În ultimii cinci ani, pe fundalul mitului clinicilor medicale gratuite și sărace, a început să se înțeleagă că afacerea medicală (chiar și serviciile plătite într-un spital de stat) este o afacere profitabilă, iar profitabilitatea de cel puțin 14% s-a dovedit a fi mai mare decât într-un supermarket din apropiere. Iar pentru mulți antreprenori a venit momentul în care clinicile medicale au devenit obiectul analizei investiționale, al studiului tuturor caracteristicilor. această afacere si in primul rand management profesional. Și aici părerile investitorilor, managerilor, experților au fost împărțite. Unii dintre ei cred că legile managementului sunt aceleași pentru întreprinderile din orice industrie (și este greu de argumentat cu acest lucru, mai ales după ce F. Taylor în raportul său către Congresul SUA în 1912 ca exemplu „ management științific” a adus o clinică medicală), și nu are sens să vorbim despre vreo caracteristică fundamentală în managementul unei organizații medicale. Alții cred, dimpotrivă, că asistența medicală este un sector de servicii atât de specific încât, alături de managementul tradițional, trebuie să cunoaștem bine vindecarea în sine și sistemul de sănătate. Nu de alt fel activitate antreprenorială nu împletește atât de profund principiile profesionale (adică medicale), psihologice, etice și principiile managementului într-o singură încurcătură inseparabilă, dând naștere unui nou tip specific de management, care a fost „botezat” drept „management medical”. De la nivelul acestui management, care oferă de fapt nu numai servicii, ci și servicii medicale, uneori depinde nu doar sănătatea noastră, ci și viața. Deci, ce este atât de special în conducerea unei instituții de sănătate? Medicul ca principal angajat al întreprinderii. Sarcina conducerii este de a asigura munca comună și eficientă a medicilor. Ce ar putea fi mai ușor? Aici începe testul pentru manager. Doctorul, și Michel Foucault a scris despre asta în lucrarea sa „Nașterea clinicii”, este un reprezentant al unei profesii libere, ceea ce implică faptul că istoric „a lucrat” doar pentru el însuși, ajutând cei care suferă. Psihologia și autoidentificarea unui medic (și chiar a unuia modern) nu se încadrează bine în statutul de muncitor angajat, forțat, care lucrează pentru proprietar. De aceea și astăzi pe piața muncii vedem comportamentul medicilor șocant pe managerii tradiționali: migrație constantă în căutarea unei clinici ideale, teama de a trece la medicii din academii și universități. loc de munca permanentîntr-o clinică privată nouă, bine echipată, dorința medicilor din spatele ușilor cabinetului de a rezolva problemele de remunerare pentru consultarea lor direct cu pacientul, ocolind casieria sau examinările gratuite ale rudelor pe echipamente scumpe, „stea” boală, respingerea formelor tradiționale acceptate de contract etc. În multe clinici, medicii vorbesc deschis despre freeloaders - contabilitate, management executiv, IT-i sincer, nu înțeleg unde se duc banii pe care îi câștigă și de ce primesc un salariu de nu mai mult de 30% din banii primiți pentru o consultație. Cum, având în vedere aceste „trăsături înnăscute” ale medicului modern, cum să construim o afacere medicală profitabilă? Liderii - campioni ai disciplinei stricte, supravegherii și informării eșuează - medicii, primind de la ei cunoștințe, certificate și o bază de date de pacienți, fug în altă instituție, alții vin în locul lor pentru 2-4 luni etc. și așa mai departe într-un cerc. Alții sunt deja disperați să lupte, și mai ales în stomatologie, unde există o tendință tot mai mare de a închiria spațiul clinicii personalului medical. Și doar lideri rari încearcă să construiască clinici cu adevărat de nouă generație, unde calitatea tratamentului îndeplinește cele mai bune standarde internaționale. Nu este un secret pentru nimeni că în majoritatea organizațiilor domină spiritul de competiție între angajați, iar atmosfera informală încurajează individualismul. Toate acestea pot muta dezvoltarea unei întreprinderi într-un alt domeniu, dar sunt în detrimentul unei organizații medicale, unde sarcina managerului este de a construi un sistem de schimb de informații și cooperare. Nu întâmplător există în tradiția medicală o astfel de instituție precum consultația, care presupune discutarea unei situații dificile de către mai mulți medici și căutarea unei soluții optime. Da, iar pacientul are dreptul de a solicita acest lucru, care este consacrat în Fundamentele legislației privind protecția sănătății cetățenilor Federației Ruse (articolul 30). Cu toate trăsăturile negative ale Dr. House, eroul serialului medical american cu același nume, avantajul său incontestabil a fost că a reușit să asigure munca comună și eficientă a medicilor departamentului său de diagnostic, oferindu-le posibilitatea de a să-și realizeze obiectivele în cea mai mare măsură posibilă. punctele forteși neutralizează neajunsurile lor. Rezultatul este unul dintre cele mai bune departamente de diagnosticare din SUA. De foarte multe ori, în calitate de consultant de management pentru clinici private, sunt întrebat care este cheia succesului comercial al unei întreprinderi medicale. Și îmi ilustrez întotdeauna răspunsul cu un exemplu dintr-o clinică, unde s-au luptat pentru secrete comerciale creând o situație în care totul se numea secret, de la echipamente până la lista de prețuri. Din păcate, ei nu au înțeles că cel mai mare secret al asistenței medicale constă într-un alt plan, în modul în care un medic poate comunica cu un pacient și poate oferi servicii medicale moderne de înaltă calitate. Cheia succesului comercial al întregii clinici stă în cabinetul medicului, în „misterul” care are loc între medic și pacient, pe care se bazează întreaga afacere medicală încă de pe vremea regelui Hammurabi.

Rolul fundamental al misiunii clinicii în domeniul medical. Întrebările se ciocnesc brusc și diabolic de tentant într-o clinică medicală profit financiarși îngrijiri medicale de calitate. Asimetria informațională în care pacientul stă la programarea medicului îl face o pradă ușoară pentru medicii care nu sunt împovărați de principii etice și profesionale și care vor să câștige bani. Cine vrea să devină victima unui medic de ambulanță care îl duce la spitalul care îl plătește pentru fiecare „adus” sau primește o rețetă pentru un medicament absolut inutil, dar prescris de un medic sponsorizat de o companie farmaceutică? În domeniul medical, o întreprindere devine ostaticul unui medic, iar uneori pierderea încrederii în medic este o pierdere a încrederii în întreaga clinică, chiar ideală, în reputația sa. Iar afacerea medicală este, în primul rând, încrederea. Prin urmare, rolul managementului este atât de important, care este responsabil nu numai față de acționari, ci și față de pacienții săi și care trebuie să creeze principalul lucru în faza de proiectare a unei noi afaceri medicale - ideologia clinicii și să formuleze un clar , misiune înțeleasă și încăpătoare. Pentru un magazin sau un restaurant, absența unei misiuni este rea, dar lipsa unei misiuni pentru o clinică o transformă într-o adunare a medicilor cu normă parțială care vor să câștige bani în plus pe pacienții plătiți. Și acest lucru este periculos pentru sănătatea noastră. Mulți pacienți, după ce au vizitat clinici bine echipate, renovate, promovate, s-au convins că nu există respect pentru drepturile pacienților, că nu există calitate. servicii medicale, nu există nicio certitudine că ți se vor atribui doar studiile de care ai nevoie, iar în spatele pereților frumoși se află obișnuitul „scoop”.

Cerințe speciale pentru șeful clinicii. Există mai multe modele de leadership care s-au dezvoltat în practica noastră. În primul, totul este la conducere CEO, care nu are studii medicale și se află în subordinea medicului șef responsabil cu toată medicina. După părerea mea, aceasta nu este cea mai bună situație, pentru că. responsabilul pentru întreaga întreprindere nu cunoaște pe deplin toate specificul afacerii pe care o conduce, ceea ce crește riscul de a lua decizii greșite, căzând sub influența și dependența mediului său medical și a medicului șef, care supraveghează efectiv activitatea principală. și determină gama de servicii oferite. Un exemplu binecunoscut, când unul dintre cei mai bogați oameni din Rusia, omul de afaceri Vladimir Kekhman, care a lucrat anterior în comerțul cu ridicata al fructelor, a preluat scaunul de director al Teatrului Mihailovski. În primul rând, a intrat în cursul Facultății de Studii Teatrale a Academiei de Teatru din Sankt Petersburg cu o diplomă în manager de teatru. Este puțin probabil ca pentru o persoană atât de ocupată, acesta să fie doar un pas de imagine, ci mai degrabă o înțelegere a faptului că există o nevoie obiectivă de un studiu clasic și serios al afacerii teatrului și o oportunitate de a înțelege mai bine teatrul și artiștii săi. Nu cunosc exemple când unii dintre șefii de clinici au mers să facă studii medicale, în multe privințe, probabil, pentru că au deja senzația că știu totul. În zorii apariției afacerilor private, când erau doar câțiva medici care cunoșteau elementele de bază ale managementului, această variantă de a numi un manager „non-medical” ca șef era cea mai comună. Dar acum situația se schimbă. Din ce în ce mai mulți medici cumpără suplimentar educatie profesionalaîn management, primiți o diplomă de MBA. Un manager cu două grade își vede compania mai sistematic, iar în oraș există exemple pozitive despre modul în care dobândirea de cunoștințe de management de către medicul șef a făcut posibilă schimbarea calitativă a clinicii. Dar evaluând în mod obiectiv piața muncii, putem spune cu regret că sunt doar câțiva manageri care pot gestiona cu succes o clinică în secolul 21 și pot înțelege particularitățile managementului în domeniul sănătății. Nu avem o școală serioasă și profesionistă specializată în acest domeniu, iar cursurile scurte de management medical nu pot indica decât direcții de studiu independent și aprofundat al subiectului. Șeful clinicii are o altă sarcină dificilă - interacțiunea cu acționarii - investitori care au investit bani pentru a obține profit și, uneori, nu sunt interesați de cum iese. Și aici este foarte ușor să treci linia atunci când, pentru a maximiza profiturile, calitatea serviciilor medicale va scădea, echipamentele nu vor fi actualizate și întreținute corespunzător, vor fi folosite instrumente reutilizabile, ciclurile tehnologice vor fi încălcate și regimurile de tratament. vor fi simplificate. În țările în care există transparență și control strict, inclusiv din partea comunității medicale unite în Asociație, un astfel de comportament al clinicii va duce rapid la închiderea acesteia. Și în țara noastră, ar trebui să ne bazăm mai mult pe decența managerilor de clinică și pe reputația clinicii decât pe autoritățile de reglementare și pe Roszdravnadzor. Managementul inovației- baza dezvoltării clinicii. Managementul clinicii ar trebui să permită creșterea și dezvoltarea atât a întreprinderii în sine, cât și a medicilor și asistentelor sale. În medicină, unde progresul științific și tehnologic este introdus în practică mai repede decât oriunde altundeva, și schimbă tehnologiile de diagnostic, tratament, reabilitare, este important să fii la curent cu totul și să aplici rapid cele mai moderne și perfecte în practică. Robotul chirurg Da Vinci (http://www.davincirobot.ru) a devenit deja o realitate, lucrând în clinici private din Londra și operand la nivelul prostatei, defecte cardiace, efectuând operații ginecologice, izolând tumorile cu o acuratețe uimitoare, oferind un nivel scăzut. trauma. In domeniul medical, urmarirea tehnologiilor avansate este unul dintre cei mai importanti factori de avantaj competitiv, deoarece pacientul cauta si alege cel mai bun din domeniul diagnosticului si tratamentului. Formarea continuă a medicilor necesită crearea unei organizații de auto-învățare în clinică, în timp ce aceasta nu presupune obiectiv strategic manager (ca și în întreprinderile din altă sferă), aceasta este sarcina azi. Aspect legal în managementul clinicii. Activitatea medicală este un tip de activitate licențiat și unul dintre cele mai „reglementate” tipuri de afaceri, în care există cerințe stricte privind reglementările împotriva incendiilor, regimul sanitar și epidemiologic, depozitarea medicamentelor, certificarea personalului, echipamentelor și tehnologiilor. Nu întâmplător o serie de clinici multidisciplinare evidențiază specialiști care se ocupă doar de aceste probleme datorită importanței mari și a „birocratizării”. Activitatea medicală este, de asemenea, o responsabilitate colosală față de pacienți. În conformitate cu legea noastră, responsabilitatea pentru furnizarea de servicii medicale îi revine entitate, ceea ce înseamnă că clinica este responsabilă financiar pentru toate „păcatele” medicilor săi, care, în plus, pot fi lipsiți de licența de a se angaja în activități medicale. Pacienții își cunosc acum drepturile și insistă asupra respectării acestora, ceea ce impune fiecărui medic, și nu doar liderului, să cunoască și să respecte toate normele legale în prestarea serviciilor medicale.

Dificultatea de a evalua calitatea muncii. Performanța clinică este dificil de măsurat. Și particularitatea întreprinderilor medicale este că este extrem de important să alegeți criteriile potrivite pentru ele. munca eficientași evaluarea calității îngrijirilor medicale oferite. Este dificil să se creeze un sistem de control al calității și de motivare a personalului în clinică, nu numai pentru că probleme organizatorice, cat datorita specificului activitatii medicale. Introducerea principiilor medicinei bazate pe dovezi și a standardelor în întreaga lume face posibilă evaluarea mai obiectivă a muncii medicilor în ceea ce privește furnizarea de servicii medicale. Standardele existente diagnosticul și tratamentul vă permit să alegeți cea mai bună metodă în ceea ce privește rezultatul și costurile financiare. În plus, calitatea serviciilor medicale este strâns legată de calitatea managementului, așa că nu întâmplător deja 2 clinici stomatologice din oraș și-au certificat deja managementul conform ISO 9001. Încheind o scurtă prezentare a caracteristicilor managementului în clinici medicale, aș dori să subliniez încă o dată că mulți investitori încep să înțeleagă ce să construiască și să doteze o clinică este cel mai ușor lucru, dar a face ca clinica să ofere servicii medicale care să îndeplinească cele mai înalte standarde, să folosească cu succes cele mai moderne tehnologii de diagnosticare. tratamentul, reabilitarea și medicii care lucrează în ea ca o echipă este o sarcină dificilă.

Managementul este o activitate care vizează îmbunătățirea formelor de management, creșterea eficienței producției folosind un set de principii, metode și mijloace care activează activitatea muncii, inteligența și motivele de comportament, atât angajații individuali, cât și întreaga echipă.

Managementul apare atunci când oamenii se reunesc pentru a desfășura o activitate împreună. Partea conducătoare (subiectul conducerii), gestionat - obiectele conducerii (colective, lucrători individuali). La baza activității manageriale se află modurile în care managerii influențează obiectele managementului. Analiza managementului este determinată de principiile, metodele, funcțiile și scopurile managementului.

Există următoarele principii de management:

Organizatoric, coordonator si operational, care au ca scop activarea si intarirea motivatiei fiecarui angajat si a intregii echipe. Printre acestea: puterea și responsabilitatea; unitate de comanda; unitatea conducerii; centralizare; control liniar; Ordin; stabilitate; inițiativă.

Principii de dezvoltare care vizează optimizarea relațiilor și creșterea eficienței activității colective. Acestea sunt disciplina, justiția, subordonarea intereselor individuale față de cele comune, spiritul de cooperare, constanța personalului, recompensele etc.

Metodele de management sunt organizatorice și administrative, economice și economice, juridice și socio-psihologice.

Metodele de management includ:

metode de întărire și stimulare;

metode de reglare a comportamentului;

metode de optimizare a procesului de muncă și de creștere a responsabilității angajaților;

dezvoltarea inițiativei angajaților și îmbunătățirea competențelor individuale.

Funcțiile de control sunt determinate de nivelul sistemului de control. Sistemul de control al oricărui obiect are 3 niveluri - strategic, tactic și operațional. La nivel strategic, obiectivele și posibilele rezultate sunt definite în viitor. Nivelul tactic vă permite să definiți în mod optim sarcinile specifice, organizarea, implementarea în faze și controlul rezultatelor. Nivelul operațional asigură o execuție eficientă Procese de producție cu utilizarea optimă a resurselor disponibile. Acest nivel include contabilitatea, controlul și analiza activităților structurilor deja funcționale.

Principalele funcții de management sunt următoarele:

Operatii tehnice - productie. Pentru institutii medicale la functii de productie includ diagnosticare, examinare, reabilitare, măsuri preventive etc.

Comercial - cumpărare, vânzare, schimb; pentru instituțiile medicale - aceasta este o vânzare anumite tipuri servicii medicale.

Tranzacții financiare - strângerea de fonduri și dispunerea acestora pentru implementarea activităților.

Asigurare - asigurarea si protectia bunurilor si persoanelor.

Contabilitate - contabilitate, contabilitate, statistica etc.

Administrativ - perspectivă planificarea țintei, organizare, coordonare, funcții administrative și control.

Obiectivele managementului pot fi: inovatoare, rezolvarea problemelor, implementarea unor responsabilități specifice, autoperfecționarea.

Scopurile si functiile managementului corespund unei anumite instalatii (tehnice, comerciale, administrative, financiare, contabile, asigurari). Fiecare instalație se concentrează pe un grup de calități și cunoștințe, determinate de parametri precum sănătatea fizică, abilitățile mentale (prudență, flexibilitatea minții, nivelul de perspectivă), calitățile morale (energie, conștiința responsabilității, simțul datoriei, simțul demnității, bunătate, tact, onestitate), cunoștințe speciale (profesionale) și experiență de lucru.

Procesul de management include: planificare, organizare, comanda, coordonare, control, analiza, evaluarea performantelor, luarea deciziilor, recrutare, motivare si optimizare activități individuale, reprezentare si negociere si tranzactii.

Algoritm (secvență decizii de management:

Stabilirea scopurilor și obiectivelor (planificarea țintită pe programe).

Adunarea informațiilor necesare.

Modelarea și examinarea prealabilă a posibilelor soluții;

Luarea unei decizii de management;

Organizarea performantei;

Controlul executiei;

Evaluarea eficacității și ajustarea rezultatelor;

Eficacitatea deciziilor manageriale este influențată de o serie de factori, inclusiv competența, Suport informațional, echilibrul deciziei, promptitudinea actului de conducere.

Managementul este văzut ca o optimizare solutii tehnologiceși atitudinile psihologice.

Motivația (activitatea motivată și angajamentul personalului), o combinație de producție, orientări fiziologice și psihologice sunt importante pentru un management eficient. Dintre metodele calitative de influențare a echipei în management, un rol important îl joacă stilul de conducere (un set de metode de management și psihologia managementului).

Conducerea de succes a liderului este posibilă atunci când se utilizează diverse stiluri ghiduri.

Agenția Federală pentru Educație Instituție de stat de învățământ profesional superior

Educație Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg

Facultatea de Stiinte Umaniste

Sociologie și Drept

Lucru de curs prin disciplina

„Management în sfera socială»

Subiect: „Particularități ale managementului în domeniul sănătății”

Completat de: elev grupa Z 5121/20

Fedorova M.A. Verificat:

lector superior E.I. Budarina

Sankt Petersburg 2012

INTRODUCERE 3

. Funcții de management 4

. Managementul în sănătatea modernă. 7

. Management în îngrijirea sănătăţii pe exemplul clinicilor medicale. 17

. instituţiile bugetare. 24

. Găsiți diferențe 25

. Ce tip de instituție să alegi? 28

. Despre control 30

CONCLUZIE 32

Referințe 35

INTRODUCERE

LA societate modernă dezvoltarea cu succes a oricărei sfere activitate umana de neconceput fără un management eficient. Managementul în domeniul sănătății este o activitate care vizează îmbunătățirea eficienței cu ajutorul unui set de principii, metode și mijloace care activează activitatea de muncă, inteligența și motivele comportamentale, atât pentru personalul medical individual, cât și pentru întreaga echipă.

Îngrijirea sănătății în sistemul de relații socio-economice ocupă o poziție deosebită în ceea ce privește importanța și complexitatea, ceea ce se datorează trăsăturilor obiectiv existente ale obiectului principal al activității medicale - o persoană. Printre aceste trăsături, principala este incertitudinea care pătrunde în toate activitățile medicale: incertitudinea dinamicii sănătății umane, incertitudinea rezultatului intervenției medicale.

Problema calității este de o importanță capitală în asistența medicală îngrijire medicală, care este greu de supraestimat, deoarece este asociat cu sănătatea și, uneori, cu viața umană. Problema calitatii poate fi rezolvata doar daca managementul sistemului de ingrijire medicala este optimizat la toate nivelurile. În abordarea acestor probleme, se acordă prioritate personalului de conducere al instituțiilor de sănătate. Dezvoltarea și îmbunătățirea managementului, adaptarea acestuia la o situație specifică este una dintre pârghiile principale pentru îmbunătățirea performanței instituțiilor medicale.

Riscurile de management sunt starea sa internă naturală. Problema este să le înveți, să dezvoltăm modalități de depășire și adaptare la zona în care lucrează managerul.

1. Funcții de management

Fiecare persoană îndeplinește cel puțin una dintre funcțiile de conducere. În funcție de câte funcții îndeplinește o persoană, el ocupă un nivel superior al scării de conducere:

1. Operatii tehnice - direct productie. Pentru o instituție medicală - diagnostic, tratament, prevenire, examinare, îngrijire a pacientului etc.
2. functie comerciala: cumpărare, vânzare, schimb.

1. Adunarea informațiilor necesare.
2. Organizarea performantei;
3. Controlul executiei;

• incapacitatea de a influența oamenii;
• incapacitatea de a se controla;
• smulgere;
• lipsa simțului datoriei;
• optional;
• dezorganizare;
• necinste;

În sistemul de asistență medicală practică, cel mai des este folosit stilul democratic. Procesul de conducere a oricărei instituții se desfășoară într-un anumit mediu politic, social, economic, iar schimbările în aceste condiții implică schimbări ale stilului de conducere.

2. Managementul în sănătatea modernă

Managementul este o activitate care vizează îmbunătățirea formelor de management, creșterea eficienței producției cu ajutorul unui set de principii, metode și mijloace care activează activitatea de muncă, inteligența și motivele comportamentale, atât pentru angajați individuali, cât și pentru întreaga echipă.

Managementul apare atunci când oamenii se reunesc pentru a desfășura o activitate împreună. Partea de conducere (subiectul managementului), gestionat - obiectele managementului (echipe, lucrători individuali). La baza activității manageriale se află modurile în care managerii influențează obiectele managementului. Analiza managementului este determinată de principiile, metodele, funcțiile și scopurile managementului.

Există următoarele principii de management:

1. Organizatoric, coordonator si operational, care au ca scop activarea si intarirea motivatiei fiecarui angajat si a intregii echipe. Printre acestea: puterea și responsabilitatea; unitate de comanda; unitatea conducerii; centralizare; control liniar; Ordin; stabilitate; inițiativă.
2. Principii de dezvoltare care vizează optimizarea relațiilor și creșterea eficienței activității colective. Acestea sunt disciplina, justiția, subordonarea intereselor individuale față de cele comune, spiritul de cooperare, constanța personalului, recompensele etc.
3. Principii de crestere a imaginii, autoritatii, reprezentarii institutiei.

Metodele de management sunt organizatorice și administrative, economice și economice, juridice și socio-psihologice.

Metodele de management includ:

• metode de întărire și stimulare;
• metode de reglare a comportamentului;
• metode de optimizare a procesului de muncă și de creștere a responsabilității angajaților;
• dezvoltarea inițiativei angajaților și îmbunătățirea competențelor individuale.

Funcțiile de control sunt determinate de nivelul sistemului de control. Sistemul de control al oricărui obiect are 3 niveluri - strategic, tactic și operațional. La nivel strategic, obiectivele și posibilele rezultate sunt definite în viitor. Nivelul tactic vă permite să definiți în mod optim sarcinile specifice, organizarea, implementarea în faze și controlul rezultatelor. Nivelul operational asigura executarea eficienta a proceselor de productie cu utilizarea optima a resurselor disponibile. Acest nivel include contabilitatea, controlul și analiza activităților structurilor deja funcționale.

Principalele funcții de management sunt următoarele:

1. Operatii tehnice - productie. Pentru instituțiile medicale, funcțiile de producție includ diagnosticare, examinare, reabilitare, măsuri preventive etc.
2. Comercial - cumpărare, vânzare, schimb; pentru instituțiile medicale - aceasta este vânzarea anumitor tipuri de servicii medicale.
3. Tranzacții financiare - strângerea de fonduri și dispunerea acestora pentru implementarea activităților.
4. Asigurare - asigurarea si protectia bunurilor si persoanelor.
5. Contabilitate - contabilitate, contabilitate, statistica etc.
6. Administrativ - planificare pe termen lung program-țintă, organizare, coordonare, funcții administrative și control.

Obiectivele managementului pot fi: inovatoare, rezolvarea problemelor, implementarea unor responsabilități specifice, autoperfecționarea.

Scopurile si functiile managementului corespund unei anumite instalatii (tehnice, comerciale, administrative, financiare, contabile, asigurari). Fiecare instalație se concentrează pe un grup de calități și cunoștințe, determinate de parametri precum sănătatea fizică, abilitățile mentale (prudență, flexibilitatea minții, nivelul de perspectivă), calitățile morale (energie, conștiința responsabilității, simțul datoriei, simțul demnității, bunătate, tact, onestitate), cunoștințe speciale (profesionale) și experiență de lucru.

Procesul de management include: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul, analiza, evaluarea performantelor, luarea deciziilor, recrutarea, motivarea si optimizarea activitatilor individuale, reprezentarea si negocierea si tranzactiile.

Algoritm (secvența deciziilor de management:

1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor (planificarea țintită pe programe).
2. Adunarea informațiilor necesare.
3. Modelarea și examinarea prealabilă a posibilelor soluții;
4. Luarea unei decizii de management;
5. Organizarea performantei;
6. Controlul executiei;
7. Evaluarea eficacității și ajustarea rezultatelor;

Eficacitatea deciziilor manageriale este influențată de o serie de factori, printre care competența, suportul informațional, decizia echilibrată, oportunitatea actului de conducere.

Managementul este considerat sub forma optimizării soluțiilor tehnologice și a atitudinilor psihologice.

Dintre factorii care împiedică dezvoltarea calităților individuale la specialiști - manageri, putem distinge:

• lipsa orientărilor valorice personale;
• lipsa de interes personal;
• inadecvat calificare profesională;
• incapacitatea de a influența oamenii;
• incapacitatea de a se îmbunătăți pe sine;
• incapacitatea de a se controla;
• smulgere;
• lipsa simțului datoriei;
• optional;
• dezorganizare;
• necinste;
• incapacitatea de a subordona interesele personale sarcinilor și atitudinilor de grup, colective etc.

Motivația (activitatea motivată și angajamentul personalului), o combinație de producție, orientări fiziologice și psihologice sunt importante pentru un management eficient. Dintre metodele calitative de influențare a echipei în management, un rol important îl joacă stilul de conducere (un set de metode de management și psihologia managementului). Există 6 stiluri principale de conducere:

1. Stilul de conducere, atunci când liderul este ghidat de principiul „fă cum spun eu”, îi ține pe angajați sub control și sunt folosite ca forță motrice încurajarea, pedeapsa, inițiativa.
2. Liderul-organizator este un lider strict, dar corect. Oferă subordonaților instrucțiuni clare, influențează persuasiunea, spune tuturor evaluarea sa asupra calităților și realizărilor sale.
3. Stilul personal, când liderul urmează motto-ul „în primul rând oamenii, iar afacerile – apoi”. Are încredere în oameni, apreciază relațiile bune în echipă. Ca stimulent, oferă angajaților beneficii suplimentare, un sentiment de confort, securitate, liniște sufletească.
4. Stilul democratic când liderul aderă la principiul „o persoană – un vot”. Un astfel de lider încurajează angajații să participe activ la luarea deciziilor, toată lumea este controlată personal și încurajează acțiunea activă.
5. Dorința de a stabili ritmul de lucru. Liderul auto-motivat își asumă multe sarcini, lucrează din greu, așteaptă ca alții să urmeze exemplul și îi dă putere pe mulți să planifice și să lucreze pe cont propriu.
6. Stilul de mentorat, când liderul este ghidat de principiul „poți face asta”. Acest tip de lider îi ajută pe membrii „echipei” și îi încurajează să performeze mai bine, oferindu-le oportunitatea de dezvoltare personală.

Un lider de succes este posibil prin utilizarea unei varietăți de stiluri de conducere.

Probleme de intelectuală şi managementul personalului sănătate

Orice sistem socialîn dezvoltarea sa naturală la un anumit moment atinge un astfel de nivel cel mai înalt la care formele existenteși metodele de gestionare a unui astfel de sistem epuizează resursele adecvate de resurse intelectuale și umane.

Vine un moment care necesită căutarea unor noi forme și metode de management. Și nu în cadrul unei schimbări cantitative a acestor forme și metode de management - dezvoltarea lor intensivă, ci sub forma unei transformări calitative ca componentă intelectuală a funcției de luare a deciziilor, precum și înseși formele, tehnicile și metodele de management.

În ultimul deceniu, în întreaga lume și în special în Rusia, interesul pentru problemele de organizare și management în domeniul sănătății a crescut considerabil. Unul dintre motivele pentru o asemenea atenție a cercetătorilor și practicienilor din domeniul sănătății publice îl reprezintă procesele naturale de integrare care au loc în sistemele de sănătate, o anumită consolidare a structurilor care, într-o măsură sau alta, asigură conservarea și îmbunătățirea sănătății publice: spitale, clinici, companii de asigurări și farmaceutice, organisme guvernamentale, instituții de protecție socială etc. Procesele remarcate sunt tipice atât la nivelul sistemelor naționale de sănătate, cât și în sfera internațională.

În contextul priorității componentelor economice ale dezvoltării statelor, caracterul unic al asistenței medicale, ca parte a structurii sociale a societății, se manifestă și prin faptul că instituțiile și subiecții sistemului de sănătate, fiind cei mai mari angajatori, asigură stabilitatea economică a populației și, ca structuri medicale, poartă nu mai puțin importantă cota de responsabilitate pentru productivitatea muncii, sănătatea națiunii, capacitatea de apărare a statului.

Sistemele moderne de sănătate, care funcționează și se dezvoltă într-o societate liberală, în condițiile existenței unor piețe civilizate și a unor relații de marketing specifice, resimt inevitabil influența proceselor care caracterizează astfel de relații. Cu toate acestea, acest proces de influență reciprocă este cu siguranță bidirecțională: sistemele de sănătate din întreaga lume sunt din ce în ce mai afectate de fluctuațiile pieței și de integrarea structurilor de marketing și politice.

Astăzi, nicio țară din lume, inclusiv Rusia, nu poate gestiona sistemul de sănătate fără a ține cont de impactul pe care organizarea și activitățile acestui sistem de guvernare îl pot avea atât pe piețele interne, cât și pe cele mondiale, atât interne, cât și internaționale.starea de sănătate mondială.

Drumul către îmbunătățirea eficienței asistenței medicale ca sistem trece în primul rând prin îmbunătățirea calității managementului. Desigur, reformele oricărei țări depind de istoria acestei țări, de infrastructurile economice și sociale, dar chiar și reflecția inițială asupra reformelor, ca să nu mai vorbim de crearea și implementarea lor, ar trebui să înceapă cu o regândire a rolului și funcțiilor managementului. . Managementul constructiv, susținut de cunoștințe de economie, este centrul oricărei reforme în domeniul sănătății care include tot ceea ce este necesar pentru îmbunătățirea stării de sănătate a populației fără a crește costul serviciilor.

În ciuda înțelegerii și acceptării generale a faptului că managementul eficient este piatra de temelie a prosperității industriale și sociale a societății, din păcate, problema construirii sistem eficient educația și producția de calitate a managerilor din domeniul sănătății. Recent pe pagini publicații științifice o atenţie deosebită se acordă problemei pregătirii managerilor sanitari.

Atunci când discută probleme legate de deteriorarea stării de sănătate a populației ruse, unii critici, printre altele, evidențiază următoarele motive, adesea citate, ale acestei situații nefavorabile:

§ nivel scăzut de trai al majorității populației țării

§ atitudine neglijentă față de sănătatea lor din partea majorității populației;

§ condiții de siguranță industrială extrem de nesatisfăcătoare;

§ deficit de vitamine asociat cu o calitate inadecvată a alimentelor și puterea de cumpărare redusă a populației;

§ imperfecțiunea mecanismelor legale care asigură controlul asupra calității produselor interne și importate;

§ calitate scăzută a apei.

Motive precizate poate fi pe bună dreptate atribuită unor factori care afectează în diferite grade starea și nivelul de sănătate al populației. A devenit destul de banal să credem că rezolvarea problemelor generate de astfel de factori nu este neapărat legată de probleme de sănătate și îngrijire medicală. Mai mult decât atât, conform rezultatelor cercetării Organizației Mondiale a Sănătății, îngrijirea medicală și sistemul de organizare a acesteia au o influență decisivă asupra evoluției bolii doar în 10-15% din cazuri. În restul de 85-90% din cazuri, atunci când se asigură menținerea sănătății publice, este necesar să se țină cont de factori precum epidemiologici, sociali, de mediu, reguli și norme de igienă personală, educația sanitară a populației, sanitare și igienice. condițiile la domiciliu și la locul de muncă, mediul general stresant al vieții, accesibilitatea și calitatea asistenței medicale etc. Gradul și profunzimea tuturor acestor factori, de regulă, sunt determinate de climatul politic și economic al statului.

Suntem profundă convingerea că unele dintre motivele stării nefavorabile a asistenței medicale în Rusia sunt următoarele:

· slăbiciunea voinței politice din țară pentru reforma dorită și eficientă a sistemului de sănătate publică;

· lipsa unui potențial de personal modern al managerilor capabili să modifice evolutiv formele conservatoare ale sistemului învechit de acordare a îngrijirilor medicale, mai întâi să formeze structuri și relații în domeniul sănătății bazate pe modele economice, de piață, iar apoi să asigure managementul și reglementarea piețele serviciilor.

· imperfecțiunea și, uneori, ignoranța elementară în asistența medicală practică a formelor și metodelor moderne de management; utilizarea nesemnificativă a metodelor de management bazate pe știință bazate pe sisteme de inteligență artificială în managementul industriei;

Pentru transformarea evolutivă a sistemului de sănătate Federația Rusăși managementul industriei în noile condiții, alături de alte metode și forme de decizii de management, se are în vedere implementarea unui set de sarcini în două direcții strategice interdependente.

Direcția 1:o creștere calitativă a componentei intelectuale a managementului în asistența medicală - o tranziție treptată de la metode intuitive, experimentale și pragmatice de gestionare a industriei în ansamblu și a structurilor sale constitutive la metode și forme de management clasic bazate cu adevărat științific.

Direcția a doua:formarea si utilizarea in managementul industriei, in conditii moderne prioritatea relațiilor economice în medicină, o resursă umană calitativ nouă a managerilor din sănătate.

Implementare practică Prima direcție este concepută în cadrul „Centrului de simulare și situație strategică a industriei al sistemului de sănătate al Federației Ruse”, pe care l-am numit condiționat. Scopul creării unei astfel de subdiviziuni a Ministerului Sănătății și Politicii Sociale ar putea fi acela de a stabili și rezolva problemele de gestionare a industriei folosind metode moderne și promițătoare de modelare situațională bazată pe tehnologia informatică și sistemele de inteligență artificială.

Pe baza informațiilor statistice și a lucrărilor analitice facilitati moderne inteligența artificială deja astăzi permite să ofere modelări situaționale eficiență economică sistemul de sănătate în general și activitățile instituțiilor medicale dintr-un anumit domeniu.

Rezultatul așteptat al funcționării unui astfel de centru este că programele de modelare situațională vor permite simularea dinamică și rapidă a diverselor scenarii de desfășurare a evenimentelor, căutarea stărilor de optimizare a sistemului de control și prezicerea cu un grad ridicat de probabilitate a rezultatului anumitor actiuni manageriale.

Soluția celei de-a doua sarcini este prezentată în cadrul formării unei structuri multinivel specifice industriei de management medical și social.

Scopul realizării sistemului propus în cadrul industriei de sănătate poate fi formarea, pregătirea și recalificarea resurselor umane pentru rezolvarea problemelor manageriale din domeniul producției și consumului de servicii medicale pe baza creării și funcționării instituției de manageri la toate nivelurile. al sistemului de sănătate al Federației Ruse.

Rezultatul funcționării unui astfel de sistem permanent de formare a managerilor și, ulterior, utilizarea acestui personal în asistența medicală practică va permite transferul evolutiv al industriei sănătății din structura serviciu-bugetar a statului către industria modernă integrate în mod adecvat pe piețele interne și globale ale sănătății.

Figurat vorbind, rezolvarea sarcinilor desemnate presupune un fel de „dispecerare” a managerilor în sistemul de sănătate; manageri – care au primit cunoștințe moderne atât în ​​teoria clasică a managementului, cât și în management, marketing, economie, drept, tehnologia informației; manageri - înarmați cu un instrument modern de inteligență artificială bazat pe avansat tehnologia Informatiei, managerii – bazându-se pe metode de management bazate pe dovezi, și nu doar pe intuiție și experienta practica.

Fără o schimbare calitativă a formei, metodelor și conținutului managementului sănătății publice, va fi extrem de dificil să se modifice modelul de management conservator existent, într-un fel, atât la nivelul unei anumite instituții medicale, cât și la nivelul sistemului de sănătate în ansamblu. .

3. Managementul în sănătate pe exemplul clinicilor medicale

În ultimii cinci ani, pe fundalul mitului clinicilor medicale gratuite și sărace, a început să se înțeleagă că afacerea medicală (chiar și serviciile plătite într-un spital de stat) este o afacere profitabilă, iar profitabilitatea de cel puțin 14% s-a dovedit a fi mai mare decât într-un supermarket din apropiere. Iar pentru mulți antreprenori a venit momentul în care clinicile medicale au devenit obiectul analizei investiționale, al studiului tuturor trăsăturilor acestei afaceri și, mai ales, al managementului profesional. Și aici părerile investitorilor, managerilor, experților au fost împărțite. Unii dintre ei cred că legile managementului sunt aceleași pentru întreprinderile din orice industrie (și este dificil de argumentat cu acest lucru, mai ales după ce F. Taylor într-un raport către Congresul SUA în 1912 a citat o clinică medicală ca exemplu de „ management științific"), și despre orice Nu are rost să vorbim despre trăsături fundamentale în managementul unei organizații medicale. Alții cred, dimpotrivă, că asistența medicală este un sector de servicii atât de specific încât, alături de managementul tradițional, trebuie să cunoaștem bine vindecarea în sine și sistemul de sănătate. Nici un alt tip de activitate antreprenorială nu împletește atât de profund principiile profesionale (adică medicale), psihologice, etice și principiile de management într-o singură încurcătură inseparabilă, dând naștere unui nou tip specific de management, care a fost „botezat” drept „management medical”. De la nivelul acestui management, care oferă de fapt nu numai servicii, ci și servicii medicale, uneori depinde nu doar sănătatea noastră, ci și viața. Deci, ce este atât de special în conducerea unei instituții de sănătate? Medicul ca principal angajat al întreprinderii. Sarcina conducerii este de a asigura munca comună și eficientă a medicilor. Ce ar putea fi mai ușor? Aici începe testul pentru manager. Doctorul, și Michel Foucault a scris despre asta în lucrarea sa „Nașterea clinicii”, este un reprezentant al unei profesii libere, ceea ce implică faptul că istoric „a lucrat” doar pentru el însuși, ajutând cei care suferă. Psihologia și autoidentificarea unui medic (și chiar a unuia modern) nu se încadrează bine în statutul de muncitor angajat, forțat, care lucrează pentru proprietar. Iată de ce astăzi vedem comportamentul medicilor șocând managerii tradiționali de pe piața muncii: migrație constantă în căutarea unei clinici ideale, teama medicilor din academii și universități de a trece la un loc de muncă permanent într-o clinică privată nouă, bine echipată. , dorința medicilor din spatele ușilor cabinetului de a rezolva problemele de remunerare pentru consultarea lor.direct cu pacientul, ocolind casieria sau examinările gratuite ale rudelor pe echipamente scumpe, boala „vedetă”, respingerea formelor tradiționale acceptate de contract, etc. În multe clinici, medicii vorbesc deschis despre freeloaders – contabilitate, management executiv, IT – ei sincer nu înțeleg unde se duc banii pe care îi câștigă și de ce primesc un salariu de cel mult 30% din banii primiți pentru o consultație. Cum, având în vedere aceste „trăsături înnăscute” ale medicului modern, cum să construim o afacere medicală profitabilă? Liderii - campioni ai disciplinei stricte, supravegherii și informării eșuează - medicii, primind de la ei cunoștințe, certificate și o bază de date de pacienți, fug în altă instituție, alții vin în locul lor pentru 2-4 luni etc. și așa mai departe într-un cerc. Alții sunt deja disperați să lupte, și mai ales în stomatologie, unde există o tendință tot mai mare de a închiria spațiul clinicii personalului medical. Și doar lideri rari încearcă să construiască clinici cu adevărat de nouă generație, unde calitatea tratamentului îndeplinește cele mai bune standarde internaționale. Nu este un secret pentru nimeni că în majoritatea organizațiilor domină spiritul de competiție între angajați, iar atmosfera informală încurajează individualismul. Toate acestea pot muta dezvoltarea unei întreprinderi într-un alt domeniu, dar sunt în detrimentul unei organizații medicale, unde sarcina managerului este de a construi un sistem de schimb de informații și cooperare. Nu întâmplător există în tradiția medicală o astfel de instituție precum consultația, care presupune discutarea unei situații dificile de către mai mulți medici și căutarea unei soluții optime. Da, iar pacientul are dreptul de a solicita acest lucru, care este consacrat în Fundamentele legislației privind protecția sănătății cetățenilor Federației Ruse (articolul 30). Cu toate trăsăturile negative ale Dr. House, eroul serialului medical american cu același nume, avantajul său incontestabil a fost că a putut asigura munca comună și eficientă a medicilor departamentului său de diagnostic, oferindu-le posibilitatea de a să-și realizeze punctele forte la maximum și neutralizându-și neajunsurile. Rezultatul este unul dintre cele mai bune departamente de diagnosticare din SUA. De foarte multe ori, în calitate de consultant de management pentru clinici private, sunt întrebat care este cheia succesului comercial al unei întreprinderi medicale. Și îmi ilustrez întotdeauna răspunsul cu un exemplu dintr-o clinică, unde s-au luptat pentru secrete comerciale creând o situație în care totul se numea secret, de la echipamente până la lista de prețuri. Din păcate, ei nu au înțeles că cel mai mare secret al asistenței medicale constă într-un alt plan, în modul în care un medic poate comunica cu un pacient și poate oferi servicii medicale moderne de înaltă calitate. Cheia succesului comercial al întregii clinici stă în cabinetul medicului, în „misterul” care are loc între medic și pacient, pe care se bazează întreaga afacere medicală încă de pe vremea regelui Hammurabi.

Rolul fundamental al misiunii clinicii în domeniul medical. Într-o clinică medicală, problemele profitului financiar și asistenței medicale de calitate sunt ascuțit și diabolic de tentante. Asimetria informațională în care pacientul stă la programarea medicului îl face o pradă ușoară pentru medicii care nu sunt împovărați de principii etice și profesionale și care vor să câștige bani. Cine vrea să devină victima unui medic de ambulanță care îl duce la spitalul care îl plătește pentru fiecare „adus” sau primește o rețetă pentru un medicament absolut inutil, dar prescris de un medic sponsorizat de o companie farmaceutică? În domeniul medical, o întreprindere devine ostaticul unui medic, iar uneori pierderea încrederii în medic este o pierdere a încrederii în întreaga clinică, chiar ideală, în reputația sa. Iar afacerea medicală este, în primul rând, încrederea. Prin urmare, rolul managementului este atât de important, care este responsabil nu numai față de acționari, ci și față de pacienții săi și care trebuie să creeze principalul lucru în faza de proiectare a unei noi afaceri medicale - ideologia clinicii și să formuleze un clar , misiune înțeleasă și încăpătoare. Pentru un magazin sau un restaurant, absența unei misiuni este rea, dar lipsa unei misiuni pentru o clinică o transformă într-o adunare a medicilor cu normă parțială care vor să câștige bani în plus pe pacienții plătiți. Și acest lucru este periculos pentru sănătatea noastră. Mulți pacienți, după ce au vizitat clinici bine echipate, renovate, promovate, s-au convins că nu există respect pentru drepturile pacienților, nu există servicii medicale de înaltă calitate, nu există nicio certitudine că vi se vor atribui doar studiile pe care le aveți. nevoie, iar „scoop” obișnuit este ascuns în spatele zidurilor frumoși.

Cerințe speciale pentru șeful clinicii. Există mai multe modele de leadership care s-au dezvoltat în practica noastră. În primul, directorul general, care nu are studii medicale, se ocupă de toate, iar medicul-șef responsabil de toată medicina îi este subordonat. După părerea mea, aceasta nu este cea mai bună situație, pentru că. responsabilul pentru întreaga întreprindere nu cunoaște pe deplin toate specificul afacerii pe care o conduce, ceea ce crește riscul de a lua decizii greșite, căzând sub influența și dependența mediului său medical și a medicului șef, care supraveghează efectiv activitatea principală. și determină gama de servicii oferite. Un exemplu binecunoscut, când unul dintre cei mai bogați oameni din Rusia, omul de afaceri Vladimir Kekhman, care a lucrat anterior în comerțul cu ridicata al fructelor, a preluat scaunul de director al Teatrului Mihailovski. În primul rând, a intrat în cursul Facultății de Studii Teatrale a Academiei de Teatru din Sankt Petersburg cu o diplomă în manager de teatru. Este puțin probabil ca pentru o persoană atât de ocupată, acesta să fie doar un pas de imagine, ci mai degrabă o înțelegere a faptului că există o nevoie obiectivă de un studiu clasic și serios al afacerii teatrului și o oportunitate de a înțelege mai bine teatrul și artiștii săi. Nu cunosc exemple când unii dintre șefii de clinici au mers să facă studii medicale, în multe privințe, probabil, pentru că au deja senzația că știu totul. În zorii apariției afacerilor private, când erau doar câțiva medici care cunoșteau elementele de bază ale managementului, această variantă de a numi un manager „non-medical” ca șef era cea mai comună. Dar acum situația se schimbă. Din ce în ce mai mulți medici dobândesc educație profesională suplimentară în domeniul managementului, obținând o diplomă de MBA. Un manager cu două grade își vede compania mai sistematic, iar în oraș există exemple pozitive despre modul în care dobândirea de cunoștințe de management de către medicul șef a făcut posibilă schimbarea calitativă a clinicii. Dar evaluând în mod obiectiv piața muncii, putem spune cu regret că sunt doar câțiva manageri care pot gestiona cu succes o clinică în secolul 21 și pot înțelege particularitățile managementului în domeniul sănătății. Nu avem o școală serioasă și profesionistă specializată în acest domeniu, iar cursurile scurte de management medical nu pot indica decât direcții de studiu independent și aprofundat al subiectului. Șeful clinicii are o altă sarcină dificilă - interacțiunea cu acționarii - investitori care au investit bani pentru a obține profit și, uneori, nu sunt interesați de cum iese. Și aici este foarte ușor să treci linia atunci când, pentru a maximiza profiturile, calitatea serviciilor medicale va scădea, echipamentele nu vor fi actualizate și întreținute corespunzător, vor fi folosite instrumente reutilizabile, ciclurile tehnologice vor fi încălcate și regimurile de tratament. vor fi simplificate. În țările în care există transparență și control strict, inclusiv din partea comunității medicale unite în Asociație, un astfel de comportament al clinicii va duce rapid la închiderea acesteia. Și în țara noastră, ar trebui să ne bazăm mai mult pe decența managerilor de clinică și pe reputația clinicii decât pe autoritățile de reglementare și pe Roszdravnadzor. Managementul inovator stă la baza dezvoltării clinicii. Managementul clinicii ar trebui să permită creșterea și dezvoltarea atât a întreprinderii în sine, cât și a medicilor și asistentelor sale. În medicină, unde progresul științific și tehnologic este introdus în practică mai repede decât oriunde altundeva, și schimbă tehnologiile de diagnostic, tratament, reabilitare, este important să fii la curent cu totul și să aplici rapid cele mai moderne și perfecte în practică. Robotul chirurg Da Vinci a devenit deja o realitate (#"justify"> Complexitatea evaluării calității muncii. Eficiența unei clinici este greu de măsurat. Iar particularitatea întreprinderilor medicale este că este extrem de important să alegeți criteriile corecte pentru munca eficientă și evaluarea calității îngrijirilor medicale oferite.sistemul de control al calității și motivarea personalului din clinică este dificil nu atât din cauza problemelor organizaționale, cât din cauza specificului activității medicale.Introducerea de dovezi bazate pe principiile și standardele de medicină din întreaga lume fac posibilă evaluarea mai obiectivă a activității medicilor în ceea ce privește furnizarea de servicii medicale. Standardele de diagnostic și tratament existente permit alegerea metodei optime din punct de vedere al rezultatelor și al costurilor financiare. În plus, calitatea a serviciilor medicale este strâns legată de calitatea managementului, așa că nu întâmplător 2 clinici stomatologice din oraș au primit deja certificarea ISO 9001 a managementului lor. În unele clinici, aș dori să subliniez încă o dată că mulți investitori încep să înțeleagă că construirea și echiparea unei clinici este cel mai ușor lucru, dar pentru a ne asigura că clinica oferă servicii medicale care îndeplinesc cele mai înalte standarde, folosește cu succes cele mai moderne tehnologiile de diagnosticare a tratamentului, reabilitare și medicii au lucrat ca o singură echipă - o sarcină dificilă.

. Instituțiile bugetare

Principalele schimbări cardinale care vor afecta instituțiile publice de sănătate în 2012 este schimbarea tipului acestora, care va presupune o schimbare a stilului de management și a gândirii șefului.

Legea nr.83-FZ stabilește normativ existența a trei tipuri de instituții: bugetare, autonome și de stat. Acesta prevede modificări statut juridic majoritatea instituţiilor de stat şi municipale existente. În acest sens, în fața tuturor autorităților puterea statuluiși administrația locală, care se ocupă de instituțiile de stat (municipale), se ridică o serie de întrebări:

· prin ce se deosebesc instituțiile noi (bugetare, de stat, autonome) de cele actuale;

· ce măsuri și cât de rapid ar trebui luate în legătură cu adoptarea prezentei legi;

· cum să distribuiți corect instituțiile existente între tipuri;

· ce acte juridice ar trebui adoptate în subiectele Federației Ruse și municipii pentru a respecta prevederile Legii nr. 83-FZ;

· modul de organizare competentă a interacțiunii cu instituțiile bugetare și autonome în condițiile minimizării controlului prealabil asupra cheltuirii acestora cu fondurile bugetare etc.

Pentru a răspunde la aceste întrebări, este necesar să se studieze cu atenție unele dintre cele mai semnificative prevederi ale legislației ruse, și anume:

· noua ediție a Legii federale „On organizatii nonprofit”, care se aplică acum instituțiilor bugetare și de stat, și parțial celor autonome;

· noua editie Cod bugetar;

· o nouă versiune a Legii federale din 3 noiembrie 2006 nr. 174-FZ „Cu privire la instituțiile autonome” (în continuare - Legea nr. 174-FZ);

· pentru administrațiile locale - o nouă versiune a Legii federale „On principii generale organizații de autoguvernare locală din Federația Rusă”;

· articolele 30, 31 și 33 din Legea nr. 83-FZ.

5. Observă diferențele

Deci, prima întrebare este: care este diferența dintre instituțiile autonome, de stat și bugetare de tip nou față de instituțiile existente (vezi Tabelul 1)

Tabelul 1. Comparația instituțiilor de stat, bugetare și autonome

Posturi pentru comparație Instituții de statInstituții finanțate de la bugetInstituții autonome Compoziția proprietății imobiliare, mobilă, imobile, mobilă, în special mobilă de valoare. Limitele de răspundere ale unei instituții. Răspunde de obligațiile sale în numerar. Managementul operational bunuri imobile și mai ales bunuri mobile de valoare Răspunde de obligațiile sale cu toate bunurile, cu excepția celor fixate pe dreptul de administrare operațională a bunurilor imobile și în special a bunurilor mobile de valoare. Responsabilitatea proprietarului Filiala (în caz de insuficientă Bani proprietarul este responsabil pentru obligațiile instituției) Proprietarul nu este responsabil pentru obligațiile instituției Aplicarea Legii nr. 94-FZ Se aplică Nu se aplică ordinea statului(inclusiv plata impozitelor pe imobile și terenuri), subvenții în alte scopuri, fonduri de la buget pentru execuție obligatii publice, venituri din prestarea serviciilor cu plată Subvenții de la buget pentru executarea sarcinii de stat (inclusiv plata impozitelor pe bunuri imobiliare și terenuri), ținând cont de măsurile care vizează dezvoltarea instituțiilor autonome, a căror listă este determinată de fondator, venituri din prestarea de servicii plătite Volumul finanțării bugetare Volumul sprijinului financiar pentru sarcină nu depinde de tipul de instituție (articolul 20 din Legea nr. 174-FZ) Ulterior Ulterior Audit independent Nerealizat Anual Organe de conducere Șef Șef, organe colegiale (consiliu artistic etc.) Șef, consiliu de supraveghere, organisme colegiale Contabilitate Contabilitate bugetară Contabilitate bugetară conform codurilor KOSGU Raport contabil raportare bugetară, raportare statisticăRaportare bugetară, raportare statisticăRaportare contabilă, raportare statisticăRaport privind activitățile și utilizarea proprietății Proprietarul nu este responsabil pentru obligațiile neîndeplinite ale instituției.Obligațiile sunt îndeplinite numai pe cheltuiala proprietății cu care instituția răspunde pentru obligații. Proprietarul nu este răspunzător pentru obligațiile neîndeplinite ale instituției

Instituţiile statului în felul lor statut juridic, responsabilitatea pentru obligații, mecanismele de finanțare bugetară sunt instituții bugetare care sunt private de dreptul de a primi venituri din activități generatoare de venituri. Instituțiile bugetare de un nou tip, la rândul lor, au dobândit un număr semnificativ de caracteristici ale instituțiilor autonome:

· vor primi subvenții pentru realizarea sarcinii de stat (municipale), ale căror cheltuieli nu vor fi supuse controlului prealabil, iar soldul va fi retras la sfârșitul exercițiului financiar;

· cuantumul subvenției pentru îndeplinirea sarcinii fondatorului se va stabili pe baza costurilor standard;

· pentru instituțiile bugetare se va întocmi nu un deviz, ci un plan de activitate financiar-economică;

· ca parte a bunurilor mobile ale instituțiilor bugetare vor fi alocate în special bunuri mobile de valoare;

· instituțiile bugetare vor răspunde de obligațiile ce le revin cu toate bunurile lor, cu excepția bunurilor imobile și mai ales mobile de valoare cesionate instituției de către proprietar;

· proprietarul nu va purta răspunderea pentru obligațiile instituțiilor bugetare;

· în ordin special - de comun acord cu fondatorul - instituţiile bugetare vor efectua mari afaceriși tranzacții cu părți afiliate.

În același timp, instituțiile bugetare de tip nou păstrează caracteristicile instituțiilor bugetare existente:

· se vor deschide conturi ale instituţiilor bugetare în trezorerie sau organe financiare;

· instituțiile bugetare vor păstra posibilitatea de a primi fonduri din activități generatoare de venituri;

· ca și în prezent, fondatorii vor aproba sarcini de stat (municipale) pentru instituții;

· achiziționarea de bunuri, lucrări, servicii pentru instituțiile bugetare se va efectua în conformitate cu lege federala Nr. 94-FZ „Cu privire la plasarea comenzilor pentru furnizarea de bunuri, efectuarea lucrărilor, prestarea de servicii pentru nevoile statului și municipale” (în continuare - Legea nr. 94-FZ);

· instituțiile bugetare nu vor trebui să creeze organisme de conducere suplimentare (asemănătoare cu consiliul de supraveghere al unei instituții autonome);

· nu există nicio cerință de a efectua un audit anual în legătură cu instituțiile bugetare.

Toate instituțiile, indiferent de tip, vor pregăti și vor posta pe internet un raport cu privire la rezultatele activităților și la utilizarea proprietății.

6. Ce tip de instituție să alegeți?

Atunci când se decide repartizarea instituțiilor între tipuri, este necesar mai întâi să se asigure respectarea cerințelor legii, și anume definițiile instituțiilor bugetare, de stat și autonome, acordând atenție următoarele caracteristici:

· instituțiile bugetare și autonome, prin definiție, desfășoară activități și prestează servicii, în timp ce instituțiile de stat pot îndeplini și funcții, de exemplu, efectuarea de examinări, efectuarea altor acțiuni semnificative din punct de vedere juridic, angajarea în activități de control și supraveghere (deci, dacă o instituție efectuează funcții, ar trebui să fie clasificat drept proprietate de stat);

· componența domeniilor de activitate ale instituțiilor bugetare nu este închisă, în timp ce pentru instituțiile autonome, noua ediție a Legii nr. 174-FZ prevede o listă limitată de domenii, iar activitatea instituțiilor autonome în alte domenii este posibilă numai dacă este prevăzut de legea federală (în prezent o astfel de posibilitate este prevăzută în Codul de urbanism).

În plus, trebuie luată în considerare următoarea circumstanță: dacă instituția primește venituri din activități generatoare de venituri. Adică, trebuie avut în vedere faptul că aceste fonduri vor fi creditate instituțiilor autonome și bugetare în propriile conturi și cheltuite pentru drepturile de dispunere independentă. La rândul lor, veniturile primite de instituțiile statului vor fi creditate la buget, iar principalii administratori ai fondurilor bugetare în baza alin.22 al art. 30 din Legea nr. 83-FZ vor avea dreptul de a distribui credite bugetareîntre instituțiile de stat subordonate care desfășoară activități generatoare de venituri, ținând cont de volumul veniturilor din astfel de activități creditate la bugetul aferent. Astfel, dacă importanţă au volumul încasărilor din activități generatoare de venituri și eficiența cheltuielilor ulterioare ale acestora, precum și personificarea surselor de venit și a instituțiilor (de exemplu, la primirea plăților parentale în preșcolar); institutii de invatamant), atunci instituțiile nu ar trebui transferate către cele de stat. O recomandare similară poate fi făcută în cazul în care instituția primește contribuții caritabile, în special cele vizate: primirea unor astfel de contribuții la veniturile bugetare (ceea ce se va întâmpla în cazul unei instituții de stat) îl va priva pe binefăcător de interes pentru transferul de fonduri, și instituţia va priva instituţia de o importantă sursă suplimentară de venit. Trebuie avut în vedere că noua versiune a Legii nr. 174-FZ a ridicat interdicția de înființare prin schimbarea tipului de instituții autonome din sectorul sănătății. Este probabil ca pentru unele instituții de sănătate această oportunitate să fie de interes. Ținând cont de abordările de mai sus, cel mai indicat ar fi menținerea majorității instituțiilor bugetare în statutul de instituții bugetare sau transferarea acestora către instituții autonome. Doar în cazuri izolate este oportună transferarea instituțiilor către cele de stat. Mai mult, dacă în timp se determină că tipul de instituție selectat nu este optim, acest tip poate fi schimbat în modul stabilit de Guvernul Federației Ruse, cel mai înalt organ executiv al puterii de stat (administrația locală), cu menținerea tuturor licențe și alte permise de care dispune instituția.

7. Despre control

Temerile legate de faptul că controlul asupra cheltuirii fondurilor bugetare și, în general, a activităților instituțiilor bugetare și autonome se va reduce semnificativ, iar proprietarii își vor pierde influența anterioară asupra instituțiilor, sunt oarecum exagerate. În primul rând, în ceea ce privește cheltuirea altor subvenții de către instituțiile bugetare, rămâne controlul preliminar asupra utilizării prevăzute a acestora. Lipsa unei estimări este compensată de prezența unui plan de activitate financiar-economică, în cadrul căruia se poate forma un fel de plan de numerar al instituției cu o descriere a fluxurilor financiare ale instituției, la gradul de detaliu necesar. , nu numai în ansamblu pentru un an (trei ani), ci și pentru perioade intermediare (de exemplu, trimestre) . Raportarea asupra implementării sarcinii de stat (municipale), raportarea asupra implementării planului de activitate financiar-economică, raportarea bugetară pt. instituție bugetarăși contabilizarea împreună pentru o companie autonomă poate oferi fondatorului informații despre modul în care instituția cheltuiește fondurile bugetare și dacă există conturi restante de plătit. De remarcat: conturile restante de plătit reprezintă o dovadă indirectă că fondurile bugetare primite au fost cheltuite irațional sau direcționate de către instituție în scopuri neprevăzute în planul de activitate financiară și economică. De asemenea, este necesar să se țină seama de următorul fapt. La paragraful 27 al art. 30 din Legea nr. 83-FZ stabilește că o autoritate publică ( agenție guvernamentală), organ de autoguvernare locală care exercită funcțiile și atribuțiile fondatorului unei instituții bugetare, la încheierea contract de muncă cu conducătorul unei instituții bugetare, prevede, printre altele:

· indicatori pentru evaluarea eficacității și eficienței activităților sale;

· condiție de încetare a contractului de muncă la inițiativa angajatorului în conformitate cu Codul Muncii dacă o instituție bugetară are debite restante care depășesc valorile maxime admisibile stabilite de organul care exercită funcțiile și atribuțiile fondatorului.

În consecință, responsabilitatea organizării competente din punct de vedere economic a activității instituției revine conducătorului acesteia, iar aceasta va asigura o cheltuire mai responsabilă a fondurilor bugetare de către instituție.

CONCLUZIE

Managementul – una dintre cele mai vechi arte – pătrunde în toate sferele activității umane, este prezent în toate sistemele societății. Mai mult, managementul poate fi considerat și ca o știință: are propriile sale metode, principii și concepte.

Dar managementul, fiind o artă, nu se poate baza doar pe metode experimentale de cercetare. Are la dispoziție un alt instrument uimitor - intuiția.

În condiții complexe, în continuă schimbare ( factori interniîn organizaţie şi în mediul extern), liderul trebuie să accepte singurul solutie corecta care este necesar în prezent. Numai cu ajutorul intuiției, o abordare creativă a managementului, este posibil să se implementeze cu succes activitate managerială.

Stabilitatea economică a organizației, supraviețuirea și eficiența acesteia în condițiile relațiilor de piață sunt indisolubil legate de îmbunătățirea și dezvoltarea continuă a acesteia. În același timp, îmbunătățirea organizației ar trebui realizată conform principiului adaptării la mediul extern.

Astăzi, factorii care determină nevoia de îmbunătățire continuă și adaptare a organizației sunt clar vizibili. Aceasta este:

piața de vânzare pentru produse fabricate sau vândute și tipuri de servicii;

piața furnizorilor sau piața de consum de materii prime, energie, bunuri și servicii;

piata financiara;

piața forței de muncă;

mediul natural.

Fără a ține cont de acești factori, este imposibil să planifici o strategie de dezvoltare. Prin urmare, succesul oricărei întreprinderi sau organizații și posibilitatea de supraviețuire a acestora depind de capacitatea de a se adapta rapid la schimbările externe. Într-un efort continuu de a menține organizația în formă Mediul extern este principiul controlului adaptiv. Se manifestă în dezvoltarea dinamică Produse noi, inginerie și tehnologie modernă; aplicarea unor forme progresive de organizare a muncii, productie si management, imbunatatirea continua a resurselor umane.

În condiţiile dinamismului producţiei şi societăţii moderne, managementul trebuie să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi realizată fără cercetarea tendinţelor şi oportunităţilor, fără alegerea alternativelor şi direcţiilor de dezvoltare.

Sistemul de management al întreprinderii trebuie să îndeplinească condițiile moderne ale pieței:

au o mare flexibilitate de producție, permițându-vă să schimbați rapid gama de produse (servicii). Asta pentru ca ciclu de viață produsele (serviciile) au devenit mai scurte, iar varietatea produselor și volumul producției de loturi unice - mai mult;

să fie adecvate unei tehnologii complexe de producție care necesită forme complet noi de control, organizare și diviziune a muncii;

luați în considerare concurența serioasă de pe piața de bunuri (servicii), care a schimbat radical atitudinea față de calitatea produselor, necesitând organizarea de servicii post-vânzare și servicii suplimentare de marcă;

luați în considerare cerințele pentru nivelul de calitate a serviciilor clienților și timpul de livrare a contractului, care au devenit prea mari pentru tradițional sisteme de productieși mecanisme de luare a deciziilor manageriale;

ia în considerare modificările în structura costurilor de producție;

ia în considerare necesitatea de a lua în considerare incertitudinea mediului extern.

Aceasta nu este o listă completă a problemelor cu care se confruntă multe organizații. Pentru a le implementa, este nevoie obiectivă de cercetare și analiză a situației actuale. management medical medical

Pentru funcționarea cu succes a organizațiilor în condiții moderne, este necesar să se efectueze periodic cercetări pentru a îmbunătăți sistemele de management existente. Cercetarea este parte integrantă managementul organizatiei si au ca scop imbunatatirea principalelor caracteristici ale procesului de management.

Analiza sistemului este utilizată pentru a identifica specificul activității organizațiilor și pentru a dezvolta măsuri de îmbunătățire a producției și a activităților economice. scopul principal analiza de sistem este dezvoltarea și implementarea unui astfel de sistem de control, care este selectat ca sistem de referință care îndeplinește cel mai bine toate cerințele de optimitate.

Referințe

1. Anufriev S.A. Particularități ale managementului în clinicile medicale // Managementul în medicină. - 2010. - Nr. 4. - S. 12-16.

Blinov A., Vasilevskaya O. Arta managementului personalului. - M.: Gelan, 2011.

Kisilev S.V., Sabitov N.Kh., Vakhitov Sh.M. et al. Specificitatea economiei și managementului sănătății. - Kazan: Medicină, 1998.

Kotler F. Managementul marketingului. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.

Krivokora E.I., Krivokora Yu.N. Probleme de evaluare a rezultatelor muncii personalului de conducere// Economie. - 2011. - Nr. 11. - S. 19-23.

Reshetnikov A.V. Economia Sănătății. - M.: GEOTAR-MED, 2009.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului. - M.: Delo, 2011.

8.Resurse de internet

Resurse de internet

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Una dintre cele mai schimbări semnificativeîn domeniul medical modern, întreprinderile private au fost afectate. S-a produs o transformare a medicului șef, specialist, în manager, ceea ce l-a condus la necesitatea rezolvării sarcinilor manageriale și a îmbunătățirii competențelor relevante. Avantaj clinica privata prin faptul că managementul acestei afaceri este flexibil și adaptabil, dar greșelile sunt mai critice. Să ne uităm la ce greșeli sunt cele mai frecvente și la ce ar trebui să acordați atenție în managementul medical al unei clinici private.

Caracteristicile managementului medical

Conform statisticilor, profitabilitatea minimă a afacerii medicale este de 14%. Aceste cifre sunt chiar mai mari decât profitabilitatea supermarketurilor. Având în vedere acest lucru, investitorii consideră din ce în ce mai mult afacerea stomatologică ca pe o investiție. Cu toate acestea, încă nu s-a format o opinie certă cu privire la modul de optimizare a managementului clinicii și de formare a unui management medical eficient.

Potrivit unor experți, managementul afaceri medicaleîn domeniul stomatologiei trebuie să se supună reguli generale management și pur și simplu nu există diferențe fundamentale cu managementul unui centru medical din orice altă direcție.

INTERESANT!
Există o opinie că, întrucât serviciile stomatologice sunt mai solicitate în rândul altor servicii de asistență medicală, conducerea unei clinici dentare diferă de conducerea oricărei alte clinici cu concurență mai mare, ceea ce înseamnă că cunoștințele de management de bază în cazul stomatologiei nu vor fi suficient.

Experții care împărtășesc această părere sunt convinși că se poate vorbi despre un management medical bine format doar atunci când există o înțelegere a esenței serviciilor stomatologice și a sănătății dentare a pacienților în general. De fapt, stomatologia este un serviciu aflat la intersecția dintre medicină, psihologie, etică și managementul de succes al unei afaceri medicale. Aceste nuanțe sunt diferențele fundamentale și sunt absolut necesare. De fapt, acest lucru este valabil nu numai pentru stomatologie.

Evoluțiile în domeniul managementului de succes al afacerii medicale au dus la apariția unui astfel de termen ca „management medical”. Scopul său este de a consolida specificul managementului și managementului centrelor medicale de orice direcție. Conducerea unui centru medical de orice tip este legată în egală măsură atât de calitatea serviciului, cât și de calitatea serviciilor medicale oferite, iar gradul de calitate al acestor doi parametri afectează în mod direct și munca de succes afaceri medicale și starea sănătății dentare a clienților.

Pentru ca o instituție medicală să-și îndeplinească cu succes sarcinile, medicii care lucrează în clinică trebuie să lucreze lin și eficient. Dar cum să-și organizeze corect munca? Din cele mai vechi timpuri, medicii au lucrat individual, nu în echipă. Și ecouri ale acestui lucru sunt resimțite periodic și acum.

Particularități marketing medical destul de strâns legată de nuanțele comportamentului medicilor. Adesea, astfel de angajați schimbă în mod constant clinicile în căutarea celor mai bune condiții, în opinia lor. Unii vor să primească plata direct de la client pentru serviciile pe care le prestează, ignorând casieria instituției. Există medici care folosesc echipamentul unei clinici medicale pentru a efectua examinări gratuite sau a trata prietenii apropiați sau rudele, iar în acest caz ignoră încheierea contractului.

Adesea, unii medici sunt afectați de „boala vedetă” cauzată de faptul că se consideră figuri centrale între zidurile instituției lor. Astfel de angajați cred adesea că reprezentanții tuturor celorlalte profesii care lucrează în aceeași clinică (de exemplu, programatori, recepționiști, contabili, asistente sau specialiști IT) trăiesc practic din toată munca pe care o fac medicii înșiși în clinică. Lupta împotriva unei astfel de viziuni asupra medicilor este importantă și pentru gestionarea corectă a unei clinici dentare.

Principala întrebare la care doresc să răspundă proprietarii de clinici este cum să-și facă clinica de succes. Totuși, și aici, „excesele” sunt posibile. De exemplu, într-una dintre clinici, lupta pentru păstrarea secretelor comerciale s-a dus atât de strâns încât absolut totul a fost considerat secret în ea - de la modelele echipamentelor utilizate până la prețurile pentru servicii. secret comercial, desigur, este important, dar baza succesului în activitatea clinicii este interacțiunea și înțelegerea reciprocă dintre medic și pacient, iar cu un regim atât de strict de secret, acest lucru este greu de posibil...

Management în domeniul medical: opțiuni

Există mai multe direcții în managementul unei clinici dentare. Prima opțiune este atunci când o persoană care nu a primit o educație medicală devine șeful clinicii. În acest caz, el trebuie să fie subordonat medicului șef care controlează soluționarea tuturor problemelor medicale. Dezavantajul unei astfel de scheme de gestionare a afacerii medicale este că șeful clinicii nu este prea familiarizat cu specificul afacerii în sine. Consecințele sunt că un astfel de lider nu poate evalua pe deplin corectitudinea deciziilor luate de adjunctul său.

Mai mult, un lider care nu are suficient cunoștințe medicale, pot cădea sub influența specialiștilor echipei lor, care vor determina efectiv direcția clinicii și vor influența gama de servicii oferite. Adică, de fapt, echipa va începe să gestioneze liderul, ceea ce, desigur, este fundamental inacceptabil.

S-ar putea să fiți interesat

• Munca șefului clinicii: alfabetizare managerială, dificultăți în obținerea rezultatelor și responsabilități

Pentru medicii care doresc să devină proprietari ai propriilor clinici, problema managementului afacerilor în medicină este, de asemenea, relevantă, dar nici cunoștințele medicale nu sunt suficiente pentru asta. Doar după ce a primit educație în domeniul managementului sau după ce a studiat independent procesul de gestionare a unei afaceri medicale, cineva poate deveni un lider cu adevărat competent.

Managementul de succes în medicină garantează tocmai îmbinarea cunoștințelor. Doar această sinteză ne permite să evaluăm cât mai exact situația într-o instituție medicală, să facem schimbările necesare în procesul de administrare a unui centru medical la timp și să obținem o calitate superioară a muncii.

Din păcate, până acum, managementul în medicină în general, ca zonă separată de management și management al instituțiilor medicale, poate fi atribuit unor domenii puțin studiate. Se poate afirma că pe piața muncii există un deficit de specialiști care să fie capabili să gestioneze eficient clinica. O școală profesională demnă de „manageri medicali” nu a fost încă formată, iar cursurile de management pe termen scurt pot oferi doar cele mai de bază cunoștințe.

O altă nuanță importantă a managementului medical modern este potențiala cooperare cu acționarii și investitorii. Scopul principal al investitorilor și al acționarilor este acela de a obține profit. Atunci când investesc în domeniul medical, de obicei doresc să profite la maximum de ea. De preferat cu eficienta maxima. Cu toate acestea, ca urmare a acestui tip de investiții, calitatea serviciilor medicale poate începe să scadă, problemele de reînnoire și întreținere vor deveni mai puțin importante. tehnologie medicală, este posibil ca caracterul complet necesar al tratamentului să nu fie controlat în mod adecvat. Compensațiile între rentabilitate și îngrijirea decentă a pacientului este una dintre cele mai stringente provocări în gestionarea unei afaceri medicale, iar această problemă cade de obicei pe umerii șefului unui centru medical sau clinică.

Proactivitate în managementul activităților medicale

Atunci când conduce o clinică dentară, managerul este obligat să se ocupe nu numai de dezvoltarea organizației și a serviciilor acesteia în ansamblu, ci și de creșterea profesională a fiecărui lucrător medical. Fiți conștienți de noile modalități de diagnosticare și tratare a bolilor, să puteți utiliza echipament modern– oricare dintre personalul clinicii trebuie să îndeplinească aceste criterii. Formarea și dezvoltarea profesională într-o clinică privată ar trebui să fie un proces continuu.

Evaluarea performanței unei clinici private este, de asemenea, unul dintre aspectele managementului activităților medicale. Pentru început, este necesar să alegeți criteriile potrivite în funcție de care va fi evaluată calitatea serviciilor medicale și activitatea clinicii în ansamblu. Evaluarea ar trebui să fie obiectivă, iar procesul de monitorizare a eficacității este clar integrat în sistemul de management al centrului medical. Doar acest proces este atribuit managerilor de top ai instituțiilor medicale. Și întrucât relația dintre calitatea managementului și tratamentul pacienților este cea mai directă, multe clinici private rusești încep să-și certifice managementul conform sistemului european ISO.

Dacă nu sunt respectate principiile competente ale managementului afacerilor medicale, sunt posibile probleme etice cu consecințe de anvergură. Să aruncăm o privire la tipic greșelile managerialeîn timpul lucrului clinicii dentare.

Greșeli de management în domeniul medical

Prima greseala. Conducerea unei clinici dentare nu presupune un control suficient asupra laturii etice a activitatilor angajatilor, drept urmare atat managerii cat si medicii stomatologi ignora interesele clientilor.

Cel mai greșeli comune apărute în managementul afacerii medicale – orientarea clienților spre achiziționarea celor mai scumpe servicii. În clinicile cu o astfel de eroare, nu există un sistem atractiv de reduceri, o garanție pentru servicii. De multe ori puteți găsi o atitudine neatentă față de sănătatea pacienților. Dentiștii pot chiar neglija să întocmească un plan de tratament. Atunci când gestionează o clinică, managerul convinge angajații să vândă cel mai scump, argumentând acest lucru calitate superioară. Prețul ridicat se explică prin parteneriatul cu companii străine, comandând materiale pentru stomatologie de la producători europeni.

Datorita acestui tip de management al clinicii dentare, medicii sunt nevoiti sa ofere clientilor informatii false despre furnizori etc. Clienții într-o astfel de situație simt de obicei presiune, își dau seama că scopul clinicii este să vândă servicii scumpe și nu să selecteze tratamentul potrivit. De regulă, majoritatea pleacă pur și simplu și nu se întorc.

La studierea statisticilor activității unor astfel de clinici, se observă că procentul clienților care s-au întors din nou la ele sau au venit la recomandarea unui client care a contactat anterior această clinică este extrem de scăzut. Planul în astfel de clinici este făcut doar pentru că în Rusia există un procent mare de oameni care au nevoie de tratament de la stomatologi.

A doua eroare. Managerii de top în situații de conflict nu țin cont de interesele clienților

Într-una dintre clinicile stomatologice, pe parcursul tratamentului, un medic cu o experiență îndelungată în tratamentul cariilor complicate a exprimat mai întâi o sumă pentru tratament, dar apoi a văzut că ar fi nevoie de mai multă muncă decât se aștepta inițial. El a informat clientul despre necesitatea lucrărilor suplimentare, dar nu a menționat costul acestei lucrări.

Ca urmare, clientul de la recepție a văzut suma în factură cu o treime mai mult decât anunțat anterior. Clientul a fost revoltat că medicul nu a informat despre modificarea costului. Când i-a explicat situația medicului stomatolog șef, acesta și-a dat seama că medicul stomatolog a încălcat regulile de prestare a serviciilor cu plată.

Dar directorul de stomatologie, căruia i s-a plâns și pacientul, nu l-a susținut pe pacient. Drept urmare, medicul șef și-a dat demisia pentru că nu a fost de acord cu politica directorului, apoi și-a dat demisia medicul dentist care a provocat conflictul, întrucât numărul clienților nu a crescut (cazul nu a fost unul izolat, reputația clinicii). scădea treptat, medicii erau nemulțumiți de salariu).

Așa că gestionarea greșită a afacerii medicale a provocat o serie de concedieri, treptat întreaga clinică să se prăbușească.

Eroare trei.„Divorțează” vizitatorii pentru bani

Managementul clinicii pe baza strategiei dirijate a „medicilor” vânzări active de asemenea, nu poate fi numită metoda corectă. De exemplu, medicii nu informează pacienții despre toate opțiunile de tratament posibile, ci oferă imediat cele mai scumpe servicii și materiale. Tratamentele stomatologice mai ieftine sunt descrise ca fiind nesigure. Într-o situație și mai incomodă, pacienții care au intrat sub asigurare medicală obligatorie se pot găsi într-o situație în care clinica lucrează în această direcție.

Unele clinici pot solicita pacienților să ia duplicate ale unei examinări deja efectuate dacă aceasta a fost efectuată în alta institutie medicala. Conducerea unei clinici stomatologice, construita doar la primirea medicilor profit maxim, se caracterizează de obicei prin asuprirea acelor profesioniști care nu sunt capabili să „producă” clienți. Aceștia sunt acuzați de incapacitatea stabilă de a câștiga bani. Drept urmare, cu o gestionare greșită a afacerii medicale, specialiști cu adevărat buni părăsesc clinica.

Greșeala patru. Instalatie pentru medici plan financiar lucrari. Cerința de anumite rezultate financiare iar a ajunge la ei prin orice mijloace este, de asemenea, o modalitate greșită de a conduce o clinică stomatologică. Sunt încurajați medicii care îndeplinesc planul, cei care nu fac față - dimpotrivă, încep să asuprească moral sau chiar material.

Dacă nu sunt îndeplinite standardele de producție, uneori pot fi chiar concediați, deși acest lucru pare extrem. Drept urmare - din nou plecarea unor buni specialiști, conflicte între medici și conducere și o situație dificilă în echipă în sine.

Mai mult, un manager fără scrupule în managementul unei afaceri medicale folosește adesea un astfel de plan ca o modalitate de a reduce salariile medicilor. Cu toate acestea, de obicei, medicii realizează rapid că producția necesară este prea mare. Acest lucru poate duce la scandaluri grave.

Greșeala cinci. Auto-stabilire a prețurilor pentru munca de către medici în gestionarea unei afaceri medicale. S-ar părea că atunci când fiecare medic însuși determină costul serviciilor sale și este responsabil pentru calitatea acestora, ar trebui să fie totul cinstit?

Cu toate acestea, chiar și aici există capcane - unii medici prețuiesc prea mult; iar administratorii clinicii care nu au o singură listă de prețuri nu vor putea informa cu promptitudine clienții cu privire la costul serviciilor. Mai mult, pacienții se pot găsi în situația în care mai mulți specialiști stomatologici pentru același tratament în aceeași clinică exprimă prețuri diferite, ceea ce poate submina reputația instituției în sine.

Greșeala șase. Cine are întotdeauna dreptate - clientul sau medicul? Atunci când conduc o clinică dentară, directorii ignoră nevoia de a construi relații bune cu clienții.

Clinica nu pregătește specialiști să se comporte corect, nu îi învață să acorde atenție personalității pacientului, nu controlează dacă angajații clinicii manifestă suficientă grijă față de client. Foarte important în stomatologie aspecte psihologice munca medicală, iar dacă nu sunt luate în considerare, toate investițiile în managementul afacerii medicale se pot dovedi în cele din urmă a fi zadarnice.

Eroare șapte. Economiile nu trebuie să fie excesive.

După ce vizitează clinicile, vizitatorii nu trebuie să considere că managementul acesteia economisește orice detaliu posibil - pentru că în acest caz ar putea crede că clinica economisește și pe tratamentul în sine!

Impresia este alcătuită din lucruri mărunte – chiar și hârtia pe care sunt tipărite contractele și alte documente poate juca un rol. Daca clinica nu are reviste pe masa din sala de asteptare sau televizor, pacientul are dreptul sa se simta jignit. O mișcare foarte bună atunci când gestionați o afacere medicală este amenajarea unor colțuri frumoase pentru copii, actualizarea jucăriilor și așa mai departe.

Amintiți-vă, cu cât vă pasă mai mult de bunăstarea clienților dvs. atunci când conduceți o afacere medicală, cu atât le pasă mai mult de bunăstarea dvs. Acesta este un proces interconectat și nu este posibil să se realizeze unul fără celălalt. De aceea, în gestionarea unei afaceri medicale, trebuie să ții cont de toate micile lucruri și nuanțele care te vor ajuta să ai și mai mult succes.