cerințe pentru un tip de mișcare secvenţială: loturile de articole sunt procesate în operațiuni, iar după procesarea unui articol secvenţial, întregul lot este transferat la următoarea operațiune.

Obiectivul principal: sa asigure continuitatea incarcarii fiecarui loc de munca si echipamente pentru fiecare operatiune.

T

Vedere în mișcare paralelă

Obiectivul principal: asigurarea continuității procesării unui articol (sau a unui lot de transfer) în mod constant în toate operațiunile.

T

Mișcare paralelă - tip secvenţial

Obiectivul principal: asigurarea timpului de ciclu minim posibil pentru prelucrarea unui lot de articole cu un ciclu continuu pentru prelucrarea fiecăruia dintre ele.

Ciclul de producție este redus datorită circulației paralele a fiecărei perechi individuale de operațiuni adiacente.

Cursul 3

Conținut, funcții, metode și principii ale managementului producției

Managementul producţiei este un domeniu independent de cunoaștere și activitate profesională care vizează crearea și vânzarea de bunuri prin transformarea resurselor în produse terminate.

Managementul productiei oferă o combinare rațională a factorilor de producție în timp și spațiu în activitățile de producție ale organizației.

Conținutul specific, domeniile, funcțiile și metodele de implementare a acestora depind de nivelul de management al producției.

Managementul producției este unul dintre cele mai importante tipuri de management funcțional dintr-o organizație.

Există diferite opțiuni pentru definirea domeniilor subiectului managementul producției. Când se utilizează una dintre ele, care reflectă conceptul logistic de management al producției, există cinci domenii principale:

dezvoltare/cercetare

aprovizionare/aprovizionare

de fabricație

vânzări/distribuție

întreținerea serviciului

Funcțiile managementului producției determină componența stabilă a unor tipuri specifice de activități de management, caracterizate prin omogenitatea scopurilor, acțiunilor sau obiectelor aplicării acestora. Ele caracterizează sarcinile generale și domeniile de activitate managerială, a căror compoziție și conținut depind în cea mai mică măsură de specificul unei anumite organizații.

Funcțiile managementului producției

Esența managementului producției este exprimată în funcțiile sale, adică acele sarcini pentru care este destinat. Există cinci astfel de funcții: au fost formulate la începutul secolului al XX-lea de către „părintele management științific» Henri Fayol.

1. Planificare. Funcția „numărul unu” a managementului este în general recunoscută ca planificare. Implementându-l, un antreprenor sau manager, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care se află în prezent compania, formulează scopurile și obiectivele cu care se confruntă, elaborează o strategie de acțiune, întocmește planurile și programele necesare. Figurat vorbind, vorbim despre determinarea „unde suntem în prezent, unde vrem să ajungem și cum o vom face”.

2. Organizare. Implementarea planurilor și programelor elaborate este inclusă în conținutul altor funcții și, mai ales, în funcțiile organizației. „Atribuțiile” sale includ: crearea unei întreprinderi sau a unei firme, formarea structurii și a sistemului de management al acesteia, furnizarea activităților lor cu documentația necesară, organizarea procesului propriu-zis de producție.

3. Coordonare. Întreprinderea trăiește și funcționează datorită oamenilor angajați în ea, iar activitățile lor comune trebuie gestionate. De aceea importanţă dobândeşte funcţia de coordonare a activităţii de muncă a oamenilor.

4. Motivația. Pentru ca afacerea să aibă succes în întreprindere este necesară o activitate ridicată și o bună calitate a muncii a angajaților săi. Prin urmare, este foarte important să-i interesezi într-o astfel de atitudine față de muncă, pentru a crea motive adecvate. Acest lucru necesită determinarea a ceea ce își doresc (și adesea mulți nu știu acest lucru) și alegerea modului cel mai potrivit pentru întreprindere și eficient pentru personalul de a răspunde nevoilor identificate, adică încurajarea. Cealaltă parte a motivației este pedeapsa, care uneori trebuie aplicată și angajaților care au comis încălcări ale disciplinei tehnologice sau de producție.

5. Control. Esența celei de-a cincea funcții clasice a managementului este controlul. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a detecta erorile, abaterile de la standardele existente și, prin urmare, pentru a crea baza procesului de ajustare a activităților companiei. sarcina principală controlul constă, așadar, nu în căutarea „țapilor ispășitori” pentru greșelile comise, ci în determinarea cauzelor acestora din urmă și a posibilelor căi de ieșire din starea actuală, adică prevenirea eventualelor abateri.

Toate aceste funcții nu formează doar un singur întreg, ele se împletesc între ele, se pătrund unele în altele, astfel încât uneori este dificil să le despărțim. Implementarea tuturor este planificată, organizată, coordonată, motivată, controlată. Ele sunt implementate folosind anumite metode, adică modalități de a le aduce în execuție. Practica a dezvoltat patru grupe de astfel de metode: organizatorice, administrative, economice, socio-psihologice.

Metode de management al producției

1. Metode de organizare. Esența lor este că înainte de a se desfășura orice activitate, aceasta trebuie organizată corespunzător: proiectată, direcționată, reglementată, standardizată, prevăzută cu instrucțiunile necesare care stabilesc regulile de comportament ale personalului în diverse situații. Cu alte cuvinte, trebuie mai întâi să creați o întreprindere, să puneți oamenii la locul lor, să le dați sarcini, să le arătați cum să acționeze și numai după aceea să le direcționați acțiunile. Astfel, metodele de management organizațional preced activitatea în sine, creează condițiile necesare pentru aceasta și, prin urmare, sunt pasive, formând baza celorlalte trei grupe - metode active.

2. metode administrative.Într-un mod diferit, ele sunt numite metode de motivare a puterii și se reduc, în primul rând, la deschiderea constrângerii oamenilor la cutare sau cutare activitate, sau la crearea de oportunități pentru o astfel de constrângere. În prezent, ele sunt cele mai utilizate în armată și în alte structuri similare. Condiția pentru utilizarea unor astfel de metode este predominarea unor metode clare de rezolvare a problemelor, abaterea de la care este inacceptabilă. Prin urmare, în practică, metodele administrative sunt implementate sub forma unor sarcini specifice nevariante care permit o independență minimă a executantului, drept urmare toată responsabilitatea revine liderului care dă ordine.

3. Metode economice. Ca urmare a unei complicații semnificative a formelor de activitate, care a impus oamenilor să rezolve rapid multe probleme emergente, metodele administrative au încetat să răspundă nevoilor reale ale managementului. Era nevoie de altele, permițând interpreților înșiși să ia inițiativa pe baza interesului material și să fie responsabili pentru deciziile lor. Astfel de metode, numite economice, au apărut la începutul secolului al XX-lea în mare parte datorită eforturilor unui inginer american. Frederic Taylor- fondatorul managementului științific. Metodele economice de management implică un impact indirect asupra obiectului său. Pentru contractant sunt stabilite doar scopuri și o linie generală de conduită, în cadrul cărora acesta caută în mod independent modalitățile cele mai preferate pentru a le atinge. Inițiativa arătată, care este benefică nu numai pentru angajat, ci și pentru companie, performanța la timp și de înaltă calitate (și, în cazurile de dorit, îndeplinirea excesivă) a sarcinilor sunt recompensate în toate modurile posibile, în primul rând cu ajutorul numerarului plăți. Astfel, aceste metode se bazează pe interesul economic al lucrătorului în rezultatele muncii sale.

4. Metode socio-psihologice. Cu toate acestea, metodele economice și-au arătat rapid și ele limitările, mai ales la gestionarea activităților persoanelor din profesii intelectuale, pentru care banii sunt, desigur, un stimulent esențial, dar deloc principalul stimulent pentru muncă. Și aici au venit în ajutor metodele socio-psihologice apărute în anii 20 ai secolului XX. Acestea se rezumă la două domenii principale:

în primul rând, la formarea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă, care contribuie la randamente mai mari în prestarea muncii prin ridicarea stării de spirit a oamenilor;

în al doilea rând, la identificarea și dezvoltarea abilităților individuale ale fiecăruia, permițând asigurarea autorealizării maxime a individului în procesul de producție.

Principii de management al producției

Metodele enumerate sunt implementate în conformitate cu anumite principii și reguli. Pot exista orice număr de astfel de principii, așa că le vom lua în considerare doar pe cele mai importante.

1. Știința combinată cu elemente de artă. Managerul în activitatea sa folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației și ale oamenilor, ceea ce, pe lângă cunoștințe, presupune stăpânirea artei comunicării interpersonale, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situații aparent fără speranță .

2. Scopul managementului. Procesul de management trebuie să se supună principiului scopului, adică trebuie să fie întotdeauna concentrat pe rezolvarea unor probleme specifice, desfășurate nu „doar așa”, ci de dragul a ceva anume.

3.Specializarea funcțională combinată cu versatilitatea. Esența sa constă în faptul că fiecare obiect de management are propria abordare, ținând cont de specificul său: o echipă de fotbal nu poate fi condusă la fel ca actorii de pe scenă, iar un grup de oameni de știință - prin analogie cu o unitate militară. . Dar din moment ce în toate aceste cazuri există conducerea oamenilor ca atare, trebuie să existe o abordare universală a acestora, indiferent cine sunt: ​​soldați sau academicieni, constructori sau funcționari.

4. Secvența procesului de management. Orice proces de management este construit în conformitate cu principiul consecvenței; cu alte cuvinte, elementele sau etapele din care este compus trebuie să se succedă într-o anumită ordine. Este imposibil, de exemplu, să dai mai întâi un ordin și apoi să iei în considerare legitimitatea acestuia. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor de management poate fi ciclică, când toate sunt repetate la anumite intervale. Ciclicitatea este supusă planificării, raportării, controlului.

5. Combinația optimă de reglare centralizată a subsistemului controlat cu autoreglarea acestuia. Viața societății este continuă. Corespunzător, procesele care o asigură sunt și ele continue: producție, schimb, cercetare științifică etc., și, în consecință, managementul acestora, care trebuie să țină cont constant de apariția de noi probleme și deschiderea de noi perspective care nu existau înainte. . De asemenea, este necesar să se controleze constant comportamentul obiectului de control, care se străduiește în mod constant să iasă din sub tutelă.

Ținând cont de această din urmă împrejurare, este necesar să se considere combinația optimă a reglementării centralizate a unui subsistem controlat cu autoreglementarea acestuia în anumite limite ca un principiu important de management.

6. Contabilizarea caracteristicilor personale ale lucrătorilor și psihologia socială. Este strâns legat de alte principii, deoarece caracteristici individuale stau la baza luării deciziilor independente.

7. Asigurarea conformităţii drepturilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor este unul dintre cele mai importante principii ale managementului. Excesul de drepturi în comparație cu îndatoriri duce la arbitrariul managerial; o lipsă paralizează o inițiativă de afaceri, deoarece manifestarea unei activități excesive poate amenința cu necazuri majore.

8. Asigurarea interesului comun al tuturor participanților la conducere în atingerea obiectivelor companiei. Se realizează prin stimulente materiale și morale pentru angajații distinși, precum și prin implicarea maximă a interpreților în procesul de pregătire a deciziilor în primele etape de lucru asupra acestora. Este, de asemenea, unul dintre principiile fundamentale ale managementului, bazat pe faptul că deciziile în care sunt investite munca și ideile proprii se vor duce mai repede și mai bine decât cele coborâte de sus.

9. La nivel mondial asigurarea competitivității participanților la management. Nu este vorba doar de dorința de a îndeplini mai bine decât alții munca încredințată, care ar trebui stimulată în orice mod posibil de către șef, ci și de necesitatea de a încuraja concurența la ocuparea posturilor din domeniul managementului.

Managementul producției este o linie de activitate profesională asociată cu managementul eficient și rațional al oricărui proces de producție.

Productie este crearea de bunuri și servicii. Managementul producției, ca sistem integrat, asigură competitivitatea produselor fabricate pe o anumită piață, ia în considerare aspectele teoretice, metodologice și practice ale organizării activităților de producție.

Esența managementului producției exprimat în a lui funcții(planificare, organizare, coordonare, motivare și control). În același timp, organizațional, administrativ, economic și socio-psihologic metode, care sunt implementate în conformitate cu anumite principii, dintre care principalele sunt: ​​caracterul științific, scopul, consistența, combinația optimă a reglementării centralizate a unui sistem controlat cu autoreglementarea acestuia, ținând cont de caracteristicile personale ale angajaților și de psihologia socială, asigurându-se că drepturile, îndatoririle și responsabilitățile a tuturor participanților managementului în atingerea obiectivelor de producție, asigurând competitivitatea angajaților manageriali în toate modurile posibile.

Obiectele sunt sisteme de producție și producție.

Producția este înțeleasă ca o activitate cu scop pentru a crea ceva util - un produs, un produs, un material, un serviciu. Mai mult, cel mai important element al procesului de producție este procesul tehnologic, care determină structura producției și organizațională a întreprinderii, componența calificărilor angajaților și multe altele.

Sistemele de productie constau din muncitori, unelte si obiecte de munca, precum si din alte elemente necesare functionarii sistemului la crearea produselor sau serviciilor. Elemente sistem de producere sunt muncitori si obiecte materiale - procese tehnologice, materii prime, materiale si unelte, utilaje tehnologice, utilaje etc.

Structura sistemului de producție este un set de elemente și relațiile lor stabile care asigură integritatea sistemului și identitatea acestuia față de sine, adică capacitatea de a păstra proprietățile de bază ale sistemului în timpul diferitelor schimbări externe și interne.

Astfel, sistemul de producţie presupune prezenţa externă şi mediu intern, precum și părereîntre ele. Componentele mediului extern care afectează sustenabilitatea și eficiența funcționării întreprinderii includ macro- (internațional, politic, economic, socio-demografic, juridic, mediu, cultural) și micromediul (concurenți, consumatori, furnizori, legislație fiscală). sistem și extern activitate economică), infrastructura regiunii (bănci, asigurări și alte instituții financiare, industrie, sănătate, știință și educație, cultură, comerț, alimentație, transport și comunicații etc.). Componentele mediului intern al întreprinderii includ subsistemul țintă (calitatea produselor fabricate, economisirea resurselor, vânzările de mărfuri, forța de muncă și protecția mediului); subsistem suport (resurse, informații, suport juridic și metodologic); subsistem controlat (C&D, planificare, pregătirea organizatorică și tehnică a producției); subsistem de control (elaborarea unei decizii de management, Managementul operational implementarea deciziilor, managementul personalului).

Evident, managementul producției nu poate face fără informații structurate. Căutarea și prelucrarea informațiilor primite revine serviciului de marketing din cadrul întreprinderii. Activitatea acestui serviciu nu ar trebui să se limiteze la marketingul tradițional (extern). , al cărui scop este colectarea de informații despre prețuri, cerere de produse, concurenți. Marketingul intern joacă, de asemenea, un rol important. , care are ca scop studierea propriei intreprinderi. Astfel puteți obține informații fiabile și obiective despre situația financiară și economică. De remarcat însă că esența managementului producției se exprimă direct în funcțiile sale, în sarcinile cărora le este destinat.

Managementul producției nu poate face fără informații structurate. Căutarea și prelucrarea informațiilor primite revine serviciului de marketing din cadrul întreprinderii. De remarcat însă că esența managementului producției se exprimă direct în funcțiile sale, în sarcinile cărora le este destinat.

Sarcini de management al producției

1. dezvoltarea constantă și introducerea în producție de noi tipuri de produse;

2. reducerea sistematică a tuturor tipurilor de costuri pentru fabricarea produsului;

3. îmbunătățirea calității, a caracteristicilor consumatorilor, reducând în același timp costul produsului;

4. reducerea costurilor în toate etapele ciclului de producție și vânzări, stăpânind în mod constant noile tipuri de produse, extinzând gama de produse și schimbându-i gama.

Funcțiile managementului producției

Funcțiile managementului producției sunt împărțite în tactice și strategice.

Caracteristicile tactice includ:

· tactica gestiunii stocurilor, care consideră inventarul ca un atribut necesar al sistemului de producţie, iar managementul acestora - ca unul dintre elementele conducerii componentelor materiale ale producţiei;

Tactici pentru calcularea necesarului de componente ale produsului , care determină procesul de planificare la întreprindere în cadrul cererii dependente;

· Tactici just-in-time, care sunt ghidate de alegerea modalităților de a minimiza stocul și ia în considerare posibilitatea de a lucra fără acestea;

Tactici de planificare agregată care permit luarea deciziilor care vizează planificarea eficientă a ratelor de producție pentru o anumită perioadă în condiții de fluctuație cererea pietei;

· Tactici de programare a producției la nivel executiv, în funcție de cozile care apar, precum și de gradul de volum de muncă al centrelor de lucru.

Caracteristicile strategice includ:

strategia de produs , care determină direcţia de selecţie a noilor produse şi modernizarea în timp util a celor deja produse. Această strategie este direct legată de analiza întregului ciclu de viață al produsului și de implementarea cercetărilor de marketing;

strategia procesului , este recomandat pentru determinarea alegerii metodelor de producere a bunurilor, rezervarea si determinarea capacitatii necesare. Modul de producție înseamnă de obicei un set de anumite tehnologii, mijloace de muncă, precum și metode de conducere și organizare a producției. Aceste componente depind în mare măsură de scara de producție a unui nou produs, de stabilitatea și repetabilitatea lansării acestuia, care sunt, de asemenea, în mare măsură determinate în timpul cercetării de marketing;

strategia de localizare noi instalații de producție în cadrul aspectului regional, ținând cont de cerințele de fiabilitate și flexibilitate ale rețelei de distribuție și aprovizionare, ceea ce are un anumit impact asupra dezvoltării favorabile a afacerilor;

strategia de organizare a producţiei , care determină structura organizatorică a întreprinderii, alegerea metodelor și formelor activităților de producție existente, construcția centrelor de muncă și asigurarea maximă posibilă a resurselor acestora;

strategia serviciului de producție , dezvăluirea formelor, modalităților de organizare și modalităților de servicii tehnice, de depozitare, de transport și de prestare a întreprinderii;

o strategie de calitate care am cumparat totul in ultimul timp valoare mai mareîn legătură cu schimbările fundamentale care se observă în afaceri.

Toate funcțiile de mai sus ale managementului producției nu numai că formează un singur întreg, dar sunt, de asemenea, strâns împletite între ele, astfel încât uneori este aproape imposibil să le separăm. Implementarea lor este planificată, motivată, organizată, coordonată și controlată. Iar succesul implementării lor depinde de anumite metode, adică de metodele de punere în aplicare a acestora.

Productie este crearea de bunuri și servicii.

Fabricarea este procesul de fabricare a bunurilor și furnizarea de servicii de care oamenii au nevoie pentru că își satisfac nevoile. Produsele manufacturate sunt oferite cumpărătorilor care plătesc pentru ele dacă au nevoie de ele.

Cel mai important indicator care caracterizează procesul de producție este productivitatea. Productivitatea este definită ca volumul de produse fabricate pe unitatea de timp folosind o unitate a oricărui factor de producție (mașină, muncitor, hectar de teren etc.).

caracteristică producție modernă este diviziunea muncii. Întregul proces de producție este împărțit în multe operații simple. Fiecare muncitor efectuează doar unul dintre ele. Pentru a utiliza diviziunea muncii, este necesară specializarea, adică bune cunoștințe și abilități ale lucrătorului în procesele și operațiunile individuale.

Diviziunea muncii și specializarea pot crește semnificativ productivitatea datorită următorilor factori:

• plasarea lucrătorilor în operațiuni în conformitate cu abilitățile acestora;
• concentrați-vă pe acțiuni simple;
• numărul minim de scule și mișcări;
• posibilitatea mecanizării procesului.

Toata productia este subdivizata dupa principiul sectorial: metalurgic, agricol, constructii de masini etc.

În ceea ce privește scara, producția poate fi unică, în serie sau în masă. În primul caz, se produc una sau mai multe unități de producție. În producția de masă, diferite produse sunt fabricate în loturi. Este împărțit în scară mare, medie și mică. Cea mai mare producție de masă, în care produse omogene sunt produse pentru o lungă perioadă de timp.

Un sistem de producție este o clasă specială de sisteme care include muncitori, unelte și obiecte de muncă și alte elemente necesare funcționării sistemului, în timpul cărora sunt create produse sau servicii.

În sens larg, un sistem este înțeles ca un anumit set de elemente care formează un întreg (compus din părți) care are trăsături care sunt absente din elementele sale constitutive.

Întreprinderea este considerată un sistem de producție, deoarece are toate caracteristicile caracteristice sistemului. Diviziile întreprinderii (magazine, secții, servicii, departamente etc.) în acest sens acționează ca subsisteme formate din elemente de diferite grade de complexitate (muncitori, obiecte și unelte etc.).

Trăsăturile caracteristice ale funcționării întreprinderii ca sistem de producție includ:

O întreprindere este un sistem dinamic care are capacitatea de a suferi schimbări, de a trece de la o stare calitativă la alta, rămânând în același timp un sistem datorită proprietăților sale precum:

eficacitate (capacitatea de a obține un efect, de a crea produsele de care consumatorul are nevoie); fiabilitate (funcționare durabilă asigurată de rezerve interne, sistem de control, cooperare cu alte sisteme de producție); flexibilitate (capacitatea sistemului de producție de a se adapta la condițiile de mediu în schimbare); pe termen lung (capacitatea sistemului de producție de a menține eficiența pentru o perioadă lungă de timp); controlabilitatea (admisibilitatea unei schimbări temporare a proceselor de funcționare în direcția dorită sub influența acțiunilor de control). Controlabilitatea este asigurată de rezerve interne, divizarea sistemului în subsisteme și, de asemenea, prin limitarea dimensiunii sistemului

Metode de management al producției numeroase, iar în practică sunt combinate în mai multe grupe principale: organizatorice, administrative, economice metode de management al producțieiși socio-psihologice metode de management al producției. În același timp, există și altele metode de management al producției, neincluse în aceste grupe, dar exercitând influenţa lor specifică asupra soluţionării problemelor de management al producţiei. Acestea includ bilanțul, rețeaua, bugetul și altele metode de management al producției .

1. Metode organizatorice.

Mai întâi trebuie să creați o companie, să puneți oamenii la locul lor, să le dați sarcini, să le arătați cum să acționeze și numai după aceea să le direcționați acțiunile.

2. Metode administrative.

În practică, metodele administrative sunt implementate sub forma unor sarcini specifice nevariante care permit o independență minimă a executantului, în urma căreia toată responsabilitatea revine liderului care dă ordine.

3. Metode economice.

Ele permit interpreților înșiși să ia inițiativa pe baza interesului material și să fie responsabili pentru deciziile lor. Pentru contractant sunt stabilite doar scopuri și o linie generală de conduită, în cadrul cărora acesta caută în mod independent modalitățile cele mai preferate pentru a le atinge.

4. Metode socio-psihologice.

Se rezumă la două domenii principale:

În primul rând, la formarea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă, care contribuie la o mare revenire în prestarea muncii prin ridicarea stării de spirit a oamenilor;

În al doilea rând, la identificarea și dezvoltarea abilităților individuale ale fiecăruia, permițând asigurarea autorealizării maxime a individului în procesul de producție.

Sub potențialul unei întreprinderi, se obișnuiește să se înțeleagă un set de indicatori sau factori care îi caracterizează puterea, sursele, capacitățile, mijloacele, rezervele, abilitățile, resursele și multe alte rezerve de producție care pot fi utilizate în activitatea economică. Potențialul oricărei întreprinderi are cel mai mare impact nu numai asupra rezultate finale oricare dintre activitățile sale, dar și la limitele creșterii economice și dezvoltării structurale a întregii organizații. Alegerea direcției sau strategiei de dezvoltare a potențialului unei întreprinderi depinde în principal de compoziția, structura și calitatea resurselor economice disponibile, de nivelul de competitivitate a muncii și a serviciilor prestate, de poziția actuală pe piață și de obiectivele viitoare, de exemplu, de a deveniți lider, obțineți o poziție între concurenți, evitați falimentul etc. P.

În relațiile moderne de piață, toate resursele economice care stau la baza dezvoltării potențialului oricărei întreprinderi sau organizații, după cum este general acceptat, sunt împărțite în două mari categorii - materiale și umane și patru tipuri principale - pământ, muncă, capital. și abilități antreprenoriale.

potențialul economic este capacitatea unei întreprinderi de a-și continua activitățile, pe baza disponibilității resurselor. Întreprinderea implementează această abilitate folosind rezerve. Resursele, ca și rezervele, sunt determinate de diverși contoare: forță de muncă, naturale, cost. Resursele și rezervele din punct de vedere valoric reprezintă active, capital și pasive. Astfel, capacitățile potențiale ale întreprinderii sunt determinate de disponibilitatea resurselor și de posibilitatea utilizării rezervelor.

Un aspect important al procesului de producție este organizarea acestuia în spațiu și timp, ceea ce asigură implementarea cât mai eficientă a programului de ieșire. Cea mai importantă sarcină a construirii unui proces de producție în timp este realizarea duratei minime posibile a ciclului de producție.

Ciclul de producție este perioada de timp din momentul în care produsul este pus în producție până când este complet fabricat, asamblat, acceptat și livrat la depozit. Durata ciclului de producție este cea mai importantă caracteristică a nivelului de organizare a producției.

Indicatorul duratei ciclului de producție este utilizat pe scară largă la întreprindere pentru fundamentarea valorii programului de producție, calcularea mărimii lucrărilor în curs și a cantității de capital de lucru.

Durata ciclului de producție (în zile sau ore) constă în următoarele costuri de timp:

Timpul operațiunilor tehnologice pentru fabricarea produselor (ciclul tehnologic) (XVrrex);

Timpul pauzelor naturale, dacă este prevăzut de procesul tehnologic (oxidare, răcire a pieselor sub formă, uscarea pieselor vopsite) (ZVtecT.);

Timpul pentru efectuarea operațiunilor auxiliare (transport în cadrul întreprinderii, controlul calității produselor) (EVtBcn.);

Timpul întreruperilor în cursul procesului de producție, când manopera ca atare este absentă și procesul de producție nu a fost încă finalizat (ZVtnep). Există pauze reglementate, care sunt determinate de modul de funcționare al întreprinderii și organizatorice și tehnice, care sunt determinate de particularitățile organizării producției la o anumită întreprindere.

În economie, cel mai adesea vorbim despre trei factori de producție. Sunt:

Pământul și subsolul său

Capital.

Unii savanți recunosc doar pământul și subsolul lui ca factori de producție, alții doar muncă. Există și oameni de știință care, pe lângă cei trei factori de mai sus, consideră educația ca un factor suplimentar de producție.

În plus, ca factori de producție, se poate vorbi și de o inițiativă antreprenorială sau de un factor dispozitiv (dispozitiv). Ele pot fi însă găsite într-o formă generalizată în factorul „muncă”.

Capitala în Rusia este de obicei înțeleasă ca bani gheata, cu care proprietarul lor cumpără mijloace de producție (capital constant) și muncă (capital variabil) pentru a obține profit

În practica firmelor occidentale se folosește conceptul de „active totale”, adică. mașini, echipamente, clădiri, materii prime și materiale, numerar și active necorporale, de ex. drepturi de proprietate (drepturi de utilizare a terenurilor, apei, dreptul de utilizare a mărcilor comerciale, proprietate intelectuală etc.). Profitul este definit ca raportul dintre venitul net (după impozite) și activele totale.

Există, de asemenea, conceptul de „profit atribuit capitalului propriu”, care este determinat de raportul dintre venitul net și capitalul propriu (adică capitalul propriu al unei anumite persoane sau întreprinderi investite în afacere).

Dezvoltarea unei organizații în diferite etape ale vieții sale este similară cu alte „curbe” similare, de exemplu, ciclul de viață al unui produs sau tehnologie. Toate activitățile sale trec printr-o serie de etape: formare, creștere, stabilizare, stagnare, criză. Criza dezvoltării organizaționale se poate termina fie cu prăbușirea companiei, fie cu ieșirea acesteia la un nivel calitativ diferit de organizare a activităților. Acest proces poate fi descris folosind curbe în formă de S (logistică) (Fig. 5.1.).

1 - formare

3 - stabilizare

4 - stagnare

5 - criza

6 - dezintegrare sau reformare

S - indicatori ai succesului dezvoltării organizaționale

T - timpul de dezvoltare a organizației

Orez. 5.1. Ciclul de viață al organizației

Acest concept este una dintre cele mai recente idei din domeniul managementului. Introducerea sa pe scară largă a început cu puțin peste un deceniu în urmă.

Etapa I - „Organizarea familiei”;

Etapa II - „Organizare rațională”;

Etapa III - „Organizare inovatoare”;

Etapa IV – „Lider de organizație”.

Prima etapă a vieții unei organizații.

Scopul principal al acestei etape este formarea și supraviețuirea organizației pe piață și acumularea primară de capital. De regulă, orice organizație începe cu faptul că mai mulți cunoscuți buni, prieteni, rude decid să intre în afaceri.

A doua etapă a ciclului de viață este organizarea „mecanistă”. Cea mai bună modalitate de a rezolva criza este crearea unui mecanism organizațional oficial, care funcționează eficient. Scopul principal al acestei etape este atingerea stabilității afacerii prin eficientizarea și sistematizarea acesteia.

A treia etapă este „inovatoare”. Scopul principal al acestei etape este creșterea eficienței economice a organizației prin introducerea accelerată a progreselor tehnologice în producție și maximizarea profiturilor.

A patra etapă de „conducere” este astăzi punctul culminant al dezvoltării organizației. Nu există companii în Rusia care să fi atins încă acest nivel.

„Lider de organizație” este un astfel de nivel de dezvoltare organizațională a afacerii, la care strategia generală a companiei devine captarea priorităților strategice din piață prin stabilirea propriilor standarde de calitate. Aceasta înseamnă că creșterea cantitativă a potențialului și a forței sale financiare devine o consecință firească pentru organizarea sarcinii prioritare de a intra pe piață cu produse de cea mai înaltă calitate, care să răspundă tuturor cerințelor clienților.

Marketingul de interacțiune reglează relațiile în canale astfel încât să asigure satisfacția maximă a tuturor partenerilor. În același timp, inițiativa rămâne la întreprinderea care produce mărfuri și formează canale de distribuție. În același timp, producătorul trebuie să țină cont de cerințele și interesele intermediarilor care livrează bunurile consumatorului în Locul potrivit la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.
Dezvoltând și concretizând principalele prevederi ale marketingului de interacțiune, putem formula următoarele principii:

- concentrați-vă nu pe obținerea maximului de beneficii de la client, ci pe rezolvarea problemelor acestuia;

– individualizarea serviciului pentru un partener de afaceri și consumator;

- activarea feedback-ului, în vederea studierii unor indicatori precum satisfacția relațională, luând în același timp acțiuni corective adecvate;

- Stabilirea relatiilor de incredere cu partenerii de afaceri.

Marketingul interacțiunii în sistemul de canale de marketing, pe de o parte, determină filosofia de afaceri a „proprietarului” canalului și formele comunicative de interacțiune, pe de altă parte, este un instrument de luare a deciziilor în vânzări și logistică, care este prezentat în Fig. 2

Orez. 2. Focalizarea atenției funcțiilor de marketing în canalul de marketing

Marketingul de interacțiune în canalele de marketing contribuie la dezvoltarea de strategii coordonate pentru munca partenerilor de afaceri, o filozofie comună, valori și norme, crearea unor indicatori uniformi de performanță pentru fiecare participant la canal în ceea ce privește contribuția la crearea de valoare pentru consumatori . Nivelurile strategice de interacțiune între participanții la canalul de marketing depind de obiective și de gradul de constanță al contactelor dintre aceștia (vezi Fig. 3).
Dacă companiile nu se concentrează pe cooperarea strategică în canal cu alți participanți, atunci interacțiunea lor se limitează la efectuarea de operațiuni de tranzacționare. Partenerii strategici încearcă să consolideze legăturile și să se unească pentru acțiuni comune.

Orez. 3. Tipologia relațiilor de marketing (J. Sheth, 1994)

Sarcinile managementului productiei sunt:

1. introducerea (dezvoltarea) constantă în producția de produse noi, mai avansate;
2. reducerea continuă a tuturor tipurilor de costuri de producție;
3. îmbunătățirea calității, a caracteristicilor consumatorilor, reducând în același timp prețurile la produsele fabricate;
4. reducerea costurilor în toate etapele ciclului de producție și vânzări cu dezvoltarea constantă de noi produse, extinderea gamei de produse și schimbarea acesteia.

Proiecta.

Proiectarea organizării producției include analiza tuturor cerințelor pentru produsele sau serviciile furnizate și planificarea producției rentabile. În această parte a organizării producției, sunt sub o atenție deosebită următoarele elemente: organizarea muncii, psihologia ingineriei, logistica, planificarea tehnologiei și optimizarea investițiilor. Organizarea muncii este axată pe organizarea rațională a locului de muncă. Psihologia ingineriei se ocupă cu studiul rolului oamenilor și mașinilor în sistemul general de producție. Probleme de utilizare a celor mai eficiente materiale și metode de deplasare a materiilor prime, materialelor și produselor finite în conformitate cu toate cerințele sistem de producere angajat în logistică. Pentru optimizarea procesului tehnologic și creșterea utilizării cât mai productive a spațiului, se utilizează un aparat științific și practic de planificare a producției. Analiza si optimizarea investitiilor de capital determina cresterea efectului economic din sistem de producere.

Control.

Managementul producției este de a dezvolta proceduri de analiză, planificare, coordonare, compilare orare calendaristiceși furnizarea de resurse. Pentru realizare munca eficienta producție, ar trebui efectuată o analiză a datelor relevante pentru a determina ce resurse sunt necesare și cum să le utilizeze cel mai bun mod. Acest domeniu de activitate este în managementul stocurilor, costurilor, producției și calității, reglementarea muncii și managementul proceselor de producție și vânzărilor de produse. Gestionarea stocurilor este asociată cu costurile de achiziție, depozitare și consumare a materialelor. În același timp, se folosesc metode de analiză statistică pentru reducerea costurilor operațiunilor de producție. Managementul producției se concentrează pe abordarea problemelor legate de eficiența resurselor. Control de calitate include tehnici și proceduri pentru prevenirea, detectarea și eliminarea defectelor. Pentru a determina momentul optim pentru a finaliza o anumită sarcină, se utilizează raționalizarea forței de muncă. Managementul costurilor se ocupă de probleme economice și contabile.

Ghid administrativ.

management organizarea producţiei este de a decide cu privire la utilizarea și finanțarea sistemului. Conducerea organizației trebuie să planifice procesele de producție, să organizeze munca personalului, să ofere resurse, să exercite controlul, să încurajeze inițiativa și să crească eficiența economică a companiei.

Există astfel de tipuri de organizare a producției ca unică, în serie și în masă.

Producția unică este un tip de producție, care se caracterizează printr-o singură producție (bucătă) de produse cu o nomenclatură diversă și nepermanentă. Se obișnuiește să se facă referire la organizații de producție unice care produc produse complexe și costisitoare, de exemplu, laminoare, nave, precum și instalații de reparații și pilot. Spre deosebire de producția de masă și de serie, în producția dintr-o singură piesă este posibilă deplasarea nereglementată a produsului către locurile de muncă, precum și un ritm liber de lucru. În același timp, locurile de muncă sunt echipate cu echipamente universale. Procesul de producție al fiecărei comenzi este conceput individual. Diferențele în gama de produse, precum și unicitatea comenzilor, necesită utilizarea forței de muncă a lucrătorilor mai calificați - așa-numiții generaliști. Ponderea muncitorilor cu calificare medie și slabă în producția unitară este mai mică decât în ​​alte tipuri de producție. Pentru producția unitară, cele mai tipice sunt descentralizarea mare a planificării producției și dimensiunile mari ale lucrărilor în curs. Producția unică este destul de costisitoare, deoarece necesită echipamente și accesorii speciale, precum și costuri ridicate ale forței de muncă și un ciclu lung de producție.

Dacă normalizăm și unificăm piesele și ansamblurile, precum și procesele tehnologice în producția dintr-o singură piesă, atunci este posibilă implementarea unor elemente de producție în masă. De exemplu, în condițiile producției unice, se folosește din ce în ce mai mult metoda grupului de prelucrare a pieselor. Metoda grupului de prelucrare a pieselor vă permite să utilizați echipamente mai productive, să reduceți costurile de fabricație a sculelor și așa mai departe.

Producția în serie este un tip de organizare a producției în care o gamă largă de produse omogene este produsă simultan la o întreprindere. Producția în serie a primit cea mai mare distribuție în domeniul ingineriei mecanice și al prelucrării metalelor. Producția de produse în raport cu produse se numește serie, iar în raport cu piese - loturi. Producerea unor serii de produse de același tip se repetă la intervale regulate. La reluarea seriei, se fac uneori modificări în pregătirea producției, organizarea locurilor de muncă și se îmbunătățește calificările muncitorilor. Producția în serie face posibilă unificarea designului pieselor și produselor, pentru a realiza tipificarea proceselor tehnologice și a sculelor.

Producția este la scară mare, la scară medie și la scară mică. Producția pe scară largă se caracterizează printr-un volum continuu și ridicat pe o anumită perioadă, depășind de obicei un an. În acest tip de producție, echipamente specializate, linii de producție și instrumente de automatizare(conveioare, alimentatoare etc.). Producția pe scară largă este similară în natură cu producția de masă. Productia la scara medie este specializata intr-o gama mai restransa, liniile de productie si atelierele au specializare tematica si tehnologica. Producția la scară medie include, de exemplu, construcția de mașini-unelte și construcția de motoare, multe tipuri de produse laminate din metale feroase și neferoase. Producția la scară mică - este o formă de tranziție de la o singură producție la producția de produse în loturi mici. Producția de produse sau piese individuale, de regulă, nu se repetă. Dimensiunea seriei nu este constantă, iar vânzările sunt limitate la comenzile sau contractele existente. Astfel, producția anumitor tipuri de mărfuri se finalizează destul de repede și sunt stăpânite altele noi. Producția la scară mică include producția de loturi mici de produse, mașini proiectate pentru experimentare în diferite condiții etc. Producția la scară mică ar trebui să se distingă de producția pilot în primul rând prin faptul că producția acesteia din urmă se limitează la fabricarea unuia. probă. Caracteristicile tehnice și organizatorice ale producției în serie determină o serie de avantaje economice față de unul singur. Aceasta include o reducere a ciclului de producție și o creștere a calității produsului și o creștere a productivității muncii și o reducere a costurilor. Toți acești factori fac posibilă creșterea eficienței producției sociale.

Principalele caracteristici care caracterizează acest tip de producție includ:

1. Principiul fluxului direct este așezarea echipamentelor și a locurilor de muncă în ordinea operațiunilor întregului proces tehnologic. Rectitudinea vă permite să determinați cea mai scurtă cale de mișcare a produsului în procesul de producție.
2. Principiul specializării este implementat prin crearea unor linii de producție speciale menite să prelucreze un produs sau mai multe produse identice din punct de vedere tehnologic.
3. Principiul continuității este concretizat sub forma unei mișcări continue a produselor prin operațiuni cu munca constantă a oamenilor și a echipamentelor. Astfel de linii se numesc linii cu flux continuu. Continuitatea pare a fi o consecință directă a principiului proporționalității.Dacă nu există o astfel de egalitate, atunci linia se numește flux discontinuu sau flux direct.
4. Principiul paralelismului presupune deplasarea paralela a produselor, in care acestea urmaresc operatiunile individual sau in loturi mici.
5. Principiul ritmului se caracterizează printr-un ritm ridicat de producție pe linie și repetarea tuturor operațiunilor tehnologice la fiecare dintre locurile sale de muncă. Pe liniile de producție continue cu un transfer de bucată, eliberarea produselor se efectuează după aceeași perioadă de timp, care se numește în mod obișnuit tact de linie (sau ritmul piesei).

Trăsături caracteristice ale organizării producției:

1. împărţirea procesului de fabricaţie în elementele constitutive, operatii mai mult sau mai putin simple si atribuirea acestora unor joburi individuale sau unui grup de joburi identice;
2. repetarea acelorași procese la fiecare loc de muncă;
3. dotarea locurilor de muncă ale liniilor de producție cu echipamente, unelte și dispozitive speciale care să asigure operațiuni performante;
4. orientarea la transport, care determină și controlează toată producția în timp și spațiu;
5. grad înalt de automatizare a proceselor de producție;
6. uniformitatea constantă recurentă a tuturor factorilor de producție;
7. uniformitatea producţiei pe baza unui singur ciclu de decontare linie de producție;
8. executarea simultană a tuturor părților unui proces.

Pentru a îndeplini aceste condiții, este necesar în primul rând:

• amenajează echipamentele și locurile de muncă chiar pe parcursul întregului proces tehnologic;
• mutați în mod constant și uniform obiectele de muncă de-a lungul locurilor de muncă ale liniei de producție, de la operațiunea anterioară la următoarea;
• sincronizați durata tuturor operațiunilor tehnologice de pe linie. Sincronizarea vă permite să determinați egalitatea sau multiplicitatea tuturor operațiunilor tehnologice de pe linie.

Introducere

Conceptul și conținutul stadiului actual de dezvoltare a managementului producției

1 Structura managementului producției și principalele sale funcții

2 Abordări de bază ale organizării managementului productie industriala

3 Organizarea și conducerea procesului de producție

Organizarea producției întreprinderii de cusut Nijni Novgorod CJSC Voskhod. Fundamentarea recomandărilor pentru îmbunătățirea organizării producției la întreprindere

1 Caracteristicile generale și economice ale întreprinderii

2 Caracteristicile formei organizatorice și juridice și analiza structurii organizatorice a managementului

3 Analiza și evaluarea sistemului de organizare a producției pentru întreprindere

Concluzie

Glosar

Lista surselor utilizate

Introducere

Relevanța temei alese se datorează faptului că conducerea unei întreprinderi industriale moderne în conditiile magazinului afacerile se confruntă cu multe provocări. Aceste probleme acoperă probleme de conținut și subiecte variate, de la organizarea științifică a procesului de producție și abordările clasice până la formarea de structuri care oferă o reglementare clară a muncii și terminând cu compilarea obiectivelor de planificare operațională interconectate pentru locurile de muncă și organizație. de monitorizare operaţională a rezultatelor activităţii de muncă.

Conducătorii întreprinderii se confruntă cu sarcini specifice de stabilire a planurilor de fabricație a pieselor, unităților de asamblare în nomenclator și cantitate; să găsească și să atragă resursele necesare îndeplinirii sarcinilor de producție; pentru a îmbunătăți calitatea și competitivitatea produselor, lucrărilor și serviciilor fabricate; privind luarea deciziilor informate de management.

În același timp, activitățile managerilor și personalul de producție la toate nivelurile de management al întreprinderii ar trebui să vizeze atingerea obiectivelor - profitabilitate, producție, utilizarea economică a tuturor resurselor, încărcarea rațională a echipamentelor etc. Pentru aceasta, este esențial important să se utilizeze abordări și metode progresive de planificare, contabilitate și reglementare, ținând cont de caracteristicile specifice ale obiectului de control.

Practic, aceasta se referă la organizarea rațională a sistemului de producție, gestionarea eficientă a fluxului de materiale și a stocurilor, calcule rezonabile pentru formarea curentului și operațional - planuri calendaristice, căutarea celor mai economice dimensiuni de lot de piese prelucrate, contabilitate operațională și control al stării și securității procesului de producție.

Principalele modalități de rezolvare a acestor probleme sunt utilizarea realizărilor teoriei și practicii managementului modern, precum și o combinație rațională a experienței avansate interne și externe în domeniul organizării, planificării și managementului eficient al producției industriale.

Scopul studiului: pe baza analizei și evaluării sistemului de organizare a producției la Întreprinderea de cusut Nizhny Novgorod CJSC Voskhod, pentru a dezvolta și fundamenta recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Obiectul studiului este „Întreprinderea de cusut Nizhny Novgorod CJSC Voskhod”.

Subiectul studiului este organizarea producției a întreprinderii - „Întreprinderea de cusut Nizhny Novgorod CJSC Voskhod”.

Obiectivele cercetării:

Realizarea unei analize a literaturii de specialitate privind problema de cercetare;

Analizați analiza sistem existent producție la întreprinderea de cusut din Nijni Novgorod CJSC Voskhod;

Identificați avantajele și dezavantajele sistemului de producție pentru întreprindere;

Justifica eficiență economică activitățile propuse.

Metode de cercetare: analiza documentelor, analiza reglementărilor, observarea, sondajul.

Baza de cercetare: „Întreprinderea de cusut Nizhny Novgorod CJSC Voskhod”.

Baza de informații a proiectului de diplomă au fost documentele legale ale Federației Ruse, documentația actuală și materialele statistice „Întreprinderea de cusut Nizhny Novgorod CJSC Voskhod”.

Semnificație practică munca consta in elaborarea recomandarilor specifice pentru imbunatatirea sistemului de productie la intreprindere. Imediat valoare practică au rezultatele prezentate în lucrare.

Structura WRC: lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe, aplicații.

1. Conceptul și conținutul stadiului actual de dezvoltare a managementului producției

.1 Structura managementului producției și principalele sale funcții

Managementul producției - ca tehnică aplicată, știință economică și tip de activitate, este un ansamblu de cunoștințe și deprinderi pentru proiectarea și implementarea proceselor de producție și muncă, stabilirea standardelor de muncă, organizarea plății și stimulentele acesteia.

Managementul producției face parte din organizarea producției, deși este din ce în ce mai separat de aceasta, deoarece sarcina sa principală este menținerea în stare de funcționare a sistemelor de producție deja stabilite.

Organizarea producției - un set de reguli, procese și acțiuni care asigură forma și ordinea combinării elementelor de muncă și materiale ale producției pentru a crește eficiența producției și a crește profiturile.

Managementul producției integrează în sine sau în jurul său toate tipurile de management: inovativ, financiar, fiscal, strategic, de marketing etc. Producția materială este veriga principală în sistemul de management. Nu va exista producție - nu va exista produs final - profit, precum și reproducerea produsului social și satisfacerea nevoilor populației.

Eficacitatea managementului producției este determinată în mare măsură de acuratețea prognozelor privind tendințele strategice în dezvoltarea societății, ideologia, tehnologiile de producție și informație, formele de integrare, organizarea producției, politica de inovare etc.

Principalele elemente ale sistemului de management al producției sunt:

structura organizatorică a sistemului de management (subsistemul de control);

structura de producție (subsistem gestionat);

prognoza si planificarea activitatii intreprinderii;

organizarea producției principale;

organizarea producției de servicii;

organizarea pregătirii pentru producerea de noi produse;

implementarea strategiei de marketing.

Modelul grafic-analitic al sistemului de management al producției trebuie să fie simplu și ușor de înțeles și, cel mai important, acceptabil pentru aplicație practicăîn activităţile zilnice ale managerilor. Prin urmare, trebuie să îndeplinească cerințele abordarea sistemelor la modelarea atât a structurii managementului producţiei, cât şi a proceselor care au loc în aceasta.

Componentele mediului extern care afectează stabilitatea și eficiența funcționării întreprinderilor (firme, organizații, antreprenori) includ macromediul, infrastructura regiunii, micromediul întreprinderii.

Componentele „inputului” sistemului de management includ documentație metodologică, de reglementare, de proiectare și de altă natură, materii prime, componente, energie, echipamente noi, resurse de muncă noi, informații externe.

La „ieșirea” sistemului de management al producției – mărfuri manufacturate (servicii efectuate) de cantitatea, calitatea, intensitatea resurselor corespunzătoare, livrate la timp.

Componentele de feedback ale sistemului de management includ cerințe, reclamații, informații noi de la consumatori ale bunurilor companiei care au apărut în legătură cu calitatea nesatisfăcătoare a bunurilor, noi realizări în progresul științific și tehnic, inovații și alți factori.

Atunci când se prelucrează un sistem de management, în primul rând, pe baza cercetării de marketing, trebuie să se specifice „ieșirea”, apoi să se analizeze calitatea mediului extern și „inputul” și, în sfârșit, să se asigure calitatea procesului în sistemul de management pentru principalele sale subsisteme la nivel de calitate „input”.

Eficacitatea și calitatea unei decizii de management sunt determinate de validitatea metodologiei de rezolvare a problemelor, i.e. abordări, principii, metode. Cu toate acestea, în prezent, doar unele abordări și principii științifice sunt aplicate managementului.

Funcțiile managementului producției includ: marketing strategic, planificare, organizare a proceselor, contabilitate și control, motivare, reglementare. Dacă funcțiile enumerate sunt prezentate ca un sistem de componente care trec una în alta, atunci în centrul său va exista o funcție de coordonare conectată la fiecare funcție.

Metodele generale de management al producţiei includ: administrative, economice, socio-psihologice, de echilibru, de reţea. La elaborarea unei decizii de management se folosesc câteva metode specifice: analiză, prognoză, modelare, optimizare, reînnoire economică.

Planificarea este o funcție a managementului, un set de lucrări de analiză a situațiilor și a factorilor de mediu, previzionarea, optimizarea, evaluarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor, alegerea celei mai bune opțiuni de plan. Planurile pot fi strategice, tactice și operaționale. Planurile strategice, ca documente specifice, obligatorii, sunt elaborate pe baza strategiilor în direcția relevantă. Pe baza planurilor strategice se elaborează planuri pentru o perioadă mai scurtă.

Planurile se formează pe baza rezultatelor cercetării de marketing, care ar trebui întocmite sub formă de standarde pentru competitivitatea mărfurilor și a întreprinderii în ansamblu.

Principiile de planificare includ:

continuitatea planurilor strategice și actuale (tactice);

orientarea socială a planurilor;

ierarhizarea obiectelor de planificare în funcție de importanța acestora;

adecvarea indicatorilor planificați;

adaptabilitate la planificare;

coerența planurilor cu parametrii mediului extern ai sistemului de management;

variabilitatea planurilor;

soldul planurilor (sub rezerva prevederii celor mai importanți indicatori ai rezervei);

fezabilitatea economică a planurilor;

automatizarea sistemului de planificare;

furnizarea de feedback sistemului de planificare.

Continuitatea planurilor strategice și curente prevede ca componența planurilor curente sau a secțiunilor planului de afaceri să repete secțiunile principale ale planului strategic al întreprinderii. Numărul de indicatori planificați în secțiunile planului de afaceri ar trebui să fie mai mare decât în ​​secțiunile planului strategic al întreprinderii. Cu cât orizontul de planificare este mai mic, cu atât mai mult conform piramidei indicatorilor mai multa cantitate indicatori planificați. Indicatorii planului de afaceri nu trebuie să contrazică indicatorii aprobați ai planului strategic al întreprinderii, ei pot fi doar mai specifici și mai benefici întreprinderii în momentul actual.

Pentru repartizarea raţională a resurselor disponibile este necesară ierarhizarea obiectelor de planificare în funcţie de importanţa lor. De exemplu, dacă mărfurile manufacturate au aproximativ același nivel de competitivitate, atunci resursele ar trebui mai întâi direcționate către creșterea competitivității mărfurilor care au cea mai mare pondere (după valoarea vânzărilor) în programul de producție al întreprinderii.

Adecvarea indicatorilor planificați este de fapt asigurată, în primul rând, prin creșterea numărului de factori luați în considerare la prognozarea indicatorilor planificați alternativi, iar în al doilea rând, prin reducerea erorii de aproximare sau creșterea acurateței prognozelor.

Coerența planurilor cu parametrii mediului extern ai sistemului de management este asigurată de o analiză a dinamicii factorilor de mediu și de un studiu al influenței acestor factori asupra indicatorilor planificați.

Variabilitatea planurilor este asigurată de dezvoltarea a cel puțin trei opțiuni alternative pentru atingerea unui obiectiv și alegerea celei mai bune opțiuni care asigură realizarea scopului la cel mai mic cost.

Echilibrul planurilor este asigurat de continuitatea echilibrului indicatorilor de-a lungul ierarhiei, de exemplu, modelul funcțional al obiectului, modelul de cost (la efectuarea unei analize funcționale a costurilor), balanța de primire și distribuție a resurselor. Ar trebui prevăzută o rezervă pentru cei mai importanți indicatori.

Fezabilitatea economică a planurilor este unul dintre cele mai importante principii de planificare. Alegerea finală a unei variante de indicatori planificați ar trebui făcută numai după o analiză de sistem, previziune, optimizare și justificare economică a opțiunilor alternative.

Automatizarea sistemului de planificare este unul dintre principiile de planificare care necesită utilizarea tehnologiilor informaționale moderne și tehnologia calculatoarelor, oferind codificarea informațiilor bazată pe clasificarea, unitatea și consistența informațiilor privind etapele ciclului de viață al obiectului de planificare, procesare rapidă, stocare fiabilă și transmitere a informațiilor către decident.

Principiul planificării este de a oferi feedback sistemului de planificare: se presupune că persoana - consumatorul de planuri („ieșirea” sistemului de planificare) poate prezenta dezvoltatorului lor propuneri pentru modificarea (ajustarea) planurilor.

Concluzie: Astfel, pentru implementarea principiilor de planificare avute în vedere, este necesar să existe personal calificat, modern Tehnologia de informațieși resurse suficiente. Prin urmare, numărul principiilor de planificare aplicate este determinat de complexitatea și cantitatea de bunuri produse și de servicii prestate, de poziția și stabilitatea întreprinderii. Într-un mediu extrem de competitiv, este necesar să se țină cont de astfel de tendințe în planificare precum reducerea timpului de elaborare a planurilor (în același timp cu menținerea sau creșterea timpului de realizare pentru prognoze), îmbunătățirea calității planurilor prin creșterea numărului de principii de planificare respectate, punerea în aplicare metode moderne concept de optimizare și marketing.

1.2 Abordări de bază ale organizării managementului producției industriale

Producția este cea mai importantă componentă a oricărei țări. Producția este cea care determină nivelul de trai. Pentru o concurență de succes pe piețele interne și globale, producătorii trebuie să aibă tehnologii avansate și structuri organizatorice adecvate.

Începutul cercetării de producție este pe drept asociat cu numele lui F. Taylor. Rezultatele cercetărilor sale sunt rezumate într-o serie de lucrări, dintre care cele mai mari sunt: ​​Managementul fabricii (1903), Principiile managementului științific (1911), Mărturia în fața unei comisii speciale a Congresului (1912). F.Taylor a efectuat o serie de studii privind inginerie și tehnologie de producție. F.Taylor a prezentat idei progresisteși prevederi care au contribuit la dezvoltarea producției sociale pe scară largă, organizată științific.

Punând înainte scopul principal creșterea maximă a productivității muncii, F. Taylor a propus soluții specifice care vizează utilizarea rațională a muncii și a mijloacelor de producție ale muncitorilor; menținerea unor reglementări stricte privind utilizarea materialelor și instrumentelor; standardizarea instrumentelor, operațiunilor de lucru; contabilizarea corectă a orelor de lucru; studiul operațiunilor de muncă prin descompunerea acestora în elementele lor constitutive și în timp, stabilirea controlului asupra fiecărei operațiuni etc.

Sistemul lui F.Taylor și-a asumat noi roluri atât pentru personalul de conducere, cât și pentru muncitori, propunând idei: producție mai mare, costuri mai mici, salarii mai mari și armonie în relațiile dintre personalul de conducere și muncitori.

Principalele cercetări ale lui F.Taylor sunt legate de companii siderurgice și de fabrici de mașini. Începând să lucreze ca ucenic într-un atelier mecanic, F. Taylor a trecut prin toate etapele de la un angajat junior la inginer-șef al unei mari întreprinderi metalurgice. F.Taylor a propus o serie de măsuri, numite „studiu de lucru”.

Pentru a studia metodele de muncă, F. Taylor a atras muncitori calificați care cunoșteau aceste metode în detaliu. Analizând mișcările lucrătorilor individuali, F. Taylor a împărțit fiecare dintre ele în componente elementare și a realizat (folosind cronometrarea) crearea unor „metode de lucru ideale” bazate pe îmbunătățirea celor mai bune elemente ale procesului de muncă al diverșilor muncitori.

F. Taylor a considerat necesar să elimine toate mișcările „eronate”, „lente” și „inutile”. F. Taylor a dezvoltat cele mai bune metode de lucru, a încercat să determine științific „cea mai bună metodă” de a efectua fiecare job în cel mai scurt timp posibil. La întreprinderile de construcție de mașini, unde au fost efectuate experimentele lui F. Taylor, productivitatea muncii s-a dublat în trei ani. F. Taylor a legat problema introducerii celor mai avansate metode de lucru cu standardizarea instrumentelor, ținând cont de caracteristicile unor tipuri specifice de muncă.

Ideile lui F. Taylor au contribuit la îmbunătățirea organizării muncii maiștrilor și maiștrilor. F.Taylor, în urma cercetărilor sale, a fundamentat nevoia diviziunii muncii direct în domeniul managementului. La recomandarea sa, planificarea a fost evidențiată ca o funcție de management independentă.

UGH. Taylor a propus să planifice în avans metodele de lucru și toate activitățile de producție ale întreprinderii în ansamblu. Cercetările lui F.Taylor conțin dezvoltarea diferitelor sisteme de salarizare la bucată în conformitate cu științific metode de sunet reglementarea muncii.

Sistemul F.Taylor s-a răspândit în primele trei decenii ale secolului XX.

În anii 20-30, adepţii lui F.U. Taylor a devenit G.L. Gantt, F.B. Gilbert, Lillian Gilbert.

Inginerul american G.L. Gantt (1861-1924) a lucrat pentru Chestor Steel Company în 1906 și a fost invitat în 1908 la Bancroft, o companie de denim, pentru a se consulta cu privire la „problemele muncii”. Motivul acestei invitații a fost că avea deja ceva experiență în consultanță în management.

Între 1904 și 1908 a reorganizat mai multe firme ale căror operațiuni de finisare erau similare cu cele folosite la Bankfort. G.L. Gantt a introdus sistemul F. W. Taylor și a oferit mai multe mecanici pentru a ajuta la prelucrarea țesăturilor de bumbac. Această lucrare a lui G.L. Gantt s-a oprit la Sales Bleachery.

G. Gantt a lucrat la fabrica Bancroft aproximativ doi ani. În această scurtă perioadă, a făcut progrese semnificative, mai ales în ceea ce privește lucrările la vopsirea țesăturilor imprimate, introducând un departament de planificare și sistemul său „rate-premium”. De un interes deosebit este conținutul raportului lui G. Gantt, care notează următoarele:

ordinea în care urmează a fi lucrată este acum hotărâtă de birou, nu de vopsitor;

notatie exacta cea mai buna metoda vopsitul în orice nuanță este depozitat în birou și nu mai depinde de caietul sau memoria vopsitorului;

a fost stabilită o metodă de pregătire sistematică a vopsitorului;

a fost dezvoltată o metodă pentru a reduce la minimum numărul de oameni angajați în procesul de vopsire a țesăturilor;

toți vopsitorii și mașiniștii sunt recompensați financiar în funcție de faptul că își urmează instrucțiunile sau, dimpotrivă, nu primesc nicio recompensă materială atunci când nu o fac. Această condiție va fi permanentă dacă este implementată corespunzător.

G. Gantt a examinat munca lucrătorilor din domeniul textilelor care au împăturit, ambalat și etichetat produsele finite și a constatat că aceste secțiuni ale întreprinderii au creat principalele probleme care au dus la invitația sa ca consultant. A ajuns la concluzia că acest domeniu de lucru este supraîncărcat forță de muncăși dezorganizat, deși erau adesea ore suplimentare.

După reorganizare, a fost introdus un nou sistem de mișcare a produselor. Muncitorii din textile au fost transferați la un sistem de salarizare la bucată. În același timp, cu o reducere semnificativă a zilei de lucru cu 25-30%, producția a crescut și salariu crescut cu 20-60%. Cu toate acestea, reorganizarea a dus la o reducere a personalului, ceea ce i-a determinat pe muncitori să reziste inovațiilor lui G. Gantt.

G. Gantt a aplicat metode analitice pentru a studia operațiunile individuale de producție. A dezvoltat metode de planificare a secvenței operațiunilor de producție. Aceste metode nu și-au pierdut semnificația în condițiile moderne. Studiul sistemului om-mașină i-a permis lui G. Gantt să conecteze aspectele organizaționale și motivaționale ale producției.

G. Diagramele Gantt sunt utilizate pe scară largă în industrie și în alte industrii. Gilbert au arătat că elementele de bază ale operațiunilor de producție nu depind de conținutul lucrării. Explorând operațiuni tehnologice, au dezvoltat o tehnică de microanaliză a mișcărilor, care a pus bazele organizării științifice a locurilor de muncă.

Problemele de organizare și conducere a întreprinderilor industriale sunt reflectate în studiile economistului american G. Church, care a formulat o serie de principii teoretice generale pentru conducerea unei întreprinderi industriale. El a scos în evidență functii principale managementul și principiile organizării sale. Examinând activitatea administrației industriale, G. Church a ajuns la concluzia că această lucrare include:

Design care prescrie.

Echipamente care creează condițiile fizice necesare.

O comandă care specifică sarcini și comenzi.

Contabilitate care măsoară, înregistrează și compară.

O operație care face (realizează).

Toate aceste funcții sunt asociate cu diferite tipuri de activitate mentală. Arta conducerii constă în încredințarea acestor diverse activități psihice persoanelor potrivite și exercitarea unei supravegheri „supreme” asupra coordonării acestora.

În studiile omului de știință american G. Emerson (1853-1931), problemele organizării raționale a muncii au fost luate în considerare nu numai pentru un executant individual, ci și pentru orice activitate umană oportună din punctul de vedere al productivității și o metodologie. pentru atingerea eficienţei maxime a fost propusă. G. Emerson a prezentat douăsprezece principii ale productivității:

Stabiliți clar idealuri și obiective.

Bun simț.

Sfat competent.

Disciplina.

Tratamentul corect al personalului.

Contabilitate rapidă, fiabilă, precisă și consecventă.

Expediere.

Norme si orare.

Normalizarea stării.

Reglementarea operațiunilor.

Instrucțiuni standard scrise.

Recompensa de performanță.

O mare contribuție la teoria și practica cercetării producției a fost adusă de omul de știință rus Gastev A.K. Cercetările sale privind organizarea științifică a muncii nu și-au pierdut actualitatea în prezent.

A.K. Gastev a formulat o serie de reguli importante pentru organizarea muncii:

Mai întâi gândește-te bine la toată munca.

Pregătiți toate instrumentele și dispozitivele necesare.

Îndepărtați tot ce nu este necesar de la locul de muncă, îndepărtați murdăria.

Aranjați instrumentul într-o ordine strictă.

Când lucrați, căutați o poziție confortabilă a corpului.

Nu lua treaba rece. Treci încet la muncă. Dacă trebuie să vă potriviți mult, atunci mai întâi încadrați-vă, încercați jumătate din forță și apoi luați-o cu putere.

Nu lucra până nu ești complet obosit. Odihnește-te regulat.

Lucrați fără probleme (lucrați în crize, strică brusc atât munca, cât și caracterul).

Nu vă faceți griji (trebuie să faceți o pauză, să vă calmați și să vă întoarceți la muncă).

Este util în cazul neîntreruperii lucrului, puneți lucrurile în ordine (îngrijiți la locul de muncăși înapoi la muncă).

Când lucrarea este făcută cu succes, nu încercați să o arătați, lăudați-vă.

În caz de eșec complet, este mai ușor să priviți problema (încercați să vă rețineți și să începeți să lucrați din nou).

Lucrul terminat, curățați locul de muncă.

Astfel, articolele enumerate necesită următoarele acțiuni și condiții: planificare, pregătire, curățenie, ordine, instalare, intrare în muncă, regim, expunere, iar din nou curățenie și ordine.

Rezolvarea multor probleme de producție presupune îmbunătățirea forței de muncă. În anii postbelici s-au răspândit în țara noastră mișcarea cu mai multe mașini, îmbunătățirea organizării procesului de muncă bazat pe utilizarea tehnologiei avansate, raționalizarea uneltelor și dispozitivelor și organizarea locurilor de muncă.

Inginerul F.L. Kovalev a dezvoltat o metodă de selectare a celor mai raționale metode de muncă utilizate de muncitorii avansați, îmbunătățirea lor ulterioară și introducerea ulterioară în masă.

Aproape toate studiile de producție subliniază o astfel de funcție de management ca organizație. Această funcție acoperă diferite tipuri de activități operaționale executive.

Organizaţia ca funcţie de conducere are ca scop asigurarea coerenţei tuturor acţiunilor şi elementelor sistemului de producţie: organizarea raţională a muncii; asigurarea producției cu materii prime și materiale; cele mai bune tehnologii; structura optima de productie. Activitățile organizaționale privesc atât obiectul gestionat, cât și organul de conducere, i.e. întregul sistem de control. În același timp, interacțiunea ar trebui stabilită nu numai în cadrul acestui sistem, ci și cu mediul extern.

Experiența mondială în modernizarea sistemelor de producție constă în tehnici care vizează îmbunătățirea procesului de producție prin eliminarea pierderilor și utilizarea cât mai mult posibil. rezerve interneîntreprinderilor pentru a îmbunătăți productivitatea. Baza majorității acestor metode este experiența organizării producției de către companii japoneze care au atins liderul mondial în ceea ce privește calitatea produselor, productivitatea muncii și optimizarea costurilor.

Setul de tehnici de management pentru organizarea producției utilizate de companiile japoneze este cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS), Kaizen etc.

Interesul pentru experiența japoneză în organizarea producției în țările occidentale a apărut în legătură cu realizările uimitoare ale industriei auto din Japonia după cel de-al Doilea Război Mondial. Deci, producând doar 62 de mii de mașini în 1950, producătorii auto japonezi în anii 1970. au reușit să crească dramatic volumele de producție (în 1970 au fost produse peste 3 milioane de mașini), iar până în 1980 au ocupat primul loc în lume (1980 -11 milioane de mașini).

Spre deosebire de marile companii americane care au redus costurile de producție prin creșterea volumelor de producție într-un singur model, producătorii auto japonezi au introdus sisteme de producție flexibile care au permis producerea de loturi mici de modele diferite pe același transportor în conformitate cu comenzile distribuitorilor.

Astfel, prin achiziționarea unei mașini japoneze, consumatorul a primit un produs Calitate superioară, care răspunde nevoilor individuale, la un preț mai mic decât un produs similar de producție americană sau europeană. Acest lucru s-a datorat creșterii rapide a vânzărilor de mașini japoneze atât în ​​Japonia, cât și în străinătate.

Sarcina producătorilor auto americani de a-și menține poziția pe piață a necesitat studierea experienței japoneze în organizarea producției. Și dacă la început acestea au fost călătorii de studiu ale reprezentanților companiilor americane la întreprinderile japoneze, apoi, într-o etapă ulterioară, au apărut studii academice ale experienței japoneze în organizarea producției, întreprinse atât de oameni de știință japonezi, cât și occidentali. Majoritatea cercetărilor au vizat studierea experienței Toyota, care a reprezentat o platformă pentru crearea unui nou tip de sistem de producție.

Ca parte a acestei lucrări, aș dori să analizez structura sistemului de producție Toyota. pentru a stabili relații logice între elementele sale principale, precum și pentru a identifica principiile pe care le folosește și scopurile pe care își propune să le atingă.

Din aceste poziții, cel mai potrivit mod de a afișa sistemul de producție Toyota. este o piramidă. Fundamentul sistemului de producție Toyota. pot fi luate în considerare două abordări - kaizen și cinci ori „De ce?”.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Funcțiile sunt un tip special de activitate de management, cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul gestionat.

Procesul de management este un ansamblu și o succesiune continuă de acțiuni interdependente ale angajaților manageriali pentru a implementa funcția de management, desfășurată conform unei anumite tehnologii, care vizează atingerea scopurilor sistemului socio-economic.

Rezultatul final al managementului este dezvoltarea influenței manageriale care vizează atingerea scopului.

Principalele funcții ale managementului producției:

l Planificarea este o funcție a managementului producției care determină scopurile activității, mijloacele necesare pentru aceasta, dezvoltarea metodelor și atingerea scopului. Planificarea presupune realizarea de proiecții ale posibilei direcții de dezvoltare viitoare a organizației în strânsă cooperare cu mediu inconjurator. Prognoza economică - prognozarea dezvoltării economice pentru perioada următoare pentru o anumită organizație. Planificarea include:

• Scopurile, obiectivele organizației
• Modalitati si mijloace de realizare
• Resurse
• Proporții
• · Organizarea implementarii planului si controlului.
• 3 tipuri principale de planificare:
  • W Planificare strategica. Sarcina principală este de a determina obiectivele organizației în termen lung, evalua tendințele, determina comportamentul probabil al concurenților
  • Ш Planificare tactică - determinarea obiectivelor intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice
  • Ш Planificare operațională - o descriere a muncii necesare pentru atingerea obiectivelor organizației.

Pentru eficacitatea planificării, este necesară completitatea planificării, de ex. trebuie luate în considerare toate evenimentele și situațiile care pot fi relevante pentru dezvoltarea organizației.

acuratețea planificării. Utilizarea metodelor și instrumentelor moderne pentru a asigura acuratețea planificării și prognozării.

Claritatea planificării - formularea planurilor ar trebui să fie disponibilă tuturor membrilor organizației.

Continuitatea planificării.

Economia planificării - costurile planificării ar trebui să fie proporționale cu beneficiile planificării.

ь Organizare - formarea structurii unității și asigurarea a tot ceea ce este necesar pentru funcționarea normală: personal, materiale, echipamente, clădiri, resurse financiare. Orice plan prevede o etapă de organizare, adică. crearea condiţiilor optime pentru atingerea scopurilor stabilite. Organizarea este un proces format din părți:

• Definiția formelor raționale de diviziune a muncii
• Repartizarea muncii între muncitori
• Dezvoltarea structurii organelor de conducere
• Reglarea funcţiilor, subfuncţiilor, lucrărilor, operaţiilor
• Stabilirea drepturilor și obligațiilor organelor de conducere și ale funcționarilor
• · Selectarea si plasarea personalului

l Motivarea - activarea angajatilor, procesul de inducere a acestora sa lucreze eficient pentru atingerea scopurilor formulate in planuri. Se realizează cu ajutorul stimulării economice și morale, a creării de condiții pentru manifestarea potențialului creativ al angajaților și autodezvoltarea acestora. Automotivarea este diferită.

Modalitati de motivare:

• o Managerul trebuie să stabilească un set de criterii care influențează cel mai puternic comportamentul angajaților
• o Este necesar să se creeze o atmosferă propice motivării angajaților
• o Comunicați activ cu angajații dvs. pentru a evalua cât de motivat este angajatul, ce așteptări de la locul de muncă

stimulent pentru timpul liber

Program de lucru flexibil

ü Control - evaluarea calitativă și cantitativă și contabilizarea rezultatelor muncii. Controlul este un element de feedback, deoarece pe baza acesteia se ajustează deciziile, planurile, normele adoptate anterior.

b Coordonare - obținerea coerenței în activitatea tuturor legăturilor. Obiective - stabilirea interacțiunii în activitatea unităților de producție ale managerilor și specialiștilor, eliminarea interferențelor, abaterilor de la modul de operare specificat