Schimbarea structurii organizatorice a întreprinderii. Elaborarea de propuneri de schimbări organizaționale pentru îmbunătățirea structurii organizaționale existente la întreprindere pe exemplul Yarvest LLC, Chita

Concept și obiective structura organizationala management

Structura organizatorică a managementului include structura internă a organizațiilor, un set de departamente și membri ai organizațiilor care sunt interconectați reciproc, precum și comunități sociale. Acest concept include două definiții:

Organizare;
Structura.

Conceptul de structură include un număr mare de definiții. Acest:

Localizarea și conexiunea principalelor componente ale ceva, structură;
Forma de ordonare a componentelor sistemului;
Un set de legături interconectate care formează un sistem, indiferent de componentele și sarcinile acestuia.

În plus, structura este o anumită componentă a sistemului, care diferă de structură în prezența unei orientări țintă. Structura include forma interioara organizarea sistemului, precum și statica acestuia.

În managementul sistemelor sociale și economice, conceptul de organizare este folosit în mod tradițional pentru a se referi la un anumit număr de persoane sau grupuri care sunt unite pentru a atinge un anumit scop, aplicând principiile diviziunii muncii și sarcinilor care apar și pe baza unei structuri specifice.

Observație 1

Componentele, unitățile sau posturile constitutive din structura organizațională sunt formate pentru a îndeplini un anumit număr de funcții sau lucrări de conducere care conduc la atingerea scopurilor organizației în general. Pentru a îndeplini aceste funcții oficiali este necesar să existe drepturi specifice legate de dispunerea resurselor. În plus, aceștia trebuie să poarte o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea acestor funcții.

Se formează un număr mare de conexiuni diferite între departamente și posturi:

Liniar;
funcţional;
Între funcționale.

În mod tradițional, se disting următoarele obiective ale organizării managementului:

Scopul creșterii rapide;
Scopul creșterii durabile;
Scopul reducerii.

Schimbări în structura organizatorică

În conformitate cu condițiile schimbate, schimbările în structura organizatorică sunt una dintre sarcinile principale ale managementului. Într-un număr mare de cazuri, deciziile legate de schimbările în structura organizatorică sunt luate de managerii de vârf ai organizației. Aceasta face parte din munca lor principală. Cele mai semnificative schimbări organizatorice în ceea ce privește scara nu pot avea loc decât în acea perioadă de timp, până când există o mare încredere că au apărut motive obiective pentru aceasta.

Principalul dintre aceste motive este munca nesatisfăcătoare a organizației. Acest lucru se datorează încercărilor nereușite de a folosi metode complet diferite pentru a reduce creșterea costurilor, a crește productivitatea și a crește atât piețele interne, cât și cele externe.

Observația 2

În mod tradițional, sunt utilizate măsuri precum schimbările în componența și nivelul de calificare al angajaților, utilizarea celor mai avansate tehnici de management.

Alte motive pentru schimbarea structurii organizaționale includ: Schimbarea conducerii organizației;

Creșterea dimensiunii organizației;
Fuziunea de entitati comerciale;
Influența pe care o au diferite tehnologii ale proceselor de producție;
Situația economică externă a țării;
Creșterea gamei de produse sau servicii oferite de organizație;
Intrarea pe noi piete;
Dezvoltarea suplimentară a proceselor de producție complet noi.

Obiectivele neatingute sunt un coșmar pentru orice lider. Cum va ajuta structura organizatorică a companiei dumneavoastră să nu pericliteze nici măcar planurile napoleoniene în dezvoltarea organizației și să îndepliniți întotdeauna planul, a declarat specialistul în resurse umane pentru site-ul web. Elena Chernyshova.

Cine este de vină și ce să facă?

Acest material este pentru liderii acelor companii în care există un loc pentru eroi și persoana responsabilă pentru eșecul rezultatului afacerii este întotdeauna cunoscută.

Eroii și făptuitorii sunt de obicei angajați care se află în straturile inferioare ale atmosferei organizaționale.

Ei sunt cei care trebuie să rămână până târziu la serviciu, să lucreze șapte zile pe săptămână, să facă minuni ale unei companii de negociere, să prevină accidentele, să salveze oameni, proprietăți etc.

Sau nu faceți nimic care să depășească sfera atribuțiilor oficiale pentru a salva situația.

Și apoi există un eșec în atingerea rezultatului planificat în companie.

Rezultatul, semnificativ pentru companie, se manifesta in momentul interactiunii cu clientul companiei. Și este creat de toți angajații de-a lungul lanțului de proces!

Vânzătorii sau angajații care prestează servicii interacționează cu clientul.

Atingerea obiectivelor companiei este adesea reglementată prin KPI-ul angajatului!

Prin urmare, problema neîndeplinirii obiectivelor și a eșecului în atingerea rezultatelor va avea întotdeauna un nume complet.

De unde acest eroism?

În Rusia, „switchman” este adesea de vină, iar cultura eroismului a fost ridicată la un nivel absolut.

Pentru ce?

Așa a fost gestionat istoric riscul consecințelor unor decizii de management mediocre, incompetenței managerilor și a unui sistem slab. „Sistemul nu poate fi de vină”, „nu există de neînlocuit”.

Cauzele reale ale problemelor

În companiile rusești, practica analizei profunde, conștiente și cuprinzătoare a cauzelor fundamentale ale neîndeplinirii obiectivelor este slab dezvoltată. Datele nu sunt colectate. Deciziile globale privind abaterile nu sunt acceptate.

Problema este „tăcută”. Memoria genetică funcționează: inițiativa elimină inițiatorul.

De aceea este atât de periculos să recunoști o problemă pentru sistem de managementîn mentalitatea rusă: incapacitate, teamă de a-și pierde locul și frica de schimbare.

Numele problemei a fost atribuit. Angajatul a fost concediat. Restul au fost premiați. Sistemul este grozav. Ghinion cu angajatul.

Și cum sunt

Este posibil altfel? Da.

De exemplu, în China, toată responsabilitatea pentru rezultat revine managerului superior, dacă nu reușește, este concediat sau singurul din companie i se reduce veniturile.

Caracterul chinezesc „Criză” conține conceptul de problemă și oportunitate. orice eșec este un diamant, cea mai valoroasă informație pentru a lua cele mai bune decizii sistemice. Pe constructiv analiza defecțiunilor incl. se construiește o cultură inovatoare.

Structura organizatorică a unei companii este un element al sistemului de afaceri, care este determinat după ce s-a luat o decizie cu privire la alte elemente:

1. Produsele și serviciile noastre

2. Modelul de afaceri

3. Goluri

4. Procese

5. Portofoliu de proiecte

6. Competențe și funcții cheie

7. Structura organizatorica

Structura organizatorica nu este un scop, ci un mijloc de a obtine un rezultat de catre o companie.

Compania evoluează constant într-un mediu în schimbare. Pentru a atinge obiectivele, conducerea de vârf trebuie să fie în mod regulat și conştient confirmă relevanța listei menționate mai sus. Respingerea necesității unor atribute de confirmare a semnificației personale sub forma numărului de subordonați, acoperirea zonelor funcționale și a deciziilor de management de succes odată luate.

Structura organizatorică este construită din procesele de creare de valoare ale companiei.

Cum să înțelegeți ce procese aveți nevoie? Pentru început, vă puteți uita la ceea ce fac liderii.

Puteți lua modele de proces din industrie cele mai bune practici companii globale - Process Classification Framework® (PCF) al APQC. Compania nu atinge rezultatul planificat din cauza:

Absența procesului cu drepturi depline necesar (inclusiv nealocarea resurselor);

Imperfecțiunile procesului;

Pierderea relevanței sale în noile condiții;

Scăderea competitivității tehnologice;

Lipsa de competență a managerului cu privire la proces;

Lipsa de înțelegere a transformărilor restante care „bat la ușă”.

Dezvoltarea companiilor conduce la necesitatea de a:

Adăugarea de noi competențe;

Înlăturarea sau modificarea competențelor învechite;

Diferențierea ariilor funcționale și repartizarea uniformă a volumului de muncă managerial și executiv.

De exemplu, în companiile tinere, funcția de a crea un concept pentru un nou produs (serviciu) este adesea îndeplinită de proprietarul companiei sau de conducerea vânzărilor. Odată cu creșterea companiei, ar trebui alocată o funcție separată (departament) de NPD / R&D.

Partea tehnică a dezvoltării este adesea realizată de cei mai creativi angajați ai producției, care, cu t.z. responsabilitatea pentru un rezultat cheie ar trebui, de asemenea, atribuită NPD/R&D.

Foarte des, în companii, funcțiile importante nu sunt formalizate, ci sunt îndeplinite de angajați „pe bază de interese”, fără alocarea unei resurse organizaționale separate.

Astfel de situații sunt dăunătoare, deoarece lipsa responsabilității oficiale pentru rezultatul cheie și performanța funcției ca sarcină opțională este plină de interferențe. un numar mare angajaţilor în luarea unei decizii importante şi lipsa rezultatelor. Ore de om sunt cheltuite, „sulițele sunt rupte”, nu există niciun rezultat, productivitatea este zero.

Alt exemplu. Liderii pieței mențin un ritm ridicat de schimbări constante (proces, automatizări, produse, tehnologice, organizaționale). Schimbarea în companie este o muncă uriașă, al cărei succes este direct legat de schimbările în mintea angajaților.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației al Federației Ruse

Universitatea Tehnică de Stat din Tver

Pe tema: „Schimbarea structurii organizatorice a întreprinderii”

Completat de: Ermolaeva I.A,

Grupa: AUP - 36

1. Introducere

2. Tipuri de structuri organizatorice

5. Caracteristici ale managementului întreprinderii în condiţiile relaţiilor de piaţă

6. Concluzie

Lista literaturii folosite

1. Introducere

Principal scopuri economiceîntreprinderile aflate în condiții de piață trebuie să crească eficiența producției, să maximizeze profiturile, să cucerească noi piețe și să răspundă nevoilor echipei. În același timp, influența factorului de risc economic crește, apar avantajele prețului gratuit, posibilitatea alegerii independente a furnizorilor și consumatorilor. În același timp, statul este eliberat de orice responsabilitate pentru furnizarea întreprinderii cu materii prime și materiale, pentru vânzarea produselor sale și pentru nivelul salariilor acesteia.

Reforma economică în curs de desfășurare în țară implică o schimbare radicală a metodelor stabilite de dezvoltare strategică a întreprinderilor înseși și de reglementare de stat a economiei. Scopul reformei economice este de a crea noi relații între întreprinderi, precum și în cadrul întreprinderilor individuale. Sfera reglementării statului devine din ce în ce mai mult transformări macroeconomice, iar tendința generală este descentralizarea managementului și trecerea principalelor pârghii de reglementare la nivel micro cu trecerea la o mai mare independență economică a întreprinderilor, în primul rând pe baza dezvoltării. a raporturilor de proprietate asupra acestora. Fiecare întreprindere este forțată să aleagă în mod independent calea de ieșire din criză și de a intra pe piață. Condiția pentru funcționarea eficientă stabilă este o astfel de formă de comportament întreprinzător, în care, în opinia noastră, „inițiativa privată și îngrijirea de sine a fiecărei persoane se manifestă la maximum”.

2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE

O evaluare a structurii organizatorice actuale a unei întreprinderi este cel mai bine efectuată ca parte a unui diagnostic cuprinzător al stării întreprinderii, inclusiv, în plus, o evaluare a stării financiare și economice, a problemelor și a direcțiilor de dezvoltare a managementului. echipa, orientarea de marketing a întreprinderii și așa mai departe.

Sistemul de management existent trebuie modificat atunci când structura organizatorică și funcțiile îndeplinite de departamente nu mai corespund sarcinilor pe care le rezolvă organizația și nu sunt suficiente pentru rezolvarea sarcinilor pe termen lung. De regulă, aceasta este exact situația care s-a dezvoltat la majoritatea întreprinderilor rusești - structura de management a început treptat să rămână în urmă cu cerințele vremii (inadecvată situatia actualași schimbări în curs). Au loc următoarele deficiențe tipice ale structurilor organizaționale existente:

izolare excesivă diviziuni structurale asupra primilor manageri (cel puțin - directorul general) și, ca urmare, suprasolicitarea acestora (incapacitatea de a-și îndeplini atribuțiile funcționale);

prezența multor substituenți CEOși directori cu intervale de responsabilitate neclare și suprapuse;

nu există suport informațional pentru activitățile întreprinderii (departamentul de automatizare a sistemului de control nu funcționează pentru nevoile unui anumit utilizator; maximul care este deservit este contabilitatea), în special activități comerciale și financiare;

diferite aspecte ale serviciului unificat de resurse umane fie lipsesc cu totul, fie sunt separate în unități funcționale cu diferite niveluri de subordonare (departamentul de resurse umane, departamentul de resurse umane și organizarea muncii și departamentul de salarizare);

unități financiare și economice formal vitale și o persoană reală purtătoare Responsabilitatea deplină pentru rezultatele activității financiare a întreprinderii (director financiar);

nu există un serviciu de management al schimbării care să determine la un anumit moment în timp orientarea organizației către cerințele mediului extern.

Privatizarea intreprinderi de stat a dat impulsul necesar schimbării structurii producție rusească. S-a schimbat nu doar forma de proprietate, ci și gama de produse, priorități în organizarea producției și marketingului; în sfârșit, la întreprinderi au început să apară specialiști cu adevărat competenți în domeniile managementului, marketingului, managementului personalului și alte domenii. Cu toate acestea, adesea aceste schimbări sunt doar cantitative și iată de ce: structura organizatorică a întreprinderilor de stat, de regulă, a fost construită pe o bază funcțională. Deciziile au fost luate la nivel central și planificarea a fost efectuată de la centru. Un astfel de sistem a fost conceput pentru a funcționa într-o economie stabilă.

O astfel de structură în anumite condiții are o serie de avantaje. Cu planificarea centralizată a producției și diversificarea slabă a producției, organizarea sa verticală vă permite să aduceți rapid deciziile centrului în departamentele de producție, îl ajută pe director să țină la curent cu tot ce se întâmplă în toate unitățile structurale ale întreprinderii. Cu toate acestea, mediul de piață se caracterizează printr-un grad ridicat de diversificare a producției și o mai mare independență a diviziilor individuale ale întreprinderii. În astfel de condiții, sistemul de organizare funcțională asigură un grad slab de interacțiune între departamente. Acest lucru duce la o suprasolicitare excesivă a managementului de vârf, obligat să joace rolul de verigă între ei, făcând zilnic solutii de productieși rezolvarea conflictelor. În plus, organizarea funcțională nu permite o evaluare precisă a eficienței diferitelor industrii din cadrul aceleiași întreprinderi, ceea ce este adesea critic pentru supraviețuirea firmei.

O structură lipsită de astfel de neajunsuri este o organizație bazată pe unități de afaceri.

Fiecare unitate de afaceri, ca unitate de afaceri de sine stătătoare, reunește toate funcțiile și activitățile necesare pentru a dezvolta, produce și vinde un anumit produs sau grup de produse și permite managerilor să dezvolte abilitățile și experiența pentru a răspunde rapid nevoilor în schimbare ale clienților și conditiile magazinului. Oricare dintre aceste divizii este ca o companie din cadrul unei companii, a cărei conducere este responsabilă pentru rezultatele activităților sale. Rapoartele fiecărei unități de afaceri sunt accesibile și de înțeles atât pentru acționari, cât și pentru conducerea superioară a companiei. Activitățile fiecărei unități de afaceri și rezultatele obținute sunt reflectate clar în situațiile sale financiare.

Dezavantajul unui astfel de sistem de organizare este duplicarea inevitabilă a funcțiilor departamentelor cu același nume în cadrul diferitelor unități de afaceri. În industriile puternic integrate, este adesea imposibil să alocați toate resursele unei întreprinderi către unitățile de afaceri, deoarece acest lucru duce la o creștere a costului de producție.

Pe lângă structura organizatorică construită pe o bază funcțională și structura bazată pe unități de afaceri, există o așa-numită structură organizatorică matrice care combină caracteristicile ambelor.

Scopul creării unei organizații matrice este de a combina avantajele ambelor structuri descrise mai sus. Partea funcțională a structurii organizaționale matricei asigură împărtășirea cunoștințelor și abilităților companiei și implementarea economiilor de scară. În același timp, a avea manageri de proiect sau manageri de produs asigură că anumite persoane sunt direct responsabile pentru eficacitatea produselor și pentru coordonarea modului în care diferitele domenii funcționale contribuie la această eficacitate.

Deoarece fiecare manager are propriile criterii de evaluare a eficacității muncii sale, dezacordurile privind alegerea soluției optime într-o situație dată sunt inevitabile. Deoarece organizarea matriceală nu oferă o subordonare consecventă a managerilor de diferite niveluri și categorii, adesea se dovedește a fi neclar cine ar trebui să ia decizia finală - managerii diviziuni functionale sau manageri de produs. În acest sens, directorilor multor companii le este prea greu să gestioneze o organizație matricială.

Organizarea matriceală poate funcționa eficient dacă este proiectată și aplicată corespunzător. Această structură organizatorică este întâlnită mai ales în companiile mari care produc gamă largă de bunuri de consum. De regulă, aceste tipuri de produse folosesc canale de distribuție comune și, poate, aceste tipuri de produse pot fi produse în aceleași unități de producție, dar, în același timp, trebuie asigurat un răspuns rapid la schimbarea gusturilor consumatorilor - schimbare flexibilă a fiecăruia. a acestor tipuri de produse.

retragerea unei întreprinderi din zona aproape de faliment necesită participarea activă la conducerea directorului general, ceea ce este posibil numai dacă numărul de conexiuni închise acestuia este redus;

pentru gestionarea activităților operaționale, asigurarea producției și implementarea sarcinilor de dezvoltare tehnică a companiei, este necesară o separare mai clară a funcțiilor directorului de producție și inginer-șef;

natura activitatilor firmei, necesitatea rezolvarii unui ansamblu mare de sarcini in domeniul vanzarilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil cu un anumit grad de independenta. Acest lucru se realizează prin organizarea serviciului pe bază regională și de produs, transferarea anumitor puteri și responsabilități către șefii grupelor de servicii și produse pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și cumpărăturilor;

concentrarea slabă asupra consumatorului final de produse dictează necesitatea creării unui departament de marketing la întreprindere și a transferului acesteia funcțiile de îmbunătățire a sortimentului;

pentru a asigura funcționarea eficientă a companiei este necesară o împărțire clară a funcțiilor asistență financiară si contabilitate;

asigurarea dezvoltării de noi domenii de activitate ale întreprinderii necesită crearea unui serviciu de management al schimbării (a cărui sarcină principală este sprijinirea organizațională pentru adaptarea producției și a procesului tehnologic la condițiile de piață în schimbare);

pentru a ocupa nișe de piață promițătoare este necesară reorientarea serviciului de management al calității către utilizatorul final;

un exces de personal și, în același timp, lipsa de personal calificat dictează necesitatea creării unui serviciu HR cu drepturi depline sub supravegherea directorului HR, în special în ceea ce privește motivarea și certificarea personalului, precum și căutarea și instruirea. de personal cu înaltă calificare;

transfera departamentul de transport catre directorul comercial, acesta asigurand in principal activitatile departamentelor de aprovizionare si vanzari;

introducerea funcției de director-administrator cu transferul către acesta a tuturor unităților auxiliare și de servicii (inclusiv sectorul neindustrial);

în legătură cu înăsprirea concurenței, este necesară o abordare rațională pentru a analiza activitățile întreprinderii și a-și planifica propriile activități pentru viitor, care poate fi asigurată organizațional prin introducerea a trei departamente ( planificare financiara, corporatizare si circulatie monetara, economica) cu subordonarea acestora directorului financiar.

3. Conceptul și principiile construirii structurilor organizatorice

restructurarea managementului structurii organizatorice

Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Structura organizatorică a managementului este definită și ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia procesul de management se desfășoară în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste posturi, structura de conducere este prezentată ca un sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele de conducere și persoanele care lucrează în acestea.

Conceptele cheie ale structurilor de management sunt elementele, conexiunile (relațiile), nivelurile și puterile. Elemente ale structurii organizatorice a conducerii pot fi atât angajați individuali (manageri, specialiști, angajați), cât și servicii sau organe ale aparatului administrativ, în care sunt angajați un anumit număr de specialiști, care îndeplinesc anumite atribuții funcționale. Există două domenii de specializare a elementelor structurii organizatorice a managementului:

a) în funcție de componența diviziilor structurale ale organizației, se evidențiază verigile structurii de conducere care desfășoară marketing, managementul producției, progresul științific și tehnologic etc.;

b) pe baza naturii funcţiilor generale îndeplinite în procesul de conducere se formează organe implicate în planificarea, organizarea producţiei, a muncii şi managementului, controlând toate procesele din organizaţie.

Relațiile dintre elementele structurii de conducere sunt susținute de legături, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Primele sunt de natura coordonării și sunt la un singur nivel. Al doilea este relația de subordonare. Necesitatea acestora apare atunci când sistemul de management este construit ierarhic, adică atunci când există diferite niveluri de management, fiecare dintre acestea urmărind propriile obiective.

Cu o structură pe două niveluri, sunt create nivelurile superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și nivelurile inferioare (managerii care supraveghează în mod direct munca artiștilor executanți). Cu trei sau mai multe niveluri în structura organizatorică a managementului, se formează așa-numitul strat de mijloc, care la rândul său poate consta din mai multe niveluri.

În structura de conducere a organizației se disting relații liniare și funcționale. Prima este esența relației privind adoptarea și implementarea deciziilor de management și circulația informațiilor între așa-numiții manageri de linie, adică persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziile sale structurale. Legăturile funcționale sunt asociate cu anumite funcții de management. În consecință, se utilizează un astfel de concept ca autoritate: personal de linie, personal și funcțional. Atribuțiile conducătorilor de linie dau dreptul de a rezolva toate problemele de dezvoltare ale organizațiilor și diviziilor care le sunt încredințate, precum și de a da ordine obligatorii pentru ceilalți membri ai organizației (diviziilor). Autoritatea personalului personalului se limitează la dreptul de a planifica, recomanda, consilia sau asista, dar nu ordona altor membri ai organizației să-și execute ordinele. Dacă unui angajat al aparatului administrativ i se acordă dreptul de a lua decizii și de a efectua acțiuni care sunt efectuate de obicei de managerii de linie, acesta primește așa-numitele puteri funcționale.

Între toate componentele de mai sus ale structurii organizatorice a managementului, există relatie complicata interdependențe: schimbările în fiecare dintre ele (să zicem, numărul de elemente și niveluri, numărul și natura relațiilor și puterile lucrătorilor) fac necesară revizuirea tuturor celorlalte. Deci, dacă conducerea organizației decide să introducă un nou organism în structura organizatorică a managementului, de exemplu, departamentul de marketing (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite anterior de nimeni), trebuie să răspundeți simultan la următoarele întrebări: următoarele întrebări: ce sarcini va rezolva noul departament? cui va fi subordonat direct? ce organe și divizii ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? la ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt învestite angajaților noului departament? ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente?

O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică a managementului duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității legăturilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în conditii moderne este identică cu deteriorarea calităţii funcţionării conducerii organizaţiei.

Există multe cerințe pentru structura de management, reflectând importanța sa cheie pentru management. Ele sunt luate în considerare în principiile formării structurii organizatorice a managementului, a cărei dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada pre-reformei. Principalele principii pot fi formulate după cum urmează.

1. Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte în primul rând scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.

2. Ar trebui să se asigure o diviziune optimă a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare.

3. Formarea structurii de conducere ar trebui să fie asociată cu definirea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de legături verticale și orizontale între acestea.

4. Între funcții și îndatoriri, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea unei corespondențe, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.

5. Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradului de independență și gradul de control al liderilor și managerilor. În practică, aceasta înseamnă că încercările de a copia orbește structuri de management care funcționează cu succes în alte condiții socio-culturale nu garantează rezultatul dorit.

Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare formarea (sau restructurarea) structurii manageriale a multor factori diferiți care influențează structura organizatorică a managementului.

Principalul factor de „setare” a posibilelor contururi ale parametrilor structurii manageriale este organizația în sine. Se știe că organizațiile diferă în multe privințe. O mare varietate de organizații din Federația Rusă predetermina pluralitatea abordărilor pentru construirea structurilor de management. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, care se află în stadii diferite. ciclu de viață având diferite niveluri de diviziune și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhice și „plate”, și așa mai departe. Este clar că structura de management mari intreprinderi mai complex decât este necesar firma mica, unde toate funcțiile de management sunt uneori concentrate în mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei, un manager și un contabil), unde, în consecință, nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește, și deci și volumul muncii manageriale, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, în managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror activitate bine coordonată necesită coordonare si control. Construirea unei structuri oficiale de guvernare care definește în mod clar rolurile, relațiile, puterile și nivelurile devine imperativă.

Este important să se acorde atenție interfeței dintre structura de management și fazele ciclului de viață al unei organizații, care, din păcate, este adesea uitată de designeri și specialiști care rezolvă problema îmbunătățirii structurilor de management. În stadiul înființării organizației, managementul este adesea efectuat de către antreprenor însuși. În stadiul de creștere există o diviziune funcțională a muncii a managerilor. În stadiul de maturitate în structura conducerii, tendința spre descentralizare se realizează cel mai adesea. În timpul etapei de recesiune, de obicei sunt dezvoltate măsuri pentru îmbunătățirea structurii de management în conformitate cu nevoile și tendințele de schimbare a producției. În sfârșit, în stadiul încetării existenței organizației, structura de conducere fie este complet distrusă (dacă societatea este lichidată), fie este reorganizată (de îndată ce această societate este achiziționată sau preluată de o altă societate care adaptează structura de management până la faza ciclului de viață în care se află).

Formarea structurii de conducere este influențată de schimbări forme organizatorice unde operează întreprinderile. Deci, atunci când o companie se alătură oricărei asociații, să zicem, o asociație, o preocupare etc., funcțiile de management sunt redistribuite (desigur, unele funcții sunt centralizate), deci se modifică și structura de conducere a companiei. Cu toate acestea, chiar dacă o întreprindere rămâne independentă și independentă, dar devine parte dintr-o organizație de rețea care reunește temporar un număr de întreprinderi interconectate (cel mai adesea pentru a profita de o situație favorabilă), aceasta trebuie să facă o serie de modificări în structura sa de management. . Acest lucru se datorează nevoii de consolidare a funcțiilor de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.

Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare la întreprindere tehnologia de informație. Tendința generală spre descentralizarea „inteligenței electronice”, adică la creșterea numărului calculatoare personaleîn timp ce extinderea utilizării rețelelor locale la nivel de întreprindere, duce la eliminarea sau reducerea volumului de muncă pe o serie de funcții la niveluri de mijloc și de bază. Acest lucru se aplică în primul rând coordonării activității unităților subordonate, transferului de informații și generalizării rezultatelor activităților angajaților individuali. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea domeniului de control al managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere.

În acest context, este de remarcat faptul că dezvoltare modernă sisteme de informare conduce la formarea unui nou tip de întreprinderi, care în literatura occidentală sunt numite companii (organizații) „virtuale”. Ele sunt înțelese ca ansambluri de întreprinderi independente (de cele mai multe ori de dimensiuni mici), care sunt, parcă, noduri ale unei rețele de informații care le asigură interacțiunea strânsă. Unitatea și concentrarea în activitatea acestor firme sunt obținute prin comunicare electronică flexibilă bazată pe tehnologia informației, care pătrunde literalmente în toate domeniile activităților lor. Prin urmare, granițele dintre organizațiile lor constitutive devin „transparente”, iar fiecare dintre ele poate fi considerat un reprezentant al companiei în ansamblu.

Restructurarea este o schimbare în structura sistemului. Dacă structura este înțeleasă ca o structură organizațională, atunci restructurarea este o schimbare a structurii organizaționale. Dacă se ia în considerare structura proceselor de afaceri, atunci restructurarea este o schimbare a proceselor de afaceri. Astfel, în funcție de tipul de tăiere structurală a sistemului, apar și sarcinile de realizare a modificărilor corespunzătoare. Principiu general simplu: tipologia structurilor de sistem predetermina tipologia schimbării.

Schimbările din ultimii ani în economia rusă au dat naștere la noi concepte și linii directoare în activitățile întreprinderilor: piața, concurența etc. Schimbarea „coordonaților” a condus la o schimbare a accentului asupra dezvoltării strategiei de dezvoltare a unei companii. : în loc să se concentreze pe un plan coborât de sus, trecerea la managementul activelor. Intensitatea și forma influenței externe asupra activității întreprinderii s-au schimbat radical. Au apărut noi stimulente externe, în special interesele proprietarului. Domeniul de alegere al întreprinderii s-a extins semnificativ în posibilitatea de a-și dezvolta activitățile, complicându-și structura, descoperirea de noi, mai multe zone profitabile functionare. În condițiile pieței, compania este nevoită să găsească rapid noi soluții pentru situații critice. Afacerile folosesc împrumuturi bancare, încep să producă bunuri la cerere mare, închiriază proprietăți etc.

Se pot distinge două tendințe în schimbarea stării întreprinderilor rusești:

Negativ, asociat cu întreprinderi aflate în situație de criză, în care scăderea producției continuă, scăderea competitivității până la oprire și faliment;

Pozitiv, asociat cu întreprinderi care nu au căzut într-o stare de criză și continuă să funcționeze normal, sau și-au stabilizat starea, sau asigură creșterea vânzărilor, profitabilitatea, îmbunătățirea starea financiara.

Potrivit estimărilor experților, peste 40% dintre întreprinderile rusești sunt neprofitabile, se caracterizează prin întârzieri salariale, neplăți la buget etc. și, ca urmare, exacerbarea tensiunii sociale. Cel de-al doilea proces, pozitiv, deși se manifestă în indicatori mult mai modesti (conform acelorași estimări - 10-15% dintre întreprinderi), este un furnizor de experiență neprețuită care este necesar pentru a inversa tendințele negative și a asigura redresarea economiei ruse.

Pentru a obține rezultate pozitive în întreprindere, este necesară activarea capacităților sale interne, o schimbare semnificativă a strategiei, reorganizarea și crearea. sistem eficient management, cu alte cuvinte - reforma acestuia. Presupune schimbări succesive care duc de la vechea formă de management la una nouă, corespunzătoare celei modificate conditii economice. Fără a oferi un program cuprinzător de reformă pentru întreprinderile neprofitabile, tendințele negative din economia rusă nu pot fi înfrânte.

Din partea Guvernului Rusiei, a fost făcut un pas real către reformarea întreprinderilor - Conceptul pentru reforma întreprinderilor și altele. organizatii comerciale. Conceptul notează că doar condițiile macroeconomice pentru creșterea economică nu sunt suficiente și este necesar să se concentreze eforturile pe asigurarea dezvoltării efective a întreprinderilor ca principal element structural. sistem economic Rusia, stimulând transformările interne la întreprinderi.

Scopul reformei guvernamentale este doar de a promova procese interne care contribuie la o mai bună guvernare în organizație. În același timp, următoarele sunt stabilite ca sarcini strategice pentru întreprinderile reformate:

disponibilitatea planurilor de afaceri pe termen mediu și lung;

trecerea la standardele internaționale de contabilitate;

trecerea la plata taxei pe valoarea adăugată și a accizelor pe măsură ce produsele sunt expediate;

reducerea plăților fără numerar până la încetarea completă a acestora.

Unul dintre domeniile reformei este reorganizarea structurală sau, după cum se spune, restructurarea întreprinderilor. Acest proces include o creștere a independenței economice a unităților, atingerea unui grad sau altul de izolare economică a acestora, precum și procesele asociate de schimbare a sortimentului (diversificarea acestuia); politica de personal, financiară și de marketing a întreprinderii.

Este necesar să se evidențieze următoarele principii de bază ale restructurării:

fără a da libertate diviziilor, este imposibil să le facem mobile și proactive, iar întreaga întreprindere gestionabilă și adaptabilă rapid la schimbările externe;

nu toate diviziunile fără o reformă serioasă sunt demne de viață;

dezvoltarea și utilizarea rezervelor este posibilă numai la obținerea dreptului de a utiliza în mod independent rezultatele acțiunilor lor.

Recent, un alt termen economic a apărut și câștigă popularitate - reinginerie. Înseamnă o restructurare (reproiectare) radicală a proceselor de afaceri pentru a obține o îmbunătățire radicală, treptat, a activităților companiei. Reingineria este de obicei prezentată ca o regândire fundamentală și o restructurare radicală a unei afaceri în scopul îmbunătățirii unor indicatori atât de importanți precum costul, calitatea, nivelul serviciilor, viteza de operare, finanțele, marketingul, construirea de sisteme informatice.

Există mai multe principii de reinginerie:

respingerea regulilor învechite și începerea procesului de afaceri, așa cum ar fi, dintr-o „slate curată”. Acest lucru face posibilă depășirea impactului negativ al dogmelor economice existente;

nesocotind sistemele, structurile și procedurile actuale ale companiei și schimbând radical calea activitate economică;

aducând la modificări semnificative indicatorii de activitate economică (un ordin de mărime diferit de cei anteriori). Reinginerirea este necesară în cazurile în care sunt necesare îmbunătățiri foarte semnificative, ceea ce este tipic pentru Rusia de astăzi.

Cu toate acestea, la mare eficiență economică reinginerie, există factori care fac problematică utilizarea acestuia la întreprinderile rusești. În primul rând, acestea sunt motive sociale, deoarece o respingere bruscă a schemei existente, care este inerentă acestui proces, poate avea un impact extrem de negativ asupra structurii locurilor de muncă și, de fapt, poate, principala cerință a statului pentru întreprinderilor reformate astăzi este de a menține nivelul actual de ocupare a forței de muncă. În plus, reingineria în sine este un proces destul de riscant, în care un model de lucru real, dar nesatisfăcător este înlocuit cu unul ideal, adică construit artificial, care întotdeauna, și mai ales în condiții de instabilitate rusă, poate duce la rezultate opuse cele așteptate.

Liberalizarea procesului economic (prețuri gratuite, formarea principalelor elemente de costuri, atragerea de capital intern și străin) afectează în primul rând nivelul micro. Ea determină schimbări fundamentale în cadrul întreprinderii însăși.

Este important de subliniat caracteristici cheie reformat companiile rusești deosebindu-le de analogii lor străini. Diferențele se datorează:

situație socio-economică instabilă;

sprijin limitat guvernamental pentru politicile de reformă a întreprinderilor și, în special, pentru restructurarea acestora;

furnizarea insuficientă a reformelor în domeniul cadrului de reglementare;

furnizarea slabă a companiilor cu documentație metodologică în lipsa unor servicii de consultanță calificate pentru restructurare și formare strategie financiară;

starea financiară instabilă a companiilor (deseori vorbim de companii neprofitabile sau neprofitabile aflate în pragul falimentului);

baza financiară limitată pentru restructurare, adică izolarea relativă continuă a companiilor rusești de surse de finanțare precum piețele internaționale de capital, împrumuturile de la mari bănci străine etc.;

lipsa personalului de conducere înalt calificat.

Restructurarea ar trebui să înceapă cu dezvoltarea unui concept strategic pentru ca compania să-și definească scopul. Acest concept general ar trebui să fie în concordanță cu strategia care trebuie dezvoltată, în primul rând, pentru fiecare unitate care face parte din companie. Este important să se stabilească gradul de interdependență al unităților principale. Dacă se plănuiește crearea unei asociații în comun cu parteneri străini, atunci este necesar să se prezinte clar strategia acestei întreprinderi, oferind investitia necesara. Abia atunci poate fi modelată structura organizatorică cea mai potrivită pentru implementarea strategiei companiei. Este necesar să se determine sistemele de management ale companiei, resursele umane, termenele limită. Conformitatea strategiei și modelului organizațional al companiei cu condițiile în schimbare ar trebui monitorizată constant.

O problemă specială este calculul costurilor procesului de restructurare. Este important să se concentreze eforturile companiei pe domeniul în care avantajele competitive sustenabile sunt reale.

Mai sunt de făcut lucrări speciale în legătură cu formarea unui grup de lucru care să întocmească un plan general de restructurare și să asigure interacțiunea între departamente. Oferirea grupului de lucru cu informațiile necesare este de mare importanță.

Până la începutul procesului de restructurare, este necesar să aveți un plan clar pentru acesta și să înțelegeți pe deplin ce rezultat se așteaptă să fie obținut, ce schimbări fundamentale vor avea loc în activitățile companiei. Restructurarea companiei este o sarcină strategică pe termen lung care necesită eforturi constante concentrate. Este important ca munca de rezolvare a crizelor temporare să nu anuleze acțiunile strategice pe termen lung, ci să servească la sprijinirea acestora.

Restructurarea este asociată cu reducerea costurilor prin eliminarea activităților inutile sau neprofitabile, îmbunătățirea calității managerilor și a întregului personal, dar necesită introducerea unor criterii clare de evaluare a performanței și a unui sistem de raportare precis. Procesul ar trebui să fie însoțit de dezvoltarea unor mecanisme de control eficiente (planuri de acțiune, rapoarte de progres, interes propriu și responsabilitate managerială).

Mulți întreprinderi rusești găsite abordări pentru rezolvarea problemelor lor, restructurarea efectuată le permite să joace un rol semnificativ în piata internași piețele externe. Un exemplu tipic de restructurare a industriei interne este reorganizarea Rosprom și a holdingului petrolier Yukos. La începutul anului 1997 s-a luat decizia de fuzionare organizatorică a celor două companii, fiecare dintre acestea rămânând o entitate juridică separată odată cu introducerea unei noi structuri de conducere.

Pasul inițial în integrarea companiilor a fost finanțarea consiliului mixt ca organ executiv. Consiliul administrativ creat funcționează ca general organ administrativ să ia în considerare problemele generale pentru toate întreprinderile din Rosprom și Yukos. În același timp, Rosprom-Yukos înființează un consiliu consultativ extern, cu participarea unor experți străini importanți în domeniul finanțelor și afacerilor. Se presupune că reprezentanții băncii de investiții Rothschild, Arthur Andersen și alții vor deveni membri ai acesteia. există comitete planificare strategica, politica de personal, comerț, protecția mediului, politica de investiții etc. La sfârșitul anului 1996, Yukos a trecut la o schemă centralizată de organizare a fluxurilor financiare. În prezent este în măsură să finanțeze costurile asociate cu activitati de productie filialeși efectuați toate plățile fiscale.

Rezultatul restructurării a fost stabilizarea poziției financiare, oportunitatea companiei de a emite suplimentar acțiuni pentru 2,3 miliarde de ruble, de a folosi veniturile primite pentru a plăti datoriile întreprinderilor sale.

În cadrul implementării noii strategii financiare, au fost atrase surse eficiente de finanțare externă prin intermediul mecanismelor bursei. În primul rând, vorbim despre emisiunea de acțiuni, care a făcut posibilă reducerea datoriei către bugetul federal de la 3,5 la începutul anului 1996 la 1,9 trilioane. ruble, lichidează restanțele salariale.

Administrațiile unui număr de orașe și regiuni (Volgograd, Samara, Naberezhnye Chelny, Kostroma, Krasnodar, Regiunea Moscova) promovează activ seminarii pentru diseminarea experienței de succes în reformă și restructurare. Dar exemplul programului regional Nijni Novgorod este deosebit de indicativ.

În regiunea Nijni Novgorod, conform ordinului fostului guvernator Nemtsov B.E, de la mijlocul anului 1997 a fost implementat un proiect de asistență pentru restructurare. întreprinderile industriale zone. Acest proiect include 9 întreprinderi industriale mijlocii, și este de natură pilot, fiind etapa inițială în pregătirea unui program de amploare de restructurare a întreprinderilor industriale, dezvoltarea mecanismelor de reglementare de stat a relațiilor de piață în industrie. la nivel regional.

În același timp, restructurarea acestui proiect înseamnă nu numai divizarea unei întreprinderi în entități economice independente (sau separarea acestora), ci și o schimbare a structurii interne a întreprinderii și a sistemului de management al acesteia, precum și o set de lucrări pentru a spori potențialul intern.

Esența acestui proiect este că resursele acumulate ale administrației regionale (acceptarea locuințelor și a serviciilor comunale, restructurarea datoriilor, beneficii fiscale, numerar) sunt schimbate cu obligațiile companiei de a-și îmbunătăți activitățile, garantate prin acorduri și garanții relevante.

Principalul lucru aici este elaborarea unui plan de restructurare a întreprinderii cu ajutorul unei firme de consultanță și implementarea acestuia cu eventual sprijinul unei firme de consultanță în termen de un an. Pentru a participa la proiect au fost selectate firme de consultanță, capabile nu numai să ofere un complex de înaltă calitate servicii de consultanță, dar și gata să primească cea mai mare parte a plății pentru serviciile lor atunci când întreprinderea atinge rezultatele planificate (de exemplu, trimestrial). Fiecare dintre cei selectați firme de consultanta are propriile tehnologii de lucru, dar responsabilitatea lor, financiară și morală, pentru atingerea rezultatelor planificate de către întreprindere este fundamentală.

Implementarea primei faze a programului a început la 9 întreprinderi prin eforturile comune ale consultanților locali și moscoviți, administrației și echipelor de întreprinderi. Rezumând rezultatele preliminare pentru a doua jumătate a anului 1997 a arătat eficiența ridicată a investițiilor în programe regionale de reformă și restructurare. În 1998 au fost lansate și alte programe regionale.

5. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIȚIILE RELAȚIILOR DE PIAȚĂ

În august 1997, guvernul a aprobat prevederile fundamentale ale „Conceptului de reformă a întreprinderii” și „Programul model pentru reforma întreprinderii”, și a subliniat, de asemenea, pregătirea unui număr de reglementări și anexe însoțitoare. Necesitatea reformelor planificate este motivată de faptul că „unul dintre principalele obstacole în calea creșterii economice este procesul lent de transformare la nivelul întreprinderii”.

Printre cele mai caracteristice probleme care împiedică funcționarea eficientă a economiei la nivel de întreprindere, documentele includ:

Ineficiența sistemului de management al întreprinderii din cauza:

lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și concentrarea pe rezultate pe termen scurt în detrimentul celor pe termen mediu și lung;

cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

nivel scăzut de calificare a managerilor și personalului, lipsa motivației muncii a angajaților, scăderea prestigiului muncitorilor și profesiilor inginerești și tehnice;

ineficienta management financiar si managementul costurilor de productie.

Nivelul scăzut de responsabilitate al managerilor întreprinderii față de participanți (fondatori) pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizare eficientă proprietatea întreprinderii, precum și rezultatele financiare și economice ale întreprinderii.

Lipsa de informații fiabile despre situația financiară și economică a întreprinderii pentru proprietari, acționari, manageri ai întreprinderii, potențiali investitori și creditori, precum și pentru autoritățile executive.

Evident, nicio întreprindere nu poate funcționa fără scop, toată lumea ar trebui să aibă o idee despre ce îl așteaptă, ce poate realiza. Implementarea acestor prevederi se realizează prin elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, o combinație eficientă diferite feluri planificare, îmbunătățirea performanței de marketing etc. Acest lucru trebuie făcut în mod constant și continuu. Dar îndeplinirea efectivă a acestor cerințe este posibilă numai dacă sistemul de management și mecanismul acestuia permit crearea unor condiții favorabile pentru aceasta. De fapt, aceasta înseamnă necesitatea îmbunătățirii sistemului de management în sine, atât în ansamblu, cât și a elementelor sale individuale. Experiența întreprinderilor interne avansate, precum și companii străine indică faptul că principalele direcții de îmbunătățire a sistemului de management sunt următoarele:

Descentralizarea managementului.

Specializarea si diversificarea productiei.

Îmbunătățirea mecanismului economic.

Efort constant pentru a eficientiza intreprinderea.

Crearea stabilității în activitatea întreprinderii.

Descentralizarea managementului este o adaptare relativ rapidă a sistemului de management al întreprinderii la schimbările continue ale condițiilor de afaceri, așa cum arată experiența companiilor interne și străine, aceasta depinde de gradul de centralizare (descentralizare) în luarea deciziilor. Acest lucru se datorează măsurii în care puterile de nivel sunt transferate la nivelurile inferioare de guvernare (descentralizare) sau păstrate la nivelul superior (centralizare).

Funcționarea eficientă a unei structuri formată dintr-un număr mare de niveluri necesită dezvoltarea unor reguli, instrucțiuni și proceduri extinse. Ca urmare, toate acestea fac ca structura de management nu doar greoaie, ci și inflexibilă, incapabilă de a răspunde rapid unei situații în schimbare rapidă. De aceea, din anii '70, în contextul schimbării rapide a cererii, scurtarea ciclului de viață al multor bunuri, extinderea gamei de produse, reducerea volumului producției sale, complicarea proceselor tehnologice, întărirea cerințelor pentru calitatea serviciului și a produsului atunci când rezolvarea problemei onorarii la timp a comenzilor, descentralizarea managementului capata o importanta capitala. Pe de o parte, vă permite să răspundeți rapid la solicitările consumatorilor și, pe de altă parte, face procesul decizional mai eficient. Descentralizarea managementului are loc în două direcții interdependente: prin delegarea drepturilor în luarea deciziilor și prin dezagregarea companii mariși tranziția la unități structurale autonome relativ mici, intitulat ia decizii cu privire la toate problemele de producție și economice.

Delegarea puterii de la nivelurile superioare de guvernare către nivelurile inferioare se datorează mai multor motive. Există multă incertitudine și risc în activitățile de producție și economice, situația se schimbă treptat, ceea ce devine caracteristică dezvoltarea întreprinderii, fluxul proceselor de producție devine mai complicat. Prin urmare, niciun lider, chiar și cel mai talentat, nu este capabil să surprindă în întregime schimbările și procesele în curs. Soluția la această problemă presupune delegarea puterii de la cel mai înalt nivel la cel mai de jos. Este important să ne amintim aici că atunci când delegă puterea, liderii nu își reduc propria responsabilitate.

Separarea companiilor urmează principiul creării de structuri orizontale, adică companiile reduc numărul de niveluri de management și se extind pe orizontală prin crearea de structuri autonome care raportează vicepreședinților.

Specializarea si diversificarea productiei sta la baza liderului acesteia pe piata. Totodata, obtinand beneficii maxime de pe urma specializarii sale, intreprinderea trebuie sa se angajeze simultan in diversificare. Specializarea și diversificarea izolate una de cealaltă sunt neproductive. În acest sens, sarcina conducerii este de a stabili relația corectă între ei, deoarece determină productivitatea resurselor întreprinderii, sustenabilitatea acesteia şi cresterea economica.

Soluția la această problemă implică desfășurarea constantă a introspecției critice a întreprinderii. Accentul, conform renumitului economist american Peter F. Drucker, în efectuarea introspecției ar trebui să fie în zona căutării neașteptului. De exemplu, ar trebui să întrebați: cine nu cumpără produsele companiei și de ce? Ce cumpără cumpărătorii de afaceri (și non-cumpărătorii) de la alții? Ce valoare au aceste achizitii pentru ei? Concurează efectiv sau potențial cu satisfacția pe care o oferă produsele sau serviciile întreprinderii? Toate acestea îl fac pe antreprenor să aibă cu adevărat un punct de vedere al pieței, și nu doar să vorbească despre asta. Prin urmare, marketingul este mai mult decât cercetarea pieței și a consumatorilor. În primul rând, a lui sarcina principala devine o viziune asupra afacerii în ansamblu și, în al doilea rând, trebuie să ia în considerare nu doar consumatorul său, piața sa, produsele sale, ci piața în general, consumatorul în ansamblu, achizițiile sale, sistemul de valori, gradul de satisfacție, stabilit. modele de cumpărături și costuri, raționalismul său.

Efort constant pentru a eficientiza intreprinderea. Există trei moduri de a dezvolta această direcție:

bazat pe utilizarea modelului de „afacere ideală”, a cărui esență este că optimul teoretic stabilit activitate economicăîntreprinderile îi servesc ca măsură a rezultatelor reale;

profitând la maximum de oportunitățile de a muta întreprinderea de la „ieri” la azi, pregătind-o pentru provocările viitoare. În acest sens, eforturile managementului ar trebui să vizeze identificarea acelor domenii de activitate care ar trebui dezvoltate cât mai repede posibil, și a celor care ar trebui abandonate. Totodată, se introduce ceva nou care va ajuta la creșterea rezultatelor activităților întreprinderii în piață sau în domeniul de cunoaștere în care este specializată;

maximizarea utilizării resurselor concentrându-le pe prioritățile identificate care permit întreprinderii să obțină cele mai bune rezultate din efortul și energia cheltuită.

Implementarea dorinței de îmbunătățire a eficienței întreprinderii depinde în mare măsură de corectitudinea determinării potențialului afacerii. Prosperitatea și creșterea economică, după cum știți, însoțesc întreprinderea care își identifică și își folosește în mod sistematic potențialul. Potențialul de afaceri este întotdeauna mai mare decât activitatea realizată.

În crearea stabilității întreprinderii, stabilitatea se realizează în diferite moduri. În primul rând, este întărirea legăturilor companiei cu clienții săi. Aici trebuie luat drept bază principiul conform căruia o companie va eșua întotdeauna dacă nu își deservește clienții la nivel deplin. În practică, aceasta înseamnă că clienții ar trebui să fie atent studiați, luați în considerare și analizați pentru a înțelege nevoile. Și pentru aceasta este necesar să răspundem la următoarele întrebări: cine sunt clienții - persoane fizice sau juridice, și ce îi motivează să cumpere produsele companiei? În al doilea rând, este o bună cunoaștere a concurenților. Sistemul de management ar trebui să vizeze marketingul către o politică de marketing activă și, prin urmare, este necesar să se știe: cine este concurentul, ce îi ajută să-și păstreze clienții și ce trebuie făcut pentru a atrage clienții departe? Un punct importantîn realizarea unei politici active de marketing este de a lucra cu furnizorii de materii prime. În același timp, trebuie acordată atenție formării de legături de încredere, pentru a asigura posibilitatea de service.

Cel mai important aspect al managementului care determină stabilitatea întreprinderii, conform liderilor celor mai mari companii străine, este definirea idealurilor corporației. Practic, pe asta se bazează întreaga afacere. Mai mult, aceste idealuri ar trebui să-l privească în egală măsură atât pe președintele companiei, cât și pe angajații obișnuiți.

Următorul aspect important în îmbunătățirea stabilității întreprinderii este adaptarea constantă a managementului la schimbările de mediu - în politică, economie, tehnologie. Dacă nu este cazul, atunci întreprinderea va deveni o victimă a schimbării.

În perioada de dezvoltare dinamică a progresului științific și tehnic, întreprinderile experimentează constant consecințele acestuia printr-o concurență sporită. Pentru a suporta aceste teste, sistemul de organizare a productiei la fiecare intreprindere trebuie sa aiba o anumita marja de siguranta. Întrucât orice întreprindere, de regulă, în activitățile sale este limitată de valoarea producției și resurse financiare, entitatea comercială trebuie să utilizeze cât mai eficient personalul și echipamentele disponibile. Și acest lucru se realizează cu ajutorul unui sistem adecvat de organizare a managementului producției și comercializării produselor.

În legătură cu creșterea concurenței pentru piețele de vânzare, se constată o creștere a atenției acordate calității produselor. Acest factor, la rândul său, necesită schimbări adecvate în sistemul de management al calității produsului. În țările străine, acest lucru și-a găsit expresia în schimbarea accentului de la managementul controlului calității produselor la crearea condițiilor pentru o muncă fără defecte.

De asemenea, este necesară o nouă abordare a plasării. echipament industrialși dezvoltarea locului de muncă. La amplasarea echipamentelor, trebuie să respectați regula conform căreia tot ceea ce este destinat producerii aceluiași tip de produse sau unei familii de produse similare trebuie grupat într-un singur loc (de la începutul până la sfârșitul ciclului tehnologic). Ca parte din scoala clasica management, după cum știți, toate echipamentele sunt plasate nu în funcție de asemănarea produselor sau a produselor, ci în funcție de asemănarea operațiuni tehnologice, prin urmare, calea de deplasare a materialelor este mult mai lungă, prin urmare, crește și timpul de așteptare a rândului acestora pentru prelucrare. Ca urmare, pierderile din neproducție cresc, fluxul de materiale în ansamblu încetinește etc. Acest tip de amplasare a echipamentului a fost determinat atunci când ponderea costurilor forței de muncă vie în costul de producție era mare. In conditii producție modernă când principala sursă de creștere a eficienței sale este economiile de costuri muncă manuală, resurse materiale și energetice, o formă mai eficientă de plasare a echipamentelor este cea celulară. În același timp, timpul de procesare este redus cu 80%. La introducerea unei forme celulare, se cere menținerea unui echilibru al operațiunilor tehnologice, adică. astfel încât toate să fie aproximativ la fel ca durată.

Experiența firmelor prospere din America și țările occidentale arată că utilizarea practică a noilor metode de organizare productie industriala dă o reducere a stocurilor și a lucrărilor în curs cu 50-100%, necesarul de spațiu de producție - cu 30-50%, costurile totale de producție - cu 30-50% etc.

Implementarea direcțiilor de îmbunătățire a managementului discutate mai sus îi va permite să fie mai mult decât receptiv la schimbare. Care au loc în economie, dar și pregătite pentru aceste schimbări și capabile să le implementeze.

6. CONCLUZIE

Îmbunătățirea mecanismului economic constă în construirea unor structuri organizatorice de management, motivare și metode de management care să permită întreprinderii nu numai să se adapteze la schimbările care au loc în mediu inconjurator dar a creat și oportunități de a fi pregătiți pentru provocările de mâine. Baza îmbunătățirii, așa cum arată experiența companiilor de producție din țările industrializate, este o serie de inovații și noi abordări în a face afaceri. Aceasta este, de exemplu, crearea clientului dvs.

...

Documente similare

Tipuri de structuri organizatorice moderne ale sistemului de management al personalului. Descrierea metodelor de construire a structurilor de management organizațional întreprindere comercială. Analiza structurii organizatorice existente a intreprinderii si directia imbunatatirii acesteia.

lucrare de termen, adăugată 26.11.2014

Caracteristicile structurilor organizatorice birocratice ale managementului. Caracteristici ale structurilor liniare, funcționale, liniar-funcționale, liniar-personal și divizionare. Caracteristicile managementului organic. Proiectare și structuri matrice.

rezumat, adăugat 22.01.2009

Conceptul și principiile construirii structurilor organizatorice de management. Analiză tipuri variate structurile organizatorice ale managementului întreprinderii. Modalități de îmbunătățire, pozitive și laturile negative structura organizatorica pe exemplul SRL "KTS Zapad".

lucrare de termen, adăugată 12/07/2008

Principii de construire a structurilor organizatorice de management. Conceptul, tipurile și clasificarea structurilor de management organizațional, avantajele și dezavantajele acestora. Măsuri de îmbunătățire a structurii organizatorice a conducerii întreprinderii CJSC „Tirotex”.

lucrare de termen, adăugată 16.12.2010

Conceptul de model organizatoric al întreprinderii. Metode de bază pentru proiectarea structurilor organizatorice pentru managementul companiilor. Analiza structurilor organizatorice si administrative „City Express”. Evaluarea conformității structurilor organizatorice ale companiei cu sarcinile sale.

lucrare de termen, adăugată 06.04.2015

Conceptul de structuri de management organizațional, rolul acestora în asigurarea succesului întreprinderii. Cerințe pentru determinarea structurii organizatorice optime, factorii construcției acesteia și principalele criterii. Principalele probleme ale structurilor organizatorice, modalități de rezolvare a acestora.

lucrare de termen, adăugată 08.07.2013

Conceptul de structura organizatorica a organizatiei. Clasificarea și caracteristicile structurilor organizatorice birocratice și organice (adaptative) ale managementului. Analiza mecanismului de formare și dezvoltare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2010

Esența tipurilor de structuri organizatorice ale întreprinderilor în condiții moderne de piață și modalități de îmbunătățire a acestora. Conceptul de întreprindere și principalele sale caracteristici. Caracteristicile structurii organizatorice a fermei de stat. Districtul Kuibyshev Rybnovsky din regiunea Ryazan.

lucrare de termen, adăugată 12.02.2011

Valoarea structurii organizatorice a întreprinderii. Tipuri de structuri organizatorice, avantajele și dezavantajele acestora. Probleme ale structurilor organizatorice și modalități de rezolvare a acestora. Analiza conformității structurii organizatorice a SRL Courage cu scopurile și obiectivele activității.

teză, adăugată 04.07.2010

Conceptul, principiile de construcție și tipurile de structuri organizatorice ale întreprinderii. Indicatori si criterii de eficienta a structurii organizationale, directii de optimizare a acesteia. Modalități de a construi relația dintre nivelurile de management și zonele funcționale.

1. Dezvoltarea conceptului de dezvoltare a OSU. Analiza influenței variabilelor externe și interne (componente organizaționale specifice) asupra strategiei și tacticii de îmbunătățire a OSU

Structura de management este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. OSU este definită și ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management în funcție de funcțiile relevante care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite și atingerea scopurilor urmărite. Din aceste posturi, structura de conducere este prezentată ca un sistem de repartizare optimă a îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților funcționale, a ordinii și formelor de interacțiune între organele de conducere și persoanele care lucrează în acestea.

Cu o structură pe două niveluri, sunt create nivelurile superioare de management (managementul organizației în ansamblu) și nivelurile inferioare (managerii care supraveghează în mod direct munca artiștilor executanți). Cu trei sau mai multe niveluri în OSU, se formează așa-numitul strat de mijloc, care la rândul său poate consta din mai multe niveluri.

Există relații complexe de interdependență între toate componentele de mai sus ale OSU: schimbările în fiecare dintre ele (să zicem, numărul de elemente și niveluri, numărul și natura conexiunilor și puterile angajaților) necesită o revizuire a tuturor celorlalte. Deci, dacă conducerea organizației decide să introducă un nou organism în OSU, de exemplu, un departament de marketing (ale cărui funcții nu au fost îndeplinite de nimeni înainte), este necesar să se răspundă simultan la următoarele întrebări: ce sarcini va avea nou departament rezolva? cui va fi subordonat direct? ce organe și divizii ale organizației îi vor aduce informațiile necesare? la ce niveluri ierarhice va fi prezentat noul serviciu? Ce atribuții sunt învestite angajaților noului departament? ce forme de comunicare ar trebui stabilite între noul departament și alte departamente?

O creștere a numărului de elemente și niveluri în OSU duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității relațiilor care apar în procesul de luare a deciziilor manageriale; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu deteriorarea calității funcționării conducerii organizației.

Există multe cerințe pentru structura de management, reflectând importanța sa cheie pentru management. Ele sunt luate în considerare în principiile formării OSU, a căror dezvoltare a fost dedicată multor lucrări ale autorilor autohtoni în perioada pre-reformă. Principalele principii pot fi formulate după cum urmează.

1. Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte în primul rând scopurile și obiectivele organizației și, prin urmare, să fie subordonată producției și nevoilor acesteia.

Implementarea acestor principii înseamnă necesitatea de a lua în considerare formarea (sau restructurarea) structurii de conducere a multor factori diferiți care influențează OSU.

Principalul factor de „setare” a posibilelor contururi și parametri ai structurii de management este organizația în sine. Se știe că organizațiile diferă în multe privințe. O mare varietate de organizații din Belarus și Rusia predetermina pluralitatea abordărilor pentru construirea structurilor de management. Aceste abordări sunt diferite în organizațiile comerciale și necomerciale, mari, medii și mici, situate în diferite etape ale ciclului de viață, având diferite niveluri de diviziune și specializare a muncii, cooperarea și automatizarea acesteia, ierarhice și „plate”, etc. pe. În mod evident, structura de conducere a întreprinderilor mari este mai complexă decât cea cerută de o firmă mică, unde toate funcțiile de management sunt uneori concentrate în mâinile unuia sau a doi membri ai organizației (de obicei un manager și un contabil), unde, în consecință, nu este nevoie de proiectarea unor parametri structurali formali. Pe măsură ce organizația crește, și deci și volumul muncii manageriale, se dezvoltă diviziunea muncii și se formează unități specializate (de exemplu, în managementul personalului, producție, finanțe, inovare etc.), a căror activitate bine coordonată necesită coordonare si control. Construirea unei structuri oficiale de guvernare care definește în mod clar rolurile, relațiile, puterile și nivelurile devine imperativă.

Formarea structurii de conducere este influenţată de schimbările în formele organizatorice în care operează întreprinderile. Deci, atunci când o companie se alătură oricărei asociații, să zicem, o asociație, o preocupare etc., funcțiile de management sunt redistribuite (desigur, unele funcții sunt centralizate), deci se modifică și structura de conducere a companiei. Acest lucru se datorează nevoii de consolidare a funcțiilor de coordonare și adaptare la sistemele de management ale altor companii din rețea.

Un factor important în formarea structurilor de management este nivelul de dezvoltare a tehnologiei informației la întreprindere. Tendința generală spre descentralizarea „inteligenței electronice”, adică la creșterea numărului de calculatoare personale, extinzându-se în același timp utilizarea rețelelor locale la nivel de întreprindere, duce la eliminarea sau reducerea volumului de muncă pe un număr de funcţionează la nivel mediu şi de bază. Un rezultat direct al utilizării rețelelor locale poate fi extinderea domeniului de control al managerilor, reducând în același timp numărul de niveluri de management în întreprindere.

Astfel, conducerea întreprinderii se realizează pe baza aplicării următoarelor principii de bază ale antreprenoriatului:

Libera alegere a activitatilor;

Implicarea pe bază voluntară pentru implementare activitate antreprenorială proprietăți și fonduri entitati legaleși cetățeni;

Formarea independentă a unui program de activități și alegerea furnizorilor și consumatorilor de produse fabricate, stabilirea prețurilor în condițiile legii;

Angajarea liberă a lucrătorilor;

Atragerea și utilizarea resurselor materiale, tehnice, financiare, de muncă, naturale și de altă natură, a căror utilizare nu este interzisă sau limitată de lege;

Libera dispoziție a profitului rămas după depunere stabilit prin lege plăți;

Implementarea independentă de către un antreprenor a activității economice străine.

Proiectarea structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune determinarea proprietăților sale principale, luând în considerare specificul unei anumite activități economice, condițiile de implementare a acestei activități și orientarea strategică a acesteia. Principalii factori care influențează alegerea structurii organizaționale în proiectarea acesteia pot fi împărțiți în trei grupe: factori interni, generali și speciali.

LA factori interni includ: principalele proprietăți ale structurii (complexitatea, formalizarea și centralizarea acesteia), cantitatea de control și normele de controlabilitate, definite și ca sfera de aplicare a controlului.

Factorii generali (externi) includ: obiectivele și strategia întreprinderii, tipul de produs sau serviciu (tipul de tehnologie pentru producerea lor), mediul extern, dimensiunea și stabilitatea organizației (schimbătoare, stabilă) și alți factori. care determină specificul activităţii economice a unei anumite întreprinderi. La luarea în considerare a mediului extern, se iau în considerare principalii factori ai acestuia care influențează rezultatele activităților întreprinderii.

Factorii speciali ar trebui să țină cont de: puterea și controlul (inclusiv preocuparea managerilor pentru interesele departamentelor lor, factorul de putere în eșaloanele superioare) și informatizarea proceselor informaționale, precum și implementarea comunicațiilor manageriale în general. Atunci când se evaluează relația dintre putere și structura definită, trebuie avut în vedere faptul că structura (organizarea muncii) este mai rațională și mai atractivă, în care puterea este mai ușor de menținut. Nivelul de informatizare a managementului și organizarea comunicațiilor creează premisele și condițiile necesare pentru posibilitatea alegerii structurilor adaptative.

2. Formarea unei opțiuni pentru studierea OSU: alcătuirea unei liste de modificări în funcțiile OSU existente, dezvoltarea unui program pentru introducerea modificărilor în OSU

Definirea structurii organizatorice (denumită adesea design organizațional) este direct legată de ingineria lucrărilor specifice pentru atingerea scopurilor (sarcinii), gruparea funcțională a lucrărilor proiectate (locuri de muncă), ținând cont de tehnologiile utilizate și de abilitățile necesare ale personalului care să le execute. După definirea schema tehnologica munca definește relația organizațională dintre grupurile funcționale de muncă și nivelurile de management pentru coordonarea generală a activităților pentru atingerea obiectivelor într-o anumită afacere și a întreprinderii în ansamblu. Proiectarea structurii organizatorice se realizează în etape.

În prima etapă, împărțirea muncii desfășurate în organizație se realizează în conformitate cu cele mai importante domenii ale activității acesteia. În această etapă se ia decizia ce activități ar trebui clasificate ca unități de linie și, respectiv, sediu.

În a doua etapă se determină puterile organizatorice ale diferitelor niveluri de conducere și se stabilește raportul acestor puteri pentru diferite funcții. Se formează un lanț de comenzi și se realizează specializarea managementului pentru a evita supraîncărcarea conducerii (directori de linie).

La a treia etapă, responsabilitățile postului sunt formulate ca un set de sarcini și funcții pentru toate nivelurile de management, implementarea fiind încredințată unor manageri (posturi) specifici. Dacă este necesar, sunt elaborate sarcini specifice pentru executanții direcți ai lucrării, care sunt responsabili pentru îndeplinirea lor satisfăcătoare. Se prevede formalizarea deciziilor luate cu privire la formarea structurii organizatorice a întreprinderii.

Structurile organizaționale sunt create pentru a asigura atingerea scopurilor organizației, astfel încât o schimbare semnificativă a acestor obiective necesită o schimbare corespunzătoare a structurii. Dezvoltarea ulterioară a structurii organizației poate fi realizată prin îmbunătățirea acesteia sau reproiectarea acesteia, în funcție de conținutul schimbărilor din mediul extern și de schimbările în curs de desfășurare în cadrul organizației.

Schimbările în structurile de management asociate cu schimbările în scopurile organizației sunt determinate în principal de două grupuri de factori.

În primul rând, factorii care reflectă nevoia de formare și/sau reținere avantaj competitiv pe piețele țintă relevante, precum și dezvoltarea progresului științific și tehnic și posibilitățile de utilizare a rezultatelor acestuia pentru îmbunătățirea eficienței organizației.

În al doilea rând, posibile (testate prin practică) forme și metode de îmbunătățire a structurilor în sine. Astfel de oportunități includ:

Îmbunătățirea structurilor prin rezerve interne inclusiv descentralizarea, delegarea de autoritate la niveluri inferioare. Structuri de linii se transformă în altele mai plate prin reducerea numărului de niveluri de conducere cu o consolidare simultană (de regulă) a funcțiilor și diviziuni reduse la același nivel ierarhic;

Înlocuirea structurilor mecaniciste cu altele adaptive. O astfel de tranziție este cea mai radicală formă de reorganizare a structurilor, dar aceasta necesită un lider puternic cu o echipă;

Integrarea (crearea) a diferitelor forme de structuri adaptative în cadrul structurii mecaniciste, de exemplu, prin crearea de departamente de inovare de risc, centre de afaceri, structuri de brigadă, echipe de proiect etc.;

Crearea structurilor conglomerate. În acest caz, conducerea de vârf reține doar finanțele. Majoritatea conglomeratelor apar prin fuziuni externe ale companiilor;

Formarea structurilor viitorului (organizații modulare și atomiste), oferind un accent general pe economia de masă, permițând în același timp producția și lansarea de produse non-standard axate pe comenzi individuale și servicii individuale pentru clienți. Introducerea acestor structuri poate fi implementată în timpul trecerii de la faza industrială a organizării producţiei la cea informaţională.

3. Caracteristicile organizației în care lucrați. Analiza variabilelor externe și interne care afectează OSU-ul întreprinderii dumneavoastră în condiții moderne și formarea unui concept pentru schimbarea OSU

Moara de in Krupsky a fost pusă în funcțiune în 1955. În conformitate cu Decretul Președintelui Republicii Belarus privind corporatizarea întreprinderilor de prelucrare a inului nr. 63 din 14 februarie 1995, pe baza deciziei Comitetului Executiv Regional Minsk (extrasul nr. 6 din procesul-verbal al ședința nr. 6 din 26 iunie 1995) prin ordinul Proprietății de stat regionale Minsk nr. 50 din 8 august 1995 și nr. 85 din 21 decembrie 1995, moara de in a fost transformată într-o zonă deschisă. Societate pe actiuni„Lenok”. Fabrica a emis 141.798 de acțiuni în valoare de 14.889 mii de ruble.

OJSC „Lenok” din districtul Krupsky se află sub jurisdicția Ministerului Agriculturii și Alimentației din Republica Belarus, forma de proprietate este comunală.

Lenok OJSC este situat pe un sit industrial cu o suprafață de 8 hectare pe teritoriul satului. Lenok, districtul Krupsky, la 12 km de orașul Krupki, la 672 km de autostrada Moscova-Brest. Pe partea de sud a sitului la o distanta de 300 de metri se afla o zona rezidentiala, pe latura de nord se afla autostrada Brest-Moscova, exista un iaz intre centrala si sat, pe celelalte laturi uzina este inconjurata. de o pădure.

Amplasarea geografică a întreprinderii permite livrarea de materii prime și mărfuri, atât direct de pe teritoriul regiunilor învecinate, cât și de pe teritoriul Republicii Belarus și din alte țări CSI pe drum și pe calea ferată.

Planul general al uzinei a fost elaborat în conformitate cu interconectarea tehnologică a secțiilor între ele și legătura lor cu vehiculele.

Stare tehnica echipamente tehnologice satisfăcător. Amortizarea mijloacelor fixe la 01.01.2007 este de 75,5%. Capacitatea estimată a fabricii este de 4 mii de tone de in pe an. O singura linie. Fabrica funcționează în prezent în trei schimburi.

Planta are propriul detașament mecanizat pentru cultivarea inului pe cont propriu și pentru a asista fermele de semănat de in la cultivarea inului.

În 2006, zona de materii prime a SA Lenok includea 6 întreprinderi agricole din districtul Borisovsky și 6 întreprinderi agricole din districtul Krupsky, care cultivau fibre de in pe o suprafață de 822 de hectare. Detașamentul mecanizat al morii de in a cultivat in pe o suprafață de 788 de hectare.

În 2007, echipei Lenok OJSC a primit o mare sarcină de a furniza întreprinderii materii prime de înaltă calitate. Suprafața totală însămânțată de in în zona de materie primă a SA Lenok va fi de 1.770 de hectare, incluzând sarcina de a crește și predarea a 1.120 de hectare către moara de in de înaltă calitate dintr-o suprafață de 1.120 de hectare.

Echipamentul detașamentului mecanizat: tractoare - 14 unități, încărcător de baloți - 4 unități, pluguri - 6 unități, cultivator - 6 unități, unitate AKSH - 4 unități, culegător de pietre - 1 unitate, semănătoare - 5 unități, rotitor de bandă - 7 unități , presă ridicare - 11 unități, treierator de in - 2 unități, remorcă - 16 unități, role netede - 1 unitate.

Accentul principal în furnizarea capacității de producție a fabricii cu produse din in va fi pus pe tehnologia rulou de recoltare a inului în 2007, aceasta urmând a fi introdusă pe 98% din suprafețele însămânțate.

Principalele produse ale plantei sunt fibrele lungi de in și fibrele scurte de in. Fibra lungă de in este folosită pentru a face țesături. De toate felurile fibre vegetale lenjeria contine cea mai mare cantitate de celuloza, astfel ca tesatura de in din fibre naturale se caracterizeaza printr-o mare rezistenta, elasticitate si durabilitate. Îmbrăcămintea din in are un efect pozitiv asupra stării fizice și emoționale a oamenilor, promovează sănătatea și îmbunătățește rezistența organismului la diferite boli.

Pe baza datelor din tabelul 3.1. Să analizăm activitățile OAO Lenok pentru 10 luni din 2006-2007.

Tabel 3.1 - Analiza activităților OAO Lenok pentru 10 luni din 2006-2007

Indicatori	10 luni 2006	10 luni 2007	Modificare (+,-)	Teme de creștere, %
Volumul productiei
La prețuri reale
La preturi comparabile
Venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii
Pretul produse vândute
Profit din vânzarea de produse, lucrări, servicii
Rentabilitatea produselor vândute
Venit net (pierdere)
Creanțe
Creanțe
Numărul mediu de angajați, inclusiv
număr de PPP-uri, dintre care


Productivitatea muncii
Salariul mediu lunar

Volumul producției SA „Lenok” pentru 10 luni din 2007, în comparație cu 10 luni. 2006 a scăzut cu 62 de milioane de ruble. în prețuri curente și 80 de milioane de ruble. la preturi comparabile. Încasări din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii ale OAO Lenok pentru 10 luni din 2007 față de 10 luni. 2006 a scăzut cu 158 de milioane de ruble, în timp ce costul vânzărilor a crescut cu 343 de milioane de ruble. Excesul de cost al produselor vândute față de veniturile din vânzări a dus la faptul că Lenok OJSC pentru 10 luni din 2006-2007. a avut o pierdere din vânzare (9 milioane de ruble, respectiv 510 milioane de ruble). Rentabilitatea produselor vândute pentru cele două perioade analizate a avut o valoare negativă, și a scăzut față de 10 luni. 2006 cu 57,7%. Timp de 10 luni 2006 OAO "Lenok" nu a avut profit net și timp de 10 luni. Pierderea netă în 2007 s-a ridicat la 284 de milioane de ruble. Datele de mai sus mărturisesc deteriorarea stării financiare a întreprinderii analizate.

Scăderea creanțelor OAO Lenok cu 255 milioane de ruble. fata de 10 luni. 2006 indică o politică rezonabilă de creditare a organizației în raport cu cumpărătorii sau solvabilitatea unor cumpărători. OAO "Lenok" poate crește transportul de produse, apoi conturile de încasat vor crește. Conturile de plătit ale OAO Lenok au crescut cu 428 de milioane de ruble. fata de 10 luni. 2006 Datoriile SA Lenok pentru două perioade analizate depășesc creanțele (pentru 10 luni din 2006 de 1,4 ori, pentru 10 luni din 2007 de 5 ori), ceea ce indică și situația financiară instabilă a întreprinderii.

Numărul mediu de angajați ai OAO Lenok comparativ cu 10 luni. 2006 a crescut cu 2 persoane, numărul PPP nu s-a modificat și sa ridicat la 93 de persoane. Datorită reducerii volumului producției și creșterii numărului de angajați ai întreprinderii, productivitatea muncii a scăzut cu 0,7 milioane de ruble. Funcționarea eficientă a organizației este posibilă dacă rata de creștere a productivității muncii depășește rata de creștere a salariilor medii. OAO „Lenok” are o tendință nefavorabilă de a depăși creșterea salariului mediu (107,2%) față de creșterea productivității muncii (92,3%). Factorul de plumb este 0,86 (0,923 / 1,072).

La 1 noiembrie 2007, personalul OAO Lenok era de 117 persoane.

Conducerea OAO Lenok este efectuată de directorul întreprinderii, care aprobă planuri strategice pe 5 ani, planuri trimestriale și lunare pentru activități de producție și tehnică, realizează construcția capitalului și reconstrucția mijloacelor fixe în baza contractelor sau în mod economic, aprobă și modifică procesele tehnologice de producție, în funcție de direcția acestora, pentru a îmbunătăți calitatea produselor, a reduce costurile, respectând în același timp standardele și specificații; stabilește salariile la bucată sau pe timp pentru grupuri individuale de lucrători; aprobă structura și costurile întreprinderii. Controlul direct asupra eficienței utilizării resurselor financiare, distribuția fondurilor primite în conturile bancare, analiza fluxului de numerar este efectuată și de director.

Funcțiile și îndatoririle angajaților OAO Lenok sunt prezentate în Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2 - Funcțiile și responsabilitățile angajaților OAO Lenok

Poziţie	Funcții și responsabilități
Director	Managementul organizației, controlul asupra activităților și interacțiunii unităților structurale, negocierea cu furnizorii și clienții importanți
Director comercial	Negocierea, incheierea contractelor, monitorizarea si analiza situatiei financiare a companiei
secretar-grefier	Lucrul cu documente, furnizarea și deservirea muncii șefului
Director de vânzări	Studierea situației pieței, elaborarea unui plan de vânzare a produselor, elaborarea unui plan de strategie de preț, pregătirea și încheierea contractelor
Contabilitate	Contabilitate si raportare
Director tehnic	Managementul serviciilor tehnice, coordonarea departamentelor pentru dezvoltarea dezvoltării tehnice a întreprinderii, asigurarea unei creșteri sistematice a eficienței producției, a productivității muncii, asigurarea producției de produse competitive.
Inspector de personal	Asigurarea selectării, plasării, studiului și utilizării lucrătorilor și specialiștilor; organizarea unui sistem de contabilitate a personalului, analiza fluctuației personalului

Sistemul de management al OAO „Lenok” este următorul (Figura 3.1).

Fiecare organizație are puncte forte și puncte slabe. Vom efectua o analiză care ne permite să identificăm și să structurem punctele forte și părțile slabe organizația noastră, precum și oportunitățile și amenințările potențiale. Acest lucru se realizează prin faptul că managerii trebuie să compare punctele forte și punctele slabe interne ale organizației lor cu oportunitățile pe care le oferă piața. Pe baza calitatii conformitatii se concluzioneaza in ce directie ar trebui sa isi dezvolte afacerea organizatia si, in final, se determina alocarea resurselor pe segmente.

Orez. 3.1 Sistemul de management al OAO „Lenok”

Tabel 3.3 - Analiza factorilor mediu internîntreprinderilor

Factorii de mediu interni	Control de calitate	Importanţă

1. MARKETING:

1.2. Cotă de piață



1.6. Performanta in vanzari
1.7. Eficiența cercetării și dezvoltării
1.8. Locație
2. FINANȚE:
2.1. Costul capitalului

2.3. randamentul capitalului
2.4. Stabilitate Financiară
3. PRODUCȚIE:
3.1. Echipament modern


3.4. Gamă de produse
3.5. Costurile productiei

4. ORGANIZAREA:
4.1. Calificarea de Leadership
4.2. Personal mic

Analiza factorilor de mediu, principalele amenințări și oportunități.

Atunci când analizează mediul extern, ei studiază: schimbări care pot afecta strategia curentă, factori de amenințare și oportunitate pentru strategia aleasă. În același timp, ei caută răspunsuri la următoarele întrebări: Unde se află organizația astăzi? Unde ar trebui să fie în viitor? Ce trebuie făcut pentru asta? Să analizăm mediul extern al OAO Lenok (Tabelul 3.4).

Tabelul 3.4 - Analiza factorilor mediului extern al întreprinderii

Factori de mediu	Control de calitate	Importanţă

FACTORI DE IMPACTUL DIRECT:
1. CUMPĂRĂTORI:
1.1. Clienti majori
1.2. Clienți Mici
1.3. Amenințarea cu neplata de către cumpărător
1.4. Amenințarea de a pierde cumpărătorul
1.5. Importanța unui nou cumpărător
1.6. Vârsta cumpărătorului
1.6.1. de la 16 la 25 de ani
1.6.2. de la 26 la 45 de ani
1.6.3. de la 46 la 55 de ani
1.6.4. 56 și peste
2. CONCURENȚI:
2.1. Avantaje
2.2. Slăbiciune
2.3. Luptă împotriva concurenților
3. FURNIZORI:
3.1. Fiabilitate
3.2. Necesitatea de a găsi un nou furnizor
3.3. Reputatie
3.4. Preturi de livrare
4. CADRUL LEGISLATIV:
4.1. Stabilitatea legilor sub care operează compania
4.2. Posibilitatea unor noi legi
4.3. Subvenții
4.4. taxe
FACTORI DE IMPACT INDIRECT:
5. Nivelul de dezvoltare socio-economică
6. Nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică a economiei
7. Nivelul de dezvoltare științifică și tehnică a industriei
8. Crize economice din ţară

După ce am studiat activitatea OAO Lenok, precum și sistemul actual de management și am efectuat o analiză care a ajutat la studierea punctelor forte și slabe ale întreprinderii, ajungem la concluzia că organizația are o gamă prea mică de produse și de asemenea, piata de desfacere la periferie este slab dezvoltata, din cauza careia sistemul de control trebuie reluat.

4. Propuneri pentru efectuarea modificărilor necesare la AGA existent

Ținând cont de faptul că OJSC „Lenok” în pozitie financiară limitat, este necesar să se înceapă cu activități care nu necesită costuri semnificative. De obicei, acestea sunt măsuri de natură organizatorică și managerială, care, dacă sunt implementate intenționat, vor permite întreprinderii să crească semnificativ eficiența serviciului de marketing și vânzări. Pe baza analizei sistemului de management al OAO Lenok, trebuie remarcat faptul că acesta nu satisface nevoile și obiectivele organizației (gamă prea mică de produse, acoperire slabă a posibilelor piețe, precum și o mică creștere a vânzărilor) , drept urmare structura trebuie îmbunătățită. Pentru a rezolva aceste probleme, ne propunem să introducem personal un manager de dezvoltare a teritoriului și subordonați ambii manageri director comercial, adică să creeze un departament comercial în organizație. Acest lucru va permite companiei să răspundă mai rapid la schimbările pieței, să crească cota de piață în alte regiuni și să rezolve problema cu lipsa gamei de produse. De asemenea, pentru reducerea personalului este necesara reducerea postului de inspector de personal, si delegarea autoritatii secretarului-grefier.

Pentru aceste modificări trebuie aprobat un nou tablou de personal (tabelul 4.1), în care sarcinile de inspector de personal vor fi atribuite suplimentar secretarului-grefier, în legătură cu care se va majora salariul de funcționare, precum și un regulament. pe instrucțiunile directorului de dezvoltare a teritoriului oficial nou creat de departament comercial.

Tabel 4.1 - Personalul SA Lenok din 01.01.2007

Titluri de post	Numărul de unități de personal	Salariu, mii de ruble
Director
Director tehnic
Director comercial
Contabil șef
Director de vânzări
muncitori de productie
Inginer de software
Contabil
Contabil-casier
Inspector de personal
secretar-grefier

Tabel 4.2 - Adăugarea personalului din 01.11.2007

Tabelul 4.3 - Personalul propus al întreprinderii OJSC „Lenok”

Titluri de post	Numărul de unități de personal	Salariu, mii de ruble
Director
Director tehnic
Director comercial
Contabil șef
Director de vânzări
Manager de dezvoltare a teritoriului
muncitori de productie
Inginer de software
Contabil
Contabil-casier
secretar-grefier

După cum se poate observa din tabelul de personal, introducerea unui nou post de manager și creșterea salariilor pentru un angajat (secretar-grefier) va duce la creșterea cheltuielilor organizației pentru salariileîn valoare de 255 mii de ruble. (39310,5 mii ruble - 39055,5 mii ruble). Dar, în același timp, aceste costuri de reorganizare sunt justificate, deoarece această decizie va ajuta compania să rezolve problemele existente cu gama de produse și nu numai salariu mare munca este motivația pentru mai mult munca eficienta angajaților, ceea ce afectează îmbunătățirea calității serviciilor oferite, iar ca urmare, compania va avea vânzări mai eficiente și satisfacția clienților. Astfel, această decizie va ajuta organizația să-și atingă obiectivele.Prin introducerea unui nou tabel de personal, vom reconstrui structura organizațională astfel (Figura 4.1).

Orez. 4.1 Structura organizatorică propusă a OAO Lenok

După reorganizare sistem existent management, este necesar să se reexamineze sistemul, adică să se analizeze factorii mediului intern al întreprinderii (tabelul 4.4) și să se verifice eficacitatea sistemului de management al întreprinderii. După cum se poate observa din Tabelul 4.4, schimbările din firmă au avut un impact pozitiv asupra unor factori ai mediului intern al întreprinderii, cum ar fi satisfacerea cererii clienților, extinderea gamei de produse și calificările managementului și managerilor.

Din structura reorganizată se poate observa că noua poziție de manager introdusă va fi axată pe anumite produse, care, la rândul lor, ar trebui să conducă la o soluție a problemei - eliminarea deficitului de sortiment și extinderea pieței de vânzare.

Tabel 4.4 - Analiza factorilor mediului intern al întreprinderii (după modificări)

Factorii de mediu interni	Control de calitate	Importanţă

1. MARKETING:
1.1. Reputația companiei pe piață
1.2. Cotă de piață
1.3. Reputație pentru calitate
1.4. Reputația de serviciu

1.6. Performanta in vanzari
1.7. Eficiența cercetării și dezvoltării
1.8. Locație
2. FINANȚE:
2.1. Costul capitalului
2.2. Disponibilitatea resurselor de capital
2.3. randamentul capitalului
2.4. Stabilitate Financiară
3. PRODUCȚIE:
3.1. Echipament modern
3.2. Satisfacția clientului
3.3. Respectarea termenelor de livrare
3.4. Gamă de produse
3.5. Costurile productiei
3.6. Nivelul tehnic de producție
4. ORGANIZAREA:
4.1. Calificarea de Leadership
4.2. Personal mic
4.3. Calificările și abilitățile managerilor
4.4. Reacția la schimbarea condițiilor pieței
4.5. Dăruirea angajaților
4.6. Inițiativa de conducere
4.7. Eficiența luării deciziilor

De asemenea, a fost organizat un departament comercial, care va permite rezolvarea rapidă a tuturor problemelor legate de activitățile de vânzări și achiziții. Aceste transformări permit companiei să-și atingă obiectivele, cum ar fi creșterea vânzărilor, îmbunătățirea calității serviciilor oferite și promovarea de noi produse pe piață și creșterea cotei de piață.

Pentru a calcula eficacitatea îmbunătățirii structurii organizaționale, vom evalua indicatorul absolut al calității organizației P conform formulei:

unde k este numărul de indicatori incluși în evaluarea integrală;

Și i - valoarea coeficientului de importanță al indicatorului;

X i - valoarea numerică a i-a caracteristică a calității organizației.

Evaluarea integrală a calității absolute a organizației găsită în acest mod va fi un indicator combinat care include indicatori formali și informali.

1. Folosind tabelul 3.3, vom evalua indicatorul de calitate absolut al organizației P pe baza factorilor mediului intern al întreprinderii înainte de schimbările în întreprindere:

Obținem că P = 2,4.

2. Folosind tabelul 4.4, vom evalua indicatorul de calitate absolut al organizației P pe baza factorilor mediului intern al întreprinderii după schimbări în întreprindere:

Obținem că P = 2,79.

3. Utilizând tabelul 3.4, vom evalua indicatorul de calitate absolut al organizației P pe baza factorilor mediului extern al întreprinderii:

Obținem că P = 3,33.

Ca urmare, schimbările în companie au afectat factori ai mediului intern al întreprinderii, cum ar fi: gama de produse, satisfacerea cererii clienților, precum și calificările și abilitățile managerilor. În consecință, a crescut și evaluarea indicatorului absolut al calității organizației. A crescut de la 2,4 la 2,79.

LITERATURĂ

1. Ackoff R. Planificarea viitorului corporației. - M.: Progres, 2001. - 246 p.

2. Vikhansky O. S. Management strategic: Manual. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2001. - 512 p.

3. Volkogonova O. D., Tooth A. T. Management strategic: Manual. - M.: Forum: Infra-M, 2004. - 256 p.

4. Goncharov V. I. Tehnologie și instrumente pentru un management eficient al afacerilor. - Minsk: NRU, 2000. - 160 p.

5. Kabushkin N. I. Fundamentele managementului: Proc. alocație - Minsk: Cunoștințe noi, 2002. - 336 p.

6. Kruglov M. I. Managementul strategic al companiei. Manual pentru licee. - M.: Literatura rusă de afaceri, 1998. - 768 p.

7. Mukhin V.I.Cercetarea sistemelor de control: Analiza și sinteza sistemelor de control.: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: Examen, 2002. - 383s.

8. Prokopchuk L. O. Management strategic. - M.: Centrul de informare și implementare „Marketing”, 2004. - 510 p.

9. Rumyantseva ZP Conducerea generală a organizației. Manual de teorie și practică. - M.: Infra-M, 2001. - 304 p.

10. Management strategic. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Prior, 2004. - 285 p.

11. Management prin rezultate. Timo Santalainen, Eero Vouti, Pertti Porenne, Jouko H. Nissenen. - M.: Progres, Univers, 2003. - 318 p.

12. Fatkhutdinov R. A. Managementul inovației. Manual pentru universități - M.: CJSC „Școala de Afaceri”, „Intel-Synthesis”, 2004. - 600 p.

Una dintre schimbările strategice destul de frecvente este schimbarea structurii organizaționale. S-a subliniat deja că structura organizațională, așa cum este considerată în managementul strategic, nu este ceva care există independent, indiferent de strategia și obiectivele organizației. Pentru management strategic structura organizatorica este unul dintre mijloacele importante de asigurare a implementarii strategiei. În acest sens, atât evaluarea sa, cât și alegerea sa în procesul de implementare a strategiei sunt determinate în primul rând de dacă structura organizațională contribuie la atingerea obiectivelor organizației. Prin urmare, procesul de selectare sau modificare este construit conform următoarei scheme:

clarifică care dintre sarcinile și funcțiile îndeplinite în organizație sunt critice pentru implementarea strategiei și în ce măsură aceste sarcini și funcții necesită o abordare nouă și specifică pentru implementarea lor;

se stabilește conexiunea între cei selectați obiective strategiceși funcțiile și funcțiile de rutină îndeplinite în cadrul organizației. În acest caz, sarcina nu este de a stabili legături între departamente, ci de a stabili legături între părțile individuale ale strategiei;

se formează unități structurale ale organizației, care se bazează pe sarcini și funcții importante din punct de vedere strategic;

se determină gradul de independență al fiecărei unități structurale în procesul decizional și nivelurile din ierarhie la care se iau deciziile cu privire la activitățile unităților structurale de afaceri;

între unitățile de afaceri se stabilesc legături organizaționale, ceea ce presupune fixarea locurilor acestora în ierarhia organizațională, determinarea formelor și modalităților de comunicare între manageri și reprezentanții unităților de afaceri, precum și a gradului și formei de participare la elaborarea unei strategii corporative.

Metode și stiluri de schimbare strategică.??

Efectuarea schimbărilor în organizație duce la faptul că aceasta creează condițiile necesare implementării strategiei alese. Schimbarea nu este un scop în sine. Necesitatea și amploarea schimbării depind de cât de pregătită este organizația să implementeze strategia în mod eficient. Există situații în care de fapt nu este necesară nicio schimbare și există situații în care implementarea strategiei implică schimbări foarte profunde. În funcție de starea principalilor factori care determină necesitatea și gradul de schimbare, de starea industriei, organizației, produsului și pieței, se pot distinge cinci tipuri de schimbări destul de stabile și complete.

Restructurarea organizațională implică o schimbare fundamentală într-o organizație care îi afectează misiunea și cultura organizațională. Acest tip de schimbare poate fi efectuată atunci când o organizație își schimbă industria și, în consecință, produsul și locul pe piață se schimbă. În cazul restructurării organizației, cele mai mari dificultăți apar cu implementarea strategiei. Munca de a crea o nouă cultură organizațională merită cea mai serioasă atenție. Au loc schimbări foarte mari în domeniul tehnologic, precum și în domeniul resurselor de muncă.

O transformare radicală a organizației se realizează în etapa de implementare a strategiei în cazul în care organizația nu schimbă industria, dar în același timp apar schimbări radicale în ea, cauzate, de exemplu, de fuziunea acesteia cu un organizație similară. În acest caz, fuziunea culturi diferite, apariția de noi produse și noi piețe necesită schimbări intra-organizaționale puternice, în special în ceea ce privește structura organizatorică.

O transformare moderată are loc atunci când o organizație intră pe piață cu un produs nou și încearcă să atragă cumpărători pentru acesta. În acest caz, modificările afectează proces de fabricație, precum și marketing, în special în partea care este asociată cu atragerea atenției asupra unui produs nou.

Schimbările obișnuite sunt legate de implementarea transformărilor în sfera marketingului pentru a menține interesul pentru produsul organizației. Aceste schimbări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților organizației în ansamblu.

Funcționarea neschimbată a unei organizații apare atunci când implementează constant aceeași strategie. În acest caz, nu sunt necesare modificări în etapa de execuție a strategiei, deoarece în anumite circumstanțe organizația poate obține rezultate bune, pe baza experienței acumulate. Cu toate acestea, cu această abordare, este foarte important să monitorizați îndeaproape posibilele modificări nedorite în Mediul extern.

Schimbarea strategică, dacă este făcută corect, este sistemică. Din acest motiv, ele afectează toate aspectele organizației. Cu toate acestea, se pot distinge două secțiuni ale organizației, care sunt principalele atunci când se realizează schimbări strategice. Prima secțiune este structura organizațională, a doua este cultura organizațională.

Restructurarea („reinginerirea”) structurii organizatorice și

procesele de afaceri în conformitate cu strategia.

Un proces de afaceri este o funcție holistică, autosuficientă pentru producerea unui anumit set de obiecte/informații de ieșire cu posibila utilizare a obiectelor/informațiilor de intrare, produse de un anumit set de resurse conform regulilor definite pentru această lucrare.

Reingineria este restructurarea (reproiectarea) proceselor de afaceri pentru a îmbunătăți performanța companiei.

În procesul de realizare a activității consultanților, sunt rezolvate următoarele sarcini:

1. Crearea unui model existent al proceselor de afaceri ale Clientului.

2. Analiza procesele existenteși elaborarea de recomandări pentru optimizarea acestora.

3. Crearea unui nou model al proceselor de afaceri ale Clientului.

4. Implementarea unui nou model de proces de afaceri.

Reproiectarea proceselor de afaceri ale unei companii are următoarele etape:

1. Etapa pregătitoare. Sondajul companiei

1.1. Identificarea proceselor de afaceri ale Clientului, evaluarea compoziției și domeniului de activitate.

Pe această etapă se stabileste o lista a principalelor procese de afaceri ale Clientului (chestionar si interviu cu managerii si angajatii companiei, lucru cu documente, analiza SWOT, diagnosticarea structurii organizationale).

Scopurile proiectului sunt definite. Compoziția și sfera lucrării sunt evaluate prin descrierea și analiza acestora cu Clientul.

1.2. Dezvoltarea unui sistem de criterii de evaluare a proceselor de afaceri.

În conformitate cu termenii de referință, sunt elaborate criterii de evaluare a eficacității (timp al procesului în ansamblu, grad de automatizare, cost, număr de funcții) proceselor de afaceri existente și viitoare.

1.3. Pregatirea unui proiect de reinginerire a proceselor de afaceri ale Clientului.

Etapele de lucru si planul calendaristic pentru reinginerirea proceselor de afaceri ale companiei sunt elaborate si agreate cu Clientul.

Cultură corporatistă ca cheie pentru implementarea eficientă

Strategii.

Cultură corporatistă- un set de modele de comportament care sunt dobandite de organizatie in procesul de adaptare la mediul extern si integrare interna, care si-au aratat eficacitatea si sunt impartasite de majoritatea membrilor organizatiei. Componentele culturii corporative sunt:

sistemul de conducere adoptat;
stiluri de rezolvare a conflictelor;
sistem de comunicare funcțional;
poziția individului în organizație;
simbolism acceptat: sloganuri, tabuuri organizaționale, ritualuri

Fiecare organizație își dezvoltă propriul set de reguli și reglementări care guvernează comportamentul zilnic al angajaților la locul de muncă, desfășurându-și activitățile în conformitate cu acele valori care sunt esențiale pentru angajații săi. Atunci când se creează culturi organizaționale, este necesar să se țină cont de idealurile sociale și de tradițiile culturale ale țării. În plus, pentru o mai completă înțelegere și asimilare a valorilor de către angajații organizației, este important să se asigure o manifestare diferită a valorilor corporative în cadrul organizației. Acceptarea treptată a acestor valori de către membrii organizației va permite atingerea stabilității și a unui mare succes în dezvoltarea organizației. Urmărirea acestora este încurajată de administrație cu recompense sau promoții corespunzătoare. Până când noii veniți nu învață aceste reguli de conduită, ei nu pot deveni membri cu drepturi depline ai echipei.

În articolul său „Valorile ca element cheie al culturii organizaționale”, M. Sukhorukova identifică trei forme principale de existență a valorilor corporative:

1) idealuri - dezvoltate de management și împărtășite de aceștia idei generalizate despre excelență în diverse manifestări și domenii activitati de organizare,

2) întruchiparea acestor idealuri în activitățile și comportamentul angajaților din cadrul organizației,

3) structuri motivaționale interne ale personalității angajaților organizației, încurajându-i să întruchipeze idealurile valorilor corporative în comportamentul și activitățile lor.

Cultura corporativă se dezvoltă de-a lungul timpului ca și culturile naționale sau etnice și în același mod își dezvoltă valorile și normele de comportament. Anumite modele de comportament sunt susținute în unele organizații și respinse în altele. Unele organizații creează o cultură „deschisă” în care este în regulă să puneți la îndoială totul și să veniți cu idei noi. idei originale. În altele, noutatea nu este susținută și comunicarea este redusă la minimum. Unii oameni preferă să lucreze într-o organizație cu o cultură „închisă”: o persoană vine la muncă, își îndeplinește sarcina individuală și se întoarce acasă la viața personală, fără legătură cu munca. Cineva are nevoie și de o organizație de tip familial în care viața personală și munca sunt strâns legate între ele.

Strategie și misiune: pe ce se bazează cultura corporativă

Cultura corporativă și succesul companiei pe piață
Consolidarea imaginii organizației
Îmbunătățirea atractivității muncii în organizație pentru angajații existenți și potențiali
Creșterea inițiativei și eficienței angajaților
Creșterea nivelului de lucru cu clienții
Dezvoltarea stabilității interne și creșterea stabilității companiei pe piață
Dezvoltarea flexibilității strategice și îmbunătățirea adaptării companiei la schimbările externe

Schimbarea structurii organizatorice a întreprinderii. Elaborarea de propuneri de schimbări organizaționale pentru îmbunătățirea structurii organizaționale existente la întreprindere pe exemplul Yarvest LLC, Chita

Schimbări în structura organizatorică

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Documente similare

Citește și pe subiect: