Fundamentele consultanței în management. Consultanta in management: sarcini, metode si etape de furnizare a serviciilor Baza teoretica si metodologica a consultantei in management

Ministerul Educației și Științei al Ucrainei

Universitatea Națională a Ucrainei de Est Volodymyr Dal

Departamentul de Management

Departamentul de Management al Activității Economice Externe

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Fundamentele consultanței în management”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Alegerea unei direcții promițătoare pentru îmbunătățirea procesului de management al producției la o anumită întreprindere nu garantează în sine succesul în această chestiune. Sarcina pe care trebuie să o rezolve astăzi complexul economic național al Ucrainei nu este de a raționaliza managementul, ci de a înlocui vechea paradigmă de management cu una nouă. Aceasta, la rândul său, necesită o restructurare radicală a fundamentelor conceptuale ale teoriei și practicii managementului, deoarece noua paradigmă de management are scopuri fundamental diferite.

În situația actuală, munca managerului a devenit extrem de complicată, care nu numai că va trebui să își revizuiască activitățile de management, ci și să ajute societatea, în persoana colectivelor sale de muncă, să stăpânească rapid noile valori de viață, noi relații economice. Rolul și importanța muncii liderului, în acest sens, crește semnificativ, dar oportunitățile sale reale de a rezolva eficient sarcinile practice inovatoare care i se ivesc în fața lui sunt limitate, în principal, de lipsa timpului.

Liderul produce un produs specific - decizii manageriale, dintre care unele pot fi fixate sub formă de norme și reguli, creând o ordine organizațională, iar unele vor fi pur și simplu reproduse de multe ori în diverse interpretări. O schimbare a paradigmei de management înseamnă crearea unui nou algoritm de management, care ar trebui să se bazeze pe noi decizii de management. Aceste decizii au un rol de lider în management, liderul lor ia, asumându-și întreaga responsabilitate pentru eficacitatea lor. Creșterea stresului fizic și psihologic asupra managerului în perioada de tranziție către relațiile de piață, asociat cu creșterea incertitudinii și a riscului, lipsa resurselor, informațiilor, timpului, crește semnificativ relevanța unei astfel de activități precum consultanța în management.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Grainer și Robert Metzger, „consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat și bazat pe servicii pentru organizații prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă este necesar, punerea în aplicare a deciziilor”.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților în Economie și Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în furnizarea de consultanță și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților de Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activitate de consultanță în Ucraina, autorul consideră oportun să analizeze modificările în formulările existente de consultanță în management (Tabelul 1) și schimbările în principiile de bază ale activității de consultanță.

tabelul 1

Definirea conceptelor de consultanță în management (MC).

Procesul de consultare implică doi parteneri - consultantul și clientul. Clientul a decis să plătească pentru serviciile profesionale ale unui consultant în anumite condiții. Așadar, pe durata contractului de consultanță, cunoștințele și experiența consultantului lucrează pentru a rezolva problema clientului. Adică, părțile caută să atingă același scop. Realitatea este însă mult mai complicată. Pe lângă semnificația tehnică și calitatea, sfaturile consultantului pot fi înțelese și acceptate sau respinse de către client. Respingerea poate lua multe forme. În istoria consultanței, există mii de cazuri în care rapoarte excelente au fost îngropate în birourile directorilor și niciodată aduse la viață, deși au fost acceptate oficial. Acest lucru evidențiază importanța critică a construirii și menținerii unei relații eficiente între consilier și client. Experiența arată că acest lucru nu este ușor. Pentru a avea succes, atât consultanții, cât și clienții trebuie să fie familiarizați cu factorii umani și cu alți factori care le afectează relația și să fie conștienți de greșelile de evitat atunci când lucrează împreună la o misiune.

Ei trebuie să fie dispuși să facă tot ce este necesar pentru a construi o relație care să facă intervenția eficientă a unui profesionist independent. Clientul și consultantul pot avea opinii diferite cu privire la rezultatul așteptat și la modul în care sarcina este îndeplinită. Definiția unei probleme de către un consultant și un client poate diferi din mai multe motive. Adesea, liderii sunt prea adânc cufundați într-o anumită situație sau ei înșiși au creat problema. Ei pot percepe simptomele, dar nu problema reală, sau pot prefera ca consilierul să „descopere” el însuși unele aspecte semnificative ale problemei.

Potrivirea definițiilor problemei consilierului și clientului înseamnă a pune bazele unei relații de lucru sănătoase pe tot parcursul misiunii. Atât consultantul, cât și clientul trebuie să fie pregătiți să-și corecteze definițiile originale și să elaboreze una comună.

În al doilea rând, atât consultantul, cât și clientul trebuie să fie clari despre ceea ce doresc să obțină și cum să măsoare rezultatele. Acest lucru poate necesita un schimb de opinii cu privire la modul în care fiecare parte vede consultarea, cât de mult ar trebui consultantul să progreseze asupra misiunii convenite și care este responsabilitatea sa față de client. În al treilea rând, este important să se definească rolurile pe care consultantul și clientul le vor juca, modul în care vor participa la misiunea. În timpul executării misiunii, diverse evenimente neprevăzute și fapte noi pot forța să fie reconsiderate definițiile inițiale ale așteptărilor și rolurilor. Părțile ar trebui să aibă în vedere această posibilitate și să fie suficient de flexibile pentru a-și ajusta acordurile și organizarea muncii. În funcție de situație și de așteptările clientului, sunt posibile definiții diferite ale rolurilor și metodelor de intervenție ale consultantului. Cu toate acestea, scopul principal ar trebui să fie întotdeauna crearea și menținerea unei relații adevărate de cooperare. Aceasta este regula de aur a consilierii. Gradul și forma relației client-consultant va varia de la caz la caz, dar trebuie să existe întotdeauna un puternic spirit de colaborare caracterizat de o dorință comună de a reuși în sarcină, încredere și respect și o înțelegere a rolului partenerului. .

De ce este necesară colaborarea activă?

1. Există multe lucruri pe care un consultant nu le poate face corect sau deloc dacă clientul nu dorește să coopereze. Acest lucru se întâmplă atunci când i se refuză informații sau posibilitatea de a face schimb de opinii cu persoanele potrivite.

2. Adesea managementul de vârf nu știe ce cunoștințe și abilități pot fi prezente în organizație într-o formă ascunsă. Prin colaborare, consultanții ajută clienții să identifice și să-și mobilizeze propriile resurse.

3. Colaborarea este esențială pentru ca clientul să se angajeze pe deplin în definirea problemei și în rezultatele misiunii. Consultanții subliniază că clienții lor trebuie să „dețină” problema și soluția acesteia. Motivul este că oamenii resping adesea schimbările care le sunt oferite din exterior. Atunci când o problemă este rezolvată împreună, clientul are o atitudine mai bună față de soluție și nu este înclinat să transfere toată responsabilitatea către consultant, nu doar din motive raționale, ci și emoționale.

4. Dacă nu există cooperare, este puțin probabil ca clientul să învețe ceva din sarcină. Învățarea nu are loc în definirea termenilor de referință, acceptarea sau respingerea raportului final, ci în lucrul împreună în toate etapele sarcinii, de la definirea problemei până la evaluarea rezultatelor.

Cu cine și cum lucrează consultantul? Un client în sensul cel mai larg al termenului este o organizație care folosește serviciile unei unități expert. Acestea sunt relații instituționale. Cu toate acestea, există și clienți într-un sens mai restrâns - indivizi sau grupuri de oameni din organizație care inițiază implicarea unui consultant, discută despre munca cu acesta, cooperează în cursul unei misiuni, primesc rapoarte și fac recomandări conducerii de vârf dacă să fie necesar. le accepta sau nu.

De remarcat că în organizațiile profesionale de consultanță, relația „client – consultant” este întotdeauna personalizată. Poate exista un contract formal între firma de consultanță și organizația care utilizează serviciile sale. Cu toate acestea, serviciile sunt întotdeauna furnizate în contact direct între persoane care acționează în numele ambelor părți. Aceasta este o lege fundamentală. O legătură cu adevărat productivă nu poate fi pe deplin garantată de niciun contract legal între organizații, aceasta va depinde de abilități și atitudini, precum și de „contractul psihologic” dintre indivizii direct implicați.

Consultantul trebuie mai întâi să stabilească:

1) cine are puterea reală de decizie în legătură cu sarcina (în toate etapele)

2) cine este cel mai interesat de succesul (eșecul) sarcinii

3) a căror cooperare directă este necesară. El trebuie să determine cine „deține” problema și are nevoie de ajutor - acesta este clientul principal.

Principalele roluri ale unui consultant:

Un consultant de resurse (numit și expert și rol cheie) ajută clientul oferindu-și expertiza tehnică și făcând ceva pentru el și în numele său: furnizarea de informații, diagnosticarea organizației, studierea fezabilității propunerii, dezvoltarea unui nou sistem, educarea personalului la noi metode, recomandă modificări organizatorice și de altă natură, oferă comentarii asupra unui nou proiect preconizat de conducere etc. managementul cooperează cu consilierul de resurse, dar se poate limita la furnizarea de informații la cerere, discutarea progresului, acceptarea sau respingerea unei propuneri și solicitarea de sfaturi suplimentare privind implementarea proiectului. Manualul nu sugerează că consultantul s-a ocupat pe larg de aspectele sociale și comportamentale ale procesului de schimbare, deși ar trebui să fie conștient de aceste aspecte.

Consultantul de proces, ca agent al schimbării, încearcă să învețe organizația cum să rezolve problemele făcând-o conștientă de procesele organizaționale, consecințele lor probabile și cum să intervină pentru a conduce schimbarea. El caută să nu transfere cunoștințe tehnice și să ofere soluții, ci, în primul rând, oferă clientului metodele, abordările și aprecierile sale ale organizației, astfel încât acesta să poată diagnostica și elimina propriile probleme.

Consultanții sunt invitați să îmbunătățească eficiența managementului și calitatea deciziilor luate.

Acest lucru impune consultanților o responsabilitate și o obligație uriașă de a menține cele mai înalte standarde de integritate și competență. Fără aceste proprietăți, este posibil să fii consultant, dar nu pentru mult timp. Cât de „scurt” în timp este determinat de nivelul de calificare și de exigența clienților. În cele din urmă, clienții sunt cei care determină nivelul de calitate al serviciilor și integritatea consultanților. Cu cât managerii au mai multe cunoștințe și abilități, cu atât își tratează afacerea mai conștiincios, cu atât sunt mai stricte cerințele de profesionalism și responsabilitate ale consultanților. Adică mediul socio-economic formează atât profesia în sine, cât și sistemul de cerințe pentru aceasta, care determină profesionalismul purtătorului acesteia.

Principalul grup de criterii care determină profesia și profesionalismul consultanților este un set de norme etice și reguli de conduită pentru consultanții cu organizațiile client. După cum s-a menționat mai sus, un consultant are încredere cu informații care sunt de cea mai mare valoare pentru antreprenoriat și determină starea și soarta a mii de oameni. Consultantul este adesea superior din punct de vedere tehnic față de client și deține cunoștințe și informații care îi lipsesc clientului. Recomandările și soluțiile propuse de consultant în acest caz nu pot fi evaluate critic corespunzător de către client, care mizează pe deplin pe profesionalismul și integritatea consultantului. Aceste împrejurări formează un sistem de cerințe pentru consultant, ceea ce presupune respectarea strictă a intereselor clientului atât în perioada de lucru cu acesta, cât și după încheierea relației. Interesele clienților reprezintă principalul criteriu de evaluare a activităților consultanților, o măsură a valorii acțiunilor acestora. Măcar ar trebui să fie! Dacă consultanții nu sunt conștiincioși și onești în raport cu întreprinderile și managerii care au încredere în ei, atunci foarte curând vor înceta să mai fie proprietarii acestei profesii, nu vor fi plătiți cu bani.

Dar nu este întotdeauna clar care sunt aceste interese și ce dorește să primească clientul ca urmare a lucrului cu un consultant. Nu întotdeauna managerii întreprinderilor pot formula cu acuratețe problema, nu întotdeauna pot evalua în mod corespunzător capacitățile întreprinderii. Destul de tipic este conflictul dintre interesele pe termen scurt și pe termen lung ale managerilor și proprietarilor de întreprinderi, a căror rezolvare necesită abordări de compromis. Există frecvente conflicte de interese nu numai între proprietari și manageri, ci și între diferite grupuri de manageri. De asemenea, se întâmplă ca consultanți să fie implicați pentru a găsi soluții care să satisfacă unul dintre grupurile asociate întreprinderii, în detrimentul altuia. Și acestea nu sunt cazuri rare. Pentru a rezolva toate aceste conflicte de interese, consultanții trebuie să fie cât mai imparțiali și obiectivi în situația actuală. Imparțialitatea și obiectivitatea reprezintă următorul grup de cerințe pentru profesie și criterii de evaluare a profesionalismului consultanților. Acestea sunt criteriile de semnificație socio-economică a activităților de consultanță și responsabilitatea consultanților.

In tarile cu traditii consacrate in activitati de consultanta, pentru a rezolva toate aceste probleme, au fost create diverse asociatii profesionale de consultanti, ideea principala de a crea care a fost aceea de a dezvolta si armoniza principiile de comportament cu clientii, etice. norme si reguli. Consultanții de acolo se unesc în asociații pentru a dezvolta standarde de onestitate și competență care să protejeze, în primul rând, consultanții înșiși de necinstea și ignoranța pretinșilor lor colegi. Urmărirea standardelor de competență, onestitate și conștiinciozitate dezvoltate și acceptate de întreaga comunitate profesională a determinat, în cele din urmă, un grad foarte ridicat de încredere în consultanță pentru liderii de afaceri de toate dimensiunile și toate sectoarele economiei.

De exemplu, membrii Federației Europene a Asociațiilor Consultanților în Producție (FEACO) trebuie să se aboneze la codul de conduită FEACO și să evite comportamentul neprofesional în activitățile lor, și anume:

2) să nu accepte reduceri de comisioane comerciale sau compensații de orice fel dacă sunt legate de furnizarea de servicii (nu de consultanță) sau de bunuri către client;

3) să nu participe la împărțirea profitului firmelor care furnizează bunuri sau unele servicii clienților consultanților, precum și să nu fie sub controlul acestora. De asemenea, este interzisă ascunderea de către clienți a oricărui interes care poate afecta calitatea serviciilor consultanților;

4) nu percepe remunerație pentru furnizarea de servicii pe nicio altă bază decât grila de prețuri profesionale acceptată;

5) să nu dezvăluie informații confidențiale referitoare la activitățile clienților consultanților;

6) să nu plătească sau să accepte taxe pentru introducerea oficială a clienților, cu excepția cazurilor care sunt conforme cu practica recunoscută și general acceptată în țară;

7) sa nu efectueze actiuni contrare legilor profesiei.

Consultanții din țările europene nu consideră posibilă combinarea consultanței cu vreo activitate de intermediar, deoarece aceasta contrazice principiul imparțialității și obiectivității consultanților - există tentația de a influența comportamentul și deciziile clientului pentru a extrage venituri suplimentare.

Norme similare cu cele declarate în codul de conduită FEACO ar trebui adoptate de consultanții naționali ucraineni pentru a crește încrederea și fiabilitatea serviciilor de consultanță.

În nenumăratele dispute despre căile de ieșire din dificila situație socio-economică în care se află țara noastră, tema guvernanței ocupă constant unul dintre primele locuri. Există două puncte de vedere concentrate în această dezbatere. În primul rând, avem nevoie de lideri inteligenți la toate nivelurile, antreprenori care sunt capabili să conducă și să conducă cea mai întârziată întreprindere dintr-o descoperire. Într-un cuvânt, sunt necesari manageri adevărați. Încă nu ne ajungem și, prin urmare, nu trebuie să ne fie rușine să „scriem” specialiștii necesari din străinătate pentru bani decente. Nu suntem primii care fac asta. Chiar și în cele mai vechi timpuri, ei nu au disprețuit în Rusia să-i numească pe varangi ca lideri. Adepții unui alt punct de vedere cred că sistemul nostru economic îndepărtează imediat orice „varang”. Nu este o lipsă de manageri buni, ci puterea sistemului în sine. Ar trebui să începem cu ea, să o schimbăm radical și asta în sine va da naștere personalului managerial necesar pentru condiții fundamental noi.

Care ieșire din situația formulată este mai corectă, în opinia dumneavoastră? Justificați-vă alegerea.

Iar adevărul, ca de obicei, se află undeva la mijloc. Pentru a fi mai precis, în sinteza și combinarea celor două direcții propuse, ar trebui să caute o cale de ieșire din situația actuală, să dezvolte și să implementeze propria „versiune ucraineană”. Aderând la una dintre cele două opinii extreme, vom obține un efect mai mic decât combinarea tuturor caracteristicilor și proprietăților pozitive ale ambelor opțiuni pentru îmbunătățirea eficienței sistemului economic al Ucrainei moderne.

Ucraina, de fapt, este o țară în care toate condițiile aferente sunt combinate pentru dezvoltarea și testarea unui model nou. Și acesta nu este șovinism ucrainean sau fobii mesianice. Aceasta este o declarație de fapt. Procesul de întrepătrundere a culturilor, ideologiilor, filozofiilor, religiilor, structurilor economice este inevitabil. Acest lucru, la rândul său, are un impact semnificativ asupra mentalității ucrainenilor ca națiune, care, la rândul său, contribuie la dezvoltarea unei gândiri economice speciale, a ordinii și regulilor de desfășurare a afacerilor, a căror înțelegere pentru consultanții străini pare uneori a fi un extrem de dificilă, dificultate de netrecut. Categoria cheie în această barieră este mentalitatea. Ca urmare, ar trebui considerată oportună nu influențarea directă a specialiștilor străini asupra proceselor economice naționale, ci implicarea acestora în dezvoltarea propriului personal și potențial intelectual național, adică manageri care au absorbit toate evoluțiile teoretice și practice și prevederi aplicate ale economiilor occidentale cu dezvoltare înaltă și pe termen lung a proceselor de piață .

În această condiție, este posibilă adaptarea prevederilor internaționale teoretice și aplicate în domeniul managementului la realitățile situației economice actuale din Ucraina. În acest scop, integrarea vieții socio-economice în spațiul mondial, intensificarea interacțiunii cu țările dezvoltate este văzută ca promițătoare. Experții străini ar trebui să ne pregătească rezerva de personal și să nu se ocupe direct de probleme, din cauza faptului că acest expert va dezvolta doar proiecte, iar noi le vom implementa. Iar acel decalaj natural existent în vectorul gândirii poate provoca colapsul sau implementarea ineficientă a măsurilor implementate. Totuși, atunci când ne pregătim liderii, este necesar și simțul proporției, deoarece o abstracție temporară pe termen lung de realitățile spațiului nostru poate corecta mentalitatea și comportamentul unui anumit subiect de pregătire și cunoștințe economice.

Cu toate acestea, omenirea și, în consecință, viața economică se îndreaptă spre sinteza materialului și spiritualului, pragmaticii idealiste, sinteza ideologiilor civilizațiilor occidentale și orientale, iar pe calea propriei dezvoltări, este necesar să se să adere la tot ce este mai bun pe care îl are astăzi știința managementului întregului spațiu mondial.

Crearea unei societăți informaționale și a unei economii informaționale în țară este o nevoie urgentă și o nevoie de formare a managerilor. Sarcina principală a formării moderne a managementului superior și mediu în Ucraina este dublă și destul de contradictorie.

Pe de o parte, aceasta este necesitatea de a face formarea educațională cât mai deschisă și integrată în știința mondială în domeniul managementului, mobilă pentru „specialiștii varangieni”.

Pe de altă parte, există nevoia de a crea o educație de elită, specială, proprie, bazată pe selecție, programe educaționale individuale, creând lideri de seamă în diverse domenii și sectoare ale economiei. O astfel de educație și astfel de lideri sunt baza strategiei de dezvoltare, oferind un progres, un salt în dezvoltarea societății ucrainene, a economiei și a statului în ansamblu.

În consecință, noi înșine trebuie să ne gestionăm economia, întreprinderile noastre, deoarece cine, în afară de noi, poate înțelege și schimba întregul sistem național, atât de specific și multifațetat. Dar metodele, principiile, logica schimbării și dezvoltării trebuie dezvoltate ținând cont de experiența anterioară a țărilor dezvoltate cu relații de piață, pe baza încercării și erorilor acestora. Iar experții străini pot acționa ca consultanți educaționali care vor aduce în practică toate cele mai bune dezvoltări aplicate și teoretice care au făcut și fac succese activitățile multor întreprinderi din afara granițelor noastre. Această abordare poate fi considerată cea mai optimă și potrivită.

Concluzie

Nevoia de consultanță managerială expertă, mai profesionistă, pe anumite probleme stringente ale vieții de afaceri este recunoscută de un număr tot mai mare de lideri de afaceri în stadiul de transformare a relațiilor economice. Consultanța în management poate fi considerată o direcție promițătoare și importantă din punct de vedere strategic și un tip de activitate de afaceri care își urmărește nu numai propriile obiective economice.

Activitatea de consultanță în Ucraina devine din ce în ce mai asemănătoare cu principiile și caracteristicile de bază ale analogilor străini.

Toate acestea impun exigențe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și îi determină să se concentreze pe interesele clientului.

Remarcăm încă o dată că cerințele pentru eficiența serviciilor de consultanță în Ucraina practic nu diferă de cele occidentale și adesea chiar depășesc cerințele omologilor occidentali. Aceasta explică de ce în ultimii ani a avut loc o retragere a firmelor de consultanță occidentale de pe piața ucraineană și un număr tot mai mare de consultanți ucraineni care lucrează în celelalte firme occidentale.

Cu toate acestea, există încă multe probleme ale activității de consultanță în Ucraina. Nu există destui specialiști calificați. Cadrul de reglementare nu a fost ajustat. Problema calității serviciilor de consultanță se pune constant. Metodele de activitate de consultanță nu au fost adaptate la condițiile economiei ucrainene. Toate acestea contribuie la cercetarea științifică cu aplicare ulterioară în practică.

Lista surselor utilizate

1. Aleshnikova V.I. Utilizarea serviciilor de consultanți profesioniști. - M., 1999.

2. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996.

3. Consultanta in Ucraina. - Kiev: Asociația „Ukrconsulting”, 1996. - 188 p.

4. Planul de dezvoltare a țării: prescurtat. Varianta pentru conștientizarea individuală și colectivă / Ed. I. Bogoslovskaya, I. Didkovsky, A. Chaly. - K .: Editura "Pensiune, 2006. - 212s."

5. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 p.

6. Bazele teoretice ale consultanței în management // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html

7. Trofimova O.K. Definiția termenului „consultanță în management” / /www.cfin.ru/consulting/

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Conceptul de consultanță în management

Definiţia management consulting

Consultanța este considerată din punct de vedere al abordărilor funcționale și profesionale.

1. Din punct de vedere al demersului functional, consultanta este un tip de activitate care vizeaza acordarea de asistenta clientului, tinand cont de interesele acestuia. În același timp, consultantul nu este responsabil pentru modul în care clientul își folosește serviciul, adică nu consultantul este responsabil, ci clientul.

2. Din punct de vedere al abordării profesionale, consultanța este un serviciu de consultanță, care lucrează pe bază de contract și oferă servicii clienților, din punctul de vedere al unor persoane special pregătite și calificate care ajută la identificarea problemelor de management, analizarea acestora, oferirea de recomandări privind rezolvarea acestor probleme. și să asiste, dacă este necesar, la implementarea acestor soluții.

Scop -> Situație -> Problemă -> Decizie (procesul de implementare, nu faptul de acceptare).

Conform definiției Federației Europene a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management FEACO, consultanța în management este furnizarea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistență în procesul lor. implementare.

Componentele consilierii: proces, expertiză, serviciu, metodă.

Caracteristici de consiliere:

1. Profesionalism.

Cunoașterea situației managementului.

Prezența experienței practice în rezolvarea acesteia.

Deține abilitățile de împărtășire a experienței, identificarea problemelor, căutarea de informații, analiza situației, comunicarea cu oamenii, planificarea schimbărilor și depășirea rezistenței la schimbare.

2. Consultare. Consultantul nu are dreptul de a lua decizii, ci doar recomandă ce se poate face pentru a rezolva situația.

3. Independenta.

Financiar, a avea cont propriu si lipsa de interes a consultantului in modul de a dispune de client cu sfaturile lui.

Administrativ, lipsă de comunicare și subordonare.

Politic.

Emoțional, din legăturile de familie și prietenie.

Consultanta in management ca serviciu de afaceri

Odată cu începutul reformelor pieței în economia Federației Ruse, a apărut o nouă industrie - serviciile de afaceri. Serviciile pentru afaceri sunt activități care realizează reglementări macro și microeconomice și mențin proporții optime ale economiei, angajate în deservirea producției principale și a infrastructurii, precum și a administrației publice.

Servicii de afaceri - profesionale și întotdeauna plătite.

Cererea de servicii pentru afaceri apare pe măsură ce economia se dezvoltă, iar rolul lor este determinat de faptul că ele creează baza pentru creșterea bunăstării și satisfacției sociale a oamenilor (cu alte cuvinte, ajută oamenii).

Caracteristicile Serviciilor de afaceri includ:

1. Formarea componentelor sistemelor de control. (sisteme HR, tehnologie, logistică etc.)

2. Implementarea întreținerii curente a proceselor de management (juridice, audit și alte suport de proiect).

3. Furnizarea de servicii de consultanta.

4. Crearea, distribuirea, implementarea inovațiilor de management.

Valoarea serviciilor de afaceri este că:

1. Creați condiții pentru funcționarea eficientă a economiei noastre.

2. Contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură.

3. Eliberați organizațiile de nevoia de a crea unități de servicii suplimentare și de a angaja personal suplimentar.

De regulă, serviciile de afaceri sunt furnizate simultan pentru mai multe tipuri de activități, dintre care unul este dominant. Serviciile de afaceri necesită reglementări diferite, de la implementare gratuită (consultanță) până la licențiere obligatorie (audit), atestare, certificare și acreditare.

Majoritatea firmelor de servicii de afaceri oferă consultanță în domeniul lor de expertiză.

1. Serviciile de consultanță fac parte din serviciile de afaceri.

2. Consultanta in management - unul dintre tipurile de servicii de consultanta.

3. Consultanta in management face parte dintr-un serviciu de afaceri.

Din punct de vedere al unui serviciu de afaceri, consultanța este o activitate desfășurată de consultanți profesioniști, și care vizează deservirea nevoilor organizațiilor comerciale și non-profit, persoanelor fizice în consultații, instruire, lucrări de cercetare asupra problemelor funcționării și dezvoltării acestora. .

1. Sunt produsul activităților de consultanță.

2. Au propriul ciclu de viață.

3. Intangibil.

4. Eterogen.

5. Nu poate fi redat pentru utilizare ulterioară.

6. Poate fi furnizat în avans.

7. Poate fi integrat de diferite firme.

8. Au o intensitate scăzută a capitalului.

În Directorul European al Consultanților în Management, există 104 tipuri de servicii de consultanță, grupate în 8 grupe:

1. Conducere generală.

2. Administrare.

3. Management financiar.

4. Managementul personalului.

5. Marketing.

6. Productie.

7. Tehnologia informației.

8. Servicii specializate.

Serviciile de consultanta se desfasoara sub urmatoarele forme:

1. Consultații unice.

reprezentare orală

Reprezentare scrisă.

chestionar pregătit în prealabil.

2. Serviciul de informare.

Furnizarea de rapoarte statistice.

Modul de realizare a prognozelor pentru dezvoltarea economiei și a industriilor sale.

Informații despre legislație.

Furnizarea de informații despre fiabilitatea partenerilor.

3. Expertiză.

Examinarea planurilor de afaceri elaborate în mod independent de către client.

Examinarea proiectelor de investitii.

Revizuirea contractului.

Examinarea tranzacțiilor financiare.

4. Proiect de consultanta.

Diagnosticarea problemei.

Dezvoltarea si implementarea solutiilor.

Căutați parteneri.

Proiect de negociere.

Elaborarea documentelor de management care însoțesc procesele de management.

Scopuri, obiective, principii ale consultanței în management

Scopul principal al consultanței în management este îmbunătățirea calității managementului, creșterea eficienței firmei client și creșterea productivității personalului acesteia.

Sarcini principale:

1. Pentru a corecta situația.

2. Pentru îmbunătățire.

3. Sarcini pentru inovare.

4. Tip combinat.

Principii:

1. Științific.

2. Flexibilitate.

3. Progresivitate.

4. Continuitate.

5. Siguranța sistemului în procesul de consiliere.

6. Schimbarea sistemului ca urmare a consilierii.

7. Specificitatea.

8. Glasnost.

9. Competenta.

10. Dinamic.

11. Creativitate.

12. Eficiență.

Clasificarea (tipologia) consultanței în management

1. Pe baza rezultatelor se disting.

Consultanta produs.

Furnizare de consultanta, consultanta de proces.

2. Prin radicalitate

Revoluţionar.

Consultanta cosmetica

Consiliere de rutină

3. După obiective

Ţintă

Multifunctional

4. Pe tipuri de sarcini de rezolvat

Operațional

strategic

5. Prin mecanism de implementare

Consultanta in managementul obiectelor

Consultanta Polyobject

Consultanță unică

Consiliere standard

6. După performanță

Efectuat

piatră de hotar

7. După locul de aplicare

intracompanie

Extern

8. După durata impactului asupra obiectului

Pe termen scurt

termen mediu

Termen lung

9. După funcţiile aplicaţiei

Consultanta in cercetare stiintifica

Sfaturi practice

10. După gradul de impact

consiliere de șoc

Târâtor

11. După numărul de obiecte

Individual

Colectiv

12. Pe niveluri și domenii de management

De marcă

Industrie

Consultanta Municipala

Consultanta de stat

13. După dimensiunea organizaţiei

Micro-Consiliere

consultanta macro

14. Despre metodele de predare

Activ

Rutină

învăţarea reciprocă

15. Pe tipuri de activități de management

Științific și tehnic

Consultanta socio-economica

16. După metoda de autoevaluare a capului

reflexiv

consiliere critică

Subiectul, metodele și participanții la consultanța în management

Subiect

Din postura de consultant, subiectul consultanței în management este un serviciu de consultanță.

Din postura de manager, subiectul consultanței în management îl reprezintă relațiile consultantului cu clienții.

Metode de consultanță în management

Provin din management și, prin urmare, sunt identice cu metodele de management.

1. Dialectică.

2. logic.

3. Empiric.

locale sau speciale

1. Metode ale aspectului tehnic, permițând efectuarea de servicii de consultanță pentru analiza informațiilor, studiul situației, căutarea problemelor, dezvoltarea de soluții alternative. Dintre aceste metode, metodele de chestionare și redactare a unui raport sunt cele mai utilizate.

2. Metodele aspectului uman sunt implementate în sistemul de consultanță în relații cu clienții și se bazează pe psihologie.

Participanti la procesul de consultanta in management

Clienții organizației de consultanță pot fi

1. Organizații nesănătoase pentru care un consultant de management este ultima șansă de a supraviețui.

2. Organizații exemplare, cele care invită un consultant să găsească noi direcții de dezvoltare și să consolideze situațiile existente.

3. Structuri de stat.

4. Organizații și corporații internaționale.

Există două tipuri principale de consultanți.

1. Organizație consultantă.

2. Consultantul este o persoană fizică.

Tipuri de organizații de consultanță

1. Firme de consultanta mari, multifunctionale (500-1000 consultanti), cu filiale in diverse tari. Ele sunt denumite în general firme de consultanță în management cu servicii complete. Concentrat pe clienți mari.

2. Servicii de consultanta in management, formate ca divizii ale marilor firme de contabilitate si avand o dimensiune si functie similara marilor firme de consultanta.

3. Firme de consultanță mici și mijlocii (de la câțiva la 100 de consultanți) angajate în: în primul rând, consultanță generală de management pentru întreprinderile mici și mijlocii dintr-o zonă geografică restrânsă; în al doilea rând, consultanță specială în management în unul sau mai multe domenii; în al treilea rând, activități strict specializate în una sau mai multe industrii sau servicii.

4. Organizații care furnizează servicii tehnice speciale (think tanks).

5. Unitățile de consultanță dintr-o instituție de management sunt create în firmă ca parte a unei organizații de consultanță. Organizația de consultanță, în același timp, își închiriază personalul acestei firme pentru formarea managerilor săi.

6. Consultanti singuri, sunt mai experimentati (un angajat al firmei), mai ieftini, mai loiali clientului decat firmele. Puterea consultanților individuali constă într-o abordare extrem de individualizată și flexibilă a problemei.

7. Profesori consultanti. Pentru ei, consilierea este un hobby care oferă venituri suplimentare.

8. Surse netradiționale de servicii de consiliere. Furnizori și vânzători de echipamente informatice, organizații comerciale, de asigurări și bancare. Alte organizații care și-au transformat grupurile interne de consultanță în management în servicii de consultanță externă.

9. Servicii de consultanță internă.

Etapele dezvoltării consultanței în management

În 1914, prima firmă de consultanță a apărut la Chicago sub conducerea lui Edwin Buza și a primit denumirea de „Serviciul de cercetare în afaceri”. Primii consultanti in management nu s-au ocupat de management, ci de probleme apropiate de productie. În anii 1920, ei au decis că este mai profitabil pentru ei să nu se angajeze în consultanță în domeniul producției, ci să consulte managementul.

1. 20, prima etapă de consultanță în management, etapa de formare. Primii manageri și-au dat seama că era mai profitabil pentru ei să se angajeze în consultanță. Primul consultant în domeniul relațiilor de management. Mary Parker Folet - Consultant de resurse umane, Harold Whitehead - Consultanță de marketing, Familia McKinsey - Consultanță financiară.

2. 30-40 de ani. Etapa procesiunii triumfale de consultanță în întreaga lume. Curge din SUA în Anglia, de acolo în Franța. Drept urmare, se formează o școală europeană de consultanță. De asemenea, consultanta incepe sa patrunda treptat in sfera publica.

3. 50-60 de ani. Anii de aur ai consilierii. Erau 50.000 de consultanți în America. Următoarele schimbări calitative au avut loc în consiliere

Apar noi servicii de strategie de management

Progresul tehnologic a dat viață unor astfel de tipuri de consultanță precum consultanța în calculatoare, tehnologie, telecomunicații și comunicații

Apariția unei strategii agresive de stimulare a activității de afaceri.

Firmele de contabilitate si audit au inceput sa se angajeze in consultanta pentru a-si diversifica activitatile.

Internaționalizarea consultanței - apariția primelor firme mixte și deschiderea de reprezentanțe ale firmelor în diverse țări.

Apariția consultanților interni.

Progresul în metodologia consilierii este asociat cu o creștere a numărului de tipuri.

Creșterea competenței clienților în utilizarea consultanților

4. 70 până în prezent. Consiliere privind diversitatea speciilor. În prezent, există multe tipuri noi de servicii de consultanță.

Servicii pe domenii și funcții de management, management general, finanțe, producție, marketing și personal.

Servicii de consultanță pentru evaluarea eficacității schimbării organizaționale, consultanță privind metodele de identificare a problemelor, elaborarea de programe pentru schimbarea organizațională și îmbunătățirea eficienței managementului.

Servicii pe probleme sectoriale, consultanță uni-industrială și multi-industrială.

Consiliere cu privire la noile tipuri de servicii, adică consiliere cu privire la îmbinarea proceselor de management și inginerie; consultanta privind pregatirea managerilor; consiliere cu privire la selecția și transferul de tehnologii; consultanta privind brevetele si licentele; consiliere privind studierea reacției pieței la un produs nou.

Clienții sunt cel mai adesea interesați de un pachet complet de servicii format prin încrucișarea serviciilor tradiționale. Dintre numeroasele domenii de consultanță, trei sunt cele mai apropiate de consultanța în management:

1. Pentru probleme tehnice și de inginerie.

2. Pe probleme juridice.

3. Contabilitate.

2. Proces de consultanta in management

Procesul de consultanță în management este înțeles ca activitatea comună a unui consultant și a unui client în vederea rezolvării unei anumite probleme sau a unui set de sarcini și implementării schimbărilor dorite în organizația client. Acest proces include mai multe etape, etape, faze. Există trei etape în procesul de consultanță în management.

1. Preproiectare.

2. Design.

3. După proiectare

Trei etape în procesul de consultanță în management.

1. Diagnosticare (identificarea problemei).

2. Dezvoltarea solutiilor.

3. Implementarea solutiilor.

Fazele procesului:

1. Pregătire. În faza de pregătire, consultantul începe să lucreze cu clientul. Include

Primul contact cu clientul (întâlniri, conversații, discuții de probleme).

Diagnosticul preliminar al problemei (analiza, compararea și diagnosticarea soluției problemei).

Planificarea sarcinilor pentru un consultant (metode de sinteză).

Oferta clientului cu privire la sarcina.

Incheierea unui contract de consultanta.

2. Diagnostic. Este o analiză profundă a problemei care se rezolvă, bazată pe studiul și analiza faptelor. De asemenea, stabilește esența problemei luate în considerare: ce este (problema); cât de lată este; care aspect al acesteia este decisiv sau dominant; dacă organizația caută schimbare pentru a rezolva problema. Această fază include:

Determinarea structurii datelor și decizia de a le colecta.

Constatarea faptelor și colectarea datelor.

Analiza faptelor.

Feedback din partea clientului, inclusiv întocmirea unui raport inițial și concluziile trase din diagnostic.

3. Planificarea acțiunii. Acesta are ca scop găsirea unei soluții la problemă, inclusiv:

Dezvoltarea solutiilor.

Evaluarea opțiunilor alternative.

Formarea unei oferte către client (metode de revizuire).

Planificarea implementării deciziilor (metode descriptive).

4. Implementare. Verifică cu strictețe corectitudinea și fezabilitatea propunerilor întocmite de consultant în cooperare cu clientul. Include:

Asistență în implementare (mentorat).

Corectarea propunerilor (metode de analiză).

Pregătirea personalului (metode de pregătire).

5. Finalizare. Este final și include:

Evaluarea actiunilor efectuate de consultant (metode comparative).

Intocmirea si acceptarea de catre client a raportului final (metode descriptive si psihologice).

Decontarea cu un consultant a obligațiilor conform contractului (metode financiare și legale).

Comportamentul negocierilor privind continuarea cooperării (metode psihologice).

Consultantul pleacă.

Consilierea nu este doar o metodă de intervenție în activitățile clientului în vederea furnizării de servicii. Este strâns legat de predare, cercetare și informare.

Natura bazată pe roluri a consultanței în management

Procesul de consiliere implică doi parteneri, consultantul și clientul. Clientul plătește pentru serviciile unui consultant în anumite condiții. Consultantul lucrează pentru client o anumită perioadă de timp și pentru remunerația convenită. Cu toate acestea, sfaturile consultantului pot fi sau nu acceptate de client. Clientul poate considera consultantul ca fiind un outsider, de puțină importanță pentru organizația sa, și ar putea să renunțe chiar și la cel mai bun raport. Rezultă că este necesară construirea și menținerea corectă a unei relații consultant-client. Aceste relații nu sunt ușor de construit. Inițial, consultantul și clientul pot avea opinii diferite asupra rezultatului și modului în care sarcina este îndeplinită. Pentru a evita acest lucru trebuie:

1. Împreună definiți clar problema pentru care a fost invitat consultantul.

2. Realizează care ar trebui să fie rezultatul dorit și cum să-l obții.

3. Definiți rolurile consultantului și ale clientului în finalizarea misiunii.

Rolurile adoptate depind de situație, de așteptările clientului și de profilul consultantului. Există multe roluri de consultant, dintre care rolurile principale sunt consultanții de resurse și procese.

Consultant de resurse: Ajută clientul oferindu-și experiența și abilitățile, furnizarea de informații, diagnosticarea organizației, studierea fezabilității, propunerile, dezvoltarea unui nou sistem, instruirea personalului și așa mai departe.

Conducerea cooperează cu consilierul de resurse, dar se limitează la furnizarea informațiilor solicitate, discutarea progresului realizat, acceptarea sau respingerea propunerilor și solicitarea de sfaturi suplimentare.

Consultant de proces: Acționează ca un agent de schimbare și încearcă să învețe organizația clientului să-și rezolve propriile probleme, familiarizându-l cu procesele organizaționale, consecințele probabile ale acestora și intervențiile pentru a conduce schimbarea. În timp ce consultantul de resurse încearcă să sugereze clientului ce să schimbe, consultantul de proces sugerează în principal cum să se schimbe și îl ajută pe client să treacă prin procesul de schimbare și să rezolve problemele relațiilor umane pe măsură ce apar.

Inițial, consultanța pură în materie de resurse (expertiza) era destul de comună. In prezent, se foloseste doar in situatiile in care clientul doreste sa foloseasca cunostintele consultantului, dar nu se asteapta de la el la schimbari in organizatie. În cele mai multe cazuri, ambele roluri ar trebui să fie considerate complementare și reciproc avantajoase. La începutul unei consultații, rolul consultantului de resurse vă permite să vă familiarizați cu organizația clientului și să demonstrați cele mai bune calități ale unui specialist în domeniul său. Apoi puteți continua să acționați ca consultant de proces încercând să implicați clientul în găsirea de soluții în cadrul sistemului.

Consultanță în Rusia și în lume, piața serviciilor de consultanță

În economia de piață modernă a țărilor dezvoltate, consultanța se remarcă ca o ramură specială a infrastructurii în care sunt angajați 700.000 de oameni în Statele Unite, iar cifra de afaceri anuală este de 50.000.000 de dolari. În Rusia, sprijinul profesional de consultanță pentru afaceri este oferit de firme de consultanță private, dintre care există câteva sute. Printre firmele rusești există 45 de firme mari (și acest lucru este bine), 32 dintre ele sunt la Moscova (și acest lucru este rău). În plus, pe piața rusă operează 12 firme comune de consultanță, în special toate cele cinci mari sunt reprezentate. Utilizarea experienței consultanților occidentali din Rusia are următoarele aspecte pozitive și negative:

1. Transfer de experiență străină,

2. Noua declarație de sarcini,

3. Noi soluții,

4. Afaceri noi și cultură generală,

5. Bună stăpânire a metodologiei de consultanță,

6. Pregătirea pentru intrarea în parteneri străini.

1. Cost ridicat al serviciilor,

2. Cerințe mari pentru organizarea și pregătirea prealabilă a clientului,

3. Bariera lingvistică,

4. Dificultate în comunicare din cauza diferențelor culturale,

5. Cerințe ridicate pentru condițiile de viață,

6. Condiție pentru respectarea securității comerciale și a informațiilor.

Peste 175 de firme de consultanță care operează pe teritoriul Federației Ruse sunt membre ale Asociației Consultanților în Economie și Management (AKEU). Este un membru autorizat și cu drepturi depline al FEACO. Pe lângă ea - ACUOR (Asociația Consultanților pentru Management și Dezvoltare Organizațională). NGPC - National Guild of Professional Consultants.

Caracteristicile piețeiservicii de consultanțăînRusia

Domeniul serviciilor de consultanță.

1997 - 340,5 milioane de ruble

1998 - 407,8 milioane de ruble

1999 - 916,5 milioane de ruble

1. Nivelul de specializare al firmelor rusești este mai mic decât nivelul de specializare al firmelor care operează pe o piață matură.

2. Consultanța în management este adesea combinată cu comerț sau producție.

3. Aplicarea metodelor occidentale la condițiile rusești este imposibilă fără adaptare.

1. Necesitatea unei schimbări radicale în industrie creează un boom de consultanță.

2. Antreprenorii ruși sunt pe deplin conștienți de propriile limitări în rezolvarea problemelor cheie și înțeleg nevoia de consultanți.

3. Potențialul educațional rusesc a făcut posibilă formarea consultanților autohtoni.

1. Cerere necalificată și subdezvoltată pentru servicii.

2. Nedorința clientului de a plăti un preț adecvat pentru servicii.

Documente similare

Conceptul de consultanță în management. Directii de consultanta in management in sfera sociala, etapele procesului de consultanta. Etapele și direcția consultanței în management. Dezvoltare și implementare de soluții, debriefing.

rezumat, adăugat 14.10.2016

Structura și formarea consultanței de management în Rusia, un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță. Caracteristicile stadiului actual de dezvoltare a consultanței în Rusia și în străinătate. Tendințe în structura pieței serviciilor de consultanță.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2014

Regula de aur a consilierii. Etapele procesului de consultare și evaluarea rezultatelor acestuia. Analiza stării pieței de consultanță în management în Rusia și în lume. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru depășirea problemelor de management din organizație.

lucrare de termen, adăugată 13.04.2013

Principalele componente ale eficacității consultanței în management. Utilizarea unor metode specifice de management, analiza consilierii eficiente și ineficiente. Satisfacția clienților ca principal criteriu de eficacitate a serviciilor de consultanță.

prezentare, adaugat 25.02.2014

Studiul procesului de formare și dezvoltare a consultanței în management în condiții moderne. Esența conceptului de „consultare” și o descriere a direcțiilor sale principale. Caracteristicile „regula de aur a consilierii”. Analiza pietei serviciilor de consultanta.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2011

Definiția termenului „consultanță în management”. Abordări de consiliere: diferențe metodologice și tipuri principale. Caracteristicile subiecţilor şi obiectelor de consiliere. Experiență străină de consultanță în management, istoria dezvoltării acesteia.

rezumat, adăugat 22.03.2015

Scopurile și obiectivele consultanței în management, formele de organizare a acesteia și tehnologia de implementare. Starea și posibilitățile de consultanță modernă în Republica Belarus pe exemplul consultanței de management în SA „Agrokombinat” Skidelsky „”.

lucrare de termen, adăugată 14.12.2013

Clasificarea serviciilor de consultanță și relația acestora cu alte servicii de afaceri. Ce este consultanța de management. Dezvoltarea consultanței în management. Evaluarea eficacității consultanței de către clienți. Optimizarea activitatilor consultantilor, exemple.

test, adaugat 03.11.2010

Procesul de formare a consultanței de management în Rusia. Condiții preliminare pentru apariția și dezvoltarea consultanței. Metode și surse de consultanță. Conditii pentru dezvoltarea pietei serviciilor de consultanta. Formarea cererii de servicii de consultanță.

lucrare de termen, adăugată 11.04.2015

Esența și varietățile consultanței în management. Procesul de elaborare a unei propuneri pentru un client. Colectarea, analiza si sinteza informatiilor colectate despre client. Elaborarea de propuneri privind modalitățile de rezolvare a problemelor organizației. Etapa de implementare a propunerilor.

INTRODUCERE

Relevanța temei alese Consultanță în management pentru rezolvarea unei situații nefavorabile apărute în managementul întreprinderilor municipale (pe exemplul MUK GDDK „Rodnik”) se datorează faptului că activitățile de consultanță se numără printre puținele industrii cu rate mari de creștere. (creșterea medie anuală pentru mulți ani nu a scăzut sub 10 %). Și deși ratele de creștere și tendințele de dezvoltare a consultanței în management corespund celor globale, din punct de vedere absolut (volumul activităților de consultanță, numărul de persoane angajați în consultanță în management) și indicatori relativi (forța de muncă consultant, venit pe consultant) , Rusia este încă vizibil în spatele acestui proces în comparație cu țările din Europa de Vest.

În prezent, țara nu are un concept și nu a elaborat o politică de dezvoltare a consultanței în management pentru a rezolva situațiile adverse apărute în managementul întreprinderilor municipale. Dezvoltarea consultanței în management a identificat o nouă problemă, insuficient dezvoltată nu numai în teoria internă, ci și în cea externă, problemă: o schimbare a esenței și apariția unei varietăți de relații de interacțiune interconsultantă.

Obiectiv

Subiect de studiu

Obiect de studiu

CAPITOLUL I. BAZELE TEORETICE SI METODOLOGICE ALE CONSULTINTEI DE MANAGEMENT

Metode de consultanță în management

Consultanța este considerată din punct de vedere al abordărilor funcționale și profesionale. 1. Din punct de vedere al demersului functional, consultanta este un tip de activitate care vizeaza acordarea de asistenta clientului, tinand cont de interesele acestuia. În același timp, consultantul nu este responsabil pentru modul în care clientul își folosește serviciul, adică nu consultantul este responsabil, ci clientul. 2. Din punct de vedere al abordării profesionale, consultanța este un serviciu de consultanță, care lucrează pe bază de contract și oferă servicii clienților, din punctul de vedere al unor persoane special pregătite și calificate care ajută la identificarea problemelor de management, analizarea acestora, oferirea de recomandări privind rezolvarea acestor probleme. și să asiste, dacă este necesar, la implementarea acestor soluții.
Scop -> Situație -> Problemă -> Decizie (procesul de implementare, nu faptul de acceptare). Conform definiției Federației Europene a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management FEACO, consultanța în management este furnizarea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistență în procesul lor. implementare.

Componentele consilierii: proces, expertiză, serviciu, metodă. Trăsături caracteristice ale consilierii: 1. Profesionalism. Cunoașterea situației managementului. Prezența experienței practice în rezolvarea acesteia. Deține abilitățile de împărtășire a experienței, identificarea problemelor, căutarea de informații, analiza situației, comunicarea cu oamenii, planificarea schimbărilor și depășirea rezistenței la schimbare. 2. Consultare. Consultantul nu are dreptul de a lua decizii, ci doar recomandă ce se poate face pentru a rezolva situația. 3. Independenta. Financiar, a avea cont propriu si lipsa de interes a consultantului in modul de a dispune de client cu sfaturile lui. Administrativ, lipsă de comunicare și subordonare. Politic. Emoțional, din legăturile de familie și prietenie.

Odată cu începutul transformărilor pieței în economia Federației Ruse, a apărut o nouă industrie - serviciile de afaceri. Serviciile pentru afaceri sunt activități care realizează reglementări macro și microeconomice și mențin proporții optime ale economiei, angajate în deservirea producției principale și a infrastructurii, precum și a administrației publice. Serviciile de afaceri sunt profesionale și întotdeauna plătite. Cererea de servicii pentru afaceri apare pe măsură ce economia se dezvoltă, iar rolul lor este determinat de faptul că ele creează baza pentru creșterea bunăstării și satisfacției sociale a oamenilor (cu alte cuvinte, ajută oamenii).

Funcţiile serviciilor de afaceri includ: 1. Formarea componentelor sistemelor de management. (sisteme HR, tehnologii, logistică etc.)2. Implementarea menținerii continue a proceselor de management (suport juridic, audit și alte proiecte). 3. Furnizarea de servicii de consultanta. 4. Crearea, distribuirea, implementarea inovațiilor de management.

Valoarea serviciilor de afaceri rezidă în faptul că acestea: 1. creează condiții pentru funcționarea eficientă a economiei noastre. 2. Contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură. 3. Eliberați organizațiile de nevoia de a crea unități de servicii suplimentare și de a angaja personal suplimentar. De regulă, serviciile de afaceri sunt furnizate simultan pentru mai multe tipuri de activități, dintre care unul este dominant. Serviciile de afaceri necesită reglementări diferite, de la implementare gratuită (consultanță) până la licențiere obligatorie (audit), atestare, certificare și acreditare. Majoritatea firmelor de servicii de afaceri oferă consultanță în domeniul lor de expertiză. 1. Serviciile de consultanță fac parte din serviciile de afaceri. 2. Consultanta in management este unul dintre tipurile de servicii de consultanta.

Consultanța în management este una dintre metodele de dezvoltare a sistemului de management al organizațiilor (firme, companii), precum și una dintre metodele de creare și dezvoltare a sistemelor sociale. În sensul cel mai larg, consultanța în management este procesul de aplicare a tehnologiilor sociale la sistemele sociale. Tehnologiile sociale reprezintă ordinea etapelor de interacțiune între un inovator (în special, un consultant de management) și un sistem social. La fiecare dintre aceste etape, inovatorul aplică un anumit set de instrumente de management. În același timp, există o serie de norme și cerințe pe care activitatea unui inovator trebuie să le respecte pentru ca procesul de inovare să se desfășoare fără distrugerea și fără degradarea sistemului social în curs de dezvoltare.

Întreaga varietate de tehnologii sociale utilizate în consultanța în management poate fi împărțită în două tipuri:

1. Consultanta consultativa - consta in urmatoarele etape:
studierea atenta a situatiei clientului, compararea situatiei clientului cu analogi, elaborarea recomandarilor pe baza teoriilor, metodelor si clasificatoarelor folosite de aceasta firma de consultanta, redactarea unui raport care sa contina aceste recomandari si prezentarea raportului catre client.Rezultatul consultatiei consultanta este atent gandita, recomandari echilibrate si sistematizate. Printre cele mai cunoscute firme de consultanta care opereaza in modul consultanta consultativa se numara etc.

2. Consultanta de proces - pretinde nu atat sa elaboreze recomandari, cat sa schimbe starea sistemului de management si a sistemului de activitate al organizatiei clientului. Prin urmare, incluzând toate etapele enumerate pentru consultanță consultativă, consultanța de proces le completează cu diverse forme active de lucru cu proprietarii, managerii de top, managerii și specialiștii clientului. Există două tipuri de forme active de muncă: a) suport pe termen lung a firmei clientului, până la înlocuirea temporară a angajaților clientului cu specialiști dintr-o firmă de consultanță care, prin exemplul propriu, învață angajații clientului să lucreze în un nou mod; b) diverse forme de joc, care au avantajul că schimbarea sistemului de management și a sistemului de activitate are loc mult mai rapid (în decurs de una-două săptămâni).

Metode de consultanta in management

1. Lucru individual cu primele persoane ale organizației (sub formă de coaching (training) sau consultanță consultativă). Această metodă de lucru este tipică atât pentru consultanță, cât și pentru consultanță de proces.

2. Jocuri și seminarii reflexive, în cadrul cărora manageri-cheie și specialiști ai organizației (firme, companii) participă la proiectarea următorului pas în dezvoltarea sistemului de management și a sistemului de activitate. Unul dintre tipurile de jocuri reflexive folosite în consultanța în management este „modelarea în direct a activității colective”. Jocurile reflexive sunt utilizate activ în consultanța de proces tip b). Ajustarea sistemului de management „în regim manual”, atunci când o echipă de consultanți lucrează timp îndelungat cu managementul de vârf, managerii și specialiștii companiei, însoțind fiecare acțiune de management și instruind specialiști și manageri cheie în detaliu despre noile standarde de activitate și metode de lucru. În acest mod, o echipă de consultanți poate crea un nou sistem de management al documentelor, poate colecta informații de marketing și management, poate implementa programe informatice care îmbunătățesc eficiența managementului etc. Această metodă este tipică pentru consultanța de proces de tip a). Elaborarea si redactarea recomandarilor. Consultanții de referință dezvoltă și scriu recomandările lor pe baza unei analize amănunțite a situației clientului și a situațiilor similare care au apărut în trecut. Consultanții de proces elaborează și scriu recomandări în primul rând pe baza rezultatelor muncii live (în jocuri de reflexie sau în procesul de metode individuale și de grup de lucru cu angajații organizației).

Activitatea de consultanta este o sfera de servicii profesionale. Caracterul expert al unei astfel de asistențe înseamnă că se realizează la ordinul conducătorului interesat și are caracter consultativ. Consultantul ajută, promovează, dezvoltă, educă etc. Consultantul nu ia decizii, se pregătește, calculează alternative. Întreaga responsabilitate pentru luarea deciziilor revine șefului organizației. Avantajele consilierii față de formare constă într-o abordare specific individuală, „pe bucată”. Consultantul dezvoltă și latră doar ceea ce, în opinia sa, este necesar acestei organizații în această situație. Consultanța în management conectează știința managementului cu practica managementului: dacă organizațiile de cercetare și proiectare oferă recomandări standard, atunci consultantul de management le „leagă” de specificul organizației client.

Avantajul consultanților de management față de manageri este independența și imparțialitatea opiniilor, într-o perspectivă mai largă. Ei au informații extinse într-o varietate de domenii de management și management (datorită volumului de muncă mai mic cu problemele actuale de management), sunt ghidați de un studiu amplu al problemei și de transferul de experiență de la alte organizații (aceasta se referă în principal la consultanții externi). Consultanta in management este realizata de specialisti din diverse domenii: avocati, economisti, marketeri, analisti, psihologi si sociologi.

Unul dintre noile de pe piața noastră și cele mai promițătoare tipuri de consultanță sunt externalizarea și „angajarea directorilor”. Externalizarea (externalizarea) se bazează pe transferul total sau parțial al funcțiilor de rutină ale întreprinderii (de exemplu, calculele contabile, calculul fiscal, managementul personalului etc.) către o firmă de consultanță pentru a-și concentra propriile eforturi pe soluționare. sarcini strategice cheie. „Angajarea directorului” este folosită atunci când există o absență temporară a conducerii sau o concediere recentă. Dezvoltarea organizațională și munca de birou sau administrare, deși sunt tipuri separate de consultanță, le-am atribuit consultanței în management.

Servicii precum managementul financiar corporativ și contabilitatea de gestiune sunt, de asemenea, relativ noi și sunt foarte relevante în tranziția la standardele occidentale de management financiar. Scopul principal al creării unui sistem de raportare managerială este de a oferi managerilor întreprinderii informații oportune și necesare pentru a lua decizii eficiente de management. Implementarea aproape tuturor serviciilor se bazează pe analiza fluxurilor financiare existente și așteptate ale întreprinderii.

Metodele de consultanță în management sunt împărțite în 1) consultanță de proiect; 2) procesul de consultanță.

Diferența dintre ele constă în organizarea diviziunii muncii între consultant și client în procesul de îndeplinire a sarcinilor specifice. Atunci când consultă un proiect, consultantul face un diagnostic și elaborează propuneri de îmbunătățire a managementului (întocmește un proiect de îmbunătățire a managementului, dar nu participă la implementarea propunerilor sale. Consultantul acționează ca proiectant, care se distinge prin independență ridicată față de client.

La consultarea procesului, diagnosticarea este efectuată de consultant împreună cu clientul. Totodată, consultantul se angajează să instruiască angajații clientului în utilizarea metodelor de diagnostic și de rezolvare a problemelor, iar clientul - să elaboreze propuneri de îmbunătățire a managementului folosind aceste metode. Este recomandabil să folosiți consultanți de proiectare în pregătirea procedurilor de management, a fișelor de post și a altor proiecte. Consultanții de proces sunt cei mai folosiți în dezvoltarea unor probleme complexe mari, atunci când există dificultăți serioase în implementare. Alegerea metodei de consiliere depinde și de nivelul de management la care se rezolvă problema.

Metodele de consultanță în management sunt împărțite în:

General- provin din management si deci sunt identice cu metodele de management. 1. Dialectică. 2. logic. 3. Empiric.

locale sau speciale 1. Metode ale aspectului tehnic, permițând efectuarea de servicii de consultanță pentru analiza informațiilor, studiul situației, căutarea problemelor, dezvoltarea de soluții alternative. Dintre aceste metode, metodele de chestionare și redactare a unui raport sunt cele mai utilizate.

2. Metodele aspectului uman sunt implementate în sistemul de consultanță în relații cu clienții și se bazează pe psihologie.

Din punct de vedere al metodelor, se pot distinge următoarele forme de consiliere: expert, proces și instruire.

Modelul este selectat în funcție de problema care se rezolvă, de caracteristicile organizației client, de calitățile consultanților (aptitudini, experiență, calități personale).

Consultanță de specialitate. Clientul însuși formează sarcina, consultantul-specialist acționează ca expert. Dezavantajul acestui model este că consultantul elaborează o recomandare fără a efectua o analiză independentă a situației. Implementează modificările, din nou, clientul însuși. Este recomandabil să utilizați modelul dacă este necesar să obțineți cunoștințe privind procedurile și standardele standard.

Consultanta educationala. Consultantul nu doar colectează idei, analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații teoretice și practice relevante sub formă de prelegeri, traininguri, jocuri de afaceri, situații specifice („cazuri”) etc. Clientul formează o cerere de instruire, programe și forme de pregătire, grupuri de studiu.

Consultanta de proces. Consultanții din toate etapele proiectului interacționează activ cu clientul, încurajându-l să își exprime ideile, considerațiile, sugestiile, să coreleze critic cu ideile propuse din exterior, să analizeze problemele și să dezvolte soluții cu ajutorul consultanților. În același timp, rolul consultanților este de a colecta aceste idei externe și interne, de a evalua soluțiile obținute în procesul de lucru împreună cu clientul și de a le aduce într-un sistem de recomandări. Această abordare este cea mai eficientă.

Procesul de consultanță este înțeles ca o serie secvențială de acțiuni, activități desfășurate prin activitățile comune ale consultantului și ale clientului pentru a realiza schimbări pozitive în cadrul organizației client, pentru a rezolva problemele acesteia.

Procesul de consultare trece prin 3 etape:

1. Etapa precontractuala. Clientul stabilește existența unei probleme și necesitatea implicării unor consultanți pentru rezolvarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticelor preliminare, îi fac clientului o ofertă despre sarcină. Această etapă se încheie cu încheierea contractului. Scopul său este de a asigura unitatea în înțelegerea esenței proiectului de consultanță de către client și consultant.

2. Contract. Constă din mai multe etape (diagnosticare, dezvoltarea soluțiilor, implementarea soluțiilor), care la rândul lor includ și proceduri. Scopul etapei de contract este de a determina rezultate specifice și direcții de lucru, pentru a asigura dezvoltarea și implementarea soluționării problemelor.

3. Post-contract. (Final) Plecarea consultantului.

Alocarea etapelor în procesul de consultare oferă o bază structurată pentru luarea deciziilor, comunicări coordonate, organizare motivată a proiectului și rezultate tangibile. Toate acestea fac posibilă reducerea impredictibilității, adică. rezultând un proiect bine gestionat.

Consultanții folosesc multe tehnici pentru a finaliza eficient o misiune de consultanță.

Metoda consultării este înțeleasă ca o schemă generală (plan de acțiune) formată pe baza experienței generalizate a consultărilor eficiente de acest tip, care permite elaborarea unui program de acțiune adecvat.

Există următoarea clasificare a metodelor de consiliere, care ajută la căutarea rapidă, selectarea și utilizarea eficientă a metodelor care sunt cele mai relevante pentru problema organizației și modelul de consiliere:

1. Metode de rezolvare a conţinutului problemelor.1.1. Metode de diagnosticare. 1.1.1. Metode de colectare a informațiilor: sondaje, interviuri, chestionare, evaluări ale experților. 1.1.2. Metode de prelucrare a informațiilor: clasificarea datelor, analiza problemelor, compararea.

1.2. Metode de rezolvare a problemelor. 1.2.1. Metode de identificare a problemelor: un arbore de obiective folosind evaluări ale experților, metode de evaluare a priorităților problemelor (analiza expert și logică), o metodă de construire a unui grafic al problemelor. 1.2.2. Metode de elaborare și evaluare a soluțiilor: metode de elaborare a soluțiilor alternative, metode de alegere a soluțiilor alternative, metode de analiză a calității deciziilor luate, metode de lucru în grup.

1.3. Metode de implementare. 1.3.1. Metode experimentale de verificare: lucru în grup, jocuri de afaceri. 1.3.2. Metode de transferare a rezultatului în condiții reale: metode de formare a grupurilor de lucru, metode de desfășurare a întâlnirilor cu probleme.

2. Metode de lucru cu clientul. 2.1. Metode de alegere a rolurilor de consultant si client. 2.2. Metode de cooperare si asistenta clientului in implementarea schimbarilor. 2.2.1. Metode de educare și formare a personalului organizației client. 2.2.2. Metode de dezvoltare a potențialului creativ al liderilor organizației client. 2.2.3. Metode de creștere a motivației personalului și managerilor de a se schimba: metode de persuasiune, metode de utilizare a sentimentelor de tensiune și anxietate, metode de recompensă și pedeapsă etc.

Există mai multe metode de consultanță (un set de directive care indică cursul de acțiune și metodele de realizare a scopurilor): 1. Specializat (pentru conditii speciale).2. Universal (pentru toate tipurile de organizații, indiferent de industrie, formă de proprietate).

Consultanta este un termen folosit in practica moderna pentru a se referi la activitati care vizeaza identificarea si dezvoltarea de propuneri si programe in vederea rationalizarii si optimizarii functionarii unei intreprinderi, pentru a ajuta managementul si managerii in procesul de luare a deciziilor competente Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2011. - 39 p.

Gama de probleme rezolvate prin consultanță este foarte largă, în plus, specializarea companiilor care prestează servicii de consultanță poate fi diferită: de la restrânsă, limitată la orice domeniu de servicii de consultanță, până la cea mai largă, acoperind întreaga gamă de servicii în aceasta zona. În consecință, fiecare specialist care lucrează în acest domeniu își dă propriul sens conceptului de consultanță, determinat de direcția unei anumite companii.

Apariția termenului și dezvoltarea direcției „consultanță în management” a început odată cu identificarea a două abordări principale ale consultanței. În primul caz, este utilizată o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Stehle îl definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini, în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și evidențiază o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „consultanța în management este un serviciu de consultanță contractat și bazat pe servicii pentru organizații prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să contribuie, dacă este necesar, la punerea în aplicare a deciziilor”. Aceste două abordări pot fi considerate complementare Makham K. Consultanță în management. - M.: MPZ, 2008. - 288 p. probleme și/sau oportunități, recomandare de măsuri adecvate și asistență în implementarea acestora” Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2011. - 40 p.

Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Apariția consultanței în management a fost cauzată de căutarea constantă de către antreprenori a unor noi mijloace de creștere a eficienței producției, încercările specialiștilor în management de a găsi o aplicație comercială pentru abilitățile lor, logica dezvoltării științei și practicii organizaționale.

Astăzi, multe organizații non-profit folosesc de bunăvoie serviciile consultanților de management, dar antreprenorii au fost primii clienți. Au fost forțați să facă acest lucru de concurență, ceea ce presupune o căutare constantă a unor noi rezerve de eficiență.

La început, liderii de afaceri au încercat să folosească oportunități evidente, „din apropiere”, în primul rând financiare (economii, creșterea profiturilor prin creșterea prețurilor sau reducerea costurilor).

Pe măsură ce acestea erau epuizate, s-a făcut o tranziție către actualizarea echipamentelor, tehnologiei și soluțiilor de proiectare. Apoi a venit rândul schimbărilor în sortiment, înlocuirea produselor fabricate în cursa pentru cerere sau înaintea acesteia. Este vorba de resursele propriu-zise de management, aproape în ultimul rând. De ce se întâmplă asta? Managerul este de obicei rapid de acord că reducerea costurilor, și uneori a prețurilor, îi va oferi o creștere a profitului direct sau printr-o creștere a cifrei de afaceri totale.

Cu echipamente și tehnologie, este oarecum mai dificil: uneori este mai ieftin să atragi forță de muncă suplimentară, mașini noi trebuie stăpânite și așa mai departe.

Inovațiile de produs vin cu riscuri, iar prea multe schimbări în avans și în aval necesită o astfel de reorientare. Când vine vorba de îmbunătățirea managementului, poate fi dificil pentru un lider să accepte că își rezolvă problemele singur mai rău decât cu participarea „altcineva”.

În plus, o schimbare în management implică de obicei o schimbare în comportamentul, atitudinile și metodele de lucru ale liderului personal. Și aceasta este poate cea mai conservatoare parte a întregului sistem organizațional, mai ales având în vedere vârsta venerabilă a multor directori și vitalitatea tradițiilor de supracentralizare și autoritarism. Într-adevăr, un consultant de management nu poate arăta clientului relația directă dintre rezultatele muncii sale și profit la fel de clar precum consultanții financiari, de inovare tehnică sau de marketing. Abia în ultimii ani am început să respectăm concepte precum profitul managerial, motivația personalului și managementul strategic. Și totuși, directorii de fabrică, directorii de bănci iau contact cu consultanții de management, încheie contracte corespunzătoare.

În același timp, de regulă, clienții nu cunosc dinainte beneficiile reale ale unei astfel de cooperări. Consultanții trebuie să le ofere serviciile lor, iar ei vor decide cum să dispună de aceste oportunități.

Ce au oferit primii consultanți care au apărut în anii 1920? Este general acceptat că consultanții de management ai „primului val” sunt foști antreprenori, manageri, manageri care au obținut succes în domeniul afacerilor și s-au pensionat din motive personale Goncharuk V.A. Consultanta de marketing. - M.: Delo, 2011. - 47 p.

Rămânând suficient de activi, ei au început să ofere liderilor mai tineri experiența lor în domeniul managementului și soluționării problemelor organizaționale. La început, acest lucru a dat rezultate pozitive, dar odată cu accelerarea ritmului dezvoltării sociale, a devenit evident un paradox: foștii manageri recomandă astăzi să facă așa cum au făcut ieri.

Între timp, cea mai valoroasă experiență devine învechită și, deși, bineînțeles, mai rămân niște „înțelepciune universală” și „lecții de viață”, aceasta nu mai este suficientă. Drept urmare, „primul val” a început să scadă, dar nu a dispărut complet.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile activității de consultanță în structurile de stat. Necesitatea de consultanță în management pentru funcționarii publici. Aplicarea tehnologiilor de consultanță în management cu accent pe munca în situații de urgență.

test, adaugat 24.07.2014

rezumat, adăugat 14.10.2016

Consultanta in management: concept si principii. Principii științifice și modele moderne de consiliere. Starea consultanței rusești. Inovații moderne în consultanță. Probleme de consultanta in management. Certificare in consultanta.

teză, adăugată 04.10.2008

prezentare, adaugat 25.02.2014

lucrare de termen, adăugată 22.12.2014

lucrare de termen, adăugată 13.04.2013

Conceptul de consultanță în management (consulting). Fundamente metodologice pentru activitatea consultantilor profesionisti. Asistenta consultanta externa si interna. Principalele sarcini ale procesului de consultanță, caracteristicile etapelor cheie ale acestuia.

rezumat, adăugat 27.12.2013

lucrare de termen, adăugată 12.11.2011

Fundamentele consultanței în management. Consultanta in management: sarcini, metode si etape de furnizare a serviciilor Baza teoretica si metodologica a consultantei in management

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Citește și pe subiect: