Controlul curent al producției este efectuat pentru perioada respectivă. Managementul producției: care este secretul conducerii de succes

Practic, în producție, se realizează procesul de conversie a obiectelor de muncă din program.

Pentru a o desfășura în fiecare magazin, lucrătorii, angajații, specialiștii sunt uniți în echipele corespunzătoare. Aici există o combinație între procesul de producție și informare.

Producătorul este munca productivă a oamenilor, care are ca scop crearea de produse.

proces de informare- elaborarea deciziilor de management:

1. Care oferă o organizare clară proces de producție;

2. Oferă interacțiune coordonată între magazine, secții, locuri de muncă, elaborează documentație de reglementare (tot felul de norme și standarde).

Aceste decizii stau la baza managementului productiei. Iar scopul lor este de a influența grupuri de oameni pentru a atinge obiectivele stabilite pentru întreprindere.

Managementul direct al producției se realizează pe baza:

planificare,

organizații de muncă (management),

Coordonarea actiunilor;

Motivații ale activității colective de muncă;

Controlul asupra implementării deciziilor luate.

Fabrici de producție funcționează și se dezvoltă în conformitate cu anumite scopuri. Scopul îl reprezintă motivele motivante ale producției, care determină natura, natura sistemică a activităților echipei.

Întreprinderea în ansamblu este caracterizată de un obiectiv global sau principal, care este realizat sub forma unui sortiment stabilit, volum de producție și calitate a produsului. Pentru a realiza acest obiectiv, avem nevoie de o echipă de muncitori și de resurse adecvate.

Sarcina poate fi reprezentată ca rezultat final, scop - ca indicator cantitativ și calitativ al întreprinderii, atelierelor, secțiilor acesteia.

Obiectivele calitative sunt mai vagi și reflectă sarcinile care sunt stabilite pentru lună, trimestru, an. Obiectivele calitative includ îmbunătățirea structurii organizatorice a producției:

1. Recalificarea angajaților serviciilor funcționale;

2. Selectarea personalului;

3. Calificarea acestora în vederea creșterii nivelului de eficiență a managementului;

4. eliminarea pierderilor de timp de lucru neproductive.

Sarcinile pot fi diferite pentru fiecare departament, dar principalele obiectiv managerial rămâne la fel pentru toate aceste diviziuni. Iar acest scop este implementarea necondiționată a unui anumit program de producție la costuri minime (material, forță de muncă, financiar).

Principii și procese de management al producției

Procesul de management al productiei poate fi reprezentat ca un ansamblu de actiuni succesive ale personalului de conducere. La început, aceste acțiuni sunt asociate cu definirea obiectivelor pentru toate obiectele de management, apoi cu evaluarea rezultatelor efective pe baza înregistrării și procesării informațiilor relevante, iar apoi luarea deciziilor care sunt justificate tehnic, economic, legate de abaterile de obiective. Secvența acestor acțiuni este în conformitate cu principiile managementului.

Principii de management:

1) O diviziune clară a muncii.

2) Ierarhia nivelurilor de conducere.

3) Prezența sistemelor de reguli și standarde formale generalizate.

4) Depersonalizarea oficială a funcționarilor în exercitarea atribuțiilor de serviciu.

5) Implementarea angajării în strictă conformitate cu cerințele tehnice, de calificare.

Fiecare atelier dintr-o anumită perioadă este caracterizat de o anumită situație de producție. Această situație afectează implementarea scopurilor și obiectivelor. Este imposibil să ignorăm situația. În procesul de management, factorul principal este evaluarea situației tehnice a producției la fiecare șantier, atelier, în conformitate cu aceasta se determină sarcini specifice fiecărui atelier.

Implementare practică procesele se exprimă în lucrări care se repetă periodic. Aceste lucrări sunt legate de formarea programelor de producție, dezvoltarea sarcinilor operaționale în schimburi zilnice și monitorizarea continuă a implementării acestora. Prima parte a lucrării se referă la planificare. A doua parte are de-a face cu controlul. Controlul nu este etapa finală a managementului. Controlul oferă doar informații. Și în procesul de control, sarcinile sunt comparate cu rezultatele reale, iar cauzele abaterilor sunt analizate. Toate acestea sunt necesare pentru a regla procesul de producție.

Informatiile necesare:

Despre pre-producție,

Despre scopurile și obiectivele cu care se confruntă fiecare unitate,

Despre starea procesului de productie (aceste informatii sunt variabile si se inregistreaza in timpul procesului de productie propriu-zis).

Complexitatea înregistrării informațiilor la locurile de apariție a acesteia (în ateliere și alte subdiviziuni) constă în faptul că informația este diversă ca formă și conținut și de obicei crește ca o avalanșă. Aceste proceduri sunt efectuate fie documentate, fie cu ajutorul informatică(BT). Este recomandabil să utilizați BT nu numai pentru înregistrare, ci și pentru prelucrarea și sistematizarea informațiilor.

Funcții de control

În procesul de producție se stabilesc anumite relații de producție și management între magazinele întreprinderii. La acest nivel, implementarea Lucru in echipa toți participanții la procesul de producție.

Pentru implementarea rațională a acestei interacțiuni atât în spațiu, cât și în timp, este necesară implementarea funcțiilor și metodelor de management și dezvoltarea unei structuri de management rațional.

Funcțiile managementului producției sunt diverse și afectează toate aspectele întreprinderii.

Este important să le clasificăm în funcție de caracteristicile lor:

1. Prin obiect gestionat

Companie;

Plot;

Brigadă;

2. Conform principiului de activitate:

producție;

Economic;

organizatoric;

Social.

Cercetare științifică;

Pregatirea productiei;

Managementul operational producție;

Livra;

Vânzări de produse;

Managementul personalului.

4. După natura sarcinilor:

Planificare;

Organizare;

Regulament;

Controlul;

5. Cu frecvența luării deciziilor:

Soluții unice;

Decizii care se repetă după o anumită perioadă de timp.

Principalele funcții ale managementului producției:

1. Organizare - această funcție este legată de sistemul de management, de definirea structurii și componenței sistemului de management, precum și de organizarea lucrărilor de implementare a fiecărei funcții de conducere.

Vorbind despre perfecțiunea organizării producției, vorbim despre perfecțiunea sistemului de management.

2. Raționalizarea este procesul de elaborare a valorilor calculate bazate științific, care stabilește atât o evaluare cantitativă, cât și calitativă a diferitelor elemente ale procesului de producție. Organizația de reglementare include:

Stabilirea normelor privind resursele materiale și de combustibil și energie;

Raționalizarea costurilor de timp, de ex. determinarea duratei ciclurilor de producție, a dimensiunilor loturilor, a restanțelor;

Definirea standardelor care determina nivelul mecanic al produselor. Aceasta este dezvoltarea standardelor și conditii.

Planificarea este esențială pentru toate organizațiile deoarece stabilește scopurile și obiectivele funcționării unității, îmbunătățirea structurii acesteia, bazele științifice, tehnice și de producție.

Sarcinile de planificare includ elaborarea calendarului - standarde de planificare pentru viitorul apropiat în activitățile fiecărei unități.

1. Funcția de coordonare vă permite să realizați o muncă coordonată și bine coordonată a tuturor participanților la procesul de producție.

2. Funcția de motivare are un efect direct asupra echipei de lucrători sub forma unor motive de stimulare.

3. Funcția de control este o generalizare și apoi o analiză a rezultatelor activităților fiecărui departament al serviciului pe baza informațiilor privind progresul implementării obiectivelor planificate.

4. Funcția de reglementare este închiderea organizației de coordonare și control.

Elemente ale unui sistem de management al producției

Sistemul de management al producției este un ansamblu de elemente structurale interdependente precum informații, birou, relația dintre acestea funcții speciale, metode si procese de management. Aceste elemente, cu interacțiune coordonată, asigură îndeplinirea sarcinilor relevante de către unitățile de producție. În ciuda faptului că principalul conținut al întreprinderii este lansarea de produse, în conformitate cu aceasta, principala activitate în realizarea lucrării este elaborarea de planuri pentru lansarea produselor. Planul este elaborat în ansamblu pentru întreprindere, serviciile sale individuale, atelierele, secțiile. Al doilea loc de muncă este legat de asigurarea implementării planului. Munca atât de planificare, cât și de asigurare a implementării planului se repetă după o anumită perioadă de timp. Programele de producție sunt elaborate folosind informații țintite de către personalul de conducere: atât asupra progresului producției, cât și asupra schimbărilor în echipamente și tehnologie, asupra modificărilor în contracte, comenzi care apar în această perioadă. Personalul, informațiile, calculatoarele sunt folosite în procesul de management. Între ele există anumite conexiuni și relații de control.

TEMA 4. Structura organizatorică a managementului întreprinderii și diviziile sale structurale (OSU)

OSU specific întreprindere industrială trebuie să îndeplinească scopurile și obiectivele acestei organizații, să răspundă la impactul intern și factori externi(internă și Mediul externîntreprinderi).

Grupul de semne și factori include:

1) informații inițiale, adică în timpul dezvoltării ar trebui să afle caracteristica obiect de control, legături materiale, alcătuirea sarcinilor de conducere.

2) grupul de factori de influență include o descriere a tehnologiei, calificarea personalului, scara producției, strategia de acțiune aleasă, structura existentă a întreprinderii (dacă întreprinderea funcționează).

3) semne de dezvoltare a structurii; scopul funcțional al serviciilor individuale, departamentelor; grup de consumatori servit, proces și produs servit.

Opțiuni:

Determinarea - permițându-vă să alegeți structura de management: numărul de niveluri, numărul de departamente, subordonați, repartizarea responsabilităților, rutele fluxului de informații, gradul de automatizare a muncii;

Costurile estimate constau în anumite costuri pentru întreținerea sistemului de management, pentru stabilirea încărcăturii informaționale asupra managerului și executorului.

Unități de măsură: intensitatea muncii și timpul de procesare a informațiilor, timpul de răspuns la o defecțiune a producției, la probleme operaționale, la o soluție sarcini managerialeși numărul de erori.

Variante ale structurii organizatorice a întreprinderii

Inginer sefîndeplinește două seturi de funcții: administrative și inginerești. Complexul de inginerie le include pe acestea. dezvoltarea întreprinderii, perspectivele acesteia, reconstrucția, introducerea de noi echipamente, tehnologie. Pentru a aborda aceste probleme, sediul Ch. specialiști, TsZL și laborator. automatizarea, mecanizarea proceselor de productie. Ch. inginerul se supune lui Ch. departamentul de proiectare și tehnologie. departamentul întreprinderii, care rezolvă, de asemenea, problemele de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii, dezvoltă echilibrele de putere, introducerea tehnologiei. Funcții administrative cap. inginerii sunt în planificare, reglarea operațională a producției, controlul asupra progresului producției, analiza TEP.

A doua versiune a structurii organizatorice a managementului întreprinderii este de a reglementa procesele de producție, controlul asupra implementării sarcinilor și respectarea disciplinei tehnologice sunt transferate șefului departamentului de producție, cat. este al doilea adjunct. În prezentarea departamentului său de producție și Ch. camera de control a fabricii.

Adjunctul pentru Economie conduce activitățile economice ale întreprinderii. Lui îi sunt subordonate departamentul de planificare și economie, laboratorul economic și departamentul de planificare strategică.

Adjunctul pentru Munca si Personal, prin compartimentele din subordinea acestuia, conduce organizarea muncii, organizarea salariilor, pregatirea, recalificarea personalului. Departamentul muncii și salariilor, departamentul acelor îi sunt subordonați. instruire, departament personal.

Adjunctul transporturilor conduce organizarea transporturilor în cadrul întreprinderii prin conducere transport feroviar, magazin de transport auto.

Adjunct pentru aprovizionare sau pentru partea comercială și financiară, căruia îi sunt subordonate funcțional două blocuri: furnizarea întreprinderii,

▪Vânzarea și primirea produselor resurse financiare, din care o parte este pentru achiziționarea de materii prime și combustibil. Se realizează prin departamentul de aprovizionare cu materii prime și combustibil, departamentul de vânzări, departamentul de marketing.

Deputatul pentru Construcții se ocupă de organizarea lucrărilor la construcții noi și extinderea dotărilor existente. El este subordonat conducerii Capt. constructie.

Deputatul pentru TBC organizează lucrări de întreținere în siguranță a acestora. proceselor. OTB îi este subordonat.

Contabilul-șef gestionează contabilitatea întregului material și Bani, poartă responsabilitate egală cu directorul întreprinderii pentru siguranța și corectitudinea cheltuirii resurselor materiale și bănești.

Departamentul financiar poate fi subordonat adjunctului pentru care. și chestiuni financiare.

Mecanicul șef este responsabil pentru funcționarea întregului mecanic. echipament, organizeaza lucrari la repararea acestuia, atat piese mecanice cat si electrice.

inginer șef de putere organizează activitatea departamentelor de energie ale întreprinderii și aprovizionarea cu resurse energetice.

Departamentul pentru Relații Economice Externe poate fi subordonat fie directorului, fie adjunctului pentru afaceri economice.

Departamentul de producție realizează inter-shop planificarea productiei si se ocupa de pregatirea productiei, rezolva probleme operationale curente.

Serviciul de dispecerat, care face parte din departament, facilitează implementarea programelor de lucru în schimburi și ateliere pentru ateliere și unități.

Compartimentul tehnic elaborează și implementează, împreună cu laboratorul fabricii și serviciile tehnice ale atelierelor, măsuri de îmbunătățire a echipamentelor, tehnologiei, automatizărilor și proceselor de producție, îmbunătățirii calității produselor, măsuri pentru utilizarea rațională a materiilor prime, dezvoltare instructiuni tehnice. Toate studiile sunt efectuate de Laboratorul Central de Laborator sau Laboratorul de Automatizare.

Se dezvoltă departamentul de proiectare proiecte tehnice, desene de lucru, introducerea de noi echipamente si tehnologie pentru automatizarea proceselor, modernizarea echipamentelor.

Compartimentul de informații tehnice formează baza de informatii. Departamentul de Planificare Strategică împreună cu Departamentul Ch. inginerii dezvoltă planuri pentru întreprindere pentru 10-12 ani înainte.

Departamentul de planificare realizează planificarea tehnică și economică, contabilitatea operațională și statistică a implementării planului, împreună cu laboratorul economic analizează acțiunile magazinelor și întreprinderilor și elaborează prețurile pentru produsele fabricate.

Departamentul Muncii și salariile are în vedere problemele de reglementare tehnică, implementarea introducerii formelor raționale de muncă, planifică cheltuielile cu salariile și analizează abaterile plăților salariale de la plan.

Departamentul de pregătire tehnică îmbunătățește calificările angajaților.

Departamentul de Resurse Umane face angajări.

UZHDT - planifică și efectuează transport în întreaga întreprindere, repara materialul rulant și contabilitatea acestuia.

Departamentul de materii prime și combustibili contactează furnizorii direcți, elaborează și semnează contracte pentru furnizarea de materii prime cu Departamentul legal, controlează implementarea lor, află motivele abaterii.

Departamentul de vanzari controleaza expedierea produselor finite in conformitate cu contractele incheiate.

Departamentul financiar - controlează primirea fondurilor pentru produsele expediate, întocmește documentele financiare, controlează costurile de achiziție a materiilor prime și combustibilului.

Departamentul de Construcții de Capitală se ocupă de organizarea lucrărilor de capital, furnizarea de echipamente și organizarea lucrărilor de instalare.

Structura organizatorică a managementului magazinului

La cap - șeful magazinului. Primul său adjunct și adjunctul pentru producție, căruia îi sunt subordonați șefii de tură sau maiștri superiori de secții (trave), maiștri și maiștri.

Adjunctul șefului de producție se ocupă și supraveghează problemele de planificare a producției, oferind producției tot ce este necesar.

Asistenții pentru utilaje (mecanice, electrice și de macara) sunt subordonați șefului atelierului. Dacă atelierul consumă o cantitate mare de energie electrică, atunci asistentul energetic. Asistentul de echipament trebuie să asigure buna funcționare a utilajului, să elaboreze, împreună cu departamentul mecanic șef al întreprinderii, planuri pentru toate tipurile de reparații.

Adjunctul energiei este în contact cu inginerul șef energetic, cu departamentul inginerului șef. Sarcina este de a asigura producția cu toate resursele energetice necesare.

În subordinea asistenților de echipament sunt maiștri superiori pentru grupele de echipamente.

Asistentul energetic este subordonat maiștrilor superiori ai secțiilor de energie.

Aparatul de management al magazinului cuprinde o serie de birouri: tehnologic, planificare și distribuție, economic, birou de organizare a muncii și salarizare.

Sarcinile biroului tehnologic: împreună cu departamentul tehnic, elaborarea instrucțiunilor tehnice, hărților tehnice și aducerea tuturor informațiilor către anumiți executanți.

Biroul de planificare și distribuție se află în jurisdicția atât a șefului de șantier, cât și a adjunctului său pentru producție. Sarcini: elaborarea planurilor operaționale, programelor de lucru în conformitate cu sarcina stabilită a magazinului.

Biroul economic este subordonat șefului și are legătură funcțional cu planificarea și serviciul economic al întreprinderii. Sarcini: elaborarea estimărilor, costurile de producție, compararea indicatorilor planificați cu cei efectivi, stabilirea abaterilor.

Biroul de Organizare a Muncii și Salariilor raportează maistrului, raportează funcțional Departamentului Muncii și Salariilor. Sarcini: organizarea și raționalizarea forței de muncă, elaborarea hărților de organizare a muncii, planificarea fondului de salarii, compararea datelor planificate și de raportare privind plățile, analiza și identificarea cauzelor care au determinat abaterea.

Contabilitatea atelierului: un raport privind cheltuielile efective cu resursele materiale și de muncă.

Suport informațional al sistemului de management al producției

Eficiența sistemului de management al producției este direct dependentă de eficiența procesului de colectare, acumulare, stocare, căutare și transmitere a informațiilor în scopuri economice. Componentele sistemului informatic sunt o bancă de date și bazele de date corespunzătoare - toate acestea reprezintă un depozit de informații într-un sistem informațional comun pentru control automat.

O bancă de date este un complex care include structura de organizare a informațiilor, programare și mijloace tehnice care asigură atât primirea, actualizarea, cât și corectarea.

Baza de date este specială. stocarea elementelor informaţionale. Constă din date și descrierea acestora. Baza de date este creată în banca de date a întreprinderii pentru a rezolva problemele managementului producției la nivel de intershop. În fiecare atelier se formează bazele de date corespunzătoare, care le includ. procese, standarde de operare și de muncă, prețuri pentru materiale și PF, informații planificate privind nomenclatorul, cantitatea, calendarul, costul VP, calendarul și standardele de planificare pentru circulația producției, notificarea și căsătoria, informații economice. Baza de cunoștințe conține informații despre experiența practică acumulată a unui specialist.

În sistemul general se pot distinge mai multe fluxuri de informații. Aceste fluxuri de bază sunt formate în diferite divizii structurale și departamente ale întreprinderii. Fiecare flux include o bancă și o bază de date, o bază de cunoștințe.

Unul dintre fluxuri este pregătirea producţiei se foloseşte în acelea. compartimente, în unitate, în compartimentul planificare și economic și servicii de planificare și dispecerizare ale întreprinderii. Este implementat în timpul dezvoltării de noi tipuri de produse, incluzând atât pregătirea tehnologică a funcțiilor de producție, cât și de decontare.

Organizarea managementului productiei

În structura de conducere a întreprinderii are loc un proces de management, care se exprimă în mișcarea informațiilor, adoptarea deciziilor de management în conformitate cu funcțiile care sunt posibile pentru un anumit departament, birou, laborator.

Structura de management poate fi privită ca o formă de divizare și cooperare a activităților de management. Schimbul de informații se realizează în scopul obținerii de numerar sau rezultate stabilite pentru o perioadă dată. Funcțiile de management se completează reciproc, se pătrund reciproc și alcătuiesc ciclul de management. Ciclul de management reflectă cotidianul activitate managerialăîn fiecare zonă specifică.

În continuare, vom lua în considerare managementul în subsistemul de producție. Managementul în acest subsistem începe în mod tradițional cu desemnarea scopurilor și obiectivelor pentru un anumit obiect de control. Apoi se procedează la elaborarea unor planuri de producție sau programe de producție mai precise, care indică volumul producției, perioadele de producție a unor tipuri specifice de produse. Funcția de organizare a muncii la implementarea programului de producție este în curs de implementare, la cat. include asigurarea a tot ceea ce este necesar procesului de producție (material, resurse de muncă, organizarea reparațiilor, repartizarea sarcinilor pentru anumite unități, secții, ateliere, elaborarea planurilor operaționale și alte aspecte ale muncii organizatorice).

Următoarea etapă este coordonarea lucrărilor în procesul de implementare a acestora. Aceasta se realizează de către serviciul de dispecerizare al întreprinderii și serviciul de dispecerizare al departamentului. Acestea coordonează munca magazinelor, secțiilor, unităților, asigurând timpi de nefuncționare minime, pierderi de timp.

Următoarea funcție este motivarea activității umane în sfera producției folosind toate aspectele posibile ale motivației (posibile pentru condițiile de producție date).

Toate funcțiile au cea mai activă influență asupra obiectului - procesul de producție. Rezultatul procesului de producție este eliberarea de produse finite sau semifabricate. Produsele finite și procesul de producție sunt responsabile. Se iau în considerare volumul producției, consumul de resurse materiale și de muncă, termenul limită.

Următoarea funcție este de a controla execuția programului de producție. În procesul de control, indicatorii planului de producție sunt comparați cu datele contabile operaționale.

Următoarea funcție este analiza activităților de producție. În urma analizei se identifică cauzele care provoacă abateri de la parametrii specificați ai procesului de producție.

Odată stabilită cauza, etape-reglarea cursului de producție. Este necesar să se ajusteze planul sau programul de producție și să se facă modificări la scopurile și obiectivele obiectului de control.

Întreprinderea în ansamblu se caracterizează printr-o funcționare specială a subsistemului, care poate include un subsistem pentru dezvoltarea și îmbunătățirea producției, subsisteme, pregătire pentru producție, producție, comercializare a produselor etc. Fiecare subsistem are unități funcționale speciale care formează structura organizationala managementul întreprinderii. În fiecare subsistem, un ciclu de control este implementat conform unei scheme similare cu controlul producției. Cel mai elementar subsistem este subsistemul de management al producției. Pentru funcționarea acestuia se organizează un aparat de conducere, atât la nivelul întreprinderii, cât și al fiecărui atelier. Deoarece subsistemul de management al producției este decisiv pentru implementarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii, aproape toate subsistemele funcționale sunt direct legate de acesta.

La nivel de atelier se pot distinge 4 subsisteme principale de funcționare, care sunt interconectate:

unu). Managementul activitatii economice;

2). Managementul pregătirii tehnologice a producției;

3). managementul operațional al producției;

4). Managementul intretinerii productiei.

Implementarea deciziilor manageriale în subsisteme se realizează de către aparatul de management atât la nivel de magazin, cât și la nivel de întreprindere. Activitățile aparatului administrativ sunt organizate în conformitate cu anumite funcții. Sunt variate și specifice. Resursele fiecărui lucrător din sfera managementului sunt limitate. În acest sens, se pune problema repartizării raționale a puterilor și responsabilităților. Sfera de autoritate și responsabilitate variază în funcție de nivelul de management. Managerii de nivel superior sau superiori stabilesc de obicei obiectivele întreprinderii, alocă resurse strategice, formează structura organizatorică a managementului și gestionează profiturile. Nivelul managerilor de top formează o genă. director, director, adjuncții săi și specialiștii șefi.

Managerii de nivel mediu, șefii de ateliere, departamente și adjuncții acestora, sunt de obicei ocupați cu planificarea, formarea sau dezvoltarea sarcinilor, monitorizarea și coordonarea activității, recrutarea și formarea acestora.

Manageri de nivel 1, care includ șefi de birouri de atelier, șefi de grup, maiștri superiori, maiștri. De regulă li se atribuie atribuții legate de coordonarea activităților subordonaților sau angajaților și problemelor de producție din competența și lucrul cu personalul din subordine.

» » Management operaţional al producţiei

Management operațional al producției

Înapoi la

Principalii indicatori ai eficienței procesului de producție la întreprindere sunt:

Nivel ridicat de ritm și sincronizare a producției;
încărcarea completă a echipamentelor și a lucrătorilor;
stocuri raționale de materii prime, materiale, componente;
accelerarea cifrei de afaceri;
economisirea materialului și;
calitate superioară produse fabricate.

Complexitatea procesului de producție și nevoia de a atinge obiectivele întreprinderii necesită o legătură cuprinzătoare a tuturor operațiunilor individuale în cursul producției, sincronizarea acțiunilor tuturor elementelor acestui proces cu schimbări continue în condițiile externe și interne. Acest lucru se realizează prin funcționarea unui sistem integrat de management operațional al producției, care oferă o soluție clară la problemele de organizare rațională a muncii tuturor departamentelor pentru fabricarea și lansarea la timp și de înaltă calitate a produselor (produselor) în cantitatea prescrisă și gama cu o uniformă și cea mai mare utilizare rațională resurse de producție; respectarea disciplinei de productie si indeplinirea obligatorie a obligatiilor contractuale de furnizare a produselor.

Managementul operațional al producției (OUP) se caracterizează prin luarea deciziilor de către personalul de conducere într-o situație reală de producție emergentă sau existentă și se realizează prin acțiuni de control direct asupra obiectului de control.

Aceasta este principala sa diferență față de cea strategică și control tactic, care se realizează prin managementul indirect al resurselor pentru a se îndrepta către obiectiv.

În plus, metodele PMO diferă de metodele de management strategic și tactic și alte caracteristici:

1) țin cont în maximum de specificul tehnic, tehnologic și organizatoric al obiectului de control;
2) se desfășoară în condițiile unei organizări relativ stabile a producției și managementului și nu sunt asociate cu modificările ireversibile ale acesteia;
3) perioada de la momentul luării deciziei până la prevenirea sau eliminarea perturbării existente și eliminarea consecințelor acesteia este relativ scurtă.

Ca parte a sistemului PMO, sunt îndeplinite următoarele funcții principale inerente managementului în ansamblu:

planificare operationala;
organizarea muncii la PMO;
coordonare operațională;
contabilitate operațională;
analiza operațională;
control operational;
reglementare operațională (dispecerare).

Planificarea operațională este specificarea țintelor planificate pentru programul de producție al unei întreprinderi în timp (într-o anumită perioadă de planificare operațională), în spațiu (pe divizii ale întreprinderii: ateliere, secții, echipe, locuri de muncă) și ținând cont de caracteristicile specifice ale tehnologiei. si organizarea productiei. Planificarea operațională este etapa finală a planificării în fabrică, imediat precedând activitățile executive la locul de muncă. Rolul dominant în aceasta îl joacă desfășurarea unui plan de execuție a lucrării în timp, sau, cu alte cuvinte, pregătirea planuri calendaristice-grafice. Ca urmare, planificarea operațională se mai numește și programare operațională (OCP).

OKP trebuie efectuat ținând cont de următoarele cerințe:

1) asigurarea lucrului ritmic a tuturor verigilor de producție și crearea condițiilor pentru implementarea uniformă a planului;
2) asigurarea reducerii întreruperilor în deplasarea obiectelor de muncă la etapele individuale de producție și, prin urmare, minimizarea duratei ciclului de producție;
3) asigurarea încărcării uniforme a utilajelor și a zonelor de producție;
4) prezența unei flexibilități suficiente, i.e. trebuie să răspundă rapid și clar la schimbările tehnologice și de nomenclatură în producție. Aceste caracteristici ale OKP predetermină dificultățile de rezolvare a problemelor de compilare a graficelor în diferite condiții de producție.

Organizarea muncii privind implementarea programelor și sarcinilor de producție - un set de măsuri legate de reglementarea acțiunilor personalului de conducere al întreprinderii pentru logistica la timp și de înaltă calitate a activității magazinelor, mobilizarea resurselor disponibile, precum şi redistribuirea acestora pentru implementarea necondiţionată a programelor de producţie. Baza pentru efectuarea lucrărilor de planificare, control, analiză și reglementare (dispecerare) este contabilitatea operațională a rezultatelor activităților de producție ale tuturor departamentelor întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp. Contabilitatea operațională este concepută pentru a obține un set aferent de indicatori, ale căror valori sunt apoi comparate cu cele planificate, adică. așteptat. Rolul principal în pregătirea informațiilor necesare pentru luarea și justificarea deciziilor privind reglementarea cursului producției îl joacă analiza operațională - o evaluare cuprinzătoare a funcționării obiectului de control, motivele abaterilor de la nivelul planificat, identificarea producției. rezerve și identificarea posibilelor alternative pentru deciziile de management implementate în timpul reglementării.

Controlul operaţional pe parcursul producţiei are ca scop identificarea abaterilor de la obiectivele planificate stabilite şi orare calendaristice producție, nepotriviri în activitatea diferitelor departamente și servicii ale întreprinderii. În prezent, principala metodă de control în PMO este controlul prin abaterea parametrilor specificați de la valorile planificate. Această metodă se caracterizează printr-o întârziere semnificativă în procesul de luare a deciziilor. Mai promițătoare este metoda de control prin perturbări: aici este controlată rata de modificare a unui parametru dat și astfel se realizează prognoza abaterilor parametrilor de la valorile date pentru cea mai apropiată perioadă de timp.

Reglementarea operațională este etapa finală a PMO, în care se desfășoară procesul de elaborare și implementare a soluțiilor pentru prevenirea abaterilor și eșecurilor în cursul producției, iar în cazul apariției acestora, pentru a le elimina imediat. Se realizează astfel îndeplinirea necondiționată a programelor de producție și a planurilor operaționale. Prevenirea sau eliminarea abaterilor și defecțiunilor este posibilă prin utilizarea rezervelor disponibile: material (echipamente interschimbabile, muncitori, materiale, semifabricate, piese, unelte); temporar (organizarea orelor suplimentare, ture suplimentare etc.); organizatoric (redistribuirea resurselor între departamente).

Calitatea acțiunilor de control generate și eficacitatea acestora depind în foarte mare măsură de actualitatea și completitudinea informațiilor care caracterizează starea obiectului de control. Procesare tardivă informatii operationale să-l lipsească de valoare practică din cauza schimbării rapide a situațiilor de producție și să-l transforme într-un material analitic care poate fi folosit doar pentru a evalua progresul producției, și nu pentru a-l reglementa.

Coordonarea operațională se realizează pentru a asigura munca coordonată a celor implicați în implementarea planurilor, funcționale și sarcini de producție. Coordonarea în practică se rezumă, practic, la clarificarea repartizării responsabilităților și îndatoririlor între angajații manageriali, eliminând abaterile apărute în timpul producției. Cu toate acestea, ele nu pot fi identificate. Granițele reglementării și organizării operaționale, atât în ceea ce privește parametrii controlați, metodele utilizate, cât și în ceea ce privește componența interpreților, sunt mai largi decât coordonarea. Indiferent de tipul de întreprindere, PMO se desfășoară în principal la două niveluri: la nivel de fabrică (inter-shop) și intra-shop.

Managementul operațional la nivel de fabrică (inter-shop) constă în stabilirea țintelor de plan pentru principalele magazine de producție, coordonarea activităților acestora pe perioada managementului operațional, precum și în contabilitate, analiză, control și reglementare a implementării acestor sarcini. Obiectele PMO intershop sunt sistemele de control ale principalelor magazine de producție.

Managementul operațional intra-shop constă în stabilirea țintelor de plan pentru perioada de management operațional al secțiilor, schimburilor, echipelor, defalcarea acestora pe termene și locuri de muncă, pe baza cerințelor managementului inter-shop și a specificului magazinelor, precum și contabilitatea operațională, analiza, controlul și reglementarea procesului de producție. Obiectele PMO intrashop sunt elementele procesului de producție care îl implementează direct.

Relația dintre PMO inter-shop și intra-shop se realizează datorită faptului că datele de ieșire ale planificării operaționale inter-shop sunt master pentru intra-shop, iar contabilitatea operațională intra-shop conține informațiile necesare pentru funcționarea inter-shop. contabilitate, care este indicat să se efectueze în timp real (pe măsură ce se desfășoară procesul de producție), în ture, zilnic și lunar.

PMO la întreprindere este efectuat, de regulă, de către angajații departamentului de producție și expediere (PDO) și personalul de linie (șefi de ateliere, ture, secții, maiștri etc.). Structura organizatorică a DOP depinde de tipul, natura, structura și dimensiunea întreprinderii. Pe întreprindere mare PDO poate raporta directorului de producție (director adjunct). Toate lucrările de zi cu zi la PMO la nivel de fabrică sunt efectuate de serviciul de dispecer din cadrul PDO, de exemplu, un birou central de dispecerat condus de un dispecer șef. Este responsabil de dispecerarea grupurilor care interacționează cu diverse diviziuni structurale pentru a asigura buna desfasurare a productiei. Biroul central de dispecerizare poate cuprinde grupuri de dispecerizare pentru aprovizionare (turnatorie, forjare, ștanțare), prelucrare, producție de asamblare, producție auxiliară, vânzări și servicii de pregătire a producției.

Managerii de magazin controlează și asigură: îndeplinirea planurilor de magazin conform nomenclatorului, intensitatea muncii; completitudinea rezultatelor; utilizarea capacităților de producție; uniformitatea și ritmul de livrare a pieselor, a unităților de asamblare (ASU), a produselor; starea stocurilor etc. La nivel intrashop, angajații birourilor de planificare și dispecerizare (PDB) calculează planuri operaționale pentru livrarea DSE pe secții ale magazinului în nomenclator pentru o zi, o lună; întocmește rapoarte privind implementarea obiectivelor planificate pe secții, privind starea restanțelor. Șefii de secții, maiștrii se asigură că planurile operaționale sunt aduse la locurile de muncă, organizează controlul asupra implementării acestora, determină starea restanțelor la șantier etc.

Metodele PMO diferă semnificativ în funcție de tipul organizațional de producție, datorită naturii și stabilității gamei de produse fabricate, a gamei și intensității forței de muncă a DSE de fabricație, a nivelului de specializare a posturilor. Astfel de parametri și indicatori sunt standarde planificate în calendar (CPT). Dezvoltarea sistemului CIT precede formarea țintelor de producție la toate nivelurile, deoarece fără ele este imposibil să se efectueze calculele de mai sus, să se obțină calitatea înaltă a acestora și să îndeplinească funcțiile PMO.

În funcție de combinația acestor caracteristici, se disting tipurile de producție în masă, în serie și unică:

Producția de masă se caracterizează printr-un nivel ridicat de concentrare și specializare restrânsăîntreprinderi care produc o gamă de produse mică, dar relativ stabilă, în cantități mari și pentru o perioadă lungă de timp. Acest lucru vă permite să vă specializați ateliere, secțiuni și locuri de muncă. Fiecărui loc de muncă i se atribuie o operație, care se efectuează continuu fără reajustarea echipamentului. PMO aici ar trebui să vizeze cursul continuu al procesului tehnologic în conformitate cu ritmul de producție a produselor finite specificat la un moment dat. Unitatea principală de planificare și contabilitate pentru magazinele de achiziții și procesare este o piesă, o unitate de asamblare (ASU), un set, iar pentru magazinele de asamblare - un produs finit în termeni fizici (piese). Managementul operațional în producția de masă se bazează pe următorul CIT: parametrii liniilor de producție și a liniei de asamblare, dimensiunile restanțelor intra-line, inter-line și inter-shop.

În producția de serie se produce o gamă mai largă de produse, în care există o cerere constantă, dar nu în masă. În același timp, în perioada planificată, produsele sunt produse în loturi relativ uniforme. O serie este numărul de produse identice structural lansate în producție simultan sau secvenţial, dar fără întrerupere. Lansarea produselor în serie la anumite intervale, repetate ritmic, duce la necesitatea coordonării în timp a succesiunii de transfer a produselor de la un loc de muncă la altul. În funcție de amploarea, gama de produse, dimensiunea seriei și frecvența repetării acestora, nivelul de specializare a locurilor de muncă, producția de masă este împărțită în scară mare, scară medie și scară mică.

Producția pe scară largă în ceea ce privește parametrii săi tehnici și economici este aproape de producția de masă: o gamă relativ restrânsă de produse produse în serii mari, care se repetă.

Producția la scară mică este specializată în producția de produse în cantități mici, dar o gamă relativ extinsă și destul de diferită.

Producția la scară medie combină caracteristicile tipurilor de producție la scară mare și la scară mică.

Planificarea operațională în producția de masă joacă rolul unui stabilizator al ritmului producției, în conformitate cu loturile optime de piese de pornire pentru prelucrare în perioada calendaristică, cu valori optime de lucru în curs pentru tipurile individuale de produse. Elaborarea unui plan operațional-calendar pentru lansarea și lansarea pieselor pentru magazinele de producție în masă este o muncă complexă, consumatoare de timp, care necesită o analiză preliminară aprofundată a condițiilor reale de producție din fiecare magazin și este una dintre cele mai importante. și principalele etape în pregătirea OKP. În producția de serie, se controlează nomenclatura, cantitatea și momentul eliberării unităților de asamblare, piesele conducătoare, starea stocurilor de semifabricate, piese, gradul de prestare completă a lucrărilor de asamblare.

Un singur tip de producție este conceput pentru a se specializa în producerea unei game extinse și inconsecvente de produse, a căror nevoie se calculează în unități. Acestea sunt în principal întreprinderi care produc turbogeneratoare, excavatoare de mare capacitate, laminoare etc.

Se caracterizează prin: fabricarea a zeci de produse de diferite modele în cantități limitate, încărcare incompletă anumite tipuri echipamente și ateliere; multe comenzi executate nu se repeta, locurile de munca au o specializare tehnologica si sunt incarcate cu diverse operatiuni la intervale diferite fara a observa o anumita alternanta. Planificarea operațională se realizează pe baza calendarului comenzilor. Așadar, se întocmește un singur program end-to-end de producție a produselor, ținând cont de durata ciclului de producție de fabricație, înaintea activității magazinelor de achiziții în raport cu prelucrarea și asamblarea, pentru a asigura buna functionare a tuturor magazinelor.

Trebuie remarcat faptul că prezența doar a unuia dintre tipurile de producție este rară la întreprinderile de construcție de mașini. De regulă, există o combinație a acestora, respectiv, iar metodele de PMO pot diferi în etapele producției.

Experiența de funcționare a sistemului PMO la întreprinderi ne permite să dezvăluim deficiențele acestuia, dintre care principalele sunt:

Discrepanță între datele planificate și cele contabile din cauza lipsei de ajustare operațională a planurilor și a standardelor de calendar și planificare;
- pierderea eficienței și a relevanței informațiilor privind starea producției din cauza decalajului dintre indicatorii efectivi ai progresului producției și transferul acestor informații pentru control și reglementare; redundanța și duplicarea informațiilor contabile;
- disponibilitatea insuficientă a tehnologiei informatice, care crește semnificativ complexitatea planificării intrashop, reduce acuratețea și calitatea acesteia.

Unul dintre cele mai importante domenii pentru îmbunătățirea eficienței PMO este automatizarea managementului bazat pe utilizarea modernului tehnologia Informatiei care acoperă toate obiectele interconectate în timp și spațiu care îndeplinesc funcțiile de furnizare, deservire a procesului de producție, fabricare și vânzare a produselor. În SUA, astfel de sisteme se numesc „CIM – Computer Integrated Manufacturing” – integrat producție automatizată. În anii 1980, în Japonia, apoi în Statele Unite, a apărut conceptul de management „Just-in-time” (JIT).

Pentru ca sistemul să funcționeze eficient, producția trebuie să aibă următoarele caracteristici:

Flux uniform al materialelor;
- program periodic de montaj final ciclic;
- nivelul marginal al stocurilor între operațiuni;
- sistem eficient notificări de la destinatar;
- proces de producție fiabil de înaltă calitate;
- reglarea rapida a echipamentelor; excluderea producției supraplanificate (așa-numitele „șapte zerouri”).

Dificultatea aplicării acesteia la întreprinderile de producție în masă este de a reproduce aceste caracteristici ale unui flux continuu în fabricarea produselor în loturi. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza tehnologii de grup.

În întreprinderile cu un singur tip de producție, pentru a reduce nivelul stocurilor, puteți utiliza o reducere a timpului pentru montarea echipamentelor și îmbunătățirea calității produselor; livrări mai frecvente și mai mici de materii prime, materiale, componente. Pentru prima dată acest concept a fost implementat în Japonia pentru a reduce stocul de numerar în întreprinderi și a fost numit „Kanban”. Sistemul nu necesită informații despre momentul începerii producției. Folosind două tipuri de carduri kanban, unul pentru a autoriza începerea producției și celălalt pentru a notifica necesitatea ACS, fiecare loc de producție solicită piese atunci când sunt necesare.

Furnizarea de materiale și prelucrarea acestora conform sistemului Kanban oferă un efect extraordinar prin reducerea stocurilor în producția de produse. Astfel, pentru producția a 11 milioane de mașini pe an în industria auto japoneză, stocurile de materiale, semifabricate și piese se ridică la circa 800 de milioane de dolari, în timp ce în SUA - 8,5 miliarde de dolari. Un astfel de sistem asigură reducerea maximă a duratei ciclului de producție, care la Toyota este de 4-5 ori mai scurtă decât la fabricile auto din SUA.

Kanban este un sistem de management al întreprinderii bazat pe principiul „rezervelor de producție zero”. Din punct de vedere practic, este foarte greu de implementat. Întreprinderile primesc piese și ansambluri zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi. Dacă la o întreprindere americană, stocurile sunt actualizate de 10-20 de ori pe an, atunci la întreprinderile care utilizează acest sistem, de 50-100 de ori.

Sistemul Kanban este aproape imposibil de implementat fără implementarea simultană a unui sistem integrat

3. Organizarea si conducerea procesului de productie

3.2. Ciclul de producție

Ciclul de producție pentru fabricarea unei anumite mașini sau a unei unități (piese) individuale a acesteia este perioada calendaristică de timp în care acest obiect de muncă parcurge toate etapele procesului de producție de la prima operațiune de producție până la livrarea (acceptarea) inclusiv produsul finit. Reducerea ciclului permite fiecărei unități de producție (atelier, secție) să finalizeze un anumit program cu un volum mai mic de lucru în curs. Aceasta înseamnă că compania are ocazia să accelereze cifra de afaceri capital de lucru, îndeplinesc planul stabilit cu costuri mai mici ale acestor fonduri, eliberează o parte din capitalul de lucru.

Ciclul de producție este format din două părți: din perioada de lucru, adică perioada în care obiectul muncii se află direct în procesul de fabricație, și din timpul pauzelor în acest proces.

Perioada de lucru constă în timpul de execuție a operațiunilor tehnologice și netehnologice; acestea din urmă includ toate operațiunile de control și transport din momentul finalizării primei operațiuni de producție și până în momentul livrării produsului finit.

Structura ciclului de producție (raportul părților sale constitutive) în diverse industrii inginerie mecanică și la diferite întreprinderi nu este același lucru. Este determinată de natura produselor, de procesul tehnologic, de nivelul de tehnologie și de organizarea producției. Cu toate acestea, în ciuda diferențelor de structură, oportunitățile de reducere a duratei ciclului de producție sunt inerente atât în reducerea timpului de lucru, cât și în reducerea timpilor de pauză. Experiența întreprinderilor avansate arată că la fiecare etapă de producție și la fiecare loc de producție pot fi găsite oportunități de a reduce și mai mult durata ciclului de producție. Se realizează prin desfășurarea diverselor activități, atât tehnice (proiectare, tehnologice), cât și organizatorice.

Implementarea proceselor de producție este strâns legată de metodele de implementare a acestora. Există trei tipuri principale de organizare a mișcării proceselor de producție în timp:

secvenţiale, caracteristice prelucrării sau asamblarii unice sau în lot de produse;
paralel, utilizat în condițiile prelucrării sau asamblarii în linie;
paralel-serial, utilizat în condiții de prelucrare directă sau de asamblare a produselor.

Cu un tip de mișcare secvențială, comanda de producție - o piesă sau o mașină asamblată sau lot de piese 1 (seria de mașini 2) - în procesul de producție a acestora trece la fiecare operațiune ulterioară a procesului numai după prelucrare ( asamblarea) tuturor pieselor (mașinilor) acestui lot este finalizată (seria) în operația anterioară. În acest caz, întregul lot de piese este transportat de la exploatare la exploatare în același timp. În același timp, fiecare parte dintr-un lot de mașină (serie) se află la fiecare operațiune, mai întâi așteptând rândul său de prelucrare (asamblare) și apoi așteptând sfârșitul prelucrării (asamblarii) tuturor părților mașinilor unui lotul (serie) dat pentru această operație.

Un lot de piese este numărul de piese cu același nume care sunt lansate simultan în producție (procesate dintr-o configurație de echipament). O serie de mașini este numărul de mașini identice lansate simultan într-un ansamblu.

Pe fig. 1 prezintă un grafic al mișcării secvențiale a obiectelor de muncă pentru operații. Timpul de procesare pentru un tip secvenţial de mişcare a obiectelor de muncă Tpos este direct proporţional cu numărul de piese din lot şi cu timpul de procesare a unei piese pentru toate operaţiile, adică.

Tpos \u003d Et * n,

unde Et este timpul de procesare a unei piese pentru toate operațiunile în minute; n este numărul de piese din lot.

Cu un tip de mișcare paralelă, prelucrarea (asamblarea) fiecărei piese (mașină) într-un lot (serie) la fiecare operațiune ulterioară începe imediat după încheierea operației anterioare, indiferent de faptul că prelucrarea (asamblarea) altor piese (mașini) din lot (serie) la această operațiune încă neterminată. Cu o astfel de organizare a mișcării obiectelor de muncă, mai multe unități din același lot (serie) pot fi prelucrate (asamblate) simultan la diferite operații. Durata totală a procesului de prelucrare (asamblare) a unui lot de piese (serie de mașini) este redusă semnificativ în comparație cu același proces efectuat secvențial. Acesta este un avantaj semnificativ al tipului de mișcare paralelă, care poate reduce semnificativ durata procesului de producție.

Timpul de procesare (asamblare) a unui lot de piese (serie de mașini) cu un tip de mișcare paralelă Tpar poate fi determinat prin următoarea formulă:

Tpar \u003d Et + (n - 1) * r,

unde r este cursa de declanșare corespunzătoare în acest caz celei mai lungi operațiuni, în minute.

Cu toate acestea, cu un tip de mișcare paralelă, în procesul de prelucrare (asamblare) a unui lot de piese (mașini) la unele locuri de muncă pot apărea perioade de nefuncționare a persoanelor și echipamentelor (Fig. 2), a căror durată este determinată de diferență. între ciclul şi durata operaţiilor individuale ale procesului. Un astfel de timp de nefuncționare este inevitabil dacă operațiunile care se succed una pe alta nu sunt sincronizate (nu sunt aliniate în durata lor), așa cum se face de obicei pe liniile de producție. Asa de uz practic tipul paralel de mișcare a obiectelor de muncă se dovedește a fi cu siguranță convenabil și benefic din punct de vedere economic cu o organizare în flux a procesului de producție.

Necesitatea egalizării (sincronizării) a duratei operațiunilor individuale limitează semnificativ posibilitatea utilizării pe scară largă a tipului de mișcare paralelă, ceea ce contribuie la utilizarea celui de-al treilea tip - paralel-secvențial de mișcare a obiectelor de muncă.

Tipul de mișcare paralel-secvențială a obiectelor de muncă se caracterizează prin faptul că procesul de prelucrare a pieselor (asamblarea mașinilor) dintr-un anumit lot (serie) la fiecare operațiune ulterioară începe mai devreme decât prelucrarea întregului lot de piese ( asamblarea mașinilor) la fiecare operațiune anterioară este complet finalizată. Detaliile sunt transferate de la o operațiune la alta în părți, părți de transport (transfer). Acumularea unor piese în operațiunile anterioare înainte de începerea procesării sodiului în operațiunile ulterioare (rezervă de producție) evită timpul de nefuncționare.

Tipul de mișcare paralel-secvențială a obiectelor de muncă poate reduce semnificativ durata procesului de producție de prelucrare (asamblare) în comparație cu tipul de mișcare secvențială. Utilizarea unui tip de mișcare paralel-secvențială este fezabilă din punct de vedere economic în cazurile de fabricare a pieselor cu forță de muncă intensivă, când durata operațiunilor de proces fluctuează semnificativ, precum și în cazurile de fabricare a pieselor cu forță de muncă redusă în loturi mari (de exemplu , normale ale părților mici unificate etc.).

Cu un tip de mișcare paralel-secvențială a obiectelor de muncă, pot exista trei cazuri de combinare a duratei operațiunilor:

1) operaţiile anterioare şi ulterioare au aceeaşi durată (t 1 = t 2);

2) durata operației anterioare t2 este mai mare decât durata t3 ulterioară, adică t2 > t3;

3) durata operației anterioare t3 este mai mică decât durata t 4 ulterioară, adică t 3< t 4 .

În primul caz, transferul pieselor din exploatare în exploatare poate fi organizat bucată cu bucată; din motive de comoditate a transportului, se poate aplica transferul simultan al mai multor piese (transfer lot).

În al doilea caz, o operațiune ulterioară, mai scurtă, poate fi începută numai după finalizarea procesării tuturor pieselor din operațiunea anterioară incluse în primul lot de transfer. Pe fig. 3 are al meu în trecerea de la prima operațiune la a doua.

În al treilea caz (în Fig. 3 - trecerea de la a 3-a la a 4-a operație), nu este nevoie să acumulați detalii despre operația anterioară. Este suficient să transferați o piesă la operațiunea ulterioară și să începeți să o procesați fără teama de posibilitatea de nefuncționare. În acest caz, ca și în primul caz, partea de transfer este instalată doar din motive de transport.

Momentul începerii lucrului la fiecare operațiune următoare (loc de muncă) se determină în funcție de grafic sau prin calculul deplasărilor minime c.

Decalajul minim de la 2 este determinat de diferența dintre duratele t 2 mai mare anterior și operațiile ulterioare mai mici t 3, și anume:

c 2 \u003d n * t 2 - (n - n òð) * t 3,

unde n tr este valoarea lotului de transfer (transport), care pentru al doilea caz de combinare a duratei operațiunilor este determinată din raportul ñ 1 / t 1 (ñ 1 este compensarea minimă a primei operațiuni), în total alte cazuri - din condițiile de ușurință a transportului.

Offset-ul minim de proiectare este inclus în timpul total de proces T în combinația timpilor de activitate aferente celui de-al doilea caz. În primul și al treilea caz, offset-ul minim este setat egal cu timpul necesar formării lotului de transfer.

Atunci când se determină durata totală a procesului de producție cu un tip de mișcare paralel-secvențială a obiectelor de muncă, ar trebui să se ia în considerare valoarea estimată a deplasării E s:

T pl \u003d E c + n * t k,

unde t k este durata ultimei (finale) operațiuni din acest proces de producție.

Exemplu. Determinați durata totală a procesului de prelucrare a unui lot de piese când tipuri variate mișcare, dacă numărul de piese din lot n = 40, iar timpul de prelucrare a unei piese (în minute) pentru operații este: t 1 = 1,5; t2 = 1,5; t 3 \u003d 0,5; t4 = 2,5; cursa de evacuare r = 2,5 min.

A. În condiţiile unui tip secvenţial de mişcare a pieselor

E t \u003d t 1 + t 2 + t 3 + t 4 \u003d 1,5 + 1,5 + 0,5 + 2,5 \u003d 6,0;

T pos \u003d E t * n \u003d 6,0 * 40 \u003d 240 min \u003d 4 h.

B. În condițiile unui tip paralel de mișcare a pieselor

T abur \u003d E t + r * (n - 1) \u003d 6,0 + 2,5 * (40 - 1) \u003d 103,5 minute sau 1,725 ore.

B. În condițiile unui tip paralel-secvențial de mișcare a pieselor

T p.p = E s + n * t = 65 + 40 * 2,5 == 165 min == 2,7 h.

Mai întâi trebuie să determinați valoarea lui E cu . Presupunând dimensiunea lotului de transfer, convenabil pentru transport, n tr = 10 bucăți, puteți găsi compensațiile minime pentru operațiuni:

s 1 \u003d n tr * t 1 \u003d 10 * 1,5 \u003d 15 min;

s 2 \u003d n * t 2 - (n - n tr) * t 3 \u003d 40 * 1,5 - (40 - 10) * 0,5 \u003d 45 min;

s 3 \u003d n tr * t 3 \u003d 10 * 0,5 \u003d 5 min.

Pentru a determina suma decalajelor E c, este necesar să se cunoască numărul de loturi de transport la transferul pieselor de la a doua la a treia operație, care va fi egal cu

k \u003d ñ 2 / (n òð * t 2) \u003d 45 / (1,5 * 10) \u003d 3;

atunci suma deplasărilor va fi E c = 15 + 45 + 5 = 65 min.

Astfel, utilizarea unor tipuri de mișcare paralelă și paralel-secvențială a obiectelor de muncă face posibilă reducerea duratei procesului de producție sau, cu alte cuvinte, reducerea ciclului de producție pentru fabricarea unui obiect de muncă.

Măsurile organizatorice vizează îmbunătățirea întreținerii locurilor de muncă cu scule, semifabricate, îmbunătățirea funcționării aparatului de control, transport intrashop, management depozit etc. Restructurare structura de productie uzină, atelier, de exemplu, organizarea de site-uri de producție închise la subiect, care ajută la reducerea timpului de întreruperi în procesul de producție prin reducerea timpului de înmuiere și transport interoperațional, duce la reducerea duratei ciclului de producție; introducerea unor forme in-line de organizare a procesului de producţie dă un efect economic deosebit de semnificativ.

Reducerea duratei ciclului de producție este una dintre cele mai importante sarcini de organizare a producției într-o întreprindere, de soluția adecvată de care depinde în mare măsură funcționarea eficientă, rentabilă.

managementul operațional al producției; „regula dinamicăprioritatea” lansării pieselor pentru prelucrare; control, reglementarecursul producției.

Locul controlului operațional

în activităţile de producţie ale organizaţiei

Conceptul de „management operațional”, care a fost stabilit în practica managementului producției, este legat de etapa finală a acestui proces.

Conducerea operaţională a producţiei se caracterizează prinprin deciziile personalului de conducere într-un real emergentsau situația actuală de muncă.În aceste condiții, sarcinile de plan elaborat sau deciziile șefilor de unități de producție trebuie să asigure o ordine strictă și clară în timp pentru implementarea lucrărilor planificate. Aceasta corespunde dezvoltării planuri calendaristice operaționale(orarele pieselor de lansare-lansare) și sarcini zilnice în schimburi la nivelul atelierelor, secţiilor (echipelor) şi locurilor de muncă.

La nivel de intershop, managementul operațional se realizează pentru abordarea problemelor fundamentale de îndepărtare, înlocuire a produselor puse în producție, inclusiv a noilor produse în programul de producție, asigurarea aprovizionărilor externe cu componente, folosind materiale interne, forță de muncă și resurse financiare.

Pentru conducerea operațională a producției în magazine este caracteristică reglementarea strictă a executării lucrărilor în timp pentru fiecare articol din programul de producție și planul nomenclator-calendar, în funcție de situația reală a producției. Lucrările privind managementul operațional al producției se desfășoară în timp real, ceea ce nu permite întreruperi în procesul de fabricație a pieselor și asamblarea produselor. Orizontul de timp al eficienței managementul pentru întregul atelier poate fi în termen de o lună, pentru secțiuni (echipe) și locuri de muncă - în intervalul unei ture de săptămână. Pentru nivelul interdepartamental, acest interval se extinde de la o lună la un an.

În prezent, procedurile de management operațional sunt din ce în ce mai împletite cu tehnologia și reglementarea (dispecerizarea) producției. Funcțiile de contabilitate operațională, control și analiză a progresului producției, care sunt îndeplinite în mod obișnuit de personalul de conducere, stau la baza dezvoltării opțiunilor pentru impactul reglementărilor asupra progresului producției.

Astfel, managementul operațional al producției se realizează pe baza monitorizării continue (zilnice) a evoluției producției, exercitând un impact vizat asupra echipelor de ateliere, secții (echipe), muncitori pentru a asigura implementarea necondiționată a programelor de producție aprobate. .

Aceasta se realizează:

repartizarea strictă a muncii pe perioade scurte de timp (un deceniu, o săptămână, o zi, o tură) în ateliere, la locurile de producție (echipe) - în detaliu și secțiuni nodale, și pentru locurile de muncă într-o formă detaliu cu operațional;

o organizare clară a colectării și procesării informațiilor privind progresul producției;

utilizarea complexă a tehnologiei informatice pentru pregătirea opțiunilor pentru deciziile de management;

analiza zilnică și deținerea de către personalul de conducere a situației producției din fiecare verigă a întreprinderii;

luarea la timp a deciziilor și organizarea muncii pentru a preveni încălcările în timpul producției sau pentru a o restabili rapid în cazul abaterilor de la traiectoria de control planificată.

Prevederi metodologice pentru elaborarea planurilor calendaristice operaționale

Caracteristici de dezvoltareplanuri calendaristice operaționale

Planul calendaristic operațional (OKP) determină, în conformitate cu programul de producție, lista și momentul lansării-lansării fiecărui lot de piese pentru perioade scurte de planificare. Alcătuirea sa este o lucrare complexă, consumatoare de timp, care necesită o analiză preliminară aprofundată a condițiilor reale de producție din fiecare atelier, identificarea trăsăturilor caracteristice și a elementelor raționale în sistemul de planificare existent.

Acest lucru este valabil mai ales pentru atelierele de producție în serie a DSE, care au determinat luarea în considerare a întrebării puse pe exemplul acestor ateliere.

Există piese în magazinele de producție în masă, a căror producție în fiecare dintre lunile planificate poate să nu fie întotdeauna stabilă. Aceasta înseamnă că lansarea și eliberarea fiecărui lot de piese va fi supusă unor cerințe - fie montajul produsului, fie condițiile de menținere a rezervelor circulante și de asigurare la nivel standard în depozitele atelierului și depozitul central de piese finite. al SA, întreprindere etc.

Aceasta implică necesitatea identificării caracteristicilor și stabilirii principalilor factori care determină procesul de dezvoltare a celei mai raționale variante a OKP pentru lansarea-eliberarea pieselor. Să ne oprim asupra unora dintre ele.

În producția de masă, pentru fiecare lot de piese, se determină frecvența lansării acestuia pentru prelucrare sau, echivalent, numărul de lansări. Evident, pentru fiecare lot de piese dintr-o anumită perioadă de planificare, numărul de lansări poate fi diferit: egal fie cu una, fie cu două, trei sau mai multe lansări. Dacă numărul de lansări de loturi individuale de piese este mai mare de unul, atunci în OKP eliberarea fiecărui astfel de lot de piese ar trebui să fie alternată cu frecvența de lansare-lansare calculată corespunzător, realizând intervale de timp egale între lansările unui lot de piese. cu acelasi nume.
Un criteriu important pentru eficacitatea OKP este disponibilitatea unei încărcături complete de mașini-unelte, și în special angajarea lucrătorilor, pentru care întreținerea multi-mașină este utilizată pe scară largă. Ca urmare, timpul de nefuncționare a lucrătorilor este redus la minimum. Astfel, pentru a evita timpii de nefuncționare a lucrătorilor, acolo unde este necesar, se recomandă să se prevadă ca aceștia să lucreze pe diferite mașini.
Piesele de prelucrat pot fi împărțite în părți și componente principale. Piesele de vârf diferă de toate celelalte piese în cel mai lung ciclu de prelucrare tehnologic și servesc drept bază pentru asamblarea îmbinărilor și produselor individuale mari de asamblare. Prin urmare, este întotdeauna necesar să ne străduim să ne asigurăm că prelucrarea pieselor conducătoare și furnizarea acestora la ansamblu sunt efectuate în timp util, fără întârziere. Aceasta înseamnă că procesarea unor astfel de piese ar trebui să deschidă „undă verde”.

4. Pentru a determina momentul începerii prelucrării fiecărui lot de piese, este necesar să se cunoască succesiunea lansării acestora. Depinde de starea restanțelor din depozit și de nevoia atelierului (site-ului) pentru aceste piese pentru tot timpul până când următorul lot de piese este eliberat din procesare. Astfel, cu cât sunt mai puține piese finite în stoc și cu atât ciclul de producție rămas este mai lung, ceea ce reflectă timpul necesar procesării unui lot de piese din acest articol într-o operațiune la momentul întocmirii graficului, cu atât prioritatea acestei piese este mai mare. pentru lansare pentru procesare și invers. Exprimarea comenzii de lansare poate fi luată ca o serie de numere, fiecare dintre acestea caracterizând disponibilitatea ansamblului produsului cu această piesă în zile până la momentul în care următorul lot iese din procesare. Fiecare dintre aceste numere reflectă ordinea în care un lot de piese este pornit pentru procesare. Definirea indicatorilor prioritari este unul dintre elementele principale ale dezvoltării PCC. În plus, este necesar să se țină cont de o serie de alți factori, cum ar fi, de exemplu, disponibilitatea materiale de productie, accesorii, unelte, termene de ieșire din repararea echipamentelor unice și de mare precizie etc.

5. Programul de funcționare este elaborat pe baza unui program detaliat de producție și, în esență, este un program de lucru pe zi a săptămânii, în care fiecare lot de piese are date specifice pentru lansarea în procesare și eliberarea din procesare. Planurile de calendar operațional pot fi elaborate cu diferite grade de detaliu: mărite în contextul loturilor de piese în conformitate cu ciclurile estimate de prelucrare a acestora și cu frecvența lansării; diferențiat, adică în context operaţional pentru fiecare lot de piese.

6. Elaborarea unui plan este o chestiune foarte complexă. Momentul definitoriu în OKP nu este termenul limită de finalizare a fiecărei operațiuni, ci așa-numitele operațiuni de control pentru prelucrarea pieselor: lansarea pentru prima operațiune, eliberarea unui lot dintr-o operațiune intermediară pentru trecerea acestuia într-un sistem termic, galvanic sau de altă natură. atelier legat de procesul tehnologic, eliberare în ultima operațiune, eliberare a unei piese conducătoare, a unui set de piese pentru transferul lor în ansamblu etc. Prin urmare, devine necesară elaborarea unui OKP în contextul fiecărui lot de piese, indicând termenele limită pentru efectuarea acelor operațiuni care trebuie controlate de planificatori și maiștri și care trebuie respectate cu strictețe.

7. Planul calendaristic operațional este elaborat înainte de începerea următoarei perioade de planificare, de regulă, timp de una până la două săptămâni. În momentul în care este compilat, anumite loturi de piese sunt întotdeauna în procesul de producție. Totodata, in fiecare perioada de planificare, este necesara lansarea de noi loturi pentru prelucrare.Astfel, inainte de a determina momentul lansarii-eliberarii unui nou lot de piese, este necesar sa se stabileasca dimensiunile specifice ale loturilor de piese. deja începute pentru prelucrare, identifică în ce operațiuni se află și, inițial, determină pentru acestea momentul de ieșire din ultima operațiune din procesul tehnologic. În consecință, procesul de dezvoltare a OKP constă în determinarea ordinii de lansare a loturilor de piese pentru prelucrare și a datelor calendaristice de lansare și eliberare a loturilor de piese.

Luați în considerare aspectele metodologice ale lucrării în fiecare dintre aceste etape.

Stabilirea comenzii si a datelor calendaristice pentru lansarea-lansare a loturilor de piese

Aceste principii sunt numite „reguli prioritare”. Regulile sunt tehnici euristice elementare bazate pe utilizarea acumulatului experienta practicaîn rezolvarea problemelor acestei clase.

În „regulile de priorități” există cele care vă permit să stabiliți intenționat și rațional ordinea pieselor de prelucrare. Această prevedere se aplică, de exemplu, unei cozi cu o „regulă de prioritate dinamică”. „Regula de prioritate dinamică” se referă la sistemele de așteptare. Sens a acestei reguli se rezumă la faptul că pentru fiecare lot de piesese calculează indicele de urgență - (indice de prioritate),care determină timpul necesar de începere a procesării în funcţiein functie de numarul real de piese finite aflate in stoc si in proces de productie. O trăsătură distinctivă a acestei reguli este recalcularea continuă (fiecare schimb, în procesul de elaborare a unui plan calendaristic pe computer) a indicatorilor prioritari în legătură cu o situație în schimbare în producție.

Este tipic pentru toate părțile ca înainte de ieșirea finală din procesare, acestea trebuie să treacă prin restul ciclului lor - ciclul rezidual . Reflectă timpul necesar procesării lotului considerat de piese la o anumită operație până la ieșirea din ultima operațiune. Dacă un lot este pornit pentru prima operațiune, atunci ciclul rezidual este întotdeauna egal cu ciclul complet de procesare al acestui lot de piese.

Pentru a asigura asamblarea continuă a produselor, este necesar să se controleze ciclul rezidual al pieselor de prelucrare care se află în procesul de producție în fiecare schimb, zilnic și număr de zile, timp în care ansamblul este prevăzut cu piese din acest articol.

Dacă aceste două valori sunt comparate între ele, atunci este posibil să se determine indicele de urgență corespunzător sau indicatorul priorității pieselor de pornire pentru procesare. Valoarea indicatorului de prioritate pentru fiecare nume de articol este determinată de formula în care disponibilitatea pieselor de asamblare în zile este ciclul rezidual în zile; numărul de piese necesare zilnic pentru asamblarea produselor.

Indicatorul de secvență pentru fiecare lot de piese poate lua următoarele trei valori: în prezent supus procesării. Acest lucru se datorează faptului că, în momentul în care un lot de piese părăsește procesarea, rezerva de lucru a fost complet epuizată. Valoarea caracterizează momentul planificat al lansării lotului pentru prelucrare.

Cu stocul de piese efectiv, vă permite să amânați lansarea lotului de piese în cauză pentru procesare cu zile.Cu un lot de piese, trebuie să începeți urgent procesarea. În cazul în care nu se iau măsuri de lansare imediată a acestuia și de asigurare a priorității trecerii prin locurile de muncă ale atelierului în conformitate cu procesul tehnologic, atunci înainte de procesarea ieșirii lotului se va epuiza rezerva de cifra de afaceri pentru această parte din cămara atelierului și asamblarea produselor va merge pe cheltuiala rezervei de asigurare. Valoare absolută RudeÎn acest caz, arată câte zile lotul de piese întârzie lansarea de la ultima operațiune, dacă este pornit pentru procesare în acest moment. Rezultă că cu cât valoarea absolută este mai mare K co semnul minus, cu atât este mai mare prioritatea acestei părți pentru prima sa pornire în procesare.

Promptitudinea prelucrării pieselor este asigurată prin includerea acestora în calculul pe baza valorilor indicelui de prioritate. Dacă indicele de prioritate are o valoare negativă, atunci piesele trebuie procesate în primul rând, iar anumite tipuri de lucrări pentru ele sunt efectuate în paralel pe mai multe mașini (stații de lucru).

Programul operațional include informații complete despre procesarea fiecărui lot de piese. Acest lucru vă permite să imprimați mai multe tipuri de documente de planificare cu grade diferite detalierea: direct OKP cu momentul lansării loturilor de piese pentru prima operațiune și eliberarea din ultima, informații despre încărcarea echipamentelor, momentul lansării pieselor pentru prelucrare în magazinele adiacente etc. Ele pot fi utilizate atât pentru managementul direct al procesului de producție, cât și ca materiale de referință care vă permit să preziceți funcționarea secțiilor și atelierelor, precum și să reglementați eficient procesul de producție.

Prevederi de bază pentru compilarea sarcinilor zilnice în schimburi

Dezvoltarea unei sarcini zilnice în schimburi este etapa finală a planificării operaționale a producției. Precizează pentru ziua următoare (în ture) sarcinile planului calendaristic operațional pentru lansarea pieselor în producție.

Sarcinile zilnice de schimb sunt dezvoltate pe secțiuni în contextul unui schimb de magazin și în cadrul fiecărei schimburi pentru locurile de muncă individuale, ținând cont de numărul minim de schimbări de echipamente în timpul schimbului.

Pregătirea sarcinilor de schimb ar trebui să vizeze eliminarea restanțelor în fabricarea pieselor individuale, efectuarea operațiunilor și nivelarea progresului producției în conformitate cu planurile calendaristice operaționale.

La includerea fiecărei piese sau operații ulterioare în sarcinile zilnice în schimburi, este necesar să se verifice efectuarea operațiunilor anterioare în conformitate cu contabilitatea operațională a progresului producției.

Pentru ca misiunile zilnice în ture să fie reale și să aibă o semnificație organizatorică, acestea trebuie întocmite ținând cont de nivelul de dezvoltare a standardelor efectiv atins de diferiți lucrători.

O sarcină zilnică în schimburi este un document pe baza căruia trebuie efectuată o pregătire operațională completă și în timp util a producției, care constă în monitorizarea furnizării și aprovizionării cu materiale, semifabricate, scule, desene etc. la locul de muncă. Pe baza ei, pregătirea necesarului Vehicul pentru transportul intersecțional și interoperațional.

Sarcina este dezvoltată de planificatorul magazinului și transferată maistrului de șantier pentru execuție. Oferă informații despre numărul de comandă, piesa, funcționarea, mașina, lotul și dimensiunea acestuia, timpul de pornire a pieselor, cantitatea acestora, condițiile de lucru și numărul de muncitori, numărul de piese bune acceptate, căsătoria. După ce a primit sarcina, maistrul de tură se familiarizează cu conținutul lucrării planificate și trece la implementarea acesteia: probleme la locul de muncă documentatie tehnica, realizează informarea necesară a lucrătorilor cu privire la implementarea procesului tehnologic, măsurile de siguranță și alte aspecte care asigură îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor.

Organizarea muncii privind implementarea programelor și sarcinilor de producție

Organizarea muncii ca funcție de conducere este înțeleasă ca un ansamblu de măsuri legate de reglementarea acțiunilor personalului de conducere pentru logistica la timp și de înaltă calitate a muncii magazinelor (producția în ansamblu), mobilizarea resurselor disponibile. și rezerve, precum și redistribuirea acestora pentru implementarea necondiționată a programelor de producție.

Scopul principal al organizării muncii este de a asigura lansarea produselor, DSE în producție cu toate materialele necesare și monitorizarea continuă ulterioară a mișcării DSE în cursul fabricării lor. În acest caz, ar trebui să ne ghidăm după schema de mișcare a fluxurilor de materiale la întreprindere, legând în spațiu și timp (în conformitate cu nomenclatura și planul calendaristic) transferul de materiale, semifabricate și DSE la fiecare dintre ateliere pe baza traseul tehnologic stabilit (Fig.).

Orez. Schema mișcării fluxurilor de materiale în procesul de fabricație a produselor

La nivelul managementului producţiei intershop, organizarea specifică a muncii magazinelor se reduce la asigurarea magazinelor cu documentaţie de proiectare şi tehnologia;

emiterea la timp a programelor și sarcinilor de producție;

asigurarea magazinelor cu materii prime, materiale, metal, componente, semifabricate;

organizarea aprovizionării la timp cu unelte și accesorii către ateliere;

asigurarea reparației la timp a utilajelor în conformitate cu graficul de întreținere preventivă, întreținere între magazine transport etc.

În ateliere, funcția este implementată, de regulă, la locurile de producție ale atelierelor (în echipe) de către maiștri (maiștri) și planificatori care asigură pregătirea la timp și efectuarea eficientă a muncii de către fiecare muncitor conform principiului - când, cine și cum ar trebui sa le execute. Acest lucru se realizează prin organizarea rațională a posturilor de serviciu. Aceasta include formarea la locul de muncă; furnizarea de documentație și informații tehnice, semifabricate, materiale componente (produse); reglarea, livrarea, înlocuirea sculelor și dispozitivelor de fixare; repararea sculelor, echipamentelor; servicii de transport etc.

În plus, la distribuirea muncii, este necesar să se țină cont de condițiile de muncă, de conținutul acesteia, de alternarea corectă a muncii, de pauze (reglementate), de odihnă.

Munca trebuie distribuită în așa fel încât lucrătorii să poată comunica, să simtă spiritul unei singure echipe; nu este nevoie să distrugi grupuri informale dacă nu fac daune; este necesar să se creeze condiții pentru activitatea socială a lucrătorilor; oferiți-le feedback pozitiv; să încurajeze rezultatele obținute; implicați angajații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor; să ofere lucrătorilor o astfel de muncă încât să le solicite un profit integral; pentru a dezvolta creativitatea muncitorilor.

Coordonarea lucrărilor privind implementarea programelor de producție și motivarea angajaților

. Coordonarea muncii

Coordonarea se realizează pentru a asigura munca coordonată și bine coordonată a diviziilor de producție și funcționale ale SA implicate în procesul de fabricație a produselor. Această activitate în societatea pe acțiuni este efectuată, de regulă, de un grup de manageri și specialiști DOP pentru managementul producției la nivel intershop, iar în cadrul fiecărui magazin - de către PDB.

În AO, intervenția managerilor în procesele de producție devine minimă dacă magazinele sunt complet sau relativ independente. Acesta este înlocuit de coordonarea procesului de funcționare a magazinelor interconectate, care constă în coordonarea interacțiunii tuturor magazinelor și serviciilor SA, o prezentare clară a obiectivelor și domeniului de activitate pentru acestea și ajustarea programelor în conformitate cu situatia actuala.

La nivel de management interdepartamental, această activitate include:

luarea de măsuri pentru asigurarea unui curs uniform al producției și eliminarea blocajelor datorate nepotrivirii în momentul aprovizionării cu materiale, componente, echipamente tehnologice etc.;

coordonarea transferurilor interdepartamentale de DSE în cantitățile, nomenclatura și termenele stabilite;

urmărirea stării restanțelor DSE în depozitele SA;

control sistematic asupra fabricării celor mai complexe îmbinări și ansambluri de asamblare;

coordonarea termenilor de producție a produselor în conformitate cu obligațiile contractuale față de clienți.

La acest nivel de management se realizează coordonarea operațională a lucrărilor, care include:

clarificarea motivelor abaterii de la obiectivele planificate;

determinarea componenței lucrărilor suplimentare și a sarcinilor de producție pentru implementarea acestora;

determinarea componenței rezervelor alocate SA pentru efectuarea de lucrări suplimentare de către ateliere;

clarificarea repartizării atribuțiilor și responsabilităților între manageri la nivelul managementului intershop, menită să elimine abaterile apărute în timpul producției;

Luarea de măsuri pentru eliminarea eventualelor abateri. Coordonarea operațională a muncii coincide într-o anumită măsură cu reglementarea (dispecerizarea) procesului de producție. Un remediu eficient Pentru realizarea muncii coordonate a magazinelor este desfășurarea de ședințe de manageri, la care se realizează coordonarea activităților acestora de întreținere, suport material al producției etc. Avantajele întâlnirilor sunt relativa simplitate a organizării lor, posibilitatea de a reprezenta interesele serviciilor la diferite niveluri de management și o abordare informală a soluționării problemelor de producție emergente. În condițiile societăților pe acțiuni și a independenței subdiviziunilor, rolul acestor adunări a scăzut la cel mai înalt nivel de conducere, în timp ce în interiorul acestora a rămas același.

În societățile pe acțiuni, relațiile dintre departamente se construiesc pe bază de contracte, de aceea, există răspundere pentru abaterile de la termenele convenite pentru furnizarea de semifabricate, piese, unități de asamblare (amenzi, sancțiuni etc.).

Conducerea SA este responsabilă de asigurarea la timp și completă a producției în comun a produselor de către ateliere cu tot ce este necesar și de coordonarea activităților acestora în ceea ce privește eliberarea la timp a produselor.

Motivația muncii

Motivația muncii este impactul asupra factorilor de performanță al muncii managerilor, specialiștilor în managementul producției, precum și a lucrătorilor în mod direct, și pe baza evaluării acesteia a utilizării stimulentelor adecvate.

Pentru îmbunătățirea eficienței producției, în primul rând, ar trebui făcută o evaluare cantitativă a calității muncii (indicator estimat) a managerilor și specialiștilor care iau decizii în procesul de management operațional al producției.

Indicatorul estimat al calității muncii unui manager, un specialist depinde în principal de indicatorul de neregulă lucru unitar pentru activitățile cui este responsabil și gradul de vinovăție în aceasta. Indicatorul este determinat de abaterile de la planurile (programele) calendaristice operaționale pentru deplasarea întregii game de produse și de la starea de lucru planificată în derulare în cadrul unității. Aceasta ia în considerare toate verigile de producție și gama de produse pentru care sunt organizate planificarea calendaristică operațională, contabilitatea, controlul și reglementarea lansării acesteia.

Informațiile inițiale pentru calcularea indicatorului estimat sunt:

amploarea abaterilor de la planurile (programele) calendarului operațional de ieșire;

amploarea abaterilor de la standardele de lucru în curs;

ponderea de vinovăție a managerului, specialist în abaterile apărute.

În primul rând, este necesar să se țină cont de abaterile care au crescut la o situație alarmantă, când un lider de rang superior a trebuit să intervină pentru a lua măsuri pentru eliminarea abaterilor și eliminarea cauzelor care le-au provocat. O situație alarmantă ar trebui considerată o astfel de situație în care pentru a elimina abaterea care a apărut până la sfârșitul perioadei de planificare și raportare, nu există suficiente rezerve la dispoziția acestuia și a managerilor inferiori.

O evaluare a calității muncii unui manager, un specialist în managementul operațional al producției ar trebui să fie luată în considerare în sistemele de stimulente materiale și morale care operează la întreprinderi pe baza rezultatelor muncii pentru perioadele de planificare și raportare.

Pentru executanții direcți (lucrători în producție), principalii factori care le motivează munca sunt: îmbogățirea forței de muncă, diversitatea muncii, creșterea și extinderea calificărilor profesionale, satisfacția față de rezultatele obținute, responsabilitatea sporită pentru munca prestată, posibilitatea de a manifesta inițiativă, exercitarea autocontrolului etc.

Munca interesantă, o abordare creativă a implementării acesteia, creșterea profesională sunt cele mai importante valori pentru motivarea muncii angajaților. Motivația se poate exprima prin laudele liderului, bonusuri, promovări etc.

Sarcini și conținutcontabilitatea operațională a producției

Controlul (contabilitatea și analiza) și reglementarea (programarea) sunt etapa finală a procesului de management al producției. La baza efectuării acestor lucrări se află contabilitatea operațională a rezultatelor activităților de producție ale atelierelor și diviziilor acestora.

În procesul de dezvoltare a programelor de producție, a planurilor de calendar operațional și a sarcinilor zilnice în schimburi, sunt utilizate informații despre progresul curent al producției. Aceste informații, reflectând rezultatele muncii atelierelor, depozitelor (depozitelor) pentru schimbul trecut, ziua și alte perioade de timp, se acumulează continuu la punctele de colectare, se procesează periodic și se formează în final la începutul fiecărei noi perioade de planificare în forma de date rezumative adecvate.

Contabilitatea în timp util, completă și precisă a abaterilor permite nu numai controlul, ci și reglementarea rapidă a cursului producției, orientându-l în conformitate cu planul dezvoltat. Aceste condiții pot fi asigurate numai cu organizarea rațională a sistemului operațional de contabilitate la scara întregii societăți pe acțiuni bazată pe utilizarea integrată a tehnologiei informatice moderne și a dispozitivelor periferice.

De aici rezultă că sarcina principală a contabilității operaționale este de a obține informații despre rezultatele muncii atelierelor de producție și diviziilor acestora pentru o anumită perioadă de timp pentru a le utiliza pentru a controla și regla cursul curent al producției. Într-o formă sintetizată, aceste informații sunt utilizate în scopul planificării producției în fiecare dintre magazine pe perioade mai lungi de timp: o lună, un trimestru etc.

Informațiile privind cursul producției conțin următoarele date: producția de produse, CE, piese pe an, defalcate pe trimestre și luni pe magazine de montaj, procesare și achiziții; receptie piese finite si CE depozit necentral si emiterea acestora magazine de asamblare; primirea pieselor prelucrate în magazii și eliberarea acestora în zonele de montaj; deplasarea pieselor, CE și a produselor conform operațiunilor procesului tehnologic, indicând timpul emiterii sarcinii și finalizarea lucrării efectuate; deplasarea stocurilor de piese la locurile de muncă; transfer de piese și CE între secțiile de atelier și ateliere; căsătorie de toate felurile; primirea materialelor, semifabricatelor, utilajelor și sculelor în cămarele magazinului și eliberarea acestora la locurile de muncă; timpul de funcționare și timpul de oprire a echipamentului; ieșirea echipamentelor în reparație și nereparate; consum de energie electrică, combustibil, apă, abur, combustibili și lubrifianți, emulsii etc.

Pentru organizarea și desfășurarea lucrărilor de înregistrare a informațiilor la locurile de apariție a acestora în ateliere, în depozite (depozite), se creează puncte de colectare a informațiilor, la care se înregistrează informații nu numai asupra rezultatelor activităților de producție ale atelierului, dar şi prelucrările sale prealabile. Tipurile și cantitatea de echipamente periferice cu care sunt dotate punctele de colectare a informațiilor sunt determinate în funcție de volumul și complexitatea lucrărilor efectuate.

Următoarea procedură de înregistrare și prelucrare a informațiilor este prevăzută pentru:

înregistrarea informațiilor primare care caracterizează starea producției în formă numerică, i.e. fixarea informațiilor în documentele primare de planificare și contabilitate sau direct în complexul informatic (VC) al magazinului;

acumularea și transferul informațiilor primare (documente sau suporturi ale mașinii) de la locul formării acesteia către VC-ul magazinului;

efectuarea de calcule în VC-ul magazinului în funcție de algoritmi care determină cursul prelucrării informațiilor în scopul contabilității și gestiunii consolidate;

transferul de informații rezumative (finale) către CC și serviciile relevante ale AO (Fig.).

Orez. Schema de înregistrare, prelucrare și transmitere a informațiilor operaționale privind progresul producției în atelierul de prelucrare

Controlul productiei

Acest proces are ca scop identificarea abaterilor de la planurile și programele de producție stabilite, defecțiunile în activitatea diferitelor divizii și servicii ale SA,

În procesul de control la nivelul SA și ateliere se verifică următoarele:

implementarea planului de nomenclatură pentru eliberarea produselor;

transfer în unitățile DSE și spații libere;

starea restanțelor DSE și spațiile libere;

starea de pregătire operațională a producției;

asigurarea productiei cu echipamente tehnologice, materiale etc.

În plus, în cursul producției, sunt monitorizate lucrările secțiunilor și atelierelor întinse, echipamente unice și îndeplinirea sarcinilor urgente neprogramate.

LA producție unică obiectele controlului sunt programele de pregătire operațională a producției și calendarul celor mai importante lucrări la comenzile individuale. Controlul asupra stării restanțelor se realizează în seturi la comandă și asupra pregătirii producției - pentru poziții deosebit de importante.

LA producție în serie se controlează nomenclatura, cantitatea și momentul de eliberare a unităților de asamblare, piesele de conducere, starea stocurilor din depozit de semifabricate, piese, gradul de prestare completă a lucrărilor de asamblare. Controlul asupra indeplinirii sarcinilor planificate, in functie de tipul de productie, se realizeaza in ture, conform planurilor-programe calendaristice de eliberare a pieselor, pe comanda in ansamblu. Resturile sunt controlate în contextul părților și în seturi de grup.

Pentru productie in masa obiectele controlului sunt ciclul de lucru al liniilor de producție (conveioare) și restanțe în toate etapele procesului de producție. Controlul eliberării produselor se efectuează la timp în conformitate cu tactul stabilit, starea restanțelor este verificată într-o secțiune detaliată, stocul de piese este strict controlat.

În procesul de control, se efectuează o evaluare cuprinzătoare a funcționării producției. Caracteristicile obiective ale cursului procesului de producție sunt indicatori economici. Fiecare indicator specific are o formă calitativă și cantitativă. Cantitativ, indicatorul poate fi exprimat ca valoare absolută, relativă sau medie. Există unități de măsură naturale (bucata, kilogram, kilowatt-oră), cost (rubla) și forță de muncă (oră-om, oră standard). Se pot distinge două grupuri de indicatori:

indicatori care reflectă rezultatele producției, de ex. caracterizarea cantității și calității produselor;

indicatori care caracterizează disponibilitatea și utilizarea resurselor de producție (materiale și forță de muncă).

La primul grup includ indicatori precum volumul producției (în unități fizice, de cost și forță de muncă), nivelul de implementare a planului pentru nomenclatura (gama) de produse, gravitație specifică produse acceptate de departamentul de control tehnic de la prima prezentare etc. al doilea grup includ indicatori precum costul de producție al produselor comerciale, numărul de lucrători, producția per muncitor (în unități fizice, forță de muncă și de cost), timpul de nefuncționare a echipamentului, factorul de încărcare a echipamentului etc.

Există două etape în procesul de control:

compararea valorilor reale ale indicatorilor controlați cu nivelul planificat;

determinarea semnificaţiei (semnificaţiei) abaterilor în cazul apariţiei acestora.

Pe primul stagiu valorile efective ale indicatorilor obținute în cursul contabilității operaționale sau calculate pe baza datelor contabile operaționale sunt comparate cu valorile planificate, se determină abaterile absolute și relative, iar informațiile sunt transmise șefilor unităților de producție sau managerilor. a serviciilor de management funcţional.

Pe a doua faza se determină cât de admisibile sunt abaterile detectate, adică. în practică, managerul ia o decizie cu privire la necesitatea de a interveni în cursul procesului de producţie. O abatere este considerată acceptabilă dacă este dezvăluită în timpul execuției țintei planificate și se garantează că nu va conduce la o defalcare a indicatorilor finali ai țintei planificate.

Analiza activitatilor de productie

În procesul de analiză a activităților de producție, se efectuează o evaluare cuprinzătoare a funcționării obiectului de control, se identifică motivele abaterilor de la nivelul planificat și rezervele de producție și se determină posibile alternative pentru deciziile de management implementate în stadiul de reglementare. .

Există următoarele etape ale analizei:

Primul stagiu- determinarea cauzelor si a autorilor abaterilor in cursul productiei de la nivelul planificat, identificarea rezervelor de productie. În timpul execuției programului de producție în fiecare atelier apar abateri din cauza impactului asupra cursului producției a perturbațiilor aleatorii. Toate influențele perturbatoare pot fi împărțite în două grupuri: extern, independent de activitatea obiectului de control (ajustarea sarcinii planificate, pană de curent, întârziere în furnizarea materialelor de către un furnizor extern etc.) și intern, dependent de activitatea obiectului de control (timp de oprire a echipamentelor, absența lucrătorilor, încălcarea standardelor de cheltuire a resurselor etc.).

Atunci când sunt detectate abateri în funcționarea obiectului de control (în procesul de control al producției), este necesar să se afle ce perturbări sunt rezultatul acestora și care sunt cauzele perturbărilor, adică. circumstanţe specifice care conduc la abateri de la indicatorii planificaţi. În fiecare caz, este necesară stabilirea cauzei fundamentale și determinarea vinovatului abaterii, răspunzător de pierderile rezultate din întreruperea producției, pentru a prezenta pretenții valabile.

Faza a doua - stabilirea relațiilor cauză-efect care apar în timpul procesului de producție, determinarea factorilor care afectează indicatorii activității de producție și modificarea forței influenței acestora. Aici mai jos factor este înțeles ca un efect perturbator permanent și care afectează semnificativ cursul producției (sau motivul modificării indicatorului).

Pentru a lua în considerare motivele care afectează valoarea anumitor indicatori ai funcționării producției și pentru a identifica factorii care pot fi utilizați pentru a influența cursul producției în vederea atingerii nivelului planificat, este necesar să se construiască model cauza-efect, apărute între partenerii în procesul de producţie.

A treia etapă- pregătirea informaţiilor analitice necesare luării deciziilor privind reglementarea procesului de producţie. Fiecare decizie privind introducerea de resurse suplimentare în producție sau redistribuirea acestora trebuie analizată din punct de vedere al eficienței producției. O astfel de evaluare se bazează pe utilizarea metodelor de prognoză operațională a cursului producției în perioada de planificare.

Când luați o decizie factor de decizie (DM), utilizează informații analitice despre motivele care au condus la abateri ale indicatorilor controlați, disponibilitatea rezervelor și resurselor de producție, precum și factorii care pot fi controlați pentru a elimina abaterile de la cursul planificat al producției.

Reglarea procesului de producție

Reglementarea este etapa finală a managementului producției,pe care se desfășoară procesul de dezvoltare și implementare a soluțieimăsuri de prevenire a abaterilor și a defecțiunilor în cursul producției, și înin cazul aparitiei lor, sa le elimine imediat. Se realizează astfel îndeplinirea necondiționată a programelor de producție și a planurilor operaționale.

Prevenirea sau eliminarea abaterilor și eșecurilor este posibilă prin utilizarea rezervelor - materiale, temporare și organizatorice.

La rezerve materiale includ: disponibilitatea de echipamente interschimbabile, materiale, semifabricate, piese și unelte.

rezerve temporare sunt folosite datorită organizării orelor suplimentare, schimburilor suplimentare.

Rezerve organizatorice sunt capacitatea de a redistribui resursele între ateliere și locații.

Procesul de reglementare operațională include:

pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor;

dezvoltarea și luarea deciziilor;

implementarea deciziei și controlul executării acesteia. pregătirea informațiilor consta in prelucrarea informatiilor care pot fi prezentate sub forma de documente: olograf si dactilografiat; ordine verbale, instructiuni; semnale video, audio și alte semnale.

Etapa de dezvoltare și de luare a deciziilor include: formarea de soluții alternative; stabilirea unor termene limită pentru implementarea acestora; alegerea interpreților; prelucrarea informațiilor suplimentare; coordonarea si aprobarea termenelor si executorilor; aprobarea soluției; alocarea resurselor pentru implementarea soluției.

Conditii necesare să implementeze o soluție de reglementarevanitate sunt: furnizarea de resurse a soluției, ceea ce înseamnă disponibilitatea resurselor la dispoziția persoanelor responsabile cu implementarea; suport organizatoric, care presupune disponibilitatea materialelor didactice cu instructiuni clare cu privire la modul de a actiona intr-o situatie data; suport informațional, a cărui nevoie constă în capacitatea de a desfășura acțiuni coordonate a tuturor interpreților.

Reglementarea procesului de producție trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

se bazează pe o organizare clară a planificării operaționale a producției, a căreia este o continuare directă;

asumarea continuității controlului și monitorizării cursului producției;

efectuează executarea obligatorie rapidă și precisă a instrucțiunilor conducerii;

să se bazeze pe responsabilitatea clară și continuitatea managementului operațional al producției.

Toate lucrările curente privind managementul producției la scara societății pe acțiuni revin personalului departamentului de producție și dispecerizare (dispecerați în schimburi și operatori), care este subordonat dispeceratului șef al asociației.

Structura organizatorică a aparatului de dispecerat al societății pe acțiuni depinde de tipul, natura și scara producției, structura de producție a asociației. Într-o SA mare, serviciul de dispecerizare poate fi subordonat directorului de producție. Structura DOP a unei societăți pe acțiuni, de regulă, include un birou central de dispecerat condus de un dispecer șef. Este responsabil de dispecerizarea grupurilor care interacționează cu diverse divizii structurale pentru a asigura progresul ritmic al producției. Biroul central de dispecerat include un grup de dispecerat

pe producție de achiziții(turnătorie, forjare, ștanțare), grupuri de dispecerizare pentru montaj mecanic, ateliere de prelucrare, producție auxiliară, precum și pentru servicii de vânzare și pregătire a producției.

Serviciul dispecer șef îndeplinește următoarele funcții principale: controlează derularea programului de producție pentru principalele tipuri de produse și ia măsuri pentru eliminarea restanțelor din planul de achiziții și DSE; ia măsuri pentru a preveni întreruperile în cursul producției rezultate din întreruperi în funcționarea echipamentelor tehnologice, furnizarea în timp util a sculelor, materialelor și semifabricatelor; monitorizează respectarea normelor de restanțe pentru tranzițiile tehnologice (blankuri, DSE) în principalele magazine de producție; efectuează contabilizarea și analiza timpilor de nefuncţionare în cadrul turei echipamentelor.

Aparatul de expediere al unităților de producție din magazin controlează și reglementează producția de produse din întreaga gamă alocată unității și îndeplinește următoarele funcții principale:

concentrarea tuturor informațiilor despre progresul producției provenind de la site-urile și alte servicii ale magazinului;

primirea de mesaje de la site-urile de producție despre probleme și întârzieri individuale în producție care interferează cu îndeplinirea sarcinilor planificate pentru ziua sau tura curentă;

gestionarea sarcinilor zilnice și a programului operațional pentru fabricarea pieselor;

monitorizarea aprovizionării complete și la timp a șantierelor cu materiale și instrumente pe baza rapoartelor de la șantiere și alte servicii departamentale;

emiterea de comenzi și instrucțiuni operaționale către secțiile și serviciile atelierului pentru eliminarea întârzierilor în producție și controlul implementării acestor comenzi;

reglementarea eliberării materialelor rare în zone și controlul primirii acestora în magazin pe baza datelor din depozitul de materiale;

controlul muncii serviciilor care efectuează pregătirea producției, în ceea ce privește furnizarea la timp a producției principale cu tot ceea ce este necesar pentru ca secțiile atelierului să îndeplinească sarcinile curente;

informații de la conducerea atelierului și șeful PDB despre probleme care necesită intervenția lor directă. Efectuarea de ședințe sistematice de dispecerizare privind implementarea sarcinilor curente pe secții;

întocmirea rapoartelor dispecerului privind evoluția sarcinilor zilnice;

control asupra ieșirii în timp util de la repararea echipamentelor pe baza programului de reparații.

Eficiența serviciului de dispecerizare depinde în mare măsură de organizarea relației și interacțiunii serviciului central de dispecerizare cu alte divizii funcționale ale SA, furnizând și deservind producția principală:

cu departamentele de pregătire tehnică a producției - la efectuarea modificărilor în proiectarea produselor fabricate care vizează modernizarea DSE individuale; în cazul apariției diferitelor tipuri de dificultăți în cursul producției; în cazul abaterilor de la tehnologia stabilită din cauza defecţiunii echipamente tehnologiceși luarea de măsuri pentru organizarea unei tehnologii temporare a procesului de producție;

cu compartimentul mecanic șef și inginerul șef electrotehnic, relația se realizează în ceea ce privește monitorizarea organizării reparației echipamentelor tehnologice, precum și luarea măsurilor necesare în caz de accident sau defecțiune a echipamentului;

Cu departamentul de logistică, relația cu serviciul de dispecerat constă în monitorizarea aprovizionării neîntrerupte cu metal, materiale și componente la producție, precum și monitorizarea menținerii nivelului stocului stabilit prin standardele în depozitele acesteia. Un loc aparte îl ocupă relația aparatului de dispecerizare cu conducerea operațională a producției. Ambele servicii fac parte dintr-un singur organism de conducere operațională a producției principale - în DOP al societății pe acțiuni.

În procesul de monitorizare și analiză a progresului producției, dispeceratul șef primește zilnic de la Centrul de calcul al SA informațiile necesare cu privire la rezultatele muncii din ultima zi în formele corespunzătoare.

Relația dintre aceste servicii nu este doar de natură informațională, ci constă și în luarea unor decizii comune asupra problemelor operaționale în legătură cu abaterile în producție. Variante ale acestor soluții sunt dezvoltate pe baza prelucrării automate a datelor contabile operaționale, a rezultatelor monitorizării și analizei progresului producției la posturile de lucru ale personalului de conducere al atelierelor și în Centrul de calcul AO.

Cel mai munca eficienta dispecerizarea personalului se realizează pe baza funcționării unui sistem automat de control și analiză în SA, sisteme expert în combinație cu un sistem integrat de control automatizat (IACS), oferind o soluție cuprinzătoare la toate problemele de management al producției.

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Statul Nijni Novgorod

universitate tehnica. re. Alekseeva

Facultatea de Economie, Management și Inovare

Departamentul de Management

Lucru de curs

prin disciplina" Managementul productiei”

pe subiect “ Management operațional al producției. ”

Efectuat:

grupa elevilor: 06-MENK

supraveghetor:

Golubushkin L.M.

Loc de muncă protejat

evaluat ____________

/ _____________/

Nijni Novgorod 2008

Introducere

1. Managementul operațional al producției

1.1. Prevederi metodologice pentru elaborarea planurilor calendaristice operaționale

1.2. Prevederi de bază pentru compilarea sarcinilor zilnice în schimburi

1.3. Organizarea muncii privind implementarea programelor și sarcinilor de producție

1.4. Coordonarea lucrărilor privind implementarea programelor de producție și motivarea angajaților

1.5. Sarcinile și conținutul contabilității operaționale a producției

1.6. Controlul si analiza progresului productiei

1.7. Reglarea procesului de producție

Concluzie

2. Organizarea producției și dezvoltării service-ului auto

Introducere

2.1 Forma juridică a întreprinderii

2.2 Scopul muncii și structura managementului întreprinderii

3. Deciziile strategice

3.1 Strategia de produs

3.2 Costurile de producție și planificarea aprovizionării

3.3 Strategia procesului

3.4 Strategia de localizare

3.5 Strategia de plasare

3.6 Strategia resurselor umane

4. Deciziile tactice.

4.1 Tactici de gestionare a stocurilor

4.2 Tactici de calitate

4.3 Fiabilitate și reparații

4.4 Programe de lucru

5. Evaluare economică aproximativă

Concluzie

Bibliografie

INTRODUCERE.

un rol important în dezvoltarea economiei în stadiul prezent joacă o creștere a nivelului științific de planificare și îmbunătățirea ulterioară a sistemelor sale. Acest lucru se aplică în egală măsură atât planificării economice naționale, cât și sectoriale și intra-fabrică, a cărei etapă finală este planificarea operațională.

Scopul acestui curs este de a dezvălui esența, de a determina sarcinile de reglementare operațională a cursului de producție, și anume:

Care este semnificația și conținutul conducerii operaționale a producției, la nivel de organizare, atelier, șantier, loc de muncă;

Care este esența coordonării activității diviziilor societății pe acțiuni și motivarea muncii angajaților;

Care sunt sarcinile și conținutul contabilității operaționale a producției;

Care sunt principalele scopuri și obiective ale monitorizării și analizei progresului producției;

În ce scopuri este în curs de elaborare planul calendaristic operațional pentru lansarea-lansare a DSE și conținutul său principal.

1. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL DE PRODUCȚIE.

Conceptul de „management operațional”, care a fost stabilit în practica managementului producției, este legat de etapa finală a acestui proces. Conducerea operațională a producției se caracterizează prin adoptarea de către personalul de conducere a unor decizii într-o situație reală de producție emergentă sau existentă.

În aceste condiții, clădirile planificate dezvoltate sau deciziile șefilor departamentelor de producție trebuie să asigure o ordine de timp strictă și clară pentru implementarea lucrărilor planificate. Aceasta corespunde elaborării planurilor de calendar operațional (programe de lansare-lansare a pieselor) și sarcinilor zilnice în schimburi la nivelul atelierelor, secțiilor (echipelor) și locurilor de muncă.

Pentru conducerea operațională a producției în magazine este caracteristică reglementarea strictă a executării lucrărilor în timp pentru fiecare articol din programul de producție și planul nomenclator-calendar, în funcție de situația reală a producției. Lucrările privind managementul operațional al producției se desfășoară în timp real, ceea ce nu permite întreruperi în procesul de fabricație a pieselor și asamblarea produselor. Orizontul de timp pentru eficientizarea managementului pentru atelierul în ansamblu poate fi de o lună, pentru secțiuni (echipe) și locuri de muncă - în intervalul de o săptămână - o tură. Pentru nivelul interdepartamental, acest interval se extinde de la o lună la un an.

Aceasta se realizează:

Distribuirea strictă a muncii pe perioade scurte de timp (deceniu, săptămână, zi, tură) în ateliere, pe siteuri de productie(echipe) - în secțiunile de detaliu și nodale, iar pentru locurile de muncă în forma detaliu-cu-operațională;

O organizare clară a colectării și procesării informațiilor privind progresul producției;

Utilizarea integrată a tehnologiei informatice pentru pregătirea opțiunilor pentru deciziile de management;

Analiza zilnică și deținerea personalului de conducere a situației producției din fiecare verigă a întreprinderii;

Luarea la timp a deciziilor și organizarea muncii pentru a preveni încălcările în timpul producției sau pentru a o restabili rapid în cazul abaterilor de la traiectoria de control planificată.

1.1. PREVEDERI METODOLOGICE PENTRU DEZVOLTAREA PLANURILOR OPERAȚIONALE ȘI CALENDARE.

Caracteristici ale dezvoltării planurilor de calendar operațional .

Elaborarea unui plan de calendar operațional (OCGT) pentru lansarea și lansarea pieselor, luate în considerare în această secțiune, pentru magazinele de producție în masă este o muncă complexă, consumatoare de timp, care necesită o analiză preliminară aprofundată a condițiilor reale de producție din fiecare magazin. , identificarea trăsăturilor caracteristice şi elementelor raţionale în sistemul de planificare existent .

Spre deosebire de magazinele de producție la scară largă, cu o gamă stabilă de piese, aici avem de-a face cu piese a căror producție în fiecare dintre lunile planificate poate să nu fie întotdeauna stabilă; aceasta înseamnă că lansarea și eliberarea fiecărui lot de piese va fi supusă unor cerințe fie pentru montarea produsului, fie pentru condițiile de menținere a rezervelor circulante și de asigurare la nivel normativ în magazii atelier și depozitul central de produse finite. părţi ale societăţii pe acţiuni, întreprindere etc.

1. În producția în serie, pentru fiecare lot de piese, se determină frecvența lansării acestuia pentru prelucrare sau, echivalent, numărul de lansări. Evident, pentru fiecare lot de piese dintr-o anumită perioadă de planificare, numărul de lansări poate fi diferit: egal fie cu una, fie cu două, trei sau mai multe lansări. Dacă numărul de lansări de loturi individuale de piese este mai mare de unul, atunci în OKP eliberarea fiecărui astfel de lot de piese ar trebui să fie alternată cu frecvența de lansare-lansare calculată corespunzător, realizând intervale de timp egale între lansările unui lot de piese. cu acelasi nume.

2. Se știe că în timpul trecerii de la prelucrarea unui lot de piese la altul, se alocă un anumit timp pentru reajustarea echipamentelor. Acest timp variază de la câteva minute la câteva ore. Timpul total petrecut pentru reajustare într-un singur magazin doar într-o lună poate ajunge la zeci și chiar sute de ore. Astfel de costuri sunt neproductive, deoarece în acest moment mașinile (și uneori muncitorii) sunt inactiv, producția se oprește. Prin urmare, timpul de schimbare ar trebui să fie menținut la minimum. Acest lucru se realizează prin atribuirea strictă a pieselor (selectate în funcție de aceleași dimensiuni de montare și diametre de prelucrare) acelorași mașini pentru a obține un timp de instalare unic. Uneori, pentru a reduce timpul de nefuncționare al mașinii, este indicat să se stabilească o anumită ordine de aprovizionare a pieselor pentru prelucrare, înlocuind setup cu sub-setup.

3. Un criteriu important pentru eficacitatea OKP este asigurarea unei încărcături complete de mașini-unelte și angajarea lucrătorilor. După cum sa menționat deja, rezultatele calculării încărcării echipamentelor arată gradul de încărcare al fiecărui grup. Dacă pornim de la faptul că fiecărei mașini va fi repartizat un muncitor, atunci unora dintre ei nu vor fi asigurați cu lucru în perioada estimată de planificare. În practică, mulți operatori de mașini au experiență de lucru nu pe una, ci pe mai multe, chiar diferite, mașini și, prin urmare, pot alterna munca în timpul schimbului. În plus, întreținerea multi-mașină este de obicei utilizată pe scară largă în întreprinderi. Ca urmare, timpul de nefuncționare a lucrătorilor este redus la minimum.

Astfel, pentru a evita timpii de nefuncționare a lucrătorilor, acolo unde este necesar, se recomandă să se prevadă ca aceștia să lucreze pe diferite mașini.

4. Dacă toate sau principalele tipuri de prelucrare a pieselor sunt efectuate în atelier, atunci, evident, piesele pot fi împărțite în părți conducătoare și componente. Piesele de vârf diferă de toate celelalte piese în cel mai lung ciclu de prelucrare tehnologic și servesc drept bază pentru asamblarea îmbinărilor și produselor individuale mari de asamblare. Prin urmare, este întotdeauna necesar să ne străduim să ne asigurăm că prelucrarea pieselor conducătoare și furnizarea acestora la ansamblu sunt efectuate în timp util, fără întârziere. Aceasta înseamnă că procesarea unor astfel de piese ar trebui să deschidă „undă verde”.

5. În condiţiile unei nomenclaturi stabile, planificarea producţiei de piese se organizează după principiul furnizării acestora la cămară atelierului, iar în unele cazuri direct la depozitul central de piese finite din uzină.

Pentru a determina momentul începerii prelucrării fiecărui lot de piese cu sistemul de planificare specificat, este necesar să se cunoască ordinea lansării acestora. Depinde de starea restanțelor din depozit și de nevoia atelierului (site-ului) pentru aceste piese pentru tot timpul până la eliberarea următorului lot de piese pentru prelucrare. Astfel, cu cât sunt mai puține piese finite în stoc și cu cât ciclul de producție rămas este mai lung, ceea ce reflectă timpul necesar procesării unui lot de piese din acest articol pe operațiune la momentul întocmirii graficului, cu atât este mai mare prioritatea acestei piese pentru lansarea în procesare și invers.

Exprimarea comenzii de lansare poate fi luată ca o serie de numere, fiecare dintre acestea caracterizând disponibilitatea ansamblului produsului cu această piesă în zile până la momentul în care următorul lot iese din procesare. Fiecare dintre aceste numere reflectă ordinea în care un lot de piese este pornit pentru procesare. Definirea indicatorilor prioritari este unul dintre elementele principale ale dezvoltării PCC. În plus, este necesar să se țină cont de o serie de alți factori, cum ar fi, de exemplu, disponibilitatea materialelor, dispozitivelor și instrumentelor pentru producție, momentul reparației echipamentelor unice și foarte precise etc.

6. Programul de funcționare este elaborat pe baza unui program detaliat de producție și, în esență, este un program de lucru pentru zilele săptămânii, în care fiecare lot de piese are date specifice de lansare și lansare de la procesare.

Acest plan informează planificatorii atelierului, precum și maiștrii, despre ordinea (secvența) lansării și eliberării pieselor și poate fi folosit de către planificatori ca document principal pentru întocmirea planurilor de lucru pentru săptămâna următoare și elaborarea sarcinilor zilnice în ture. .

Planurile de calendar operațional pot fi elaborate cu diferite grade de detaliu: mărite în contextul loturilor de piese în conformitate cu ciclurile estimate de prelucrare a acestora și cu frecvența lansării; diferențiate, adică în context operațional în raport cu fiecare lot de piese.

7. Elaborarea unui plan este o chestiune foarte complexă. În același timp, trebuie luat în considerare în ce măsură planul este prevăzut cu tot ceea ce este necesar pentru implementarea lui directă. Atelierele de producție în serie sunt dotate cu echipamente universale și parțial semiautomate. Muncitorii care o deservesc, de fapt, asigura cursul normal (conform programului) procesului de productie. Ca urmare, există multe abateri obiective și aleatorii de la cursul planificat de producție. Această împrejurare îi obligă pe planificatori și maiștri să ia decizii operaționale în timpul producției în sine pentru a o alinia și pentru a se asigura că este realizată. termenele limită eliberarea pieselor.

Momentul determinant în luarea deciziilor nu este termenul limită pentru fiecare operațiune, ci anumite așa-numite operațiuni de control pentru prelucrarea pieselor: lansarea pentru prima operațiune, eliberarea unui lot dintr-o operațiune intermediară pentru a-l transfera într-o unitate termică, galvanică sau de altă natură. atelier legat de procesul tehnologic, lansarea în ultima operațiune, producerea unei piese conducătoare, a unui set de piese pentru transferul lor la montaj etc. Prin urmare, devine necesară elaborarea unui OKP în contextul fiecărui lot de piese, indicând termenele limită pentru efectuarea acelor operațiuni care trebuie controlate de planificatori și maiștri și care trebuie respectate cu strictețe.

Această prevedere simplifică foarte mult procesul de elaborare a programelor și face posibilă utilizarea regulilor euristice în calculele computerizate care iau în considerare metode raționale în rezolvarea unei probleme care au fost rezolvate la întreprinderi și fac posibilă elaborarea sarcinilor de planificare eficiente și realiste pentru ateliere și secții. Planul calendaristic operațional este elaborat înainte de începerea următoarei perioade de planificare. În momentul în care este compilat, anumite loturi de piese sunt întotdeauna în procesul de producție. Trebuie reținut că unele dintre aceste piese pot fi prelucrate în dimensiunea lotului standard și trecute prin operațiunile procesului tehnologic fără a împărți lotul în părți mai mici.

Dimensiunile lotului de piese nu sunt întotdeauna constante pentru toate etapele procesului. În multe cazuri, acestea se schimbă de la operațiune la operațiune - cel mai adesea sunt dezagregate. Acest lucru este cauzat de tehnologia motive organizatorice, necesitatea producției, etc. Astfel de loturi de piese în operațiuni separate pot fi re-combinate în cantitate de dimensiune standard sau se pot termina cu prelucrarea în părți. În plus, din diverse motive, în prima operație pot fi prelucrate mai multe sau mai puține piese decât este cerut de standard. Totodată, în fiecare perioadă de planificare, trebuie lansate noi loturi pentru prelucrare.

Astfel, înainte de a determina momentul lansării-lansării unui nou lot de piese, este necesar să se stabilească dimensiunile specifice ale loturilor de piese deja lansate în procesare, să se identifice în ce operațiuni se află și să se determine inițial momentul pentru acestea. pentru a ieși din ultima operațiune din procesul tehnologic: Pentru a implementa acest proces, este necesar să se formeze loturi la operațiunile intermediare, să se determine ciclurile lor reziduale, ordinea lansării și numai atunci - datele finale pentru ieșirea din procesare. Secvența lansării unor astfel de loturi și momentul ieșirii lor din procesare trebuie determinate simultan cu aceleași calcule pentru loturile de piese cu același nume lansate în procesare.

Deci, procesul de dezvoltare a OKP constă în determinarea ordinii de lansare a loturilor de piese pentru prelucrare și a datelor calendaristice de lansare și eliberare a loturilor de piese.

Luați în considerare aspectele metodologice ale lucrării în fiecare dintre aceste etape.

Determinarea ordinii în care loturile de piese încep procesarea .

Secvența de lansare a pieselor pentru prelucrare este una dintre cele mai importante și principale etape de lucru privind pregătirea graficelor. De fapt, vorbim despre distribuția actuală a muncii, care este etapa finală a planificării. Atunci când decide să înceapă procesarea unui anumit lot de piese, dispecerul, planificatorul, maistrul sunt ghidați de anumite principii care reflectă cursul real al producției și, în cele din urmă, ca urmare a implementării deciziilor luate, asigură eficiența acestuia. În condițiile utilizării unui calculator pentru a determina ordinea pieselor de pornire, astfel de principii trebuie să fie clar definite și să corespundă condițiilor de producție ale atelierului pentru care se întocmește graficul.

Aceste principii sunt numite „reguli prioritare”. Regulile sunt tehnici euristice elementare bazate pe utilizarea experienței practice acumulate în rezolvarea problemelor din această clasă. Există multe „reguli de prioritate” diferite aplicate condițiilor problemei actuale de alocare a muncii. Cele mai multe dintre ele reflectă un obiectiv, strict definit, fără legătură cu alte caracteristici, indiferent cât de importante ar fi acestea pentru un anumit atelier. Aici unele dintre reguli sunt scurte.

În același timp, există cele din „regulile de prioritate” care vă permit să stabiliți în mod intenționat și rațional ordinea pieselor de prelucrare. Această prevedere se aplică, de exemplu, unei cozi cu o „regulă de prioritate dinamică”. „Regula de prioritate dinamică” se referă la sistemele de așteptare: Semnificația acestei reguli este că pentru fiecare lot de piese se calculează un indice de urgență - Kjocher (indicator de prioritate), care determină timpul planificat pentru începerea procesării, în funcție de numărul real de piese. piese finite în stoc și în proces de producție. semn distinctiv Această regulă este o recalculare continuă (în fiecare schimb, în procesul de elaborare a unui plan calendaristic pe computer) a indicatorilor de prioritate în legătură cu o situație în schimbare în producție.

Esența metodologică a acestei reguli constă în faptul că, până la compilarea OKP-ului, anumite detalii sunt întotdeauna în proces de procesare. Unele dintre ele au suferit doar prima operațiune, pentru altele o parte semnificativă a lucrării a fost finalizată, în timp ce altele sunt în stadiul final de prelucrare. Caracteristic tuturor acestor părți este că înainte de ieșirea finală din procesare, ele trebuie să treacă prin restul ciclului lor - ciclul rezidual Tsost. Reflectă timpul necesar procesării lotului considerat de piese dintr-o operațiune dată până la ieșirea din ultima operațiune. Dacă lotul este lansat pentru prima operațiune, atunci ciclul rezidual este întotdeauna egal cu ciclul complet de procesare al acestui lot de piese Тцi, adică Тцiost = Тцi. Datele privind ciclurile reziduale vă permit să judecați timpul de ieșire a pieselor din procesare.

Pentru a asigura asamblarea continuă a produselor, este necesară monitorizarea ciclului de prelucrare rezidual a pieselor în procesul de producție în fiecare schimb, zilnic, și numărul de zile în care ansamblul este prevăzut cu piese cu această denumire.

Dacă aceste două valori sunt comparate între ele, atunci este posibil să se determine indicele de urgență corespunzător sau indicatorul ordinii în care piesele sunt pornite pentru procesare. Valoarea indicatorului de prioritate pentru fiecare nume de articol (Kiocher) este determinată de formula:

Kiocher= Wi -Tuirest= - - Tuiorest

unde Tuiost este exprimat în zile, ?i este numărul de piese necesare zilnic pentru asamblarea produselor, Wi este furnizarea de asamblare cu piese în zile.

Indicele de prioritate Kiocher pentru fiecare lot de piese poate lua următoarele trei valori:

Kiocher = 0, Kiocher > 0, Kiocher< 0

Valoarea Kiocher = 0 indică faptul că lotul de piese în cauză este în prezent supus procesării. Acest lucru se datorează faptului că, în momentul în care un lot de piese părăsește procesarea, rezerva de lucru a fost complet epuizată. Valoarea Kiocher > 0 caracterizează momentul planificat de lansare a lotului pentru procesare.

Când Kiocher > 0, stocul real vă permite să amânați începerea lotului considerat de piese pentru procesare cu K zile.

Când Kiocher< 0 партию деталей требуется срочно запустить в обработку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в обработку.

Astfel, înainte de a determina ordinea de lansare în prelucrare a fiecărui lot de piese format în etapa anterioară a calculelor, este necesar să se calculeze ciclul rezidual al acestora.

Stabilirea datelor calendaristice pentru lansarea-lansarea loturilor de piese .

Stabilirea datelor calendaristice pentru lansarea-lansarea pieselor este etapa finală în pregătirea OKP. În esență, această muncă se reduce la distribuirea loturilor de piese pentru prelucrare la locurile de muncă individuale ale atelierului (secțiunea) și specificarea datelor specifice pentru lansarea și lansarea acestora. Trebuie atinse anumite obiective, care să arate eficiența unei astfel de distribuții, principalele dintre acestea fiind ieșirea la timp a pieselor din procesare, asigurând continuitatea asamblarii produselor; mentinerea stocului de piese finite la nivelul de reglementare stabilit; cea mai completă încărcare a echipamentelor alocate în atelier (pe șantier) pentru efectuarea lucrării.

Promptitudinea prelucrării pieselor este asigurată prin includerea acestora în calculul pe baza valorilor indicatorului de prioritate. Dacă indicele de prioritate are o valoare negativă, atunci astfel de piese trebuie procesate mai întâi, iar anumite tipuri de lucrări pentru ele sunt efectuate în paralel pe mai multe mașini (locuri de lucru).

În procesul de rezolvare a problemei, este necesar să se monitorizeze continuu mișcarea pieselor finite care sunt în stoc și, pe măsură ce acestea sunt cheltuite pentru asamblare, se stabilește în timp util data de începere a procesării următorului lot de piese. Este necesar să se monitorizeze cu strictețe frecvența lansării unui lot pentru prelucrare, comparând datele estimate și planificate pentru ieșirea din procesare a următorului lot de piese.

Calculul sarcinii echipamentului instalat în atelier (pe șantier) efectuat cu ajutorul unui calculator face posibilă determinarea exactă cât și ce tip de echipament trebuie utilizat pentru realizarea programului de producție. Dacă pentru orice grup de echipamente există o lipsă a unui anumit număr de mașini sau mai multe dintre ele nu vor fi încărcate, atunci înainte de a începe să întocmească un program de lucru, o astfel de discrepanță trebuie eliminată. Cu un număr insuficient de mașini, un plan calendaristic nu poate fi întocmit, iar cu un exces al acestora, se formează timpi lungi de oprire nu numai pentru mașini, ci și pentru muncitori.

Determinarea directă a datelor calendaristice pentru lansarea-eliberarea pieselor cu ajutorul unui calculator și astfel se poate realiza pregătirea OKP-ului. căi diferite. Selectarea atentă a acestora este foarte importantă, deoarece aceasta afectează calitatea programului planificat, iar dacă metoda nu are succes, atunci au loc opriri ale echipamentelor create artificial și acumularea de piese în curs de desfășurare.

Programul operațional include informații complete despre procesarea fiecărui lot de piese. Acest lucru vă permite să tipăriți mai multe tipuri de documente de planificare cu diferite grade de detaliu: direct OKP cu momentul lansării loturilor de piese pentru prima operațiune și eliberarea din ultima, informații despre echipamentul de încărcare, despre momentul pornirii pieselor pentru prelucrare în magazine adiacente etc. Pot fi folosite atat pentru managementul direct al procesului de productie, cat si ca materiale de referinta, permițând anticiparea activității secțiilor și atelierelor, precum și reglarea eficientă a cursului producției.

1.2. OPRINCIPALE DISPOZIȚIIPEREDACAREÎNLOCUIT- ZILNICMISII.

Dezvoltarea unei sarcini zilnice în schimburi este etapa finală a planificării operaționale a producției. Acesta precizează pentru ziua următoare (pe ture) sarcinile planului calendaristic operațional pentru lansarea pieselor în producție, ținând cont de:

Defecțiune neprevăzută a echipamentului;

absenteismul lucrătorilor;

Neprimirea la timp a materialelor, semifabricatelor, pieselor, componentelor;

Implementarea intempestivă a pregătirii tehnologice a producției; .

Primirea de către atelier a sarcinilor operaționale preprogramate etc.

1. Sarcinile zilnice în schimburi sunt dezvoltate pe secțiuni în contextul unui schimb de magazin și în cadrul fiecărei schimburi pentru locurile de muncă individuale, ținând cont de numărul minim de schimbări de echipamente în timpul schimbului.

2. La compilarea sarcinilor de schimb, ar trebui eliminate restanțe în efectuarea operațiunilor individuale, iar cursul producției ar trebui să fie nivelat în conformitate cu OKP.

3. La includerea în schimbul de sarcini zilnice a fiecărei operațiuni ulterioare de fabricație a pieselor, este necesară verificarea efectuării operațiunilor anterioare conform contabilității operaționale a progresului producției.

4. Pentru ca sarcinile zilnice în schimburi să fie reale și să aibă o semnificație organizatorică, acestea trebuie întocmite ținând cont de nivelul de dezvoltare a standardelor efectiv atins de diferiți lucrători.

5. O misiune zilnică în tură este un document pe baza căruia trebuie efectuată o pregătire operațională completă și în timp util a producției, care constă în monitorizarea furnizării și aprovizionării cu materiale, semifabricate, echipamente, desene etc. la locul de muncă Pe baza acesteia, pregătirea vehiculelor necesare pentru transportul intersecțional și interoperațional.

Sarcina este dezvoltată de planificatorul magazinului și transferată maistrului de șantier pentru execuție. Oferă informații despre numărul de comandă, piesa, funcționarea, mașina, lotul și dimensiunea acestuia, timpul de pornire a pieselor, cantitatea acestora, condițiile de lucru și muncitori, numărul de piese bune acceptate, căsătorie. După ce a primit sarcina, maistrul de tură se familiarizează cu conținutul muncii planificate și trece la implementarea acesteia: emite documentația tehnică la locul de muncă, conduce informarea necesară cu lucrătorii cu privire la implementarea procesului tehnologic, măsurile de siguranță și alte aspecte. care asigură îndeplinirea de înaltă calitate și la timp a sarcinilor.

1.3 ORGANIZAREA LUCRĂRII DE IMPLEMENTAREPROGRAME DE PRODUCȚIE ȘI SARCINI.

Organizarea muncii ca funcție de conducere este înțeleasă ca un set de măsuri legate de reglementarea acțiunilor personalului de conducere al SA pentru logistica la timp și de înaltă calitate a activității magazinelor (producția în ansamblu), mobilizarea resurselor și rezervelor disponibile, precum și redistribuirea acestora pentru implementarea necondiționată a programelor de producție.

În primul rând, scopul principal al organizării muncii este de a asigura lansarea produselor, DSE în producție de către toți materialele necesareși monitorizarea continuă ulterioară a mișcării DSE în cursul fabricării lor. În acest caz, ar trebui să ne ghidăm după schema de mișcare a fluxurilor de materiale la întreprindere, legând în spațiu și timp (în conformitate cu nomenclatura și planul calendaristic) transferul de materiale, semifabricate și DSE la fiecare dintre ateliere pe baza traseul tehnologic stabilit.

La nivelul managementului producției inter-shop, organizarea specifică a muncii magazinelor se reduce la:

Asigurarea atelierelor de proiectare și documentație tehnologică;

Emiterea la timp a programelor și sarcinilor de producție;

Furnizare de ateliere cu materii prime, materiale, metal, piese componente si semifabricate;

Organizarea aprovizionării la timp cu unelte și accesorii către ateliere;

Asigurarea reparației la timp a echipamentelor în conformitate cu graficul de întreținere preventivă (PPR), întreținere între magazine de transport etc.

Despre desfășurarea sarcinilor programului de producție de către principalele ateliere (precedând fiecare din punct de vedere al procesului tehnic), ateliere de scule și reparații mecanice, depozite de aprovizionare (în ceea ce privește aprovizionarea externă cu materii prime, materiale, componente);

Finalizarea completă a lucrărilor planificate de către ateliere;

Măsuri luate pentru reglarea și manevra rezervelor întreprinderii în cazul abaterilor de la cursul planificat al muncii.

În ateliere, această funcție este implementată, de regulă, la locurile de producție ale atelierelor (în echipe). Organizarea muncii pe șantier este efectuată de un maistru (maistru) și un planificator, care asigură pregătirea la timp și efectuarea eficientă a muncii de către fiecare lucrător conform principiului - când, cine și cum ar trebui să le efectueze. Acest lucru se realizează printr-o organizare rațională a întreținerii locului de muncă: briefing de producție, documentație și informații tehnice, furnizarea de semifabricate, materiale componente (produse), reglaj (unelte și accesorii), livrare, înlocuire, reparare unelte, echipamente, transport etc.

În plus, la distribuirea muncii, este necesar să se țină cont de condițiile de muncă, de conținutul acesteia, de alternarea corectă a muncii, de pauze (reglementate), de odihnă.

De asemenea, este necesar să planificați munca în avans, să atribuiți piese omogene și unități de asamblare la locul de muncă, să separați munca principală de serviciu, să mențineți un ritm uniform de lucru, să folosiți fiecare angajat în conformitate cu abilitățile și calificările sale.

Munca trebuie distribuită în așa fel încât lucrătorii să poată comunica, să simtă spiritul unei singure echipe; nu despărțiți grupurile informale dacă nu provoacă daune; crearea condițiilor pentru activitatea socială a angajaților; oferiți-le feedback pozitiv; să încurajeze rezultatele obținute; implicați angajații în stabilirea obiectivelor și luarea deciziilor; să ofere lucrătorilor o astfel de muncă încât să le solicite un profit integral; pentru a dezvolta creativitatea muncitorilor.

1.4. LaOOREDIREA LUCRĂRILOR PENTRU IMPLEMENTAREA PROGRAMELOR DE PRODUCȚIE ȘI MOTIVAREA ANGAJATELOR.

Coordonarea se realizează pentru a asigura o muncă coordonată și bine coordonată a diviziilor de producție și funcționale ale întreprinderii implicate în procesul de îndeplinire a obiectivelor planificate. Această activitate în AO este efectuată de obicei de un grup de manageri și specialiști din departamentul de management intershop sau DOP.

În AO, intervenția managerilor în procesele de producție devine minimă. Acesta este înlocuit de coordonarea procesului de funcționare a atelierelor interconectate, care constă în coordonarea interacțiunii tuturor atelierelor și serviciilor societății pe acțiuni, o prezentare clară a obiectivelor întreprinderii și a sferei de activitate pentru societatea comună. producția de produse și ajustarea programelor în funcție de situația actuală.

Această activitate la nivel de management interdepartamental include:

Luarea de măsuri pentru asigurarea unui proces de producție uniform și eliminarea blocajelor din cauza unei nepotriviri în termenele de furnizare a materialelor, componentelor, echipamentelor tehnologice etc.;

Coordonarea transferurilor interdepartamentale de DSE în cantitățile, nomenclatura și termenele stabilite;

Urmărirea stării restanțelor DSE în depozitele SA;

Control sistematic asupra fabricării celor mai complexe îmbinări și ansambluri de asamblare;

Coordonarea termenilor de productie a produselor in conformitate cu obligatiile contractuale fata de clienti.

Coordonarea operațională a lucrărilor constă în următoarele etape:

Aflarea motivelor abaterii de la obiectivele planificate;

Determinarea componenței lucrărilor suplimentare și a sarcinilor de producție pentru implementarea acestora;

Determinarea componenței rezervelor alocate SA pentru efectuarea de lucrări suplimentare de către ateliere;

Clarificarea repartizării atribuțiilor și responsabilităților între manageri la nivelul managementului interdepartamental, menită să elimine abaterile apărute în timpul producției.

Coordonarea operațională a muncii coincide într-o anumită măsură cu reglementarea (dispecerizarea) procesului de producție. Un mijloc eficient de realizare a muncii coordonate a magazinelor este organizarea de sedinte a managerilor, la care sa fie coordonate activitatile acestora de intretinere, suport material al productiei etc.. Avantajele intalnirilor sunt relativa simplitate a organizarii lor; posibilitatea de reprezentare a intereselor serviciilor de diferite niveluri de conducere; abordare informală a soluționării problemelor de producție emergente.

În condițiile societăților pe acțiuni și a independenței subdiviziunilor, rolul acestor adunări a scăzut la cel mai înalt nivel de conducere, în timp ce în interiorul acestora a rămas același.

În societățile pe acțiuni, relațiile dintre departamente se construiesc pe baza de contracte, așadar există răspundere materială pentru orice abateri de la termenele convenite pentru furnizarea de semifabricate, piese, unități de asamblare (amenzi, sancțiuni etc.).

Conducerea SA este responsabilă de asigurarea la timp și completă a producției în comun de produse de către ateliere cu tot ce este necesar și de coordonarea activităților acestora în ceea ce privește producția modernă de produse.

Motivația muncii este impactul asupra factorilor de performanță al muncii managerilor, specialiștilor în managementul producției și pe baza evaluării acesteia și a utilizării unor stimulente adecvate.

Indicatorul estimat al calității muncii unui manager, un specialist depinde în principal de indicatorul de neregulă a activității unității pentru ale cărei activități este responsabil și de gradul de vinovăție în aceasta. Indicatorul este determinat de abaterile de la planurile (programele) calendaristice operaționale pentru deplasarea întregii game de produse și de la starea de lucru planificată în derulare în cadrul unității. Aceasta ia în considerare toate verigile de producție și gama de produse pentru care sunt organizate planificarea calendaristică operațională, contabilitatea, controlul și reglementarea lansării acesteia.

Informațiile inițiale pentru calcularea indicatorului estimat sunt:

Mărimea abaterilor de la planurile (programele) calendarului operațional de ieșire;

Amploarea abaterilor de la standardele de lucru în curs;

Cota de vinovăție a managerului, specialist în abaterile apărute.

În primul rând, este necesar să se țină cont de abaterile care au ajuns la o situație alarmantă, în care un lider de rang superior a trebuit să intervină pentru a lua măsuri pentru eliminarea abaterilor și eliminarea cauzelor care le-au provocat. O situație alarmantă ar trebui considerată o astfel de situație în care pentru a elimina abaterea care a apărut până la sfârșitul perioadei de planificare și raportare, nu există suficiente rezerve la dispoziția acestuia și a managerilor inferiori.

Pentru executanții direcți (lucrători în producție), principalii factori care le motivează munca sunt: îmbogățirea forței de muncă, diversitatea muncii, creșterea și extinderea calificărilor profesionale, satisfacția cu rezultatele obținute, responsabilitatea sporită pentru munca prestată, posibilitatea de a manifesta inițiativă, exercitarea autocontrolului etc.

1.5. OBIECTIVE ȘI CONȚINUTE PRODUCȚIE OPERAȚIONALĂ CONTABILĂVA.

Controlul (contabilitatea, controlul, analiza) si reglementarea (programarea) sunt etapa finala a procesului de management al productiei. La baza efectuării acestor lucrări se află contabilitatea operațională a rezultatelor activităților de producție ale atelierelor și diviziilor acestora.

În procesul de dezvoltare a programelor de producție, a OKP și a sarcinilor zilnice în schimburi, sunt utilizate informații despre progresul curent al producției. Aceste informații, reflectând rezultatele muncii atelierelor, depozitelor (depozitelor) pentru schimbul trecut, ziua și alte perioade de timp, se acumulează continuu la punctele de colectare, se procesează periodic și se formează în final la începutul fiecărei noi perioade de planificare în forma de date rezumative adecvate. Actualitatea primirii informațiilor la punctele de colectare, caracterul complet și fiabilitatea acesteia afectează în mod direct calitatea programelor și sarcinilor dezvoltate, prin urmare acești factori sunt acceptați ca criterii pentru crearea unui sistem de contabilitate operațional la întreprindere.

Informațiile despre progresul producției nu sunt utilizate numai în planificare, ci, în același timp, sunt baza pentru controlul și reglementarea eficientă a proceselor de producție. Oricât de stabile sunt programele de producție în atelier și sarcinile operaționale pentru secții sau lucrători individuali, în cursul producției apar inevitabil modificări și abateri, necesitând ajustări la planurile întocmite anterior. Printre acestea se numără absența materialelor, semifabricatelor, pieselor finite, fixărilor, sculelor sau apariția defectelor de masă în depozitul sau în cămară atelierului, absența muncitorilor, absenteismul în comparație cu graficul mașinilor de la reparații etc.

Contabilitatea în timp util, completă și precisă a abaterilor enumerate permite nu numai controlul, ci și reglarea rapidă a cursului producției, direcționându-i fluxul în conformitate cu planul elaborat. Aceste condiţii pot fi asigurate numai cu organizarea raţională a sistemului operaţional de contabilitate la scara întregii societăţi pe acţiuni bazată pe utilizarea integrată a tehnologiei informatice moderne şi a facilităţilor periferice.

Rezultă că sarcina principală a contabilității operaționale este de a obține informații despre rezultatele muncii magazine de producțieși diviziunile acestora pentru o anumită perioadă de timp pentru a o utiliza pentru a controla și regla cursul curent al producției. Într-o formă sintetizată, aceste informații sunt utilizate în scopul planificării producției în fiecare dintre magazine pe perioade mai lungi de timp: o lună, un trimestru etc.

Implementarea acestei sarcini, sub rezerva oportunității primirii, completității și fiabilității informațiilor luate în considerare, poate fi realizată prin crearea unui sistem complet automatizat de contabilitate operațională la întreprindere.

Un astfel de sistem trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Posedă eficiență ridicată în colectarea și prelucrarea informațiilor;

Eliminați dublarea în activitatea fiecărei legături a sistemului;

Asigură prelucrarea prealabilă a informațiilor la punctele de colectare a acestora în scopul utilizării rezultatelor prelucrării la locurile de apariție a acestora;

Eliminarea transferului de informații redundante către AO CC;

Asigură posibilitatea sintetizării informațiilor primite în secțiunile necesare managementului;

Eliminați și minimizați muncă manuală la completarea documentației contabile primare;

Să fie rentabil în comparație cu sistemul de contabilitate operațional actual.

Implementarea acestor cerințe este posibilă cu condiția ca toate diviziile societății pe acțiuni să fie saturate mijloace moderne periferice si alte echipamente de birou, asigurand maxima mecanizare si automatizare posibila a proceselor de inregistrare, prelucrare prealabila si transmitere a informatiilor catre centrul de calcul. În același timp, o condiție foarte importantă este strict alegere informată dispozitivele periferice în ceea ce privește capacitățile lor tehnice, fiabilitatea și capacitatea de a se asigura că cerințele specificate ale sistemului de contabilitate operațional sunt îndeplinite.

Gestionarea producției necesită o anumită listă de date care caracterizează rezultatele muncii fiecărui atelier și diviziile sale, înregistrarea acestora pe mediile tehnice adecvate și transferul la centrul de calcul pentru prelucrare ulterioară. La determinarea listei de date înregistrate, este necesar să se depună eforturi pentru valoarea minimă a acesteia și, în același timp, să se ofere o soluție pe computer. Mai mult sarcini în scopuri de management.

Unul dintre cei mai importanți factori în minimizarea datelor înregistrate este păstrarea evidenței nu pentru toți parametrii aprobați și implementați în ateliere, departamente, depozite de planuri de lucru, ci doar pentru abateri. Acest lucru reduce cantitatea de echipamente periferice utilizate la punctele de colectare a datelor și timpul petrecut în înregistrarea datelor.

Mai jos sunt prezentate principalele date înregistrate și sarcini rezolvate în sistemul de contabilitate operațională pentru managementul producției.

Date înregistrate. Informațiile planificate reprezintă o gamă de produse planificată pentru lansare în termeni cantitativi și de cost; modificări în programul de lansare a produsului; primirea cererilor pentru fabricarea produselor.

Informații despre cursul producției: producția produselor, CE, piese pe an, defalcate pe trimestre și luni pe atelierele de asamblare, prelucrare și achiziții ale SA; primirea pieselor finite si CE la depozitul central al SA; și eliberarea acestora către magazinele de asamblare; primirea pieselor prelucrate în magazii și eliberarea acestora în zonele de montaj; deplasarea pieselor, CE și a produselor conform operațiunilor procesului tehnologic, indicând timpul emiterii sarcinii și finalizarea lucrării efectuate; deplasarea stocurilor de piese la locurile de muncă; transfer de piese și CE între secțiile de atelier și atelierele AO; căsătorie de toate felurile; primirea materialelor, semifabricatelor, utilajelor și sculelor în cămarele magazinului și eliberarea acestora la locurile de muncă; timpul de funcționare și timpul de oprire a echipamentului; ieșirea echipamentelor în reparație și nereparate; consum de energie electrică, combustibil, apă, abur, combustibili și lubrifianți, emulsii etc.

În societățile pe acțiuni și direct în ateliere se rezolvă sarcinile de contabilizare a următorilor indicatori: implementarea programelor de producție pe șantiere, în ateliere și în organizație în ansamblu pe o lună, trimestru, an în termeni cantitativi și de cost; cheltuielile fondului de salarii pentru magazine și secții; ritmul desfășurării producției, lucrul în curs de desfășurare, intensitatea forței de muncă reziduală la fabricarea unui produs (comandă); căsătoria din punct de vedere cantitativ și valoric; producția și salariile pentru toate categoriile de muncitori; productivitatea capitalului și intensitatea capitalului, cost, ore lucrate; executarea programelor și sarcinilor de producție pe secții și ateliere pe tură, zi, săptămână; executarea comenzilor de export; implementarea planului de piese de schimb și truse de reparații; transferuri intershop de piese, deplasare de piese (marocuri) în depozitele de producție și cămarele; rămășițele reale ale pieselor; set complet al procesului de producție; piese întârziate (conducătoare) etc.

Să organizeze și să desfășoare lucrări de înregistrare a informațiilor la locurile de apariție a acesteia în ateliere, depozite (depozite), se creează puncte de colectare a informațiilor, la care se înregistrează nu numai informații despre rezultatele activităților de producție ale atelierului, ci și unele se efectuează prelucrarea prealabilă.

Tipurile și cantitatea de echipamente periferice cu care sunt dotate punctele de colectare a informațiilor sunt determinate în funcție de volumul și complexitatea lucrărilor efectuate.

Următoarea procedură de înregistrare și prelucrare a informațiilor este prevăzută pentru:

înregistrarea informațiilor primare care caracterizează starea producției în formă numerică, adică fixarea informațiilor privind documentele primare de planificare și contabilitate folosind mijloace tehnice pe suportul mașinii sau direct la complexul informatic (VC) al magazinului; acumularea și transferul informațiilor primare (documente sau suporturi ale mașinii) de la locul formării acesteia către VC-ul magazinului; efectuarea de calcule în VC-ul magazinului în funcție de algoritmi care determină cursul prelucrării informațiilor în scopul contabilității și gestiunii consolidate;

1.6.CONTROLUL ŞI ANALIZA PRODUCŢIEI.

Controlul asupra cursului producției are ca scop identificarea abaterilor de la obiectivele planificate stabilite și programele de producție, defecțiunile în activitatea diferitelor divizii și servicii ale SA.

În procesul de control la nivelul SA și ateliere se verifică următoarele:

Implementarea planului de nomenclatură pentru eliberarea produselor;

Transfer în unitățile DSE și spații libere;

Starea restanțelor DSE și spațiile libere;

Starea pregătirii operaționale a producției;

Asigurarea productiei cu echipamente tehnologice, materiale etc.

În plus, în cursul producției, sunt monitorizate lucrările secțiunilor și atelierelor întinse, echipamente unice și îndeplinirea sarcinilor urgente neprogramate.

În producția unitară, obiectele controlului sunt programele de pregătire operațională a producției și calendarul celor mai importante lucrări la comenzile individuale. Controlul asupra stării restanțelor se realizează în seturi la comandă și asupra pregătirii producției - pentru poziții deosebit de importante.

În producția de masă, sunt controlate nomenclatura, cantitatea și momentul eliberării unităților de asamblare, piesele de conducere, starea stocurilor de semifabricate, piese, gradul de furnizare completă a lucrărilor de asamblare. Controlul asupra indeplinirii sarcinilor planificate, in functie de tipul de productie, se realizeaza in ture, conform planurilor-programe calendaristice de eliberare a pieselor, pe comanda in ansamblu. Resturile sunt controlate în contextul părților și în seturi de grup.

Pentru producția de masă, obiectele controlului sunt ciclul de lucru al liniilor de producție (conveioare) și restul în toate etapele procesului de producție. Controlul producției de produse este efectuat la ora din zi, în conformitate cu ciclul stabilit, starea restanțelor este verificată într-o secțiune detaliată, piesele rămase sunt strict controlate.

Cerințe de control al producției:

Eficiența în identificarea faptelor, cauzelor și mărimii abaterilor de la planurile calendaristice (orare) și ritmul intra-turne în îndeplinirea sarcinilor de producție, a faptelor de neîndeplinire a deciziilor operaționale de reglementare a mișcării fluxurilor de materiale și a comenzilor dispecerului ;

Controlul abaterilor de la planurile calendaristice (programe) trebuie organizat în toate etapele procesului principal de producție, de la primirea materiilor prime, semifabricatelor, semifabricatelor, componentelor până la magazine și terminând cu livrarea produselor finite la depozite. al departamentului de vânzări.

Rolul principal în pregătirea informațiilor necesare pentru luarea și justificarea deciziilor privind reglementarea cursului producției îl joacă analiza. În procesul de analiză, se efectuează o evaluare cuprinzătoare a funcționării obiectului de control, se analizează cauzele abaterilor de la nivelul planificat, se identifică rezervele de producție și se determină posibile alternative pentru deciziile de management implementate în stadiul de reglementare. .

Evaluarea funcționării procesului de producție în cursul controlului și analizei se realizează pe baza unor indicatori tehnici și economici care reflectă gradul de eficiență în utilizarea anumitor tipuri de mijloace și obiecte de muncă, precum și a muncii. timp. Acești indicatori sunt caracteristici obiective ale procesului de producție. Există două grupe de indicatori: indicatori care caracterizează cantitatea și calitatea produselor și indicatorii care indică disponibilitatea și utilizarea resurselor de producție. Există unități de măsură naturale (bucăți, kg, kWh), cost (ruble), forță de muncă (oră-om, oră standard) de indicatori.

Indicatori care caracterizează cantitatea și calitatea produselor: volumul producției (în unități fizice, de cost și forță de muncă), nivelul de îndeplinire a obiectivelor planificate pentru nomenclatura (gama) de produse (%), ponderea produselor acceptate de Calitate. Compartiment Control (Compartiment Control Tehnic) de la prima prezentare (%). Indicatori care caracterizează utilizarea resurselor materiale și de muncă: costul de producție (ruble), numărul de lucrători (persoane), producția per muncitor (în unități naturale, forță de muncă și cost), timpul de nefuncționare a echipamentului (oră); factor de încărcare a echipamentului (%) etc.

Toți indicatorii pot fi împărțiți în doi grupuri mari: simplu si complex. Valorile cantitative ale indicatorilor simpli sunt înregistrate și acumulate în procesul de contabilizare operațională a progresului producției. Indicatorii simpli includ indicatori precum producția în termeni fizici, numărul de lucrători, timpul de nefuncționare a echipamentului etc.

Indicatorii complecși sunt calculați pe baza unor indicatori simpli, în majoritatea cazurilor folosind norme și standarde pentru cheltuirea resurselor. Exemple de indicatori complecși sunt: producția în termeni de muncă și valoare, producția medie per muncitor, salariile lucrătorilor, costul produselor comerciale etc.

În fiecare caz, este necesar să se selecteze cu atenție indicatorii, compoziția lor ar trebui să fie minimă și, în același timp, să reflecte în mod cuprinzător obiectul controlului. Indicatorii nu trebuie să se dubleze unul pe altul. Este imposibil să depuneți eforturi pentru un control total, deoarece costurile implementării sale vor depăși semnificativ volumul Informatii utile necesare analizei si reglementarii.

1.7 REGLEMENTAREA PRODUCȚIEI.

Reglementarea este etapa finală a managementului producției, în care se realizează procesul de elaborare și implementare a soluțiilor pentru a preveni abaterile și eșecurile la intrarea în producție, iar în cazul apariției acestora, pentru a le elimina imediat. . Se realizează astfel îndeplinirea necondiționată a programelor de producție și a planurilor operaționale.

Prevenirea sau eliminarea abaterilor și defecțiunilor este posibilă prin utilizarea rezervelor: materiale, temporare și organizatorice.

Rezervele de materiale includ: disponibilitatea de echipamente interschimbabile, muncitori, materiale, semifabricate, piese și unelte.

Rezervele temporare sunt folosite din cauza organizării orelor suplimentare, schimburilor suplimentare.

Rezervele organizaționale constau în capacitatea de a redistribui resursele între ateliere și locații.

Procesul de reglementare operațională include:

Pregătirea informațiilor pentru luarea deciziilor;

Dezvoltare și luare a deciziilor;

Punerea în aplicare a deciziei și controlul executării acesteia.

Pregătirea informațiilor constă în prelucrarea informațiilor care pot fi prezentate sub formă de documente: scrise de mână și dactilografiate; ordine verbale, instructiuni; semnale video, audio și alte semnale.

Etapa de dezvoltare și de luare a deciziilor include: formarea soluțiilor alternative; stabilirea unor termene limită pentru implementarea acestora; alegerea interpreților; prelucrare Informații suplimentare; coordonarea si aprobarea termenelor si executorilor; aprobarea soluției; alocarea resurselor pentru implementarea soluției.

Condițiile necesare pentru implementarea unei soluții de reglementare sunt:

Suport organizațional al soluției, ceea ce înseamnă disponibilitatea resurselor la dispoziția celor responsabili de implementare;

Sprijin organizațional, care presupune disponibilitatea materialelor didactice cu instrucțiuni clare privind modul de acționare într-o situație dată;

Suport informațional, a cărui nevoie constă în capacitatea de a desfășura acțiuni coordonate a tuturor interpreților.

Reglementarea procesului de producție trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Mizați pe o organizare clară a planificării operaționale a producției, a cărei continuare este directă;

Asumarea continuității controlului și monitorizării progresului producției;

Să efectueze implementarea obligatorie rapidă și precisă a instrucțiunilor conducerii;

Bazat pe responsabilitatea clară și continuitatea managementului operațional al producției.

Structura organizatorică a aparatului de dispecerat al societății pe acțiuni depinde de tipul, natura și scara producției, structura de producție a asociației. Într-o SA mare, serviciul de dispecerizare poate fi subordonat directorului de producție. În DOP al unei societăți pe acțiuni, de regulă, există un birou central de dispecerat condus de un dispecer șef. Este responsabil de dispecerizarea grupurilor care interacționează cu diverse divizii structurale pentru a asigura progresul ritmic al producției. Biroul de dispecerat central include un grup de dispecerat pentru productia semifabricatelor (turnatorie, forjare, matritare), grupuri de dispecerat pentru montaj mecanic, ateliere de prelucrare, productie auxiliara, precum si servicii de vanzare si pregatire.

Serviciul principal de dispecer îndeplinește următoarele funcții principale:

Controlează evoluția programului de producție pentru principalele tipuri de produse și ia măsuri pentru eliminarea restanțelor din planul de achiziții și DSE;

Ia măsuri pentru a preveni întreruperile în cursul producției rezultate din întreruperi în funcționarea echipamentelor tehnologice, furnizarea în timp util a sculelor, materialelor și semifabricatelor;

Monitorizează respectarea normelor de restanțe pentru tranzițiile tehnologice (blank, DSE) în principalele magazine de producție;

Efectuează contabilizarea și analiza timpilor de nefuncţionare a echipamentelor intravenoase.

Conținutul activităților serviciilor de dispecerizare magazin prezintă unele diferențe în funcție de scopul acestora; În diviziile de turnătorie, funcțiile serviciului de dispecerizare se reduc la monitorizarea funcționării departamentelor de turnare și miez, monitorizarea funcționării corecte a depozitului de modele și trimiterea la timp a pieselor turnate adecvate către depozitul central de tagle. În atelierele fazei de achiziție - forjare, termică, ștanțare, ștanțare, sudare, care sunt mari consumatori de metal, principalele funcții ale serviciului de expediere sunt concentrate pe asigurarea la timp a locurilor de producție cu metal și pe monitorizarea respectării la lansare. -program de lansare a pieselor. Obiectele speciale ale controlului de supraveghere în atelierele de forjare și ștanțare sunt îndeplinirea la timp a graficelor de schimbare a matrițelor pentru producția de piese în conformitate cu programul de lansare-eliberare a acestora. În magazinele de producție de montaje mecanice, funcțiile aparatului de dispecerizare sunt axate pe monitorizarea furnizării de subdiviziuni cu semifabricate și semifabricate pentru tot nomenclatorul atribuit magazinului.

Concentrarea tuturor informațiilor despre progresul producției provenind de la site-urile și alte servicii ale magazinului;

Primirea de mesaje de la site-urile de producție despre probleme și întârzieri individuale în producție care interferează cu implementarea sarcinilor planificate pentru ziua sau schimbul curent;

Gestionarea sarcinilor zilnice și a programului operațional pentru fabricarea pieselor de către atelier;

Monitorizarea aprovizionării complete și la timp a șantierelor cu materiale și instrumente pe baza rapoartelor de la șantiere și a altor servicii de atelier;

Emiterea de comenzi și instrucțiuni operaționale către secțiile și serviciile atelierului pentru eliminarea întârzierilor în producție și controlul asupra implementării acestor comenzi;

Reglementarea eliberării materialelor rare în zone și controlul primirii acestora în atelier pe baza datelor depozitului de materiale;

Controlul muncii serviciilor care realizează pregătirea producției, în ceea ce privește furnizarea la timp a producției principale cu tot ceea ce este necesar pentru ca secțiile atelierului să îndeplinească sarcinile curente;

Informații de la conducerea atelierului și șeful PDB despre problemele care necesită intervenția lor directă;

Efectuarea de ședințe sistematice de dispecerizare privind implementarea sarcinilor curente pe secții;

Întocmirea rapoartelor dispecerului privind evoluția sarcinilor zilnice;

Monitorizarea ieșirii în timp util de la repararea echipamentelor pe baza programului de reparații.

Eficacitatea activității serviciului de dispecerat depinde în mare măsură de organizarea relației și interacțiunii serviciului central de dispecerizare cu ceilalți. diviziuni functionale Societăți pe acțiuni care furnizează și deservesc producția principală:

Odată cu pregătirea tehnică a producției - atunci când se efectuează modificări în proiectarea produselor fabricate care vizează modernizarea DSE individuale, în cazul apariției diferitelor tipuri de dificultăți în timpul producției, în cazul abaterilor de la tehnologia stabilită din cauza defecțiunii echipamentelor de proces și a luării măsuri de organizare temporară a procesului de producție a tehnologiei;

Interacțiunea se realizează cu compartimentul mecanic șef și inginer șef electrotehnic în ceea ce privește monitorizarea organizării reparației echipamentelor tehnologice, precum și luarea măsurilor necesare în caz de accident sau defecțiune a echipamentului;

Relatia serviciului de dispecerat cu departamentul de logistica este de a controla aprovizionarea neintrerupta cu metal, materiale si componente la productie, precum si de a controla mentinerea nivelului stocului stabilit prin standarde in depozitele acesteia.

Un loc aparte îl ocupă relația aparatului de dispecerizare cu conducerea operațională a producției. Ambele servicii fac parte dintr-un singur organism de conducere operațională a producției principale - în DOP al societății pe acțiuni.

Relația dintre aceste servicii nu este numai caracter informativ, dar constă și în luarea unor decizii în comun asupra problemelor operaționale în legătură cu abaterile în producție. Variante ale acestor soluții sunt dezvoltate pe baza prelucrării automate a datelor contabile operaționale, a rezultatelor monitorizării și analizei progresului producției la posturile de lucru ale personalului de conducere al atelierelor și în Centrul de calcul AO.

Munca cea mai eficientă a personalului de dispecerat se realizează pe baza funcționării unui sistem automat de control și analiză în SA, sisteme expert în combinație cu un sistem integrat sistem automatizat management (IASU), oferind o soluție cuprinzătoare la toate problemele de management al producției.

CONCLUZIE

În urma acestei lucrări de curs s-a analizat în detaliu aspectul aplicării managementului operațional al producției la întreprindere, s-au determinat etapele și domeniile de aplicare ale acestuia.

Managementul operațional al producției este o parte indispensabilă și integrantă a procesului de organizare a producției, cea mai importantă pârghie a managementului zilnic activitati de productieîntreprinderilor.

Managementul operațional presupune elaborarea detaliată a planurilor pentru întreprindere și diviziile sale - ateliere, locuri de producție, echipe și locuri de muncă pe perioade scurte de timp - o lună, un deceniu, o perioadă de cinci zile, o zi, o tură. În același timp, sarcina de a elabora un plan este combinată organic și funcțional cu organizarea implementării acestuia.

2. Partea practică a cursului

Introducere.

Astăzi, există o tendință clară de creștere a ponderii mașinilor de fabricație străină pe piața auto din Rusia. Din păcate, industria auto rusă este inferioară la o serie de parametri față de companiile străine, ceea ce este tocmai rezultatul unui număr atât de mare de mașini străine pe drumurile noastre.

Vânzările de mașini de pasageri de fabricație străină în Rusia cresc în fiecare an. Deci, de exemplu, pentru ultimul an, 2007, vânzările de mașini străine au crescut cu 66,4%, iar pentru 2008 incomplet cu 38-40%. Pe viitor, conform previziunilor agentii de marketing creșterea vânzărilor de mașini străine va continua, dar va scădea treptat.

Cu toate acestea, în acest moment, un număr mare de mașini fabricate în străinătate sunt deja în funcțiune în Rusia. Potrivit unor estimări, numărul mașinilor străine se apropie de 50% din întregul parc auto. În legătură cu această situație, este evident că serviciile de reparare și întreținere a mașinilor de fabricație străină sunt solicitate, iar cererea pentru ele nu se va diminua în viitor, ci, dimpotrivă, va crește. Astfel, ca subiect al cursului, cred că este destul de justificat să luăm în considerare procesul de creare și organizare a activității unei astfel de întreprinderi ca centru de service auto specializat în repararea și întreținerea mașinilor fabricate în străinătate.

2 . 1 Forma organizatorică și juridică a întreprinderii.

Un service auto este o afacere mică fondată și deținută de o singură persoană - proprietarul acesteia. Prin urmare, este cel mai oportun să alegeți antreprenoriatul individual ca formă organizațională și juridică.

În acest caz, antreprenoriatul individual are o serie de avantaje față de alte forme: nu necesită întocmire acte constitutive(charter, de exemplu); simplifică procedura de înregistrare și înregistrare la organele de stat competente; in conditiile specificate in legislatia fiscala, este posibila trecerea nu la sistemul principal, ci la unul dintre sistemele alternative de impozitare create pentru sprijinirea micilor intreprinderi prin facilitarea modului de plata a impozitelor; în plus, dacă ulterior este necesară încetarea activităților întreprinderii, procedura de lichidare, precum și înregistrarea, vor necesita mai puțin timp decât în alte regimuri.

Crearea unei organizații, înregistrarea antreprenoriatului individual are loc după cum urmează: în primul rând, persoana care creează întreprinderea și este proprietarul acesteia trebuie să fie înregistrată în agenție guvernamentalăîn calitate de întreprinzător individual - în acest scop, se depune o cerere a formularului stabilit, în care sunt indicate datele pașaportului, la cerere trebuie atașat un certificat de plată datoria de stat pentru înregistrare. Concomitent cu depunerea cererii de înregistrare, trebuie să solicitați înregistrarea la organul fiscal (decizia privind înregistrarea trebuie luată în termen de cinci zile lucrătoare de la înregistrare). De asemenea, este necesară înregistrarea la fondurile nebugetare de stat: Pensii, Fond de asigurări medicale, asigurări sociale de stat, locuri de muncă. În plus, trebuie să deschideți un cont bancar și să faceți un sigiliu individual.

La înregistrarea la o autoritate fiscală, un antreprenor trebuie să aleagă un regim de impozitare, în caz contrar acesta este atribuit automat mod comun, ceea ce poate să nu fie benefic. Sistemul fiscal al Federației Ruse prevede regimuri speciale de impozitare instituite pentru organizațiile și antreprenorii individuali cu anumite tipuri de activități sau cu venituri care nu depășesc cele specificate în legislație în raport cu un anumit regim.

În cazul în cauză, i.e. la organizarea unui service auto se instituie UTII - impozit unic pe venitul imputat. UTII este valabil pentru anumite tipuri de activități. Organizarea unui service auto poate fi clasificată ca „prestarea de servicii pentru repararea, întreținerea, spălarea vehiculelor”, și de aceea se referă doar la regimul UTII.

2.2 Scopul muncii și structura managementului întreprinderii.

Scopul evident al oricărei organizații comerciale este obținerea și maximizarea în continuare a profiturilor. Atingerea acestui scop este posibilă cu o bună organizare a întreprinderii, adică. cu management adecvat.

Dar pe lângă acest scop, în opinia mea, orice organizație sănătoasă, creată nu pentru o perioadă scurtă de timp exclusiv pentru îmbogățirea proprietarilor și coproprietarilor săi, trebuie să aibă alte scopuri, mai profunde. Există concepte precum viziunea și misiunea organizației - acestea sunt, în felul lor, super-obiective, linii directoare pentru dezvoltare. În legătură cu un service auto, poate, stabilirea unei misiuni și a unei viziuni va suna prea tare, dar totuși aș dori să mai desemnez un obiectiv - nu este comercial, dar mi se pare la fel de important. Acesta scrie după cum urmează: „Pentru a ajuta șoferii în repararea și întreținerea mașinilor, pentru a efectua lucrări la un nivel înalt și într-un interval de timp clar definit pentru confortul clienților”.

Procesul de management al unui service auto, ca orice altă întreprindere, are ca scop atingerea raportului optim forta de munca, resurse materiale și financiare. Scopul managementului este de a crea cele mai bune conditiiîn toate domeniile de activitate ale întreprinderii, aceasta include producerea și comercializarea produselor finite de fabricație proprie și eventual a produselor achiziționate, precum și asigurarea nivelului adecvat de calitate atât a serviciilor prestate, cât și a activităților organizației.

Structura de management al service-ului auto este un ansamblu de unități organizaționale interconectate care interacționează direct în timpul activității atelierului. Un service auto este o afacere mică și, prin urmare, există un număr minim de legături organizaționale în el: de fapt, acesta este un director care este proprietarul direct și înregistrat ca antreprenor individual și adjunctul său.

Principalele funcții ale directorului:

Definește strategia, scopurile și obiectivele organizației;

Stabilește principiile de formare și utilizare a proprietății organizației;

Ia decizii cu privire la toate problemele majore ale organizației;

Rezolva probleme administrative, financiare;

Efectuează angajarea și concedierea angajaților;

Definește atributii oficiale muncitorii;

Planifică, coordonează și controlează activitățile angajaților;

Încurajează și stimulează inițiativa angajaților;

Încheie acorduri și alte tranzacții, asigură implementarea acordurilor încheiate și a altor tranzacții;

Determină politica fiscală a organizației;

Combină funcțiile șefului organizației și ale contabilului;

Intocmeste raportul anual si bilantul anual;

Directorul adjunct îndeplinește atribuțiile oficiale stabilite de director (în mod firesc, dacă acestea nu contravin contract de muncăși legislația rusă), și datorită faptului că organizația este mică, adjunctul este și manager de cont și îndeplinește funcțiile relevante.

3. Deciziile strategice.

3.1. Strategia de produs.

Definirea unei strategii pentru un produs (sau serviciu), care va fi ulterior principalul obiectiv al organizației, este unul dintre punctele cheie în crearea unei întreprinderi. Având o idee clară despre cum va arăta produsul final, puteți calcula imediat majoritatea parametrilor asociați cu acesta - decizii privind costurile de producție, calitate, resurse umane.

Activitatea principală a centrului de service auto este repararea și întreținerea autoturismelor, în principal de producție străină. Direcție prioritară activitatea este repararea și întreținerea vehiculelor de producție europeană. Alegerea acestei direcții se datorează mai multor factori: în primul rând, în Nijni Novgorod și în regiune, aproximativ 23% dintre mașinile fabricate în străinătate sunt de origine europeană - proprietarii acestor mașini sunt potențiali clienți. În al doilea rând, conform previziunilor agențiilor de statistică (de exemplu, ABARUS Market Research), în anul curent și anul viitor, cota de piață a mașinilor în cauză va crește cu încă 15-18%. În al treilea rând, în Nijni Novgorod, industria serviciilor auto pentru repararea și întreținerea mașinilor de fabricație străină nu este încă prea dezvoltată - desigur, există deja un număr semnificativ de concurenți, dar totuși, cererea pentru acest tip de servicii încă depășește oferta. În al patrulea rând, piesele de schimb și componentele necesare pentru repararea și întreținerea mașinilor străine nu sunt acum greu de găsit în Nijni Novgorod - există un număr destul de mare de companii care furnizează componente și consumabile.

Pe lângă repararea și întreținerea mașinii, după părerea mea, este indicat să efectuați niște lucrări de tuning auto, deoarece. direcția „tuning” a devenit acum larg răspândită și, s-ar putea spune, este în vârful modei, ceea ce înseamnă că este profitabil să te angajezi în acest tip de activitate. Tuningul este o activitate destul de specifică și consumatoare de timp, așa că în formatul unui service auto merită să faceți cel mai simplu dintre tipurile de tuning - art tuning.

Tuningul de artă va fi reprezentat de următoarele lucrări: montaj de iluminat, xenon, tehnologie LED, turometre, planșe de bord, tapițerie scaune și montare scaune dintr-un eșantion diferit, montaj jante din aliaj ușor, montaj truse și elemente aerodinamice pentru caroserie. Un element separat ar trebui să fie evidențiat pictura și aerograful.

Voi da o lista cu serviciile prestate de un service auto fara a indica costul acestor lucrari si servicii, deoarece este doar în scop informativ. În plus, voi oferi servicii de art tuning.

Lista serviciilor auto:

Întreținere programată a vehiculului

Diagnosticare și reparare a trenului de rulare al mașinii

Diagnosticarea computerizată a motorului și a sistemelor electronice

Spălarea injectorului

Întreținere și revizie motor

Reparatie transmisie automata

Montare anvelope, echilibrare roți până la R22

· Alinierea roților computerului

Reparatii sisteme electronice si electrice ale masinii

Reparatii pompe de injectie si injectoare

Repararea caroseriei

· Lucrări de stivuire

Reparații reparatorii de bare de protecție și carcase din plastic

Instalare sisteme de securitate si alarme

Instalarea și întreținerea încălzitoarelor de pornire

Diagnosticare, instalare, reparare si realimentare aparate de aer conditionat

Tratament anti-coroziune

Tuning art car:

Instalarea tablourilor de bord

Senzori suplimentari

Vitezometre

Tahometre

Indicatoare de combustibil

Instalare computere de bord, GPS-navigatoare

Instalarea unei alarme

Instalarea de iluminat suplimentar

neon

Xenon

Tapițeria scaunelor

Montarea carenelor

Instalarea truse de caroserie aerodinamice

Instalare truse din plastic - extensii

Instalarea jantelor din aliaj

Anvelope cu crampoane

Anvelope standard

Amortizoare sport

Suspensie sport

Instalarea unui sistem stereo

Selecția computerizată a emailului auto

Pregatire si vopsire in camera

Aerografia

3.2. Costurile de producție și planificarea aprovizionării.

Costurile de organizare a unui service auto sunt semnificative, dar dacă ai un credit bancar, nu sunt prea grele. În plus, este indicat să închirieze echipamentul, deoarece. echipamentul auto-special de înaltă calitate este foarte scump. Capital inițial este de aproximativ 500 de mii de ruble. Această sumă ia în considerare costul închirierii spațiilor (plata se face lunar), achiziția unor echipamente și plata închirierii restului, precum și salariile angajaților în primele luni. Desigur, plățile în următoarele luni ale atelierului vor fi plătite din profiturile organizației.

Iată o estimare a principalelor costuri de organizare a producției:

Închiriere de box - 28 mii de ruble / lună.

Echipamente (sunt date principalele poziții):

Stand pentru echilibrarea roților (automat) cu monitor LCD pentru roți 9 "-22", greutate roți până la 65 kg., 380V - 83000 ruble.

Palan staționar cu 4 stâlpi, monomotor, lanț, capacitate 3,5 t pentru alinierea roților - 93550 ruble.

Compresor de garaj staționar cu automată (recipient 500 l, 1 m3/min, 10 atm., 11 kW/380 V) - 50200 ruble.

Presă forță hidraulică 60 tone - 79500 ruble.

aerografie, adică este designer și artist, precum și specialist în lucrul cu emailuri și vopsele auto. Maestrul aerografului este cel mai bine plătit dintre specialiștii service-ului auto, ceea ce necesită instalarea unui sistem de salarizare non-salarială pentru el, deoarece. aceasta va reduce costurile de producție.

Un service auto are nevoie de maeștri universali, deoarece lucrările de reparații și întreținere auto necesită cunoașterea întregului proces în ansamblu. Calitatea reparației poate fi asigurată numai dacă tehnologia este respectată, adică. cu efectuarea corespunzătoare a fiecăreia dintre operaţiile cerute.

Curatatorul este necesar pentru a curata incinta de poluarea care apare in timpul lucrarii. Întrucât unele lucrări complexe din punct de vedere tehnic și consumatoare de timp sunt efectuate într-un service auto, curățarea trebuie efectuată cu atenție și atenție, pentru a nu deteriora elementele de lucru.

Merită să acordați atenție faptului că toți lucrătorii de atelier, nu numai maeștrii, trebuie să înțeleagă chestiuni tehnice legate de mașini.

4. Deciziile tactice.

4.1. tactici de gestionare a stocurilor.

Planificarea aprovizionării a fost deja tratată în secțiune decizii strategice. La cele de mai sus se mai pot adauga: pe langa incheierea contractelor de furnizare a pieselor de schimb necesare de la angrosisti, este necesar sa se ia in considerare un program pentru aceste livrari. Specificul activității organizației necesită livrarea rapidă a pieselor necesare pentru a finaliza o anumită comandă, astfel încât managementul aprovizionării este o parte importantă a activității unui service auto. În acest sens, nu întâmplător directorul, care este proprietarul atelierului, se ocupă de întregul lanț de aprovizionare - el este cel care este în primul rând interesat de gestionarea corectă a proviziilor și a stocurilor. Stocurile sunt unele dintre tipurile de piese de schimb cele mai frecvent utilizate în procesul de reparare și întreținere a mașinilor, precum și diverse consumabile care sunt depozitate în depozit. Nu se cere să facă stocuri semnificative, deoarece din nou, volumul de lucru al unui service auto nu este prea mare, iar stocul de siguranță este destul de suficient pe baza performanței a trei comenzi.

4.2. Tactici de calitate.

Calitatea muncii efectuate într-un service auto depinde direct de priceperea lucrătorilor, de starea materialului și a bazei tehnice și de calitatea materialelor utilizate. Astfel, este necesar să alegeți vehicule cu destinație specială de calitatea cerută, să angajați specialiști calificați (eventual să desfășurați pregătire suplimentară, stagii de practică) și să asigurați service auto cu provizii de piese de schimb și consumabile de înaltă calitate. Verificarea calitatii lucrarilor efectuate se efectueaza la fiecare etapa pentru a evita erorile care pot duce la imposibilitatea efectuarii tuturor lucrarilor ulterioare. În etapa finală, rezultatul este verificat pe standul de diagnosticare.

Standul de diagnosticare este un dispozitiv de diagnosticare cu senzori și un computer cu un program special care monitorizează citirile diagnosticianului.

Programul nu poate fi modificat, astfel încât să fie respectată întreaga strictețe a verificării - dacă citirile pentru unii parametri nu sunt de acord cu normele admise, lucrarea este recunoscută ca fiind de proastă calitate și trebuie refăcută. Calitatea lucrărilor de reparații auto este foarte importantă, deoarece. nu numai profitul organizației, ci și, în primul rând, siguranța șoferului mașinii reparate poate depinde de calitate.

4.3. Fiabilitate si reparatii.

Verificarea calității lucrării se efectuează, în special, la standul de diagnosticare și direct de mecanicul auto superior responsabil de această zonă. Verificarea se efectuează pentru îndeplinirea anumitor norme și standarde prescrise la fabricile de top din lume pentru producția de mașini și să nu depășească limitele stabilite.

Lucrările noastre sunt garantate timp de 1 an (cu condiția ca în timpul lucrărilor de reparație să fie utilizate piesele de schimb și materialele furnizate de service auto și funcționarea mașinii să fie corectă și permisă). situație de urgență compania recurge la ajutorul experților auto și a expertizei independente.

4. 4 . Programelucrări.

Atelierul ar trebui să funcționeze toată săptămâna, șapte zile pe săptămână. Programul de lucru ar trebui să fie astfel încât clienții să poată contacta service-ul nostru auto la o oră convenabilă pentru ei, iar specialiștii noștri să le poată sfătui și să ajute în rezolvarea problemei apărute - service-ul auto funcționează de la 9:00 la 22:00 seara. Pentru lucrătorii de service auto, este necesar să se întocmească un program individual de lucru flexibil, ținând cont de munca în schimburi și de dorințele angajaților. În plus, ar trebui dezvoltat un sistem de plată peste orar- cel mai probabil, în stadiul inițial al dezvoltării unui service auto, acesta va fi solicitat datorită unui personal redus.

5. Evaluare economică aproximativă

Să facem un calcul economic aproximativ al unui service auto cu o suprafață de 280 mp, în care se află:

Zona de receptie clienti (hol), se afla si aici la locul de muncă paznic - 12 mp

Lounge - 20 mp. metri

Toaletă - 10 mp. metri

Biroul mecanicului auto șef, unde este și totul instalat echipamentul necesar- 12 mp. metri

Spații auxiliare (depozit, biroul directorului, toaletă personalului etc.) - 36 mp. metri

Cutii - 192 mp. metri.

Venitul lunar al unui serviciu auto (rub.)

Plata personalului

Costuri totale de exploatare

Profit net pe lună 413750 ruble (fără taxe), pe an - 4965000 ruble

Concluzie.

Lucrarea a analizat etapele cheie ale creării unui service auto și organizării activității acestuia. Produsul muncii unui service auto, de fapt, este un serviciu de reparare sau deservire a mașinii unui client - astfel, în ciuda faptului că activitatea unui service auto este foarte asemănătoare cu producția de materiale, el reprezintă totuși prestarea de servicii. .

Fiecare pas în calea creării unei întreprinderi este în același timp dificil, consumator de timp, dar și interesant. În opinia mea, este foarte important să luăm în considerare acest proces prin crearea unui proiect care, cu o oarecare presupunere, este tocmai munca de curs. Astfel, luând în considerare în detaliu elementele principale ale activităților întreprinderii în munca mea, îmi formez treptat ideea despre activitățile organizațiilor din viața reală cu care va trebui să lucrez în viitor.

BIBLIOGRAFIE:

1. Managementul producției: Manual pentru universități. Ed. S.D. Ilyenkova. - M.: UNITI-DANA, 2001.

2. Managementul organizației. Ed. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. -Moscova: Infra-M, 1999

3. Golubushkin L.M. Fundamentele managementului: Organizarea și managementul producției: un curs de prelegeri. - N. Novgorod: VVAGS, 2006. - 205 p.

4. Golubushkin L.M. Managementul productiei si operational. Ch.1,2. - N. Novgorod: NOC, 2006. - 143 p.

5. http://www.medicus.ru/

Controlul curent al producției este efectuat pentru perioada respectivă. Managementul producției: care este secretul conducerii de succes

Management operațional al producției

Citește și pe subiect: