesea cauzele schimbărilor și pierderilor pieței, precum și apariția de noi produse.

Importantă atunci când se efectuează o analiză PEST este cerința unei analize strategice sistematice a fiecăreia dintre cele patru componente, deoarece toate aceste componente sunt strâns și complex interconectate.

Acest tip de analiză poate fi efectuat folosind diferite formate, adesea acestea sunt două opțiuni: o matrice chotiripol simplă, aspect care este prezentat mai jos în tabelul 4.5 și forma tabelară a analizei STEP (tabelul 4.6).

Tabelul 4.5.

Fiecare dintre aceste opțiuni are avantaje și dezavantaje. Alegerea metodei de analiză depinde de obiectivele analizei, de gradul de pregătire al experților și de o serie de alți factori.

Tabelul 4.6. FORMULAR TABEL PENTRU ANALIZA PASULUI

Analiza PEST se bazează pe următoarele poziții dominante:

1. Analiza strategică a fiecăreia dintre aceste componente trebuie să respecte principiile consistenței, deoarece în viața reală toate aceste componente sunt interconectate într-un mod strâns și complex. Prin urmare, o schimbare a uneia dintre componente, de regulă, provoacă o schimbare a altora, iar astfel de schimbări pot deveni atât amenințări, cât și oportunități pentru întreprindere.

2. Analiza PEST este un instrument pentru o analiză strategică multicomponentă a macromediului, iar viața reală este mai largă, mai multifațetă, iar pentru fiecare întreprindere din mediul său extern există propriul set de factori care îi afectează cel mai semnificativ afacerea specifică .

Pentru a efectua o analiză PEST, o întreprindere trebuie să aibă o listă completă de factori de influență:

Factorii și tendințele mediului macro, precum și afectează semnificativ activitățile întreprinderii;

Factori care constituie potenţiale ameninţări la adresa întreprinderii;

Factori a căror dezvoltare conține noi oportunități pentru activitățile întreprinderii.

După alcătuirea tabelului de analiză PEST, o analiză a fiecărui factor, impactul acestuia asupra situației financiare și activitati de productieîntreprinderile și posibilele măsuri de răspuns ale întreprinderii sunt în curs de dezvoltare pentru a preveni influența factorilor negativi și pentru a utiliza posibilitățile factorilor pozitivi.

Astfel de măsuri pot fi:

Efectuarea de tranzacții financiare care contribuie la păstrarea puterii de cumpărare a banilor;

Reducerea construcției de capital, restrângerea cercetării și dezvoltării cu rezultate pe termen lung;

Stimularea, prestarea de servicii de cooperare si furnizare cu ajutorul creditelor catre furnizori, implementarea tranzactiilor de barter;

Formarea unei structuri raționale de personal;

Cautare noi domenii de activitate, asigurare de aprovizionare, stimularea partenerilor;

Obtinerea certificatelor internationale pentru produse;

Utilizarea avantajelor de preț, reducerea costurilor;

Dezvoltarea mai multor strategii alternative de activitate;

vânzarea produsului finit cu piese componente, reducerea exporturilor.

Tehnica de analiză STER, ca toate celelalte tehnici de analiză macro-mediu enumerate aici, oferă cel mai mare rezultat dacă analiza este efectuată în mod regulat folosind același format. În acest caz, se înregistrează indicatori ai dinamicii factorilor și impactul acestora asupra întreprinderii. Ca urmare, este posibil să se obțină așa-numitul model al reacției unei anumite întreprinderi la un set de factori de macromediu.

Profilul mediului.

Pentru analiza mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Aceasta metoda este convenabil să se utilizeze pentru alcătuirea unui profil separat de macromediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda de compilare a profilului de mediu, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru întreprindere a factorilor individuali de mediu. Metoda de profilare a mediului este următoarea:

1) factorii individuali de mediu sunt înscriși în tabelul profilului de mediu (Tabelul 4.7).

Tabelul 4.7.

2) fiecăruia dintre factori i se atribuie propria semnificație/evaluare prin metoda evaluărilor experților sau metoda Delphi: (important pentru industrie la scară: 3 - mare, 2 - moderat, 1 - slab; impact asupra organizației asupra o scară: 3 - puternic, 2 - moderat, 1 - slab, 0 - fără influență; direcția influenței pe o scală: +1 - pozitiv, -1 - negativ).

3) apoi se înmulțesc toate cele trei aprecieri ale experților și se obține o evaluare integrală, care arată gradul de importanță a factorului pentru întreprindere. Din această evaluare, managementul poate concluziona care dintre factorii de mediu sunt relativ mai importanți pentru afacerea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție în dezvoltarea strategiei și care factori merită mai puțină atenție.

Tehnica de analiză a amenințărilor și oportunităților macromediului ETOM.

O altă opțiune pentru analiza mediului extern prin compilarea unei liste de pericole și oportunități externe pentru întreprindere este metoda de cântărire a fiecărui factor (pentru a măsura semnificația fiecărui factor pentru o anumită organizație) ETOM. Abrevierea „ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix” - o matrice de amenințări și oportunități ale mediului extern. Avantajul acestei analize este utilizarea unui număr limitat de factori și evenimente identificate de experți (de obicei 15). Un exemplu de matrice ETOM este prezentat în Tabelul 4.8.

Tabelul 4.8.

Factorul este ponderat de la +5 (foarte pozitiv) la 0 (neutru) la -5 (foarte negativ). Efectul factorului este de la +15 (impact puternic, posibilitate) prin 0 (fără impact, neutru) până la -15 (impact puternic, pericol grav). Influenţa asupra strategiei întreprinderii se obţine prin înmulţirea valorii ponderii factorului cu importanţa. Semnul rezultatului obținut depinde de marca amenințărilor sau oportunităților.

Oportunitățile favorabile sunt oferite de capacitatea tehnologică a întreprinderii, cel mai mare pericol constă în concurența întreprinderilor străine.

După analizarea listei, conducerea ar trebui să evalueze punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii. În același timp, trebuie să aibă o imagine completă a potențialului intern și a deficiențelor întreprinderii, precum și a problemelor externe.