Cu un sistem de evaluare corporativă a angajaților Philips se ciocnesc în etapa de selecție - înainte de a deveni membrii personalului. Ce calități ar trebui să aibă o persoană pentru a avea succes într-o companie?

Este important pentru noi să nu fie indiferent la ceea ce face și cu cine lucrează și, de asemenea, să îndeplinească cerințele corporative:

• capabil să lucreze în echipă pentru a obține rezultate maxime;
• străduindu-te mereu să faci mai mult decât înainte;
• și-a asumat responsabilitatea procesului și a rezultatului.

Când căutăm și selectăm candidații, acordăm mai multă atenție potrivirii valorile persoană și companie, decât pe „respectarea deplină” a candidatului cu cerințele profesionale.

Atunci când selectăm candidați pentru toate posturile, aplicăm o singură abordare: realizăm interviuri pe mai multe niveluri. Prin urmare, în procesul de evaluare a candidaților interni sunt implicați nu doar managerii de HR și supervizorul imediat, ci și viitorii colegi, manageri funcționali sau șefi de departamente conexe. Astfel, „scanăm” candidatul din diferite unghiuri, în urma căreia obținem o evaluare conform metodei „360°”. Decizia de angajare se ia întotdeauna colectiv, pentru că pentru noi sunt importante opiniile atât ale echipelor, cât și ale principalilor „jucători”. Practica arată că după un astfel de interviu, adaptarea candidatului este mult mai rapidă, pentru că în momentul plecării la muncă, el înțelege mai bine „regulile jocului” și găsește sprijin de la colegi (la urma urmei, ei l-au ales).

În compania noastră, procesul evaluare anuală (principală). personalul are loc iarna - din decembrie până în februarie. Metodologia corporativă, metodele și criteriile de evaluare etc. sunt adoptate la nivel global, astfel încât aceleași instrumente sunt utilizate în toate țările (inclusiv Ucraina).

Sistem de notare în Philips complet automatizat - în toate țările de prezență există un singur sistem electronic (orez. unu) special conceput pentru noi. Toate aprecierile sunt consemnate în dosarul personal al angajatului; informatiile din acest sistem pot fi folosite si in alte programe interne (ex. training si dezvoltare). Toate bazele de date și serviciile necesare se află pe site-ul intern al companiei. Fiecare angajat are acces personal la sistem, unde poate efectua procedurile necesare și (dacă este necesar) să-și vizualizeze toate rezultatele, începând de la prima evaluare.

Orez. 1. Pagina principală a sistemului automat de punctare

Procesul anual de evaluare constă în mai multe etape:

1. Stima de sine. Credem că o persoană este „fierarul” propriei cariere, așa că evaluarea anuală începe cu o autoevaluare. Fiecare dintre angajații noștri:

• analizează în mod independent tot ce a făcut în perioada anterioară;
• evaluează rezultatele obținute, comparându-le cu obiectivele care au fost stabilite.

Există trei fișe principale de evaluare disponibile în programul de evaluare:

• Prima frunză- evaluarea anului trecut. Aici angajatul descrie rezultatele pentru perioada trecută: obiectivele stabilite și munca depusă.
• A doua foaie- evaluarea perioadei viitoare. Aici angajatul descrie ce va face și își definește obiectivele. Dacă este necesar, managerul poate ajusta obiectivele stabilite, dar totuși principalul lucru în procesul de evaluare este să încurajeze persoana să înțeleagă și să accepte rolul său în companie.
• A treia foaie- evaluarea perspectivelor (dezvoltarea în continuare a competențelor și a carierei). Aici, mult depinde de inițiativa și activitatea angajatului însuși: acesta are dreptul să aleagă pentru el însuși pregătirile necesare, opinia sa este luată în considerare la întocmirea planurilor de formare și dezvoltare. În același timp, HR-urile nu garantează 100% că firma va confirma toate solicitările fiecărui angajat. Decizia de a efectua anumite training-uri depinde în primul rând de nevoile afacerii în dezvoltarea anumitor competențe ale acestui angajat.

Pe lângă completarea fișelor de evaluare, angajații au posibilitatea de a-și confirma disponibilitatea pentru dezvoltarea carierei în alte birouri: la nivel global, regional sau local. Acest lucru ajută managementul să găsească oameni pentru programe internaționale. „Ținem constant degetul pe puls” - monitorizăm oportunitățile de carieră care apar pentru angajații atât în ​​Ucraina, cât și în alte birouri Philips. Sarcina noastră este să luăm în considerare talentul în timp, să-l hrănim, să-l susținem și să îi oferim oportunitatea de a se dezvolta în continuare. Evaluarea joacă un rol cheie în confirmarea rezultatelor obținute de fiecare angajat și în planificarea avansării ulterioare în carieră.

2. Evaluarea liderilor. Mulți dintre angajații noștri în cadrul funcției lor, au nu doar un supervizor direct, căruia îi raportează „vertical”, ci și unul „funcțional” - în cadrul specializării/liniei lor de activitate. De exemplu, ca director de resurse umane Philipsîn Ucraina mă depun la:

• direct către CEO Philipsîn Ucraina;
• funcţional - director HR Philips regiunea Rusia, Ucraina, Belarus și Asia Centrală, care se află la Moscova.

Ambii manageri văd rezultatele autoevaluării angajatului în program, după care evaluează performanța individuală a subordonatului și, de asemenea, adaugă comentarii, notând:

• cum, în opinia lor, a reușit să-și atingă obiectivele;
• ce rezultate au arătat;
• ce modificări trebuie aduse obiectivelor pentru perioada viitoare;
• ce domenii de dezvoltare și programe de formare sunt convenite pentru perioada următoare;
• ce perspective sunt luate în considerare pentru promovare anul viitor.

Rezultatele evaluării sunt formalizate într-un sistem automatizat ( orez. 2).

Orez. 2. Un exemplu de rezultate ale unei evaluări a angajatului

3. „Calibrare”.În paralel cu evaluarea individuală de către manageri a fiecărui angajat, este în desfășurare un proces de „calibrare”. Caracteristica sa importantă în companie este obiectivitatea: nu numai supraveghetorii săi imediati, ci și managerii altor departamente care interacționează cu aceasta iau parte la procesul de evaluare a unei unități. În primul rând, managerii evaluează echipele departamentelor lor și apoi întreaga companie în ansamblu. Considerăm că evaluarea unui angajat este o sarcină nu numai pentru managerul său, ci pentru întreaga companie în ansamblu.

În plus, în timpul procesului de „calibrare”, managerii primesc feedback de la companie cu privire la fiecare dintre subordonații lor și pot compara, de asemenea, eficiența și calitatea muncii echipei lor cu succesul altor departamente ale companiei.

Faza de „calibrare” începe în ianuarie; pregătim în mod special managerii pentru ca până la începutul ei să înțeleagă la ce privește compania în primul rând, ce este important pentru ea. În timpul „calibrării”, toți participanții la proces trebuie să ajungă la un consens și să dezvolte o opinie comună.

Ca urmare, în fiecare dintre departamente, și apoi în companie în ansamblu, ei determină cel mai bun membru al echipei. Acești angajați devin modele pentru colegii lor. Succesul lor este răsplătit; primesc o creștere salarială (în funcție de evaluare) și/sau promovare în cadrul companiei - o poziție superioară, participare la noi proiecte:

• pe orizontală - creșterea nivelului profesional în cadrul postului ocupat;
• verticală - deplasați-vă într-o poziție care este cu un nivel mai sus.

Majoritatea noilor numiri (promoții, transferuri etc.) în companie au loc de la 1 ianuarie (după o „calibrare”) preliminară sau de la 1 aprilie - după încheierea întregului ciclu de evaluare. În plus, în unele cazuri practicăm așa-numitul creșteri întârziate. De exemplu, o nouă numire este amânată în cazurile în care un angajat are un potențial bun, dar în unele privințe încă „nu se ridică la” cerințele următorului nivel. Le oferim acestor oameni timp până în octombrie, când au ocazia să-și corecteze evaluarea (sau să confirme rezultatul anterior). Uneori, văzând potențial la un angajat, o companie îi poate oferi pe viitor o nouă poziție, chiar dacă o nouă direcție nu a fost încă deschisă.

Desigur, ca orice organizație, ne străduim să avem mai mulți specialiști cu înaltă calificare ale căror rezultate în muncă depășesc așteptările. Avem însă și angajați a căror performanță nu atinge nivelul cerut. Acest lucru se întâmplă din diverse motive, de exemplu:

• persoana a început să lucreze pentru noi recent; se poate dovedi că până la momentul evaluării anuale rezultatele acesteia nu sunt încă vizibile, așa că este dificil pentru manageri să evalueze cum se va dezvolta în viitor;
• un angajat lucrează mult timp într-un singur loc, unde, în opinia sa, a atins deja maximul - în acest caz, eficacitatea muncii sale poate avea de suferit din cauza scăderii motivației etc.

Dar, în orice caz, încercăm să 1) să identificăm în ce domeniu este necesar să „aducem” cunoștințele și abilitățile angajatului, apoi 2) să selectăm opțiuni de dezvoltare, extindere a competențelor și să îi oferim oportunități de alegere.

4. Etapa finală. Finalizarea procesului de evaluare este întâlnirea supervizorului imediat cu angajatul, unde subordonatul primește feedback de la companie și convine asupra scopurilor și obiectivelor sale pentru anul următor.

Informațiile despre rezultatele evaluării se înscriu în dosarul personal al angajatului (dosar); este la dispoziția angajatului însuși, a managerului său și a managerului de resurse umane. Nu dezvăluim rezultatele individuale, dar discutăm întotdeauna rezultatele evaluării pentru companie în ansamblu: câți angajați puternici avem, câți trebuie să „trage în sus”, câți oameni și-au îmbunătățit rezultatele față de precedentul. perioada etc.

Când vine vorba de revizuirea salariilor sau a beneficiilor, acționăm în conformitate cu politicile și procedurile noastre interne. De regulă, emoțiile negative apar la angajați dacă nu înțeleg criteriile de evaluare sau motivele luării anumitor decizii manageriale. Pentru a preveni eventualele neînțelegeri, ne străduim să facem înțeles de toată lumea motivele mutării sau promovării angajaților. Prin urmare, HR-urile și managerii Philips mereu deschis la dialog.

5. Evaluare suplimentară (intermediară). Pe lângă evaluarea principală, compania noastră efectuează o însumare intermediară a lucrărilor - la jumătatea anului (în mijlocul anului), din iunie până în august. Anterior, acest tip de evaluare era folosit doar pentru acei angajați care, conform rezultatelor evaluării principale, au primit un scor sub medie, dar din 2012, managerii companiei au decis să introducă o evaluare suplimentară la nivel global - pentru toți categorii de angajati.

De ce este acest proces atât de important pentru noi? Situația pe piață și, în consecință, în companie se schimbă dinamic, așa că obiectivele ar trebui ajustate prompt. O evaluare intermediară ajută un angajat să înțeleagă: ce trebuie să îmbunătățească activitățile sale și ce sarcini (stabilite în ianuarie-februarie) pot fi modificate sau suspendate. Trebuie menționat că evaluarea suplimentară este mai degrabă o discuție comună a obiectivelor stabilite la începutul anului și a progresului realizat până la jumătatea anului. Datorită datelor primite, ne „ținem la curent” în mod constant cu afacerea și, de asemenea, facem modificările necesare obiectivelor și planurilor companiei în timp util.

6. Evaluarea comportamentului. Am apelat recent la acest tip de evaluare. Acum evaluăm nu numai ce un angajat face, dar și ceva la fel de o face (interacţionează în echipă, îşi asumă responsabilitatea etc.), cât de concentrat pe rezultat, după ce valori se ghidează.

Nu există o „rețetă” unică pentru acest tip de evaluare, deoarece „cum” sunt caracteristici comportamentale specifice fiecărei funcții. Prin urmare, conformitatea comportamentului real cu principiile și standardele corporative este verificată în diverse moduri.

Uneori, un angajat are performanțe excelente la locul de muncă, dar, în același timp, „nu se încadrează” atunci când evaluează munca în echipă sau atitudinea față de noi sarcini și, ca urmare, primește o evaluare sub medie. Considerăm că acesta este un semnal important atât pentru angajat, cât și pentru noi: trebuie să lucrezi pe tine însuți, mai mult, la dezvoltarea calităților personale (inovație, lucru în echipă, orientat spre rezultat, orientat către client etc.).

Chiar și cu un sistem de evaluare atât de complex - format din mai multe etape, care implică fiecare angajat - administrarea lui nu ne creează dificultăți deosebite. În primul rând, pentru că toate etapele sunt atent gândite și organizate, toate metodele sunt verificate și bine depanate. Singura dificultate pentru HR este respectarea termenelor limită. În ciuda faptului că procesul de evaluare durează trei luni, trebuie să monitorizăm constant că toate procedurile sunt efectuate în timp util și sistematic, că toată lumea are suficient timp pentru a se pregăti și a oferi feedback de calitate.

În calitate de HR, mă bucur foarte mult că compania are un sistem de evaluare corporativă, iar ceea ce este deosebit de important este o evaluare „live”. Angajații companiei noastre trec printr-o procedură atât de complexă nu „pentru spectacol”, nu pentru că „este necesar”, ci pentru că aceasta este o etapă necesară în dezvoltarea atât a lor, cât și a companiei în ansamblu.

Aș dori în special să remarc faptul că sistemul nostru de evaluare nu are ca scop creșterea „competitivității interne”; nu ne comparăm cu sucursalele și reprezentanțele Philipsîn alte ţări sau de către alte companii. Nu ne străduim să fim mai buni decât oricine, scopul nostru este să fim mai buni decât suntem!

Sarcina principală pe care sistemul de evaluare corporativă ne ajută să o rezolvăm cu succes este dezvoltarea talentelor, deoarece ne străduim să ne asigurăm că fiecare dintre specialiștii noștri poate spune în mod rezonabil și mândru despre ei înșiși: „Sunt angajat profesionist companie profesională Philips!»

Articol furnizat portalului nostru
redactorii revistei

Conţinut

Introducere 4

1. Partea teoretică 5

1.1 Selectarea și plasarea personalului ca element al politicii de personal. 5

1.2.1 Structura sistemului de evaluare 7

1.2.2 Metode de evaluare a personalului 9

1.2.3 Principalele criterii de evaluare 13

1.3 Evaluarea personalului firme de consultanta 14

1.3.1 Pașii 14

1.3.2 Eficacitatea evaluării personalului 16

1.4 Greșeli comune companii în timpul evaluării personalului 17

1.4.1 Erori terminologice. 17

1.4.2 Erori semantice. optsprezece

1.4.3 Erori instrumentale. 20

1.4.4 Erori de legitimitate. 22

1.4.5 Erori tehnologice. 23

^ 1.5 Principii de bază și metode de selecție eficientă a personalului. 25

2. Evaluarea personalului la angajarea la ZSMK OJSC 31

2.1.1 Determinarea posturilor vacante pentru manageri, specialiști, angajați și lucrători. 32

2.1.2 Selectarea candidaților. 33

2.1.3 Luarea unei decizii de angajare. 38

2.1.4 Examen medical. 39

Concluzia 41

Referințe 43

Introducere

Subiectul studiului este evaluarea personalului în selecția și plasarea personalului.

Scopul acestei lucrări este de a analiza unul dintre cele mai importante elemente ale politicii de personal - evaluarea personalului în cursul recrutării - și de a crea cel mai eficient model de recrutare.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie de sarcini specifice:

• 
  determinați valoarea evaluării personalului în selecția pentru muncă în sistemul politicii de personal al întreprinderii;
• 
  analizează modelele de evaluare a personalului propuse de diferiți autori, prezintă o schemă generalizată bazată pe principiile și metodele de bază de selecție a personalului;
• 
  ia în considerare procedura de angajare existentă în prezent la ZSMK OJSC, evaluează aspectele pozitive și negative ale fiecărei „etape” din sistemul de selecție a personalului;
• 
  pentru a fundamenta eficacitatea metodei de testare psihofiziologică în angajarea şi plasarea personalului.

1. 
   Partea teoretică
   1. 
      Selectarea și plasarea personalului ca element al politicii de personal.

Decizia de a angaja sau de a trece pe o altă funcție, potrivit experților, este nu doar un eveniment semnificativ, ci și unul care are consecințe de amploare.

Managerii, potrivit unui specialist in domeniul managementului personalului M.I.Magura, iau in considerare bine banii cheltuiti pe cautarea si selectia personalului, incercand sa realizeze economii maxime. În același timp, ei uită să calculeze pierderile pe care le poate suferi întreprinderea în cazul selecției necalificate, și anume: dacă organizația nu găsește un candidat potrivit sau este angajată o persoană nepotrivită.

Ca urmare a căutării și selecției personalului, întreprinderea poate suferi pierderi financiare. Pierderile financiare directe datorate erorilor de selecție includ următoarele:

1. 
   costurile asociate procedurii de angajare și concediere a angajaților. Acestea pot include plata indemnizației de concediere sau compensații în cazul în care angajații contestă concedierea lor în instanță;
2. 
   costurile legate de instruire, transfer de personal neadecvat;
3. 
   daune asociate cu pierderea producției din cauza timpului de inactivitate a unui loc vacant în așteptarea angajării unui angajat;
4. 
   pierderi ale productivității muncii în perioada anterioară concedierii sau în perioada de adaptare la locul de muncă;
5. 
   costuri asociate accidentărilor productive, absenteismului etc.;
6. 
   pierderi asociate activităților de producție ale personalului: productivitate scăzută, profit scăzut, calitate scăzută a produsului.

Pe lângă pierderile financiare directe, pot exista costuri indirecte din cauza erorilor de selecție.

Aceste costuri sunt greu de estimat, sunt asociate cu pierderea timpului de lucru al managerilor și specialiștilor pentru a participa la procesul de selectare a candidaților și de formare a noilor angajați, care ulterior, dintr-un motiv sau altul, nu și-au putut lua un loc în organizație. .

Una dintre consecințele inevitabile ale recrutării și selecției slabe este fluctuația mare a angajaților. Costurile asociate cu fluctuația mare a angajaților nu pot fi ignorate; acestea nu sunt doar costuri directe pentru selecția personalului și adaptarea acestuia, ci și costuri indirecte, sub forma pierderii de timp pentru manageri în căutarea și recrutarea de noi angajați. Costurile indirecte sunt exprimate și în impactul pe care îl are fluctuația mare a angajaților asupra moralului, motivației și satisfacției personalului.

Prin urmare, evaluarea personaluluiîn selecția și plasarea personalului este o sarcină serioasă și responsabilă cu care se confruntă serviciile directorului general adjunct pentru resurse umane și politică socială:

• 
  Departamentul de personal;
• 
  centru de dezvoltare socială;
• 
  managementul pregătirii și recalificării personalului, precum și a lucrului coordonat cu instituțiile medicale.

De fapt, evaluarea în timpul recrutării sau plasării personalului este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane ale unei întreprinderi.

Și este evident că calitatea produsului final, productivitatea muncii și profitul întreprinderii depind de ce angajat va fi angajat de fabrică.

1. 
   ^ Sisteme și metode de evaluare a personalului
   1. 
      Structura sistemului de evaluare

De obicei, evaluarea personalului se realizează în trei domenii:

• 
  evaluarea calificării angajaților - atunci când caracteristicile standardului sunt identificate și comparate cu o anumită persoană;
• 
  analiza rezultatelor muncii - aici evaluează calitatea muncii prestate;
• 
  evaluarea unui angajat ca persoană - caracteristicile personale sunt identificate și comparate cu cele ideale pentru un anumit loc.

În primul rând, evaluarea trebuie efectuată în mod regulat.

În al doilea rând, trebuie să aibă un scop clar definit.

Și, în al treilea rând, sistemul de evaluare ar trebui să fie transparent pentru toată lumea și bazat pe criterii general înțelese.

Sistemul de evaluare a personalului in sine este o serie intreaga de actiuni si activitati care vizeaza evaluarea angajatilor si cu caracter permanent.

Acest sistem, pentru a fi eficient, ar trebui să se bazeze pe schema principală și universală pentru realizarea acestei evaluări.

Primul lucru de făcut este să identificați nevoia companiei de evaluare a personalului și, pe baza acestora, să vă formați obiective clare care vor fi urmărite la evaluarea angajaților. Printre obiectivele principale, sunt de obicei evidențiate monitorizarea climatului social din echipă, evaluarea calității muncii și gradul în care calificările unei persoane se potrivesc postului.

Al doilea pas este determinarea subiectului evaluării, adică pe cine să evalueze. În funcție de obiective, se determină publicul țintă, informațiile despre care întreprinderea are nevoie în primul rând.

Aceasta este urmată de definirea criteriilor după care se va realiza evaluarea.

Acest lucru necesită profesioniști din industrie care pot identifica cele mai potrivite caracteristici pentru fiecare poziție specifică.

După selectarea criteriilor, este necesară selectarea metodei de evaluare. Alegerea metodei în sine se realizează și în funcție de anumite criterii, inclusiv respectarea obiectivelor stabilite la început, gradul de cost al uneia sau alteia metode adecvate, obiectivitatea, care se exprimă cel mai bine în caracteristicile cantitative, înțelegerea pentru cei care sunt evaluate, și relevanța, adică rezultatele ar trebui într-adevăr să fie necesare.

Următoarea etapă a sistemului de evaluare a personalului este numită etapa pregătitoare. Aici trebuie să efectuați o serie de acțiuni care vă vor ajuta la efectuarea evaluării în sine.

• 
  crearea unui cadru de reglementare intern pentru evaluare - elaborarea prevederilor, reglementărilor;
• 
  instruirea acelui personal care va efectua direct evaluarea;
• 
  informarea personalului despre evaluarea viitoare și aspectele pozitive ale acesteia.

Toate informațiile culese din evaluare ar trebui apoi revizuite pentru relevanța și calitatea sistemului în sine.

Etapa finală în implementarea sistemului de evaluare este acțiunea - adoptarea deciziilor manageriale în raport cu acele persoane care au fost evaluate - promovare, retrogradare, pregătire.

1. 
   ^ Metode de evaluare a personalului

După orientarea lor, ele sunt clasificate în trei grupe principale: calitative, cantitative și combinate.

Metodele calitative sunt metode care determină angajații fără utilizarea indicatorilor cantitativi. Ele sunt numite și metode descriptive.

• 
  metoda matricială - cea mai comună metodă, presupune compararea calităților unei anumite persoane cu caracteristici ideale pentru postul ocupat;
• 
  metoda sistemului de caracteristici arbitrare - conducerea sau serviciul de personal evidențiază pur și simplu cele mai strălucitoare realizări și cele mai grave greșeli în munca unei persoane, iar compararea acestora trage concluzii;
• 
  evaluarea îndeplinirii sarcinilor - o metodă elementară atunci când se evaluează munca unui angajat în ansamblu;
• 
  metoda „360 de grade” - presupune evaluarea angajatului din toate părțile - manageri, colegi, subordonați, clienți și autoevaluare;
• 
  discuție de grup - o metodă descriptivă - care prevede o discuție a angajatului cu managerii săi sau experți din industrie despre rezultatele muncii și perspectivele sale.

• 
  testarea este o evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite;
• 
  metoda sumei estimărilor. Fiecare caracteristică a unei persoane este evaluată la o anumită scară, iar apoi media este comparată cu idealul;
• 
  un sistem de grupare în care toți angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri – de la cei care lucrează perfect până la cei a căror muncă este nesatisfăcătoare în comparație cu restul;

• 
  metoda rangului - mai mulți manageri clasifică angajații, apoi toate evaluările sunt comparate și, de obicei, cele mai mici sunt reduse;
• 
  metoda de punctare - pentru fiecare realizare, personalul primește un număr prestabilit de puncte, care se însumează la sfârșitul perioadei;
• 
  notare gratuită - fiecare calitate a unui angajat este evaluată de experți pentru un anumit număr de puncte, care sunt însumate și este afișat ratingul general.

Prin urmare, nu este de mirare că în timpuri recente Din ce în ce mai mult, se utilizează o metodă universală integrată - metoda centrelor de evaluare, care a absorbit elemente ale multor metode, pentru a realiza cea mai obiectivă analiză a personalului.

Această metodă are până la 25 de criterii după care o persoană este evaluată:

1. 
   capacitatea de a studia (abilități mentale generale);
2. 
   capacitatea de a face generalizări orale (cât de bine poate o persoană să facă o prezentare orală în fața unui grup mic pe o temă cunoscută);
3. 
   capacitatea de a face generalizări scrise (cât de bine poate un angajat să scrie o notă pe o temă cunoscută);
4. 
   contact (în ce măsură? această persoană trezește simpatie);
5. 
   percepția asupra opiniei sociale de prag (cât de ușor percepe o persoană remarcile minore cu privire la comportamentul său);
6. 
   creativitate (care este probabilitatea ca o persoană să fie capabilă să rezolve o problemă managerială într-un mod nou, diferit);
7. 
   autoevaluare (cât de realistă este ideea unei persoane despre relația dintre meritele și îndatoririle sale, cât de profundă este înțelegerea motivelor propriului său comportament);
8. 
   sarcină socială (atitudine față de probleme rasiale, etnice, socio-economice, educaționale și alte aspecte similare);
9. 
   flexibilitatea comportamentului (cât de ușor o persoană, în caz de constrângere, își schimbă comportamentul sau îl modifică pentru a-și atinge scopul);
10. 
    nevoia de aprobare din partea unei persoane superioare (grad de dependență emoțională de management);
11. 
    nevoia de aprobare din partea persoanelor egale social (gradul de dependență emoțională de opinia echipei);
12. 
    standarde interne de lucru (cât de înaltă este calitatea cu care angajatul dorește să „efectueze orice muncă, față de una inferioară, dar destul de acceptabilă);
13. 
    nevoia de promovare (ținând cont de dorința de promovare semnificativă pe scara carierei și de intervalul de timp în care o persoană speră să efectueze această promovare, în comparație cu colegii care ocupă o poziție egală cu ea);
14. 
    nevoia de fiabilitate a postului (în ce măsură angajatul dorește să i se asigure muncă);
15. 
    flexibilitate în atingerea scopului (obiectivele vieții, corespondența acestora cu oportunitățile și condițiile reale);
16. 
    primatul muncii (în ce măsură satisfacția primită de la muncă este mai mare decât satisfacția din alte domenii de activitate Viata de zi cu zi);
17. 
    un sistem de evidențiere a aspectelor pozitive ale activităților companiei (capacitatea de a evidenția aspectele pozitive ale activităților companiei în raport cu personalul: serviciu, atitudine prietenoasă, corectitudinea poziției luate în raport cu câștigurile);
18. 
    realitatea sperantelor (in ce masura sperantele privind munca in companie coincid cu realitatea);
19. 
    toleranță la incertitudine și condiții de muncă nestandardizate;
20. 
    capacitatea de a lucra o perioadă lungă de timp fără o remunerație suficientă cu perspectiva de a primi o recompensă mai târziu;
21. 
    rezistența la stres (în ce măsură intensitatea muncii coincide cu starea psihologică normală);
22. 
    o varietate de interese (diverse domenii de activitate și hobby-uri - precum politică, muzică, artă, sport);
23. 
    energie (cât timp poate rezista un angajat la un nivel ridicat de stres);
24. 
    organizare și capacitatea de planificare adecvată a carierei;
25. 
    disponibilitatea de a lua decizii și capacitatea de a le justifica.

1. 
   Principalele criterii de evaluare

La evaluarea performanței, performanța obținută a unei anumite persoane este comparată cu performanța planificată pentru o anumită perioadă de muncă. Pentru a face acest lucru, sarcinile clar măsurabile sunt stabilite înainte de începerea perioadei de raportare. Eficacitatea muncii este exprimată în indicatori specifici: volumul vânzărilor, numărul de proiecte finalizate, valoarea profitului, numărul de tranzacții.

Atunci când se evaluează competența unui angajat, sunt evaluate cunoștințele și capacitatea acestuia de a le aplica în practică, calitățile personale și comportamentul.

Una dintre cele mai eficiente metode ale unei astfel de evaluări este soluționarea problemelor situaționale, ținând cont de postul ocupat de angajat sau pentru care aplică.

Aceste sarcini sunt de două tipuri - descriptive și practice și diferă prin natura acțiunilor în rezolvarea unei probleme specifice.

1. 
   ^ Evaluarea personalului de catre firme de consultanta
   1. 
      Etape

Atunci când alegeți un furnizor, se acordă atenție mai multor factori:

• 
  experiența și specializarea companiei furnizor, disponibilitatea feedback-ului de la alți clienți cu privire la evaluarea personalului;
• 
  cunoașterea de către specialiștii companiei a diferitelor metode de evaluare a personalului, avantajele și dezavantajele acestora, capacitatea de a formula rezultatele evaluării;
• 
  dorința furnizorului de a vă clarifica nevoia, solicitarea, clarificarea rezultatelor evaluării pe care doriți să o primiți în final.

Odată ce obiectivele evaluării sunt clare, este important să se decidă cum să se efectueze evaluarea. Metodele de selecție sunt împărțite în evaluare personală (cu participarea experților care vor comunica direct cu angajații și apoi vor trage concluzii despre aceștia) și absent, automatizat (în timpul căreia angajații completează teste)

Cel mai comun tip de evaluare personală este metoda centrului de evaluare. Baza acestei teste este comunicarea dintre persoana testată și examinatorul său. Testarea poate rezolva două sarcini principale: evaluarea adecvare profesionalăși evaluarea calităților personale și de afaceri.

Evaluarea aptitudinii profesionale (nivel de pregătire teoretică, experiență în muncă, capacitatea de a găsi o soluție în situații dificile legate de direcția întreprinderii). Testarea cunoștințelor teoretice are loc în formă scrisă sau electronică. În continuare, examinatorul efectuează un interviu personal: sunt luate în considerare exemple de situații pe care le poate întâlni un candidat sau angajat în munca sa. El trebuie să ofere soluția problemei pe care o consideră cea mai corectă.

Evaluarea calităților personale și de afaceri (management, calități de conducere, echilibru, bunăvoință, responsabilitate, perseverență, orientare către client, sociabilitate, adaptabilitate, loialitate față de companie, înclinație spre învățare, dorință de a face carieră, interes material, diligență etc.) . Include participarea la jocuri de rol: simularea situațiilor; teste de „gradații de preferințe” – luarea deciziilor în timpul discuției; interviu individual.

Avantajele acestui tip de evaluare sunt un procent mai mare de fiabilitate (80–85%), o analiză completă a calităților profesionale și personale-de afaceri (inclusiv un portret psihologic al unei persoane), o predicție a rezultatelor etc. Dezavantajele includ durata procedurii (de la 5 la 9 ore) și costul ridicat (de la 1000 de dolari SUA).

Evaluare automată

Al doilea tip de evaluare este automatizat. O astfel de evaluare se realizează numai cu ajutorul unor teste în formă electronică sau scrisă, fără comunicare personală. Are ca scop evaluarea următoarelor competențe:

• 
  abilități intelectuale (capacitate de a percepe informații, de a analiza și de a găsi modalități de rezolvare a problemelor). Evaluat folosind un test de gândire verbală;
• 
  eficiență (abilitatea de a lucra rapid, precis, consecvent și capacitatea de a planifica). Evaluat folosind un test de gândire cantitativă;
• 
  minuțiozitate și atenție (o tendință de a gândi profund și de a finaliza sarcinile, ținând cont de toate detaliile și nuanțele; capacitatea de a acționa independent, fără instrucțiuni și solicitări). Evaluat folosind testul de secvență de forme;

Avantajele evaluării automate includ costuri mici de timp (de la 20 de minute), procesarea rapidă a datelor și obținerea de rezultate și costuri reduse (de la 40 la 100 de dolari). Principalul dezavantaj al testelor este „media”, fiabilitatea uneori nu depășește 55-60%.

Evaluările personale și automate pot fi utilizate împreună: la o etapă, angajații trec testele, iar apoi experții lucrează cu ei.

1. 
   ^ Eficacitatea evaluării personalului

Puteți angaja un specialist în personalul departamentului de resurse umane cu abilitățile de a efectua evaluarea personalului. Aceasta este, de asemenea, o modalitate și mai puțin costisitoare decât invitarea unui furnizor extern. Dar se recomandă să mergeți în acest sens dacă evaluarea personalului se efectuează frecvent, ciclic, acoperiri un numar mare de angajați și rezolvă multe probleme, adică un evaluator cu normă întreagă va fi mereu în afaceri.

Avantajul evaluatorilor externi față de cei interni poate fi numit imparțialitate și obiectivitate. Deși aceste două condiții sunt o axiomă, o lege nescrisă, are sens să se efectueze o evaluare a personalului doar dacă procedura este cât se poate de transparentă și obiectivă.

Companiile petrec o cantitate impresionantă de timp angajând managerii seniori și de linie, adunând " comisiilor de atestare„, angajații completează o mulțime de formulare de evaluare, alocă bugete serioase pentru crearea propriilor departamente de evaluare a personalului, crearea de proceduri de evaluare. Și toate acestea pentru rezultatul mult așteptat - informații precise și de încredere, pe baza cărora vor fi luate decizii serioase de management.

Cele mai frecvente greșeli pe care companiile le fac atunci când evaluează personalul pot fi împărțite în mai multe grupuri.

1. 
   ^ erori terminologice.

În practica mondială, s-a dezvoltat astfel încât termenul de Evaluare este folosit pentru a se referi la procedura asociată cu evaluarea angajatului însuși, a caracteristicilor, cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților, i.e. ceea ce este denumit în mod colectiv termenul „competențe”. Astfel, pare mai corect să folosim ca termen nu un singur cuvânt, ci sintagma Evaluarea competențelor, i.e. „evaluarea competențelor”. Și sintagma Centrul de evaluare (Centrul de evaluare), atât de des folosită recent, este numele unei proceduri cuprinzătoare de evaluare a competențelor angajaților, constând din diferite metode de evaluare: tipuri variate exercitii construite pe baza unor situatii de lucru si special concepute pentru utilizare in domeniul profesional al testelor si chestionarelor. Vom vorbi mai multe despre asta mai târziu.

Termenul de Evaluare este folosit pentru a se referi la o procedură care implică o evaluare a performanței unui angajat, care este una dintre componentele procedurii de management al performanței, de exemplu. managementul performantei. Evaluarea performanței (evaluarea performanței) este o însumare a muncii unui angajat pentru o anumită perioadă de timp, fără a afecta, din diverse motive, caracteristicile sale personale.

1. 
   ^ erori semantice.

În primul rând, înțelegerea competențelor pe care le are un angajat poate fi folosită pentru a-l atribui în funcția potrivită atunci când este vorba de o situație de selecție externă (luăm un angajat din exterior pentru un post în companie) sau selecție internă (facem o selecție externă). decizia de a numi un angajat existent într-un altul, de exemplu, o poziție superioară în companie). În cele din urmă, vorbim despre evaluarea potențialului de a face o anumită muncă.

În al doilea rând, prin evaluarea nivelului de competențe necesare desfășurării activităților curente ale unui angajat, putem determina în ce cunoștințe și aptitudini se confruntă cu un anumit deficit. O astfel de evaluare este necesară pentru a determina ce trebuie învățat angajatului în primul rând, astfel încât acesta să poată face față cu succes sarcinilor care i-au fost atribuite, de exemplu. Este vorba despre evaluarea nevoilor de formare.

Este destul de evident că pentru a evalua potențialul (ne asumăm înscrierea în rezerva de personal sau lucrăm în altă funcție), este necesar să folosim unelte speciale precum teste de aptitudini, chestionare de personalitate concepute profesional, interviuri de competență, exerciții de situație de lucru. Cu toate acestea, atunci când se folosesc aceleași instrumente pentru a determina nevoile de formare, aceasta duce adesea la o serie de probleme foarte grave, cum ar fi rezistența angajaților, teama și nesiguranța și scăderea motivației. De ce să fii surprins dacă adesea, în loc de obiectivele declarate de a determina nevoile de formare, companiile efectuează concedieri masive ca urmare. În plus, desigur, utilizarea metodelor speciale necesită bani și timp din partea companiei.

Utilizați metodele speciale enumerate pentru a determina necesitatea de instruire și pentru a înțelege ce anume nu este corect să predați angajații din motivele menționate mai sus. Pentru a aborda această problemă a ceea ce să învețe angajații ca parte a activităților lor curente, este necesar ca managerul să aibă un nivel suficient de abilități pentru a efectua evaluări pe măsură ce angajații își îndeplinesc sarcinile și să fie capabili să ofere feedback în timp util și obiectiv. Întrucât activitatea reală a unui angajat, dacă știi să folosești aceste informații, oferă o imagine mult mai exactă a deficitului de anumite competențe, adică. nevoi de formare relevante.

1. 
   ^ erori instrumentale.

Una dintre principalele erori instrumentale cu care trebuie să ne confruntăm este lipsa unui model de competență pentru postul sau grupul de posturi corespunzător. De fapt, în acest caz, putem vorbi despre imposibilitatea evaluării competențelor din lipsa acestora. Instrumentele de evaluare funcționează bine. Folosind chiar și metode special concepute pentru o astfel de evaluare, vom obține o descriere a manifestărilor comportamentale ale unei persoane. Deci, de exemplu, pe toate scalele care sunt prezentate într-un chestionar profesional, putem spune despre preferințele unei persoane, despre ce calități le notează în sine. Dar nu putem da un răspuns la întrebarea: este bine sau rău pentru această poziție, pentru că nu există barem, criterii cu care să putem compara rezultatul.

Următoarea greșeală, nu mai puțin frecventă, a acestui grup este inconsecvența instrumentului de evaluare cu competențele care trebuie evaluate în cadrul postului relevant. Multe companii care urmează să efectueze o evaluare a personalului se confruntă cu o propunere de a desfășura un fel de „joc de afaceri”, cu participarea oricărui număr de persoane plăcute clientului, chiar și 20 - 30, timp în care evaluarea studenților va să fie de asemenea efectuate. Urmărind obiective atât de diametral opuse precum antrenamentul și evaluarea, nu le vom rezolva pe niciuna dintre ele. Orice situație de învățare presupune inițial principiul siguranței, adică în timp ce dobândim cunoștințe și abilități, încercăm, inclusiv să învățăm din greșeli. Ar fi o prostie să pedepsești pentru greșeli într-o astfel de situație. Și cum se vor comporta „învățătorii”, știind că și ei sunt evaluați? Și dacă nu știu că sunt evaluați, atunci comportamentele normale care sunt adecvate într-o situație de învățare, cum ar fi întrebările frecvente adresate de un angajat care este interesat de dezvoltarea lor, pot fi interpretate cu ușurință într-o duzină de moduri diferite, variind de la un scor mare pentru „inițiativă” la un scor mic pe o scală „înțelegerea și rezolvarea problemelor”. De asemenea, trebuie subliniat că există o serie de competențe destul de universale pentru multe organizații, care practic nu sunt vizibile în discuțiile de grup, precum „mentorat”, „menținerea standardelor de calitate”, „organizare și planificare” etc.

A treia greșeală a acestui grup este incorectitudinea instrumentelor în sine, cu ajutorul cărora se efectuează evaluarea. De exemplu, mulți oameni folosesc situațiile de joc ca intriga pentru exerciții interactive precum jocul de rol sau discuțiile de grup, care sunt folosite perfect și cu succes ca educaționale în situații adecvate. curricula Oh. Dar, în același timp, astfel de situații de joc sunt complet nepotrivite pentru evaluarea competențelor, deoarece au o relație foarte îndepărtată cu afacerea și cu gama de sarcini imediate ale angajaților

De asemenea, se poate vorbi despre incorectitudinea folosirii multor instrumente psihomometrice populare, cum ar fi chestionarele preluate direct din surse occidentale. Un astfel de instrument precum un chestionar ar trebui adaptat la specificul țării, limbii și culturii. Doar traducerea nu este suficientă. Necesită muncă minuțioasă la standardizare, validare, recalcularea valorilor scalei, modificări ale conținutului, dacă este necesar. Mai simplu spus, este necesar să aducem astfel de instrumente la specificul mediului nostru, la condițiile afacerii noastre.

Următorul grup de erori este, de asemenea, asociat cu utilizarea chestionarelor și a instrumentelor similare. Popularitatea unor instrumente precum MMPI sau chestionarul cu 16 factori se explică, în primul rând, prin libertatea și disponibilitatea lor. Prin efectuarea unor astfel de chestionare, ca urmare, obținem informații despre caracteristicile psihologice individuale ale unei persoane, trăsăturile de personalitate. Un psiholog bun va fi capabil să interpreteze corect profilul și să răspundă la întrebarea CE fel de persoană se află în fața noastră. Dar, conform rezultatelor unor astfel de chestionare, nu avem informații despre CUM va acționa angajatul în rezolvarea problemelor directe. sarcini profesionale. Și nu putem spune, doar pe baza acestor informații despre trăsăturile de personalitate, cum va arăta angajatul competențele necesare pentru post. Putem deține astfel de informații atât cât ne place pentru propria noastră plăcere, dar nu le putem folosi pentru sarcini profesionale, de ex. pentru evaluarea competențelor.

De asemenea, este greu de imaginat cum folosind detectoare de minciuni, care sunt folosite de toate serviciile speciale ale lumii, se poate evalua o asemenea competență precum „sensibilitatea interpersonală” sau, să zicem, „lucrarea în echipă”, deoarece orice candidat are motive să-și facă griji în o situație de selecție, mai ales într-o situație de astfel de selecție, iar aceasta va da o indicație a dispozitivului.

1. 
   ^ Erori de legitimitate.

Primul. Desigur, un psiholog competent poate obține răspunsuri la multe întrebări legate de starea curenta psihicul uman (notă, nu cu nivelul de dezvoltare al competențelor). Cu toate acestea, când vine vorba de selecția unui candidat pentru un post vacant, este destul de evident că o astfel de abordare a evaluării poate fi pusă cu ușurință sub semnul întrebării nu doar de candidatul însuși (refuzat să fie angajat pe baza rezultatelor chestionarului clinic) , dar și de către instanțe. Este greu de spus dacă astfel de precedente există în rusă actuală practica judiciara. Cu toate acestea, faptul că, în realitatea noastră, candidații care au primit un refuz se adresează rar în instanță cu o plângere că au fost tratați incorect nu înseamnă că nu vor face acest lucru pe viitor. Este compania dispusă să se expună la riscuri legitime? Sa platesti penalitati?

A doua problemă legată de legitimitatea instrumentelor utilizate pentru evaluarea competențelor este legată de încălcarea pe scară largă a drepturilor de autor și a drepturilor conexe de către companiile care utilizează aceste metode. Toată lumea știe că furtul nu este bine, toată lumea știe că nu este bine să folosești bunuri furate, dar nu toată lumea știe că un candidat poate temeiuri legaleîntrebați: „Pe ce bază utilizați acest instrument? Aveți drepturile și licențele corespunzătoare, iar specialistul care efectuează testarea este instruit și certificat?” și așa mai departe. Și dacă nu primește un răspuns satisfăcător la aceste întrebări, atunci va putea contesta rezultatele evaluării în condiții complet legale, dar va trebui să răspundeți deja nu numai pentru evaluare, ci și pentru încălcarea drepturilor de autor. .

1. 
   ^ Erori tehnologice.

Dacă luăm în considerare aceste erori într-o succesiune logică, atunci este logic să menționăm mai întâi erorile comise în procesul de administrare a procedurilor de evaluare. Probabil că este inutil să vorbim despre necesitatea de a crea standardizate, adică. condiții identice pentru toți cei evaluați, deoarece doar în acest caz putem vorbi despre comparabilitatea rezultatelor.

Următoarele sunt erori legate de implementarea procedurii în sine. Aceasta este, de exemplu, lipsa unui număr suficient de observatori instruiți. Un alt grup de erori sunt erorile de observație (sărire rapidă la concluzii, judecare după impresia exterioară, urmărirea diverselor stereotipuri etc.). Există erori de prelucrare a datelor (amestecarea indicatorilor comportamentali și a competențelor în general, autoevaluare fără discuții cu alți observatori și alții). Și un alt grup de erori este legat de rezumare - acordarea de note ca atare (efectul fundalului sau „elev excelent”, efectul medierii notelor sau evitarea marginilor, efectul comparației cu sine, efectul severității sau bunăvoinței, si altii).

Impactul acestor erori asupra eficacității procedurii de evaluare a competențelor poate fi redus doar prin îmbunătățirea constantă a diferitelor abilități necesare pentru aceasta la observatori. Pentru a depăși grupul tehnologic de erori, va ajuta instruirea specializată privind organizarea și desfășurarea Centrelor de evaluare și alte proceduri de evaluare. Și acest lucru, după cum știu bine companiile, necesită atât costuri mari de timp, cât și costuri financiare destul de substanțiale. Aceste costuri vor fi justificate numai dacă societatea urmează să utilizeze evaluarea competențelor angajaților ca o procedură obișnuită. Daca evaluarea competentelor este o singura data, compania va fi mai ieftin sa invite consultanti externi, cu alegerea carora va dorim sa nu gresiti.

1. 
   ^ Principii de bază și metode de selecție eficientă a personalului.

Antreprenorul trebuie să respecte cerințele impuse acestuia de îndatoririle sale oficiale, conținutul lucrării. Evaluarea ar trebui să fie supusă nu numai capacităților potențiale ale angajatului, competenței sale profesionale, ci și implementării acestor capacități în cursul îndeplinirii sarcinilor atribuite.

Și dacă vorbim de selecție competitivă, atunci când numărul de candidați depășește numărul de posturi disponibile, atunci procesul de selecție este astfel structurat încât fiecare dintre etape îndeplinește funcția de sită, trimițând succesiv candidații care, potrivit unuia sau altuia, sunt inferioare celorlalți participanți la competiție.

Este important ca înainte ca candidații să abordeze cele mai complexe și mai lungi proceduri de selecție, printre candidați să rămână doar acei candidați care, după toate caracteristicile formale, se potrivesc complet angajatorului.

Evaluarea personalului este un tip special de activitate care utilizează o gamă întreagă de metode diferite care vizează un studiu cuprinzător al candidaților și, de regulă, are loc în mai multe etape.

După analizarea literaturii științifice disponibile destinate managerilor de resurse umane, prezentăm o schemă generală de selecție a personalului:

1. 
   definirea posturilor vacante;
2. 
   determinarea cerințelor pentru un post vacant;
3. 
   pregătirea unei cereri de recrutare muncitori necesariși, prin urmare, atragerea de candidați pentru posturile vacante;
4. 
   un interviu preliminar cu toți candidații, care oferă informații primare despre persoana respectivă;
5. 
   completarea formularului tip „Informații despre candidat”, în care indică informații de bază despre ei înșiși;
6. 
   testarea psihofiziologică, care este concepută pentru a identifica candidații cu astfel de calități nefavorabile care pot afecta negativ rezultatele muncii;
7. 
   control medical;
8. 
   luarea unei decizii finale privind angajarea candidaților care sunt cei mai potriviți pentru toți indicatorii.

Indiferent de linia pe care compania o alege atunci când selectează personalul, principalul lucru este că evaluarea personalului își va îndeplini obiectivul general (principal) numai dacă este realizată în conformitate cu anumite principii:

• 
  obiectivitate - evaluarea candidaților trebuie să fie independentă de orice opinie sau judecăți individuale;
• 
  fiabilitate - selecția trebuie să se bazeze pe criterii stabilite, să asigure acuratețea și stabilitatea rezultatelor. Rezultatele obținute în timpul selecției nu trebuie să fie aleatorii.
• 
  fiabilitate - trebuie evaluat nivelul real de competență a competențelor (cât de succes poate o persoană să facă față afacerii sale);
• 
  eficienta - promptitudinea si rapiditatea evaluarii;
• 
  publicitate - familiarizarea largă a solicitanților cu procedura și metodele de evaluare, aducând rezultatele acesteia tuturor părților interesate;
• 
  previziune - evaluarea ar trebui să furnizeze date despre ce tipuri de activități și la ce nivel poate fi capabilă o persoană;
• 
  accesibilitate - procesul de evaluare și criteriile de evaluare ar trebui să fie clare atât pentru evaluatori, cât și pentru cei evaluați înșiși;
• 
  Necesitatea și suficiența criteriilor - nu supraîncărcați evaluarea și reduceți inutil numărul de posibili solicitanți, luând ca bază criterii care nu sunt necesare sau obligatorii pentru munca de succes în post. Cu toate acestea, atunci când se selectează candidații pentru o poziție de conducere, criteriile de selecție ar trebui să fie mai stricte.

Din acest motiv, cel mai adesea o întreprindere este forțată să dezvolte un program de evaluare, inclusiv metodologia de implementare a acestuia, pe cont propriu sau să refacă recomandările standard, să folosească experiența altor întreprinderi și organizații.

1. 
   ^ Evaluarea modelului de evaluare a personalului întreprinderii

• 
  nivelul fluctuației de personal, în special în rândul noilor angajați;
• 
  ponderea salariaților care nu au depășit perioada de probă din totalul salariaților angajați;
• 
  costuri financiare pentru asigurarea procesului de căutare și selecție a personalului;
• 
  nivelul încălcărilor disciplina muncii printre noii angajați;
• 
  nivelul de căsătorie și greșelile făcute de noii angajați;
• 
  frecvența defecțiunilor echipamentelor;
• 
  eficiența utilizării materialele necesare, accesorii;
• 
  nivelul accidentelor de muncă în rândul noilor angajați;
• 
  numărul de reclamații de la clienți, consumatori, furnizori din vina noilor angajați.

1. 
   Eroare de tendință centrală apare atunci când majoritatea candidaților sunt evaluați cu un scor mediu (deși ne putem aștepta ca unii dintre candidați să fie mai buni, iar alții să fie mai rău).
2. 
   Eroare de indulgență- majoritatea candidaților obțin note mari, ceea ce poate duce la angajarea de muncitori nepotriviți.
3. 
   Eroare de cerere mare- Majoritatea candidaților obțin note mici. Această eroare duce la eliminarea candidaților potențial potriviți.
4. 
   efect de halou apare atunci când un candidat este evaluat ca bun sau rău, cu accent pe o caracteristică, care, în ochii evaluatorului, depășește toate celelalte.
5. 
   eroare de contrast apare atunci când candidatul mediu este clasat înalt dacă vine după mai mulți candidați slabi sau scăzut dacă vine după mai mulți candidați puternici
6. 
   Stereotiparea este tendința de a compara un candidat cu stereotipul „candidatului ideal”. Acest stereotip poate varia foarte mult de la experți și nu are nicio legătură cu cerințele reale ale postului.

Eșec de selecție cu succes
Opțiunile 2 și 4 reprezintă decizia corectă, în timp ce 1 și 3 sunt erori ale procesului de selecție. Ambele tipuri de erori sunt pline de pierderi pentru organizație. Deosebit de mari sunt costurile asociate cu erorile în angajarea lucrătorilor care nu îndeplinesc cerințele minime ale postului sau locului de muncă. Nu trebuie uitat că angajarea de persoane care depășesc semnificativ cerințele pentru post, cu un nivel excesiv de cunoștințe sau formare profesională pentru a îndeplini un anumit loc de muncă, este, de asemenea, plin de pierderi pentru întreprindere. Astfel de lucrători, potrivit experților și experților de practică, tind să-și piardă rapid interesul pentru munca lor și să renunțe.

1. 
   ^ Evaluarea personalului la angajarea la ZSMK OJSC

În general, JSC ZSMK implementează sistem integrat selecție, care include următoarele metode:

1. 
   determinarea posturilor vacante pentru manageri, specialisti, angajati si lucratori;
2. 
   selecția candidaților:
   1. 
      interviu de selecție preliminară cu inspectorul (specialistul) departamentului de personal;
   2. 
      prezentarea certificatelor, diplomelor, certificatelor, cartea de muncași alte documente, precum și completarea unui chestionar
   3. 
      verificarea datelor furnizate în chestionare, respectarea efectivă a acestora;
   4. 
      dacă persoana corespunde în mod oficial acestui post vacant, candidatul este trimis (Anexa 2.) la o conversație cu potențialul șef;
3. 
   luarea unei decizii de angajare.
4. 
   designul constă din mai multe elemente:
   1. 
      comisie medicală;
   2. 
      biroul raional de înmatriculare și înmatriculare militară la locul de reședință (pentru cei obligați la serviciul militar);
   3. 
      briefing introductiv privind siguranța și minim de stingere a incendiilor;
   4. 
      birou de contabilitate militară (conscris);
   5. 
      înregistrarea directă a admiterii în departamentul de personal (Anexa 3.).

1. 
   Determinarea posturilor vacante pentru manageri, specialisti, angajati si muncitori.

Adesea trebuie să se confrunte cu o situație în care căutarea și selecția personalului nu este planificată în prealabil și se efectuează numai în momentul în care managerul se confruntă cu nevoia de a ocupa anumite posturi vacante. În astfel de cazuri, este greu de evitat greșelile comune: recrutarea unui număr insuficient sau excesiv de muncitori într-o anumită specialitate; întârziere în furnizare proces de producție personalul necesar etc.

La planificarea procesului de selecție, trebuie să se țină seama de nevoile de personal, atât cantitative (nevoia de un anumit număr de lucrători în diferite specialități), cât și calitative (nevoia de lucrători în anumite specialități ale nivelului de calificare cerut) în personal.

Problema planificării numărului de personal la SA „ZSMK” este foarte complexă.

În condiţiile sistemului planificat, numărul economic al personalului industrial a fost unul dintre indicatorii controlaţi de o autoritate superioară. În arsenalul economiștilor de muncă au existat metode de calcul a numărului de lucrători în context profesional: după intensitatea forței de muncă a producției, pe locuri de muncă, după standarde de personal și standarde de servicii. Au fost utilizate diverse tipuri de formule empirice, care reflectă gradul de influență a anumitor factori asupra numărului de lucrători, angajați, specialiști și lideri ai unui anumit grup profesional.

Calculele planificate ale numărului au fost legate de planurile de progres tehnic, conținând măsuri tehnice, tehnologice și natura organizatorica, care determină modificarea numărului de profesii specifice.

Această experiență contabilă a fost mai mult legată de întreprindere, a cărei funcționare a fost relativ stabilă pe o perioadă lungă de timp. Acest lucru, desigur, a facilitat calculele, iar acuratețea lor a fost destul de acceptabilă.

Trecerea pe piață schimbă radical situația. În primul rând, stabilitatea producției scade din cauza:

• 
  cu nevoia de restructurare a producției, legând volumul producției cu cererea pentru aceasta;
• 
  cu un accent mai mare pe inovare, pe lansarea de noi produse;
• 
  cu necesitatea existenței paralele la întreprindere a producției de produse deja stăpânite și procesul de stăpânire a noilor tipuri de produse, cu organizarea de noi industrii;
• 
  cu modificări în structura organizatorică a întreprinderii în sine ca urmare a proceselor de integrare şi dezintegrare.

1. 
   ^ Selecția candidaților.

Selecția candidaților pentru un post vacant începe de obicei cu un interviu preliminar - un schimb de informații între un angajat al departamentului de personal și solicitantul pentru post.

Aproape că există cel puțin un solicitant - de la un ucenic la un manager al unei întreprinderi mari, care ar fi angajat fără un interviu de instalare.

Informațiile obținute în urma interviului prealabil sunt utilizate pentru a determina dacă aptitudinile, abilitățile și atitudinea candidatului îndeplinesc cerințele postului vacant.

Scopul principal al screening-ului primar este de a elimina candidații care nu au setul minim de caracteristici necesare pentru a ocupa postul propus.

O conversație preliminară face posibilă eliminarea lucrătorilor necalificați și neinteresați.

„Interviul introductiv este o conversație între candidat și un reprezentant al departamentului de personal, în care, în procesul de schimb de informații, pe de o parte, se colectează date despre profilul și potențialul viitorului angajat: calificări, abilități, se analizează interesele, caracterul, se face o concluzie despre motivele și valorile sale, capacitatea de a conduce o conversație, contactul, sociabilitatea, pe de altă parte, solicitantul primește informații despre locul de muncă, posibile perspective de creștere personală în cazul angajării. și strategia întreprinderii. (definiție Durakova I.B., „Managementul personalului.” - M .: Editura „Centru”, 1998, p. 130)

Această metodă de selecție este definită de mulți experți drept „cu jumătate de inimă”. Acest lucru este justificat de faptul că coeficientul de „obiectivitate”, „fiabilitate”, „fiabilitate”, „predictibilitate” este foarte scăzut.

Pe această etapă există întotdeauna pericolul de a „răta” un candidat potrivit și de a „selecta” unul nepotrivit.

Interviul are o bază subiectivă puternică care îl obligă pe specialistul în resurse umane să-și folosească intuiția și să aibă încredere în propriile judecăți și presupuneri.

În practică, există opinia că interviul este cea mai eficientă metodă de selecție a personalului. Și, ca urmare, se răspândește și mai mult.

Există un alt grup de practicieni care consideră interviul un pas intermediar, mai degrabă decât un pas independent în procedura de selecție.

Cu toate acestea, rolul interviului de pre-screening în procesul de recrutare nu trebuie subestimat.

Depunerea certificatelor, diplomelor, certificatelor, carnetului de muncă și a altor documente, precum și completarea unui chestionar.

Verificarea datelor furnizate în chestionar, respectarea efectivă a acestora.

Următorul pas în procesul de selecție este ca candidații să completeze un formular standard special conceput. Conținutul unui formular standard de informații pentru solicitant poate varia semnificativ de la organizație la organizație. La SA „ZSMK” o procedură similară constă în invitarea unui candidat la departamentul de personal pentru a completa un chestionar.

Formularul standard „Chestionarul solicitantului pentru activitatea JSC” ZSMK „(Anexa 1.) conține următoarele secțiuni:

• 
  Numele complet, starea civilă, adresa de acasa.
• 
  Educaţie.
• 
  Experienta in munca.
• 
  Locuri de muncă anterioare și motive pentru a pleca.
• 
  Informații suplimentare (abilități de lucru cu echipamente de birou, cunoștințe de limbi străine etc.).
• 
  Autobiografie.
• 
  Planuri profesionale pentru următorii 5 ani.

Analiza informațiilor specificate în formularul standard și compararea acestora cu cerințele pentru post vă permite să excludeți unii dintre candidații care nu sunt potriviți din punct de vedere formal (vârstă, studii, experiență profesională, vechime în muncă etc.) Organizatia.

Prezența unor criterii de selecție clar definite este o condiție necesară pentru o selecție primară eficientă pentru întreprindere. Absența unor criterii clare reduce semnificativ eficacitatea selecției, deoarece decizia este luată pe baza opiniei subiective a angajatului care prelucrează chestionarele (se încalcă principiul obiectivității în selecția personalului - Capitolul 2, p. 7) . Prin urmare, atunci când se selectează candidații, în special pentru posturi care implică dezvoltare ulterioară și creștere profesională, trebuie să fii extrem de atent la utilizarea metodei de analiză a chestionarului.

Analiza datelor cu caracter personal este o metodă simplă, ieftină și destul de eficientă de selecție primară atunci când o întreprindere are o listă extinsă de candidați. În același timp, această metodă este destul de aproximativă în evaluarea potențialului, deoarece se concentrează numai pe fapte din trecutul unei persoane, și nu pe starea sa actuală și capacitatea de dezvoltare profesională. O persoană ar putea avea note excelente la matematică în urmă cu 10 ani, dar nu poate face calcule elementare astăzi.

Dacă persoana nu se potrivește cu acest post vacant, candidatul este introdus în baza de date a departamentului de personal. În viitor, dacă este necesar, unei persoane i se poate oferi un alt loc de muncă sau o poziție.

Conversație cu potențialul șef.

Odată cu respectarea formală a unei persoane cu acest post vacant, candidatul este trimis pentru o conversație cu viitorul potențial lider. (Anexa 2.)

Cum este diferit un astfel de interviu de cel principal cu un angajat de HR?

Este important să ne amintim că interviul este un proces în două sensuri, de ex. nu numai organizația evaluează candidatul, ci candidatul evaluează organizația în ceea ce privește conformitatea acesteia cu propriile interese și solicitări. Șeful departamentului care desfășoară interviul poate oferi informații detaliate despre departamentul său, postul vacant, specificul muncii, funcțiile pe care candidatul va trebui să le îndeplinească dacă este angajat. Este necesar să se intereseze persoana și, în același timp, să se evite angajarea celor ale căror așteptări sunt în contradicție cu capacitățile organizației - cu atât mai devreme potențialul angajat și potențial angajator realizați că nu sunt potrivite unul pentru celălalt, cu atât mai bine pentru ambele părți. Managerul trebuie să-l familiarizeze pe candidat cu regulile de bază, principiile, normele de organizare a muncii, regimul muncii.

Al doilea trăsătură distinctivă interviul cu un manager de linie este că rezultatele acestuia ar trebui să permită evaluarea, în primul rând, calitate profesionala candidat, capacitatea sa de a îndeplini funcții de producție.

Nu în ultimul rând importantă este capacitatea șefului unității de a identifica „ Caracteristici generale» solicitant - dezvoltare intelectuală generală, abilități analitice, filozofie de viață, motivație, capacitate de muncă. Totodată, liderul trebuie să evalueze gradul de compatibilitate profesională personală cu candidatul, deoarece o discrepanță ascuțită este plină de conflict în lucrările ulterioare.

O astfel de procedură în angajare poate oferi informații aprofundate despre candidat, în comparație cu alte metode de evaluare, este posibil să se obțină informații precise și predictive.

Avantajele acestui tip de interviu sunt utilizarea întrebărilor legate direct de activitățile profesionale. Dezavantajele sunt legate de necesitatea unei pregătiri preliminare atente pentru o conversație cu un viitor angajat.

Un interviu necesită o anumită experiență, cunoștințe și abilități de la persoana care îl desfășoară.

Cerințe de bază pentru desfășurarea unui interviu.

Un interviu este un fel de test pentru un candidat. Întrebările ar trebui să vizeze obținerea de informații semnificative, identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale candidatului și dezvăluirea cât mai deplină posibilă a potențialului său.

Pentru a obține informații fiabile și cât mai complete despre candidat în timpul interviului, intervievatorul trebuie să stăpânească tehnica de culegere a informațiilor. Aceasta implică capacitatea de a pune întrebările potrivite. De asemenea, ar trebui să acordați atenție modului în care candidatul răspunde la întrebări (ținând cont de caracteristicile non-verbale: postură, gesturi, expresii faciale etc.).

Cu toate acestea, această metodă de selecție a personalului nu satisface principiul principal al evaluării efective a personalului - obiectivitatea, deoarece depinde în mare măsură de opinia liderului care conduce conversația.

1. 
   ^ Luarea unei decizii de angajare.

În urma unui interviu cu șeful de secție, cu aprecieri pozitive, solicitantul pentru un post vacant scrie cerere de angajare.

SA „ZSMK” conduce, de asemenea, un interviu cu „șeful managerului”, iar pentru posturile superioare și cu CEOînainte de a lua o decizie de angajare.

Fabrica are o practică de angajare cu perioadă de probă, ceea ce face posibilă evaluarea candidatului direct la locul de muncă. Pe parcursul perioadă de probă managerul acordă o atenție deosebită candidatului și îl evaluează în ceea ce privește potențialul său de muncă în această funcție și departament.

1. 
   ^ Examen medical.

Pentru angajator, însă, nu este mai puțin importantă stabilirea aptitudinii sale fizice, prin urmare, evenimentul de selecție în selecția personalului la SA „ZSMK” include încheierea unui examen medical profesional.

La ZSMK, se efectuează un examen medical după ce se ia o decizie privind angajarea.

Astfel, acest procedeu își pierde semnificația și nu-și mai poate îndeplini scopul general - de a selecta persoana cea mai potrivită pentru acest tip de activitate în plan fizic.

În literatura de specialitate, opiniile experților sunt de acord că un examen medical al solicitantului trebuie efectuat înainte de a lua o decizie finală cu privire la angajare, iar rezultatul acesteia ar trebui să garanteze respectarea „condițiilor individuale de sănătate” - capacitatea de muncă - cu condițiile. de angajare viitoare sau cerințele locului de muncă.

De exemplu, numirea unui supervizor trebuie să fie însoțită de încrederea angajatorului în adecvarea candidatului pentru această funcție, nu numai profesional, ci și în ceea ce privește absența nervozității și, dacă este posibil, prezența unei circulații sănătoase. Șofer de încredere vehicul, sau un angajat al camerei de control al laminoarei ar trebui să fie examinat pentru capacitatea de conducere și răspunsul rapid.

Obiectul examinării medicale nu și-a dobândit încă limite clare în publicații. Dar este clar că pt tipuri diferite Activități examen medical ar trebui să includă un subiect diferit de cercetare, de ex. examinarea ar trebui să fie „desfășurată într-o manieră rezonabilă, pe baza specificului locului de muncă”.

Când aplici pentru un loc de muncă pentru medic, ar trebui să fie important:

1. 
   Dacă există un risc de vătămare a sănătății pentru activitatea propusă.
2. 
   Pentru ce job nu este potrivit candidatul?
3. 
   Va putea solicitantul să efectueze munca fără a dăuna sănătății sale și a celorlalți?

Concluzie

Este dificil de evaluat eficacitatea procesului de găsire și selectare a noilor angajați folosind criteriile prezentate.

Cu toate acestea, pe baza schemei generalizate și a principiilor de evaluare eficientă a personalului, putem trage următoarele concluzii:

1. 
   Următorii pași nu sunt incluși în modelul utilizat:

• 
  stabilirea cerințelor pentru un post vacant.

• 
  testarea psihofiologică.

• 
  obiectivitate:

În timpul interviului inițial sau a unei conversații cu un manager de linie, un reprezentant al întreprinderii se poate simți rău, într-o dispoziție proastă sau solicitantul (de exemplu, numele de familie) este asociat cu o persoană neplăcută pentru angajatul organizației.

De asemenea, cu toții avem opinii, gusturi personale și pur și simplu intervievatorului poate să nu-i placă. aspect potențial angajat, modul de comportament al acestuia.

• 
  fiabilitate:

Totuși, trebuie determinate și acele semne prin care se poate judeca dacă activitatea candidatului va avea succes. Acestea. profesiograme (o descriere a profesiei și a cerințelor pe care aceasta le impune solicitantului) trebuie create pentru fiecare post din fabrică.

De asemenea, aproape toate metodele (cu excepția din nou a examenului fizic) nu sunt de încredere (din cauza subiectivității lor).

• 
  prognoza:

Poți avea o educație profesională superioară, dar din cauza caracteristicilor tale personale, să nu fii lider.

• 
  Necesitatea și suficiența criteriilor:

Poate că un potențial angajat se va dovedi a fi un conversator plăcut, iar datele sale personale vor satisface cerințele formale pentru un post vacant, dar cine știe cât de succes va lucra, obține rezultate reale, cât de repede învață și acționează în situații dificile?

Alături de palmaresul și realizările profesionale care îl caracterizează ca specialist, „partidul gazdă” trebuie să știe ce fel de persoană este.

Acest lucru ar trebui să contribuie la includerea în sistemul de selecție a personalului 2 metoda esentiala:

1. 
   intocmirea de profesiograme;
2. 
   testarea psihofiziologică.

Lista literaturii folosite

1. 
   Evaluarea personalului: aspect economic Leontieva Ye.A. 07/08/2007// http://www.hr-portal.ru
2. 
   Aksenova E. Aspecte tehnologice ale certificării. // Managementul personalului. - 2003. - Nr. 2. - P.22-28.
3. 
   Brusentsov Yu. Evaluarea muncii salariatilor.// Personal.- 2003. - Nr. 1. - P. 15-18.
4. 
   Vesnin V.R. Organizarea recrutarii si concedierii personalului. // Cadre. - 2001. - Nr. 4. - P.38-40.
5. 
   Grove E. Evaluarea muncii unui subordonat.// Personal.– 2000.- Nr. 9.– P. 35-38.
6. 
   Doroșeva M. Noi metode de evaluare a personalului.// Managementul personalului.– 2005.-№9.– P. 5-6.
7. 
   Durakova I.B. Managementul personalului: selecţie şi recrutare, M.: Editura „Centrul”, 2002. - 160 p.
8. 
   Jukov V.I., Komarov E.I. Mark-management sau știința și arta evaluării.// Managementul personalului.– 2002.-№11.- P. 9-15.
9. 
   Isaenko A. Evaluarea și selecția personalului.// Personal.- 2002. - Nr. 5. - P. 35-38.
10. 
    Isaenko A. Sisteme de evaluare a personalului.// Personal.- 2002.- Nr. 6.- P. 30-33.
11. 
    Levin B., Karpov L., Kalyatskaya N. Sistemul de sprijinire a deciziilor de personal.
12. 
    Lifshits A. Metode de evaluare a personalului.// Personal.- 2001.- Nr. 1.- P. 34-36.
13. 
    Magura M.I. Căutarea și selecția personalului. - M.: CJSC Scoala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2003. - 159 p.
14. 
    Magura M.I. Căutarea și selecția personalului.// Managementul personalului.- 2003. - Nr. 2. - P. 78-85.
15. 
    Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: manual. - M. - Novosibirsk, 2005. - 312 p.
16. 
    Ghid metodologic pentru compilarea psihofiziogramelor profesiilor de masă. - Ekaterinburg, 2000. - 17 p.
17. 
    Metode de evaluare a eficacităţii muncii personalului.// Personal.– 2000.- Nr. 7.– P. 35-40.
18. 
    Metode si proceduri de evaluare si atestare a personalului de conducere. // Cadre. - 2000. - Nr. 4. - P.18-28.
19. 
    Morgunov E., Sergaev S. Metoda evaluării subiective cerințe de calificare la poziție. // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 8. - P.44-49.
20. 
    Experienţa firmelor străine în organizarea evaluării angajaţilor.// Personal.- 2000. - Nr. 6 - P. 25-29.
21. 
    Selectarea personalului din organizație. // Managementul personalului. - 2003. - Nr. 1. - P.103-109.
22. 
    Pronin V. Cum se evaluează un specialist.// Managementul personalului.– 2002.-№9.– P. 10-12.
23. 
    Caiet de lucru pentru psihologul practic: Tehnologie eficientă activitate profesională. - M .: Editura. casa „Piața Roșie”, 2000. - 400
24. 
    Reimarov G. Două abordări ale evaluării personalului. // Managementul personalului. - 2003. - Nr. 4. - P. 31-38.
25. 
    Skrypnik Testarea și evaluarea personalului: 8 principii de bază. // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 4. - P. 41-44.
26. 
    Spivak V. Metode de selecție și concediere a personalului./ Personal.- 2000. - Nr. 3. - P. 25-27.
27. 
    Torshina K. Testarea la aplicarea pentru un loc de muncă. // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 12. - P. 53-56.
28. 
    Udaltsova M.V. Sociologia managementului. - M.-Novosibirsk, 2005. - 144 p.
29. 
    Managementul personalului. / Ed. Bazarov T.Yu., Eremina B.L. - M .: „Bănci și burse”, 2002, 422 p.
30. 
    Managementul personalului organizatiei. / Ed. Kibanova A.Ya., M.: Infra, 2006. - 510 p.
31. 
    Managementul personalului. / Sub conducerea lui Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. - M, 2001, 352 p.
32. 
    Chekalev M., Klyushina I. Încă o dată la problema tehnologiei de certificare.// Managementul personalului.– 2004.-№5.- P. 30-32.
33. 
    Chekalev M., Klyushina I. Metodologie experimentală pentru evaluarea managerilor și specialiștilor întreprinderilor.// Managementul personalului.– 2004.-№6.- P. 39-41.
34. 
    Shmelev A. Cum se folosesc testele.// Personal.- 2000.- Nr. 10.- P. 32-33.
35. 
    Un manager eficient: o vedere și ilustrații. / Ed. J. Billsbury. M.: MTsDO „Link”, 1997.

Departamentul „Managementul și Economia antreprenoriatului”

PROIECT DE TEZĂ

PE SUBIECT: Metode moderne de evaluare a personalului
(pe exemplul GRAND LLC)

Specialitatea 080507.65 Management organizatie
Facultatea de seara-corespondenta

Evaluare SAC ___________________

Cap Departamentul ______________________________ _____ R.I. Malikov
semnătură

Şef ______________________________ _____ I.M. Sharipova
semnătură

Student diplomă ______________________________ _______ G.D.Nasibullina
semnătură

„_____” ________________ 2010
UFA 2010

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR
ACADEMIA DE STAT DE ECONOMIE ȘI SERVICII UFI

Departamentul de Management și Economie
antreprenoriat"

Cap departamentul __________ / R.I.Malikov/

„____” ________________ 2010

EXERCIȚIU
LA PROIECTUL DE TEZĂ ACEA

Student (ka) Nasibullina Gulnaz Danisovna ___________________________
grup 3 EZK-32 Facultate Seara-corespondenta _______________ ________________

1. Tema proiectului Metode moderne de evaluare a personalului (pe exemplul LLC„GRANDEE”)

Aprobat prin ordin pentru UGAES din data de „_____” _______ 2010
Pentru nr. ________________
2. Data emiterii atribuirii "" 2010

3. Termenul limită pentru care studentul depune proiectul (lucrarea) finalizat "" 2010

4. Date inițiale pentru proiect (lucrare) ______________________________ ___

Constituția Federației Ruse și Republicii Belarus, Codul civil al Federației Ruse, Legile Federației Ruse și Republicii Belarus privind activitățile întreprinderilor și antreprenoriat, surse literare pe tema proiectului de absolvire, raportare datele întreprinderii pentru anii 2007-2009, documentație de referință și reglementare __________________ ______________________________ _____________________
5. Conținutul decontării și al notei explicative ________________________
Introducere ______________________ ______________________________ _____________
1. Baze teoretice pentru evaluarea personalului organizației ___________________ ____
2. Analiza eficacității evaluării personalului organizației ____________________
3. Proiect de măsuri de îmbunătățire a evaluării personalului organizației ___
Concluzie____________________ ______________________________ _____________
6. Manager de proiect (muncă)__________ LOR. Sharipova________________
NUMELE COMPLET.
_______________________cand. economie Științe, conferențiar ________________________
grad academic, titlu
_____________________________La centrala de acumulare cu pompare __________________________ ___________
loc de muncă, post
______________________________ ______________________________ ________

7. Consultanti pentru proiect (lucrare) (cu indicarea sectiunilor aferente acestora) ______________________________ ______________________________ ____
Controlul normelor _________________ __________________________T.I. Pashkin
______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ________

CUPRINS

INTRODUCERE

o trecere în revistă a aspectelor teoretice, metodologice și practice ale problemei studiate pe baza studiului și generalizării surselor de informare literare și electronice speciale;
colectarea, sistematizarea și clasificarea materialului faptic care caracterizează activitățile GRAND SRL din punct de vedere al evaluării personalului, compararea ritmului de dezvoltare a întreprinderii cu intensitatea muncii de evaluare a personalului;
elaborarea unui set de măsuri pentru îmbunătățirea aplicată și introducerea de noi metode de evaluare a personalului, calculul efectului economic posibil din implementarea setului de măsuri proiectat.

1. FUNDAMENTE TEORETICE PENTRU EVALUAREA PERSONALULUI ORGANIZATIEI

1.1. Esența evaluării personalului organizației

impact pozitiv asupra motivației angajaților.
planificarea pregătirii profesionale.
dezvoltarea profesională și planificarea carierei.
luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea.

În primul rând, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a muncii angajaților ar trebui să fie cât mai obiective posibil și percepute de către angajați ca obiective.
În al doilea rând, rezultatele evaluării trebuie păstrate confidențiale, i.e. cunoscut doar angajatului, managerului acestuia, departamentului de resurse umane.
Acceptarea de către personal a sistemului de evaluare și participarea lor activă la procesul de evaluare este, de asemenea, o condiție pentru funcționarea eficientă a acestuia.

cunoașterea producției - caracteristicile sale tehnice și tehnologice, tendinte moderne dezvoltare;
cunoștințe de economie – metode de planificare, analiză economică etc.
capacitatea de a alege metode și mijloace pentru a obține cele mai bune rezultate ale activităților de producție și economice la cele mai mici costuri financiare, energetice și de muncă;
disponibilitatea cunoștințelor speciale în domeniul organizării și conducerii producției (fundamente teoretice, metode și forme avansate, recomandări ale științei moderne de management intern și extern), precum și capacitatea de a le aplica în activitățile lor practice;
capacitatea de a selecta și aranja personal în mod rațional;
capacitatea de a mobiliza echipa pentru a rezolva probleme;
capacitatea și capacitatea de a menține disciplina și de a apăra interesele cauzei;
capacitatea de a planifica eficient activitatea aparatului administrativ;
distribuie drepturile, puterile și responsabilitățile între subordonați;
coordonează activitățile tuturor serviciilor și diviziilor ca un sistem unic de management al organizației;
capacitatea de a planifica și organiza activități personale, de a combina principiile de bază ale managementului în acesta, de a aplica, în funcție de situație, stilul și metodele de lucru cele mai adecvate și eficiente;
capacitatea de a fi foarte exigent cu sine și cu subalternii;
Concretitatea și claritatea în rezolvarea problemelor operaționale și a treburilor de zi cu zi;
ia în considerare și controlează rezultatele muncii lor și munca echipei;
încurajează angajații să își asume responsabilitatea pentru implementarea deciziilor lor;
eliminarea și prevenirea oricăror manifestări de birocrație în activitatea lor și a subordonaților.

onestitate, corectitudine,
capacitatea angajatului de a stabili relații de prietenie cu subalternii,
reținere și tact în orice circumstanță,
finalitate,
integritate,
hotărâre în luarea deciziilor manageriale,
precum și perseverență și vigoare în implementarea lor,
capacitatea de a-și apăra opinia
autocritica în evaluarea acțiunilor și faptelor cuiva,
capacitatea de a asculta sfaturile subordonaților,
percepția corectă a criticii cu capacitatea de a trage concluzii adecvate,
capacitatea de a se ține de cuvânt și de a nu promite ceea ce nu se va împlini,
capacitatea de a-și folosi drepturile și puterile, în special în cazuri de influență administrativă și organizatorică;
precum și capacitatea de a influența pozitiv subordonații prin exemplul personal și comportamentul în viața de zi cu zi.

deciziile privind personalul nu trebuie să difere pentru persoanele de sex, vârstă, naționalitate și religie diferită a persoanelor în cauză;
sistemul formal de plângeri și revizuire al firmei ar trebui să fie accesibil celor care nu sunt de acord cu acele decizii;
ar trebui folosit mai mult de un evaluator independent;
în toate acțiunile este important să ne ghidăm după sistemul oficial de luare a deciziilor de personal;
evaluatorii ar trebui să aibă acces la materiale care caracterizează performanța angajatului evaluat;
ar trebui evitate evaluările unor calități precum „fiabilitatea”, „energia”, „capacitatea” și „atitudinea personală”;
datele de evaluare a performanței ar trebui testate empiric;
standardele de performanță ar trebui să fie cunoscute de angajați;
evaluatorilor ar trebui să li se ofere îndrumări cu privire la modul de realizare a evaluărilor performanței;
evaluarea ar trebui să se desfășoare pe abilitățile individuale specifice postului, și nu în „general”;
angajaților ar trebui să li se ofere posibilitatea de a obține opinii despre calitățile lor.

stabilește standarde de productivitate a muncii pentru fiecare loc de muncă și criterii de evaluare a acestuia;
să dezvolte o politică pentru efectuarea evaluărilor de performanță, adică să decidă când, cât de des și de către cine ar trebui să fie efectuate evaluările;
să oblige anumite persoane să evalueze eficacitatea muncii;
obligarea evaluatorilor să colecteze date privind performanța angajaților;
discutați evaluarea cu angajatul;
luați o decizie și documentați evaluarea.

1.2. Caracteristicile metodelor de evaluare a personalului

un comitet format din mai mulţi controlori. Această abordare are avantajul că elimină părtinirea care poate apărea atunci când o evaluare este efectuată de un singur supervizor;
colegii celor evaluați. Pentru ca acest sistem să dea roade, este necesar ca aceștia să cunoască nivelul de productivitate al muncii sale, să aibă încredere unul în celălalt și să nu caute să câștige unul altuia oportunitatea de a ridica salarii și promovări;
subordonații celor evaluați;
cineva care nu are legătură directă cu situatie de lucru. Această opțiune este mai costisitoare decât celelalte și este folosită în principal pentru a evalua un lucrător într-o poziție foarte importantă. De asemenea, este posibil să se utilizeze această opțiune în cazurile în care este necesară combaterea acuzațiilor de părtinire și prejudecăți.Ar trebui să se țină cont de faptul că atunci când se utilizează această abordare, persoana care face evaluarea nu va avea un volum de informații atât de mare ca în anterioare patru opțiuni;
Stimă de sine. În acest caz, angajatul se autoevaluează folosind metodele folosite de alți evaluatori. Această abordare este folosită mai degrabă pentru a dezvolta abilitățile de introspecție la angajați decât pentru a evalua performanța;
utilizarea unei combinații a formelor de evaluare de mai sus: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau a colegilor. O discuție bidirecțională (evaluată de evaluator) a rezultatelor evaluării oferă sugestii bune pentru conducerea superioară.

capacitatea de a organiza și planifica munca;
competențe profesionale;
conștientizarea responsabilității pentru munca prestată;
abilități de contact și comunicare;
capacitatea de a inova;
munca grea si eficienta.

dezvoltarea unui program (selectarea unei forme de judecată de grup cu o listă de opțiuni sau evaluări), recomandări, decizii; dezvoltarea principiilor și metodelor de obținere a judecății de grup;
alegerea tehnicii de anchetă sau a modalităților de identificare a opiniilor individuale;
formarea unui grup de experți;
realizarea unui sondaj de experti;
prelucrarea rezultatelor (obținerea unei judecăți de grup);
analiza rezultatelor.

dacă întotdeauna - 1,5 puncte;
dacă în majoritatea cazurilor - 1 punct;
dacă uneori - 0,5 puncte;
dacă aproape niciodată - 0 puncte.

1.3. Caracteristicile metodelor moderne de evaluare a personalului

mutarea unui angajat într-o funcție sau într-un alt departament din cadrul companiei,
sunt determinate punctele forte și punctele slabe ale activității angajatului,
se alătură angajatului echipă de proiect(lucrare într-o anumită echipă).

2. ANALIZA EFICIENȚEI EVALUĂRII PERSONALULUI ÎN GRAND SRL

2.1. Caracteristicile generale ale organizației

activitate de comert-cumparare si comert cu comision;
producția și vânzarea de bunuri de larg consum;
activitati comerciale si intermediare;
cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare;
servicii de transport;
lucrari de reparatii si constructii si finisaje;
operațiuni cu valori mobiliare;
Activitate de publicitate;
servicii comerciale și intermediare pentru dezvoltarea bazei proprii de producție;
asigurarea de servicii entitati legale si populatia pe baza de comenzi si contracte;
organizare de alimentaţie publică;
activitate economică externă, incl. tranzacții cu tranzacții valutare, deschiderea unui cont valutar;
foraj de explorare;
construirea fundațiilor și forarea puțurilor de apă;
Furnizare de servicii de foraj legate de extracția petrolului, gazelor și condensului de gaze;
Furnizare de servicii pentru instalarea, repararea și dezmembrarea instalațiilor de foraj;
prestare de servicii de explorare suplimentară a zăcămintelor de petrol și gaze la special conditii economice(în baza unui acord de partajare a producției - PSA);
prestare de servicii de revizie si reparatii subterane de sonde;
Furnizare de servicii de dezvoltare de puţuri;
implementarea altor tipuri de activitate economică care nu contravin legislației Rusiei.

menținerea poziției companiei pe piața rusă utilizând avantajele competitive existente și realizând potențialele avantaje competitive;
creșterea profitabilității producției,
asigurarea mediului şi siguranță industrială producerea și îmbunătățirea situației ecologice din regiune,
reducerea semnificativă a emisiilor nocive și creșterea eficienței facilitati de tratament folosind cele mai noi tehnologii,
asigurarea stabilității activităților, funcționarea în siguranță și fără probleme a întreprinderii.

2.2. Analiza managerială a activităților organizației

Figura 2.1. Structura organizatorică a GRAND SRL
Din păcate, formalizarea structurii manageriale nu este un obiectiv prioritar al liderilor companiei, iar atenția insuficientă acordată reglementării activităților angajaților duce la o serie de eșecuri sistemice, care într-un mod semnificativ. reduce coordonarea angajaților.
Repartizarea responsabilității a fost determinată pe baza sferei de autoritate și a sferei deciziilor luate de diverși funcționari în mod independent, deoarece acești doi parametri determină direct responsabilitatea unui funcționar. Conform rezultatelor analizei, se poate spune că GRAND SRL se caracterizează printr-o concentrare foarte mare a responsabilității în rândul unui cerc restrâns de manageri.
Responsabilitatea maximă este concentrată la directorul întreprinderii.
Metodele moderne de management la întreprindere fie nu sunt aplicate, fie sunt aplicate fragmentar. Motivul este lipsa unor interpreți pregătiți. Administrația întreprinderii este încărcată cu soluționarea problemelor curente, informarea despre noi metode de rezolvare a problemelor managementului întreprinderii se realizează într-o manieră aleatorie și nesistematică. Pregătirea personalului se bazează pe nevoile de moment ale întreprinderii, se acordă prioritate legislației fiscale, cerințelor specifice industriei de siguranță și de mediu și utilizării celor mai recente evoluții tehniceîn zona întreprinderii. Conducerea întreprinderii nu consideră oportună cheltuirea resurselor umane și financiare ale întreprinderii pentru formarea în metode moderne de management și stăpânirea cunoștințelor moderne. Nu se emit publicații periodice care au ca scop revizuirea deciziilor în domeniul managementului, personalul organizației nu este trimis la instruire.
În scopul funcționării cât mai raționale a întreprinderii, aceasta trebuie să aibă o astfel de structură organizatorică care să permită: să efectueze, dacă este cazul, modificările acesteia în mod adecvat condițiilor întreprinderii; efectuează transferul minim în timp de capital de la o linie de activitate la alta pe baza unei evaluări a eficacității acestora; asigura cel mai rapid transfer posibil de informații precise și fiabile de sus în jos și invers pentru luarea promptă a deciziilor pentru a îmbunătăți eficiența unei anumite zone și a întregii întreprinderi.
Directorul este directorul șef al GRAND LLC. El organizează munca și interacțiunea eficientă a unităților de producție, atelierelor și altor subdiviziuni structurale ale unei întreprinderi date, activitățile acestora pentru a atinge rate ridicate de dezvoltare și a îmbunătăți producția.
Toți managerii de linie și funcționali raportează directorului.
Directorul adjunct de producție conduce departamentul de producție, îi raportează mecanicul șef, inginerul șef energetic și geologul șef. El raportează direct directorului. Printre funcțiile principale se numără monitorizarea execuției forajelor și lucrărilor de reparație a puțurilor.
Contabilitatea solicitantilor resurse financiare, bunurile si materialele si resursele de baza, reflectarea la timp si corecta asupra ansamblurilor contabile a operatiunilor legate de deplasarea acestora, contabilizarea costurilor de productie si distributie, executarea cheltuielilor, indeplinirea rezultatelor activitatilor financiare si economice se organizeaza de catre contabilul-sef. De asemenea, efectuează calculul salariilor cu angajații SRL „GRAND”, plăți la buget și fonduri extrabugetare, rambursarea în timp util a datoriilor către bănci la credite și monitorizează executarea documentelor contabile. În subordinea contabilului șef sunt doi contabili specialiști.
Mecanicul șef asigură funcționarea neîntreruptă și corectă din punct de vedere tehnic și funcționarea fiabilă a echipamentului, mărind tura acestuia. Organizează un inventar al active de producțieși identifică echipamentele învechite care nu sunt potrivite pentru producție. Iar mecanicul atelierului de transport se ocupă de transportul intern și de mașini. El este angajat în întreținerea și controlul asupra muncii lor.
Inginerul șef energetic organizează, ca un mecanic, repararea și exploatarea echipamentelor, asigurarea producției cu energie, abur și gaz. De asemenea, întocmește deviz pentru repararea și modernizarea echipamentelor. Monitorizează respectarea normelor de protecție și siguranță a muncii, precum și organizează depozitarea, contabilitatea, disponibilitatea și deplasarea echipamentelor amplasate la întreprindere, precum și analiza consumului de energie electrică și de combustibil. Gestionează departamentele și diviziile întreprinderii care furnizează servicii energetice producției, adică electricieni din magazine și alți muncitori.
Astfel, structura organizatorică a conducerii GRAND SRL este o structură tradițională liniar-funcțională.
Cu această structură, managerii de linie au dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea serviciilor funcționale care îndeplinesc funcțiile care le sunt atribuite.
Toți șefii de departamente interacționează între ei, de exemplu, șeful departamentului de personal oferă documente și date despre fluctuația personalului departamentului de contabilitate, care, la rândul său, ține evidența angajaților întreprinderii. Contabilul-șef este responsabil de calcul și emitere salariile aparate de conducere și muncitori. De asemenea, directorul general adjunct de producție informează contabilii despre volumul serviciilor de vânzări și pentru ce sumă.

Tabelul 2.1
Evaluarea organizatorică a structurii actuale a întreprinderii GRAND SRL

2.1. Caracteristicile întreprinderii

OJSC „Akmolaturist” este o companie de turism. Este o persoană juridică înregistrată în anul 1993 la adresa: Astana, Republica Avenue, 23.

SA „Akmolaturist” se ocupă de departamentul de turism-excursii și de un hotel cu nouă etaje în centrul orașului Astana.

Departamentul de turism și excursii al companiei este implicat atât în ​​turism extern, cât și intern. SA „Akmolaturist” oferă tururi în Emiratele Arabe Unite, Polonia, Turcia, Germania, China, Republica Cehă, Thailanda, Rusia și Kârgâzstan. De asemenea, face turnee prin țară.

SA „Akmolaturist” emite invitații pentru cetățenii străini, oferă sprijin pentru vize și asistență în obținerea cetățeniei ruse.

Hotelul „Turist” aparține categoriei „Trei stele”. Este proiectat pentru 158 de camere rezidentiale. Pretul cazarii variaza in functie de categoria camerei si de numarul de persoane pentru care este conceputa.

Structura organizatorica se caracterizeaza prin repartizarea scopurilor si obiectivelor managementului intre departamente intregi si angajati individuali. Structura constă dintr-un set de legături de management care sunt situate în subordonare și asigură relația dintre manager și sistemele gestionate.

Structura organizatorică a Akmolaturist SA

Conducătorul întreprinderii este Directorul General, care rezolvă sarcinile legate de activitățile generale ale întreprinderii, inclusiv stabilirea limitelor costurilor de întreținere a personalului, limitarea creditelor pentru nevoi administrative și economice, probleme de politică de achiziții etc. De asemenea, organizează fluxul de lucru și controlează activitatea serviciilor subordonate acestuia.

Sunt doi adjuncți sub supravegherea directorului general. Unul supraveghează activitățile turistice ale companiei. Ii sunt subordonate urmatoarele patru departamente: serviciu de excursii, turism international si intern, serviciu de rezervari si curierat.

În departamentul de servicii de excursii există manageri cărora le sunt subordonați ghizii. Managerii dezvoltă excursii tematice pentru rezidenții și oaspeții capitalei, încercând să acopere toate vârstele și grupurile sociale. În fiecare iarnă, SA „Akmolaturist” organizează cursuri pentru ghizi, care sunt organizate și conduse de angajații departamentului de servicii de excursii. După absolvire, studenții primesc o diplomă și posibilitatea de a lucra pentru o companie ca ghid turistic independent.

Departamentul de turism internațional și intern activează în următoarele domenii:

turism de agrement (odihnă și tratament);

turismul științific (participarea la întâlniri științifice, cunoașterea descoperirilor științifice);

turism de afaceri (vizite pentru întâlniri de afaceri);

turism de aventură (expediții în camping, vânătoare etc.);

turism sportiv (călătorii pentru sport);

turism educațional;

Angajații departamentului se ocupă de fiecare client în mod individual, selectează cel mai potrivit tur, hotel și program de excursii pentru ei.

Departamentul Rezervări se raportează și la Directorul General Adjunct pentru Turism. Ajută la achiziționarea de bilete pentru transportul aerian, maritim, fluvial și rutier. Managerii de departament cooperează cu multe companii de transport. Departamentul de Rezervări se ocupă și de rezervarea camerelor de hotel.

Serviciul de curierat este o parte importantă a întregii companii. Adesea, atitudinea față de întreaga întreprindere în ansamblu depinde de munca curierului. Serviciul de curierat include și un centru de afaceri. Angajații săi realizează un set computerizat de toate documentele companiei și listarea acestora. De asemenea, primesc și trimit mesaje fax și se asigură că acestea sunt redirecționate către angajații cărora le sunt adresate.

Activitatea celui de-al doilea director general adjunct este îndreptată către hotel. Ii sunt subordonate patru departamente si un manager de depozit.

Serviciul de receptie si cazare se ocupa de probleme legate de rezervarea camerelor, primirea turistilor care sosesc la hotel, inregistrarea si cazarea acestora, asigura room service turistilor, mentine starea sanitara si igienica necesara a camerelor si nivelul de confort in spatiile rezidentiale, și oferă oaspeților servicii casnice.

Serviciul include administratori, menajere, însoțitori de podea și portar.

Serviciul de inginerie și tehnică creează condiții de funcționare a sistemelor de aer condiționat, alimentare cu căldură, echipamente sanitare, aparate electrice, servicii de reparații, sisteme de construcții și comunicații. Componența serviciului: inginer șef, serviciu de întreținere, serviciu de comunicații. Inginerul-șef raportează directorului general adjunct al hotelului și direct directorului general.

Serviciul de catering oferă servicii oaspeților întreprinderii în cafeneaua și barul hotelului, precum și la punctele de vânzare.

Serviciul este condus de șeful producției, raportează el directorului general adjunct al hotelului.

Sub supravegherea șefului de producție se află: un expeditor, un depozitar, un încărcător, vânzători, bucătari, ospătari, bucătari și o spălătorie. Primul angajat pe care oaspeții îl întâlnesc la hotel este însoțitorul de garaj. El îi întâmpină pe oaspeții care sosesc, le deschide ușa mașinii, le ajută să pună bagajele pe cărucior și este responsabil cu securitatea vehiculului.

Serviciul de garaj este controlat pe deplin de directorul general adjunct al hotelului și îi transmite rapoarte despre activitatea acestuia.

Directorul de depozit se raportează și directorului general adjunct. Curățenii și îngrijitorii lucrează sub el.

Seful depozitului le ofera inventarul necesar si produsele de curatenie. De asemenea, controlează fluxul. detergentiși transmite un raport privind utilizarea lor către departamentul de contabilitate. Managerul de depozit distribuie munca între subalternii săi. Ei, la rândul lor, îi raportează despre munca depusă. De asemenea, verifică calitatea sarcinilor și fixează timpul alocat executării acestora.

Contabilul-șef al OJSC Akmolaturist raportează direct directorului general. Contabilitatea și casierii lucrează sub supravegherea contabilului șef. Compartimentul de contabilitate are în vedere activitatea economică a întreprinderii, veniturile din vânzarea de servicii și lucrări, ține evidența cheltuielilor, achită cu furnizorii și cumpărătorii, cu bugetul de impozite, cu fonduri extrabugetare.

Departamentul de personal este o divizie funcțională și auxiliară a companiei. Ofițerii de resurse umane acționează ca consilieri experți ai managerilor în abordarea problemelor de angajare și concediere, numire într-o nouă funcție, trimitere pentru formare profesională, creșteri salariale etc.

Direcția de personal este responsabilă de siguranța documentelor angajaților, întocmește și încheie contracte de muncă și efectuează modificările necesare în documentație.

Numărul total de angajați este de 155 de persoane, dintre care mai mult de jumătate lucrează direct în hotel.

Aparatul administrativ și managerial este alcătuit din directorul general, doi dintre adjuncții săi, angajați ai departamentului de contabilitate, serviciului tehnic și inginerie, directori de turism, departamentului de personal și alți angajați. Putem spune că structura de conducere a SA „Akmolaturist” are un număr mic de niveluri, este simplă și flexibilă, ceea ce este foarte important în prezent.

SA „Akmolaturist” folosește următoarele metode de evaluare cu personalul său:

Se folosește metoda biografică - la solicitarea unui loc de muncă se colectează un dosar cu următoarele documente: declarație personală, autobiografie, documente de studii, caracteristici.

Candidații sunt intervievați personal.

Pe parcursul perioadei de probă, salariatul primește o serie de sarcini de la șeful său imediat, asupra calității cărora supervizorul raportează directorului general. Dacă, după perioada de probă, angajatul se arată ca un specialist calificat și conducerea consideră că poate fi angajat, atunci șeful departamentului de personal completează pentru el toate documentele necesare. În cazul în care salariatul nu a depășit perioada de probă sau nu este potrivit pentru Akmolaturist OJSC din alte motive, acesta își cere scuze, și se face o înțelegere.

Din cele de mai sus, putem concluziona că metodele de evaluare a personalului SA „Akmolaturist” sunt utilizate numai pentru începători, într-o echipă deja formată, evaluarea personalului nu se efectuează.

La fiecare etapă a muncii unui angajat într-o companie se pot folosi anumite metode de evaluare.

Atunci când selectați candidații pentru un post vacant, puteți utiliza:

interviu structurat;

teste, atât în ​​materie, cât și psihologice;

atunci când vine vorba de angajarea unui senior manager, centrul de evaluare, sau mai bine zis, componenta acestuia, este un interviu individual aprofundat.

Sfârșitul perioadei de probă:

Scopul principal al evaluării în această etapă este de a verifica încă o dată adecvarea candidatului pentru post. În acest caz, pot fi folosite interviuri de evaluare sau teste formale și informale de cunoștințe ale subiectului.

Evaluarea performanței curente.

Metode aplicate:

Certificare

Management prin obiective (MBO)

Transfer la altul subdiviziune structurală sau promovare.

În această etapă, managerul se confruntă cu sarcina de a determina adecvarea angajatului pentru noua poziție și de a identifica nevoile de pregătire profesională și dezvoltare personală:

Interviu de evaluare, care poate fi realizat ca parte a unei evaluări regulate sau extraordinare;

360 de grade (dezvoltare personală).

Decizia privind formarea angajaților.

Metode aplicate:

Interviul ca parte a evaluării curente;

360 de grade (identificarea competențelor personale);

Testele ca element auxiliar de măsurare a cunoștințelor. Pentru a determina rezultatele învățării, acestea pot fi efectuate înainte și după antrenament.

Luarea unei decizii de concediere a unui angajat.

Dorind să concedieze un angajat, angajatorul trebuie să facă dovada formală a inadecvării acestuia pentru postul ocupat. Baza concedierii nu poate fi decât rezultatele certificării, întocmite în conformitate cu toate regulile. Orice alte metode pot fi folosite pentru identificarea preliminară a incompetenței unui angajat, dar acestea nu vor avea forță juridică.

Într-un complex hotelier, o metodă de evaluare precum observația va fi potrivită, se poate recomanda și fotografia unei zile lucrătoare. Pentru a evalua munca unei menajere este potrivită metoda de clasare, adică compararea muncii tuturor cameristelor hotelului, ținând cont de feedback-ul clienților și a celor de serviciu de la etaj și așezându-le în ordine descrescătoare. Acei angajați care au arătat cele mai înalte rezultate și au primit cel mai bun feedback, este necesar să se determine stimulentul sub formă de bonus. Exemplul lor ar trebui să influențeze pozitiv munca celorlalți angajați.

CONCLUZIE

Acceptând provocarea secolului 21, liderii ruși încep să înțeleagă că, fără o îmbunătățire radicală a muncii cu personalul, este imposibil să vorbim serios despre atingerea unor noi culmi în îmbunătățirea eficienței, este imposibil să câștigi competiția. Evaluarea performanței personalului nu este doar una dintre domeniile de lucru în procesul de management al personalului, este o direcție cheie care stabilește principalele linii directoare și principii pentru o nouă abordare a managementului personalului.

În cadrul lucrării, a fost realizat și descris un studiu pe tema „Evaluarea muncii personalului”. Studiul a concluzionat:

În primul rând: au fost dezvăluite toate capitolele acestei lucrări, acestea sunt fundamentele teoretice ale evaluării activității muncii și ale analizei evaluării activității muncii.

În al doilea rând, sarcinile au fost pe deplin implementate:

1. Studiați cerințele pentru evaluarea muncii personalului.

2. Analiza metodelor de evaluare a muncii personalului.

3. Determinați etapele de certificare a personalului organizației.

Rezumând luarea în considerare a acestui subiect, aș dori să enumer încă o dată principalele prevederi în care, de fapt, se concentrează întregul punct al abordării luate în considerare pentru îmbunătățirea evaluării performanței personalului:

1. Evaluarea activității muncii este cel mai important instrument de îmbunătățire a eficienței muncii angajaților.

2. Evaluarea activității muncii este un domeniu cheie de lucru cu personalul. Această lucrare ar trebui să fie construită în conformitate cu cerințele organizației pentru unitățile sale structurale.

3. Utilizarea eficientă a evaluării performanței personalului ca instrument de creștere a rentabilității resurselor umane a unei organizații este posibilă numai dacă se asigură un nivel înalt de pregătire a managerilor și specialiștilor serviciilor de personal pe probleme de management al personalului.

4. Managerii și specialiștii care evaluează munca personalului ar trebui să fie conștienți de impactul acesteia asupra unei game largi de aspecte psihologice ale comportamentului organizațional, cum ar fi motivația, stima de sine și stima de sine a angajaților, nivelul de responsabilitate, satisfacția în muncă, disciplina. Dacă rezultatele evaluării sunt limitate doar la problemele de remunerare, atunci acest lucru sărăcește brusc setul de stimulente, oportunități și beneficii pentru organizație care sunt potențial încorporate în sistemul de evaluare.

Scopul evaluării personalului este de a studia gradul de pregătire al unui angajat pentru a efectua exact tipul de activitate în care este angajat, precum și de a identifica nivelul potențialului său pentru a evalua perspectivele de creștere (rotație), precum și ca să dezvolte măsurile de personal necesare pentru atingerea scopurilor politicii de personal.

BIBLIOGRAFIE

1. Vikhansky O. S. Naumov A. I. - Management - M.: Gardariki, 2003. 2. Gladyshevsky A. I. „Formarea potențialului de producție: analiză și prognoză”. – M.: Nauka, 1999 3. Gruzinov V.P. „Economia întreprinderii și antreprenoriatului”. – M.: SOFIT, 1997 4. Kovalev VV „Analiza financiară”. - M.: Nauka, 1997. 5. Romanov A. N., Lukasevich I. Ya. „Evaluarea activității comerciale a antreprenoriatului”. - M.: Economie, 1999 M. Măgura, M. Kurbatova. Interviu de evaluare. // Managementul Personalului Nr. 22, 2007 - P. 49-56.

6.Metodologie de evaluare a personalului de vânzări. // Managementul Personalului Nr. 12, 2006 - P. 11-28.

7. Mihailov F.B. Metode de management al personalului. M.: Prospekt, 1995 - 247p.

8.Mishurov I.V. Tehnologii de management al personalului. M.: martie, 2004 - 361s.

9. Odegov Yu.G. Managementul personalului. M .: Examen, 2002 - 255s.

10. Stadnik Alla. Evaluarea personalului. M.: Grupul de început, 2005 - 150s.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

• Introducere
• 1.2 Sistemul de evaluare a personalului
• 2. Analiza evaluării personalului pe exemplul Ivanhoe LLC
• 2.1 Scurtă descriere a întreprinderii
• 2.2 Analiza indicatorilor de personal
• 2.3 Analiza utilizării resurselor de muncă
• 2.4 Analiza situaţiei financiare
• 2.5 Analiza utilizării instrumentelor de evaluare și formare a personalului
• Capitolul 3. Îmbunătățirea sistemelor de dezvoltare a personalului la Ivanhoe LLC
• 3.1 Evaluarea eficacității sistemului de dezvoltare a personalului Aivengo SRL
• 3.2 Recomandări generale și măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului
• Concluzie
• Lista literaturii folosite
• Aplicații

Introducere

În acest moment, pregătirea personalului pentru majoritatea întreprinderilor rusești capătă o semnificație specială. Acest lucru se datorează faptului că munca într-un mediu de piață impune cerințe mari la nivelul de calificare a personalului, la abilitățile acestuia și la cunoștințele angajaților: abilitățile, cunoștințele, atitudinile care au ajutat personalul să lucreze în siguranță ieri își pierd eficacitatea astăzi. Atât condițiile externe, cât și condițiile interne de funcționare a întreprinderii se schimbă foarte rapid (schimbări tehnologice, restructurarea organizațiilor, formarea de noi locuri de muncă etc.), ceea ce face ca majoritatea întreprinderilor rusești să se confrunte cu necesitatea pregătirii personalului pentru schimbările de azi și de mâine.

Cerințele stricte de recrutare permit nu numai să selecteze cei mai buni specialiști, ci și să le reamintească celor care lucrează deja ce cerințe semnificative sunt impuse personalului. Astăzi, este important să câștigăm doar oportunitatea de a ocupa locurile vacante pentru a menține volumul de producție la nivelul corespunzător.

Sarcina principală este de a selecta un anumit angajat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă și de a-l transforma într-un angajat productiv. Sistemul de lucru cu personalul trebuie definit astfel încât să se realizeze în mod constant o creștere în componența personalului întreprinderii acelor oameni care au cunoștințele necesare și să țină evidența faptului că din ce în ce mai mulți astfel de lucrători sunt formate în fiecare diviziune.

Până în prezent, există o mulțime de materiale metodologice legate de lucrul cu personalul. Principalul actor în evaluarea personalului este managerul, care este responsabil pentru obiectivitate și completitudine baza de informatii, care este necesar pentru evaluarea periodică continuă și, de asemenea, realizează interviuri cu angajații.

Acordând importanță faptului că specificul pieței ruse are o particularitate pentru schimbări rapide și frecvente în exterior și mediu intern organizație, putem spune că formarea unui sistem de formare profesională la o întreprindere determină nu numai succesul dezvoltării acesteia, ci și supraviețuirea acesteia. Astăzi, nu atât serviciul de ocupare a forței de muncă, cât conducerea unei organizații separate este necesar pentru a rezolva probleme: cum să conditii moderne să desfășoare pregătire, în ce profesii să desfășoare pregătirea și recalificarea personalului, care ar trebui să fie suportul material și tehnic, de unde să obții surse de finanțare.

Rezultatul obiectivelor pe termen lung și scurt este nevoia de a crește competitivitatea și de a efectua schimbări organizaționale care necesită încrederea pe o muncă bine planificată și clar creată de formare a personalului. În acest sens, acest lucru nu se limitează la transferul anumitor cunoștințe către angajați și la formarea abilităților necesare în cadrul acestora. Pe parcursul perioadei de instruire, angajații au posibilitatea de a transfera informații despre starea actuală a lucrurilor și despre perspectivele de formare a întreprinderii. În plus, instruirea este necesară pentru a crește gradul de motivare a muncii, angajamentul personalului întreprinderii lor și implicarea în treburile acesteia.

Schimbările continue și rapide ale tehnologiei, dezvoltarea informațiilor și cunoștințelor provoacă cerințe de pregătire continuă a personalului. Nivelul cerut de specialist nu are capacitatea de a garanta educația de bază, în primul rând pentru că la recrutare vin specialiști dintr-o mare varietate de industrii. Agențiile care au un sistem bine conceput de instruire și formare internă au conducere într-un mediu competitiv. Au capacitatea de a răspunde la schimbări în cel mai scurt timp posibil. Mediul extern crește propria productivitate.

personalul de management al personalului de evaluare

Relevanţăabsolvirea liceuluicalificaremuncă datorită faptului că transformările sociale determină schimbări în toate sectoarele societății, precum și în întreprinderile de astăzi. Structura întreprinderilor se schimbă, sistemul întreprinderilor de procese de afaceri și sistemele de management al personalului se schimbă, volumele tot mai mari de investiții de capital au tendința de a crește numărul de personal al întreprinderilor. Ca urmare a creșterii numărului de personal, contactele directe de lucru între manageri superiori și un număr semnificativ de angajați sunt minimizate. În mare măsură, evaluările personale și rezultatele observațiilor supraveghetorilor direcți nu mai pot constitui o bază suficientă pentru evaluarea muncii personalului și pentru obținerea unor decizii de management eficiente în multe probleme de mutare, plasare, promovare sau concediere a angajaților, investiții în educație și dezvoltarea profesională a personalului.

Pentru ca aceste probleme să fie dovedite și eficiente, întreprinderile trebuie să formeze un sistem cuprinzător de evaluare a personalului. Performanța întreprinderilor depinde direct de profesionalismul și coerența managementului personalului, iar sistemul de evaluare a personalului devine baza politicii de personal a organizației întreprinderii.

Ţintăabsolvirea liceuluicalificaremuncăpareîn perfecţionarea sistemului de instrumente de evaluare şi instruire a personalului din întreprindere.

În cadrul acestui obiectiv, au fost identificate următoarele serii de sarcini:

1. luați în considerare esența instrumentelor de evaluare și formare a personalului;

2. studiază conținutul evaluării personalului;

3. să ia în considerare principalele metode aplicate de evaluare a personalului;

4. efectuarea unei evaluări a personalului din SRL „Aivengo”;

Un obiectcercetare este personalul Ivanhoe LLC.

Subiect sunt abordări metodologice, principii și indicatori ai evaluării personalului.

La redactarea proiectului s-au folosit metode statistice, economice, de analiză și sinteză, un sondaj, metode de analiză situațională, chestionare etc.

teoretic şi baza metodologica Cercetarea sa bazat pe lucrările autorilor autohtoni și străini privind analiza sistemului, modelarea economică și matematică, teoria managementului, designul organizațional, managementul personalului.

Structural, lucrarea finală de calificare constă în: introducere, trei capitole principale, concluzie, listă de referințe, aplicații.

În introducerea în lucrarea finală de calificare se fundamentează relevanța temei acesteia, se formulează scopul și obiectivele, se determină obiectul și subiectul cercetării, baza metodologică și informațională.

În primul capitol de absolvire munca de calificare se au în vedere fundamentele teoretice ale instrumentelor de evaluare a pregătirii personalului la întreprindere: se definesc conceptul și conceptul de pregătire a personalului; se determină sistemul de evaluare a personalului, tipurile și metodele acestuia în pregătirea personalului.

În al doilea capitol al lucrării finale de calificare, o scurtă descriere a a organizației analizate, a fost efectuată o analiză a indicatorilor de personal ai organizației, a fost efectuată o analiză a utilizării resurselor de muncă, a fost efectuată o evaluare a activităților financiare ale acestei organizații.

Al treilea capitol al lucrării finale de calificare conține recomandări pentru formarea și îmbunătățirea sistemelor de dezvoltare a personalului. Acest capitol acoperă evaluarea eficacității sistemelor în dezvoltarea personalului, se identifică recomandări și se iau măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

Rezultatele lucrării finale de calificare pot fi aplicate în domeniul formării de către personalul organizației studiate în vederea implementării unui set de măsuri de îmbunătățire a calificărilor angajaților, care, la rândul lor, ar trebui să contribuie la realizarea obiectivele acestei organizatii.

Practicsemnificaţiedatcercetare constă în faptul că recomandările elaborate prezintă un interes practic pentru dezvoltarea unui sistem optim de evaluare a pregătirii personalului.

1. Baza teoretica instrumente de evaluare și instruire a personalului

1.1 Concepte de bază și concept de personal

Procesul de învățare a unei persoane trece prin întreaga sa viață conștientă. Învățământul primar se desfășoară în școli, școli tehnice, școli profesionale, colegii, universități, licee. Recalificarea se stăpânește în institute, universități și facultăți de perfecționare și recalificare a personalului, cursuri și seminarii special organizate, în centre de formare, la o întreprindere etc. Scopul învăţării este dobândirea educaţiei. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / ȘI EU. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 447 p.

Odată cu trecerea țării la noua etapa dezvoltarea socio-economică, cerințele pentru nivelul de pregătire profesională și competență profesională sunt în creștere personalului de conducere. Mai mult decât atât, multivarianța educației de bază a șefilor de organizații, lipsa unui sistem uniform de pregătire postuniversitară avansată pentru manageri sunt prezentate ca probleme importante ale moderne. învăţământul profesional.

Pentru pregătirea adecvată a personalului de conducere, pregătirea programelor de pregătire pentru perfecţionare în domeniul managementului, este necesar să existe metode de evaluare a nivelului de profesionalism al unui manager, care să permită evaluarea diferitelor componente ale activităţii manageriale.

Pentru organizarea procesului de învățare, specialiștii folosesc așa-numitul model de învățare. (fig.1.1). Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Managementul personalului. Reglementarea muncii / Ed. e. Sc., prof. A.Ya. Kibanova. - M.: Economie, 2007. - 147 p.

Orez. 1.1 Model de învățare sistematică

Educația este rezultatul și procesul învățării sistematizării cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și comportamentelor necesare pregătirii unei persoane pentru muncă și viață. Valoarea educației este determinată de cerințele de producție, de nivelul cultural și științific și tehnic, precum și de relațiile sociale. Educația este împărțită în două tipuri: generală și profesională. Educația trebuie să fie continuă.

Educația pe tot parcursul vieții este un principiu și un proces de dezvoltare personală, care prevede formarea unor astfel de sisteme educaționale care sunt deschise oamenilor de toate vârstele și generațiile și care însoțesc o persoană pe tot parcursul vieții, contribuie la formarea sa invariabilă, atragându-l într-un proces continuu. de învățare prin abilități, cunoștințe, metode și abilități comportamentale (de comunicare). Educația pe tot parcursul vieții presupune nu doar creșterea calificărilor, ci și recalificare pentru condițiile în schimbare și stimularea autoeducației permanente. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual pentru universități. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: „Infra-M”, 2006. - 182 p.

Învățământul profesional ca proces este o verigă într-un sistem unificat de educație continuă și, ca urmare, este pregătirea unei persoane pentru un tip stabilit de activitate de muncă, profesie care este confirmată prin documente (diplomă, certificat, certificat) la absolvirea unei instituții de învățământ adecvate. Învățământul profesional în Federația Rusă oferă un sistem de instituții de învățământ, care include: școli tehnice, școli profesionale, instituții de învățământ superior, centre de formare, institute și facultăți de pregătire avansată și recalificare a personalului, seminarii și cursuri speciale. Învățământul profesional se realizează pe baza standardele de stat privind implementarea formării specialiștilor și cu utilizarea unor programe și termeni de studiu flexibili.

Pregătirea personalului este fundamentul traseului de învățământ profesional. Acesta este un proces creat cu intenție, executat sistematic și sistematic de studiere a cunoștințelor, abilităților, abilităților și modalităților de comunicare sub îndrumarea unor mentori, profesori, manageri, specialiști cu experiență etc.

Sursele despre nevoile de formare profesională sunt:

Rezultatele atestării;

planuri individuale de dezvoltare;

cererile și dorințele angajaților înșiși;

strategia de dezvoltare a organizatiei.

În urma definirii nevoilor se trece la etapa de pregătire a programului de formare. Dezvoltarea programelor de formare profesională poate fi realizată atât de către întreprindere însăși, cât și la întreprinderi specializate. Preferința în fiecare situație particulară este determinată de o analiză a avantajelor și dezavantajelor fiecărei opțiuni. Vesnin, V.R. Managementul practic al personalului: un manual pentru munca personalului. - M.: JURIST, 2004. - 354 p. unu

Există trei tipuri de învățare. Instruirea personalului este o formare organizată și sistematică și eliberare a personalului calificat pentru toate domeniile activitate umana care dețin un complex de diverse abilități speciale, cunoștințe, abilități și moduri de comunicare. Dezvoltarea personalului este o pregătire a personalului, care are ca scop îmbunătățirea abilităților, cunoștințelor, abilităților și modalităților de comunicare în raport cu creșterea cererilor de profesie sau creșterea în funcție. Recalificarea personalului este o formare a personalului care are ca scop stăpânirea celor mai noi abilități, cunoștințe, metode și abilități de comunicare în domeniul stăpânirii unei noi profesii sau schimbării cerințelor privind rezultatele și conținutul muncii.

Străină şi experiență domestică a format trei concepte de formare de calificare a personalului.

Conceptul de formare specializată este axat pe azi sau viitorul apropiat și are o relație cu locul de muncă adecvat. O astfel de instruire este eficientă pentru o perioadă relativ scurtă de timp, dar din punctul de vedere al angajatului, contribuie la siguranța locului de muncă și, de asemenea, fixează un sentiment de demnitate personală. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivarea si stimularea personalului. - M.: Infra-M, 2009. - 89 p.

Conceptul de pregătire multidisciplinară este eficient din punct de vedere economic, deoarece crește mobilitatea în afara muncii și intra-lucrătoare. Cu toate acestea, această din urmă împrejurare este un risc binecunoscut pentru întreprinderile în care lucrează angajatul, deoarece acesta are posibilitatea de a alege și, prin urmare, este mai puțin chemat la locul de muncă oficial.

Conceptul de învățare, care se concentrează pe individ, are scopul de a se forma calitati umane, care sunt stabilite de natură sau dobândite de aceasta în activități practice. Acest concept este legat în primul rând de personalul care are dorință de cercetare științifică și are talentul de profesor, lider, actor etc.

Prin urmare, subiectul pregătirii: aceasta este cunoștințele - metodice, teoretice, practice, de care angajatul are nevoie pentru a-și îndeplini obligațiile la locul de muncă; aptitudini - contribuția la îndeplinirea sarcinilor care sunt atribuite angajatului la un anumit loc de muncă; abilități - un nivel semnificativ de capacitate de a utiliza cunoștințele dobândite în practică, abilitățile sugerează o astfel de măsură a studiului muncii, atunci când se formează un autocontrol semnificativ; modalități de comunicare - configurația vieții individului, complexul de acțiuni și acțiuni ale individului în cursul comunicării cu realitatea înconjurătoare, formarea unui comportament care îndeplinește cerințele locului de muncă, relații speciale, sociabilitate. Klochkov, A. Motivarea personalului pentru strategia companiei // Managementul personalului. - 2008. - N 9. - str. unsprezece.

Prin urmare, subiectul instruirii este:

cunoștințe - metodologice, teoretice și practice, necesare salariatului pentru a-și îndeplini atribuțiile la locul de muncă;

Abilități - capacitatea de a îndeplini sarcinile care sunt atribuite angajatului la un anumit loc de muncă;

abilități - un nivel semnificativ de capacitate de a folosi cunoștințele dobândite în practică, abilitățile sugerează o astfel de măsură a studiului muncii atunci când se formează autocontrolul conștient;

· modalități de comunicare - o formă de activitate de viață a individului, un ansamblu de acțiuni și fapte ale individului în procesul de comunicare cu realitatea cuprinzătoare, dezvoltarea unui comportament care să îndeplinească cerințele locului de muncă, abilități de comunicare, relații sociale .

Stabilirea nevoilor de formare poate fi realizată pe o varietate de scări. Nevoile întreprinderii în ansamblu trebuie luate în considerare de către specialistul de personal sau departamentul de formare în conformitate cu obiectivele generale de producție și politica întreprinderii în planificarea forței de muncă, în cursul acesteia fiind determinată de nevoia de pregătire. a anumitor grupuri de lucrători din toate departamentele după consultarea managerilor de linie. Aceasta lucrare trebuie sa contina si o analiza a efectului asteptat al influentei instruirii asupra indeplinirii sarcinilor de productie de catre intreprindere. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivarea si stimularea personalului. - M.: Infra-M, 2009. - 205 p.

Formarea personalului nu poate fi un scop în sine pentru o întreprindere. Se cheltuiesc bani pe antrenamente, adesea destul de semnificativi. Puțini ar fi de acord să cheltuiască bani gheata, neaşteptându-se la o reîntoarcere adecvată din aceasta, doar pentru că consideră că pregătirea personalului este un lucru bun.

Instruirea este cea mai importantă verigă în sistemul de management al personalului și trebuie să fie indisolubil legată de procese formarea organizatorica, cu munca de a atinge obiectivele strategice ale întreprinderii, oferind disponibilitatea maximă a persoanelor care lucrează la întreprindere pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.

Dacă managementul personalului este construit ca un sistem, atunci fiecare focus specific de activitate în acest domeniu (evaluare, selecție, formare, stimulare și motivare a personalului) ar trebui să facă obiectul unui singur obiectiv comun - asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii și formarea continuă a acesteia. .

În practică, există două concepte care analizează costurile formării personalului în diferite posturi.

Primul concept se bazează pe teza că resursele umane sunt un factor de cost care este direct legat de procesul de producție al unui produs. Valoarea unei resurse umane este egală cu impactul asupra performanței comportamentului lor funcțional real. Creșterea calificărilor sau a cunoștințelor necesare îmbunătățirii producției caracterizează și costurile direct legate de costurile curente de producere a produsului. În conformitate cu aceasta, evaluarea eficienței formării se trece la măsurarea creșterii productivității muncii și a producției, de exemplu. sunt măsurate aproape exclusiv rezultatele imediate.

Al doilea concept interpretează resursele umane ca active ale întreprinderii, investiții de capital. Adepții acestui concept fac o paralelă între costul resurselor umane și costurile de capital, care sunt încorporate în clădiri, echipamente etc. contribuind la amortizare în același mod ca și investițiile pe termen lung.

Prin urmare, costul formării este evaluat nu ca un cost, ci ca o investiție care asigură viitorul întreprinderilor, creșterea acesteia pe termen lung. Conform acesteia, în cazurile de concedieri ale angajaților întreprinderii, se constată o rotație semnificativă a personalului, ceea ce atrage după sine pierderea organizației ducând la neutilizarea resurselor umane până la final. Ca urmare, se produce o pierdere a investițiilor în acest capital resursă, iar la menținerea unui personal permanent se produce o scădere a riscului investițiilor pe termen lung în pregătirea industrială.

1.2 Sistemul de evaluare a personalului

Notapersonal este un sistem de dezvăluire a caracteristicilor stabilite ale angajaților, ajutând managerul să ia decizii manageriale în viitor, care au ca scop creșterea eficienței subordonaților.

Sistemul de evaluare a personalului este un set de mai multe instrumente cu ajutorul cărora este posibilă rezolvarea eficientă a problemelor de selecție a personalului, dezvoltarea, controlul, instruirea, motivarea și alte sarcini manageriale. Kibanov, A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivarea si stimularea personalului. - M.: Infra-M, 2009. - 212 p.

Performanța organizațiilor depinde într-o măsură mai mare de potențialele și performanța personalului. Punctul final pentru luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane sunt rezultatele evaluării personalului.

În ciuda nenumăratelor studii privind evaluarea personalului, mulți experți ruși și străini notează imperfecțiunea procedurilor de evaluare și lipsa validității științifice a multor recomandări. Vesnin, V.R. Managementul practic al personalului: un manual pentru munca personalului. - M.: JURIST, 2004. - 356 p.

Sistemul de evaluare a personalului este obligat să furnizeze date exacte și de încredere. Cu cât este mai strict și mai bine definit, cu atât este mai probabil să obțină date fiabile și precise. Experții sfătuiesc să formeze baza unui astfel de sistem în șase etape:

stabilește standardele de eficiență a muncii pentru fiecare loc de muncă și criteriile de evaluare a acestuia;

să formeze o politică pentru implementarea evaluărilor de performanță, adică să decidă când, cât de des și de către cine ar trebui să fie efectuată evaluarea;

să includă în atribuțiile anumitor persoane efectuarea de evaluări de performanță;

include în responsabilitatea persoanelor care efectuează evaluarea, să întocmească date privind performanța angajaților;

discutați despre evaluări cu angajatul;

luați o decizie și documentați evaluarea.

Acest sistem de evaluare crește eficacitatea managementului personalului organizației prin:

impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul afectează favorabil motivația angajaților, permițându-le să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută;

planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului oferă probabilitatea identificării deficiențelor în gradul de calificare al fiecărui angajat și prevede măsuri pentru corectarea acestora;

dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale puternice și slabe, ceea ce face posibilă pregătirea planurilor individuale de formare și planificarea eficientă a carierei;

luarea deciziilor privind promovarea, remunerarea, concedierea. Evaluarea constantă și sistematică a angajaților oferă conducerii întreprinderii capacitatea de a lua decizii informate cu privire la creșterea salariilor (premierea celor mai buni angajați are și un efect motivant asupra colegilor lor), promovare sau concediere. Fundamentele managementului personalului / Ed. B.M. Genkin. - M.: facultate, 2006. - 382 p.

Avantajele indicate mai sus, care sunt obținute de o întreprindere care utilizează un sistem de evaluare a personalului, vor fi îndeplinite mai pe deplin cu obiectivitatea evaluării, respectarea strictă a confidențialității rezultatelor, deschiderea criteriilor sale și participarea activă a angajat. Urmărirea acestor principii se realizează prin:

universalitatea sistemului de evaluare. Departamentul de Resurse Umane dezvoltă un sistem unic de evaluare pentru întreaga organizație și asigură o înțelegere și aplicare comună a acestui sistem în toate departamentele;

stabilirea standardelor si normelor de evaluare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să stabilească ceea ce determină succesul atunci când lucrează în această poziție, adică. evidentiaza factorii critici. Pentru aceasta se recurge la metoda analizei locurilor de munca care consta intr-un studiu amanuntit al functiilor indeplinite de angajatul care ocupa o anumita functie si evidentierea celor mai importante din punctul de vedere al realizarii obiectivelor sale;

alegerea metodelor de evaluare.

Pentru a evalua eficient performanța angajaților, aveți nevoie de evaluări ușor de aplicat, fiabile și precise ale factorilor critici. Ca estimări, acestea pot fi utilizate ca indicatori cantitativi (productivitate, timp, costuri etc.). La fel sunt și caracteristicile calitative care conferă persoanei care efectuează evaluarea - „bine”, „peste medie”, „rău” etc. Desigur, evaluările cantitative sunt de preferat atât în ​​ceea ce privește acuratețea, cât și obiectivitatea lor în raport cu angajatul evaluat. Cu toate acestea, în viata reala nu este întotdeauna posibil să se aplice evaluări cantitative pentru multe posturi, prin urmare întreprinderile sunt adesea forțate să utilizeze evaluări subiective.

În consecință, aplicarea constantă a sistemului de evaluare a personalului afectează semnificativ eficiența organizației și competitivitatea acesteia. Exprimând gradul de discrepanță între nivelurile de performanță efectiv atinse și cele așteptate, managerii pot dezvolta anumite decizii de management, activități care au ca scop îmbunătățirea rezultatelor atât generale, cât și individuale ale muncii.

Sistemul de evaluare a personalului în sine este o serie de acțiuni și activități care au ca scop evaluarea angajaților și sunt durabile.

Un astfel de sistem, pentru a fi eficient, trebuie să se bazeze pe o bază și universală sistemdețineredatestimări.

Pentruacest,În primul rând,nevoie- să determine nevoile întreprinderii în evaluarea personalului și, pe această bază, să dezvolte obiective clare pentru angajați în timpul evaluării. Printre obiectivele principale, de regulă, se numără monitorizarea climatului social din echipă, evaluarea calității muncii și a nivelului de conformitate cu calificările unei persoane în funcția sa. 1 Kochetkova, A.I. Fundamentele managementului personalului. - M.: TEIS, 2004. - 516 p. Al doileaetapă reprezintă găsirea subiectului de evaluare, adică cine trebuie evaluat. In functie de obiective se stabileste publicul tinta, in informatiile de care este dependenta in primul rand organizatia.

Apoideterminatcriterii care vor fi evaluate.

Acest lucru necesită profesioniști în domeniu care să evidențieze caracteristici mai tolerabile pentru orice poziție dată.

Instrumentele de evaluare a personalului sunt un set de diverse teste de resurse umane, softwareși alte criterii care ajută la întocmirea unui portret obiectiv al unui angajat ca profesionist, personalitate și parte a echipei, să îi evalueze cunoștințele, aptitudinile, aptitudinile și eficiența muncii, precum și să înțeleagă caracteristicile sale personale și trăsăturile de caracter separat pentru angajat. .

Evaluarea se realizează în următoarele cazuri: Egorshin, A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual pentru universități. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: „Infra-M”, 2006. - 352 p.

Când aplici pentru un loc de muncă. În acest caz, recrutorii folosesc cel mai adesea următoarele metode de evaluare: analiza evaluării interviului, analiza CV-ului candidatului, teste psihologice, teste profesionale pentru evaluarea cunoștințelor.

Testele profesionale se aplică numai în prezența standardelor stabilite în această specialitate. Cel mai adesea, teste șablon, datorită faptului că răspunsul la întrebare poate fi adevărat sau nu.

Cu toate acestea, dacă este chemat să se evalueze capacitatea candidatului de a gândi și de a dobândi soluții, atunci într-un astfel de caz sunt oferite cazuri speciale. Pentru a efectua teste psihologice, este mai bine să utilizați serviciile unui psiholog care are abilități în evaluarea personalității unei persoane la locul de muncă.

CumregulănotapersonalexecutatpeTreidirectii:

evaluarea calificărilor unui angajat - atunci când caracteristicile unui eșantion sunt detectate și comparate cu o anumită persoană;

analiza rezultatelor lucrării - aici se realizează evaluarea calității muncii efectuate;

Evaluarea unui angajat ca persoană - caracteristicile personale sunt detectate și comparate cu calitățile ideale pentru un anumit loc.

Efectuarea unei evaluări a personalului care lucrează la întreprindere pentru un anumit timp este necesară în următoarele cazuri:

1) modificări în rău în unele indicatori de comerț și producție ai întreprinderii.

2) cu o reducere planificată a personalului sau a numărului de angajați. Cei care își fac treaba mai rău sunt eliminați pentru a-i reține doar pe cei mai promițători și profesioniști lucrători.

3) în cursul planificării unei remanieri în stat. Întotdeauna este mai bine să promovezi un angajat existent decât să angajezi o persoană nouă, mai ales când vine vorba de o poziție cheie de conducere.

4) Pe parcursul implementării programelor de dezvoltare a personalului. Dacă o întreprindere intenționează să ridice nivelul profesional al unui angajat formându-l în cursuri de perfecționare, trebuie să știi în mod constant cum trebuie „tras în sus” abilitățile și cunoștințele acestuia.

Este posibil să se efectueze evaluări ale personalului în mod regulat sau periodic, urmărind următoarele obiective:

creșterea competitivității întreprinderii, precum și creșterea acesteia pe piață.

reducerea costurilor. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual pentru universități. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: „Infra-M”, 2006. - 147 p.

urmărirea creșterii profesionale și a formării unui angajat după intrarea în organizație.

crearea unei rezerve de personal pentru funcţiile de conducere.

Există un număr mare de metode și sisteme de evaluare a personalului.În arsenalul unui recrutor experimentat, de regulă, puteți găsi mai multe instrumente care pot fi utilizate individual sau în combinație. Dar principalul este că, indiferent de instrumentul ales, este necesar ca acesta să fie obiectiv și ca o persoană să ia o parte minimă în procesul de evaluare. De fapt, pe această bază, metodele de evaluare computerizate sunt cele mai solicitate în rândul ofițerilor de personal, deoarece permit reducerea la zero a evaluărilor subiective.

Indicarea minimă a influenței factorului uman în timpul evaluării angajaților este prioritară. De exemplu, dacă un angajat este apreciat doar de clienți, iar autoritățile nu acordă atenție unui astfel de angajat, sau dacă o persoană este un profesionist în domeniul său, dar echipa interferează cu munca și dezvoltarea lui.

Scopul principal al oricărui proces de evaluare este de a obține o imagine reală a oricărui angajat, adică ceea ce este el cu adevărat, și nu cum este considerat în echipă.

Principalcriteriiestimări

Toate criteriile de evaluare a personalului, de regulă, sunt împărțite în două categorii principale - criterii de competență și criterii de performanță.

În cadrul evaluării performanței, indicatorii de performanță atinși o anumită persoană comparativ cu indicatorii-ţintă pentru această perioadă de muncă. De ce, înainte de începerea perioadei de raportare, sunt atribuite sarcini clar măsurabile.

Rezultatul muncii se manifestă în anumiți indicatori: numărul de proiecte implementate, volumul vânzărilor, numărul de tranzacții, valoarea profitului. Zhuravlev, P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov N.K. tehnologia managementului personalului. Manualul managerului. - M.: Examen, 2004. - 109 p.

În cursul evaluării competenței unui angajat, se face o evaluare a cunoștințelor și capacității sale de a le folosi în practică, comportament, calități personale.

Una dintre modalitățile cele mai eficiente ale unei astfel de evaluări este soluționarea problemelor situaționale, ținând cont de poziția angajatului ocupant sau pentru care acesta pretinde.

Sarcinile oferite vin în două forme - descriptive și practice și se disting prin natura acțiunilor în rezolvarea unei anumite probleme.

În practică, este clar că, după o astfel de evaluare, este posibil să se formeze o opinie asupra stării actuale a lucrurilor în întreprindere, să se găsească metode eficiente de rezolvare a problemelor existente, pentru care este necesar să se creeze un fel de " centru de diagnostic„, care oferă la ieșire recomandări pentru îmbunătățirea muncii angajaților angajați în sistemul de vânzări.

În consecință, sistemul de evaluare a personalului este relativ dificil și are o mulțime de nuanțe și aspecte cărora trebuie să li se acorde cea mai mare atenție. În caz contrar, toată munca care este investită în evaluare se poate dovedi a fi informații complete inutile.

Tipuri de evaluare a personalului și metode de formare

LA Industria ospitalității evaluează performanța personalului în două domenii:

contabilizarea rezultatelor muncii (evaluare directă);

analiza calităților personale și de afaceri ale angajatului care afectează aceste rezultate (evaluare indirectă).

Metodele directe de evaluare necesită ca subordonatul și managerul să stabilească împreună obiective definite convenite, care ulterior vor fi utilizate ca model pentru evaluările viitoare.

Evaluările indirecte par a fi tradiționale, ele vizează astfel de trăsături de caracter ale unui angajat precum capacitatea de a lucra bine cu echipa, inițiativa, atitudinea față de oameni, fiabilitatea, de ex. să înțeleagă personalitatea angajatului de calitatea acestuia în comparație cu responsabilitățile sale de serviciu.

O metodă directă de evaluare a performanței personalului poate fi furnizată de un sistem de evaluare a rezultatelor managementului și a muncii pe obiective. Procedura de evaluare a rezultatelor muncii personalului este destul de complexă și, în multe privințe, seamănă cu procedura de efectuare a unei evaluări calitative a muncii. Diferența constă în faptul că al doilea caz se bazează pe munca în sine, iar primul - performanța sa și calitățile de afaceri ale personalului. Evaluând consecințele muncii, se stabilește în ce măsură angajatul își desfășoară efectiv munca în conformitate cu obiectivele finale ale întreprinderii. Vesnin, V.R. Managementul practic al personalului: un manual pentru munca personalului. - M.: JURIST, 2004. - 402 p.

Pentru ca procedura de evaluare a rezultatelor travaliului să fie eficientă, este necesar:

să stabilească „standarde” de eficiență a muncii pentru orice loc de muncă;

stabilește procedura de evaluare a eficienței muncii;

să încurajeze persoanele care efectuează evaluarea să acumuleze informații despre performanța angajaților;

discutați rezultatele evaluării cu angajatul;

ia decizii și documentează evaluarea.

Contabilitatea rezultatelor muncii într-o formă sau alta se aplică aproape întregului personal, deoarece este baza de remunerare. Pentru unii angajați și lucrători, rezultatele muncii se manifestă în definirea unor indicatori țintă clari și precisi, pe care salariatul este obligat să-i atingă după timpul stabilit. Pentru categoriile de personal a căror activitate nu poate fi strict reglementată, principalele criterii de eficacitate a muncii lor sunt:

productivitatea muncii;

respectarea obiectivelor predeterminate pentru o perioadă determinată.

Productivitatea acolo reprezintă rezultatele cantitative și calitative ale muncii personalului pentru o perioadă determinată.

Lucrările de calitate și tip condiționat au o modalitate de măsurare în unități a cantității de servicii prestate pe unitatea de timp. Comparabilitatea rezultatelor diferitelor forme de muncă și calitatea acestora poate fi asigurată printr-o metodă de comparare cu standardul.

Rezultatul muncii depinde în principal de productivitatea angajatului, de productivitatea condițiilor aplicate și de factorii de muncă.

Factorii obiectivi ai productivității sunt mijloacele de muncă, producția și materialele auxiliare, organizarea și metodele de producție, organizarea locului de muncă și a condițiilor de muncă, structura și timpul de muncă.

Factorii subiectivi de performanță au capacitatea de a fi înrădăcinați în angajatul însuși sau în structura sociala organizatii. Productivitatea este stabilită de abilități precum: supradotație, fizic, experiență, educație și potențiale productive astăzi ca: oboseală, sănătate, bioritm. Setea de productivitate depinde invariabil de o evaluare personală a stimulentelor pentru activitate, în timp ce factorii oportunităților de dezvoltare, remunerarea, condițiile de muncă, participarea la luarea deciziilor, siguranța etc. joacă un rol semnificativ.

O evaluare simplă a performanței folosește indicatori de randament. În implementarea unei evaluări diferențiate a performanței unui angajat, trebuie incluse în evaluarea, în primul rând, cantitatea și calitatea rezultatelor muncii sau atingerea scopului muncii, succesul ca persoană, comportamentul său. în efectuarea muncii în raport cu echipa de întreprinderi şi din exterior. Respectarea instrucțiunilor și instrucțiunilor, manipularea obiectelor, fiabilitatea și adecvarea pentru utilizare în muncă.

Evaluarea criteriilor individuale se realizează pe o scară ponderată de punctaj.

Criteriile după care se măsoară participarea angajaților sunt împărțite în:

munca prestata de angajat;

apartenența și statutul social al angajatului la organizație;

participarea la formarea valorii;

poziție cu comenzi;

formarea cifrei de afaceri;

rezultatul activităților organizației;

distribuirea profitului.

Aceste criterii pot fi determinate relativ obiectiv folosind sistemul contabil de la întreprindere (de exemplu, bilanţul anual).

Managementul prin Obiective (MBM) este un proces de management binecunoscut care presupune atingerea unor obiective pentru orice departament, pentru orice manager din cadrul fiecărui departament, precum și pentru fiecare angajat.

MPC nu este o măsură a implementării angajaților, ci o măsură a contribuției fiecărui angajat la succesul întreprinderii.

Managementul prin obiective este un sistem de control și planificare. Evaluarea performanței personalului pe baza rezultatelor obiectivelor este eficientă numai dacă obiectivele organizaționale și individuale sunt integrate și compatibile în sistem unificat, care presupune formarea unui mecanism formal de interacțiune a procesului Planificarea corporativa cu un sistem de stimulente personale pentru angajati si responsabilitatea acestora. 1 Kibanov, A.Ya., Mamedzade G.A., Rodnina T.A. Managementul personalului. Reglementarea muncii / Ed. e. Sc., prof. A.Ya. Kibanova. - M.: Economie, 2007. - 294 p.

Marcarea după obiective constă în următorii pași:

1. Definirea mai multor atribuții principale ale salariatului.

2. Concretizarea oricăreia dintre aceste funcții în indicatori economici stabiliți (costuri, profituri, calendar, volum, calitate etc.).

3. Definirea unităților de măsură (zile, procente, ruble) și a unui sistem de indicatori care reflectă rezultatele activităților (scăderea căsătoriei, reducerea termenilor, creșterea profitului ca procent din anul precedent - pentru manageri etc. ) Egorshin, A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual pentru universități. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: „Infra-M”, 2006. - 186 p.

4. Determinarea „standardelor de performanță” maxime și minime pentru toți indicatorii.

5. Raportul dintre rezultatele minime și maxime ale implementării cu standardele stipulate (la nivelul acestuia, peste maxim, sub minim) și încheierea punctajului.

6. Scorul mediu pentru toți indicatorii.

Întrucât poziția angajatului este stabilită de locul de muncă sau de poziția sa, investiția sa în activitățile întreprinderii trebuie să fie executată pe baza cât de bine își descurcă îndatoririle.

Analiza conținutului muncii și a cerințelor postului de la locul de muncă este foarte importantă pentru stabilirea obiectivelor. Trebuie făcută în următoarea ordine:

1. Luarea în considerare a necesității sau oportunității unui anumit tip de activitate de muncă și a investiției acestuia în rezultatele activităților departamentelor (sau întreprinderilor).

2. Identificarea aspectelor cheie ale acestei activități, în funcție de succesul formării obiectivelor finale, și ierarhizarea lor în ordinea priorităților. Dacă obiectivele activității sunt numeroase și variate, acestea trebuie ierarhizate astfel încât să fie clar pentru angajat ce cauzează prioritatea eforturilor și atenția deosebită.

3. Argumentați că normele de comportament în muncă, care reflectă rezultatul dorit, ar trebui să fie acceptabile pentru întreprindere, i.e. să răspundă cererilor sale de implementare a atribuțiilor oficiale în anumite locuri de muncă.

4. Acordați prioritate sistemului de unități de măsură pentru evaluarea angajaților. Este necesar să se formeze indicatori care să permită arătarea în termeni cantitativi chiar și a acelor aspecte ale activității sau calităților angajaților greu de măsurat.

5. Determinarea a ceea ce este necesar pentru îmbunătățirea muncii și a modului în care este realizată și a modului în care acest lucru poate fi realizat de către angajat într-o anumită perioadă.

O analiză a activităților angajaților, bazată pe calitatea îndeplinirii sarcinilor funcționale, vă permite să stabiliți motivele sau „blocurile” care au determinat neîndeplinirea obiectivelor propuse. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / ȘI EU. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 447 p.

Pentru a exercita controlul asupra mișcării de atingere a obiectivelor, este necesar să ne concentrăm asupra standardelor, care este considerată ca atare o valoare a îndeplinirii sarcinilor, care este considerată un impas acceptabil sau alt loc de muncă, așa cum sa convenit între manageri și subordonați. Rezultatele efective ale celor relativ normative pot fi apreciate ca diferențiere sub forma mărimii atingerii scopurilor.

Când creați standarde, puteți urma următoarele îndrumări generale pentru:

analiza rezultatelor performanței pentru o serie de perioade anterioare;

evaluarea realismului standardelor propuse;

stabilirea diferentelor la nivelul activitatii muncii sub forma unor abateri de la standarde intr-o directie sau alta;

evaluarea impactului conținutului atribuțiilor funcționale asupra standardelor și eliminarea elementelor de muncă inutile, neproductive sau a metodelor de implementare a acesteia.

Structura și conținutul cerințelor care se aplică angajaților la locul de muncă afectează standardele activității muncii. Fixarea unor metode incorecte de lucru ca normative este de natură să conducă la denaturarea rezultatelor scontate, prin urmare, operațiunile de muncă trebuie să fie normalizate înainte de a analiza conținutul funcțiilor îndeplinite. Participarea angajaților la implementarea elaborării propunerilor de îmbunătățire a funcțiilor îndeplinite, simplificarea, separarea sau combinarea acestora este o condiție prealabilă pentru creșterea eficacității muncii.

Până în prezent, implementarea evaluării performanței se transformă într-unul dintre principalele instrumente de dezvoltare și formare a forței de muncă. Cunoștințe solide în acest domeniu este una dintre componentele principale ale stilului de conducere al unui manager modern. Dacă vorbim despre metodologia de evaluare, atunci specialiștii în HR subliniază semnificația așa-numitului feedback, i.e. aducându-și rezultatele lucrătorilor înșiși, astfel încât aceștia să aibă posibilitatea de a-și compara succesele cu rezultatele altora. Publicitatea este unul dintre factorii esențiali pentru creșterea eficienței oricărui sistem de evaluare. Evaluarea performanței îi determină pe manageri să colecteze informații despre cât de eficient își îndeplinește fiecare angajat sarcinile care i-au fost delegate. Prin comunicarea acestor informații subordonaților săi, liderul le oferă acestora șansa de a-și corecta comportamentul dacă acesta nu corespunde celui acceptat. Alături de aceasta, evaluarea performanței permite managementului să identifice mai mulți angajați diferiți și să ridice efectiv nivelul de realizare a acestora prin mutarea lor în pozițiile cele mai atractive. Samarina E. Educatie profesionala- baza dezvoltării personalului // E. Samarina // Managementul personalului. - 2008. - N 1. - str. 41.

Pe lângă supervizorul imediat și serviciul de personal, evaluatorii înșiși și colegii lor sunt implicați în principal în participarea la evaluare. Cu siguranță trebuie luată în considerare autoevaluarea, deoarece informațiile raportate de angajați nu numai că oferă cea mai exactă imagine, dar și îmbunătățesc semnificativ relațiile intra-producție. În plus, stima de sine personală contribuie la formarea angajatului.

Pentru evaluarea cât mai exactă a rezultatelor activității de muncă, este de dorit ca interviul să fie bilateral.

În prezent, se recunoaște că evaluarea performanței este o condiție necesară, dar evident insuficientă pentru luarea deciziilor de personal. Nu mai puțin semnificativă a fost evaluarea calităților personale și de afaceri care sunt relevate în procesul de muncă în sine. Acest tip de evaluare caracterizează activitatea lucrătorului după criterii care corespund unor idei perfecte despre îndeplinirea atribuţiilor sale şi despre calităţile necesare pentru formarea eficienţei maxime a muncii. Aceste calități includ, în primul rând, abilitățile profesionale, precum și abilitățile psihologice.

Este posibilă evaluarea calităților personale și de afaceri pentru toate categoriile, realizată în funcție de următorii factori:

cunoașterea muncii, dacă angajatul are o înțelegere clară a conținutului muncii și a obiectivelor acesteia;

nevoia de control asupra acțiunilor sale de către șef;

stil;

inițiativă;

tendinta de a coopera.

Fiecare factor este evaluat pe o scară de 5 puncte. În plus, managerul este obligat să confirme evaluarea - să detecteze în scris anumite acțiuni ale angajatului, o privire asupra îndeplinirii sarcinilor într-o situație dată și, de asemenea, să arate anumite rezultate ale activităților angajatului care confirmă evaluarea. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare / ȘI EU. Kibanov - M.: INFRA-M, 2008. - 362 p.

Evaluarea calităților de afaceri și personale nu este aproape niciodată utilizată în relație cu lucrătorii slab calificați și un număr de lucrători de birou, de exemplu. acele categorii care au capacitatea de a fi ușor înlocuite pe piața muncii. Cu alte cuvinte, „evaluarea calității” este direct legată de durata angajării lucrătorului.

Evaluarea calităților de afaceri și personale ale unui angajat se realizează folosind metode de evaluare care sunt axate pe compararea comportamentului și a realizărilor în muncă ale angajaților între ele sau pe compararea rezultatelor fiecărei lucrări cu standardul. Alte metode de evaluare sunt axate pe evaluarea performanței angajaților.

Cel mai simplu tip de sistem de evaluare absolută este un eseu narativ, în care evaluatorul descrie punctele forte și punctele slabe, potențialul angajatului și oferă sugestii pentru îmbunătățirea acestuia. Această abordare presupune o declarație directă din partea evaluatorului, a cărui cunoaștere a performanței angajatului este bine întemeiată. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului personalului: Manual pentru universități. Ed. a 2-a, revizuită. si suplimentare - M.: „Infra-M”, 2006. - 173 p.

Dacă eseurile sunt bine pregătite, ele oferă feedback detaliat subordonaților cu privire la implementarea lor. Pe de altă parte, comparația între oameni, grupuri sau departamente este practic imposibilă, întrucât diferitele eseuri tratează aspecte diferite ale performanței fiecărui angajat, ceea ce face dificilă utilizarea acestor informații pentru deciziile de personal, întrucât subordonații nu sunt comparați în mod obiectiv. Modalitățile de comparare a lucrătorilor între ei provoacă un singur lucru: ca evaluatorul să analizeze toți lucrătorii - de la cel mai mare la cel mai jos, de la cel mai bun la cel mai rău. O clasificare alternativă cere ca evaluatorul să înceapă prin a enumera toți angajații pe o bucată de hârtie. Din această listă, el găsește cel mai bun lucrător, apoi cel mai rău muncitor, apoi al doilea cel mai bun lucrător, apoi al doilea cel mai rău muncitor și așa mai departe, trecând de sus în jos pe listă până când toți lucrătorii sunt clasificați.

O modalitate decisivă de a pune muncitorii unii împotriva altora este o împărțire „în forță”. Prin urmare, distribuția globală a ratingurilor este forțată. Aceasta înseamnă că un grup relativ mic de lucrători este cu adevărat remarcabil, o parte relativ mică este nesatisfăcătoare și toate celelalte sunt între ele.

Această abordare este utilizată atunci când este necesar să se efectueze o evaluare între mulți angajați. Una dintre cele mai cunoscute metode de evaluare este lista de verificare a comportamentului. Evaluatorul colectează informații care descriu comportamentul asociat cu postul. La această abordare evaluatorii nu dau atât o evaluare cât descriu: comportamentul muncii. Evaluările descriptive sunt mai acceptabile decât evaluările evaluative (bun - rău). În această metodă, o declarație declarativă precum „Ea sau el primește plângeri de la clienți” este punctată în categorii precum „întotdeauna”, „foarte des”, „destul de des”, „uneori” și „niciodată”. Fiecare categorie „cântărește”, de exemplu, de la 5 („întotdeauna”) la 1 („niciodată”) dacă enunțul descrie comportamentul dorit. În general, evaluările numerice (sau scorurile) pentru fiecare angajat oferă o sumă, care este apoi examinată pentru fiecare articol.

Un anumit tip de listă de verificare comportamentală este familiar ca un sistem de selecție forțată, o tehnologie care a fost concepută în mod deliberat pentru a reduce indulgența evaluatorilor și pentru a oferi o evaluare imparțială a standardelor pentru compararea grupurilor individuale.

Metoda alegerii forței este de puțin folos în interviurile de evaluare, pentru evaluatorii care nu cunosc nivelul de performanță. Metodele de caz critic pot fi aplicate pentru a depăși aceste dificultăți.

Cazurile critice sunt rapoarte scurte privind eficacitatea muncii efectuate. Se concentrează pe imaginea de ansamblu, nu pe detalii.

Cazurile critice sunt, de asemenea, atractive în interviurile de evaluare, deoarece supraveghetorii sunt capabili să vizeze comportamentul curent de lucru mai mult decât sublinierea vagă. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.G. Managementul personalului: tutorial pentru studenții universităților și facultăților economice. - M.: Editura PRIOR, 2005. - 452 p.

Documente similare

munca de absolvent, adăugat 28.10.2010


Tipuri și metode de evaluare a personalului în organizație. Abordări moderne ale evaluării personalului, probleme ale implementării acesteia. Program de îmbunătățire a sistemului de evaluare a personalului al SRL Gala-Tranzit. Structura organizatorică și caracteristicile managementului personalului.

teză, adăugată 25.02.2015


Loc, rol evaluarea afaceriiîn managementul personalului. Scurte caracteristici organizatorice și economice ale CJSC „ChSDM”. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de utilizare a rezultatelor evaluării afacerii personalului din întreprindere. Fișa de certificare a angajaților.

teză, adăugată 23.10.2012


Starea actuală a metodelor de evaluare a personalului în Rusia modernă. Probleme de evaluare a personalului, invocate de practica muncii într-o economie de piață. Analiza metodologiei de evaluare a personalului SRL „Kaskad” și elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea acestora.

teză, adăugată 17.04.2011


Conceptul, factorii și criteriile de evaluare a personalului. Analiza activităților și sistemului de management al instituției de stat „United Metallurgical Company”. Indicatori cheie de personal. Analiza sistemului de management al personalului pe exemplul Instituției de Stat „OMK”.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2014


Conceptul și clasificarea personalului, metode de evaluare a muncii. Analiza structurii organizatorice a managementului și indicatorilor de performanță ai „Status” SRL. Analiza numărului și componenței salariaților. Măsuri de implementare a metodologiei de evaluare a personalului „360 de grade”.

teză, adăugată 04.12.2014


Aspecte teoreticeși locul evaluării performanței în sistemul de management al personalului. Abordări de bază ale certificării personalului. Analiza sistemului de evaluare a angajaților întreprinderii și propuneri de îmbunătățire a acestuia pe exemplul Trade House „Rosvestalko” LLC.

lucrare de termen, adăugată 18.03.2011


Concepte, esență și etape ale evaluării personalului întreprinderii. Metode de evaluare și planificare a personalului pentru atragerea personalului. Recomandări de îmbunătățire sistem existent managementul personalului într-un salon de înfrumusețare. Crearea de relaţii de parteneriat social.

lucrare de termen, adăugată 04.02.2015


Managementul personalului ca parte integrantă a managementului întreprinderii. Sistem de evaluare a personalului. Factori care afectează caracteristicile calitative și cantitative ale managementului personalului. Analiza indicatorilor de utilizare a personalului CJSC SMF „Azovstalstroy”.

teză, adăugată 07.10.2010


Managementul organizatiei pentru stadiul prezent. Evaluarea potentialului angajatului. Metode de management al personalului. Centrul de evaluare a personalului ca metodă de lucru a personalului. Întocmirea programului Centrului de Evaluare. Factorii de fiabilitate și eficiență ai centrului de evaluare a personalului.