cu cel mai mult stil eficient conducerea în afaceri este așa-numita „conducere transformațională”. T

liderii transformaționali tind să fie onești, îi inspiră pe oameni să fie optimiști cu privire la viitor, își stabilesc obiective și îi motivează pe oameni să atingă acele obiective, sunt prietenoși cu echipa lor (o descriere mai detaliată a leadershipului transformațional poate fi găsită la sfârșitul articol).

Cu toate acestea, leadershipul este un concept foarte complex și cu mai multe fațete. Foarte des este necesar să se selecteze stilul de conducere necesar în conformitate cu diferite situații. De aceea este important să știi care stil de conducere va fi cel mai relevant pentru afacerea ta. Cu cât înveți mai multe despre tipuri variate conducere, cu atât îți va fi mai ușor să-ți conduci afacerea.

Să aruncăm o privire la câteva stiluri comune de conducere care pot fi urmate (stilurile sunt prezentate în ordine alfabetică):

1. Conducere autocratică

Conducerea autocratică este conducerea transformațională în forma sa extremă, în care liderii păstrează puterea asupra altor oameni. Membrii echipei și alți angajați nu au posibilitatea de a face propuneri, chiar dacă aceste propuneri se dovedesc a fi foarte utile atât pentru echipă, cât și pentru companie în ansamblu.

Avantajul conducerii autocratice este că este foarte eficient. Deciziile sunt luate rapid și munca se face eficient.

Dezavantajul unui astfel de sistem este că oamenilor nu le place să fie „sub jug”. Prin urmare, cu acest stil de conducere, probabilitatea de absenteism frecvent din partea angajaților și cifra de afaceri forta de munca foarte larg. Cu toate acestea, acest stil va fi foarte eficient în situațiile care implică muncă de rutină și muncă care nu necesită calificări speciale. În astfel de situații, avantajele controlului total sunt mai vizibile pe fondul dezavantajelor.

La conducerea autocratică se recurge adesea în momentele de criză, când este necesar să se ia decizii foarte rapid, fără a ține cont de neînțelegeri. De exemplu, în industria militară, un stil de conducere autocratic este foarte comun; comandanții-șefi sunt responsabili de saloane și de acceptare decizii dificile, care le permite soldaților să se concentreze exclusiv pe executarea ordinelor și misiunilor.

2. Conducere birocratică

Liderii birocratici lucrează pe o bucată de hârtie. Ei respectă impecabil regulile și se asigură că toți ceilalți respectă toate procedurile conform așteptărilor.

Acest tip de conducere este ideal pentru cei ale căror joburi implică riscuri mari (lucru cu utilaje, substanțe toxice, sau lucrul la înălțime) sau cu sume mari de bani. De asemenea, conducerea birocratică este potrivită pentru organizațiile cu activități de rutină (de exemplu, industrie).

Dezavantajul acestui tip de leadership este că nu este potrivit pentru organizațiile care sunt construite pe flexibilitate, creativitate sau inovație.

Majoritatea liderilor birocratici ajung la poziția dorită adaptându-se și respectând reguli, nu prin pricepere sau experiență. Acest lucru poate afecta negativ autoritatea liderului, deoarece membrii echipei nu vor mai aprecia sfaturile lui și pe el însuși ca lider în general.

3. Conducerea afacerilor

Acest stil de conducere apare atunci când membrii echipei sunt de acord să se supună unui anumit lider doar pentru a îndeplini o anumită sarcină. Astfel de „afaceri” apar de obicei atunci când o organizație își plătește echipa pentru eforturile sale și munca de calitate. Dar liderul are și dreptul de a „pedepsi” membrii echipei dacă munca lor nu corespunde standardului declarat.

Poate părea ciudat, dar conducerea în afaceri are și beneficiile sale. De exemplu, cu acest stil de conducere, toate rolurile și responsabilitățile sunt predeterminate. În plus, angajații ambițioși, motivați de orice premii, vor avea întotdeauna succes și prosperi financiar.

Dezavantajul acestui stil este că membrilor echipei nu le place acest tip de control. Se pot simți dezavantajați, ceea ce poate duce la schimbarea personalului.

Leadership-ul în afaceri este uneori privit mai mult ca un tip de management decât ca un stil de conducere, deoarece implică o interacțiune pe termen scurt între lider și echipă. De asemenea, nu este potrivit pentru situațiile în care creativitatea și cunoștințele specifice sunt binevenite. Cu toate acestea, acest stil de conducere a fost aplicat cu destul de mult succes în alte situații.

4. Conducere democratică/compasioasă

Liderul democratic permite echipei sale să participe activ la decizie, dar decizia finală este a lui. El încurajează creativitatea, iar membrii echipei sale sunt adesea implicați în munca de proiect și în luarea deciziilor.

Există multe beneficii pentru conducerea democratică. Echipa unui astfel de lider este foarte mulțumită de condițiile de muncă, ceea ce crește productivitatea muncii lor, deoarece are dreptul de a participa la viața organizației. Acest stil de conducere ajută, de asemenea, la dezvoltarea unor abilități. Membrii echipei nu simt presiune din exterior sau de sus, așa că se străduiesc să muncească din greu, nici măcar din cauza asta premiu financiar cât de mult entuziasm.

Întrucât întreaga echipă este implicată în procesul de luare a deciziilor, acesta este puțin întârziat, dar rezultatul este întotdeauna la înălțimea așteptărilor. Această abordare este folosită în afaceri atunci când munca în echipă este pur și simplu necesară și când calitatea muncii prestate este importantă.

Dezavantajul conducerii democratice este că, în situațiile în care viteza de luare a deciziilor sau eficiența muncii este importantă, o astfel de conducere poate doar dăuna. De exemplu, în situații de criză, echipa petrece timp prețios luând în considerare opinia fiecărui membru. Un alt dezavantaj al acestui stil este că nu toți membrii echipei sunt capabili să ofere sfaturi rezonabile și valoroase din cauza lipsei de experiență.

5. Leadership orientat către personal/relație

Liderii din acest domeniu sunt complet concentrați pe organizarea, sprijinirea și dezvoltarea oamenilor din echipă. Acest tip de leadership este foarte asemănător cu leadership-ul democratic, care încurajează munca în echipă și colaborarea creativă și este invers legat de leadership-ul bazat pe probleme.

Un lider orientat spre relații tratează toți membrii echipei în mod egal. Este prietenos și mereu gata să ajute, acordă atenție fiecărui membru al echipei, care știe că în caz de nevoie se poate baza pe lider.

Avantajul unui astfel de lider este că toată lumea aspiră la un astfel de lider, toată lumea vrea să facă parte din echipa sa. Membrii echipei sale sunt foarte productivi și nu se tem să-și asume riscuri, deoarece știu că liderul lor cu siguranță îi va ajuta în caz de nevoie.

Dezavantajul acestui tip de leadership: Unii lideri pot deveni prea obsedați de dezvoltarea echipei lor, neacordând atenția cuvenită lucrului la proiect.

6. Conducerea serviciului

Termenul „conducere în serviciu” a fost introdus în anii 1970 de Robert Greenleaf. O astfel de conducere presupune prezența unui lider, care de multe ori nici măcar nu este perceput ca atare. Când cineva din organizația dvs. gestionează oameni prin asistență de rutină, acea persoană poate fi descrisă ca un „lider de serviciu”.

Liderul serviciului este întotdeauna bun exemplu pentru toți. Este întotdeauna sincer și se descurcă cu prudență. În unele momente, conducerea de serviciu amintește oarecum de conducerea democratică, deoarece întreaga echipă este implicată în luarea deciziilor. Cu toate acestea, liderul de servicii preferă să rămână pe margine, departe de lumina reflectoarelor și să-și lase echipa să ia propriile decizii cu privire la munca lor.

Susținătorii conducerii în serviciu susțin că aceasta este o modalitate bună de a face afaceri într-o lume în care se pune mare accent pe meritul uman și în care un lider de serviciu poate obține putere prin meritul, ideile și etica lor. Această abordare ajută la crearea unei bune culturi corporative și duce la creșterea moralului fiecărui membru al echipei.

Cu toate acestea, unii oameni cred că într-un mediu competitiv, oamenii care practică conducerea de serviciu pot fi cu mult în urma celor care au ales un stil de conducere diferit. Servirea conducerii necesită timp pentru a fi implementată în mod adecvat și nu este potrivit pentru situațiile în care trebuie să iei decizii rapide sau să faci ceva în cel mai scurt timp posibil.

Cu toate acestea, conducerea de serviciu poate fi găsită în domenii ale vieții, cum ar fi politica și în societățile în care un lider este ales să conducă un grup, un comitet, o organizație sau o comunitate.

7. Conducere dezinteresată

Numele provine de la francezul Laissez-Faire, care înseamnă „a da libertate de acțiune”. Acest stil implică un lider care permite echipei sale să lucreze la propria discreție. Acest stil de conducere poate apărea în mod natural și atunci când un manager nu este capabil să supravegheze munca oamenilor săi la nivelul corespunzător (pe lângă îndeplinirea sarcinilor sale).

Liderii dezinteresați pot oferi echipei lor libertate totală de acțiune, precum și dreptul de a-și stabili propriile termene limită pentru finalizarea lucrărilor. Cu toate acestea, dacă este necesar, el poate ajuta echipa cu sfaturi, fără a interveni în procesul muncii lor.

Acest tip de leadership poate fi eficient atunci când liderul monitorizează munca oamenilor și menține o comunicare regulată cu membrii echipei sale. De asemenea, un astfel de leadership este eficient dacă membrii individuali ai echipei dumneavoastră sunt oameni experimentați, independenți și proactivi.

Principalul avantaj al conducerii non-participative este că membrii echipei sunt mai mulțumiți de munca lor datorită libertății și autonomiei lor, ceea ce crește productivitatea.

Dezavantajul acestui stil de conducere poate fi dezorganizarea membrilor echipei, lipsa lor de experiență și lipsa motivației de a lucra, ceea ce poate afecta eficacitatea muncii.

8. Leadership bazat pe probleme

Liderii orientați spre probleme sunt concentrați pe realizarea treburilor, ceea ce este similar cu conducerea autocratică. Ei desemnează în mod activ domeniul de activitate, distribuie responsabilitățile, structurează munca, planifică, organizează și controlează implementarea acesteia. Acești lideri îndeplinesc și alte sarcini, cum ar fi crearea și menținerea standardelor de performanță.

Avantajul leadership-ului bazat pe probleme este că asigură finalizarea muncii la timp și este necesar mai ales atunci când membrii echipei tale nu sunt capabili să-și planifice timpul în mod rațional.

Cu toate acestea, în cazul leadership-ului bazat pe probleme, se acordă foarte puțină atenție echipei în sine, ceea ce presupune aceleași probleme ca și în conducerea autocratică: o scădere a motivației și a fluctuației personalului.

Sfat:

În practică, majoritatea liderilor combină leadership-ul bazat pe probleme și pe persoană.

9. Conducere carismatică

Leadershipul carismatic este oarecum asemănător cu leadershipul transformațional, deoarece astfel de lideri își inspiră și energizează echipa, trezesc entuziasmul pentru muncă. Această capacitate de a trezi dorința și entuziasmul este un mare avantaj.

Diferența dintre leadershipul carismatic și cel transformațional constă în rolul liderului. Liderii transformaționali caută să-și transforme echipa și organizația în ansamblu. Un lider carismatic se concentrează pe sine. Poate că nu vrea să schimbe nimic în echipă sau organizație.

Dezavantajul unui astfel de lider este că crede mai mult în sine decât în ​​echipa sa. În plus, odată cu plecarea unui astfel de lider, întreaga organizație poate avea de suferit. Un lider carismatic este încrezător că face întotdeauna totul bine, chiar dacă alți lucrători îi subliniază deficiențele. O astfel de exces de încredere poate dăuna atât echipei, cât și organizației în ansamblu.

În ochii tuturor celor din jur, succesul unei organizații depinde în întregime de prezența unui lider carismatic. Prin urmare, conducerea carismatică implică o mare responsabilitate și necesită o cooperare continuă din partea liderului.

10. Leadership transformațional

După cum sa discutat mai devreme în acest articol, leadershipul transformațional este cel mai bun mod de a conduce o afacere.

Liderii transformaționali așteaptă un profit de 100% de la fiecare membru al echipei și de la ei înșiși în special și, de asemenea, își motivează colegii. Cu acest stil de conducere, productivitatea ridicată și implicarea fiecărui membru al echipei sunt fenomene foarte frecvente.

Dezavantajul leadershipului transformațional este că nu numai că echipa are nevoie de sprijin, dar este și important ca liderul să aibă pe cineva pe care se poate baza.

Prin urmare, este foarte obișnuit să combinați business-ul și liderul transformațional. Liderii de afaceri (sau managerii) se asigură că munca de rutină este realizată la un standard înalt, în timp ce liderii transformaționali susțin inițiativa angajaților și aduc varietate la muncă.

De asemenea, este important să recurgeți la alte stiluri de conducere atunci când este necesar. Alegerea stilului, în acest caz, va depinde de persoanele cu care lucrați și de situația în ansamblu.

• Leadership, Management, Managementul companiei

Charisma - (din greaca charisme - har divin, dar) - proprietati exceptionale cu care un lider este inzestrat in ochii admiratorilor sai.

Carisma este înzestrarea personalității cu proprietăți care provoacă admirație pentru ea și încredere necondiționată în capacitățile sale.

Un lider carismatic este o persoană înzestrată cu autoritate în ochii adepților săi.

Conceptul de carismă în știință este foarte vag. Purtătorul de carisma este un fel de lider-salvator care știe cel mai bine ce să facă. Este foarte important ca el însuși să creadă în misiunea sa. Astfel de oameni în viața de zi cu zi arată ciudat. Dar atunci când o nevoie socială suficient de puternică se maturizează (de obicei într-o perioadă de cataclisme sociale), astfel de oameni nu mai sunt percepuți cu un zâmbet.

Potențial, mulți pot deveni carismatici – deci oferta este prezentă constant. Dar un lider carismatic este solicitat în primul rând într-o societate în care apar constant un fel de situații de criză și nu există un sistem de control al puterii de către cetățeni. Când stabilizarea vine după o schimbare radicală, oamenii vor pur și simplu să trăiască în pace sub o bună guvernare.

Imaginea unui lider carismatic a fost de mai mulți ani de interes deosebit pentru cercetările științifice privind mișcările politice, sociale și religioase. În ultimii ani, oamenii de știință au început să studieze impactul leadership-ului carismatic asupra organizațiilor. Conceptul de carisma este greu de definit. Într-o lucrare, se numește „focul care energizează subalternii, le menține angajamentul și dorința de a obține rezultate peste și dincolo de planificate.” Liderii carismatici au capacitatea de a inspira și motiva oamenii, astfel încât aceștia să acționeze dincolo de capacitățile lor normale, în ciuda tuturor obstacolelor. si sacrificii personale... Descriind un lider carismatic, un comentator notează: „El convinge oamenii – subordonați, angajați, clienți, chiar și manageri de top – să lucreze împreună și să facă lucruri pe care nu le puteau face înainte. Oamenii sunt gata să-l urmeze până la capătul lumii, să meargă desculți pe sticlă spartă. Nu insistă, doar dă ordine”.

La carismatic Caracteristicile liderului includ:

1) impact inspirațional asupra adepților

2) demonstrarea superputerilor pentru un management impresionant

3) încrederea adepților

4) anticiparea situaţiilor de criză

5) capacitatea de a transforma (transforma) adepții

Un lider carismatic are un puternic impact emoțional asupra oamenilor, deoarece le poate afecta nu numai sentimentele, ci și mintea. El poate spune cu entuziasm că se află în „linia întâi a focului”, iar cei din jurul lui îl percep ca pe un erou care poate depăși orice obstacol. Un lider carismatic apare adesea în momente dificile pentru o societate sau organizație, deoarece în acel moment este nevoie de o personalitate puternică inspiratoare pentru a ameliora stresul și a reduce anxietatea oamenilor. De exemplu, Amar Khaled a apărut ca un tânăr lider religios musulman în Egipt, la începutul secolului al XXI-lea, în timpul unei alte crize din Orientul Mijlociu. Performanțele sale pasionale și emoționante nu au plecat oameni indiferenti care doreau să trăiască ca niște musulmani buni. La nivel organizațional, Lloyd Ward, care a fost numit președinte al Comitetului Olimpic Național al SUA într-un moment în care organizația a fost sfâșiată de conflictele interne și își pierdea rapid încrederea publicului, este un prim exemplu al acestei situații. Comitetul Național Olimpic a avut încredere în Ward, cunoscut pentru capacitatea sa de a uni și de a inspira oamenii. Carisma lui Ward a ajutat la depășirea facționismului și la reînviat fosta glorie a NOC-ului SUA.

Dacă carisma liderului nu contrazice standarde eticeÎmbunătățește productivitatea întregii organizații. Liderii carismatici ridică nivelul de conștientizare de sine al oamenilor, le deschid noi oportunități, astfel încât angajații încep să sacrifice interesele personale pentru interesele echipei, departamentului sau organizației.

Liderii carismatici inspiră oamenii cu pasiunea lor pentru muncă, atrăgând la sentimentele și mințile subordonaților. Deși este imposibil să „învățați” carisma, există unele aspecte ale leadershipului carismatic pe care oricine le poate folosi în practica sa.

Ce face un lider carismatic?

Înțelegerea caracteristicilor și comportamentului unui lider carismatic poate ajuta o persoană să devină un lider mai puternic. După cum arată o serie de studii, liderii carismatici sunt înzestrați cu calități speciale. Influența lor puternică asupra subordonaților este documentată și sunt descrise comportamentele care îi ajută să obțină rezultate remarcabile.

6Liderii carismatici creează o atmosferă de schimbare și o viziune idealizată a unui viitor care este mult mai atractiv decât prezentul. Ei au capacitatea de a exprima idei complexe și de a articula obiective atât de clar încât literalmente toată lumea, de la vicepreședinte până la personalul de întreținere, le poate înțelege. Liderii carismatici inspiră adepții cu pasiunea lor, chiar dacă succesul este ușor de obținut. Această dăruire în sine devine o „recompensă” pentru subordonați. Liderii carismatici folosesc metode originale pentru a schimba status quo-ul. Liderii carismatici câștigă încrederea adepților atunci când își asumă riscuri personale. Ei își apără cu pasiune poziția. Martin Luther King, care a lansat lupta pentru drepturi civile, aproape în fiecare zi a primit amenințări cu moartea împotriva lui și a familiei sale. Asumându-și riscuri, liderii devin și mai atractivi din punct de vedere emoțional pentru adepți.

O altă caracteristică importantă a unui lider carismatic este că sursa influenței sale este puterea personală, spre deosebire de puterea oficială. Oamenii respectă un lider carismatic și îl admiră pentru experiența, cunoștințele, calitățile personale și nu pentru titlul și poziția sa. Deși liderii carismatici pot ocupa funcții înalte, ei sunt capabili să transcende ierarhiile organizaționale formale, deoarece influența lor se bazează mai degrabă pe calități personale decât pe autoritatea oficială.

Luați în considerare 6 concepte ale unui lider carismatic.

1. J. Conger și R. Canungo au dezvoltat un model atributiv, conform căruia adepții atribuie trăsături carismatice unui lider observându-i comportamentul pe parcursul a trei etape succesive ale procesului:

Evaluarea situației (se ia în considerare acuratețea acestei evaluări);

Demonstrarea previziunii strategice, în special prin formularea de obiective netradiționale;

Demonstrând capacitatea de a conduce prin exemplu și de a inspira adepții.

2. Pe baza conceptelor de dorință socializată și personalizată de putere, introduse de D. McClelland, există două tipuri corespunzătoare de leadership carismatic:

1) socializat Carisma se caracterizează prin:

- o dorință restrânsă de putere și o folosire nu prea zeloasă a ei;

Inducerea internalizării (adică apariția unor valori comune liderului și adeptului); lupta pentru scopuri care satisfac nevoile subordonaților; sprijinul constant şi stimularea intelectuală a acestora.

2) pentru personalizat carisma sunt caracteristice:

Dorința neîngrădită de putere și utilizarea sporită a acestei puteri;

Inducerea identificării (adică, relația dintre lider și adepți este construită pe baza atractivității liderului);

Lupta pentru scopuri care sunt benefice personal liderului și prin înșelăciune, prin forța impusă adepților;

Sprijinul adepților este demonstrat de lider doar dacă îi este benefic. Drept urmare, adepții unui lider socializat devin autonomi, liberi și responsabili, în timp ce cei ai unui lider personalizat devin dependenți, subordonați și supuși. Dacă liderii socializați sunt, în general, utili pentru organizație, deoarece se străduiesc pentru scopuri care sunt congruente cu obiectivele acesteia, atunci cei personalizați sunt folositori doar în situații de criză.

3. Quetz de Vries consideră conducerea carismatică din poziția unei paradigme psihanalitice: liderul este perceput de adepți ca o figură paternă stabilă atunci când demonstrează îndeplinirea unuia dintre cele trei roluri: erou, ghicitor, salvator. În special susceptibili în acest sens sunt adepții neputincioși, instabili emoțional, prost controlați și adepții care se află într-o situație critică. Această situație îl afectează și pe lider - el poate trece de la o percepție adecvată despre sine la o exagerare bruscă a propriilor merite, încercând în același timp să crească dependența adepților săi față de el.

4. D. Eberbach combină carisma și teoria devotamentului de J. Bowley în conceptul său:

Într-o situație de criză, adepții primesc o „traumă carismatică”, ceea ce duce la deindividualizare și la creșterea atașamentului familial față de lider – homogamie carismatică (dragoste pentru o singură persoană);

O situație de criză dă putere unui lider carismatic și îl obligă să folosească un stil directiv.

5. Potrivit lui R. Treis și A. Beyer, leadershipul carismatic are ca scop păstrarea (uneori dezvoltarea) unei culturi integrale a organizației, care se manifestă:

Într-o anumită ideologie (valori, norme, vederi implicite);

Sub formă de forme culturale (simboluri ale organizației, sloganuri ale acesteia, jargon acceptat, mituri, legende). Această ideologie și normele culturale permit membrilor organizației să facă față incertitudinii și inconsecvenței situațiilor care se dezvoltă în organizație. Tendința de a considera multe procese care au loc în organizație, inclusiv conducerea, ca parte a culturii acesteia este foarte caracteristică psihologiei organizaționale moderne.

6. K. Klein și R. House consideră că carisma nu caracterizează un lider și un adept, ci relația dintre ei este un foc care îl aprinde și îl inspiră pe acesta din urmă. Dacă astfel de relații apar într-un lider cu abilități carismatice, cu toți subalternii, vorbim de carisma omogenă, fie și doar cu puțini, nu numeroși, există carisma variabilă.

Aspecte negative ale carismei

Majoritatea cercetătorilor notează o altă caracteristică a carismei: poate avea atât efecte creative, cât și distructive. Lideri precum Winston Churchill, John F. Kennedy, Mohandas Gandhi aveau, fără îndoială, o carismă foarte puternică. Dar același lucru se poate spune despre Adolf Hitler, Charles Manson, Idi Amin. Carisma nu este întotdeauna folosită în beneficiul grupului, al organizației și al societății. Uneori poate servi intereselor egoiste, ducând la înșelăciune, exploatare și manipulare a oamenilor. Deoarece baza carismei sunt emoțiile, nu logica și rațiunea, este potențial periculos.

Cercetătorii asociază negativ și influență pozitivă carisma cu lideri personalizați, respectiv socializați. Liderii cărora le pasă doar de propriile interese pot aduce un mare rău altora. Liderii carismatici personalizați se caracterizează prin auto-mărire, atitudine antidemocratică și exploatatoare față de oameni. Liderii carismatici socializați obțin puterea mai degrabă decât să o preia ei înșiși, sunt democratici și tind să-i susțină pe ceilalți. Studiile arată că liderii carismatici personalizați provoacă prejudicii semnificative organizațiilor, cu consecințe negative pe termen lung. Liderii carismatici socializați, în schimb, îmbunătățesc performanța organizațională.

Eberhard von Löneisen Articol scris special pentru McKinsey Bulletin
Publicat cu acordul editorilor McKinsey Bulletin.
Articolul a fost publicat în numărul șase al revistei.
Numărul complet poate fi citit pe site-ul www.vestnikmckinsey.ru

În cele mai de succes companii din lume, dezvoltarea leadershipului înseamnă o activitate sistematică căreia liderii companiilor îi dedică mult timp. Pentru afacerile rusești, aceasta este încă o noutate, deși majoritatea companiilor ruse au ajuns într-un stadiu de dezvoltare în care potențialul slab de conducere devine un obstacol serios în calea creșterii în continuare și a îmbunătățirii eficienței. Oamenii de afaceri ruși vor trebui să conștientizeze importanța dezvoltării largi a conducerii în interpretarea modernă a acestui concept, să analizeze starea de fapt în organizațiile lor din punctul de vedere al condițiilor pentru cultivarea angajaților talentați și întreprinzători și, este posibil , realizează reforme foarte semnificative, s-ar putea spune, „ideologice”.

Tema leadership-ului devine din ce în ce mai populară în întreaga lume. Și acest lucru este de înțeles: tot mai multe companii își dau seama că eficacitatea și succesul activităților lor depind de cât de puternic este potențialul lor de leadership. Abordarea funcțională „clasică”, care consideră strategia, organizarea, operațiunile ca funcții autosusținute, este ajustată ținând cont de importanța leadershipului ca factorul cheie implementarea lor cu succes.

Pentru companiile rusești, subiectul leadership-ului este de o importanță deosebită. Din experiența noastră cu clienții noștri ruși, știm că esența schimbărilor funcționale, cum ar fi ajustările de strategie sau structura organizationala, este adesea destul de evident sau ușor de definit: structural avantaje competitive, precum și punctele slabe ale companiilor rusești sunt binecunoscute.

Marile companii rusești până acum și-au propus rareori sarcini atât de unice, cum ar fi o schimbare fundamentală a strategiei sau dezvoltarea de noi produse; Cele mai solicitate schimbări de afacerile rusești includ îmbunătățirea activitati de operareși construirea de noi afaceri - și aici vă puteți baza pe experiența bogată a multor companii și țări, dezvoltate și în curs de dezvoltare. În același timp, companiile rusești au aceleași probleme: cum să-și atingă obiectivele, unde să caute oameni care, datorită cunoștințelor și calităților lor de lider, vor putea determina direcția schimbării și să realizeze implementarea sarcinilor stabilite. .

Problema conducerii devine deosebit de importantă deoarece companiile rusești se confruntă din ce în ce mai mult cu concurenți străini atât în ​​Rusia, cât și în străinătate. piețele externe. În același timp, companiile internaționale nu au doar un avantaj în domeniul managementului funcțional, ci au și mulți ani de experiență în înțelegerea și dezvoltarea potențialului de leadership. A venit momentul în care întreprinderile rusești, care doresc să-și mențină și să-și consolideze competitivitatea, trebuie să înceapă să lucreze sistematic la dezvoltarea leadershipului.

Dar ce este „leadership”? Și cum se dezvoltă? Acum nu lipsește literatura despre această problemă, precum și experții în leadership, dar în articolul nostru am dori să luăm în considerare pe scurt conceptul de „leadership” și să ne concentrăm asupra problemelor practice ale dezvoltării leadershipului în companiile rusești, ținând cont de particularități inerente lor și întregii societăți ruse. În acest articol, am încercat să folosim experiența internațională în dezvoltarea leadershipului, precum și cunoștințele și impresiile primite de McKinsey în timp ce lucram cu clienții ruși în ultimii 10 ani.

PARADIGMA LEADERSHIP

„Conducerea este arta de a-i determina pe alții să facă ceea ce vrei tu, astfel încât ei să creadă că vor să facă ei înșiși”, a spus Dwight Eisenhower, un celebru lider militar și președinte al SUA, referindu-se la capacitatea liderului de a-și influența adepții. „Managementul este arta de a obține ceea ce este necesar, iar leadershipul este arta de a determina ceea ce trebuie realizat”, a spus Peter Drucker, clasicul managementului, implicând diferența dintre gestionarea într-un anumit sistem și capacitatea de a schimba sistemul. în sine. Aceeași idee a fost subliniată de antreprenorul Ross Perot. El credea că „oamenii nu pot fi controlați. Inventarele pot fi gestionate, dar oamenii trebuie conduși.”

Experiența noastră de lucru cu liderii celor mai de succes corporații ne permite să vorbim despre mai multe calități și caracteristici ca cheie pentru înțelegerea leadership-ului.

Este important să înțelegem diferența dintre conducere și management, administrare. În general, managementul este leadership într-un anumit domeniu de responsabilitate și în cadrul procedurilor stabilite, și nu crearea unuia nou. Liderii, dimpotrivă, formează ei înșiși contextul și sarcinile, creează ceva nou. Fondatorii și liderii multor companii de succes cu o creștere mare au avut o viziune care le-a ajutat să aducă pe piață cu succes produse și servicii noi (cum este cazul Microsoft, Apple, Compaq și Dell), să transforme industriile prin inovare sau transformare radicală (ca în cazul Microsoft, Apple, Compaq și Dell). cazul Home Depot, Aldi sau Outback Steak House). Oamenii care pur și simplu gestionează și implementează planurile dezvoltate de alții nu ar putea crea astfel de produse și servicii inovatoare. Dar să nu credeți că liderii își pot realiza potențialul doar în industrii noi. Și în industriile tradiționale, cei mai de succes lideri de afaceri care formulează noi obiective și creează noi produse și servicii au o viziune mesianică. Acest lucru a fost demonstrat în mod deosebit de fostul șef al General Electric Jack Welch, celebru nu numai pentru rezultatele financiare uimitoare pe care compania le-a obținut sub conducerea sa, ci și pentru faptul că a transformat-o într-o forjă de lideri de renume mondial.

Unii experți notează că principalele cerințe care se aplică unui manager și unui lider se contrazic parțial. În articolul său clasic din 1977 din Harvard Business Review, „Manageri și lideri: cum sunt diferiți?” Profesorul de la Universitatea Harvard, Abraham Zaleznik, a subliniat că liderii de afaceri au mai multe în comun cu artiștii, oamenii de știință și alți profesioniști creativi decât cu managerii. Diferențele dintre manageri și lideri, a scris el, sunt la nivelul reprezentărilor lor conceptuale subconștiente ale haosului și ordinii. Managerii preferă ordinea, caută stabilitate și control, preferă să rezolve o problemă mai rapid - adesea fără a învăța pe deplin lecția pe care o predă. Liderii, pe de altă parte, sunt dispuși să tolereze haosul și lipsa de ordine și pot întârzia rezolvarea unei probleme până când aceasta este rezolvată corespunzător. Obiectivele managerilor sunt conduse mai mult de necesitate decât de dorințele lor; sunt excelenți la atenuarea conflictelor dintre angajați și chiar între departamente întregi - este important pentru ei ca ambele părți să fie mulțumite și organizația să continue să își îndeplinească cu succes funcțiile zilnice. Liderii, pe de altă parte, au o atitudine activă, foarte personală față de obiective. Ei lucrează pe termen lung, inspirând subalternii cu energia lor personală și stimulând creativitatea în munca lor. Relațiile lor cu subalternii și colegii sunt adesea foarte emoționale, iar lor spațiu de lucru- haotic.

Zaleznik crede că companiile au nevoie atât de manageri, cât și de lideri pentru a supraviețui și, cu atât mai mult, pentru a reuși. Cu toate acestea, în marile corporații americane din anii 1970, a prevalat o atmosferă care a predeterminat formarea de oameni care s-au bazat pe proceduri formale și care au susținut. Etica „Ordinului Managerilor” încurajează responsabilitatea colectivăși dorința de a evita riscul – și adesea interferează cu dezvoltarea liderilor. Cum se poate dezvolta un spirit antreprenorial într-un mediu foarte formalizat și în absența unei abordări personale? În marile organizații birocratice, mentoratul nu este, de asemenea, binevenit și este, de asemenea, foarte important pentru dezvoltarea calităților de conducere.

Timpul a arătat cât de drept a avut Zaleznik. Companiile de astăzi au nevoie din ce în ce mai mult de flexibilitate și capacitatea de a inova, așa că trebuie să încurajeze și să-i hrănească pe lideri. Doar companiile care dezvoltă atât calități de conducere, cât și calități manageriale în același timp se adaptează cu ușurință unui mediu în schimbare. Aceasta, la rândul său, necesită o abordare nouă, mai puțin formală și ierarhică a structurii organizaționale.

LEADERSHIP LA TOATE NIVELELE ORGANIZAȚIEI

Problema dezvoltării leadership-ului într-o corporație - sau mai bine zis, în orice organizație - nu se limitează la dezvoltarea unor indivizi selectați. Liderii remarcabili care pot conduce o întreagă organizație sunt rari, iar experiența multor companii arată că, în cele din urmă, succesul este determinat de amploarea și profunzimea leadershipului în organizație și de potențialul său de conducere în ansamblu.

După cum se menționează în articolul „Nu numai la vârf”, scris pentru McKinsey Bulletin de experți de la Wharton Business School, abilități de conducere poate apărea la orice nivel al organizaţiei. Deși o parte semnificativă a literaturii de specialitate este consacrată analizei mecanismelor de numire a persoanelor remarcabile, în timpuri recente Se acordă o atenție din ce în ce mai mare dezvoltării calităților de conducere la managerii medii și inferiori, deoarece companiile înțeleg că succesul depinde într-adevăr de potențialul de leadership în sensul cel mai larg. La urma urmei, a forma propriul punct viziune, sugerează îmbunătățiri, implică pe alții în muncă și realizează punerea în aplicare a planului poate și ar trebui nu numai managerii de top, ci și angajații obișnuiți.

Iată câteva exemple în care un potențial larg de conducere determină succesul unei anumite întreprinderi sau funcționarea companiei în ansamblu.

Pentru a rămâne competitive la nivel global, marile companii siderurgice trebuie să se îmbunătățească continuu activitati de productie. Experiența noastră arată că calitatea acestor îmbunătățiri depinde de inițiativa angajaților obișnuiți care își cunosc bine zona îngustă și găsesc chiar și mici oportunități de îmbunătățire, nu mai puțin decât din mai multe schimbari majore efectuate de angajati superiori. În multe companii industriale rusești există un potențial enorm de îmbunătățire a eficienței operaționale și, datorită calităților de conducere ale angajaților de nivel mediu și inferior, propunerile de „raționalizare” pot fi implementate eficient.

Construirea unui sistem de vânzări în societate financiară necesită calități de conducere din partea angajaților de nivel inferior, cum ar fi agenții de asigurări. Succesul fiecărei tranzacții individuale și imaginea de ansamblu a companiei pe piață depind de ingeniozitatea, atitudinea responsabilă și interesată a acestora față de afaceri.

Mulți organizatii profesionale- legal sau firme de consultanta- nu există o structură formală rigidă și, prin urmare, nici o ierarhie și, prin urmare, sunt dependente în special de calitățile de conducere și inițiativa tuturor angajaților în procesul de învățare continuă și dezvoltare a noilor abordări creative.

LEADERSHIP: INDIRECT SAU BENEFICIAR

Pentru mulți antreprenori ruși ai primului val, problema dezvoltării calităților de conducere pare exagerată. În opinia lor, conducerea este un dar dat unei persoane de la natură și fie el este, fie nu este și nu va fi niciodată. Cu toate acestea, ei pot ridica cel puțin trei obiecții. În primul rând, companiile occidentale au dezvoltat și educat cu succes lideri de zeci de ani. În al doilea rând, nimeni nu se naște lider. Există oameni cu astfel de înclinații, dar pentru a deveni lideri adevărați, trebuie să-și dezvolte potențialul, iar acest lucru nu se poate face fără cunoștințe și abilități speciale. Și în al treilea rând: dacă te uiți la biografia antreprenorilor ruși de succes, va deveni clar că mulți dintre ei au trecut printr-o anumită școală de conducere în Komsomol sau munca de partid.

Recunoscând însăși posibilitatea de a dezvolta leadership într-o companie, trebuie să înțelegeți ce calități de leadership trebuie dezvoltate, cum să reconstruiți sistemul de dezvoltare a personalului, cultura companiei în ansamblu, pentru a identifica viitorii lideri în timp, educați-i, promovați-i și mențineți-i în companie. Unele dintre cele mai de succes companii internationale sunt faimoși nu numai pentru marii lor lideri, ci și pentru capacitatea de a dezvolta oameni la toate nivelurile organizației și de a-i transforma în lideri. Jack Welch, șeful deja menționat al General Electric, a înțeles că doar așa se poate asigura managementul eficient al unei companii uriașe. Ca rezultat, General Electric a dezvoltat o cultură distinctă de leadership, concentrată pe dezvoltarea și promovarea angajaților talentați.

Desigur, în diferite etape ale unei cariere, de la oameni sunt necesare diferite calități de conducere. În partea de jos - conducerea implică capacitatea și dorința de a-și asuma responsabilitatea, atitudinea față de munca atribuită ca fiind proprie. propria afacere disponibilitatea de a depăși sfera sarcinii. Pe măsură ce mergi „în sus”, cerințele se schimbă: odată cu creșterea nivelului de responsabilitate, capacitatea de a dezvolta calitățile necesare la alți angajați devine o caracteristică din ce în ce mai importantă. Pe treptele superioare ale carierei, viziunea pentru viitorul companiei și capacitatea de a-i conduce pe alții devin calități decisive.

CONDIȚII RUSE PENTRU DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI

În ultimii ani, companiile rusești au acordat din ce în ce mai multă atenție îmbunătățirii eficienței activităților lor. Multe dintre cele mai evidente schimbări au fost deja făcute și, judecând după experiența evoluției companiilor din alte țări, în viitorul apropiat una dintre sarcini cheie Afacerile rusești vor fi dezvoltarea potențialului de conducere la toate nivelurile organizației. Deja acum, în multe companii, acționarii și managerii de top atrag specialiști din exterior, astfel încât aceștia nu doar să aducă cu ei cunoștințele și abilitățile lipsă, ci și să contribuie la crearea unui cultură corporatistă, restructurarea companiei și dezvoltarea leadershipului.

În același timp, la planificarea măsurilor de dezvoltare a unui potențial larg de conducere, nu se poate decât să țină cont de unele caracteristici ale mediului de afaceri rus. Considerațiile de mai jos nu pretind a fi științifice, dar se bazează pe mulți ani de observare a activităților companiilor rusești și pe compararea unor caracteristici rusești cu „cum se face în Occident”.

Chiar și o privire scurtă asupra istoriei dezvoltării afacerilor rusești este suficientă pentru a înțelege că țara are un potențial puternic de conducere - „materia primă” necesară pentru liderii în creștere. Este imposibil să nu fii uimit că spiritul antreprenorial nu a pierit în țară în deceniile economiei planificate. Timpul care a trecut de la prăbușirea URSS a arătat că există lideri de afaceri în Rusia care pot forma, dezvolta și reforma companii mari care pot concura pe piața globală.

Oamenii de afaceri ruși se disting nu numai printr-o uimitoare dorință de a câștiga și o dorință de a obține acest lucru prin orice mijloace, ci și printr-o credință mai pronunțată în forțele proprii și o dorință de a acționa decât mulți dintre colegii lor occidentali. Renunțarea, retragerea în fața dificultăților sau admiterea că „asta nu se poate face” nu este în natura oamenilor de afaceri ruși. Spre deosebire de mulți lideri de afaceri occidentali, rușii sunt adesea principalii acționari ai companiilor pe care le conduc și, prin urmare, sunt sincer interesați de inițiative de creștere a valorii afacerii, în tot felul de schimbări, îmbunătățiri și experimente.

Există, totuși, o serie de caracteristici rusești care complică dezvoltarea calităților de conducere la o gamă largă de manageri și nu pot fi ignorate atunci când se dezvoltă programe adecvate. Unele dintre aceste caracteristici sunt explicate de specificul cultural al țării, altele sunt mai degrabă de natură structurală și se datorează trecutului recent al organizațiilor și întreprinderilor rusești, iar altele sunt asociate cu tineretul afacerilor rusești. Printre caracteristici cheie se pot distinge următoarele:

• Dominația relațiilor personale asupra celor profesionale. Relațiile personale joacă un rol mult mai important în Rusia decât într-o organizație occidentală tipică. Această situație ar putea fi considerată destul de normală într-o etapă în care companiile tocmai erau în curs de formare și loialitatea era mai importantă decât profesionalismul, dar natura relațiilor personale cu factorii de decizie, și nu profesionalismul sau calitățile de conducere, rămâne cel mai important factor de a merge mai departe. în multe companii astăzi. scara carierei. In multe organizații rusești de fapt, s-a dezvoltat o ierarhie alternativă, construită pe conexiuni personale și adesea contradictorie cerințe profesionale organizatii.
• Incapacitatea de a lucra in echipa. Timp de decenii, sistemul de management sovietic s-a bazat pe o ierarhie strictă și, prin urmare, mulți lideri de afaceri ruși, în ciuda meritelor lor individuale, nu știu să lucreze în echipă și să stabilească o abordare de echipă în cadrul organizației în ansamblu. În același timp, companiile occidentale sunt din ce în ce mai conștiente de importanța creării unui mediu de echipă în care toți managerii să lucreze împreună și pe picior de egalitate, să își aducă contribuția deosebită la succes general companiilor. Munca în echipă și comunicarea orizontală sunt deosebit de importante în organizații precum cele juridice și firme de consultanta Totuși, în companiile producătoare, unele probleme pot fi rezolvate doar de echipă – mai ales cele care necesită expertiza specialiștilor din diverse domenii. De exemplu, ghidul câmp petrolier implică gestionarea unui rezervor, a unui stoc de puțuri, a infrastructurii de suprafață și un profesionist, chiar și de cea mai înaltă clasă, nu poate lua întotdeauna o decizie calificată, prin urmare, în Vest companiile petroliere există echipe interfuncționale care gestionează terenul. În Rusia, această practică prinde rădăcini încet.
• Control excesiv și repartizarea neclară a responsabilităților. Pentru multe companii rusești, problema delapidarii și corupției la diferite niveluri este încă relevantă, așa că conducerea introduce mecanisme de control total. În același timp, astfel de măsuri împiedică adesea descentralizarea și delegarea autorității necesare dezvoltării conducerii. Cele mai de succes companii internaționale, pentru a stimula dezvoltarea spiritului antreprenorial și a calităților de leadership, oferă managerilor de mijloc mai multă libertate și, în același timp, le oferă mai multă responsabilitate pentru activitatea departamentelor lor. În acest caz, sunt controlați doar parametrii cheie conveniți în prealabil. Drept urmare, multe companii au redus semnificativ numărul de niveluri din structurile lor, și-au crescut eficiența și au devenit mai receptive la schimbările externe. Companiile rusești, dimpotrivă, adesea nu au zone de responsabilitate clar definite și proceduri eficiente de luare a deciziilor, deoarece liderii lor cred că, datorită unei astfel de structuri de organizații, vor putea controla activitatea tuturor departamentelor și vor putea lupta împotriva furtului. .
• Lipsa de experiență și de cultură a dezvoltării personalului. Multe companii rusești nu au încă o viziune amplă asupra problemei dezvoltării personalului, iar managerii lor nu au cunoștințe și abilități moderne în acest domeniu. De exemplu, companiile rusești se concentrează pe modalități financiare stimularea angajaților (care sunt cu adevărat importante), dar nu acordă întotdeauna suficientă atenție altor factori de motivație, nu mai puțin eficienți – implicarea într-o viziune comună, atașamentul emoțional față de muncă sau o echipă, educație etc.

Oamenii de afaceri ruși nu au avut ocazia să acumuleze experiență semnificativă în dezvoltarea culturii corporative și dezvoltarea leadershipului corporativ - s-au confruntat cu alte sarcini. Acum, pentru a stăpâni instrumentele pentru crearea și personalizarea unui sistem pentru dezvoltarea potențialului de leadership, ei vor trebui să învețe multe, să-și reconsidere opiniile și să facă schimbări semnificative. Și cu atât mai devreme afaceri rusești recunoaște principalele bariere în calea dezvoltării leadershipului, cu atât acest proces poate începe mai devreme.

ATRIBUȚII DE CONDUCERE

În The Will to Lead, Marvin Bauer, unul dintre fondatorii McKinsey și directorul acesteia din 1950-1967, îi îndeamnă pe lideri să abandoneze structurile ierarhice și să dezvolte leadershipul, în primul rând în ei înșiși.

Sistemele ierarhice nu se potrivesc cerințe moderne- în fața concurenței în creștere, companiile trebuie să devină mai flexibile. Potrivit lui Bauer, sistemul de comandă nu poate fi pur și simplu îmbunătățit, trebuie înlocuit cu unul nou, conducerea trebuie să înlocuiască puterea absolută; firma trebuie sa fie condusa de o retea de lideri care lucreaza la toate nivelurile organizatiei.

Cea mai obișnuită definiție a unui lider este ceva de genul: o persoană care își stabilește un obiectiv și este capabil să-i atragă pe alții pentru a-l atinge. Oricine vrea să devină lider trebuie să aibă anumite calități și trăsături de caracter. Dar dacă este dificil să schimbi trăsăturile de caracter date de natură, atunci calitățile au mai multe în comun cu aptitudinile și, prin urmare, este mai ușor să le dobândești. Iată ce are de spus Marvin Bauer despre unele dintre calitățile esențiale ale unui lider adevărat.

• Onestitate. Experții în leadership consideră că onestitatea este cea mai importantă virtute a unui lider. Adevărul merită spus doar pentru că este mai ușor. După cum a învățat fostul CEO DuPont, Richard Heckert, „Dacă spui întotdeauna adevărul, nu trebuie să îți memorezi toate cuvintele.” Am observat că liderii în care aveam cea mai mare încredere erau sinceri în privința lucrurilor mărunte, ca să nu mai vorbim de lucruri mai serioase. Prin urmare, de exemplu, au verificat cu atenție chiar și acele declarații către presă care, s-ar părea, nu aveau prea multă semnificație. Onestitatea în toate lucrurile este o modalitate bună de a construi încredere în interiorul și în afara organizației.
• Reținere și ușurință. O persoană care este arogantă, arogantă și narcisistă nu poate fi un lider prin definiție. Dar nici liderul nu trebuie să fie timid. Liderii adevărați nu se gândesc la ei înșiși, ci la companie și subordonați, se comportă informal și natural și, prin urmare, formează un mediu informal în jurul lor. Puteți arăta reținere și informalitate în diferite moduri, de exemplu, nu vă faceți rost de birouri șic. Cunosc lideri companii mari care, ca toți ceilalți, stau la coadă la cantină și mănâncă la aceeași masă cu colegii.
• Abilități de ascultare. Poate că nu pare mare lucru, dar am văzut contrariul de multe ori, chiar dacă majoritatea directorilor din companiile ierarhice nu au această abilitate. La întâlnire, ei întrerup subordonații - a doua oară, acești oameni, cel mai probabil, nu vor dori să vorbească, indiferent cât de importantă ar fi problema. Astfel de lideri sunt atât de prost să asculte încât se transformă în lideri în ochii subordonaților lor, pur și simplu, încetând să mai vorbească și începând să asculte. Angajații percep bine astfel de metamorfoze, iar șefii înșiși sunt uimiți de cât de important învață.
• Susceptibil. Atotputernicul șef stă la etaj și rareori coboară. Nu se ceartă cu el, nu-i pun întrebări „inutile” și încearcă să nu-l supere cu vești proaste. Deci liderul devine încrezător în sine și autosuficient, își pierde receptivitatea. Ca urmare, calitatea luării deciziilor are de suferit. Un lider receptiv este mai bine informat și are relații mai productive cu colegii și subordonații. Nu spune niciodată „nu” imediat, ci își lasă timp să se gândească și, oricare ar fi decizia lui, nu uită să informeze pe cei preocupați despre asta.
• Capacitatea de a ajunge în poziția altuia. Pentru a-i convinge pe alții, trebuie să știi ce cred ei. Desigur, angajații nu vor fi sinceri cu șeful tot timpul, dar acesta își poate dezvolta capacitatea de a simți ceea ce li se întâmplă. Odată, un coleg m-a convins să trec de la comandă la persuasiune în comunicarea cu subalternii. Am înțeles că mi-ar fi mai ușor să conving o persoană dacă aș ști despre sentimentele și experiențele lui. A trebuit să arunc o privire proaspătă asupra colegilor mei, să mă bazez pe perspicacitate, intuiție, empatie, pentru a intra în poziția lor. Până la urmă, am învățat să o fac destul de tolerabil și cred că orice lider o poate face. Trebuie doar să dai dovadă de tact, sensibilitate și să fii atent în expresii. Nu cred că am spus ceva nou, deși lucruri atât de simple sunt adesea uitate.
• Inițiativă. Această calitate cea mai importantă a oricărui lider este ușor de dezvoltat în sine. Doar nu pierde timpul: gândește-te, evaluează cu sobru situația și începe să acționezi. Se știe că sistemele ierarhice înăbușează inițiativa, mai ales la nivelurile sale inferioare. Dar dacă compania este condusă de lideri, aceștia nu vor rata noi oportunități și le vor realiza. Alături de manageri, aici pot lua inițiativa și angajații obișnuiți. Și de asta depinde competitivitatea companiei. Capacitatea de a motiva. Astăzi, motivația se reduce prea des la stimulente monetare de comandă și control sau promisiuni de promovare. Însă în companiile bazate pe leadership, oamenii sunt mult mai motivați de rezultatele muncii lor, de sentimentul că contribuie la dezvoltarea companiei, că sunt apreciați și respectați corespunzător. În plus, în astfel de companii, angajații înșiși sunt adesea interesați de îmbunătățire rezultate financiare companiilor, astfel încât stimulentele financiare funcționează mai bine.

DEZVOLTAREA LEADERSHIPULUI ÎN COMPANIILE RUSE

Ce trebuie făcut pentru a dezvolta potențialul de leadership în firma ruseasca? Identificarea problemelor care împiedică acest lucru este doar primul pas în direcția corectă. Companiile trebuie să creeze condiții pentru dezvoltarea potențialului de conducere la toate nivelurile organizației și să contribuie la această dezvoltare în toate modurile posibile.

Una dintre cele mai importante condiții este descentralizarea și delegarea puterilor, respingerea metodelor tradiționale rusești de creștere a responsabilității angajaților, precum controlul ierarhic, în favoarea unei atitudini antreprenoriale față de muncă. Experiența arată că repartizarea puterilor și responsabilităților are un puternic efect motivant asupra angajaților și crește eficiența muncii acestora. Nu este o coincidență că majoritatea marilor corporații occidentale de succes sunt construite pe principiile descentralizării și stimulării antreprenoriale: au realizat că ierarhia birocratică este incompatibilă cu dezvoltarea potențialului de conducere.

Al doilea condiție cerută- Un pariu pe dezvoltarea angajaților cheie și, prin urmare, potențial de leadership, la toate nivelurile companiei. Cercetările McKinsey arată că rentabilitatea totală a acționarilor companiilor care sunt lideri în dezvoltarea forței de muncă este cu aproape 20% mai mare decât media industriei. Un astfel de rezultat, desigur, se explică nu numai prin succesul în dezvoltarea oamenilor, dar importanța acestui factor nu poate fi subestimată. Prin urmare, este foarte important să construim un sistem cuprinzător care să stimuleze dezvoltarea potențialului de conducere în organizație. De fapt, multe elemente ale unui astfel de sistem sunt destul de evidente și „mecaniste”, ceea ce, totuși, nu le scade importanța. Aceasta include formarea practică continuă pentru toți liderii de azi și de mâine și implicarea liderilor de la toate nivelurile organizației în recrutarea, evaluarea și promovarea în carieră a angajaților, și nu numai a unităților funcționale ale acestora. Toate acestea nu numai că măresc eficiența muncii, dar îi ajută și pe angajați să înțeleagă mai bine cele mai apreciate calități și abilități de conducere din companie și să încerce să le dezvolte în sine.

În al treilea rând, dezvoltarea potențialului uman și educarea viitorilor lideri ar trebui să fie o sarcină de o importanță capitală pentru prima persoană a companiei. Liderii celor mai de succes companii dedică o parte semnificativă din timpul lor (precum și resursele companiei) dezvoltării angajaților la toate nivelurile organizației. „Consider dezvoltarea potențialului nostru uman ca fiind sarcina mea principală, așa că percep fiecare conversație, fiecare întâlnire ca pe o oportunitate de a vorbi despre oameni. Acesta este modul în care gestionăm GE”, a spus Jack Welch. În companiile cele mai de succes, managerii de top participă adesea la numiri chiar și în cele mai obișnuite poziții, pe care managerii de top ai companiilor mai puțin de succes nu le onorează cu atenția lor.

În sfârșit, managerii de top ar trebui să încerce să lucreze mai mult pe ei înșiși, să-și dezvolte abilitățile de conducere, de exemplu, aplicând diferite stiluri de management în funcție de situație. Este important să ne amintim că stilul de management și comportamentul primei persoane, de regulă, sunt reproduse în companie - copiate de subordonații direcți și apoi repetate la toate nivelurile organizației. Demonstrând deschidere și reținere, arătând că apreciază inițiativa și responsabilitatea, liderul evocă un răspuns din partea echipei. Am fost martorii unui „incident” rar: un muncitor nu s-a temut să-i spună primei persoane a companiei, care inspecta noul sistem de control din magazin, despre modul în care a „ocolit” acest sistem. Înainte de aceasta, managerul credea că sistemul funcționează eficient, în plus, le acorda muncitorilor un bonus pentru munca excelentă. Cât de mare trebuie să fie încrederea unui angajat obișnuit în șeful companiei pentru a ieși cu o asemenea recunoaștere! Un astfel de comportament este în mare măsură meritul liderului. Arătându-se a fi o persoană deschisă și receptivă, a creat o atmosferă de încredere în companie, astfel încât oamenii să nu le fie frică să vorbească despre eșecuri, a reușit să implice angajații în rezolvarea problemelor grave de producție, îmbunătățirea operațiunilor și, astfel, i-a făcut. lideri.

Oamenii de afaceri ruși trebuie să-și descentralizeze companiile, să delege autoritatea liderilor de la toate nivelurile organizației și să se concentreze pe construirea unui sistem de dezvoltare și a potențialului de conducere. Prin urmare întreprinderi rusești vor fi capabili să depășească barierele culturale din calea dezvoltării leadershipului și să reducă decalajul care îi separă de cele mai competitive companii din lume.

Note de subsol

Pentru mai multe despre diferitele stiluri de leadership, consultați articolul „Multe fețe ale leadershipului” din acest număr al McKinsey Review.