Sunt șanse să aveți deja un departament de vânzări în compania dvs. și, pe măsură ce citiți această carte, plănuiți să găsiți în ea idei interesante care vă pot ajuta să-i îmbunătățiți performanța. Dar efectul va fi și mai mare dacă, atunci când implementați o strategie de vânzări, dezvoltați mai întâi soluții optime și abia apoi le comparați cu situația actuală a companiei dumneavoastră. Imaginați-vă că sunteți consultant extern și începeți să construiți totul imediat. Cel puțin, puteți schimba totul înainte de a începe implementarea acestor soluții.

Pentru a implementa o strategie de vânzări, trebuie să iei decizii (sau să le redactezi) în următoarele domenii: ?

structura organizatorica a departamentului de vanzari - cum trebuie distribuita responsabilitatea pentru implementarea strategiei, care pot fi solutiile optime la aceste probleme, ce puteri sunt necesare angajatilor pentru a-si indeplini functiile; ?

angajații și nivelul lor de calificare - ce calificări ar trebui să aibă angajații pentru a îndeplini sarcinile corespunzătoare, ce pregătire inițială și actuală au nevoie, cum va avea loc controlul și certificarea pe baza rezultatelor formării, cum ar trebui acumulată experiența în companie și redistribuirea acesteia; ?

sistem de motivare a managerilor de vanzari - recent factorul uman devine din ce in ce mai important in activitatile oricarei companii, si nu doar la nivel de management, intrucat cautarea si pregatirea unui specialist este foarte costisitoare. Sistemul de motivare ar trebui să încurajeze angajații să atingă obiectivele planificate, să interacționeze cu colegii și, de asemenea, să rezolve problemele reținerii unui angajat în companie; ?

tehnologia informației – munca departamentului de vânzări ar trebui să fie automatizată astfel încât angajații să nu piardă timpul efectuând acele operațiuni care sunt mai eficiente pentru ei;

Capitolul 1 Strategia de vânzări 23

va fi executat activ de computer. În plus, tehnologiile informaționale moderne pot reduce semnificativ timpul alocat managementului vânzărilor, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității acestei activități; ?

interacțiunea departamentului de vânzări cu alte divizii ale companiei - departamentul de vânzări este doar una dintre diviziile companiei, al cărei rezultat final este tocmai volumul vânzărilor bunurilor și serviciilor sale. Pentru funcționarea eficientă a departamentului de vânzări din companie, procedurile de lucru în echipă a angajaților mai multor divizii în vânzarea mărfurilor către un anumit client trebuie să fie clar definite; ?

tehnologii de management al vânzărilor companiei - ca orice altă activitate, vânzările pot și trebuie gestionate. Un management bun presupune că rezultatele cerute trebuie atinse în volumele planificate și în bugetul planificat.

Despre toate acestea vom vorbi mai detaliat în următoarele capitole ale cărții, în același capitol vom lua în considerare în final câteva întrebări importante din punct de vedere strategic, ale căror răspunsuri nu sunt întotdeauna evidente.

Retenția clienților ca element al strategiei

În timp ce vânzările către clienții existenți (vânzările repetate) sunt mai ușor de prezis și, fără îndoială, vor costa o companie mai puțin decât vânzările către clienți noi, nu este neobișnuit ca clienții actuali să primească o atenție nejustificată în planificarea vânzărilor.

Adesea, această situație este cauzată de faptul că informațiile stocate în companie despre lucrul cu clienții nu sunt suficient de complete și având doar informațiile despre cumpărător care sunt utilizate în documentele contabile - detalii, valoarea plății și intervalul de livrare. bunuri - este cu adevărat dificil să-i prezice nevoile.

În astfel de cazuri, fiecare client este în esență un client nou, pentru că nu știi aproape nimic despre el.

O situație similară poate apărea cu acei clienți care v-au contactat deja, dar dintr-un motiv sau altul au refuzat să cumpere. Dacă pierdeți informații despre acest contact, atunci data viitoare cu acest client va trebui să o luați de la capăt, dacă îl salvați, veți cheltui mai puțin timp (și, prin urmare, bani) pentru a afla nevoile lui și, cel mai probabil, veți primi informatii

24 Managementul vânzărilor

despre ce produse și în ce termeni intenționează să cumpere. Chiar și în cazul unui răspuns negativ fără ambiguitate, veți economisi timpul angajaților care, la un moment dat, pot contacta din nou acest client.

Dar chiar dacă aveți informații despre angajații cheie ai organizațiilor - clienții actuali și potențiali, care determină nevoia produselor dvs., decid asupra momentului și volumului achiziției sale, iar compania dumneavoastră are un sistem informatic specializat în care toate aceste informații sunt stocate și actualizate în mod constant, - acest lucru poate să nu fie suficient. Informațiile trebuie utilizate și utilizate cu scop.

Există multe motive pentru care un manager de vânzări poate „renunța” la un client căruia i-a vândut ceva: ?

nu sunt așteptate noi achiziții în viitorul apropiat; ?

managerul a stricat relatia cu unul dintre angajatii clientului, cerand ca plata sa se faca la timp; ?

clientul, indiferent de motiv, a fost dezamăgit de produs după cumpărare; ?

managerul a depus prea mult efort pe client, iar acesta nu vrea să-l repete etc.

Fiecare client specific care a cumpărat deja ceva se va pierde cu ușurință în masa generală de clienți cu care se lucrează. Departamentul de vânzări este întotdeauna mai concentrat pe sarcinile operaționale, iar obiectivele strategice trec adesea în fundal. Un manager de vânzări nu poate fi reproșat că nu acordă o atenție deosebită clienților care au cumpărat deja - salariul său este de obicei determinat de noi vânzări. Dar el poate fi obligat (de fapt, ajută să nu uite) să efectueze unele lucrări periodice cu astfel de clienți: de exemplu, „sunați clientul înapoi la o lună de la cumpărare, aflați cât de mulțumit este de produs și întrebați dacă are nevoie de orice altceva”. Implementarea acestor lucrări nu provoacă aproape niciodată opoziție din partea vânzătorilor, deoarece necesită puțin timp, iar eficiența lor este evidentă pentru ambele părți.

Din păcate, munca unui manager de vânzări nu este întotdeauna suficientă - nu poate răspunde la tot felul de întrebări din partea clientului și nu poate afecta întotdeauna calitatea produselor sau serviciilor pe care le-a vândut clientului în numele companiei. Prin urmare, este de dorit ca managerul

Capitolul 1 Strategia de vânzări 25

a coordonat acțiunile angajaților altor departamente și a controlat măsura în care clientul este mulțumit de cooperarea cu compania dumneavoastră.

Pentru a face acest lucru, un angajat de vânzări are nevoie de autoritatea corespunzătoare, deoarece va trebui să interfereze cu munca angajaților altor departamente ale companiei. În consecință, astfel de activități ar trebui înregistrate în strategia de vânzări a companiei și aprobate de conducere.

Strategia de dezvoltare a departamentului de vânzări relevă etapele prin care parcurge departamentul de vânzări, începând de la căutarea clienților de către șef, terminând cu crearea unei reprezentanțe regionale. O abordare competentă a organizării muncii angajaților de vânzări asigură prosperitate și profit maxim.

Începutul schimbărilor în bine va fi diagnosticarea serviciului deja construit, care asigură apariția contractelor încheiate.

Pentru a avansa ai nevoie de:

• Evaluează sistemul actual de implementare;
• Înțelegeți metoda de atragere a consumatorilor;
• Analizează statisticile rezultatelor pentru mai multe perioade de raportare;
• Efectuează un audit al pachetului de documente și instrucțiuni de birou al unității;
• Să studieze sistemul aplicat de recompensare a angajaților.

Pentru a obține o impresie deplină, se efectuează un audit de personal, care include atât conducerea, cât și managerii obișnuiți.

Următorul pas înainte este inovarea structurii existente pe baza analizei situației. Pentru a îmbunătăți performanța, introducem tehnologii speciale, a căror eficacitate a fost confirmată de zeci de companii. În același timp, sunt disponibile informații nu numai despre utilizarea instrumentelor de către industrii similare, ci și despre implementarea proiectelor de altă direcție. Acest lucru oferă șansa de a trece înaintea rivalilor, ghidându-se doar de propria experiență.

Strategia pregătită a departamentului de vânzări este clară pentru fiecare angajat și este de acord cu întregul departament. Scopul său este de a oferi o idee clară despre ce și cum trebuie făcut pentru a obține rezultatul.

Obțineți chestionare

Etapele strategiei de dezvoltare a departamentului de vânzări

După ce am studiat activitățile companiei, putem concluziona cum sunt rezolvate sarcinile curente și viitoare. Schimbările apar în timp:

1. Când proiectul tocmai a început, managerul preia funcția de atracție. Este necesar să câștige un loc pe piață, astfel încât toate eforturile proprietarului sunt îndreptate către monitorizarea activă a canalelor de distribuție.

2. Afacerea câștigă avânt și există mai mulți parteneri. Responsabil de tot, omul de afaceri își pierde treptat capacitatea de a stabili relații din lipsă de timp, iar organizația începe să funcționeze în detrimentul contractelor existente. Dacă situația nu se schimbă, primul concurent îl va forța să iasă de pe piață.

3. Dacă, în etapa de reducere a resursei pentru găsirea cumpărătorilor, proprietarul decide să aloce unități de personal special pentru această activitate, există șansa de a rezolva problema. Unii manageri decid să angajeze 1-2 manageri pentru început. Această stare de fapt strică întreaga idee, din moment ce recrutul devine mai mult o unitate a centrului clienți, el nu desfășoară adevărate afaceri de închidere a tranzacțiilor. Ratele scăzute de creștere îl determină pe șeful să se gândească la inutilitatea organizării unei unități de implementare.

4. Pentru a satisface cererea consumatorilor, este organizată o echipă de lucru cu drepturi depline, al cărei progres garantează o creștere a veniturilor. Va fi optim să atragi 5 recruți sub supravegherea unui mentor. Munca a 2 mentori și a 4 nou-veniți nu este mai puțin eficientă. Pentru a cunoaște mai bine solicitantul, folosiți chestionarele autorului.

Crearea unei noi divizii

În etapa de dezvoltare a unei noi legături, sunt respectate următoarele reguli:

• Mai întâi trebuie să întocmiți un pachet inițial de documente care să conțină tehnologiile și metodele de lucru ale vânzătorilor. În funcție de specific, numărul acestora variază de la 10 la 30.
• Apoi se organizează 2 teste de grup ale solicitanților în săptămâna a 3-a și a 4-a. Conform rezultatelor lunii, se formează o rezervă de personal.
• Este selectat un expert ale cărui sarcini includ dezvoltarea standardelor de lucru, desfășurarea de instruiri și construirea proceselor de lucru.
• O săptămână mai târziu, primele apeluri încep sub îndrumarea unui specialist cu experiență.
• Dezvoltarea profesională a colegilor de vânzări este asigurată prin participarea la un training la fața locului de două zile, în cadrul căruia sunt analizate situații standard. Scopul instruirii este de a scăpa de teama de a comunica cu contractanții.
• Managerii învață să încheie tranzacții prin instruire față în față și despre prețuri.
• Programul de instruire include trainingul „Contractele Mari” adresat managerilor.

După 2-4 luni de funcționare, componenta de vânzare aduce un profit stabil, care crește în timp. Fiecare angajat își înțelege gradul de responsabilitate și face față căutării și păstrării clienților. Sistemul de circulație a mărfurilor și stimulente pentru angajați funcționează și el fără întrerupere. Sfatul expert garanteaza o crestere constanta a vanzarilor, indiferent de masurile luate de concurenti.

Centru de vânzări și clienți

Strategia de dezvoltare a departamentului de vânzări, un exemplu al căruia ar trebui să țină cont de următoarea modificare a structurii de vânzare, este un ghid pentru luarea deciziilor de către șef. Odată cu cucerirea segmentului de piață apare o situație când venitul principal este adus de contractele semnate de lungă durată. Numărul tranzacțiilor este redus, iar eforturile vânzătorilor sunt îndreptate spre colectarea banilor din tranzacții „vechi”, în loc să asalteze vârfurile.

Vânzătorii sunt mulțumiți de banii pe care îi primesc lunar de la cumpărătorii deja atrași. În esență, departamentul de vânzări devine un departament pentru clienți. În această etapă, două centre de activitate ar trebui separate.

Salariul unui angajat al serviciului de relații cu clienții este mai mare decât salariul unui coleg dintr-o structură învecinată, dar pentru primul este de 80% din venit, iar pentru al doilea - doar aproximativ 60% când planul este îndeplinit. Există mai multă constanță pentru specialiștii care doar încasează bani, dar sunt mai puține opțiuni pentru a câștiga bani. Luați în considerare faptul că calificarea pentru vânzarea produsului necesită mult mai mare.

Ambele centre de responsabilitate sunt importante pentru succes, dar clientul este primordial. De ce? Să ne imaginăm o situație: oamenii de vânzări încheie oferte cu 80% mai puțin decât în ​​perioadele precedente. Va făcu managerul? Nu, pentru că partea leului din plăți este asigurată de loialitatea partenerilor existenți. Dar dacă serviciul clienți colectează cu 80% mai puține plăți, va fi nevoie de un miracol financiar pentru a ieși din această situație.

Organizația de afaceri aleasă presupune că fiecare își face treaba lui. Stabilirea corectă a obiectivelor, urmărirea planului și motivarea reprezintă o parte importantă a strategiei pregătite a departamentului de vânzări, care joacă rolul de ghid pentru toți cei implicați în lanțul de realizare a produsului.

De ce am nevoie de un PROGRAM VIP?

Cea mai eficientă activitate a sectoarelor client și vânzări nu este capabilă să ofere funcțional o soluție la 2 sarcini:

• Oferirea de produse noi clienților obișnuiți;
• Îmbunătățirea relațiilor personale.

O strategie de dezvoltare a departamentului de vânzări, un exemplu al căruia presupune crearea unei Unități VIP PROGRAM, care să completeze elementele sistemului deja implicat. Valabilitatea lansării unui centru de responsabilitate suplimentar în schimbarea în timp a interacțiunii cu un partener.

Relațiile cu consumatorul încep cu o listă a avantajelor cooperării și a unei campanii active. Când contractul a fost deja semnat și a trecut mult timp, toată interacțiunea se reduce la primirea de bani prin link-ul clientului. Un alt motiv pentru a vorbi sunt problemele. Adică, pozitivul inițial este înlocuit de un simț constant al datoriei și negativității.

Chiar în acest moment, concurenții ademenesc consumatorul spre ei înșiși, deoarece avantajele cooperării cu furnizorul anterior au fost uitate de mult, iar noua companie de pe piață promite un serviciu stabil și multe bonusuri. Promisiunile nu sunt întotdeauna respectate, dar contractul a fost deja pierdut iremediabil.

PROGRAMUL VIP este destinat:

• Obținerea datelor de contact actualizate ale contrapărților, inclusiv cunoștințele cu șefii de sucursale și întreprinderi nou numiți;
• Extinderea listei de servicii prestate în conformitate cu planul de vânzări;
• Obținerea unui răspuns la serviciile oferite în vederea îmbunătățirii calității acestora;
• Transferul datelor de contact ale persoanelor interesate de cooperare.

PROGRAMUL VIP este creat în etape:

• Este selectat un angajat responsabil, pe umerii căruia stă controlul și eficientizarea activităților;
• Se întocmește o listă de clienți importanți;
• Sistemul de procesare a listelor este determinat. Puteți alege 2-3 specialiști și le puteți încredința contacte cu sectorul VIP, sau distribuiți întreaga listă între reprezentanții structurii de implementare.
• Distribuția poate avea loc în funcție de cine s-a implicat în activitatea companiei. Apoi managerul, care a semnat acordul inițial, interacționează în continuare cu clientul „său”. Dacă un coleg îi protejează în mod intenționat pe alții de contactul cu o anumită persoană, el este delegat altui specialist.
• Comunicarea cu un partener se bazează pe un chestionar special conceput. Conține datele de contact ale responsabilului, întrebări despre Carnegie, clarificarea specificului activităților comune curente. De asemenea, clarifică gradul de satisfacție față de serviciile oferite și perspectivele de extindere a acestora. În cadrul întâlnirii se propun noutăți și se colectează recomandări.
• Strategia de dezvoltare a departamentului de vânzări specifică faptul că un angajat care lucrează cu un grup VIP completează până la 15 chestionare pe săptămână. Dacă se completează funcționalitatea unui manager de vânzări obișnuit, numărul de profiluri este de 5-6.
• Atunci când se organizează o întâlnire telefonică, se pune accent pe importanța opiniei contrapărții, ca partener pe termen lung și de încredere, capabil să aprecieze beneficiile noilor servicii.
• O atenție deosebită este acordată contractanților care sunt nemulțumiți de calitatea serviciilor. Este alcătuită o bază de date specială cu astfel de chestionare, completată de rapoarte privind măsurile luate pentru rezolvarea problemei apărute. Problemele nu sunt considerate rezolvate până când nu sunt raportate responsabilului rețelei acoperite. Când problema este rezolvată, este programată o nouă întâlnire. Partenerul se confruntă cu o situație surprinzătoare pentru țara noastră: furnizorul de servicii a inițiat întâlnirea, a aflat nevoile existente, a eliminat problema și a supravegheat personal rezultatul. Cu acest tratament al clientului, nu vă puteți face griji pentru concurenți.
• Un cumpărător mulțumit i se oferă o listă de servicii noi, descrie perspectivele de extindere a cooperării. Un reprezentant fidel al companiei este bucuros să le spună prietenilor și cunoscuților săi despre calitatea serviciului și a bunurilor produse.

O parte a organizării vânzărilor este construirea structurii centrului de vânzări, în cadrul căreia doar șeful centrului relevant este angajat în PROGRAMUL VIP. De 1 sau de mai multe ori pe an, departamentul de vânzări este transferat integral în subordinea sa. Pentru munca curentă, mai mulți angajați pot fi implicați periodic.

Planul de vânzări include elaborarea unei liste de VIP-uri în fiecare vară. Motivul alegerii acestei perioade a fost declinul activității economice în multe industrii. Interacțiunea vă permite să identificați punctele slabe în munca dvs. și să eliminați deficiențele, vinzând în plus un volum mai mare de servicii. Măsurile luate se caracterizează printr-o eficiență ridicată la un nivel scăzut al costurilor. În acest caz, principalul lucru este de a organiza munca și de a stabili relații cu contractorii. Plecând în afara regiunii tale

Plecând în afara regiunii tale

Separat, merită să vorbim despre extinderea întreprinderii dincolo de granițele regiunii dumneavoastră. Fiecare antreprenor se gândește la asta, dar cei mai mulți sunt opriți de frică. Este înfricoșător din cauza lipsei de conexiuni, a necunoașterii specificului regiunii, a rutelor și a particularităților pieței locale de muncă.

Apropo, cât de eficient este departamentul tău de vânzări? Va sugerez sa verificati, pentru asta va las chestionarele de autodiagnosticare ale departamentului de vanzari. Bucurați-vă!

Obțineți chestionare

Problema managementului înspăimântă atunci când nu există posibilitatea de a vă controla personal afacerea. Și se pare că firmele din zona selectată și-au împărțit deja domeniile de responsabilitate. Dacă managerul a decis totuși să se extindă, se alege metoda de introducere pe piața regională. Există modalități eficiente și neprofitabile de a lucra cu regiunile.

Esența eșecului

Lucru complet la distanță. Cazul în care toată comunicarea cu un potențial consumator are loc prin telefon. Această schemă poate fi implementată cu succes numai atunci când vânzările cresc într-un ritm accelerat, iar cumpărătorii înșiși caută o oportunitate de a cumpăra un produs. În toate celelalte cazuri, nu vor exista vânzări telefonice. Cine vrea să plătească o sumă mare unui bărbat pe care nu l-a văzut în viața lui? Așa e, nimeni.

Angajarea unui reprezentant regional individual. O persoană este selectată pentru a reprezenta interesul companiei la fața locului. Teoretic, acest lucru este convenabil: nu este nevoie să închirieze un birou sau un apartament, candidatul are cunoștințe despre specificul regiunii, are adesea propria bază de clienți, înțelege marketingul pieței locale de produse. Iar fondurile care se economisesc la cheltuielile de bază sunt plătite angajatului, asigurându-i loialitatea. În viața reală, se dovedește că loialitatea nu poate fi cumpărată, iar cel care avea mari speranțe caută doar o oportunitate de a cheltui bani departe de superiorii săi. Adesea, totul ajunge să se mute către concurenți împreună cu baza de consumatori.

Firma parteneră ca reprezentant regional. Când căutați o opțiune de extindere, puteți întâlni oameni întreprinzători care sunt gata să preia proiectarea unei persoane juridice, închirierea de birouri, căutarea de personal și alte probleme organizaționale. Conducerea va trebui doar să plătească și să livreze marfa. Implementând o variantă similară, ajungem la aceeași situație care s-a dezvoltat în paragraful anterior, dar la scară mai mare.

Reprezentanții învață rapid să-și aproprieze fondurile din cauza întârzierii imaginare a plății către contrapărți, apoi își organizează complet producția pe tot ce este gata. Ultimele două versiuni de intrare pe piața regională sunt unite de lipsa de control. Presupunând că un reprezentant va munci din greu și îi pasă de reputația firmei doar pentru că sunt plătiți este destul de o prostie.

ieșire norocoasă

Strategia de creștere a veniturilor departamentului de vânzări include și modalități de succes de intrare în domeniu:

1. Organizarea echipelor itinerante. Un grup de două persoane stau la birou 1 săptămână, apoi 2 în regiuni. La birou se fac programari la telefon si e-mail si se intocmeste programul de deplasare.

În ziua celor 6-7 întâlniri planificate vor avea loc la fața locului doar 2-3. La momentul încheierii contractului, un lider se alătură echipei. Dacă grupul se află în zonă mai mult de 10 zile pe lună, este indicat să închiriezi un apartament corporativ. Un obiectiv fezabil este de a ajunge la un acord cu un cumpărător regional fără a pierde controlul din structura mamă.

2. Birourile lor de vânzări. De-a lungul timpului, brigăzile ambulante se transformă în reprezentanțe în acele orașe care necesită o prezență activă. Este necesar să folosim noua oportunitate atunci când există zeci de mari consumatori de servicii și mii de consumatori medii și mici. Ținând cont de specific, se deschide un birou, un depozit, uneori se creează producție locală. Luați o decizie bazată pe perspectiva creșterii vânzărilor.

Într-o regiune semnificativă, contactele personale sunt întărite, altfel afacerea va merge în partea competitivă. Este acceptabil să se implice o organizație parteneră într-o zonă în care nu există suficiente resurse pentru a-și deschide propria filială. Dar în acest caz, este imperativ să luați partea tare, excluzând posibilitatea stabilirii condițiilor de joc ale altor persoane. Sarcinile atribuite trebuie îndeplinite de persoane special desemnate.

© Konstantin Baksht, director general al „Baksht Consulting Group”.

Cel mai bun mod de a stăpâni și implementa rapid tehnologia de construire a unui departament de vânzări este să vizitezi cursul de formare pentru managementul vânzărilor al lui K. Baksht „Sistemul de vânzări”.

Crearea unei unități de program VIP este necesară pentru a consolida și dezvolta relațiile cu clienții existenți, precum și pentru a-i ajuta cu vânzări suplimentare.

Strategia corectă de dezvoltare a vânzărilor este cheia succesului comercial.
În primul rând, un istoric al cazului.
Această poveste s-a întâmplat când afacerea pe care o conduceam a obținut deja dominația pe piață.

Specializarea noastră principală a fost furnizarea clienților corporativi cu conexiuni la Internet de mare viteză. În momentul în care s-a întâmplat ceea ce descriu, majoritatea clienților care utilizau serviciile acestui segment de piață lucrau deja cu noi. Și cea mai mare parte a banilor, desigur, a venit la noi.
Și deodată, de nicăieri, a apărut un mic furnizor de internet, care a încercat să ne fure clienți. Mai mult, a obținut un oarecare succes în acest sens! A ademenit Duma. Câteva bănci mari au fost pe punctul de a abandona și serviciile noastre și de a trece la serviciul unui nou concurent.
În același timp, știam sigur că el este mai slab decât noi din toate punctele de vedere. Puterea sa tehnică - mai ales. Calitatea serviciilor este mai proastă. El nu are nici măcar o urmă a serviciului non-stop pe care îl oferim clienților. În același timp, costul serviciilor a fost aproape același, iar în reduceri am putea merge mult mai departe. Și, desigur, concurentul nu avea lista impresionantă de clienți pe care o aveam noi. Și totuși, ne ia parteneri cheie. Cum este posibil asta?
Desigur, am încercat să ne protejăm clienții. Doi directori ai companiei au mers personal la Duma pentru a rămâne cu noi. S-au oferit condiții de plată extrem de favorabile. Dar toate acestea nu au ajutat, iar Duma a trecut la deservirea concurentului nostru.
Cu toate acestea, întâlnirile cu Duma și băncile pe care le-a ademenit concurentul nostru nu au fost inutile. Datorită lor, am început să înțelegem ce se întâmplă.
Pentru a înțelege situația, trebuie să te întorci. În acele vremuri în care am primit partenerii noștri cheie.
Cine a fost implicat în atragerea clienților corporativi? Așa e, departamentul comercial. Cum am comunicat când s-au oferit să încheie contracte cu noi? Desigur, eram prieteni cu ei. A fost frumos să vorbesc cu ei. Le-au lins din cap până în picioare. Au fost răsfățați din toate punctele de vedere. Pe asta s-a bazat strategia de dezvoltare a vânzărilor. Ca urmare, clienții au semnat contracte cu noi, iar noi am început să-i deservim.
Când contractul este încheiat și clientul este conectat, acesta este transferat de la departamentul comercial pentru service către departamentul abonat. Și departamentul de abonați este cel care realizează comunicarea ulterioară cu clientul.
Ce probleme discută lunar angajații departamentului de abonați cu clientul?

În primul rând, încasarea plăților curente. În fiecare lună întrebarea este aceeași: „Unde sunt banii, ticălosule?” Desigur, în realitate această întrebare este pusă mai blând, dar esența problemei este clară pentru toată lumea.

Al doilea motiv pentru care comunicarea are loc în mod regulat este „De ce conexiunea ta fără valoare nu funcționează din nou?” Cu această ocazie, clienții se numesc de obicei, iar formularea poate fi de la politicos la obscen.

În fiecare lună, comunicarea cu clienții merge în principal pe două linii: „Unde sunt banii?” și „De ce conexiunea nu funcționează?” Crezi că un astfel de dialog întărește foarte mult relația cu clientul? Eu nu cred acest lucru. Mai degrabă, îi subminează constant. În momentul în care concurenții încep să sape după client, nu mai rămâne decât cenușă din prietenia lui cu noi, iar strategia de dezvoltare a vânzărilor presupus de succes este uitată.
În unele cazuri, relațiile cu clienții sunt create la nivelul directorilor de top ai companiilor. Și ne bazăm pe relația personală a directorilor lor cu directorii noștri pentru a ne proteja de atacurile concurenților. Într-adevăr, în unele cazuri poate salva situația.
Dar în organizații precum Duma, majoritatea personalului cheie se schimbă la fiecare câțiva ani - după următoarele alegeri. În momentul în care concurentul a început să convingă Duma să se asocieze, nu a mai rămas o singură persoană cu care specialiștii departamentului de vânzări să fi cunoscut cândva. În ultimii ani, când am slujit Duma, nu am avut contacte personale normale cu niciunul dintre angajații lor cheie. Da, am avut un acord cu Duma. Da, ne-au plătit bani, iar noi le-am oferit servicii. Dar nu existau relații personale. Și toată comunicarea curentă s-a redus la analiza facturilor neplătite la timp și a comunicațiilor nefuncționale. De fapt, Duma nu mai era clientul nostru. Din vremuri a rămas un acord, conform căruia se plăteau bani - înainte de prima încercare a situației pentru putere. Acest test a fost vizita la Duma a concurentului nostru.
Și cum a început concurentul să comunice cu membri cheie ai Dumei? Așa e, a început să fie prieten cu ei, te rog, linge-i din cap până în picioare. În plus, au avut un avantaj notabil în calitatea VIZIBILĂ a serviciilor de comunicare furnizate. De fapt, calitatea a fost mai mare la noi. Dar comunicarea nu este perfectă. Unele eșecuri și erori apar tot timpul. Am oferit Dumei acces la internet de mulți ani. Și de-a lungul anilor, au existat multe eșecuri de comunicare pe care angajații Dumei și-au putut aminti. Pe acest fond, serviciile concurenților noștri în ceea ce privește stabilitatea și fiabilitatea arătau perfect. Desigur, până când au început să ofere Dumei accesul la internet. Și în timp ce angajații Dumei nu și-au încercat serviciile în acțiune. Problema este că este prea târziu pentru noi să facem ceva în acest moment. Bani cheltuiți, conexiune nouă la internet aranjată. Chiar dacă se dovedește a fi mai proastă ca calitate decât precedentul (al nostru), nimănui nu-i place să-și recunoască greșelile. O situație neplăcută și de impas, veți fi de acord.
În această situație, ne-am gândit serios la asta. Și ne-am pus câteva întrebări:
1. Ce se va întâmpla dacă, prin muncă comercială, vom atrage cu 50% mai mulți clienți decât avem și pierdem jumătate din clienții existenți?
Răspuns: Compania noastră va da faliment. Suntem lideri de piață și majoritatea clienților cheie din segmentul nostru sunt deja serviți de noi. Dacă pierdem jumătate dintre clienții noștri, nu vom putea găsi nicăieri suficienți noi de același nivel pentru a compensa pierderea.
2. Ce se întâmplă dacă nu atragem deloc clienți noi? Dar, pe de altă parte, vom consolida și vom dezvolta relațiile cu clienții existenți în toate modurile posibile, vom păstra baza de clienți existentă? Și dacă, la recomandarea unui vechi partener, un nou client ne contactează, nici noi nu-l vom refuza?
Răspuns: AFACEREA NOASTRĂ VA PROSPERARE PENTRU ÎNTÂND.
Și atunci am dezvoltat o strategie pentru dezvoltarea vânzărilor și consolidarea relațiilor cu clienții existenți. Și l-au numit PROGRAM VIP.

Obiectivele programului VIP:
Reînnoirea și consolidarea relațiilor personale cu persoane cheie ale companiilor clienți.
Actualizarea informațiilor de contact pentru persoanele cheie, inclusiv cunoașterea cu noi persoane cheie ale companiei client care au apărut în cursul cooperării.
Obținerea de informații despre poziția pe piață și perspectivele de dezvoltare ale companiei client, care vor fi utile pentru propuneri ulterioare de dezvoltare a cooperării.
Obținerea de feedback obiectiv asupra calității furnizării de bunuri, servicii și servicii către client. Aceste informații sunt folosite pentru a desfășura activități de îmbunătățire a calității serviciului clienți.
Creșterea volumului de cooperare pe pozițiile existente, conform strategiei noastre de dezvoltare a vânzărilor.
Vânzări suplimentare prin oferirea clienților poziții suplimentare și noi subiecte de cooperare - vânzarea acestora de noi tipuri de bunuri și servicii.
Obținerea de recomandări - contacte de la acele cunoștințe ale clientului care ar putea fi interesate de produsul sau serviciul companiei tale.

Programul VIP se desfășoară după cum urmează:
1. Este numit șeful programului VIP - un angajat responsabil cu planificarea și monitorizarea tuturor lucrărilor din acest domeniu, ca parte a strategiei de dezvoltare.
2. Se întocmește o listă cu toți clienții corporativi ai companiei. Pe listă pot fi adăugați și cei mai importanți clienți privați.
3. Se stabilește care dintre angajații societății vor fi trecuți în subordinea șefului programului VIP pe perioada de studiu a tuturor clienților, fără excepție, conform listei de la paragraful anterior. Abordarea structurală este foarte importantă. Pot fi 2-3 angajați desemnați să lucreze doar în cadrul programului VIP. Ar putea fi, de asemenea, întreaga echipă de vânzări care va lucra la programul VIP în paralel cu activitatea comercială în derulare. În acest din urmă caz, resursa de timp a angajatului între lucrul la programul VIP și atragerea de noi clienți este împărțită aproximativ la jumătate.
4. Lista generală de clienți este împărțită în liste individuale - o listă separată pentru fiecare angajat care va lucra în cadrul programului VIP. Totodata, strategia de dezvoltare tine cont de care dintre angajati a atras initial acest client. Nu neapărat procesul de lucru cu un client în cadrul programului VIP ar trebui să fie construit de cel care l-a atras inițial. Mai exact, daca se stie ca comerciantul intretine o relatie personala cu clientul si ii va vinde tot ce poate, va lucra cu el si in cadrul programului VIP. Dacă nu există certitudinea că comerciantul care a atras inițial clientul a lucrat cu acest client la maximum, poate un alt angajat ar trebui să lucreze cu acest client în cadrul programului VIP. Dacă, pe de altă parte, un marketer îi protejează pe alți angajați ai companiei de a comunica cu clientul său, încercând să monopolizeze relația acestuia cu acesta, atunci clientul din programul VIP trebuie neapărat transferat altcuiva.
5. Se elaborează un chestionar VIP, pe baza căruia vor avea loc întâlniri cu clienții. De obicei, acest chestionar ocupă două fețe ale unei coli A4 și este conceput pentru o conversație detaliată cu un client care durează până la o oră. Este foarte important ca parte a strategiei de dezvoltare a vânzărilor.
Secțiuni care trebuie incluse în chestionar:
Numele companiei client, data întâlnirii și numele persoanei care a condus întâlnirea și a completat chestionarul.
Informații de contact pentru persoanele cheie responsabile de cooperarea din partea clientului.
Întrebări Carnegie care permit clientului să spună multe lucruri bune despre compania lor. Acest lucru vă va oferi o mulțime de informații de neprețuit și vă va consolida relația personală cu el, ceea ce este necesar pentru implementarea unei strategii de dezvoltare a vânzărilor de succes.
Întrebări care clarifică specificul cooperării actuale cu acest client.
Întrebări pentru a determina calitatea obiectivă a serviciului clienți. De exemplu, pentru serviciile de Internet, am decis că o conexiune de calitate este o conexiune rapidă și fiabilă.

În primul rând, aceasta înseamnă că clientul trebuie să primească informații de pe Internet la o viteză nu mai mică decât cea stabilită. În al doilea rând, în ultima lună, clientul nu ar trebui să-și amintească nicio eroare de comunicare pe care le-ar fi observat. Daca cel putin una dintre aceste conditii nu este indeplinita, serviciile oferite nu pot fi considerate de calitate superioara. Și este necesar să se efectueze lucrări tehnice, al căror scop este atingerea calității corespunzătoare a serviciului clienți.
Întrebări despre posibilitatea extinderii și creșterii volumului cooperării existente.
Sectiune pentru oferirea de noi produse si servicii ale companiei. Precum și dezvoltarea unor domenii suplimentare de cooperare în cadrul strategiei de dezvoltare.
O secțiune pentru colectarea recomandărilor - contacte ale acelor cunoștințe ale clientului care ar putea fi interesați de cooperarea cu compania dumneavoastră.
6. Standardul întâlnirilor cu clienții în cadrul programului VIP este stabilit în timpul săptămânii. Rezultatul întâlnirii este considerat a fi finalizat în proces și adus la birou chestionarul VIP. De obicei, un angajat care face dezvoltarea generală a clienților pentru programul VIP în paralel cu munca comercială trebuie să completeze cel puțin CINCI chestionare VIP pe săptămână. Angajații desemnați doar să lucreze în cadrul programului VIP trebuie să completeze cel puțin cincisprezece chestionare pe săptămână.
7. Lucrul cu clienții în cadrul programului VIP începe cu apeluri telefonice și programări - aceasta este tactica. Angajații tăi sună clienții de pe listele lor, contactează persoane cheie și le spun: „Compania noastră a lansat un nou program pentru îmbunătățirea calității serviciilor. Sunteți partenerii noștri de lungă durată și dovediți, iar opinia dumneavoastră ca expert în această problemă este extrem de importantă pentru noi. Prin urmare, aș dori să mă întâlnesc cu dumneavoastră pentru a vă adresa o serie de întrebări bazate pe un formular special conceput. Întâlnirea noastră va dura aproximativ o oră, iar eu sunt gata să conduc la biroul dumneavoastră la o oră convenabilă pentru dvs. Când ți-ar fi convenabil să te întâlnești?” Marea majoritate a clienților reacționează la această propunere foarte pozitiv. Gândește-te singur: furnizorul este interesat de părerea clientului, îl consideră expert. Scopul întâlnirii este de a afla cum să îmbunătățească serviciul pentru clienți, după care clientul se poate aștepta la schimbări în bine. Nu e de mirare că clienții sunt bucuroși să accepte o astfel de ofertă!
8. La începutul unei întâlniri cu un client, există în mod tradițional o prezentare a părților, iar în unele cazuri, cunoașterea acestora. Primele surprize pot apărea deja în etapa de clarificare a persoanelor cheie. Se întâmplă adesea ca de la întâlnirile personale anterioare cu clientul, angajații cheie ai acestei companii să fi reușit deja să se schimbe. În acest caz, ești foarte norocos că ai început să lucrezi la programul VIP. Acum ai ocazia să cunoști noi persoane cheie ale companiei client și să construiești relații personale cu aceștia. Și cel mai important, veți avea timp să faceți acest lucru înainte ca concurenții înșiși să construiască relații cu noi persoane cheie. Și îți vor lua clientul neprotejat.
9. După întrebări despre Carnegie conform planului, se procedează la determinarea calității obiective a cooperării cu acest client. Și aici sunt posibile două rezultate: fie în general clientul dumneavoastră este mulțumit de activitate, fie există probleme serioase cu calitatea serviciului.
10. Dacă există probleme cu calitatea serviciului pentru clienți, comunicarea folosind profilul VIP ar trebui suspendată temporar. Angajatul trebuie să remedieze pe deplin problema și să noteze toate informațiile primite în chestionar. După aceea, trebuie să-i spuneți clientului că o astfel de funcție de afaceri se presupune: se va lucra pentru a îmbunătăți calitatea serviciului. Apoi angajatul își ia la revedere politicos de la client și încheie întâlnirea.
11. Este necesar să organizați managementul, să construiți un mecanism în cadrul companiei dvs. care va determina munca de îmbunătățire a calității serviciului clienți pe baza profilurilor VIP problematice. Structura este următoarea: în mod ideal ar trebui să fie numit un manager responsabil din departamentele de servicii (producție) care deservesc clienții, care să controleze toate aceste lucrări. Din partea diviziilor comerciale, controlul general pentru îmbunătățirea calității serviciului clienți este efectuat de șeful programului VIP. Toate chestionarele cu probleme sunt copiate în trei exemplare. Originalul rămâne la angajatul care s-a întâlnit cu clientul. Un exemplar este dat șefului programului VIP, al doilea este dat angajatului responsabil al diviziilor de servicii (producție), care supraveghează munca pentru a îmbunătăți calitatea cooperării. În plus, ca parte a strategiei de dezvoltare a vânzărilor, se menține un registru consolidat al chestionarelor cu probleme, în care sunt înscrise toate chestionarele depuse pentru lucru pentru îmbunătățirea calității serviciului.
12. Se transmite zilnic un raport prin e-mail cu privire la munca depusa si la calitatea serviciului pentru care clientii pot fi considerati restabiliti. O întâlnire săptămânală este organizată pentru angajații cheie ai diviziilor comerciale și de servicii (producție) responsabile cu desfășurarea programului VIP și îmbunătățirea calității serviciilor.
13. Fiecărui client căruia i se promite restabilirea calității serviciului trebuie să fie contactat de persoana responsabilă cu programul VIP al clientului respectiv. El informează clientul că munca de îmbunătățire a calității a fost efectuată, scopul a fost atins. Și îi cere să verifice personal dacă calitatea a fost într-adevăr restabilită și dacă totul este în ordine acum. Până când clientul însuși a confirmat acțiunea, nu a raportat că totul este în regulă, lucrarea de îmbunătățire a calității nu poate fi considerată finalizată.
14. Când calitatea este într-adevăr restabilită, puteți conveni cu clientul asupra unei noi întâlniri în cadrul programului VIP și puteți continua să completați chestionarul. În același timp, imaginează-ți sentimentele clientului. L-a sunat angajatul furnizorului. El a spus că dorește să îmbunătățească calitatea serviciilor și a făcut o programare. La comunicare, s-a dovedit că într-adevăr există probleme cu calitatea. Aici angajatul și-a cerut scuze politicos și a plecat, spunând că va lua problema sub controlul său personal. Și - despre un miracol! - compania a fost într-adevăr capabilă să determine care era problema, a efectuat lucrări pentru îmbunătățirea calității serviciilor și toate problemele au fost rezolvate. În același timp, problema a fost ținută sub control până când clientul însuși s-a convins că totul este în regulă. Toate acestea de la început până la sfârșit au fost făcute la inițiativa FURNIZORULUI. Funcție utilă? Categoric. Câte companii din Rusia ați văzut care lucrează cu clienții lor în acest fel? Aici sunt un pic. Vă puteți imagina cum ar trata un client normal un angajat al companiei care a furnizat toate acestea și a venit la o nouă întâlnire.
15. Acum revenim la completarea chestionarului VIP din punctul în care verificarea calității a arătat că totul este în ordine. Sau din momentul in care au fost corectate problemele de calitate identificate, completarea chestionarului VIP la o noua intalnire continua din acelasi loc. În ambele cazuri, contactul personal este excelent. Relațiile sunt excelente. Și clientul este într-o dispoziție bună. Puteți implementa o strategie de dezvoltare a vânzărilor.
16. Acum este momentul sa profiti de favoarea clientului pentru a continua si dezvolta relatii cu el. În primul rând, te uiți să vezi dacă este posibil să crești volumul de cooperare pe pozițiile existente. Apoi îi spui clientului despre noile produse și servicii pe care compania ta le-a introdus de la ultima comunicare personală. Aici poti mentiona si directii fundamental noi, strategii de dezvoltare, in care poti extinde cooperarea companiilor tale (si in acelasi timp creste nivelul vanzarilor). Dacă vreunul dintre noile produse va interesa clientul, este timpul să faceți o vânzare suplimentară - punctul de dezvoltare a fost stabilit! Și în orice caz, nu trebuie să uitați să întrebați clientul despre recomandări. Lasă-l să-și numească cunoscuții care ar putea fi interesați de bunurile și serviciile companiei tale. Într-un scenariu bun, el însuși vă va organiza întâlniri cu acești cunoscuți și vă va recomanda personal. A face vânzări pe astfel de recomandări este o plăcere!

Așa continuă lucrul la programul VIP, până când toți clienții din listă au fost rezolvați o dată. Cu toate acestea, este clar că relațiile personale sunt o resursă care trebuie reînnoită și consolidată în mod constant. Programul VIP aduce beneficii maxime doar atunci când este desfășurat în mod regulat. Cu ce ​​regularitate trebuie derulat programul VIP și ce resurse sunt necesare pentru aceasta?
Un studiu complet al tuturor clienților corporativi din programul VIP (cu completarea obligatorie a chestionarelor) ar trebui efectuat cel puțin o dată pe an. Cu toate acestea, compania dumneavoastră are clienți cheie, cei mai valoroși și mai gustoși pentru concurenți. Desigur, trebuie să comunicați cu ei mai des.

De exemplu, puteți împărți baza de clienți a departamentului de vânzări pe o bază Paretto - 20% dintre clienții cheie care asigură 80% din venit și toți ceilalți. Este logic să vă întâlniți cu clienții cheie o dată pe trimestru, cu cei mai valoroși dintre ei - o dată pe lună. Desigur, aceste întâlniri se fac într-o măsură mai mare pentru a menține relațiile, nefiind nevoie să completezi de fiecare dată un chestionar VIP. Dar contactul frecvent necesită o strategie de dezvoltare.
Și încă ceva: să presupunem că aveți un client valoros ale cărui comenzi reprezintă o parte semnificativă din întreaga cifră de afaceri a companiei dumneavoastră. Doriți să dezvoltați și să întăriți o relație personală cu acest client. Desigur, dacă acest client este prietenul tău sau chiar un prieten, va prefera să lucreze cu tine, iar concurenților le va fi greu să-l ia. Pentru a menține și a consolida relația, vă puteți întâlni cu acest client în fiecare lună. Nu neapărat în biroul lui: puteți lua și micul dejun, prânzul sau cina împreună. Puteți merge împreună la un club, mergeți la bowling sau mergeți la saună. Ieșiți împreună pentru grătare, pescuit sau vânătoare. Cel mai important: fă-ți curaj, trageți-vă împreună și NU FACEȚI O OFERĂ CLIENTULUI LA FIECARE ÎNTÂLNIRE! Și apoi cum va ieși: parcă sunteți prieteni, dar la fiecare întâlnire încerci să oferi ceva clientului pentru a câștiga bani în plus pe el, implementând deschis o strategie stângace de dezvoltare a vânzărilor tale. Prietenia proastă este...
Pe baza statisticilor de întâlnire și de colectare a chestionarelor discutate mai sus, precum și a numărului de clienți, puteți calcula numărul de angajați necesari pentru îndeplinirea anumitor funcții în cadrul programului VIP. În același timp, va fi nevoie de un număr mai mic de angajați pentru comunicarea regulată cu clienții cheie. Dar veți avea nevoie de o echipă consolidată pentru a pregăti întreaga bază de clienți a companiei în cadrul programului VIP o dată pe an, timp de 2-3 luni.
O structură organizatorică tipică a departamentelor de vânzări ale companiei în acest caz poate arăta astfel:

În cazul nostru, pentru participarea permanentă la programul VIP a fost implicată o singură persoană - șeful programului VIP. O dată pe an, întregul departament de vânzări i-a fost transferat pentru întărire. În același timp, trei angajați ai departamentului au fost 100% trecuți la muncă în cadrul programului VIP. Restul au fost parțial implicați în paralel cu munca comercială obișnuită pentru atragerea de noi clienți. Tactica a funcționat.

Programul VIP s-a dovedit a fi o bunătate. Strategia de dezvoltare a dat roade. Costurile directe ale implementării sale sunt aproape de zero. Eficiența a fost neașteptat de mare. Desigur, am presupus că în procesul de comunicare cu clienții vom putea face oferte suplimentare benefice pentru noi. Ceea ce nu ne așteptam în departamentul de vânzări au fost consecințele controlului calității serviciilor oferite clienților.
După ce am verificat în mod obiectiv calitatea serviciilor pentru toți clienții corporativi ai companiei noastre, fără excepție, am identificat toate zonele problematice ale rețelei noastre. Mai mult, am efectuat o muncă sistematică pentru a le elimina unul câte unul. În unele cazuri, o instalare de echipamente de mai multe mii de dolari a generat câteva mii de dolari venituri lunare suplimentare din plățile în curs de desfășurare ale clienților. În alte cazuri, închirierea de canale suplimentare de fibră optică a generat zeci de mii de profituri lunare suplimentare. În același timp, nici nu a fost necesară modificarea termenilor contractului. Clienții au primit pur și simplu servicii mult mai bune, volumul de utilizare a serviciilor a crescut de multe ori, clienții ne-au plătit mult mai mult și au plătit cu plăcere! Într-adevăr, acesta a fost un caz în care toate părțile au beneficiat.

De atunci, am lansat un program complet de dezvoltare a clienților VIP, ca parte a strategiei noastre de dezvoltare a vânzărilor, la începutul fiecărei veri. Pentru multe afaceri, vara este o perioadă de scădere a activității și a vânzărilor. Ar fi trebuit să fie același pentru majoritatea companiilor care oferă acces la Internet. Cu excepția noastră. Datorită programului VIP, am folosit foarte mult sezonul de vară pentru a consolida relațiile cu clienții noștri și a genera vânzări suplimentare. Dar cel mai interesant efect a fost dat de recomandări. În fiecare vară, prin clienții noștri, am mers la zeci și sute de companii deservite de concurenți. Cu acești clienți, impresionați de poveștile despre serviciul pe care îl oferim, nu a fost atât de greu pentru departamentul de vânzări să fie de acord. Mai ales cu cei dintre ei care nu au fost NICIODATĂ vizitați de furnizorii de servicii din momentul în care au fost conectați la Internet.
Și de fiecare dată la începutul toamnei, când concurenții noștri se întorceau din vacanță, urmăreau cu groază găurile formate în baza lor de clienți. Nu au înțeles ce se întâmplă. Și chiar mai puțini au înțeles cum se puteau apăra. Ei bine, ce pot să spun? Când moralul inamicului este rupt, este mai ușor să-l terminăm. Afacerile sunt război și în război, ca și în război, orice strategie eficientă de dezvoltare este bună.

O strategie de vânzări este elementul vital al oricărei afaceri. Fără o înțelegere clară a cui, de ce și cum își vinde compania produsele (oferă servicii), nu ar trebui să contați pe rezultate pozitive pe termen lung. CEO-ul trebuie să determine în mod independent strategia de vânzări și să o aducă fiecărui angajat al companiei. Prevederile generale ale strategiei (în ce segment de preț operează compania, cine sunt clienții săi, care sunt avantajele produselor sale față de produsele concurenților, unde compania intenționează să se deplaseze) ar trebui să fie cunoscute întregului personal - din prima adjuncţii lucrătorilor de producţie. Angajații care lucrează cu clienții într-un fel sau altul (directori de vânzări, departamentul de service și chiar recepționerii sau agenții de securitate dacă întâlnesc cumpărători) ar trebui să cunoască în detaliu strategia de vânzări.

Indiferent de ceea ce se ocupă compania (producția de televizoare, vopsele, vânzarea de umerase), dumneavoastră, în calitate de CEO, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări pentru a vă forma o strategie de vânzări:

• ce probleme ale clienților rezolvă compania dvs. (ce nevoi satisface produsul dvs.);
• În ce segment de preț își desfășoară activitatea compania?

Ce probleme ale clienților rezolvă compania dumneavoastră?

Este o întrebare fundamentală pentru a satisface ce nevoi ale clienților sunt vizate activitățile companiei. Trebuie privit din două perspective:

• ale căror probleme le rezolvă compania;
• Ce probleme ale clientului rezolvă?

Dacă scopul tău este să obții profitul maxim în viitorul apropiat și apoi fie să investești capitalul primit în alte activități, fie să părăsești afacerea, atunci trebuie să atragi cât mai mulți clienți (campanie publicitară activă pe termen scurt) și să extragi venit maxim de la primul contact cu consumatorul.

Dacă sarcina este de a dezvolta compania și de a maximiza profiturile pe termen mediu și lung, trebuie să puneți pe primul loc rezolvarea problemelor clienților lor. Adică să înțelegi ce ești în stare să faci pentru client, astfel încât să poată spune, de exemplu: „Acum nu voi avea probleme de comunicare”, sau „Știu de unde îmi pot cumpăra oricând pantofi de calitate”, sau „Eu nu va fi înșelat aici”. La urma urmei, cumpărătorul simte întotdeauna că vrea să facă bani din asta sau să încerce să-și rezolve problemele. Să presupunem că, dacă vin la un service auto și văd că vin cu o mulțime de defecte, atunci înțeleg că vor doar să mă încaseze. În acest caz, nu mă voi întoarce niciodată acolo.

Pentru a reține un client, trebuie să știi exact de ce are nevoie de produsele sau serviciile companiei tale (economisește timp, potolește setea, oferă noi cunoștințe, ameliorează bătăile de cap etc.). Și nu în cuvinte, ci în fapte pentru a rezolva probleme. Pentru a face acest lucru, managerii tăi de vânzări nu ar trebui să facă prelegeri despre produs și să nu-l laude cumpărătorului, ci în primul rând să pună întrebări și să afle în ce scop a apelat clientul la compania ta. Să presupunem că firma dvs. vinde mobilă. Managerul trebuie să înțeleagă dacă clientul știe de ce are nevoie, sau a venit să se consulte; intentioneaza sa schimbe intreaga suita sau pur si simplu alege un pat; are nevoie de un pat mare sau mediu, ortopedic sau mai simplu si mai ieftin, cu loc pentru lenjerie sau unul obisnuit. Când devine clar ce anume are nevoie clientul, atunci merită să oferiți opțiuni. A-l copleși cu o masă de propuneri, mai ales la prima etapă a comunicării, nu este o soluție la probleme, ci agravarea lor. Și întotdeauna încearcă să evite astfel de situații.

De ce o strategie pentru muncitori

Cu cât comunici mai mult cu angajații, inclusiv cu personalul de producție, cu atât vorbești mai mult despre obiectivele companiei și împărtășești viziunea ta asupra rezultatului final, cu atât rentabilitatea este mai mare. Este important ca oamenii să știe care este scopul muncii lor, să înțeleagă de ce își petrec cea mai mare parte a vieții. Dacă această înțelegere nu există, atunci nu ar trebui să vă așteptați la o atitudine responsabilă să funcționeze.

El vorbește: Ekaterina Bryukhanov- Director al Hotelului Gloria, Irkutsk

Ne dorim să ajungem la oameni cu nevoi diferite, astfel încât fiecare dintre hotelurile noastre are propriile caracteristici. „Gloria” este conceput pentru publicul de afaceri - cei care vin într-o călătorie de afaceri și doresc să se odihnească după ce își rezolvă treburile. Acesta este un mic hotel liniștit în centrul orașului. Îi cunoaștem pe fiecare dintre oaspeții noștri după chip, nume și patronim. La urma urmei, noi, spre deosebire de hotelurile mari, ne putem permite o astfel de abordare și ne bazăm pe ea.

Neavând un buget mare de publicitate, facem tot posibilul să revenim în continuare la noi (70% dintre clienții noștri sunt obișnuiți). Luăm în considerare la ce acordă atenție oaspeții noștri, la ce cer, de ce sunt nemulțumiți, de ce le lipsește. Angajații nu interoghează clienții intenționat, dar fiecare cerere (un apel, o contestație la recepție) este neapărat înregistrată. Iar dacă oaspetele sosește pentru a doua oară, toate condițiile lui rămân în vigoare. Este important ca această abordare să fie împărtășită de personalul nostru. De exemplu, unul dintre clienții noștri iubește foarte mult ciupercile, iar de fiecare dată în ajunul sosirii, ospătarul însuși anunță că merge la piață să le cumpere: „Ca să fie gata preparatul lui preferat pentru sosirea oaspetelui. ” Acest lucru nu necesită costuri speciale, dar efectul este semnificativ. De asemenea, luăm în considerare specificul corporativ. Deci, angajații companiei care produce bere Miller trec adesea pe aici. Pentru ei scoatem toata berea din minibarurile camerelor, cu exceptia celei produse de firma lor.

Încercăm să avem întotdeauna în vedere caracteristicile individuale ale oaspeților. De exemplu, unul dintre oaspeții noștri preferă ceaiul foarte fierbinte (doar fiert) și bea mult din el - după ce am aflat despre asta, am adus un fierbător în cameră. Dar, ținând cont de dorințele clienților, personalul hotelului nostru încearcă să nu fie intruziv și să nu dicteze nicio regulă, ci doar să rezolve acele întrebări pe care le are un anume oaspete.

Hotelul Gloria este membru al Asociației Baikal Visa (un lanț de hoteluri și restaurante). Compania are 20 de angajați. Hotelul are 12 camere in total. Principalul avantaj competitiv este abordarea individuală a fiecărui client.

În ce segment de preț își desfășoară activitatea compania?

Răspunsul la întrebarea despre segmentul de preț determină atât poziționarea companiei pe piață, selecția personalului pentru departamentele care lucrează cu clienții, cât și stabilirea sarcinilor adecvate pentru echipa dumneavoastră (în primul rând pentru departamentul de vânzări). La urma urmei, este imposibil să construiești vânzări în același mod în diferite categorii de preț.

Aș evidenția trei segmente principale de preț (vezi Piramida vânzărilor):

• preț scăzut;
• preț mediu;
• clasa premium.

Foarte des, directorii de vânzări reduc toate problemele la prețul produsului, argumentând că prețurile mari sperie clienții. Dar aceasta este una dintre cele mai mari concepții greșite în abordarea vânzărilor. Problema prețului trece în spatele unui serviciu bun pentru clienți, deoarece pot exista multe motive pentru care oamenii cumpără ceva (vezi Motive pentru a cumpăra). De exemplu, vin la un restaurant, plătesc 600 de ruble și îmi pare rău că le-am plătit. Totuși, într-un alt restaurant cheltuiesc cinci mii și nu regret. În primul caz, nevoia mea nu a fost satisfăcută cu 600 de ruble, iar în al doilea, au fost satisfăcute cu cel puțin cinci mii și sunt gata să mă despart de o sumă destul de mare, pentru că înțeleg că merită.

Astfel, toate plângerile angajaților tăi cu privire la prețul ridicat nu au niciun temei. Acest lucru echivalează cu a spune că toată lumea ar trebui să călătorească cu Oka pentru că este cel mai ieftin. Și aici apare o altă întrebare: ce vindem - Oka, Mercedes sau Bentley, adică în ce segment de preț își desfășoară activitatea compania?

* Luxuri (engleză) - articole de lux

Segment de preț scăzut

Segmentul de preț scăzut este caracterizat de cel mai mare număr de mărfuri vândute și cel mai mic preț al fiecăreia. Principalul avantaj competitiv al companiilor din acest segment este prețul. Activitatea lor de succes se bazează în principal pe munca competentă cu furnizorii. Sarcina principală este de a reduce costurile cât mai mult posibil. Prin urmare, organizarea unei afaceri necesită procese de business bine definite, fișe de post extrem de precise. Acesta este un fel de transportor în care controlați procesele mai mult decât oamenii. Prin reducerea costurilor, reduceți costul salariilor personalului. Prin urmare, trebuie să se înțeleagă că nivelul angajaților va fi adecvat, fluctuația personalului va fi mare, furtul și alte încălcări sunt posibile. Prin urmare, trebuie acordată o atenție deosebită disciplinei muncii. Costurile ar trebui să includă căutarea constantă de noi angajați.

În acest segment, în care prețul este factorul determinant pentru supraviețuire, este important să existe un departament financiar puternic.

Vorbește: Andrey Varena- director al companiei „Inplast”, Harkov

Compania noastra opereaza pe segmentul de preturi mici. Producem produse din plastic și le vindem prin magazine cu amănuntul. Nu avem publicitate și, după părerea mea, este complet inutilă. Lucrăm pentru oameni care înțeleg că publicitatea nu face decât să mărească costul produselor fără a afecta în vreun fel calitatea. Consumatorii noștri sunt oameni înțelepți care nu doresc să plătească în exces pentru reclame strălucitoare la televizor. Desigur, un produs pe care l-ați auzit de un milion de ori în media, pe care l-ați văzut pe panouri publicitare, are avantajele sale față de așa-zisul no name. Dar dacă pe raftul aceluiași magazin sunt produse identice cu etichete diferite, atunci din propria experiență pot spune că 80% dintre consumatori vor alege unul mai ieftin. În primul rând - cel puțin pentru a încerca. Și în acest moment, dacă calitatea este la nivel, consumatorul este al nostru. Și el este cel care va face publicitate pentru produsul nostru, care, vreau să remarc, funcționează de o sută de ori mai eficient decât toate celelalte mișcări de publicitate.

Prin urmare, sarcina noastră principală este să creăm un produs ieftin, de înaltă calitate și să intrăm cu el în lanțurile de retail. Adică stai pe rafturi lângă mărci cunoscute și învinge-le cu ajutorul unui preț mic.

Compania „Inplast” este specializată în producția de produse din plastic pentru nevoile casnice. Lucrează pe piața Harkiv din 2004. Personalul companiei - peste 50 de persoane. Principalele canale de vânzare pentru produse sunt magazinele cu amănuntul și companiile angro.

Clasa premium

Segmentul premium este caracterizat de un număr mic de mărfuri vândute la un preț ridicat. Principalul avantaj competitiv aici este imaginea.

Sarcina principală a companiilor din acest segment este să găsească un produs exclusiv de calitate (crearea de servicii exclusive). De asemenea, este necesar ca biroul companiei să fie situat într-o zonă de prestigiu; este necesar să se amenajeze un loc de vânzare scump (salon, magazin), să se selecteze personal cu înaltă calificare (după direcția de activitate).

Angajaților din segmentul premium trebuie să li se acorde o atenție deosebită, deoarece atunci când vă contactează compania, clienții doresc să comunice cu oameni de nivelul lor. Asta nu înseamnă că milionarii ar trebui să vândă într-un magazin milionar. Dar profesioniștii care lucrează cu clienții trebuie să folosească bunurile pe care le vând ei înșiși. Ar trebui să simtă personal beneficiile produsului (serviciului): nu citind broșura și nu ascultând prelegerile marketerului dvs., ci încercând produsele. De exemplu, vânzătorul tău ar trebui să se întindă însuși în jacuzzi și să realizeze că pe lângă un raft special pentru mâna stângă, ar fi util și un raft pentru dreapta. În același timp, trebuie să înțelegeți că angajații trebuie să fie de nivelul corespunzător, nu din păturile sociale inferioare. Lucrul cu ei trebuie să fie construit în același mod ca și cu clienții: o abordare individuală față de fiecare, interes pentru opiniile și propunerile lor, tratament egal între egali, apreciere ridicată a activităților lor (atât materiale, cât și nemateriale).

Segmentul de preț mediu

Segmentul de preț mediu este cel mai dificil în ceea ce privește tehnologia de servicii pentru clienți. Principalul avantaj competitiv aici va fi o combinație de servicii, calitatea produsului, prețul acestuia și imaginea companiei. De fapt, pentru fiecare dintre acești parametri va trebui să concurezi cu cineva. Deci, pe piața telefoanelor mobile (categoria de preț mediu), chiar și pentru un serviciu de primă clasă, nu veți fi plătit cu șase mii de ruble, dacă puteți cumpăra același lucru în altă parte pentru cinci. Dar dacă concurentul tău are același PBX pentru 20 de mii de dolari SUA, dar acest preț include instalarea și configurarea și, în plus, clientul va avea posibilitatea de a alege o gamă largă de modele de telefoane, atunci tu cu un preț de 18 mii poti pierde.

Competitivitatea în segmentul de preț mediu, precum și în cel mic, este asigurată de procese de business bine definite, în care afacerea dumneavoastră funcționează ca o mașinărie. Însă departamentul de personal (serviciu de personal) trebuie să umanizeze această mașină: este necesar să se dezvolte programe de loialitate pentru angajați (stimulente materiale, nemateriale, ținând cont de opinia fiecărui angajat etc.) [O selecție de articole și materiale publicate în revista Director General dedicată problemelor motivației, veți găsi în colecția tematică „Motivarea personalului”]. Daca compania ta opereaza pe segmentul de pret mediu, ai nevoie de un departament de marketing puternic, care efectueaza constant studii de piata, cautand idei proaspete. Merită să construiți un sistem astfel încât fiecare angajat să fie implicat în căutarea de noi idei (în service, în formarea pachetelor de produse, în crearea unei imagini) [Colecția tematică de materiale „Implementarea de noi proiecte” este dedicată gestionării noilor idei și proiecte noi]. Acesta este ceea ce vă va oferi posibilitatea de a rămâne înaintea concurenților pentru o anumită perioadă de timp.

Profesioniștii din serviciile pentru clienți trebuie să fie pregătiți sau selectați cu atenție. Dar este important să înțelegeți că în segmentul de preț mediu nu vă puteți baza doar pe specialiști cu înaltă calificare (creșterea costurilor). Prin urmare, miza trebuie pusă pe cultivarea angajaților. Sarcina dvs. principală este să reduceți cât mai mult posibil fluctuația personalului. De reținut că activitatea de succes a companiei pe acest segment se bazează pe lucrul nu atât cu furnizorii, cât cu personalul, pe crearea unei echipe și reținerea acesteia. Este necesar să se orienteze corect angajații. Ei trebuie să trăiască în interesul clienților (Setul de resurse pentru tratarea clienților). Dacă un angajat are ca scop doar să-și mulțumească managerul, iar salariul, bonusul, cariera lui depind de asta, el nu va putea lucra eficient cu clienții. Ca urmare, compania ta va avea de suferit.

El vorbește: Roman Moskviciov - Director general al Moydodyr, Belgorod

Lucrăm pe segmentul de preț mediu, aplicând periodic dumping pe întreaga gamă în magazine individuale sau pe produse individuale din întreaga rețea. Acest lucru ne permite să rezolvăm problemele războaielor competitive locale și să menținem imaginea magazinelor cu prețuri accesibile.

Principalul avantaj competitiv al companiei noastre este activul său strategic - spațiu comercial în locuri extrem de aglomerate, accesibil pentru majoritatea populației din regiunea Belgorod. Acesta este un avantaj real, deoarece locația magazinului este unul dintre factorii cheie de succes în industria de vânzare cu amănuntul a bunurilor de larg consum. În plus, aceasta este o resursă limitată (numărul de locuri de tranzacționare atractive este limitat), ceea ce este important pentru o concurență de succes. Totuși, toate acestea sunt inutile dacă compania nu este capabilă să gestioneze un lanț de magazine de acest format. Recrutare și selecție de înaltă calitate a personalului, instruire, control și sisteme de motivare - excelența în management este cea care permite companiei noastre să ocupe o poziție de lider în regiunea Belgorod în ceea ce privește acoperirea consumatorilor.

La urma urmei, o gamă largă și stabilă, servicii de înaltă calitate, promovare eficientă, preț accesibil sunt condiții obligatorii pentru orice companie care dorește să lucreze pe piața noastră, dar acești factori nu pot fi avantaje competitive în sine. Sunt ușor de cumpărat sau copiat. Un brand de încredere ar putea fi considerat un avantaj competitiv, dar acest factor este complet inutil dacă compania nu are acces adecvat la segmentul țintă.

SRL „Moydodyr” reunește 14 magazine specializate „Moydodyr”, vânzând produse chimice de uz casnic, parfumuri și cosmetice. Magazine cu suprafața cuprinsă între 30 și 60 mp. m lucrează în Belgorod și 11 centre regionale din regiunea Belgorod.

Înțelegând în ce segment de preț vă aflați, veți putea prioritiza și formula clar sarcinile. Prin urmare, dacă primești oferte de modificare a prețului (de regulă, de reducere), ar trebui să fii atent la un astfel de consilier. La urma urmei, dacă scazi prețul, atunci treci de la o categorie la alta. Prin urmare, trebuie să schimbați strategia și să reconstruiți afacerea. Ești gata pentru asta?

Vorbește: Valery Butyrin - Director general al companiei "Siberian medovarni", Irkutsk

Strategia de vânzări, după părerea mea, depinde de tipul de activitate al companiilor. În mod convențional, această activitate poate fi împărțită în două tipuri: producție și distribuție.

Distribuitorului în general nu-i pasă ce va vinde. Fie studiază cererea și alege un produs care se vinde bine, fie, fără cercetări prealabile, ia un pachet mare de articole din care ceva „trage” și ceva nu. Sarcina distribuitorului este să răspundă la schimbările de pe piață și să se adapteze rapid la aceasta. Principalul avantaj competitiv este flexibilitatea.

Dimpotrivă, este dificil pentru un producător să țină cont de schimbările pieței; este mult mai puțin mobil. Sarcina sa este de a determina inițial ce produs va fi solicitat pe termen lung, astfel încât capacitățile de producție să fie încărcate la maximum. Spre deosebire de un distribuitor, un producător trebuie să fie un legiuitor al pieței: să găsească noi nișe, să creeze valoare pentru produs, să spună consumatorului de ce are nevoie. Cred că aceasta (mai degrabă decât să răspundă la fluctuațiile pieței) este poziția câștigătoare a producătorului. De exemplu, am luat calea alegerii unei nișe înguste cu cerere nesatisfăcută (producția de hidromel). Piața de hidromel (miere de hamei) este acum la început și sperăm să ocupăm un loc demn în acest segment.

SRL "Siberian Medovarni" este angajată în producția de băuturi răcoritoare. În prezent, compania dezvoltă o nouă direcție - producția de hidromel.

Foarte des există cuvinte: înainte de a începe să faci ceva, trebuie să creezi o strategie. Prin urmare, există cerințe pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a departamentului de vânzări. Să începem prin a înțelege ce este strategia și unde se află granițele dintre tactică și strategie.

Ce este o strategie de vânzări și de ce este necesară?

Strategia de vânzări exprimă planurile managerului de a obține rezultatul dorit, care trebuie atins într-un anumit interval de timp.

Pentru a implementa această strategie în viitor, atunci, în primul rând, este necesar să o elaborăm împreună cu departamentele de vânzări, logistică, marketing și producție. În al doilea rând, remediați toate problemele care există acum. În al treilea rând, să calculăm totul cât mai precis posibil în cifre.

Strategia de vânzări vă permite să vă ajustați activitățile pe baza unei analize a situației actuale și planificate de pe piață. De exemplu, aveți un lanț de magazine care vând produse ortopedice. Totul pare să curgă ca de obicei, nu se observă suișuri sau coborâșuri ... Dar apare gândul: „dacă totul este bine, atunci poate că merită extins mai departe?” sau „ce se întâmplă dacă creezi un magazin online cu livrare?” sau așa „este posibil să se reducă costurile fără a înrăutăți situația și cum?”.

Puteți, desigur, să „săriți în gaură” și să vedeți ce se întâmplă, dar dacă prețul riscului este mare, atunci doar o strategie de vânzări cuplată cu tactici vă va ajuta să vă protejați de greșeli.

Deci, ce include strategia:

• stabilirea cu ce public țintă să lucreze (vârstă, sex, locație, interese, venit, stare civilă etc.)
• modificarea canalelor de distribuție cu problemele și bugetele ulterioare (poate apărea nevoia, de exemplu, de a căuta un nou angajat, condițiile de livrare se vor schimba, vehiculele și depozitele noi vor trebui închiriate, costurile pentru producția de materiale promoționale vor crește, etc etc. Și, în Ca urmare, bugetul pentru toate acestea poate să nu fie suficient).
• redactare avantaje competitive, USP, standarde de servicii, procese interne ale organizației de vânzări.
• Strategia de stabilire a prețurilor. Cine știe, poate ai decis să renunți la piață sau să introduci produse premium în sortiment și trebuie să calculezi la ce va rezulta asta. Chiar și un stoc sau o vânzare ar fi bine de evaluat dacă ai deja experiență statistică.

Diferența dintre strategia de vânzări și tactică

Strategia descrie ceea ce trebuie făcut pentru a obține ceea ce îți dorești, iar tactica descrie exact cum să faci asta. În niciun caz nu trebuie să întocmești o strategie fără tactici și invers. Primul este clar, iar al doilea este mai bine explicat. Principiul: „fă ce vrei, dar mărește-mi vânzările” poate fi interpretat de artiști ca, de exemplu, „antrenează angajații” (acesta este costul formării) sau „lasă managerii să vândă ceea ce se vinde cel mai bine” (nu faptul că acesta va fi un produs marginal, pot exista costuri suplimentare în producție sau logistică) sau directorul de vânzări decide să concedieze mai mulți angajați mai puțin eficienți și va aștepta pe alții noi din hr (să-i pună la muncă, să-i antreneze, să-i aștepte să se arate) - iar sarcina a fost de fapt că au achiziționat echipament în această lună și este necesar să plătească pentru el în 3 luni. Sau poate faptul ca firma lucreaza la zero si trebuie reparat, dar seful nu stie cum.Este o problema de intelegere reciproca cand antreprenorul stie sa creasca vanzarile, dar nu intelege de ce.

Tacticile și strategiile de vânzare diferă adesea în funcție de interpreții care le scriu. Situația se poate dezvolta ca în proverbul „top vrea, jos nu poate” (desigur, nu se spune așa, dar reflectă esența). Prin urmare, așa cum am menționat mai sus, acești oameni trebuie să fie „prieteni”.

Diferența fundamentală constă în faptul că o strategie poate fi scrisă pe o perioadă de 3-5 ani (de obicei) și practic nu se schimbă, în timp ce tactica trebuie executată într-un timp scurt (1-2 luni) și ajustată constant.

Cum se dezvoltă o strategie de vânzări pentru o companie?

1. Determinăm situația existentă în funcție de următoarele elemente ale sistemului de vânzări:

• Produs (comparație cu concurenții, USP - Unique Selling Proposition etc.);
• Personal (Ce pot, ce fac, ce ar trebui să facă);
• Procese (evaluarea eficacității utilizării instrumentelor de vânzare).

2. Facem o imagine ideală a modului în care ar trebui să se dezvolte vânzările în companie în 3-5 ani. Este imposibil de planificat timp de 10 ani într-o economie în continuă schimbare. Pentru această perioadă, poți folosi viziunea strategică a marketerilor și a marilor șefi 🙂 Mai puțin de 3 ani nu mai este o strategie globală de vânzări.

3. Definim modalitati de atingere a obiectivelor pentru fiecare dintre cele trei elemente ale strategiei de dezvoltare a vanzarilor enumerate mai sus.

De fapt, la punctul 1 definim punctul A, la punctul 2 determinăm punctul B. Iar la punctul 3 trasăm o linie de la punctul A la punctul B. Nu putem influența punctul A, aceasta este poziția noastră actuală. Putem influența doar punctul B. Și de aici începe diferența dintre strategia „generală” și cea reală. Într-o strategie „generală” de dezvoltare a vânzărilor, punctul B poate fi instalat într-un univers diferit, pe o foaie diferită sau decupat de punctul A de către concurenți. Și atunci când ne formăm o strategie reală, luăm în considerare toate posibilitățile de a ajunge la punctul B. Poate că stabilim mai multe puncte intermediare, poate că mutăm punctul B în alt loc pentru a trasa o linie continuă care leagă aceste puncte.

Drept urmare, obținem o anumită listă de acțiuni specifice pe care le putem implementa ca parte a strategiei noastre generale. Astfel, formăm acțiuni tactice pentru a ne realiza planurile de dezvoltare a vânzărilor. Și doar aici putem vorbi despre germenul unei adevărate strategii de vânzări. Numai când înțelegem cum ne vom atinge obiectivele, doar când acțiunile devin clare, când resursele necesare atingerii acestor obiective sunt clare, putem spune că am început să ne formăm o strategie.

De ce abia începe să prindă contur? Pentru că strategia nu poate fi fixată static. Lumea este în continuă schimbare și dacă urmărim orbește scopul ales în urmă cu câțiva ani, nefiind atenți la restul lumii, vom ajunge pe nimeni nu știe unde. Prin urmare, strategia reală de vânzări este una care se află în permanentă ajustare cu situația reală, cu situația reală a pieței, a companiei. Dezvoltarea unei strategii de vânzări nu este o muncă unică. Trebuie să fie viu, trebuie să trăiască în realitatea proceselor în desfășurare. Abia atunci va fi o strategie viabilă. Acest lucru poate părea de la sine înțeles, dar în procesul de implementare a proiectelor noastre de dezvoltare a vânzărilor, ne confruntăm constant cu faptul că strategia și vânzările companiei trăiesc în universuri diferite cu tactica și funcțiile zilnice ale departamentului de vânzări.

Poți, desigur, să lucrezi intuitiv sau să nu schimbi absolut nimic, dar consecințele s-ar putea să nu fie cele mai plăcute. Prin urmare, vă sugerăm să apelați la ajutorul specialiștilor în construcție și care vă vor ajuta nu numai să nu greșească în elaborarea unei strategii de vânzări, ci și să crească vânzările cu 20-300%. Telefonul nostru: