Servicii de consultanțăîn domeniul managementului au apărut mai târziu decât servicii similare din domeniul marketingului, reclamei, politicii tehnice etc. Acesta a fost un fenomen natural, pentru că. la început, cele mai evidente, cu acțiune rapidă surse de îmbunătățire a eficienței sunt folosite în competiție. Capacitățile manageriale sunt asociate cu comportamentul uman, iar o persoană este o parte relativ inerțială a producției. În ciuda acestui fapt, consultanța în management este unul dintre cele mai căutate produse din realitatea de astăzi. În funcție de conținutul și nivelul de complexitate al situației în care se află întreprinderea clientului, un consultant este invitat să rezolve trei tipuri de probleme:

Pentru a corecta situația actuală din întreprindere (sarcină de corectare),

Pentru a îmbunătăți situația existentă (sarcina de îmbunătățire),

Pentru a forma o situație complet nouă (sarcina de creație).

În toate cele trei cazuri, interacțiunea dintre client și consultant începe cu faptul că o anumită condiție, o situație sau unii indicatori ai activității întreprinderii sunt recunoscute de către client și consultant ca fiind nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a le schimba pentru mai bine cu ajutorul sfaturilor si recomandarilor consultantului. Și, prin urmare, odată cu finalizarea interacțiunii, toate schimbările în întreprindere propuse de un consultant independent ar trebui să contribuie la îmbunătățirea calității managementului întreprinderii clientului, îmbunătățirea managementului zonelor funcționale și proceselor întreprinderii la nivelul întreprinderii. În termeni generali, sarcinile de consultanță în management sunt următoarele:

Creșterea cifrei de afaceri și a profitabilității, creșterea valorii companiei,

Crearea de avantaje competitive pe piata clientilor, piata furnizorilor, piata muncii,

Creșterea capacității de administrare a companiei, reducerea costului energiei manageriale a managerilor,

Asigurarea calitatii cerute a produselor si serviciilor, reducerea costurilor, eliminarea intarzierilor,

Îmbunătățirea interacțiunii intra-companie, creșterea coordonării acțiunilor departamentelor și angajaților,

Creșterea activității și loialității personalului, întărirea disciplinei de performanță,

Dezvoltarea competențelor cheie, îmbunătățirea abilităților manageriale ale managerilor și angajaților.

Serviciile de consultanță în management sunt de natură specifică:

Ca urmare, nu se produc produse materiale care pot fi măsurate prin indicatori mecanici și/sau fizico-chimici,

Crearea unui serviciu și consumarea acestuia are loc imediat în același loc și în același timp,

Firmele de consultanță contactează direct consumatorul, ceea ce creează cerințe suplimentare pentru funcționarea lor.

Ca orice alt produs, serviciile de consultanță în management au propriul ciclu de viață: etapele de proiectare și dezvoltare, testare, lansare, creștere, maturitate, saturație și declin. Acest proces are și o dimensiune temporală, întrucât unele servicii devin învechite și ar trebui înlocuite, iar unele servicii apar și ar trebui implementate. Caracteristicile esențiale ale consultanței în management se manifestă în modalitățile sau tipurile speciale de implementare a acesteia. Prin urmare, clasificarea serviciilor de consultanță este necesară pentru a identifica fiecare nou tip de consultanță și a gestiona procesul de consultanță. Rezumând clasificarea tipurilor de consultanță în management dată în literatura de specialitate și completând-o pe baza experienței furnizării acestora, am putut identifica următoarele caracteristici generalizatoare ale clasificării (Tabelul 1) , , :

Tabelul 1 - Tipuri de consultanta in management

Natura sistematică a caracteristicilor acordate fiecărui tip de consultanță în management vă permite să comparați capacitățile acestuia și să îi evaluați eficacitatea în raport cu altele. Evaluând raportul dintre tipurile de consultanță în management în practica economică, se pot observa tendințele acestor observații în dinamică, ceea ce face posibilă efectuarea ajustărilor corespunzătoare desfășurării activităților de consultanță.

Este dificil de evaluat calitatea serviciilor de consultanță în management, deoarece clientul nu percepe doar rezultatul serviciului, ci devine complice la prestarea acestuia. Iar singura cerință care se impune serviciilor de consultanță, precum și oricăror alte tranzacții efectuate de organizații, din partea legii, este ca acestea să fie furnizate în conformitate cu legea. Federația Rusă(în sectorul bancar al economiei, acestea trebuie să fie furnizate în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, legea „Cu privire la bănci și bancar" etc.).

Dificultățile în evaluarea calității serviciilor de consultanță determină necesitatea existenței unor garanții speciale ale calității acestora, și în primul rând standarde pentru activitățile de consultanță. Atunci când se ia în considerare calitatea unui serviciu de consultanță, se evaluează și domeniul de studiu, conținutul recomandării, metodologia și serviciul în furnizarea serviciului de consultanță. Totodată, trebuie menționat că calitatea serviciilor de consultanță depinde în mod direct de gradul de dezvoltare a afacerii de consultanță și de principiile implementării acesteia pe perioade de dezvoltare. Puteți urmări dezvoltarea principiilor de implementare a activităților de consultanță conform tabelului 2.

Tabelul 2 - Dezvoltarea principiilor de consultanță în management

Pe baza acesteia, în literatura științifică, pentru o descriere formală a calității unui serviciu de consultanță, se propune folosirea diverșilor parametri de evaluare. Rezumând experiența acumulată în furnizarea de servicii de consultanță și evaluarea calității acestora, considerăm că este necesar să folosim următorul set de indicatori de calitate ai serviciilor de consultanță (Tabelul 3). Astfel, pentru a câștiga recunoaștere și a deveni solicitată pe piață, o firmă de consultanță trebuie să aibă grijă constant de fiabilitatea, responsabilitatea și, cel mai important, competența sa. Specialiștii în consultanță, în schimb, trebuie să fie, în primul rând, excelenți experți în procese de afaceri, analiști competenți și buni prognozatori, și trebuie să aibă, de asemenea, o opinie relativ liberă și obiectivă și să poată influența cu autoritate clienții.

Puteți confirma prezența indicatorilor enumerați ai calității serviciilor de consultanță după cum urmează:

1. Demonstrarea rezultatului viitor:

1.1. Afișarea rezultatelor pentru comenzi similare (rapoarte exemple, povești de succes ale clienților).

Tabelul 3 - Indicatori ai calității serviciilor de consultanță în management

1.2. Imitarea rezultatului viitor pentru Client (determinarea indicatorilor cheie de management și financiar-economici care pot fi atinși ca urmare a achiziționării serviciului).

1.3. Demonstrarea beneficiilor viitoare din achiziția serviciului.

2. Servicii de realizare:

2.1. Rezultatul cooperării este parțial întruchipat (fișă la seminare, documentație însoțitoare pentru proiectele de implementare, un raport pe hârtie privind rezultatele consultării).

2.2. Articolele aferente, consumabilele sunt transferate ca adaos sau cadou (curs video sau audio).

3. Dovezi fizice ale calității resurselor implicate în muncă:

3.1. Diplome ale angajaților (număr de specialiști atestați, candidați și doctori în științe, pregătiți în străinătate etc.).

3.2. Cele mai noi echipamente.

3.3. Calitatea materialelor utilizate (recunoaștere internațională și premii).

3.4. Acorduri oficiale cu partenerii.

3.5. Licente, certificate ale firmei in anumite domenii de activitate.

4. Evaluarea externă a calității muncii de către terți:

4.1. Premii ale companiei la concursuri.

4.2. Apartenența la asociații, cluburi etc.

4.3. Confirmarea cooperării cu companii care impun în mod tradițional cele mai stricte cerințe de calitate.

4.4. Mărturii și scrisori de mulțumire din partea clienților.

4.5. Participarea managementului/angajaților la consilii de experți, conferințe științifice, mese rotunde pe tema (publicații, fotografii etc.), etc.

5. Demonstrarea controlului calității către Client:

5.1. Implementarea standardelor intra-companie și „exprimarea” acestora către clienți.

5.2. Notă către client pentru control independent al calității.

5.3. Implementarea unui sistem de management al calitatii.

6. Modelarea procesului, clarificarea procedurii de cooperare, garantarea eficienței:

6.1. Furnizarea treptată a serviciilor, capacitatea clientului de a refuza cooperarea ulterioară la un moment dat.

6.2. Prescrierea detaliată a procedurii de interacțiune și fixarea acesteia în documente.

6.3. Posibilitatea unei rambursări în caz de calitate nesatisfăcătoare.

Este posibil să se asigure disponibilitatea indicatorilor considerați ai calității serviciilor de consultanță prin analizarea și luarea în considerare a factorilor care afectează calitatea acestora. Serviciile pe care o firma de consultanta le poate oferi depind de o mare varietate de externe si factori interni. Factorii externi sunt factori care se află în afara firmei de consultanță și contribuie la formarea calității serviciilor. Principalele sunt cerințele pieței (clienții), concurența, situația economică de pe piață, situația politică etc. Factorii interni includ cei care depind de activitățile firmei de consultanță însăși și afectează capacitatea acesteia de a furniza servicii de calitate adecvată.

Practic, toți factorii, atât interni cât și externi, sunt strâns legați și toți afectează calitatea serviciilor de consultanță. În același timp, doar factorii interni pot fi controlați și gestionați, așa că ne vom opri asupra studiului lor mai detaliat. Pentru a identifica factorii interni care afectează calitatea serviciilor de consultanță în sectorul bancar al economiei, am realizat un sondaj cu ajutorul unui chestionar. Chestionarele au fost completate de angajații băncilor situate în regiunea Oryol și folosind practica contactării consultanților în activitățile lor (Rosselkhozbank, Lanta-bank, Trust Bank, VTB 24 etc.).

În urma sondajului au fost obținute următoarele informații. Obiectivitatea, exhaustivitatea, comunicarea, încrederea, competența și eficacitatea serviciilor de consultanță care caracterizează calitatea serviciului clienți depind de calificarea consultanților, de experiența acestora în acest domeniu de cunoștințe, de relația consultanților cu clienții, de metodele utilizate de consultantul.

După cum arată sondajul respondenților, aceștia sunt mai dispuși să asculte consultanții dacă au studii superioare și experiență de lucru în sectorul bancar. Clienții își fac o impresie preliminară asupra posibilei calități a serviciilor pe baza unei analize a listei de prețuri a firmei de consultanță. Există opinia că, cu cât prețurile sunt mai mari, cu atât se poate aștepta o asistență mai calificată de la consultanți. Totodată, criza financiară din economia globală obligă băncile să economisească bani pentru a reduce costurile, ceea ce îngreunează atragerea de specialiști de înaltă calificare, care oferă servicii de consultanță de calitate. Caracteristicile calitative ale serviciilor de consultanță precum relevanța, eficiența, fiabilitatea, caracterul științific, complexitatea, flexibilitatea și eficiența sunt asigurate prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne. Din furnizarea de consultanți mijloace tehnice depinde de capacitatea lor de a utiliza tehnologia informației, cu ajutorul căreia pot oferi sfaturi în cât mai repede posibil cu cea mai bună calitate. După cum a arătat sondajul, nu toți consultanții sunt dotați cu echipamentul necesar și nu peste tot îndeplinește cerințele moderne. Practic, apar probleme cu software. În plus, majoritatea consultanților nu sunt furnizați în prezent cu instrumente portabile și echipamente de laborator.

Pentru munca eficienta consultanții ar trebui să fie confortabili la locul de muncă, de preferință într-o cameră separată, totuși, după cum arată practica, consultanții sunt de obicei limitați la sediu și se află într-o cameră cu alți angajați. Sondajul a arătat că 61% dintre consultanți lucrează în interior cu alți specialiști până la 3 persoane și 23% într-un birou cu până la 6 persoane. Aproape toți consultanții nu au un birou pentru primirea vizitatorilor. Există, de asemenea, probleme cu disponibilitatea spațiilor pentru desfășurarea evenimentelor de grup.

Pe baza studiului experienței organizațiilor de consultanță și a cercetărilor efectuate, am identificat principalii factori interni care afectează volumul și calitatea serviciilor de consultanță, care sunt prezentați schematic în Figura 1. Factorii interni sunt numeroși și este indicat să îi clasificăm. in grupuri:

1. Factori logistici prin introducere tehnologie nouă, tehnologii etc. a crea o bază materială pentru producerea de servicii de consultanță competitive.

2. Factorii organizatorici sunt legati de imbunatatirea organizarii productiei si muncii, cresterea disciplinei productiei si a responsabilitatii pentru calitatea serviciilor, asigurarea unei culturi a productiei si a unui nivel corespunzator de calificare a personalului, introducerea unui sistem de management al calitatii si certificarea acestuia si alte tipuri organizatorice. măsuri.

3. Factorii economici sunt determinați de costurile de organizare a prestării serviciilor de consultanță, de costurile de asigurare a nivelului cerut de calitate a acestora, de politica de prețuri și de sistemul de stimulente economice pentru personal. Factorii socio-psihologici influențează în mare măsură crearea unui climat socio-psihologic sănătos în echipă, condiții normale de muncă, educarea personalului în spiritul devotamentului și mândriei față de întreprinderea lor, stimularea morală a angajaților pentru o atitudine conștiincioasă față de muncă.

4. Factorii de marketing afectează capacitatea de a determina poziția unei firme de consultanță pe piață și în mintea consumatorilor.

Când se studiază influența acestor factori asupra activităților firmelor de consultanță, trebuie amintit că, în fiecare etapă a dezvoltării acestora, gradul de influență al acestor factori nu este același. Prin urmare, departamentele relevante ale firmelor de consultanță ar trebui să ierarhească factorii interni în funcție de gradul de influență și să acorde prioritate celor care au cel mai mare impact asupra calității serviciilor de consultanță. Acest lucru va permite un management rentabil și mai eficient al calității produselor. Factorii identificați fac posibilă determinarea condițiilor de creștere a volumului și calității serviciilor de consultanță:

Figura 1 - Factori interni care afectează volumul și calitatea serviciilor de consultanță

Organizare de marketing de servicii de consultanţă;

Crearea potențialului de personal al consultanților, asigurarea acestora cu un nivel de salariu decent, organizarea de pregătire avansată a acestora;

Achizitie de centre de informare si consultanta cu echipamente moderne de calcul, copiere si prezentare, software necesar si baze de date actualizate, organizare acces la Internet;

Dotarea centrelor de informare și consultanță cu dispozitive portabile de teren și echipamente de laborator care vă permit să determinați rapid parametrii proceselor tehnologice și să oferiți sfaturi mai informate în sectorul bancar;

Furnizarea de centre de consiliere vehicule să organizeze munca mobilă și operațională;

Suportul metodic, organizatoric și informațional al consultanților.

Crearea acestor condiții în Rusia este posibilă cu o abordare sistematică integrată a organizării consultanței în management în special și a tuturor consultanței în general. Astfel, având în vedere comunitatea scopurilor și obiectivelor, toate formațiunile sistemului necesită standarde metodologice, suport informațional, programe de formare și formare avansată pentru personal, suport tehnic pentru echipamente compatibile și schimb de experiență. Aceste funcții pot fi implementate cel mai eficient la nivel central prin diferențierea nivelului de sarcini și distribuirea acestora între nivelurile federal și regional, precum și prin schimburi interregionale. Totodată, se va exclude dublarea acțiunilor, ceea ce presupune utilizarea irațională a materialelor și resurselor de muncă. Cu acțiuni comune care vizează rezolvarea problemelor tipice comune, subestimarea factorilor din cauza informațiilor și cunoștințelor incomplete este exclusă, iar unificarea eforturilor și cooperarea dă un efect sinergic care va fi folosit și replicat în alte teritorii.

Bibliografie:

1. Vasiliev, G.A. Consultanta in management / G.A. Vasiliev, E.M. Deeva. - M., UNITATEA-DANA. - 2004 . - S. 185-186.

2. Efremov, V.S. Consultanță in management ca afacere [Text] / V.S. Efremov // Management în Rusia și în străinătate, iulie-august, 2007. - P. 70-79.

3. Clasificarea consultanței pe tipuri de servicii și activități [Resursa electronică]. – Mod de acces: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.

4. Clasificarea serviciilor de consultanță [Resursa electronică]. - Mod de acces http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.

5. Kudinov, A. Problemele întreprinderilor rusești. Consultanta in management [Resursa electronica]. - Mod de acces: http://www.adventure-world.ru/node/1346.

6. Makatova, N.S. Vindem servicii: cum demonstrăm calitatea? [Resursa electronica] / N.S. Makatova - Mod de acces: http://www.treko.ru/show_article_1499.

7. Minyakova, T.E. Consultanță în management [Text]: tutorial/ T.E. Minyakova. - Ulyanovsk UlGTU, 2007. - 112 p.

8. Despre strategia de dezvoltare a sectorului bancar al Federației Ruse pentru perioada până în 2015 [Resursa electronică] - Mod de acces: http://www.eg-online.ru/information/128078.

9. Prigogine, A.I. Institutul Național al Consultanților de Management Certificați [Resursa electronică] // Mod de acces http://www.niscu.ru/.

10. Trofimova O.K. Clasificarea serviciilor de consultanță în Ucraina [Resursa electronică] / O.K. Trofimova // Management corporativ - Mod acces: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.

11. Trofimova O.K. Definiția conceptului de „consultanță în management” [Resursa electronică] / O.K. Trofimova //Conducere corporativă. – Mod de acces: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml

12. Fomishen, S.V. Consultanță in management. Experiență internațională [Text] / S.V. Fomishin, Yu.V. Cernov. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 286 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Conceptul de consultanță în management

Definiţia management consulting

Consultanța este considerată din punct de vedere al abordărilor funcționale și profesionale.

1. Din punct de vedere al demersului functional, consultanta este un tip de activitate care vizeaza acordarea de asistenta clientului, tinand cont de interesele acestuia. În același timp, consultantul nu este responsabil pentru modul în care clientul își folosește serviciul, adică nu consultantul este responsabil, ci clientul.

2. Din punct de vedere al abordării profesionale, consultanța este un serviciu de consultanță, care lucrează pe bază de contract și oferă servicii clienților, din punctul de vedere al unor persoane special pregătite și calificate care ajută la identificarea problemelor de management, analizarea acestora, oferirea de recomandări privind rezolvarea acestor probleme. și să asiste, dacă este necesar, la implementarea acestor soluții.

Scop -> Situație -> Problemă -> Decizie (procesul de implementare, nu faptul de acceptare).

Conform definiției Federației Europene a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management FEACO, consultanța în management este furnizarea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistență în procesul lor. implementare.

Componentele consilierii: proces, expertiză, serviciu, metodă.

Caracteristici de consiliere:

1. Profesionalism.

Cunoașterea situației managementului.

Prezența experienței practice în rezolvarea acesteia.

Deține abilitățile de împărtășire a experienței, identificarea problemelor, căutarea de informații, analiza situației, comunicarea cu oamenii, planificarea schimbărilor și depășirea rezistenței la schimbare.

2. Consultare. Consultantul nu are dreptul de a lua decizii, ci doar recomandă ce se poate face pentru a rezolva situația.

3. Independenta.

Financiar, a avea cont propriu si lipsa de interes a consultantului in modul de a dispune de client cu sfaturile lui.

Administrativ, lipsă de comunicare și subordonare.

Politic.

Emoțional, din legăturile de familie și prietenie.

Consultanta in management ca serviciu de afaceri

Odată cu începutul reformelor pieței în economia Federației Ruse, a apărut o nouă industrie - serviciile de afaceri. Serviciile pentru afaceri sunt activități care realizează reglementări macro și microeconomice și mențin proporții optime ale economiei, angajate în deservirea producției principale și a infrastructurii, precum și controlat de guvern.

Servicii de afaceri - profesionale și întotdeauna plătite.

Cererea de servicii pentru afaceri apare pe măsură ce economia se dezvoltă, iar rolul lor este determinat de faptul că ele creează baza pentru creșterea bunăstării și satisfacției sociale a oamenilor (cu alte cuvinte, ajută oamenii).

Caracteristicile Serviciilor de afaceri includ:

1. Formarea componentelor sistemelor de control. (sisteme HR, tehnologie, logistică etc.)

2. Implementarea întreținerii curente a proceselor de management (juridice, audit și alte suport de proiect).

3. Furnizarea de servicii de consultanta.

4. Crearea, distribuirea, implementarea inovațiilor de management.

Valoarea serviciilor de afaceri este că:

1. Creați condiții pentru funcționarea eficientă a economiei noastre.

2. Contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură.

3. Eliberați organizațiile de nevoia de a crea unități de servicii suplimentare și de a angaja personal suplimentar.

De regulă, serviciile de afaceri sunt furnizate simultan pentru mai multe tipuri de activități, dintre care unul este dominant. Serviciile de afaceri necesită reglementări diferite, de la implementare gratuită (consultanță) până la licențiere obligatorie (audit), atestare, certificare și acreditare.

Majoritatea firmelor de servicii de afaceri oferă consultanță în domeniul lor de expertiză.

1. Serviciile de consultanță fac parte din serviciile de afaceri.

2. Consultanta in management - unul dintre tipurile de servicii de consultanta.

3. Consultanta in management face parte dintr-un serviciu de afaceri.

Din punct de vedere al serviciului de afaceri, consultanța este o activitate desfășurată de consultanți profesioniști și care vizează deservirea nevoilor organizațiilor comerciale și non-profit, persoanelor fizice în consultanță, training, muncă de cercetare asupra problemelor de funcţionare şi dezvoltare a acestora.

1. Sunt produsul activităților de consultanță.

2. Au propriul ciclu de viață.

3. Intangibil.

4. Eterogen.

5. Nu poate fi redat pentru utilizare ulterioară.

6. Poate fi furnizat în avans.

7. Poate fi integrat de diferite firme.

8. Au o intensitate scăzută a capitalului.

În Directorul European al Consultanților în Management, există 104 tipuri de servicii de consultanță, grupate în 8 grupe:

1. Conducere generală.

2. Administrare.

3. Management financiar.

4. Managementul personalului.

5. Marketing.

6. Productie.

7. Tehnologia informaţiei.

8. Servicii specializate.

Serviciile de consultanta se desfasoara sub urmatoarele forme:

1. Consultații unice.

reprezentare orală

Reprezentare scrisă.

chestionar pregătit în prealabil.

2. Serviciul de informare.

Furnizarea de rapoarte statistice.

Modul de realizare a prognozelor pentru dezvoltarea economiei și a industriilor sale.

Informații despre legislație.

Furnizarea de informații despre fiabilitatea partenerilor.

3. Expertiză.

Examinarea planurilor de afaceri elaborate în mod independent de către client.

Expertiză proiecte de investitii.

Revizuirea contractului.

Examinarea tranzacțiilor financiare.

4. Proiect de consultanta.

Diagnosticarea problemei.

Dezvoltarea si implementarea solutiilor.

Căutați parteneri.

Proiect de negociere.

Elaborarea documentelor de management care însoțesc procesele de management.

Scopuri, obiective, principii ale consultanței în management

Scopul principal al consultanței în management este îmbunătățirea calității managementului, creșterea eficienței firmei client și creșterea productivității personalului acesteia.

Sarcini principale:

1. Pentru a corecta situația.

2. Pentru îmbunătățire.

3. Sarcini pentru inovare.

4. Tip combinat.

Principii:

1. Științific.

2. Flexibilitate.

3. Progresivitate.

4. Continuitate.

5. Siguranța sistemului în procesul de consiliere.

6. Schimbarea sistemului ca urmare a consilierii.

7. Specificitatea.

8. Glasnost.

9. Competenta.

10. Dinamic.

11. Creativitate.

12. Eficiență.

Clasificarea (tipologia) consultanței în management

1. Pe baza rezultatelor se disting.

Consultanta produs.

Furnizare de consultanta, consultanta de proces.

2. Prin radicalitate

Revoluţionar.

Consultanta cosmetica

Consiliere de rutină

3. După obiective

Ţintă

Multifunctional

4. Pe tipuri de sarcini de rezolvat

Operațional

strategic

5. Prin mecanism de implementare

Consultanta in managementul obiectelor

Consultanta Polyobject

Consultanță unică

Consiliere standard

6. După performanță

Efectuat

piatră de hotar

7. După locul cererii

intracompanie

Extern

8. După durata impactului asupra obiectului

Termen scurt

termen mediu

Termen lung

9. După funcţiile aplicaţiei

Consultanta in cercetare stiintifica

Sfaturi practice

10. După gradul de impact

consiliere de șoc

Târâtor

11. După numărul de obiecte

Individual

Colectiv

12. Pe niveluri și domenii de management

De marcă

Industrie

Consultanta Municipala

Consultanta de stat

13. După dimensiunea organizaţiei

Micro-Consiliere

consultanta macro

14. Despre metodele de predare

Activ

Rutină

învăţarea reciprocă

15. Pe tipuri de activități de management

Științific și tehnic

Consultanta socio-economica

16. După metoda de autoevaluare a capului

reflexiv

consiliere critică

Subiectul, metodele și participanții la consultanța în management

Lucru

Din postura de consultant, subiectul consultanței în management este un serviciu de consultanță.

Din postura de manager, subiectul consultanței în management îl reprezintă relațiile consultantului cu clienții.

Metode de consultanță în management

Provin din management și, prin urmare, sunt identice cu metodele de management.

1. Dialectică.

2. logic.

3. Empiric.

locale sau speciale

1. Metode ale aspectului tehnic, permițând efectuarea de servicii de consultanță pentru analiza informațiilor, studiul situației, căutarea problemelor, dezvoltarea de soluții alternative. Dintre aceste metode, metodele de chestionare și redactare a unui raport sunt cele mai utilizate.

2. Metodele aspectului uman sunt implementate în sistemul de consultanță în relații cu clienții și se bazează pe psihologie.

Participanti la procesul de consultanta in management

Clienții organizației de consultanță pot fi

1. Organizații nesănătoase pentru care un consultant de management este ultima șansă de a supraviețui.

2. Organizații exemplare, cele care invită un consultant să găsească noi direcții de dezvoltare și să consolideze situațiile existente.

3. Structuri de stat.

4. Organizații și corporații internaționale.

Există două tipuri principale de consultanți.

1. Organizație consultantă.

2. Consultantul este o persoană fizică.

Tipuri de organizații de consultanță

1. Firme de consultanta mari, multifunctionale (500-1000 consultanti), cu filiale in diverse tari. Ele sunt denumite în general firme de consultanță în management cu servicii complete. Concentrat pe clienți mari.

2. Servicii de consultanta in management, formate ca divizii ale marilor firme de contabilitate si avand o dimensiune si functie similara marilor firme de consultanta.

3. Firme de consultanță mici și mijlocii (de la câțiva la 100 de consultanți) angajate în: în primul rând, consultanță generală de management pentru întreprinderile mici și mijlocii dintr-o zonă geografică restrânsă; în al doilea rând, consultanță specială în management în unul sau mai multe domenii; în al treilea rând, activități strict specializate în una sau mai multe industrii sau servicii.

4. Organizații care furnizează servicii tehnice speciale (think tanks).

5. Unitățile de consultanță dintr-o instituție de management sunt create în firmă ca parte a unei organizații de consultanță. Organizația de consultanță, în același timp, își închiriază personalul acestei firme pentru formarea managerilor săi.

6. Consultanti singuri, sunt mai experimentati (un angajat al firmei), mai ieftini, mai loiali clientului decat firmele. Puterea consultanților individuali constă într-o abordare extrem de individualizată și flexibilă a problemei.

7. Profesori consultanti. Pentru ei, consilierea este un hobby care oferă venituri suplimentare.

8. Surse netradiționale de servicii de consiliere. Furnizori și vânzători de echipamente informatice, organizații comerciale, de asigurări și bancare. Alte organizații care și-au transformat grupurile interne de consultanță în management în servicii de consultanță externă.

9. Servicii de consultanță internă.

Etapele dezvoltării consultanței în management

În 1914, prima firmă de consultanță a apărut la Chicago sub conducerea lui Edwin Buza și a primit numele de „Serviciul de cercetare în afaceri”. Primii consultanti in management nu s-au ocupat de management, ci de probleme apropiate de productie. În anii 1920, ei au decis că este mai profitabil pentru ei să nu se angajeze în consultanță în domeniul producției, ci să consulte managementul.

1. 20, prima etapă de consultanță în management, etapa de formare. Primii manageri și-au dat seama că era mai profitabil pentru ei să se angajeze în consultanță. Primul consultant în domeniul relațiilor de management. Mary Parker Folet - Consultant de resurse umane, Harold Whitehead - Consultanță de marketing, Familia McKinsey - Consultanță financiară.

2. 30-40 de ani. Etapa procesiunii triumfale de consultanță în întreaga lume. Curge din SUA în Anglia, de acolo în Franța. Drept urmare, se formează o școală europeană de consultanță. De asemenea, consultanta incepe sa patrunda treptat in sfera publica.

3. 50-60 de ani. Anii de aur ai consilierii. Erau 50.000 de consultanți în America. Următoarele schimbări calitative au avut loc în consiliere

Apar noi servicii de strategie de management

Progresele tehnologice au dat viață unor astfel de tipuri de consiliere ca tehnologia calculatoarelor, tehnologie, telecomunicații și comunicații

Apariția unei strategii de stimulare agresivă activitate de afaceri.

Firmele de contabilitate si audit au inceput sa se angajeze in consultanta pentru a-si diversifica activitatile.

Internaționalizarea consultanței - apariția primelor firme mixte și deschiderea de reprezentanțe ale firmelor în diverse țări.

Apariția consultanților interni.

Progresul în metodologia consilierii este asociat cu o creștere a numărului de tipuri.

Creșterea competenței clienților în utilizarea consultanților

4. 70 până în prezent. Consiliere privind diversitatea speciilor. În prezent, există multe tipuri noi de servicii de consultanță.

Servicii pe domenii și funcții de management, management general, finanțe, producție, marketing și personal.

Servicii de consultanță pentru evaluarea eficacității schimbării organizaționale, consultanță privind metodele de identificare a problemelor, elaborarea de programe pentru schimbarea organizațională și îmbunătățirea eficienței managementului.

Servicii pe probleme sectoriale, consultanță uni-industrială și multi-industrială.

Consiliere cu privire la noile tipuri de servicii, adică consiliere cu privire la îmbinarea proceselor de management și inginerie; consultanta privind pregatirea managerilor; consiliere cu privire la selecția și transferul de tehnologii; consultanta privind brevetele si licentele; consiliere privind studierea reacției pieței la un produs nou.

Clienții sunt cel mai adesea interesați de un pachet complet de servicii format prin încrucișarea serviciilor tradiționale. Dintre numeroasele domenii de consultanță, trei sunt cele mai apropiate de consultanța în management:

1. Pentru probleme tehnice și de inginerie.

2. Pe probleme juridice.

3. Contabilitate.

2. Proces de consultanta in management

Procesul de consultanță în management este Lucru in echipa consultant și client pentru a rezolva o anumită problemă sau a unui set de probleme și a implementa schimbările dorite în organizația client. Acest proces include mai multe etape, etape, faze. Există trei etape în procesul de consultanță în management.

1. Preproiectare.

2. Design.

3. După proiectare

Trei etape în procesul de consultanță în management.

1. Diagnosticare (identificarea problemei).

2. Dezvoltarea solutiilor.

3. Implementarea solutiilor.

Fazele procesului:

1. Pregătire. În faza de pregătire, consultantul începe să lucreze cu clientul. Include

Primul contact cu clientul (întâlniri, conversații, discuții de probleme).

Diagnosticul preliminar al problemei (analiza, compararea și diagnosticarea soluției problemei).

Planificarea sarcinilor pentru un consultant (metode de sinteză).

Oferta clientului cu privire la sarcina.

Incheierea unui contract de consultanta.

2. Diagnostic. Este o analiză profundă a problemei care se rezolvă, bazată pe studiul și analiza faptelor. De asemenea, stabilește esența problemei luate în considerare: ce este (problema); cât de lată este; care aspect al acesteia este decisiv sau dominant; dacă organizația caută schimbare pentru a rezolva problema. Această fază include:

Determinarea structurii datelor și decizia de a le colecta.

Constatarea faptelor și colectarea datelor.

Analiza faptelor.

Feedback din partea clientului, inclusiv întocmirea unui raport inițial și concluziile trase din diagnostic.

3. Planificarea acțiunii. Acesta are ca scop găsirea unei soluții la problemă, inclusiv:

Dezvoltarea solutiilor.

Evaluarea opțiunilor alternative.

Formarea unei oferte către client (metode de revizuire).

Planificarea implementării deciziilor (metode descriptive).

4. Implementare. Verifică cu strictețe corectitudinea și fezabilitatea propunerilor întocmite de consultant în cooperare cu clientul. Include:

Asistență în implementare (mentorat).

Corectarea propunerilor (metode de analiză).

Pregătirea personalului (metode de pregătire).

5. Finalizare. Este final și include:

Evaluarea actiunilor efectuate de consultant (metode comparative).

Intocmirea si acceptarea de catre client a raportului final (metode descriptive si psihologice).

Decontarea cu un consultant a obligațiilor conform contractului (metode financiare și legale).

Comportamentul negocierilor privind continuarea cooperării (metode psihologice).

Consultantul pleacă.

Consilierea nu este doar o metodă de intervenție în activitățile clientului în vederea furnizării de servicii. Este strâns legat de predare, cercetare și informare.

Natura bazată pe roluri a consultanței în management

Procesul de consiliere implică doi parteneri, consultantul și clientul. Clientul plătește pentru serviciile unui consultant în anumite condiții. Consultantul lucrează pentru client o anumită perioadă de timp și pentru remunerația convenită. Cu toate acestea, sfaturile consultantului pot fi sau nu acceptate de client. Clientul poate considera consultantul ca fiind un străin, de puțină importanță pentru organizația sa, și ar putea să renunțe chiar și la cel mai bun raport. Rezultă că este necesară construirea și menținerea corectă a unei relații consultant-client. Aceste relații nu sunt ușor de construit. Inițial, consultantul și clientul pot avea opinii diferite asupra rezultatului și modului în care sarcina este îndeplinită. Pentru a evita acest lucru trebuie:

1. Împreună definiți clar problema pentru care a fost invitat consultantul.

2. Realizează care ar trebui să fie rezultatul dorit și cum să-l obții.

3. Definiți rolurile consultantului și ale clientului în finalizarea misiunii.

Rolurile adoptate depind de situație, de așteptările clientului și de profilul consultantului. Există multe roluri de consultant, dintre care rolurile principale sunt consultanții de resurse și procese.

Consultant de resurse: Ajută clientul oferindu-și experiența și abilitățile, furnizarea de informații, diagnosticarea organizației, studierea fezabilității, propunerile, dezvoltarea unui nou sistem, instruirea personalului și așa mai departe.

Conducerea cooperează cu consilierul de resurse, dar se limitează la furnizarea informațiilor solicitate, discutarea progresului realizat, acceptarea sau respingerea propunerilor și solicitarea de sfaturi suplimentare.

Consultant de proces: Acționează ca un agent de schimbare și încearcă să învețe organizația clientului să-și rezolve propriile probleme, familiarizându-l cu procesele organizaționale, consecințele probabile ale acestora și intervențiile pentru a conduce schimbarea. În timp ce consultantul de resurse încearcă să sugereze clientului ce să schimbe, consultantul de proces sugerează în principal cum să se schimbe și îl ajută pe client să treacă prin procesul de schimbare și să rezolve problemele relațiilor umane pe măsură ce apar.

Inițial, consultanța pură a resurselor (expertiza) era destul de comună. In prezent, se foloseste doar in situatiile in care clientul doreste sa foloseasca cunostintele consultantului, dar nu se asteapta de la el la schimbari in organizatie. În cele mai multe cazuri, ambele roluri ar trebui să fie considerate complementare și reciproc avantajoase. La începutul unei consultații, rolul consultantului de resurse vă permite să vă familiarizați cu organizația clientului și să demonstrați cele mai bune calități ale unui specialist în domeniul său. Apoi puteți continua să acționați ca consultant de proces încercând să implicați clientul în găsirea de soluții în cadrul sistemului.

Consultanță în Rusia și în lume, piața serviciilor de consultanță

În modern economie de piataÎn țările dezvoltate, consultanța se remarcă ca o industrie de infrastructură specială în care sunt angajați 700.000 de oameni în Statele Unite, iar cifra de afaceri anuală este de 50.000.000 de dolari. În Rusia, sprijinul profesional de consultanță pentru afaceri este oferit de firme de consultanță private, dintre care există câteva sute. Printre firmele rusești există 45 de firme mari (și acest lucru este bine), 32 dintre ele sunt la Moscova (și acest lucru este rău). În plus, pe piața rusă operează 12 firme comune de consultanță, în special toate cele cinci mari sunt reprezentate. Utilizarea experienței consultanților occidentali din Rusia are următoarele aspecte pozitive și negative:

1. Transfer de experiență străină,

2. Noua declarație de sarcini,

3. Noi soluții,

4. Afaceri noi și cultură generală,

5. Bună stăpânire a metodologiei de consultanță,

6. Pregătirea pentru intrarea în parteneri străini.

1. Cost ridicat al serviciilor,

2. Cerințe mari pentru organizarea și pregătirea prealabilă a clientului,

3. Bariera lingvistică,

4. Dificultate în comunicare din cauza diferențelor culturale,

5. Cerințe ridicate pentru condițiile de viață,

6. Condiție pentru respectarea securității comerciale și a informațiilor.

Peste 175 de firme de consultanță care operează pe teritoriul Federației Ruse sunt membre ale Asociației Consultanților în Economie și Management (AKEU). Este un membru autorizat și cu drepturi depline al FEACO. Pe lângă ea - ACUOR (Asociația Consultanților pentru Management și Dezvoltare Organizațională). NGPC - National Guild of Professional Consultants.

Caracteristicile piețeiservicii de consultanțăînRusia

Domeniul serviciilor de consultanță.

1997 - 340,5 milioane de ruble

1998 - 407,8 milioane de ruble

1999 - 916,5 milioane de ruble

1. Nivelul specializărilor firme rusești sub nivelul de specializare al firmelor care operează pe o piaţă matură.

2. Consultanța în management este adesea combinată cu comerț sau producție.

3. Aplicarea metodelor occidentale la condițiile rusești este imposibilă fără adaptare.

1. Necesitatea unei schimbări radicale în industrie creează un boom de consultanță.

2. Antreprenorii ruși sunt pe deplin conștienți de propriile limitări în rezolvarea problemelor cheie și înțeleg nevoia de consultanți.

3. Potențialul educațional rusesc a făcut posibilă formarea consultanților autohtoni.

1. Cerere necalificată și subdezvoltată pentru servicii.

2. Nedorința clientului de a plăti un preț adecvat pentru servicii.

Documente similare

Conceptul de consultanță în management. Directii de consultanta in management in sfera sociala, etapele procesului de consultanta. Etapele și direcția consultanței în management. Dezvoltare și implementare de soluții, debriefing.

rezumat, adăugat 14.10.2016


Structura și formarea consultanței de management în Rusia, un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță. Caracteristicile stadiului actual de dezvoltare a consultanței în Rusia și în străinătate. Tendințe în structura pieței serviciilor de consultanță.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2014


regula de aur consiliere. Etapele procesului de consultare și evaluarea rezultatelor acestuia. Analiza stării pieței de consultanță în management în Rusia și în lume. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru depășirea problemelor de management din organizație.

lucrare de termen, adăugată 13.04.2013


Principalele componente ale eficacității consultanței în management. Utilizarea unor metode specifice de management, analiza consilierii eficiente și ineficiente. Satisfacția clienților ca principal criteriu de eficacitate a serviciilor de consultanță.

prezentare, adaugat 25.02.2014


Studiul procesului de formare și dezvoltare a consultanței în management în condiții moderne. Esența conceptului de „consultare” și o descriere a direcțiilor sale principale. Caracteristicile „regula de aur a consilierii”. Analiza pietei serviciilor de consultanta.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2011


Definiția termenului „consultanță în management”. Abordări de consiliere: diferențe metodologice și tipuri principale. Caracteristicile subiecţilor şi obiectelor de consiliere. Experiență străină consultanță în management, istoria dezvoltării sale.

rezumat, adăugat 22.03.2015


Scopurile și obiectivele consultanței în management, formele de organizare a acesteia și tehnologia de implementare. Starea și posibilitățile de consultanță modernă în Republica Belarus pe exemplul consultanței de management în SA „Agrokombinat” Skidelsky „”.

lucrare de termen, adăugată 14.12.2013


Clasificarea serviciilor de consultanță și relația acestora cu alte servicii de afaceri. Ce este consultanța de management. Dezvoltarea consultanței în management. Evaluarea eficacității consultanței de către clienți. Optimizarea activitatilor consultantilor, exemple.

test, adaugat 03.11.2010


Procesul de formare a consultanței de management în Rusia. Condiții preliminare pentru apariția și dezvoltarea consultanței. Metode și surse de consultanță. Conditii pentru dezvoltarea pietei serviciilor de consultanta. Formarea cererii de servicii de consultanță.

lucrare de termen, adăugată 11.04.2015


Esența și varietățile consultanței în management. Procesul de elaborare a unei propuneri pentru un client. Colectarea, analiza si sinteza informatiilor colectate despre client. Elaborarea de propuneri privind modalitățile de rezolvare a problemelor organizației. Etapa de implementare a propunerilor.

Introducere

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale consultanței în management

1.2 Metode de consultanță în management

1.3 Caracteristicile consultanților independenți

1.4 Etapele dezvoltării consultanței de management în Rusia

1.5 Etape, etape și faze ale interacțiunii dintre consultant și managerul HR

1.6 Istoricul consultanței în managementul resurselor umane

2.3 Analiza practicii de utilizare a consultanței independente în sistemul de management

2.4 Analiza structurii de management al personalului din OJSC Silvinit folosind metode independente de consultanta

3.1 Descrierea studiului

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Înmânează

Introducere

dinamic Mediul externîn condiţiile moderne necesită întreprinderilor să răspundă în mod adecvat la schimbări. Răspunsul său poate fi dezvoltat atât prin eforturi proprii, cât și cu ajutorul unei forțe externe, care în acest studiu se referă la asistență de consultanță. Oricum, indiferent de modul în care s-au făcut modificările la un anumit obiect de management, sub influența acestora, se produc următoarele: formarea de noi modele de management care să aducă modificări practicii de management; o creștere a sarcinii asupra unui sistem de management specific, care actualizează problema formării unei noi baze teoretice și metodologice pentru managementul în ansamblu.

Necesitatea adaptării în timp util a întreprinderilor rusești la condițiile economice moderne a predeterminat interesul de cercetare în consultanța în management ca domeniu de practică publică. Consultanța în management se caracterizează în prezent printr-o dezvoltare dinamică, atât în ​​Occident, cât și în Rusia. Mai mult decât atât, în condițiile economice actuale ale Rusiei, dezvoltarea celui mai complex, integrativ tip al acesteia este de o importanță deosebită: consultanță privind restructurarea întreprinderilor rusești.

Mulți experți cred pe bună dreptate că consultanța în management își datorează aspectul interesului antreprenorilor pentru creșterea eficienței producției, iar interesul față de ea crește semnificativ atunci când consultanța devine un atribut. avantaj competitiv. Varietatea tipurilor de afaceri implică destul de mult gamă largă de servicii, adică încă de la începutul apariţiei, acest tip de activitate socială s-a diversificat.

În opinia noastră, această caracteristică a consultanței în management, ca tip special de activitate diversificată, a condus la faptul că în prezența unui număr de școli de consultanță care își dezvoltă propriile abordări și metode de consultanță, o poziție unificată a avut nu s-au format în determinarea esenței consultanței. Acest fapt este confirmat clar de studiile de probleme teoretice și practice ale consultanței în management în lucrările autorilor autohtoni și străini: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, V.I. Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine și alții.

În opinia noastră, cercetările moderne în domeniul consultanței în management vizează în principal: analizarea situațiilor tipice din activitățile de management și consultanță și elaborarea de recomandări practice pentru consultanți și manageri cu privire la utilizarea tehnicilor și tehnologiilor de management și consultanță dezvoltate pe baza rezultatelor acestui analiză; diseminarea experienței practice și metodologice în consultanță atât în ​​rândul consultanților, cât și al managerilor; îmbunătățirea procesului de instruire a managerilor și consultanților; analiza rezultatelor aprobării noilor tehnici și tehnologii de consultanță și management; analiza conceptelor de consultanță existente; generalizarea experienței practice în consultanță și management la prevederi teoretice; formarea unei înțelegeri comune a problemelor tipice ale organizațiilor și a unei idei comune a metodelor de soluționare a acestora în rândul șefilor organizațiilor și consultanților.

Unii cercetători străini consideră că în industria de consultanță nu există un decalaj mare între formularea recomandărilor și implementarea acestora, întrucât consultanții, indiferent de specializare, sunt conștienți de responsabilitatea de a face schimbări eficiente în organizația client. În opinia noastră, această poziție caracterizează mai degrabă starea dorită decât reală a acestui domeniu de activitate, atât în ​​Rusia, cât și în Occident. În acest sens, se pune problema îmbunătățirii consultanței în management.

Condiții de creștere management modern necesită dezvoltarea constantă a conceptelor teoretice de management și tehnologii de management aplicate. Purtătorii noilor cunoștințe teoretice și aplicate asupra problemelor de management sunt specialiștii în consultanță în management, care joacă un rol din ce în ce mai important în procesul de management. Consultanța în management, ca domeniu special al activității profesionale, este asistența expertă din partea specialiștilor în management și este concepută, pe baza unei analize științifice a situațiilor specifice de producție, să dezvolte cele mai adecvate modalități de îmbunătățire a eficienței unei întreprinderi și a modalităților pentru a le implementa, folosind realizările științei moderne de management.

În condiții grele rusești, combinarea dezvoltărilor științifice cu activități reale de management devine o nevoie urgentă. Este necesitatea practicii de management într-un consultant profesionist care este bine familiarizat atât cu știința producției, cât și cu știința managementului și este chemat să combine știința și practica prin consultanță în management și determină relevanța studiului.

Scopul studiului: studierea practicii utilizării metodelor de consultanță și atragerea de consultanți independenți în sistemul de management.

Obiectivele cercetării:

1. Studiul surselor teoretice pe tema de cercetare.

2. Analiza practicii de utilizare a metodelor de consultanta in practica managementului.

3. Analiza sistemului actual la OJSC Silvinit politica de personal metode de consultanță în management operațional.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale consultanței în management

1.1 Esența, scopul, sarcinile și etapele consultanței în management

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca fiind o specialitate serviciu profesionalși evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Grainer și Robert Metzger, „consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat și bazat pe servicii pentru organizații prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă este necesar, punerea în aplicare a deciziilor”. Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților în Economie și Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță, considerăm oportun să analizăm modificările intervenite în formulările existente de consultanță în management (Anexa 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță (Anexa 2). Dacă la începutul anilor 1980 ele conţineau numai principii referitoare la caracteristici profesionale servicii de consultanță, apoi pe măsură ce s-au îndreptat către o economie de piață, acestea au fost completate de caracteristicile de consultanță ca activitate antreprenorială.

O analiză a formulărilor prezentate nu oferă motive pentru a lua ca model nici una dintre ele, întrucât fiecare dintre ele surprinde doar un anumit aspect al activității de consultanță. Prin urmare, simbioza formulărilor activității de consultanță ca formă specifică de activitate poate da o definiție mai completă și mai sistematică.

Oferim următoarea definiție a activității de consultanță.

Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management disting următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență trec prin multe organizații și învață cum să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechii într-o varietate de situații. Prin urmare, ei sunt capabili să recunoască tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează în mod constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația de pe piață. Astfel, ele acționează ca o legătură între teoria managementului și practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în mare parte sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a lua decizii cu privire la schimbare și de a o implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al sfatului. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfatului.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun cerințe ridicate asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și le fac să se concentreze pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță se desfășoară atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe diviziuni ale procesului de consultanță în etape (, , , etc.). Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

diagnosticare (identificarea problemelor);

dezvoltarea solutiilor;

implementarea solutiilor.

Posadsky A.P. constată] că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect. Pasul inițial al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o astfel de problemă, a cărei soluție ar dori să o implementeze cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare, pe de altă parte, formarea dorinței unui manager de a încredința dezvoltarea unei soluții la problemă. către consultanţi. De obicei, clientul o selectează pe bază de concurență dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, după care încheie un contract cu consultantul la alegere.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor care au avut loc în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de eventuala extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizaţia atingând o nouă stare ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape se realizează și decontările financiare finale ale clientului cu consultantul și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată în vederea utilizării în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se folosește o abordare integrată, care ține cont de relația dintre diferitele aspecte ale întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează proiectul. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la elaborarea recomandărilor, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Sarcina principală a unui proiect de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a rezolvării problemelor, respectând constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul aplicației aceasta metoda este o creștere a productivității și/sau o îmbunătățire a climatului psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant extern independent. Accentul se pune nu numai pe rezolvarea problemelor reale ale organizației, ci și pe dobândirea abilităților de analiză, evaluare și rezolvare a problemelor clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să monitorizeze soluționarea problemelor existente, pe de altă parte, să arate modalitățile organizației de a rezolva în mod independent problemele stringente în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipurile de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului cu rezultatele muncii consultantului, se poate determina gradul necesar implicarea personalului in activitatile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În continuare, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește, iar după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să-și facă munca pentru consultant. Desigur, curba acestui grafic se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță.

În consultanța de specialitate, clientul oferă consultantului informații, îi monitorizează activitățile, învață recomandările acestuia și ia în mod corespunzător decizii de management. În cazul procesului - clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, în cazul instruirii - personalul clientului alocă timp suplimentar pentru sesiuni de antrenament. În proiecte specifice sau pe acestea diverse etape pot fi utilizate combinații ale tuturor celor trei tipuri de consiliere enumerate, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a existat o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca unui consultant include interacțiunea diferitelor tipuri de activitate comercială, afectează aspectele tehnologice, economice, financiare, juridice, psiho-sociale, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările, concepute și implementate cu ajutorul unui consultant, ar trebui să îmbunătățească calitatea conducerii și să crească eficiența organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

sarcina de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

sarcina de a îmbunătăți situația care există deja;

sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcate două aspecte ale posibilelor schimbări în organizația client:

· un aspect tehnic legat de natura problemei manageriale sau comerciale cu care se confruntă clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; consultantul ajută la planificarea acestor relaţii şi la implementarea lor.

Consilierea eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării organizaționale. Aceste probleme sunt interdependente și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru. "Schimbarea este esența consultanței în management. Dacă diferitele forme de misiuni de consultanță au un lucru în comun, acesta este acela de a ajuta la planificarea și implementarea schimbării în organizațiile clienților."

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· măsura în care aprobarea lor de către personal este importantă pentru implementarea lor cu succes;

Cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

Cât de pregătită este compania pentru schimbare?

1.2 Metode de consultanță în management

Consultanța în management este înțeleasă ca asistență profesională de la specialiști în management până la liderii de afaceri și personalul de management al diverselor organizații, care constă în soluții dezvoltate în comun bazate pe o analiză a problemelor de funcționare existente și/sau a potențialului de dezvoltare ulterioară a organizațiilor. Conducerea oricărei companii trebuie să țină cont de schimbarea condițiilor de afaceri.

Activitatea de consultanță este o sferă servicii profesionale. Caracterul expert al unei astfel de asistențe înseamnă că se realizează din ordinul conducătorului interesat și are caracter consultativ. Consultantul ajută, promovează, dezvoltă, educă etc. Consultantul nu ia decizii, se pregătește, calculează alternative. Întreaga responsabilitate pentru luarea deciziilor revine șefului organizației. Avantajele consilierii față de formare constă într-o abordare specific individuală, „pe bucată”. Consultantul dezvoltă și latră doar ceea ce, în opinia sa, este necesar acestei organizații în această situație. Consultanța în management conectează știința managementului cu practica managementului: dacă organizațiile de cercetare și proiectare oferă recomandări standard, atunci consultantul de management le „leagă” de specificul organizației client.

Avantajul consultanților de management față de manageri este independența și imparțialitatea opiniilor, într-o perspectivă mai largă. Ei au o mulțime de informații în cea mai mare parte domenii diverse management și management (datorită volumului de muncă mai mic cu problemele actuale de management), acestea sunt ghidate de un studiu amplu al problemei și de transferul de experiență de la alte organizații (aceasta se referă în principal la consultanții externi). Consultanța în management este realizată de experți din diferite domenii. Avocați, economiști, marketeri, analiști, psihologi și sociologi oferă sfaturi.

Una dintre cele mai noi de pe piața noastră și cele mai multe specii promițătoare serviciile de consultanță sunt externalizarea și „angajarea directorilor”. Externalizarea se bazează pe transferul total sau parțial al funcțiilor de rutină ale unei întreprinderi (de exemplu, contabilitate, calcul fiscal, managementul personalului etc.) către o firmă de consultanță pentru a-și concentra propriile eforturi pe soluționarea cheie. obiective strategice. „Angajarea directorului” este folosită atunci când există o absență temporară a conducerii sau o concediere recentă. Dezvoltarea organizațională și păstrarea sau administrarea evidenței, deși sunt anumite tipuri consultanta, am atribuit consultanta in management.

Servicii precum managementul financiar corporativ și contabilitatea de gestiune sunt, de asemenea, relativ noi și sunt foarte relevante în tranziția la standardele occidentale de management financiar. Scopul principal al creării unui sistem de raportare managerială este de a oferi managerilor întreprinderii informații oportune și necesare pentru a lua decizii eficiente de management. Implementarea aproape tuturor serviciilor se bazează pe analiza fluxurilor financiare existente și așteptate ale întreprinderii. Cea mai eficientă și recomandată metodă este Business Toolkit-urile, adaptate condițiilor rusești, pregătite de un grup de companii străine, printre care Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, precum și specialiști din cadrul International Corps of Experts (International Executive Service). Corp).

1.3 Caracteristicile consultanților independenți

Obiectul consultanței pentru consultanții de management este întotdeauna prima persoană a organizației (managerul) cu toate problemele sale - financiare, de personal, sociale etc. Consultanții de management pot fi împărțiți în cel puțin două grupe: specialiști și generaliști sau generaliști. Experții inovează. Ei se mențin la curent cu toate cele mai recente evoluții într-un anumit domeniu de expertiză.

Generaliștii oferă metode. Aceștia se ocupă de mai multe domenii ale managementului și se concentrează pe interacțiunea, coordonarea și integrarea lor. În consultanța „valorică”, consultanții-specialiști (ideologi, inovatori, formatori) „inculcă” noi orientări valorice în organizația client prin training, traininguri sociale și psihologice, tehnologii de negociere, lucru în grup. Această consultanță are loc cu participarea consultanților la munca de calitate „totală”, în management, în orientarea organizației către client.

Generaliștii efectuează consultarea problemelor unui proces sau proiect. Aceștia sunt de obicei implicați în diagnostice organizaționale preliminare, negocieri cu clienții, planificarea și coordonarea misiunilor, tragerea de concluzii, prezentarea propunerilor finale clienților etc. Generaliștii îndeplinesc funcții de supraveghere și de conducere. Atunci când consultă un proiect, consultantul diagnostichează problemele și oferă soluțiile sale. Generaliștii oferă sfaturi privind: obiectivele organizației, strategia organizației, structura organizationala, cultura organizațională, tipul dezvoltării organizației, leadership, conflicte etc.

În consultanța în management, generalistul creează o situație pentru personalul organizației, care el însuși își dezvăluie starea și, dându-și seama, găsește modalități de a-și rezolva problema, dificultatea, ideea.

Totuși, ideea nu este să ne opunem generaliștilor și specialiștilor, ci să-și îmbine abilitățile și abilitățile pentru a obține un efect general mai mare. Multe firme de consultanță au atât specialiști, cât și generaliști, între care există o anumită diviziune a muncii.

Există, de asemenea, o diviziune în consultanți externi și interni. Consultanții externi sunt independenți, cu experiență și oferă servicii clienților pe baza unui contract adecvat. Consultanții interni sunt experți cu normă întreagă în economia și managementul unei anumite organizații.

Remarcăm calitățile cheie ale consultanților: interese publice largi; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate a minții: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; aptitudini tehnice: pregătire academică, metode practice de lucru; experienta: din munca in intreprinderi, din activitati de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul consultanței: teoretice, practice.

Luați în considerare principalele sarcini pe care le îndeplinesc consultanții.

1. Consultanții de management general rezolvă probleme legate de însăși existența unei afaceri și perspectivele acesteia.

2. Consultanti pentru administrare rezolva probleme legate de desfășurarea afacerilor, de ex. ajuta la optimizarea managementului organizatiei.

3. Consultanții în management financiar ajută la rezolvarea a trei sarcini principale: găsirea surselor de finanțare și utilizarea eficientă a acestora; analiză activitati financiare organizarea și creșterea eficienței acesteia; consolidarea prospectivă a poziţiei financiare a organizaţiei.

4. Consultanții în resurse umane ajută managerii în optimizarea atragerii și utilizării resurselor umane.

5. Consultantii de marketing asista organizatia in asa fel incat produsele produse sa fie achizitionate de catre consumator.

6. Consultanții în managementul producției rezolvă sarcini legate de inginerie, audit și control al calității etc.

7. Consultanții în tehnologia informației rezolvă probleme legate de proiectarea și implementarea tehnologiei informației în întreprindere.

8. Consultanții de servicii specializate îndeplinesc sarcini de specialitate care nu au legătură cu niciunul dintre tipurile de servicii enumerate și se deosebesc de acestea prin metode, prin obiecte sau prin natura cunoștințelor introduse.

Pentru a avea succes, consultantul ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care se aplică atunci când lucrează cu organizația în diverse aspecte ale activității organizaționale; să cunoască domeniul de aplicare al acestor metode și limitările acestora, să le poată alege în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile (limitările) existente și să aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă munca cât mai mult posibil, reducându-vă activitățile de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care cel mai probabil conduc la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de realizare a acestuia; nu vă fie teamă să aplicați tehnologiile informaționale și să puteți determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

Aceste cerințe pot fi îndeplinite de firme și echipe de consultanți care au la dispoziție specialiști multidisciplinari cu experiență, cu gândire sistemică, care sunt capabili să privească problema în ansamblu și să ofere o soluție eficientă care ține cont de toate aspectele problemei.

Condiții necesare pentru eficacitatea soluției:

 complexitatea abordărilor aplicate, adică aplicarea metodelor din diverse domenii de consultanță în management, ținând cont de compatibilitatea lor reciprocă și de situația specifică;

 completitudinea deciziei în sensul că decizia trebuie să conțină nu numai recomandări despre cum și ce trebuie făcut, ci și un set de măsuri pentru implementarea acestora și, mai mult, decizia trebuie implementată în practică (altfel nu este o decizie în sensul deplin al cuvântului). Acest lucru necesită din partea consultantului nu numai capacitatea de a „veni, să-și dea seama și să ofere ceva”, ci și capacitatea de a implementa într-o anumită organizație ceea ce și-a propus (folosind din nou complex de metode).

1.4 Etapele dezvoltării consultanței de management în Rusia

Începutul dezvoltării tehnologiilor de consultanță în management în Rusia datează din anii douăzeci ai acestui secol, când mișcarea pentru organizarea științifică a muncii câștiga putere peste tot, care era prototipul consultanței în management în formă modernă, și, de asemenea, a dezvoltat teoria organizațională, a studiat experiența occidentală în îmbunătățirea producției. În această direcție au lucrat organizații precum Institutul Central al Muncii, Trustul „Instalație”, „Orgstroy”, stația experimentală CIT, stația Orga, Orgburo.

Principalele direcții în dezvoltarea științei managementului au fost abordarea sistematică, analiza și modelarea matematică, activitățile serviciului pentru studiul și îmbunătățirea procesului de producție și management, conceptul de „mecanism al relațiilor de servicii”, ingineria socială, doctrina organigramelor, sistemul stimulente financiare lideri, selecție profesională, birouri centrale de informare și cercetare, crearea de „baze de date” și alte evoluții ale primului sfert de secol. Principalul lucru în activitatea institutelor și laboratoarelor rusești ale NOT a fost crearea unor concepte sistematizate în domeniul organizării și managementului muncii. În același timp, combinația dintre cercetarea metodologică și cea aplicată concret a devenit cea mai importantă regularitate în dezvoltarea cercetării și managementului științific în anii 1920. Cercetarea academică din această perioadă a fost strâns legată de munca practică. Majoritatea institutelor de cercetare au fost în același timp centre de raționalizare. De un interes deosebit sunt modalitățile de introducere a cunoștințelor științifice în producție, experiența de raționalizare și de consiliere a trusturilor de consultanță autonome, cum ar fi „Instalarea” Institutului Central al Muncii, „Orgstroy” a Institutului de Tehnologie de Management și alții.

În anii douăzeci, așa-numitele „jocuri cu organizații” erau folosite pentru a antrena organizatorii, unul dintre inițiatorii cărora a fost Dobrynin V.V. Și în 1932, sub conducerea lui Birshtein M.M. Primul joc de afaceri din lume a fost dezvoltat și desfășurat pe tema „Desfășurarea producției atelierului de asamblare al fabricii de mașini de scris nou construită în perioada de pornire”.

De fapt, NOTovtsy au fost prototipurile consultanților interni și externi în întreprinderi. În anii 1930 și 1950, toate activitățile de îmbunătățire a managementului au fost restrânse.

În anii şaizeci situaţia s-a schimbat. Reforma economică a contribuit la extinderea independenței. Stimularea inițiativei personale a determinat studiul nu numai a economiei, ci și a teoriei managementului, a modelelor de dezvoltare a colectivelor de muncă și a metodelor de gestionare a acestora. Prin urmare, renașterea interesului pentru mișcarea NOT, apariția traducerilor lucrărilor oamenilor de știință occidentali despre management, marketing, consultanță în management, psihologie managerială și analiză au părut destul de firesc. sisteme occidentale management. Cele mai importante dintre aceste lucrări sunt discutate în primul paragraf.

În stadiul actual de dezvoltare a consultanței în management se formează și se aprobă instituția de consultanță externă și internă și se formează piața serviciilor de consultanță profesională. Apar comunități profesionale, cum ar fi Asociația Consultanților în Management și Dezvoltare Organizațională (ACUOR), Asociația Consultanților în Economie și Management (AKEU), Clubul Consultanților Politici și Afaceri din Moscova și singura școală de Consultanți în Management din Rusia de până acum. .

În prezent, în Rusia există multe opinii cu privire la problemele consultanței în management. Există multe școli, abordări, metode care au în vedere problemele organizației și construirea modalităților de rezolvare a acestora. Piața serviciilor de consultanță care s-a format recent în Rusia este un exemplu viu în acest sens.

Una dintre caracteristicile managementului în Rusia este subestimarea tehnologiilor sociale. Aceasta este legată atât de condițiile istorice ale dezvoltării țării, cât și de structura conducerii formate. Această atitudine se datorează și izolării cercetării științifice de practică, de sarcinile specifice ale industriilor specifice, în timp ce știința, angajată în dezvoltarea problemelor fundamentale, este capabilă să acorde prioritate în crearea de noi tehnologii și produse, extinde resursa. și baza de informatii producție, crește rolul participării creative umane în dinamica sistemelor organizaționale și tehnice. În special, tehnologiile de consultanță pot fi îmbogățite semnificativ prin apelarea la sociologie, cunoștințe sociologice.

Ultimul deceniu în Rusia se caracterizează printr-o creștere a numărului de firme specializate care oferă clienților o gamă largă de servicii în domeniul consultanței în management: reinginiere a proceselor de afaceri; selectarea și implementarea corporativă Sistem informatic, managementul schimbării organizaționale. Acest set de servicii ajută clienții să îmbunătățească procesele interne, crescând astfel eficiența companiei. Consultanța în management este munca comună a unui consultant și a unui client asupra dezvoltării unei întreprinderi, al cărei rezultat este o îmbunătățire reală a activității companiei.

Colaborarea poate consta în mai multe etape: studiul întreprinderii și diagnosticarea acesteia: analiza structurii de conducere a întreprinderii, analiza financiara activităţi ale întreprinderii analiza climatului psihologic, analiza fluxurilor informaţionale analiza problemelor circulaţiei mărfurilor; implementarea recomandărilor: desfășurarea de consultări periodice cu managerii întreprinderii cu privire la implementarea planului de acțiune; monitorizarea periodică a rezultatelor muncii în desfășurare; Rezumarea si discutarea raportului privind activitatea desfasurata de conducerea companiei. Servicii suplimentare: organizare de programe de formare si internship atat in Rusia cat si in strainatate, organizare de prezentari, organizare de campanii de publicitate si PR. Reingineria proceselor de afaceri are ca scop efectuarea unei analize amănunțite procesele existenteși implementarea îmbunătățirilor proceselor de afaceri care pot oferi rapid rezultate pozitive pentru companie, precum și formează cerințele pentru viitorul sistem informațional al întreprinderii. Una dintre principalele probleme ale companiilor care operează în Rusia este eficiența scăzută și fiabilitatea informațiilor de management.

1.5 Etape, etape și faze ale interacțiunii dintre consultant și managerul HR

Succesul asistenței de consultanță depinde în mare măsură de pregătirea corectă a procesului de consultanță. Modelul de proces propus mai jos reflectă etapele sale, care la rândul lor constau dintr-un număr de etape succesive. Nu este neobișnuit ca pașii să se suprapună sau să ruleze în paralel. Și nu în fiecare serviciu de consultanță, toate elementele sunt realizate conform organigramei „ideale”. Logica construirii unui proces de consultanță depinde în mare măsură atât de consultant, cât și de client. Designul procesului de consultare poate fi influențat de relația consultant-client, precum și factori externi(situație economică, financiară, politică etc.).

Procesul de consultanță se propune a fi împărțit în etape: preliminar, pre-proiect, proiectare și post-proiect.

În etapa preliminară a procesului de consultare, liderul realizează că există o problemă și necesitatea rezolvării acesteia și recunoaște că în rezolvarea problemei trebuie implicat un consultant extern. În aceeași etapă, căutarea surselor de informații despre consultanți, colectarea și analiza informațiilor despre consultanții înșiși, serviciile acestora, conditii de baza cooperare. În această etapă, consultanții ruși se confruntă acum cu cele mai multe dificultăți. Paradoxul constă în faptul că, pe de o parte, compania are mare nevoie de a diagnostica și analiza problemele, de a elabora recomandări pentru depășirea crizei, de a atrage investiții pentru dezvoltarea afacerilor, iar pe de altă parte, nu este capabilă să atragă consultanți calificați, plătesc pentru ei lucrează și, prin urmare, întreprinderea este nevoită să rămână în condițiile unei crize agravante.

Principalele proceduri care sunt rezolvate la fiecare etapă de consiliere sunt prezentate în Tabel. unu.

tabelul 1

Etape, etape și proceduri de consiliere

1.6 Istoricul consultanței în managementul resurselor umane

Apariția consultanței în management a fost cauzată de căutarea constantă de către antreprenori a unor noi mijloace de creștere a eficienței producției, încercările specialiștilor în management de a găsi o aplicație comercială pentru abilitățile lor, logica dezvoltării științei și practicii organizaționale.

Cunoașterea istoriei ajută la înțelegerea oportunităților moderne, a eficacității și a deficiențelor consilierii.

Managementul în societatea umană a existat din timpuri imemoriale. Orice structură de stat, orice activitate organizatorică presupune că există un obiect de control (ceea ce este controlat) și un subiect de control (cel care controlează).

Știința managementului a început să se dezvolte intens abia de la începutul secolului XX. Din perioadele anterioare ale activității umane, au ajuns până la noi doar informații fragmentare dispersate, care conțin o analiză și o generalizare a experienței manageriale.

Deci, de exemplu, cartea „Învățăturile lui Ptahhotep” (Egiptul Antic, 2000-1500 î.Hr.) conține sfaturi pentru șef - subiectul managementului: „... fii calm când asculți cuvintele petiționarului; nu-l împinge înainte de a-și ușura sufletul de ceea ce a vrut să-ți spună. O persoană lovită de nenorocire vrea să-și reverse sufletul și mai mult decât să obțină o soluție favorabilă la întrebarea sa. Sfaturi similare pot fi găsite în literatura de management contemporană.

În Grecia antică, Platon a vorbit despre necesitatea specializării proceselor de producție. Socrate, analizând activitățile managerilor din diverse domenii de activitate, a vorbit despre generalul care stă la baza muncii lor: „Sarcina principală este de a stabili persoana potrivita la locul potrivit și pentru a realiza îndeplinirea instrucțiunilor lor.

În Roma antică, Cato cel Bătrân (234-149 î.Hr.) l-a sfătuit pe proprietarul pământului să vadă cât de mult au progresat lucrările, ce s-a făcut și ce mai rămânea de făcut. După aceea, trebuie să ceară managerului un raport cu privire la munca depusă și o explicație de ce o parte din aceasta nu a fost finalizată. De asemenea, a fost sfătuit să se ofere managerului un plan de lucru pentru anul.

„Know-how” managerial a fost transmis din generație în generație în cercurile restrânse ale elitei manageriale.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea gândirii manageriale a avut-o omul de stat italian Machiavelli (1469 - 1527). El, în special, spunea: „Mintea unui conducător este în primul rând judecată după ce fel de oameni îi apropie de sine; dacă sunt oameni devotați și capabili, atunci poți oricând să fii sigur de înțelepciunea lui, pentru că a putut să le cunoască abilitățile și să le păstreze devotamentul.

Machiaveli deține și această genială idee managerială: „Mulți cred că unii dintre suverani, care sunt cunoscuți ca înțelepți, își datorează gloria nu lor, ci sfatului bun al asociaților lor, dar această părere este eronată. Căci regula, care nu cunoaște excepție, spune: „Este inutil ca un suveran care nu are înțelepciune să dea sfaturi bune”.

În Rusia, reformele administrației publice ale lui Petru cel Mare au jucat un rol semnificativ, care a afectat diverse domenii de activitate administrativă. Recomandările către directorul de producție din acea vreme sunt interesante: „La sfârșitul fiecărui an, și anume în luna decembrie, este necesar ca managerul să scrie declarații despre provizii și muncitori cel târziu pe data de 20, astfel încât achiziția a aprovizionărilor la târguri și alte lucruri pot fi judecate și definiția fără pierdere de timp, provoca.

Gândirea managementului s-a dezvoltat rapid după revoluția industrială care a avut loc în Europa la mijlocul secolului al XVIII-lea. Abordările tehnice și metodologice pentru simplificarea proceselor de muncă și creșterea eficienței muncii și a muncii întreprinderii cercetătorilor au fost diferite și în unele cazuri chiar s-au contrazis între ele. Cu toate acestea, toți credeau în aplicarea metodei științifice pentru a rezolva problemele de fabricație.

De exemplu, pentru Statele Unite ale Americii din perioada 1850 - 1915. Această perioadă este caracterizată de dezvoltarea rapidă a industriei. Dezvoltarea rețelei căi ferate a transformat frac într-o piață uriașă a muncii care avea nevoie de un management eficient. În primul rând, au înflorit acele întreprinderi, în care antreprenorii au acordat atenția cuvenită metodelor de management.

F. Taylor a propus un sistem de „management științific”, pe care l-a caracterizat astfel: „Știința în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție; cooperare în loc de muncă individuală; performanță maximă în loc de limitarea performanței; dezvoltarea fiecărui muncitor în parte la maximul de care dispune productivitatea și bunăstarea maximă.

Adepții lui Taylor au avut și o contribuție semnificativă la dezvoltarea metodelor științifice de management. Astfel, soții Gilbreth au dezvoltat o metodă de analiză a micro-mișcărilor unui muncitor cu determinarea ulterioară a secvențelor și seturilor lor standard. Ei au evidențiat 17 mișcări de bază ale mâinii, numite terbligs (Giloret în citire inversă).

G. Gann a introdus în practica managementului un program liniar, care permite planificarea și verificarea implementării pachetelor de lucru destul de complexe. Graficele, sau așa cum sunt denumite altfel „diagrame Gantt”, au devenit precursorii programelor de rețea larg utilizate în practica de planificare, fiind lor parte integrantă. Diagramele Gantt sunt utilizate pe scară largă în programarea întreprinderilor moderne.

Consultanta, care a aparut din miscarea managementului stiintific, sa concentrat in principal pe probleme de productivitate si eficienta a fabricii, organizare raţională forța de muncă, studierea mișcărilor forței de muncă și a consumului de timp, eliminarea risipei și reducerea costurilor de producție.

Întreaga zonă a primit inițial numele „organizație de producție”. Practicienii, adesea numiți „experți în eficiență”, erau respectați pentru angajamentul, metoda și rezultatele lor. Cu toate acestea, amestecul lor a trezit adesea frică și antipatie în rândul muncitorilor și sindicaliștilor, deoarece aceștia se comportau adesea fără milă. Dar de-a lungul timpului au apărut noi domenii de management și, în consecință, munca de organizare a producției și a muncii a scăzut.

Nu toate problemele fabricii au putut fi rezolvate cu ajutorul experților în managementul producției și în eficiență. Acest lucru a condus la o extindere a interesului pentru alte aspecte ale organizării afacerilor și la nașterea unor noi domenii de consultanță. Una dintre primele firme de consultanță de tip modern a fost fondată la Chicago în 1914 de către Edwin Booze sub numele de Business Research Service.

În anii 1920, E. Mayo, care a condus experimentul Hawthorne, a dat impuls cercetărilor privind consilierea în domeniul relațiilor dintre membrii echipei. M. Parker Follet a pus bazele unei lucrări importante de consiliere în managementul resurselor umane și motivație. Interesul pentru vânzări și marketing mai eficiente a fost trezit de oameni precum englezul G. Wathead, autorul cărții The Principles of Trade, scrisă în 1917. O serie de firme de consultanță au fost înființate în anii 1920.

Consiliere financiară, inclusiv finanțare corporativă și control financiar pentru operațiuni, a început de asemenea să se dezvolte rapid. Noii consultanți aveau o experiență în contabilitate și o experiență de lucru cu firme private de practică. Unul dintre ei a fost James O. McKinsey, un susținător al teoriei managementului general și al diagnosticului atent al întreprinderilor de afaceri, care și-a fondat propria firmă de consultanță în 1925.

În anii 1920 - 1930. consultanța în management a câștigat recunoaștere nu numai în SUA și Marea Britanie, ci și în Franța, Germania, Cehoslovacia și alte țări industrializate. Cu toate acestea, domeniul de aplicare și domeniul său de aplicare au rămas limitate. Existau doar câteva firme, prestigioase, dar destul de mici, iar serviciile lor erau folosite în principal de marile corporații industriale.

Consultanții au rămas necunoscuți de marea majoritate a firmelor mici și mijlocii. Pe de altă parte, comenzile pentru misiuni au început să vină de la guverne: acesta a fost începutul consultanței pentru sectorul public. Sfaturile pentru guverne și armate au jucat un rol important în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Statele Unite și-au dat seama că războiul era principala amenințare la adresa guvernării și că cele mai bune forțe guvernamentale din țară trebuiau mobilizate pentru a câștiga câmpul de luptă.

În plus, cercetarea operațională și alte tehnici noi, utilizate inițial în scopuri militare, și-au găsit rapid drum în managementul companiilor și al societății, ceea ce a schimbat munca consultanților.

Construcții postbelice, creștere rapidă a activității de afaceri combinată cu accelerare schimbarea tehnologică, dezvoltarea rapidă a economiilor unor țări, internaționalismul industriei, comerțului și finanțelor din lume au creat oportunități deosebit de favorabile și cerere pentru consultanță în management. 1950-1960 - „anii de aur” ai consultanței - perioada în care s-au înființat majoritatea organizațiilor de consultanță care există astăzi, când afacerea de consultanță a dobândit puterea și reputația tehnică de care se bucură acum.

În prezent, consultanța în management a devenit una dintre cele mai eficiente forme de afaceri. În ultimii ani, industria serviciilor de audit și consultanță a fost una dintre cele cu cea mai rapidă creștere din economia globală. Creșterea medie anuală a fost de peste 10%, iar pentru companiile lider de pe piață a ajuns la 20%.

Capitolul 2. Analiza consultanței de management în SA „Silvinit”

Societatea Deschisă pe Acțiuni „Silvinit” este cel mai mare complex minier și industrial rusesc pentru extracția și producerea de îngrășăminte cu potasiu și diferite tipuri de săruri. Întreprinderea dezvoltă singurul zăcământ Verkhnekamskoe din Rusia (al doilea din lume) de săruri de potasiu-magneziu, ale cărui rezerve industriale se ridică la 3,8 miliarde de tone de minereu (în termeni de 100% K2O). SA „Silvinit” este cesionarul fabricii de potasiu din Solikamsk (1934), care este fondatorul industriei de potasiu din Rusia.

OJSC „Silvinit” este astăzi un complex minier și industrial modern, care include trei departamente miniere cu un ciclu de producție complet, un departament de construcție a minelor, un port industrial și un departament de transport feroviar.

Produsele SA „Silvinit” au o cerere constantă în țară și pe piața mondială. Îngrășămintele cu potasiu sunt furnizate în toate regiunile Federației Ruse și exportate în peste 60 de țări din întreaga lume. Carnalitul îmbogățit, care este o materie primă pentru metalul de magneziu „înaripat”, asigură producerea a jumătate din magneziul metalic produs în Rusia. Fiecare a treia tonă de săruri tehnice din țară este produsă de SA „Silvinit”. O confirmare garantată a capacității SA „Silvinit” de a produce produse de înaltă calitate a fost certificatul internațional pentru sistemul calității ISO 9001:2000, primit de companie în anul 2000.

2.1 Istoria creării SA „Silvinit”

În 1907, Nikolai Ryazantsev, un tehnician la uzina de sare Troitsk, a colectat mostre de săruri galbene, roșii și roșii închise în timp ce fora fântâna Lyudmilinskaya din orașul Solikamsk. Farmacistul local Vlasov a stabilit că sarea roșie este bogată în potasiu. Cu toate acestea, șeful laboratorului Comitetului Geologic din Sankt Petersburg, germanul Gulfhausen, a tras concluzia inversă despre probele trimise de Ryazantsev: „cel mai mic procent de potasiu a fost găsit în sărurile de Solikamsk. Astfel de săruri nu au valoare industrială.” Există o versiune conform căreia o astfel de concluzie a apărut numai în interesul industriei germane de potasiu. Cert este că la începutul secolului XX. Doar Germania producea îngrășăminte cu potasiu în întreaga lume.

Și abia în 1925, celebrul geolog, profesor la Universitatea din Perm și membru al guvernului Kolchak, care a scăpat în mod miraculos de represiunile bolșevicilor, Pavel Preobrazhensky, a descoperit zăcământul de sare de potasiu-magneziu Verkhnekamsk din Solikamsk.

Literal, în anul următor, Prezidiul Comitetului de Stat de Planificare al URSS a decis să înceapă să organizeze o industrie de potasiu în URSS „pe baza zăcămintelor din Solikamsk și din apropiere”. Construcția unei fabrici de potasiu în Solikamsk a fost declarată de construcția de șoc All-Union împreună cu construcția Magnitogorsk sau DneproGES.

Pentru a organiza extracția sărurilor de potasiu, prelucrarea și comercializarea acestora, a fost organizat Trustul de potasiu. V.I. Zof a fost numit primul său președinte, mai târziu, în 1930, Vladimir Tsifrinovici. A devenit primul director al Prima Uzină de Potasiu, unde în noaptea de 19 aprilie 1930 au fost obținute primele căzi de potasiu.

La 14 martie 1934, prin Decretul Consiliului Muncii și Apărării, a fost pusă în funcțiune Uzina de potasiu din Solikamsk, numită după aniversarea a 10 ani de la Revoluția din octombrie, și acum OJSC Silvinit.

2.2 Indicatori financiari și economici ai SA Silvinit

Figura 1 prezintă un grafic care arată producția de îngrășăminte cu potasiu pentru perioada 2000-2007. (milioane de tone)

Fig.1. Producția de îngrășăminte cu potasiu

Până în 1998, Silvinit a reușit să stabilizeze declinul producției de la începutul anilor 1990. În 1998, a fost luată decizia de restabilire capacitatea de producție până la proiectare - 2,5 milioane de tone de potasiu în nutrienți 100%. În 2004, această sarcină a fost finalizată: Silvinit a produs 4,2 milioane de tone de îngrășăminte în termeni fizici și pentru prima dată în toată istoria de 70 de ani a întreprinderii a atins o utilizare a capacității de 100%. La acel moment, a fost dezvoltat programul Plus Million, care prevedea o creștere a productivității la 5 milioane de tone pe an până în 2006. Astăzi, programul Plus Million continuă: în 2009, Silvinit plănuiește să atingă o producție stabilă de 6 milioane de tone de clorură de potasiu pe an.

Geografia livrărilor

De la începutul noului mileniu, a avut loc o creștere constantă a consumului de clorură de potasiu în lume. Potrivit experților Asociației Internaționale a Producătorilor de Îngrășăminte Minerale (IFA), în general, în perioada 1999-2007, consumul de clorură de potasiu în lume a crescut cu 20%, iar în 2006 s-a ridicat la 26,2 milioane de tone de K2O.

Silvinit furnizează produsele sale în peste 50 de țări din străinătate apropiată și îndepărtată. În mod tradițional, principalii cumpărători de produse Silvinit sunt China, India, Brazilia, țările din Europa de Est, Asia de Sud-Est, Coreea de Sudși Japonia.

În 2007, Silvinit a ocupat locul cinci în lume între producătorii de îngrășăminte cu potasiu. Principalii concurenți ai SA „Silvinit” pe piața mondială sunt: ​​Potash Corp.; Mosaic ULC (Canada); ICL (Israel), Kali und Salz (Germania); Compania Arabă de Potasiu (Iordania); Întreprinderea Unitară Republicană „PO Belaruskali” (Belarus), JSC „Uralkali” (Rusia).

Figura 2 prezintă structura livrărilor la export de îngrășăminte cu potasiu pe regiune.

Fig.2. Structura livrărilor la export de îngrășăminte cu potasiu

2.3 Analiza practicii de utilizare a consultanței independente în sistemul de management

De mulți ani, practica utilizării consultanților în SA Silvinit a fost de natură pe termen scurt, episodic, eforturile consultanților au fost dispersate și bazate în principal pe inițiativă personală. În prezent, conceptul de management în OJSC Silvinit se află într-un asemenea stadiu de dezvoltare când se elaborează logica teoriei, adică un set de reguli în cadrul acestei teorii. Managerii s-au confruntat cu sarcina de a depăși restanța existentă, în principal prin auto-organizare ridicată, interacțiune și integrare cu experiența managerială acumulată în cadrul teoriei organizării și managementului modern.

Există trei motive care au făcut necesară atragerea de consultanți independenți la SA Silvinit: apariția unor companii profesionale de consultanță autohtone care ar putea reduce dependența țării de experții străini; adaptarea optimă a know-how-ului în domeniul managementului la condițiile specifice Rusiei de către profesioniști locali; reducerea utilizării unor specialiști străini scumpi, ceea ce va reduce costul părții de consultanță a multor proiecte, va economisi valută și, de asemenea, va pune aceste servicii la dispoziție clienților locali, inclusiv micii antreprenori.

De mulți ani este asociată OJSC „Silvinit”. relatie de afaceri cu o firmă de consultanţă care audit obligatoriu, suport informativ pentru contabilitate si contabilitate de gestiune.

În timpul tranziției către o abordare de marketing în management, un mare ajutor în domeniul consultanței operaționale a fost oferit de compania de consultanță Bovykin și K. De asemenea consultanta operationala in domeniu planificare strategica si dezvoltarea organizationala, managementul financiar, managementul si selectia personalului, organizarea productiei de bunuri si servicii a fost realizata de urmatoarele companii de consultanta: Euromanagement, Compania de Consultanta Perm, Sisteme de Personal, FINEKS.

Pe baza celor de mai sus, în opinia noastră, este necesară analizarea sistemului de management al personalului pentru a crește productivitatea producției la OAO Silvinit.

Relevanța acestei direcții este evidentă, în primul rând, pentru că întreprinderea care are un sistem de management al personalului bine dezvoltat se dezvoltă cel mai eficient.

Principalele aspecte ale influenței factorului uman asupra creșterii eficienței SA „Silvinit” sunt: ​​selecția și promovarea personalului; pregătirea lor; coeficientul maxim de constanță al componenței salariaților; îmbunătățirea evaluării materiale și morale a muncii angajaților. Toate acestea sunt componentele politicii de personal a întreprinderii, care stă la baza managementului acesteia a resurselor de muncă.

Analiza structurii serviciilor prestate de conducere firme de consultantaîn OJSC Silvinit în perioada 2007-2009, a dat următoarele rezultate: 31% - servicii de consultanță privind managementul operațiunilor și proceselor, inclusiv reorganizarea afacerii și managementul calității totale, 17% - consultanță pe strategia corporativă, 17% - consultanță în strategia tehnologiei informației, 16% consultanta in dezvoltare de afaceri, 11% consultanta in design organizational, 6% consultanta financiara, 2% servicii de marketing si vanzari. Toate aceste rezultate sunt prezentate în Figura 3:

Orez. 3. Analiza structurii serviciilor de consultanță în SA „Silvinit”

În prezent, în domeniul consultanței de management în SA „Silvinit” există o tendință pronunțată de specializare mai mare. Din ce în ce mai mult, managerii Silvinit sunt interesați să lucreze cu firme care nu se prezintă ca experți universali în rezolvarea problemelor de afaceri, dar au specialiști cu cunoștințele și experiența necesare, de exemplu, într-o zonă funcțională sau într-o anumită zonă de industrie.

Analiza de consultanta a fost realizata de urmatoarele companii: in domeniul planificarii strategice si dezvoltarii organizationale: Euromanagement, firma de consultanta Bovykin si K; in domeniul managementului financiar: firma de consultanta Perm; în domeniul managementului personalului și selecției acestuia: Grupul de Firme IT, Sisteme de Personal; în domeniul organizării producţiei de bunuri şi servicii: FINEKS.

2.4. Analiza structurii de management al personalului din OJSC Silvinit folosind metode independente de consultanta

Politica de personal și funcțiile managementului personalului la OJSC „Silvinit” sunt îndeplinite de departamentul de personal. Departamentul de personal funcționează ca o divizie separată din 1965. Pe baza recomandărilor unui audit independent, în 2005 a fost transformat într-un serviciu de management al personalului, incluzând șeful serviciului, adjunctul acestuia și directorii de personal (12 persoane în total).

Managerii HR efectuează următoarele tipuri de muncă: planificare, selecție, angajare, selecție, plasare, eliberare de personal; formarea angajatilor, orientare in cariera, adaptare, recalificare, certificare, evaluarea nivelului de calificare, avansare profesionala; organizarea plăţii şi stimularea muncii, motivare, securitate.

Astăzi, serviciul de management al personalului al OJSC Silvinit funcționează în baza următoarelor acte conceptuale care reglementează activitățile personalului în diverse aspecte ale activităților organizației: regulamentul privind personalul, regulamentul privind salarizarea, regulamentul privind dezvoltarea profesională a personalului. , acord comun din 2005, regulamentul privind sistemul de formare continua a personalului, regulamentul de certificare a managerilor, regulamentul privind angajarea, adaptarea, regulamentul privind rezerva de conducere, standardul SA Silvinit pentru atestarea locurilor de munca.

Serviciul a creat: un consiliu al inovatorilor, un serviciu de examinare a conflictelor de muncă. Politica de personal a SA „Silvinit” este prezentată în fig. 4.

Orez. 4. Politica de personal a SA „Silvinit”

Capitolul 3. Recomandări pentru îmbunătățirea eficienței consultanței manageriale în OJSC Silvinit

3.1 Descrierea studiului

Studiul a fost realizat la RU-2 SA „Silvinit”.

Subiectul studiului îl reprezintă locurile de muncă la OAO Silvinit.

Scopul consultanței este analiza și modelarea posturilor la OAO Silvinit.

Modul în care sunt organizate locurile de muncă determină în mare măsură eficiența utilizării forței de muncă în sine, a instrumentelor și mijloacelor de producție și, în consecință, productivitatea muncii, costul producției, calitatea acesteia și mulți alți indicatori economici ai funcționării întreprinderii.

Analiza locurilor de muncă a inclus etapa de colectare sistematică și analiză a informațiilor despre conținutul muncii, cerințele pentru lucrători și condițiile în care se desfășoară munca.

Analiza locului de muncă a constat în următoarele etape, prezentate în Figura 5.

Orez. 5. Etapele analizei locului de muncă

Patru metode au fost utilizate individual sau în combinație pentru a obține informațiile necesare analizei la locul de muncă:

1. observatie;

2. interviu (interviu);

3. chestionare;

4. lista atribuțiilor salariatului.

În oricare dintre aceste metode, s-au colectat mai întâi datele despre locul de muncă, iar apoi s-a studiat procesul în sine, pentru care se iau în considerare sarcinile de muncă îndeplinite de persoana în cauză.

Sursa de informații de bază pentru analiză au fost chestionarele prezentate în Anexa 3 și propuse de A.E.Luzin.

Timpul estimat pentru studiu este de 3,5 luni, numărul de angajați implicați este de cel puțin 3 manageri.

3.2 Constatări de consultanță

În urma studiului, a devenit posibil să se determine responsabilitățile funcționale pentru fiecare angajat al organizației și cerințele de calificare pentru angajații înșiși. O analiză a locurilor de muncă a făcut posibilă organizarea cât mai eficientă a activităților companiei, asigurarea plasării corecte a angajaților și un volum de muncă rațional.

În urma studiului, se preconizează o scădere a ratei de rotație a angajaților la 10% și o creștere a veniturilor din vânzări cu 20% (datorită utilizării raționale a timpului de lucru).

Analiza postului este strâns legată de dezvoltarea programelor de management al personalului și este utilizată în următoarele domenii:

Întocmirea unei descrieri a locului de muncă (în întregime, aceasta include un rezumat al esenței procesului de muncă, îndatoririle angajatului și gradul de responsabilitate a acestuia, precum și câteva informații despre condițiile de muncă;

Specificația fluxului de lucru. Caietul de sarcini indică caracteristicile personale ale angajatului necesare pentru finalizarea acestui proces;

Proiect la locul de muncă. Informațiile obținute în urma analizei sunt utilizate pentru dezvoltarea sau modificarea structurii elementelor, responsabilităților și sarcinilor asociate acestui post;

Selectarea angajaților și angajarea acestora: informațiile analitice sunt luate în considerare la selectarea angajaților pentru un anumit post. Analiza ajută la selectarea candidaților care vor lucra cu eficiență maximă și se vor simți confortabil în acest job;

Evaluarea productivității muncii prin compararea productivității muncii efective și „planificate”. Analiza fluxului de lucru este utilizată pentru a calcula un nivel etic „acceptabil” de performanță în muncă pentru un anumit loc de muncă;

Formarea personalului și îmbunătățirea calificărilor. Informațiile obținute din analiza fluxului de lucru sunt folosite pentru a dezvolta și implementa programe de formare și dezvoltare profesională. Fișa postului ajută la stabilirea abilităților și abilităților necesare finalizării procesului;

Planificarea și promovarea carierei. Deplasarea lucrătorilor de la o poziție la alta, de la o operațiune sau proces la alta primește o bază de informații clară și detaliată;

Salariu. Salariile sunt de obicei legate direct de aptitudini, abilități, condiții de muncă, riscuri pentru sănătate și așa mai departe. Analiza locurilor de muncă oferă o bază inițială pentru comparație și remunerare adecvată a lucrătorilor;

Siguranță. Siguranța procesului de lucru depinde de amplasarea corectă a locurilor de muncă, de respectarea anumitor standarde, echipamente și alte condiții. Ce este inerent acestui flux de lucru și ce fel de lucrători sunt necesari pentru a-l finaliza. Aceste informații și informații similare pot fi obținute tocmai în timpul analizei locurilor de muncă.

Prima soluție a problemei presupune elaborarea de fișe de post pe baza analizei postului.

A doua abordare a dezvoltării fișelor de post reflectă o viziune neconvențională a problemei - o fișă de post poate servi ca un adevărat instrument de management al afacerii doar dacă a fost elaborată pe baza unei atitudini informale față de acest document. La elaborarea unei fișe a postului, ca unul dintre cele mai importante documente organizatorice intra-companie, se poate formula următorul scop: crearea unui document care să permită reglarea în timp real a activităților unui angajat în cadrul unei anumite poziții din structura și sistemul de management. a unei organizatii.

Secvența sarcinilor de rezolvat pentru atingerea acestui obiectiv poate fi prezentată ca în Figura 6.

Orez. 6. Etape de elaborare a fișelor de post pe baza specificației procesului de afaceri.

Activitatea de elaborare a fișelor de post ar trebui să înceapă cu definirea și specificarea procesului de afaceri, din care face parte activitatea unui anumit angajat al organizației. Un proces de afaceri este un set de pași interni (tipuri) de activitate care începe cu una sau mai multe intrări și se termină cu crearea produselor necesare clientului. Scopul fiecărui proces de afaceri este de a oferi clientului un produs sau serviciu, adică produse care il satisfac din punct de vedere al costului, durabilitatii, serviciului si calitatii. Doar prin clarificarea procesului de afaceri este posibil să se identifice clar rolul și locul sarcinilor pe care le rezolvă în acest proces.

Pentru a determina ce ar trebui să facă un angajat în cadrul postului, este necesar să se efectueze o analiză sistematică a activităților sale. Evidențiați principalul lucru - scopul activității sale. Formulează-i etapele (sarcinile) legate de atingerea scopului. Împărțiți soluția problemelor într-o secvență de operații (datorii) interdependente. Formulați criterii de evaluare a eficacității activităților unui angajat într-un anumit domeniu de activitate al acestuia. Pentru a putea evalua calitatea rezultatului obținut de un angajat al organizației, este necesară crearea unei scale de evaluare, elaborarea unui sistem de criterii de performanță. Raportarea adecvată a unui angajat către supervizorul său imediat este o parte importantă a sistemului de management al organizației. Orice raportare este percepută negativ de către personal, întrucât fiecare angajat vede în ea, în primul rând, o încălcare a libertății personale. Cu toate acestea, raportarea competentă (în funcție de parametri clari) nu este doar un element de comunicare între deciziile de management și rezultatele implementării lor efective, ci și unul dintre instrumentele care vă permit să sistematizați activitățile personalului, să vă învățați subordonații să-și structureze. timpul de lucru.

Pentru a crea o fișă a postului, aveți nevoie de următoarele informații:

cui raportează direct angajatul și despre ce probleme;

Cine altcineva îi dă (poate să-i dea) instrucțiuni și despre ce probleme;

· de la cine și în ce termeni primește informațiile necesare și ce anume;

ce informații și în ce termeni depune și cine le va cere;

care sunt principalele sarcini rezolvate de angajat (domenii de activitate); care sunt atribuțiile sale funcționale;

În ce domenii și ce cantitate de cunoștințe ar trebui să aibă el personal și colegii săi din unitate?

ce anume ar trebui să poată face și ce ar trebui să poată face el;

Care ar trebui să fie nivelul său general de educație și nivelul colegilor săi; ce drepturi ar trebui să aibă pentru îndeplinirea efectivă a îndatoririlor sale; care ar trebui să fie măsura responsabilității;

Cum ar trebui să comunice cu lumea exterioară, despre ce probleme și în ce cantitate de informații; în ce condiții poate fi considerată de succes activitatea unui angajat; ce informații generalizate despre rezultatele activităților angajatului și în ce interval de timp ar trebui să fie primite de supervizorul său imediat.

La analizarea informațiilor primite, este necesară oficializarea activităților personalului, precizarea activităților angajatului, separarea clară a puterilor și responsabilitățile specialiștilor și eliminarea paralelismului funcțiilor. În plus, munca depusă va face posibilă utilizarea informațiilor colectate în certificarea personalului, precum și determinarea direcției de creștere a angajaților. Timpul estimat de implementare a proiectului este de 4 luni, numărul de angajați implicați: cel puțin trei recrutori și cel puțin trei recrutori asistenți, șeful departamentului de recrutare și un avocat, numărul experților implicați este de 2.

Pentru a estima rata de rotație a angajaților, este necesar să se analizeze dinamica următorilor indicatori (Tabelul 1):

Raportul cifrei de afaceri de acceptare (Kpr):

numarul de personal angajat

Raportul cifrei de afaceri la pensie (K in):

numărul de lucrători pensionari

efectivul mediu

Rata de rotație a personalului (Kt.k.):

numărul de angajați care demisionează singuri

dorinta si pentru incalcari ale disciplinei muncii

efectivul mediu

Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii (Kp.s.):

numărul de angajați care au lucrat tot anul

efectivul mediu

tabelul 1

Calculul ratelor de rotație a personalului

Productivitatea muncii este definită ca raportul dintre valoarea producției brute și numărul de ore-muncă lucrate.

Vin până la = 527520 / 45080 = 11,7 mii de ruble.

Vin după = 633024 / 41867 = 15,2 mii de ruble

După punerea în aplicare a măsurii, productivitatea muncii a crescut cu 3,5 mii de ruble.

Creșterea globală a productivității muncii se calculează prin formula:

ΔPTtot = (Q * t înainte de * 100)/Q * t după

unde Q este producția brută în termeni fizici ca rezultat al implementării măsurii, q;

t înainte, după - costurile forței de muncă pe 1 q de producție înainte și după implementarea măsurii:

ΔPTtotal \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19%

Aceasta indică faptul că, ca urmare a implementării măsurii, creșterea globală a productivității muncii a crescut cu 20%.

Astfel, se prevede că rata de rotație a salariaților va scădea la 5-8% (datorită acordării de drepturi și puteri reale angajatului) și o creștere a veniturilor din vânzări cu 20% (datorită noului sistem dezvoltat de stimulente materiale și morale și utilizarea raţională a timpului de lucru). De asemenea, datorită mai multor utilizare eficientă programului de lucru, se preconizează creșterea numărului de contracte închise cu 10% și a numărului de clienți atrași cu 10%.

În etapa de introducere a fișelor postului, trebuie să se țină cont de faptul că angajații, de regulă, reacționează dureros la dezvoltarea oricăror reglementări pentru activitățile lor în general și la o încercare de a-și oficializa activitățile în special. Prin urmare, procesul de implementare a fișelor postului în practica unei companii poate fi dificil.

Utilizarea calitativă a fișelor de post ale personalului va contribui la o mai bună înțelegere a situației din companie de către manager, la dezvăluirea în timp util a deficiențelor din activitățile organizației și va oferi o oportunitate de a face schimbări adecvate și direcționate fără a rupe sistemul de lucru. ca un intreg, per total. În plus, munca efectuată va face posibilă utilizarea informațiilor colectate în certificarea personalului, precum și determinarea direcției de creștere a angajaților și evaluarea mai precisă a nevoii de personal a organizației. Astfel, elaborarea și implementarea corectă și corectă a fișelor de post pentru personal va permite conducerii companiei să crească eficiența managementului personalului și să îmbunătățească calitatea deciziilor de management.

Fig.7. Efect economic și social din introducerea fișelor posturilor.

La elaborarea reglementărilor, este necesar să se determine etapele individuale ale procesului de implementare, procedura de interacțiune a participanților și transmiterea informațiilor în procesul de realizare a muncii.

Un regulament este o modalitate de oficializare a procedurilor de management. O etapă este înțeleasă ca parte a procesului de implementare, care acoperă lucrările interconectate privind implementarea sa și se termină cu crearea unui produs de documentație sau informație complex sau unic.

O descriere detaliată a pașilor este dată în tabel. 2.

masa 2

La elaborarea fișelor de post, respectarea normelor legale general acceptate, a cerințelor stabilite pentru structură, text și design este de o importanță capitală. Dintre naţionalele existente documente normative ar trebui, în primul rând, să fie numit GOST R 6.30-97, care conține cerințele de bază pentru proiectarea documentelor organizaționale. Fișa postului se întocmește indicând detaliile cerute pentru formularul destinat tuturor documente interne: denumirea organizației, denumirea documentului, data și locul întocmirii acestuia.

1. Denumirea exactă a funcției și locul salariatului în companie - această secțiune stabilește subordonarea directă și funcțională a salariatului, înlocuirea cu funcție în timpul absenței etc.

2. Direcții de activitate (sau funcții) - un tip stabil, separat de activitate la care participă angajatul.

3. Atributii functionale - operatiuni specifice atribuite salariatului si/sau forma de participare la implementarea acestora.

4. Fonduri - un loc de muncă, echipamente tehnologice și de comunicații, vehicule, echipamente de birou și așa mai departe, furnizate angajatului pentru îndeplinirea sarcinilor sale funcționale.

5. Drepturi care sunt acordate unui angajat de a accesa resursele organizației.

6. Puterile - un tip special de drepturi asociate cu functiile administrative si cu luarea deciziilor.

7. Responsabilitatea este necesitatea stabilită de a fi responsabil pentru acțiunile cuiva în cadrul îndatoririlor, drepturilor și puterilor stabilite anterior.

8. Regulamente - documente dupa care angajatul trebuie sa se ghideze in activitatile sale curente.

9. În plus, fișa postului poate conține o parte opțională: o profesiogramă, care cuprinde cerințe mai specifice pentru un candidat pentru o funcție, cerințe profesionale, calități personale, date biografice care nu sunt prezentate angajaților și care servesc drept ghid pentru personal. specialişti în management în căutarea şi selecţia personalului .

10. În companiile mari care au implementat tehnici de control, fișele postului pot include criterii de evaluare a performanței unui angajat care ocupă această funcție.

Elaborarea unui plan de implementare a proiectului

Planul de implementare a proiectului este prezentat în Tabelul 3.

Tabelul 3

Planul de implementare a proiectului

Factorul 1. Calificarea și potențialul personalului

Factorul 2. O înțelegere clară a obiectivelor proiectului de către toți participanții săi

Factorul 3. Corespondența filozofiei SA „Silvinit” cu filosofia unei companii de consultanță

Factorul 4. Resurse materiale și de muncă ale SA „Silvinit”

Factorul 5. Corespondența deciziei manageriale selectate cu sarcina efectivă cu care se confruntă Silvinit OJSC

Factorul 6. Capacitatea angajaților Silvinit de a forma o echipă.

Pe baza specificului consultanței în management la SA Silvinit evidențiat în Capitolul 2, oferim următoarele recomandări pentru îmbunătățirea eficienței acestei activități.

1. Principalul instrument al activității unui consultant independent ar trebui să fie utilizarea tehnologiei, ale cărei principale caracteristici:

- comprehensiune, abordare sistematica a organizatiei: lucrul cu toate aspectele activitatilor acesteia, identificarea, dezvoltarea si coordonarea cu Clientul a principiilor de baza pentru rezolvarea problemei si, pe baza acestor principii, dezvoltarea solutiei in sine;

- completitudinea ciclului de servicii de consultanță: de la un sondaj preliminar la o schimbare directă în funcționarea organizației în toate aspectele implicate;

- utilizarea cât mai largă a tehnologiilor informatice moderne.

2. Utilizarea tehnologiei „Lider” în activitatea de consultanță în management.

Conform acestei tehnologii, lucrul cu Silvinit OJSC (în mod ideal) ar trebui să fie format din trei etape succesive (vezi Fișa (Schema 1)), fiecare dintre acestea, la rândul său, constă din mai multe pachete de lucru (vezi Fișa (schemele 2 și 3)).

Succesiunea etapelor corespunde unei astfel de abordări a lucrului cu OJSC Silvinit, conform căreia consultantul:

 se familiarizează mai întâi cu problemele OJSC „Silvinit” (sub Client) și efectuează diagnostice (Etapa I din Schema 1)

 împreună cu Clientul determină principiile pe baza cărora se va elabora o soluție complexă a problemelor (Etapa II din Schema 1)

 împreună cu Clientul, dezvoltă o soluție și o implementează (Etapa III din Schema 1).

Pe scurt și simplificat, esența abordării este următoarea:

 identificarea problemei

 dezvoltarea principiilor pentru rezolvarea acestora

 dezvoltarea unei soluţii complexe la probleme şi implementarea ei în practică.

Pachetele de lucru corespunzătoare realizate în cadrul tehnologiei unificate „Leader” sunt prezentate în Schema 3.

Să luăm în considerare mai detaliat ce pachete de lucru se desfășoară la fiecare dintre etape, structura acestora și ce rezultate primește Clientul după fiecare etapă și pachet de lucru.

Prima etapă - diagnosticarea stării actuale a SA „Silvinit”

Primul lucru pe care trebuie să-l facă un consultant atunci când vine în organizație este să înțeleagă situația actuală, să se familiarizeze cu starea de fapt, cu problemele care există în organizație.

Diagnosticarea în această etapă începe și se desfășoară în totalitate ca activitate țintă a consultantului, iar apoi diagnosticele sunt efectuate în modul de monitorizare constantă, urmărind schimbările curente din organizație față de poziția sa inițială.

În același timp, etapa de diagnosticare poate fi autosuficientă - în cazul în care consultantul oferă Clientului viziunea sa „din exterior” asupra stării de fapt în organizație, iar Clientul utilizează apoi în mod independent informațiile primite. de catre el.

Diagnosticarea stării organizației include în primul rând:

 identificarea şi structurarea problemelor existente şi potenţiale ale organizaţiei

 Identificarea oportunităților curente și a rezervelor ascunse ale organizației.

Principalele aspecte diagnosticabile ale organizației (vezi Diagrama 3):

1. financiar și economic (structura fluxurilor financiare, structura costurilor și profitului, poziția pe piață etc.)

2. organizațional și de producție (sistemul proceselor de afaceri, structura funcțională și organizatorică, structura și starea tehnologiilor de producție)

3. socio-psihologic (climatul psihologic al organizației, cultura corporativă, sistemul de stimulente și motivație, gradul de pregătire a personalului pentru a efectua schimbări etc.).

Diagnosticarea afectează toate subsistemele organizației (marketing, producție, finanțe, publicitate, personal).

Diagnosticarea este o etapă foarte importantă a muncii de consultanță cu o organizație. În cursul său:

 consultantul face cunoștință cu organizația, primește informații, care ulterior devin punctul de plecare pentru elaborarea unui set de decizii și a unui set de măsuri pentru a influența organizația, prin urmare, diagnosticarea este efectuată cuprinzător sub toate aspectele

 Clientul primește o „vedere exterioară” a propria organizatie, ideile sale (uneori „vagi”) despre natura și interrelațiile problemelor organizaționale se adâncesc și devin sistematice

 are loc un proces de cunoaștere reciprocă și „ajustare” a consultantului și a Clientului

 consultantul face „ghiciri” inițiale ce metode va aplica în lucrul cu organizația și cum

 începe căutarea „agenţilor de transformare” în organizaţie - factori, oameni - care au impact maxim asupra proceselor organizaţionale şi care pot fi utilizaţi pentru procesul de transformare organizaţională

 în același moment, începe să se formeze o „echipă de proiect” - o echipă de oameni menită să ajute atât consultantul în munca sa (oferă informații, discută probleme, convine asupra unui singur punct de vedere și a unei singure abordari), cât și a acestora organizație – a fi „lideri” unei noi înțelegeri, idei noi, tehnologii, relații.

Rezultatul diagnosticului este:

1. concluzie analitică care conţine

 o imagine holistică sistemică a stării organizației, care stă la baza dezvoltării opțiunilor și luării deciziilor manageriale pentru a rezolva cuprinzător problemele și a utiliza capacitățile organizației

2. o nouă, mai profundă înțelegere a stării organizației de către personalul acesteia și, în primul rând, de către angajații seniori și „echipa de proiect”.

La a doua etapă - dezvoltarea complexului doctrinar al OJSC Silvinit, este necesară adaptarea acestuia la specificul organizației.

Structura complexului doctrinar al organizației este prezentată în Schema 2.

Complexul doctrinar al organizației include:

 misiunea organizaţiei

 strategia de organizare

 Filosofia organizaţiei.

Misiunea stabilește principalele direcții de mișcare a organizației, localizarea organizației față de procesele și fenomenele care au loc în interiorul și în afara acesteia. Prin urmare, misiunea organizației este:

 rolul social, orientat spre exterior al organizaţiei

 valoarea organizaţiei pentru cei care lucrează în ea.

În plus, misiunea în forma sa cea mai generală definește:

 forme ale proceselor care au loc în ea.

Organizația are nevoie de o misiune pentru ca managementul său de vârf să aibă o bază pentru coordonarea intereselor diferitelor entități direct implicate în activitățile sale.

Rezultatele dezvoltării misiunii sunt:

 Creșterea gradului de conștientizare a organizației în sine ca entitate independentă în lumea înconjurătoare

 furnizarea subiecţilor mediului extern ideea generala despre ce este organizația, formarea imaginii acesteia (sensul „orientat spre exterior” al misiunii)

 dezvoltarea bazelor unei situaţii actuale adecvate de construire a relaţiilor „organizaţie-individ” şi „individ-individ” pt. diverse grupuri persoane ale căror interese influențează activitățile organizației

 promovarea unităţii în cadrul organizaţiei şi crearea unui spirit corporativ, oferind oportunităţi pentru un management mai eficient al organizaţiei („orientat intern” sens al misiunii).

Următorul pas după dezvoltarea misiunii, care este creșterea productivității OJSC Silvinit, este concretizarea acesteia, care are loc sub forma stabilirii obiectivelor strategice (principale, concepute pentru mai mulți  3-5  ani) ale organizației. și dezvoltarea ulterioară a strategiei organizației și a filozofiei organizației.

Se întâmplă în felul următor.

Pe baza misiunii organizației se determină „ce vrem să realizăm” (obiective strategice), „ce și când vom face” (strategia organizației) și „cum o vom face” (filozofia organizației). ).

Apoi urmează desfășurarea imaginii procesului de implementare a obiectivelor strategice. Urmează două căi paralele.

Prima modalitate este concretizarea, „desfăşurarea” aspectelor „substanţiale” ale misiunii şi obiectivelor strategice, dezvoltarea strategiei organizaţiei.

Dezvoltarea unei strategii de activitate de către o organizație vă permite să transferați managementul unei organizații de la un proces care este „format” sub influența unor factori externi și interni care apar aleatoriu, la activități sistematice pentru a obține anumite rezultate cu capacitatea de a:

 evaluarea atingerii acestor rezultate după un anumit sistem de criterii

 aplicarea unor influenţe manageriale adecvate.

Strategia organizației este dezvoltată în comun de o echipă de top manageri ai organizației și de un consultant pe baza unei analize inițiale a posibilelor opțiuni și selecție dintre acestea.

Rolul principal al consultantului în acest proces este de a asigura o productivitate ridicată a muncii în echipă și suport metodologic pentru proces.

Rezultatele muncii de formulare a strategiei sunt comunicate întregului personal al organizației.

Ca urmare a dezvoltării unei strategii pentru o organizație, rezultă:

 principalele obiective strategice ale organizaţiei, planul de timp pentru realizarea lor

 principalele procese ale organizaţiei şi conţinutul acestora, justificarea financiară şi economică şi formele organizatorice şi manageriale

 opţiuni pentru comportamentul organizaţiei ca urmare a schimbărilor din mediul extern şi intern

2. personal (în primul rând managerial) care desfășoară acțiuni coordonate pentru atingerea și ajustarea obiectivelor strategice ale organizației.

Definirea strategiei unei organizații presupune în mod necesar dezvoltarea ulterioară a următoarelor produse: un plan de dezvoltare strategică (plan de afaceri) și un sistem de management strategic, care include: un set de procese de afaceri, al căror scop principal este realizarea procesului de dezvoltare strategică. managementul activităților organizației; personal instruit - executorul acestor procese de afaceri; suport metodologic pentru activităţile personalului sistemului de management strategic.

Procesele de afaceri ale sistemului de management strategic permit: să monitorizeze schimbările din mediul intern și extern al organizației; în „timp real” să proiecteze modalități de reacție a organizației la aceste schimbări și să realizeze această reacție; prezice posibile variante ale dinamicii mediului intern si extern al organizatiei.

Sistemul de management strategic ca subsistem organizațional permite: să facă din managementul strategic baza activităților atât ale organizației în ansamblu, cât și ale tuturor diviziilor sale separat; trece de la managementul organizației ca reacție la faptele care au avut deja loc la managementul bazat pe tendința emergentă în dezvoltarea mediului intern și extern al organizației într-un mod avansat.

Ca urmare a creării și funcționării eficiente a sistemului de management strategic, organizația încetează să mai fie complet dependentă de mediul extern, primește oportunitatea de a se adapta la mediul extern în timp util, primește noi oportunități calitativ și, prin urmare, creează conditiile necesareși eliminarea barierelor în calea atingerii obiectivelor lor.

Dezvoltarea organizației are loc în concordanță cu tendințele de dezvoltare a mediului intern și extern și ca urmare a acesteia:

 cresterea rezistentei organizatiei la diverse schimbari

 riscurile sunt reduse (de exemplu, proiecte de investiții de activitate curentă sau de dezvoltare)

 Creşterea competitivităţii organizaţiei.

A doua modalitate de desfăşurare a imaginii procesului de implementare a obiectivelor strategice este concretizarea, „desfăşurarea” aspectelor „formale” ale misiunii, dezvoltarea filozofiei unei organizaţii.

Aceste principii (formulate în termeni de „cum”, „cum”) servesc drept bază pentru dezvoltarea formelor de relații între actori – norme de relații între angajații organizației, norme de atitudine față de clienți, concurenți, parteneri, sisteme de stimulare și motivare. pentru personal etc. (Vezi diagrama 2).

Filosofia organizației este o continuare a misiunii organizației și determină rezultatele și procesele semnificative din punct de vedere social pentru atingerea scopurilor.

Filosofia corporativă servește ca unul dintre instrumentele de reconciliere a intereselor individuale ale angajaților și ale organizației în ansamblu.

Filosofia organizațională este formată din:

 ipoteze de bază la care membrii organizaţiei le aderă în acţiunile lor

 valorile împărtășite de membrii organizației

 convingeri

 așteptări

 Standarde de conduită.

Principalul rezultat al dezvoltării filozofiei organizaționale este că șeful organizației primește o pârghie suplimentară de influență, managementul organizației.

În plus, filosofia organizațională este un factor foarte eficient care crește sustenabilitatea organizației (mai ales mare). Acest lucru este deosebit de important în vremuri de criză și schimbări rapide în mediul extern al organizației, când fluxul de informații care „cade” asupra conducerii de vârf a organizației nu poate fi procesat calitativ de către aceștia, iar managerii de mijloc trebuie să ia decizii privind propriile lor în multe privințe - și anume, sistemul general de principii cunoscut de toți îi ajută să ia decizia corectă.

Acest lucru se realizează prin următorii factori:

 În organizație se creează fundații sistem unificat„reguli ale jocului” pentru angajații săi și organizația în ansamblu

 angajații sunt clar conștienți de locul lor în organizație, cunosc principiile pe baza cărora este necesar să-și construiască comportamentul în interiorul și în afara organizației

 liderii organizației înțeleg pe baza ce principii este necesar să se ia decizii de management (în primul rând privind formele proceselor de activitate)

 Organizarea corectă a canalelor de informare în organizaţie

 comportamentul angajaţilor contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei

 Crește eficiența organizației ca întreg organism.

La a treia etapă are loc elaborarea și implementarea unei soluții la problemele OJSC Silvinit legate de îmbunătățirea politicii de personal.

După elaborarea principiilor urmează etapa de soluţionare directă a problemelor organizaţiei.

Elaborarea de soluții la problemele organizaționale se realizează în cadrul pachetelor de lucru discutate mai jos.

Pe de o parte, soluțiile la acele probleme care sunt mai mult legate de aspectele „de fond” ale activităților organizației sunt dezvoltate „pe baza” strategiei organizației. Acest lucru se realizează în cadrul următoarelor pachete de lucru:

Configurarea contabilității de gestiune și financiară, care include: sisteme: prețuri, management al costurilor, bugetare, politica contabila(plan de conturi, sistem de standard tranzacții de afaceri), metode de elaborare și adoptare a deciziilor manageriale;

Reorganizarea proceselor de afaceri: dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale organizației, a unui sistem de proceduri de afaceri, dezvoltarea unei structuri organizatorice și funcționale, a unui sistem de fișe de post, dezvoltarea unui mecanism de flux de documente;

Proiectarea conceptuală, integrarea, dezvoltarea și implementarea sistemelor informaționale: sisteme de suport și luare a deciziilor, sisteme Managementul operational, sisteme automatizate management proces tehnologic(APCS).

Pe de altă parte, soluțiile la acele probleme care țin mai mult de aspectele „formale” ale activităților organizației sunt dezvoltate „pe baza” filozofiei organizației. Acest lucru se întâmplă în cadrul următoarelor pachete de lucru: elaborarea unei politici de personal, dezvoltarea unui sistem de dezvoltare a personalului, care include: managementul personalului, programul de evaluare a personalului, programele de dezvoltare a personalului, dezvoltarea unui sistem de stimulare a personalului.

Luați în considerare mai întâi detalierea aspectelor „formale” (Sx. 2 și 3).

Politica de personal este necesară deoarece dezvoltarea unei organizații necesită în mod constant implementarea multor funcții pentru managementul personalului, care trebuie coordonate între ele: planificarea nevoii de angajați, recrutarea, adaptarea de noi angajați în organizație, promovarea angajaților promițători, concedierea datorată. la inadecvarea profesională sau vârsta și etc. În plus, de exemplu, într-o organizație mare pot exista angajați care nu își folosesc pe deplin capacitățile, cunoștințele și abilitățile.

Politica de personal include următoarele aspecte:

 principii generaleși obiective prioritare

 politica organizatorică și de personal (planificarea cerințelor, recrutarea, promovarea, relocarea, concedierea, crearea unei rezerve de angajați)

 politica organizatorica si de munca (conditii de munca, masuri de siguranta)

 politica informațională (principiile sistemului de mișcare a informațiilor)

 politica financiară (principiile repartizării fondurilor, fundamentele sistemului de compensare)

 politica de dezvoltare a personalului (principii pentru pregătirea programelor de dezvoltare a personalului)

 evaluarea performanţelor.

Rezultate ale dezvoltării politicii de personal:

 Planul de acțiune al politicii de resurse umane și planul financiar pentru o anumită perioadă (de exemplu, 3, 6, 12 luni, 2 ani, 5 ani:)

 un set de materiale privind lucrul cu personalul: documente legale, programe de testare etc.

 o alegere adecvată a metodelor speciale (proprietate) de lucru cu personalul

 Scăderea fluctuației personalului

 utilizarea maximă a potenţialului angajaţilor de toate nivelurile

 Îmbunătățirea climatului psihologic și creșterea coerenței muncii în echipă

 Cresterea productivitatii muncii prin valorificarea optima a potentialului profesional al angajatilor

 reducerea costurilor de timp și materiale în timpul concedierii și angajării angajaților, precum și a celor asociate cu adaptarea unui nou angajat

 Asistarea managerului in luarea deciziilor de angajare si concediere

 existenţa unui set de metode adecvate de planificare a resurselor umane şi de selecţie a personalului folosind un sistem clar de criterii

 o înțelegere clară a relației dintre planificarea resurselor umane și performanța organizațională.

Construirea unui sistem de simulare și motivare a personalului include:

 studiul ponderii diverșilor factori (tangibili și intangibili) care influențează interesul angajaților față de conținutul, formele, rezultatele muncii

 crearea structurii salariale

 crearea de instrumente de stimulare (care vizează în primul rând creșterea productivității și calității muncii zilnice a angajaților)

 crearea de instrumente de motivare (care vizează angajarea potențialului creativ al angajaților, stăpânirea de noi funcții, prezentarea de idei noi)

 dezvoltarea și reorganizarea sistemului de salarizare și a sistemului de revizuire periodică a acestuia.

Rezultate:

 un sistem de remunerare flexibil și adecvat, care să îndeplinească cerințele de corectitudine și să țină cont de rezultatele reale ale activităților angajaților, de cerințele noii tehnologii, motivându-i la performanță ridicată;

 stabilizarea personalului, bazată pe satisfacția ridicată (și nu numai materială) a angajaților cu rezultatele muncii lor, posibilitatea dezvăluirii potențialului lor creativ în cadrul organizației

 Creșterea „marjei de siguranță” a organizației, deosebit de importantă în momentul crizelor organizaționale

 cresterea „bancii de idei” a organizatiei prin cresterea potentialului creativ al angajatilor

 reducerea numărului de situații conflictuale, îmbunătățirea climatului psihologic, a culturii corporative datorită conștientizării de către angajați a corectitudinii remunerației pentru munca lor.

Sistemul de dezvoltare a personalului este format din:

 managementul personalului

 program de evaluare a personalului

 programe de dezvoltare a personalului.

Managementul personalului este un document care precizează regulile (un set de norme de bază) de comportament al angajaților în diverse situații de viață, atât în ​​cadrul echipei, cât și în afara acesteia.

Principalele secțiuni ale Manualului personalului:

 Relatii de munca- angajarea si concedierea angajatilor

 relații în cadrul echipei:

 relații verticale  între un șef și un subordonat („portretul” unui șef și a unui subordonat, principii de delegare a autorității și responsabilității, creșterea carierei și profesionale, luarea în considerare a conflictelor de muncă etc.)

 relaţii orizontale  cu colegii

- relatia angajat-organizatie

 Relatiile cu mediul extern:

- cu clientii

 parteneri

- concurenți

 programul de lucru al angajaților  zile și orele de lucru, întârzieri, absențe și absenteism

 disciplina financiară a angajaţilor

 securitate

 Conditii de munca si beneficii pentru angajati concediul de odihnă anual, asigurari medicale si de pensii, invatamant

 sistem de întreţinere şi perfecţionare a activităţilor - procedura de depunere şi luare în considerare a propunerilor, de rezolvare a problemelor, de remunerare.

Managementul personalului se desfășoară pe baza principiilor stabilite în filosofia corporativă și este continuarea organică a acestora.

Rezultatul elaborării Manualului personalului:

 facilitează adaptarea noilor angajaţi din echipă

 creșterea gradului de conștientizare a angajaților organizației înșiși ca o singură echipă

 Îmbunătățirea culturii organizaționale

 echipa se adaptează mai uşor la schimbările din mediul extern şi intern al organizaţiei

 apare un sistem de criterii de evaluare a comportamentului unui angajat, care este deosebit de important în rezolvarea situaţiilor conflictuale

 mai puțină energie a personalului de conducere este cheltuită pentru gestionarea echipei.

Certificarea personalului este un set de activități în cursul cărora șeful organizației primește o idee clară despre punctele forte și puncte slabe personalul disponibil în organizație.

Rezultatele certificării aduc o mulțime de informații valoroase, pe baza cărora este posibilă stabilirea și ajustarea cerințelor de calificare pentru personal, planificarea competentă a activităților de formare ulterioară și selectarea angajaților care se potrivesc cel mai bine organizației.

Rezultatele certificării personalului sunt următoarele:

 Obținerea de informații multidimensionale despre fiecare angajat al organizației

 obținerea oportunității de a utiliza în mod optim potențialul fiecărui angajat

 Identificarea candidaţilor pentru promovare, relocare, concediere

 obţinerea posibilităţii repartizării optime a sarcinilor, determinarea zonelor şi gradului de responsabilitate a angajatului

 obținerea unei baze pentru planificarea activităților de îmbunătățire a competențelor personalului din organizație

 formarea cerinţelor pentru un angajat care ocupă o anumită funcţie în organizaţie, elaborarea profesiogramelor.

Sistemul de dezvoltare a personalului este o condiție importantă pentru menținerea competitivității organizației. Chiar și cu produsul sau serviciul de cea mai înaltă calitate produs de companie, succesul necesită ca toate părțile companiei să funcționeze rapid, fără probleme și profesional. Acest lucru este valabil mai ales într-un mediu extern al organizației în schimbare rapidă, incapacitatea de a prezice dezvoltarea acesteia pe termen lung.

Toate acestea necesită un nivel ridicat de calificare a personalului organizației, capacitatea oamenilor, în special a managerilor, de a lua deciziile corecte, de a interacționa clar între ei folosind cele mai de actualitate cunoștințe în diverse domenii ale activității organizaționale. Nu este o coincidență că personalul cu înaltă calificare este cel mai valoros atu al oricărei organizații.

Programele de dezvoltare profesională sunt compilate pentru angajații de diferite niveluri ale ierarhiei:

 Angajații obișnuiți ai organizației

 manageri de mijloc

 Managerii de top.

Programele de dezvoltare profesională sunt întocmite ținând cont de specificul fiecărui angajat și de aria de activitate profesională a acestuia și pot fi elaborate pentru:

 locuri de muncă tipice (de exemplu, manageri de vânzări și manageri de contracte de vânzări)

 grupuri de angajați (de exemplu, departamentul de vânzări în ansamblu)

 personal.

Programele de dezvoltare profesională pot acoperi următoarele domenii: managementul personalului, managementul timpului, team-building, managementul proiectelor, mediul extern al organizației, managementul performanței, analiza sistemului (bazele managementului sistemului organizației, analiza problemelor etc.).

Programele de dezvoltare profesională sunt dezvoltate ținând cont de rezultatele evaluării personalului și servesc ca unul dintre instrumentele de implementare a politicii de personal a organizației.

Programele de dezvoltare a personalului pot fi implementate sub diferite forme:

 curs teoretic (prelegeri) la diverse discipline

 seminarii, ateliere de lucru

 traininguri (formarea echipei, comunicare telefonică, comunicare interpersonală etc.)

 Consiliere individuală.

Rezultatele implementării programelor de dezvoltare a personalului:

 Îmbunătățirea performanței personalului

 Îmbunătățirea calității produsului

 îmbunătățirea culturii organizaționale bazată pe o abordare mai calificată a soluționării problemelor organizaționale

 Creșterea nivelului de management regulat

 Stabilizarea personalului pe baza asigurării organizaţiei cu oportunităţi de dezvoltare profesională, profesională şi personală pentru angajaţi.

Să luăm în considerare detalierea aspectelor „substanțiale” (Schemele 2 și 3).

Reorganizarea activităților întreprinderilor este un ansamblu de măsuri care vizează schimbarea laturii de conținut a activităților organizației, găsirea și dezvoltarea modului cel mai adecvat de construire a acesteia.

În cursul reorganizării activităților întreprinderilor se realizează următoarele grupe de lucrări:

1. situaţia financiară şi contabilitate de gestiune

2. reorganizarea structurii proceselor activităţilor organizaţiei

3. proiectarea conceptuală a sistemului informaţional al întreprinderii.

O organizare competentă a sistemului financiar și contabil de gestiune (care include un sistem de management al costurilor, bugetare, mecanisme de sprijinire a deciziilor) formează un punct cheie în înființarea managementului oricărei organizații. Folosind metodele și mecanismele de planificare, distribuție și control al costurilor, se poate organiza management eficientîntreprindere în orice condiții externe de afaceri.

Rezultatele construirii unui sistem de contabilitate financiară și de gestiune:

 reflectarea optimă a tranzacțiilor comerciale în toate secțiunile contabilității, obținând informații detaliate despre toate tranzacțiile comerciale

 facilitarea activității curente ca urmare a formării unui sistem unificat pentru reflectarea tranzacțiilor comerciale în conturile contabile

 controlul eficient al surselor de formare a costurilor

 planificarea pe scară largă a distribuţiei şi utilizării resurselor

 capacitatea de a transfera rapid metodologia contabilă în sistemul de automatizare

 formarea promptă și rapidă a raportării necesare oricărui nivel de detaliu folosind sistemul de automatizare ca mecanism de organizare eficientă a muncii

 obţinerea de către conducerea organizării a unor mecanisme care ajută la elaborarea deciziilor strategice şi tactice.

Reorganizarea proceselor de afaceri ale activităților organizației include:

1. dezvoltarea structurii proceselor de afaceri ale organizației, un sistem de proceduri de afaceri

2. dezvoltarea unei structuri organizatorice si functionale, a unui sistem de fise de post

3. dezvoltarea unui mecanism de management al documentelor.

Sistemul de proceduri de afaceri este un singur proces de afaceri proiectat optim al unei organizații, constând dintr-un set de procese de afaceri mai mici (proceduri și operațiuni) conectate prin intrări și ieșiri, documentate.

În sistemul procedurilor de afaceri, activitățile organizației sunt prezentate ca un singur proces, care permite un management holist și, prin urmare, rezolvarea eficientă a problemelor stringente ale organizației.

Un sistem bine conceput de proceduri organizatorice vă permite să stabiliți legături orizontale între departamente, ceea ce face ca procesul decizional să fie mult mai eficient.

Un sistem holistic, consistent logic de proceduri de afaceri asigură integrarea sistemului organizației. Principiile de bază ale dezvoltării sale sunt:

 abordare individuală a fiecărei organizaţii

 Descrierea detaliată corectă a activității țintă a organizației

 O abordare strictă normativă a proiectării sistemului de management al organizaţiei.

Rezultatele dezvoltării procesului de afaceri al organizației și ale sistemului de proceduri de afaceri:

 un sistem integral de procese ale activității organizaționale, care este în primul rând necesar pentru luarea deciziilor manageriale pentru îmbunătățirea organizației

 determinarea celor mai critice și semnificative părți ale procesului activității organizaționale

 optimizarea alocării resurselor

 Integritatea managementului activității țintă, care permite rezolvarea problemelor actuale de funcționare și dezvoltare într-un mod cuprinzător și holistic, și nu la nivel local.

Structura organizatorică și funcțională a organizației - distribuția proceselor de afaceri ale organizației între locurile de muncă, divizii ale organizației, formând structura diviziilor organizației (ținând cont de sarcinile acestora, subordonarea ierarhică).

Dezvoltarea structurii organizatorice și funcționale a organizației include:

 proiectul structurii normative organizatorice şi funcţionale a organizaţiei

 definirea „portretelor funcționale” de posturi, cerințe pentru joburi individuale

 descrierea procesului de implementare a structurilor funcţionale şi organizatorice proiectate normativ.

Sistemul de fișe de post - un sistem de fișe de post: sarcini, subordonare, drepturi și obligații, funcții îndeplinite, metode de implementare a funcțiilor, proceduri de raportare, proceduri de lucru cu documente. Structura organizatorică și funcțională și sistemul de fișe de post vor permite:

 să stabilească un mecanism clar de interacţiune între departamente

 să creeze pentru fiecare angajat al organizației o idee exactă nu numai despre responsabilitățile sale de muncă, ci și despre metodele de implementare a acestora, ceea ce va economisi timp la implementarea lor

 datorită precisă şi descriere detaliata fiecare procedură pentru a reduce subiectivitatea interpretării de către angajat a atribuțiilor sale și, astfel, a obiectiva întregul proces al activității organizaționale

 reducerea probabilității apariției unor situații neprevăzute (anormale) datorită implementării precise a fișelor posturilor

 Răspunde în mod adecvat și eficient la situații de urgență datorită mecanismului de adaptare, care este parte integrantă a sistemului de control proiectat.

Mecanismul fluxului de documente este un singur sistem de informare documentat al organizației.

Mecanismul fluxului de lucru este un factor de integrare important, atât unind departamentele din cadrul organizației, cât și conectând organizația cu mediul ei extern (de sistem). Datorită naturii de integrare a mecanismului de gestionare a documentelor, ineficiența acestuia afectează în mod semnificativ succesul funcționării nu numai a departamentelor individuale, ci și a organizației în ansamblu și se poate manifesta:

 în restricții privind corectitudinea luării deciziilor manageriale, deoarece aceasta depinde în primul rând de completitudine și fiabilitate suport informativ

 în cheltuirea nerezonabil de mare a resurselor pentru colectarea informațiilor necesare implementării procedurilor organizaționale

 în dificultăţile de desfăşurare a activităţilor de reconstrucţie a organizaţiei din lipsa necesarului infrastructura informaţională

 Dificultăți în planificarea evenimentelor organizaționale la scară largă din cauza suportului informațional incomplet și a lipsei de unitate și integritate a fluxurilor de informații.

Mecanismul fluxului de documente include: formularele documentelor (scop, câmpuri de informații, design formular), rute de deplasare a documentelor, procedura de completare a documentelor (câmpuri de informații), procedura de utilizare a informațiilor.

Rezultatele dezvoltării mecanismului de management al documentelor sunt: ​​îmbunătățirea calității deciziilor de management prin creșterea: eficienței furnizării informațiilor, a caracterului complet al informațiilor, a fiabilității informațiilor; excluderea cazurilor de pierdere de informații; eficientizarea accesului la informații în conformitate cu o reglementare clar definită (fiecare angajat știe cum - în urma cărei proceduri și în ce document - poate obține datele necesare); reducerea costului resurselor pentru menținerea schimbului de informații; separarea accesului pentru lucrul cu informații; îmbunătățirea securității afacerii; modelul informațional al unei organizații poate deveni un prototip al unui sistem automatizat de flux de lucru (computer).

Sistemul informațional într-o organizație

Un proces de afaceri clar organizat al organizației, sistemul de contabilitate și sistemul de management al documentelor fac posibilă utilizarea pe scară largă a tehnologiilor informatice moderne în cadrul organizației.

Următoarele pachete de lucru de dezvoltare și implementare sunt asociate acestora:

 sisteme de sprijin și de luare a deciziilor

 sisteme de management operațional

Sistemul informațional ca bază pentru o contabilitate și management eficient în organizație

Calitatea deciziei depinde de fiabilitatea, caracterul complet al informațiilor furnizate, viteza de furnizare a acesteia și comoditatea prelucrării.

Dacă pentru fiabilitatea și completitudinea informațiilor este suficient de clară sistem organizat contabilitate și managementul documentelor, legate de procesul de afaceri al organizației, apoi pentru a crește viteza de furnizare și ușurința de prelucrare a informațiilor, cea mai eficientă soluție este un singur sistem informatic computerizat al organizației (CIS).

Sistemul informațional corporativ unificat al organizației: „repară” sistemul contabil al organizației și structura procesului de afaceri asociat acestuia; este o întruchipare „electronică” a fluxului de lucru al organizației; consolidează metodele de elaborare şi adoptare a deciziilor manageriale.

Sistemele informatice sunt impartite in:

 sisteme de management operațional

 sisteme de sprijin şi de luare a deciziilor.

Sistemele de management operațional vă permit să introduceți și să stocați informațiile necesare managerului într-un singur format de date și să primiți rapoarte necesare managementului operațional al organizației.

Sistemele de control al proceselor sunt concepute pentru controlul procesului operațional bazat pe extragerea computerizată de informații din echipament și controlul modului de funcționare al acestuia.

Sistemele de asistență pentru decizii vă permit să analizați datele stocate în funcție de criterii, necesar liderului la luarea deciziilor manageriale la orice nivel.

Sistemul informaţional ca „agent de transformare” în procesul de consultanţă şi dezvoltare organizaţională

Rolul sistemului informatic în procesul de rezolvare a problemelor organizației poate fi foarte mare.

Ideea este că una dintre cele mai multe momente dificile in consultanta - implementarea solutiei dezvoltate de consultant.

Acest lucru se datorează faptului că orice schimbare în organizație este asociată cu:

 cu nevoia de a schimba comportamentul angajaților săi (iar natura umană rezistă mereu schimbării)

 cu o modificare a echilibrului de interese ale angajaţilor, grupurilor, departamentelor etc., care există într-un echilibru dinamic în orice organizaţie.

Prin urmare, o atenție deosebită în consultanță ar trebui acordată metodelor de implementare a deciziilor.

Procesul de schimbare organizațională este mai ușor de realizat dacă fiecare angajat știe clar „ce se dorește de la el”, „cum ar trebui să facă”, „ce va primi pentru a face asta” și „cu ce îl amenință”. În plus, procesul de schimbare depinde în mare măsură de cât de interesați sunt managerii mijlocii și inferiori de el.

Concluzie

Ca urmare a muncii depuse de noi: surse teoretice studiate pe tema cercetării; a analizat practica utilizării metodelor de consultanță în practica managementului; a fost realizată o analiză a sistemului actual de politică de personal la OJSC Silvinit folosind metodele de consultanță în management operațional; au fost elaborate recomandări specifice sub forma unui raport de consultant.

Iată principalele rezultate teoretice ale studiului:

1. Consultanta in management este un tip de activitate profesional intelectuala in care un consultant calificat ofera consultanta obiectiva si independenta care contribuie la managementul de succes al unei organizatii client.

2. Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea soluțiilor la problemele existente. Orice proiect de consultanta cuprinde urmatoarele etape principale: diagnosticare (identificarea problemelor); dezvoltarea solutiilor; implementarea solutiilor.

3. Consultanta in management se intelege ca asistenta profesionala de la specialisti in management pana la liderii de afaceri si personalul de management al diverselor organizatii, care consta in solutii dezvoltate in comun bazate pe analiza problemelor existente de functionare si/sau potentialului de dezvoltare in continuare a organizatiilor.

4. Pentru a avea succes, consultantul ar trebui (în mod ideal): să cunoască metodele care se aplică atunci când lucrează cu organizația în diverse aspecte ale activității organizaționale; să cunoască domeniul de aplicare al acestor metode și limitările acestora, să le poată alege în funcție de sarcină și ținând cont de condițiile (limitările) existente și să aplice sistematic, cuprinzător; tehnologizați-vă munca cât mai mult posibil, reducându-vă activitățile de la artă la tehnologie, cunoașteți succesiunea pașilor care cel mai probabil conduc la succes în consultanță, formulați clar rezultatul muncii și modalitățile de realizare a acestuia; nu vă fie teamă să aplicați tehnologiile informaționale și să puteți determina care dintre ele sunt cele mai eficiente în fiecare caz specific.

5. Remarcăm calitățile cheie ale consultanților: interes public larg; încredere în sine: obiectivitate, prudență, echilibru mental și intelectual; flexibilitate a minții: validitate și perseverență în găsirea de soluții, abilități analitice, gândire tactică și strategică; aptitudini tehnice: pregătire academică, metode practice de lucru; experienta: din munca in intreprinderi, din activitati de consultant; cunoștințe despre industrie și subiectul consultanței: teoretice, practice.

Astfel, scopul lucrării, care este studierea practicii utilizării metodelor de consultanță și atragerea consultanților independenți în sistemul de management, a fost îndeplinit, sarcinile au fost îndeplinite.

Bibliografie

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea serviciilor de consultanți profesioniști. - M., 2007. - S. 143

2. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2008. - P. 87

3. Vergasov O.P. Consultanta - consilier al unui antreprenor // Comert exterior.- 2002. - Nr. 10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. M ..: Delo, 2008. - P. 98.

5. Consultanta europeana in management: teorie, metodologie, practica: proiect // Probleme de teorie si practica managementului. - 2000. - Nr. 6. - S. 112-114.

6. Elmashev O.K. Consultanță în management: probleme de teorie și practică. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Consultanta in management ca afacere // Management in Rusia si in strainatate, iulie-august, 2007. - P. 70-79.

8. Komarov V.F. Programul de lucru al laboratorului de consultanță în management - Novosibirsk, 2008.

9. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Activităţi de consultanţă într-o economie de piaţă // Contabilitate. - 2001. - Nr. 2. - P. 14-17.

11. Cooper A. Expertiza economica si consultanta managerilor // Probleme de teoria si practica managementului. - 2001. - Nr. 2. - S. 102-105.

12. Khol J. Eficiența deciziilor de management / Traducere din cehă. M.: Progres, 2005. anii 195.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Managementul informațiilor și consultanță. Novosibirsk: Nauka, 2002. 176 p.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Întrebări de teorie și practică a consultanței în management. Izhevsk, 2006. - P. 91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Firme de consultanta in management din tarile capitaliste. M.: Economie, 2005. - S. 132.

16. Makarevici V.N. Ceai de băut în oglindă (din experiența de consultanță în management) // Cercetare sociologică. - 2001. - Nr. 12. - S. 57-62.

17. Makham K. Consultanta in management. - M.: Afaceri și servicii, 2007. - 288 p.

18. Nisevici E.V., Mukhanova E.B. și alte probleme de formare și dezvoltare a infrastructurii inovatoare. - M.: Institutul de Economie al Academiei de Științe a Federației Ruse, 2001.

19. Ondrak D. Program de consultanță în management pentru întreprinderile mici // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr. 5-6. – P. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Centre de consultanță multidisciplinare pentru sprijinirea afacerilor mici. Teoria și practica managementului. 2007. - Nr. 3.

21. Posadsky A.P., Khainish S.V. Servicii de consultanță în Rusia. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: GU VSHE, 2006. - 240 p.

23. Prigogine A.I. Sociologia organizatiilor. M.: 2005. 257 p.

24. Prigogine A. Formarea de consultanță în management în Rusia. Teoria și practica managementului. 2007. - Nr. 3.

25. Prokopenko I. Consultanta in management ca serviciu // Probleme de teoria managementului. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Diagnosticare de management: (experienta practica si recomandari). - M.: Economie, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management. // Jurnalul economic rus. - Numarul 3. - 2003. - P.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nu există soluții gata făcute. // Piata de capital. 2008. - Nr. 23-24.

29. Sobolev V.M. Formarea unei infrastructuri de piață într-o economie de tranziție de tip industrial: Dis...doc. Economie Științe: - Harkov, 2006.

30. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.1. 319 p.

31. Consultanta in management / Ed. M. Kubra. În 2 t. - M.: Interexpert, 2002. - V.2. 323 p.

32. Consultanță în management la unitățile de producție și economice ale țărilor membre CMEA. / Ed. L.F.Demartseva. M.: MNIIPU, 2006. - 182 p.

33. Utkin E.A. Consultanta. – M.: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Chakyrov K. Consultanta in management - organizarea procesului. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Consultant și strategie de dezvoltare // Probleme de teorie și practică a managementului. 2001. - Nr. 4. - S. 102-104.

36. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță în management: teorie și practică. – M.: Economie, 2008.

Anexa 1 Definirea conceptelor de consultanță în management (MC).

Anexa 2

Principii de bază ale activității de consultanță

Anexa 3

Chestionar de analiză a postului

Dragă coleg! Pentru a ne organiza și mai bine munca, vă rog să completați cu atenție și respect acest chestionar. Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți cum să construiți cel mai eficient relații de afaceri în compania noastră.

Când completați chestionarul (secțiunea 1), încercați să enumerați cât mai detaliat lucrul pe care îl faceți, precum și să descrieți cu cine interacționați atunci când faceți această lucrare, care sunt informațiile inițiale și rezultatul (nu toate coloanele vor se completează neapărat).

Când vă enumerați dorințele și sugestiile (secțiunea 2), încercați să fiți atent. Nu trebuie să completați toate rândurile, încercați să vă concentrați pe ceea ce vi se pare cel mai important. Poate că comentariile tale vor atinge un punct, dar tocmai în acest punct ar trebui să fie utile nu numai pentru tine personal, ci și pentru colegii și liderii tăi.

Când descrieți calitățile de afaceri și personale necesare pentru a îndeplini un loc de muncă (Secțiunea 3), nu vă gândiți la dvs. personal, ci la angajatul din această poziție (calitățile dvs. personale pot depăși setul minim de cerințe).

Mult succes si multumesc pentru colaborare!

1. Principalele tipuri de muncă.

2. Dorințe, sugestii, comentarii.

Pentru acele puncte asupra cărora considerați că este potrivit, adăugați dorințele, sugestiile, comentariile dvs.

paragraful _____

De asemenea, este necesar să interacționați cu ________________________________

Pentru cea mai bună performanță a acestei lucrări, aveți nevoie de ____________________

Cele mai mari dificultăți în muncă apar în legătură cu _______________

Fără a aduce atingere cazului, puteți exclude astfel de acțiuni precum __________

Aș dori să adaug și ____________________________________

3. Calități profesionale, de afaceri și personale.

Ce fel cunoștințe profesionale necesare pentru a face treaba (adică cunoștințele minime fără de care munca nu poate fi realizată): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ce cunoștințe profesionale nu sunt necesare, dar ar fi de dorit pentru o performanță mai bună la locul de muncă: _______________________

Ce abilități de afaceri sunt necesare pentru a face locul de muncă: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ce fel calitati personale necesare pentru munca eficientă în această poziție: ________________________________________________________________________________________________________________________________

Chestionar de analiză a postului

1. Care este scopul principal al muncii tale.

2. Cum ați descrie finalizarea cu succes și rezultatul muncii dvs.

3. Dvs atributii oficiale(din ce constau și cum le executați, care dintre ele sunt cele mai importante)

a) zilnic

b) periodic (durata perioadei);

c) sarcini pe care le îndepliniți, dar considerați inutile;

d) dacă îndepliniți sarcini care nu sunt incluse în cerințele pentru locul de muncă. Dacă răspunsul este da, atunci indicați care dintre ele;

e) altele.

4. Ce studii și calificări sunt necesare pentru a îndeplini cerințele postului dvs.

5. Ce experiență este necesară pentru a îndeplini cerințele pentru locul dvs. de muncă.

6. Ce abilități sunt necesare pentru a îndeplini cerințele pentru locul de muncă.

7. Cât de des experimentați stres fizic la locul de muncă.

8. Stresul emoțional (indicați toate experiențele neplăcute și nedorite pe care le întâlniți la locul de muncă, cât de des se întâmplă acest lucru).

9. Sănătate și siguranță (ce factori și cât de des afectează sănătatea și securitatea la locul de muncă).

10. Dacă gestionați alți oameni, descrieți ce acțiuni efectuați la locul de muncă pentru a îndeplini această sarcină.

Înmânează

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat și bazat pe servicii pentru organizații, prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă este necesar, punerea în aplicare a deciziilor”. Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților în Economie și Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță, considerăm oportun să analizăm modificările intervenite în formulările existente de consultanță în management (Anexa 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță (Anexa 2). Dacă la începutul anilor 1980 acestea conţineau doar principii referitoare la caracteristicile profesionale ale serviciilor de consultanţă, dar pe măsură ce s-au îndreptat către o economie de piaţă, acestea au fost completate de caracteristicile de consultanţă ca activitate antreprenorială.

O analiză a formulărilor prezentate nu oferă motive pentru a lua ca model nici una dintre ele, întrucât fiecare dintre ele surprinde doar un anumit aspect al activității de consultanță. Prin urmare, simbioza formulărilor activității de consultanță ca formă specifică de activitate poate da o definiție mai completă și mai sistematică.

Oferim următoarea definiție a activității de consultanță.

Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management disting următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență trec prin multe organizații și învață cum să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechii într-o varietate de situații. Prin urmare, ei sunt capabili să recunoască tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează în mod constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația de pe piață. Astfel, ele acționează ca o legătură între teoria managementului și practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în mare parte sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a lua decizii cu privire la schimbare și de a o implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al sfatului. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfatului.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun cerințe ridicate asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și le fac să se concentreze pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță se desfășoară atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe diviziuni ale procesului de consultanță în etape (, , , etc.). Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

diagnosticare (identificarea problemelor);

dezvoltarea solutiilor;

implementarea solutiilor.

Posadsky A.P. constată] că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect. Pasul inițial al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o astfel de problemă, a cărei soluție ar dori să o implementeze cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare, pe de altă parte, formarea dorinței unui manager de a încredința dezvoltarea unei soluții la problemă. către consultanţi. De obicei, clientul o selectează pe bază de concurență dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, după care încheie un contract cu consultantul la alegere.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor care au avut loc în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de eventuala extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizaţia atingând o nouă stare ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape se realizează și decontările financiare finale ale clientului cu consultantul și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată în vederea utilizării în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se folosește o abordare integrată, care ține cont de relația dintre diferitele aspecte ale întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează proiectul. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la elaborarea recomandărilor, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Sarcina principală a proiectului de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a rezolvării problemei respectând constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul acestei metode este de a crește productivitatea și/sau de a îmbunătăți climatul psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant independent, extern. Accentul se pune nu numai pe rezolvarea problemelor reale ale organizației, ci și pe dobândirea abilităților de analiză, evaluare și rezolvare a problemelor clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să monitorizeze soluționarea problemelor existente, pe de altă parte, să arate modalitățile organizației de a rezolva în mod independent problemele stringente în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipurile de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului cu rezultatele muncii consultantului se poate determina gradul necesar de implicare a personalului in activitatile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În continuare, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește, iar după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să-și facă munca pentru consultant. Desigur, curba acestui grafic se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță.

În consultanța de specialitate, clientul oferă consultantului informații, îi controlează activitățile, învață recomandările sale și ia deciziile de management adecvate. Cu proces - clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, cu instruire - personalul clientului alocă timp suplimentar la sesiunile de instruire. În proiecte specifice sau în diferitele lor etape, pot fi utilizate combinații ale tuturor celor trei tipuri de consultanță enumerate, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a existat o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca unui consultant include interacțiunea diferitelor tipuri de activitate comercială, afectează aspectele tehnologice, economice, financiare, juridice, psiho-sociale, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările, concepute și implementate cu ajutorul unui consultant, ar trebui să îmbunătățească calitatea conducerii și să crească eficiența organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

sarcina de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

sarcina de a îmbunătăți situația care există deja;

sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcate două aspecte ale posibilelor schimbări în organizația client:

· un aspect tehnic legat de natura problemei manageriale sau comerciale cu care se confruntă clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; consultantul ajută la planificarea acestor relaţii şi la implementarea lor.

Consilierea eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării organizaționale. Aceste probleme sunt interdependente și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru. "Schimbarea este esența consultanței în management. Dacă diferitele forme de misiuni de consultanță au un lucru în comun, acesta este acela de a ajuta la planificarea și implementarea schimbării în organizațiile clienților."

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· măsura în care aprobarea lor de către personal este importantă pentru implementarea lor cu succes;

Cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

Cât de pregătită este compania pentru schimbare?

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile activității de consultanță în structurile de stat. Necesitatea de consultanță în management pentru funcționarii publici. Aplicarea tehnologiilor de consultanță în management cu accent pe munca în situații de urgență.

test, adaugat 24.07.2014


Conceptul de consultanță în management. Directii de consultanta in management in sfera sociala, etapele procesului de consultanta. Etapele și direcția consultanței în management. Dezvoltare și implementare de soluții, debriefing.

rezumat, adăugat 14.10.2016


Consultanta in management: concept si principii. Principii științifice și modele moderne de consiliere. Starea consultanței rusești. Inovații moderne în consultanță. Probleme de consultanta in management. Certificare in consultanta.

teză, adăugată 04.10.2008


Principalele componente ale eficacității consultanței în management. Utilizarea unor metode specifice de management, analiza consilierii eficiente și ineficiente. Satisfacția clienților ca principal criteriu de eficacitate a serviciilor de consultanță.

prezentare, adaugat 25.02.2014


Structura și formarea consultanței de management în Rusia, un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță. Caracteristicile stadiului actual de dezvoltare a consultanței în Rusia și în străinătate. Tendințe în structura pieței serviciilor de consultanță.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2014


Regula de aur a consilierii. Etapele procesului de consultare și evaluarea rezultatelor acestuia. Analiza stării pieței de consultanță în management în Rusia și în lume. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru depășirea problemelor de management din organizație.

lucrare de termen, adăugată 13.04.2013


Conceptul de consultanță în management (consulting). Fundamente metodologice pentru activitățile consultanților profesioniști. Asistenta consultanta externa si interna. Principalele sarcini ale procesului de consultanță, caracteristicile etapelor cheie ale acestuia.

rezumat, adăugat 27.12.2013


Studiul procesului de formare și dezvoltare a consultanței în management în condiții moderne. Esența conceptului de „consultare” și o descriere a direcțiilor sale principale. Caracteristicile „regula de aur a consilierii”. Analiza pietei serviciilor de consultanta.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2011