MANAGEMENTUL HR AL O COMPANIE TURISTICA

8

CAPITOL

In acest capitol:

8.1. Rolul conducerii în eficiență

managementul companiei de turism

8.3. Planificarea personalului

8.4. Recrutare

8.5. Evaluare si angajare

8.6. Mișcarea și dezvoltarea profesională a personalului

Managementul personalului- acesta este un impact complex, intenționat asupra echipei, pentru a oferi condiții optime pentru munca creativă, inițiativă, conștientă a angajaților săi individuali, care vizează atingerea obiectivelor întreprinderii.

8.1. Rolul conducerii

în asigurarea eficienţei

managementul companiei de turism

După cum știți, managementul oricărei întreprinderi include două aspecte principale. Primul aspect este definirea obiectivelor companiei. Sunt elaborate măsuri pentru implementarea lor și, în consecință, rezultatul este controlat. Sub acest aspect, managementul are ca scop rezolvarea problemelor materiale si logice, organizarea de evenimente in intreprindere si gestionarea acestora.

Al doilea aspect este managementul întreprinderii și, în consecință, managementul oamenilor. Satisfacerea nevoilor angajatilor companiei este unul dintre cele mai importante obiective, o garantie a muncii eficiente. Succesul în această afacere asigură funcționarea întreprinderii, precum și nevoile vitale ale angajaților săi.

Primul și cel de-al doilea aspect al managementului sunt strâns legate și, prin urmare, nu are sens să le opunem sau să acordăm preferință uneia dintre cele două direcții. Managementul strategic presupune un astfel de management încât șeful întreprinderii trebuie să ia deciziile materiale și logice potrivite, pe de o parte, și să dirijeze și să stimuleze activitățile angajaților săi pentru atingerea scopurilor și obiectivelor companiei, pe de altă parte. Astfel, managementul unei intreprinderi inseamna si managementul (managementul) oamenilor in sensul influentarii atitudinilor angajatilor fata de realizarea scopurilor. Acest factor este de o importanță deosebită în întreprinderile turistice, deoarece serviciul (produsul turistic) este produs și furnizat în prezența oaspetelui. În acest sens, personalul din industria turismului constituie cel mai important factor strategic necesar pentru funcționarea eficientă a întreprinderii.

Trecerea la relațiile de piață, prioritatea problemelor de calitate și asigurarea competitivității produsului turistic au schimbat cerințele pentru lucrătorii administrativi și manageriali, au crescut importanța atitudinii creative a acestora față de muncă și profesionalism ridicat. Acest lucru a dus la schimbări semnificative în principiile, metodele și problemele socio-psihologice ale managementului personalului, sporind rolul acestora în organizație.

Fără personal de management cu înaltă calificare, cultură, cunoștințe, schimbări calitative profunde în domeniul managementului sunt de neconceput. Acest lucru se datorează faptului că de la un administrator pur care executa orbește comenzi „de sus”, managerul agentie de turism se transformă într-o personalitate creativă, a cărei activitate vizează implementarea politicii de motivare, care capătă o importanță decisivă în perioada de tranziție la relațiile de piață.

Politica de motivare în contextul dezvoltării organizării colective a muncii (echipe de închiriere, societăți pe acțiuni etc.) și implicarea tuturor angajaților în management are ca scop dezvoltarea cooperării între personal și administrație pentru realizarea scopurilor comune. Acest lucru încurajează lucrătorii manageriali să caute noi forme de management, să dezvolte abilități potențiale, să lucreze eficient și să trateze procesul de muncă în mod creativ. Cerința unei atitudini creative a managerilor față de management a dus la creșterea independenței și responsabilității acestora pentru munca prestată, la participarea lor activă la luarea deciziilor manageriale și la un interes direct pentru rezultatele muncii colective.

Managementul resurselor umane este unul dintre cele mai importante domenii în activitățile organizațiilor de turism și este considerat principalul criteriu al succesului său economic. Și dacă mai devreme s-a acordat atenția principală dezvoltării și îmbunătățirii progresului tehnic, introducerii de tehnologii avansate și modificării structurilor organizaționale, acum accentul se pune pe factorul uman - cu alte cuvinte, esența și efectul afacerii sunt determinate. de oameni.

Astfel, o componentă cheie a afacerii este managementul personalului. Se creează un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, se dezvoltă abilitățile, oamenii obțin satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor. Prin urmare, în domeniul managementului personalului, accentul se trece treptat de la abordările tehnocratice, care sunt strict reglementate de conținutul procesului de muncă, către o abordare sistematică, care se bazează pe dezvoltarea pe termen lung a potențialului de muncă al angajaților. . Sistemul care a funcționat în perioada managementului administrativ-comandând a înțărcat mulți manageri de la asumarea răspunderii pentru deciziile luate, care nu puteau decât să afecteze nivelul de gândire economică a personalului de conducere. La selectarea personalului, profesionalismul, de regulă, nu a fost luat în considerare. Adesea, managerii „convenienți” erau selectați, iar capacitatea de a „elimina” resursele era considerată aproape cea mai importantă calitate a unui lider. La acel moment, acest lucru era justificat, deoarece organizația superioară, împreună cu un set complet de directive de management, a trimis companiei de turism și unui lider selectat de aceasta, care a acționat ca reprezentant al organelor superioare de conducere (inclusiv conducerea partidului) și în activităţile sale s-au concentrat în principal pe respectarea instrucţiunilor acestora.

Schimbările în curs de desfășurare în economie vor transforma, de asemenea, abordările privind managementul resurselor umane. Apare un nou tip de lideri, a căror gândire și stil de lucru corespund într-o oarecare măsură noilor sarcini și condiții de dezvoltare a organizațiilor. Rolul servicii de personal care ar trebui să se implice mai activ în procesul de pregătire şi implementare a strategiei organizaţiei în direcţia managementului personalului.

8.2. Departamentul de Resurse Umane al unei companii de turism

Departamentul de Resurse Umane este o divizie funcțională sau de sprijin a unei întreprinderi de turism. Acest lucru se datorează faptului că angajații săi sunt implicați în crearea unui produs turistic nu direct, ci indirect. De regulă, angajații departamentului de Resurse Umane (HR) acționează ca consilieri experți ai managerilor de linie în tratarea problemelor legate de angajare și concediere, numirea într-o nouă funcție, trimiterea pentru formare profesională, promovare. salariile etc.

Pe măsură ce sistemul centralizat de management al turismului s-a slăbit, firmele de turism au început să se confrunte cu sarcini fundamental noi legate de managementul resurselor umane. Rezolvarea acestor probleme necesită abilități și abilități complet diferite față de cele care au fost suficiente pentru menținerea documentației, întocmirea de rapoarte, organizarea de evenimente culturale și ținerea registrelor de muncă în trecutul recent. Din acest motiv, astăzi mulți angajați ai serviciilor de personal care s-au mutat din departamentele de resurse umane funcționale anterior nu pot oferi conducerii unei întreprinderi turistice o soluție eficientă la problemele legate de managementul personalului. Prin urmare, a apărut o nouă profesie - „manager de personal”, adică. manager de personal. managerii de resurse umane este un grup independent de manageri profesioniști al cărui scop principal este creșterea producției, producției creative și a activității personalului, elaborarea și implementarea unui program de dezvoltare a personalului organizației.

În organizațiile emergente de tip piață a apărut problema reducerii decalajului dintre dezvoltarea de strategii inovatoare, crearea de noi produse și structuri, pe de o parte, și identificarea modalităților de gestionare a resurselor umane și de dezvoltare a potențialului de muncă, pe de o parte. celălalt. Ei joacă un rol special în acest sens servicii de personal.În ceea ce privește funcțiile, nivelul de pregătire, echipamentul și instrumentele tehnice ale acestora, nu este suficient ca serviciile de personal, așa cum era înainte, să emită ordine de înscriere a angajaților selectați de un manager superior și să păstreze informațiile despre personal (cartele de muncă). . Sarcina este să se asigure că serviciile de personal se transformă treptat în centre de dezvoltare și implementare a strategiei organizațiilor de muncă. Aceasta înseamnă că trebuie să contribuie la dezvoltarea afacerii prin angajarea de muncitori cu înaltă calificare, planificarea carierei, evaluarea performanței și îmbunătățirea salariilor. Munca personalului nu mai este privită ca pur administrativă, desfășurată independent de alte funcții manageriale. Acum trebuie să cunoaștem nevoile economice ale organizației și, în acest sens, să luăm în considerare activitățile serviciului de personal, integrarea cu alte structuri. Acest lucru ar trebui să aibă ca rezultat o mai mare implicare a oamenilor în afaceri, cunoașterea îndatoririlor și responsabilităților lor, dezvoltarea potențialului de muncă și un climat psihologic favorabil. Se creează un fel de infrastructură de interacțiune între managerii de linie de diferite niveluri, care le oferă prompt documentația la mutarea personalului și la ocuparea posturilor. Funcția managementului resurselor umane se schimbă - de la asistență pasivă, serviciul personalului trece la participarea activă la deciziile de afaceri, care în cele din urmă formează un consens adecvat în organizație.

formarea personalului organizației (planificare, selecție și angajare, eliberare, analiza cifrei de afaceri etc.);

dezvoltarea angajaților (orientarea și recalificarea profesională, certificarea și evaluarea personalului, organizarea avansării în carieră);

îmbunătățirea organizării muncii și stimularea acesteia, crearea condițiilor de muncă sigure.

Organizația ar trebui să dezvolte o strategie de gestionare a resurselor umane: sunt determinate liniile directoare prospective pentru utilizarea personalului, reînnoirea și îmbunătățirea acestuia și dezvoltarea motivației.

Luând în considerare schimbările din sistemul de management al personalului, se disting patru grupe de factori:

Tehnic si tehnologic:

schimbarea structurii și formelor de angajare: diferențierea personalului și formarea de " piețele interne muncă";

revizuirea organizării muncii cu accent pe funcțiile de lucru integrate și munca în grup; dezvoltarea profesională continuă și recalificarea personalului;

crearea unor sisteme complexe de management al calitatii muncii.

Personal:

revizuirea principiilor de angajare, flexibilitate, forme individuale de muncă;

crearea unui sistem de formare continuă a personalului; orientarea sistemului de stimulare către antreprenoriat, inovare, participare la deciziile de management;

schimbarea stilului de conducere și creșterea rolului „culturii corporative” în sistemul de management; o abordare integrată a reproducerii resurselor umane în organizație, consolidarea și dezvoltarea personalului cheie.

Economic și socio-politic:

acumularea de experiență internațională avansată în managementul personalului;

crearea de noi forme de cooperare constructivă între lucrători, sindicate și administrația companiei; consolidarea interacțiunii serviciilor de personal cu agențiile guvernamentale; politizarea managementului muncii.

Dezvoltarea teoriei controlului:

formarea unei „viziuni” holistice a managementului personalului,

înţelegerea rolului individului în furnizare munca eficienta organizații;

creşterea validităţii analitice a deciziilor de utilizare resurse de muncă.

Acești factori pot fi folosiți ca bază pentru un program care determină rolul serviciilor de personal într-o organizație.

Sarcinile serviciilor de personal pot fi formulate astfel:

suport complet pentru afaceri; formarea unei politici de prognoză a personalului, sprijinirea unei atitudini creative față de afaceri; asigurarea unui nivel ridicat de profesionalism și calitate a expertizei în probleme de personal;

identificarea problemelor în domeniul utilizării resurselor de muncă și atragerea atenției managerilor de la diferite niveluri asupra acestora pentru luarea deciziilor adecvate;

crearea condițiilor pentru o muncă extrem de productivă și sprijinirea creativității și inovației; extinderea cunoștințelor managerilor organizației pentru a utiliza eficient potențialul angajaților.

Cu menținerea funcțiilor anterioare ale serviciilor de management al personalului, dezvoltarea atentă a metodelor de stimulare a tuturor participanților la procesul de muncă, o abordare diferențiată a potențialului de muncă în dezvoltarea principiilor și regulilor de lucru cu personalul care sunt comune organizației sunt de o importanță deosebită. .

În acest sens, problema coordonării activităților tuturor structurilor organizației, urmărirea unei politici unificate de personal și selectarea managerilor capabili să conducă cele mai complexe și responsabile domenii de activitate din organizație este deosebit de acută.

Bazele teoretice ale managementului personalului. Conceptul structurii managementului resurselor umane. Funcții și metode de management al personalului. Caracteristici ale managementului personalului în compania de turism Volna-Tour. Caracteristicile activității agentie de turism Turul Valurilor. Caracteristici ale structurii organizatorice a serviciului de management al personalului.

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Departamentul de Management
„Managementul resurselor umane în turism”
(lucrare de curs)
în management

Tyumen, 2010

Conţinut

Introducere…………………………………………………………………………………………………………….3p.
Capitolul I. Managementul personalului este una dintre funcţiile principale ale managementului întreprinderii
1.1.Managementul modern de personal………………………………………………………………………4p.
1.2.Motivarea personalului………………………………………………………………………………..9p.
1.3.Evaluarea, certificarea, formarea avansată și dezvoltarea carierei personalului...................15p.
Capitolul II. Evaluarea eficacității managementului personalului în Pasart SRL
2.1. Caracteristicile activităților companiei………………………………………………………………………21s.
2.2. Rolul motivației în îmbunătățirea performanței personalului…………………………22s.
2.3. Sugestii pentru stimularea sistemuluimanagementul personalului în Pasart LLC…..27p.
Concluzie…………………………………………………………………………………………………..29s. Referințe……………… ………………………… ………………………………………… 31s.

Introducere

„Toată conducerea se reduce în cele din urmă la stimularea activității altor oameni”

Iacocca Lee

Luați în considerare esența managementului modern al personalului;
Să studieze motivația personalului, teoriile și metodele existente;
Familiarizați-vă cu modul în care se realizează evaluarea, certificarea și formarea avansată a angajaților agențiilor de turism și hotelurilor;
Cum este creșterea în carieră a angajaților din industria turismului;

Capitolul I. Managementul personalului - una dintre funcţiile principale ale managementului întreprinderii

Management modern de personal

timp de răspuns la un apel despre obținerea de informații sau rezervare (15,20,30 secunde);
ora inregistrarii la serviciul de cazare (nu trebuie sa fie coada);
timpul petrecut pentru furnizarea unui serviciu competitiv (de exemplu, spălarea și curățarea bunurilor oaspeților nu trebuie să dureze mai mult de o zi);
apariția și disponibilitatea uniformelor pentru personalul hotelului;
cunoștințe de limbi străine de către personal.

identificarea aptitudinii profesionale a fiecărui angajat pentru funcția deținută, precum și crearea condițiilor necesare dezvoltării abilităților și satisfacerii nevoilor fiecărui angajat;
formarea și utilizarea rațională a potențialului calitativ al organizației, ținând cont de perspectivele dezvoltării acesteia;
studiul structurii socio-demografice și de calificare profesională a personalului, previzionarea modificărilor acesteia;
introducerea unui sistem de creștere a locurilor de muncă și a calificărilor în prezența garanțiilor sociale;
dezvoltarea unui sistem de ocupare a posturilor și locurilor de muncă, aplicarea metodelor științifice pentru studierea calităților de afaceri și profesionale ale angajaților în selecția, plasarea și planificarea creșterii profesionale;
certificarea angajaților, analiza rezultatelor acesteia, precum și elaborarea de propuneri de relocare a locului de muncă;
conducere organizaţională învățarea pe tot parcursul vieții, formarea și recalificarea personalului; planificarea acestei lucrări ținând cont de nevoile organizației;
prognozarea, determinarea nevoilor curente și viitoare de personal și sursele de satisfacere a acestuia;
efectuarea de lucrări de orientare profesională a tinerilor, adaptarea tinerilor specialiști în organizații, elaborarea măsurilor de stabilizare a personalului;
științific - sprijinul metodologic și informațional al muncii de personal, utilizarea realizărilor științelor sociologice și psihologice în lucrul cu personalul;
controlul asupra executării actelor legislative, ordinelor organizației turistice privind politica de personal;
aplicarea metode moderne managementul personalului folosind tehnologia informației;
contabilitatea și raportarea personalului;
întărirea disciplinei, crearea unui climat favorabil în echipă;
elaborarea de propuneri de măsuri de protecție socială a angajaților organizației.

Funcțiile serviciului de personal (servicii de personal)
și o listă de documente aplicabile
Tabelul 1.2

1.2.Motivarea personalului

Motivația pentru muncă și starea asociată a culturii organizaționale sunt factori semnificativi de succes pentru orice organizație, în special pentru organizațiile din industria turismului, care depind în mare măsură de eficacitatea relației dintre personalul de servicii și client.
Deși calitatea serviciului este în mare măsură subiectivă, de serviciu depinde nemulțumirea clientului față de o călătorie sau un hotel. Principalul motiv pentru care un client se întoarce sau nu la o organizație din industria turismului este nivelul de serviciu. Prima dată consumatorul poate fi atras de o reclamă bună, un interior bogat, dar a doua oară vine, de regulă, datorită muncii profesionale a personalului și disponibilității unui serviciu de calitate primit mai devreme. Un nivel ridicat de motivare a angajaților organizațiilor de turism pentru munca lor de calitate este nu numai de dorit din punct de vedere organizațional, ci este vital, deoarece afectează direct eficiența organizației.
Procesul de motivare poate fi împărțit în patru etape principale:

apariția unei nevoi (foame, sete, dorință de a obține o educație etc.);
elaborarea unei strategii și găsirea modalităților de a răspunde nevoilor (cumpărați alimente dintr-un magazin sau mergeți la cina la restaurant, intrați la universitate sau faceți auto-educație etc.);
determinarea tacticilor de activitate și implementarea etapizată a acțiunilor (acțiune rapidă sau lentă, găsirea mijloacelor, determinarea cursului acțiunii, analizarea alternativelor, alegerea soluției potrivite etc.);
Satisfacerea nevoilor si primirea de recompense materiale sau spirituale.

Cele mai cunoscute teorii de conținut ale motivației
Tabelul 2.1

Raportul grupelor de nevoi
în teoriile de conţinut ale motivaţiei
Tabelul 2.2

Cele mai cunoscute teorii ale procesului motivației
Tabelul 2.3

Orice conducere își evaluează întotdeauna angajații în funcție de rezultatele obținute, potențialul și perspectivele pentru activități ulterioare. Evaluarea muncii face posibilă luarea unei decizii un numar mare de sarcini de personal, cum ar fi evaluarea potențialului de promovare a unui angajat într-o poziție mai responsabilă și mai promițătoare, menținerea simțului responsabilității în rândul angajaților și creșterea nivelului de motivare a muncii, dezvoltarea unui program de formare și dezvoltare pentru personal și reducerea costurilor de formare.
Pentru a demonta sistemul de evaluare a performanței angajaților, organizația ar trebui să stabilească standarde de performanță pentru fiecare loc de muncă.
În practică, sunt utilizate trei tipuri principale de evaluări:

curent (de zi cu zi);
periodic (episodic);
potenţial.

rezultatele interviului;
date contabile (producție, mod de funcționare);
caracteristici (descriptive, independente, scrise, orale);
teste, exerciții și sarcini;
compararea cu mostre (modele de poziție ideală, alți cei mai buni angajați, clasament după diverse criterii, rating - în cazul repartizării beneficiilor, beneficiilor etc.);
concursuri;
Jocuri de afaceri;
atestare.

nu este nevoie să economisiți timp la certificare și graba;
trebuie să fiți pregătit să vă schimbați părerea despre angajat în timpul certificării;
nu este nevoie să vă certați în timpul certificării - acesta nu este un loc și nu este un motiv pentru o confruntare;
nu este admisă întreruperea și întreruperea persoanei evaluate, în caz contrar aceasta va avea motive temeinice să conteste decizia comisiei pe motiv că comisia a fost părtinitoare față de acesta și nu a ascultat.

salariatul corespunde postului;
salariatul nu corespunde postului;
angajatul corespunde postului ocupat, asigurat... (formare avansata pe unele aspecte, recalificare etc.).

clarificarea obiectivelor de dezvoltare ale organizației - clarificarea strategiei (adică DE CE să înveți);
determinarea ce competențe trebuie învățate (adică CE trebuie predat);
identificarea categoriilor de angajați care nu au competențele necesare atingerii obiectivelor (i.e. OMS pentru formare);
detectarea zonelor problematice ale organizației (diagnostic management expres);

interviuri sau sesiuni individuale de consiliere, de obicei cu un manager de resurse umane;
interviuri cu elevii;
chestionar sau chestionar;
analiza structurii, în special, analiza textului fișelor de post ale studenților;
„cercetare de teren” (direct la locul de muncă).

cea mai precisă desfășurare a programelor de formare;
schimbarea temei de formare în conformitate cu nevoia identificată.

Tipuri de angajați în funcție de raportul „vreau – știu – pot”
Tabelul 2.4

Utilizați formularul de căutare pe site pentru a găsi un eseu, o lucrare de termen sau o teză pe tema dvs.

Caută materiale

Managementul personalului companiei de turism

Managementul personalului

Succesul muncii unei companii de turism este asigurat de angajatii angajati la aceasta. De aceea, conceptul modern de management al întreprinderii presupune alocarea unui număr mare de zone funcționale activitati de management cel care este asociat cu managementul componentei de personal a producţiei - personalul întreprinderii.

Este destul de firesc ca la fiecare mare întreprindere turistică să fie nevoie să se determine numărul de personal, într-un sistem eficient de selecție, angajare și plasare a personalului, în asigurarea angajării acestora ținând cont de interesele companiei și ale angajatului însuși. , în sistemul de remunerare a muncii în funcție de motivația sa, luând în considerare problemele individuale ale lucrătorilor, îmbunătățirea condițiilor de viață și recreere a acestora etc.

Astăzi, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, punerii acestei lucrări pe o bază științifică solidă și utilizării experienței acumulate de-a lungul multor ani de experiență națională și străină.

Consider că principalul potențial al unei întreprinderi turistice constă în personal. Indiferent cât de grozave există idei, tehnologii de ultimă oră, condiții externe cele mai favorabile, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, furnizează ideile și mențin compania în funcțiune.

Fără oameni, nu poate exista organizație; fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este asociat cu oamenii și relațiile acestora în cadrul întreprinderii (organizației).

Astăzi, principalii factori ai competitivității au devenit securitate forță de muncă, gradul de motivare a acestuia, structurile organizatorice și formele de muncă care determină eficacitatea utilizării personalului.

Succesul liderilor firmelor occidentale în furnizarea Calitate superioară produs turistic, reînnoirea sa rapidă, reducerea costurilor de producție și integrarea eforturilor personalului se datorează faptului că au creat sisteme de management al personalului foarte eficiente. De mare importanță pentru o politică de personal eficientă este analiza caracteristicilor pieței muncii. De asemenea, trebuie luate în considerare caracteristicile intra-producție ale organizației, cum ar fi obiectivele stabilite pentru dezvoltarea companiei, tendințele în stilul său de management, natura specifică a sarcinilor pe care le rezolvă, specificul echipelor de lucru etc. cont pentru a asigura eficacitatea politicii de personal.

Aceste tendințe generale ar trebui luate în considerare în practica internă a managementului personalului unei organizații turistice.

CAPITOLUL 1. SISTEMUL DE MANAGEMENT A PERSONALULUI DE TURISM

ÎNTREPRINDERI

1. 1 Scopurile și obiectivele managementului personalului

Formarea unui sistem de management al personalului presupune, în primul rând, construirea unui „arborele scopurilor”, mai mult, scopurile angajaților și scopurile administrației, asigurând cea mai mică inconsecvență a acestora, identificarea rolului și locului managementului personalului în asigurarea obiectivelor principale ale unei companii de turism.

Obiectivele managementului personalului unei întreprinderi (organizații) sunt:

* -creşterea competitivităţii întreprinderii în condiţiile pieţei;

* -creşterea eficienţei producţiei şi muncii, în special, realizarea profit maxim;

* - Asigurarea eficientei sociale ridicate a functionarii echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:

* - asigurarea nevoilor intreprinderii in forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;

* -realizarea unei corelaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;

* - utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

* -oferirea de conditii pentru munca foarte productiva, un nivel ridicat de organizare, motivatie, autodisciplina, dezvoltarea obiceiului angajatului de interactiune si cooperare;

* - fixarea angajatului la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca o condiție pentru rambursarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);

* - asigurarea realizarii dorintelor, nevoilor si intereselor angajatilor in raport cu continutul muncii, promovare etc.;

* - coordonarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderii și a intereselor angajaților, eficiența economică și socială);

* -imbunatatirea eficientei managementului personalului, atingerea obiectivelor de management in acelasi timp cu reducerea costurilor cu forta de munca.

Eficacitatea managementului personalului, implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului întreprinderii în sine, de cunoașterea mecanismului de funcționare a acestuia, de alegerea tehnologiilor optime și a metodelor de lucru cu oamenii.

1. 2. Funcţiile managementului personalului

Există anumite diferențe între obiective și funcții. Scopul este starea care este căutată, iar funcția este acțiunea reală.

Obiectivele organizației turistice se caracterizează prin trei trăsături: reflectă starea dorită în viitor; desemnează aceste condiții în mod specific și diferă de obiectivele individuale prin faptul că au o proprietate care este obligatorie pentru toți angajații întreprinderii; sunt aprobate oficial, iar conducerea întreprinderii aprobă. Obiectivele îndeplinesc trei funcții: management, coordonare și control.

Obiectivele sunt stimulul pentru comportament, deci conduc comportamentul. Ele permit si stimuleaza coordonarea reciproca a comportamentului si in acest sens indeplinesc o functie de coordonare. Managementul personalului se realizează în procesul de realizare a anumitor acțiuni vizate și presupune: determinarea scopurilor și principalelor domenii de lucru cu personalul; determinarea mijloacelor, formelor si metodelor de realizare a scopurilor stabilite; organizarea muncii pentru implementarea deciziilor luate; coordonarea și controlul implementării activităților planificate; perfecţionarea continuă a sistemului de lucru cu personalul (Fig. 1).

Când strategia generală a organizației este realizată, devine posibilă stabilirea unor funcții individuale de management al personalului care vor fi combinate cu această strategie. cel mai bun mod.

Necesitatea armonizării între strategia managementului personalului și strategia antreprenoriatului acoperă principalele funcții ale managementului și include:

* -selectarea, angajarea si formarea personalului organizatiei pentru cea mai buna realizare a obiectivelor de productie;

* -evaluarea personalului;

* - valorificarea optimă a potențialului angajaților și a remunerației acestora;

* -oferirea de garantii de responsabilitate sociala a organizatiilor fiecarui angajat.

În termeni practici, se pot distinge următoarele funcții principale ale managementului personalului:

* -prognoza situatiei pe piata muncii si in echipa proprie pentru a lua masuri preventive;

* - analiza potentialului de resurse umane existent si planificarea dezvoltarii acestuia tinand cont de perspectivele;

* - motivarea personalului, evaluarea și pregătirea personalului, asistență în adaptarea angajaților la inovații, crearea de condiții social confortabile în echipă, rezolvarea problemelor particulare de compatibilitate psihologică a angajaților etc.

1. În același timp, se păstrează și sarcinile tradiționale de muncă administrativă cu personalul.

2. Funcțiile managementului personalului sunt foarte strâns interconectate și formează împreună un anumit sistem de lucru cu personalul, unde schimbările care apar în componența fiecăreia dintre funcții necesită ajustarea tuturor celorlalte funcții asociate. sarcini functionaleși responsabilități. De exemplu, utilizarea pe scară largă a formei contractuale de angajare a personalului în practica mondială a condus la o schimbare vizibilă. atributii functionale.

3. În astfel de condiții de angajare, desigur, importanța sarcinilor funcționale crește, gama de sarcini în cadrul funcțiilor de recrutare, angajare și remunerare materială se extinde.

4. În teoria managementului personalului se disting de obicei opt funcții principale: planificarea nevoilor, selecția și angajarea, dezvoltarea și orientarea, promovarea, evaluarea și recompensarea.

1. 3. Etapele sistemului de management al personalului

Sistemul de management al personalului cuprinde o serie de etape: formare, utilizare, stabilizare și management propriu-zis (Fig. 2).

Formarea (formarea) personalului organizației este o etapă specială, în timpul căreia se pun bazele potențialului său inovator și perspectivele de creștere ulterioară. Abaterea numărului de personal de la nevoia de acesta fundamentată științific, atât în ​​sus, cât și în jos, afectează nivelul potențialului de muncă. Aceasta înseamnă că atât deficitul, cât și surplusul de personal afectează în mod egal negativ potențialul de muncă. Lipsa de personal duce la subutilizarea potențialului de producție și la o sarcină excesivă de muncă a lucrătorilor.

Astfel, scopul formării personalului unei organizații turistice este de a minimiza rezervele de oportunități nerealizate, ceea ce se datorează discrepanței dintre abilitățile de muncă și calitățile personale potențial formate în procesul de formare cu posibilitățile de utilizare a acestora în performanța unor tipuri specifice de muncă, angajarea potențială și efectivă în termeni cantitativi și calitativi.

Etapa de formare a personalului este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:

* - asigurarea gradului optim de încărcare a salariaților pentru a-și valorifica pe deplin potențialul de muncă și a crește eficiența muncii acestora;

* -optimizarea structurii muncitorilor cu continut functional diferit al muncii.

Baza pentru rezolvarea acestor probleme se poate baza pe principiile de bază ale utilizării personalului în organizație:

Respectarea numărului de salariați cu volumul de muncă prestată;

Coordonarea angajatului cu gradul de complexitate al functiilor sale de munca;

Condiționalitatea structurii personalului întreprinderii factori obiectivi producție;

Eficiență maximă în utilizarea timpului de lucru;

Crearea condițiilor pentru dezvoltarea profesională continuă și extinderea profilului de producție al angajaților.

Considerând procesul de management al personalului ca un sistem integral, putem distinge principalele elemente care implementează următoarele funcții:

-> organizatoric:

Conștientizarea populației cu privire la recrutarea și momentul recrutării;

Suma fondurilor alocate pentru pregătirea personalului și construcția de locuințe etc.;

-> reproductiv:

Asigurarea creării bazei educaționale și materiale și dezvoltarea personalului.

Managementul personalului

Fiecare dintre aceste subsisteme poate fi reprezentat atât de un grup de persoane, cât și de o singură persoană, în funcție de amploarea organizației turistice în sine și de gradul de dezvoltare a politicii de personal. Scopul principal al acestei specializări este de a formula clar sarcinile și funcțiile managementului în general și ale administratorilor individuali în special; într-o înțelegere clară a mecanismului de impact asupra resurselor de muncă.

1. 3. 1. Principii și structura managementului personalului

Managementul personalului se bazează pe următoarele ipoteze:

1) 1) necesitatea unei legături strânse între planificarea personalului și strategia de dezvoltare a organizației (firmei);

2) 2) evaluarea cantitativă a costurilor de lucru cu personalul și impactul acestora asupra indicatori economici producție;

5. Managementul personalului ca funcție de management este conceput pentru a uni, coordona, interconecta și integra toate celelalte funcții într-un singur întreg.

6. Acest lucru se realizează prin implementarea principiilor de lucru cu personalul, interacțiunea acestora.

Asigurarea securității locului de muncă pentru personal face ca orice firmă să fie mai profitabilă și mai competitivă, mai ales dacă o strategie de stabilizare a forței de muncă este utilizată ca mijloc de a crește flexibilitatea în managementul personalului, de a crea condiții pentru o interacțiune strânsă a lucrătorilor și de a-și păstra cea mai calificată compoziție.

O diagramă schematică a managementului personalului este prezentată în Tabelul 1.

8. Tabelul 1.

9. STRUCTURA MANAGEMENTULUI PERSONALULUI (DIAGRAMA PRINCIPALĂ).

DEZVOLTAREA SI IMPLEMENTAREA POLITICII DE PERSONAL

PLATĂ ȘI SCENTIVE

MANAGEMENTUL GRUPULUI, RELAȚII ÎN COLECTIV ȘI CU SINDICALE

ASPECTE SOCIO-PSIHOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI

Principii de selecție și plasare a personalului

salariile

Implicarea angajatilor in management

la nivel de bază

Motivația angajaților și inițiativa creativă

Condiții de angajare și concediere

Modalități de creștere a productivității muncii

echipele de lucru

si functiile acestora

Cultura organizațională a firmei

Formare și dezvoltare profesională

Sisteme de plata stimulente

Relații

într-un colectiv

Impactul managementului personalului asupra activităților companiei și organizării acesteia

Structura de management al personalului include următoarele domenii de activitate:

Planificarea resurselor

Elaborarea unui plan de satisfacere a nevoilor de resurse umane si a costurilor necesare pentru aceasta;

Recrutare - crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

Selecție - evaluarea candidaților pentru posturi și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării;

Stabilirea salariilor și compensațiilor - dezvoltarea unei structuri salariale și a beneficiilor în vederea atragerii, angajării și reținerii personalului;

Orientare și adaptare în carieră - introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către angajați a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în ea primește o evaluare binemeritată;

Instruire - elaborarea de programe de instruire a personalului in vederea desfasurarii eficiente a muncii si promovarii acesteia;

Evaluarea activitatii de munca - elaborarea unor metode de evaluare a activitatii de munca si aducerea acesteia la cunostinta salariatului;

Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea - dezvoltarea modalităților de mutare a salariaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței profesionale a acestora prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă;

Pregătirea personalului de conducere, managementul promovării - elaborarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței muncii personalului de conducere;

Relatii de munca - negocierea incheierii contractelor colective;

Ocuparea Forței de Muncă - Dezvoltarea Programelor de Șanse Egale de Angajare.

1. 4. Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesar să se cunoască mecanismul de funcționare a procesului studiat, întregul sistem de factori care provoacă modificarea acestuia, precum și mijloacele de influențare a acestor factori. Prin urmare, putem vorbi despre un anumit mecanism de funcționare a sistemului de management al personalului și despre utilizare diverse instrumente impact asupra angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia reprezintă tehnicile, abilitățile sau serviciile folosite pentru a face anumite modificări în orice material. Sociologul Charles Perrow descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie ele persoane, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințe tehnice necesare pentru a efectua transformările dorite în material, informații sau oameni”.

Influențele managementului asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcționate direct către angajat sau către totalitatea acestora ca celula de producție, precum și factorii interni și Mediul externîn care are loc procesul de muncă. În acest din urmă caz, putem vorbi despre un impact indirect asupra obiectului de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

* -multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

* -intermediar - prestarea de servicii de către unele grupuri de persoane altora în rezolvarea unor probleme specifice;

* -individual - cu o specificare a tehnicilor, aptitudinilor și serviciilor în raport cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea de decizii manageriale în fiecare etapă a vieții profesionale a angajatului într-o organizație (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, corespunzătoare. sarcini şi metode de influenţă managerială.

Tehnologiile intermediare sunt utilizate în timpul interacțiunii departamentului de personal cu managerii diviziuni structuraleîntreprinderilor privind implementarea politicii de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în cursul muncii și se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, psihologie socială și, mai ales, metode de reglare a relațiilor interpersonale etc.

În managementul personalului este necesar să se cunoască ce obiective pot fi atinse cu ajutorul anumitor mijloace de influență, cum și prin ce se realizează această influență.

Arsenalul de mijloace folosite aici (metode, tehnici de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) este destul de diversă:

* - planificarea personalului;

* -managementul schimbării;

* -optimizarea numărului şi structurii personalului, reglementarea mişcărilor muncii;

* -elaborarea regulilor de admitere, plasare si concediere a salariatilor;

* -structurarea muncii, noua lor dispunere, formarea unui nou continut al muncii, responsabilitatile locului de munca;

* - managementul costurilor cu personalul ca mijloc de influentare a dezvoltarii potentialului de munca al angajatului;

* -organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice rentabilitatii maxime a executantului in procesul muncii;

* -gestionarea volumului de munca, optimizarea structurii timpului de lucru;

* evaluarea si controlul activitatilor;

* - politica de remunerare a muncii, rezultatele ridicate ale acesteia;

* -prestarea de servicii sociale ca mijloc de motivare, de stabilizare a echipei;

* - acorduri tarifare intre administratie si echipa;

* - metode socio-psihologice (metode de eliminare situatii conflictuale, asigurarea interacțiunii etc.);

* -formare cultură corporatistă si etc.

Unele dintre aceste fonduri sunt caracter organizatoric(planificarea personalului, organizarea muncii), altele sunt legate de impactul asupra angajatului in vederea schimbarii motivatiei, comportamentului acestuia, mobilizarii capacitatilor sale interne (sistem de recompensare, evaluare, interactiune etc.).

1. 5. Marketing de personal

Marketingul de personal este un tip de activitate de management care are ca scop determinarea si acoperirea necesarului de personal.

Sarcina marketingului de personal (sau „marketing de personal”) este de a controla situația de pe piața muncii pentru a acoperi în mod eficient necesarul de personal și astfel atinge obiectivele organizației turistice.

Activitatea de marketing în domeniul personalului este un complex de etape interdependente pentru formarea și implementarea unui plan de marketing de personal. Metodologia generală a marketingului de personal se bazează pe principalele prevederi ale teoriei marketingului „de producție”.

10. La baza conceptului de management de personal al organizatiei se afla in prezent rolul din ce in ce mai mare al personalitatii angajatului, cunoasterea atitudinilor motivationale ale acestuia, capacitatea de a le forma si dirija in concordanta cu sarcinile cu care se confrunta organizatia.

Factorii externi sunt înțeleși ca condițiile pe care organizația ca subiect al managementului, de regulă, nu le poate modifica, ci trebuie să le țină seama pentru a determina corect nevoile calitative și cantitative de personal și sursele optime pentru acoperirea acestei nevoi.

13. Figura 3. Principalele etape ale activităților de marketing din zonă

14. Personal.

Informațiile inițiale pentru determinarea direcțiilor activităților de marketing, formarea unui plan de marketing de personal și măsurile pentru implementarea acestuia sunt furnizate de o analiză a factorilor externi și interni. O astfel de analiză este punctul de plecare al activităților de marketing.

Factorii de mai sus în relație cu organizația sunt externi, adică în mare măsură independenți de acțiunile acesteia. Ele trebuie considerate ca mediul extern al organizației în domeniul marketingului de personal. Contabilitatea acestui mediu vă permite să evitați greșelile majore în desfășurarea activităților de marketing.

Sub factori interni sunt înțelese ca acelea care sunt în mare măsură susceptibile de a fi controlate de către organizație.

Contabilitatea completă și exactă a tuturor factorilor de mai sus determină nivelul și caracteristicile implementării principalelor domenii ale activităților de marketing în domeniul personalului. Marketingul de personal este un ansamblu de măsuri de selecție a unui „produs” specific – personal capabil să asigure realizarea scopurilor și obiectivelor unei organizații turistice.

Direcțiile principale ale marketingului de personal pot fi definite prin analogie cu marketingul general („industrial”). Astfel de domenii ale marketingului de personal sunt:

* -elaborarea cerintelor pentru personal; determinarea necesarului de personal;

* -calculul costurilor planificate pentru achizitia si folosirea in continuare a personalului;

* - alegerea modalităților de acoperire a nevoii de personal.

Dezvoltarea cerințelor pentru personal se bazează pe personal, analiza curentă și prospectivă a cerințelor pentru posturi și locuri de muncă. Dezvoltarea cerințelor pentru personal constă în formarea caracteristicilor calitative ale personalului: abilități, motivații și proprietăți.

CAPITOLUL 2. PRINCIPALE ASPECTE ALE PLANIFICAREA LUCRĂRII CU PERSONALUL ÎNTREPRINDERII TURISTICE

2. 1. Managementul personalului

Arta managementului presupune o bună cunoaștere a psihologiei individuale și de grup. Atunci când se produc produse de calitate scăzută, nu „lucrătorii” abstracti sunt de vină, ci câțiva oameni anume care nu sunt suficient de motivați sau instruiți. Nu trebuie să uităm că fiecare angajat este o persoană cu experiențele și solicitările sale unice, a căror neglijare poate pune în pericol atingerea obiectivelor organizației. Oamenii sunt esențiali pentru orice model de management, inclusiv pentru abordarea situațională.

În viața reală, în comportamentul fiecărui manager, există aspecte comune inerent stiluri diferite management.

Succesul său este determinat în mod decisiv de măsura în care ia în considerare tradițiile echipei, capacitatea și disponibilitatea subordonaților de a îndeplini sarcini, precum și propriul potențial, datorită nivelului de educație, experienței de muncă, caracteristicilor psihologice, etc. Sarcinile managerului includ dezvoltarea unui concept de management al forței de muncă.

Sarcina principală în acest domeniu este capacitatea sa de a crea condiții pentru ca fiecare angajat să-și realizeze potențialul, de a trezi entuziasmul în oameni și dorința de a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite în cel mai bun mod posibil. Acum este general acceptat că succesul în afaceri este determinat aproape în întregime de capacitatea managerului de a lucra cu colegii, de calitățile sale personale și de capacitatea sa de a gestiona eficient oamenii.

Este deosebit de important aici: capacitatea managerului de a organiza munca echipei într-un mod optim, capacitatea de a comunica cu fiecare angajat pe baza cerințelor moderne și de a găsi în fiecare caz instrument esențial influența asupra unei persoane pentru a rezolva problemele.

Organizarea muncii echipei se bazează pe capacitatea managerului de a repartiza clar responsabilitățile între angajații companiei de turism, de a determina și stabili sarcini specifice, de a le reflecta în mod cantitativ și parametrii de calitate, pentru a determina timpul necesar pentru implementare practică sarcini, asigura baza de informatii si necesar mijloace tehnice, precizați succesiunea sarcinilor, în funcție de urgența și importanța acestora.

Managementul modern creează premisele pentru rezolvarea tuturor celor mai importante probleme. Printre caracteristicile sale: îmbunătățirea formare profesională angajații, stabilirea interacțiunii între departamentele companiei, consolidarea rolului echipelor din toate părțile companiei în rezolvarea problemelor de zi cu zi, extinderea componentelor strategice în activitatea managerilor companiei.

Cel mai important principiu al managementului personalului este de a asigura responsabilitatea fiecărui angajat pentru rezultatele muncii sale; fiecare angajat trebuie sa stie cui ii este subordonat si de la cine poate primi comenzi.

Managerul unei companii turistice este chemat să stabilească cu exactitate scopurile finale ale muncii sale pentru fiecare subordonat. Este important să descriem în detaliu mecanismul și etapele realizării lor. În acest caz, este mai puțin necesar să dați instrucțiuni legate de sarcinile private, angajatul dă dovadă de mai multă independență. Managerul este obligat să asigure elaborarea și aplicarea unor instrucțiuni, instrucțiuni clare, a căror utilizare vă permite să acționați fără explicații suplimentare și foarte proactiv.

Metodele socio-economice și socio-psihologice de management al personalului trebuie acum să prevaleze în mod clar asupra celor administrative. Managementul este îndreptat către implementarea cooperării între personal și administrație în vederea atingerii obiectivelor stabilite pentru firmă. Din ce în ce mai mult, se aplică principiul colegialității în management, atunci când managerii lucrează în strânsă legătură unii cu alții, sunt legați prin legături de cooperare, interdependență și asistență reciprocă.

Principalul lucru în management este de a încuraja angajații să-și dezvolte abilitățile pentru o muncă mai intensivă și mai productivă. Managerul nu ar trebui să-și ordone subordonații, ci să-i orienteze către problemele cu care se confruntă compania, clasificându-i în funcție de importanța lor, eforturile directe, să ajute la dezvăluirea abilităților oamenilor, să-i concentreze pe cel mai important lucru, să formeze un grup de persoane care au o minte asemănătoare. oamenii din jurul lui.

Acesta din urmă are acum o importanță deosebită. În contextul companiei, un domeniu important al activității managerului, care determină posibilitățile de obținere a succesului strategic, este crearea și funcționarea unor structuri elastice, auto-ajustabile, care sunt de obicei denumite echipă. Nu este vorba doar despre un grup de profesioniști.

Echipa este o echipă atent formată, bine gestionată, auto-organizată, care răspunde rapid și eficient oricăror schimbări în situația pieței, rezolvând toate problemele în ansamblu.

2. 2. Rolul planificarii personalului in intreprindere

2. 2. 1. Structura organizatorică a serviciului de management

personalul întreprinderii

Problemă cheie pentru marea majoritate întreprinderi rusești- problema de personal. Chiar acum vine momentul în care este necesar să se acorde o atenție mai mare pregătirii sistematice și, mai ales, recalificării specialiștilor calificați. Acest lucru va face posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la schimbările din țară și de pe piața monetară, să se consolideze elementele de stabilitate, soliditate, reprezentativitate, calcul sobru și respingerea jocului speculativ excesiv de riscant în activitatea pieței. Condițiile noi necesită abordări noi și oameni noi. Până în prezent, există foarte puține firme comerciale rusești care acordă prioritate pregătirii și dezvoltării profesionale continue a personalului. În cele mai multe cazuri, în această chestiune, companiile continuă să trăiască o zi, concentrându-și toată atenția pe rezolvarea problemelor actuale, fără să-și dea seama că astuparea găurilor nu va asigura viitorul, iar perspectivele lui rămân în ceață. Fără îndoială, problema personalului este de natură strategică atât pentru firmele mari și de succes, cât și pentru cele mici.

În contextul reformării structurilor organizatorice de management în conformitate cu cerinţele economie de piata la întreprinderile autohtone va exista o creștere a rolului serviciilor de personal, care este dictată de o serie de circumstanțe obiective:

- * În primul rând, condițiile în care se dezvoltă economia s-au schimbat radical. Aceste schimbări sunt asociate cu manifestarea unui deficit persistent de resurse de muncă în timp. Asa de rezerve interne devin repartizarea optimă a locurilor de muncă, cea mai bună utilizare a personalului.

- * În al doilea rând, scăderea numărului de salariaţi ar trebui compensată de intensitatea mai mare a muncii, şi deci de calificarea mai mare a lucrătorului. În acest sens, responsabilitatea serviciilor de personal este din ce în ce mai mare în alegerea direcțiilor de creștere a calificărilor unui angajat, în organizarea unor forme eficiente de formare și stimularea creșterii acestora.

- * În al treilea rând, restructurarea politicii de personal în organizație duce la extinderea atribuțiilor funcționale ale angajaților serviciilor de personal, sporind independența acestora în rezolvarea problemelor de personal.

Circumstanțele remarcate duc la faptul că într-o serie de organizații există deja servicii de management al personalului. Aceste noi servicii sunt create, de regulă, pe baza celor tradiționale: departamentul de personal, departamentul de organizare și salarizare a muncii, departamentul de protecție și siguranță a muncii etc. Sarcinile noilor servicii sunt implementarea politicii de personal și coordonează activitățile de management al resurselor de muncă din organizație. În acest sens, încep să-și extindă gama funcțiilor și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea de stimulente pentru activitatea de muncă, managementul promovării profesionale, prevenirea conflictelor, studierea pieței muncii etc.

Zi de zi există tot mai multe organizații care realizează că managementul personalului ar trebui integrat în sistemul general de conducere și planificare strategică. Nu este vorba despre schimbarea orientării serviciilor de personal. Dimpotrivă, se susține opinia că serviciul de personal ar trebui să determine direcția strategică a acestuia Propria munca ceea ce o face o legătură esenţială în structura de ansamblu management. Contabilitatea acestor domenii în munca practică ne permite să determinăm posibila structură organizatorică a serviciului de management al personalului unei organizații mari.

Vicepreședintele pentru Resurse Umane raportează direct șefilor (directorilor) serviciilor și departamentelor cheie, ale căror nume corespund mai mult sau mai puțin elementelor principale sistem modern managementul personalului - recrutare, formare și dezvoltare, evaluare, compensare etc. Directorii și șefii de departamente gestionează munca specialiștilor în compensare, formare profesională si dezvoltare etc.

2. 2. 2. Funcţiile serviciului de personal

În practica organizaţiilor turistice se utilizează o mare varietate de abordări ale structurării serviciilor, ca să nu mai vorbim de completitudinea diferită a ansamblului de funcţii îndeplinite.

Tendința principală este aceea că, în funcție de dimensiunea organizațiilor, compoziția unităților se va schimba: în organizațiile mici, o unitate poate îndeplini funcțiile mai multor, iar în organizațiile mari, funcțiile fiecărui subsistem, de regulă, sunt îndeplinite. printr-o unitate separată.

Organizarea funcțională a serviciului de personal este prezentată în Anexă.

2. 2. 4. Principalele direcții de restructurare a activității serviciilor de personal în condiții moderne

CAPITOLUL 3. OPTIMIZAREA PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

3. 1. Determinarea necesarului de personal

Determinarea necesarului de personal este una dintre cele mai importante domenii ale marketingului de personal, ceea ce face posibilă stabilirea compoziției calitative și cantitative a personalului pentru o anumită perioadă de timp. Înțelegerea dinamicii factorilor care afectează nevoile de personal ale organizației stă la baza planificării resurselor umane în turism.

După cum se poate observa din cele de mai sus, este necesar să se facă distincția între nevoia calitativă și cantitativă de personal. Ambele tipuri de nevoi în practica de planificare a personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Nevoia calitativă, adică nevoia de categorii, profesii, specialități, nivel cerințe de calificare personalului, calculată pe baza:

Cerințe pentru posturi și posturi specificate în fișele postului sau în fișele postului;

Tabloul de personal al organizației și al diviziilor acesteia, unde este fixă ​​componența posturilor;

Documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea cerințelor pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul necesarului calitativ de profesii, specialităţi etc. este însoţit de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu al nevoii calitative. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

Nevoia calitativă de specialiști și manageri poate fi determinată prin elaborarea consecventă a următoarelor documente organizaționale:

Sistemele de obiective ca bază a structurii organizatorice a managementului;

Structura organizatorică generală, precum și structurile organizatorice ale departamentelor;

programul de personal;

Fișele postului (fișele postului) ale specialiștilor și managerilor. Acest tip de document poate fi folosit ca bază pentru calcularea intensității muncii pentru îndeplinirea funcțiilor postului.

Fișa postului este creată prin eforturile comune ale managerului de linie, care formulează cerințele pentru angajat, și al managerului de personal, care documentează aceste cerințe.

O fișă tipică a postului (fișa postului) ar trebui să conțină următoarele secțiuni:

Caracteristicile statutului organizatoric al unui post (loc de muncă) - un loc în sistemul ierarhic al unei organizații sau unități, un grup de remunerare etc.;

Descrierea cerințelor de muncă pentru executant - cunoștințe, experiență, abilități, trăsături de caracter necesare specificului locului de muncă, abilități organizatorice, calități manageriale etc.;

Drepturi, responsabilități, relații la locul de muncă - instrucțiuni date și primite, informații de intrare și ieșire (și forme de prezentare a acestuia), natura participării la procesul de luare a deciziilor, relații structurale cu alte locuri de muncă și departamente.

Ca o completare la Descrierea postului pot fi utilizate carduri de calificare și carduri de competență (profil ideal de angajat)

1. Cardul de calificare este descriere detaliata caracteristicile de calificare pe care ar trebui să le aibă un angajat „ideal”. Deoarece în timpul selecției este mai ușor de determinat caracteristici de calificare decât capacitatea de a performa atributii oficiale, atunci carnetul de calificare facilitează foarte mult procesul de selecție a candidaților pentru post.

2. Lipsa unui carnet de calificare - concentrarea pe meritele trecute ale solicitantului (educație, experiență etc.) în detrimentul evaluării acestuia potenţial modern dezvoltare profesională.

Harta competențelor este o descriere a caracteristicilor personale ale angajatului „ideal”, ceea ce este foarte important în turism și ospitalitate. De exemplu, concentrarea pe invitat, capacitatea de a lucra în grup, asertivitatea, originalitatea gândirii etc.

3. 1. 1. Problema fluctuaţiei personalului în turism

Principala dificultate în determinarea necesarului de personal în turism și ospitalitate este o fluctuație mare a personalului. Costul rotației angajaților la sfârșitul anilor 80 a fost în medie de 2.100 USD pe oră (când este plătit la oră).

Aceasta înseamnă că pentru un hotel cu 100% cifră de afaceri și 200 de angajați, această cifră este de 400.000 USD. Astăzi, costul fluctuației angajaților a devenit și mai mare.

Prin urmare, la determinarea necesarului de personal, se ia în considerare rata de rotație a personalului (F):

N este numărul mediu anual de disponibilizări înmulțit cu 100;

M- populatia medie anuala personal.

Evident, este mai înțelept să te ocupi de fluctuația personalului decât să lași totul așa cum este. De exemplu, managerii de la La Quinta Motor Inns au reușit să reducă rata de pierdere de la 36% la 21% într-un an folosind patru principii ingenioase de planificare a forței de muncă.

1. Selectia personalului - orientare in angajarea cuplurilor casatorite.

2. Orientare în carieră - Fiecare cuplu trebuie să urmeze un curs intensiv de 13 săptămâni plus pregătire la locul de muncă.

3. Stabilitate - Cuplurile nu pot solicita să fie mutate într-o altă poziție până la împlinirea a doi ani de angajare.

4. Dezvoltare și carieră - la La Quinta se acordă o mare atenție imbunatatire continua calificările personalului.

Studiind problema fluctuației personalului, putem ajunge la următoarele concluzii:

1. Există mai multă fluctuație de personal în rândul managerilor de restaurante decât în ​​rândul managerilor de catering din unitățile de cazare.

2. Asistenții manageri au mai multe șanse de a schimba locul de muncă decât directorii generali.

3. Directorii generali suferă mai mult de depersonalizare decât asistenții lor.

4. Tendința de schimbare a angajaților este mai mare în rândul persoanelor singure decât în ​​rândul persoanelor căsătorite.

5. Barbatii sunt mai putin predispusi la acest fenomen decat femeile.

6. Relatie buna din partea directorilor generali reduce fluctuația personalului în rândul asistenților acestora.

Bineinteles ca poti retine manageri buni cu ajutorul diferitor factori, pe langa salariu si beneficii materiale. Principalele sunt:

* Oportunități de promovare,

* Lucru interesant.

* Cresterea responsabilitatii managerului.

* Condiții bune muncă.

* Sentimentul de a fi parte a întregului.

* Aprecierea ridicată a necesității muncii prestate de manager.

* Lucreaza in siguranta.

* programe buneînvăţare.

* Loialitate personalizată a companiei față de manager.

* O echipă bună de angajați.

* Avantajele beneficiilor suplimentare (pensii, concedii plătite, tururi etc.).

* Locatie geografica.

* Loc confortabil muncă.

* Ajutor în rezolvarea problemelor personale.

3. 1. 2. Metode de determinare a necesarului de personal

Organizațiile moderne de turism folosesc următoarele metode pentru a determina nevoia de personal.

Metoda extrapolării este cea mai simplă și cea mai des folosită

mincinos. Esența sa este transferul situației de azi în viitor. De exemplu, agenția de turism Globus avea în 1999 cinci agenți și un volum de vânzări de 100.000 USD. În 2000 obiectiv strategic firma a atins un volum de vânzări de 140.000 USD, așa că vor fi necesari încă doi agenți.

Frumusețea metodei constă în simplitatea ei. Principalul dezavantaj este incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt în organizațiile cu o structură organizatorică stabilă care operează într-un mediu extern stabil, ceea ce este foarte rar în turismul intern. Prin urmare, multe firme folosesc metoda extrapolării ajustate.

Metoda ține cont de modificări ale raportului factorilor care determină numărul de angajați - o creștere a productivității muncii, o scădere a fluctuației personalului, o creștere a locurilor de cazare ocupate etc.

Metoda expertizelor se bazează pe opinia șefilor de departamente cu privire la necesarul de personal. Managerul de resurse umane colectează, analizează și rezumă evaluările acestora. Pentru aceasta se pot folosi discuții de grup, rapoarte scrise, metoda Delphi (evaluare inter pares multiple).

Esența acestei din urmă metode este că rezultatele evaluării inițiale de experți a nevoii de personal sunt aduse în atenția tuturor membrilor grupului de experți și sunt supuse unei analize critice. Rezultatul generalizat al celei de-a doua evaluări de specialitate este prognoza necesarului de personal.

Avantajul metodei evaluărilor experților este participarea managerilor de linie la planificarea managementului personalului. Dezavantajul este laboriozitatea procesului de colectare și prelucrare a opiniilor experților, precum și subiectivitatea acestora din urmă.

Modelele computerizate ca metodă de determinare a necesarului de personal sunt un set de formule matematice care vă permit să utilizați simultan metode de extrapolare, evaluări ale experților, precum și informații despre dinamica tuturor factorilor de mai sus care afectează nevoia de muncă.

Modelele fac posibilă realizarea celor mai precise prognoze. Dezavantajul metodei este prețul ridicat al modelelor și necesitatea unor abilități speciale pentru a lucra cu acestea.

3. 2. Căutarea și selecția personalului

Conducerea de top are controlul general asupra politicii de resurse umane și responsabilitatea finală pentru succesul acesteia. Metodele și eficacitatea de căutare și selecție a personalului sunt influențate de politica conducerii organizației de turism privind personalul, pregătirea și dezvoltarea angajaților și de înțelegerea importanței menținerii unui climat moral bun în organizație. Sarcina principală a selecției este de a găsi un astfel de angajat care să poată rezolva sarcinile care i-au fost atribuite, să contribuie la atingerea scopului strategic al organizației.

Principalele premise care determină eficacitatea recrutării și selecției personalului sunt:

Stabilirea obiectivelor clare pentru organizație;

Dezvoltarea unei structuri de management organizațional eficace care să asigure atingerea acestor obiective;

Prezența planificării personalului, care este legătura dintre obiectivele organizației și structura organizatorică a managementului. planificarea resurselor umane reprezintă fundamentul politicii de personal, oferind o abordare sistematică a recrutării și selecției personalului.

De obicei, la selectarea candidaților, nu se utilizează o singură metodă, ci o întreagă gamă de metode diferite care vizează o evaluare cuprinzătoare a candidaților.

Un sistem de screening integrat poate include metodele prezentate în tabelul 2.

Masa 2.

METODE INTEGRATE DE SELECTARE A PERSONALULUI

CALITATILE O PERSOANE

METODE DE SELECTARE A PERSONALULUI

Formular standard „Informații despre candidat”

Interviu

examen medical

Inteligența

Educaţie

Experienta profesionala

Stare de sănătate

Caracteristici personale

Motivație, atitudine față de muncă

Calități de comunicare

Desigur, este greu de găsit un candidat ideal. Prin urmare, cerințele postului ar trebui să fie realiste și să permită un anumit grad de flexibilitate.

3. 2. 1. Surse de recrutare

În mod tradițional, sursele de recrutare sunt împărțite în externe (candidați din mediul extern al organizației) și interne (candidați din „propria casă”). Ambele surse au atât avantaje, cât și dezavantaje.

Tabelul 3

ANALIZA COMPARATIVA A SURSELOR DE PERSONAL

SURSĂ

BENEFICII

LIMITĂRI

Alegere mai mare de candidați

Aducerea de idei noi, tehnici, experiență de lucru.

O perioadă lungă de adaptare a unui începător într-o companie, industrie, nevoia de pregătire primară

Scăderea moralului din partea solicitanților de locuri de muncă din organizație

Interior

Compania cunoaște punctele forte și punctele slabe ale angajaților

Reducerea costurilor procedurii de selecție

Oportunitatea de a-ți promova propriii angajați.

Familiaritatea care duce la stagnare în apariția unor idei noi

Alegere limitată

„Nud” alte poziții

Următoarele pot fi folosite ca surse pentru căutarea candidaților în turism și ospitalitate:

1. Promovare dar deservire in cadrul organizatiei de turism.

2. Transferuri de la departament la departament.

3. Numirea managerilor de top dintr-o rezerva speciala de manageri.

5. Candidați auto-devăluți care caută de lucru în industrie.

6. Anunţuri în mass-media. informaţie (media).

7. Absolvenți și studenți seniori ai colegiilor și universităților în turism.

8. serviciu public angajare

9. Agenții private de recrutare.

Mulți experți recomandă utilizarea mai multor surse în același timp: 1) căutați întotdeauna candidați în cadrul companiei; 2) folosiți cel puțin două surse externe.

3. 2. 2. Procedura de selecție a personalului

Selecția personalului poate fi reprezentată după cum urmează:

Definiția regulilor de selecție

Selecția primară

Interviu cu managerul HR

Informații despre candidat

Interviu cu seful departamentului

Proces

Încheierea unui contract de muncă

Stabilirea regulilor de selecție face posibilă clarificarea principalelor proceduri de evaluare a candidaților, precum și evidențierea pozițiilor cheie pentru compararea candidaților.

Selecția primară începe cu analiza listei și a documentelor candidaților. Scopul său este să-i îndepărteze pe cei care nu au setul minim de caracteristici necesare ocupației. pozitie vacanta. Fiecare organizație are dreptul să-și stabilească propriile cerințe pentru documentele solicitanților.

Cele mai comune metode de selecție primară sunt: ​​analiza datelor personale, testarea, examinarea scrisului de mână.

Analiza datelor cu caracter personal este cea mai simplă, cea mai ieftină și cea mai mare metoda eficienta selecția primară. Dezavantajul metodei este concentrarea acesteia pe meritele trecute ale candidatului, ceea ce nu permite evidentierea potentialului prezent si viitor al angajatului. Cel mai adesea pentru documentarea datelor cu caracter personal sunt utilizate:

1) fisa personala pentru evidenta personalului;

2) un CV-certificat în care sunt enumerate caracteristicile profesionale și morale ale candidatului. Dacă o fișă personală de evidență a personalului se concentrează mai mult pe identificarea unor fapte semnificative din punct de vedere social din viața unui candidat, atunci un CV-certificat este profesional, precum și pe experiența anterioară de muncă.

Testarea este folosită atât pentru a determina nivelul de cunoștințe profesionale, cât și pentru a identifica calitățile morale ale solicitanților. Avantajul acestei metode de selecție primară este că se evaluează competența actuală, actuală a candidatului, ținând cont de caracteristicile organizației și de poziția viitoare. Dezavantajul îl reprezintă costurile ridicate, necesitatea asistenței terților în elaborarea și procesarea testelor, condiționalitatea și limitările testelor care nu oferă o imagine completă a candidatului. LA timpuri recente testarea câștigă din ce în ce mai multă popularitate în rândul managerilor de resurse umane ai marilor companii. De exemplu, în compania multinațională Mars, care se concentrează pe recrutarea personalului de cea mai înaltă calitate, toți candidații pentru funcții de conducere trec prin trei teste: un test de tip de personalitate, un test de abilități analitice și un test de gândire logică [21].

Examinarea scrisului de mână a devenit deosebit de răspândită în Franța. Această metodă este un tip de testare, dar necesită mai puțin efort. Se bazează pe teoria conform căreia scrisul de mână al unei persoane este o reflectare a personalității. O astfel de evaluare a candidaților este foarte controversată și, prin urmare, metoda este folosită ca una suplimentară și nu decisivă.

După selecția inițială, se întocmește o listă cu candidații care îndeplinesc cel mai mult cerințele organizației. Tuturor celorlalți li se comunică decizia de a întrerupe examinarea candidaturilor lor pentru postul solicitat.

În etapa următoare, departamentul de resurse umane realizează un interviu individual (interviu) cu candidații selectați. Aceasta este o etapă foarte importantă și, prin urmare, multe agenții de turism îi acordă o mare atenție. De exemplu, atunci când selectează Swissair, candidații pot fi supuși unui interviu de 5-6 ore. De la mașina de spălat vase la auditor, toți candidații care aplică pentru locuri de muncă la hotelurile Guest Quarters trebuie să finalizeze patru runde de interviuri orale.

Este important să înțelegeți că interviul este un proces în două sensuri. Managerul HR trebuie să ofere candidatului cele mai obiective și complete informații despre organizație pentru a evita angajarea celor ale căror așteptări sunt în contradicție cu potențialele capacități ale companiei. În plus, fiecare organizație, echipă are propria ei cultură, valori, ritualuri, stil de comportament al angajaților. Aceste caracteristici ideologice, posturi pot să nu coincidă cu candidatul și conducerea, personalul agenției de turism.

Cel mai comun tip de interviu este interviul unu-la-unu. Cu toate acestea, alte tipuri sunt folosite astăzi, când un manager de HR se întâlnește cu mai mulți candidați pentru a le observa comportamentul într-o situație atât de stresantă. Sau mai mulți reprezentanți ai organizației - pentru un singur candidat, ceea ce conferă obiectivitate evaluării și calității interviului.

Interviul se finalizează numai după ce intervievatorul a primit toate informațiile necesare. Pentru a face acest lucru, este suficient să oferiți semnale standard non-verbale pentru a încheia conversația, de exemplu, să vă oferiți să puneți ultima întrebare.

Apoi mulțumiți candidatului și explicați procedura pentru selecția ulterioară, precum și menținerea comunicării. Evaluarea candidatului trebuie făcută imediat după interviu, în caz contrar se va pierde claritatea percepției, atmosfera interviului. Rezultatele interviului sunt documentate folosind formulare speciale de evaluare a candidaților.

Următoarea etapă a selecției este obținerea de informații despre candidat. Recomandările scrise de la persoane care cunosc candidatul pentru muncă și studiu în comun sunt larg răspândite. lucrul împreună, studiul, practicarea sporturilor etc. De regulă, astfel de recomandări conțin doar feedback pozitiv.

Prin urmare, este evidentă o cantitate suficientă de subiectivitate în astfel de evaluări. Efectuarea de întrebări în organizațiile indicate de solicitant va proteja firma de candidații necinstiți care și-au „exagerat” poziția anterioară sau au indicat o organizație inexistentă.

Se efectuează un interviu cu șeful de departament pentru a clarifica calitate profesională candidat și evaluarea cât de compatibil candidatul și personalul companiei, departamentului. În plus, managerul de linie oferă candidatului informații detaliate despre unitatea sa, postul vacant și responsabilitățile postului.

După acest interviu, se ia o decizie cu privire la care candidat este cel mai potrivit pentru organizație. Dar pentru candidatul însuși, selecția nu se termină aici.

Perioada de probă este examenul final pentru candidat și managerul de resurse umane. Arată nu numai adecvare profesională candidat, dar și validitatea concluziilor, concluziile făcute de managerul de personal, valabilitatea forțelor și resurselor cheltuite la selecție.

Potrivit art. 21, 22 din Codul Muncii al Federației Ruse prin acordul părților la încheiere contract de muncă(contract) o perioadă de probă de până la trei luni, iar în unele cazuri, de comun acord cu sindicatul - se pot stabili până la șase.

Procedura de evaluare a rezultatelor perioadei de probă trebuie clar definită și comunicată candidatului. Dacă acesta din urmă nu și-a îndeplinit atribuțiile, atunci este concediat în temeiul art. 23 Codul Muncii al Federației Ruse. Încheierea unui contract de muncă - un acord (contract) încununează procesul de selecție a personalului. Trebuie amintit că „un angajat este cel care a încheiat un contract de muncă cu dumneavoastră, și nu cel care pur și simplu vă oferă servicii”.

Contract (contract) de muncă în conformitate cu art. 18 din Codul Muncii al Federației Ruse trebuie încheiat în scris. Încheierea unui contract oral este o încălcare gravă. dreptul muncii. La încheierea unui contract de muncă, este necesar să se respecte forma și conținutul, stabilit prin legeîn art. 17, 18 Codul Muncii al Federației Ruse.

Un contract este un acord între un angajat și un angajator. Ar trebui să acopere probleme legate de specialitatea, calificările, poziția și regulile dvs. regulamente interne. Angajatorul, în baza unui contract, trebuie să plătească salariul și să asigure condiții de muncă în condițiile legii și în conformitate cu acordul părților (articolul 15 din Codul muncii).

Refuzul nerezonabil de a lucra este strict interzis (după toate etapele de verificare). Potrivit art. 16 din Codul muncii, angajatorul trebuie să explice în scris motivul acestei decizii. Asistentul principal al angajatului aflat în această situație este sindicatul (dacă sunteți membru al acestuia).

"Durata contractului de munca" - art. 17 Codul Muncii:

1) 1) pe durata anumitor lucrări

2) 2) Pentru o perioadă determinată (de la 1 an la 5 ani)

3) 3) Pe perioadă nedeterminată.

Încheierea unui contract de muncă are loc în scris. Dar dacă există un proces, atunci puteți dovedi că sunteți angajat al acestei întreprinderi fără contract. În lipsa unei comenzi, se emite o comandă scrisă împotriva primirii. Admiterea la muncă începe din momentul admiterii efective la muncă

Managementul eficient al personalului a devenit una dintre sarcinile practice, factorii și succesul economic. Este conceput pentru a oferi un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, se dezvoltă abilitățile personale, oamenii primesc satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor.

* Angajarea la timp a tuturor organizațiilor turistice devine imposibilă fără o planificare clară, dezvoltarea și implementarea politicii de personal.

* Planificarea personalului are ca scop atât satisfacerea nevoilor de producție, cât și asigurarea intereselor angajaților și ale societății în ansamblu. Astăzi, mai mult decât înainte, este necesar să căutăm oportunități de armonizare conditiile magazinului si interesele angajatului.

16. Planificarea muncii de personal este parte integrantă a managementului întreprinderii în ansamblu, implică urmărirea schimbărilor în structura profesională și de calificare a personalului și este menită să identifice tendințele de dezvoltare a forței de muncă, să determine cerințele calitative și cantitative pentru aceasta. în timp util. Toate acestea măresc semnificativ eficiența utilizării resurselor umane.

* Fiabilitatea și validitatea metodelor de selecție stau la baza respectării de către solicitant a cerințelor pentru post. Subestimarea alegerii formelor și metodelor de recrutare este cea mai frecventă greșeală a conducerii companiilor de turism.

* Rolul din ce în ce mai mare al serviciilor de personal și restructurarea radicală a activităților acestora sunt cauzate de schimbări fundamentale în plan economic și conditii socialeîn care operează în prezent întreprinderile.

* Serviciile de management al personalului ar trebui să aibă personal specialiști care sunt capabili să rezolve cu succes o gamă largă de probleme ale întreprinderii și, împreună cu alte servicii, să influențeze în mod activ eficiența întreprinderii.

* Experiență străină arată că șeful serviciului de management al personalului al întreprinderii este înzestrat cu largi puteri, este membru în consiliu. societate pe actiuni, firme și influențează activ politica întreprinderii.

Managerul trebuie să știe cum să rezolve problemele, cum să folosească în mod abil și adecvat tehnologiile și metodele adecvate de management al personalului. Și dacă priceperea implică stăpânirea practică a abilităților relevante, atunci relevanța este înțeleasă ca adecvarea metodei utilizate în situația din organizație.

Managementul personalului trebuie realizat prin coordonarea obiectivelor între angajați și manager. Obiective clare și lipsite de ambiguitate, care, dacă este posibil, ar trebui discutate și convenite cu angajații atunci când elaborează planuri pentru activitățile lor, ținând cont de abilitățile angajaților atunci când aprobă obiectivele de lucru, explicând relația dintre obiectivele angajatului, obiectivele departamente și obiectivele întreprinderii în ansamblu.

Descrierea articolului: „Managementul personalului”

HR este o profesie tânără. Ca un fel de activitate managerială, a luat naștere la sfârșitul secolului trecut. Apariția profesioniștilor în HR formați în sociologie industrială și psihologie a însemnat o adevărată revoluție în formele tradiționale de muncă HR. Dacă înainte de aceasta munca de personal era o funcție a managerilor de linie de diferite niveluri și grade, precum și a angajaților (și șefilor) serviciilor de personal implicate în activități de contabilitate, control și administrative (administrative), atunci apariția unei funcții manageriale (de personal). legat de asigurarea nivelului adecvat de organizare a resurselor umane, a extins semnificativ gama de sarcini și a crescut importanța acestei direcții de management. Odată cu apariția managementului personalului ca activitate de personal specializat în sistemul de management modern se asociază formarea managementului personalului, care integrează și transformă treptat formele consacrate de muncă a personalului. Un pas important în acest proces a fost asimilarea ideilor abordarea sistemelor, dezvoltarea diverselor modele de organizare ca sistem - nu doar funcțional, ci și în curs de dezvoltare - pe baza cărora s-a format o nouă abordare în managementul personalului - managementul resurselor umane.

În dezvoltarea managementului personalului ca activitate profesională De-a lungul secolului al XX-lea, perioadele asociate cu avansarea ideilor, doctrinelor și abordărilor fundamentale ale muncii personalului sunt destul de clar distinse. În perioada dintre Primul și Al Doilea Război Mondial, referindu-se în principal la experiența țărilor dezvoltate din Occident, se vorbește de obicei despre două abordări principale ale lucrului cu personalul: doctrina management științific, sau organizarea științifică a muncii; doctrina relațiilor umane.

Dacă prima doctrină s-a concentrat pe utilizarea metodelor de optimizare a componentelor organizaționale, tehnice și sociale sisteme de productie, apoi a doua doctrină a căutat să dezvăluie semnificația factorilor moral-psihologici și socio-organizaționali în funcționarea efectivă a personalului organizațiilor.

Este mult mai dificil de dat o clasificare unidimensională pentru abordările utilizate în lucrul cu personalul în a doua jumătate a secolului XX. Apariția multor școli (inclusiv cele naționale) în domeniul managementului personalului, schimbul reciproc de experiență fac ca clasificarea fără ambiguitate a acestor abordări să fie foarte îndoielnică. Mai degrabă, putem vorbi despre orientarea paradigmă a schimbărilor „tectonice” în curs în schemele conceptuale dominante ale gândirii manageriale. Pătrunderea ideilor de psihologie umanistă, exemple de eroism antreprenorial, implicarea maximă a personalului în treburile companiei, democratizarea stilului de comportament organizațional și delegarea responsabilității, calitatea produselor, serviciilor și a mediului de lucru al personalului, investiții în capital uman, lucrător multifuncțional și echipe de management - aceasta este o listă incompletă a caracteristicilor cheie menționate mai sus.schimbări. Natura lor constă în transformarea formelor de organizare a activităților comune în secolul XX.

În evoluția teoriei și practicii managementului personalului străin se pot distinge faze care sunt asociate cu adaptarea atât a noilor tehnologii de management, cât și a abordărilor specifice muncii personalului. O adevărată revoluție în munca personalului a fost cauzată de aplicarea ideilor unei abordări sistematice a managementului după cel de-al Doilea Război Mondial. Formarea managementului sistemului a dus la apariția în mod fundamental tehnologie nouă managementul personalului – managementul resurselor umane. Această tehnologie a fost încorporată în sistemul de management strategic, iar funcția de management al personalului a devenit competența celor mai înalte oficiali corporații. Natura politicii de personal s-a schimbat și ea: a devenit mai activă și mai intenționată.

Există trei modele principale de management al personalului.

1) managerul de personal în calitate de mandatar al angajaților săi, având grijă de condiții sănătoase de muncă și de o atmosferă morală și psihologică favorabilă în întreprindere. Acest model paternalist se întoarce la ideile reformiste sociale de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX. și și-a găsit întruchiparea organică în numeroase variații ale doctrinei relațiilor umane. Statutul postului de manager de HR în acest model este destul de scăzut: este un funcționar care are experiență în sociologie industrială (sau psihologie) și ajută managerii de linie să realizeze politică eficientă corporații în raport cu angajații; 2) Manager HR ca specialist în contracte de muncă (contracte), inclusiv contracte colective. În organizațiile mari care utilizează forță de muncă în masă slab calificată, aceasta are un dublu rol: realizarea controlului administrativ asupra respectării termenilor contractului de muncă de către salariați, contabilizarea transferurilor de locuri de muncă; reglementarea relaţiilor de muncă în procesul de negocieri cu sindicatele. Desfăşurarea acestor funcţii necesită, de regulă, pregătire juridică, care să asigure managerului de personal un statut destul de ridicat în organizaţie; 3) Managerul HR ca arhitect al resurselor umane ale organizatiei, jucand un rol de lider in dezvoltarea si implementarea strategiei pe termen lung a corporatiei. Misiunea sa este de a asigura coerența organizatorică și profesională a componentelor potențialului de personal al corporației. Face parte din conducerea sa superioară și este instruit în noua zonă a cunoștințelor manageriale a managementului resurselor umane.

Transformarea managementului personalului în managementul resurselor umane este o transformare a managementului personalului, care și-a găsit expresia în următoarele tendințe principale: în ultimii ani, în țările dezvoltate, s-a înregistrat o creștere relativă și absolută a numărului de ofițeri de personal; statutul acestei profesii a crescut: șefii serviciilor de personal din majoritatea corporațiilor au devenit membri ai consiliului și chiar ai consiliului de administrație; atenție sporită la nivelul de pregătire profesională a managerilor de personal; în fața concurenței în creștere (inclusiv pentru personalul înalt calificat), izolarea politicii de personal de strategia generală de afaceri a afectat negativ succesul corporației în ansamblu.

Vorbim despre consolidarea în jurul managementului „vertical” a tuturor funcțiilor managementului de personal, exprimată în apariția unui nivel strategic în managementul resurselor umane. În locul unei structuri destul de fragmentate de management al personalului, care a existat în epoca dominației primului și celui de-al doilea model de management al personalului, se dezvoltă un sistem de management care se concentrează în primul rând pe dezvoltarea capitalului uman. Misiunea acestui sistem este, printre alte obiective strategice prioritare ale corporației, realizarea obiectivelor cheie ale politicii sale de personal.

Specialistul britanic în domeniul managementului personalului D. Guest consideră că politica de personal a unei corporații ar trebui să asigure: integrarea organizațională - conducerea de vârf a organizației și managerii de linie acceptă o strategie de management al resurselor umane dezvoltată și bine coordonată ca fiind „propria lor”. ” și îl implementează în activitățile lor operaționale, interacționând strâns cu structurile sediului; un nivel ridicat de responsabilitate a tuturor angajaților corporației, ceea ce presupune atât identificarea cu valorile de bază ale organizației, cât și implementarea persistentă, proactivă a obiectivelor acestora în munca practică de zi cu zi; funcţional - variabilitatea sarcinilor funcţionale, implicând respingerea distincţiei tradiţionale, rigide, între tipuri variate lucrări, precum și utilizarea pe scară largă a diferitelor forme de contracte de muncă - angajare integrală, cu normă parțială și temporară, subcontractare etc. - și structural - adaptarea la continuu schimbare de organizare, inovații sociale și culturale - flexibilitatea potențialului organizațional și de personal; calitatea înaltă a muncii și rezultatele acesteia, condițiile de muncă - mediul de lucru, conținutul muncii, satisfacția în muncă, precum și forța de muncă în sine.

Aceste ținte pot fi considerate ca o precizare a imperativelor activității creative comune în practica managementului modern de personal. Într-adevăr, practic în fiecare dintre atitudini se regăsesc impulsuri nu numai creativitate socială, ci și culturală, individuală și morală. Dacă imperativele activității creative comune sunt întruchipate în viața organizațiilor moderne (mai precis, postmoderne), atunci sistemele organizaționale dobândesc trăsături complet unice. În ideologia managementului anilor 90. acestea - deschise inovarii constante - au aparut, deocamdata, in multe privinte denumiri metaforice - "organizatii globale", "organizatii fara frontiere", "organizatii de invatare", organizatii - "carte deschisa".

Literatură

1. V.V. Avdeev. Managementul personalului. Tehnologia de team building. - M.: Finanțe și statistică, 2002. - 544 p.
   cu 9 inainte de 21 ore la Moscova.

Atenţie!

Banca de rezumate, lucrări de termen și teze conține texte doar în scop informativ. Dacă doriți să utilizați aceste materiale în orice fel, ar trebui să contactați autorul lucrării. Administrația site-ului nu face comentarii cu privire la lucrările postate în banca de rezumate și nu dă permisiunea de a folosi textele în întregime sau vreuna din părțile lor.

Nu suntem autorii acestor texte, nu le folosim în activitățile noastre și nu vindem aceste materiale pentru bani. Acceptăm revendicări de la autori ale căror lucrări au fost adăugate în banca noastră de rezumate de către vizitatorii site-ului fără a indica calitatea de autor a textelor și ștergem aceste materiale la cerere.

Esența și obiectivele managementului personalului în organizațiile din industria turismului. Metode de management al personalului în domeniul turismului. Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL „Bonvoyage”. Măsuri care vizează îmbunătățirea sistemelor de management ale organizațiilor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența și obiectivele managementului personalului. Subiecte și metode de management al personalului. Caracteristicile managementului personalului în economia modernă. Identificarea caracteristicilor managementului personalului în afacerile turistice și de excursii. Rolul planificarii.

teză, adăugată 05.05.2005


Esența turismului și conceptele de bază de organizare și management în domeniul turismului. Specifice de organizare si management in domeniul turismului. Utilizarea noilor tehnologii. Importanța marketingului în industria turismului. Unicitatea serviciului turistic.

rezumat, adăugat 20.10.2006


Precondiții istorice pentru apariția teoriei și practicii managementului. Managementul resurselor umane în industria ospitalității. Certificare: principii, funcții, proceduri și metode. Evaluarea si analiza procesului de management pe exemplul Hotel and Restaurant Management LLC.

teză, adăugată 06.08.2015


Caracteristicile afacerii turistice și principalele etape ale dezvoltării acesteia în Kazahstan. Evaluarea eficacității proceselor de integrare în activitățile întreprinderilor de turism din Kazahstan pe exemplul agenției de turism „Meridian”. Perspective de dezvoltare în continuare a industriei turismului.

lucrare de termen, adăugată 24.11.2014


Sistemul de management al sistemului informatic intern. Tipuri de comunicații în management. De specialitate software, structura tehnologiilor informaţionale de serviciu socio-cultural şi turism. Mijloace de automatizare a industriei divertismentului.

prezentare, adaugat 19.09.2013


Rolul și locul industriei hoteliere în structura turismului. Bazele organizatorice și economice ale activității întreprinderii unui complex hotelier. Structura hotelului, funcțiile și sarcinile departamentelor. Specificitatea și structura organizationala managementul restaurantului.

lucrare de termen, adăugată 10.11.2012


Obiectivele politicii Uniunii Europene în domeniul educației, instrumente pentru implementarea acesteia. Procesul Bologna, avantajele competitive ale suplimentului european comun la diplomă. Personal în industria turismului. Cele mai mari universități din Europa din domeniul turismului.





Citește și pe subiect:

1. Metode moderne de căutare și selecție a personalului Fundamente ale selecției personalului
2. Temperatura de ardere a napalmului
3. Principalele etape ale procesului de management
4. Populația activă economic